Analiza Evolutiei Firmei S.c. Compret Gim S.r.l

Capitolul 2 Prezentarea firmei S.C. COMPREST GIM S.R.L

2.1 Prezentarea generală a firmei

S.C. Comprest Gim S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată, cu capital privat, cu sediul în România, municipiul București, sector 4, Str. Luica 62-64.

Cod de identificare fiscală – 4772216

Număr de înregistrare la Registrul Comerțului – J40/23439/1993

Cod CAEN: 4674: Comert cu ridicata al echipamentelor si furniturilor de fierarie pentru instalații sanitare și de încălzire.

Forma juridică de proprietate – Societați comerciale cu răspundere limitată

Capitalul social subscris și vărsat – 1.000,00 RON

Număr de telefon: 021/4504690

2.2 Structura acționariatului – este aceeași de la înființarea firmei în anul 1993 și are în componență doi asociați: Domnul Lumînare Marian și Doamna Lumînare Paula , ambii deținând câte 50% din totalul parților sociale. Cei doi dețin de altfel și funcțiile de Directori Generali si Administrator.

Compania a fost înființată în anul 1993 și este situată în București cu un efectiv de peste 50 angajati, S.C. Comprest Gim S.R.L. comercializează materiale de constructii si producerea unei game largi de articole de ambalaj din aluminiu si materiale flexibile pentru industria alimentara, ca si a tuturor produselor industriale similare.

Produsele și serviciile au ca piață principală de desfacere: România. Clienții sunt firme importante de pe plan local și național. S.C. Comprest Gim S.R.L. este o companie ce pune un accent deosebit pe calitate, fiind astfel certificata ISO calitate-mediu-sanatate și securitate în muncă punând accent pe calitatea produselor si promptitudinea cu care raspunde solicitarilor pentru ca toți utilizatorii de servicii să fie satisfăcuți.

2.3 Obiectul de activitate

S.C. Comprest Gim S.R.L. își desfășoară activitatea de comercializare a produselor la sediul permanent situate în Bucuresti,sector 4. Pentru că nu este capacitate suficientă pentru a întreține stocul de produse s-a închiriat un depozit pe Sos de Centura nr.107 .

Principalele produse sunt:

Produse din lemn:

Cherestea

Grinzi

OSB

Țevi :

Țevi dreptunghiulare

Țevi ng+zn

Țevi pătrate

Țevi construcții

Țevi cazane

Țevi conductă

Țeavă CMH

Prăfoase

Produse din oțel lat

Produse din oțel beton

Produse UNP+INP:

UNP

INP

PROFIL " T"

PĂTRAT PLIN

Produse HEB

Produse IPE

Produse HEA

Sisteme Gips

Produse pentru blocuri zidărie:

Cărămida

B.C.A

B.C.A

Alte produse pe care le mai distribuie sunt : sârme , plase sudate , curbe sudură , electrozi , tablă , discuri , cornier.

Ponderea principalelor categorii de produse fabricate în totalul cifrei de afaceri:

Țevi – 31%

Produse pentru blocuri zidărie – 18%

Produse din lemn – 16%

Sisteme Gips– 13%

Prăfoase– 12%

Produse din oțel beton-10%

2.4 Organizarea structurala

Sructura organizatorica în cadrul societatii este foarte bine definta la toate nivele de activitate, pentru a asigura o buna defasurae a activitatii. Organizarea societatii se prezinta conform organigramei.

Firma SC Comprest GIM S.R.L este împartita pe departamente, astfel:

1. Departamentul administrativ se ocupa cu:

–         Întretinerea retelelor de calculatoare (software, hardware);

–         Evidenta stocurilor;

–         Rapoarte;

–         Operatiuni vamale;

–         Evidenta materiilor prime, a materialelor (intrare/ iesire);

–         Logistica;

–         Securitatea firmei;

–         Întocmirea listelor de preturi.

2. Departamentul contabilitate se ocupa cu:

–         Evidenta contabila;

–         Întocmirea balantei (lunar) si a bilantului (de doua ori pe an);

–         Raportare;

–         Legalizarea documentelor, împreuna cu avocatul firmei;

–         Evidenta cash-flow – lui;

–         Operatiuni bancare;

–         Operatiuni prin casa;

–         Efectuarea de plati catre furnizori;

–         Urmarirea încasarilor de la clienti;

–         Întocmirea facturilor;

–         Evidenta cartilor de munca;

–         Depunerea documentelor contabile la Administratia Financiara;

–         Înregistrarea si pastrarea evidentelor contractelor de munca si a contractelor de colaborare;

–         Acordarea salariilor si înregistrarea acestora în contabilitate;

–         Evidenta zilelor de concediu acordare fiecarui angajat.

