Analiza Evaluarii Performantelor Profesionale Individuale LA Ag.raiffeisen Bank

CUPRINS

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. CADRUL GENERAL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE 4

Definirea noțiunii de evaluare a performanțelor 4

Evaluarea performanțelor – parte componentă a Managementului Resurselor Umane 5

Criteriile de evaluare și standardele de performanță 6

Criteriile de performanță 6

Standardele de performanță 7

Performanța și satisfacția în muncă 8

Obiectivele evaluării performanțelor profesionale individuale 9

Etapele procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale 11

Surse ale potențialelor erori și factori care distorsionează procesul de evaluare a performanțelor 13

Tehnici și metode de evaluare a performanțelor profesionale 17

Aspecte ale interacțiunii evaluator-evaluat 27

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A BĂNCII RAIFFEISEN 28

Scurt istoric 28

Misiune și obiect de activitate 29

Misiune 29

Obiect de activitate 30

Organizarea 30

Structura acționariatului 30

Consiliul de administrație 31

Centrele regionale de management 31

Structura organizatorică 32

Mediul competițional 32

Produse și servicii 32

Clienții 33

Concurența 33

Piața 35

Structura personalului în perioada 2005-2006 36

Evoluția personalului 36

Pregătire profesională 37

Evoluția numărului de angajați cu studii universitare 38

Evoluția mediei de vârstă a angajaților 38

Evoluția Raiffeisen în perioada 2005-2006 39

Evoluția activelor, a datoriilor și a capitalurilor proprii 39

Evoluția profitului după impozitare 40

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: ANALIZA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE LA RAIFFEISEN BANK AGENȚIA VASILE AARON 41

Date generale privind Agenția Raiffeisen Bank Vasile Aaron, Sibiu 41

Prezentarea Agenției 41

Personalul Agenției 41

Analiza evaluării performanțelor profesionale la Agenția Raiffeisen Bank Vasile Aaron 41

Evaluarea semestrială a performanțelor profesionale individuale la Agenția Raiffeisen Bank Vasile Aaron 41

Evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale la Agenția Raiffeisen Bank Vasile Aaron 56

Bonus anual și creșterea de merit 61

Erori potențiale în evaluarea performanțelor profesionale la Raiffeisen Bank 61

CAPITOLUL 4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI 62

BIBLIOGRAFIE 64

=== ANALIZA EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE LA AG.RAIFFEISEN BANK ===

CUPRINS

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. CADRUL GENERAL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE 4

Definirea noțiunii de evaluare a performanțelor 4

Evaluarea performanțelor – parte componentă a Managementului Resurselor Umane 5

Criteriile de evaluare și standardele de performanță 6

Criteriile de performanță 6

Standardele de performanță 7

Performanța și satisfacția în muncă 8

Obiectivele evaluării performanțelor profesionale individuale 9

Etapele procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale 11

Surse ale potențialelor erori și factori care distorsionează procesul de evaluare a performanțelor 13

Tehnici și metode de evaluare a performanțelor profesionale 17

Aspecte ale interacțiunii evaluator-evaluat 27

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A BĂNCII RAIFFEISEN 28

Scurt istoric 28

Misiune și obiect de activitate 29

Misiune 29

Obiect de activitate 30

Organizarea 30

Structura acționariatului 30

Consiliul de administrație 31

Centrele regionale de management 31

Structura organizatorică 32

Mediul competițional 32

Produse și servicii 32

Clienții 33

Concurența 33

Piața 35

Structura personalului în perioada 2005-2006 36

Evoluția personalului 36

Pregătire profesională 37

Evoluția numărului de angajați cu studii universitare 38

Evoluția mediei de vârstă a angajaților 38

Evoluția Raiffeisen în perioada 2005-2006 39

Evoluția activelor, a datoriilor și a capitalurilor proprii 39

Evoluția profitului după impozitare 40

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: ANALIZA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE LA RAIFFEISEN BANK AGENȚIA VASILE AARON 41

Date generale privind Agenția Raiffeisen Bank Vasile Aaron, Sibiu 41

Prezentarea Agenției 41

Personalul Agenției 41

Analiza evaluării performanțelor profesionale la Agenția Raiffeisen Bank Vasile Aaron 41

Evaluarea semestrială a performanțelor profesionale individuale la Agenția Raiffeisen Bank Vasile Aaron 41

Evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale la Agenția Raiffeisen Bank Vasile Aaron 56

Bonus anual și creșterea de merit 61

Erori potențiale în evaluarea performanțelor profesionale la Raiffeisen Bank 61

CAPITOLUL 4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI 62

BIBLIOGRAFIE 64

INTRODUCERE

EVALUAREA este o activitate prin care are loc motivarea personalului, care menține contactele personale, recunoaște munca de calitate și promovează o anumită imagine asupra evaluatului. Cunoașterea performanțelor realizate înseamnă o înțelegere reală a modului în care angajatul își îndeplinește sarcinile și vizează randamentul pe care acesta îl dă la locul de muncă. Cunoașterea propriei competențe profesionale dă celui evaluat încredere în propriile forțe, constituind și un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive față de muncă. Când vorbim despre performanțe, de obicei ne gândim la efectul unei acțiuni ce depășește nivelul comun și tinde spre limite înalte, care se pot constitui chiar în recorduri. Obținerea de performanțe constituie mobilul existenței firmei și motivul întregii activități a resurselor umane. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcției manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obținute cu standardele impuse. Evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcționate resursele umane și firmele în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Practic, evaluarea performanțelor înseamnă: o operațiune periodică scrisă, repetată la anumite intervale de timp; un bilanț al muncii depuse, stabilirea oportunităților, a șanselor viitoare; presupune discuții cu personalul, prilej pentru un schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.

Evaluarea este necesară pentru elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din muncă a personalului; cunoașterea de către angajați a modului în care li se percep forțele și slăbiciunile; stabilirea contribuției individuale și a grupului la realizarea scopurilor firmei; elaborarea deciziilor de recompensare a activității depuse; depistarea nevoilor de instruire și perfecționare la nivelul indivizilor și a grupurilor din cadrul organizației.

Esențial este ca evaluarea să surprindă atât aspectele cantitative, măsura în care s-au realizat sarcinile, cât și cele calitative, ce pun în evidență dificultatea sarcinilor rezolvate și modalitatea de îndeplinire a sarcinilor de lucru.

Alegerea temei : De ce evaluarea?

Am ales tema aceasta pentru că prin evaluare pot să aflu care sunt cerințele impuse unei bănci, care sunt punctele forte, pe ce se pune accent, care sunt așteptările de la angajați, cum trebuie să se poarte angajații, limbajul folosit într-o bancă.

De ce banca Raiffeisen?

În primul rând pentru că am făcut practică câteva luni la Raiffeisen Bank , în al doilea rând pentru că este o bancă ce are deja un renume și în România și care pune un mare accent pe calitate, pe perfecțiune, totul făcându-se pe baza unor criterii scrise, de la limbajul corpului și până la cuvintele folosite. În Raiffeisen Bank totul se învață.

Prezentarea lucrării:

Lucrarea este împărțită patru capitole, fiecare având mai multe subcapitole:

În primul capitol am abordat cunoștințe teoretice în ceea ce privește tema studiată Evaluarea performanțelor profesionale.

În al doilea capitol am făcut o prezentare generală a Băncii Raiffeisen.

În al treilea capitol am analizat evaluarea performanțelor la banca Raiffeisen Ag Vasile Aaron.

În ultimul capitol am tras concluziile și am venit cu noi propuneri.

CAPITOLUL 1.

CADRUL GENERAL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

DEFINIREA NOȚIUNII DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

Evaluarea este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățiile care le revin.Ca activitate complexă a managementului resurselor umane, evaluarea presupune, evaluarea potențialului psihosocioprofesional al resurselor umane, evaluarea comportamentului resurselor umane, evaluarea performanțelor realizate într-o perioadă de timp către resursele umane angajate în cadrul organizației. Primele două componente ale acestei activități se realizează în cadrul recrutării și selecției resurselor umane, iar cea de a treia reflectă prioritar, performanțele sau rezultatele obținute. Evaluarea performanțelor are în general o puternică componentă emoțională sau psihologică, deorece pe parcursul procesului de evaluare, individul trebuie să se raporteze atât la el însuși cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea.Privită ca un instrument indispensabil pentru puterile publice, evaluarea constitue „oglinda” necesară care să permită organizației să-și modifice în mod periodic acțiunea sa pentru a răspunde cît mai bine nevoilor interesului general.

Evaluarea performanțelor poate fi definită ca „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitarea competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregăirii, a conturării perspectivelor de promovare. ”

A.Manolescudefinește evaluarea performanțelor ca un proces sistematic și deosebit de complex, care se conturează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia, un proces prin care se efectuază analize și aprecieri atît asupra comportamentului în muncă și a performanțelor membrilor unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora. El consideră prioritar a găsi răspunsuri cât mai complete la unele întrebări-cheie pentru a înțelege complexitatea noțiunii de evaluare a performanțelor:

„Este încurajată , sprijinită sau susținută activitatea de evaluare a performanțelor ?”

„Există un sistem coerent de evaluare a performanțelor?”

„ De ce trebuie evaluate performanțele?”

„ Cine trebuie să facă evaluarea performanțelor?”

„ Care sunt metodele și sistemele de evaluare cele mai adecvate?”

„Când este necesară să se efectueze evaluarea performanțelor?”

„ Evaluarea performanțelor se face mai frecvent decât o dată pe an ?”

Este evident că unul dintre punctele-cheie ale reușitei constă în capacitatea de a evalua în mod echitabil rezultatele managerile.

În opinia altor specialiști în domeniu ca, de exemplu, P. Lemaitre, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

După cum se poate constata definiția lui Lemaitre, completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca de exemplu:

Este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp.

Este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin rapoarte la obiectivele stabilite de șeful ierarhic.

Permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare.

Presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprime liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Aceasta înseamnă că, orice descriere am folosi, este necesar să reflecte importanța activității de evaluare, precum și acceptarea ei de către cei evaluați datorită sprijinului primit.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR – PARTE COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Componentă a managementului resurselor umane , evaluare performanțelor este o activitate managerială deosebit de importantă cu multiple implicații atât la nivel individual, al fiecărui membru al organizației luat în parte, cât și la nivel organizațional, respectiv al organizației luată ca întreg.

Asfel, sistemele de evaluare a performanței constitue o parte intrisecă și deosebit de importantă a sistemului de management, în general, și a sistemului de management a resurselor umane, în special.

Schema prezentată în continuare (fig 1.1) reprezintă în opinia lui J.T. Austin, P. Villanova și H.D.Hidman, legăturile evaluării performanței și cu alte activități ale managementului reurselor umane.

Fig. 1.1- Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane

Prin utilizarea bazei de date formate de-a lungul timpului cu privire la rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale salariaților, managementul organizației își va spori competența capacității de decizie în vederea inițierii unor cursuri de pregătire , perfecționare profesională, verificarea eficienței unor metode de pregătire.

CRITERILE DE EVALUARE ȘI STANDARDELE DE PERFORMANȚĂ A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

CRITERIILE DE PERFORMANȚĂ

Criteriile de performanță reprezintă seturi de norme specifice fiecărei profesii, meserii, ocupații sau fiecărui post de muncă. Evaluarea performanței umane presupune compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire cu criterile de performanță.Criterile de performanță stabilesc ce trebuie făcut , iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor salariaților se concentrează pe următoarele aspecte:

Trăsăturile de caracter și temperamentale;

Potențialul fizic și imtelectual;

Caracteristicile de personalitate și profesionale care pot fi modificate prin pregătire și experiență;

Performanță generală;

Performanță specifică;

Potențialul de perfecționare profesională.

Se analizează conformotatea dintre relizăriile angajatului și nivelul câștigurilor salariale.

Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performanței se pot identifica:

Competența de post;

Orientarea spre calificare;

Caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate etc.);

Preocupare pentru obiectivele firmei;

Adaptabilitate pe post;

Capacitate decizională;

Spiritul de echipă;

Capacitatea de comunicare.

Pentru asigurarea trnsparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile de performanță trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării.

Performanțele salariaților variază în raport cu dimensiunea activităților și cu gradul lor de complexitate. Ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificabile. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătiri profesionale este același, este necesar ca formularea criterilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. Standardizând chestionarele pe care trebuie să le completeze salariații, utilizând aceleași formule de dialog pentru toți cei investigați, apare riscul pierderii unor informații care ar putea fi importante. Nuanțarea formulărilor prezentate în criterile de evaluare nu poate fi considerată o inechitate, în acest mod se acordă șanse mărite pentru toți salariații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Trebuie astfel concepute încât să permită salariaților să se exprime liber, pe lîngă normele obligatorii cuprinse în documentele pe care se înregistrează informațiile primite de la salariați, trebuie concepute și forme de prezentare neformalizată a informațiilor pe care aceștia pot să le transmită.

Criteriile de performanță trebuie să fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de muncă. Acestea vizează identificarea rezultatelor înregistrate de salariat în activitatea depusă într-un anumit interval de timp.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealebilă a celor mai importante particularități psihologice, de comporament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post.

Aceste criteriile au ponderi diferite, în funcție de natura organizației, de managementul acesteia, de condițiile economice și sociale și de politica privind resursele umane.

STANDARDELE DE PERFORMANȚĂ

Standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajațiilor, acestea pot fi exprimate prin indicatori sub forma:

Cantitate ( număr de produse, volum de servicii);

Calitate;

Costuri;

Timp ( durata în care au fost realizate produsele și servicile);

Eficiența utilizării resurselor materiale;

Modul de realizare a produselor și serviciilor.

Identificarea și cuantificarea acestori indicatori reprezintă o problemă dificilă pentru oricare organizație. Există firme specializate care acordă consultanță și asistență pentru întregul proces de evaluare a performanțelor salariaților. Procesul de evaluare a performanțelor se finalizează prin acordarea calificativelor salariaților care au fost supuși testelor de evaluare. Se admit 5 trepte de calificare notate de la 5 la 1: foarte bun, bun, satisfăcător, slab, foarte slab, descrise în tabelul 1.1 . Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod. Finalitatea evaluării este clasificarea salariatului, ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare. Clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare.

Tabelul 1.1

Caracteristici principale ale calificativelor

PERFORMANȚA ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

Organizațiile devin și rămân puternice dacă promovează un management participativ, ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acetora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații, adică practicarea managementului performant privind resursele umane.Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Îmbunătățirea performanței umane, poate determina creșterea calității produselor și serviciilor firmei.

Motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacților profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor. Poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate și loialitate.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența, fiind în termeni matematici supraunitară. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul de produselor realizate în timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceste aspecte permit sublinerea faptului că activitățiie intelectuale și serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivității, deși acest aspect al muncii este necesar.

Creativitatea este o altă formă de exprimare a performanței individuale. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație.

Loialitatea este caracteristică performanței individuale, care asigură stabilitate firmei și siguranță pentru salariat. Loialitatea este corelată cu motivația și, în mod direct, cu politica privind resursele umane.

Motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social: demotivarea conduce la absenteism sau la tendința de părăsire a organizației.

Satisfacția ce rezultă din exercitarea unei funcții reprezintă măsura în care un angajat se simte bine sau rău ca urmare a diferitelor aspecte legate de funcția sa, cum ar fi sarcinile care îi revin, condițiile de la locul de muncă, relațiile cu colegii și cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor și servicilor de calitate.

Satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: nivelul salarial, recompensele de altă natură, recunoașterea valorii profesionale și umane, posibilitatea de perfecționare, de creație, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor și dobîndirea dreptului de control asupra calității muncii prestate. Atingerea satisfacției în muncă este influențată și de evaluarea obiectivă sau subiectivă a muncii. Satisfacția în muncă depinde de capacitatea și de angajamentul individului în abordarea sarcinilor de serviciu, dar și de compatibilitatea dintre calificarea, competențele și abilitățile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Deși literatura de specialitate prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor, cele mai numeroase susțin, totuși, evaluarea formală a performanțelor, evidențiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activități.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. Într-o viziune mult mai largă, specialiștii englezi Christopher Molander și Jonathan Winterton menționează cel puțin trei utilizări posibile ale evaluării:

tehnica de analiză a performanțelor obținute;

element de sprijin a sistemului de planificare managerială;

componenta de baza a sistemului de salarizare.

În ceea ce privește importanța acordată diferitelor obiective, trebuie menționat faptul că acesta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanța efectivă și să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanța potentială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau a altor obiective administrative, practica managerială dovedește că evaluarea performanței prezintă o nuanță de indulgență mai accentuată, în timp ce, pentru situațiile de cercetare, evaluarea performanței păstrează cerința de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanței este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obținerea unor date și informații adecvate.

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanței sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual și organizațional. Între obiectivele organizaționale ale evaluarii performanței și cele individuale există, în cele din urmă, o condiționare reciprocă.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cît mai legală, protejează atît organizația, cît și pe angajații săi.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele:

Desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, de exemplu, angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legatură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanțelor permite, de asemenea, realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;

Recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înțeles că evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajaților să fie percepută ca echitabilă și, totodată intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse. De asemenea, în unele firme evaluarea performanțelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense și stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizații sunt de acord ca performanța slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar performanța înaltă trebuie apreciată și recompensată;

Asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forțe. În acest sens, angajații simt nevoia unui feed-back cât mai corect al performanței, nevoia unor informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Feedback-ul performanței facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual și organizațional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaților doresc să cunoască cum își realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizației, ce progrese au înregistrat, ce nevoi și posibilități de îmbunătățire a performanței au, precum și modul în care organizația privește rezultatele lor sau ce așteaptă organizația de la ei. Prin urmare, evaluarea performanței poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului având un rol important în consolidarea și îmbunătățirea performanței, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. Acest obiectiv stimulează superiorul ierarhic în rolul de susținător care, având posibilitatea de a evidenția punctele forte și punctele slabe ale subordonaților, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalități de realizare a performanțelor. Într-un astfel de rol, crește, de asemenea, încrederea subalternilor în competența și obiectivitatea superiorilor ierarhici;

Identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele slabe sau potențialul candidaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum și a nivelului minim de performanță. Astfel, evaluarea performanțelor poate determina necesitățile individuale de pregătire ale angajaților care, în consecință, pot fi încadrați în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obținut performanțe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;

Discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanței oferă superiorilor și subordonaților posibilitatea realizării unor asemenea discuții. Pe baza performanței anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanței în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanțelor permite cunoașterea șanselor de evoluție ale fiecărui angajat în funcție de propriile performanțe și de obiectivele organizaționale;

Integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

Validarea programelor de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând, totodată, identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare;

Sporirea motovației angajaților, deoarece existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional generator al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității, permite perceperea poziției în ierarhia organizațională și stimulează efortul pentru performanță;

Îmbunătățirea relației manager – subordonați, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;

Îmbunătațirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri și superiori sau subordonați, deoarece evaluarea performanțelor constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

Aplicarea principiului oportunităților egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

În concluzie, obiectivele evaluării performanțelor care, după cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ, prezintă o mare diversitate și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea formală a performanțelor constitue un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape:

Definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

Stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuază , periodicitetea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

Pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

Stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

Stabilirea standardelor de performanță, respectiv al nivelului dorit sau așteptat al acestora;

Alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

Evaluarea propriu-zisă;

Sintetizarea și analiza datelor și informaților obținute;

Stabilirea modalității de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntîmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a decizilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajațiilor;

Identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

Consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

Figura nr. 1.2. Evaluarea performanțelor resurselor umane

Preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare a performanțelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor care, după Garz Dessler, poate cuprinde următoarele:

Analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanței;

Integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamente specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puțin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

Transmiterea standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

Folosirea dimensiunilor individuale ale performanței, care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

În cazul în care caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, de exemplu, credință, loialitate, cinste, sinceritate, deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanței bazate pe comportament oferă dovezi obiective și observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

Un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

Deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de cîte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale ale evaluatorilor;

Folosirea, ori de cîte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau de îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

SURSE ALE POTENȚIALELOR ERORI ȘI FACTORII CARE DISTORSIONEAZĂ PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

Teoria și practica managerială în cea ce privește evaluarea performanțelor evidențiază o serie de critici, deoarece procesul de evaluare s-a confruntat cu unele probleme potențiale și surse de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare. Evaluarea performanțelor are la bază în general percepția evaluatorului care, la rândul său, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus proprilor limite. Există în general puncte de vedere destul de confuze, precum și aspecte nerezolvate sau insuficient precizate în legătură cu problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor. În teoria și în practica managerială în domeniul resurselor umane au fost făcute numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:

Efectul criteriului unic

Apare în situația în care natura activității desfășurate impune evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajații fiind tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau factori relevanți ai performanței. Una din erorile cele mai mari care care pot fi comise în procesul de evaluare a performanțelor este aceea de a presupune că performanța este unidimensională. În general, o scală de evaluare nu poate să surprindă relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței sau să descrie variațiile performanțelor tuturor angajaților. În cadru evaluării performanței, trebuie avute în vedere diverse tipuri de comportament: atragerea și reținerea oamenilor pe o perioadă minimă de timp concomitent cu reducerea renunțărilor sau plecărilor, a absenteismului sau chiar a întârzierilor; îndeplinirea sarcinilor sau a rolului încredințat, dovedind loialitate și încredere deplină; sporirea contribuției la îndeplinirea obiectivelor organizaționale, printr- un comportament spontan și inovator, dincolo de sarcinile formale.

Efectul sau eroarea-halou

Este acea eroare de evaluare a performanței determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evoluează un individ, ca având performanță înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai puțin bun, prin luarea în considerare a unuia dintre critriile de evaluare a performanței, ignorându-le pe celelalte. Efectul sau greșeala-halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ține seama și de alte caracteristici ale acesteia. De exemplu, dacă se poate conta pe un angajat, putem să îi dăm acestuia calificative mai ridicate și pentru alte trăsături sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat competitiv. În mod asemănător, un angajat considerat slab poate fi evaluat ca slab în raport cu toate criteriile avute în vedere, chiar dacă nu se constată performanțe slabe din punc de vedere al unor anumite trăsături. Prin urmare, efectul sau eroarea-halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a unei persoane evaluate poate să denatureze pe celelalte, modificând nejustificat conținutul evaluării de ansamblu. Eroarea sau efectul-halou implică evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanței. În cazul în care sunt evaluați mai mulți angajați, pentru a se acționa asupra efectului-halou, este necesar să se evalueze o singură caracteristică a tuturor angajaților avuți în vedere și numai după aceea să se treacă la evaluarea caracteristicii următoare.

Consecința unei asemenea erori sistematice este aceea că se atenuează sau se micșorează dispersia determinărilor realizate, variabilitatea lor, care devine mai restrânsă, acestea oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal sau decât o justifică ditribuția gausiană (tabel 1.1) a calitățiilor profesionale sau a performanțelor. Un prim pas major pentru evitarea sau estomparea unor asemenea probleme îl constituie însăși conștientizarea acestora și a dificultăților pe care le presupun, precum și pregătirea corespunzătoare a managerilor, în general, și a celor de personal, în special, pentru ca aceștia să fie capabili să examineze cu profesionalism criteriile de evaluare și corelațiile dintre ele, în raport cu cerințele posturilor și stabilirea cât mai precisă și cât mai completă a criteriilor de evaluare a performanțelor angajaților sau elaborarea unor sisteme de evaluare cu un număr de caracteristici relevante, distincte și ușor de observat și înregistrat, care pot reduce efectul halou.

Eroarea evaluării logice

Este numită și eroarea logicii de evaluare și a fost descrisă de Newcomb. Se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model construit în mintea evaluatorului. Această eroare de evaluare constă în tendința evaluatorilor și a managerilor de a acorda calificative pe baza așa-ziselor considerente logice și mai puțin psihologice. De exemplu, dacă un angajat are unele trăsături sau calități (de exemplu, inteligență), este logic, sau așa consideră managerul, că acesta posedă și alte caracteristici (memorie, imaginație).

Standardele neclare de performanță

Standardele de performanță neclare sau ambigue, se întîlnesc mai ales în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ce trebuie, de fapt, să fie evaluat. Pot fi întâlnite scale de evaluare a performanței sau a trăsăturilor de personalitate, care sunt foarte deschise spre interpretare. Pot exista situații în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, performanța bună sau mai puțin bună, ori au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înțeleagă, prin calitatea bună, superioară sau excepțională a muncii. Pentru rezolvarea acestor probleme potențiale ale procesului de evaluare a performanței, practica managerială în domeniu sugerează că cea mai bună cale este aceea a definirii cât mai precise a standardelor de performanță, a includerii și dezvoltării, a unor expresii sau formulări descriptive care să definească cât mai exact fiecare caracteristică avută în vedere și care să constitue argumente clare pentru a susține sau demonstra corectitudinea evaluării.

Eroarea din indulgență și eroarea de severitate

Aceste erori apar atunci când anumiți evaluatori sau manageri manifestă tendința de a evalua toți indivizii sau toți subordonații, fie la un nivel înalt prea înalt, fie la un nivel scăzut. Aceste erori pot să se manifeste diferit, în funcție de persoana evaluatorului. Notatrea se va face cu multă generozitate pentru prieteni și obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care consideră că oferind un calificativ bun la toată lumea va fi lipsit de probleme, deoarece toți vor fi mulțumiți. Pentru prevenirea erorii, se recomandă instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea și pericolele pe care le au de înfruntat.

Amenințarea individuală

Reprezintă acea problemă potențială a procesului de evaluare a performanței determinată de faptul că unii indivizi sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a performanțelor. O asemenea atitudine comportamentală poate fi întîlită, îndeosebi la angajații cu performanțe slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca și au o aversiune față de aceasta.

Aceștia au cel mai mult nevoie de feedback al performanței, dar se simt amenințați, apreciind că procesul de evaluare le afectează stima sau considerația de sine, în consecință, se opun feedback-lui performanței.

Amenințarea pentru supraveghetori

Este determinată de faptul că unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiți sau obligați să explice subordonaților evaluările lor, de aceea mulți supraveghetori manifestă o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor subordonaților lor. Supraveghetorii sau managerii consideră că procesul de evaluare a performanțelor subordonaților lor îi situează într-o poziție de conflict prin rolul lor, oarecum forțat, de judecător, antrenor sau îndrumator și prieten în același timp. Trebuie menționat faptul că nu toți supraveghetorii sau managerii au deprinderile interpersonale necesare interviurilor de evaluare.

Eroarea tendinței centrale

Aceasta eroare este determinată de tendința unor manageri de a evalua cu precădere angajații sau subordonații lor la un nivel de performanță mediu, într-o proporție mai mare decât o justifică distribuția normală, prin evitarea performanțelor marginale sau a standardelor extreme. Managerii evaluează toți angajații cât mai aproape de mijlocul scalei de performanță, ceea ce înseamna că prea puțini angajați primesc evaluări foarte înalte sau foarte scăzute, iar rezultatul tendinței centrale este o distribuție a evaluărilor performanței grupată la centru. Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanței reflectă optica managerilor lipsiți de personalitate, teama de a nu efectua discriminări, de a nu fi acuzați de favoritism, de indulgență sau exigență, intenția de a nu crea tensiuni, preocuparea de a evita unele riscuri sau reacții negative, nemulțumiri sau chiar frica de represalii.

Gradul scăzut de diferențiere

Este determinat de tendința unor evaluatori sau manageri de a ignora sau de a suprima diferențele individuale de performanță, deoarece percep realitatea mai uniform decât este necesar.

Evaluatorii sau managerii cu un grad înalt de diferențiere a performanțelor tind să folosească în procesul de evaluare a acestora cât mai multe date și informații posibile. Evaluările efectuate de manageri cu un grad scazut de diferențiere a performanțelor trebuie analizate cu multă atenție, deoarece angajații care au parcurs un astfel de proces de evaluare sunt apreciați mult mai favorabil și mai uniform decât confirmă sau dovedește realitatea.

Înclinația spre evaluări subiective

Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor sau acest tip de erori se datorează, sistemului personal sau propriu de valori al evaluatorului și prejudecăților acestuia. După opinia multor specialiști în domeniu, asistăm, la acea tendință de a ține seama în diferențierea evaluărilor de unele caracteristici individuale, ca de exemplu, vârsta, sexul, rasa, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare care pot conduce, în cele din urmă, la evaluări necorespunzatoare.

În urma unor cercetari efectuate, s-a constatat, o tendința sistematică de a evalua angajații în vîrstă de peste 60 de ani, din punctul de vedere al capacității de performanță sau al potențialului de dezvoltare, la un nivel mult mai scăzut decât angajații tineri. Au fost și sunt situații în care femeile sunt evaluate semnificativ mult mai favorabil decât barbații. Studiile asupra înclinației spre evaluări subiective ale performanțelor dovedesc că evaluările pot fi influențate și de mulți alți factori, de exemplu, starea de sănătate a angajaților (muncitorilor spitalizați le-au fost acordate calificative mai favorabile); asemănrea între evaluator și evaluat (subordonați percepuți cu o oarecare asemănare din anumite puncte de vedere primesc, adesea, evaluări mai bune). Eliminarea subiectivismului evaluatorilor este destul de greu de realizat, mai ales dacă aceștia nu-și dau seama că sunt subiectivi sau nu recunosc acest lucru, înclinația spre evaluări subiective poate fi diminuată, în primul rând, printr-un control sistematic al evaluărilor.

Efectul recent

Cercetările și practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la concluzia că evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele tind să aibă o influență mai mare sau destul de puternică asupra evaluării performanțelor, ceea ce modifică realismul evaluărilor. Datorită acestui efect recent sau de moment, rezultatele bune ale unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs chiar Înaintea evaluarii performanței. Evenimentele, incidentele sau rezultatele recente pot influența corectitudinea evaluării performanței. Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor poate fi limitată sau diminuată dacă se procedează la înregistrarea performanțelor pe tot parcursul perioadei supuse observației sau a tuturor incidentelor critice, a acelor aspecte comportamentale observabile, dar neobișnuite, favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente, precum și la realizarea unui echilibru între ponderea evenimentelor recente și a acelora mai vechi.

Eroarea de contrast

Este acea eroare de evaluare a performanței datorită tendinței evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor, cu standardele de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai apreciate decât cele mai bune persoane într-un grup slab. De asemenea, dacă toți membrii unui grup au performanțe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca excelentă datorită efectului de contrast. Într-un grup bun, aceeași persoană poate fi cotată ca fiind slabă. Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dacă se realizează compararea sau evaluarea persoanelor prin raportarea performanțelor obținute la cerințele posturilor.

Eroarea similarității

Această eroare constă în a da o atenție specială, în evaluarea altor persoane, altor calități care se întâlnesc sau se referă la evaluator. Dacă evaluatorii sau managerii consideră că au anumite trăsături sau calități îi vor aprecia pe toți cei evaluați printr-un filtru similar. De exemplu, când un evaluator se consideră el însuși agresiv, acesta poate evalua celelalte persoane căutând, în primul rând, calitățile sau trăsăturile de agresivitate, indivizii care dovedesc această caracteristică având un oarecare avantaj.

Evaluatorul, de fapt, își apreciază doar propria persoana, propriul model, sau își manifestă percepția sa falsă despre aprecierea oamenilor, în general, sau a angajaților, în special. Eroarea similaritații nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dacă toți angajații sunt evaluați de aceeași persoană. Gradul de încredere asupra evaluărilor va fi mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine.

Erorile neintenționate

Sunt acele erori care pot apărea datorită complexității proceselor de reprezentare mentală sau de memorare și prelucrare a informațiilor necesare evaluării performanțelor. După unii specialiști în domeniu, în procesul evaluării performanțelor, managerii sau evaluatorii trebuie:

să obțina informațiile necesare privind performanța unui angajat;

să realizeze reprezentarea mentală a informațiilor respective;

să folosească informațiile obținute la o dată ulterioară, când sunt cerute pentru evaluarea performanței angajatului;

să combine și să prelucreze informațiile respective într-o viziune globală a performanței.

În aceste conditii, având în vedere volumul disponibil de informații deosebit de mare, privind performanța individului, cercetările au dovedit nu numai faptul că acesta poate fi folosit integral, ci că se pot comite numeroase erori de memorie și de judecată în evaluarea performanței.

Încredere în evaluatori

Este o problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor determinată de faptul că doi sau mai mulți evaluatori, observând același comportament pe post, aceeași persoană sau același grup de persoane, pot să ofere evaluări diferite. Această problemă a evaluării, cunoscută în literatura de specialitate și sub denumirea de acordul sau fidelitatea între evaluatori, are în vedere mai mult calitatea scalei de evaluare și mai puțin existența unei erori de notare, deoarece se referă la acordarea de către doi sau mai mulți evaluatori de calificative relativ similare. Datorită neîncrederii în anumiți evaluatori, angajații care au obținut calificative mai puțin favorabile pot invoca sau argumenta că acest lucru nu se datorează unor performanțe slabe, deoarece alți evaluatori ar putea realiza o apreciere mult mai bună și mai corectă.

Ajustarea informațiilor

Este acea problemă potențială a procesului de evaluare determinată de subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor pentru a le pune de acord cu standardele de non-performanță. De exemplu, dacă evaluatorul consideră că evaluarea nu trebuie să se bazeze pe performanță, ci mai degrabă pe vechimea în munca sau pe alte criterii, aceasta poate modifica evaluarea performanței ajustând-o în funcție de vechimea în muncă sau de criteriile avute în vedere. Deși este o problemă potențială a procesului de evaluare care, în general, nu este sprijinită sau promovată, realizarea evaluării formale sau oficiale, după ce decizia privind performanța unei persoane a fost deja luată, nu este o practică izolată. Sunt situații în care, în mod subiectiv, dar oficial, se ajunge la concluzii înaintea analizei datelor sau informațiilor obiective care să sprijine deciziile privind performanța.

Efectul de succesiune

Evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța relativă a individului precedent, creând ceea ce se numeste efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabilă, când urmează unui individ cu performanțe slabe, și o evaluare nefavorabilă când urmează unei persoane cu performanță remarcabilă sau deosebită.

Suma problemelor- zero

În unele sisteme de evaluare a performanței, numărul celor evaluați peste medie trebuie să fie echilibrat de numărul evaluărilor sub medie. Aceste sisteme de evaluare a performanței creează o sumă a problemelor egală cu zero, deoarece unii indivizi sunt forțați să accepte valori scăzute ale performanței, cu toate că și-au realizat performanța.

Fetișul numerelor

Este o problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor determinată de faptul că în unele situații atenția este îndreptată în mod deosebit asupra numerelor. Astfel, un evaluator care posedă sau manifestă un fetiș al numerelor, atribuindu-le acestora virtuți mai puțin justificate sau motivate, va acorda o importanță exagerată exactității sau preciziei numerelor și micilor diferențe dintre ele, chiar pentru cele care măsoară dimensiuni necuantificabile ale postului. Toate aceste probleme potențiale sau surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care se pot porduce atât în mod neintenționat, cât și în mod intenționat, reprezintă aspecte deosebit de importante care trebuie să fie tratate ca probleme rezolvabile și nu ca obstacole de netrecut.

TEHNICI ȘI METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Necesitatea aprecieriii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.

Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.

De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante. Aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței, care este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze.

Martin Fischer subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

Percepția slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum există;

Gândirea dominată de anumite dorințe – observarea situațiilor dorite;

Interpretarea slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;

Proiectarea – se raportează la propriile greșeli și la greșelile altora.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, de exemplu:

Scalele de evaluare sunt :

Scale de evaluare grafice;

Scale de evaluare cu pași multipli;

Scala standardizată;

Scala de puncte;

Scale de evaluare axate pe comportament.

Metodele comparative de evaluare a performanței sunt:

Compararea simplă sau ierarhizarea;

Compararea pe perechi;

Compararea prin distribuție forțată.

Tehnica incidentelor critice;

Metoda listelor de verificare sau de control;

Eseurile scrise;

Analiza unui anumit domeniu;

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de evaluare a performanțelor umane. Metoda constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională și cu fiecare factor de performanță , dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau a unui anumit post, cum ar fi: cantitatea muncii, pregătirea profesională sau nivelul de cunoștințe, inițiativa, comportamentul în muncă, disciplina muncii sau prezența la lucru ( absențe și întîrzieri). Elaborarea scalelor implică în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanța într-o profesie. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanță, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor.

Scale de evaluare grafice

Metoda este cea mai răspândită și are cea mai largă aplicabilitate datorită simplității și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt ușor de conceput și de folosit, necesită puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor diferiților angajați. Angajații pot fi evaluați pe baza mai multor caracteristici ale performanței, care au la bază analiza sistemică a posturilor. În figura 1.3 se prezintă câteva scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanței în raport cu dimensiunea calității.

Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere , calificative sau puncte, de la 1 la 5, de la calificativul foarte bine la satisfăcător, evaluatorul având posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, reperele sunt ambigue și neinformative. Scalele D și E oferă mai multe definiții ale dimensiunii și niveluri ale evaluării performanței.

Fig. 1.3 Scale de evaluare grafice ( după C.D. Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw)

Următoarea scală de evaluare (fig 1.4) este mai nuanțată, oferind posibilitatea unei evaluări mai exacte, precum și comparația dintre performanțele realizate de lucrătorii aceleiași echipe. Evaluatorul va marca pe fiecare scală poziția în care se plasează cel mai bine performanța persoanei evaluate.

Fig 1.4 Tipuri de scală de evaluare grafice (după H.D. Pitariu)

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna, media ocupă o poziție centrală. Pentru o descriere mai exactă a calificativelor, se utilizează mai multe diviziuni care să nuanțeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanță atins. Scalele de evaluare grafice sunt ușor de elaborat și de utilizat, pot include multiple aspecte ale performanței și permit compararea performanțelor salariaților care ocupă posturi echivalente. Datorită definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului, pot să apară și erori de evaluare.

Scala de evaluare cu pași multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanță, cele prezentate în figura 1.5

Fig. 1.5.Exemplu de scală de evaluare cu pași multiplii

În acest caz sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuța care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat.

Această metodă oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate și o descriere succintă atât a calităților, cât și a nivelurilor de performanță avute în vedere în procesul de evaluare.

Scala standardizată

Acest tip de scală de evaluare utilizează un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple pentru comparare (figura 1.6) . Evaluatorul sau managerul compară angajații evaluați cu persoanele- reper înscrise pe scală ( exemplu: P – foarte slab; I – slab; V – mediocru; D – bun; N – foarte bun).

Figura 1.6 Item dintr-o scală standardizată

Acestui tip de scală i se mai spune și scală de evaluare de la om la om și are mai multe dezavantaje, care constă în găsirea standardelor potrivite, precum și în faptul că intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt în general egale ca importanță.Un alt dezavantaj este utilizarea numelui unor persoane dintr-o companie, înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat, fapt ce ar putea duce la nemulțumiri și ar avea chiar repercusiuni grave.

Scala pe puncte

Scala pe puncte este ușor de manevrat și cu eficiență mai mare. Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului să marcheze, pe o listă de adjective sau atribute, numai pe acelea care descriu sau definesc persoana evaluată (fig 1.7).

Fig.1.7 Listă tipică de evaluare prin adjective sau atribute

Se acordă (+ 1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut favorabil și (- 1) pentru un adjectiv sau atribut nefavorabil, obținîndu-se un scor global sau total pentru persoana evaluată. Dezavantajele acestei scale sunt legate îndeosebi de faptul că evaluările sunt marcate de erori sistematice de apreciere și pun un mare accent pe factorii de personalitate, și mai puțin pe aspecte de performanță.

Scale de evaluare axate pe comportament

Este o metodă de evaluare relativ nouă, în care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toată perioada avută în vedere. Aceste scale combină principalele elemente atât din tehnica incidentelor critice, cât și din scalele de evaluare grafice. Descrierile comportamentale din scalele respective constitue una dintre modalitățile de prevenire a tendințelor de evaluare pe baza trăsăturilor generale de personalitate care sunt considerate mai subiective.

Se deosebesc de alte scale de evaluare tradiționle, prin faptul că evaluatorul sau managerul își evaluează continuu angajații pe baza unor cerințe, însă punctele de gradare sunt exemple de manifestări comportamentale legate de post, nu doar simple adjective, cifre, descrieri generale sau caracteristici. Evidențiază comportamente clare pe post, observabile și măsurabile, care reprezintă diferite niveluri de performanță. Exemplele comportamentle legate de post sau de fiecare dimensiune a performanței, care pot fi eficiente sau ineficiente, sunt încadrate apoi într-un set de dimensiuni sau caracteristici de performanță care reprezintă, factori ai succesului profesional, ușor de înțeles și de evaluat. Aceste scale de evaluare folosesc exemple de comportament care reprezintă niveluri specifice ale performanței pentru fiecare dintre dimensiunile importante ale acesteia. În figura 1.8 este ilustrată elaborarea unei scale axate pe comportament pentru dimensiunea performanței privind rezolvarea problemei sau luarea deciziei

7

Fig.1.8 Scală de evaluare axată pe comportament pentru dimensiunea performanței ( după C.D. Fischer, L.F.Schoenfeldt,J.B. Shaw)

Metode comparative de evaluare a performanței

Metodele comparative de evaluare a performanței constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute. Sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare de angajați. Comparațiile efectuate pot întreține unele tensiuni sau chiar invidii și resentimente.

Compararea performanțelor se poate face în diferite moduri:

Compararea simplă

Metoda mai este cunoscută și sub numele de ordonerea rangurilor și constă în ierarhizarea întregului grup de muncă în sens decrescător, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai necompetitiv (pe baza unui criteriu) și de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanță. Dezavantajul metodei constă în faptul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realității. Iar ierarhizarea salariațiilor poate fi influențată de subiectivismul evaluatorilor și de presiunile care pot să apară din partea managerilor. Pe de altă parte, persoanele slab cotate într-un grup pot avea performanțe superioare în cadrul altui grup.

Comparare pe perechi

Este metoda de evaluare a performanței care compară, pe perchi, fiecare angajat cu un altul, se pot forma toate combinațile posibile de câte doi angajați. Scopul metodei constă în identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuși evaluării. Procedeul se repetă și se generalizează, pentru toți salariații, dacă numărul acestora nu este prea mare.

Matematic, numărul perechilor de angajați evaluați este dat de relația:

Nperechi = [n(n-1)] / 2 în care n- numărul total de salariați

Compararea prin distribuție forțată

Această metodă de evaluare pornește de la premisa că performanțele angajaților permit distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Este o distribuție forțată, în sensul că evaluatorul este obligat sau forțat să încadreze angajații în mai multe niveluri sau zone de performanță după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss( tabelul 1..2.)

Tabel 1.2

Metoda evaluării prin distribuție forțată

(după C.D. Fischer, L.F. Scoenfeldt, J.B. Shaw)

Pentru obținerea unei ditribuții de tip Gauss, este necesar să existe suficiente elemente, metoda comparării prin distribuție forțată permite obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajați sau cu o calificare mai redusă.

Tehnica incidentelor critice

Este metoda de evaluare în cadrul căreia atenția evaluatorilor sau a managerilor este concentrată asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a sarcinilor de muncă. Este o tehnică fundamentată științific dezvoltată de J.C. Flanagan, care a făcut din aceasta un mijloc eficient de investigare, care permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau a cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activității angajaților. Lista incidentalor sau episoadelor critice este întocmită pe întrega perioadă de evaluare și furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri, situații de comportament sau unele repere caracteristice în aprecierea performanțeicare fac mai realistă o discuție de consiliere cu angajatul evaluat, în vederea îmbunătățirii performanțelor acestuia.

Metoda listelor de verificare sau control

Este o metodă de evaluare frecvent utilizată; aceasta constă în realizarea unui set de caracteristici sau de cerințe comportamentale care revin titularului postului. Performanțele și comportamentul slariatului sunt comparate cu cerințele înscrise în lista respectivă. Fiecărui criteriu de evaluare a performanței i se atribuie, anterior un indicator valoric, astfel încât, în final, persoana evaluată și managerul cunosc stadiul în care se află din punct de vedere profesional și psiho-social salariatul.

Eseul scris

Tehnica constă în elaborarea unei liste de către titularul postului care să cuprindă prezentarea realizărilor, neîmplinirilor, disfuncționalităților și a altor aspecte care au legătură cu procesul muncii. Salariatul poate beneficia de asistența șefului direct, numai în cea ce privește structura materialului; acesta nu poate interveni în relatarea faptelor și a fenomenelor prezentate. Eseul scris, nefiind , permite managerilor să surprindă aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatoul trebuie să aibă capacitatea de a surprinde atât aspectele care se referă la performanța însăși, cât și cele referitoare la problemele manageriale. Evaluarea finală trebuie să fie făcută și pe baza altor tehnici, care să completeze și, eventual, să confirme informațiile prezentate în eseu.

Analiza unui anumit domeniu

Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiștii departamentului de resurse umane și din specialiștii compartimentului sau domeniului care urmează a fi evaluat integral. Acest grup formulează structuri de interviuri (documente scrise) pe care tebuie să le completeze toți salariații compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate și din analiza acestora rezultă modul general în care se desfășoară activitățile în compartimentul (domeniul de activitate) menționat, precum și performanțele colective și individuale realizate. Metoda permite identificarea disfuncționalităților, a lipsei de comunicare, a calității manageriale. Performanța salariaților este evaluată în contextul muncii, în corelare cu toți factorii implicați. Prezintă avantajul că evaluarea nu poate fi influențată de subiectivism. Reprezintă un sistem de evaluare deosebit de complex și de exact.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță

Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat, acesta are datoria să facă prgătirea prealabilă a persoanelor evaluate și să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informațiilor obținute. Pentru rezultate concludente privind activitatea profesională a angajaților este necesară luarea în considerare a impactului vieții cotidiene asupra acestora, starea fizică și psihică, personalitatea, originea socială, cultura, ambianța, atitudinea evaluatorilor.

Evaluarea performanțelor utilizând managementul prin obiective

O metodă des utilizată în practica firmelor occidentale, dar mai puțin la noi, o reprezintă managementul prin obiective. Așa cum am arătat, în orice organizație se impune formularea unor obiective clare și compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirmă că obiectivele personale ale managerilor și cele organizaționale nu sunt identice întotdeauna. Pentru a preîntâmpina asemenea cazuri, a devenit necesară formularea unei metode care să compatibilizeze obiectivele generale ale organizației (de profit, de creștere) cu obiectivele personale ale managerilor.

Aplicarea managementului prin obiective se bazează pe participarea tuturor categoriilor de manageri (first-line-managers, middle-managers) și a managerilor de vîrf (top-managers) la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfârșitul acesteia urmând a fi comparate rezultatele obținute cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel performanțele obținute în perioada respectivă și gradul de îndeplinire a obiectivelor.

Practica managerială confirmă că una dintre problemele-cheie ale succesului în afaceri o reprezintă cunoașterea de către fiecare manager a performanțelor care se așteaptă de la el. Așa cum remarcă Ioan Mihuț, recurgându-se la managementul prin obiective, se asigură posibilitatea cunoașterii de către fiecare manager a obiectivelor organizației și a contribuției pe care el trebuie să o aibă la îndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigură evaluarea corectă a performanțelor individuale, activitățile desfășurându-se după programe bine chibzuite, care permit fiecărui individ să-și delimiteze meritele personale față de meritele altora în obținerea performanțelor la nivel organizațional.

Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor având un caracter continuu. Atunci când se analizează performanțele obținute, se evaluează nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc și obiectivele pentru perioada următoare. Ciclul complet al aplicării metodei este definit de următoarele etape:

fixarea obiectivelor generale;

stabilirea obiectivelor derivate;

obținerea rezultatelor;

analiza rezultatelor.

În primele două etape se utilizează procedeul dezbaterii în ședințe, tehnica acordului în comun și tehnica ierarhizării. Managerii dezbat împreună obiectivele generale și cele care derivă din ele. Acestea devin apoi, dezideratele principale care vor fi urmărite în etapa obținerii rezultatelor. În a treia etapă, managerii vor face bilanțuri asupra performanțelor înregistrate, intervenind în orientarea obiectivelor. Toți membrii organizației și cu atît mai mult managerii sunt răspunzători pentru utilizarea echipamentelor, a materiilor prime și resurselor financiare alocate în vederea obținerii rezultatelor. Important este ca în relația dintre manageri cooperarea să fie permanentă – fie că rezultatele sunt mediocre, satisfăcătoare sau excelente, toți încearcă îmbunătățirea performanțelor. În sfârșit, ultima etapă se centrează pe aprecierea finală a activității manageriale. Discuțiile se poartă în detaliu, dezvăluind cauzele succeselor sau insucceselor împreună cu măsurile adecvate ce vor fi cuprinse în planurile de acțiune pentru viitor.

Un exemplu de raport asupra rezultatelor obținute la Raiffeisen Bank pe produse (prezentat în studiu de caz , capitolul 3), pe baza managementului prin obiective, este prezentat în tabelul 6.

Tabel 1.3

Raport asupra analizelor obținute

Managementul prin obiective are ca principale avantaje creșterea nivelului de motivare a managerilor, stimularea creativității în sensul îmbunătățirii performanțelor, promovarea autocontrolului, stimularea asumării răspunderii individuale pentru realizarea obiectivelor, dar prezintă și unele limite dintre care amintim:

formularea prea generală a unor obiective face dificil controlul rezultatelor;

oferă posibilitatea favorizării unor domenii considerate cheie în dauna altora sau stimularea realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;

poate face loc manifestării unor deficiențe de ordin organizatoric, în etapa obținerii rezultatelor, datorită unui comportament nesatisfăcător al managerilor care nu mai controlează stadiul de îndeplinire a obiectivelor.

Managementul prin obiective nu este un panaceu universal, dar oferă șansa de a face o evaluare constructivă a performanțelor, asigurând cointeresarea managerilor pe baze corecte și echitabile, în funcție de cantitatea și calitatea contribuțiilor personale.

1.9 ASPECTE ALE INTERACȚIUNII EVALUATOR-EVALUAT

În domeniul resurselor umane potrivit teoriei și practicii manageriale, în procesul evaluării performanțelor, persoana evaluatorului ocupă un loc central, confruntându-se cu numeroase activități sau componente profesionale. Evaluatorul este o ființă umană cu o structură psihofiziologică deosebit de complexă , caracterizată prin diferite niveluri de disponibilități interne și influențe externe. Evaluatorii se deosbesc mult unii față de alții. Faptul că un evaluator este tânăr sau vârstnic, bărbat sau femeie, cu un anumit nivel educațional sau cu anumite calități profesionale, constitue surse care afectează procesul de evaluare.Aceste aspecte sau acești factori pot distorsiona relativ ușor calitatea datelor și informațiilor obținute în procesul evaluării performanțelor. Literatura de specialitate aduce în prim plan aspecte privind tipul de evaluator ca fiind o variabilă importantă a procesului de evaluare, precum și strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori. Se caută răspunsul la unele întrebări, cum ar fi: „Cine face sau trebuie să facă evaluarea performanțelor? ” „Ce sursă trebuie să se folosească?”. Răspunsul la aceste întrebări depinde de structura și cultura organizațională, de natura sau de calitatea relațiilor dintre membrii organizației, de modul cum este concepută evaluarea performanțelor sau de obiectivele acesteia. Se întâlnește părerea evaluatorului cu a celui evaluat. Este o ocazie în care angajatul da un feedback angajatorului. Este totodată o ocazie în care te asiguri că se întâlnesc două puncte de vedere: cum evaluează angajatorul anumite competențe și cum consideră angajatul că le folosește.  Acolo unde apar neconcordanțe de evaluare este necesar să se poarte o discuție și să se lămurească exact de ce evaluatorul a dat spre exemplu nota 1 iar angajatul si-a dat nota 5. Se poate și invers. Se va discuta despre măsuri de îmbunătățire totodată,  iar angajatorul va putea preciza mai exact ce-și dorește de la angajat.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ A BĂNCII RAIFFEISEN

SCURT ISTORIC

Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818 – 1888), care a fost primar al mai multor orășele germane, a întemeiat în 1862, prima uniune de credit în Anhausen, Germania. În 1886, apare prima uniune bancară Raiffeisen în Mühldorf, Austria. Grupul Raiffeisen este cel mai mare grup bancar privat din Austria. Primul nivel cuprinde 680 de bănci locale, care la rândul lor au un total de 1.680 sucursale. Numărul total de unități Raiffeisen ajunge astfel la 2.360.

Raiffeisen Bank – Austria a fost fondată în 1927 pentru a coordona activitățile și politicile financiare ale întregului grup bancar Raiffeisen și este responsabilă cu tranzacțiile și operațiunile efectuate în numele grupului la nivel național și internațional. Serviciile bancare oferite sunt completate de cele financiare ca banca de investiții, serviciile de consultanță privind privatizările, gestionări de proiecte în domeniul imobiliar, leasing, servicii comerciale. Operațiunile internaționale ale RZB-Austria se concentrează în principal pe piețele în formare. Poziția sa și legăturile tradiționale cu Europa Centrală și de Est au ajutat RZB-Austria să stabilească excelente relații cu firmele, băncile și alte instituții din această regiune. Odată cu procesul de liberalizare din Europa Centrală și de Est și tranziția de la economia centralizată la economia de piața, RZB-Austria și-a dezvoltat semnificativ activitatea internațională, reușind să devină una dintre cele mai bune bănci specializate în piețele în formare din aceasta regiune. RZB-Austria operează în următoarele douăsprezece țări din regiune (fig 2.1): Ungaria (din 1987), Slovacia (din 1991), Polonia (din 1991), Cehia (din 1993), Bulgaria (din 1994), Croația (din 1995), Rusia (din 1997), România (din 1998), Ucraina (din 1998), Bosnia Hertegovina (din 2000), Slovenia (din 2001), Iugoslavia (din 2001). Rețeaua nu se oprește în Europa Centrală și de Est, ci include și Europa Occidentală și celelalte continente prin compania financiară din New York, sucursalele din Londra și Singapore, precum și prin birourile de reprezentanță din Paris, Bruxelles, Moscova, New York, Beijing, Hong Kong, Bombay și Ho Chi Minh.

Fig 2.1 Țările în care operează RZB – Austria

Raiffeisen în Romania

Raiffeisen Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a deschis în 1994 o reprezentanță în Romania și a devenit una dintre băncile străine de frunte, oferind o gamă variată de servicii bancare. În iunie 1998 și-a început activitatea Raiffeisenbank (România), cea de-a noua bancă a RZB-Austria în Europa Centrală și de Est. În iulie 2001 RZB-Austria și Fondul Romano-American de Investiții (FRAI) au preluat de la Autoritatea pentru Privatizare și Administrarea Participațiilor Statului (APAPS) peste 98,84% din acțiunile celei de-a treia bănci românesti, Banca Agricolă. Din acest pachet, RZB-Austria deținea 93,36%. Valoarea totală a tranzacției se ridica la 52 milioane USD, din care 37 milioane USD reprezintă investiții de capital, iar 15 milioane USD prețul plătit pentru achiziționarea acțiunilor. Pentru această privatizare, Raiffeisen a primit numeroase premii: Investitorul anului 2001 – acordat de cotidianul Nine O’clock; Partea leului – premiu acordat de cotidianul Ziarul Financia, precum și o nominalizare la premiul Oscar acordat de săptămânalul Capital. Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor din data de 18 mai 2002 a hotărât în unanimitate aprobarea fuziunii prin absorbție a Raiffeisen – Banca Agricolă SA și Raiffeisenbank (Romania) SA, cele două entități bancare deținute de RZB-Austria. Banca se numește Raiffeisen Bank SA începând cu 1 iulie 2002. RZB-Austria deține 94,14% din Raiffeisen Bank. Banca are aproximativ 4900 angajați și o rețea națională de sucursale, agenții și reprezentanțe care ajunge la un număr de 210 de locații.

Emblema Raiffeisen: de la "Căluți" la marca

Doi căluți încrucișați completează vârful unui acoperiș de casă, simbol al protecției și al siguranței. "Căluții" se regăsesc de sute de ani în tradiția folclorului european și reprezintă un simbol al apărării împotriva pericolelor vieții. Simbolul căluților încrucișați a devenit în timp cea mai cunoscută și respectată marcă din Austria.

MISIUNE ȘI OBIECT DE ACTIVITATE

MISIUNE

Raiffeisen Bank este un partener pe termen lung pentru toți clienții săi, oferind o gamă completă de servicii financiare la standarde înalte generând o rentabilitate peste medie a capitalului proriu.

Își respectă clienții, punând accent pe înțelegerea activității acestora, analiza solicitărilor, consilierea și oferirea de soluții adecvate. E o bancă flexibilă în rezolvarea cerințelor clienților și își desfășoară activitățile în mod transparent. Atitudinile și comportamentul în muncă izvoresc din valorile etice fundamentale: încredere, moralitate, integritate, onestitate și corectitudine. Își stabilește obiective strategice și operaționale clare pe care le implementează în mod eficient.

Angajații Raiffeisen reprezintă un bun de valoare, motiv pentru care încurajăm spiritul antreprenorial, dezvoltarea profesională și de lucru.

OBIECT DE ACTIVITATE

Obiectul de activitate al Băncii este cel autorizat de Banca Natională a României pentru Raiffeisen Bank SA, în baza Ordinului Băncii Naționale a României nr. 1/21.01.1999 și anexei la acesta, dat în conformitate cu prevederile art. 8 din Legea nr. 58/1998 – Legea bancară. Obiectul de activitate cuprinde întreaga gamă de activități și servicii bancare, în principal activități de intermediere monetară (CAEN 6512), dar și cele specifice grupelor 6521, 6522, 6523, 6720 – activități auxiliare ale caselor de asigurări și de pensii (agenți de asigurare, care negociază și încheie contracte de asigurare) și include:

a) acceptarea de depozite în lei și valută de la persoane fizice și juridice române și străine;

b) contractarea de credite în lei și valută;

c) emiterea și gestiunea instrumentelor de plată și de credit;

d) plăți și decontări;

e) emiterea de garanții și asumarea de angajamente;

f) tranzacții în cont propriu sau în contul clienților cu instrumente monetare negociabile;

g) tranzacții în cont propriu sau în contul clienților cu valută;

h) tranzacții în cont propriu sau în contul clienților cu metale prețioase și obiecte

confecționate din acestea;

i) tranzacții în cont propriu sau în contul clienților cu titluri de stat;

j) distribuirea de acțiuni ale societăților pe acțiuni și obligațiuni emise de persoane

juridice cu capital public sau privat;

k) închirierea de casete de siguranță;

l) consultanță financiar-bancară;

m) operațiuni de mandat:

participarea la emiterea împrumuturilor de stat și medierea în încheierea împrumuturilor între state sau împrumuturilor organizațiilor internaționale;

desfășurarea de activități în calitate de agent de asigurare;

n) acționarea ca agent custode pentru valori mobiliare;

o) tranzacții în cont propriu sau în contul clienților cu instrumente financiare derivate,

respectiv.

ORGANIZAREA

Durata de activitate a băncii este de 99 de ani de la data emiterii autorizației de funcționare de către Banca Naționala a României, cu posibilitatea extinderii acestei perioade. Banca își înceteazã activitatea conform reglementărilor în vigoare pentru societățiile comerciale la propunerea Consiliului de Administrație al băncii cu aprobarea Adunării Generale a Acționarilor. Capitalul social subscris de stat a fost la înființare de 21 miliarde lei, reprezentat prin 2.160.000 de acțiuni a 10.000 lei /acțiune, putându-se emite și titluri cumulative.

Raiffeisen Bank are organizații în teritoriu, o rețea de unitãți compusã din sucursale și agenții – unitãți fără personalitate juridică, care funcționează în baza aprobării Consiliului de Administrație.

2.3.1 STRUCTURA ACȚIONARIATULUI

Grupul Raiffeisen Bank are un procent de 99,50 %

Acționari persoane fizice și juridice peste 17.000, au un procent de 0,50 %

Fig.2.2 Structura acționariatului

2.3.2 CONSILIU DE ADMINISTRAȚIE RAIFFEISEN BANK

Tabel 2.1

Consiliu de administrație Raiffeisen Bank

2.3.3 CENTRLE REGIONALE DE MANAGEMENT

Raiffeisen Bank este împărțit pe 8 centre regionale de management:

Centrul regional de management Cluj;

Centrul regional de management Timiș;

Centrul regional de management Iași;

Centrul regional de management Brașov- din care face parte și Sibiu;

Centrul regional de management Prahova;

Centrul regional de management Constanța;

Centrul regional de management Dolj;

Centrul regional de management București.

2.3.4 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Structura organizatorică, numărul și structura de personal, statul de funcții, criteriile de studii și stagii pentru funcțiile specifice băncii, atât pentru administrația centrală, cât și pentru unitățile subordonate, se stabilesc de Consiliul de Administrație al Raiffeisen Bank S.A. În scopul îndeplinirii atribuțiilor ce-i revin, Raiffeisen Bank colaborează cu celelalte societăți bancare, ministerele, organele centrale și cu organele locale.

Organizarea Raiffeisen Bank România:

Divizia Președinte:

Departamentul Control Financiar & Contabilitate;

Audit;

Juridic & Conformitate;

Secretariat General;

Direcția Resurse Umane

Activitate: Misiunea Direcției de Resurse Umane este aceea de a contribui, în mod substanțial, la implementarea strategiei băncii și realizarea obiectivelor sale de afaceri prin:

Construirea unui cadru unitar și structurat pentru desfășurarea activității de resurse umane prin elaborarea unor politici și proceduri specifice proceselor gestionate;

Asigurarea necesarului de personal, instruirea și dezvoltarea angajaților, utilizarea optimă a resurselor umane, respectarea responsabilităților față de angajați.

Direcția de Resurse Umane este împărțit pe 5 departamente:

Departamentul Recrutare;

Departamentul Instruire;

Departamentul Dezvoltare;

Departamentul de Dezvoltare Resurse Umane, prin activitățile desfășurate, are ca scop major elaborarea și implementarea unei strategii de acțiune în acord cu principiul: “angajații reprezintă cea mai valoroasă resursă a companiei”. Desfășoară următoarele activități:

Dezvoltă sistemul de management al performanței prin definirea metodologiei și al formularelor folosite, instruirea și consilierea evaluatorilor;

Coordonează procesul de planificare a succesiunii prin evaluarea performanțelor;

Organizează și administrează centre de evaluare locale (Local Assessment Center);

Evaluează candidații pentru programul de dezvoltare intrernațională etc.

Departamentul salarizare, Administrare Personal și Relații cu Sindicatul;

Departamentul de Compensații și Beneficii.

Prezentarea în continuare a organizării se găsește în organigramă anexa1.

2.4 MEDIUL COMPETIȚIONAL

2.4.1 PRODUSE ȘI SERVICII

Caracterul de bancă tip universal implică atragerea și păstrarea de disponibilități în lei și în valută, acordarea de credite, prestarea de operațiuni financiar–bancare pentru agenții economici cu capital de stat, privat sau mixt. RAIFFEISEN Bank se prezintă cu o diversitate de activități, atât în domeniul resurselor financiare, cât și al investirii acestora. O preocupare majoră pentru RAIFFEISEN Bank o constituie dezvoltarea rapidă a operațiunilor de atragere și păstrare de disponibilități bănești în lei și în valută, constituite în depozite de la persoane fizice și juridice. Angajează fonduri bazate pe disponibilitățile în bancă ale titularilor de conturi, pe economiile populației și pe resursele existente pe piața financiar-bancară.

Pentru a-și stimula clienții să-și păstreze economiile în depozite la bancă, RAIFFEISEN Bank acordă o serie de produse și servicii deosebit de atractive:

a. Persoane fizice:

Conturi bancare : în Ron sau alte valute;

Carduri bancare: în Ron , Eur sau USD;

Carduri de debit;

Carduri de credit;

Credite în funcție de criterii specifice ;

Depozite în funcție de criterii specifice;

Serviciul Western Union

Plăti Directe Furnizori Servicii Bancare: -Raiffeisen on line ; My Banking.

Persoane juridice (IMM și CORPORAȚII)

Persoanele juridice beneficează de aceleași tipuri de servicii ca și persoanele fizice cu mici exceptii:

Cardurile se emit pe un cont de card, la care pot fi atașate un număr nelimitat de carduri;

Creditele sunt destinate pentru finanțarea de investiții, a capitalului, se poate beneficia de credit pentru plata datoriilor bugetare curente, de asemenea și persoanele juridice beneficează de overdraft.

Pot opta pentru: Scrisori de garanție; Incasso; Acreditiv; Forfetare;

Beneficează de instrumente de plată: bilete la ordin, cecuri barate, cecuri de călătorie, ordine de plată în Ron sau valută.

CLIENȚII

Clienții sunt deserviți de direcțiile de la Administrția Centrală, precum și de rețeaua extinsă de unități care acoperă întreaga țară. Clienții sunt împărțiți în trei segmente importante. Segmentul clienți corporații include grupuri multinaționale, firme mari și medii care sunt incluse în acest segment în funcție de cifra anuală de afaceri și de apartenența la un grup de corporații. Clienții corporații deține 71% din activele Diviziei și 12% din pasive. Segmentul Sector Public deservește ministerele, companiile de interes național și autoritățile publice locale. Acest segment deține 19% din activele Diviziei și 12% din pasive. Segmentul Instituții Financiare cuprinde bănci locale și internaționale, companii de leasing, asigurări, de finanțări de credite de consum sau de credit ipotecar, case de brokerage și alte instituții financiare. La nivelul Diviziei Corporate Banking, acest segment deține 10% din active și 13% din pasive.

Politica băncii pentru stabilirea unor relații de afaceri bazate pe încredere și servicii de cea mai înaltă calitate a condus la creșterea bazei de clienți cu peste 20%. Banca a continuat să își consolideze implicarea tradițională în sectoare industriale precum petrol și energie, distribuția bunurilor de larg consum, transporturi, industrie grea și prelucrătoare. Un factor-cheie al succesului îl reprezintă rețeaua extinsă de unități, prin intermediul căreia personalul Raiffeisen Bank menține un contact foarte strâns cu clienții. Această strategie permite băncii să furnizeze soluții financiare și servicii personalizate pentru clienți din sectoare economice specifice, cum ar fi: bunuri de larg consum, agricultură, construcții, sector imobiliar, transporturi, distribuție și servicii, metalurgie, construcții de mașini.

2.4.3 CONCURENȚA

Pentru a se obține performanțe înalte, este necesară să se cunoască mediul concurențial în care își desfășoară compania activitatea. Este necesar în primul rând datorită complexității forțelor concurențiale care se manifestă pe o anumită piață și uneori, a dificultății de identificare și descriere a unora dintre ele. La 31 decembrie 2007, băncile din România aveau un activ net bilanțier de peste 250 de miliarde de lei. La sfârșitul anului trecut activul net bilanțier al BCR totaliza 59,6 miliarde, adică 23,8% din totalul sistemului bancar.

Urmează BRD cu 38,9 miliarde de lei și 15,5 % din sistem și Raiffeisen cu 15,67 miliarde de lei. Pe locurile 4 și 5 se află Banca Transilvania și Bancpost cu 13,8 % , respectiv 13,2% de miliarde de lei. Apoi Unicredit, Alpha Bank, Volksbank , CEC și ING. Astfel primele 10 bănci dețin 79,3% din activele nete bilanțiere ale întregului sistem bancar (prezentat în tabel 2.2 și graficul 2.3).
Tabel nr.2.2

Topul Bănciilor după valoarea activelor în 31.12.2007

Clasamentul este diferit în funcție de fondurile sau capitalurile proprii ale fiecărei bănci. Pe întreg sistemul, fondurile proprii deținute de bănci depășesc 23 de miliarde de lei. Și în acest clasament BCR și BRD se află pe primele două locuri, fiecare cu fonduri proprii de peste 3,5 miliarde de lei. BCR și BRD dețin împreună peste 30% din fondurile proprii din sistem. Urmează Unicredit cu fonduri de 1,87 de miliarde de lei și Volksbank cu 1,46 de miliarde. CEC-ul se situează pe poziția a 5-a cu 1,41 de miliarde de lei, urmat de Raiffeisen cu 1,3 de miliarde și Banca Transilvania cu 1,27 de miliarde de lei. Pe locurile 8 și 9 se află Alpha și Bancpost, iar pe 10 Piraeus.

Fig.2.3 Cota de piață active

În topul dobânzilor la credite pentru nevoi personale în lei Reiffeisen ocupă locul doi la creditul flexi plus cu o dobândă de 7.9 %, pe primul loc se află Banca HVB Țiriac cu creditul pentru orice ( cu ipotecă) cu o dobândă de 6.95%. După cum putem observa din relatările anterioare Raiffeisen se află în topul primelor zece bănci în ceea ce privește valoarea activelor și dobânda creditelor.

2.4.4 PIAȚA

2007 a fost anul în care Raiffeisen Bank și-a consolidat poziția în sistemul bancar românesc. Profitul net aproape s-a dublat ajungând la 51,8 milioane EUR comparativ cu anul 2006, iar performanța generală a Băncii s-a îmbunătățit semnificativ. Bilanțul a înregistrat o creștere dinamică, de 50 %, ca urmare a creșterii echilibrate a creditelor acordate companiilor și cele acordate clienților retail. Creșterea portofoliului de credite a băncii a fost finanțată în principal prin creșterea depozitelor clienților Acest lucru a dus la o structură îmbunătățită a bilanțului, activele lichide reprezentînd 49% din activele totale la sfârșitul anului, comparativ cu 37% în 2006, Raiffeisen Bank situându-se pe cea de-a treia poziție în sistemul bancar românesc cu o cotă de piață 6.90% prezentat și în tabelul 2.3 și graficul 2.4.

Tabel 2.3

Pozitia pe piată Raiffeisen Bank la 31.12.2007

Sursa: Banca Nationala a Romaniei

Fig.2.4 Pozitia pe piată Raiffeisen Bank la 31.12.2007

Multe schimbări au fost aduse rețelei. La sfârșitul anului, Banca avea 224 unități comparativ cu cele 204 existente la sfârșitul anului 2006. În 2007 au fost deschise 20 unități noi, iar 16 au fost mutate în sedii noi și aproximativ 40 au fost modernizate. Au fost implementate concepte noi: agenții retail, care sunt mici unități ce deservesc în principal persoane fizice și IMM-uri.

2.5. STRUCTURA PERSONALULUI ÎN PERIOADA 2005-2007

2.5.1 EVOLUȚIA PERSONALULUI

Stadiul de maturitate a Băncii atins în anul 2007 este sprijinit și reflectat de activitățile și rezultatele din zona resurselor umane. Numărul de angajați s-a stabilizat comparativ cu creșterile care au caracterizat anii anteriori, semn că s-a construit o echipă completă și experimentată, dar și că s-au eficientizat procesele, mai ales la nivelul rețelei teritoriale. Activitățile s-au concentrat pe îmbunătățirea proceselor de dezvoltare a angajaților, pe asigurarea instruirii adecvate, completarea pachetelor de beneficii și compensații și comunicarea acestora la nivel intern.

În 2007 personalul a crescut numai cu 6.22 % comparativ cu sfârșitul anului anterior, până la 4.939 de angajați, iar 2006 a crescut cu 27.43% comparativ cu anul 2005,(prezentat în tabelul 2.4 și graficul 2.5).Iar evoluția personalului în funcție de sex , procentul mai mare îl ocupă sexul feminin prezentat în (graficul 2.6)

Tabel 2.4

Evoluția personalului

Fig.2.5 Evoluția personalului în per 2005-2006

Fig. 2.6 Evoluția personalului pe sexe

2.5.2 PREGĂTIRE PROFESIONALĂ

Raiffeisen Bank consideră personalul calificat ca un avantaj competitiv major și investește permanent în instruirea angajațiilor. Programele de instruire au fost în linie cu strategia generală de dezvoltare și au inclus cursuri profesionale, programe de dezvoltare a competențelor profesionale și comportamentale, percum și acreditări sau schimburi de experiență și instruire în cadrul grupului.

În 2005, Raiffeisen Bank a demarat, pornind de sus în jos în ierarhia organizațională, procesul de planificare a carierei, oferind instrumente de dezvoltare personalizate, în afara ofertei generale de programe de instruire, construind traiectorii de carieră viabile ce descriu viitorul pe care-l poate avea angajatul respectiv în Raiffeisen Bank, viitor ce depinde mai mult de propria performanță și de îmbunătățirea conștientă a cunoștințelor și abilităților în direcția aleasă, decât de șansă sau de hazard. Din spectrul larg al competențelor comportamentale, s-a pus accent pe îmbunătățirea comunicării, a inteligenței emoționale, abilităților de prezentare. În 2007, Raiffeisen Bank are 95,16% angajați instruiți din total angajați, în comparație cu 2006 când totalul de personal instruit a fost de 82,24% din total angajați (prezentate în tabel 2.5 și graficul2.8) .

Tabel 2.5

Pregătirea profesională a peronalului

Fig. 2.7 Număr de seminarii Fig. 2.8 Evoluția numărului de angajați instruiți

2.5.3 EVOLUȚIA NUMĂRULUI ANGAJAȚILOR CU STUDII UNIVERSITARE

În anul 2006, numărul angajaților a crescut cu 25.32% comparativ cu anul precedent. Creșterea a fost mai mare la nivelul rețelei, comparativ cu Administrația centrală. Creșterea cantitativă a personalului a fost însoțită de creșterea calitativă, personalul cu studii universitare a crescut cu 51,98% în comparație cu anul precedent, când personal cu studii universitare a fost 43.03% din total angajați. În 2007, numărul personalului a crescut cu 6.22%, iar numărul angajaților cu studii universitare a crescut cu 69.45 %din total personal (prezentat în tabel 2.6 și gaficul 2.9)

Tabel 2.6

Evoluția angajaților cu studii universitare

Fig. 2.9 Evoluția numărului de angajați cu studii universitare

2.5.4. EVOLUȚIA MEDIEI DE VÂRSTĂ A ANGAJAȚILOR

Vârsta medie a angajaților a scăzut în 2006, comparativ cu 2005 de la 37.8 ani la 35 de ani, aceasta se datorează numărului mare de angajări, iar în 2007 se menține constantă (prezentat în tabel 2.7 și graficul 2.10). Deorece mulți tineri sunt absolvenți de facultate și cerințele de angajare pun mai mult accent pe studii universitare.

Tabel 2.7

Evoluția mediei de vârstă a angajaților

Fig.2.10 Evoluția mediei de vârstă a angajaților

EVOLUȚIA RAIFFEISEN ÎN PERIOADA 2005-2006

EVOLUȚIA ACTIVELOR DATORII ȘI CAPITALURI PROPRII ÎN PERIOADA 2005- 2007

Activele Raiffeisen Bank totalizau 15.674 milioane Ron la 31 decembrie 2007, comparativ cu11135 milioane Ron la sfîrșitul anului 2006. Creșterea de 40.76% a activelor totale a rezultat din investițiile întreprinse de bancă în sistemele IT, echipamente și rețeaua de unități, precum și în programe de pregătire a personalului. Evoluția activelor, datoriilor și a capitalurilor proprii este prezentat în tabelul 2.8, iar creșterea procentuală este prezentat în graficul 2.11

Tabel 2.8

Evoluția activelor , datorii și capitaluri proprii

Fig.2.11 Evoluția activelor și a pasivelor

2.6.2 EVOLUȚIA PROFITULUI ÎN PERIOADA 2005- 2007

Profitul la Raiffeisen Bank a crescut de la an la an, banca este într-o continuă dezvoltare deschide noi unități, crește numărul personalui și asta se observă și la profit. Profitul a crescut în 2006 față de 2005 cu 45,57%, o creștere mai semnificativă a înregistrat profitul în 2007 față de 2006 când a avut o creștere de 73, 25% această creștere apare ca urmare a stabilizării ratei de creștere a personalului și existența unui personal calificat.

Tabel 2.9

Evoluția profitului

Fig. 2. 11 Evoluția profitului

CAPITOLUL 3.

STUDIU DE CAZ :ANALIZA EVALUARII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE LA AGENȚIA RAIFFEISEN BANK AGENȚIA VASILE AARON SIBIU

3.1. DATE GENERALE PRIVIND AGENȚIA RAIFFEISEN BANK VASILE AARON SIBIU.

PREZENTAREA AGENȚIEI

Raiffeisen Bank – Agenția Vasile Aaron și-a început activitatea la 1 decembrie 2004. Agenția aparține de Sucursala Sibiu, situată pe str. Aurel Vlaicu, parter, etaj.2 și 3 și de Centrul Regional Brașov. Sediul central al Raiffeisen Bank se află la București, Str. Calea Victoriei Nr:155, Sector 1, România.

PERSONALUL AGENȚIEI

Agenția Raiffeisen Bank are cinci angajați care ocupă următoarele posturi prezentate în tabel 3.1:

Tabel 3.1

Angajații agenției Vasile Aaron

3.2 ANALIZA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE LA

AGENȚIA RAIFFEISEN BANK VASILE AARON.

Managementul performanței este procesul prin care se urmărește atingerea obiectivelor și identificarea oportunităților de dezvoltare, cu focalizare pe performanța viitoare și nu pe cea trecută. Performanța așteptată și standardele după care se evaluează performanța în Raiffeisen Bank răspund la următoarele întrebări:

Ce trebuie făcut?- respectiv sarcini / responsabilități, obiective, proiecte;

Cum trebuie făcute acestea?- respectiv evaluarea competențelor.

3.2.1 EVALUAREA SEMESTRIALĂ A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea semestrială se face de către directorul agenției individual pentru fiecare angajat în parte, care urmărește zilnic activitatea personalului și efectuează o analiză:

Obiectivele / sarcinile realizate pe baza fișei de obiective.

Calitatea serviciilor.

În Raiffeisen Bank se pune accent pe rezultate, dar și pe calitalitatea serviciilor. La ofițerii tranzacții clienți, la evaluarea semestrială se evaluează numai calitatea serviciilor. Se face o evaluare și a fiecărei unități bancare.

Evaluarea performanțelor profesionale pe baza obiectivelor / sarcinilor realizate.

Directorul agenției face o analiză a obiectivelor / sarcinilor realizate și a calității serviciilor lunare, care trimestrial vor fi transmise la departamentul Resurse Umane.

Calificativul final va avea două componente (fig 1.1):

1). Calificativul 1 – Realizarea obiectivelor (respectiv a sarcinilor pentru cei ce nu au obiective)

2). Calificativul 2 – Modul în care s-au realizat obiectivele (respectiv, sarcinile pentru cei care nu au obiective)

Fig 3.1 Schema evaluare poziții cu obiective și plata variabilă

Obiectivele vor primi calificative în funcție de gradul de realizare a obiectivelor prezentate în tabel 3.2

Tabel 3.2

Calificative în funcție de gradul de realizare

Pentru calculul calificativelor finale se folosește o corespondentă a calificativelor în note, după cum urmează în tabelul 3.3 :

Tabel 3.3

Corespondența calificativelor în note

* Transpunerea mediilor care implică zecimale în calificative se va realiza prin rotunjire în plus sau în minus. (Ex. 2.5 = 3, respectiv B; 2.49 = 2, respectiv C)

Calificativului final se obține prin corelarea celor două componente, calificativ 1 și calificativ 2 conform matricei din tabelul 3.4

Tabel 3.4

Matricea de corelare a calificativului 1 și calificativul 2

De exemplu, în cazul în care calificativul 1 este B, iar calificativul 2 este A, atunci calificativul final va fi B.

Pentru realizări neplanificate majore, managerul N+1 (evaluator), director agenție, poate decide creșterea cu un grad al calificativului final, în cazul în care angajatul a avut un aport considerabil în obținerea unor rezultate majore și relevante pentru organizație, care nu erau în sarcina/obiectivul direct al angajatului.

Calculul calificativului 1 se face pe baza celor două componente ale sale:

Calificativul OV – Obiective de Volum, care se calculează pentru obiectivele din fișa de post ce formează entry gate, pe baza fișei de obiective (conform tabelului 3.5)

Calificativul OC – Obiective Calitative, care se calculează pentru obiectivele de calitate, respectiv a celor care nu au constituit baza de calcul pentru entry gate (în cazul directorilor de agenție / sucursală)

Entry gate este gradul minim de realizare a obiectivelor pe volum, luat în parte pentru fiecare obiectiv. Gradul minim de realizare este de 65%.

Target-ul este fixat de către Directorul de grup N+2, target dat în funcție de realizările anterioare, și este trecut în fișa de obiective (conform tabeluilui 3.5) pentru consilieri clienți. Ofițerii de cont nu au target, indicatori de performanță fiind însumarea alocărilor lunare.

Tabel 3.5

Exemplu al unei fișe de obiective pentru consilieri clienți

Consilieri clienți: COSMA CRISTINA

Semnătura……………………………………..

În cazul în care calificativul gradul de realizare al unui singur obiectiv este mai mic decât 65%, se acordă calificativul D, sub așteptări, și nu se continuă evaluarea.

Toți angajații care la evaluare au obținut calificativul D, necesită îmbunătățire și vor primi ajutor suplimentar din partea managerului sau a unui coleg desemnat de către manager pe o perioadă de timp definită, urmând a fi reevaluați la o dată ce va fi stabilită de comun acord.

Dacă cel puțin 50% din unitățiile din rețea nu au realizat nivelul entry gate pentru un anumit produs, Vicepreședintele Retail poate aproba, la propunerea Ariei Managementului Rețelei de Sucursale, un nou entry gate pentru produsul respectiv, astfel :

Se stabilesc primele 20% dintre cele mai bune unități din punct de vedere al gradului de realizare anual al obiectivului pentru produsul respectiv.

Se calculează media aritmetică a gradelor de realizare ale obiectivului pentru unitățiile selectate.

Media se înmulțește cu 65%.

Valoarea rezultată va fi noul entry gate pentru produsul respectiv.

De asemenea, pentru pozițiile în funcție de produsele pentru care s-a resetat valoarea entry gate, valoarea targetului va fi ajustată.

a). Calificativul OV (obiectiv pe volum) pentru consilier clienți se calculează astfel:

Pasul 1. Se calculează gradul de realizare a fiecărui obiectiv care formează entry gate;

Pasul 2. Dacă gradul de realizare a fiecărui obiectiv este de cel puțin 65%, se calculează media aritmetică a gradelor de realizare pentru obiectivele care formează entry gate astfel:

Σgrad de realizare al fiecărui obiectiv entry gate Ni/ număr de obiective entry Gate

CALIFICATIVUL OV = media aritmetică a gradelor de realizare.

Exemplu de calcul al obiectivului pe volum: Se face analiza semestrială în funcție de target și de realizări (conform tabelului 3.6)

COSMA CRISTINA

Funcția: Consilier clienți: Tabel 3.6

Exemplu de calcul al obiectivului pe volum pe trimestrul 1

Toate sumele din tabelul 3.6 sunt calculate în EUR

Pasul 1 – Se face adunarea targetului care se găsește în fișa de obiective (tabel 3.5) în perioada Ianuaria- Iunie și a realizărilor și se calculează procentul obținut din target pe fiecare obiectiv în parte, care trebuie să fie >65%.

procentele de realizări sunt calculate astfel: pentru Credite flexi, avem target de 205.525 și realizat 232.789 însemnând o realizare a obiectivelor de 232.789* 100 / 205.525=113,26 %.

Calculul se face la fel pentru fiecare obiectiv în parte, rezultatele sunt trecute în tabel 3.

Pasul 2 – Dacă gradul de realizare a fiecărui obiectiv este de cel puțin 65%, se calculează media aritmetică a gradelor de realizare pentru obiectivele care formează entry gate astfel: (Σ grad de realizare entry gate Ni) / număr de obiective entry gate, iar calificativul OV = media aritmetică a gradelor de realizare.

Conform exemplului anterior, avem:

Calificativul OV = 113,26 + 66.89 + 104,34+77,59, însemnând 362,08 /4 = 90,52%.

b) Calificativul OC se calculează astfel:

Pasul 1- Se completează calificativul obținut la fiecare Obiectiv de Calitate. Calificativele vor fi comunicate pentru fiecare poziție de către Departamentul Calitate. În categoria obiectivelor de calitate se consideră următoarele obiective: Calitatea datelor, Calitatea serviciilor.

Pasul 2 – Aplicabil numai Directorului de agenție / sucursală ( Se calculează gradul de realizare al obiectivului Credite Small, se atribuie un calificativ conform tabelului 3.2).

Pasul 3 – Aplicabil numai Directorului de Grup Retail (Se calculează gradul de realizare al obiectivului Venit mediu / salariat, se atribuie un calificativ, conform tabelului 3.2).

Pasul 4 – Calificativele ( de la pașii 1,2 și 3) se transpun în note utilizând corspondența din Tabelul 3.3.

Pasul 5 – Se aplică formula: (pondere obiectiv calitativNi*nota obiectiv calitativNi). Rezultatul obținut se rotunjește și reprezintă valoare componentei Calificativ OC.

Obiectivul OC- nu se calculează pentru consilier client. Valoarea calificativ 1 se obține conform tabelului 3.7, prin corelarea procentului obținut al obiectivului pe volum cu rândul N din valoarea calificativului obiectivului pe calitate.

Tabel 3.7

Obținerea calificativului 1

Conform exemplului anterior, avem Obiectiv pe volum 95,52% (Tabel 3.7), ceea ce înseamnă Calificativ 1 = B Peste așteptări

B. Calcularea calificativului 2

Calculul “CALIFICATIV 2”- Modul în care angajatul și-a realizat obiectivele / sarcinile, se realizează pe baza fișei de evaluare personal. Având în vedere CALITATEA SERVICIILOR.

Calitatea serviciilor (CS) este definită în conformitate cu standardele de calitate care, în 2007, au fost actualizate printr-un proiect amplu cu efect în îmbunătățirea vizibilă oferite clienților – Proiectul Campion. În cadrul acestui proiect s-a reconsiderat sistemul de măsurare, astfel încât scala de la 1 6 s-a transformat în scala1 4. Indicatorul e calitatea serviciilor, care se monitorizează trimestrial prin verificarea și notarea respectării standardelor de calitate, iar centralizarea și transmiterea calificativelor în rețea se face semestrial.

Indicatorul Calitate Servicii (CS) reprezintă nota finală a calității servicilor oferite clienților în rețeaua unitățiilor Raiffeisen Bank și este exprimat cu ajutorul scalei de la 1 la 4., în care 1 = nivel minim, 4 = nivel maxim.

Pentru anul 2007, obiectivul pentru calitate servicii (CS) este de 3.35.

Gradul de realizare al CS se va obține prin raportarea notei finale aferente fiecărei unități monitorizate la obiectivul standard stabilit, iar intervalele de acordare ale notelor sunt trecute în tabelul următor:

Tabel 3.8

Transformarea rezultatelor sistemului calitate CAMPION în calificative

Evaluarea calității servicilor se calculează pentru personal pe baza, FIȘEI DE EVALUARE PERSONAL, bazată pe: atitudine, profesionalism, orientare către clienți, cunoaștere și vânzare produse, fișele încheindu-se cu recomandări scrise – raport vizită calitatea produselor.

FIȘA DE EVALUARE PERSONAL se întocmește semestrial de către directorul agenției, urmărind îmbunătățirea servicilor oferite de către angajați. Această fișă analizează performanțele angajaților pe baza mai multor criterii.

Tabelul 3.9

Fișă evaluare personal-atitudine

NOTĂ ATITUDINE

Tabel 3.10

Fișă evaluare personal PROFESIONALISM

NOTĂ PROFESIONALISM

Tabel 3.11

Fișă evaluare personal ORIENTARE CĂTRE CLIENȚI

NOTA ORIENTARE CĂTRE CLIENT

Tabel 3.12

Fișă evaluare personal CONSILIER CLIENȚI

NOTA CC

Ofițer programe vânzări și calitate: Director:

Semnătura………………………….. Semnătura…………………………

Indicatorul de calitate a serviciilor se calculează :

Pasul 1- Se acordă notă pentru fiecare obiectiv de calitate de la 1la 4

Pasul 2- Se calculează media standarde personal

Media standarde personal, se obține în urma calculării mediei aritmetice a notelor pentru fiecare rubrică a fișei de evaluare (atitudine, profesionalism, orientare către client, ofițeri tranzacții clienți / consilieri clienți) acestea obținându-se la rândul lor prin media aritmetică a notelor pentru fiecare parametru de calitate, astfel:

Medie standarde de personal (CS) = Σ (atitudine, profesionalism, orientare către client, cunoaștere și vânzări produse conform tabelelor(3.9, 3.10 ,3.11, 3.12) / numărul standardelor calculate).

În exemplul dat pentru consilier clienți, Cosma Cristina, avem:CS = 3,2 + 3,16+ 3+ 3,25/ 4

CS = 3,16

Pasul 3- Se transpune nota obținută în calificativ conform tabelului 3.8 sistem calitate CAMPION nota se situează la calificativul conform așteptărilor, nota MBO fiind 2.

Pasul 4 – Nota MBO obținută se transpune în calificativ conform tabelului 3.3, pentru nota obținută 2 ,calificativul este C.

Calificativ 2 = C Conform așteptărilor

Calificativ 1 = B Peste așteptări

Calificativ final se obține prin corelarea celor două calificative conform tabelului 3.13

Tabel 3.13

Calcularea calificativului final

Calificativ Final = B, ceea ce înseamnă peste așteptări

Pentru ofițerii tranzacții clienți la evaluarea semestrială se calculează numai calitatea servicilor

Tabel 3.14

Fișă de evaluare ofițeri tranzacție clienți

Tabel 5 din Fișa evaluare personal

NOTA OTC

Pentru ofițerii de cont de exemlpu pentru Ivan Florin

Media standarde de personal (CS)= Σ (atitudine, profesionalism, orientare către client, cunoaștere și vânzare produse (conform tabelelor3.9, 3.10, 3.11, 3.14)/ numărul standardelor calculate.

CS = 3,71 + 3,5 + 3,8 + 2,66 /4

CS = 3,42

Se atribuie calificativul peste așteptări și nota MBO este 3

Calificativele obținute de personalul Raiffeisen Bank, Ag Vasile Aaron, raportate la target, pentru primul semestru sunt prezentate în tabelul următor:

Calculul calificativului 1 pe semestrul 1 la angajații Raiffeisen agenția Vasile Aaron pe postul de consilier clienți , pentru că la ofișeri tranzacții clienți se calculează numai calitatea serviciilor(conform tabelului 3.15) :

Tabel 3.15

Calculul calificativului 1 pe semestrul 1

Calculul calificativului 2 pe semestrul 1 a angajaților Raiffeisen la agenția Vasile Aaron conform tabelului 3.16 care reiese din fi

Tabelul 3.16

Calculul calificativului 2 pe semestrul 1

Calificativul final pentru consilier clienți este:

– Cristina a obținut calificativul B – Peste așteptări

– Isabella a obținut calificativul A – Excepțional

Comparația înre angajați se face numai în funcție de posturile ocupate.

Calitatea serviciilor se calculează și pentru fiecare unitate, pe baza FIȘEI DE EVALUARE UNITATE (tabel 3.8), care se axează pe imagine și organizare unitate bancară, noutate și transparență.

Tabel 3.17

Fișă de evaluare unitate, imagine și organizare unitate bancară

NOTA IMAGINE ȘI ORGANIZARE UNITATE BANCARĂ

Tabel 3.18

Fișă evaluare unitate, noutate și transparență

NOTĂ NOUTATE ȘI TRANSPARENȚĂ

IMAGINE ȘI TRANSPARENȚĂ

NOUTATE ȘI TRANSPARENȚĂ

MEDIA STANDARDE CALITATE UNITATE

Conform tabelului 3.1, se atribuie calificativul Peste așteptări.

3.2.2 EVALUAREA ANUALĂ A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea anuală se face pe baza Formularului de evaluare a performanței pentru fiecare angajat în parte care are 2 componente:

Evaluarea obiectivelor / sarcinilor / proiectelor care are o pondere de 70% din evaluarea totală

Evaluarea competențelor care are o pondere de 30% din evaluarea totală.

Evaluarea finală = Evaluarea obiectivelor 70% + Evaluarea competențelor 30%

Tabel 3.19

Fișă evaluare anuală a obiectivelor

Tabel 3.20

Fișă evaluare, evaluarea performanțelor

Tabel 3.21

Fișă evaluare, evaluare finală

La evaluarea finală, Cosma Cristina a primit calificativul B – Depășește cerințele postului

1. Calculul evaluării pe baza formuralului de evaluare personal pentru evaluarea obiectivelor sarcinilor conform tabelului 3.19 :

Pasul 1 –Se trec cele mai importante obiective / sarcini

Pasul 2 – Se trece ponderea alocată fiecărei activități exprimat în cifre (suma ponderilor trebuie să fie 100)

Pasul 3 – Se trece gradul de realizare (calculat pe toată perioada evaluării, exemplu tabel 1.3.6, calcul evaluarea semestrială).

Pasul 4 – Se calculează realizarea totală conform formulei c= a * b

Pasul 5 – Se face suma la realizarea totală

Pasul 6 – Se calculează ponderea de 70% din evaluarea totală

2. Calculul evaluării competențelor conform tabelului 3.20:

Pasul 1– Se primește notă pentru fiecare obiectiv de calitate în parte

Pasul 2 – Se face suma notelor

Pasul 3 – Se calculează ponderea care reprezintă 30% din suma notelor

3. Evaluarea finală conform tabelului 3.21:

Pasul 1 – Se face suma rezultatelor (evaluarea obiectivelor pondere 70% + evaluarea competențelor 30%)

Pasul 2 – Se acordă calificative din tabelul Evaluare finală.

Calculul este asemănător pentru toate posturile non manageriale, dar diferă formularele folosite pentru prima parte, evaluarea obiectivelor /sarcinilor.

Evaluarea performanțelor anuale pentru ofițer tranzacții clienți:

Tabel 3.22

Fișă evaluare anuală, evaluarea obiectivelor

Pașii de calcul sunt aceiași ca și la consilier clienți.

Calcularea calificativului final:

Tabel 3.23

Calificativ final

Evaluarea obiectivelor /sarcinilor se iau rezultatele din tabelul 3.22, iar pentru evaluarea competențelor se iau datele din tabelul 3.23, unde sunt prezentate calculele finale.

Evaluarea pe obiective / sarcini (pondere 70%) + Evaluarea competențelor (pondere 30 %) = 55.72 + 25.22 = 81.22 calificativul final este C –îndeplinește cerințele postului.

C – Îndeplinește cerințele postului

Calificativele primite de angajații Raiffeisen Ag. Vasile Aaron la evaluarea anuală 2007

Tabel 3.24

Calificativ final la angajații agenției Vasile Aaron

3.3 BONUSUL ANUAL ȘI CREȘTEREA DE MERIT:

Bonusul anual se acordă conform politicii RBR în vigoare.

Pentru consilieri clienți, directori agenție / sucursale, directori grup retail bonusul anual se acordă conform tabelului 3.4 :

Tabel 3.25

Bonus anual

”X” = 1 SALARIU ;

SFE –Sales Force Effective (Forța de vânzare eficientă)

Dacă unul din angajați la evaluarea anuală obține calificativul A sau B, primește un procent din salar și posibilitatea de a avansa.

3.4 ERORI POTENȚIALE ÎN EVALUAREA PERFORMANȚELOR LA RAIFFEISEN

De evitat – erori ce pot apărea în procesul de evaluare și care pot duce la distorsionarea aprecierilor:

Efectul de similaritate- tendința de a evalua mai favorabil colaboratorii care ne sunt similari față de ceilalți;

Erori de distribuire – tendința de a folosi cu precădere o anumită parte a scalei de evaluare (centrală sau extreme);

Efectul de halo – tendința de a acorda o importanță mărită unei performanțe (în sens pozitiv sau negativ) și de a aprecia și celelalte din prisma acesteia;

Efectul informației cele mai recente – tendința de a da în cadrul evaluării mai multă greutate performanțelor recente decât performanțelor mai vechi;

Efectul de influențare – tendința de a evalua colaboratorul prin prisma unor prejudecăți, valori sau credite proprii / personale;

Efectul de contrast – tendința de a evalua colaboratorii prin compararea între ei și nu individual.

CAPITOLUL 4.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În concluzie putem spune ca Raiffeisen Bank este o bancă internațională, cunoscută în Europa și nu numai, care în ultimii ani a avut o dezvoltare puternică. De când a intrat pe piața românească, este într-o schimbare permanentă: extinderea în întreaga țară a rețelei de sucursale, agenții, ceea ce duce la mărirea numărului de personal, angajarea personalului cu studii universitare, instruirea personalului care are în vedere realizarea obiectivelor, dar și creșterea calității serviciilor, din care rezultă creșterea profitului.

Raiffeisen Bank are un prestigiu bun în sistemul bancar. Nu este o bancă ieftină, dar este o bancă sigură, ce oferă servicii de calitate înaltă și produse diversificate. Fiind o companie care a ales să fie atentă la nevoile clienților din piața financiar-bancară, Raiffesen Bank se preocupă în mod constant de livrarea unor servicii care vor fi percepute de clienți ca fiind de calitate. Standardele de calitate în funcție de care Raiffeisen Bank își instruiește angajații și ajută banca să se deosebească de concurență sunt:

Cunoașterea și vânzarea produselor și serviciilor

Constituie fundamentul întregii interacțiuni cu clienții, practic, cunoașterea caracteristicilor fiecărui produs în parte, permite oferirea de soluții pentru una sau mai multe nevoi declarate ale clientului. Oferirea acestor soluții financiare trebuie făcută în termeni de avantaje și beneficii relevante pentru client. Vânzarea produselor presupune urmarea unui scenariu al întâlnirii sub forma pașilor de vânzare, precum și flexibilitate și adaptare la profilul clientului. O ofertare adecvată nu poate fi făcută decât în condițiile unei bune identificări a nevoilor clientului, care în final duce la finalizarea vânzării și la semnarea contractului, chiar de la prima întâlnire.

Atitudinea

Pe o piață concurențială, unde produsele oferite de competitori sunt relativ similare, unul din factorii de diferențiere este atitudinea față de client, modul în care banca alege să interacționeze cu acesta. Disponibilitatea, amabilitatea și entuziasmul arătat clienților stau la baza creării unor relații pe termen lung, a loializării acestora. Atitudinea este cea care definește imaginea băncii în ochii celor care aleg să inițieze o relație de afaceri cu Raiffeisen Bank.

Mobilitatea în sevire

Eforturile Raiffeisen Bank se concentrează pe scurtarea timpului de așteptare prin mobilitate, prin disponibilitatea de a prelua clienții din zona de așteptare, dar și prin scurtarea timpului de interacțiune, ca urmare a eficienței în servire.

Profesionalismul

Este definitoriu pentru percepția clienților despre Raiffeisen Bank și este determinat de prestația fiecăruia dintre angajați. În sens explicativ, profesionalismul ne duce ca definiție către etică și cunoștință profesională, către corectitudine față de clienți, prin oferirea de informații corecte și complete. Asumarea responsabilității pentru rezolvarea cererilor clienților, dar și păstrarea confidențialității tuturor informaților legate de aceștia vin să întregească conceptul de profesionalism, având un rol important în consolidarea portofoliului de clienți.

Imaginea și organizarea unității bancare

Fiecare dintre angajații Raiffeisen Bank apreciază aspectul curat ca o premisă a unui serviciu / produs de calitate.

Imaginea: Aspectul interior al unității (iluminat, panotare internă, felul în care arată birourile), cât și aspectul exterior al unității oferă clientului o primă impresie despre ceea ce reprezintă organizația cu care urmează să colaboreze.

Organizarea: Este componența managerială care asigură respectarea fluxurilor, alocarea de responsabilități, segregarea activității – practic asigură fucționalitatea în condiții de eficiență.

Orientarea către client

Clienții sunt cei care hotărăsc succesul băncii. Pentru a le facilita înțelegerea produselor, Raiffeisen Bank are la dispoziție o sumă de unelte și tehnici de comunicare, de la contactul vizual, postura corpului până la mimică și gestică. Amestecul potrivit al acestor elemente creează în mintea clientului o imagine pozitivă a ceea ce reprezintă Raiffeisen Bank și implicit a întregii bănci. Este modul în care această bancă își demonstrează orientarea către client.

Noutatea și transparența

Clienții sunt permanent informați despre produsele și serviciile băncii și au un acces facil la materialele promoționale și de informare.

Noutatea: Materialele promoționale, de informare, documentele folosite în relația cu clienții și care facilitează procesul de vânzare sunt actualizate, în stare bună și amplasate corect.

Transparență: În unitățile Raiffeisen sunt actualizate și afișate corect informațiile curente (dobânzi, avizier, rate de schimb), iar programul de lucru cu clienții este disponibil și la vedere.

În urma evaluării performanțelor profesionale la Raiffeisen Ag Vasile Aaron, s-a constatat că angajații sunt foarte bine pregătiți prin realizarea obiectivelor și oferă servicii de calitate. Pe baza calificativelor primite la evaluarea anuală doi dintre angajații unității au primit calificativul B, ceea ce înseamnă că vor primi o majorare de salar și au facliltăți pentru avansare.

PROPUNERI

Având în vedere că angajații Raiffeisen sunt în permanență evaluați de către managerul unității, propunerea este amplasarea biroului cu pereți de sticlă în front office, de unde poate în permanență să supravegheze personalul.

O altă propunere este existența personalului care cunoaște limbi străine pentru a contribui la o bună deservire a clienților străini. Având în vedere că Sibiu este un oraș vizitat de foarte mulți străini, acest lucru conduce spre o necesitate ca cei din front office să cunoască limbi străine.

O propunere care necesită costuri mai mari dar care aduce beneficii considerabile unității este îmbunătățirea sistemului informatic, aceasta ar reduce timpul de servire a clienților și ușurează munca angajaților.

BIBLIOGRAFIE

Manolescu A. ,Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;

Manolescu A. , Managementul resurselor umane ediția a IV a, Editura Economică, București, 2001;

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2002;

Moldovan M. Schols, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2…,

Nica P., Coste V., Sasu c., Ciobanu I., Managementul firmei, ISBN 839, Editura Logos, Chișinău, 1994;

Petca, Ioan Constantin, Managementul Resurselor Umane, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004

Pitariu, Horia, Managementul resurselor umane, evaluarea performanțelor profesionale, Editura ALL BECK, București, 2000;

Ticu C., Stoica- Constantin A., Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, 2000.

***

***http://www.Raiffeisen.ro

***http://www.banking.ro