Analiza Factorilor Culturali

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1- Cultura/ Cultura organizationala

1.1 Conceptul de cultura

1.2 De la conceptul cultură la cel de cultură a organizatiei

1.3 Modalitati de manifestare a culturii organizationale

1.4 Sistemul culturii organizationale si structurile sale componente

1.4.1 Functiile culturii organizationale

1.5 Cultura si motivarea angajatilor

1.5.1 Teorii ale motivarii angajatilor

1.5.2 Utilizarea recompenselor pentru motivarea angajaților

Capitolul 2 – Studiu de caz

2.1 Prezentarea companiei in care s-a efectuat studiul de caz

2.2 Misiune, viziune, valori

2.3 Obiectivele MedLife

2.4 Metodologia de cercetare

Capitolul 3. Analiza si interpretarea rezultatelor pe baza chestionarului

3.1 Rezultatele cercetarii

3.2 Concluzii si perspective ale culturii organizationale

Anexe

Anexa 1 Chestionar

Anexa 2 Fisa centralizatoare privind raspunsurile angajatilor

Bibliografie

INTRODUCERE

Analiza factorilor culturali este tot mai des abordată în literatura managerială deoarec e contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. Cultura organizațională este descrisă ca fiind un set complicat de convingeri, valori, comportamente și artefacte. De asemenea, deosebit de important este faptul că această cultură organizațională se poate schimba de-a lungul timpului sub influența mediului extern, dar, deseori, această schimbare poate să cunoască bariere din partea mediului intern. Astfel, putem afirma că cultura organizațională este complicată, emergentă și neunitară. Dacă menținerea culturii organizaționale este un demers relativ ușor pentru managementul unei organizații, mult mai dificilă se dovedește a fi schimbarea culturii organizaționale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbării îl reprezintă conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanțelor organizaționale. Comportamentele și atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii organizaționale sunt invariabile pe o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză, cultura organizațională se poate afla în imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situație des întâlnită în firmele din țara noastră.

Practica managerială arată că organizațiile se împotrivesc schimbării prin forța normelor, a obișnuințelor și prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard față de noile condiții de pe piață. Cea care poate schimba această stare de lucruri este cultura managerială. Managementul resurselor umane în organizații necesită înțelegerea influențelor atât a mediului intern cât și a mediului extern al organizațiilor. Din punct de vedere cultural, mediul intern este reprezentat de cultura organizațională, în timp ce mediul extern este reprezentat de cultura de ramură precum și de mediul socio-cultural. Variabilele culturale care pot influența practicile din managementul resurselor umane se manifestă pe trei niveluri.

În primul rând influența directă vine din partea culturii organizaționale care este structurată sub forma unor modele de credințe și convingeri manageriale. Aceste modele manageriale sunt legate de două elemente organizaționale: angajații și sarcinile. Convingerile manageriale legate de sarcini urmăresc natura și modul de realizare a acestora, iar cele legate de angajați, de natura și comportamentul acestora. Managerii selectează și implementează practicile din managementul resurselor umane pe baza acestor convingeri. Convingerile legate de sarcini sunt influențate de variabila culturală de ramură, aici făcându-se deosebirea între sectorul public și cel privat, între firme producătoare și de servicii, etc. De exemplu, statutul proprietății are influență asupra convingerilor în ceea ce privește realizarea obiectivului activității: organizațiile publice subliniază câștigul social, în timp ce organizațiile private pun accentul pe profit și scop. Condițiile de piață și natura industriei pot influența convingerile cu privire la modul în care sarcinile sunt realizate: în industria prelucrătoare procesul este mai important decât rezultatele, în timp ce în industria serviciilor și în unitățile de cercetare se pune accentul pe rezultate mai degrabă decât pe proces în sine. În mod similar, competitivitatea pieței forțează organizațiile să fie pragmatice, mai degrabă decât normative, în orientarea lor spre sarcini. Convingerile legate de angajați sunt influențate de variabila socio-culturală de la nivelul societății, și care se exprimă prin setul de valori împărtășite de către oameni într-o anumită societate. În această direcție s-au întreprins numeroase cercetări, încercând să se identifice dimensiunile valorilor tacite dintr-o organizație. Convingerile manageriale în legătură cu felul în care se prezintă angajații și felul în care aceștia se comportă depind de percepția managerilor în legătură cu modul în care societatea este caracterizată de aceste dimensiuni culturale.

Cultura organizațională care poate influența managementul resurselor umane, se

referă la credințele și convingerile împărtășite ale managementului asupra naturii și

comportamentului angajaților, în timp ce mediul socio-cultural se referă la percepțiile

manageriale în legătură cu valorilor împărtășite de oameni cu privire la modul în care o societate este structurată și funcționează. Pe lângă aceasta, cultura organizațională constă în două seturi de convingeri: cele legate de angajați și cele legate de sarcini, fiecare dintre

acestea fiind influențate de forțe diferite (adică mediul socio-cultural și respectiv, cel al

organizației).