3. Departamentul comercial se ocupa cu:

–         Conceperea si trimiterea de oferte catre clienti;

–         Contacte cu clientii în vederea încheierii de noi contracte;

–         Realizarea de filme si clisee pentru comenzi de ambalaje;

–         Contactarea posibililor clienti la târguri si expozitii de specialitate nationale si internationale;

–         Culegerea de date privind concurenta si întocmirea de situatii referitoare la preturile, produsele si datele tehnice ale firmelor concurente;

–         Stabilirea tehnicilor si strategiilor comerciale pentru impunerea produselor firmei pe piata si eliminarea competitiei în domeniu;

–         Întocmirea comenzilor pentru materii prime si materiale pe baza cantitatilor existente în stoc;

–         Urmarirea platilor efectuate de catre clienti si preseaza în momentul în care acestia refuza sau întârzie platile;

–         Implementarea tehnicilor de marketing care sa conduca la un raport eficient calitate – pret al produselor;

–         Urmarirea eficientei productiei;

–         Efectuarea comenzilor interne pentru înlesnirea comenzii pentru materii prime, materiale, vopsele si pentru programarea orelor de munca.

4. Departamentul productie se ocupa cu:

–         Urmarirea si coordonarea productiei;

–         Întocmirea fiselor de lucru pentru masini;

–         Efectuarea controlului productiei;

–         Verificarea calitatii produselor;

–         Executarea sarcinilor trasate de conducere, intervenite pe parcursul procesului de productie;

–         Eliberarea certificatelor de calitate si a fiselor de rebuturi;

–         Preluarea comenzilor interne pentru materii prime, materiale, întocmite de catre Departamentul Comercial;

–         Confirmarea cantitatilor de materii prime si materiale existente în stoc;

–         Confirmarea zilei în care se vor produce ambalajele sau comanda materiile prime si materialele;

–         Întretinerea si reglarea masinilor;

–         Operarea masinilor.

Societatea este administrata de catre un director numit de Adunarea generala a asociatilor pentru o perioada nelimitata.. Directorul este salariat de societate si este individual sau solidar raspunzator fata de societate si fata de terti pentru prejudiciile rezultate din abateri de la dispozitiile legale, din abateri de la statut, precum si pentru orice alte greseli în administrarea societatii. În astfel de situatii el va putea fi revocat prin decizia Adunarii generale. Directorul are urmatoarele atributii:

a)     angajarea si concedierea personalului societatii;

b)    stabileste drepturile si obligatiile personalului angajat;

c)     elaboreaza si aproba regulamentul interior de functionare a societatii prin care se stabilesc îndatoririle si responsabilitatile personalului societatii;

d)    aproba operatiuni de încasari si plati conform competentelor stabilite de Adunarea generala;

e)     operatiuni de cumparare sau vânzare de bunuri (cu exceptia mijloacelor fixe) conform competentelor stabilite de Adunarea generala;

f)      aproba încheierea de contracte de închiriere;

g)     stabileste tactica si strategia de marketing;

h)     aproba încheierea sau rezilierea de contracte conform competentelor stabilite de Adunarea generala;

i)       supune anual Adunarii generale a asociatilor, în termen de 60 zile de la încheierea exercitiului economico-financiar raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de profit si pierderi din anul precedent, precum si proiectul programului de activitate si proiectul de buget al societatii;

j)       rezolva orice alte probleme date de Adunarea generala a asociatilor în competenta sa.

Personalul de conducere al societatii este numit de Adunarea generala a asociatilor. Restul personalului este angajat de director. Angajarea personalului se face în cadrul schemei de organizare pe baza de contract de munca individual, care se înregistreaza la Camera de munca. Nivelul salariilor pentru nivelul societatii, pe categorii de calificare si functii, se stabileste si poate fi modificat de catre Adunarea generala a asociatilor. Drepturile si obligatiile personalului societatii se stabilesc prin regulamentul de organizare si functionare a societatii de catre Comitetul de directie.

2.5 Piața

Situația actuală pe piața materialelor de construcții nu este una favorabilă obținerii de profit, ci mai degraba se duce o luptă pentru menținerea unei cote de piața apropiată celei obținută in anii precedenți .

Din piata totala a constructiilor, sectorul materialelor de constructii, acopera aproximativ o treime. Anul trecut aceasta a stagnat la o valoare de aproximativ 3,2 mld. euro.

„ Prețul producătorilor a crescut din cauza faptului că s-a diminuat volumul de producție. Ceea ce arată cifrele de afaceri este că producătorii au consimțit să-și reducă din profit ca să își poată susține prezența pe piață. De asemenea, problemele producătorilor sunt legate și de mărimea termenelor de plată la distribuitori și de reducerea costurilor pentru partea de forță de muncă”, conform NewsIN.

2.6 Furnizorii

Furnizorii reprezintă una din forțele concurențiale esențiale, cu care se „confruntă” o firmă în mediul său concurențial. Spiritul „economiei de piață” la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vanzărilor, ci și celorlalte piețe după care se asigură resursele necesare dezvoltării dintre care piața furnizorilor deține un rol hotărâtor.

