Analiza Economico Financiar¦ a Combinatului de Vinuri ‘cricova’ S.a

Calea spre devenire (1952-1967)

Combinatul de vinuri “CRICOVA” S.A. este intemeitorul producerii vinurilor de calitate de elită și pe drept cuvînt este considerat perla vinificației moldave și mai este numit ca Crama Moldovei. Anul 1952 urmează a fi considerat anul fondării renumitului depozit de vinuri de la Cricova. Ctitor al acestei faimoase deja întreprinderi este nimeni altul decît Petru Ungureanu.

Cu regret, la începutul anului 1953, toate lucrările de valorificare a stolnelor de la Cricova au fost sistate din lipsă de mijloace, deși, după cum menționa conducerea Direcției de gestionare a fabricilor de vinuri, necesitatea dezvoltării „împărăției subterane de la Cricova” era foarte mare. În 1953 depozitului de vinuri de la Cricova i-au fost alocate doar 15 mii ruble și numai pentru lucrările de reparație. Din cele 20 mii de ruble prevăzute pentru construcția unui laborator, costul total al căruia se ridica la 125 mii ruble, nu a fost alocată nici o rublă. [7, p.27]

Abia la 16 iunie 1953, conform dispoziției Direcției generale a vinurilor din cadrul Ministerului Industriei Ușoare și Alimentare al U.R.S.S., au fost alocate 200 mii de ruble pentru efectuarea lucrărilor în stolnele de la Cricova și Hrușova, care au fost repartizate între ele în părți egale. În anul 1953, în carierele de la Cricova, nu au fost valorificate spații noi, fiind exploatată doar suprafața adaptată în anul anterior (1952). Cu începere din 1954 se observă o creștere permanentă a investițiilor capitale în vederea adaptării stolnelor de la Cricova pentru utilizare în calitate de depozite de vinuri, inclusiv pentru procurarea utilajului tehnic necesar, capacitatea totală de păsrare concomitentă a depozitului de vinuri constituia 330 mii decalitri (dal).

În prezent lungimea totală a subsolurilor de la Cricova a depășit 60 km și în ele se păstrează milioane de decalitri de vin. Valorificarea și exploatarea acestui spațiu enorm ar fi fost imposibilă fără grija permanentă pentru consolidarea bolții și pereților stolnei și fără menținerea în ele a unor condiții nepericuloase de lucru.

În anul 1954 își are începuturile vestita colecție a Combinatului de la Cricova. Astfel, conform ordinului Direcției de gestionare a fabricilor de vinuri din 18 august 1954, a demarat consrucția unei secții speciale cu rafturi pentru vinurile de colecție. De la finele anului 1967 colecția din subsolurile de la Cricova a început să fie numită Colecția republicană a Direcției generale a industriei vinicole a Ministerului Industriei Alimentare a R.S.S.M. Încă atunci ea conținea 465 mărci de vinuri, coniacuri și licori, produse atît în țară, cît și peste hotare. Din rîndul lor făcea parte și colecția de vinuri a lui Göring.

Cel mai valoros exponat al colecției de la Cricova îl constituie o butelie cu un gît lung și larg într-un cilindru spațios, situată sub un capac de sticlă – butelie plină cu vin turnat în anul 1902. este vorba de Vinul roșu de desert de Ierusalim – al cărui tiraj a fost mic la început, iar acum a rămas doar o singură sticlă în lume, pentru care vestitul magnat din SUA Garst oferea 100 mii de dolari SUA și 4 mașini Cadillac. Colecția este completată cu noi mostre atît prin schimburi cu alte colecții, cît și prin achiziționări făcute peste hotare, precum și din contul vinurilor de elită făcute cadou Combinatului. [7, p.29] La aceste vinuri, cele mai bune din lume, inclusiv de producție autohtonă, se aliniază producția de la Cricova, în baza lor însușindu-se tainele altor vinificatori, rețetele, metodele – într-un cuvînt calitățile și proprietățile vinurilor.

În anul 1954 au fost întreprinse mai multe măsuri organizaționale care au avut un impact favorabil asupra activității de mai departe a depozitului de vinuri de la Cricova. La începutul anului 1957 în Republica Moldova vinurile de marcă constituiau 200 mii dal din volumul total al vinurilor produse, sau mai puțin de 0,3 la sută. A treia parte din aceste vinuri – 74 mii dal erau depozitate în beciurile de la Cricova. Deja peste un an, în 1958, la Cricova au fost depuse spre maturare 213 mii dal.

Între anii 1959-1967, păstrarea în medie pe an a vinurilor spre maturare constituia circa 650 mii dal. Vinurile maturate în beciurile de la Cricova au început să fie exportate în anul 1958 în Cehoslovacia. Astfel, în anul 1958, la concursurile internaționale de vinuri de la Ljubljana și Budapesta vinurile de marcă de la Cricova Feteasca și Aligote au fost distinse cu medalii de argint. [7, p.35] La degustațiile și concursurile anuale din cadrul Comitetului Industriei vinicole din Moldova vinurile de marcă de la Cricova obțineau în permanență cele mai prestigioase locuri.

În cadrul asociației agroindustriale (1968-1987)

Reeșind din sarcinile trasate, în ianuarie 1968 a fost organizat și sovhozul – experimental de vinuri spumante și de marcă din Moldova, în baza depozitului de vinuri de la Cricova, care aparținea pînă atunci Combinatului de vinuri spumante din Moldova.

În februarie 1971 sovhozul – fabrică a fost numit Asociația Agroindustrială Cricova a Direcției generale a industriei vinicole a Ministerului Industriei Alimentare al R.S.S.Moldovenești. Primul director al sovhozului – fabrică, iar apoi director general al Asociației agroindustriale Cricova a fost desemnat Mussa Kurmanov. [7, p.52] Împreună cu el, din echipă făceau parte principalii specialiști care activaseră îndelungat la combinat și care au pus bazele unei etape noi în istoria Combinatului de la Cricova, care i-a adus ulterior slavă și faimă mondială. Printre aceștia îl menționăm pe Pavel Durcenko care a fost principalul renovator și promotor al ideii de a construi actuala fabrică de vinuri spumante.

Principalele ramuri de producție ale Asociației agroindustriale de la Cricova au devenit viticultura și vinificația. Vinificația sovhozului – fabrică a fost reprezentată la început de depozitul de vinuri de la Cricova cu o capacitate de 1 milion dal, amenajat cu cisterne, butoaie pentru maturarea vinurilor de marcă; de un laborator și o secție de producere a șampaniei prin metoda clasică la sticlă. Producția de șampanie ocupa o suprafață de 10 mii m2 de tone. [7, p.55] Tot aici se efectua îmbutelierea, lipirea etichetelor și ambalarea șampaniei maturate.

Sovhozului – fabrică i s-a pus în față și o altă sarcină importantă, care ulterior și a hotărît destinul Combianatului de la Cricova, i-a adus o faimă mondială – extinderea și valorificarea continuă a galeriilor subterane și, pe această bază , specializarea continuă în producerea vinurilor de colecție și de marcă de o înaltă calitate, precum și a șampaniei maturate de colecție, produsă prin metoda la sticlă conform tehnologiei clasice franceze.

De la 1 ianuarie 1969, sovhozul – fabrică de vinuri spumante de la Cricova a început să funcționeze în baza unor noi principii de planificare și stimulare economică și autogestiune financiară deplină. Trecerea sovhozului – fabrică la autogestiune a fost dictată de nevoia de a eficientiza producția, de a asigura creșterea volumului acesteia, de a îmbunătăți calitatea producției, de a spori randamentul gospodăriei.

Astfel, în anul 1971 maturarea concomitentă a materialului vinicol pentru fabricarea vinurilor de marcă a atins 1 milion decalitri, față de 860 mii dal în anul 1969 . Tirajul șampaniei a crescut de la 480 mii de sticle pînă la 540 mii, iar expedierea – de la 100,1 mii pînă la 160 mii de sticle. Dezvoltarea sigură a producției industriale a sovhozului – fabrică Cricova a devenit posibilă, în mare măsură, datorită implimentării tehnicii moderne. Din cauza lipsei de perspective, în anul 1986 fabrica de vinificație primară de la Vadul lui Vodă a fost transmisă la balanța Asociației agroindustriale Victoria, iar cea de la Mălăiești a fost inserată mai tîrziu în sistemul de întreprinderi ale industriei de conserve.

