Analiza Diagnostic,vector al Schimbarii Organizationale Eficiente

=== Analiza-diagnostic,vector al schimbarii organizationale eficiente ===

INTRODUCERE

„Nu putem găsi cu adevărat echilibrul fără a accepta că totul este în schimbare. Din nefericire, cu toată siguranța asupra adevărului acestui fapt, este dificil să-l acceptăm. Suferim pentru că nu acceptăm realitatea transformării.”

Trăim într-o lume în care dinamica și importanța domeniului comunicării sunt inseparabile( internetul și comunicațiile, sfera audiovizualului, lumile si limbajele virtuale, mass-media și publicitatea),iar schimbarea a devenit mai curând o regulă decât o excepție.

Problematica organizațiilor și a dezvoltării organizaționale reprezintă un subiect de real interes, atât pentru teoreticienii domeniului care au încercat să contureze cele mai importante aspecte care definesc organizațiile, cât și pentru cei implicați în mod direct în funcționarea acestora. Aceasta nu înseamnă că subiectul este nou, dimpotrivă.

Cea mai interesantă provocare a vieții manageriale, inevitabilă pentru organizațiile de azi, stă în schimbare. Complexitatea unui asemenea demers îi obligă pe manageri să se confrunte cu procese a căror legități nu se lasă ușor descoperite, iar organizațiile trebuie să fie capabile să prevadă schimbarea. Implementarea unui software enterprise, reorganizarea sistemelor de comunicare, construirea unei culturi reale orientate spre client sunt doar câteva din ariile în care este nevoie de un demers sistematic, riguros și eficient.

Una din premisele managementului schimbării organizaționale este aceea că, pentru inițierea și implementarea cu succes a schimbării, este necesară efectuarea unei analize-diagnostic complete și sistematice realităților organizaționale. O astfel de analiză duce la identificarea mai multor probleme care servesc drept indice al sănătății precare a organizației și pe această bază stabilindu-se liniile directoare ale programelor de schimbare. Astfel putem spune că analiza – diagnostic constituie „punctul de plecare pentru orice plan de restructurare, care are în vedere tranziția spre o întreprindere capabilă să înfrunte concurența internațională, sub conducerea unor manageri de înaltă clasă.”

Această lucrare pornește de la ideea conform căreia orice organizație care dorește să se adapteze le mediul extern și mai ales să progreseze trebuie să accepte schimbările și să reacționeze la acestea într-un mod rapid și responsabil.

Lucrarea de față sprijinindu-se pe numeroase exemplificări propune diverse abordări teoretice, raționale, metodologice și practice ce răspunde unei nevoi de cunoaștere pentru persoanele interesate sau care practică în mod direct sau indirect activități de organizare.

În cadrul prezentei lucrări am încercat să înțeleg și să aprofundez unul din subiectele importante pentru organizare supuse procesului de schimbare: analiza-diagnostic și importanța sa în eficacitatea procesului de schimbare organizațională. Din păcate însă, tema nu beneficiază, cel puțin nu în literatura noastră de o bibliografie diversificată precum tema schimbării organizaționale.

Demersul din prezenta lucrare se plasează pe două niveluri distincte de analiză. Primul nivel este cel teoretic, care vizează prezentarea principalelor elemente ale aparatului teoretic cu care operează atât schimbarea organizațională, cât și analiza-diagnostic. Cel de-al doilea nivel este cel practic, reprezentat de un studiu de caz realizat pe o organizație economică de origine greacă. Scopul acestuia este relevarea importanței pe care analiza-diagnostic o are în stabilirea sănătății organizației alese și în fixarea coordonatelor pe care se vor efectua schimbările în cadrul ei.

Lucrarea de față își propune să analizeze și să aprofundeze una dintre temele de maximă importanță pentru organizațiile supuse procesului de schimbare: analiza-diagnostic și importanța sa în eficientizarea procesului de schimbare organizațională procesul istoric în care România s-a angajat prin aderarea la structurile comunitare europene obligă organizațiile românești să efectueze schimbări și să analizeze pertinent competitivitatea lor pe piața actuală, piață în care organizațiile multinaționale încep să impună noi standarde și noi valori. Fiind un proces în continuă dezvoltare, care presupune schimbări mai mult sau mai puțin radicale, acesta își demonstrează utilitatea asupra fiecărei organizații ce activează pe teritoriul național. Interesul stârnit de această temă se explică în principal prin actualitatea ei.

CAPITOLUL 1

SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Prezentarea generală a problematicii schimbării organizaționale

Organizația este un sistem social în care și prin care oamenii interacționează, pentru realizarea scopurilor comune. Constatăm o accelerare a schimbării sistemelor de valori la nivel mondial, adoptarea unor noi mentalități, a unor noi deziderate, aspecte ce duc la transformări rapide ale societății.

Nici o generație, din orice colț al lumii, nu mai poate spera să evolueze după aceleași tipare politice, economice și social-psihologice ca generațiile anterioare. Într-o lume aflată în continuă mișcare și transformare nimic nu este mai stabil decât schimbarea: ea este un proces obiectiv care nu poate fi ignorat. Important este să prevezi schimbarea, să acționezi pentru schimbare, să conduci procesul schimbării în așa fel ca acesta să se reflecte în rezultate pozitive. Managementul schimbării la nivelul organizației are în vedere tocmai acest aspect.

Evident în acest context întrebarea inițială este una simplă: ce este schimbarea organizațională?

Literatura de specialitate ne oferă o varietate de definiții a fenomenului, enunțându-l ca un proces de adoptare a unei noi poziții în modul în care o organizație funcționează și în modul în care membrii săi acționează. Acest fenomen este continuu, orice schimbare atrăgând după sine altele. De asemenea, acest fenomen reprezintă esența dezvoltării și cu cât ritmul dezvoltării este mai accelerat, cu atât organizația se dezvoltă mai rapid.

O definiție la care subscriu se referă la faptul că, schimbarea organizațională este o modificare a procesului de management care se desfășoară în organizație. Acestui proces i se adaugă noi elemente componente conducerii și relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi sau se elimină elementele învechite, depășite sau retrograde împreună cu relațiile create de asemenea elemente.

Nu putem discuta despre schimbarea organizațională fără a aminti o altă etapă, ce o precede pe aceasta și anume tranziția organizațională.

Tranziția este un proces psihologic și psihosocial pe care indivizii trebuie să îl parcurgă pentru a se adapta noii situații. Atâta timp cât tranziția nu apare în mod manifest, schimbarea nu va funcționa, deoarece tranziția este ceva diferit. Punctul de plecare al unei tranziții nu este imaginea rezultatului, ci renunțarea la situația actuală. Deși schimbarea implică parcurgerea unei stări tranzitorii, nu se poate pune semnul egalității între conceptul de schimbare și cel de tranziție, întrucât schimbarea este situațională (noul loc de muncă, noul șef, noua strategie), iar tranziția este privită după o schimbare graduală,neterminată. Un fapt paradoxal este acela că tranziția începe printr-un sfârșit.

Această delimitare conceptuală fiind stabilită, menționez că pe parcursul prezentei lucrări voi utiliza conceptul de „schimbare organizațională”, preferându-l celui de „tranziție organizațională” din rațiuni care țin de modalitatea de abordare a problematicii în discuție și de bibliografia consultată .

Pentru a supraviețui și a se dezvolta, organizația trebuie în primul rând să prevadă și să știe să valorifice oportunitățile și să atenueze sau să elimine vulnerabilitățile. În al doilea rând, organizația trebuie să-și dovedească abilitatea de a gestiona eficient procesul schimbării, începând cu investigarea amănunțită a trecutului și prezentului său. Acestea sunt premisele fundamentale pe care se bazează managementul schimbării.

Problematica managementului schimbării constituie, fără îndoială, una din preocupările majore ale literaturii de specialitate, care ne oferă multe puncte de vedere. Managementul schimbării presupune, în esență, coordonarea și conducerea proceselor, tehnologiei informaționale și a persoanelor implicate în procesul de schimbare, în vederea implementării sale cu succes și în condiții de eficiență.

Promovarea și însușirea conceptului de „managementul schimbării” aduce în prim plan competențele și cunoștințele pe care trebuie să le stăpânească un manager pentru a putea conduce persoane care au frică față de situații noi, necunoscute, și împreună cu care trebuie să realizeze în condiții de eficiență schimbarea.

Învățarea pentru schimbare presupune îndeplinirea anumitor obiective ca de exemplu: claritatea obiectivelor la toate nivelurile de organizare; planificarea acțiunilor și participarea managerilor și specialiștilor mai ales pentru abordarea și rezolvarea unor probleme focalizate; responsabilizarea întregului personal pentru a susține inițiativele; evaluarea performanțelor manageriale pentru fiecare stadiu de evoluție; promovarea legăturilor de tip feed-back pentru a putea construi fiecare stadiu de evoluție; valorificarea ideilor întregului personal; monitorizarea aflată în echilibru cu dezvoltarea autonomiei și înțelegerea că schimbarea, mai ales în management, este un proces de învățare.

Cert este că, managementul schimbării, prin acțiunile lui, presupune existența managerului transformațional, capabil să creeze o viziune asupra misiunii organizației, să o comunice cu ceilalți, să mobilizeze energiile în direcția dorită și să instituționalizeze în final schimbarea. Acest tip de manager conștientizează starea de criză, sesizează tendințele viitoare, de a reduce la maximum riscul, toate acestea printr-un proces de schimbare, de creare a unui nou sistem. Managerii organizației ar trebui să pună în valoare și să impulsioneze forțele care conduc la schimbare și să se limiteze, până la anihilare, forțele care se opun schimbării.

1.2. Factorii care determină și se opun schimbării organizaționale

Nevoia de schimbare este firească dar cine și care sunt forțele care determină schimbarea? Se poate spune că, orice organizație supraviețuiește numai dacă acceptă schimbarea și reacționează la ea, dacă învață să acționeze rapid și responsabil la nou, să răspundă la provocări, în concluzie să se alinieze mersului firesc al naturii, deoarece nimic nu e static în natură și societate, totul este în mișcare și schimbare. Mai mult, trăsăturile unei organizații sunt influențate și declanșate de o serie de factori interni și externi.

Declanșatorii externi generatori de schimbare nu sunt în mod uzual sub controlul managerului. Ei provin din mediul în care organizația operează, iar mediul nu este întotdeauna constant. Astfel, într-un mediu dinamic, viteza și agresivitatea cu care o organizație reacționează dictează performanța acesteia. Dacă reacția la mediu este slabă, performanța atinsă va fi redusă, dar dacă reacția la mediu este promptă și agresivă, performanța organizației va fi ridicată.

În principiu, factorii care influențează reușita sau nereușita unui program de schimbare sunt diferiți. Patru tipuri de factori ai mediului exterior pot exercita presiuni în sensul schimbării la nivel organizațional: factori de ordin politic, economic, social și tehnologic.

Primul factor este cel politic. Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale, a grupurilor de presiune ce influențează și limitează acțiunile organizațiilor. Factorul politic are o influență deosebită asupra condițiilor în care își desfășoară activitatea, organizațiile din sectorul public.

Cel de-al doilea factor este cel economic. În principal, acesta poate fi conturat prin: nivelul și structura produsului intern brut, modificările la nivelul cererii, numărul de salariați șomeri și structura acestora, schimbări la nivelul prețurilor, scena economică internațională. Factorul economic poate acționa asupra organizațiilor și sub forma tendinței de globalizare a competiției: organizațiile românești fiind obligate să facă față unei concurențe tot mai mari, prin integrarea în Uniunea Europeană.

Cel de-al treilea factor menționat este cel social. Componenta socială poate avea un impact semnificativ asupra organizației. Factori ca mărimea familiei, natalitatea, sporirea mobilității populației, creșterea procentului de forță de muncă feminină, noul ethos în muncă își pun decisiv amprenta asupra organizației și dezvoltării sale. În aceeași direcție pot acționa și alți factori, cum ar fi accentuarea fenomenului de îmbătrânire a populației, scăderea loialității față organizație sau schimbarea locului de muncă de câteva ori de-a lungul vieții productive. Cauzele acestui fenomen rezidă în dezvoltarea sistemului democratic, creșterea pretențiilor salariaților privind condițiile de muncă și viață, asociate cu extinderea echității la angajare și promovare.

Ultimul factor este cel tehnologic. Dacă ne raportăm la procesul tehnic și tehnologic este evident că rezultatele acestuia asimilate în organizație vor duce la schimbări majore privind producția, aprovizionarea cu resurse, comercializarea bunurilor produse, conducerea unor procese, inclusiv conducerea globală a organizației. Acest proces atrage după sine și reînnoirea produselor. Pe de altă parte procesul tehnic și tehnologic produce schimbări majore în activitatea organizației, în modul de concepere, organizare și transpunere în practică a fabricației, a comercializării de produse noi, a promovării vânzării. Introducerea de noi tehnici și tehnologii are un impact major asupra salariaților. De exemplu, calculatoarele de înaltă performanță, cu o mare capacitate de stocare a datelor și viteză de calcul ridicată au putut să soluționeze problemele complexe ale producției., introducerea de noi tehnologii are un impact major asupra salariaților, fiind de cele mai multe ori necesară recalificarea acestora, redistribuirea lor pe alte locuri de muncă, disponibilizarea unora dintre ei sau schimbarea grilelor de salarizare.

Declanșatorii interni care teoretic ar trebui să fie indicatori ai schimbării mai previzibili, sunt controlați într-o mai mare măsură de către manageri. Aceste forțe se manifestă în interiorul organizațiilor și se referă atât la procese, cât și la oameni.

Procesele care facilitează schimbări includ luarea deciziei, comunicațiile și relațiile personale. Luarea deciziei poate fi întârziată sau amânată din factori subiectivi sau obiectivi, iar calitatea acestea poate fi slabă. Relațiile personale pot prezenta disfuncționalități pe fondul conflictelor, a unui nivel scăzut al moralei sau al unui nivel ridicat al absenteismului. Schimbările care intervin în interiorul organizației sunt și efectul natural al procesului de îmbătrânire al acestora. De exemplu uzura morală a echipamentelor și tehnologiilor, îmbătrânirea personalului și neconectarea acestuia la noile tendințe pot fi considerate cauze ale schimbării.

De cele mai multe ori, în cadrul organizației iau naștere așa-numitele grupuri de forță care supun managerul la presiuni interne pentru realizarea de schimbări. Ele apar fie atunci când managerul pierde din vedere factorii externi ce acționează asupra organizației sau când aceste grupuri acționează în interes propriu.

În urma discuției despre cele două tipuri de surse care generează schimbarea în cadrul organizației, se poate observa că, delimitarea acestora în funcție de mediul de proveniență este operantă numai la nivel teoretic. Din punct de vedere practic, între forțele externe și cele interne există un raport de interdependență, în care diferă gradul de influențare reciprocă.

Pentru mulți oameni, schimbarea înseamnă nesiguranța cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți. Este foarte posibil ca această nesiguranță să-i conducă la încercarea de a o bloca, de a rezista introducerii ei. De aici reiese că, alături de forțele favorabile schimbării identificate anterior, există și forțe care se opun acesteia. Asemenea forțe decurg, pe de o parte, din rezistența indivizilor și, pe de altă parte, din rezistența organizației.

Există o teorie potrivit căreia, angajații nu opun rezistență față de aspectele tehnice ale unei schimbări, ci față de consecințele sociale ale acesteia. Acestea pot duce la diminuarea responsabilităților lor și, implicit, pot genera un statut inferior în cadrul organizației și o mai mică siguranță a locului de muncă. Uneori, nu teama de consecințele evidente, ci mai degrabă teama de consecințele necunoscute este cea care dă naștere la rezistență. Frica de schimbare este o componentă de bază a naturii umane, similară cu diminuarea sau lipsa controlului.

Despre varietatea motivelor care induc indivizilor rezistență la schimbare, am întâlnit o altă concepție și anume: în momentul în care există convingerea că schimbarea este necesară, schimbarea impusă este resimțită ca neplăcută iar surprizele nu sunt agreate. Teama de incapacitate și eșec, practicile, obiceiurile și realitățile sunt tulburate, lipsa de respect și încredere în persoana care promovează schimbarea sunt suficiente motive de rezistență. Înțelegerea eronată și lipsa de încredere, deosebirile în evaluarea situației, toleranța scăzută fată de schimbare, presiunile exercitate de grupurile de colegi, teama de stresul asociat schimbării, experiențele negative legate de schimbările trecute sunt o serie de motive în virtutea cărora indivizii se opun schimbării.

Schimbarea de dragul schimbării nu-și prea are rostul și multe persoane trebuie convinse că schimbarea este necesară. Realitatea este că în fiecare grup de oameni există forțe care îi țin uniți și le dă stabilitate și altele care le oferă motive pentru schimbare și adaptare. Kurt Lewin a ilustrat această dilemă în clasicul său concept al teoriei câmpului de forțe. Această teorie sugerează că orice comportament este rezultatul unui echilibru între două tipuri de forțe contrarii (pe care le-a numit forța de împingere și forța de rezistență). Forța de împingere încearcă să producă schimbarea; forța de rezistență acționează în sens opus pentru a menține status-quo-ul.

În general oamenii tind să prefere folosirea forțelor de împingere pentru a declanșa schimbarea. Ei vor să învingă exercitând presiune asupra celor care li se opun, dar așa cum sugerează și modelul mai sus amintit, cu cât împing mai tare, cu atât mai puternic rezistă partea opusă, iar rezultatul este lipsa schimbării. Un mod mai bun de a învinge rezistența este acela care se concentrează pe îndepărtarea sa sau pe slăbirea temerilor părții opuse. Astfel politica inițială ar trebui să se refere la cum am putea îndepărta temerile, obiecțiile lor. Concepția sa, preluată și adaptată treisprezece ani mai târziu de Edgar Schein, este aceea că un proiect coerent și eficient de schimbare trebuie să urmeze următorii pași: dezghețarea comportamentului existent, schimbarea comportamentului și reînghețarea noului comportament.

Etapa de dezghețare este menită să ajute oamenii să vadă că schimbarea este necesară dar și de dorit. Etapa de schimbare este mai mult o problemă de identificare a ceea ce trebuie schimbat în atitudinea oamenilor, valorilor și acțiunilor lor și apoi de a-i ajuta să-și însușească schimbările. Rolul unui agent de schimbare este crucial în acest moment. Etapa de reînghețare consolidează și confirmă comportamentul modificat prin diferite metode de sprijin: încurajare, promovare, stil managerial participativ, mai multă consultare.

O altă problemă este cea a modalităților de realizare a schimbării propriu-zise. Cercetătorii indică șase metode care pot ajuta la dezvoltarea de noi comportamente, valori și atitudini: educația și comunicarea, participarea și implicarea, facilitarea și sprijinul, negocierea și acordul, manipularea și cooptarea și constrângerea.

Pornind de la faptul că organizațiile sunt , mai întâi de toate, sisteme sociale deschise, iar schimbările, fără îndoială, sunt realizate doar de oameni, de aceea și dimensiunea umană a schimbării este decisivă, atitudinea și acțiunile personalului determinând succesul sau insuccesul unui program de schimbare.

Concluzionând pot spune că forțele care se opun schimbării nu trebuie ignorate, ele trebuie analizate cu minuțiozitate în vederea identificării strategiei de contracarare a acțiunii lor. Comportamentul oamenilor implicați în schimbare nu este de ajuns pentru a explica de o manieră satisfăcătoare de ce unele înnoiri se propagă mai încet, iar altele mai repede, care este esența opoziției față de nou și de ce anumite strategii de schimbare reușesc iar altele eșuează.

1.3. Metode de abordare a schimbării organizaționale

Este unanim recunoscut faptul că organizațiile au nevoie de schimbare mai în toate domeniile de activitate și la nivelul fiecărui factor de producție material sau nematerial. În sens larg, schimbarea reprezintă orice modificare, transformare, proces, activitate, acțiune, sistem și are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. În accepțiunea majorității specialiștilor modificările produse în mediul ambiant fac ca „atitudinea”acesteia față de organizații să se realizeze prin intermediul unor oportunități ce se cere a fi valorificate și vulnerabilități ce se cer a fi atenuate. În următoarele rânduri sunt prezentate cinci tipuri de schimbare care poate surveni la nivel organizațional: schimbarea neplanificată, schimbarea planificată,schimbarea impusă, schimbarea participativă și schimbarea negociată. Schimbarea neplanificată desemnează în principal transformările determinate de evoluție, cum ar fi îmbătrânirea echipamentelor și oamenilor, care capătă atât aspecte negative cât și aspecte pozitive. Acest tip de schimbare se poate manifesta și ca reacție la situații noi și anume schimbarea neplanificată reactivă. Schimbarea reactivă implică doar o parte a sistemului și răspunde unor simptome imediate, în timp ce schimbarea proactivă coordonează părțile sistemului ca întreg și se adresează direct forțelor care produc aceste simptome.

Schimbarea planificată constă în a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situației, acțiunile cele mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorită, la nivelul indivizilor, grupurilor și organizațiilor. Mai concret, schimbarea planificată nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizația să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate și reduce numărul de situații în care trebuie făcute schimbări în grabă. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizației să creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic), să-și propună și să atingă obiective îndrăznețe.

Schimbarea impusă poate fi determinată de intervenții ale conducerii, de elemente normative sau de decizii ale organismelor supraordonate. Frecvent acesta generează nemulțumire și resentimente, mai ales dacă oamenii afectați de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultați în prealabil .Dacă schimbarea este inițiată de pe poziții de forță, ea poate să dispară odată cu dispariția sursei de putere. Dar pentru ca membrii organizației să accepte schimbarea trebuie, în primul rând, să înțeleagă necesitatea ei și să fie convinși că greutățile inerente parcurgerii acestui proces vor fi recompensate odată cu implementarea schimbării. Desigur că există și cazuri urgente, în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu semieșecul.

Schimbarea participativă este mai lentă decât cea impusă, dar și mult mai durabilă. Ea presupune transformarea membrilor organizației în actori ai schimbării, în funcție de rolul ce revine fiecăruia, existența unui climat modern, permisiv de muncă și acțiuni transparente de informare pentru înțelegerea schimbării. Succesul său depinde de rezultatele obținute pe parcursul etapelor stabilite: informarea personalului de către structura de conducere cu privire la necesitatea schimbării, consultări în vederea luării unor decizii optime, implicarea personalului în planificarea și implementarea schimbării.

Schimbarea negociată este influențată de faptul că ne aflăm în fața unei situații pentru care se discută soluțiile. Exemplul cel mai elocvent este cel al dialogului conducere-sindicat în jurul contractului colectiv de muncă. Această schimbare se materializează în acorduri colective (oficiale sau neoficiale). Dacă actorii cunosc și aplică regulile negocierii corespunzător, rezultatul poate fi optim.

Deci, schimbarea organizațională vizează efectuarea unor modificări esențiale ale organizației, în ansamblul său, aceasta fiind în opoziție cu micile schimbări, care presupun modificări neesențiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în diferite funcții de conducere sau de execuție.

1.4. Comunicarea în contextul schimbării organizaționale

Problema comunicării este vitală în organizații, fapt pentru care merită să ne oprim asupra înțelesului unui concept atât de important. Comunicarea este un proces de interpretare de idei, fapte, opinii și sentimente, dar și un proces de împărtășire a unui schimb reciproc între două sau mai multe persoane. Scopul comunicării organizaționale este acela de a asigura un transfer de informații între emitenți și receptori printr-un canal ce poate fi privit din perspectiva relațiilor de comunicare dintre indivizi (comunicare interpersonală) dar și a relațiilor din cadrul structurilor organizatorice (comunicare organizațională) care, desigur, include comunicarea dintre persoane. Esențial este ca , în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă , care apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită.

Comunicarea la nivel organizațional prezintă o serie de caracteristici specifice, ea fiind îndreptată spre o finalitate anume, care constă în reflectarea unui plan și a obiectivelor care trebuie îndeplinite. De asemenea, comunicarea este multidirecțională și instrumentală, utilizând diverse suporturi, în funcție de scop. Multidirecționalitatea evidențiază necesitatea existenței mai multor tipuri de fluxuri informaționale: de sus în jos, de jos în sus și în plan orizontal, între celulele situate pe același nivel. După cum bine știm, lansarea de mesaje nu este suficientă; ea trebuie dublată de un feedback corespunzător, care să permită interacțiunea membrilor organizației.

Comunicarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele ierarhice și între acestea. Complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele și implicațiile sale au impus o serie de particularități comunicări manageriale(față de comunicarea în alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina), care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura managerială și de politica organizației. Prin comunicare, managerul trebuie să schimbe atitudini, să formeze comportamente noi în locul celor vechi, să orienteze noi relații. De calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea, relația managerului cu ceilalți (șefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a-i motiva și a-i conduce pe subordonați, de a preveni, controla și rezolva conflictele ce apar în organizație, precum și puterea lui de convingere.

Studiile efectuate în organizații din țările dezvoltate arată că, pentru un manager de succes, ponderea activităților de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55 și 95% din timpul lui. În medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, asculta, scrie și citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atât mai mare, cu cât el se află pe un nivel ierarhic mai înalt.

În ceea ce privește comunicarea schimbării, mai ales în perioadele de creștere constantă și mai puțin în perioadele de criză, studiile demonstrează că lipsa comunicării este cea mai frecventă cauză de eșec a strategiilor de management al schimbării. În managementul schimbării, tăcerea nu face decât să înrăutățească situația, dând naștere la ambiguitate, incertitudine, neîncredere și teamă, factori care pot altera serios transformarea organizației, pusă oricum sub semnul întrebării în perioada de tranziție. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării neverbale, (specialiștii consideră comunicarea neverbală ca fiind complexă și subtilă, iar gradul ei de conștientizare este destul de redus). În proporție de 55% omul se exprimă neverbal pentru a putea comunica cu subalternii.

De fapt, eficiența comunicării, depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul neverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

În faza implementării schimbării, comunicarea clară, concretă și specifică a responsabilităților fiecărei persoane implicate este extrem de importantă. Atunci când două persoane consideră că au responsabilități similare pot apărea o serie de conflicte ca (de exemplu, rivalitatea sau sabotajul). Pe de altă parte, dacă responsabilitățile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune că responsabilitatea aparține altuia.

În calea comunicării eficiente se interpun o serie de obstacole (personale, fizice, sociale, culturale, manageriale, organizatorice) care provoacă perturbații în cadrul procesului de comunicare, trebuie depășite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Desigur, respectarea și aplicarea principiilor și regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată. Strategiile de comunicare au la bază analizarea informațiilor obținute în legătură cu percepțiile celor implicați în schimbare și au ca prim obiectiv anticiparea și depășirea rezistentei la schimbare si, abia apoi, facilitarea desfășurării procesului de schimbare.

În fine, pentru a atinge cele mai înalte standarde calitative în domeniu, este important ca toți actorii schimbării să conștientizeze importanța și utilitatea schimbului bidirecțional de informații și să-l transforme într-un instrument indispensabil activităților desfășurate.

1.5. Strategii de schimbare organizațională

Deși am subliniat necontenit faptul ca organizațiile, pentru a activa cu succes într-un mediu în continua schimbare, trebuie sa fie flexibile, vom concretiza că schimbările organizaționale nu reprezintă un scop în sine și nu rezolvă automat toate problemele cu care se confruntă organizațiile. Mai bine spus, aceasta este un mijloc de asigurare a competitivității organizațiilor și una din condițiile primordiale ale progresului. Schimbările organizaționale pot lua diferite forme, printre care se includ: restructurarea, planificarea și schimbarea strategică, programele de schimbare a culturii, managementul calității totale, dezvoltarea organizațională și reengineering-ul (re-proiectarea).

Restructurarea activității comerciale este o abordare strategică a schimbării organizațională, în care „întreaga arhitectură” a activității companiei este restructurată; planificarea și schimbarea strategică pune accentul pe alegerea unor obiective organizaționale pe termen lung și pe trierea informațiilor, resurselor și aptitudinilor care trebuie acumulate progresiv; programele de schimbare a culturii, în care se echivalează dimensiunea culturală cu cea de context sau de mediu; managementul calității totale cu tema generică – îmbunătățirea continuă. Voi analiza în următoarele rânduri ultimele două strategii în managementul schimbării, citate mai sus.

Dezvoltarea organizațională este o strategie de implementare a eficacității organizaționale prin intermediul abordărilor științelor comportamentului ce implică diagnosticarea și deprinderea de a rezolva probleme a unui consultant în colaborarea cu managementul organizației.

În primul rând dezvoltarea organizațională este un proces ce cuprinde întreaga organizație, presupunând o abordare de ansamblu, susținută pe termen mediu și lung și are în vedere corelarea schimbării interne cu cea de mediu.

În al doilea rând, ea utilizează tehnicile și abordările din științele comportamentului ca, psihologia, sociologia, antropologia și știința politică pentru înțelegerea funcționării organizației și a căilor prin care poate fi transformată cu eficacitate.