Firma Comprest Gim are ca furnizor principal S.C ARCELOR MITTAL S.A , lider mondial în industria oțelului, ce a fost fondat în 2006 prin fuziunea celor mai mari 2 grupuri metalurgice: Mittal Steel si Arcelor. În prezent ArcelorMittal are o capacitate de producție de 116 milioane tone, reprezentând circa 10% din volumul total de producție de oțel la nivel global și 310,000 angajați în peste 60 de țări.

Un al doilea furnizor important dar care în momentul de față se confruntă cu probleme din punct de vedere financiar este S.C MECHEL S.A ce înglobează societăți din minerit, siderurgie și prelucrarea metalelor atât din Romania cat și din țări precum Rusia și Lituania.

Comprest Gim se bazează și pe furnizori precum S.C SIDEROM STEEL S.R.L , S.C DAN STEEL GROUP BECLEAN S.A. ce produc sârmă din fier și oțel , sârmă din oțel, trefilată, oțel pentru armare , sârmă, din metale feroase , articole din sârmă metalică , tifon, țesături și plase metalice .

Furnizorii reprezintă una din cele mai importante forțe concurențiale astfel că problemele acestora se rasfrang asupa companiei care primește materialele întrucât acestea se afla într-o relație directă și situația uneia o influențează pe cealaltă.

2.7 Clienții

Comprest S.R.L comercializează produse pentru persoanele din toate categoriile sociale și pentru toate preferințele, așadar firma nu dispune de o lista cu “clienți preferați” .

Printre principalii clienți se regăsesc S.C ROMSTRADE S.R.L, un competitor reprezentativ în peisajul constructorilor din Romania, fiind recunoscută pentru realizarile proprii în domeniul lucrărilor de infrastructură.De altfel ei își propun să asigure un înalt nivel calitativ al lucrărilor executate, investindu-se în acest sens resurse umane și tehnologii avansate în concordanță cu standardele europene. 

Un alt client important este S.C. MARI-VILA COM S.R.L , o societate cu răspundere limitată , a cărei activitate a început in 1991 cu mici lucrări de amenajări și renovări de construcții civile și activitatea de producție industrială, în special tâmplărie metalică apoi a început producția de tâmplărie din aluminiu, pe o linie completă de prelucrare – import Italia, producerea de piese cale de rulare tramvai, iar din anul 1997 au început să fie executate lucrări edilitare (rețele apă și canal) și lucrări de reabilitare cale tramvai.

Încă doi clienți importanți ai firmei Comprest Gim sunt : SC CRIS STYLE IMPEX SRL, o societate comercială ce produce mobilier pentru grădină și SC AGETAPS SRL ce execută tâmplărie PVC și aluminiu cu geam termoizolant, perți cortină și accesorii pentru ferestre (plase contra insectelor, jaluzele verticale și orizontale, rulouri) , construcții industriale și civile, hale industriale și civile, show-room-uri, reprezentațte firme , shoping-mall-uri – cu structură metalică – cu panouri termoizolante cu poliuretan sau cu vată minerală – cu pereți și acoperiș tristrat (tablă – vată – tablă) – cu pereți casetați.

2.8 Principalii concurenți

În momentul de față piața de distribuție a materialelor de construcții și furniturilor de fierarie pentru instalații sanitare și de încalzire este una foarte dinamică în municipiul Bucuresti deși în timpul recesiunii o parte dintre ele au falimentat.

Concurenții direcți ai firmei sunt: S.C BANDUC S.A. , S.C AMSET PRODEXIM S.R.L , S.C TURBO TUB S.R.L , S.C PRESTO CONSTRUCT S.R.L , S.C MAIRON S.R.L .

În prezent, S.C COMPREST GIM S.R.L se află într-o strânsă concurență cu S.C AMSET PRODEXIM S.R.L ,înființată în 1994, o societate ce are peste 55 angajați cu vârsta medie de 30 ani și deține ca spațiu o suprafată de 2,5 ha teren, din care 4500 mp sunt birouri și spații acoperite, care permit depozitarea-conservarea produselor, prelucrarea oțelului beton si realizarea de confecții metalice și cu S.C PRESTO CONSTRUCT S.R.L, intrată pe piața materialelor de construcții de peste 15 ani reunind ofertele unora dintre cei mai importanți și prestigioși furnizori, ce oferă garanție asupra calitații produselor și implicit asupra investițiilor desfășurate. Liderul de piață este S.C. BADUC S.A unul dintre marii furnizori de materiale pentru construcții și instalații, din Romania,având o experiență de peste patru decenii întotdeauna dând dovadă de profesionalism.