În anul 1987, anul de fondare a Combinatului de șampanie și vinuri de marcă de la Cricova, vinificația primară era reprezentată de trei fabrici: cea centrală de la Cricova, de la Hîrtopul Mare și de la Criuleni. Asociația nou creată, subordonată direct Comitetului de stat pentru complexul agroindustrial, deschidea în fața vinificatorilor de la Cricova perspective mai largi pentru dezvoltarea și perfecționarea producției.

Etapa actuală

Spre mijlocul anilor 80 Asociața Agroindustrială de la Cricova în iulie 1987 a fost desființată. În funcția de director al Combinatului de șampanie și vinuri Cricova a fost numit Valentin Bodiul, care a rămas permanent în acest post pînă în prezent. Fiind un bun specialist și un talentat organizator, el a jucat un rol decisiv în crearea imaginii combinatului și neadmiterea distrugerii lui în condițiile complicate de trecere la economia de piață. [7, p.89] Întreprinderea de la Cricova a continuat să se dezvolte și să se extindă. Pe parcursul primilor ani de funcționare, la Combinat au fost implimentate un șir de soluții tehnologice și tehnice, mașini și agregate care au permis eficientizarea esențială a producției.

La începutul anului 1989 un grup de specialiști de la combinat a organizat, de fapt, un nou proces de producere a șampaniei în rezervoare care includea întregul complex de lucrări – începînd de la proiectarea, instalarea, montarea și experimentarea utilajului pînă la organizarea fabricării în masă a acestei producții noi.

În perioada anilor 1989-1991 au fost fabricate 1.903 butelii de vin spumant Roz spumos de Cricova. Concomitent, un alt grup de specialiști de la Combinatul de șampanie și vinuri de marcă Cricova a elaborat și a implimentat în producție două noi tipuri de vin – Alb selecționat de Moldova și Roșu selecționat de Cricova. Însușirea noilor mărci de vinuri a permis, de asemenea, de a sigura participarea cu succes la diverse licitații, fapt ce a permis combinatului să obțină un beneficiu suplimentar, iar o parte a soldului liber al acestuia să-l utilizeze pentru majorarea salariilor tuturor angajaților și pentru reconstruirea producției.

În anul 1992 și, mai cu seamă, în anul 1993 specialiștii Combinatului de la Cricova au desfășurat o amplă activitate în vederea pregătirii și fabricării producției pentru export. Astfel, în anul 1992 au fost exportate 75 mii de butelii de șampanie și 33,9 mii butelii de vin de marcă. În anul 1993, spre finele lui octombrie, au fost expediate pentru export 150 mii butelii de vin și 35,8 mii dal de material vinicol. Deși, în comparație cu anii precedenți, volumul exportului era mai mic, a apărut posibilitatea reală de a procura utilaj de import, de a-l înlocui, parțial, pe cel învechit.

Una dintre problemele cele mai importante și complexe, cu care s-a confruntat colectivul de la Cricova, ca de altfel și toți vinificatorii din Moldova, a fost cea a comercializării producției fabricate.

După cum menționa într-un interviu V. Bodiul, directorul Combinatului de la Cricova, renovarea tehnică a devenit o normă. Au fost implimentate linii moderne de îmbuteliere a vinurilor și de producere a șampaniei, fabricate de firme renumite din Germania și Italia.

Combinatul de șampanie și vinuri de marcă a reușit să reziste concurenței drastice de pe piața mondială. Spre mijlocul anilor 90, a cincea parte din producția de la Cricova era destinată pentru export. Numai în anul 1994 au fost exportate 4,0 mil.butelii. vinurile de marcă de masă și cele spumante ale întreprinderii erau cunoscute pe toate continentele. Printre cele 27 de țări importatoare erau: Austria, Anglia, Germania, SUA, China, Japonia, Elveția, Israel, Olanda.

După părerea partenerilor de peste hotare, vinurile de la Cricova Cabernet, Pinot, Feteasca, Sauvignion ș.a. pot fi plasate în același rînd cu cele mai bune vinuri din lume Bordeaux, Burgundia, Riesling. Liberalizarea economiei și relațiile de piață au impus necesitatea organizării unei publicitățimai intense a producției.

În scopul perfecționării activității în domeniul marketingului, în luna septembrie 1998, pe lîngă combinat a fost creat Centrul de business și turism Cricova – Vin S.A., iar în luna septembrie 2000, în scopul perfecționării mecanismului de comercializare, Centrul de business și turism Cricova – Vin S.A. a fost desemnat în calitate de distribuitor exclusiv al producției combinatului pe piața internă a Republicii Moldova. O importanță mare a avut-o și obținerea de către combinat a dreptului de certificare autonomă a producției vinicolecare pe lîngă operativitate, permitea să fie economisite resurse financiare considerabile.

În prezent, din inițiativa directorului tehnic Dorel Cojoc, se efectuează o muncă enormă în vederea reitilării tehnice și tehnologice a combinatului. În condițiile unei concurențe drastice pe piața internă și a capacității reduse de cumpărare a populației, desfacrea producției vinicole de la Cricova s-a mărit în anul 1999 aproape de două ori față de anul 1998. S-a mărit esențial volumul exportului, care în anul 2000 a constituit 54,5 la sută din întreaga producție comercializată. În anul 1999 această cifră a fost de 32,7 la sută, iar în anul 1998 și mai mică. În anul 2001 exportul a constituit 69 la sută din volumul total al producției.

O influiență pozitivă asupra comercializării producției și sporirii randamentului de pe urma ei a avut-o reducerea tranzacțiilor în formă de barter, care nu contribuiaula acumularea mijloacelor financiare la utilizarea lor eficientă. Dacă în anul 1999 volumul acestor tranzacții constituia 31 la sută, în anul 2000 el s-a redus pînă la 4,2%. Pentru comparație, vom spune că în anul 1998 beneficiul net al combinatului a constituit doar 944,5 mii lei. Peste doi ani, în 2000, el s-a mărit de 7 ori – 6.909 mil.lei. În anul 2001 acest beneficiu a ajuns la cifra de 10,5 mil.lei.

Astăzi „Cricova” are dreptul de a completa prin sine lista minunilor lumii. „Cricova ” este un adevărat oraș subteran al vinului, care se întinde pe o lungime de peste 60 km. Putem să ne convingem de acest fapt mergînd pe străzile și bulevardele cu denumiri de vinuri – Cabernet, Codru, Feteasca…

Din punct de vedere al soiurilor viței de vie, cele albe acoperă cu aproximație 69%, din suprafața totală de 71 mii hectare. Din soiurile de struguri albi menționăm – Aligote (22%), Sauvignion blanc (9%), Chardonnay (6%), Feteasca albă (6%), Traminer (3%) și Pinot Gris (2%). Dintre cele mai răspîndite soiuri de struguri roșii menționăm: Cabernet – Sauvignion (8%), Merlot (9%) și Pinot Noir (8%).

La moment CV „Cricova” este o întreprindere cu un ciclu închis de producere. Compania posedă bază proprie de materie primă, situată în zona Centrală – 98 ha (or. Cricova) și în zona de Sud – 60 ha (s. Lucești, Cahul).

Începînd cu anul 2001 au fost efectuate investiții majore în plantarea noilor podgorii. Astfel deja au fost plantate 16 ha cu soiul Pinot Noir, 14 ha Sauvignion și începînd cu primăvara anului viitor se intenționează să se planteze încă 260 ha.

Prelucrarea primară a strugurilor se efectuează la sectorul cu aceeași denumire – una din cele mai importante subdiviziuni, care participă la producerea vinurilor de marcă „Cricova”.

Subsolurile Cricovei

Apărute în urma activității de extragere a pietrei din aceste locuri subsolurile Cricovei sunt de fapt fostele mine de piatrăpentru construcție. Aceste sau beciuri ale Cricovei sunt parte din producerea de bază a Combinatului. Ele sunt situate sub întreg orășelul Cricova. Acestea sunt unele din cele mai mari subsoluri naturale din lume situate pe locul minelor de piatră folosită în construcție.

Anume datorită acestor proprietăților sale naturale cum sunt: temperatura stabilă anul împrejur (+10 – +12°) și umeditatea relativ înaltă a aerului (96-98%) sa creat posibilitatea păstrarării și maturarătii vinurilor de calitate superioară și spumantelor clasice. Este stabilit că vinurile vechi se produc ideal la variații nesemnificative a temperaturii și umeditate sporită. Cu cît este mai mare umeditatea aerului, cu atît mai mici sunt pierderile de vin. În subsolurile Cricovei pierderile sunt de 10 ori mai mici ca la suprafața pămîntului. Este important de menționat, că aici nu sunt necesare utilaje speciale de ventilare, condiționere etc., totul este natural.