În al treilea rând dezvoltarea organizației implică intervenția unei terțe părți din afară sub forma unui „agent de schimbare” calificat și cu experiență în aplicarea științei, comportamentului în situații legate de muncă O trăsătură esențială a acestui proces o constituie relația dintre agentul de schimbare și grupul său client. Este esențial să se stabilească o relație de colaborare, astfel acest proces nu va funcționa niciodată. Cu alte cuvinte, când amestecul complex de obiective, oameni și structuri nu are o finalitate pozitivă, este cazul să se ia în considerare o revitalizare a întregii companii.

Etapele principale ale strategiei de dezvoltare organizațională se suprapun următoarei secvențe logice: etapa preliminară (se stabilesc, prin discuții între echipa de management și consultant, scopurile unui posibil program de dezvoltare organizațională și mijloacele prin care acesta ar putea fi realizat); analiza și diagnosticul (creionarea stării prezente a organizației), acordul între echipa managerială și consultant asupra scopurilor și a programului, planurile de acțiune, evaluarea și revizia (dacă o anumită activitate are rezultate negative ea va trebui modificată sau scoasă din program) și prezentarea scopurilor și planurilor revizuite (după o revizie majoră, este posibil să fie nevoie de o reconsiderare a scopurilor).

Beneficiile dezvoltării organizației pot fi rezumate astfel: permite organizației să se adapteze schimbării într-un mod în care să obțină întregul angajament al personalului său; poate conduce spre structuri organizaționale care să faciliteze cooperarea angajaților și rezolvarea sarcinilor; eliberează energia latentă și creativitatea unei organizații; poate îmbunătăți modul în care angajații înțeleg obiectivele organizaționale; poate îmbunătăți procesele și deprinderile legate de luarea deciziilor; oferă oportunități de dezvoltare managerială în contextul real al problemelor organizaționale; poate stimula abordări creative în rezolvarea problemelor în întreaga organizație; îmbunătățește capacitatea grupurilor manageriale de a lucra ca echipe.

Termenul de „reengineering” a fost promovat de James Champy în lucrarea „Reengineering-ul managamentului”, apărută la 2 ani de la lansarea unei altei cărții a sa, în care este coautor, Michael Hammer. În opinia sa această strategie de schimbare organizațională este menită a promova regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru obținerea unor îmbunătățiri în standardele de performanță contemporane, critice, cum ar fi costul, calitatea, serviciile și viteza.

O altă definiție aparține autorului J. Brilman și acesta este de părere că termenul de reengineering este de fapt o reconciliere radicală a proceselor de afaceri ale organizației și reprezintă o ameliorare spectaculoasă a performanțelor. Definiția dată de specialistul francez pleacă de la ideea că organizația este un ansamblu de procese axate pe satisfacerea nevoilor clientului. Însă James Champy arată că reengineeringul reușește până la un punct. Singura speranță de a obține în întregime profitul reengineering-ului este aplicarea la nivelul managementului, adică la noi înșine.

Din punct de vedere al conceptului de reengineering, nimic nu este absolut. Reengineering-ul ignoră ceea ce este deja și se concentrează asupra a ceea ce ar trebui să fie. În reengineering, a reproiecta în mod radical înseamnă a ignora complet procedurile și structurile existente și a inventa căi absolut noi de desfășurare a activității. Reengineering înseamnă reinventarea organizației, nu îmbunătățirea, dezvoltarea sau modificarea activității.

Importanța strategiei reengineering-ului rezidă în caracterul său inovator, care permite o organizare optimă a activității. Reengineering-ul se bazează pe identificarea și abandonarea regulilor învechite și a premiselor ce fundamentează opțiunile de afaceri în prezent. În opinia mea, conceptul de reengineering, reprezintă o necesitate pentru organizațiile din România, deoarece ele au posibilitatea de a se reorganiza pentru viitor și nu pentru trecut, în acest fel putând face față cu succes numeroaselor provocări ce vor apărea în contextul globalizării economice.

Concluzii

Toți avem nevoie de schimbare și primii și codașii. Primii pentru că nu vor să fie ajunși din urmă, cei care sunt la mijloc au nevoie să țină pasul, iar codașii pentru a supraviețui. Aceste schimbări pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizațional, tehnologic, modalități de practicarea muncii), cât și la cel al membrilor organizației (schimbări atitudinale, valorile, credințele, orientări, sentimente).

Important este momentul în care se realizează schimbarea și cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenați în acest proces. Ei trebuie să fie instruiți, încât să-și înțeleagă propriile sentimente și trebuie să fie învățați să perceapă organizația în relația cu mediul său înconjurător. Acest lucru este făcut de agentul de schimbare care de regulă este managerul de resurse umane.

Organizația, pe de o parte, trebuie să conștientizeze faptul că fără o înțelegere corespunzătoare a fenomenului de către cei implicați, compania nu va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor exista angajați care se vor opune acestei schimbări.

În acest fel, organizația se află între două forțe; forțe externe ce obligă la schimbare și cele interne ce se opun schimbării. Echilibrul dintre aceste forțe determină o anumită stare a organizației, caracterizată de un anumit nivel de performanță. Producerea schimbării necesită ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare bună trebuie să se definească problemele, obiectivele, să se formuleze recomandările și să se implementeze soluțiile.

Se spune că în viitor singurul avantaj concurențial va rămâne abilitatea de a învăța mai repede decât competitorii noștri. Într-o lume plină de schimbare avem nevoie de organizații care se adaptează din mers, se reînnoiesc continuu, se reinventează, organizații care învață.

CAPITOLUL 2

ANALIZA-DIAGNOSTIC ORGANIZAȚIONALĂ

2.1. Locul și scopul analizei-diagnostic în cadrul procesului de schimbare organizațională.

Schimbarea organizațională vizează modificarea de proceduri și sisteme, de schimbări organizatorice și responsabilități, dar în egală măsură și schimbarea de competențe. Schimbările majore în organizație nu au loc pur și simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confruntă forțele care exercită presiuni pentru schimbare și forțele care se opun schimbării. Acest proces cunoaște mai multe etape dispuse în următoare succesiune logică: conștientizarea nevoii de schimbare și trezirea interesului pentru inițierea schimbării în rândul managerilor organizației, diagnosticarea situației pe baza informațiilor culese și analizate, identificarea tuturor forțelor care sprijină schimbarea, ca și a acelora care se opun schimbării, elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime(sau a celei mai convenabile), schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun, depistarea unor eventuale neajunsuri și eliminarea acestora, consolidarea noilor valori contemporane care susțin schimbările efectuate.

Acest proces al schimbării este, pentru organizațiile contemporane, neîntrerupt, orice schimbare atrage inevitabil. În aceste condiții, procesul metodologic al schimbării se reia continuu, atât timp cât forțele care presează asupra schimbării sunt mai puternice.

Managementul schimbării nu se reduce numai la a iniția și conduce schimbarea propriu-zisă, el se continuă cu acțiuni privind adaptarea organizațiilor la schimbare. Pentru a acționa, managerul trebuie că cunoască foarte bine situația care implică schimbarea, să aibă cunoștințele necesare pentru a realiza în mod constant schimbarea și să sprijine personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi dificile pentru mulți dintre angajați. Acestora li se cere un alt mod de gândire , un alt sistem de valori. Numai astfel vor putea fi depistate punctele slabe și forte, cauzele lor și măsurile de remediere. Diagnosticarea inițială poate oferi informații care să contribuie la identificarea disfuncționalității. În urma acestei identificări, diagnosticul elucidează problema și sugerează schimbarea care ar trebui implementată. Conform specialiștilor, diagnosticul se efectuează atunci când, la nivelul sistemului, apar semnale de dereglare, dar și atunci când informația sintetică de stare atestă o funcționare normală, deoarece în interiorul sistemului intervin acțiuni compensatoare care modelează sau anihilează abaterile nefavorabile în funcționarea unui subsistem.

Prin urmare este necesară cunoaștere în profunzime a stării reale a organizației,. analiza-diagnostic reprezentând punctul de plecare pentru orice plan de restructurare, care are în vedere tranziția spre o întreprindere capabilă să înfrunte concurența internațională, sub conducerea unor manageri de înaltă clasă.În sprijinul celor afirmate mai sus se impune să amintim că în orice proces de schimbare organizațională există trei etape: starea actuală, care dă un diagnostic al prezentului, starea viitoare, care definește țelul schimbării și starea de tranziție, care detaliază procedura de transformare din starea actuală în starea viitoare. Timpul diagnosticării este prezentul, dar scopul său este întotdeauna viitorul. Nu un viitor oarecare, ci unul dezirabil și realizabil, un viitor care satisface necesitățile organizației, asigurându-i dezvoltarea.

Ca o concluzie preliminară, analiza-diagnostic se dovedește a fi esențială pentru succesul implementării oricărui proces de schimbare. O analiză superficială, incompletă, care nu ia în calcul toate variabilele organizaționale poate eșua în a identifica eventuali factori de risc ce pot periclita însăși existența organizației.

2.2. Definiția și caracteristicile analizei-diagnostic

În literatura noastră de specialitate există o mare varietate de abordări pentru analiza –diagnostic. Unii specialiști consideră că aceasta poate fi utilizată în patru accepțiuni: ca fază, proces, metodă și rezultat, pe când alții nu fac nici o diferență. Potrivit altei păreri, termenul diagnostic este preluat din medicina umană, definind rezultatul unei examinări a unui pacient, identificarea unei eventuale boli. În conducerea activităților social-economice, metoda diagnosticării este tot atât de importantă ca și în medicină. Un diagnostic bun stă la baza deciziilor eficiente. De asemenea, la fel ca în medicină, în management diagnosticarea presupune parcurgerea unei serii de etape: studierea stării organizaționale („simptomatologie”), determinarea cauzelor („etiologie”) și prezentarea măsurilor de remediere corespunzătoare („terapeutică”). Astfel, esența diagnosticării rezidă în identificarea relației cauză-efect.

Diagnosticarea organizației are un dublu caracter: preventiv și curativ. El urmărește ca, pe baza simptomelor declarate și a analizei efectelor constatate, să se definească adevăratele cauze și să se propună remedii eficiente, imediate și de perspectivă. În management, ca și în medicină, diagnosticarea precede tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter coercitiv privind disfuncționalitățile și, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive.

În desfășurarea analizei-diagnostic, trebuie să se țină cont de mai multe aspecte:

– Analiza-diagnostic constă, practic, în observarea localizarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor: durata este limitată, de la câteva zile la 2-3 săptămâni sau chiar mai mult. Participanții nu vor trebui să cedeze tentației evidentului și să preconizeze măsuri corective a căror fundamentare ar părea să reiasă de la sine.

– Diagnosticul nu prezintă în detalii și nu dă soluții de amănunt la problemele pe care le evidențiază: se aseamănă cu un studiu tehnico-economic pentru o investiție, în sensul că stabilește și fundamentează planul general și soluțiile de ansamblu, urmând ca soluțiile de amănunt ale oricărei probleme să facă obiectul unui studiu sau unui proiect similar cu proiectul de execuție pentru o investiție.

– În cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, interpretate în ansamblu, apoi se prescrie terapeutica necesară.

– Soluțiile în acțiunea de diagnostic depinde de modul în care a fost atras pacientul și convins de necesitatea unor măsuri corective. Rezultatele vor fi bune dacă și tratamentul prescris va fi urmarea colaborării celor doi parteneri și acest lucru depinde de modul în care societatea comercială a participat la acțiunea respectivă.

– Soluțiile bune sunt cele care ajută, care vindecă o slăbiciune a organismului societății comerciale, care contribuie la perfecționarea sistemului de organizare și management al unității.

– În cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluții „prefabricate”. Munca de organizare este totdeauna ca un costum făcut pe măsură; recomandările făcute în diagnostic trebuie să fie adaptate strict la realizările utilizatorului. Recomandările trebuie să vizeze punctele slabe, să rezolve problemele cu un minimum de tratament, respectând dictonul „Se vindecă numai cât trebuie, în concordanță cu obiectivele unității economice respective.”

Printre obiectivele analizei-diagnostic amintim: realizarea unui sistem de conducere managerială care să dea o structură echilibrată societății comerciale, care să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcțiunilor sale; prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibru structural sau de tulburări funcționale, ca urmare a unor factori interni și externi, a căror integrare în sistem trebuie să se facă fără multe perturbări; găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrări, tulburări și carențe, puse în evidență în cadrul sistemului de organizare existent; precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține printr-o folosire eficientă a resurselor disponibile.

O definiție puțin mai dezvoltată a termenului se referă la faptul că analiza-diagnostic este o metodă cognitivă a cărui obiect este cercetarea caracteristicilor esențiale ale structurii și funcționării întreprinderii și identificarea levierelor sale de competitivitate. Deși păstrează un anumit grad de generalitate, această definiție surprinde utilitatea analizei-diagnostic pentru mediul organizațional.

O serie de alți autori ne oferă o definiție mult mai cuprinzătoare a termenului de „analiză-diagnostic”. Acesta reprezintă o metodă prin intermediul căreia cadrele de conducere, cu ajutorul executanților, evidențiază, potrivit unor proceduri prestabilite, principalele puncte forte ale domeniului abordat, identifică deficiențele și cauzele care le generează și efectuează recomandări privind valorificarea la un nivel cât mai înalt a atuurilor și, respectiv, eliminarea deficiențelor.

Din definiția de mai sus, putem scoate în evidență trăsăturile analizei-diagnostic. În primul rând, analiza-diagnostic este un instrument managerial. O multitudine de autori subliniază faptul că analiza-diagnostic a fost încorporată în arsenalul folosit cotidian de către manageri, datorită capacității sale de a „pătrunde în intimitatea fenomenelor și proceselor specifice, de o manieră cauzală” și de a furniza o imagine de ansamblu asupra organizației ca întreg sau a unei componente structurale a acesteia. În al doilea rând, analiza-diagnostic înglobează o dimensiune participativă. Această dimensiune evidențiază implicarea activă și responsabilă a managerilor și executanților în furnizarea de date și informații pertinente și în formularea elementelor de esență ale diagnosticării: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, recomandări. În al treilea rând, investigarea se realizează cu ajutorul unui instrumentar metodologic prestabilit. În al patrulea rând, diagnosticarea facilitează depistarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe ale domeniului investigat. Nu în ultimul rând, definiția subliniază finalitatea analizei-diagnostic, ce rezidă în formularea recomandărilor. Aceste recomandări vor fi orientate fie spre valorificarea atuurilor, fie spre eliminarea cauzelor generatoare de disfuncționalități. În plus față de trăsăturile deja subliniate, analiza-diagnostic prezintă caracteristica multidimensionalității. Această caracteristică este dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este o acțiune complexă, care presupune investigarea unor aspecte de natură economică, managerială, socio-umană, tehnică și tehnologică. Multidimensionalitatea diagnosticării implică multidisciplinaritatea acesteia.

În general, se recomandă ca analiza-diagnostic să fie elaborată de o echipă mixtă de specialiști, din care să nu lipsească economiști, ingineri, tehnicieni și alte categorii socio-profesionale.

De asemenea, este important de subliniat faptul că diagnosticul se bazează pe analiză, dar se distinge net de aceasta, deoarece se bazează pe apreciere, judecată, și în cele din urmă pe asumarea de responsabilități a celui care-l formează. Cu toate acestea, cele două noțiuni nu pot fi separate: diagnosticul nu se poate realiza fără sprijinul analizei, iar analiza nu are sens dacă nu este urmată de o fază de sinteză și de interpretare.

Concluzionând, analiza-diagnostic prezintă anumite avantaje și anume: furnizează informații valoroase asupra decalajelor firmei față de competitori, a cauzelor care determină aceste decalaje și adoptarea pe această bază a unor măsuri care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor; orientează acțiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activității interne a organizației, care asigură creșterea eficienței acesteia; furnizează informații valoroase asupra oportunităților și pericolelor mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de măsuri pentru adaptarea firmei la mediul ambiant extern; asigură informațiile necesare fundamentării strategiei, planului și măsurilor de redresare a firmei.

2.3. Tipologia analizei-diagnostic

Potrivit literaturii de specialitate analiza-diagnostic poate fi clasificată în mai multe categorii sau tipuri,în funcție de anumite criterii. Astfel, după sfera de cuprindere, deosebim diagnosticarea generală și parțială; în funcție de derularea în timp și conexiunile cu alte analize-diagnostic, în: directă și „în cascadă”; în funcție de criteriul provenienței membrilor echipei de diagnosticare, în: endogene, exogene și mixte.

Potrivit altei opinii , în funcție de sfera de cuprindere, analiza-diagnostic poate fi generală, parțială și de specialitate.

Din punct de vedere al obiectivelor urmărite, se remarcă diagnosticarea de rezultate (de sănătate), diagnosticarea de vitalitate ( de perspectivă) și diagnosticarea de climat( de ambianță).

Diagnosticarea generală este cea mai complexă și are drept obiect ansamblul sistemului de management al organizației. De regulă, diagnosticarea generală se efectuează atunci când întreprinderea este confruntată cu probleme dificile, când se preconizează modificări majore în activitățile acesteia sau când sunt evidente deficiențele într-un anumit domeniu de activitate.

Diagnosticarea parțială are drept obiect investigarea unei activități sau a unei funcțiuni – structura organizatorică, sistemul decizional sistemul informațional, sistemul de conducere a unui compartiment sau o componentă a acestuia, o problemă majoră a organizației– fie ca urmare a disfuncționalităților repetate cu care se confruntă, fie datorită necesității de a valorifica anumite oportunități.

Diagnosticarea de specialitate are ca obiect al investigării un aspect particular al organizației, cum ar fi calitatea, rentabilitatea, costurile. Necesitatea acestui tip de diagnosticare derivă fie din neajunsurile semnalate în interiorul sau în afara organizației, fie din interesul de a transforma aspectul respectiv într-un atribut de competitivitate.

Diagnosticarea directă este efectuată independent și se derulează într-o singură etapă.

Diagnosticarea în „cascadă” este alcătuită din mai multe diagnostice parțiale interrelaționate. Acest tip de diagnosticare tinde să fie din ce în ce mai utilizat în organizațiile contemporane datorită creșterii complexității activității lor și a intensificării dependenței eficienței de luarea în considerare a relațiilor cauză-efect.

Diagnosticarea exogenă este realizară în întregime de personal din afara firmei. De reținut că deși are o serie de avantaje – cunoașterea aprofundată a problemelor, costuri reduse, timp scurt de elaborare -, acest tip de analiză este de regulă mai puțin obiectiv.

Diagnosticarea mixtă, care reunește personal atât din interiorul cât și din exteriorul organizației are randamentul cel mai bun.

Diagnosticarea de rezultate are ca obiectiv identificarea potențialului organizației de a face față viitorului, având în vedere rezultatele obținute în anii anteriori.

Diagnosticarea de vitalitate urmărește evaluarea capacității organizației de a face față unei situații viitoare, total deosebite, generată, de exemplu, de pătrunderea pe noi piețe, de modificări majore ale mediului ambiant sau de fuziuni.

Diagnosticarea de climat abordează organizația ca sistem component al unui macrosistem (de exemplu, economia națională). Acest tip de analiză-diagnostic pune accentul pe interfața dintre organizația investigată și alte componente ale macrosistemului, precum și pe interfața cu mediul ambiant național și internațional.

Managementul competent al organizației impune utilizarea tuturor tipurilor de diagnosticare menționate, ținând cont de obiectivele urmărite, resursele existente, starea firmei și condițiile interne și externe ei. Condiția primordială o constituie însușirea de către participanții la diagnosticare a metodologiei sale și folosirea sa adecvată.

2.4. Metodologia de lucru în elaborarea analizei diagnostic

Folosirea metodei diagnosticării, ca oricare altă metodă de management, de complexitate medie sau ridicată, implică de regulă parcurgerea mai multor etape. Asupra metodologiei de diagnosticare există mai multe abordări în literatura de specialitate. Noi propunem structurarea sa în trei etape.

Prima etapă a elaborării analizei-diagnostic, denumită pregătirea diagnosticării, urmărește asigurarea condițiilor umane, organizatorice, informaționale și chiar materiale solicitate de realizarea efectivă a studiului de diagnosticare. Aceasta implică din partea colectivului de diagnosticare o informare cât mai complexă și completă asupra domeniului supus investigării. Obținerea informațiilor este mult mai ușurată atunci când din echipa de diagnosticare fac parte și cele mai competente și informate cadre din domeniul analizat. În această etapă se desfășoară următoarele acțiuni deosebit de importante: delimitarea strictă a domeniul ce urmează a fi investigat, prezentarea specialiștilor, formarea echipei și organizarea analizei, pregătirea acțiunii și organizarea echipei.

A doua etapă a elaborării analizei-diagnostic denumită investigația și analiza, constă în primul rând în culegerea, selectarea și sistematizarea datelor prin investigarea problemelor specifice sferei de cuprindere a diagnosticului, având în vedere următoarele aspecte: concordanța calității informațiilor și nivelului de detaliere a investigației cu cerințele impuse de obiectivele analizei-diagnostic; alegerea de metode și tehnici de culegere și prezentare a datelor în funcție de cerințele organizației și analizei impuse de obiectivul diagnosticului; discutarea și confirmarea constatărilor de către personalul din compartimentele analizate; verificarea periodică a persoanelor însărcinate cu activitatea de culegere și prelucrare a datelor de către conducătorii echipelor de diagnosticare; culegerea directă, de către specialiștii din cadrul echipei, a datelor din compartimentele cu un grad redus de organizare sau unde evidența existentă este neconcludentă. După ce colectivul de diagnosticare cunoaște elementele principale privind domeniul abordat, se trece la identificarea simptomelor semnificative, adică a acelor diferențe apreciabile față de prevederile planului sau a rezultatelor obținute de organizațiile competitoare. Simptomele semnificative pot fi de două feluri: pozitive (de exemplu depășirea nivelului planificat al cifrei de afaceri) și negative (de exemplu neatingerea nivelului planificat-profitul).Apoi, se realizează identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte (principalele atuuri ale organizației), a celor slabe (principalele deficiențe interne ale organizației) și a cauzelor care le generează. Oportunitățile sau punctele forte, sunt factori și situații ale mediului ambiant care favorizează activitatea și dezvoltarea organizației, iar pericolele sunt factori și situații ai mediului ambiant care pun în pericol activitatea și dezvoltarea organizației. Un studiu de diagnosticare se încheie prin recomandări,adică modalități de urmat care să atenueze sau să elimine cauzele care au provocat puncte slabe și să generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte. Subliniem că aceste recomandări nu au caracter decizional și trebuie axate pe cauze și nu pe efecte.

A treia etapă a elaborării analizei-diagnostic este post diagnosticul căruia îi corespund următoarele acțiuni mai importante: urmărirea aplicării și analiza rezultatelor implementării măsurilor preconizate, aplicarea unor măsuri corective, reluarea, la nevoie, a unor intervale, a unor părți din diagnostic pentru a releva evoluția stării de sănătate a organizației, precum și eficiența tratamentului prescris, supravegherea permanentă a organizației pe parcursul implementării soluțiilor, dozarea corectă a etapelor considerate corespunzătoare, care să asigure eficacitatea dorită, efectuarea unor analize periodice cu participarea conducerii organizației, asumarea întregii responsabilității pentru lucrările efectuate de către organizație.

2.5. Metode și tehnici folosite în elaborarea analizei-diagnostic

Dată fiind complexitatea elaborării studiilor de diagnosticare, se recomandă folosirea concomitentă a mai multor metode de culegere, înregistrare și analiză a datelor și informațiilor, după cum urmează: chestionarul, interviul, observarea directă și studiul documentelor.

Chestionarul este o tehnică de investigare axată pe lansarea de întrebări unui eșantion reprezentativ de manageri și executanți, întrebări cu variante de răspuns cât mai clare, care să acopere o paletă largă a aspectelor ce fac obiectul diagnosticării. Acesta cuprinde un ansamblu de întrebări logice, generate de obiectivul urmărit.

Chestionarul folosește întrebări închise (răspunsurile sunt precizate în mai multe variante), întrebări deschise (persoana chestionată răspunde textual)și întrebări mixte (cele două tipuri de întrebări coexistă).

Și în perimetrul acestei tehnici este necesară respectarea unor reguli, care să permită valorificarea superioară a potențialului personalului investigat și, implicit, găsirea unui număr cât mai mare de soluții la problemele cu care se confruntă domeniul condus: numărul întrebărilor să nu fie prea mare (15-20); întrebările să fie clare și ușor de înțeles pentru persoana chestionată; să nu influențeze răspunsul sau să conducă la răspunsuri de tip „da” sau „nu”; întrebările trebuie să se refere la fapte și nu la persoane, deși sunt admise întrebări cu referire la stilul de muncă, relațiile de serviciu, climatul de muncă.; să permită o prelucrare unitară și rapidă a datelor.

În opinia i specialiștilor avantajele folosirii chestionarului , vizează în principal două aspecte. În primul rând, persoana chestionată poate să reflecte mai mult asupra întrebărilor și, în consecință, poate răspunde mai corect la acestea. În al doilea rând, chestionarul permite intervievarea unui număr mare de subiecți într-un timp relativ scurt.

Printre dezavantajele folosirii acestei metode, se numără: imposibilitatea obținerii de informații suplimentare, o rată de răspuns mai scăzută și o posibilă lipsă de sinceritate a respondenților. Interviul este o tehnică de culegere, înregistrare și prelucrare a datelor și informațiilor pe baza unei discuții între doi parteneri, gen întrebări-răspunsuri. Primul dintre aceștia pune întrebări, iar cel de-al doilea (persoana intervievată) răspunde. Este, indiscutabil, o importantă formă de comunicare verbală. Elementul fundamental al interviului este convorbirea, iar întrevederea este o condiție ce facilitează transmiterea datelor și informațiilor de către intervievat.

Cele mai importante condiții de reușită ale acestei tehnici de investigare se referă la : stabilirea cu atenție a obiectivelor interviului, alegerea cu tact a persoanelor care urmează a fi intervievate, asigurarea unei compatibilități între intervievator și intervievat (în special profesional), asigurarea unui grad ridicat de ascultare și înțelegere a persoanei intervievate, ca premisă a culegerii unui volum cât mai mare de informații pertinente, participarea activă a intervievatorului pe tot parcursul interviului, interdicția ignorării răspunsurilor primite și a discreditării intervievatului, respectarea unei anumite metodologii de desfășurare a interviului. Aceste metode succesive sunt: pregătirea interviului, declanșarea interviului, desfășurarea interviului și încheierea interviului.

Pregătirea interviului constă în clasificarea și motivarea obiectivelor pentru care are loc interviul, informarea asupra celui cu care se va discuta, anunțarea în timp util a celui cu care se va discuta, comunicându-i-se scopul discuției, astfel încât să se poată pregăti, elaborarea unui plan succint al interviului și stabilirea locului și momentului în care să aibă loc interviul, în așa fel încât acesta să nu fie întrerupt (de regulă, interviul se va ține la locul de muncă al intervievatului, dar în nici un caz în ore de vârf sau spre sfârșitul orelor de program; durata interviului nu trebuie să depășească două ore).

Declanșarea interviului constă în prezentarea interlocutorilor (de obicei de către șeful ierarhic al întreprinderii), asigurarea unei atmosfere relaxate, punerea în temă, clasificarea obiectivului interviului și motivarea acestuia și plasarea față în față a interlocutorilor, pentru a se putea urmări reciproc în cele mai bune condiții.

Desfășurarea interviului presupune formularea întrebărilor și primirea răspunsurilor, cu atenție asupra atitudinii și exprimării celui intervievat. La nevoie, se va sintetiza răspunsul intervievatului și se vor solicita exemple pentru confirmarea celor spuse.

Încheierea interviului presupune analiza realizării obiectivelor sale, formularea concluziilor, obținerea acordului din partea intervievatului sau a șefului său ierarhic asupra celor declarate, aprecierea necesității unui alt interviu, dacă este cazul și evaluarea rezultatelor interviului.

Uzitarea metodei interviului în analiza-diagnostic prezintă atât avantaje (de exemplu:interviul se poate adapta, adică dacă o seri de întrebări nu dau rezultatele necesare, se poate încerca cu o altă serie), cât și dezavantaje (de exemplu: lipsa de standardizare în formularea întrebărilor.)

Reușita unui interviu depinde forte mult de comportamentul celor doi parteneri. Prin urmare, cei care conduc interviul trebuie să evite tăcerile prea lungi, care pot lăsa impresia că faptele relatate de către interlocutor nu interesează și să noteze cât mai puțin, pentru a favoriza comunicarea fără rețineri a interlocutorului.

Observația directă este o tehnică de investigare care presupune perceperea sistematică a atitudinilor, comportamentelor și interacțiunilor actorilor sociali, în momentul manifestării lor, conform unui plan dinainte elaborat și cu ajutorul unor tehnici specifice de înregistrare.

Deoarece majoritatea oamenilor se simt stânjeniți atunci când sunt observați, persoana care deține calitatea de observator trebuie să aibă în vedere realizarea unei serii de acțiuni ce vor asigura buna cooperare cu cei observați. De exemplu observatorul trebuie, mai întâi, să spună ce are de gând să facă. Nu trebuie niciodată să înceapă să-i observe pe subiecți fără să-i avertizeze. Trebuie să le explice scopul observațiilor și să le arate clar că nu e vorba de o critică, ci pur și simplu de dorința de a obține informații demne de încredere cu privire la felul în care se realizează activitatea.. Pe cât posibil, subiecții trebuie să se comporte normal atunci când sunt observați și să nu încerce să lucreze mai bine sau mai repede sau mai prost sau mai încet decât în mod obișnuit. Dacă intervine un eveniment neobișnuit, observația respectivă nu trebuie luată în considerație și trebuie repetată când condițiile revin la normal.

În situația în care scopul observației este identificarea relației dintre persoane și grupuri, observatorul va sesiza atitudinile și comportamentul personalului, preferințele, înclinațiile sau prejudecățile acestuia.

Studiul documentelor informaționale vizează obținerea unei imagini de ansamblu asupra realizărilor organizației în domeniile investigate. Prin examinarea documentelor se obțin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de diagnoză impun examinarea prealabilă a unor documente, care permit formarea unei imagini exacte asupra realizărilor organizației în toate domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor oferă prima imagine asupra simptomelor semnificative și a unor puncte forte sau slabe ale activității, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmărește depistarea cauzelor acestora și direcțiile în care trebuie acționat.

2.6. Conținutul cadru al raportului diagnostic

Mărimea raportului ce rezultă în urma investigării organizației variază în funcție de scopul și obiectivul acțiunii.

1.Generalități (10%)

Prezentarea societății comerciale și a obiectivelor sale;

Domeniile de activitate ale acesteia și ale obiectivelor derivate;

Evoluția principalilor indicatori tehnico-economici;

Caracteristicile tipologice ale societății comerciale în funcție de care se apreciază complexitatea problemei;

Organizarea și funcționarea de ansamblu, potrivit reglementărilor actuale.

2.Prezentarea sistemului actual de organizare (25%)

Definirea unităților sistemului și structura acestora;

Precizarea metodelor de organizare și conducere utilizate;

Relevarea procedurilor de lucru practicate, atât în domeniul producției și tehnologiei, cât și în sistemul informațional-decizional;

Evaluarea rezultatelor obținute;

Organigrama existentă.

3.Analiza critică a sistemului existent (25%)

Metode și tehnici adecvate privind organizarea și funcționarea subsistemelor societății comerciale;

Puncte tari și slabe ale domeniului investigat, ținând seama de particularitățile unității analizate, precum și de resursele materiale și umane disponibile.

Se vor identifica:

Situații necorespunzătoare;

Cauzele unor factori perturbatori;

Acțiunile care se opun măsurilor raționale posibile;

Efectele constatărilor făcute.

4.Elaborarea recomandărilor (30%)

Acest capitol prezentă situația îmbunătățită cu grafice, tabele, schițe.

5.Programarea acțiunilor viitoare (10%)

Alegerea tipului de intervenție;

Programul și graficul acțiunilor viitoare;

Devizul previzional al acțiunii din etapele viitoare, cu precizarea efectelor scontate și a resurselor folosite;

Evidențierea dificultăților de aplicare;

Fundamentarea necesarului de specialități.

Concluzii

În cadrul procesului de schimbare analiza-diagnostic este concomitent metodă de management indispensabilă oricărui manager și etapă în reproiectarea managerială de ansamblu a organizației. Însă, pentru a fi relevantă și pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei organizații trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică și trebuie să combine strâns analiza cu sinteza.

Diagnosticarea este atât postoperativă, în sensul că vizează un anume interval de timp de parcurs de organizație, cât și previzională, prin recomandările elaborate, ce prefațează deciziile și acțiunile manageriale. Diagnosticarea vizează deopotrivă organizația și mediul său ambiant, național și internațional, ale cărei oportunități și vulnerabilități trebuie exploatate prin studiul de diagnosticare. Important este ca, prin diagnosticare, să fie abandonată maniera de tratare a organizației de pe poziția factorilor interni, ce explică mecanismele intime de funcționare a acesteia. Amplificarea influențelor mediului contextual, creșterea gradului de instabilitate, de complexitate și turbulență ai acesteia solicită o abordare mult mai atentă a factorilor externi și depistarea potențialului de valorificare și influențare a acestora.

Analiza-diagnostic se operaționalizează pe baza unei metodologii specifice,care trebuie respectată. Nu trebuie neglijată nici una din etape și ordinea de derularea acestora:pregătirea diagnosticării, documentarea prealabilă ,analiza viabilității economice și manageriale, evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe, elaborarea de recomandări.

Scopul analizei-diagnostic este cel al formulării globale a unor strategii și modalități de intervenție pentru îmbunătățirea performanțelor sale, luând în considerare influența factorilor perturbatori din mediul în care își desfășoară activitatea. Din acest motiv este necesar ca analiza-diagnostic să se efectueze în toate organizațiile, chiar dacă, aparent, acestea sunt sănătoase.

CAPITOLUL 3

UN MODEL DE DIAGNOSTICARE ORGANIZAȚIONALĂ:

MODELUL NADLER-TUSHMAN

Un pas extrem de important în proiectarea si implementarea schimbării este diagnosticul general, care sub aspect metodologic reprezintă investigarea organizației ca sistem si a parților sale componente, cu scopul depistării problemelor cu care se confrunta aceasta. Un proces de management eficace nu se poate derula fără cunoașterea detaliată a domeniului condus, precum și a contextului circumscris acestuia. Ignorarea acestui demers poate compromite reușita strategiilor de schimbare la nivel organizațional. Deși există o serie de modele de referință, care ne oferă o bază metodologică solidă pentru realizarea unei analize-diagnostic complete, atenția mi-am îndreptat-o către modelul Nadler-Tushman, numit și „modelul corespondenței.”

3.1.Organizația – sistem deschis

Modelul Nadler-Tushman a apărut în deceniul al optulea al secolului XX și se circumscrie perspectivei ce tratează organizația ca sistem deschis, organizația fiind o colecție de părți interconectate care interacționează cu mediile lor. Urmarea logică a acestei structuri este faptul că schimbarea generată într-unul din subsisteme va avea un impact și asupra celorlalte părți ale sistemului, și ca urmare asupra performanței globale a acestuia.

Din perspectiva acestei abordări, organizațiile prezintă intrări, procese de transformare și ieșiri. In ceea ce privește organizațiile, intrările includ oamenii, materialele, informația si finanțele. Aceste intrări sunt organizate si activate cu scopul de a transforma aptitudinile oamenilor si materia în produse, servicii si alte ieșiri care sunt apoi descărcate in mediu. O trăsătură esențiala a sistemelor este interdependența lor cu mediul, care poate fi relativ stabilă sau relativ nesigură la un anumit moment în timp. Această trăsătură este de o mare importanță pentru organizațiile, care trebuie să se adapteze tendințelor schimbătoare de pe piață dacă doresc să prospere.

Abordarea sistemică a organizației se opune celei analitice, diferențele dintre cele două sisteme organizaționale fiind prevăzute în tabelul următor.

Modelul Nadler-Tushman are două finalități: face posibilă diagnosticarea organizației și, totodată, permite un mod sistematic de intervenție asupra comportamentului acesteia. Deși se întemeiază pe premise care vizează caracterul dinamic și deschis al organizației, pe identificarea comportamentului organizațional la nivel de individ, grup și sistem organizațional, modelul Nadler-Tushman pune în evidență și analizează intrările, procesele interne și ieșirile organizației.

3.2. Intrările și ieșirile organizației

Din prisma celor doi cercetători, intrările pot fi de patru feluri: mediul, resursele, istoria organizației și strategia.

Mediul este reprezentat de instituții, grupuri, indivizi, evenimente din afara organizației analizate, care au un potențial impact asupra acesteia.

Caracteristicile mediului sunt importante pentru analiză. În primul rând, mediul formulează cerințe la adresa organizației (de exemplu, poate cere furnizarea, de către organizație, a anumitor produse și servicii, de o anumită calitate și într-o anumită cantitate; în acest caz, importante sunt presiunile pieței). În al doilea rând, mediul plasează constrângeri asupra organizației (de exemplu, limitarea unei anumite acțiuni a organizației). În al treilea rând, mediul furnizează oportunități pe care organizația le poate valorifica.

Analiza organizației trebuie să identifice factorii prezenți în mediul organizațional și acțiunea lor asupra organizației prin formularea de cerințe, constrângeri și oportunități.

Resursele sunt acele bunuri la care organizația are acces și pe care le poate folosi în relația sa cu mediul. Aceste bunuri includ resursele umane, tehnologice, materiale, informaționale, ca și percepția organizației pe piață sau climatul organizațional pozitiv.

Resursele prezintă două trăsături de interes în analiza organizației: calitatea și flexibilitatea.

Istoria organizației este cumulul evenimentelor din trecut, (cum ar fi deciziile strategice, acțiunile liderilor, crizele, valorile și normele fundamentale) care au asupra prezentului un impact deosebit.

Strategia reprezintă întregul set de decizii ce vizează modul în care organizația își va gestiona resursele pentru a face față cerințelor, constrângerilor și oportunităților mediului de-a lungul parcursului său istoric.

Prin urmare, strategia este poate cea mai importantă intrare a organizației. Pe de o parte, deciziile strategice determină natura activității organizației. Pe de altă parte, acestea fundamentează ieșirile organizației.

În modelul Nadler-Tushman, ieșirile organizației fac referire la ceea ce aceasta produce. Ieșirile sunt o măsură a performanței sale. Acestea sunt detaliate la nivel organizațional (importante aici sunt atingerea scopului, utilizarea resurselor și adaptabilitatea), la nivel departamental/grupal și la nivel individual (unde factorii-cheie sunt comportamentul și reacțiile afective, ca absenteismul, stresul sau satisfacția în la nivel departamental/grupal și la nivel individual (unde factorii-cheie sunt comportamentul și reacțiile afective, ca absenteismul, stresul sau satisfacția în muncă).

Organizația și componentele sale dețin cheia transformării intrărilor în ieșirilor. Problema rezidă în identificarea principalelor componente ale organizației, precum și a modului în care acestea interacționează pentru a realiza procesul de transformare.

3.3. Definiția și componentele organizației

Gradul de consistență a corespondențelor este observabil prin analiza ieșirilor și este vizibil în următoarele direcții: comportament individual (performanță, satisfacție, întârzieri, fluctuație), comportament de grup și intergrup (coeziune și satisfacție, performanța unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal, comunicare între grupuri), funcționarea sistemului, funcționarea organizației ca întreg și comportamentul organizațional (cât de bine se realizează obiectivele specifice organizației: beneficii, amortizarea investițiilor, cât de bine utilizează organizația resursele disponibile, cât de bine este adaptată organizația mediului: menținerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).

Cele patru componente esențiale ale organizației, identificate în modelul Nadler-Tushman sunt : sarcina, indivizii, organizarea formală și organizarea informală care se află în corelații reciproce.

3.4. Conceptul și ipotezele corespondenței

Între componentele organizației considerate două câte două se realizează în proporții variabile relații de compatibilitate, de corespondență mai mult sau mai puțin consistentă. Mai precis, compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile, cerințele, scopurile și structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerințele, scopurile și structurile unei alte componente.

În acest fel, corespondența sau potrivirea este o măsură a consistenței mutuale între perechi de componente. Datorită faptului că, în cadrul organizației, componentele acesteia cuprind o arie variabilă și diferite tipuri de fenomene, corespondența poate fi mai clar definită numai prin referire la perechi specifice de componente.

În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a ști dacă două componente sunt într-o situație de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea acestor corespondențe este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncțional al organizației.

Așa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt de consistență, ca urmare a corespondenței ridicate sau scăzute dintre componente, în același fel modelul global al organizației are o consistență înaltă sau joasă ca sistem integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondențelor dintre componentele organizației și comportamentul indivizilor, grupurilor și cel al întregii organizații există o strânsă legătură.
În temeiul acestei ipoteze, atunci când unele dintre componentele organizației sunt constatate, eficiența comportamentului de ansamblu al organizației va fi determinată de concordanța dintre componentele variabile aflate în schimbare și supuse analizei diagnozei. În esență, comportamentul organizațional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor si de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizației.

Gruparea componentelor organizației în schemă generală a acesteia (intrări, procese de transformare, ieșiri) face cu putință elaborarea unui model de diagnostic organizațional, în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizației se află în corelații reciproce.

Laitmotivul modelului Nadler-Tushman este acela că, gradul de îndeplinire a obiectivelor depinde de corespondența dintre cele patru componente ale organizației.

În opinia altui autor corespondența reprezintă o măsură a consistenței reciproce între perechi și componente.

Prin urmare, eficiența comportamentului de ansamblu al organizației va fi determinată de consistența relației dintre componentele variabile aflate în schimbare și supuse analizei-diagnostic.

Ipoteza pe care se bazează ideea corespondenței este aceea că, cu cât gradul de corespondență între diferitele componente este mai mare, cu atât mai eficientă va fi organizația. Eficiența la care face referire această ipoteză poate fi definită ca fiind gradul în care ieșirile la nivel individual, de grup și organizațional sunt similare cu ieșirile așteptate, așa cum sunt ele specificate de strategie. Prin urmare, eficiența comportamentului de ansamblu al organizației va fi determinată de consistența relației dintre componentele variabile aflate în schimbare și supuse analizei-diagnostic.

Etapa stabilirii corespondențelor între componentele organizației prezintă o importanță ridicată în identificarea viabilității organizației.

Concluzii

Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra corespondențelor dintre componentele interne ale organizației și asupra efectelor pe care gradul de corespondență dintre acestea îl are asupra comportamentului organizației la ieșire. Deși implicite, nu sunt suficient avute în vedere relațiile de corespondență dintre organizație si mediu, trebuie mers mai departe. Faptul corespondenței și reperele de corespondență propuse de Nadler – Tushman sunt de reținut, extinzându-se cât mai cu putință, analiza câmpului de corespondență  între intrări si ieșiri (între intrările ca atare și, în ultimă instanță, între organizația ca atare și mediu). Astfel spus, este necesară o analiză a ciclului organizațional, a coerenței și logicii sale. Relația globală între organizație și mediul ei poate fi și este deschisă în termenii sincronizării pozitive la evoluțiile și presiunile mediului. Potrivirea în acest caz, înseamnă adaptabilitatea și adaptarea organizației, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalând cu evoluții divergente, cu stagnarea și chiar declinul organizației.

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ

ANALIZA ORGANIZAȚIONALĂ A ALPHA BANK BUCUREȘTI PE BAZA MODELULUI NADLER-TUSHMAN

Principala particularitate a conectării țării noastre la etapa contemporană este recunoașterea oficială a cursului spre integrare în structurile europene. Una din direcțiile de bază ale integrării o reprezintă tranziția de la economia administrativ-centralizată și planificarea directivă la activitatea economică liberă și democratică, care funcționează în baza relațiilor și mecanismelor de piață.

Principala prioritate a țării noastre a fost relansarea creșterii economice, ca proces durabil și cu reale câștiguri economice. Au fost desființate ramuri ale economiei, au fost lichidate sau privatizate fabrici și combinate, și astfel o forță de muncă considerabilă a devenit inactivă din punct de vedere profesional. Efectele proceselor sociale specifice acestei perioade au fost creșterea importanței imaginii organizaționale (pe plan extern) și a flexibilității (pe plan intern). Intrând în contact cu membrii unor asemenea organizații, nu poți să nu remarci efortul continuu pe care aceștia îl depun pentru a se adapta unui mediu mereu în schimbare. O asemenea organizație este și Alpha Bank România S.A.”Agenția Coposu”, care va face obiectul acestui studiu, studiu care se bazează pe cercetarea afirmației potrivit căreia rețeaua de comunicare informală existentă la nivelul organizației luată în discuție facilitează atingerea scopului organizațional.

Condiția necesară, care trebuie întrunită pentru ca managementul oricărei organizații să fie eficient din toate punctele de vedere este abilitatea de a înțelege, de a prevedea și de a controla comportamentul organizațional. Pentru aceasta, este necesară folosirea mai multor instrumente, tehnici și modele prin care organizația poate fi analizată și diagnosticată .

Pentru evaluarea viabilității societății Alpha BankRomânia S.A.”Agenția Coposu” voi folosi modelul Nadler-Tushman. Acest model poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării alternativelor de acțiune și a evaluării rezultatelor acțiunii manageriale. În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele compatibilități în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze , cât și să evalueze planurile alternative de acțiune. De asemenea modelul analizează comportamentul organizațional dintr-o perspectivă sistemică și este bazat pe ideea corespondențelor, evidențiind modul în care caracteristicile unei componente a organizației se potrivesc cu cele ale altei componente ale sale. Având ca punct de plecare următoarele premise: caracterul dinamic și deschis al organizației, evidențierea comportamentului organizațional la nivel de individ, grup și sistem organizațional, caracterul restrictiv al mediului exterior, schema modelului Nadler-Tushman indică mai întâi trei zone de analiză a organizației: „intrările”, „procesele de transformare” (sau procesele interne) și „ieșirile” care se înregistrează la nivelul organizației

Tehnicile și instrumentele utilizate pentru realizarea analizei organizaționale a Alpha Bank România S.A sunt: observația, studiul documentelor – diagrama de relații, statul de funcțiuni, și un chestionar adresat angajaților alcătuit din 16 întrebări (din care 10 sunt închise și 6 sunt întrebări deschise ).

Chestionarul combină întrebările închise cu cele deschise, numărul celor închise fiind mai mare. Predomină întrebărilor închise (10), deoarece datele obținute în urma aplicării unui asemenea tip de întrebări sunt mai ușor prelucrat. Totodată, este necesară și existența celor câteva întrebări deschise, deoarece lasă respondenților libertatea de a-și exprima părerea fără a fi constrânși de alegerea uneia din variantele prestabilite de răspuns.

Alpha Bank România S.A este compusă din 134 de membrii Dintre aceștia, 6 ocupă funcții de conducere (președintele executiv, directorul coordonator, șef operațiuni, vicepreședintele executiv de retail, șef financiar și prim vicepreședinte executiv), 28 funcții de execuție (director resurse umane, director departament juridic, director divizia de risc, director credite, șef audit, director de marketing și relații publice, director reclamații, director administrativ, director economist, director serviciu securitate, director serviciu operațiuni, director serviciu metodologie, director departament control intern, director departament IT, director serviciu coordonare proiecte, director retail, director de logistică și dezvoltare rețea, director direcția IMM, director financiar, director direcția MIS și raportări, director direcție contabilitate, director departament fiscalitate, director direcție management relații clienți corporate, director direcția management credite corporate, director direcție trade finance, director direcția trezorerie, director departamente evaluare garanții) și 100 angajați care activează în cadrul celor 28 de departamente ale băncii. Membrii organizației provin exclusiv din mediul urban, au vârste cuprinse între 25 și 50 de ani, media de vârstă fiind de 35 de ani. Personalul este calificat 90% din aceștia având studii superioare. Pentru realizarea chestionarului a fost aleasă „Agenția Coposu” subordonată Sucursalei Iancului, care are 5 angajați; toți au fost chestionați (șeful de agenție, consilier vânzare de tip A, care este și înlocuitor șef de agenție, 2 consilieri vânzare de tip A, dintre care unul este casier, consilier vânzare de tip B).

Chestionarul cuprinde cele patru componente principale identificate în modelul Nadler-Tushman și anume: sarcina, indivizii, organizarea formală și organizarea informală, precum și corelațiile dintre ele. De aceea în chestionar sunt întrebări care vizează comunicarea între departamente și șef; gradul de implicare al șefului în problemele angajaților; gradul de complexitate al sarcinilor; dacă angajații sunt mulțumiți de faptul că lucrează în această organizație; gradul de informare cu privire la sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească; gradul de informare cu privire la organizație în general; gradul de autonomie al departamentelor din organizație; mulțumirea angajaților cu privirea la grila de recompensare; gradul în care le sunt influențate rezultatele pe baza gradului de colaborare interdepartamentală.

4.1. Fișa de prezentare a organizației

Alpha Bank România S.A. este o persoană juridică de origine greacă, înregistrată la Camera de Comerț a României la data de 28.12.1993. și autorizată să funcționeze la data de 02.03.1994. Are sediul central în București, Calea Dorobanți, nr.237B. Alpha Bank România (A.B.R.) a fost înființată prin decizia Adunării Constitutive a Acționarilor, proces verbal nr.1 din 20.03.1992. Banca funcționează ca societate pe acțiuni de tip deschis conform legislației țării noastre.

În ceea ce privește tipul organizației analizate, funcția finală a activității sale o plasează pe aceasta în categoria organizațiilor de tip corporații, în ceea ce privește beneficiarii activității organizaționale, A.B.R., poate fi plasată în sfera organizațiilor de afaceri.

Banca este independentă de organele puterii și administrațiile publice locale și centrale, ia propriile decizii de orice natură legate de activitatea pe care o desfășoară în interesul acționarilor și în conformitate cu legislația în vigoare. Aceasta își desfășoară activitatea pe baza autosugestiunii și autofinanțării integrale și este titulara dreptului de proprietate asupra bunurilor sale.

Scopul activității băncii, ca și al agenției constă în utilizarea eficientă a resurselor financiare și materiale în vederea obținerii profitului.

Obiectul principal de activitate este desfășurarea următoarele activități financiare: a) acceptă depozite (plătibile la vedere sau la termen.), cu sau fără dobândă; b)  acordă credite (de consum, auto si ipotecare, finanțează tranzacții comerciale, eliberează garanții); c)  împrumută fonduri, cumpără ori vinde, în cont propriu sau în contul clienților (cu excepția subscrierii titlurilor de valoare):-  instrumente ale pieței financiare (cecuri, cambii, certificate de depozit); d) acordă servicii de decontări si încasări; e)  emite si administrează instrumente de plată (cecuri de voiaj, cambii bancare); f)  cumpără și vinde bani (inclusiv valută străină); g)  acordă servicii aferente creditului; h) efectuează operațiuni în valută străină) ); i) orice altă activitate financiara permisa de Banca Națională a României. Agenția poate efectua operațiuni în valută în conformitate cu reglementările aplicabile. În acest scop Banca stabilește relații de corespondență cu alte bănci si organisme internaționale. Pentru a executa operațiuni bancare, Banca deschide conturi în lei sau în valută conform reglementarilor Băncii Naționale a României. Banca are dreptul să atragă mijloace bănești de la persoane fizice sau juridice, fonduri de stat din țară și din străinătate. Banca poate acorda credite persoanelor fizice și juridice cu respectarea actelor normative aplicabile si a clauzelor contractelor, inclusiv internaționale, la care Banca este parte. Banca acordă credite persoanelor aflate în relații speciale cu ea, cu respectarea condițiilor si restricțiilor stabilite de lege si actele normative ale Băncii Naționale.

În ceea ce privește organizarea și baza materială, banca are structuri administrative de reprezentare în 30 județe: 70 de filiale , 17 agenții și 130 de sucursale. În activitatea sa A.B.R. tinde spre menținerea unui nivel suficient de lichidități, a unei structuri echilibrate a activelor și pasivelor pe termene și valute, asigurarea nivelului adecvat de diversificare a acestora pe tipuri de clientelă.

Principalele obiective ale acestei agenții sunt dezvoltarea portofoliului de credite și pe cel de depozite continuând în acest sens linia directoare ce privește dezvoltarea sectorului de retail. Unul dintre cele mai importante obiective pentru unitatea de retail este să ofere condiții atractive pentru depozitele clienților mici sau mari și să ofere servicii de înaltă calitate companiilor noi care intră pe piață oferindu-le asistență financiară să-și extindă afacerile.

Politicile promovate pentru atingerea obiectivelor indicate mai sus sunt: creșterea eficienței și calității muncii angajaților, modelarea structurilor ocupațional-profesionale în concordanță cu schimbările sociale, însușirea unor noi aptitudini corespunzătoare realităților economiei de piață, receptivitatea la nou, capacitatea de a sesiza noul în mod corect, rapid și realist și deschiderea puternică spre comunicarea externă, spre partenerii de afaceri din țară și străinătate, existenți sau potențiali.

În ceea ce privește mărimea organizației, aceasta este dată de numărul de angajați. A.B.R. numără în prezent peste 900 de salariați. Astfel, dacă ne referim la organizație în ansamblul ei (sediu central, sucursale, agenții, filiale), vom afirma că aceasta este de mărime mare. Însă analiza de față vizează una dintre agenții, al cărui numărul redus de angajați (5) îi conferă statutul de organizație de mărime mică. Diviziunea muncii angajaților Alpha Bank România S.A este clar specificată în structura statului de funcțiuni.

Istoricul organizației

Alpha Bank România aparține unuia dintre cele mai mari grupuri financiare din Grecia, Alpha Bank Group, cu o experiență de peste 130 de ani în sectorul bancar.

Alpha Bank a fost fondata in 1879 de către John F. Costopoulos, care a înființat o societate comercială de mici dimensiuni în orașul Kalamata. In 1918 departamentul de banking al firmei "J.F. Costopoulos" a fost denumit "Bank of Kalamata". In 1924 Banca și-a mutat sediul la Atena, și denumirea acesteia a fost schimbată în "Banque de Credit Commercial Hellenique". În 1947 denumirea a fost schimbată în "Commercial Credit Bank" iar în 1972 în "Credit Bank". În martie 1994 noua denumire a fost cea de "Alpha Credit Bank". În 1999 banca a achiziționat 51% din acțiunile Băncii Ioniene. La 11 aprilie 2000 fuziunea Băncii Ioniene a fost aprobată prin absorbție de către Alpha Credit Bank.
Denumirea noii bănci, rezultată în urma fuziunii, este Alpha Bank.

Alpha Bank România împreuna cu Banca Europeana pentru Reconstrucție și Dezvoltare și un număr restrâns de investitori greci, au înființat in 1993 Banca București S.A., ca bancă comercială. Banca și-a început activitatea în anul 1994.

La începutul anului 2000, Banca București a fost redenumită Alpha Bank România pentru a sublinia apartenența la Grup. În același an, Banca Monte Dei Paschi Di Siena, cea mai veche bancă din lume (înființată în 1472) devine acționar a Alpha Bank România. Prin prezența sa a contribuit la dezvoltarea relațiilor de afaceri cu companiile italiene din România. Ca rezultat al politicii de obținere a controlului total în filiale, Alpha Bank devine în anul 2005 acționar majoritar, deținând 99.43% din acțiunile Alpha Bank România.
Banca oferă o gama largă de servicii și produse atât pentru segmentul de piață dedicat persoanelor fizice cât și pentru sectorul de corporate, printr-o larga rețea de sucursale situate în București și alte orașe mari din țară. Conform planului de dezvoltare agresivă adoptat pentru următoarea perioadă de timp, până la sfârșitul anului 2008 vom avea o rețea de 150 de sucursale.

4.2. Diagrama de relații a Alpha Bank România S.A. „Agenția Coposu”

Analiza organigramei Alpha Bank România S.A relevă date importante despre structura organizației amintite. Astfel, planul formal, care vizează structura oficială a organizației, semnalează rolurile și relațiile dintre membrii acestei agenții (de putere, de autoritate și de responsabilitate), liderii formali și ierarhia organizațională – deosebirile dintre angajați din punctul de vedere al drepturilor și obligațiilor. Așa cum se poate observa, liderul formal al organizației (șef de agenție) nu ocupă primul loc în ierarhia organizațională, acest loc revenindu-i directorului sucursalei. Existența acestei componente organizaționale este motivată de natura economică a organizației.

Directorului sucursalei este responsabil cu implementarea politicilor fixate pentru atingerea obiectivelor organizației, de respectarea cărora răspunzând în fața vice-președintelui executiv de retail.

O a doua caracteristică a organizației, ce se poate desprinde din analiza diagramei sale de relații este aceea a gradului relativ ridicat de centralizare, puterea concentrându-se spre vârful ierarhiei. Aici trebuie semnalat faptul că, în cadrul structurii formale, prevalează comunicarea unidirecțională, de sus în jos, aceasta materializându-se în transmiterea ordinelor și deciziilor de la director la angajați. Organigrama ne furnizează indicații și asupra mărimii organizației, numărul de nivele ierarhice (2) dovedind că este vorba de o organizație de mărime mică, dar, ținând cont de dimensiunile agenției riscul controlului și cooperării către nivelele de la baza diagramei nu este diminuat.

În cadrul organizației de față, este aplicat principiul centrului de comandă, fiecare subordonat răspunzând doar în fața unui superior.

În ceea ce privește relațiile de autoritate identificate prin analiza structurii formale a Alpha Bank România S.A „Agenția Coposu” se remarcă existența autorității directe (din vârf spre bază) – personificată de persoanele care, aflate în poziții de conducere, dau ordine și dispoziții subordonaților direcți – precum și a autorității funcționale, aceasta din urmă la un nivel mai scăzut (principul delegării autorității pe termen scurt se aplică foarte rar).

Diagrama de relații prezentată schematizează și structura informală a Alpha Bank România S.A ”Agenția Coposu.” Conexiunile au fost stabilite în urma observațiilor dirijate în sensul înregistrării gradului de acceptare, preferință și adeziune între membrii grupurilor și între indivizi și lideri.

Structura informală asigură eficientizarea activității fiecăruia dintre angajați, contribuind astfel la îndeplinirea funcției finale a organizației. În paralel, se încearcă și îndeplinea funcției laterale a organizației, aceea de realizare a scopurilor individuale, structura informală asigurând un cadru propice dezvoltării personalității angajaților, în special a abilităților acestora de comunicare interpersonală și de lucru în echipă.

Interpretarea rezultatelor chestionarului m-a condus la identificarea unui departament care manifestă reticență la comunicarea intergrupală, membrul său tinzând să se izoleze de restul colectivului de lucru. Este vorba de consilierul de tip A (casierul), aflat în subordinea șefului de agenție, a cărui sarcină este aceea de a verifica actele de casierie. Din această situație derivă o consecință extrem de importantă pentru stabilirea veridicității celei de-a doua premise a acestei lucrări. Importanța activității acestui departament pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor celorlalte departamente, existența tensiunilor (mici conflicte amplificate cu trecerea timpului) pune în pericol atingerea obiectivelor organizaționale. Ca urmare a conștientizării intereselor comune și datorită faptului că puterea de decizie este concentrată în jurul majorității, funcționarilor de la casierie, li s-au impus anumite decizii necesare pentru funcționarea corespunzătoare a organizației.

4.3. Aplicarea modelului Nadler-Tushman pe cazul particular al Alpha Bank România S.A ”Agenția Coposu”

Modelul Nadler-Tushman, prezentat în capitolul anterior, pornește de la ipoteza conform căreia organizația este un sistem deschis, caracterizat de „intrări”, „procese de transformare” și „ieșiri”. Între componentele sistemului (sarcină, individ, organizare formală și organizare informală) există situații de potrivire sau nepotrivire care dau viabilitate organizației.

În urma observației directe, a studierii documentelor informaționale și a aplicării chestionarului, am identificat următoarele „intrări”, „procese de transformare” și „ieșiri” în cadrul organizației supuse analizei-diagnostic:

A.Organizația

Intrări

Mediu: operațiuni financiare autorizate de B.N.R.

Resurse: financiare: capital social total, distribuit între Bursa de Valori București, (73%), și alți acționari (27%); umane: 5 angajați; materiale (clădiri și aparatură, sedii, birotică, tehnică de calcul, consumabile, birouri); tehnologice:(programele de lucru).

Comportament managerial anterior: stil de conducere democrat-participativ.

Criterii și standarde: înalte, face parte din Grupul Băncilor Grecești și dorește să dezvolte noi servicii cum ar fi înființarea unor companii specializate: Alpha Insurance, Alpha Advisory și Alpha Brokers.

Procese de transformare

Interacțiuni între componentele majore:

Sarcini: sarcinile majore sunt îndeplinite; în general, toți angajații își îndeplinesc sarcinile eficient și în timpul stabilit, deși există unele abateri temporale în cazul sarcinilor intermediare.

Organizarea formală: se respectă traseele stabilite (comunicare de sus în jos), comunicarea de jos în sus fiind uneori deficitară;

Organizarea informală: se remarcă existența unei structuri informale ușoare;

Indivizi: toți întrunesc condițiile solicitate pentru ocuparea postului pe care îl dețin;

Tehnologii: moderne, mai ales cele folosite în domeniul de I.T.

Ieșiri:

Comportamente individuale: o singură persoană din organigramă nu demonstrează a poseda toate deprinderile necesare funcției pe care o ocupă; s-a constatat că are nevoie de încă un program de trainning ;

Comportament de grup:legătura dintre angajați este destul de bună, ceea ce nu periclitează îndeplinirea cu succes a sarcinilor;

Funcționarea sistemului relativ la:

Atingerea scopului: realizat cu abateri minore;

Utilizarea resurselor: toate departamentele sunt în activitate maximă;

Adaptarea: se înregistrează o orientare a activităților organizaționale la cerințele mediului financiar, mai ales în ceea ce privește concurența cu celelalte bănci.

Combinând observația directă cu rezultatele chestionarului, am ajuns la unele concluzii care m-au ajutat să înțeleg stilul de conducere al șefului actual al Alpha Bank România S.A „Agenția Coposu.”

Competența:

Profesională : ridicată în ceea ce privește domeniul de activitate al organizației;

Organizatorică: medie; promovarea se face pe criterii profesionale bine stabilite,adică cei mai bine pregătiți sunt și cei mai recompensați; șeful de agenție încearcă să promoveze valorile la un nivel ierarhic superior;

Social-umană : este dispus să asculte obiecțiile angajaților,deși uneori nu ia în calcul opțiunile lor; se descurcă în rezolvarea conflictelor de muncă în general, face promisiuni pe care încearcă să le respecte.

Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă: șeful de agenție își îndeplinește atribuțiile în și pentru interesul băncii; uneori rămâne peste program pentru a-și ajuta subalternii;

Tehnicile de motivare: extrinseci pozitive – fiecare angajat este recompensat pe baza unui target bine stabilit, eliminându-se astfel favoritismele; intrinseci – țin mai mult de psihologia fiecărui angajat, acestea fiind: devotamentul, pasiunea pentru munca pe care o depune, satisfacția de a fi contribuit măcar puțin la realizarea obiectivelor organizației,pentru a fi ulterior recompensat, mândria de a fi cel mai bun și membru al unei organizații importante;

Atitudinea față de angajat: proactivă, în sensul că nu este un șef interesat doar de funcția și rezultatele lui;

Rol preponderent de alocare a resurselor, rol de reprezentare a organizației pe plan extern și de legătură între mediul intern și cel extern;

Orientare spre sarcină: lider comunicativ, deschis, bun organizator, cooperant, orientat spre atingerea obiectivelor agenției, preocupat de soarta angajaților.

B. Componentele organizației

Sarcina (caracteristici)

Nivelul de complexitate( deprinderile solicitate): cunoștițe solide în domeniu; abilități de comunicare și lucru în echipă; rezistență la stres și disponibilitatea pentru orele suplimentare;

Certitudine: rezultatele organizației depind de modul în care coopereaza departamentele între ele, indiferent de comunicare(de sus în jos sau de jos în sus).

Autonomie: am putea spune că nu se înregistrează această caracteristică la nivelul agenției;

Control: sporit;

Feedback: evaluarea făcută de beneficiarii (clienții) serviciilor oferite de bancă; feedback-ul angajaților este așteptat de la șeful de agenție și invers.

Variabilitate: preponderent mare, datorită concurenței, este dată de diversitatea produselor și serviciilor oferite de bancă

Semnificație: foarte mare (item foarte important al imaginii organizaționale pe plan extern)-organizație orientată spre sarcină;

Cerințe de informare: ridicate, personalul cere să fie informat întotdeauna asupra sarcinii pe care trebuie să o îndeplinească și, în general, asupra oricărei schimbări care intervine în organizație.

Indivizii (caracteristici)

Caracteristici demografice:

1.educație: 80% din angajați au studii superioare

2.vârstă: 25-35 de ani; media: 30 de ani;

3.urban sau rural (apartenență și proveniență): exclusiv urban;

Diferențe de personalitate:

intensitatea și natura motivației: mare, intrinsecă– ține mai mult de psihologia fiecărui angajat, acestea fiind: devotamentul, pasiunea pentru munca pe care o depune, satisfacția de a fi contribuit măcar puțin la realizarea obiectivelor organizației, pentru a fi ulterior recompensat, mândria de a fi cel mai bun și membru al unei organizații importante;

autorespect: ridicat; membrii organizației au o părere bună despre propriile abilități;

orientare externă sau internă: șeful de agenție: extrovertit; administrator cont l și 2: preponderent extrovertite; casierul: introvertit; operatorul ghișeu universal tip b: preponderent introvertit;

Organizarea formală (caracteristici)

Practici de leadership (de conducere directă a oamenilor):

comportament funcțional: supervizează în cea mai mare măsură activitatea băncii;

participare: șeful se implica foarte mult în activitatea băncii;

Microstructură:

distribuirea (delegarea sarcinii): fiecare angajat are sarcini bine stabilite conform fișei postului, pe care le îndeplinește de obicei conform unui target și a unui deadline; delegarea sarcinii o face de obicei șeful ierarhic superior și se realizează de obicei pe o perioadă bine stabilită între ceilalți angajați;

distribuirea recompenselor: în mod egal – pe baza competențelor;

scopurile formale: clar stabilite;

sisteme de planificare: funcționează în cadrul agenției; fiecare angajat în parte are de adus la bun sfârșit câte un proiect;

sisteme de control și informare: la nivel formal, informarea se realizează prin canalele formale –superiori-angajați; control mediu;

Macrostructură:

Diviziunea muncii: este foarte clar evidențiată;

Gruparea sarcinilor și a indivizilor: fiecare angajat este plasat pe postul lui și își știe foarte bine responsabilitățile;

Dimensiunile organizației: din punct de vedere al angajaților: mică;

Centralizare: medie spre ridicată;

Formalizare: medie –în interiorul organizației;

Elaborarea deciziei: șeful Agenției.

Organizarea informală (caracteristici)

Funcții de grup:

Structuri informale distincte de cele formale: în agenție se regăsesc structuri informale la toate departamentele;

Modele de comunicare: de sus în jos și de jos în sus;

Scopuri informale: neidentificate;

Elaborare reală a deciziei: șefa de agenție;

Relații intergrupale:

Flux de informații: în general, continuu;

Conflictul de cooperare: mici neînțelegeri atât între angajați cât și între șef și angajați;

Percepții: departamentul din care fac parte cei 2 administratori de cont este perceput ca fiind departamentul cu cea mai mare deschidere spre comunicarea intergrupală;

Rețele, grupuri de interese: fiecare angajat al agenției este interesat sa-și impună propriul punct de vedere, în condițiile în care fiecare luptă pentru el și organizație.

Trebuie făcute câteva precizări cu privire la informațiile prezentate anterior despre sarcină, indivizi, organizare formală și organizare informală.

Astfel, 80% dintre angajați au răspuns ca sunt mulțumiți de jobul lor, cu toate că 20% au răspuns că deși se simt motivați să lucreze productiv, ei constată că nu toate comportamentele care favorizează atingerea scopului organizațional sunt răsplătite. Mai mult, aceeași parte consideră că avansarea se face după o foarte lungă perioadă de timp la locul de muncă sau lipsește cu desăvârșire. Cu toate acestea ei sunt motivați de posibilitatea obținerii în timp de avantaje. Și avantajele bănești sunt foarte importante pentru ei (50%), cum de altfel și pasiunea, dorința de a fi bun, apreciat și nu în ultimul rând de mândria de a face parte dintr-o bancă care se află printre primele 4 în top. Plus că ei mai sunt influențați și de faptul că a lucra într-o bancă de renume, le conferă stabilitate atât financiară cât și sufletească.

Un aspect pozitiv pe care l-am întâlnit în rândul respondenților este acela al comunicării organizaționale. 80% au răspuns că sunt foarte bine informați cu privire la sarcinile impuse, la planurile pe care urmează să le pună în aplicare banca, la concurență. Un alt aspect pozitiv primește posibilitatea de exprimare a ideilor către șeful Agenției(feedback-ul). Un procent de 90% le-a apreciat ca fiind satisfăcător și foarte nesatisfăcător, pe când restul de 10% le-a apreciat ca fiind nesatisfăcător. Această denotă și stilul de conducere amintit în lucrarea de față, stilul participativ (implicarea în activitățile organizației, interesul pentru problemele angajaților, foarte receptivă și întotdeauna disponibilă spre comunicarea cu angajații). Nu trebuie uitată nici comunicarea informală. Un procent majoritar a afirmat că majoritatea taskurilor pe care le aduc la bun sfârșit se face prin canalele informale.

O altă observație care se impune pe marginea informațiilor atașate este legată de părerea pe care o au angajații despre abilitățile și competențele colegilor lor cât și despre propriile abilități și competențe. Marea majoritate a celor chestionați au răspuns că au un mare respect pentru colegii lor, atât din punctual de vedere al comportamentului cât și al abilităților și competențelor. Enumăr câteva dintre abilitățile și competențele mai importante: lucrul în echipă; cunoștințe solide în domeniu; abilități de comunicare; rezistența la stres; atitudine proactivă; capacitate de analiză și sinteză; abilitatea de a rezolva problemele; adaptarea la nou. Doar un procent foarte mic au avut aprecieri negative la acest subiect.

Ultima observație care merită atenția este cea legată de atitudinea angajaților față de muncă. toți angajații au afirmat că munca prestată este conform fișei postului, iar 80% dintre persoanele chestionate au declarat că, în cadrul colectivului lor, se muncește în mod egal. fiecare fiind mulțumiți de traiectoria și prioritățile acestuia, și în același timp conștienți de faptul că au un foarte mare aport la atingerea obiectivelor organizației.

C. Definițiile corespondențelor

Corespondența:

Individ-organizație formală

Probleme: Atâta timp cât angajații vin de plăcere la serviciu totul este în regulă; atmosfera creată de ei, fiind destinsă, îi ajută să rezolve în condiții optime și la standarde calitativ ridicate obiectivele din ziua respectivă. Există însă și o parte mai puțin plăcută a acestui fenomen și anume că fiind prea siguri de ei, acei angajați nu acceptă „ajutoare”, și atunci timpul necesar alocării rezolvării unor lucrări de serviciu nu le este suficient, iar rezultatele finale sunt împiedicate să apară.

Individ-sarcină

Probleme: Fiecărui individ la un moment dat îi este repartizată o sarcină sau mai multe la locul de muncă. Este o foarte mare legătură intre abilitatea unui individ și sarcina repartizată. Cu cât un individ este mai bine pregătit și capabil să-și realizeze sarcinile cu atât el participă la îndeplinirea obiectivelor organizației și tinde mereu către mai sus pentru a obține aprecierea șefului.

Individ-organizație informală

Probleme: Existența unui canal informal bine dezvoltat într-o organizație este întotdeauna binevenit. De ce spun asta? Pentru că individul are întotdeauna nevoie de informare, nevoie de interacțiune cu celelalte departamente, nevoia de un feed-back.

Sarcină-organizare formală

Probleme: Inexistența unei comunicări formale bune, adică de la șef la angajat poate pune în pericol îndeplinirea sarcinilor departamentelor.

Sarcină-organizare informală

Probleme: Existența unei comunicări informale puternice poate duce la conflice. Astfel, se creează relații de prietenie, relații care pot influența modalitatea de repartiție a recompenselor.

Organizare formală-organizare informală

Probleme: Dacă între individ și sarcină exista o compatibilitate mare, între cele doua există o mare discrepanță, în sensul că structurii informale i se dă o mai mare importanță in cadrul procesului de comunicare organizațională.

Organizație-mediu

Probleme: Structura componențelor este compatibilă cu cerințele mediului

În ultimă instanță, gradul de consistentă al corespondentelor (gradul de potrivire) este observabil prin analiza ieșirilor, și este vizibil în următoarele direcții:

A. Comportament individual:

Performanța: ridicată, angajații fiind competenți și motivați intrinsec; performanța ar crește și mai mult dacă angajații ar fi motivați și extrinsec pozitiv;

Satisfacție: angajații sunt mulțumiți pentru că știu că munca lor ajută la atingerea obiectivelor organizației;

Întârzieri: nu se semnalează;

Fluctuație: doar la nivelul unui singur departament au existat mici fluctuații fluctuații, dar reparabile în timp util.

B. Comportament de grup și intergrup

Coeziune: relativ ridicată, asigurată de rețeaua de comunicare informală și de liderul informal;

Satisfacție: se observă o plăcere deosebită în atingerea scopurilor, atât la nivel individual cât și la nivel de echipă, chiar dacă unii din angajați doresc o etalare a propriilor cunoștințe;

Performanța unor grupuri și departamente: toate au un randament bun;

Colaborare sau conflict intergrupal: colaborare benefică, fructuoasă, nu sunt semnalate neînțelegeri;

Comunicarea intergrupală: existentă în organizație;

C. Funcționarea sistemului(funcționarea sistemului ca întreg, comportamentul organizațional):

Cât de bine se realizează obiectivele specific: obiectivele organizației sunt realizate la timp, cu mici excepții, asta în cazul în care există situații neașteptate și a căror rezolvare ține de angajații firmei;

Cât de bine își utilizează organizația resursele disponibile:satisfăcător ;

Cât de bine este adoptată organizația la mediu: într-o măsură mare.

Concluzii și propuneri

Modelul Nadler-Tushman, luat în discuție în acest studiu de caz, a avut drept scop identificarea problemelor „cheie”, care servesc la stabilirea stării de sănătate a organizației. Însă pentru a fi relevantă și pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei organizații trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică și trebuie să combine strâns analiza cu sinteza. Scopul acestei analize a fost să identifice „devitalizările” încă neevidente, dar generatoare de disfuncții ce se pot manifesta în viitor.

Succesul în mediul financiar obținut de Alpha Bank este rezultatul pregătirii profesionale și a valorii capitalului uman. La fel ca toate agențiile și filialele băncii și „Agenția Coposu” beneficiază de un personal bine pregătit. În urma studiului de caz putem afirma că membrii agenției sunt cel mai important atu în gestionarea și îndeplinirea obiectivelor propuse. Această afirmație este întărită și de șefa „Agenției Coposu,” care recunoaște faptul că, capitalul uman este cea mai mare valoare și prioritate concurențială și evident, el trebuie dezvoltat și motivat.

În urma cercetărilor efectuate, am concluzionat că, în procesul de implementare a diferitelor schimbări organizaționale, pârghia folosită pentru reducerea nivelului rezistenței la schimbare nu a fost cu prioritate, forțarea, ci stimularea și susținerea personalului în procesul de adaptare, ceea ce a influențat pozitiv realizarea procesului de schimbare.

Așadar, propunerile pe care le pot face în urma efectuării analizei – diagnostic a Alpha Bank „Agenția Coposu” sunt: înlăturarea oricărei bariere în comunicarea intergrupală, înlăturarea grupurilor de interese, care pledează pentru propriu interes în defavoarea binelui colectiv, motivarea corespunzătoare a tuturor subiecților, comunicarea deciziilor și a strategiilor de schimbare, pentru a preîntâmpina rezistența la schimbare și pentru a obține sprijin din partea angajaților și comunicarea clară, concretă și specifică a responsabilităților fiecărei persoane implicate.

CONCLUZII

Această lucrare a pornit de la ideea potrivit căreia analiza-diagnostic este un vector al schimbării organizaționale eficiente. Pe fondul accelerării schimbărilor politice, sociale, economice și tehnologice, nenumărate organizații au înțeles că supraviețuirea și dezvoltarea lor depinde de capacitatea de adaptare la aceste schimbări. În acest sens, utilizarea analizei-diagnostic este imperios necesară în toate organizațiile care doresc să inițieze programe de schimbare.

Elaborarea strategiilor, ca ansambluri corelate de activități, exercitate în scopul realizării schimbării organizaționale, este de competența managerilor sau a inițiatorilor schimbării, singurii în măsură să stabilească tipul de analiză-diagnostic pe care îl vor realiza, tehnicile pe care le vor folosi, modul în care vor aplica metodologia de realizare a unei astfel de analiză-diagnostic, precum și posibilitatea alegerii unor modele teoretice care, furnizează instrumentarul specific realizării unei astfel de organizații.

După cum am remarcat pe parcursul întregii lucrări, analiza diagnostic presupune investigarea amănunțită a stării de sănătate a organizației, detectarea influențelor din exterior și elaborarea soluțiilor alternative ca soluții de adaptare. Evoluția teoriei organizației, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar că „problemele cheie” ale organizației sunt eficiența și adaptabilitatea. Pentru realizarea acestor scopuri sunt utilizate modele de diagnosticare și strategii de rezolvare a „problemelor” organizațiilor (strategii de schimbare).

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influență și identificarea în prealabil, a informațiilor și argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării, energiei necesare pentru implementarea ei, precum și a mizelor implicate. Atitudinea de respingere a schimbării este generată de teama celor vizați că nu vor fi capabili să asimileze noile proceduri, dar și de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului.

Deși poate fi realizată și într-un context parțial (ce atinge numai anumite aspecte ale activității organizației), analiza-diagnostic își dovedește eficiența în cadrul proiectării procesului de schimbare numai dacă se bazează pe o abordare globală și sistemică a organizației. Abordarea sistemică a organizației facilitează demersul analizei și permite, datorită viziunii globale, găsirea unei logici de ansamblu recomandărilor făcute, în vederea adaptării acesteia la cerințele mediului său. Numai în acest fel este posibilă înțelegerea și anticiparea corectă a comportamentului organizațional. De asemenea, o analiză condusă într-o abordare sistemică pune accentul pe interdependența dintre elementele sistemului, pe observarea critică a calității acestora. Un exemplu de analiză-diagnostic, care tratează organizația din perspectivă sistemică, este modelul Nadler-Tushman.. Componentele esențiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizație, structurile și sistemele organizaționale, cultura acesteia și oamenii care lucrează în cadrul ei. În afară de acestea, modelul scoate în evidență necesitatea identificării viziunii colective împărtășite în cadrul organizației și persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Cu regret, pot spune că, oricare ar fi caracterul examinării schimbării (pozitiv, neutru sau negativ), există un preț al schimbării, care variază în funcție de atitudinea față de schimbare. Dar acesta trebuie asumat deoarece schimbările pot condiționa progresul, dacă sunt abordate corect și gestionate eficient.

Anexa 1

Modelul câmpului de forțe

Anexa 2

Metode de realizare a schimbării la nivelul individului

Anexa 3

Etapele procesului schimbării

Anexa 4

Modelul de schimbare organizațională al lui Bechard

Anexa 5

Diagnosticarea „în cascadă”

Anexa 6

Organizația ca sistem deschis

Anexa 7

Modelul Nadler-Tushman –Analiza intrărilor, proceselor interne și ieșirilor organizației.

Anexa 8

Modelul de diagnostic organizațional

Anexa 9

Componentele organizației în modelul Nadler-Tushman

Anexa 10

Componentele organizației în modelul Nadler-Tushman

Anexa 11

Definițiile corespondenței în modelul Nadler – Tushman

ANEXA 14

CHESTIONAR ELABORAT ÎN VEDEREA REALIZĂRII ANALIZEI-DIAGNOSTIC A ALPHA BANK ROMÂNIA „AGENȚIA COPOSU”

Care sunt abilitățile și competențele necesare pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor funcției ?

În ce măsură colegii dumneavoastră de muncă posedă abilitățile și competențele necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor repartizate?

 În foarte mare măsură

 În mare măsură

 În mică măsură

 În foarte mică măsură

În ce măsură considerați că munca dv. contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale? Alegeți varianta care vi se potrivește dumneavoastră.

 În foarte mare măsură

 În mare măsură

 În mică măsură

 În foarte mică măsură

Care din categoriile de mai jos descriu CEL MAI BINE tipul dumneavostră de job?

Manager

Team Leader

Reprezentant customer service

Reprezentant vânzari

Angajat

Alt răspuns(vă rog sa specificați)

Î n general cât sunteți de mulțumit că lucrați in această companie?

Foarte mulțumit

Destul de mulțumit

Neutru

Destul de nemulțumit

Foarte nemulțumit

Vă rog specificați cât sunteți de mulțumit privind următoarele aspecte in legătură cu șeful direct

Cât de mult credeți că se ridică șeful dumneavoastră la așteptările companiei?

1. Foarte mult

2. Destul de mult

3. Neutru

4. Nu prea mult

5. Destul de puțin

8. Vă rugăm specificați nivelul de mulțumire legat de următoarele aspecte?

1.Volumul de muncă

2. Relația dintre plată și performanță

3. Salariu

4. Beneficii

5. Acces la cursuri și trening-uri

6. Siguranța la locul de muncă

7. Oportunități de avansare

8. Flexibilitatea programului

9. Dispuneți de suficientă informație pentru a vă putea face treaba bine?

Dezacord total

Dezacord parțial

Indecis

Acord parțial

Acord total

10. Care considerați că este procentul dumneavoastră de reușită în atingerea targeturilor?

1. 95%

2. 90%

3. 80%

4. 50%

5. 30%

11. Cât de satisfăcut sunteți de firma dvs., ca si loc de muncă, comparativ cu alte firme în care ați lucrat sau pe care le cunoasteți?

1. Extrem de nesatisfăcut

2. Foarte nesatisfăcut

3. Nici satisfăcut, nici nesatisfăcut

4. Foarte satisfăcut

5. Extrem de satisfăcut

6. Nu știu / Nu răspund

12. Când contactati cu intrebari Departamentul responsabil cu beneficiile, cât de satisfacut sunteti de raspunsurile lor?

Indicați gradul dvs. de satisfacție cu privire la următoarele aspecte ale comunicării in cadrul companiei noastre.

13. Gradul de informare referitor la planurile si progresele colectivului de muncă

1. Foarte nesatisfăcut

2. Nesatisfăcut

3. Indecis

4. Satisfăcut

5. Foarte nesatisfăcut

14. Posibilitățile de exprimare a ideilor către conducerea superioară

1. Foarte nesatisfăcut

2. Nesatisfăcut

3. Indecis

4. Satisfăcut

5. Foarte nesatisfăcut

15. Comunicarea între diferitele departamente ale companiei

1. Foarte nesatisfăcut

2. Nesatisfăcut

3. Indecis

4. Satisfăcut

5. Foarte nesatisfăcut

16. În organizația în care activați, sunt delimitate nivelurile de autoritate?

1. structura nu este clară, motiv pentru care angajații nu-și duc la bun sfârșit sarcinile

2. structura nu este clară, dar cu toate acestea angajații iși duc la bun sfârșit sarcinile prin intermediul canalelor informale

3. structura este clară, dar angajații își duc la bun sfârșit sarcinile prin intermediul canalelor informale

4. structura este clară, iar angajații își duc la bun sfârșit sarcinile prin canalele formale

În încheiere, vă rog precizați:

Numele……………………………… Prenumele……………………………….

Sexul M/F (încercuiți una din variante) Vârsta…………..

Postul pe care îl dețineți în cadrul organizației……………………………

Vă mulțumesc!

BIBLIOGRAFIE

LUCRĂRI DE SPECIALITATE

Androniceanu, Armenia, Managementul schimbărilor: valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura All, 1988.

Călin, Camelia Georgeta și Aldea, Laurențiu Gabriel, Reeingieneering-ul întreprinderii, inovare în domeniul conducerii întreprinderii, o necesitate în contextul mondial actual, Revista Economia, nr. 1-2, 2000.

Cândea, Dan și Fărcaș, Doru, Diagnosticul și decizia strategică, București, Editura Expert, 1998.

Cole, Gerald A, Management: teorie și practică, Chișinău, Editura Știința, 2004.

Constantin, Dumitru și Ionescu, Sorin, Managementul organizației, București, Editura Cartea Universitară, 2004.

Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan și Stanciu, Sică. Managementul organizației. București, Editura ALL Beck., 2003.

Crișan, Ion, Joița, Paul si Teodor Straus, Tranziția managementului societăților comerciale românești: perioada 1990-2000, București, Editura Tehnică, 1995.

Dumitrescu, Mihail, Strategii și management strategic, București, Editura Economică, 2002.

Goian Maria, Introducere în management, Timișoara, Editura, Sedona, 1995.

Iacob, Dumitru și Cismaru, Diana-Maria, Organizația inteligentă: 10 teme de managementul organizațiilor. București, Comunicare.ro, 2002.

Iacob, Dumitru și Cismaru, Diana –Maria, Comunicare organizațională, Curs, 2006-2007.

Ișfănescu, Aurel, Stănescu, Constantin și Băicuși, Adrian, Analiza economico-financiară,București, Editura Economicǎ, 1999.

Marinescu, Paul, Managementul instituțiilor publice, București, Editura Universității, 2003.

Moldoveanu, George, Analiza organizațională, București, Editura Economică, 2000.

Nadler, David A. și Tushman, Michael L., A General Diagnostic Model for Organizational Behavior: Applying the Congruence Perspective. În Tushman, Michael L. și Moore, William L., Readings in the management of innovation. Pitman, 1982.

Nica, Panaite, Sasu Constantin, Iftimescu Aurelian, Prodan Adriana, Coste Valeriu – Managementul firmei, Editura Logos Chișinău, 1994.

Nica, Panaite, Zait, Adriana, Modelarea proceselor oi fenomenelor economice, Editura Universității „Al. I. Cuza” Iași, 1977.

Nicolescu, Ovidiu, Burduș, Eugen și Căprărescu, Gheorghița, Ghidul managerului eficient, vol. I, București, Editura Tehnică, 1993

Purcărea Anca, Niculescu Cristian și Constantinescu Doina, Management: elemente fundamentale, București, Editura Niculescu, 2002.

Rusu, Costache și Voicu, Monica, ABC-ul managerului, Iași, Editura Gh.Asachi, 1993.

Verboncu, Ion, Cum conducem? ghid metodologic pentru manageri, București, Editura Tehnică, 1999.

Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Iași, Editura Polirom, 2003.

Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizațiilor și conduceri, București Editura Paideia, 1993.

Zamfir, Cătălin, Strategii ale dezvoltării sociale, București, Editura Politică, 1987

Zorlențan Tiberiu, Burduș Eugen și Căprărescu Gheorghița, Managementul organizației, vol.II, București, Editura Holding Reporter, 1996.