2.9 Mediul concurențial

Mediul concurențial al firmei este in principiu mediul extern al acesteia și care, în general nu se află sub controlul managerial (ca de exemplu: structura concurenței și a pieței,cererea pe piață, modificări în sistemul de finanțare, inflație și rata dobânzilor, evoluția tehnică și tehnologică, costurile materiilor prime și ale utilităților, legislație, schimbări de mentalitate, stil de viață, cultură).

Industria de distribuție de materiale de construcții este un tip de industrie matură caracterizată prin: încheierea perioadei de creștere rapidă și începerea uneia de creștere lenta, structură și regulile concurenței sunt consolidate, concentrarea preferințelor cumpărătorilor asupra mărcilor consacrate, rata redusa a produselor/serviciilor noi, intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor și de îmbunătațire a serviciilor.În acest caz se recomandă o strategie de dominare prin costuri; redesfășurare geografică; strategii organizaționale; strategii de restrucrurare.

În comparatie cu firmele concurente societatea este dotata cu utilaje mai performante si ca urmare calitatea produselor este mai buna si pretul este mai mare. Astfel, societatea se axeaza pe obtinerea unor profituri mari prin calitate si nu prin pret.

Programul de lucru în cadrul productiei este mai îndelungat – se lucreaza în trei schimburi, pentru a fi în conformitate cu politica firmei legata de promptitudine în efectuarea comenzilor.

Aceste obiective ale firmei, conturate mai sus, conduc la obtinerea unei clientele stabile si la consolidarea pietei.

CAPITOLUL 3

Analiza evoluției activității firmei S.C Compret Gim S.R.L

Pentru a analiza evoluția activității a S.C Comprest Gim S.R.L, pe o perioadă de trei ani (2012 – 2014), vom folosi o serie de indicatori și indici. Vom realiza analiza activității firmei Comprest Gim cu ajutorul celor două grupe principale de indicatori și îi vom analiza pe cei ce reprezintă o semnificație ridicată în cadrul procesului de evaluare a activității firmei:

Indicatorii de volum: activele fixe și circulante, activele totale, capitalul social, capacitatea de producție, profitul, cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile, datoriile, creanțele, costurile etc;

Indicatorii de eficiență: productivitatea muncii, salariul mediu, viteza de rotație a activelor circulante, solvabilitatea, lichiditatea, ratele rentabilității etc;

Pentru a analiza evolutia activitatii firmei Comprest Gim s-a realizat, pe baza bilantului contabil si contului de profit si pierdere, o analiza financiara pe ultimii trei ani.

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a SC COMPREST GIM SRL. este favorabila. Desigur, aceasta situatie a avut drept cauze majore influente din mediul ambiant national si international intrucat o mare parte din factorii economici, de management, politici etc. au actionat in mod negativ asupra rezultatelor obtinute de intreprindere.

Recomandările ce pot fi valorificate in remodelarea manageriala sunt conturate ca o premisa a depistării potentialului de viabilitate economica a intreprinderii in urma analizei elementelor prezentate in continuare.

Productivitatea muncii este reprezentata de raportul dintre volumul productiei si cheltuielile de munca. De aici obtinem cantitatea de produse obtinuta cu o anumita cheltuiala de munca.

Folosind raportul invers, obtinem cheltuiala de munca efectuata in obtinerea unei unitati de produs.

Deosebim :

– Productivitatea anuala este egala cu raportul dintre cifra de afaceri si numarul mediu de salariati

〖Wa〗_2012= 13.543.439 : 195 = 69 453, 53

〖Wa〗_2013= 15.580.441 : 147 = 105 989, 39

〖Wa〗_2014= 16.668. 100 : 149 = 111 866,44

Concluzionam faptul ca in perioada 2012 – 2014 ,in conditiile cresterii cifrei de afaceri realizata de COMPREST GIM SRL a crescut productivitatea anuala pe un salariat de la 69 453, 53 RON in anul 2012 la 123 563 RON in anul 2014.

Cifra de afaceri inregistreaza o crestere de aproximativ 4% fata de anul 2010 desi s-a facut simtita prezenta crizei economice la nivel national, prin accentuarea crizei economice care s-a manisfestat prin scaderea puterii de cumparare a populatiei.

Analiza incadrarii firmei in corelatii economico-fundamentale

Corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor :

De ordin cantitativ:

Cifra de afaceri (2014/2013)= 1, 07

Cifra de afaceri (2013/2012)= 1, 15

Fondul de salarii (2014/2013)= 0, 95

Fondul de salarii (2013/2012)= 1, 11

Numar de salariati (2014/2013)= 1, 01

Numar de salariati (2013/2012)= 0, 75

De ordin calitativ :

Productivitatea muncii (2014/2013)= 1,16

Productivitatea muncii (2013/2012)= 1,52

Salariul mediu (2014/2013)= 0,93

Salariul mediu (2013/2012)= 01,47

Viteza de rotatie, exprimata prin: coeficient (numar de rotatii) si durata unei rotatii este indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante.

