. Analiza Eficientei Utilitatii Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a.)
INTRODUCERE
Cadrul economico – social din țara noastră este marcat de instalarea treptată a mecanismului unei piețe libere, ceea ce generează shimbarea mentalității societăților comerciale, precum și a metodelor lor de lucru. Pentru realizarea profitului în condițiile competiției specifică economiei de piață, unitățile comerciale trebuie să-și desfășoare activitatea pe criteriile rentabilității, eficienței și competitivității, pe valorificarea maximă a resurselor materiale și umane, pe realizarea de produse la nivelul parametrilor calitativi existenți pe plan mondial.
Analiza economică este determinată de cunoașterea acestor fenomene, de determinarea legăturilor cauzale dintre acestea. Pe baza acestei analize economice se pot cerceta fenomenele economice, se poate descoperi structura acestora, se verifică și se stabilesc legăturile de cauzalitate, factorii care le generează, iar pe baza lor se formează decizii privind activitatea în viitor.
Rezultă că analiza economico-financiară are un rol important în realizarea procesului de decizie al conducerii, în activitatea de programare și control a activității economico-financiare și în creșterea rolului factorilor intensivi (calitativi) în dezvoltarea economică, prin evidențierea posibilităților și variantelor de acțiune.
Tema acestui proiect a fost inspirată de necesitatea unei analize riguroase a asigurării cantitative și calitative a forței de muncă în turism indicatorii de eficiență ai activității.
În general, forța de muncă este un factor însemnat al procesului de producție, ea având un rol hotărâtor în conducerea și organizarea procesului de producție.
Mai mult, în turism ca și în alte ramuri de prestări servicii, forța de muncă are o mare însemnătate datorită gradului redus de automatizare și mecanizare a procesului de producție și de prestări servicii.
La nivelul unei societăți comerciale, folosirea rațională a forței de muncă necesită abordarea unor aspecte cantitative cum ar fi: raportul dintre baza materială de care dispune societatea și pregătirea generală , calificarea, specializarea și repartizarea forței de muncă, utilizarea timpului de muncă potrivit nivelului de calificare, corespondența dintre gradul de complexitate a muncii și nivelul calificării și productivitatea muncii.
Totodată, folosirea rațională a forței de muncă trebuie să fie rezultanta îmbinării aspectelor cantitative pe care le presupune utilizarea deplină a forței de muncă, cu cele calitative, pe care le implică folosirea eficientă a forței de muncă.
Această analiză urmărește determinarea unor aspecte cantitative legate de folosirea rațională a forței de muncă: număr de personal, structura personalului pe profesii, repartizarea forței de muncă, număr de ore lucrate, timp neutilizat. Se urmăresc totodată aspectele calitative referitoare la productivitatea muncii pe un muncitor, principalul indicator care reflectă eficiența utilizării resurselor umane.
Lucrarea poate servi factorilor decizionali de la S.C.Eforie S.A. ca bază de informare și orientare referitor la eficiența utilizării resurselor și la implicațiile acesteia asupra indicatorilor de performanță economico-financiari. Prin metodele și tehnicile specifice analizei, lucrarea scoate în evidență unele rezerve în utilizarea forței de muncă la S.C.Eforie S.A., prin a căror valorificare se obține creșterea volumului de activitate.
Abordările întregii problematici este subordonată în primul rând managerului intern al întreprinderii, care trebuie să asigure utilizarea eficientă a întregului potențial uman de care dispune în vederea sporirii rentabilității și a eficienței economice.
Ținând seama de legatura existentă între resursele umane și materiale, pe de o parte și întreaga activitate economico-financiară a societății, pe de altă parte, la realizarea lucrării s-au utilizat ca resurse informaționale: bilanțul contabil, anexele sale, raportul de gestiune – baza de date existentă la biroul personal. De asemenea, au fost utilizate și alte informații economico-financiare, tehnice, juridice, sociale, care au întregit baza informațională.
Procedeele si metodele specifice analizei, care au fost utilizate în lucrare sunt în principal urmatoarele: diviziunea sau descompunerea rezultatelor, gruparea, comparația, modelarea fenomenelor economice, metoda substituției, metoda corelației.
Intepretarea complexă a rezultatelor obținute în urma prelucrării datelor au dus la cunoașterea tendințelor în evoluția diferitelor aspecte legate de gestiunea resurselor umane la S.C.Eforie S.A., la depistarea rezervelor interne actuale și de perspectivă, ce se formează prin promovarea progresului tehnic, inclusiv prin modernizarea organizării producției și a muncii.
Lucrarea se finalizează prin fundamentarea unor măsuri și soluții ce conduc la o eficiență mai ridicată a resurselor umane și o creștere a performanțelor economico-financiare ale S.C.Eforie S.A.
CAPITOLUL I
Perfecționarea managementului resurselor umane prioritate a conducerii societăților economice românești
RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei. Oamenii reprezintă o resursă comună și totodată o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențe actuale și de perspectivă. Resursele umane reprezintă, după cum a demonstrat Wright, McMahan și McWilliams, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.
Toate celelalte resurse ale firmei sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.
Principalele elemente care demonstrează importanța resurselor umane sunt următoarele:
Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății.
Resursa umană este singura resursă inepuizabilă de creativitate, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de idei noi concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu în puține situații, când întreprinderi , înzestrate la fel tehnic, financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate obțin performanțe economice sensibil diferite.
Din cele prezentate rezultă că resursele umane au o importanță strategică esențială evidențiată și de Rolf Buhner, o variabilă critică în succesul sau insuccesul unei firme.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună cu conexiunile de esență ce există între ele.
1.2. FUNCȚIUNEA DE PERSONAL ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SOCIETĂȚII COMERCIALE
O perioadă îndelungată de timp firma a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale, deoarece răspundea unei cereri solvabile. Drept urmare, problemele relațiilor umane din cadrul unității economice erau considerate ca accesorii, ele fiind încredințate unui șef de personal, care se ocupa în acest sens, de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale forței de muncă.
În mod treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul unității. În consecință, importanța funcțiunii de personal a crescut, determinând modificări chiar în structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcție a relațiilor sociale sau direcție a resurselor umane, subordonată nemijlocit conducătorului unității.
În acest cadru este semnificativă remarca unui specialist în domeniul managementului resurselor umane, care sublinia faptul că , “dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani”. Această evoluție va continua și în viitor, referindu-se atât la conținutul funcțiunii cât și la profitul oamenilor care o exercită.
Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici și sociologici.
Factorii tehnici
Evoluția tehnicilor de producție a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării de la începutul secolului XX și a lucrului la bandă, respectiv a producției în flux, au avut drept consecințe o creștere a dimensiunilor unităților de producție, necesitând astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de lucrători concentrați la respectivele locuri de muncă (încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii). În paralel s-a resimțit necesitatea unei raționalizări a muncii în scopul creșterii productivității muncii. În acest cadru inginerul și organizatorul american F. W. Taylor și succesorii săi (Grantt, Gilbreth) s-au preocupat de activitățile respective din sfera producției și apoi de sarcinile administrative ce reveneau lucrătorilor din birouri.
Aceste lucrări ce marchează îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal sunt cuprinse în cadrul organizării științifice a muncii, bazată pe următoarele principii:
Principiul separării sarcinilor, ce solicită ca lucrările de concepție, de pregătire, de execuție și de control să fie încredințate unor persoane distincte;
Principiul descompunerii operațiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operații elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operații;
Principiul analizei mișcărilor pe baza căruia operațiile sunt descompuse în mișcări elementare ce trebuie executate de către lucrători în raport cu sarcinile primite de la compartimentul de organizare și producție a muncii;
Principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia pentru fiecare muncă încredințată unui executant se stabilește un timp de lucru standard, în funcție de care se realizează salarizarea lucrătorilor.
Etapa organizării științifice a muncii, deși a schimbat conținutul funcțiunii de personal, s-a caracterizat, totuși prin faptul că acorda oamenilor în întreprindere doar un loc limitat; drept urmare serviciul de personal a avut atribuții exclusiv juridice și administrative – încadrarea în muncă, plata salariilor, concedieri, disciplina, elaborarea regulamentului de ordine interioară.
Atenția prioritară acordată aspectelor tehnice și de producție a condus la apariția unor fenomene de insatisfacție ale lucrătorilor datorate formelor de organizare a muncii, absenței relațiilor umane și a existenței unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii rulante, calculul primei în funcție de timpul lucrat).
În consecință au apărut o serie de disfuncționalități caracterizate prin:
Conflicte colective de muncă;
Conflicte individuale între muncitori sau între muncitori și maiștri;
Absenteism cronic;
Accidente de muncă;
Procentaj ridicat al rebuturilor;
Dispariția unor meserii.
Făcând abstracție de aceste aspecte , organizarea știir;
Dispariția unor meserii.
Făcând abstracție de aceste aspecte , organizarea științifică a muncii rămâne însă o etapă de referință în evoluția funcțiunii de personal spre managementul resurselor umane. Schimbările tehnice ulterioare au permis și au solicitat totodată îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal.
Astfel, aplicarea noilor tehnici a solicitat o mână de lucru superior calificată, în comparație cu organizarea științifică a muncii care impunea o calificare medie a fiecărui lucrător în raport cu diviziunea muncii stabilită. Totodată, ritmul rapid al schimbărilor tehnice a solicitat lucrători care, în afară de o calificare superioară, trebuiau să se adapteze la numeroase meserii și mai ales să-și găsească domeniile lor de competență.
Astfel s-a impus o evoluție a calificărilor în trei direcții:
Ridicarea nivelului de calificare;
Lărgirea nivelului calificărilor;
Dobândirea de noi calificări.
Influența noilor tehnologii a condus însă și la o polarizare a calificărilor; pe de o parte calificări de o înaltă tehnicitate, care au solicitat din partea întreprinderii mari eforturi pentru formarea și reconversia personalului lor, iar pe de altă parte calificări la un nivel redus, solicitate de existența unor activități de mai mică complexitate, cu caracter repetitiv.
În consecință, evoluția calificărilor a ridicat importanța compartimentelor de personal în evoluția sa spre managementul resurselor umane.
A treia revoluție industrială a determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra creșterii productivității muncii. Dacă însă producția unor întreprinderi stagnează ca urmare a saturării pieței, apare situația unor surplusuri de personal în raport cu cerințele normale ale activității. În acest context gestiunea supraefectivelor de personal ridică noi probleme ce se cer rezolvate în cadrul activității de personal. Pentru întreprinderi, ajustarea efectivelor lor este cu atât mai dificilă cu cât se ține cont de piața muncii care se caracterizează printr-o rigiditate mai mare în comparație cu dezechilibrele ofertei și cererii de mână de lucru; în condițiile existenței șomajului se reduce și mai mult mobilitatea naturală a mâinii de lucru.
Pe un plan mai general, supraefectivele de personal ridică probleme complexe în fața managementului resurselor umane necesitând luarea unor decizii pentru: oprirea încadrărilor, dezvoltarea șomajului parțial, folosirea contractelor de muncă cu durată determinată.
Influența factorilor tehnici asupra evoluției funcțiunii de personal se resimte și prin intermediul investițiilor ridicate ce se fac pe un loc de muncă. Acestea solicită o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor făcute și astfel apare necesitatea abandonării modalităților tradiționale de lucru, după un orar fix, și găsirea unor soluții de organizare a lucrului: lucrul în trei schimburi; program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii; constituirea unor echipe specializate pentru lucrul la sfârșitul săptămânii.
Semnificativă în acest sens este doctrina Institutului Întreprinderii din Franța asupra organizării timpului de lucru, doctrină ce cuprinde următoarele reguli:
Utilizarea investițiilor cât mai mult timp și o adaptare cât mai bună a oamenilor la schimbarea muncii;
Evitarea soluțiilor rigide, prevederea unui timp de adaptare;
Motivare și participare susținute;
Ritmuri de lucru individualizate în funcție de oameni și de sarcini;
Schimbări individuale descentralizate;
Planificarea schimbărilor viitoare, schimbarea trebuie să poată fi reversibilă;
Strategie de negocieri între părțile respective; negocierea se poate duce atât asupra salariilor minime cât și asupra condițiilor de muncă;
Facilitarea unei mobilități și adaptabilități a lucrătorilor în funcție de polivalența lor;
Integrarea mediului înconjurător în activitatea de personal; luarea în considerație a unor motivații materiale ale salariaților în funcție de mediul înconjurător;
Să acționeze înainte de a fi obligat să o facă.
Amplificarea preocupărilor în domeniul managementului resurselor umane a fost determinată și de apariția socioeconomiei. Aceasta propune ca schimbările tehnice dintr-o întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicațiilor asupra resurselor umane și pe un plan de acțiune în materie de resurse umane care să însoțească aplicarea noilor soluții tehnice.
În concluzie, putem afirma că factorii tehnici au contribuit la evoluția funcțiunii de personal și la constituirea managementului resurselor umane prin preocupările pe care le-au determinat legate de: organizarea științifică a muncii; evoluția calificărilor, existența supraefectivelor de lucrători, organizarea programului de lucru; constituirea socioeconomiei. Se desprinde, de asemenea, concluzia că managementul resurselor umane are ca scop creșterea potențialului material al întreprinderii prin valorificarea potențialului său uman.
Factorii economici
În prima jumătate a secolului nostru, trecerea în țările occidentale de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă, a solicitat prioritatea cerințelor cantitative de producție, în timp ce considerentele de ordin calitativ au rămas pe plan secundar. Transformările economice după deceniul cinci al secolului XX au făcut ca să se inverseze însă ordinea respectivă, solicitând produse mai bune pentru a se putea produce mai mult.