Cultura organizațională influențează așteptările formale și informale ale indivizilor care fac parte dintr-o organizație, definește tipul de persoane care se vor adapta în cadrul organizației și afectează modul în care oamenii interacționează unii cu alții atât în mediul intern cât și în mediul extern. Normele impuse de cultura organizațională stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizație, în lipsa acestora fiind grav afectată funcționarea optimă a organizației.

Organizatia in care am dezbatut si pentru care am elaborat aceasta tema a rolului culturii organizationale si influentele acesteia asupra angajatilor este Compania Sc.MedLife.Sa, fiind compania in care am efectuat stagiul de practica in HR pe parcursul acestui an universitar. Aceasta companie activeaza in domeniul privat al serviciilor medicale. Ea s-a dezvoltat in permanenta din dorinta de a satisface cele mai exigente si mai complexe solicitari din domeniul medical avand o experienta de 19 ani. Studiul de caz s-a realizat in aceasta companie, in departamentul de Hr la sediul Medical MedLife din Piata Victoriei.

Capitolul intai vizează prezentarea conceptului cultură organizatională, urmărind

rolul de bază al culturii organizationale si celui mai important termen luat in discutie in lucrare, influenta acesteia asupra comportamentului angajatilor. Ideea de bază a elaborării capitolului urmăreste prezentarea conceptului de cultură organizatională. Demersul explicativ porneste de la definirea conceptului cultură si prezintă evolutia acestuia pană la aparitia conditiilor socioeconomice ce au facilitat studiile organizationale asupra culturii organizatiilor. Cultura organizatională este definită, clasificată si analizată in profunzime prin etalarea tuturor elementelor componente.

Capitolul al doilea prezinta studiul de caz care a fost realizat in cadrul companiei SC.MEDLIFE.SA si are drept obiectiv sublinierea rolului covarsitor a culturii organizatioanale in cadrul unei intreprinderi, deoarece cu totii ne nastem intr-o cultura, ne formam si ne stabilizam intr-un orizont cultural, suntem deopotriva creatori si receptori de cultura. De asemenea, am urmarit prin cercetarea efectuata sa identific existenta si evaluarea culturii organizationale in cadrul Companiei Sc.MedLife.Sa; observarea faptului daca cultura organizationala este privita in interiorul acestei intreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea si toti oamenii ei catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura loialitatea si a usura comunicarea intre acestia; cultura organizationala este inteleasa de catre toti angajatii si daca acestia adera in totalitate la ea; realizarea unei ierarhizari a valorilor specifice acestei organizatii, a modului in care sunt tratati oamenii, a masurii in care personalul adera la politicile si obiectivele intreprinderii.

Capitolul al treilea prezinta analiza si interpretarea rezultatelor obtinute in urma studiului de caz, concluzii si perspective ale influentei culturii organizationale.

1. CULTURA / CULTURA ORGANIZATIONALA

1.1. Conceptul de cultură

Întrucât cea mai importantă valoare pentru o companie o reprezintă capitalul uman, orice lucru care are impact asupra oamenilor și talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o importanță deosebită. Este evident, mai ales în ultimii ani, că anumiți factori legați de oameni, cum ar fi cultura sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt vitale în implementarea strategiei și atingerea rezultatelor dorite, mai ales în organizații multinaționale. Culturile naționale, locale și organizaționale joacă un rol esențial în comportamentul oamenilor și al companiilor. Aceste concepte sunt pline de substantă si mister, iar pe de alta parte, par axiomatice. In acest sens, reamintim o afirmatie celebră a nu mai putin celebrului autor al teoriei relativitătii, Albert Einstein: „dacă afirmatiile noastre sunt sigure, ele nu spun nimic despre realitate, iar dacă spun ceva despre realitate, ele nu sunt sigure.” Conceptul de cultură este larg dezbătut in numeroase domenii (antropologie, sociologie, filozofie, politică, artă etc.), dand nastere unor constructii semantice (cultura digitală, cultura opozitiei, cultura maselor, cultura elitelor, cultură artistică, cultura populară, cultura natională, cultura organizatiei etc.) care nu de putine ori au fost folosite dincolo de aspectul corect al unui rationament coerent, făcand din termenul cultură aproape un termen omniprezent. In altă ordine de idei, termenul cultură prezintă o sensibilă interactiune cu termeni ca: civilizatie, mentalitate, rasă, aculturatie, identitate etc. Tocmai datorită acestor aspecte complexe si controversate, definirea clară a conceptului de cultură intampină si in prezent numeroase dificultăti. Cultura este definita ca “programare mentala a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.” Pentru a realiza un asemenea demers consider oportun să pornim de la etimologia conceptului si să privim diacronic evolutia sa epistemică. „Se pare că evolutia semantică decisivă a acestuia (care va permite ulterior inventarea conceptului) a avut loc in limba franceză in secolul Luminilor, abia apoi răspandindu-se, prin imprumut lingvistic, in alte limbi invecinate (engleză germană).” În opinia lui Hofstede G, „cultura se învata, nu se mosteneste. Ea provine din mediul social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie deosebita de natura umana si de personalitatea individuala.”