Analiza cheltuielilor si a veniturilor

Analiza cheltuielilor

Un instrument important de masurare a eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostice, ce pregatesc terenul analizei rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.

Bilantul contabil si alt documente au pus la dispozitia elaborarilor studiului suficiente informatii in acest domeniu, a caror analiza si interpretare au fost realizate cu ajutorul instrumentului specific analizei economice.

Ne oprim la cateva aspecte legate dee dinamica unor categorii de cheltuieli.

Comparativ cu dinamcia cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile din tabelul urmator.Se constata cresteri ale acestor indicatori cantitativi, de eforturi si efecte.

Pe baza tabelului urmator vom analiza in continuare anumite categorii de cheltuieli in dinamica.

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata cu relatia:

Rch=Ch x 100

CA

Asadar:

In anul 2012: 143,91 Ron

In anul 2013: 113,43 Ron

Iar in anul 2014: 106,57 Ron

Se observa ca din anul 2012 pana in anul 2013 s-a produs o diminuare a acestui indicator, deci o imbunatatire, determinata de cresterea cifrei de afaceri .

S-a realizat o scadere a cheltuielilor in 2014 fata de 2013 cu 90 596 lei.

Analizand structura cheltuielilor putem spune ca, o serie de cheltuieli au inregistrat cresteri semnificative cum ar fi cheltuielile cu materia prima si materialele directe,cresterea datorata majorarii preturilor de achizitie la lapte si unele ambalaje provenite din import. Cheltuielile cu personalul s-au diminuat cu aproximativ 5 %.

Analiza veniturilor

Veniturile sunt in continua crestere incepand cu anul 2008, dar in ultimii ani se poate observa o scadere destul de brusca.

Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2012 – valoare: 19.698.859 RON.

Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2013 – valoare: 17.786.837 RON.

In bilantul din anul 2014(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate au crescut cu 41 309 RON, adica cu 431, 580 %, fata de anul precedent.

Analiza rentabilitatii

Rentabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a realiza profit, necesar atat productiei si dezvoltarii, cat si remunerarii capitalurilor.

Rentabilitatea reprezinta o informatie indispensabila bancilor, creditorilor, unor parteneri de afaceri si este integrate in sistemul de relevare a potentialului economico-financiar al firmei.

Analiza rentabilitatii poate fi realizata cu ajutorul profitului si a ratei rentabilitatii.

Analiza ratelor rentabilitatii

Informatiile prezentate in continuare sunt edificatoare in a ilustra tendintele inregistrate de S.C. AGROLACT PRODCOM SRL. in domeniul eficientei (rentabilitatii).

In determinarea celor 4 rate ale rentabilitatii, formulele utilizate sunt:

Rc= Profit brut x 100 Rv= Profit brut x 100

Costuri de productie Cifra de afaceri

Ra= Profit brut x 100 Re= Profit brut x 100

Active totale Capital permanent

Diagnosticarea firmei S.C. COMPREST GIM S.R.L

3.1. Diagnosticarea mediului extern

În cadrul procesului de diagnosticare al firmei Comprest Gim este importantă o analiză a celor cinci forțe concurențiale din cadrul Modelului Porter.

Înțelegerea modului în care cele 5 forțe concurențiale influențează rentabilitatea sectoriului în care firma își desfășoară activitatea stă la baza dezvoltării unei strategii ce vizează sporirea profiturilor pe termen lung. În urma efectuării analizei, Porter sugerează urmarea a trei căi principale de acțiune strategică: poziționarea companiei unde forțele exercită cea mai mică influență,

exploatarea schimbărilor structurale a forțelor și remodelarea forțelor în favoarea companiei.

Figura 2, Cele 5 forțe concurențiale (Modelul lui Porter)

3.1.1 Analiza concurenților

Fiecare firmă „luptă” cu alte firme concurente care produc și oferă servicii ce satisfac nevoi asemănătoare. Concurenții se pot grupa în concurenți direcți și concurenți indirecți. Concurenții direcți mai sunt cunoscuți drept concurenți la nivelul industriei sau al mediului concurențial al unei firme.

În cadrul acestui subcapitol ne vom axa pe analiza și evaluarea concurenților direcți ai firmei Comprest Gim.

Numărul firmelor ce activează pe piața de distributie a materialelor de constructii este mare, fiecare firmă dorind să obțină o cotă cât mai mare de piață, concurența fiind una foarte intensă.

Concurenții direcți ai S.C Comprest Gim S.R.L sunt : S.C AMSET PRODEXIM S.R.L , S.C TURBO TUB S.R.L , S.C PRESTO CONSTRUCT S.R.L , S.C MAIRON S.R.L . Liderul incontestabil pe această piață este S.C BANDUC S.A. cu o cotă de piață de 35%, celelalte firme fiind într-o foarte strânsă concurență pentru un loc secund.