După datele departamentului miner, la momentul actual lungimea totală a subsolurilor constituie 39,5 km, iar lățimea tunelului variază de la 6 la 7,8m și avînd înălțimea de 3-3,5 m. Adîncimea la care sunt situate subsolurile, în dependență de relief variază de la 35 m la intrarea în subsoluri pînă la 60-80 m. În întregime beciurile împreună cu secția de producere situată aici ocupă aproximativ 53 ha de spațiu subteran. La momentul actual , beciurile Cricovei prezintă un adevărat oraș subteran cu bulevarde și străzi iluminate. În frumusețea și unicitatea acestora se poate de convis călătorind cu automobilele personale sau pe transport special pe străzile ce poartă denumiri neobișnuite ale anumitor soiuri de vinuri cum ar fi : Cabernet, Codru, Feteasca…

Unicitatea subsolurilor o formează inclusiv și sălile de degustare subterane unite într-un complex întreg care in iulie 2007 a finalizat reconstrucția galeriilor și astazi vizitatorii se pot bucura de frumoasele Sali renovate cu multiple opere de artă. Între ele sunt „Sala de conferințe”, „Casa Mare”, „Fundul Mării” „Sala cu Șemineu” “Sala Prezindențială”… În aceste săli au fost petrecute și se petrec degustări naționale, internaționale, alte acțiuni politice și sociale etc.

Forma organizatorică și statutul juridic al firmei

Combinatul de Vinuri “Cricova” S.A. reprezintă o societate pe acțiuni de tip deschis creată de Departamentul privatizării în octombrie 1999 ca prim pas în procesul de denaționalizare. Capitalul statutar constituie 120,997,800 MDL, divizat în 1,209,978 acțiuni simple cu valoarea nominală de 100 lei. Statul deține 100% din acțiuni. .

Denumirea completă: COMBINATUL DE VINURI “CRICOVA” S.A.

Denumirea prescurtată: “CRICOVA” S.A.

Forma juridică de organizare: Societate pe Acțiuni.

Numarul de identificare de stat si codul fiscal: 1003600086062

Data inregistrîrii de stat: 06.10.1999

Sediul: MD-2084, str. Petru Ungureanu, 1, or. Cricova, mun.Chisinau, Republica Moldova.

Obiectul principal de activitate:

Comerțul cu ridicata al băuturilor alcoolice și altor băuturi;

Comerțul cu amănuntul al băuturilor alcoolice și altor băuturi;

Fabricarea apei minerale și a băuturilor răcoritoare;

Fabricarea băuturilor.

Capital social: 173425100 lei

Administrator: Bodiul Valentin

Organigrama întreprinderii este reprezentată în Anexa 3

Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. conform Legii nr.322-XV din 18 iulie 2003 a fost declarat patimoniu național cultural și a fost exclus din lista întreprinderilor supuse privatizarii. Scopul acestei Legi este de a conferi un statut special combinatului pentru a nu fi creată posibilitatea prvatizării și de a exclude posibilitatea utilizării denumirii Cricova de către alte companii de vinificație din R.Moldova, această acțiune a fost întreprinsă deoaece sa observat tendință care în ultima perioadă de timp era tot mai acută.

Combinatul de Vinuri “CRICOVA” S.A este organizată ca o societate pe acțiuni, condusă de Consiliul de Administrație, componență cărui este hotărîtă de Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) și în subordinea căruia se află directorul general.

Organele de conducere ale societății sunt:

Adunarea generala a acționarilor;

Consiliul societății;

Organul executiv (Directorul general);

Comisia de cenzori.

Adunarea Generală a Acționarilor decide asupra activității firmei și asigură politica economică și comercială. Pe linie financiar-contabilă, principala sarcină este aprobarea sau modificarea bilanțului și a contului de profit și pierdere, și repartizarea profitului.

Consiliul de Administrație este format dintr-un președinte, un vicepreședinte și 5 membri aleși de AGA pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea realegerii. Președintele Consiliului de Administrație este concomitant și directorul general al societății, Valentin Bodiul. Acesta are drept scop realizarea obiectivelor decise de AGA și Consiliul de Administrație. El este reprezentantul societății în relațiile cu terții.

Un moment care se poate aprecia că echipa este alcătuită în așa mod avănd în componența sa specialiști de valoare cu o experiență atât în problematica societății cât și a sectorului vinicol, având cunoștințe manageriale dobândite într-o perioadă îndelungată de conducere, și ocupănd diverse funcții.

Statutul de obiect al patrimoniului cultural-național

1. Se atribuie statut de obiect al patrimoniului cultural-național următoarelor obiecte ce fac parte din complexul „Cricova”:

a) galeriilor carierei de piatră din Cricova și structurilor subterane (inclusiv sălile de degustare), cu excepția utilajului pentru producerea spumantelor, a vinurilor, precum și a mijloacelor circulante;
b) ansamblului construcțiilor terestre cu terenurile aferente și de peisaj geografic, amplasate în orașul Cricova;

c) colecției unice de vinuri din toate zonele și microzonele vinicole ale Republicii Moldova, din alte țări, avînd valoare istorico-culturală și reflectînd tradițiile naționale și internaționale de vinificație.

2. Delimitarea galeriilor carierei de piatră, a structurilor subterane (inclusiv sălile de degustare), a terenurilor aferente și de peisaj geografic, inventarierea construcțiilor terestre și a vinurilor de colecție se efectuează de o comisie de specialiști, instituită de Guvern în conformitate cu legislația în vigoare. [1, p.2]

Descrierea afacerii Combinatului de vinuri “Cricova” S.A.

Scopul societății constituie activitatea de antreprenoriat și obținerea venitului în baza acestei activități.

Genurile principale de activitate ale societății sunt:

Fabricarea vinurilor;

Fabricarea produselor nealcoolice, îmbutelierea apei minerale;

Fabricarea băuturilor alcoolice distilate: brendi, votcă, rachiu, lichioruri și băuturi ce conțin alcool etilic, fabricarea preparatelor alcoolice integrante folosite pentru prepararea băuturilor;

Cultura legumelor, pomicultura specializată și creșterea producției de pepinieră;

Cultura strugurilor pomușoarelor, fructelor, nucilor și altor culture fructifiere pentru fabricarea băuturilor în aceeași localitate;

Exploatarea carierelor de piatră;

Efectuarea lucrărilor de montaj a echipamentelor tehnologice, pornirea și reglarea echipamentului instalat;

Efectuarea reparațiilor capital de clădiri și construcții;

Efectuarea transportului rutier;

Efectuarea transportului de călatori cu alte tipuri de transport ocazional;

Întreținerea tehnică și reparația autovehicolelor;

Captarea, epurarea și distribuția apei;

Producerea energiei termice sub formă de aburi și apă fierbinte;

Colectarea, transportarea și distribuția energiei electrice;

Prestarea serviciilor de turizm intern și internațional, deschiderea și exploatrea sălilor de expoziții și degustații, organizarea iarmaroacelor, tîrgurilor internaționale;

Prestarea serviciilor marketing, broker, leasing, de intermediere, de informație și consulting;

Efectuarea comerțului cu amănuntul și angro, realizarea către populație a băuturilor alcoolice, berii și a produselor de tutun, comercializarea produselor alimentare

Comerț cu ridicata a băuturilor alcoolice, altor băuturi și a altor produse alimentare;

Efectuarea activității publicitare și de amenajare, prestare serviciilor social-culturale către populație, întreprinderi și organizații;

Efectuarea activităților de investigație și protecție;

Efectuarea operașiunilor de export în domeniul său de activitate;

Desfășurarea altor genuri de activitate care nu contravin legislației în vigoare.

Anumite activități, al căror nomenclator este stabilit de legislație, societatea este în drept să le desfășoare numai în bază de licențe.

Managementul calității la Cricova

ISO 9001:2001

Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. este o parte a istoriei Moldovei, în beciurile căruia se găsește tezaurul vinicol al țării. În renumitele galerii de var (cu o lungime de peste 60 km), sub tutela sigură a vinificatorilor se păstrează și se maturizează excelente vinuri moldovenești. Astăzi „Cricova” S.A. este un oraș subteran cu străzi și bulevarde ce poartă denumiri de vin – Cabernet, Fetesca, Codru, Aligote etc.

Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. este unica întreprindere din Republica Moldova care produce vinuri spumante în conformitate cu metoda clasică franceză – „Methode Champenoise”. Vinurile de colecție și de calitate superioară de la Cricova, care sînt mîndria națională a Moldovei, au abținut peste 70 medalii la cele mai prestigioase concursuri și degustașii din Bordeaux, Barcelona, Roma. Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. a avut onoarea de a fi invitat și de a fi membru al Clubului Internațional a Leaderilor Calității, fapt confirmat de premiile anuale în orașele Barcelona și Paris. Despre calitatea producției combinatului „Cricova” S.A. vorbesc medaliile de aur, argint și bronz, obținute la cele mai prestigioase expoziții și degustări internaționale.

La 16 noiembrie 2007 Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. i-a fost înmînat certificatul internațional ISO 9001:2001, pentru Implementarea Sistemului de Management al Calității, de către compania SGS Moldova, filiala organizației mondiale SGS (Societe Generale de Surveillance) cu sediul la Geneva care prezentînd cea mai mare organizație în domeniul inspectării, expertizei și certificării produselor de export/import. Compania SGS este recunoscută pe plan internațional, obținînd 41 acreditări în 40 țări pentru efectuarea lucrărilor de certificare ISO 9001:2001 printre care se numără: Elveția, Germania, Marea Britanie, Olanda, Franța, Argentina, Brazilia, USA, Japonia, China etc.

Implementarea și certificarea și certificarea unui sistem de management al calității, conform cerințelor standardului ISO 9001:2001, posedă numeroase beneficii: crește productivitatea și eficiența organizației, reduce pierderile, îmbunătățește calitatea produselor, crește satisfacția clienților, permite accesul pe piețele internaționale, unde certificarea ISO 9001 a devenit o necesitate.

Calitatea înaltă a producției înseamnă clienți permanenți, venituri stabile și o activitate prosperă de lungă durata precum e în compania „Cricova” S.A.

Clienții Combinatului de Vinuri „Cricova” S.A.

Dintre componenetele mediului extern o importanță majoră reprezintă clienții cu care “Cricova” intră în numeroase și variate raporturi dintre care se detașează cele de piață. “Cricova” se adresează următoarelor tipuri de clienți:

Clienții potențiali – cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă, înaintea prestației propriu-zise. Ei fac obiectul marketingului extern, “Cricova” formulând un mix corespunzător alcătuit din: serviciile oferite, prețul de vânzare, promovarea exterioară și vînzarea efectivă. Merită de atras atenția asupra faptului că “Cricova” a exportat și intenționează să exporte producție alcoolică exclusivă pe piața Uniunii Europene și a SUA.

Clienții efectivi – “Cricova” se adresează persoanelor care au achiziționat serviciul ori s-au decis să-l achiziționeze. Aceștia fac obiectul marketingului interactiv, fiindu-le adaptat un marketing adecvat: serviciul prestat, prețul efectiv, promovarea la locul prestației. “Cricova” colaborează cu circa 35 companii importatoare, cu 8 dintre acestea s-au încheiat contracte de lungă durată. Cea mai mare parte a volumului exportului de producție alcoolică revenind Federației Ruse – 52%- fiind Suporter – achiziționează serviciile periodic, ar fi bine să menționez că producția “Cricova” este prezentă atât în regiunile de est cît și de vest a Rusiei. De asemenea este impunător și volumul exportului pe piața Belorusiei – 30,6%, urmând Cazahstanul cu 2,6% și Ukraina cu 2,4%. În țările europene predomină exportul în țările baltice și anume Lituania – 3,2% și Letonia – 1,8%. Este necesar de evidențiat că vinurile “Cricova” sunt solicitate și pe piața internă a Republicii Moldova, pe care se realizează circa 10,4% din volumul total de producere.

Aceasta confirmă recunoașterea consumatorilor Moldovei, care mai bine ca alții cunosc secretul înaltei calități a vinurilor. La momentul actual “Cricova” își concentrează atenția și puterile pentru a mari exportul deja existent însa nu atît de dezvoltat a producție sale alcoolice exclusivă pe piața Uniunii Europene și a SUA. Marca comercială “Cricova’ este înregistrată în cadrul AGEPI și la moment ea deja este bine cunoscută pe piața producției alcoolice. Consumatorii cu ușurință recunosc marca comercială a întreprinderii, care de-a lungul timpului s-a evidențiat pe piață prin asortimentul bogat de producției alcoolică, cucerindu-i prin finețe și calitate..

Principalii clienți efectivi: ”Bacaleia” Belorusia, “Sif-Treid” Rusia, “ONP-M” Rusia, “Benet”, “Radomina” Rusia, Rep. Moldova, “Vodogda” Rusia, “Esmadida” Rusia, “Aliance-2”, “OP-NII-PKD” Belorusia.

Concurenții:

Firmele de servicii acționează în cadrul mediului concomitent cu alte firme urmărind satisfacerea unor nevoi similare ori diferite cu care intră în relații de concurență. În calitate de componentă a mediului, concurenții sunt incluși în sfera cercetărilor de marketing reprezentând și un factor strategic deosebit de important.

Diferențierea serviciului reprezintă un obiectiv și totodată un mijloc de luptă anticoncurențială. Ea se operaționalizează prin diferențierea ofertei, distribuției și imaginii “Cricova”. Diferențierea ofertei se realizează prin creșterea complexității și diversității, caracteristice procesului de creere și livrare a serviciilor.

Atingerea rezultatelor dorite în condițiile numărului mare de concurenți pe piața vinurilor nu este posibil de realizat fără noi idei, fără creativitate și ingeniozitate în producție. În condițiile actuale-i economii de piață nu mai poate merge vorba despre exportul produselor vinicole de proastă calitate și la mici prețuri. Pentru a fortifica poziția pe piață este necesar de o producție de înaltă calitate, recunoscută pe piață, deținând cele mai bune calități pentru a-și menține imaginea pe piață.

Producerea vinului de înaltă calitate necesită acordarea unei atenții deosebite tuturor componentelor produsului, începând cu calitatea înaltă a materiei prime și finisând cu cele mai performante sisteme de îmbuteliere. “Cricova” utilizează cele mai accesibile mijloace pentru ridicarea nivelurilor produselor sale pe piață și mărind poziția sa în cadrul ei. În viitor se urmărește să se introducă câteva mărci comerciale originale sub numele cărora, după ce acestea vor deveni cunoscute, vor fi vândute vinurile societății. Aceasta va da posibilitatea să se combine diferite stiluri de ambalare și etichetare a produselor pentru o creștere mai mare a cererii și orientarea diferitelor categorii de clienți.

Concurenții principali pe piața internă: “Calarași-Divin”, “Aroma”, “Combinatul de vinuri Carahasani”, “Vismos”, “Vinaria-Bardar”, “Combinatul de vinuri și divin Bălți”, “Agro Cimișlia”, “Vitis Hâncești” “Chateau Vartely” “Purcari “.

Descrierea produselor

Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. oferă un sortiment foarte variat.

Vinurile se împart în mai multe categorii:

Vinuri spumante clasice „Methode Champenoise”;

Vinuri spumante originale „Methode Charmant”;

Vinuri de colecție „CRICOVA”;

Seria exclusivă „CRICOVA Prestige Collection”;

Vinuri de calitate superioară;

Vinuri de consum curent seria „Orașul subteran”;

Vinuri de consum curent de cupaj;

Vinuri de consum curent de soi ;

Seria specială „Avangard”;

Fiecare categorie de vin are mai multe soiuri de vin fapt ce este prezentat în Anexa

2.3 Analiza structurii organizatorice în cadrul întreptinderii Cricova S.A.

Combinatul de Vinuri Cricova S.A. are o istorie bogată și amplă în spatele său. Obiectivul principal al combinatului fiind fabricarea și comercializarea băuturilor alcoolice.

Structura organizatorică a întreprinderii Cricova S.A. este determinată în mare parte de strategiile pe care le urmează și cerințelor mediului exterior.

Structura organizatorică a întreprinderii Cricova S.A. reprezintă o structură funcțională (Anexa3), exercitarea conducerii se face în mod centralizat. Întreprinderea este organizată ca o societate pe acțiuni, condusă de Consiliul de Administrație, a cărui componență este aleasă de Adunarea Generală a Acționarilor în subordonarea căruia se află directorul general.

În structura organizatorică a întreprinderii sunt preznte nivele ierarhice care sunt în subordonare directa față de directorul general al companiei acestea fiind : oficiul juridic componența căruia este formată din 2 membri, rolul cărora este extrem de important , sarcinile atribuite sunt stabilirea și menținerea relațiilor cu importatorii, furnizorii clienții efectivi etc.

Ca și orice structură organizatorică, ea include în sine structura organizatorică formală și cea informală. Analizănd structura organizatorică a Combinatului de Vinuri “Cricova” S.A. am remarcat faptul că aceasta este alătuită dintr-un lanț mare de posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice, ponderi ierarhice și nivele ierarhice, care formează, in ansamblu structura organizatorică formală a întreprinderii analizate.

În cadrul posturilor firmei sunt bine definite atît obiectivele principale, cît și cele secundare. O ierarhizare a acestora permite concentrarea eforturilor asupra acelor activități de bază care asigură desfășurarea continuă a activității. Unul dintre obiectivele primordiale ale întreprinderii îl constituie aprovizionarea, deoarece acesta și reprezintă punctul de plecare al activității. Identificarea furnizorilor și incheierea contractelor cu aceștia presupune una din primele direcții ale inițierii afacerii in cauză. Titularii tuturor posturilor sunt bine informați referitor la sarcinile și responsabilitățile încredințate. Se pune accentul pe eliminarea confuziilor, care ar duce la apariția anumitor divergențe sau conflicte în rindurile angajaților. La angajare se iau în considerație cunoștințele profesionale și calitățile personale, în principal capacitata de a face față tuturor responsabilităților atribuite. O importanță marejoră se acordă experienței și vechimii în muncă a persoanelor angajate deoarece compania deja e formată ca un organism întregru și modul în care personalul se încadreză în întreprindere nu trebuie sa creeze dificultăți sau neînțelegeri de aceia experianța și cunoștințele sun binevenite.

Ca în orice companie și aici deosebim funcții de conducere și de execuție. Respectiv primele sunt exercitate de nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, iar celelalte sunt îndeplinite de nivelele mai inferioare. In cadrul întreprinderii “Cricova” S.A. funcțiile de conducere îi revin directorului general, conducătorilor compartimentelor, precum și persoanelor responsabile celor cu dirijarea secții de aprovizionare, livrare, financiară, transport etc.

După cum am menționat în capitolul I, funcțiile de conducere constau în luarea deciziilor privind munca persoanelor subordonate. Astfel, directorul general poartă răspunderea pentru nivelul de indeplinire al sarcinilor de către toți angajații întreprinderii. Greșelile sau abaterile înregistrate nu sunt doar a muncitorului care le-a comis, ci și ale întregii organizații. În acest caz, directorului general îi revine principala funcție de conducere care presupune luarea deciziilor esențiale și supravegherea întregului „teritoriu” al întreprinderii, deoarece de eficiența exercitării funcției respective depinde succsesul Combinatului de Vinuri “Cricova” S.A.

Funcțiile de execuție sunt exercitate de muncitorii simpli ai organizației precum contabilii, șoferii, secretarele, muncitori în secția de producere etc. Obiectivul și scopul care le revine este responsabilitatea de a îndeplini la cel mai înalt nivelo sarcinile încredințate.

Activitatea firmei este organizată în cinci compartimente principale conduse de 5 directori adjuncți ce se află pe nivelul 2 de conducere: departamentul comercial, departamentul marketing, departamentul tehnic, departamentul economic, departamentul producție vegetală. Astfel în structura funcțională pe care o reprezintă sarcinile sunt repatizate între managerii specializați pe domenii, fiecare avînd în sfera sa de activitate autoritate deplină asupra nivelului ierarhic inferior ceea ce sporește eficiența în munca executată.

Departamentul de vînzări și marketing este alcătuit din serviciul vînzari, serviciul marketing și directorul magazinelor de firmă care la rîndul său au în subordine 4 angajați respectiv 1 manager și 3 muncitori ce își îndeplinesc atribuțiile contribuind la dezvoltarea acestei companii.

Departamentul economic reprezintă în sine o structurare mai complexă cu un număr mai mare de specialiști în domeniu începînd cu directorul financiar după care urmează nivelul 2 ierarhic al acestui departament acesta este contabilul-șef și economist coordonator. Contabilul-șef are în subordinea sa mai mulți specialiști careau ca obiectiv asigurea gestiunii financiare corecte precum: contabil materiale, contabil fonduri fixe, serviciu salarizare, casa, finansist, contabil-șef adjunct. Acest compartiment este cu adevărat unul impunător motivul fiind că compania este mare, activitatea ei este într-o continuă creștere și dezvoltare și necesită o concentrație maximă.

Departamentul tehnic este unul și mai complex. Directorul tehnic fiind concomitent și director adjunct al companiei. În componența acestuia intra serviciul aprovizionare cu materii prime și materiale , serviciul personal, șef construcții, serviciul tehnologii informaționale și altele. Secția de aprovizionare presupune asigurarea intreprinderii cu materia primă necesară desfășurării activității de bază a întreprinderii și include la fel și controlul stocurilor, care presupune analiza, evaluarea și verificarea permanentă a stocurilor companiei, in vederea evidenței acestora și preintimpinării anumitor lipsuri. Inginer tehnolog șef răspunde de o serie de activități: produsele finale, modului de fabricare, timpul necesar etc.

Departamentul producție vegetală își are rolul său în desfășurarea activității combinatului acesta fiind materia primă adica strugurii, calitatea lor, cultivarea de viță de vie, controlul permanent a viilor care sunt împrăștiate pe întreaga Republică. De acest compartiment depind în mare măsura activitatea întregii întreprinderi.

Cu toate că în teorie structura funcțională este caracterizată de dificultăți sau complexitate a circuitului informațiilor atît în sens ascendent, descendent, cît și la același nivel ierarhic în cadrul întreprinderii analizate conform chestionărilor, interviurilor și observărilor efectuate nu sa depistat nimic asemănător ba chiar mai mult angajații acesteia susțin că mediul în care activează este degajat de presiunile existente în alte companii aceasta se datorează în mare parte relațiilor informale.

CAPITOLUL III: EFICIENTIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎN CADRUL COMBINATULUI DE VINURI „CRICOVA” S.A.

3.1. Analiza avatajelor și dezavatajelor prezente în structura organizatorică a firmei Cricova S.A.

Avantaje și dezavantaje

Strunctura organizatorică a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. reprezintî o structură funțională acesta este un tip de structură relativ complicată și este alcătuită din două compartimente cea operațională și cea funcțională. Esența acestui tip de structura organizatorică consta în faptul că de la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate pe compartimente specializate care la răndul său au în subordine nivelele ierarhice inferioare, respectiv muncitorii primesc dispozișii atăt de la nivele ierarhice mai superioare cît și de la conducatorii departamentelor , din acesta rezultă că executanții sunt în subordinea a cîtorva manageri. Acest tip de structură întrunește în sine atît multiple avantaje cit și anumite dezavantaje.

Avantajele și dezavantajele structurii organizatorice sunt aspecte care determină necesitatea modificării și analizei acesteia la fel pentru dezvoltare și valorificare a unor compartimente, în scopul obținerii unei structuri organizatorice cît mai satisfăcatoare necesităților întreprinderii și pentru obținerea unor rezultate cît mai favorabile pentru companie.

Avantajele structurii organizatorice a întreprinderii “Cricova” S.A. sunt urmatoarele:

prezența relațiilor directe cu toate compartimentele;

decizii strategice centralizate;

eficiența sporită în rîndurile managementului;

responsabilități clare;

controlul eficient datorită relațiilor informale atunci cînd managerul cunoaște grupul;

comunicări rapide datorită existenței unui sistem informal dezvoltat și familiarizat;

existența compartimentelor specializate;

Prezența relațiilor directe cu toate compartimentele- dat fiind faptul ca întreprinderea Cricova S.A. are o structură organizatorică funcțională în cadrul acesteia sunt prezente citeva compartimente acestea între ele au acces direct acestea manifestînduse prin faptul că la momentul cănd este nevoie operarea între departamente acestea au acces direct la informații și nu necesită apelarea la persoane terțe sau apelarea la managerii departamentului de unde se solicită informația. Aceasta crează posibilitatea conlucrării eficiente și rapide între departamente fapt ce sporește viteza și calitatea muncii .

Decizii strategice centralizate – deciziile nu trebuie sa fie locale și doar pe compartimente aparte acestea trebuie sa fie analizate bine și apoi implementate de catre nivelel ierarhice superioare care sa treacă spre nivele inferioare ae managementului și spre îndeplinirea acestora de catre muncitori. Un exemplu al deciziilor centralizate în întreprinderea Cricova S.A. poate fi faptul ca începînd de la cele mai mici detalii cum ar fi culoarea etichetei sau ambalajului produsului nou acestă decizie este analizată concepută de catre nivele ierarhice superioare și ca urmare a acestei este trecută pe nivelele inferioare ajunghînd la muncitori aceștia îndeplinesc munca conform deciziilor luate.

Eficiența sporită în rîndurile managementului – în orce întreprindere pilonul pe care se ține acesta este managementul corect .Întreprinderea Cricova S.A. fiind o întreprindere mare necesită o gestionare cît mai corectă a tuturor resurselor pentru atingerea obiectivelor propuse. Atingerea acestor obiective se datorează unui management corect și anume managerilor atăt la nivel superior cît și la nivel mai inferior aceata manifestănduse prin faptul că sunt bine motiați atăt financiar cît și cu posibilitatea de avasare în post. La fel eficiența sporită în rîndurile managementului se datorează faptului ca posturile de manageri sunt conduse de persoane calificate cu experianță în domeniu care iși stabilesc scopuri și planuri de realizare a acestor fapt ce își lasă amprenta asupra eficacității aspectului de management cît și a întregii întreprinderi.

Responsabilități clare – în orce întreprindere stabilirea sarcinilor și responsabilităților a fiecărui compartiment și a fiecarui angajat este de o importanță primordială. La fel și în întreprrinderea dată, aceata pornește de la managerii inferiori care gestionează corect activitatea departamentul dat unde acesta stabilește pentru fiecare subordonat sarcini și responsabilități bine definite la fel efectuaează controlul îndeplinirii acestora precum și respectarea fișei postului atribuite de servicii corect la timp și cu o eficiență sporită.

Controlul eficient datorită relațiilor informale atunci cînd managerul cunoaște grupul- în orce întreprindere există relații formale și informale, întreprinderea Cricova S.A. nu este excepție.Deci relațiile formale indiscutabil îsi lasă amprenta asupra eficienței activității însă relațiile informale stabilesc legături speciale între angajați , consolidează echipa de muncă creeînd un grup străns , puternic cu interese și scopuri comune capabil sa-și onoreze obligațiile de serviciu. De asemenea relațiile informale create în întreprindere formează o atmosferă degajată care facilitează condițiile de muncă fapt ce este favorabil pentru întreprindere.

Comunicări rapide datorită existenței unui sistem informal dezvoltat și familiarizat – comunicarea în întreprindere este unul din cele mai importante elemente pentru o buna activitate a acesteia. Datorită faptului că în întreprinderea Cricova S.A. sunt prezente relațiile informale și sunt create grupuri familiarizate comunicarea între aceștia se efectuează rapid fără obstacole aceasta manifestînduse favorabil pentru întreprindere deoarece informația este treanmisă rapid respectiv activitatea sau sarcinile care urmează a fi îndeplinite sunt efectuate fără întirziere . De asemenea comunicarea între departamente se efectuează mai liber fapt ce permite managerilor si dubordonaților sai cunoașterea la ce etapa a activitîții se afla celelalte compartimente ale întreprinderii .

Existența compartimentelor specializate – structurarea întreprinderii pe compartimente specializate este un element imoprtant în vederea utilizării cît mai eficiente a timpului și locului de muncă. În întreprinderea analizată sunt prezente 5 compartimente care la rindul său își gestioneațe activiatea cît mai eficient. Departamentele prezente în întreprindere sunt :economic, marketing și vînzări, tehnic și de producție. Fiecare din departament au funcțiile și angajamentele sale și se concentrează asupra domeniului în care activează efectuînd lucrarile corect , concret și la timp. Existența compartimentelor specializate permite ca sarcinile sa fie împarțite îm mod corespunzător pe domenii de activitate și de îndeplinirea acestora se oupă persoane calificate în domeniu .

Printre dezavantaje putem enumera :

prezența unor situații conflictuale prin neînțelegeri, puncte de vedere contra intereselor întreprinderii;

dificultăți privind repartizarea responsabilității și a disciplinei în muncă;

directorului general este familiar cu angajații de aceia cîteodata autoritatea lui scade ;

avansarea în post se observă destul de rar;

specializare îngustă în rindul personalului;

supraîncărcarea personalului de conducere cu sarcini de rutină;

reacții încetinite la schimbările din mediul exterior;

Prezența unor situații conflictuale prin neînțelegeri, puncte de vedere contra intereselor întreprinderii – Dat fiind faptul că compania Cricova S.A. este cunoscută în întreaga țară și nu doar specialiștii care activează au o calificare înaltă deci prezintă adevarate comori ai întreprinderii aici pot aparea situații cînd acești specialiști sunt ademeniți și de alte companii pentru a activa concomitent în ambele.Un exemplu poate fi agricultirul care are grija de vița de vie și efectuează toate lucrările pentru ca compania sa se bucure de o roada bogată acesta poate primi propuneri de a activa si pentru alte companii , în acest caz pot apărea neîntelegeri și situații de conflict.Astfel de activități sunt contra intereselor întreprinderii și pe masura posibilității trebuie evitate aceasta se poate efectua prin elaborarea codului de etică și a contractelor unde sa fie stipulate astfel de elemente.

Dificultăți privind repartizarea responsabilității și a disciplinei în muncă- dat fiind faptul că în întreprindere deja sunt formate relații informale relațiile între manageri și subordonații săi sunt destul de familiarizate din acest motiv pot aparea situații cînd managerul nu duce un control permanent și strinc a îndeplinirii procesului de muncă, a sarcinilor îndeplinite de către subordonați care la rîndul său într-o oarecare masură le îndeplinesc la nivel mai scazut și nu își onoreză în întrega masură responsabilitetea sa la locul de muncă.

Directorului general este familiar cu angajații de aceia cîteodata autoritatea lui scade- în întreprinderea Cricova S.A. directorul general Valentin Bodiu este în funcție din anul 1987 pînă în prezent fapt ce dă dovadă de profesionalizmul acestuia. Însă pe parcursul anilor o data cu dezvoltarea întreprinderii sa format și consolidat echipa sa puternică o data cu aceat sau format niste relații informale , familiarizate strinse fapt ce poate crea posibilitatea de abatere din ordineile generale din motivul că se poate crea impresia că managerii inferiori nu vor fi sancționați strict ci doar penalizați întro masură mai ușoară sau vor evita aceasta sin motivul relațiilor formate în întreprindere.

Avansarea în post se observă destul de rar după cum sa menționat mai sus în cadrul întreprinderii Criciva S.A. atît manageriul general cît și managerii inferiori activează în întreprindere o perioadă îndelungată de timp o parte din aceștia deja atinghînd vîrsta de pensionare. Aceasta se datoreazî faptului că au dat dovadă de profesionalizm și înaltă calificare în domeniu gestionării întreprinderii și angajaților săi , din acest modtiv avansarea în grad se observă destul de rar .

Specializare îngustă în rindul personalului în cadrul întreprinderii sunt create 5 departamente unde activează specialiști calificați fiecare in domeniul său. Aceătia colaborează între ei însa în stricta necesitate ne avînd în vedere relațiile informale create. Decia ari fi binevenit crearea treningurilor adunarilor cu angajații pentru a face cunoștință cu activitățile altor compartimente , cu întregul proces de producere pentru a cunoaște toate etapele acestia. La momentul actual astfel de adunari și treninguri nu se efectuează . Existența acestor adunări ar favoriza activitatea angajaților consolidînd echipa și mai mult și formînduse o culturî corporativă în întreprindere.

Supraîncărcarea personalului de conducere cu sarcini de rutină – managerii sunt persoanele responsabile de îndeplinirea sarcinilor de către subordonații săi și de evaluatrea întregului proces. Însă în vederea faptului că uneori se crează situații cînd acesștia nu gestionează corect informația și timpul acordat pentru efectuarea anumitor lucrări acestea fiind de un mare volum se poate ajunge la situația cind managerul este nevoit să îndeplinească unele sarcini la nivel cu subordonații săi fapt ce se duce la încarcarea personalului de conducere cu sarcini pe care aceștia nu trebuie să le efectueze.Acest lucru se manifestă negativ atît asupra companie cît și asupra managerilor care nu își îndeplinesc sarcinile la timp și corect.

Reacții încetinite la schimbările din mediul exterior – în condițiile situației policico-economice existente la momentul actual schimbările care se produc în mediu exterior sunt destul de des întilnite. În așa situații apare problema unei reacții încetinite a întreprinderii față de aceastea motivînduse prin faptul că întreprindere deja este formată cu planuri și obiective stabilite și pentru modificarea acestora este nevoie de o perioadă mai îndelungată de timp pentru ca în întreprindere sa fie analizate posibilele schimbări și în cazul preconizării modificării planului se necesită timp , resurse și informare privind aspectele care vor fi modificate.

3.2. Propuneri privind eficientizarea structurii organizatorice

Structurarea unei organizații reprezintă o acetivitate continue de stabilire a activităților și proceselor necesare pentru realizarea sarcinilor și obiectivelor întreprinderii, de repartizare pe grupuri și persoane a responsabilitățilorși sarcinilor, de stabilire și specificare a relațiilor ce trebuie formate și menținute între grupurile și persoanele care activează și alcătuiesc organizația pentru buna desfășurarea a acesteia.

Obiectivul principal pe care îl urmărește proectarea unei sctucturi organizatorice constă în utilizarea căt mai optimă a potențialului uman care activează în companie și punerea în evidență a acestuia , ca rezultat fiind realizarea obiectivelor și sarcinilor propuse .

În acest capitol am avut scopul să propun cîteva căi de perfecționalizare și eficientizare a structurii organizatorice în Combinatul de Vinuri “Cricova” S.A.:

Prima propunere pe care aș putea să o încadrez în acest domeniu

O propunere destul noua pentru întreprindere ar fi adăugarea unei noi secții în structura întreprinderii și anume Consultarea psihologică în cadrul căreia să activeze un numar de aproximativ 3 persoane, specialiști in domeniu adica psihologi cu experiență în organizațiile mari. Aceștia se vor ocupa de menținerea climatului psihologic favorit în companie la nivel de deficiențe de comunicare, conflicte. Ideea aceasta a fost înaintată de mine la organizație urmînd a fi discutată, analizata și de ce nu posibil implementată. Costurile vor fi relativ mici dacă e să ne referim la marimea întreprinderii și numărul impunător al personalului.

Analizînd structura organizatorică și organigrama existentă în companie am observat că departamentul aprovizionare se află în subordinea directorului tehnic. Deci departamentul vînzări și marketing și departamentul aprovizionare sunt separate dar care se rezumă la funcțiunea comerială a întreprinderii. Prin urmare propun un proiect al eficientizării structurii organizatorice prin comasarea acestor două departamente în unul singur fapt care va reduce neesențial numărul angajaților, cheltuielile de întreținere a echipei vor fi mai mici, calitatea activităților acestui departament nou format va fi mai mare datorită informării mai rapide despre produsele de aprovizionate, strategia de marketing, și procesul de desfacere activînd ca un organism întreg.

O altă propunere ar fi completarea compartimentului de calitate cu o comisie formată din trei specialiști în domeniul vinificației care ar avea menirea să verifice calitatea produselor. Implimentarea acestei propuneri va suporta careva cheltuieli, însă va diminua productia rebut și ar contribui la o majorare a rentabilității vînzărilor. În atribuțiile comisiei respective ar putea intra și controlul procesului de producție de la etapa incipientă. De asemenea, trebuie să existe sincronizare între adoptarea formelor specifice calității și integrarea lor în structurile existente și mentalitatea oamenilor cu deschidere spre schimbare, spre atingerea unei “conduite a calității” prin formarea unei culturi a calității adecvate. Calitatea este caracteristica care formează relații pe termen lung și pe baza lor intreprinderea crește și se dezvoltă continuu.

Restructurarea întregului sistem organizatoric formînd o structură ierarhic-funcțională ar fi potrivit de minune strategiilor și activității întreprinderii. În final o nouă organigramă s-ar fi încadrat bine sub caracterul întreprinderii însă aceasta necesită prea mult timp în adaptarea firmei sub o nouă formă la cerințele pieței ce se află într-o cuntinuă dezvoltare.

Neglijarea relațiilor informale și luarea măsurilor repective, sancționarea personalului ce nu-și îndeplinește atribuțiile va favoriza o atitudine serioasă în exercitarea funcțiilor fiecărui angajat astfel încît fiecare va depune un randament maxim pentru îndeplinirea obiectivelor. La fel formarea și implimentarea unui sistem de penalități, elaborarea unui document în acest sens va spri responsabilitatea fiecărui angajat atît de la nivelele ierarhic superior cît mai ales celui din compartimentele operaționale.

Sper ca observările și sugestiile mele pe parcursul practicii să-și joace rolul astfel implimentînd una din propunerile mele. Părerile vizavi de propunerile spre eficientizarea structurii organizatorice în cadrul întreprinderii Combinatul de Vinuri Cricova S.A. au fost împarțite între persoanele ce activează la întreprindere și totuși cele mai bune două propuneri au fost cea cu formarea secției de consultare psihologica menită să mențină un climat psihologic bun, cea dea doua fiind comasarea a două departamente (de aprovizionare și respectiv de vînzări și marketing) într-un singur departament care să conțină cele două funcții pe care le au, ele fiind compatibile.

3.3. Proiect privind eficientizarea structurii organizatorice în cadrul „Cricova” S.A

A concepe o structură organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă. Pentru ca structurile organizatorice să corespundă situațiilor concrete trebuie de rezolvat mai multe probleme, incluzînd atît definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cît și găsirea oamenilor care să facă acest lucru.

Proiectul privind eficientizarea structurii organizatorice se explică prin faptul dezvoltării în dinamică a noilor cerințe, adaptării la o schimbare a pieții și bineînțeles creșterea și perfecționarea întreprinderii.

Obiectivul proiectului constă în eficientizarea structurii organizatorice în cadrul întreprinderii „Cricova” S.A.

Sarcinile proiectului vizează comasarea departamentelor de aprovizionare și a celui de vînzări și marketing; optimizarea cheltuielilor de întreținere a departamentelor.

Pornind de la obiectivul proiectului putem menționa că dezvoltarea întreprinderii prin sine necesită o schimbare a modului de organizare a activităților sale. Din acest motiv am considerat că departamentele ce îndeplinesc funcțiunea comercială a întreprinderii și care este una vitală trebuie să reprezinte o echipă. Comasarea celor două departamente va reduce neesențial numărul angajaților, cheltuielile de întreținere a echipei vor fi mai mici, calitatea activităților acestui departament nou format va spori datorită informării mai rapide despre matrialele și produsele aprovizionate, strategia de marketing și procesul de desfacere activînd ca un organism întreg.

În structura organizatorică inițială departamentul aprovizionare este în subordinea Directorului tehnic (director adjunct al companiei) iar cel de vînzări și marketing se află în subordinea Directorului general, reprezentarea acestora în Anexa 1.

Prin comasarea acestor departamente în unul singur ca fiind Departamentul aprovizionare, vînzări și marketing acesta va fi în subordonarea Directorului genereal pentru că activitatea acestui departament reprezintă de fapt obiectul principal al companiei de comercializare a băuturilor.

Comasarea acesor departamente reprezintă următoarele benficii:

Reducerea neesențială a personalului și totuși reducerea acestuia,

Reducerea cheltuielilor de întreținere a departamentului (biroului) și aici se includ: reducerea costurilor de energie electrică, încălzire, deservire;

Informarea mai rapidă, fără a se distorsiona între serviciile de aprovizionare, vînzări și marketing;

Majorarea vînzărilor, creșterea imaginii întreprinderii și a produselor de aprovizionare.

În continuare este reprezentat Departamentul aprovizionare, vînzări și marketing.

Figura 3.1. Departamentul aprovizionare vînzări și marketing.

Sursa: Elaborat de autor.

Departamentul se trece din subordonarea Directorului tehnic în subordonarea Directorului general deoarece importanța funcțiunii comerciale a întreprinderii exprimată prin departamentul respectiv este de remarcat. Astfel că Directorul general va cere direct de la Șeful departamentului date statistice, rapoarte periodice în acest sens pentru a se convinge personal de corectitudinea alegerii de formare a departamentului în cauză.

Reducerea neesențială a personalului este reprezentată de înlăturarea funcției precum e Specialist coordonator în aprovizionarea materiei prime salariul căruia este estimat la 4800 lei conform chestionărilor efectuate în cadrul practicii. Atribuțiile acestuia vor reveni unui dintre cei trei manageri pentru aprovizionare primind un adaos la salariu de 800 lei. Astfel anual prin reorganizarea departamentului se fac economii la capitolul salarii în valoare de 48000 lei care constituie diferența între salariul primit și adaosul la salariu a unui manager.

Rezultatele chestionărilor și a interviurilor arată că la întreținerea departamentului de aprovizionare și în special al spațiului de muncă (cabinetului) se rezumă la cifra de 2000 lei ceea ce pentru o companie atît de mare nu este mult. Chiar și la acest capitol se fac careva economii, echipa (secția) aprovizionare ocupînd spațiul încăpător al departamentului nou format eliberînd vechiul cabinet, situîndu-se alături de secția de vînzări și marketing. Astfel diferențele de întreținere a unui întreg departament cum a fost cel de aprovizionare și a unei secții se rezumă la 1000 lei lunar, anual ar însemna că întreprinderea și la acest capitol ar face economii de 12000 lei.

Activînd echipă concepută pentru îndeplinirea aceluiași scop în linii mari calitatea activităților acestui departament va crește considerabil datorită circulației rapide, veridice a informațiilor în interiorul departamentului și nu între nivelurile ierarhice care pot cauza distorsionări de informații, rețineri de timp și procesare ale acestora. Relațiile informale ale personalului acestui departament vor crea un mediu degajat de presiuni, incomodități care va spori calitatea deciziilor luate și a atribuțiilor îndeplinite.

Interdependența și cooperarea între secții fovorizează o creștere a activității acestora în timp și indicatori economici. Cunoscînd programele, strategiile fiecărei secții se po atinge rezultate mexime ale departamentului într-un timp restrîns. Astfel cunoscîndu-se cantitatea în timp a produselor vindute, ritmul acestora se poate întocmi programul de aprovizionare tehnico-materială la care se plusează și secția de marketing accelerînd procesul dat.

Limitele proiectului dat privit prin prisma costurilor de formare a noului departament sunt practic nule nealocînd careva resurse financiare, sau angajarea noilor spcialiști ba chiar mai mult avînd doar beneficii urmărind utilizarea acelorași resurse în vederea obținerii unor rezultate mari în timpi cît mai mici.

Organigrama restructurată este reprezentată în Anexa 9.

În concluzie pot spune că ajustarea structurii organizatorice este necesară la momentul actual iar proiectul de eficientizare a acesteia este binevenit și necesar pentru a putea răspunde la provocările mediului extern.

Concluzii și recomandări

Din punct de vedere managerial, structura organizatorică reprezintă instrumentul calitate cărui reflectă eforturile pentru atingere a obiectivelor firmei.

Organizării întreprinderii este un aspect care pe parcursul anilor se afla în permanentă modificare, standartele internaționale se modifică datorită unor serii de schimbări, ca urmare a diversificării obiectivelor și aspectelor politice, condițiilor economice și sociale cu care acesta se confruntă.

O structură organizatorică eficientă trebuie să corespundă anumitor caracteristici:

specializarea – arată gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimente;

coordonarea – se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente și indivizi;

formalizarea – marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și relațiilor.

Punctul de plecare a oricărei întreprinderi este o structura organizatorică eficientă, în vederea obținerii unui rezultat favorabil. A organiza o întreprindere în primul rănd înseamna a desemna conducătorii și managerii acesteia, asigurarea și aprovizionarea acesteia cu toate elementele necesar pentru funcționarea acesteia: materii prime, utilaj și tehnică, resurse financiare, personal calificat. Elaborarea unei structuri organizatorice și a organigramei este o activitatea foarte importantă deoarece la această etapa trebuie analizate toate aspectele și tot de ce va avea nevoie compania pentru activitatea și profitabilitatea acesteia, aceasta trebuie sa fie organizată corect cu un număr optim de nivele ierarhice , subdiviziunilor și legături între acestea.

Tema lucrării este foarte actuală și este bazată pe analiza structurii organizatorice și a situației economico-financiare a companiei.

Accentuarea umanizării raporturilor dintre factorii de decizie și cei de aplicare a deciziilor necesită perfecționarea structurii organizatorice prin trecerea raporturilor conducător-subordonat pe planul raporturilor conducător-colaborator, impunînd promovarea tipului de conducător participativ.

Structurile organizatorice trebuie să devină mai flexibile, pentru a răspunde unor probleme majore ce se cer rezolvate cît mai eficient: introducerea și promovarea progresului tehnico-științific; dinamismul transformărilor interne și externe ale societății; perfecționarea organizării și conducerii activității economice, prin reducerea la maxim a verigilor intermediare; selectarea personalului de conducere a cărui autoritate de drept să fie cît mai mult determinată de competență. Este important ca normativele pentru construirea și conducerea formațiilor de lucru să fie adaptate la condițiile organizatorice, tehnologice și funcționale.

Reorganizarea activității de programare a producției trebuie realizată ținând seama de necesitatea satisfacerii cererii , care în perspectivă va fi tot mai exigentă, și a concurenței – lege a pieței ce nu poate fi ignorată și care cere producție competitivă.

Astfel proiectul efectuat în a efecientiza structura organizatorică a companiei prin comasarea a două deartamente în unul singur – Departamentul aprovizionare, vînzări și marketing a fost discutat în interiorul organizației fiind apreciat ca unul de perspectivă. Reorganizarea structurii organizatorice a întreprinderii care poate fi considerat drept punctul de plecare a unei activități eficiente, durabile și bine definite este un pas inevitabil ce ține doar de timp și care cere conformarea acesteia la cerințele mediului și posibilitățile organizației.

Avînd în spate o experiență de mai bine de 50 de ani întreprinderea este caracterizată de o situație a indicatorilor economico-financiari fiind lider pe piața națională avînd în palmaresul său o mulțime de premii, distincții, ordine care și mai mult valorifică calitatea produselor, activităților, personalului organizației.

Calitatea înaltă a permis companiei să iasă pe piața internațională. Produsele Combinatului de Vinuri „Cricova” S.A. fascinează nu doar consumatorii de pe piața locală dar și pe cei de peste hotare fiind exportate în peste 25 țări. Acesta este rezultatul utilizării celor mai moderne tehnologii, implementării celui mai performant utilaj, unui control permanent al calității și desigur profesionalizmului specialiștilor, ce activează în companie. Alături de tradițiile seculare, de secretele maeștrilor transmise din generație în generație sunt utilizate ultimele know-how-uri din domeniu științei și tehnologiei. Concluzionînd țin să subliniez că activitatea desfășurată de Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. este una de succes aceasta o arată și indicatorii prezenți în această lucrare.

În urma efectuării practicii la Combinatul de Vinuri “Cricova” S.A. am primit o experiența profesională deadreptul necesară pentru cultivarea calităților de specialist în domeniu.

Lucrarea dată își are limitele sale de cercetare care se rezumă la baza de documente oferite de întreprindere, importanța temei studiate raportată la nivelul mondial și nu în ultimul rînd capacitățile personale. Aceasta poate servi ca o premisă pentru efectuarea și mai departe a modificărilor structurii organizatorice ale companiei în vederea eficientizării acesteia.

Analizele efectuate în prezenta cercetare permit punerea în evidență a unor recomandări privind eficientizarea structurii organizatorice:

Utilizarea la maxim a potențialului uman organizînd acesta pe posturi și funcțiile corespunzătoare pentru că adesea capacitățile angajaților sunt subestimate;

Implimentarea unor noi tehnici moderne de management și a sistemelor de management a calității ISO pentu a mari productivitatea și competitivitatea companiei;

Implementarea sistemului de penalități astfel mărind gradul de responsabilitate a fiecărui angajat atît de la nivelele ierarhic superior cît mai ales celui din compartimentele operaționale;

Diminuarea relațiilor informale și punerea accentului pe autoritate și colaborare.

În fine menționez importanța și actualitatea temei investigate ca fiind baza unei afaceri de succes, este elementul esențial în construirea unei companii astfel structură bine concepută este o garanție pentru obținerea performanțelor planificate.