Relansarea creșterii economice a dezvoltat și mai mult producția, amplificând concurența. În aceste condiții, pentru numeroase bunuri s-a înregistrat o anumită saturare a cererii; drept urmare, cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate – preț pentru produsele pe care le cumpărau. În întreprinderi s-a simțit necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate, calitate. Pe acest plan, un exemplu îl constituie firmele japoneze, și anume că rezultate notabile în cele trei domenii nu se pot obține decât printr-o asociere corespunzătoare a resurselor umane la obiectivele întreprinderii. Astfel managementul resurselor umane este din ce în ce mai mult perceput ca factor de bază al rezultatelor economice iar strategia socială devine una din componentele globale ale întreprinderii.
Pe de altă parte, mediul înconjurător, bazat pe o concurență internațională tot mai ridicată, a făcut imposibilă menținerea vechilor metode și tehnici de gestiune rigidă a personalului. În fața incertitudinii și a oscilațiilor economice, întreprinderea trebuie să se adapteze prin suplețea și flexibilitatea mâinii de lucru, caracterizată prin: mobilitatea profesională, adaptabilitatea calificărilor, modificările efectivelor de personal și ale programelor de lucru conform debușeelor ce apar pe piață.
Tot ca un aspect economic ce se remarcă în întreprinderile din țările dezvoltate este și faptul că salariile nu sunt indexate colectiv și nu cresc în mod automat în raport cu prețurile; unitățile economice caută să-și individualizeze salariile și evoluția acestora în funcție de performanțele lucrătorilor, punând în aplicare sisteme de cointeresare în raport de rezultatele obținute. De o importanță deosebită sunt și negocierile din întreprindere, ele dovedind în realitate locul principal al elaborării și aplicării politicii sociale.
Deci, noile restricții economice au determinat necesitatea unei flexibilități privind efectivele de salariați, programele lor de lucru, individualizarea profesiilor și a salariilor, dezvoltarea negocierilor. Toate acestea au dat o nouă perspectivă și au lărgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.
Factorii sociologici
Politicile de personal au cunoscut o modificare a conținutului lor pe măsura evoluției concepțiilor privind raporturile dintre om și munca sa, în special în baza psihosociologiei industriale. Trebuie subliniat faptul că, încă din etapa organizării științifice a muncii, s-au evidențiat o serie de aspecte referitoare la recunoașterea apartenenței omului la un grup social și la considerarea motivațiilor sale profesionale, intelectuale, psihologice. O contribuție importantă însă privind integrarea factorilor psihosociologici în managementului resurselor umane a avut-o în S.U.A., școala relațiilor umane.
Aceasta a pus în centrul preocupărilor sale teoria psihosociologică a organizațiilor studiind prioritar relațiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru, respectiv teme referitoare la :
Factori de ambianță și relațiile lor cu productivitatea muncii și climatul social;
Comunicațiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor rețele de comunicații, a obstacolelor și distorsiunilor ce intervin;
Relațiile informale, respectiv cele care nu sunt prevăzute în organizarea oficială;
Fenomene de natură psihosocială ce apar în grupurile mici;
Conflicte sociale: cauzele lor, tipurile specifice, modalitățile de desfășurare, căile de rezolvare.
Un moment de referință în cadrul școlii relațiilor umane îl reprezintă cercetările lui Elton Mayo la Western Electric (S. U. A.) în perioada 1927-1932. Studiind influența factorilor de ambianță asupra productivității muncii a constatat că în anumite echipe de lucru nivelul productivității muncii se menținea chiar dacă factorii de mediu deveneau defavorabili; continuându-și cercetările, Mayo a ajuns la concluzia că în grupurile respective nivelul productivității muncii era menținut datorită unor elemente de natură psihosocială cum ar fi: natura relațiilor privind încadrarea în muncă și formarea grupului.
Preocupările sociologice au fost continuate apoi de către școala sistemelor sociale, care a considerat întreprinderea ca organizație socială, iar analiza nevoilor omului în muncă a fost făcută pentru a se stabili relațiile ce funcționează necorespunzător în întreprindere, principiile ce trebuie avute în vedere privind politica socială și organizarea umană a unităților economice.
În urma diverselor analize psihosociologice a rezultat că raporturile dintre oameni în cadrul activității lor sunt extrem de variate din cel puțin două motive: munca, ea însăși diferă de la un lucrător la altul, diversitatea motivațiilor umane.
Munca lucrătorului poate să devină pentru el o activitate agreabilă sau din contră una penibilă; aceasta depinde de modul în care întreprinderea se ocupă de două aspecte : conținutul lucrului și condițiile de lucru.
Motivațiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspirațiilor acestora, personalitatea lor, contextul socio-educativ, mediul de lucru, nivelul cultural și cel al venitului. Însăși munca răspunde la motivații foarte diferite în raport de lucrătorii respectivi. Această eterogenitate a motivațiilor ridică în fața întreprinderii probleme privind stabilirea diferitelor variante de politici sociale, diferențiate în raport de categoriile de lucrători.
Deci, studiile psihosociologice au determinat o evoluție în conținutul muncii atât în cadrul compartimentelor de personal cât și din celelalte compartimente funcționale ale întreprinderii, solicitând modificarea metodelor și tehnicilor de conducere, transformarea unor activități, noi forme de organizare a muncii. Această evoluție, marchează totodată trecerea de la cadrul strict localizat al funcțiunii personal, la managementului resurselor umane, care privește întreaga întreprindere prin prisma conducerii sale generale.
1.3. CONȚINUTUL ACTUAL AL FUNCȚIUNII DE PERSONAL ÎN CONCEPȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
În concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal a întreprinderii are o dublă finalitate:
Realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;
Coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane; pe acest plan în literatura de specialitate sunt precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesională; dezvoltarea socială, informarea și comunicarea; îmbunătățirea condițiilor de muncă; relațiile sociale; conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere; relațiile externe.
Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:
Înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de bază, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal;
Aplicarea dispozițiilor legale și regulamentare în întreprindere;
Administrarea remunerațiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plăților din partea salariaților;
Calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii;
Calculul și repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariați.
Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:
Întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă;
Recrutarea personalului;
Încadrarea personalului;
Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă;
Elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului.
Calculul costurilor cu personalul solicită:
Determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare;
Elaborarea bugetului costurilor personalului.
Formarea profesională presupune:
Stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;
Elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților;
Aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;
Evaluarea rezultatelor obținute.
Dezvoltarea socială implică:
Organizarea muncii în cadrul secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă;
Definirea posturilor de lucru;
Adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii, la modificările volumului de activitate al întreprinderii în raport cu cerințele pieței;
Aplicarea unor metode participative;
Dezvoltarea unor instrumente de participare financiară.
Informarea și comunicarea necesită oferirea unor elemente sintetice și periodice, atât conducerii unității cât și salariaților, privind: întreprinderea, personalul sau evoluțiile tehnologice, comerciale și umane în cadrul unității. În acest scop se practică diferite mijloace: jurnalul întreprinderii, afișajul, sistemele audio-vizuale, susținerea de conferințe.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă trebuie să devină prioritară conducerilor unităților economice astfel încât să se asigure ușurarea muncii, condiții de securitate și de igienă a muncii.
Relațiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:
Cine conduce reuniunile cu delegații personalului;
Cine conduce întâlnirile cu sindicatele;
Cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpilor de lucru;
Cine se ocupă de alte negocieri;
Examinarea revendicărilor salariaților;
Rezolvarea reclamațiilor prezentate de către reprezentanții personalului;
Elaborarea regulamentului de ordine interioară;
Conducerea funcțiunii de personal al nivelului întreprinderii necesită o atenție prioritară pentru următoarele subdomenii:
Procedurile și metodele de gestiune a personalului;
Tratarea cazurilor individuale;
Soluționarea conflictelor individuale;
Rezolvarea conflictelor colective.
Relațiile externe ale compartimentelor sau direcției de resurse umane dintr-o întreprindere se stabilesc cu: organizațiile și organismele care se ocupă de problemele muncii și ocrotirii sociale, organizațiile de sindicat la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale, organizațiile locale.
1.4. NECESITATEA ACTIVITĂȚII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:
identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;
identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.
Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.
Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
1.5. RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL
Asigurarea cu personal a unei organizații, numită și angajare, cuprinde mai multe activități de bază, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.
Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, datorită faptului că rezultatele de bază ale acestor activități sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recrutează sau angajează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.
Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal, cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.
În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre în urma căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare și practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi și interni, cum ar fi:
condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările în timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situația pieței muncii ca tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină sau de vârstă înaintată;
capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracția zonei, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale;
cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură;
sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de recrutare a resurselor umane;
imaginea sau reputația organizației, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;
preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi;
obiective organizaționale;
cultura organizațională care prin valorile relevante promovate influențează dorința de recrutare și angajare;
politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
criteriile politice, etnice sau de altă natură;
cerințe obligatorii pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;
situația economico-financiară a organizației;
alți factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți sau care pot mări durata de realizare a acestei activități de personal.
În concluzie, este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potențialii candidați competitivi.
1.5.1. Particularitățile procesului de recrutare
Angajarea reprezintă un proces bidirecțional, candidatul trebuind să fie mulțumit de angajatorul său, care oferă postul și recompensele asociate precum și patronul trebuie să fie mulțumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizație și candidați, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:
factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare;
factori subiectivi, adică oamenii sunt atrași către organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu personalitatea lor;
factori de recrutare, candidații tind să se lase influențați de atitudinea specialistului în recrutare și să asimileze comportamentul acestuia climatului organizației.
O importanță deosebită o are realismul datelor și informațiilor care trebuie să aibă la bază atât opiniile propriilor angajați, cât și compararea condițiilor specifice organizației cu cele oferite de organizațiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracție pentru potențialii candidați.
În cazul în care candidatul înțelege greșit natura muncii sau a organizației, efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care patronul înțelege greșit ce are de oferit candidatul. În permanență are loc o confruntare a așteptărilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziție de parteneriat între specialistul care recrutează și potențialul candidat pentru beneficiul ambelor părți.
1.5.2. Strategii și politici de recrutare
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.
În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;
alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;
măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;
preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
atitudinea față de candidați: aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărată sau, drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);
realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația;
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.
Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrate, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației.
1.5.3. Metode și tehnici de selecție a personalului
Metodele și tehnicile se concep și se folosesc diferențiat, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testează.
Pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai personalului de execuție din întreprindere, se utilizează cu prioritate testele și probele practice. Cu ajutorul testelor se determină, folosind o aparatură de specialitate, calitățile, aptitudinile și deprinderile psihomotorii de bază ale personalului- timp de reacție, îndemânare senzorială, acuitate vizuală și cromatică, atenție distributivă.
Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea respectivului post, după ce a făcut dovada formală a pregătirii sale prin diplomă, efectuează o anumită perioadă, de la câteva zeci de minute la câteva zile, în funcție de complexitatea și natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.
În selecționarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. Se mai folosește și elaborarea unei lucrări, tipice domeniului în care va lucra, și bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosită în întreprinderile din țările dezvoltate, este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele românești, dar cu tendință de creștere în condițiile avansării tranziției la economia de piață.
În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial, corespunzător complexității cerințelor față de acesta și implicațiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor firmei. Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de management, se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență a potențialului de comunicare, abilități de a negocia etc. Testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate se poate efectua prin intermediul discuțiilor, al lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunoștințe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci. Un chestionar pentru cunoștințe manageriale trebuie neapărat să cuprindă întrebări privind funcțiile managementului, funcțiile întreprinderii, decizia, stilul de conducere, delegarea etc. Chestionarele trebuie alcătuite diferențiat, având în vedere caracteristicile funcțiilor în care încadrează postul respectiv.
Determinarea aptitudinilor pe care le posedă un candidat la un post managerial este mai dificilă, întrucât numai confruntarea cu situații reale de conducere oferă indicații convingătoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potențialului managerului. Anumiți indici se pot obține și cu testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate, de regulă, pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le soluționează. Este important de știut că valorile care se cer pentru elementele menționate sunt diferite, variind, în special, în funcție de locul postului respectiv în piramida ierarhică a întreprinderii.
În selecția angajaților, un rol important îl au și celelalte elemente: studiile, experiența, rezultatele obținute în perioada precedentă. În acest scop, prezentarea la concursul de selecție a candidatului este precedată de întocmirea unui dosar în care se găsesc informații referitoare la toate aceste elemente. Pe baza ansamblului informațiilor obținute se recomandă să se adopte, să se ia decizia de selecționare a angajatului.
1.5.4. Formarea și perfecționarea personalului
În condițiile fundamentării activității umane pe principiul educației continue al transformării informațiilor într-o resursă de bază a firmei și a conturării organizațiilor care învață, formarea și perfecționarea personalului devin prioritate pentru fiecare societate comercială sau regie autonomă.
Formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale prin calificare la locul de muncă și cursuri serale de calificare. Din enunțarea modalităților frecvent folosite, rezultă că activitatea de formare a personalului în întreprindere se rezumă la personalul de execuție, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei – ingineri, economiști, tehnicieni – precum și o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de învățământ.
Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin instituțiile de învățământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.
În condițiile tranziției la economia de piață necesitatea perfecționării personalului se amplifică substanțial. În acest context, o atenție deosebită se impune perfecționării managerilor și specialiștilor, ale căror cunoștințe, aptitudini și comportamente necesită o înnoire radicală. Firmele care ignoră sau subapreciază această cerință sunt condamnate scăderii performanțelor economice și chiar falimentului. Programele de formare și perfecționare, indiferent de locul organizării, în funcție de eșalonarea realizării se împart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de învățare și facilitarea unui larg schimb de opinii între participanți. Dezavantajul programelor continue pentru firmă, rezidă în faptul că, persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate. Programele discontinue, implică două-trei subperioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care personalul respectiv își reia munca în întreprindere. Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire de activitățile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absența personalului, dată fiind scurtarea perioadei compacte în care lipsește și la schimbarea rapidă a abordărilor manageriale.
Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. Între metodele active, semnalăm cazul și simularea managerială. Cazul în domeniile managerial și economic a fost conceput și utilizat pentru prima dată la Universitatea din Havard. Tehnologia utilizării cazului este aparent simplă. Membrii clubului primesc prezentarea cazului și în urma studierii lui, formulează fiecare, un punct de vedere. Reunit în plenul său, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza și dezvoltarea cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluții.
Simularea reprezintă o altă metodă activă, mai complexă, care situează participanții la procesul de învățământ, în situații similare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări și să declanșeze acțiuni similare celor din unitățile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, când se axează pe situații abordabile și soluționabile în mod independent, de fiecare participant.
Investigațiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare și perfecționare a personalului, a utilizării metodelor active crește când se au în vedere mai multe elemente:
conținutul programelor este strâns legat de munca participanților din firmă în condițiile actuale ale tranziției la economia de piață;
problemele abordate interesează și șefii ierarhici și subordonații participanților;
participanții la programe dispun, în cadrul firmei, de libertatea și competența de a utiliza cunoștințele, deprinderile și aptitudinile dobândite;
participanții sesizează existența unor relații între folosirea unor elemente asimilate și realizarea obiectivelor individuale și ale comportamentului din care fac parte;
personalul participant la programele de formare și perfecționare obține satisfacții în munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoștințe și metode.
Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al firmei și de compartimentul personal, este de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiții superioare a formării și perfecționării personalului, cât și creșterea competitivității firmei.
1.5.5. Evaluarea și promovarea personalului
Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul întreprinderii. Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra vieții profesionale a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și asupra realizării lor pe toate planurile. Evaluarea, datorită amplorii și complexității implicațiilor sale, cunoaște o constantă extindere în întreprinderea modernă.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deținut. Principalele metode sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.
Notația , ca metodă de evaluare a personalului din firmă, constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia.
Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări generale prin care se sintetizează principalele calități și, îndeosebi, munca și rezultatele în muncă ale persoanei respective. Aprecierea globală se concretizează în calificative.
Aprecierea funcțională constă în formularea unei evaluări pe baza comparării calităților, cunoștințelor, deprinderilor și comportamentelor unui component al firmei, cu cerințele postului actual sau vizat a i se atribui, evidențiind concordanțele și neconcordanțele constatate.
Utilizarea acestei metode presupune existența unor descrieri de posturi judicios întocmite, inclusiv a unor specificații ale posturilor, în care se înscriu calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare realizării în bune condiții a obiectivelor circumscrise acestora.
În faza următoare se elaborează profilul titularului postului, ce cuprinde calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile pe care efectiv le posedă. Prin asamblare cu specificația postului se obține canavaua aprecierii comparative. Examinarea comparativă a conținutului celor două piese permite evidențierea neconcordanțelor și, pe această bază, măsurile de eliminare care vizează fie modificarea parțială a conținutului postului, fie perfecționarea, promovarea, retrogadarea persoanei evaluate.
Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri și specialiști de înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire și resurse mai ample, ceea ce explică și folosirea selectivă, pentru anumiți titulari de posturi.
Între metodele din această categorie cele mai frecvent folosite enumerăm: cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare.
Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă cunoașterea și folosirea de metode adecvate, și respectarea unor premise metodologice și organizatorice ce decurg atât din natura evaluării, cât și din caracteristicile firmei, și anume:
criteriile de evaluare ale personalului se diferențiază în funcție de natura posturilor deținute de respectivele persoane, de potențialul firmei și obiectivele sale;
evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeași specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleași criterii, utilizate în același mod;
pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv;
metodele și tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post întrucât în evaluarea salariaților practic nu există cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferențiate;
evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informații certe, verificabile, informațiile îndoielnice, nesigure resping sau se au în vedere cu multă circumspecție;
rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoțit de recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării.
1.5.6. Promovarea personalului
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. Posturile obținute prin promovare, încorporează de regulă, sarcini și competențe, responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul societății comerciale sau regiei și într-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile.
În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmele contemporane se manifestă trei tendințe principale.
a) Promovarea pe baza vârstei și a vechimi în muncă. Se consideră că, trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților. Această abordare este specifică întreprinderilor din țările cu un nivel de dezvoltare mai scăzut, în care tendințele conservatoriste sunt foarte puternice. În ultimii ani, se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii, datorită caracterului său nestimulator, tensiunilor pe care le generează direct sau indirect, în special în rândul tineretului.
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendința cu cea mai largă răspândire. Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariției de situații conflictuale. Promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicații pozitive asupra realizării obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate, ca de altfel și al promovării pe baza vechimii, este că favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia, fiecare persoană din cadrul unei organizații tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetență. Altfel spus, un component al întreprinderii va fi promovat în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente, până când ajunge pe un post ale cărui cerințe sunt superioare potențialului său.
c) Promovarea pe baza potențialului personalului reprezintă tendința care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. Promovarea de acest tip are în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial actual sau latent, de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite; creează o atmosferă emulatorie în cadrul personalului, mai ales cel tânăr.
În societățile comerciale și regiile din țara noastră se manifestă cu prioritate primele două tendințe. Adesea, promovarea are un pronunțat caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra funcționalității și performanțelor firmelor. Prin recenta trecere la contractul de management, prin nominalizarea treptată a relațiilor dintre management și sindicate se elimină cauzele majore ale promovărilor nefundamentate ale salariaților în societățile comerciale de stat și în regie.
1.5.7. Motivarea complexă a personalului
Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și situațiilor manageriale din organizații își regăsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.
Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense.
Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea. Motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial al organizației. Calitatea deciziilor, acuratețea și flexibilitatea subsistemului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firmă – adică elementele de esență ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.
Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are în direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că, prin motivare se pun în mișcare abilitățile și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii organizaționale.
Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid și mai intens.
Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză. Rolul decisiv al privatizării pentru a realiza o economie de piață funcțională și performantă are la bază dependența decisivă a eficacității motivării de natura proprietății implicate. Predominanța agenților cu capital privat asigură premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egală cu cea a companiilor din țările dezvoltate economic.
Rolul social reprezintă în fapt, efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.
Motivarea economică este motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc. Pe lângă aceste motivații cvasipermanente în majoritatea firmelor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, decente.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pe toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.
În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de „sofisticare” a motivării economice. Într-o măsură mai mare aceasta se realizează apelând la indicatori economici și proceduri din ce în ce mai complexe, având în vedere stimularea mai puternică și concomitentă a eforturilor și performanțelor individuale și de grup, a rezultatelor imediate, medii și pe perioade îndelungate.
Creșterea nivelului de pregătire a populației, al gradului său de informare și cultură, se reflectă în amplificarea și diversificarea necesităților, aspirațiilor și așteptărilor moral-spirituale. Astfel, se intensifică apelarea la motivarea moral-spirituală, proces care va continua și amplifica în viitor având în vedere evoluțiile naționale și organizaționale de ordin educațional, informațional, moral și managerial.
Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase firme din țările dezvoltate, respectarea uni ansamblu de cerințe, și anume:
angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează;
determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce le sfidează posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor;
particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor;
acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile;
comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate;
încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor;
utilizarea combinată a recompenselor economice si moral-spirituale;
informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;
minimizarea sancțiunii personalului;
acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților;
oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;
motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.
Din examinarea acestor cerințe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind da la selecția personalului și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor.
Din punct de vedere al practicii manageriale, problema cheie o reprezintă realizarea unei motivații cu eficacitate indicată. Contribuția decisivă pe acest plan poate și trebuie să o aibă managerii. Știința managementului prin toate conceptele și metodele sale oferă elemente de îmbunătățire a motivării. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor și metodelor manageriale – managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul prin proiecte, delegarea.
Pe lângă aceste elaborate complexe manageriale, prin care se exercită toate funcțiile managementului, știința și practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează în principal creșterea raționalității și eficacității motivării.
1.6. CONTRIBUȚIA CAPACITĂȚII MANAGERIALE LA CREȘTEREA EFICIENȚEI ECONOMICE
Principala funcție a managementului este creșterea eficienței economice. Progresele înregistrate în cadrul oricărei firme de afaceri sunt consecința intervenției decizionale și acționale a managerului. Scopul final al acestei intervenții îl reprezintă un nivel ridicat al eficienței economice. Atingerea acestui scop este condiționată de capacitatea managerială a conducătorului; valențele care conturează această capacitate este necesar să apară în mod concludent subordonate ideii de eficiență în munca de conducere, de antrenare a lucrătorilor în acțiuni judicios direcționate, riguros coordonate și controlate, determinând astfel calitatea managementului practicat în cadrul firmei, concretizat în calitatea subsistemelor sale: organizatoric, informațional, decizional și metodologic. Calitatea conducerii firmei trebuie să se transmită în sistem și să ducă la obținerea eficienței în urma funcționării acestuia.
Firma trebuie să coopteze oameni competenți care stabilesc între ei relații de încredere, colaborare și de coresponsabilitate.
Prima condiție a reușitei constă în amplificarea spiritului de participare și coresponsabilitate în întregul colectiv. Managerul trebuie să se considere ca un animator stimulând o veritabilă echipă și nu ca un pseudosavant. În acest sens, el trebuie să acorde fiecăruia maximum și minimum de participare la viața firmei, să facă să circule cât mai larg posibil toate informațiile utile și să asigure un dialog permanent. Inițiativa și participarea fiecăruia trebuie să fie favorizată și încurajată, iar dreptul la eroare să fie recunoscut tuturor.
A doua condiție constă în impunerea spiritului de competitivitate ca parte integrantă a mentalității de producție.
Îmbunătățirea competitivității necesită ceva mai mult decât un plan organizatoric. Ea implică o schimbare de atitudinel, iar această atitudine să se reflecte în mentalitatea firmei. O bună mentalitate integrează schimbările, inovația, riscul, iar cooperarea va conduce la creșterea eficienței. Iar managerii meritoși sunt cei care acționează în direcția definirii și creerii tipului de mentalitate care stimulează productivitatea.
Managerii trebuie să formeze un colectiv în care oamenii au sentimentul unui destin comun, adică o etică comună a productivității: o mentalitate de producție, care va genera o insatisfacție acută oricăruia vede risipa sau ineficiența, trebuie să fie tipul de atitudine dorit.
În al treilea rând, pregătirea personalului pentru concurență constituie o altă condiție a reușitei. Pregătirea continuă, pentru a face față concurenței, constituie semnul distinctiv al unei firme cu un program judicios de creștere a eficienței; implementarea programelor de pregătire profesională inovativă care pune accentul pe schimbarea atitudinilor față de tehnologie, pe policalificarea și învățarea de noi deprinderi, duce la ridicarea productivității.
Pentru manager este important a se înconjura de colaboratori pregătiți și motivați. Dar la fel de important este a se asigura formarea și perfecționarea lor permanentă; creșterea firmei trece prin formarea și dezvoltarea oamenilor care, la rândul lor dezvoltă întreprinderea. În plus, managerul trebuie să prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fără ambiguități, pentru a se elimina falsele concepții și a umple lacunele din cunoștințele acestora printr-o comunicare adaptată faptelor. Conducătorul eficient știe că cea mai bună valorificare a lucrătorilor cu o bună pregătire se realizează prin munca în echipă; el își selecționează cu grijă echipa de conducere, își alege cu atenție experții, își desemnează și-și formează succesorul și își constituie echipe de lucru lejere și suple, apte schimbărilor.
O a patra condiție o constituie reducerea nivelurilor conducerii care duce atât la scăderea costurilor totale cât și la îmbunătățirea comunicării, cunoscut fiind faptul că, cu fiecare nivel al conducerii se pierd procente însemnate din mesajul transmis. Astăzi „spițele roții” înlocuiesc „piramida” ca structura cea mai des reprodusă de firmele de afaceri. Această structură organizatorică permite o participare mai activă, o coordonare mai eficace, o productivitate sporită.
În sfârșit, a motiva și a răsplăti pe cei care produc și a-i trata cu considerație- constituie o altă condiție a reușitei și eficienței.
Angajații firmei sunt resursa ei cea mai de preț; această resursă trebuie motivată și apreciată. Pentru conducător a defini orientarea, a suscita idealul revelator al acțiunii coerente și a convinge personalul că acțiunile care se derulează sunt benefice și favorabile pentru ei și pentru firmă, reprezintă modalități reale de stimulare.
Pentru manager, a răsplăti pe cei care produc și a-i trata cu considerație trebuie să însemne o „regula de aur”. Performanțele angajaților trebuiesc riguros apreciate și echitabil recompensate. Managerul trebuie să demonstreze acest lucru, și nu numai prin recompense materiale; ascensiunea ierarhică, constituie o motivație puternică și o recompensă stimulatorie care trebuie utilizată prin promovarea competențelor. În plus, relațiile politicoase, pline de respect și considerație dintre manageri și lucrători constituie o trăsătură caracteristică a firmelor performante; pentru managerul eficient, considerație înseamnă a-i trata pe toți angajații așa cum își dorește el însuși să fie tratat. A menține relații bune cu lucrătorii, a le asculta și a le înțelege nevoile, sunt modalități de realizare a unui climat favorabil colaborării ca una din căile spre reușită și performanță.
Ca om de concepție, managerul este echivalentul unui catalizator în procesul de generare a ideilor inovatoare, care să conducă la realizarea întreprinderii inovative de succes; el cunoaște că această realizare se bazează pe acțiuni bine coordonate, urmărind următoarele cerințe:
Promovarea managementului participativ. Realizarea unei inovări permanente, face necesar ca întreg personalul să participe la generarea ideilor necesare transformării întreprinderii. Pentru aceasta, trebuie demolat mitul „ infaibilității șefului”, specific conducerii autoritare; în locul lui este promovat principiul coparticipării, coresponsabilității, competenței și utilității fiecărui angajat în promovarea schimbării, iar calitatea de a inova și a aplica idei inovatoare, să fie criteriul prioritar de apreciere a personalului. Însăși promovarea, ca formă de motivare a personalului, va trebui să țină seama în cel mai înalt grad de capacitatea creativă de a transforma ideile de schimbare într-un sistem de lucru eficient. În planul inovării salariaților, acest obiectiv nu poate fi atins decât prin promovarea managementului participativ și delegării autorității.
Crearea unui climat inovator în cadrul întreprinderii. Acest climat presupune crearea condițiilor stimulative pentru participarea salariaților la generarea și implementarea ideilor inovatoare într-o arie care să cuprindă toate aspectele funcționării întreprinderii: economice, comerciale, tehnologice, organizaționale, manageriale, etc.
Ideile inovatoare, generând schimbare și solicitând eforturi suplimentare, nu sunt ușor acceptate; ele pot produce la salariați reacția de respingere a schimbării și pot genera contradicții interne, mergând până la conflicte sociale.
Principala contradicție, care se creează pe parcursul transformării ultraradicale a întreprinderilor românești, este aceea între mentalitatea personalului și cerințele și exigențele economiei de piață. Acțiunea adecvată pentru atenuarea acestei contradicții este schimbarea culturii organizaționale care să conducă în principal la înțelegerea și acceptarea de către salariați și a direcției și sensului schimbărilor ca pe un interes comun, al lor și al întreprinderii.
Climatul inovator, mai presupune inovarea ca pe o stare permanentă a întreprinderii, generatoare a unui continuu influx de idei creative din partea întregului personal.
Organizarea unui grup de „promotori ai schimbării”. Deși în întreprinderea inovativă întreg personalul este antrenat în furnizarea ideilor pentru schimbare, succesul depinde decisiv de existența unui grup de persoane puternic motivate, cu mare capacitate de creativitate, cu prestigiu profesional și autoritate informală consolidată; acest grup de „promotori ai schimbării” este selectat cu atenție de către manager dintre conducătorii de compartimente, specialiști în diferite domenii, leaderi de sindicat, cât și dintre alte persoane capabile să participe la efortul comun de transformare inovativă a întreprinderii.
Managerul întreprinderii trebuie să anime acest grup, să organizeze dezbaterile de idei, să-i stimuleze originalitatea gândirii și interesul continuu pentru generarea ideilor, pentru inovare.
Perceperea mediului extern al întreprinderii ca o sursă a ideilor inovatoare.
Managerul întreprinderii inovative nu acceptă că ideile originale pot proveni numai din interior. El urmărește cu atenție mediul extern pe care-l consideră o importantă sursă a ideilor de schimbare; furnizorii, clienții și partenerii de afaceri pot furniza idei valoroase despre direcția de schimbare a întreprinderii.
Importantă se poate dovedi și apelarea la firme de consultanță managerială care prin diagnosticare profesionistă neutră, prin proiecte de strategii, pot oferi pachete prețioase de idei inovatoare.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C.EFORIE S.A.
2.1. LOCUL ȘI ROLUL S.C. EFORIE S.A., ÎN CADRUL LITORALULUI ROMÂNESC
Societatea comercială Eforie S.A., cu sediul în localitatea Eforie Nord, este o societate ale cărei servicii se adresează în exclusivitate turismului intern și internațional.
S.C.Eforie S.A. este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni și funcționează în conformitate cu legile statului român și prevederile statutului propriu.
A luat ființă în baza Hotărârii Guvernului nr.1041 din 1991, anexa 1, poziția 17.
Capitalul social al societății este format din fonduri fixe și fonduri circulante necesare activității sale, conform statutului propriu.
În urma aplicării Hotărârii de Guvern nr.500 pe 1994, capitalul social a fost reevaluat la 69.846.077.364 lei, cu un număr de 2.793.843 acțiuni, cu valoare nominală de 25.000 lei fiecare.
Sediul societății Eforie S.A. este în strada Brizei nr.6, din orașul Eforie Nord, județul Constanța, telefon 741401, fax 748148, cod poștal 905350.
S.C.Eforie S.A. a fost cuprinsă în lista societăților privatizabile prin Legea 55 pe 1995.
Societatea și-a întocmit ’’ Programul Acțiunilor Salariaților “ (PAS) S.C.Eforie S.A., autorizat de către Judecătoria Constanța prin Sentința Civilă nr.68 din 03.08.1995, ceea ce înseamnă că echipa managerială va trebui să ia în considerare dorința salariaților de a participa la privatizarea prin MEBO, ceea ce nu vine în contradicție cu Legea 55 pe 1995.
Se propune a se realiza următoarea politică de privatizare:
divizarea societății prin desprinderea a 20 de societăți pui din S.C.Eforie S.A. respectiv a actualelor active aflate în locație de gestiune sau închiriere, cu un capital total de circa 18 miliarde lei. Aceasta este bine venită nu numai pentru micșorarea capitalului S.C.Eforie S.A., dar și pentru faptul că activele aflate în locație, în general au fost rău întreținute printr-o exploatare intensivă cu cheltuieli minime.
reevaluarea și transformarea capitalului social aferent activelor ce au participat la constituirea societăților mixte Cristal Center S.R.L., Union S.R.L. și Belona S.R.L., ceea ce ar mai diminua capitalul social al S.C.Eforie S.A. cu circa 8 miliarde lei.
crearea de noi societăți mixte și prin vânzarea de active, pentru un capital social de circa 10 miliarde lei, și a căror aport de lichidități să fie folosit prin restructurările și modernizările propuse.
În condițiile de mai sus, capitalul social al S.C.Eforie S.A. scade de la 69,8 miliarde la 69,8 – (18+8+10) = 33,8 miliarde lei.
Din capitalul rămas, de circa 34 miliarde lei, P.A.S. Eforie Nord S.A. își propune să participe la privatizare prin investirea unor titluri de participare (cupoane, certificate) a salariaților și familiilor acestora, și ceea ce este mai important solicitarea către F.P.S., ca în temeiul Legii 55 pe 1995 să negocieze cumpărarea pachetului de acțiuni de 40% de la F.P.S.
Diversificarea continuă a activității în cadrul societății, a impus îmbunătațirea organigramei, (Anexa 1) în sensul adaptării la cerințele etapei actuale, pe de o parte, iar pe de altă parte pentru asigurarea pârghiilor conducerii.
În conformitate cu statutul societăților comerciale, organele de conducere ale acestei societăți:
Adunarea Generală a Acționarilor;
Administratorii;
Cenzorii;
Conducerea executivă a societății este subordonată Consiliului de Administrație și este asigurată prin:
Managerul General care are în subordine directă: oficiul juridic, serviciul personal – organizare- salarizare, biroul privatizare, managerul comercial, managerul cu probleme tehnice-administrative.
Managerul Comercial care are în subordine biroul de marketing, de contractare – ofertare – desfacere, serviciul comercial, transporturi, magazinele și depozitele de mărfuri, biroul de producție culinară.
Managerul cu probleme tehnice administrative care are în subordine directorul tehnic și birourile salarizare – învățământ – management, gestionare – patrimoniu, organizări – casări bunuri.
Directorul Economic care are în subordine serviciul financiar – contabilitate, birourile de analize economice-prețuri și informatică
Organele cu care colaborează S.C.Eforie S.A. sau cu care intră în relații economice sau juridice sunt:
furnizorii;
clienții;
unitățile de transport;
Direcția Județeană de Statistică;
Banca Comercială Română;
organele sanitare de stat;
organele locale și centrale de protecție a muncii;
organele locale ale Ministerului de Finanțe;
organe ale M.I. și ale M.Ap.N;
alte organe ale puterii de stat;
alți agenți economici;
2.2. NATURA ACTIVITĂȚILOR DESFĂȘURATE DE S.C.EFORIE S.A.
Obiectul de activitate este format în principal din următoarele activități:
prestări servicii turistice și desfaceri de mărfuri ;
promovarea și contractarea externă a programului turistic și derularea lui;
organizarea și comercializarea programelor de excursii, odihnă și tratament balnear, transport turistic, activitate de import – export;
aprovizionarea și desfacerea cu mărfuri alimentare și nealimentare en-gross.
Aprovizionarea tehnico-materială
Pentru aprovizionarea tehnico-materială, S.C.Eforie S.A. are încheiate contracte cu o categorie largă de furnizori. Printre aceștia, cei mai importanți sunt: Vie Vin Murfatlar, Vin Vico Constanța, Malbera, ICIL, Carmenco, Dobrogea, etc.
Pentru asigurarea unei aprovizionări eficiente, conducerea societății urmărește să preia ca unic distribuitor vânzarea și distribuția produselor specifice alimentației publice și altele, către toți agenții economici din zona Eforie Nord – Techirghiol.
De asemenea se urmărește renegocierea prevederilor contractuale cu furnizorii; și îndeosebi cu cei tradiționali prezentați mai sus, asupra termenelor de plată.
Prestări servicii
Servicii de alimentație publică
S.C.Eforie S.A. dispune de următoarele unități de alimentație publică:
– restaurante: 1 buc. categoria lux cu 550 locuri
4 buc. categoria I cu 1962 locuri
3 buc. categoria II cu 1800 locuri
– autoserviri: 2 buc. categoria II cu 1126 locuri
– restaurante cu specific: 1 buc. categoria I cu 800 locuri
– bufete: 1 buc. categoria II cu 247 locuri
– cofetării: 1 buc. categoria I cu 290 locuri
– baruri de noapte: 1 buc. categoria lux cu 80 locuri
– baruri de zi: 1 buc. categoria lux cu 100 locuri
2 buc. categoria I cu 320 locuri
2 buc. categoria II cu 220 locuri
În total, S.C.Eforie S.A. dispune de 7.352 locuri de alimentație publică în administrare directă.
În locație de gestiune are cinci unități, plus două baruri, categoria I și bufetul Meduza, categoria a II-a.
Din cele 7.352 locuri în administrare directă, 4.724 locuri sunt în salon, 2.408 locuri pe terase, 400 locuri în grădină, cu o suprafață construită totală de 19.045 metri pătrați.
Societatea urmărește o mai bună folosire a capacității ofertei alimentației publice prin promovarea și dezvoltarea unor servicii rapide, care să iasă în calea consumatorilor cu produse de fast-food, snack, pizza, patiserie, hamburgeri, etc., părăsind tradiționala așteptare a clienților în restaurante goale, cu personal numeros și cheltuieli indirecte ridicate.
Servicii hoteliere
Potențialul turistic pentru tratament și odihnă în exploatare proprie este încă foarte important, și anume: 2.825 locuri de cazare din care 2.549 locuri de cazare în hoteluri, 57 locuri de cazare la vile și 219 locuri de cazare în case de odihnă.
Este important de semnalat faptul că, datorită rentabilității ridicate în cazare, s-au preferat pentru locație și închiriere hotelurile.
c) Alte servicii turistice
activitatea de contractare a turismului intern și internațional;
organizarea și comercializarea programelor de tratament balnear;
promovarea turismului de afaceri și politic;
organizarea diferitelor târguri de toamnă;
cazarea în hoteluri proprii a sportivilor participanți la diferite competiții interne și internaționale.
Activități comerciale
Societatea dispune de importante suprafețe de magazii (300mp) și depozite alimentare și nealimentare, spații frig, etc., practicând:
comerțul cu ridicata cu produse alimentare și agroalimentare;
comerțul cu ridicata pentru produse specifice de plajă pentru sezonul estival;
comerțul cu amănuntul, prin magazine cu articole de plajă, cosmetică și altele, în recepțiile hotelurilor dar și în spațiile adiacente ale unităților respective.
2.3. SITUAȚIA PRINCIPALELOR REZULTATE ECONOMICO-FINANCIARE LA S.C.EFORIE S.A.
Evoluția principalilor indicatori economico-financiari la S.C.Eforie S.A. în perioada 2002 – 2004 se prezintă conform datelor tabelului de mai jos:
Tabelul nr.1
Cifra de afaceri, principalul indicator al volumului de activitate, cunoaște creșteri în perioada de timp cercetată, dar trebuie avut în vedere că prețurile curente ale acestui indicator sunt prețurile curente ale fiecarui an.
Din cauza inflației, a creșterii continue a prețurilor la serviciile prestate de societate, indicatorii valorici nu sunt compatibili și ca atare nu se poate realiza dinamica reală. Pentru a înlătura acest neajuns, am folosit indicii de creștere ai prețurilor și a prestărilor realizate de societate.
De exemplu, în anul 2004 a reieșit un indice general față de 2003 de 156,9%, ceea ce înseamnă că cifra de afaceri din 2004, adusă la prețurile din 2003, ar fi de 5.810.359,4 mii lei. Acest nivel, recalculat și raportat la nivelul cifrei de afaceri din 2003, dă un indice real al dinamicii cifrei de afaceri de 85,2%, deci cifra de afaceri a scăzut în termeni reali la S.C.Eforie S.A. cu 14,8%.
Din tabelul anterior se pot realiza, însă, comparații între ritmurile de creștere ale unor indicatori valorici, ca de exemplu, între cel al cifrei de afaceri și cel al profitului brut. Rezultă că, față de 2002 și 2003, ritmurile de creștere ale profitului brut (302,7% și respectiv 648,9%) au fost superioare ritmurilor de creștere ale cifrei de afaceri (204% și respectiv 133,7%) ceea ce înseamnă că se manifestă o tendință de creștere a eficienței activității. Ritmul mai ridicat al valorii profitului comparativ cu ritmul creșterii cifrei de afaceri a contribuit la creșterea rentabilității, respectiv a profitului la 100 lei cifra de afaceri, de la 1,47 lei în anul 2003 la 7,15 lei în anul 2004.
Se observă că numărul de salariați scade de la 406 în anul 2003 la 382 salariați în anul 2004.
Comparând productivitatea muncii, reiese că aceasta este mai mare în 2004 față de 2003 (142%). Însă, aducând prețurile anului 2004 la prețurile anului 2003, se constată că indicele real al dinamicii productivității muncii scade cu 9,44%.
Tendința forței de muncă în ultimii ani la S.C.Eforie S.A. este aceea de reducere, cauza fiind în principal diminuarea numărului de turiști. Această remarcă este valabilă pentru cele mai multe societăți comerciale cu profil turistic de pe litoralul românesc. Scăderea puterii de cumpărare, a veniturilor, a fost un factor principal care a condus la un număr cât mai mic de turiști de la un an la altul.
La S.C.Eforie S.A., în medie, în fiecare an a fost angajat mai puțin personal cu circa 48 persoane, ceea ce reprezintă un ritm mediu de scădere de 10,12%.
CAPITOLUL III
ANALIZA ASIGURĂRII ȘI UTILIZĂRII
EFECTIVULUI DE SALARIAȚI LA S.C.EFORIE S.A.
Forța de muncă reprezintă un factor principal al producției în toate societățile comerciale, deoarece asigurarea la timp cu forța de muncă necesară și folosirea rațională a acesteia, influențează hotărâtor rezultatele economico-financiare.
La nivelul societății comerciale Eforie S.A. folosirea rațională a forței de muncă necesită o abordare a unor aspecte cantitative, cum ar fi: raportul dintre progresul tehnico-științific și pregătirea generală, calificarea, specializarea și repartizarea forței de muncă, folosirea timpului de lucru conform nivelului de calificare, raportul dintre nivelul calificării și productivitatea muncii.
De asemenea, folosirea rațională a forței de muncă trebuie să fie rezultatul îmbinării aspectelor cantitative pe care le presupune utilizarea deplină cu cele calitative, pe care le implică folosirea eficientă.
Abordând folosirea rațională a factorului uman într-o asemenea viziune, problemele analizei asigurării și utilizării forței de muncă pot fi sintetizate astfel:
analiza asigurării societății cu forța de muncă necesară din punct de vedere calitativ și cantitativ, analiza mobilității și stabilității forței de muncă;
analiza folosirii timpului de muncă;
analiza muncii și a căilor de creștere a eficienței utilizării factorului uman.
Primele două probleme privesc utilizarea deplină a factorului uman, iar ceea de-a treia se referă la eficiența utilizării acestuia.
3.1. ANALIZA DINAMICĂ A EFECTIVULUI DE SALARIAȚI PE TOTAL ȘI PE CATEGORII
Dinamica numărului de salariați la S.C.Eforie S.A. evidențiază faptul că începând cu anul 2001 are loc o scădere permanentă a numărului de salariați.
Numărul mediu de salariați în 2004 s-a cifrat la 382 persoane și reprezintă 79,08% față de anul 2002, când erau 483 de salariați.
În cursul unui an, datorită caracterului sezonier al activității turistice, forța de muncă prezintă oscilații de la o lună la alta, vârful fiind în luna iulie, cu un număr mediu lunar de 771 de salariați, în timp ce minima se situează undeva la sfârșitul anului, cu un efectiv de 210 salariați. De aici rezultă o amplitudine destul de pronunțată, iar raportul dintre vârful și nivelul minim este de 3,67.
O apreciere a dinamicii numărului de salariați se realizează numai în corelație cu ritmul de creștere al productivității muncii și cu necesitățile de sporire a volumului prestărilor de servicii turistice. O asemenea corelație are la baza inegalitatea:
unde: = indicele productivității muncii
= indicele numărului de salariați în general sau numai la categoriile productive
= ( = (15.210.364 : 16.795.958) = 90,55%
= ( N: N) = (382 : 406) = 94,08% ; rezultă deci că:
Deci în 2004, față de 2003, numărul salariaților a scăzut cu 5,92%, în timp ce productivitatea muncii a scăzut mai mult, respectiv cu 9,45%, fapt ce se reflectă în scăderea eficienței economice a forței de muncă.
Evoluția cantitativă a forței de muncă în 2003 și 2004 a înregistrat următoarele nivele:
Tabelul nr.2
În 2004 structura forței de muncă la S.C.Eforie S.A. nu suferă modificări esențiale față de 2003, lucru care de altfel nici nu este posibil având în vedere faptul că nu au intervenit capacități de producție noi și nici modernizări și transformări care să ducă la schimbări esențiale în structura personalului.
Graficul nr.1
Se poate reține însă, că ritmul scăderii cifrei de afaceri (85,2%) în condiții comparabile, este mai ridicat decât cel al personalului (94,08%), ceea ce înseamnă că eficiența resurselor umane este mai scăzută în 2004 față de 2003.
Cunoașterea situației reale a asigurării firmei cu personal muncitor este pozitivă și prin stabilirea modificării reale a numărului mediu scriptic, care are în vedere numărul admisibil (N), calculat în funcție de indicele cifrei de afaceri:
N = N- unde = numărul admisibil
=
= = 346
N = 382 – 346 = 36 persoane
N = număr scriptic mediu de personal în 2003
N = număr scriptic mediu de personal în 2004
Depășirea relativă a fost de 36 de persoane, deoarece reducerea de personal a fost corelată cu reducerea volumului de activitate.
Această metodă se poate utiliza și pentru a determina depășirea relativă pe categorii de personal.
Pentru personalul de producție:
=
N = 292 – 237 = 55 muncitori
În 2004 față de 2003, în mod nejustificat, calculele arată că au fost menținuți în plus 55 de muncitori.
Numărul total de personal a scăzut în 2004 față de 2003 cu 5,9%, în condițiile creșterii personalului de producție cu 4,6% și-n condițiile scăderii personalului TESA cu 11,5%.
Folosirea rațională a forței de muncă presupune și asigurarea unor raporturi optime între diferite categorii de personal, obiectiv urmărit în mod special de factorii de decizie de la S.C.Eforie S.A.
În acest sens, studierea raportului specific (număr de personal TESA ce revine la 100 de muncitori) permite descoperirea posibilităților de reducere a personalului TESA.
În 2003:
361………………………….45
100…………………………..X X=
În 2004:
342…………………………….40 X=
100…………………………….X
Rezultă o scădere a personalului TESA în 2004 față de 2003 cu 0,76%, lucru explicat prin automatizarea activităților de birou la serviciile funcționale din cadrul societății.
O schimbare semnificativă se constată în structura categoriilor de muncitori, respectiv se produce o creștere ușoară a numărului de muncitori din producție de la 68,76% la 76,4%, personalul de întreținere al bazei materiale cunoscând o scădere semnificativă, respectiv de la 20,2% la 13,1%.
În ceea ce privește structura salariaților după sex, avem următoarea situație:
Tabelul nr.3
În cadrul S.C.Eforie S.A., ponderea cea mai însemnată o dețin femeile cu 61,7% din totalul angajaților, în anul 2004, lucru normal în activitatea de turism și alimentație publică, fapt evidențiat și în graficul nr.2.
Graficul nr.2
Schimbări semnificative în compoziția forței de muncă nu se produc de la un an la altul și datorită faptului că în această ramură de activitate nivelul salariilor a fost scăzut, deci ramura nu prezintă atractivitate pentru forța de muncă masculină.
3.2. ANALIZA NIVELULUI CALIFICĂRII ȘI A CONSECINȚELOR ECONOMICO-FINANCIARE ALE ACESTEIA
Activitatea de turism și alimentație publică trebuie să satisfacă la un nivel cât mai ridicat cerințele turiștilor și consumatorilor prin asigurarea cu personal corespunzător nu numai din punct de vedere cantitativ, dar și cu o calificare corespunzătoare categoriei unității respective.
Deoarece calitatea serviciilor oferite populației este nemijlocit legată de calitatea forței de muncă și pentru că nivelul mediu de calificare a celor încadrați în unitățile de turism și alimentație publică se află sub nivelul altor ramuri ale economiei naționale, la S.C.Eforie S.A. s-au organizat acțiuni intensive de ridicare a calificării, de recalificare, de policalificare a unui număr mare de salariați, obținându-se rezultate meritorii în perfecționarea cadrelor de bază: bucătari, ospătari, cofetari, recepționeri, etc.
Se poate remarca varietatea mare a meseriilor și specializărilor personalului utilizat la S.C.Eforie S.A., ca urmare a activităților diferite ce se desfășoară: alimentație publică, cazare, desfacerea mărfurilor, laboratoare de cofetărie, carmangerie, activitatea de excursii și agrement, spălătorii, curățătorii, etc.
Rezumându-se numai la activitățile de bază și specific hoteliere și de alimentație publică menționez câteva din meseriile frecvent întâlnite: administratori hotel, barmani, îngrijitori vilă, ghizi, recepționeri hotel, bucătari, cofetari, carmangieri, ospătari, lucrători comerciali, vânzători, merceologi, șefi de sală, șefi de unitate. Activitatea turistică se caracterizează prin sezonalitate, motiv pentru care în perioadele de vârf este necesar un număr suplimentar de personal la S.C.Eforie S.A..
De regulă, personalul permanent este cel care asigură conducerea și executarea principalelor activități calificate ale unității.
De aceea, personalul angajat în sezon, mai ales în alimentația publică și activitatea hotelieră, are o calificare redusă sau este necalificat. El este preponderent feminin și este asigurat din localitățile urbane și rurale situate de-a lungul litoralului romănesc.
3.3. ANALIZA STABILITĂȚII EFECTIVULUI DE SALARIAȚI
O condiție importantă pentru utilizarea deplină a forței de muncă existente în unitățile economice, o constituie asigurarea unei stabilități cât mai ridicate ale acesteia. Însă, în condițiile schimbărilor produse pe fondul trecerii la economia de piață, a schimburilor care au avut loc în dezvoltarea științei și tehnicii, a modificărilor în structura economiei naționale are loc o creștere continuă a calității și rolului forței de muncă care atrage o mobilitate ridicată a oamenilor, migrații teritoriale, schimbări de profesii și de locuri de muncă.
Datorită specificului activității în turism (sezonalitatea accentuată) rezultă o mare mobilitate a forței de muncă încadrată în acest sector.
În analiza mișcării forței de muncă se face distincție între circulația normală, obiectivă și fluctuație, în funcție de cauzele care le provoacă.
Circulația forței de muncă reprezintă mișcarea personalului în cadrul firmei în decursul unei perioade de timp atât sub raportul intrărilor (recrutărilor), cât și al ieșirilor (plecări din serviciu). Cauzele circulației forței de muncă se referă la: recrutări de absolvenți, transferuri, plecări prin transfer, cauze naturale (boală, pensionare, invaliditate, deces), plecări la școli, armată, plecări în urma restrângerii activității, etc.
Fluctuația forței de muncă constituie un fenomen anormal care determină reducerea din personal prin plecările din întreprindere fără aprobarea conducerii, prin demisii, concedieri, prin absențe nemotivate și alte încălcări disciplinare.
Acest fenomen are ca efecte negative perturbarea procesului de producție, goluri de producție, neritmicitatea activității.
În mobilitățile forței de muncă se utilizează doi indicatori ce caracterizează intensitatea fenomenului:
1. Coeficientul de circulație (la intrări și ieșiri) – se calculează ca raport între totalul intrărilor ( I ), respectiv ( P) și numărul mediu scriptic de la sfârșitul perioadei.
Coeficientul plecărilor caracterizează intensitatea plecării salariaților:
K=
unde: K= coeficientul plecărilor;
N = numărul mediu efectiv al salariaților;
p = numărul celor plecați;
K=
K=
Coeficientul intrărilor:
K=
unde: K = coeficientul intrărilor
I = numărul celor intrați
N = numărul mediu efectiv al salariaților
K=
K
Spre deosebire de alte ramuri economice, în activitatea turistică se manifestă o circulație pronunțată a forței de muncă datorită specificului acestei activități.
În perioada de vară, numărul personalului angajat depășește de 3-4 ori numărul personalului angajat permanent, fapt ce se manifestă și în coeficienții ridicați de circulație de mai sus.
Sezonalitatea în turism ridică la S.C.Eforie S.A. multe probleme. De exemplu, de multe ori pregătirea profesională a acestei categorii de persoane, la angajare, nu prezintă nivelul de calificare cerut de serviciile prestate.
Sezonalitatea contribuie totodată la accentuarea plecărilor din societate întrucât cei salarizați temporar părăsesc mult mai repede societatea (mai ales cei fără o anumită calificare).
O cauză constatată frecvent la plecările salariaților este cea a salarizării scăzute a personalului în această ramură.
2. Coeficientul de fluctuație se calculează ca raport între numărul ieșirilor nejustificate sau prin desfacerea contractului de muncă și numărul mediu scriptic de la sfârșitul perioadei:
C=
Pe baza datelor existente la S.C.Eforie S.A. au rezultat următorii coeficienți de fluctuație:
C
C
Alt indicator care reflectă circulația forței de muncă este coeficientul mișcării totale (C) ce caracterizează intensitatea mobilității forței de muncă și se obține raportând totalul intrărilor și ieșirilor la numărul mediu scriptic:
C
La S.C.Eforie S.A., calculul acestui coeficient a dus la rezultatele:
C
C
În cadrul plecărilor definitive se constată un coeficient destul de ridicat datorită restrângerii temporare a activității ca și transferul la alte societăți.
Totodată, în cadrul plecărilor la S.C.Eforie S.A. se remarcă existența unor plecări nejustificate sau desfaceri ale contractului de muncă din cauza absențelor nemotivate, categorii de plecări care reprezintă fenomenul de fluctuație al forței de muncă.
Pe categorii de personal, s-a putut constata că fluctuația la personalul necalificat ca și la personalul cu activități sezoniere este mai ridicată comparativ cu personalul calificat sau personalul cu vechime mai mare.
În ceea ce privește personalul permanent cu calificare care părăsește societatea poate fi explicat prin modul cum este organizată activitatea unității, prin climatul general de muncă, prin raporturile existente între conducerea de la diferite nivele ierarhice și personalul de execuție.
Uneori, se constată necorelări între programul de lucru, dispersia în spațiu a unităților și posibilitățile oferite de transportul în comun pentru accesul în aceste unități la orele de începere sau de terminare a programului.
Măsurile de reducere și lichidare a fenomenului fluctuației forței de muncă au consecințe negative asupra volumului activității factorilor decizionali la S.C.Eforie S.A.
Printre cauzele constatate ale fluctuației, amintim climatul psiho-social legat de raporturile ce se stabilesc între membrii unei echipe de lucru și șefi de unitate.
Eliminarea aspectelor negative arătate poate contribui la creșterea eficienței economice, la creșterea prestigiului de care se bucură S.C.Eforie S.A. și la atașamentul salariaților față de unitatea în care își desfășoară activitatea.
CAPITOLUL IV
ANALIZA DIAGNOSTIC A UTILIZĂRII TIMPULUI
DE MUNCĂ ȘI A EFECTELOR ECONOMICO-FINANCIARE
4.1. ANALIZA GRADULUI DE UTILIZARE A FONDULUI DE TIMP MAXIM DISPONIBIL
Folosirea integrală a timpului de muncă constituie calea extensivă de creștere a eficienței utilizării forței de muncă. Realizarea unei cifre de afaceri și a unui profit cât mai mare este nemijlocit legată de folosirea integrală, cu maximă eficiență a fondului de timp de muncă.
Economisirea timpului de muncă se poate realiza pe următoarele căi:
pe cale extensivă, prin reducerea pierderilor de timp în zile sau ore;
pe cale intensivă, prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pe unitatea de produs (de fapt, creșterea productivității muncii).
Analiza gradului de utilizare a fondului de timp are în vedere determinarea rezervelor de timp neutilizate, precum și a cauzelor acestei subutilizări.
Sursa de date folosită în analiză o constituie darea de seamă statistică privind utilizarea timpului de lucru a personalului, reprezentând balanța timpului de muncă.
În balanță, timpul de lucru este în om-ore și om-zile prin intermediul unor indicatori statistici:
fond de timp calendaristic;
fond de timp maxim disponibil;
fond de timp efectiv lucrat;
timp neutilizat din fondul de timp maxim disponibil (analizat pe total și pe cauze).
Evidența timpului de lucru în om-ore nu caracterizează complet gradul de folosire a acestuia, deoarece nu dezvăluie pierderile de timp în om-ore, pentru stabilirea pierderilor de timp în mod precis și influența lor asupra încasărilor.
Fondul de timp maxim disponibil ( Tmd ) se obține după scăderea din fondul de timp calendaristic a concediilor legale de odihnă, a sărbătorilor și a zilelor de repaus legal, constituind indicatorul de bază al analizei timpului de muncă.
Fondul de timp maxim disponibil este format din două componente:
– timpul efectiv lucrat ( Te ) – exclusiv timpul de lucru suplimentar;
– timpul neutilizat ( Tn ) – pe cauze obiective ( întreruperile de o zi întreagă și în cadrul schimbului, concedii de maternitate, concedii de boală, învoiri și concedii fără plată de o zi întreagă și în cadrul schimbului ) sau pe cauze subiective (absențe nemotivate de o zi întreagă și-n cadrul schimbului, alt timp nelucrat).
Tmd = Te + Tn
în care: Tmd = timp maxim disponibil
Tn = timp neutilizat
Analiza utilizării timpului de muncă urmărește evoluția ponderii timpului efectiv utilizat în fondul efectiv de timp maxim disponibil, comparativ cu perioadele precedente sau cu alte unități.
Un accent deosebit se pune pe descoperirea cauzelor care au provocat utilizarea incompletă a timpului maxim disponibil.
Situația principalilor indicatori ai timpului de muncă se exemplifică în tabelul următor:
Tabelul nr.4
Fondul de timp maxim disponibil se obține după scăderea din fondul de timp ( Tmd ) calendaristic a concediilor de odihnă, a sărbătorilor legale, a zilelor de repaus legal și constituie indicatorul de bază al programării și analizei timpului de muncă.
Pentru anul 2003 fondul de timp maxim disponibil pe total societate a fost de 794.276 ore-om ceea ce înseamnă că în medie pe un salariat reveneau 1956,3 ore-om. Pe fiecare lună, în medie pe un salariat reveneau 163 ore-om.
Pentru anul 2004 fondul de timp maxim disponibil s-a situat la 750.004 ore-om, ceea ce reprezintă o scădere cu 5,6% față de anul 2003 această scădere se explică prin scăderea numărului de salariați (24), deoarece nivelul mediu pe un salariat a fost 1963,6 ore-om.
Pe fiecare lună, în medie pe un salariat reveneau 163,6 ore-om.
Analiza utilizării timpului urmărește și evoluția timpului efectiv lucrat în fondul de timp maxim disponibil în perioada curentă, comparativ cu perioadele precedente, scop în care se calculează coeficientul de utilizare a fondului maxim disponibil ( Cnf ) prin raportarea timpului efectiv lucrat ( Te ) la fondul de timp maxim disponibil (Tmd ).
Cnf =
Cnfo =
Cnf1 =
Acest coeficient a variat în perioada analizată cu :
Cnfi = Cnfi – Cnfo = 91,81% – 91,68% = 0,13% sub influența a doi factori :
influența modificării timpului efectiv lucrat :
Cnf (Te) =
Cnf (Te) =
influența modificării fondului de timp maxim disponibil :
Cnf (Tmd) =
Cnf (Tmd) =
Cnf = Cnf (Te) + Cnf (Tmd)
Cnf = 5,13% – 5,00% = 0,13%
Deci, datorită scăderii fondului de timp maxim disponibil cu 44.272 ore-om a avut loc creșterea coeficientului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil cu 5,13%.
Pe baza datelor din tabelul anterior reiese că are loc o diminuare a timpului neutilizat, ponderea acestuia în fond de timp maxim disponibil reducându-se de la 8,31% în 2003 la 8,18% în 2004.
Desigur că unele din cauzele neutilizării integrale a timpului sunt cauze obiective, așa cum ar fi concediile de maternitate acordate salariaților precum și concediile de boală.
Pe de altă parte, în timpul neutilizat se regăsesc și motive nefundamentate, cum este în cazul învoirilor nejustificate sau absențelor nemotivate și care reflectă nivelul stării de disciplină ce influențează nefavorabil calitatea prestațiilor personalului. Scăderea acestor categorii de timp, în perioada curentă față de cea de bază, denotă o creștere a disciplinei în muncă și a responsabilității muncii salariaților la S.C.Eforie S.A.
La această societate comercială organizarea muncii înseamnă și asigurarea unei discipline riguroase a muncii. Disciplina muncii este o condiție obligatorie pentru activitatea salariaților în procesul de producție, ea asigurând coordonarea activității în toate sectoarele de producție ale societății. O importanță deosebită pentru întărirea disciplinei o are regulamentul de organizare și funcționare în care sunt înscrise normele obligatorii de comportament în procesul de producție pentru muncitori, funcționari și conducerea administrativă. Astfel, regulamentul de organizare și funcționare stabilește modalitatea de angajare, îndatoririle diferitelor compartimente ale muncitorilor si funcționarilor.
Salariații de la S.C.Eforie S.A. sunt obligați să înceapă lucrul la timp și să respecte durata zilei de lucru.
Creșterea responsabilității fiecărui angajat este o problemă complexă la S.C.Eforie S.A., care cuprinde aspecte variate începând cu necesitatea respectării regulamentului de organizare și funcționare și terminând cu calitatea de a efectua liber consimțit eforturi suplimentare îndreptate către perfecționarea producției.
Analiza factorială a timpului efectiv utilizat permite descoperirea rezervelor de creștere a indicatorilor de producție, cât și a profitului.
În acest scop, se pornește de la modelul de calcul al indicatorului timp efectiv utilizat ( Te ), exprimat în ore-om.
Te = N Z h
în care: N = număr mediu scriptic de muncitori;
Z = număr mediu de zile lucrate anual de un muncitor;
h = număr mediu de ore lucrate zilnic de un muncitor.
Pe baza datelor din tabel se calculează timpul efectiv utilizat în anul de bază și perioada curentă.
Teo = No
ore-om
Te = N
Deci, diminuarea timpului efectiv lucrat cu 5,4% respectiv cu 39.642 ore, față de anul 2003 a avut loc sub influența modificării a trei factori:
influența modificării numărului mediu scriptic de salariați:
Te (N) = ore-om
Te (N) = 7,74 382 231,74532 – 406 231 231,74532 7,74 =
= 685.196,75 – 728.245,75 = -43.049 ore-om
Scăderea numărului scriptic de muncitori în perioada curentă față de perioada de bază cu 24 de muncitori, a determinat scăderea timpului efectiv lucrat cu 43.049 ore-om.
2. influența modificării numărului mediu de zile lucrate anual de un salariat:
Te(Z) = N1 Z1 ho – N1 Z1 ho
Te(Z) = 382231,9987,74 – 382231,7457,74 = 685.945 – 685.196 = 749 ore-om
Creșterea numărului mediu de zile pe muncitor cu 0,253 a determinat o creștere a timpului efectiv de lucru cu 749 om-ore, ceea ce reprezintă:
3. influența modificării duratei medii a zilei de lucru:
Te(h) = N1 Z1 h1 – N1 Z1 ho
Te(h) = 382 231,998 7,77 – 382 231,998 7,74 = 2.658 om-ore
Deci, creșterea duratei medii a zilei de lucru cu 0,03 ore a contribuit la o sporire a timpului efectiv cu 2.658 om-ore, ceea ce reprezintă:
Modificarea totală a timpului efectiv lucrat va rezulta din suma modificării celor trei factori:
Te = Te(N) + Te(Z) + Te(h) = -43.49 + 749 + 2.658 =
=-39.642 om-ore
4.2. EFECTE ECONOMICE ALE NEUTILIZĂRII TIMPULUI DE MUNCĂ ASUPRA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI
Analiza utilizării timpului de muncă urmărește nu numai modul în care s-a utilizat timpul de muncă, cauzele care au determinat folosirea incompletă, ci mai ales implicațiile economico-financiare ale timpului nelucrat.
Utilizarea incompletă a fondului de timp are consecințe nefavorabile asupra realizării volumului de venituri, deci asupra cifrei de afaceri, ceea ce diminuează profitul societății.
Pentru cuantificarea acestor efecte folosim datele din tabelul nr. 4.
În vederea compatibilității acestor indicatori valorici de producție, datele din 2004 au fost convertite în prețurile anului 2003, pe baza indicatorului de creștere a prețurilor (156,9%).
a) O primă influență este aceea a diminuării volumului de producție:
Q = Tn W
în care: Tn = timp neutilizat din perioada curentă;
W = productivitatea orară din perioada curentă;
În ceea ce privește nivelele individuale ale producției, acestea vor fi:
Wo =
W
În prețuri curente, productivitatea muncii este:
W
Rezultă: Q = 61.400 8.437,88 = 518,685 mil.lei în prețurile anului 2003
sau
Q = 61.400 13.239,065 = 813,816 mil.lei în prețurile anului 2004
b) O altă influență nefavorabilă a timpului neutilizat integral este aceea a numărului de salariați echivalent, și care se calculează astfel:
N =
unde: Tn = timp neutilizat;
Te = timp efectiv lucrat;
= numărul mediu de salariați;
Din calcul a rezultat:
N = salariați
În anul 2004, timpul neutilizat integral, de 61.400 om-ore a condus la un număr suplimentar de 34 salariați.
c) Folosirea incompletă a timpului de lucru a dus și la scăderea nivelului productivității muncii, care se poate calcula astfel:
W =
Pe baza datelor din tabelul nr.4 rezultă că:
W =
sau:
W =
Folosirea neintegrală a timpului de muncă a condus la o pierdere de productivitate anuală de 1.357.814 lei/salariat, în condițiile utilizării prețurilor din 2003 sau de 2.130.409 lei/salariat, în condițiile prețurilor din 2004.
CAPITOLUL V
ANALIZA EFICIENȚEI UTILIZĂRII
RESURSELOR UMANE LA S.C. EFORIE S.A.
Prin analiza diagnostic a randamentului resurselor umane se recomandă examinarea a două forme de manifestare a acestuia, și anume: productivitatea muncii medii și productivitatea marginală.
Productivitatea muncii este o categorie economică complexă și dinamică și reprezintă însușirea muncii de a crea o anumită cantitate de valori de întrebuințare într-o unitate de timp, reflectând în ultimă instanță, eficiența cu care este cheltuită o cantitate de muncă.
Productivitatea muncii exprimă atât influențele factorilor privind creșterea și perfecționarea forțelor de muncă, cât și influența relațiilor sociale de producție.
În analiza productivității muncii se utilizează un sistem de indicatori, ce pot exprima fie cantitatea de produse obținute cu o anumită cheltuială de muncă (indicatori direcți):
W = ; sau indicatori indirecți, care reprezintă cheltuiala de muncă efectuată pentru obținerea unei unități de produs: W = .
Productivitatea muncii poate fi deteminată în unități fizice (naturale, structural convenționale), în unități de muncă și valorice.
În cazul utilizării indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi determinată pe baza valorii producției marfă, valorii adăugate, cifrei de afaceri, iar din punct de vedere al timpului poate fi anuală, zilnică, orară.
Utilizând cifrele de afaceri, relațiile de calcul sunt următoarele:
productivitatea anuală pe un salariat:
productivitatea zilnică:
productivitatea orară:
în care: Ns = numărul de salariați anual;
Tz = numărul de zile lucrate de un salariat într-un an;
Th = numărul de ore lucrate pe zi;
Analiza eficienței utilizării resurselor umane pe baza productivității muncii medii și marginale are drept scop:
analiza situației generale a productivității muncii;
analiza volumului producției, ca efect al utilizării resurselor umane (inclusiv creșterea productivității muncii);
analiza productivității marginale muncii;
consecințele economice ale modificării productivității muncii asupra indicatorilor economico – financiari;
Pentru productivitatea muncii zilnice și productivitatea muncii anuale se pot utiliza următoarele relații de calcul:
Aplicând metoda substituirilor în lanț, se determină influența fiecărui factor asupra modificării productivității muncii anuale, determinată pe baza cifrei de afaceri.
5.1. ANALIZA FACTORIALĂ A PRODUCTIVITĂȚII MEDII A MUNCII
Situația indicatorilor privind cifrele de afaceri și de productivitate din anii 2003 și 2004 se prezintă la S.C.Eforie S.A. în tabelul următor:
Tabelul nr.5
O primă constatare rezultată, este aceea că, indicatorul valoric al cifrei de afaceri a prezentat un indice de 133,68% în anul 2004 față de 2003, în timp ce indicatorul valoric al numărului de salariați are un indice de 94%.
Din tabelul nr.5 reiese că productivitatea muncii anuale a crescut în proporții considerabile datorită, în special, creșterii prețurilor.
Aceeași productivitate, calculată în 2004, transformată în prețurile anului 2003 ar reprezenta 15.210.364 lei în loc de 23.865.062 lei. Deci, în această situație, indicele productivității anuale ar fi de 90,55% (Ip = 156,9%).
O altă comparație ce se poate realiza, este aceea a ritmului de modificare a productivității anuale, zilnice și orare, relația fiind:
(142,08 > 141,93 > 141,38)
Analiza factorială a productivității anuale se realizează pe baza schemei:
dNz
d d
d
d
din care:
1.modificarea numărului de zile pe un salariat:
dNz = ( ) W
dNz = ( 231,998 – 231,745 ) 72.479,85 = 0,253 72.479,85
= 18.337 lei/ salariat
2.modificarea nivelului productivității medii zilnice:
d
d= ( 102.867,53-72.479,85) 231,998=
= 30.387,68 231,998 = 7.049.881 lei/salariat, din care:
2.1.modificarea duratei zilnice de lucru:
d
d9.364,321 231,998 (7,77 – 7,74) =
= 9.364,321 231,998 0,03 = 65.174 lei/salariat
2.2 modificarea productivității medii orare:
dNh = Nh
dNh = 7,77 231,998 (13.239,065 – 9.364,321)=
= 7,77 231,998 3.874,74 = 6.984.707 lei/salariat
Sintetizând calculul influenței factorilor, situația nivelului producției muncii se prezintă astfel:
18.337
dNz 65.174
d d
d
d
7.068.218 7.049.881 6.984.707
Se pot trage următoarele concluzii:
a) Creșterea productivității anuale a muncii la S.C.Eforie S.A. s-a datorat în mare măsură modificării nivelului productivității medii zilnice și foarte puțin modificării numărului de zile pe un salariat;
b) La rândul ei, creșterea productivității zilnice s-a produs în mare parte datorită măririi productivității orare, și mai puțin datorită numărului de ore-om lucrate pe zi.
Pentru urmărirea modificării volumului cifrei de afaceri, ca efect al utilizării resurselor umane, se utilizează modelul:
CA = Ns Nz h
dNs
dCA dNz
da d
d
d
CA
= 382 231,998 7,77 13.239,065
= 9.116.454 mii lei
CA
= 406 231,745 7,74 9364,321=
= 6.819.159 mii lei
CA = CA=
= 9.116.454 – 6.819.159
= 2.297.295 mii lei
modificarea numărului de salariați:
(Ns=
= (382 – 406) 231,745 7,74 9364,321
= -24 231,745 7,74 9.364,321
= -403.124.270 lei
modificarea numărului de zile lucrate de un salariat:
(Nz
= (231,998 – 231745) 7,74 382 9364,32
= 0,253 7,74 382 9364,32
= 7.143.479 lei
modificarea duratei zilei de lucru:
(Nh
= 0,03 231,998 382 9.364,321
= 24.897,434 lei
modificarea nivelului productivității medii orare:
(
= ( 13.239,065 – 9.364,321 ) 231,998 382 7,77
= 3.874,744 231,998 382 7,77
= 2.668.379 mii lei
Concluzii:
Creșterea cifrei de afaceri în perioada curentă față de perioada de bază a fost de 2.297.295 mii lei, din care:
scăderea numărului de salariați cu 24, a condus la o scădere a cifrei de afaceri cu 403.124 mii lei;
creșterea numărului de zile lucrate pe un salariat cu 0,253 zile a dus la creșterea cifrei de afaceri cu 7.143 mii lei;
creșterea numărului de ore efectiv lucrate în medie pe o zi a dus la creșterea cifrei de afaceri cu 24.897 mii lei;
sporirea productivității orare cu 3.874,744 lei/h a condus la o creștere cu 2.668.379 mii lei a cifrei de afaceri.
5.2.ANALIZA PRODUCTIVITĂȚII MARGINALE A MUNCII
Productivitatea muncii poate fi analizată avându-se în vedere, în primul rând, raportul dintre producție (Q) și munca (T), care reprezintă productivitatea medie a muncii, iar în al doilea rând, raportul dintre sporul de producție (dQ) și cantitatea suplimentară de muncă (dT), care reprezintă productivitatea marginală a muncii.
Deci:
Wm
în care:
Wm = productivitatea marginală a muncii
= productivitatea medie a muncii
Productivitatea marginală a muncii cuantifică sporul de producție, obținut cu ajutorul unei cantități suplimentare din factorul de muncă, condiția menținerii constante a capitalului întreprinderii.
Pentru o funcție de producție de tipul Q = f (T), productivitatea marginală a muncii va fi egală cu:
W; iar pentru dT infinit de mic ( dT = 1) Wm =
Deci, productivitatea marginală este derivata parțială a funcției de producție Q = f (T).
În aceleași condiții, productivitatea medie a muncii se exprimă pe baza relației:
Un indicator care completează informațiile furnizate de productivitatea marginală a muncii este elasticitatea producției în funcție de factorul muncă.
Elasticitatea producției este raportul dintre modificarea producției și variația factorului muncă, reflectând creșterea procentuală a productivității la o modificare cu un procent a factorului muncă.
E = E = elasticitatea producției
Calculul productivității medii, a celei marginale și a coeficienților de elasticitate:
Tabelul nr.6
Din tabel reiese că, productivitatea medie crește în 2002 față de 2001 și în 2003 față de 2002, ca urmare a scăderii numărului de salariați, în primul rând.
Productivitatea marginală arată că la o scădere a personalului cu o persoană, cifra de afaceri scade cu 6,22 milioane lei în 2002, cu 4,075 mil.lei în 2003, pentru ca în 2004 cifra de afaceri să crească cu 13,56 milioane lei pe o persoană.
Coeficientul de elasticitate al producției (cifra de afaceri) arată că la o scădere cu 1% a numărului de personal, cifra de afaceri la S.C.Eforie S.A. scade cu 1,0594% în 2002 și cu 0,752% în anul 2003 pentru ca în anul 2004 să crească cu 2,764%.
Pe întreaga perioadă a celor patru ani rezultă:
Wm =
Aceasta înseamnă că scăderea personalului cu un salariat a dus la scăderea cifrei de afaceri cu 1,838 milioane lei pe an.
Coeficientul de elasticitate al cifrei de afaceri:
E =
Concluzia ce se desprinde este că, la o scădere cu 1% a personalului, cifra de afaceri la S.C.Eforie S.A. a scăzut cu 0,374 milioane lei.
5.3. ANALIZA PROFITULUI PE UN SALARIAT
Un indicator complementar pentru caracterizarea eficienței utilizării resurselor umane este profitul pe un salariat:
Rezultă că modelul factorial al profitului pe salariat este:
Pentru analizarea variației productivității muncii pe un lucrător am folosit datele din următorul tabel:
Tabelul nr.7
Variația productivității muncii pe un lucrător va fi:
mii lei/salariat
Prin metoda substituției în lanț se determină influențele parțiale ale fiecărui factor:
Influența modificării productivității medii anuale:
= 7.068.218 0,0147
= 103.903 lei/salariat
La rândul ei, această influență poate fi descompusă:
influența modificării numărului mediu de ore lucrate de un salariat:
lei profit/salariat
influența modificării productivității orare:
= 102.675 lei profit/salariat
Influența profitului la 1 leu cifră de afaceri:
lei profit/salariat
Schema factorială a profitului pe un salariat:
103.903. lei / salariat
1.228 lei / salariat
( a )
102.675/salariat
1.355.414
lei / salariat lei / salariat
Rezultă că, profitul pe un salariat la S.C.Eforie S.A., în prețurile anului 2004, a crescut datorită creșterii productivității anuale, care a contribuit cu :
Alt factor de influență a fost profitul la 1 leu cifră de afaceri.
Aceasta a contribuit cu:
, la majorarea indicatorului de eficiență.
CAPITOLUL VI
O CERCETARE SELECTIVĂ PRIVIND CORELAȚIA
DINTRE VECHIMEA ÎN MUNCĂ PE O PERIOADĂ ȘI
TIMPUL NEUTILIZAT PE O PERSOANĂ LA
S.C.EFORIE S.A.
Ca primă etapă a unei cercetări statistice, analiza teoretică prealabilă presupune delimitarea colectivității statistice, identificarea unităților statistice în cadrul colectivității respective și selectarea caracteristicilor de înregistrare.
Ce-a de-a doua etapă o constituie observarea pe bază de documente (evidența contabilă). Am apelat la observarea (sondajul statistic) care presupune înregistrarea parțială, observarea totală a colectivității respective nejustificându-se din punct de vedere al duratei cercetării.
Timpul total neutilizat în 2004 la S.C.Eforie S.A. este de 61.400 ore-om.
Am dorit să cunosc la S.C.Eforie S.A. dacă acest nivel este diferit pe grupe de salariați, împărțiți după vechimea în muncă. Întrebările au fost puse în urma discuțiilor avute la compartimentul personal din societate, reieșind că, la salariații mai tineri, cu vechimea mai mică se înregistrează un număr mai mare de ore neutilizate la nivelul unui an.
Pe baza unui sondaj stratificat, am dorit să cunoaștem dacă afirmația este valabilă, care este intensitatea acesteia și care sunt limitele de încredere a concluziilor noastre.
Sondajul s-a realizat asupra unei colectivități de selecție reprezentând 20% din colectivitatea generală și care a fost stabilit în funcție de structura colectivității totale.
Pentru a ușura calculele, am exprimat timpul neutilizat în om-ore pe salariat, iar vechimea în muncă în ani pe salariat.
Tabelul nr.8
Repartizarea celor 76 de salariați de la S.C.Eforie S.A. după vechimea în muncă și timpul neutilizat se prezintă astfel:
Tabelul nr.9
În continuare, au fost calculate pentru fiecare grupă de vârstă, media timpului neutilizat, ca medie condițională.
Astfel, pentru grupa salariaților peste 25 de ani timpul neutilizat în medie va fi:
ore
Pentru grupa salariaților între 20-25 ani vechime, timpul neutilizat în medie va fi:
ore
Pentru grupa salariaților între 15-20 ani vechime, timpul neutilizat va fi:
ore
Pentru grupa salariaților între 10-15 ani vechime, timpul neutilizat în medie va fi:
ore
Pentru grupa salariaților între 5-10 ani vechime, timpul neutilizat în medie va fi :
ore
Pentru grupa salariaților sub 5 ani vechime, timpul neutilizat în medie va fi:
ore
Pe total salariați, timpul neutilizat în colectivitatea de selecție va fi:
ore
Această medie de selecție se abate față de media colectivității generale cu 1,76 %, ceea ce ne face să credem că raționamentele și calculele au fost corecte.
Seriile statistice privind timpul neutilizat în medie pe o persoană în corelație cu vechimea medie pe o persoană se prezintă astfel:
Tabelul nr.10
Unind punctele de intersecție a celor două caracteristici se pare că formează o legătură liniară, însă inversă, adică pe măsură ce vechimea în muncă crește, numărul de om-ore neutilizate scade.
Pentru a descrie legătura dintre variabila Y și factorul de influența X, acest factor fiind important pentru evoluția fenomenului analizat, utilizăm metoda regresiei unifactoriale.
Funcția liniară : y = a + bx reprezintă funcția de regresie în care „a” și „b” sunt parametri: „a” reflectă influența factorilor neînregistrați și „b” arată cu cât se modifică în medie caracteristica dependentă Y atunci când X se modifică cu o unitate.
Pentru a afla cei doi parametri utilizăm metoda celor mai mici pătrate.
Condiția este:
; .
Pentru calculul parametrilor „a” și „b” se realizează următorul tabel:
Tabelul nr.11
Sistemul de ecuații va fi:
a = 0,2270315
b = -0,0040541, deci ecuația teoretică va fi:
= 0,2270 – 0,0040541 X
Întrucât suma valorilor teoretice este egală cu suma valorilor reale, calculul este corect din punct de vedere matematic.
Cum parametrul ,,b’’ al ecuației teoretice este negativ, legătura dintre variabile: vechimea în muncă și timp nelucrat, este o legătură inversă. Acest parametru arată că, la o creștere în medie cu un an a vechimii în muncă, se realizează o reducere a timpului nelucrat cu 0,00405 mii ore-om sau 4,05 ore-om.
La S.C. Eforie S.A. , personalul cu o vechime în muncă mare, înregistrează pierderi de timp mai mari.
Metoda regresiei indică numai forma legăturii între vechimea în muncă și timpul nelucrat (X și Y) dar nu și intensitatea legăturii respective. Pentru a măsura forța legăturii dintre variabilele analizate se utilizează metoda corelației.
Indicatorul care cuantifică intensitatea legăturii între două sau mai multe variabile în situația în care această legătură are o formă liniară este coeficientul de corelație; a cărui relație este:
r
Conform datelor din tabelul nr.11 vom avea:
r =
r =
Coeficientul de corelație are o valoare negativă apropiată de -1, ceea ce ne duce la concluzia că legătura inversă dintre vechimea în muncă și timpul neutilizat este foarte puternică la S.C. Eforie S.A. .
Pentru a demonstra că această legătură nu reprezintă un rezultat al întâmplării cercetării selective, am calculat în continuare abaterea medie pătratică relativă ( r) și abaterea medie relativă (r). Potrivit teoriei estimative, legătura dintre variabile este corectă din punct de vedere economic, atunci când r <1% și r < 3% .
Relațiile de calcul sunt:
r = r =
Datele pentru determinarea acestor indicatori se regăsesc în tabelul următor:
Tabelul nr.12
De unde rezultă:
r = ; r =
Întrucât nivelul real al acestor indicatori se situează sub nivelele teoretice admise, înseamnă că există o corelație liniară inversă.
Limitele cu care garantăm media de selecție vor fi:
L = X t; t = 1,96 pentru o probabilitate garantată de 95%
=
de unde limita inferioară va fi:
Li = 0,15789 + 1,96mii ore sau 161,89 ore
POSIBILITĂȚILE DE SPORIRE A EFICIENȚEI
RESURSELOR UMANE LA S.C. EFORIE S.A.
Principalele căi și factori de creștere a productivității muncii la S.C. Eforie S.A. se referă la măsuri privind reintroducerea și extinderea progresului tehnic, perfecționarea organizării producției și a muncii, ridicarea calificării și perfecționării pregătirii profesionale, îmbunătățirii activității de normare a muncii, fiecare din aceste aspecte vizând realizarea unor măsuri întreprinse la nivelul societății și care constau în principal în:
Introducerea progresului tehnic
Acesta va acționa favorabil asupra creșterii productivității muncii la S.C. Eforie S.A., fapt care va ușura și efortul fizic depus de forța de muncă.
În acest sens, în unitățile de alimentație publică și turism se prevăd măsuri de introducere a unor aparate care să determine creșterea gradului de mecanizare, automatizare și robotizare a activităților din laboratoarele de cofetărie, bucătării, spălătorii, transporturi sau a unor prestări de servicii pentru turiști (combine muzicale, stații electrice, automate pentru jocuri, muzică, instalații automate de telecomunicații, instalații de aer condiționat, etc.).
Gradul mai ridicat de mecanizare, automatizare și robotizare ar avea efecte favorabile și asupra atragerii unui număr mai mare de turiști, gradul de confort și de servire fiind mai ridicat și mai rapid.
Referitor la serviciile oferite de societate, există o preocupare permanentă pentru îmbunătățirea și diversificarea lor, astfel încât să fie implicate segmente cât mai largi ale pieței, serviciile turistice adresându-se tuturor categoriilor de venituri atât pe plan intern cât și pe plan extern.
În acest sens S.C. Eforie S.A. va urmări:
încheierea de contracte pe termen lung cu furnizorii tradiționali de produse alimentare (Vie Vin Murfatlar, Vin Vico Constanța, Malbera, ICIL, Carmeco, Dobrogeana), prin care să preia ca unic distribuitor, vânzarea și distribuția produselor specifice alimentației publice și altele, către toți agenții economici din zona EforieNord-Techirghiol.
având în vedere că alimentația publică are în prezent o rentabilitate cu mult inferioară activităților hoteliere, dar și faptul că S.C. Eforie S.A. are în exploatarea proprie 7,532 locuri (4,724 în salon, 2,408 pe terase și 400 în grădini), cu o suprafață totală construită de 19,045 m.p, se impun mai multe măsuri:
restructurarea ofertei de alimentație publică, în sensul promovării și dezvoltării unor servicii rapide care să iasă în calea consumatorului cu produse de fast-food, snack, pizza, patiserie, hamburgeri, etc. , părăsind tradiționala așteptare a clienților în restaurante goale, cu personal numeros și cheltuieli indirecte ridicate.
reprofilarea unor spații de alimentație publică insuficient utilizate, ca de exemplu:
– autoservirea LITORAL, folosită numai în timpul sezonului pentru alimentație publică să fie folosită ca magazin alimentar, în extrasezon;
– barul de zi de la unitatea LITORAL să fie transformat pe timp de noapte în discotecă;
– barul de zi de la restaurantul BEGA: una din săli să funcționeze și noaptea ca discotecă, iar al doilea, salon pentru jocuri distractive (biliard, jocuri de noroc);
– transformarea în extrasezon a salonului de la BRAD în salon pentru consfătuiri sau simpozioane;
– transformarea restaurantului SPORT în pizzărie;
– transformarea pe compartimente a cofetăriei PESCĂRUȘ, cu înființarea unei pizzării;
– ridicarea categoriei de încadrare de la a-II-a la I a restaurantelor VENUS, NEPTUN, RAPSODIA precum și a barului VENUS;
– creșterea gradului de ocupare prin extinderea utilizării, cel puțin în perioada aprilie-octombrie a hotelurilor încălzite BEGA; BRAN; BRAD; NEPTUN; prin extinderea contractelor cu Ministerul Muncii pentru tratament sanatorial;
– mărirea gradului de confort de la o stea la două stele pentru hotelurile FĂGĂRAȘ, CERNA, BUCEGI, PRAHOVA;
– terminarea modernizării hotelurilor cu luarea în paralel și a altor măsuri de modernizare. Amplasarea S.C. Eforie S.A. între litoralul Mării Negre și lacul Techirghiol precum și existența în Eforie Nord a sanatoriilor Efosan și Grand, funcționabile în tot cursul anului, având asigurate încălzirea spațiilor de tratament și a apei, îi conferă S.C. Eforie S.A. posibilitatea de a dezvolta turismul balnear (pentru hotelurile încălzite) pe tot parcursul anului. În acest scop, dotările minime necesare ar fi de unul–două autobuze pentru deplasarea bolnavilor de la hotel la bazele de tratament, precum și încheierea unor contracte pe termen lung cu acestea.
Pentru a lungi perioada de turism se va promova turismul de afaceri și politic prin facilitatea organizării în spațiile disponibile de la hotelurile, LITORAL, VENUS, etc., a unor întâlniri fie între oamenii de afaceri, fie între oameni politici, pe tot timpul anului, dar cu deosebire în extrasezon.
Un loc central ar putea să-l ocupe diferite târguri de toamnă (octombrie) sau de primăvară (aprilie, mai) în hotelurile încălzite, precum și cazarea în hotelurile proprii a sportivilor participanți la diferite competiții interne și internaționale desfășurate în municipiul Constanța sau chiar cu asigurarea tuturor serviciilor necesare;
organizarea la mansarda restaurantului VENUS a unei săli specializate pentru activități multisportive, săli de jocuri;
practicarea nu numai pe timpul sezonului, dar și-n timpul lunilor mai-iunie și septembrie-octombrie a sporturilor nautice în zonele Vraja Mării și Acapulco.
În unitățile modernizate, pe lângă formele mai eficiente de desfacere a mărfurilor din alimentația publică și cazare, agrement, odihnă, se va avea în vedere și nivelul mai ridicat de confort, calitatea mai ridicată a serviciilor prestate.
Măsuri de creștere a calității profesionale a forței de muncă utilizate la S.C. Eforie S.A.
Aceste acțiuni cuprind și activități cu privire la creșterea calificării forței de muncă, acțiuni impuse de creșterea complexității mijloacelor de muncă mecanizate și automatizate utilizate în activitatea personalului, de explozie tehnico-științifică actuală, prin care se cere ca lucrătorii din acest domeniu să fie cât mai bine informați de necesitatea cunoașterii psihologiei consumatorilor, a turiștilor, a reacțiilor acestora în momente diferite, pentru ca personalul să poată avea o comportare corespunzătoare.
Măsuri de organizare științifică a producției și a activității de turism:
organizarea unităților pe profile, în funcție de vadul comercial și turistic, tradiții, profilarea unor unități pentru prepararea și servirea unor produse specifice românești, promovarea bucătăriei cu specific dobrogean;
realizarea unor studii prin care se determină necesarul de locuri de muncă și se stabilesc sarcini specifice; elaborarea fișei postului și încadrarea în ansamblul întreprinderii;
utilizarea optimă a forței de muncă prin normarea muncii pe baza volumului fizic de activitate și a volumului de vânzări;
organizarea de cursuri de ridicare a calificării, cu accent deosebit pe creșterea calității serviciilor din hoteluri, restaurante și magazine;
Vor fi mult diversificate serviciile turistice:
pentru îmbunătățirea calității serviciilor se vor identifica cerințele clienților români și străini și se va întocmi manualul calității;
încheierea unor convenții sau contracte pe termen lung cu unitățile similare din străinătate sau confirmarea posibilității de constituire a unor societăți mixte de turism;
prospectarea mai atentă și mai operativă a pieței interne și externe pentru atragerea unor organizații guvernamentale și neguvernamentale în vederea organizării de mese rotunde, conferințe, simpozioane;
organizarea judicioasă și mai eficientă a propagandei turistice, a popularizării condițiilor specifice regiunii în care activează S.C. Eforie S.A., a folclorului, a bazei materiale de agrement.
Ridicarea calității prestațiilor va reprezenta pentru societate în continuare, o cale importantă de promovare a turismului românesc pe piața turistică internațională, ceea ce va duce desigur la o îmbunătățire a gestiunii resurselor umane.
B I B L I O G R A F I E
1. Aurel Manolescu , „ Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
București, 2001
2. Deru, M., „Economia României”, Editura Economică, București, 2001;
3. D.Margulescu, ‚,Analiza economico-financiară a societăților comerciale. Metode și
tehnici’’, București, 1994
4. D.Margulescu, ‚,Diagnostic economico-financiar’’, Editura Romcart,București,1994.
5. D.Pivoda, „Analiza economico-financiară a societăților comerciale și regiilor autonome”, Universitatea „Ovidius” Constanța, 1993..
6. Emil Mihuleac, „ Bazele Managementului”, Editura Romfel, București, 2003.
7. Epure, D., „Economia intrprinderii”, Editura Economica , Bucuresti, 2003
8. Epure, D., „Resursele umane in turism”, Editura Vasiliana , Iasi, 2000
9. Ion Păunescu, „ Managementul resurselor umane”, Editura Aisteda,
București, 2000
10. Legea 31/1990 privind societățile comerciale „Monitorul Oficial al României”
Nr.70/03.04.1998
11.Legea 15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat în regii autonome și
societăți comerciale.
12. Maniu Isac ,A., Mitruț, C., Voineagu, V., „ Statistica pentru managementul afacerilor”, Editura Economică, București, 1995
13. Ovidiu Nicolescu, „Management”, Editura didactică și Pedagogică, București 2002.
14. Ovidiu Nicolescu, Verboncu I. „ Management și eficiență”, Editura Nora,
București, 1998
15. Ovidiu Nicolescu, „ Noutăți în managementul internațional” Editura Tehnică,
București, 1996
16. Ovidiu Nicolescu, „ Strategii manageriale de firmă”, Editura economică,
București, 1996
17. Revista „ Tribuna economică ”, Nr.36/2003.
18. Virgil Petrovici, „Capacitatea Managerială”, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța 1996.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Analiza Eficientei Utilitatii Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a.) (ID: 131548)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.