Tabelul nr. 4, Clasificarea companiilor după cota de piață

.

Aceștia sunt principalii concurenți ai Comprest Gim, ei oferind acelorași categorii de consumatori produse și servicii similare, la prețuri similare, fiecare încercând să obțină o nouă parte a pieței și să transforme clienții potențiali în clienți efectivi.

Matricea BCG este o diаgrаmă creаtă de cаtre Bruce Henderson pentru Boston Consulting Group în аnul 1968 pentru а аjutа corporаțiа în procesul de аnаliză а unităților de аfаcere și а liniilor de producție. Аceаstа а аjutаt compаniа să аloce resurse și este utilizаtă cа o uneаltă аnаlitică în brаnd mаrketing, mаnаgementul produselor, mаnаgementul strаtegic și аnаliză portofoliului de produse. Modelul BCG аre lа bаzа fenomenul „curbei de experiență”, motiv pentru cаre este denumit și modelul „curbei de experiență”.

În urma aplicării modelului BCG (aplicat și pentru trei dintre concurenții principali), realizăm că produsele comercializate de firmă, se încadrează în cadranul „Dileme”, acestea neavând o cotă de piață foarte mare și nu generează venituri superioare.

La nivel local, Comprest Gim își distribuie produsele printr-un magazin propriu, situat în orașul Bucuresti,sector 4. În continuare vom enumera produsele reprezentative ale concurenților firmei la nivel local.

Tabelul nr. 5, Produsele reprezentative ale concurenților

Avantajul competitiv – pentru a face față unei piețe cu o concurență acerbă cum este cea a materialelor de construcții, firmele trebuie să aibă în vedere fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora față de produsele concurenților.

Principalul avantaj competitiv al firmei Comprest Gim este acela că oferă nu numai un foarte bun serviciu de consultanță clienților, dar încearcă și fidelizarea acestora prin oferirea de discount-uri la un anumit număr de comenzi sau la comenzile care depășesc o anumită sumă de bani .

Comprest Gim se diferențiază de ceilalți concurenți de pe piața locală și prin serviciile post-vanzare cum ar fi garanțiile pentru produsele achiziționate.

Prin abordarea strategiilor de diferențiere, aceste companii stabilesc bariere de intrare și ieșire pentru noi concurenți, cea mai „ridicată” barieră în acest domeniu fiind cea economică (utilaje, instalații), acestea fiind foarte costisitoare și greu de întreținut.

3.3 Analiza SWOT

3.3.1. Puncte forte și puncte slabe

Analiza mediului intern m-a ajutat sa identific puncte forte si puncte slabe ale firmei astfel incat sa pot recomnda o strategie ce poate ajuta compania sa depasesca obstacolele pe care le intalneste in atingerea obiectivelor din urmatorii ani si in special pentru a obtine profit.

Puncte forte

Puncte slabe

3.3.2 Identificarea oportunitătilor și amenințarilor

În urma analizei mediului extern al firmei, am identificat principalele oportunități și amenințări aferente mediului concurențial al firmei.

Oportunități

Amenințări

În urma analizei mediului intern și extern al firmei am ales să detaliez unele puncte forte și puncte slabe ale firmei care determina aparitia amentarilor și a oportunitatilor:

Strategia de motivare a angajaților reprezintă un punct forte al firmei, managerii acesteia fiind foarte preocupați de metodele de recompensare a angajaților, cum ar fi recompensele financiare pentru cei mai eficienți muncitori sau de organizarea săptămânală a unor concursuri sportive în rândul angajaților. Firma organizează de asemenea mese festive pentru angajați cu ocaziile aniversărilor firmei sau îndeplinirii unor obiective majore. Prin concretizarea acestui punct forte, firma are o foarte bună oportunitate de creștere a productivității muncii.

Existența unei rețele de calculatoare performante care leagă birourile între ele reprezintă un atu pentru firmă, în sensul că se realizează o bună comunicare între departamentele întreprinderii, informațiile „circulând” mult mai ușor, calculatoarele diminuând substanțial din munca depusă de angajați. Acest punct forte reprezintă o bună oportunitate pentru firmă de a deveni o întreprindere performantă din punct de vedere managerial.

Politica de marketing slab dezvoltată a firmei reprezintă un punct slab, iar acest lucru poate avea efecte dezastruoase asupra activității întreprinderii. Acest aspect reprezintă o reală amenințare pentru firmă, în sensul pierderii potențialilor clienți și a diminuării cotei de piață.

Rezultatele financiare nefavorabile, respectiv scăderea indicatorilor de eficiență ai firmei din ultimii ai și previziunile specialiștilor pentru perioadele următoare reprezintă de asemenea o amenințare, în cel mai rău caz firma putând intra în insolvență.