1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizatiei

Fiecare organizație are propria ei identitate deoarece personalitatea ei este creată, în primul rând, de oamenii care lucrează în interiorul ei cu valorile, credințele, atitudinile proprii. Întâlnind valorile, credințele, atitudinile, obiceiurile, normele din cadrul organizației, oamenii sunt cei care fie le asimilează pe acestea, fie încearcă să le propage pe ale lor. Studiile realizate în managementul cultural evidentiaza faptul ca „la nivelul organizatiilor, practicile manageriale sunt influentate în cea mai mare masura de dorintele, aspiratiile, nevoile si asteptarile membrilor unei culturi. Nivelul interior al culturii furnizeaza si dezvolta la nivelul companiilor diverse instrumente manageriale, care permit studierea comportamentului angajatilor, membri ai unei anumite culturi”. Din această filieră termenul pătrunde si in stiintele economice, fiind preluat si abordat insistent de stiinta managementului, prin managementul comparat sau managementul intercultural. a determinat analize ale managementului japonez si ale cauzelor succesului său. Tendinta actuală de crestere, atat ca număr, dar si ca importantă a companiilor multinationale, precum si relatiile transfrontaliere ale firmelor nationale de succes, problemele de natură culturală cu care manageri se confruntă in aceste situatii, aduc in prim plan studierea culturii organizationale. De altfel si centrarea managementului modern pe resursa umană a organizatiei, favorizarea si reconsiderarea rolului angajatilor in cadrul firmei a dus la dezvoltarea vertiginoasă a conceptului de cultură. Cultura este forta internă a organizatiei, este personalitatea acesteia. Cultura este si in acelasi timp dezvoltă modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cunoscută si abordată corect, cultura unei organizatii poate deveni un instrument extrem de util pentru manager in vederea directionării pozitive a resursei umane spre indeplinirea scopului organizatiei. In caz contrar, cultura organizatională se poate dovedi si un obstacol pentru eficacitatea si eficienta firmei. Amploarea conceptului si interesul crescut al specialistilor nu a facilitat definirea sa, această dificultate se mentine si in cazul culturii organizationale ca si in cazul conceptului de cultură. “In momentul de fată, desi sunt acceptate numeroase formulări, nu există o definitie care, intr-o maniera unanimă, să fie considerată reprezentativă pentru acest concept’’. Unul dintre cei mai cunoscuti autori, in Romania, ai temelor de cultură organizationala este Edgar Schein. Recomandat in SUA ca „părinte-fondator al domeniului culturii organizationale”,Schein(1986) defineste astfel cultura organizatională: „ansamblu de ipoteze fundamentale pe care organizatia le inventează, le descoperă, le elaborează prin experientă pentru a trata problemele de adaptare externă si integrare internă, (ansamblu) care a functionat suficient de bine pentru a fi considerat ca valid si a fi invătat de către nou-veniti ca fiind forma corectă de perceptie, reflectare si gandire in raport cu problemele sale.” Ovidiu Nicolescu abordează cultura organizatională ca „ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptărilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomină in cadrul său si care ii conditionează direct si indirect functionalitatea si performantele” O definitie interesantă, pe care o voi considera ca definitie de lucru pentru demersul meu, formulează Năstase Marian: „cultura organizatională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor si comportamentelor ce sunt dominante intr-o organizatie, sunt transmise generatiilor următoare ca fiind modul normal de a gandi, simti si actiona si care au o influentă determinantă asupra rezultatelor si evolutiei acesteia.” Alexandru Puiu defineste cultura organizationala ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale si spirituale ale organizatiei, integrand un sistem de valori si convingeri care este cultivat si transmis sistematic in randul membrilor sai si in afara unitatii respective.” Autorii Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu au definit cultura organizațională ca „un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor și conceptelor de bază, al modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune.” Cultura organizațională „este reprezentată de convingerile componenților unei organizații exprimate printr-un sistem de atitudini, comportamente, atașamente, așteptări, aspirații și valori ale executanților și managerilor, conturate pe parcursul dezvoltării acesteia, condiționându-i într-o mare măsură funcționalitatea și performanțele, având și un mare impact asupra satisfacției membrilor săi.”

Tabel 1 Definitii ale culturii organizationale

Sursa: Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizationala, capitolul 2, pag. 64

1.3 Modalitati de manifestare a culturii organizationale

„Cultura organizationala este alcatuita dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai putin vizibile, in functie de cat de profund reusim sa patrundem in straturile sale. Dificultatea perceperii culturii unei organizatii provine atat din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate cat si din faptul ca ea cuprinde elemente ce se manifesta la nivel constient dar si la nivel subconstient, la nivel rational dar si la nivel emotional.” Cultura ia naștere la două niveluri:”cultura exterioara(care cuprinde cultura națională, cultura regională, cultura locală) și cultura interioara(cultura profesională, cultura grupului, cultura organizațională). Potrivit acestei opinii, cultura firmei este formată din: fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale); istorie(a oamenilor, structurilor, datelor importante, a mediului); ocupatii(aparente, legate de realitate, de maniera de execuție); valori(declarate, aparente, operaționale, atitudini); semne, credințe, simboluri și ipoteze (față de exterior, comportamente, timp, ritualuri, limbaj).” Modalitatile de manifestare ale culturii organizationale ”imbraca o mare diversitate de forme” dupa cum le clasifica Nicolescu O., si Verboncu I.:

Simboluri;

Valori organizationale;

Norme de comportament;

Ritualuri si ceremonii;

Istorie si mit.

În concepția autorului Geert Hofstede,”cultura organizațională se manifestă prin următoarele elemente: simboluri (cuvinte, gesturi, obiecte cu anumite semnificații), eroi(persoane care reprezintă adevărate modele pentru ceilalți), ritualuri (ceremoniile, ședințele, întâlnirile de afaceri) și valori (elemente cu rol important în formarea normelor).” Pentru a-și exercita impactul pozitiv asupra eficienței și evoluției unei întreprinderi, cultura organizațională trebuie să fie cunoscută și acceptată de majoritatea angajaților unei organizații. Managerii, prin acțiunile lor, trebuie să identifice elementele culturale care împiedică dezvoltarea organizației și să le transforme în atitudini, valori și comportamente ce favorizează îndeplinirea obiectivelor organizației. Înțelese și acceptate, aceste elemente se constituie într-un motor care impulsionează creșterea continuă a rezultatelor firmei.

1.4 Sistemul culturii organizationale si structurile sale componente

Cultura este un sistem bine inchegat de elemente, relatiile dintre acestea sunt clar stabilite in contextul dat si imprimă caracteristicile speciale culturii respective. Astfel, pentru a putea vorbi de o analiză completă a unei culturi organizationale, trebuie să luăm in calcul nu numai analiza unor elemente separate, ci si relatiile dintre acestea. Cultura organizatională este un sistem deschis fata de mediu, desi greu permeabil. Ea nu poate functiona altfel, ruptura sa de contextul socioeconomic in care se află organizatia ar duce la esecul acesteia. Elementele culturale sunt dezvoltate de membrii organizatiei in timp si sunt consolidate de către mediu prin confirmarea validitătii lor. Dacă un set de elemente culturale duce spre rezolvarea corectă a unor probleme pe care organizatia le intampină si isi mentine această calitate o perioadă suficientă de timp pentru a se cristaliza in constiinta angajatilor, atunci el devine valid si intră in componenta culturii organizatiei respective, transpunandu-se in atitudini si comportamente ce vor fi etalate ca fiind normale, corecte si de dorit tuturor membrilor, chiar si celor noi veniti sau vizitatorilor contextuali. Prin urmare cultura este dinamică si evoluează in timp in stransă corelatie cu oameni ce o compun si cu provocările la care acestia sunt nevoiti să facă fată. Totusi, trebuie precizat că ritmul evolutiei unei culturi, desi depinde de gradul ei de cristalizare in constiinta oamenilor, precum si de virulenta cerintelor mediului, este foarte lent. Acest ritm al evolutiei si mai cu seamă al schimbării culturii organizationale este asa de lent, incă unii cercetători afirmau că „succesul schimbării culturii organizationale este minim.” In această directie, a evolutiei sistemului numit cultură organizatională, se manifestă in literatura de specialitate două atitudini, una mai sceptică decat cealaltă:

a) sistemul cultural al unei organizatii se poate schimba foarte greu, iar durata procesului de schimbare se măsoară in ani, nu in luni. Desi se admite că durata de viată a unei organizatii sub forma aceleiasi „haine culturale”s-a redus in societatea contemporană, totusi limită este plasată undeva la circa 10, minimum 5 ani, ceea ce este mult prea mult in contextul contemporaneitătii, in care ritmul schimbărilor sociale este extrem de rapid.

b) “prezumtiile culturale si valorile se pot schimba numai in situatii de criză, atunci cand vechile elemente ale sistemului cultural au esuat in rezolvarea problemelor la care trebuiau să dea răspuns sau, pur si simplu, se simte că nu mai sunt adecvate.”

1.4.1 Functiile culturii organizationale

Se apreciază că „funcțiile culturii organizaționale pot fi”:

de furnizare a unui ecran protector între individ și lume (cultura controlează gradul de filtrare a atenției);

de integrare socială a membrilor organizației și de adaptare a sistemului la mediul aflat într-o continuă schimbare;

de atingere a scopurilor organizației prin direcționarea salariaților;

de menținere a unor modele socio-culturale morale pozitive pentru organizație, prin promovarea unor valori pozitive, benefice organizației și societății, în general;

de producție a elementelor materiale și spirituale ale organizației;

de transformare a omului dintr-o unitate biosocială într-o unitate a spiritului social.

Nu trebuie pierdută din vedere ideea că o „cultură organizațională puternică este cea care direcționează salariații în vederea realizării obiectivelor organizației. Sarcina culturii organizaționale este aceea de a mobiliza energia angajaților spre îndeplinirea obiectivelor care stau la baza strategiilor și politicilor firmei.” În prezent, se acordă o atenție majoră culturii organizaționale și datorită rolului acesteia în creșterea performanțelor organizațiilor.

1.5. Cultura si motivarea angajatilor

In opinia lui Geert Hofstede, “pot exista organizatii cu o cultura puternica, cat si organizatii cu o cultura labila, slaba. In cadrul culturii puternice, toti membrii organizatiei agreeaza si isi asuma un set specific de comportamente dezirabile, in timp ce intr-o cultura labila exista un set neclar de norme comportamentale.” Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amandoua de dimensiunea Individualism-Colectivism. „In S.U.A. motivatiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si indeplini obligatiile fata de sine.” Termeni ca autoimplinire sau respect de sine se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. Într-o societate mai colectivistă, oamenii încearcă, în primul rând, să-și îndeplinească obligațiile față de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar conștiința colectivă ar putea fi direcționată și către obiective mai importante: instituția sau țara. Acești oameni nu sunt preocupați de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă în relațiile cu ceilalți membri ai grupului. Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt: evitarea incertitudinii si masculinitate-feminitate. Se pot distinge „patru tipuri de motivatii pe patru grupuri de tari”:

        Tarile scandinave, Tarile de Jos si Tarile din Africa – masoara performantele ca succese colective care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata.

        S.U.A. si Marea Britanie au o cultura masculina – motivarea se face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri materiale si a unei realizari personale.

        Japonia, tarile germanofone, Grecia, cateva tari latine si tarile arabe- motivarea se bazeaza pe siguranta personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca intensa.

        Franta, Spania, Portugalia si alte tari latine si asiatice au o cultura feminina- iar motivatiile se realizeaza prin securitate si apartenenta.

În activitatea organizatiilor moderne previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, acestea trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat. In fond, doar identificarea cauzelor este o acțiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acționa. Preocuparea managerilor de a obține maximul de la angajații

lor trebuie să țină cont atât de motivațiile fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea, în consecință, a măsurilor care se impun.

1.5.1 Teorii ale motivarii angajatilor

Teoria echitatii – dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornește de la premisa că „oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judeca dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.” Fiecare angajat are nevoie nu să primească aceeași răsplata, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții. Teoria echității poate atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare angajat să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Teoria așteptării – dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă „un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.”

Consider că prin teoria asteptarii fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.

Teoria reîntăririi sau a consolidării – este „teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică elaborată de B. F. Skinner in "Science and Human Behaviour", 1953, aceasta teorie se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.” Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite și în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra

motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.

1.5.2 Utilizarea recompenselor pentru motivarea angajaților

Consecințele muncii angajatilor depind si de modul in care acestia sunt recompensati. Dacă ei cred că o creștere a productivității va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizațiile ar trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajați. Folosirea recompenselor bănești constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plată trebuie să se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților. Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface multe dintre trebuințele si nevoile angajatilor. El oferă angajaților posibilitatea de a cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-și cumpere locuințe pentru satisfacerea nevoilor de securitate și totodată le permite acestora să-și dezvolte nevoile de stimă. Utilizarea altor recompense decat cele banesti sunt de asemenea importante pentru motivarea angajatilor. Exemple de astfel de recompense pot fi:

vizitele la locul de muncă al angajatilor performanti din companie, realizate de către manageri;

atribuirea unor responsabilități speciale sau onorifice;

intreținerea unor delegații;

complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

angajatul să prezinte el însuși în fața colegilor sau in cadrul unei conferințe realizarile;

publicarea rezultatelor în jurnalul organizatiei.

Este preferabil ca recunoașterea meritelor să fie făcută regulat si permanent. Efectul unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al gesturilor mari făcute rar și neregulat.

2. STUDIU DE CAZ – Rolul culturii organizationale si influenta acesteia asupra angajatilor

2.1 Prezentarea companiei in care s-a efectuat studiul de caz

“Avand o istorie de 19 ani MedLife activeaza in domeniul privat al serviciilor medicale. Momentan, numarul de angajati este de peste 2500, reprezentand resursa cea mai importanta a companiei, operand in cele 12 hyperclinici, 12 centre cu specializare unica, 18 laboratoare proprii de analiza, 8 farmacii, 6 spitale mono si pluridisciplinare, 3 maternitati avand acoperire nationala prin clinici proprii si clinici partenere, 145 centre partenere, 28 de cabinete on site.” In 2010 MedLife a lansat o linie proprie de farmacii, PharmaLife Med. Farmaciile Pharmalife Med functioneaza in cadrul Hyperclinicilor si Spitalelor MedLife, urmand ca reteaua de farmacii sa fie extinsa atat in Bucuresti cat si in tara. Compania s-a dezvoltat in permanenta din dorinta de a satisface cele mai exigente si mai complexe solicitari din domeniul medical. „Sanatatea este profesia si pasiunea noastra, iar obiectivul acesteia este sa imbunatateasca calitatea vietii fiecarui pacient care ii trece pragul. Accesul la serviciile medicale este facilitat de sistemul integrat pe care il aplica: ambulatoriu, spital, laborator de analize, farmacie, imagistica, abonamente corporate.”

MedLife se bucura de recunoasterea internationala a calitatii serviciilor, prin sustinerea pe care o au din partea International Finance Corporation – divizia de consultanta financiara a Grupului Bancii Mondiale, precum si a Societe Generale, care au ales sa ii sprijine, devenind actionari MedLife.

2.2 Misiune, Viziune, Valori

MedLife este cu un pas inainte in tot ceea ce inseamna serviciile medicale: complexitatea si calitatea actului medical; tehnologia din dotare si profesionalismul corpului medical. Pacientii MedLife doresc sa fie tratati de cei mai buni medici, sa fie asistati de cel mai bine pregatit personal medical si de cea mai avansata tehnologie. Valorile in care crede MedLife sunt responsabilitatea, inovatia, profesionalismul, grija si respectul. Responsabilitate in tot ceea ce face. MedLife este ghidat de ceea  ce este important pentru viata si sanatatea oamenilor. Inovatie -MedLife are o preocupare constanta pentru metode, tehnologie si organizare care sa duca la tratamente/solutii medicale mai bune si mai eficiente. Profesionalism- MedLife a reunit peste 1100 de medici, profesori, conferentiari, doctori in medicina, care, zi de zi, isi fac meseria cu profesionalism si dedicare. Grija si respectul fiecarui angajat si pacient formeaza impreuna un intreg valoros.

2.3 Obiectivele MedLife

Printre obiectivele pentru urmatorii ani ale companiei se numara „extinderea retelei de hyperclinici MedLife in orasele mari din tara, retehnologizarea tuturor unitatilor medicale existente, deschiderea de noi unitati PharmaLife, proiecte de extindere si retehnologizare a hyperclinicilor existente, acreditarea tuturor spitalelor conform standardelor Comisiei Nationale de Acreditare a Spitalelor.”

2.4. Metodologia de cercetare

Demersul rational utilizat pentru a ajunge la indeplinirea obiectivului propus, acela de a observa influentele culturii organizationale asupra comportamentului angajatilor, il constituie folosirea drept metode ale cercetarii cantitative – ancheta pe baza de chestionar, instrumentul metodologic folosit fiind chestionarul. La metoda de cercetare aplicata au contribuit urmatoarele criterii: precizia rezultatelor, costul, timpul de realizare, natura populatiei de referinta, informatia disponibila. Avantajele care sustin eficienta metodei alese sunt: facilitarea extragerii indivizilor supusi studiului, un cost si un timp scazut de determinare a esantionului, posibilitatea unui control riguros al procesului de culegere a datelor. Chestionarul a fost aplicat in cadrul firmei in perioada 20-24 aprilie 2015. Acesta cuprinde 30 de intrebari si ajuta la determinarea culturii organizationale si la evaluarea acesteia prin prisma comportamentelor angajatilor si a modului in care acestia percep ca se potrivesc cu organizatia din care fac parte si isi indeplinesc asteptarile. Pentru a evita efectul de halo (tendinta angajatilor de a raspunde asemanator la mai multe intrebari ) s-a ales o prezentare lejera a chestionarului. Alegerea scalelor pentru intrebarile de acest tip (cu scala) s-a facut in functie de variabila studiata astfel incat sa se evite generarea erorilor de apreciere (tendinta de a da raspunsuri neutre sau contradictorii). Pentru a asigura confidentialitatea informatiilor cu privire la respondenti in vederea cresterii acuratetei datelor obtinute nu se vor specifica numele acestora, ci doar pozitia in cadrul organizatiei, sexul si varsta respondentului, la care se adauga vechimea in cadrul fimei. Chestionarul a fost distribuit prin contactare directa, angajatilor companiei MedLife din Departamentul de resurse umane, din Piata Victoriei. Toate cele 9 chestionare au fost completate corect, acestea constituind obiectul analizei statistice.

3. Analiza si interpretarea rezultatelor pe baza chestionarului

Datele privind observarea si ancheta pe baza de chestionar efectuate in Compania Sc. MedLife.Sa in perioada 20-24 aprilie 2015 au fost culese, prelucrate, analizate si interpretate de mine tinand cont de studiile unor specialisti in cercetare. Chestionarul contine la inceput o scurta prezentare a obiectului chestionarului si apoi este structurat in doua parti: partea I – Date de identificare si partea a II-a – Date de evaluare a valorilor din firma. Prima parte este formata dintr-un set de noua intrebari de ordin general cu scopul de a usura intrarea in subiect. Cea dea doua parte contine un set de 21 intrebari introduse cu scopul de a determina care sunt valorile, normele, principiile etice ale organizatiei si masura in care personalul adera la valorile, obiectivele, politicile firmei. Cele mai frecvente tipuri de scale utilizate de mine in chestionar sunt: scalele nominale si anume cele dihotomice cu raspuns de tip da/nu, cu varianta neutra, cu un raspuns posibil dintr-o lista data. In cadrul chestionarului am folosit si intrebari cu scala ordinala:cu ierarhizarea preferintelor( cel mai important, cel mai putin important), Likert( de la acord total pana la dezacord total), intrebari cu scale cu diferentiere dupa importanta( foarte mult, deloc). Raspunsurile angajatilor la chestionar pot fi observate in fisa centralizatoare privind raspunsurile angajatilor din anexe.

Tabel 2 Incadrarea personalului dupa criterii de varsta, sex, pregatire profesionala

Sursa: Creatie proprie

3.1. Rezultatele cercetarii

In urma raspunsurilor pe baza chestionarului efectuat rezulta faptul ca organizatia Sc.MedLife.Sa este o organizatie orientata spre respectarea principiilor etice, a valorilor, promovand o atitudine orientata catre client. Misiunea este de a oferi servicii medicale de cea mai buna calitate. Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: respectarea disciplinii si a ordinii, comportament etic si integritate, asumarea responsabilitatii si a lucrului in echipa. Personalul adera la obiectivele si politicile organizatiei, manifestand fata de aceasta loialitate. Sursele de informatii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinte si instructaje periodice cu salariatii, regulamentul companiei. Pe de alta parte, se poate afirma faptul ca SC.MEDLIFE.SA se incadreaza in categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor si prin perspective care ofera motivarea pozitiva. De asemenea, se poate conchide faptul ca societatea apartine tipului de cultura rationala – piata, in cadrul careia principalele criterii de performanta sunt eficienta si profesionalismul. Este o companie colectivista, deoarece favorizeaza interdependenta, loialitatea fata de familie. MedLife se incadreaza in tipul organizatiilor caracterizate printr-o distanta mica fata de putere, o cultura cu o puternica evitare a incertitudinii, fiind in acelasi timp o cultura orientata pe termen lung.

Grafic 1 Multumirea angajatilor la locul de munca

Se observa din graficul 1, ca 4 din 9 angajati sunt foarte multumiti de mediul in care isi desfasoara activitatea, iar 3angajati din 9 sunt multumiti in timp ce 2 angajati sunt destul de multumiti. Cultura este un predictor semnificativ al performanțelor organizaționale, deoarece un angajat mulțumit va da și randament la locul de muncă.

3.2 Concluzii si perspective ale culturii organizationale

Rezultatele studiului indică faptul că cultura organizațională este un predictor semnificativ al performanțelor organizaționale, deoarece un angajat mulțumit va da și randament la locul de muncă, precum și a metodelor și tehnicilor folosite în managementul resurselor umane. De asemenea, indivizii care lucrează într-o organizație influențează și contribuie la formarea și modificarea culturii organizaționale prin valorile, convingerile și obiceiurile însușite din mediul familial, educațional și social, toate aceste medii fiind influențate de dimensiunea națională a spațiului în care o persoană trăiește și își desfășoară activitatea.Obiectivul principal al lucrării a fost acela de a urmarii studiul conexiunilor și influențelor care pot să apară între cultura organizațională și resurseler umane dintr-o organizatie. Există tendințe clare în rândul angajaților de a se implica tot mai mult în luarea deciziilor sau în procesele de evaluare a performanțelor și a calității. Dar există și o mentalitate a neimplicării, a delăsării, a omogenizarii în cadrul unui grup, prin aceasta dorindu-se o vizibilitate cât mai redusă a angajatului ca persoană. Nu putem forma o cultură ideala, dar un spor de flexibilitate și adaptarea la realitățile culturale naționale pot îmbunătăți existenta culturală a organizațiilor. Cultura organizațională influențează direct toți angajații, rezultatele nefiind întotdeauna cuantificabile, dar creează un cadru care contribuie la îmbunătățirea productivității organizaționale.

Toate activitățile dintr-o organizație se desfășoară într-un cadru cultural specific acesteia, de aceea practicile manageriale utilizate se înscriu în acest context. Astfel, introducerea unei anumite practici trebuie să ia în considerare nu numai calitățile sale intrinseci sau obiectivele urmărite, ci și concordanța culturii organizaționale, multe dintre acestea putând fi respinse de către angajați dacă nu se adaptează la cultura organizațională existentă. De aceea cultura organizațională poate impune criterii specifice de judecare a practicilor manageriale. De asemenea, cultura poate să influențeze pozitiv colectivitățile care există într-o organizație. Prin creșterea responsabilității și a implicării angajaților în procesele de muncă, cultura organizațională poate să ofere o fundație temeinică pentru îmbunătățirea serviciilor și a întregii dezvoltări strategice a organizației.

Anexe

CHESTIONAR

Buna ziua! Ma numesc Cristina si as dori sa imi acordati cateva minute din timpul dumneavoastra pentru a completa urmatorul chestionar. Avand in vedere faptul ca in aceasta companie am efectuat stagiul de practica, mi-am propus sa aplic un chestionar pe tema “Rolul culturii organizationale si influentele acesteia asupra comportamentului angajatilor”. In acest sens, v-as ruga sa aveti amabilitatea de a-mi furniza o serie de informatii referitoare la aspectele legate de tema acestui studiu. Aceste informatii vor avea un regim confidential si vor fi utilizate exclusiv in scopul cercetarii.

Partea I – Date de identificare

1. Care e pozitia dumneavoastra in cadrul organizatiei ?

Pozitie:

Varsta:

Sex:

Nivel de educatie:

Vechime in organizatie:

2. Cat de multumiti sunteti de beneficiile oferite de companie ?

3. Va considerati apreciat de conducerea companiei?

4. Exista anumite facilitati care v-ar face viata mai usoara si munca mai confortabila?

a) da

b) nu

5. Exista facilitati pentru a putea comunica cu colegii in mod satisfacator ?

a) da

b) nu stiu

c) nu

6. In cadrul organizatiei, va simtiti ca facand parte dintr-o echipa ?

7. In organizatia dumneavoastra exista un regulament de ordine interioara ?

a) da

b) nu

c) nu stiu

8. Normele acestui regulament sunt respectate ?

a) da

b) nu

c) nu raspund

9. Stiti care sunt valorile si etica in organizatia dumneavoastra ?

a) da

b) nu

Partea II – Date de evaluare a valorilor din firma

10. Care din urmatoarele valori sunt intalnite mai des in cadrul organizatiei dumneavoastra :

a) responsabilitatea si integritatea fata de angajati

b) moraliatea in desfasurarea competitiei

c) tratarea personalului cu demnitate si respect

d) sustinerea salariatilor in a adopta un comportament etic

11. Cea mai importanta valoare organizationala pentru dumneavoastra este:

a) Cinste

b) Corectitudine

c) Integritate

d) Transparenta

12. Care din urmatoarele valori sunt mai relevante din punctul dumneavoastra de vedere ?

a) abilitatea de a comunica

b) transparenta organizationala

c) executarea intocmai a dispozitiilor sefilor ierarhici

d) asumarea responsabilitatii pentru consecintele propriilor decizii

13. Etica si valorile organizatiei sunt in armonie cu valorile, etica si convingerile dumneavoastra ?

14. Daca considerati ca o decizie sau o actiune a organizatiei este in dezacord cu valorile si etica dumneavoastra, va simtiti liber sa exprimati acest lucru ?

15. Sunteti multumit(a) de posibilitatea de a va exprima ideile catre conducerea superioara ?

16. Cat de satisfacut sunteti de calitatea comunicarii din cadrul organizatiei ?

17. Considerati ca opinia dumneavoastra este luata in considerare?

18. Exista o traditie a impartasirii culturii in organizatia dumneavoastra ?

19. De cand sunteti angajat, v-ati imbunatatit nivelul cunostintelor in beneficiul dumneavoastra ?

20. Sunteti de acord cu urmatoarele afirmatii :

21. Care considerati ca este cel mai important factor de motivare a salariatilor in cadrul organizatiei dumneavoastra :

a) Siguranta la locul de munca

b) Salariul

c) Conditiile de munca

d) Cultura organizationala

22. Sunteti de acord cu ierarhizarea urmatoarelor valori :

23. Care credeti ca sunt principalele cauze ce duc la incalcarea valorilor in cadrul firmei?

a) dorinta de castiguri imediate

b) nivelul de salarizare

c) conflictele de interes

d) nerespectarea regulamentului intern

24. In cadrul organizatiei au loc intalniri formale intre angajati pentru a discuta problemele sau alte chestiuni specifice firmei ?

a) da

b) nu

Daca da, ce frecventa au aceste intalniri?

25. Credeti ca angajatii sunt implicati in procesele decizionale care au loc in organizatie?

26. Conducerea are o relatie apropiata cu angajatii?

27. In cadrul organizatiei, femeile sunt tratate in mod egal cu barbatii?

a) nu, femeile sunt mai protejate

b) da, toata lumea este tratata in mod egal

28. Mentionati va rog nivelul de multumire privind urmatoarele beneficii:

29. Va rog mentionati nivelul de multumire privind raspunsurile pe care le-ati primit ori de cate ori ati intrebat ceva legat de beneficii.

30. Daca ati avea ocazia, ce valori ati schimba la locul de munca ?

a) relatiile dintre angajati

b) atitudinea fata de salariati

c) sistemul de salarizare

d) metodele de motivare a angajatilor

Multumesc pentru timpul acordat! Parerea dumneavoastra este importanta pentru studiul realizat de mine.

Anexa 2 Fisa centralizatoare privind raspunsurile angajatilor la intrebarile din chestionar

Bibliografie

. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, 2008

2. Năstase, M., 2004, p.29.

3. Puiu Al., Management – analize si studii comparative, editia a II-a, Ed.Economica, Pitesti, 2004

4. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999

5. Cochină I., Managementul general al firmei, Ed. Tribuna Economică, București, 2004

6. Hofstede G. – Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economica, Bucuresti, 1996

7. Cuche, D., 2003, pag.23

8. Hofstede G. – Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economica, Bucuresti, 1996

9. Van Ruysseveldt J. – International Human Resource Management, Sage Publications, London

0. Whitely&England., Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization’’, Academi of Management Journal

1. Edgar Schein., 1986 citat de Băcanu, B., 2006

12. Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizationala.

13. Popescu-Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economică, București, 2003

14. Nicolescu O., Verboncu I., “Fundamentele managementului organizatiei”, Bucuresti, Editura Tribuna Economica 2001

15. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996

6. Bogathy, Z., 2004

7. Popescu Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economică, București, 2003

18. Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004

9. Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, London

20. Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C., Managementul resurselor umane

21. Ghidul angajatului MedLife

22. http://www.medlife.ro

23. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

24. http://www.editurauniversitara.ro

25. http://www.hr-club.ro