3.3.3 Analiza SWOT

Pentru a reprezenta grafic oportunitățile, amenințările, punctele tari și punctele slabe identificate, se folosește metoda analizei SWOT.

Pe baza acestei analize SWOT vom formula principalele măsuri de raționalizare.

CAPITOLUL 4

Rentabilitatea este categoria economică ce exprimă capacitatea întreprinderii de a obține profit, ceea ce reflectă performanța acesteia. Obiectivul major al întreprinderii este atât mărirea averii participanților la viața întreprinderii (acționari, salariați, creditori, stat), cât și creșterea valorii sale, pentru asigurarea propriei dezvoltări. Realizarea acestui obiectiv este condiționată de desfășurarea unei activități rentabile, care să permită remunerarea factorilor de producție și a capitalurilor utilizate, indiferent de proveniență.

Orice afacere implică o investiție care are drept consecință rezultatul așteptat de investitor. Cu cât acest rezultat este mai mare, cu atât se pot forma noi surse disponibile pentru alte investiții în diverse scopuri: stimularea partenerilor, asigurarea propriei dezvoltări, crearea de rezerve. Rentabilitatea unei afaceri rezultă din comensurarea efectelor concretizate în venituri cu eforturile depuse reflectate în cheltuielile aferente.

După modul în care se realizează comparația între efecte și eforturi, în analiza rentabilității se utilizează două serii de indicatori de evaluare care se exprimă în mărimi absolute și în mărimi relative. Indicatorii în mărimi absolute se obțin sub forma unor marje, (diferențe) între venituri și cheltuieli, iar indicatorii în mărimi relative se obțin sub forma unor rate (rapoarte) între diverse rezultate și cheltuielile sau capitalurile utilizate.

Marjele prin ele însele caracterizează insuficient gradul de rentabilitate al întreprinderii, deoarece pot exista unități foarte rentabile cu marje mici și invers, rentabilități slabe cu marje mari. Numai ratele caracterizează real gradul de rentabilitate, exprimând în modul cel mai sintetic eficiența cheltuielilor sau a utilizării capitalurilor.

Analiza rentabilității se realizeză pe baza datelor din contul de rezultat Profit și pierdere, situație financiară anuală redactată în termeni de flux, care cuprinde ansamblul fluxurilor patrimoniale ce permit crearea bogăției plecând de la ansamblul cheltuielilor și veniturilor. Soldul net al contului (creditor sau debitor) reflectă performanța (contraperformanța) întreprinderii, respectiv capacitatea acesteia de a genera fluxuri viitoare de numerar prin utilizarea resurselor existente.

Prezentarea contului de rezultat poate fi realizată în două moduri : după natură și după funcții (destinație). În prima variantă contul de rezultat este redat sub formă de tabel, în debit înregistrând cheltuielile, iar în credit veniturile.

Măsurile propriu-zise

În urma identificării oportunităților și amenințărilor din cadrul subcapitolului precedent, vom formula principalele măsuri de raționalizare, respectiv posibilitățile de raționalizare a vânzărilor.

O primă măsură de raționalizare pentru firmă este aplicarea unei strategii solide de marketing, aceasta fiind și una dintre cele mai importante măsuri pentru firmă, întrucât departamentul de marketing a fost lăsat în planul secund în aplicarea strategiilor din ultimii ani. Pentru aplicarea acestei strategii trebuie sa avem în vedere:

Schimbarea atribuțiilor și responsabilitătilor directorului de marketing și a angajaților acestui compartiment;

Integrarea în strategia generală a firmei;

Promovarea produselor prin intermediul pe internet prin intermediu unui site actualizat și bine pus la punct;

Contactarea posturilor de televiziune și radio locale în vederea difuzării unor spoturi publicitare ale produselor firmei.

O altă măsură benefică bunei dezvoltări a firmei o reprezintă diminuarea puterii de negociere a furnizorilor, in momentul de față aceștia negociând de pe poziții de forță cu întreprinderea. Cauzele acestei puteri a furnizorilor sunt:

piața cu foarte mulți concurenți;

dimensiunea redusă a întreprinderii.

Adoptarea unei strategii de dezvoltare, în sensul menținerii calității produselor, simultan cu reducerea costurilor. Nivelul prețurilor în raport cu calitatea acestora reprezinta principalul avantaj competitiv al produselor S.C Comprest Gim S.R.L. Obținerea acestui avantaj competitiv înseamnă, de cele mai multe ori compromisuri în ceea ce privește costurile de producție, de cele mai multe ori firma obținând un profit minim din vânzarea produselor.

Menținerea sau îmbunătațirea sistemului de motivare a personalului este o altă măsură pe care firma trebuie să o ia în calcul in vederea bunei desfășurări a activității comerciale. Managerii trebuie să fie in permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să își determine angajații să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creștere a calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându-se și mai mult timp gândindu-se la munca și la carierele lor.

Reproiectarea sistemului managerial al întreprinderii

„Reproiectarea manageriala este cea mai complexă modalitate de schimbare managerială, și presupune mutații de fond în configurația și funcționalitatea sistemului de management și a comportamentelor sale majore, ce pot merge până la înlocuirea sa”.

Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

În cadrul firmei S.C Comprest Gim S.R.L este necesară implementarea de sisteme, metode și tehnici de management moderne. Astfel, recomandăm utilizarea ca sistem principal de management MPO (managementul prin obiective), acesta fiind recomandat în cazul întreprinderilor ce prezintă deficiențe majore la nivelul întregului sistem managerial.

Astfel, se urmărește instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere, care să coboare până la nivelul executanților și care să favorizeze participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat.

O altă măsură se referă la folosirea corespunzătoare, eficientă, a unor metode și tehnici de management, ca de exemplu ședința și delegarea, a căror aplicare este deseori tratată superficial.

Reproiectarea sistemului decizional

În cadrul întreprinderii analizate, subsistemul decizional prezintă deficiențe majore, așadar reproiectarea sistemului decizional are un grad ridicat de importanță în cadrul reproiectării sistemului managerial per total.

Pentru îndeplinirea acestor obiective este necesară parcurgerea unei serii de acțiuni în cadrul demersului reproiectării subsistemului decizional:

Culegerea, înregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional;

Analiza sistemului decizional: analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate, analiza încadrării pe funcții ale managementului, analiza calității deciziilor, analiza instrumentarului decizional, întocmirea sinopticului cu simptome pozitive și negative ale conceperii și funcționării sistemului decizional;

Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului decizional.

Reproiectarea sistemului informațional

În cazul firmei S.C Comprest Gim S.R.L, importanța informațiilor și a modului de transmitere a acestora în interiorul întreprinderii au un rol foarte important, în urma reproiectării dorindu-se o și mai mare eficiență. În vederea reproiectării eficiente a subsistemului informațional, se va avea în vederea implementarea eficientă a următoarelor măsuri:

Definirea principalelor canale informaționale și a persoanelor responsabile de operarea fluxurilor informaționale aferente acestora;

Eficientizarea utilizării sistemului informatic existent, în vederea reducerii costurilor: eliminarea timpilor de repaus al componentelor informatice, reducând numărul total de stații de lucru, utilizarea suporturilor de informații refolosibile etc.;

Utilizarea software-ului adecvat pentru tratarea eficientă a informațiilor.

Reproiectarea sistemului organizatoric

Structura organizatorică din cadrul întreprinderii este de tip ierarhic-funcțional, însă această structură este, în realitate, una instabilă, datorită insuficientei delimitări a principalelor sarcini, competențe și responsabilități din fișele de post individuale. Astfel este adeseori complicată îndeplinirea obiectivelor individuale aferente acestor fișe de post.

În cazul întreprinderii analizate, reproiectarea subsistemului organizatoric presupune o serie de măsuri specifice:

Delimitarea clară a compartimentelor, funcțiilor și posturilor în cadrul structurii organizatorice;

Elaborarea unui regulament de organizare și funcționare care să corespundă misiunii și viziunii întreprinderii;

Elaborarea unor fișe de post noi corespunzătoare fiecărui post din întreprindere; se va avea în vedere definirea clară a sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente fiecărui post în vederea corelării cât mai precise a obiectivelor individuale cu cele ale organizației;

Elaborarea unei diagrame de relații în vederea identificării principalelor relații funcționale și ierarhice din cadrul întreprinderii;

O altă strategie adoptată de aceștia este de tip defensiv ce are rolul de a proteja avanatjul concurențial,reducând riscul ca firma să fie atacata. Firma a urmărit să :

lărgească liniile de produse și servicii pentru a domina nișele potențiale

a semnat contracte de exclusivitate cu furnizori pentru a bloca accesul rivalilor agresivi ;

a acordat reduceri substanțiale la achizițiile de volum mare pentru client precum Capital Corporation, Mari Villa pentru ca acețtia să nu dorească să lucreze cu rivalii firmei;

a redus timpul de livrare a pieselor de schimb dar a și extins garanțiile pentru a fideliza consumatorii;

În timpul recesiunii și a perioadei de după ,firma a realizat greseli strategice, acestea fiind rezultatul disperării și al unei slabe analize a concurenței .Câteva dintre erorile pe care managerul firmei le-a facut sunt:

utilizarea datoriilor pentru finanțarea investițiilor de reducere a costurilor,materializate în noi unitați de producție;

inițierea reducerilor de preț fără un avantaj anterior de cost.Firma a realizat reduceri de preț la produsele ce presupuneau costuri ridicate neputând astfel să se mențină la o linie de plutire,fără a avea pierderi.

orientarea eforturilor de cercetare către produselor slabe, în locul celor tari.

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT