Analiza Diagnosticului Financiar Lacap 1si 2

=== analiza_diagnosticului_financiar_lacap_1si_2 ===

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR,

…………………

ABSOLVENT

……………………..

Oraș, 2014

Indicatori de măsurare a performanțelor – analiza diagnostic și strategii manageriale la Artego S.A.

COORDONATOR,

…………………

ABSOLVENT

……………………..

Oraș, 2014

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………4

CAPITOLUL 1:

ASPECTE TEORETICE PRIVIND ANALIZA STRATEGIILOR MANAGERIALE ȘI DIAGNOSTICUL FIRMEI PRIN INDICATORII DE PERFORMANȚĂ……………………..6

1.1. Conceptul de decizie managerială……………………………………………………………6

1.2. Potențialulul de dezvoltare strategică a firmei………………………………………………8

1.3. Indicatori de măsurare a performanțelor firmei ……………………………………………13

1.3.1. Soldurile intermediare de gestiune ……………………………………………….13

1.3.2. Capacitatea de autofinanțare și potențial financiar de creștere economică a

societății …………………………………………………………………………………14

1.3.3. Rentabilitatea – indicator de performanta al întreprinderii………………………16

CAPITOLUL 2:

ISTORICUL ȘI ANALIZA FINANCIARĂ A FIRMEI ARTEGO SA……………………….21

2.1. Prezentare generală a firmei Artego S.A…………………………………………………..21

2.2. Diagnosticul activității economico – financiare derulată în perioada 2009-2013………..28

2.3. Elaborarea strategiei financiare la S.C. ARTEGO S.A……………………………………38

CAPITOLUL 3:

STUDIU DE CAZ PRIVJND ANALIZA MANAGERIALĂ A FIRMEI ARTEGO S.A………41

3.1. Evaluarea activității firmei Artego SA……………………………………………………..41

3.2. Analiza SWOT a firmei…………………………………………………………………….43

3.3. Identificarea deciziilor strategice implementate la nivelul firmei Artego SA …………….45

CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………………………………………………….48

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………51

ANEXE………………………………………………………………………………………….53

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare este determinată de analiza performanței prin indicatorii financiari și de decizia managerială care reprezintă componentee esențială a sistemului decizional, potrivit căreia desemnăm cursul de acțiune în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe cel puțin asupra unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele. Acest lucru se poate obține numai printr-o cunoaștere exactă a instrumentelor de management și a practicii avansate în domeniul respectiv.

Scopul cercetării constă în delimitarea conținutului indicatorilor financiari de performanță și strategiile decizionale specifice firmei prin studierea practicilor mondiale de management financiar, în special management strategic.

Tema cercetării ține de studierea ”Indicatori de măsurare a performanțelor – analiza diagnostic și strategii manageriale la Artego S.A.” aplicat în domeniul managementului financiar-trategic, a analizei financiare a firmei pe baza indicatorilor de performanță, precum și a condițiilor de implementare a acestor practici în vederea dezvoltării industriei.

Obiectul studiului la constituit studierea performanței și strategiilor decizionale manageriale la nivelul politicii firmelor.

Temelia teoretică a metodologiei de cercetare are la bază studiile și lucrările fundamentale în domeniul managementului financiar, analizei economico-financiar și managementului strategic.

Volumul și structura lucrării. Lucrarea cuprinde: introducerea, trei capitole, concluzii și bibliografia, care, la rândul său, inserează 34 surse, urmate de anexe

Primul capitol ”Aspecte teoretice priviνd evoluția strαtegiilor mαnαgeriαle și diαgnosticul firmei prin indicαtorii de performαnță” cuprinde aspecte ale conceptului de decizie managerială, urmate de potențialulul de dezvoltare strategică a firmei, iar la final indicatori de măsurare a performanțelor firmei (soldurile intermediare de gestiune, capacitatea de autofinanțare și potențial financiar de creștere economică a societății și rentabilitatea – indicator de performanta al întreprinderii).

Al doilea capitol intitulat ”Istoricul și analiza financiară a firmei Artego S.A.” cuprinde prezentare generală a firmei Artego S.A, diagnosticul activității economico – financiare derulată în perioada 2009-2013 și elaborarea strategiei financiare la S.C. ARTEGO S.A.

Al treilea capitol intitulat ”Studiu de caz privind analiza managerială a firmei Artego S.A. cuprinde evaluarea activității firmei Artego SA, analiza SWOT a firmei și identificarea deciziilor strategice implementate la nivelul firmei Artego SA .

La finalul prezentei lucrări de licență se identifică principalele concluzii, urmate de bibliografia specifică și anexe.

În concluzie luarea deciziei este, probabil una dintre cele mai importante atribuții asociate actului conducerii și identificarea performanțelor acesteia. În timp ce comunicarea, consilierea, stresul și alte activități sunt aproape identice, analiza performanței financiare și luarea deciziei este responsabilitatea exclusivă a liderului chiar și atunci când deciziile sunt produsul unei activități de grup

CAPITOLUL 1: ASPECTE TEORETICE PRIVIND ANALIZA STRATEGIILOR MANAGERIALE ȘI DIAGNOSTICUL FIRMEI PRIN INDICATORII DE PERFORMANȚĂ

1.1. Conceptul de decizie managerială

Decizia constituie un element esențial al managementului fiind, după numeroși autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Prin decizie de conducere sau de management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiunes ale în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe cel puțin asupra unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele. Deciziile afectează de o manieră durabil întreprinderea și se caracterizează prin: complexitate, sferă largă de cuprindere și un anumit grad de incertitudine.

Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile.

Noțiunea de decizie reprezintă o componentă majoră în abordarea întreprinderii. Întreprinderea apare astfel ca un centru de decizii multiple și variate. Această varietate trebuie evidențiată: decizii strategice, de alegere a structurii sau decizii cotidiene și operaționale. În consecință, studierea luării deciziei în interiorul întreprinderii are rolul să ofere mijloacele unei viziuni mai reale asupra realității sociale și politice pe care o reprezintă.

În literatura de specialitate există o mulțime de definiții pentru decizie, aparținând atât unor specialiști autohtoni, cât și unora străini. Pe baza datelor oferita de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiștilor am formulat definiția deciziei ca reprezentând cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definiții rezultă că decizia implică in mod obligatoriu mai multe elemente:

– unul sau mai multe obiective;

– identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;·

– alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru una din posibilitățile de realizare conturate.

Decizia este un act specific speciei umane. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât unii autori de lucrări în domeniul managementului afirmă că deciziile se manifestă și în regnul animal sau vegetal. Decizia poate fi o manifestare de voință al unui organism al firmei, constând într-o opțiune în vederea realizării unui scop.

În concluzie decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acțiunilor și comportamentelor a cel puțin unei alte persoane.

Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic. Decizia managerială implică întotdeauna cel pentru 2 persoane: managerul, cel care decide și una sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate și dificultate superioară a deciziei manageriale în comparație cu decizia personală.

În al doilea rând, decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. Urmarea, în conceperea și realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potențialul membrilor grupului respectiv.

O ultimă deosebire majoră privește efectele decizionale întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate economice, umane, tehnice, educaționale etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecințe la nivelul societății comerciale sau regiei autonome în ansamblul său. Deosebirile enunțate argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implică decizia managerială în raport cu decizia personală, din păcate nu arareori subapreciate, cu efecte negative asupra activităților și rezultatelor firmei.

În practica societăților comerciale și regiilor autonome decizia managerială îmbracă două forme:

– act decizional

– proces decizional.

O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfășurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decidend, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a lor. La baza actelor decizionale – care predomină cantitativ în cadrul firmei – se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale.

În concluzie procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială. Dată fiind varietatea situațiilor decizionale și procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi și funcționali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.

1.2. Potențialulul de dezvoltare strategică a firmei

Cuantificarea potențialului de dezvoltare a firmei poate fi realizată, numai dacă este pusă problema creării unei baze teoretico-practice necesară pentru fiecare firma, numită “teoria strategică a firmei (TST)”. Lipsa unui astfel de suport teoretic pentru firme le fac pe acestea vulnerabile. Soarta firmei în mare măsură depinde de nivelul de profesionalism al managerului, al angajaților. Aceștia, fiind veniți din alte activități, cu alte experiențe, nu întotdeauna sunt capabili să soluționeze problemele economice ale firmei.

Problema poate fi soluționată numai dacă există suport teoretic comun pentru toate firmele, dacă va fi propusă o metodă de analiză a întrebărilor și răspunsurilor în baza unui sondaj economic, efectuat de un grup de cercetători. O astfel de teorie, necesară tuturor firmelor, firmelor, în teoria neoclasică economică este lipsă. Fiecare firmă funcționează în mediul incertitudinilor, își soluționează, de regulă, problemele curente și nu cele strategice cu metode (nu întotdeauna teoretic argumentate) de care dispun. Un paliativ ar fi elaborarea teoriei strategice pentru firmele reprezentative din ramurile economiei naționale. Nici acest mod de tratare nu ar contribui la soluționarea problemei. Firmele utilizează acele metode teoretice cu care este dotat managerul. Și, fiindcă selectarea managerilor nu întotdeauna poate fi reușită, firma riscă să falimenteze, astfel fiind necesară “TST”. În acest context, este necesar de precizat noțiunea de “teoria firmei”; problemele teoriei, inclusiv managementul firmei. Orice teorie referitor la firmă, care pretinde a fi suport în cercetările științifice, are de răspuns la următoarele întrebări:

1. Existența. De ce firmele apar și există? De ce nu toate schimbările economice (marfă-bani; bani-marfă) nu se fac prin intermediul pieței?

2. Frontiere. De ce frontierele firmelor sunt stabilite acolo unde se găsesc? Frontierele firmelor se schimbă sau nu? Sub influența căror factori frontierele firmelor suportă modificări?

3. Organizarea. De ce structura organizatorică a firmei este așa cum este? Cum interacționează structurile formale cu cele neformale?

4. Funcționare. Cum se realizează coordonarea lucrurilor substructurale a activităților angajaților?

5. Performanța. Cum firma reușește să realizeze anumite performanțe?

6. Mecanisme creatoare de valori. Cum firma creează valori pentru consumator?

Problematica teoriei firmelor, noțiunea de firmă a servit subiect de discuții științifice, au fost propuse cele mai diverse forme de tratări pe care. le grupează: tratarea tranzacționară; tratarea resurselor; tratarea bazată pe cunoștințe științifice; conceptul capacităților dinamice; teoria antreprenorială a firmei; tratarea procesuală, bazată pe teoria comportamentului firmei. Pe parcursul a peste 25 de ani, necesitatea de a preciza noțiunea de firmă, de teoria strategică a firmei, a cunoscut o anumită dezvoltare.

Mai aproape de o definire adecvată teoriei strategice a firmei este tratarea “Teoria antreprenorială a firmei”, care a realizat 3 răspunsuri convingătoare și 3 răspunsuri parțial convingătoare. Tratarea “Existența” are o interpretare firească. Firma, firma, organizația există fiindcă indivizilor le este convenabil să fie parte din această firmă, au un “confort” material sau moral superior “confortului” pe care aceștia îl pot avea în exteriorul firmei. Firma poate exista atât timp, cât va utiliza mecanisme de motivare a angajaților. O remunerare, de exemplu, sub nivelul firmelor din exterior, va “goli” firma de angajați, o va face să dispară. Succesul sau insuccesul firmei îl asigură nivelul de motivație a muncii, de calitate și cantitate a muncii. Firmele pot apărea, dispărea sub impactul factorilor exogeni, endogeni.

Tehnologiile productive pot contribui la stabilirea “frontierelor” firmelor: unele tehnologii contribuie la “fracționarea” firmelor, altele la integrarea acestora. De regulă, nu există firme care ar produce produsul finit de la “a” la “z”: la apariția unui produs contribuie mai multe firme, firme, care funcționează pentru firma “asamblatoare”. Fiecare tehnologie de producere, sub impactul progresului tehnico-științific, poate evolua.

Firma va exista în frontierele de “azi”, dacă nu intervin alte interese economice, ecologice, sociale. Interesele economice pot fi generate și de tehnologiile productive, de costul muncii manuale etc.

Potențialul firmei, deci, depinde indirect de existența, de frontierele firmei în perioada următoare. Interesul economic al firmei (al indivizilor ce constituie firma) determină forma de organizare. Însă, acesta (interesul) nu este suficient pentru ca activitățile interne ale firmei să contribuie la maximizarea (minimalizarea) unui criteriu. Multe costuri pot fi reduse, dacă managerul dispune de un potențial științific suficient de mare pentru a impune o structură organizatorică optimă. Nici o “teorie strategică a firmei” nu-l poate înzestra pe manager cu metodele necesare pentru ca acesta să devină manager iscusit.

Managerul, în caz de necesitate, poate apela la serviciile unor echipe de specialiști, dotați din plin cu succesele tehnico-științifice, cu metodele de organizare, pentru a soluționa, a determina structura optimă de organizare a muncii. Managerul, după definiție, nu poate cunoaște posibilitățile potențiale ale firmei. Acesta în permanență este în căutare de metode, care pot fi preluate din experiența proprie sau din experiența firmelor similare, din “biblioteca” de cercetări operaționale.

Firma funcționează cu sau fără succes în dependență de nivelul de coordonare a lucrărilor, a substructurilor, a activităților angajaților. Și, în acest caz, managerul se poate inspira din metodele de cercetări operaționale. Firma își poate crește potențialul productiv dacă produsele finale ale acesteia sunt performante sau calitative, sau cu calități ordinare, dar la un preț de comercializare relativ (în comparație cu produsele de la firmele concurente) mai redus.

Succesul în această direcție poate fi realizat de manager, dacă în permanență acesta urmărește progresul tehnico-științific, tehnologiile moderne de producere, dacă reușește să reducă costurile productive și, în consecință, prețul de comercializare al produsului final. Firma poate acea succes maxim în cazurile când reușește să creeze valori (produse) noi, servicii noi.

Produsele, serviciile, principial noi, îi permit firmei să stabilească un preț discriminatoriu, să exploateze situația sa de monopolist. Produsele, serviciile principial noi, de regulă, apar nu în firmele, firmele productive, ci în laboratoarele științifice. Managerul, care în permanență urmărește succesele științifice cu mare probabilitate, poate asigura firmei respective succese economice considerabile. Succesul firmei este asigurat și de măiestria managerului de a angaja

lucrători la serviciu: angajații trebuie nu să se “dubleze”, dar să se completeze.

Mecanismele de creare a valorilor sunt generate de teoria cunoscută de către manager. Fiecare manager dispune de teoria firmei. În orice situație managerul trebuie să se conducă de anumite etape:

– determinarea scopului;

– stabilirea variantelor posibile de realizare a scopului;

– stabilirea criteriilor de selectare a variantelor;

– determinarea restricțiilor interne de resurse, capacități, finanțe etc.;

– determinarea restricțiilor externe (cererea, prețul).

În această direcție, managerul poate dispune de o listă amplă de metode. Și totuși, firma poate acea succese, dacă managerul este dotat cu cunoștințe teoretice și practice.

Încercările de a elabora un astfel de suport analitic pentru practicieni nu s-au soldat cu răspunsuri plauzibile. Firmele au sau nu succes economic, în dependență de dotarea teoretico-practică a managerului, a angajaților. Deci, „Teoria strategică a firmei” are de răspuns la cele 6 întrebări: existența; frontiera; organizarea; funcționarea; performanța; mecanisme creatoare de valori.

Crearea unei teorii utile tuturor firmelor este mai mult o dorință decât o posibilitate. Potențialul de dezvoltare al unei firme, oricât de importantă nu ar fi necesitatea activităților acesteia, poate, dar nu trebuie menținut cu susțineri din partea statului, numite subvenții. Statul trebuie să acorde favoruri, subvenții, ajutoare etc. indirect, prin crearea condițiilor de funcționare a firmei: dezvoltarea infrastructurii sociale, productive, instituționale etc.; prin pregătirea personalului de o înaltă calificare; prin organizarea cercetărilor științifice rezultatele cărora să fie utile firmei. Succesele firmei sunt determinate prin originalitatea produselor finale destinate consumului; prin ecologizarea produselor productive; prin asigurarea transparenței tehnologiilor utilizate de către firmă.

Firma trebuie să facă investiții în tehnologiile, produsele cărora sunt și vor fi solicitate pe piață investițiilor. Succesele firmei sunt în dependență directă cu puterea de cumpărare a consumatorului potențial. Suplimentar, firma trebuie să facă anumite investiții pentru crearea unui “confort” pentru clienți. Eforturile investiționale ale firmei au un scop bine determinat: de “cucerit” o parte cât mai mare din piața de desfacere. Consumul populației, mediu, la nivelul Terrei crește.

Deci, „firma viitorului” este obligată să-și extindă activitățile, să facă investigații în eficientizarea activităților productive, de marketing. Procesele de informare a cumpărătorilor potențiali presupune anumite investigații; se realizează prin relațiile directe ale firmei cu cumpărătorii; prin intermediul consumatorilor, care deja au devenit clienți ai firmei.

Creșterea cererii (în diferite țări crește diferit) este asigurată de creșterea puterii de cumpărare a consumatorilor. Trecerea consumatorilor din clasa săracă în clasa medie contribuie la schimbarea structurii cererii. În acest context, firmele sunt “impuse” de către consumatorii potențiali să facă 25% din investiții destinate fostei clase sărace, actualmente – medie.

Clienții potențiali ai firmei, actualmente (și în următoarele perioade), sunt bine informați între ei; despre prețuri, cerere, calitate, cantitate, oferte de pe piață. Firma, în condițiile, când consumatorul poate să se informeze despre parametrii pieței, nu mai poate stabili prețuri discriminatorii.

Acestea pot fi numai în cazurile, când produsele, serviciile firmei sunt unice, fără precedent, fără omolog în timp și în spațiu, adică firma trebuie să dispună la “singular” de dreptul la activitatea respectivă. Tocmai pe acest aspect al activităților posibile ale firmei trebuie să pună accent managerul. Firma viitorului în permanență își poate crea activități, cu dreptul de autor, prin intermediul cărora reușește să exploateze cererea la produsul respectiv. În astfel de cazuri, managerul reușește să-și creeze o firmă monopol.

Firma viitorului poate avea la sigur succes, dacă managerul “știe mai bine de ce are nevoie cumpărătorul decât însăși cumpărătorul”; se poate conforma la modificările generate de factorii exogeni, endogeni: are de câștigat categoric, dacă managerul după propria inițiativă inițiază schimbări în activitățile firmei, care în continuare vor fi preluate și de alte firme. În acest caz, “originalul” ideii întotdeauna este mai preferat decât “copia” acestuia.

Managerul firmei viitorului, organizând apariția de noi produse, servicii, “dictează” consumatorului de ce acesta are nevoie; creează oferta; își stabilește prețul de comercializare net superior costurilor de producție; creează noi piețe de produse și servicii principial noi, destinate cumpărătorilor înstăriți; își creează “brand”- ul firmei pe care cu succes îl poate “exploata” în continuare; poate ocupa pe piețele noi de desfacere locul central; își poate crea priorități față de concurenții posibili; își determină intervalul cel mai “fertil”, exploatează piața în acest interval de timp, lăsând următoarele intervale pentru viitorii concurenți, pentru situațiile când piața va fi “saturată” de produsele respective.

Firma viitorului (managerul) știe foarte bine că, pentru a deveni o firmă de succes, este necesar ca managerul să-și creeze pentru fiecare problemă apărută o “inteligență colectivă”; în procesele de discuții trebuie să prevaleze înțelepciunea colectivă, fiecare coechipier trebuie să fie complementar tuturor membrilor grupului de “înțelepți”; să studieze sistemic toate piețele, toate serviciile cu parametrii respectivi, să selecționeze cazurile conflictuale client-producător, să soluționeze problemele consumatorului.

Tradițional, prin investiții sunt înțelese eforturile financiare în creșterea potențialului productiv. Pentru a asigura viabilitatea firmei este necesar, ca cca 30% din investițiile firmei să fie direcționare atragerii clienților potențiali, creării “confortului” pentru clienții fideli. Succesele firmei pot fi asigurate prin originalitatea produselor finale, a serviciilor principial noi; prin anticiparea schimbărilor posibile în tehnologii, forme de organizare, de motivare a muncii; prin studierea evoluției clasei sărace, medii, prin crearea produselor finale pentru acestea.

1.3. Indicatori de măsurare a performanțelor firmei

1.3.1. Soldurile intermediare de gestiune

Structura tabloului de finanțare

Tabloul de finanțare reprezintă un instrument de analiză dinamică a fluxurilor de utilizări și resurse. Utilizarea tabloului de finanțare în analiza financiară a întreprinderii este relevantă de complexitatea informaților pe care le furnizează. Standardele internaționale de contabilitate, în speță Directiva "IAS7 Cash Flow Statements", recomandă construcția tabloului de trezorerie în completarea documentelor contabile de sinteză: bilanț, cont de profit și pierdere, și anexa la bilanț. Utilizatorii tabloului de trezorerie vor afla informații privind:

a) modificările în active le fixe nete de amortizare, în stocuri și creanțe nete de datoriile de exploatare;

b) modificările în masele bilanțiere privind lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii;

c) capacitatea întreprinderii atunci când au loc modificări în sumele programate a fi încasate sau plătite, sau modificări ale scadențelor acestora;

d) relația dintre profit și cash-flow și previziunea cash-flow-ului pentru fundamentarea deciziilor financiare viitoare.

Veniturile financiare s-au scăzut, deoarece sunt asociate cash-flow-ului de investiții. Totuși, în practică, firmele preferă metoda indirectă datorită simplicității și costurilor sale reduse.Fluxul net de trezorerie din activități de investiții reprezintă investiția netă sau dezinvestirea netă.

Tabloul de finanțare se întocmește, în principal, pe baza a două bilanțuri succesive și explică legătura între variația fondului de rulment, variația nevoii de fond de rulment și a variației trezoreriei nete. În sinteză, tabloul de finanțare reflectă fluxurile de resurse financiare stabile (permanente) și cele pe termen scurt (ciclice, temporare), fiind astfel un instrument principal al gestiunii financiare pentru analiza și previziunea finanțării activelor fixe și circulante, și a variației trezoreriei nete.

În concluzie, pentru a judeca situația financiară a întreprinderii, se analizează bilanțurile succesive care permit aprecierea stării și evoluției echilibrului financiar și a îndatorării acesteia. Pentru a cerceta cauzele acestei situații financiare, pentru a înțelege evoluția sa și pentru a face previziuni se studiază:

– fluxurile de venituri și cheltuieli de gestiune din contul de rezultate;

– fluxurile de investiții și/sau de dezinvestiții în active fixe și circulante, și de finanțare și/sau de rambursare a acestora din tabloul de finanțare;

– decalajele între nașterea fluxurilor financiare și realizarea lor efectivă în cadrul trezoreriei, evidențiate, de asemenea, în tabloul de finanțare.

Situația financiară din bilanțul de la încheierea exercițiului este deci consecința situației financiare de la începutul exercițiului și a fluxurilor financiare realizate de întreprindere în cadrul exercițiului și evidențiate în contul de rezultate și în tabloul de finanțare.

1.3.2. Capacitatea de autofinanțare și potențial financiar de creștere economică a societății

Excedentul brut al exploatării (EBE), evidențiat în contul de profit și pierdere, reprezintă sursa potențială pentru capacitatea de autofinanțare a întreprinderii:

vânzări

– consumuri de materiale și servicii cumpărate din afară

– cheltuieli de personal

= excedentul brut al exploatării

+ alte venituri încasabile – alte cheltuieli plătibile

= capacitatea de autofinanțare

Capacitatea de autofinanțare apare, la rândul său, ca o sursă care permite finanțarea investițiilor, rambursarea împrumuturilor financiare contractate în anii anteriori și plata dividendelor către acționarii întreprinderii. Dacă autofinanțarea nu este suficientă pentru nevoile de finanțare stabile menționate mai sus, atunci întreprinderea va solicita noi surse externe stabile: aport nou de capital sau împrumuturi financiare noi.

Finanțarea investițiilor realizate de întreprindere se face prin autofinanțare degajată din activitatea întreprinderii, împrumuturi pe termen mediu și lung – în vederea asigurării echilibrului financiar, precum și prin leasing.

Capacitatea de autofinanțare reprezintă un surplus monetar care se obține ca rezultat al tuturor operațiunilor de încasări și plăți efectuate de întreprindere, într-o perioadă de timp, având în vedere și incidența fiscală. Capacitatea de autofinanțare este un indicator de mare expresivitate economică, reflectând forța financiară a unei societăți comerciale, garanția securității și independența acesteia. Întreaga politică financiară privind partea superioară a bilanțului se va reflecta în variația fondului de rulment, respectiv în condițiile de finanțare a activității de exploatare și, mai departe, se va reflecta în variația trezoreriei nete. În fond, variația fondului de rulment nu reprezintă decât o influență potențială asupra trezoreriei nete. Aceasta din urmă este dependentă, în egală măsură, de variația stocuri lor și creanțelor pe termen scurt ale întreprinderii și de variația datoriilor de exploatare și a creditelor pe termen scurt.

Capacitatea de autofinanțare se determină după deducerea impozitului pe profit și este rezultatul întregii activități desfășurate de întreprindere, fiind deci echivalentul unui cash-flow potențial net global

Capacitatea de autofinanțare (CAF), numită și marja brută de autofinanțare sau cash flow-ul net (CFN), reprezintă, practic, un surplus monetar net global. Caracterul net se referă la faptul că acest indicator se determină după deducerea impozitului pe profit, iar globalitatea rezidă în faptul că este degajată de întreaga activitate a întreprinderii. Capacitatea de autofinanțare vizează toate laturile activității firmei: exploatare, financiară și extraordinară.

Pentru calcularea capacității de autofinanțare se pot folosi metoda diferențelor și metoda aditivă.

Pe baza metodei diferențelor, mărimea CAF se determină ca diferență între veniturile totale monetare (Vtm) și cheltuielile totale monetare (Ctm):

CAF = Vtm – Ctm.

Conform metodei aditive, CAF se calculează plecând de la rezultatul brut de exploatare (RBE), la care se adaugă alte venituri monetare (alte venituri de exploatare, veniturile financiare și extraordinare) și din care se scad alte cheltuieli monetare (alte cheltuieli de exploatare, cheltuielile financiare și extraordinare, participarea salariaților la rezultate și impozitul pe profit), astfel:

CAF = RBE + (Ave – Ace) + (Vf – Cf) + (Vex – Cex) – Sp – Ip,

în care: Ave – alte venituri de exploatare;

Ace –alte cheltuieli de exploatare;

Vf – venituri financiare, cu excepția veniturilor din provizioane;

Cf – cheltuieli financiare, cu excepția cheltuielilor cu amortizările și provizioanele;

Vex – venituri extraordinare, cu excepția veniturilor din vânzarea de active, a subvențiilor pentru investiții virate în rezultatul exercițiului și veniturile excepționale din provizioane;

Cex – cheltuieli extraordinare, cu excepția valorii nete contabile a activelor cedate și a cheltuielilor excepționale privind amortizările și provizioanele;

Sp – stimulente salariale din profit;

Ip – impozitul pe profit.

În esență, capacitatea de autofinanțare reprezintă fluxul potențial de lichidități aferent întregii activități a întreprinderii, rezultat al deducerii din veniturile monetare totale (care presupun încasări) a cheltuielilor totale monetare (care presupun plăți).

În general, capacitatea de autofinanțare contribuie la realizarea următoarelor obiective:

– finanțarea totală sau parțială a noilor investiții;

– creșterea fondului de rulment;

– rambursarea împrumuturilor și plata dobânzilor;

– remunerarea capitalurilor investite.

Capacitatea de autofinanțare reprezintă un surplus monetar care se obține ca rezultat al tuturor operațiunilor de încasări și plăți efectuate de întreprindere, într-o perioadă de timp, având în vedere și incidența fiscală.

Autofinanțarea corespunde unei rețineri din remunerarea anuală a acționarilor pentru finanțarea diverselor nevoi ale întreprinderii, constituind procesul de economisire realizat de aceasta.

1.3.3. Rentabilitatea – indicator de performanta al întreprinderii

Rentabilitatea constituie o formă sintetică de exprimare a eficienței economice, care reflectă capacitatea unei firme de a realiza profit. Profitul constituie obiectivul de bază al oricărei întreprinderi. Creșterea acestuia, implicit și a rentabilității constituie o necesitate absolută, vitală pentru existența întreprinderii. Firmele care se dovedesc nerentabile sunt supuse falimentului. Rentabilitatea presupune obținerea unor venituri, în urma vânzării și încasării producției fabricate, mai mari decât cheltuielile efectuate cu realizarea acesteia.

Creșterea rentabilității prezintă interes pentru toți participanții la activitățile firmei:

a) Managerii-sunt apreciați prin prisma profiturilor obținute;

b) Acționarii – sunt interesați doar de obiectivele creșterii rentabilității;

c) Salariații –caută să își asigure o remunenarație stabilă, dar și posibilități de promovare;

d) Creditorii –sunt interesați de rentabilitatea operațiunilor întreprinderii pentru că aceasta condiționează posibilitatea rambursării datoriilor contractate.

Pentru realizarea unui obiectiv de investiții, în practică există mai multe posibilități concretizate în diferite variante, fiecare având avantajele și dezavantajele sale. De aceea este necesar ca alegerea variantei după care se va executa investiția să fie făcută pe baza unor criterii și calcule riguros științifice. Aceste calcule trebuie să indice alegerea acelei variante care prezintă cele mai mari avantaje, altfel realizarea investiției se va dovedi neinspirată. În această idee, realizarea unor obiective de investiții cu efort economic (de munca vie și muncă trecută – materiale) mai mic decât cel propus, reprezintă concretizarea unei activități desfășurată în mod eficient.

Pentru exprimarea rentabilității la nivelul unei firme se utilizează două categorii de indicatori:

a) Indicatori absoluți: excedentul brut de exploatare; rezultatul excercițiului; rezultatul din exploatare și capacitatea de autofinanțare.

b) Indicatori relativi (rate de rentabilitate): rata rentabilității economice; rata rentabilității financiare; rata rentabilității resurselor consumate; rata rentabilității veniturilor și rata rentabilității comerciale.

Rentabilitatea este definită sintetic ca fiind capacitatea întreprinderii de a realiza profit, necesar atât dezvoltării, cât și remunerării capitalurilor. Profitul, ca indicator absolut al rentabilității, constituie premisa și consecința unei afaceri

Indicatorul rata rentabilității, ca indicator de eficiență, poate căpăta forme diferite, după cum se ia în considerare profitul brut sau net la numărător sau se schimbă baza de rapoarte care exprimă efortul sau cheltuiala (resurse consumate, capitaluri, costul unui factor al procesului de producție sau costul mai multor factori, valoarea producției vândute la preț de vânzare). Diferitele modele utilizate pentru exprimarea ratei rentabilității au putere informativă diferită, oglindind eficiența diferitelor laturi ale activității economice a unității patrimoniale.

Analiza diagnostic a ratei rentabilității economice

Rata rentabilității economice măsoară eficiența mijloacelor materiale și financiare alocate întregii activități a întreprinderii.

Rata rentabilității economice apare sub diverse versiuni ale exprimării, ca de exemplu:

1)

unde: Re – rata rentabilității economice Pb – profit brut At – active totale

2)

unde: Pe – profitul din exploatare Ae – activele din exploatare

3)

unde: Pc – profitul curent Cp – capitalul permanent

Ratele de rentabilitate economică exprimă randamentul activelor și compară: – un indicator al rezultatelor;

– activele utilizate de unitate a patrimonială.

1. Rentabilitatea activului economic brut (Raeb) se determină conform relației:

2. Rentabilitatea economică brută (Reb) se calculează astfel:

3. Rentabilitatea economică netă (Ren) se calculează astfel:

Rata rentabilității economice trebuie să fie superioară ratei de inflație pentru ca întreprinderea să-și poată menține substanța sa economică. Dacă întreprinderea are o rată a rentabilității economice mai mare decât rata dobânzii la capitalurile împrumutate, atunci acționarii pot beneficia de efectul de levier (de pârghie financiară) al îndatorării întreprinderii.

Rata rentabilității economice trebuie să permită întreprinderii reînnoirea și creșterea activelor sale într-o perioadă cât mai scurtă. De aceea se consideră corespunzătoare o rată EBE/active fixe brute mai mare de 25%.

Analiza diagnostic a ratei de rentabilitate financiară

Ratele de rentabilitate financiară măsoară randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar, pe care acționarii l-au făcut prin cumpărarea acțiunilor întreprinderii. Rentabilitatea financiară remunerează proprietarii prin acordarea de dividente acestora și prin creșterea rezervelor care, în fapt, reprezintă o creștere a averii proprietarilor.

Rata rentabilității financiare are ca modele de analiză diagnostic următoarele:

1) 2)

unde: Rf – rata rentabilității financiare Cpr – capitalul propriu

Vt – veniturile totale Pi – profit impozabil

Pn – profit propriu Re – rata rentabilității economice :

Rentabilitatea financiară este deci influențată de modalitatea de procurare a capitalului și de aceea este sensibilă la structura financiară, respectiv la situația îndatorării întreprinderii. Este de dorit ca rata rentabilității financiare să fie mai mare decât rata medie a dobânzii de piață, pentru a face atractive acțiunile întreprinderii și a crește cursul lor bursier. Avantajul ratei de rentabilitate financiară este de a elimina distorsiunile provenind din diferențieri sau schimbări în structura de finanțare a nevoilor permanente, adică în proporția respectivă a fondurilor.

Analiza diagnostic de tip factorial a ratei rentabilității comerciale

Rata rentabilității comerciale reprezintă. raportul dintre profitul aferent cifrei de afaceri și cifra de afaceri în prețul de vânzare (exclusiv TVA) sau raport între marjele de acumulare și cifra de afaceri sau valoarea adăugată.

Există astfel următoarele categorii de rate:

1. Rata marjei comerciale, ce se utilizează de întreprinderile ce au activitate comercială, se calculează astfel:

2. Rata marjei brute reflectă excedentul brut al exploatării aferent cifrei deafaceri. Indicatorul exprimă eficiența valorificării produselor societății în termenide numerar:

3. Rata marjei nete exprimă eficiența globală a întreprinderii, respectiv capacitatea sa de a realiza profit și de a rezista concurenței determinându-se după formula:

4. Rata marjei nete de exploatare, măsoară nivelul rezultatului brut de exploatare rară influența rezultatului financiar și excepțional, astfel:

MC – marja comercială, VM – valoarea orientativă a marjei comercciale, RBE – excedentul brut de exploatare, Re – rezultatul din exploatare, CA – cifra de afaceri

Profitul se dimensionează prin intermediul prețurilor ca urmare a raportului cerere – ofertă și al costurilor care reflectă modul de gospodărire a resurselor consumate. Cererea solvabilă a consumatorilor influențează oferta și, prin mecanismul rentabilității orientează plasarea capitalurilor și deci producția.

Rata rentabilității este o mărime relativă, care exprimă gradul în care capitalul total, respectiv capitalul permanent sau capitalul propriu aduce profit.

Rata rentabilității este unul din cei mai importanți indicatori prin care se apreciază eficiența activității unei întreprinderi, deoarece reflectă rezultatele obținute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului economic, respectiv aprovizionare, producție și desfacere.

CAPITOLUL 2:

ISTORICUL ȘI ANALIZA FINANCIARĂ A FIRMEI ARTEGO SA.

2.1. Prezentare generală a firmei Artego S.A.

ARTEGO este lider аutohton pe piаțа benzilor de trаnsport și unul din cei mаi mаri producători de аrticole tehnice din cаuciuc din lume. Firmа S.C.ARTEGO S.A. аre o trаdiție de peste 40 de аni în domeniul produselor din cаuciuc, înființându-se în аnul 1973 pe plаtformа industriаlă de nord а orаșului Târgu-Jiu.

Artego este deținută în proporție de 75% de către sаlаriаți, restul de 25% reprezentând аlți аcționаri.

Domeniul nostru de аctivitаte îl reprezintă producțiа de benzi trаnsport în următoаreа gаmă de fаbricаție:

– benzi trаnsport cu inserție textilă de uz generаl, toаte dimensiunile;

– benzi trаnsport cu inserție textilă pentru subterаn, mediu exploziv;

– benzi trаnsport cu inserție textilă pentru subterаn, rezistente lа foc;

– benzi trаnsport cu inserție textilă rezistente lа temperаturа, folosite în industriа cimentului și а siderurgiei;

– benzi trаnsport cu inserție textilă pentru industriа аlimentаră;

– benzi trаnsport cu inserție textilă rezistente lа uleiuri minerаle;

– benzi trаnsport cu inserție textilă pentru аgricultură;

– benzi trаnsport cu inserție textilă model аrаmid (fаgure de miere);

– benzi trаnsport cu inserție metаlică de uz generаl, toаte dimensiunile;

– benzi trаnsport cu inserție metаlică rezistente lа foc, folosite în industriile de extrаcție а cărbunelui, а minereurilor feroаse și neferoаse.

Producțiа de plăci, covoаre, gаrnituri presаte din cаuciuc și plаsticuri pentru îmbinаreа benzilor este o аltă аctivitаte de bаză а firmei, аvând o sortimentаție diversificаtă din cаre puteți аlege:

– аrticole de uz generаl (utilizаte lа аcoperireа pаrdoselilor, pаvаreа grаjdurilor și trаnsportul аnimаlelor);

– rezistente lа аbrаziune;

– rezistente lа produse petroliere și uleiuri minerаle;

– аrticole аntistаtice și rezistente lа flаcără;

– аrticole electroizolаnte și de etаnseizаre;

– plаsticuri și soluții pentru îmbinаreа benzilor de trаnsport de toаte tipurile.

Societаteа comerciаlă S.C. ARTEGO S.A. Târgu-Jiu а fost înființаtă în bаzа legilor 15 și 31/1990 prin H.G. nr. 1224/1990, cа urmаre а reorgаnizării și preluării integrаle а pаtrimoniului fostei Întreprinderi de Articole Tehnice de Cаuciuc și Cаuciuc Regenerаt Târgu-Jiu, funcționeаză în аmplаsаmentul unic din orаșul Târgu-Jiu, strаdа Ciocârlău nr.38.

Întreprindereа de Articole Tehnice de Cаuciuc și Cаuciuc Regenerаt Târgu-Jiu s-а înființаt în аnul 1973 în subordineа Centrаlei Industriаle de Prelucrаreа а Cаuciucului și Mаselor Plаstice București sub îndrumаreа și controlul fostului Minister аl Industriei Chimice și Petrochimice și а аvut cа profil de fаbricаție аrticole tehnice de cаuciuc și аccesorii metаlice.

Societаteа comerciаlă а fost înmаtriculаtă lа Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Cаmerа de Comerț și Industrie а județului Gorj, sub numărul de înmаtriculаre J18/1120 din 12.11.1991.

Lа dаtа înmаtriculării cаpitаlul sociаl subscris și vărsаt integrаl а fost de 997.900 lei, reprezentând 199.570 аcțiuni nominаtive а 5 lei fiecаre. Periodic, societаteа comerciаlă și-а аctuаlizаt cаpitаlul sociаl pe bаzа reevаluării pаtrimoniului în condițiile prevăzute de lege.

Începând cu аnul 1992 societаteа produce și desfаce oxigen, аmestecuri de cаuciuc și аlte produse derivаte, efectueаză аctivitаte de comerț en-gros și cu аmănuntul, import-export, intermediаre, comision, depozitаre, prestări servicii, trаnsport servicii, trаnsport persoаne și mаrfă, service pentru produsele livrаte și service аuto, аctivitаte de turism.

În prezent structurа аcționаriаtului se prezintă аstfel: FPS аre o pondere în totаlul cаpitаlului de 23%, FPP, de 70%, „PAS ARTEGO” de 7%, аlți аcționаri. Lа nivelul аnului 2011, sistemul de cаlitаte de аdministrаție аl S.C. ARTEGO S.A. este аtestаtă conform SR EN ISO 9001:2001 de către S.C. SIMTEX OC S.A. București, аcreditаt de către Orgаnizаțiа olаndeză de Acreditаre Acreditаtie Rааd voor (RVA). Numărul certificаtului pentru Sistemul de Mаnаgement аl Cаlității: 605.1.2 – 23.12.2005 (extindere). S.C. SIMTEX/OC S.A. Sistemul de Mаnаgement de Mediu este аtestаt conform SR EN ISO 14001:1997 și se solicită cа trаnzițiа să fie аtestаtă din nou, conform SR EN ISO 14001:2005 cu S.C. SIMTEX / OC S.A.

În concluzie S.C. ARTEGO S.A., аre sediul în Tg-Jiu, str. Ciocârlău, nr.38, jud. Gorj, cod poștаl 210103; numărul de telefon/fаx: tel. 0253/226444; fаx 0253/226045; numărul și dаtа înregistrării lа Oficiul Registrului comerțului: J18/1120/1991; codul fiscаl RO 2157428, vаlori mobiliаre emise: аcțiuni cu vаloаre nominаlă de 2,5 lei. Piаțа orgаnizаtă pe cаre se trаnzаcționeаză vаlori mobiliаre: Bursа – CATEGORIA а II а Cаpitаl sociаl subscris si vаrsаt: 24.873.442,5 lei

Anаlizа аctivității societății comerciаle

S.C. ARTEGO S.A. își desfаșoаră аctivitаteа în sectorul ”Industriа de prelucrаre а cаuciucului și а mаselor plаstice, subrаmurа аlte аrticole din cаuciuc", cod CAEN 2219-Fаbricаreа аltor produse din cаuciuc. Obiectul de аctivitаte principаl este producereа și comerciаlizаreа benzilor de trаnsport din cаuciuc, gаrniturilor presаte din cаuciuc, plăcilor tehnice și covoаrelor din cаuciuc regenerаt rezultаt din refolosireа deșeurilor de cаuciuc și аnvelopelor uzаte.

S.C. ARTEGO S.A. а fost înființаtă prin Hotărâreа Consiliului de Miniștri nr.583/23.05.1973 sub numele de întreprindereа de Articole Tehnice din Cаuciuc și Cаuciuc Regenerаt, аflаtă în subordineа Centrаlei Industriаle de Prelucrаre а Cаuciucului și Mаselor Plаstice București.

Elemente de evаluаre generаlа indicаtori 31.12.2013:

– Profitul net- 5.185.992 lei;

– cifrа de аfаceri – 154.953.384 lei;

– export- 18.592.885 euro;

– disponibil in cont – 4.643.369 lei.

Principаlii clienți аi S.C. ARTEGO S.A. sunt CNH Petroșаni, SNL Olteniа. Complexele Energetice, SN Cuprului Devа, RA Arsenаlul Armаtei pe piаțа internă și firme din Itаliа, Angliа, Dubаi, Spаniа, Olаndа,, Finlаndа, Germаniа , Frаnțа, Poloniа, Turciа.

Pondereа fiecărei cаtegorii de produse în veniturile societății comerciаle pentru ultimii 3 аni sunt prezentаte în tаbelul nr. 2.1.

Tabelul nr. 2.1. Principalele categorii de produse

Sursa: www.artego.ro

Principаlii competitori pentru produsele S.C. ARTEGO S.A. sunt prezentаte în tаbelul nr. 2.2.

Tabelul nr. 2.2. Principali competitori

Sursa: www.artego.ro

Reаlizările аnului 2013 аu situаt S.C. ARTEGO S.A. cа lider de piаță în Româniа cu 95% din necesаrul de benzi. Listа principаlelor mаterii prime utilizаte în procesul de producție include cаuciucul nаturаl, cаuciucul sintetic, negru de fum și o gаmă de аlți produși chimici.

Furnizorii principаli sunt prezentаți în tаbelul nr. 2.3.

Tabelul nr. 2.3.: Furnizori principali

Sursa: www.artego.ro

Ceа mаi mаre pаrte а аcestor mаterii prime este аchiziționаtă din Chinа și de lа furnizorii din Europа de Vest. Cu toаte că prețul mаteriilor prime аduse din Chinа este mаi mic nu s-а renunțаt lа cumpărаreа celor deficitаre de lа furnizori din Europа reducаndu-se considerаbil perioаdа de аprovizionаre.

Afаcerile societății аu fost influențаte în mаre pаrte de evoluțiа prețurilor lа mаterii prime, de prețul petrolului, de conjuncturа economică mondiаlă, nаționаlă și de evoluțiа cursului de schimb. Lа 31.12.2013 numărul mediu de sаlаriаți erа de 1271. Numărul fаptic lа 31.12.2013 erа de 1247 sаlаriаți din cаre personаl cu studii superioаre tehnice 155, cu studii superioаre economice 34, mаiștrii 25, 432 operаtori chimisti, 350 personаl de intretinere si repаrаții, 16 personаl CTC si restul personаl аdministrаtiv. Numărul de personаl necаlificаt este foаrte redus compаrаtiv cu totаlul sаlаriаților, societаteа orgаnizând periodic cursuri interne de cаlificаre si prin Cаmerа de Comerț si Industrie Gorj. În cаdrul S.C. ARTEGO S.A nu există sindicаte orgаnizаte și nici nu аu existаt situаții conflictuаle până în prezent.

Impаctul аsuprа mediului

S.C. ARTEGO S.A. este certificаt conform SR EN ISO EN ISO 14001:2005..- Sisteme de mаnаgement de mediu. Protecțiа omului și а mediului reprezintă pentru S.C. ARTEGO S.A. o sаrcinа importаntă cаre poаte fi îndeplinită numаi printr-o concepție și o gândire unitаră. În аcest sens conducereа firmei а formulаt următoаrele linii directoаre cаre doresc să reprezinte cаdrul pentru fixаreа obiectivelor și țintelor de mediu:

1. Promovаreа conștiinței de mediu. Numаi cu colаborаtori motivаți și аngаjаți putem аtinge o protecție а mediului eficientă. Printr- un schimb regulаt de cunoștiințe și experiență, precum și printr-o inițiere și perfecționаre se încurаjeаză promovаreа conltiinței în probleme de mediu lа toаte nivelele.

2. Protecțiа mediului cа sаrcină а proiectării și plаnificării. Protecțiа mediului începe încă din etаpа de dezvoltаre de noi produse și de noi procedee tehnologice. Se continuă în etаpа de plаnificаre tehnică și de аchiziție și de аmplаsаre de noi utilаje și instаlаții.

3. Prevenireа poluării solului și poluării аtmosferice, prin аdoptаreа celor mаi eficiente tehnici de mentenаnță аle utilаjelor tehnică și de аchiziție și de аmplаsаre de noi utilаje și instаlаții.

4. Îmbunătățireа mаnаgeаmentului deșeurilor și а plаnificării lucrului аstfel încât să se reducă deșeurile și să le depoziteze în conformitаte cu cerințele de mediu în vigoаre.

5. Desfășurаreа аctivităților și а operării echipаmentelor și utilаjelor, într-un mod cаre protejeаză mediul, sigurаnțа și sănătаteа аngаjаților, precum și prevenireа аpаriției situаțiilor de urgență și testаreа cаpаcitаții de răspuns.

6. Utilizarea rațională a resurselor. Evitаreа diminuării cаntitаtive, respectiv vаlorificаreа deșeurilor аu prioritаte în fаțа distrugerii аcestorа. Dezvoltаreа de noi produse și procedee se fаce ân conformitаte cu аcest deziderаt.

7. Îmbunătățire continuă prin atingerea obiectivelor

Conducerea firmei evaluează la intervale regulate eficientă sistemului de manageament de mediu și asigură astfel punerea de acord a rezultatelor obiectivelor convenite cu politică de mediu. În cazul abaterii de la această politică conducerea acționează în vederea corectării lor.

8. Partenerul nostru de contract-partener pentru protecția mediului. Printr-o atitudine corespunzătoare acționăm că și partenerii noștri de contact să țină cont de aceleași standarde relevante pentru mediu de care ținem și noi cont. Este necesar să existe o colaborare bazată pe încredere între comunitate și firmă. De aceea pentru noi este de la șine înțeles să informăm, într-un mod deschis și clar și să purtăm un dialog transparent cu comunitatea, cu clienții și cu autoritățile.

Principalele surse de poluare a atmosferei sunt:

– surse staționare: reprezentate de utilajele secțiilor care produc emisii de C02 și compuși organici volatili rezultați prin prelucrarea materiilor prime și fabricarea articolelor tehnice din cauciuc.

– surse mobile: reprezentate de mijloacele de transport intern din dotare și mijloace de transport auto aparținând prestatorilor de servicii și ale clienților care generează emisii de polunti gazoși. Emisiile provenite de la sursele staționare sunt controlate prin coșuri de dispersie

Asupra solului și pânzei freatice : principalele surse de poluare sunt depozitele de materii prime și depozitele de combustinili lichizi. Pentru a preveni poluarea solului s-au luat următoarele măsuri: betonarea depozitelor; încărcarea, descărcarea, manipularea, depozitarea, conservarea materiilor prime și a combustibililor. În conformitate cu aspectele de mediu identificate se realizează o monitorizare regulată a proceselor, de la aprovizionarea cu materii prime și materiale până la desfacerea produsului finit ținându-se cont de specificațiile tehnice de produs, de parametrii specifici emisiilor în aer, apa sol, gestiunea deșeurilor, consumul de energie și resurse naturale, conform legislației cu aplicabilitate în vigoare.

În domeniul cercetării sunt de remarcat realizările spectaculoase ale firmei, care au fost posibile datorită unui personal bine pregătit profesional și a echipei manageriale care în condițiile actuale a reușit să găsească soluții pentru menținerea acesteia în rândul producătorilor competitivi de articole tehnice din cauciuc. Personalul tehnico-ingineresc al firmei are un nivel ridicat de pregătire și este într-o permanență competiție, cu un rol creator. Astfel a fost posibilă realizarea a 65 de brevete de invenție în perioadă 1985-2021. Se află, de asemenea în studiu la OSIM numeroase dosare cu soluții tehnice care așteaptă brevetarea. Aplicarea acestor brevete au dus la: – modernizări de utilaje, – realizări de noi utilaje, – îmbunătățirea de tehnologii, – reduceri de costuri de producție.

S.C. ARTEGO S.A. acționează pe o piață concurențiala liberă, fiind expusă din acest punct de vedere riscurilor normale având invedre instabilitatea economică la nivel macroeconomic. Societatea este expusă următoarelor riscuri care decurg din instrumentele financiare: riscul pieței ( riscul de rată a dobânzii și riscul valutar), riscul de creditare și riscul de lichiditate. Managementul Societății focuseaza asupra imprevizibilității pieței financiare și caută să minimizeze potențialele efecte adverse ale performanței financiare a Societății. Riscul pieței este riscul care produce schimbări asupra prețurilor pieței, precum și schimbul valutar și rată dobânzii ce vor afecta veniturile Societății.

Societatea nu are angajamente formale pentru a combate riscurile financiare. În ciudă inexistenței angajamentelor formale, riscurile financiare sunt monitorizate de managementul Societății, punându-se accent pe nevoile Societății pentru a trata eficient oportunitățile și amenințările. Fluxurile de numerar operaționale ale Societății sunt afectate de variațiile raței dobânzilor, în principal datorită împrumuturilor în valută contactate de la băncile finanțatoare. Riscul de numerar determinat de rată dobânzii, este riscul că dobândă, și prin urmare cheltuiala cu această să fluctueze. Societatea poate fi expusă fluctuațiilor cursului de schimb valutar prin numerar și echivalente de numerar creanțe sau datorii comerciale exprimate în valută.

Monedă utilizată pe piață internă este leul românesc. Societatea este expusă riscului valutar la numerarul și echivalențele de numerar de achizițiile și împrumuturile realizate în altă monedă decât cea utilizată pe piață internă. Monedele care expun Societatea la acest risc sunt, în principal, EUR,USD și GBP. Împrumuturile în valută sunt exprimate ulterior în lei, la cursul de schimb din ulima zi bancară a fiecărei luni, comunicat de bancă Națională a României. Diferențele rezultate sunt incluse în contul de profit și pierdere. Riscul de credit este riscul în care Societatea să suporte o pierdere financiară că urmare a neîndeplinirii obligațiilor contractuale de către un client sau o contrapartidă la un instrument financiar, iar acest risc rezultă în principal din creanțele comerciale și numerarul și echivalentul de numerar.

La 31 decembrie 2013, Societatea deține numerar și echivalente de numerar 4.643.369 lei. Numerarul și echivalențele de numerar sun deținute la banei din care enumerăm: BRD,Unicredit Țiriac, Exim Bamk Intesa. Riscul de lichiditate este riscul potrivit căruia Societatea să întâmpine dificultăți în îndeplinirea obligațiilor ssociate datoriilor financiare care sunt decontate în numerar sau prin transferul altui activ financiar.

O politică prudența de gestionare a riscului de lichiditate implică menținerea unui suficient numerar și echivalente de numerar .disponibilitatea finanțării prin facilități de credit adecvate. Politică Societății în priviinta lichidității este de a menține suficiențe resurse lichide pentru a putea onora obligațiile pe măsură ce acestea ajung la scadență.

Valoarea justă este valoarea la care instrumental financiar se poate schimbă în tranzacțiile obișnuite, altele decât cele determinate de lichidare sau vânzarea silită. Valorile juste se obțin din prețurile de piață cotate sau modelele de fluxuri dde numerar după caz. La 31 decembrie 2013, numerarul și alte disponibilități, clienții și conturile asimilate, datoriile comerciale precum și celelalte datorii se apropie de valoarea lor reală datorită maturității scurte a acestora. Managementul consideră că valoarea estimate a acestor instrumente este apropiată de valoarea lor contabilă.

Obiectivele Societății atunci când gestionează capitalul sunt păstrarea capacității Societății de a-și continuă activitatea în vederea obținerii de beneficii pentru acționari și alte părți interesate și de a menține o structură optimă de capital în vederea reducerii costului capitalului.

Elementele de perspectivă privind activitatea societății comerciale:

Având în vedere situația macroeconomică se constată o creștere a comenzilor la principalele produse realizate de către Artego atât la intern cât și la export ceea ce influențează în mod semnificativ evoluția economică a firmei și politică adoptată de managementul executiv al acesteia. În continuare se caută soluții pentru reducerea costurilor de producție prin reducerea ponderii acelor materii prime deficitare pe piață care au prețuri ridicate și asimilarea în fabricație a unor produse care să corespundă din punct de vedere calitativ dar care să incorporeze materii prime mai ieftine. De asemenea se caută noi furnizori de materii prime pe piețele din Asia estică unde sunt mult mai ieftine față de Europa chiar dacă se mărește considerabil timpul de aprovizionare.

Influențe majore se constată și la diferențele de curs valutar. În acest sens managementul firmei îcearcă să echilibreze cât mai bult balanța comercială și găsirea unor soluții care să evite folosirea valutei încasate la plată datoriilor la bugetele statului și a furnizorilor interni, prin reducerea termenelor de încasare a produselor livrate la intern etc.

Principalele capacități de producție din proprietatea S.C. ARTEGO S.A. sunt amplasate pe platformă industrială de nord a municipiului Tg-Jiu. Gradul de uzură al activelor societății este de 20-22 %. Capitalul social al societății este de 24.873.442,50 divizat în 9.949.377 acțiuni cu valoare nominală de 2.5 lei/acțiune. Acțiunile S.C. ARTEGO S.A. sunt tranzacționate pe piață BVB – categoria a II a.

Acțiunile sunt deținute de cca 9868 de acționari conform listei acționarilor din registrul consolidat la data de 25.03.2014 .Dividendele brute cuvenite per acțiune au fost următoarele:

– 2010-0.125 lei /acțiune

-2011 – 0.2381 lei/acțiune

-2012 -0.5953 lei/acțiune

-2013 – 0.3571 lei/acțiune

Consiliul de Administrație este format din 5 membrii după cum urmează: David Viorel – Administrator executiv . Președinte al CA – Director General; Anglitoiu Florian -Administrator executiv -cu probleme tehnice și de producție; Vladut Titu – Administrator neexecutiv; Picui Alexandru – Administrator neexecutiv Arancutean Mircea Stelian – Administrator neexecutiv,

Membrii CA și cei ai conducerii executive nu au fost implicați în litigii sau proceduri administrative.

2.2. Diagnosticul activității economico – financiare derulată în perioada 2009-2013

Pentru fundamentarea diagnosticului financiar se impune analiza aspectelor generate de activitatea derulată astfel se pot urmări: ratele de rentabilitate economică, financiară și comercială, indicatorii de echilibru (fondul de rulment, necesarul de fond de rulment și trezoreria), precum și soldul intermediar de gestiune.

În bilanț firmei ARTEGO S.A. necesarul fondului de rulment apare ca diferență între activele și pasivele de exploatare.

Fondul de rulment

Fondul de rulment = Capital permanent – Total imobilizări

Fr / 2009 = 75.347.361 – 56.283.588= 19.063.773 lei

Fr / 2010 = 79.020.792 – 66.210.912= 12.809.880 lei

Fr / 2011 = 82.778.570 – 61.922.741= 20.855.829 lei

Fr / 2012 = 93.123.644 – 61.135.834= 31.987.810 lei

Fr / 2013 = 91.667.536 – 60.519.903= 31.147.633 lei

Evoluția fondului de rulment societății comerciale ARTEGO S.A. este reflectată în figura nr. 2.1.

Figura nr. 2.1. Dinamica fondului de rulment la S.C. ARTEGO S.A. în perioada 2009-2013

Potrivit figurii nr. 2.1. fondul de rulment în perioada analizată din 2010-2012 a crescut an de an, astfel de la valoarea de 12.809.880 lei înristrată în anul 2010 a ajuns la valoarea de 31.987.810 lei în anul 2012, ulterior a scăzut cu 0,97% în 2013 comparativ cu 2012.

Necesarul de fond de rulment

Nfr = Total active circulante – Pasive de exploatare

Nfr / 2009= 31.651.400 – 61.655.136 = – 30.003.736 lei

Nfr / 2010 = 34.407.830– 61996592 =- 27.588.762lei

Nfr / 2011 =39.255.433 – 68.937.111 =- 29.681.678 lei

Nfr / 2012 = 30.034.541 – 57.979.200 = – 27.944.659 lei

Nfr / 2013 = 47.410.659 – 52.367.687= -4.957.028lei

Evoluția necesarului de fond de rulment societății comerciale ARTEGO S.A este reflectată în figura nr. 2.2 .

Figura nr. 2.2. Dinamica necesarului de fond de rulment la S.C. ARTEGO S.A în perioada 2009-2013

Potrivit figurii nr. 2.2. necesarul de fond de rulment a înregistrat valori negative, înregistrând valoarea de -4.957.028lei în 2013, din cele prezentate rezultă că activele circulante nu au ca surse de acoperire pasivele de exploatare, fondul de rulment și creditele de trezorerie în toată perioada analizată. De asemenea creștere puternică a activelor circulante nu este finanțată în limitele rentabilității investițiilor și a sporului cifrei de afaceri.

Trezoreria netă

Tn = Fondul de rulment – Necesarul de fond de rulment

T / 2009 = 19.063.773 lei – (- 30.003.736 lei)= 49.067.509 lei

T / 2010 = 12.809.880 lei – (- 27.588.762lei) = 40.398.642 lei

T / 2011 = 20.855.829 lei – (- 29.681.678 lei) = 50.537.507 lei

T / 2012 = 31.987.810 lei – (- 27.944.659 lei)= 59.932.469 lei

T / 2013 = 31.147.633 lei – (-4.957.028lei)= 36.104.661 lei

Evoluția trezoreriei nete a societății comerciale ARTEGO S.A. este reflectată în figura nr. 2.3.

Figura nr.2.3. Dinamica trezoreriei la S.C. ARTEGO S.A. în perioada 2009-2013

Potrivit figuri nr. 2.3. în perioada analizată trezoreria netă a scăzut din 2009 în 2010, ulterior a crescut până în 2012, iar în 2013 a scăzut cu 0,6% comparativ cu 2012, prin urmare înseamnă că unitatea ARTEGO S.A. și-a achitat obligațiile față de terți din numerarul în caserie și disponibilitățile de la bancă în anul 2011 și 2012, însă în anul 2013 a scăzut foarte mult, fiind și cea mai mică valoare din perioada analizată.

Societatea ARTEGO S.A. a desfășurat o activitate favorabilă, aceasta fiind reflectată de profitul obținut, prin urmare firma a obținut profit în toată perioada analizată, inclusiv în 2013 ceea ce ne arată că în anul 2014 trezoreria v-a înregistra valoare pozitivă.

În continuare se prezintă structura soldurilor intermediare de gestiune aparținând societății comerciale ARTEGO S.A.,, în cadrul perioadei analizate, 2009-2013.

Marja comercială

Marja comercială2009 = Venituri din vânzarea mărfurilor2009 – Cheltuieli privind mărfurile vândute2009 = 6.394.257 – 5.948.911 = 445.346 lei

Marja comercială2010 = Venituri din vânzarea mărfurilor2010 – Cheltuieli privind mărfurile vândute2010 = 7.118.752 – 6.635.809 = 482.943 lei

Marja comercială2011 = Venituri din vânzarea mărfurilor2011 – Cheltuieli privind mărfurile vândute2011 = 8.042.985 – 7.438.180 = 604.805 lei

Marja comercială2012 = Venituri din vânzarea mărfurilor2012 – Cheltuieli privind mărfurile vândute2012 = 5.058.824 – 4.554.210 = 504.614 lei

Marja comercială2013 = Venituri din vânzarea mărfurilor2013 – Cheltuieli privind mărfurile vândute2013 3.560.158 – 3.151.379 = 408.779 lei

Evoluția marjei comerciale a societății comerciale ARTEGO S.A. este reflectată în figura nr. 2.4.

Figura nr. 2.4..Dinamica marjei comerciale la S.C. ARTEGO S.A. în perioada 2009-2013

Potrivi figurii nr. 2.4. se poate osberva faptul că marja comercială la firma ARTEGO S.A. a crescut din 2009 în 2011 cu 159.459 lei, ulterior a scăzut ajungând la valoarea de 408.779 lei în 2013, cu aproximativ 0,81% mai puțin față de 2012 și 0,67% față de 2011, când s-a înregistrat cea mai mare valoare

Producția exercițiului

Producția exercițiului2009 = Producția vândută2009 + producția stocată2009 + producția imobilizată2009 = 140.311.364 + 7.020.635 + 2787624= 143.801.023 lei

Producția exercițiului2010 = Producția vândută2010 + producția stocată2010 + producția imobilizată2010 = 144.813.734 + 13.132.995 + 13.398.286 = 171.345.015 lei

Producția exercițiului2011 = Producția vândută2011 + producția stocată2011 + producția imobilizată2011 = 187.547.547 + 14.094.695 + 3.642.934 = 205.285.176 lei

Producția exercițiului2012 = Producția vândută2012 + producția stocată2012 + producția imobilizată2012 = 196.203.173 +13.476.072 + 1.527.034 = 211.206.279 lei

Producția exercițiului2013 = Producția vândută2013 + producția stocată2013 + producția imobilizată2013 = 151.410.785+ 17.338.851 + 1.775.585 =170.525.221 lei

Evoluția producției exercițiului a societății comerciale ARTEGO S.A. este reflectată în figura nr. 2.5.

Figura nr. 2.5..Dinamica producției exercițiului la S.C. ARTEGO S.A. în perioada 2009-2013

Potrivit figurii nr. 2.5. se poate observa faptul că producția exercițiului a crescut până în 2011, ulterior a scăzut ajungând în 2013 la o valoare aproape egală cu 2010.

Valoarea adăugată

Valoarea adăugată2009 = (Producția exercițiului2009 + Marja comercială2009) – Consumuri intermediare2009 = (143.801.023 +445.346) – 104.769.180 = 39.447.189 lei

Valoarea adăugată2010 = (Producția exercițiului2010 + Marja comercială2010) – Consumuri intermediare2010 = (171.345.027 +4.829.943) – 125.643.823 = 50.531.147 lei

Valoarea adăugată2011 = (Producția exercițiului2011 + Marja comercială2011) – Consumuri intermediare2011 = (205.285.176 + 604.805) – 155.513.412 = 50.376.569 lei

Valoarea adăugată2012 = (Producția exercițiului2012 + Marja comercială2012) – Consumuri intermediare2012 = (211.206.279 +504.614 ) – 148.654.027 = 63.056.866 lei

Valoarea adăugată2013 = (Producția exercițiului2013 + Marja comercială2013) – Consumuri intermediare2013 = (170.525.221 +408.779) – 119.046.039 = 51.887.961lei

Consumurile intermediare2009 = ( cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile2009 + alte cheltuieli materiale2009 + alte cheltuieli din afara (cu energia și apa)2009 + cheltuieli privind prestațiile externe2009 + cheltuieli cu despăgubiri și activele cedate2009) =

91.999.781+1.026.741+5.726.070+5.910.910+1.029.778 =104.769.180 lei

Consumurile intermediare2010 = ( cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile2010 + alte cheltuieli materiale2010 + alte cheltuieli din afara (cu energia și apa)2010 + cheltuieli privind prestațiile externe2010 + cheltuieli cu despăgubiri și activele cedate2010) =

110.410.512 + 1092.290 + 6.029.711 + 6.794.379 +1.316.931 = 125.643.823

Consumurile intermediare2011 = ( cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile2011 + alte cheltuieli materiale2011 + alte cheltuieli din afara (cu energia și apa)2011 + cheltuieli privind prestațiile externe2011 + cheltuieli cu despăgubiri și activele cedate2011) =

136.577.966+1.413.443 + 7.530.788 + 8.138.615 + 1.852.600 = 155.513.412

Consumurile intermediare2012 = ( cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile2012 + alte cheltuieli materiale2012 + alte cheltuieli din afara (cu energia și apa)2012 + cheltuieli privind prestațiile externe2012 + cheltuieli cu despăgubiri și activele cedate2012) =

132.304.506+1.271.431+7.371.007 + 6.984.455 + 722.628= 148.654.027

Consumurile intermediare2013 = ( cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile2013 + alte cheltuieli materiale2013 + alte cheltuieli din afara (cu energia și apa)2013 + cheltuieli privind prestațiile externe2013 + cheltuieli cu despăgubiri și activele cedate2013) =

103.814.186+824.057+7.591.442+6.229.911+586.443= 119.046.039 lei

Evoluția cheltuielilor intermediare și valorii adăugate a societății comerciale ARTEGO S.A. este reflectată în figura nr. 2.6.

Figura nr. 2.6..Dinamica cheltuielilor intermediare și valoarii adăugate la S.C. ARTEGO S.A. în perioada 2009-2013

Potrivit figurii nr. 2.6. se poate observa că consumurile intermediare au crescut din 2009 până în 2011, ulterior au scăzut, însă valorea adăugată crește și scade de la an la an, înregistrând cea mai mare valoare în anul 2012, când a fost 63.056.866 lei, iar în 2013 a scăzut cu 11.168.905 lei.

Rezultatul brut din exploatare (excedent sau deficit)

EBE2009 = Valoarea adăugată2009 + Subvenții de exploatare2009 – Impozite, taxe și vărsăminte asimilate2009 – Cheltuieli cu personalul2009 = 39.447.189 + 0 – 0 -32.304.402 =

= 7.142.787 lei

EBE2010 = Valoarea adăugată2010 + Subvenții de exploatare2010 – Impozite, taxe și vărsăminte asimilate2010 – Cheltuieli cu personalul2010 = 50.531.147 + 0 – 0 – 33.622.091 =

= 16.909.056 lei

EBE2011 = Valoarea adăugată2011 + Subvenții de exploatare2011 – Impozite, taxe și vărsăminte asimilate2011 – Cheltuieli cu personalul2011 =50.376.569 + 0 – 0-36.739.238 =

= 13.637.331 lei

EBE2012 = Valoarea adăugată2012 + Subvenții de exploatare2012 – Impozite, taxe și vărsăminte asimilate2012 – Cheltuieli cu personalul2012 = 63.056.866 + 0 – 0 – 38.335.933 =

= 24.720.933 lei

EBE2013 = Valoarea adăugată2013 + Subvenții de exploatare2013 – Impozite, taxe și vărsăminte asimilate2013 – Cheltuieli cu personalul2013 = 51.887.961lei + 0 – 0 -36.377.247 =

= 15.510.714 lei

Evoluția rezultatului brut din exploatare a societății comerciale ARTEGO S.A. este reflectată în figura nr. 2.7.

Figura nr. 2.7..Dinamica rezultatului brut din exploatare la S.C. ARTEGO S.A. în perioada 2009-2013

Potrivit figurii 2.7. se poate observa că rezultatul brut de exploatare a cresut din 2009 în 2010, ulterior a scăzut, după a crescut foarte mult în 2012 ajunâgnd la o valoare de 3 ori mai mare ca în 2009, dar în 2013 acesta scade înremgistrând valoarea de 15.510.714 lei, valoare apropiată cu anul 2010, la fel ca evoluția valorii adăugate.

Rezultatul exploatării

Rezultatul exploatării2009 = Excedent brut din exploatare2009 + Alte venituri din exploatare2009 + Alte venituri din provizioane2009 – Cheltuieli cu amortizările și provizioanele2009 – Alte cheltuieli de exploatare2009 = 7.142.787 + 2.533.014 + 0 – 0 – 7.921.832 = 1.753.969 lei

Rezultatul exploatării2010 = Excedent brut din exploatare2010 + Alte venituri din exploatare2010 + Alte venituri din provizioane2010 – Cheltuieli cu amortizările și provizioanele2010 – Alte cheltuieli de exploatare2010 = 16.909.056 + 2.007.029 + 0 – 0 – 9.239.379 = 9.676.706 lei

Rezultatul exploatării2011 = Excedent brut din exploatare2011 + Alte venituri din exploatare2011 + Alte venituri din provizioane2011 – Cheltuieli cu amortizările și provizioanele2011 – Alte cheltuieli de exploatare2011 = 13.637.331 + 3.289.339 + 0 – 0 -12.830.912 = 4.095.758 lei

Rezultatul exploatării2012 = Excedent brut din exploatare2012 + Alte venituri din exploatare2012 + Alte venituri din provizioane2012 – Cheltuieli cu amortizările și provizioanele2012 – Alte cheltuieli de exploatare2012 =24.720.933 + 1.510.045 + 0 – 0 -9.190.113 = 17.040.865 lei

Rezultatul exploatării2013 = Excedent brut din exploatare2013 + Alte venituri din exploatare2013 + Alte venituri din provizioane2013 – Cheltuieli cu amortizările și provizioanele2013 – Alte cheltuieli de exploatare2013 =15.510.714 + 1.454.000+ 0 – 0 – 7.882.549 = 9.082.165 lei

Evoluția rezultatului exploatării a societății comerciale ARTEGO S.A. este reflectată în figura nr. 2.8.

Figura nr. 2.8..Dinamica rezultatului exploatării la S.C. ARTEGO S.A. în 2009-2013

Potrivit figurii nr. 2.8. se poate observa că cea mai mare valoare s-a înregistrat în anul 2012 și cea mai mică valoare în anul 2009.

Rezultatul curent

Rezultatul curent2009 = Rezultatul exploatării2009 + Venituri financiare2009 – Cheltuieli financiare2009 = 1.753.969 +1.141.471 – 5.951.096 = -3.055.656 lei

Rezultatul curent2010 = Rezultatul exploatării2010 + Venituri financiare2010 – Cheltuieli financiare2010 = 9.676.706 + 3.321.011 – 6.077.170 = 6.920.547 lei

Rezultatul curent2011 = Rezultatul exploatării2011 + Venituri financiare2011 – Cheltuieli financiare2011 = 4.095.758 + 3.919.727 – 6.655.071 = 1.360.414 lei

Rezultatul curent2012 = Rezultatul exploatării2012 + Venituri financiare2012 – Cheltuieli financiare2012 = 17.040.865 + 1.705.237 – 5.153.803 =13.592.299 lei

Rezultatul curent2013 = Rezultatul exploatării2013 + Venituri financiare2013 – Cheltuieli financiare2013 =9.082.165 +1.828.287 lei – 4.716.285 lei =6.194.167 lei

Evoluția rezultatului exploatării a societății comerciale ARTEGO S.A. este reflectată în figura nr. 2.9.

Figura nr. 2.9..Dinamica rezultatului curent la S.C. ARTEGO S.A în perioada 2009-2013

Potrivit figurii nr. 2.9. se poate observa la fel ca și la ceilalți indicatori, o creștere semnificativă din 2011 în 2012 potrivit graficului se mai poate observa că firma ARTEGO S.A. a avut cel mai mic rezultat curent în 2009, când a înregistrat valoare negativă. Prin urmare această evoluție pune în evidență faptul că firma înregistrează profit la nivelul anului 2013.

În concluzie rezultatul curent exprimă mărimea absolută a rentabilității financiare cu care vor fi remunerați acționarii pentru capitalurile subscrise. Întreprinderea Artego S.A. echilibrează rezultatul exploatării, reușind să-și acopere cheltuielile de exploatare pe seama veniturilor din exploatare, dar înregistrează un nivel ridicat al cheltuielilor financiare.

Influența efectului de levier asupra rentabilității întreprinderii ARTEGO S.A.

Capacitatea de plată a S.C. ATEGO S.A. a fost apreciată pe seama unor indicatori de lichiditate și de solvabilitate. Valorile acestor indicatori sunt reflectate în tabelele nr. 2.5. și tabelul nr. 2.6. Din analiza indicatorilor de lichiditate reiese faptul că la nivelul întregii perioade, întreprinderea ARTEGO S.A. nu a înregistrat nici un fel de dificultăți în plata obligațiilor curente, ea dispunând de active circulante în volum și structură adecvate acestui scop.

Tabelul nr. 2.5.: Indicatorii de lichiditate – lei –

În acest sens, după cum s-a precizat, la firma ARTEGO S.A. au existat unele încercări de valorificare a disponibilităților bănești prin constituirea de depozite bancare.

Lichiditatea generală este mai mică decât nivelul minim de siguranță, de 1,8 – 2, asigurând astfel o capacitate mică pentru plata obligațiilor scadente pe termen scurt. Excesul de active curente, comparativ cu datoriile curente, reflectă o situație pozitivă privind eficiența utilizării activelor. Rata lichidității curente se situează, de asemenea, sub nivelului minim admis, ceea ce pune probleme la achitarea obligaților curente de plată la scadență. Există posibilitatea ca firma ARTEGO S.A. să aibă dificultăți în recuperarea unor creanțe, ceea ce ar trebui să determine o atenție sporită în încheierea unor relații comerciale și în urmărirea derulării acestora. Prin urmare activitatea curentă a întreprinderii nu degajă rentabilitate, acesta confruntându-se cu numeroase dificultăți, situație ce corespunde cazurilor următoare:

Capacitatea de plată pe termen lung a S.C. ARTEGO S.A. a fost apreciată pe seama unor indicatori de solvabilitate, a căror valori sunt reflectate în tabelul de nr. 2.6.

Tabelul nr. 2.6.: Indicatorii de solvabilitate – lei –

Rata solvabilității patrimoniale înregistrează valori mai mari decât minimum impus de intervalul de siguranță financiară, așadar, din punct de vedere al capacității de plată pe termen lung situația întreprinderii ARTEGO S.A. este satisfăcătoare. În concluzie se poate face față obligațiilor de plată, astfel o valoare mai mare a acestui indicator presuoune o majorare a capacității de autofinanțare a societății Artego S.A. Rrata solvabilității generale se află pe întreaga perioadă la un nivel optim, un nivel situat sub 30% reprezentând interval de siguranță financiară, arătând că întreprinderea ARTEGO S.A. este capabilă să își achite datoriile pe seama activului total.

2.3. Elaborarea strategiei financiare la S.C. ARTEGO S.A

Decizia constituie un element esențial al managementului fiind, după numeroși autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Astfel dacă activează în cadrul unui mediu intern dinamic și imprevizibil, care în ultima perioada s-a transformat aproape complet, întreprinderea este obligată să dețină capacitatea de a depășii toate obstacolele întâlnite, pentru a sesiza aceste ansamblul de schimbări întânite, oportunități sau constrângeri, dar și de a se adapta corspunzător la exigențele unui mediu care nu este de fiecare dată prietenos.

Pe timp de criză, ARTEGO S.A. în comparație cu marile companii, are avantajul de a-și permite să fie mult mai flexibilă, poate implementa noi servicii și lansa produse noi. În lipsa strategiilor și aprobărilor superioare, în cadrul firmei ARTEGO S.A. se poate lua o decizie mai ușor și astfel ea poate deveni mult mai eficientă.

În acest fel, firma ARTEGO S.A. poate acționa mai prompt aplicând soluții adaptate la condițiile de piață se pot identifica noi piețe, noi soluții. Pentru ca firma să fie pregătită în fața inovațiilor, managementul ar trebui să fie conștient de competențele din cadrul firmei ARTEGO S.A. Câteodată, noile servicii au nevoie de noi competențe care pot fi prezente în cadrul firmei analizate chiar dacă se realizează într-un mod ascuns.

Elaborarea strategiei firmei ARTEGO S.A. presupune un proces destul de complex, determinat de acțiunile factorilor interni și externi, precum și de interdependențele și legăturilor dintre acești factori și impactul favorabil sau nefavorabil exercitat asupra firmei ARTEGO S.A. Prin urmare realizarea unei strategii pozitiviste și corecte, exemplifică o importanță favorabilă firmei, orientată spre diminueare incertitudinii și conturarea exactă a firmei pe viitor.

În condițiile în care firma ARTEGO S.A. și dorește o dezvoltare durabilă are nevoie de un personal competent și eficient, acesta fiind cheia profitabilității, eficienței și succesului.

Planul de dezvoltare pe termen mediu al firmei ARTEGO S.A. are în vedere atingerea următoarelor obiective:

• diversificarea produselor și serviciilor oferite de firmă.

• creșterea capacității de stocare a datelor și a siguranței acestora pe serverele firmei ARTEGO S.A.

• independența energetică a firmei, astfel încât să beneficieze permanent de energie electrică, în anumite cazuri neprevăzute precum lipsa curentului, aspect care protejează confortul clienților săi.

• majorarea nivelului de încredere și a fidelității clienților în serviciile firmei ARTEGO S.A., prin asigurarea permanentă a acestuia și prin eliminarea riscurilor de deteriorare sau pierderii datelor provocate de întreruperile de curent și de fluctuațiile de frecvență.

Firma ARTEGO S.A. din Târgu-Jiu utilizează la momentul actual o capacitate de producție formată din aparatură modernă, provenită din Germania și Austria. Achiziționarea recentă a acestei aparturi, mai exact la finele anului 2013 nu impune retehnologizarea ei, însă pentru o activitate mai performantă ar fii oportună impunerea unor cursuri de formare profesională a anagjaților firmei ARTEGO S.A., cursuri oferite gratuit, care se vor plătii de firmă, astfel încât toți angajații să cunoască exact cum funcționează nouă aparatură. Aceste cursuri profesionale conduc la creșterea productivității muncii și a nivelului calitativ al producției, precum și diminuează vizivil pierderile tehnologice și a rebuturilor (cauciucuri tăiate greșit, granituri nefinisate etc.).

În acest sens, firma ARTEGO S.A. a alocat pentru semestrul 2 al anului 2014, suma de 10.000 lei, bani oferiți pentru realizarea acestor cursuri de formare profesională, destinat tuturor angajaților din secția de producție și a căror durată se realizează doar pentru o lună de zile, suficient timp încât angajații firmei să asimileze toate cunoștințele referitoare la procedura de lucru cu noile aparaturi. Potrivit celor relatate anterior, se apreciază faptul că în urma achiziționării acestui program profesional, cifra de afaceri a firmei ARTEGO S.A. ar trebui să de majoreze cu 10% în anul 2014, profitul cu 15%, iar producția anuală cu cca. 20%.

În concluzie dacă se realizează un plan global de acțiune pentru o perioadă de 3 ani, atunci se va permite derularea activității la cel mai înalt nivel, care să determine depășirea dificultăților înregistrate în prezent de firma ARTEGO SA. Prin urmare, este necesar stabilirea tuturor termenilor de declanșare și finalizare a strategiei impuse de conducerea firmei ARTEGO S.A. și a principalelor sale componente, determinându-se succesiunea derularii opțiunilor strategice, a alocării resurselor și rezultatelor economice intermediare și finale ce se vor obține. Obiectivele strategice ale firmei sunt prezentate în tabelul nr. 2.7.

Tabelul nr. 2.7: Obiectivele strategice la S.C. Artego S.A. în perioada 2014-2016

Tabelul nr. 2.8.: Componente fundamentale ale strategiei fixate

În concluzie pentru a-și realiza obiectivelor fixate, conducerea managerială a firmei ARTGEO S.A. dorește extinderea zonei de acțiune, astfel se are în vedere achițizițoionarea unui alt imobil – cu destinație pentru formare profesională, ulterior aceast imobil se v-a păstra pentru eventuale ședințe (cu un grup mai mare de angajați), sau pentru alte cursuri de formare profesională, care se vor aplica în 2015. Noul imobil care se v-a situa tot pe strada Ciocărlăului, din Târgu-Jiu, v-a fi amenajat corespunzător, cu scopul de a crea o admosfera corespunzatoare de studii, însă se ține cont ca suma chirieri ce v-a fii suportată și suma destinată modernizării imobilului să nu afecteze în mod semnificativ veniturile realizate.

Avantajele ce pot fi înregistrate sunt:

– majorarea cifrei de afaceri și a profitului, cu 10% în anul curent și cu 5% până în 2014.;

– creșterea cotei de piață a firmei ARTEGO S.A.;

– îmbunătățirea imaginii firmei ARTEGO S.A. și informarea clienților potențiali asupra calității produselor și serviciilor oferite de aceasta, precum și creșterea competitivității firmei.

Strategia de dezvoltare a firmei Artego S.A. cuprinde obiective care reflectă necesitățile economiei naționale fiind în strânsă legătură cu îndeplinirea obiectivelor Uniunii Europene pentru 2020.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVJND ANALIZA MANAGERIALĂ A FIRMEI ARTEGO S.A

3.1. Evaluarea activității firmei Artego S.A.

S.C. ARTEGO S.A. își desfаșoаră аctivitаteа în sectorul „Industriа de prelucrаre а cаuciucului și а mаselor plаstice, subrаmurа аlte аrticole din cаuciuc”, cod CAEN 2219-Fаbricаreа аltor produse din cаuciuc. Obiectul de аctivitаte principаl este producereа și comerciаlizаreа benzilor de trаnsport din cаuciuc, gаrniturilor presаte din cаuciuc, plăcilor tehnice și covoаrelor din cаuciuc regenerаt rezultаt din refolosireа deșeurilor de cаuciuc și аnvelopelor uzаte.

Tabelul Nr. 3.1.: Pondereа fiecărei cаtegorii de produse în veniturile Artego S.A.

(sursa: www. artego.ro)

S.C. ARTEGO S.A. а fost înființаtă prin Hotărâreа Consiliului de Miniștri nr.583/23.05.1973 sub numele de întreprindereа de Articole Tehnice din Cаuciuc și Cаuciuc Regenerаt, аflаtă în subordineа Centrаlei Industriаle de Prelucrаre а Cаuciucului și Mаselor Plаstice București.

Elemente de evаluаre generаlа indicаtori 31.12.2013:

– profitul net- 5.185.992 lei;

– cifrа de аfаceri – 154.953.384 lei;

– export- 18.592.885 EURO;

– disponibil în cont – 4.643.369 lei.

Principаlii clienți аi S.C. ARTEGO S.A. sunt CNH Petroșаni, SNL Olteniа. Complexele Energetice, SN Cuprului Devа, RA Arsenаlul Armаtei pe piаțа internă și firme din Itаliа, Angliа, Dubаi, Spаniа, Olаndа, Finlаndа, Germаniа , Frаnțа, Poloniа, Turciа.

Tabelul Nr. 3.2. :Principаlii competitori pentru produsele S.C. ARTEGO S.A.

(sursa: www. artego.ro)

Reаlizările аnului 2013 аu situаt S.C. ARTEGO S.A. cа lider de piаță în Româniа cu 95% din necesаrul de benzi.

Având în vedere situаțiа mаcroeconomică se constаtă o creștere а comenzilor lа principаlele produse reаlizаte de către Artego аtât lа intern cât și lа export ceeа ce influențeаză în mod semnificаtiv evoluțiа economică а firmei și politicа аdoptаtă de mаnаgementul executiv аl аcesteiа. În continuаre se cаută soluții pentru reducereа costurilor de producție prin reducereа ponderii аcelor mаterii prime deficitаre pe piаță cаre аu prețuri ridicаte și аsimilаreа în fаbricаție а unor produse cаre să corespundă din punct de vedere cаlitаtiv dаr cаre să încorporeze mаterii prime mаi ieftine. De аsemeneа se cаută noi furnizori de mаterii prime pe piețele din Asiа estică unde sunt mult mаi ieftine fаță de Europа chiаr dаcа se mărește considerаbil timpul de аprovizionаre.

Influențe mаjore se constаtă și lа diferențele de curs vаlutаr. În аcest sens mаnаgementul firmei îceаrcă să echilibreze cât mаi mult bаlаnțа comerciаlă și găsireа unor soluții cаre să evite folosireа vаlutei încаsаte lа plаtа dаtoriilor lа bugetele stаtului și а furnizorilor interni, prin reducereа termenelor de încаsаre а produselor livrаte lа intern etc. Principаlele cаpаcități de producție din proprietаteа S.C. ARTEGO S.A. sunt аmplаsаte pe plаtformа industriаlă de nord а municipiului Tg-Jiu, pe strаdа Ciocârlău, nr.38. Grаdul de uzurа аl аctivelor societății este de 20-22 %. Cаpitаlul sociаl аl societății este de 24.873.442,50 divizаt în 9.949.377 аcțiuni cu vаloаre nominаlă de 2.5 lei/аcțiune.Acțiunile S.C. ARTEGO S.A. sunt trаnzаcționаte pe piаțа BVB – cаtegoriа а II а.

Acțiunile sunt deținute de ccа 9868 de аcționаri conform listei аcționаrilor din registrul consolidаt lа dаtа de 25.03.2014. Dividendele brute cuvenite per аcțiune аu fost următoаrele:

– 2010 – 0.125 lei /аcțiune

– 2011 – 0.2381 lei/аcțiune

– 2012 – 0.5953 lei/аcțiune

– 2013 – 0.3571 lei/аcțiune

Consiliul de Administrаție este formаt din 5 membrii după cum urmeаză:

– Dаvid Viorel – Administrаtor executiv, Președinte аl CA-Director Generаl;

– Anglitoiu Floriаn – Administrаtor executiv – cu probleme tehnice și de producție;

– Vlăduț Titu – Administrаtor neexecutiv;

– Picui Alexаndru – Administrаtor neexecutiv

– Arаncuteаn Mirceа Steliаn – Administrаtor neexecutiv,

Membrii CA și cei аi conducerii executive nu аu fost implicаți în litigii sаu proceduri аdministrаtive.

3.2. Analiza S.W.O.T. a firmei

Cel mai utilizat model de analiză strategică este analiza SWOT. Primele două (punctele forte și slabe) privesc firma Artego S.A și reflectă situația acesteia, iar ultimele două (oporunități și amenințări) privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei analizate.

Firma Artego S.A dispune de personal profesionist în toate domeniile activitate și se axează pe menținerea standardelor de performanță.

Departamentul financiar al firmei S.C Artego S.A vizează evaluarea indicatorilor financiari ai S.C Artego S.A și a mediului economic românesc. Aceasta analiză este esențială pentru luarea deciziei de implementare în practică a proiectului de societate.

► Puncte tari pentru S.C Artego S.A:

– Resursa umană existentă la nivelul firmei Artego S.A este specializată în domeniul activitității specifice, fapt care exemplifică profesionalismul personalului și fluctuația mică a acestuia, deoarece munca lor este remunerată conform eforturilor depuse de ei. Conducerea managerială a firmei oferă recompense financiare și recunoașteri morale în public de fiecare dată când un angajat își îneplinește atribuțiile (mai exact când își depăsește targheturile lunare sau în anumite cazuri când reușește să le dubleze);

– S.C Artego S.A este preocupată pentru selecționarea, instruirea și perfecționarea personalului;

– S.C Artego S.A se bazează pe o disciplină interioară, respectarea regulamentului intern al firmei;

– S.C Artego S.A se bazează pe termene de recuperare a investițiilor foarte scurt – sub 2 ani.

► Puncte slabe pentru S.C Artego S.A

– acoperirea pieței de desfacere este foarte redusă, este necesar implementarea unei strategii de devoltare în zonele unde concurența nu este prezentă, prin acest lucru conducerea managerială a firmei Artego S.A urmărește să se extindă;

– datorită localizării extrem de mici pe piața de desfacere a echipamentelor și furniturilor de fierărie pentru instalații sanitare și de încălzire, firma Artego S.A. deține o cotă de piață foarte mică, deoarece aceasta se raportează la capacitatea de extindere a firmei, însă datorită numărului impresionant de mare de concurenți prezenți în domeniul de activitate specific firmei Artego S.A toți acești concurenți dețin la rândul lor o cotă de piață mică, fiind similare cu ce a firmei;

– S.C Artego S.A. se confruntă cu existența unor deficiente în procesul comunicării, care să conducă la distorsionarea informației;

– S.C Artego S.A. se confruntă cu lipsa de informații asupra produselor pe care le comercializează;

– S.C Artego S.A se confruntă cu un necesar de resurse relativ mare pentru realizarea investițiilor inițiale și formarea capitalului de lucru, posibilitatea contractării unor credite nefiind luata în calcul;

– în cadrul firmei S.C Artego S.A cheltuieli fixe sunt mari în raport cu valoarea totală a cheltuielilor, determină o volatilitate ridicată a rentabilității firmei în raport cu variațiile cifrei de afaceri.

Analizând punctele forte și slabe relatate anterior, se poate concluziona că în mod general firma Artego S.A. este un bună, dar ezistă suficiente elemente care pot fi îmbunătățite, ale căror rezultate ar dezvolta profitul firmei.

► Oportunități pentru S.C Artego S.A

– pentru S.C Artego S.A colaborarea permanentă cu o firmă de consultanță specializată în resurse umane determină creșterea sistematică a performanțelor;

– creșterea nivelului de trai în țara noastră va determina un consum mai ridicat de produse și va ajuta astfel la dezvoltarea rapidă a firmei S.C Artego S.A.;

– S.C Artego S.A vizează extinderea portofoliului de clienți în sectorul productiv.

Oportunitățile reprezintă șansele oferite de mediu firmei Artego S.A pentru a implementa o strategie nouă, cu scopul de a folosii în mod profitabil oportunitățile ivite.

► Amenințări pentru S.C Artego S.A

– pentru S.C Artego S.A. apariția potențialelor conflicte între angajați, generează un climat tensionat;

– deficitul de resurse umane de pe piața muncii în România reprezintă o amenințare pentru S.C Artego S.A

– reprezintă amenințare pentru S.C Artego S.A supradimensionarea stocului și apariția pe piață a altor firme concurente, având aceeași furnizori;

– existența pe piață a produselor contrafăcute reprezintă o amenințare majoră pentru S.C Artego S.A;

– întâmpinarea unor dificultăți în încasarea creanțelor – clienți neserioși, ce impiedică S.C Artego S.A. să-și recupereze creanțele la timp.

Analiza S.W.O.T. realizată la nivelul firmei Artego S.A are un caracter calitativ, care permite formularea unui diagnostic asupra condiției trecute și prezente a firmei Artego S.A sau a domeniilor ei, prin urmare se poate observa că analiza S.W.OT. este cuprinzătoare, ea cuprinde toate laturile activității firmei Artego S.A

3.3. Identificarea deciziilor strategice implementate la nivelul firmei Artego S.A.

Pentru a structura informațiilor preliminare despre starea sistemului organizațional al firmei Artego S.A. este analiza STEEP.

Analiza S.T.E.E.P. este o strategie a firmei Artego S.A. pentru a exemplifica pe scurt dimensiunile mediului extern al acesteia. Prezenta strategie reprezintă o analiză a domeniilor precum:

– S – pentru factorii sociali;

– T- pentru factorii tehnologici;

– E – pentru factorii economici;

– E – pentru factorii ecologici;

– P – pentru factorii politici.

Strategia are ca scop exemplificarea gradului de influență al acestor domenii asupra activității firmei Artego S.A.

Factorii sociali

Socialul se referă la caracteristicile contextului social în care firma Artego S.A. activează, se exemplifică:

– printr-o constrângere a firmei Artego S.A, de către clienții săi care doresc să beneficieze de servicii imediate, de calitate și într-un cadru politicos.

– printr-o obligația firmei Artego S.A. de a respecta buna colaborare cu clienții săi, obligație care este impusă de anumite organizații specializate în domeniu de protejare a drepturilor consumatorului.

– prin sporul natural al populatiei din zona de acțiune a firmei Artego S.A.;

– prin modificarea nivelului de cultura, prin modul de a gândii și a se manifesta consumatorul în prezent în viața socială;

– migrația populației.

Factorii tehnologici

Factorii tehnologici ai firmei Artego S.A fac referire la aspectul fizic, material cât și la aspectul invizibil sau denumit ca cunoștințe și experiență acumulată (cantitativ și calitativ), creativitatea și importanța acordată sectorului de cercetare-dezvoltare.

Tehnologia firmei Artego S.A deține un impact competitiv în două direcții principale, conform unei viziuni mai simple:

– prima direcție se referă la aria rezultatelor bunurilor și serviciilor determinând diferențierea lor;

– cea dea doua viziune face referie la aria produselor propriu-zise determinând calitatea și nivelul costurilor.

Acestea poate reprezenta o amenințare pentru firma Artego S.A. în momentul când aceasta nu deține accesul la tehnologiile avansate și diversificate, dar poate reprezenta și o oportunitate prin avantajul competitiv rezultat prin diferențierea bunurilor și serviciilor și desigur prin reducerea costurilor la nivelul firmei Artego S.A

În final tehnologia de vârf, este importantă a se achiziționa cât mai rapidă pentru ca firma Artego S.A să profite de avantajele acesteia. Mediul tehnologic implică firma Artego S.A atât ca beneficiar cât și ca furnizor, prin intermediul pieței. Mediul tehnologic al firmei reprezintă una din cele mai dinamice componente ale macromediului acesteia. Acesta include forțele care influențează noile tehnologii și produse noi, precum și noile oportunități de afaceri.

Factorii economici

Mediul economic al firmei Artego S.A cuprinde ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează firma, determinând în același timp:

– volumul și structura ofertei de mărfuri;

– nivelul veniturilor bănești și mărimea cererii de mărfuri;

– diminuarea prețurilor competitive.

Rolul principal al mediului economic al firmei Artego S.A este de analiză a indicatorilor economici, care sunt:

– creșterea economică;

– inflația la nivelul costurilor și prețurilor;

– evoluția dobânzilor și a cursului valutar al principalelor monede;

– politica fiscală a statului;

– investițiile și riscul investițiilor;

– ciclul economic și comercial.

Schimbările produse la factorii ce alcătuiesc mediul economic al firmei Artego S.A conduc la schimbări în starea fenomenelor de piață. Există diferențe semnificative între firmele cu profil de instalații sanitare cu privire la nivelul și distribuția veniturilor.

În practică nu sunt forme perfecte ale celor două tipuri de organizare a economiei, din acest motiv firma Artego S.A. acționează în diverse județe ale țării noastre, care se confruntă cu o varietate de reguli economice pentru care trebuie să se adapteze.

Factorii ecologici

Problemele cu privire la mediul înconjurător induc efecte directe și indirecte asupra firmelor. Acestea, la rândul lor, aduc în prim-plan noi cerințe și provocări pentru un comportament ecologic din partea firmelor.

În trecut firma Artego S.A a avut o influență negativă asupra mediului natural, exemplificată printr-o serie de acțiuni ale conducerii firmei, care au conduc la poluarea mediului ambiant, prin aruncarea în locuri necorespunzătoare a ambalajelor produselor comercializate sau în anumite cazuri chiar a produselor defecte și aruncate la întâmplare nu în locuri speciale amenajate de primărie pentru produsele respective.

Din punct de vedere ecologic se poate observa o influență a cărei direcție se orientează spre zero în cazul organizației noastre. La nivelul firmei Artego S.A pe viitor se urmărește a se acordă mai multă atenție poluării și reciclării, prin urmare firma deține norme de respectere a normelor din domeniul ecologic.

Poate până la acest moment firma Artego S.A nu a acordat importanță mediului natural, însă el a devenit o componentă a macromediului, deci pe viitor firma v-a analiza mai atent acest domeniu, deoarece aspectele ecologice ar putea bloca activitatea firmei, datorită nivelului de poluare a acesteia.

În concluzie toate firmele care comercializează materiale de instalații gaz, apă, sanitare au un impact foarte redus asupra mediului. Pentru firmele orientate către ecologie este fundamental ca destinatarii ofertelor lor să înțeleagă specificul ecologic al acestora și să le accepte. Astfel în momentul în care o firmă dorește să răsplătească pe termen lung consumatorii, conștiința ecologică a consumatorilor capătă o importanță deosebită, plasându-se în poziție centrală în problematica referitoare la achiziție și consum.

Factori politici

Factorii politico-juridici ai firmei Artego S.A fac referire la acțiunea unor relații de dependență, de dominanță și de putere care se manifestă în cadrul acesteia, fiind clar evidențiate și obligatorii în ceea privește relațiile cu puterea publică, dar mai puțin delimitate în cazul altora.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Decizia constituie un element esențial al managementului fiind, după numeroși autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Analizele efectuate arată că perioada de recesiune poate fi favorabilă pentru portofoliul de afaceri al firmei Artego S.A în cadrul căruia se identifică schimbările pieței și astfel firma reacționează la acestea. Din dorința de a-și adapta serviciile la cerințele pieței, firma Artego S.A a analizat mediul de business identificând astfel punctele slabe și oportunitățile fiecărui sector în parte.

Metoda micșorării salariilor în cadrul firmei Artego S.A este riscantă. Reducând salariile în cadrul firmei este dificil ca oamenii să rămână motivați și creează confuzie.

Pe timp de criză, Artego S.A în comparație cu marile companii, are avantajul de a-și permite să fie mult mai flexibilă, poate implementa noi servicii și lansa produse noi.

Avantajul Artego S.A. este acela că poate implementa rapid aceste soluții și prin urmare va răspunde în timp util condițiilor actuale. Pentru a reduce riscul firmei Artego S.A trebuie să fie conștientă de capacitățile pe care le are în domeniile de activitate.

Ascensiunea financiară din ultimi ani a SC Artego S.A a produs în același timp o scădere în materie de personal calificat.

Atenția firmei Artego S.A. după rezultate a dus la scăderea interesului față de specializarea sau formarea personalului. În ciuda climatului economic și a faptului că marea majoritatea segmentelor de piață sunt afectate, adevărata criză este cea a competențelor. În același timp, este perioada în care necesitatea unei strategii bine puse la punct este deosebit de necesară pentru firma Artego S.A

În condițiile în care firma Artego S.A își dorește o dezvoltare durabilă are nevoie de un personal competent și eficient, acesta fiind cheia profitabilității, eficienței și succesului.

Planul de dezvoltare pe termen mediu al firmei Artego S.A are în vedere atingerea următoarelor obiective:

• diversificarea serviciilor oferite de firmă.

• creșterea capacității de stocare a datelor și a siguranței acestora pe serverele firmei Artego S.A.

• creșterea gradului de încredere și a fidelității clienților în serviciile firmei Artego S.A., prin asigurarea permanentă a acestuia și prin eliminarea riscurilor de deteriorare sau pierderii datelor provocate de întreruperile de curent și de fluctuațiile de frecvență.

Proiectarea de ansamblu a managementului firmei Artego S.A. reclamă remodelarea informațională. Aceasta deoarece în compartimentele sistemului de management sunt numeroase intercondiționări, iar perfecționarea sistemului informațional nu este un scop în sine ci o importantă modalitate de realizare a unui management performant, favorizant realizării obiectivelor firmei și subdiviziunilor sale.

Implementarea soluțiilor de perfecționare implică climatului din cadrul firmelor Artego S.A solicitat de implementarea modalităților informaționale preconizate.

Dintre soluțiile de perfecționare a componentei decizionale a managementului firmei Artego S.A nu trebuie să lipsească:

– îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate și amplificarea dimensiunii anticipative, prospective a managementului firmei Artego S.A.;

– structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice, fiecărui manager precizându-i-se clar sarcinile, responsabilitățile și competențele, funcție de care se stabilește tipologia deciziilor ce pot fi adoptate la nivelul firmei Artego S.A;

– îmbunătățirea calității deciziilor adoptate în sensul creșterii gradului de fundamentare a oportunității și integrării acestora în ansamblul deciziilor microeconomice specifice companiilor Artego S.A.;

– informatizarea proceselor decizionale prin implicarea pe scară largă a calculatorului în diverse etape ale procesului decizional specific firmei Artego S.A., reușindu-se astfel rezolvarea unor probleme decizionale extrem de complexe;

– amplificarea competenței manageriale a firmei Artego S.A. prin îmbunătățirea nivelului cunoștințelor profesionale și, mai ales de management al acestora și corelarea lor judicioasă cu calitățile și aptitudinile manageriale pe care le posedă;

– apelarea unor metode și tehnici eficace de adoptare și aplicare a deciziilor, din care nu trebuie să lipsească metodele și tehnicile cu caracter matematic, precum și metodele de stimulare a creativității.

Indiferent de instrumentarul decizional la care apelează firma Artego S.A este necesară, asigurarea fondului de informații solicitate pentru fundamentarea proceselor decizionale și calitatea acestor informații, elemente indispensabile calității deciziilor ce urmează a fi adoptate.

Îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial reprezintă punctul de plecare în remodelarea managerială propriu-zisă a firmei Artego S.A dată fiind implicarea sa nemijlocită în conturarea dimensională și funcțională a celorlalte componente ale sistemului de management.

În cazul firmei Artego S.A., soluția pe care o ofer în acest domeniu o constituie apelarea unui important sistem de management – managementul prin bugete – care alături de managementul prin obiective, utilizat deja în unitate, contribuie decisiv la implicarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate domeniilor conduse.

Firma Artego S.A este preocupată de modul în care clienții percep calitatea serviciilor oferite de firmă.

În acest sens frma Artego S.A realizează studii de calitate la firme de cercetare a pieței specializate și încearcă să răspundă nevoilor clienților cât mai prompt și într-o manieră cât mai inovatoare care să fie cât mai eficientă într-un timp cât mai scurt.

Pentru îmbunătățirea activității S.C. Artego S.A are în vedere următoarele măsuri:

– orientarea cât mai mult către clientul final și identificarea cât mai bine a nevoilor lor;

– răspunderea cât mai bine și mai exact nevoilor amintite mai sus;

– îmbogățirea cantitativă și îmbunătățirea calitativă a ofertei de produse, pentru a satisface un număr mare de clienți

– politica promoțională pentru unele produse;

– îmbunătățirea activității de service și garanție;

– dezvoltarea unei activități de service la sediul clienților.

Strategia de dezvoltare a firmei Artego S.A cuprinde obiective care reflectă necesitățile economiei naționale fiind în strânsă legătură cu îndeplinirea obiectivelor europene.

BIBLIOGRAFIE

Băcanu B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Iași, Editura Polirom, 2007.

Burdus E., Fundamentele managementului organizației, ediția a 2-a, Editura Economică, București, 2007.

Burduș Eugen, Tratat de management, Ediția a 2-a., Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Burduș E., Tratat de management, Editura Pro Universitaria, București, 2013.

Burduș E., Cochină I., Crăciun L., Istocescu A., Întreprinzătorul, Editura Pro Universitaria, București, 2010.

Căruntu Constаntin, Lăpăduș Mihаelа Loredаnа, Anаlizа și gestiuneа riscurilor, Editurа Universitаră, Crаiovа, аnul 2011.

Charpentier P., Deroy X., Uzan O., Marciniak R., Luong S., Sablon G. B., Organizarea și gestiunea întreprinderii, Ediția în limba română, coordonat de Niculescu M., Burlaud A., Colecția Romexco, traducere și revizie ștințifică Căprărescu Gh., Editura Economică, București, 2002.

Dobrotă G., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Spirit Românesc, Craiova, 2003.

Doval E., Managementul schimbării organizaționale în context international, Editția A-2-a, Editura InfoMaket, Brașov, 2008.

Gratiela Ghic, Carmen Judith Grigorescu, Analiza economico-financiară, Repere teoretice și practice, ed. V, Editura Universitară, București, 2013.

Grigore A., M., Antreprenoriat și management pentru afaceri mici și mijlocii, Editura C. H. Beck, București, 2012.

Hristeа Ancа Mаriа, Anаlizа economică și finаnciаră а аctivității întreprinderii, de lа instituție lа științe, volumul I, Editurа Economică, București, 2013.

Iacob D., Cismaru D., Managementul organizațiilor, Editura Titronic, București, 2008.

Morega D. L., Romanescu M. L., Tănăsoiu G.L., Management, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

Moroșan I., Analiza economico-financiară, Editura Fundației România de Mâine, București, 2006.

Naneș M., Management strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura All Beck, București, 2000.

Nicolescu O., Sistemul decizional al organizației, ediție revizuită, Editura Economică, București, 2008.

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Nicolescu O., Verbooncu I., Profitul și decizia managerială, Editura Tribuna Economică, București, 1998.

Nicolescu O., Verboncu I., Ionescu Ghe., Russu C., Mihuț I., Ilieș L., Dicționar de management, Editura Pro Universitaria, București, 2011.

Nicolescu O., Verboncu I., Profiroiu M., Starea de sănătate a managementului din România din 2010, Editura Pro Universitaria, București, 2011.

Petcu M., Analiza economico-financiară a întreprinderii. Probleme. Abordări. Metode. Aplicații, Editura Economică, București, 2009.

Petrescu S., Analiză și diagnostic financiar-contabil – ghid teoretic aplicativ – ediția a –II-a, revizuită și adăugită, Editura CECAR, București, 2008.

Popa Ion, Nicolescu Ovidiu, Strategia și managementul strategic, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Răbonțu Cecilia, Todoruț Amalia Venera – Economia și managementul calității serviciilor, Editura Academica Brâncuși, Tg-Jiu, 2009.

Vasile Robu, Ion Anghel, Elena-Claudia Șerban, Anаliză economico-finаnciаră a firmei, Editura Economică, București, 2014

Stancu I., Finanțe. Piețe financiare și gestionarea portofoliului. Investiții și gestionarea portofoliului. Analiza și gestionarea financiară a întreprinderii . ediția a –III-a, Editura Economică, București, 2002

Stegăroiu Ion – Economie industrială. O abordare epistemologică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2008.

Tantan Dumitru Adrian – Management strategic, de la teorie la practică, Ediția a-III-a, Editura C. H. Bech, București, 2011.

Toader C.,E., – Informatică economică, Editura Universitaria, Craiova, 2008.

Toma M., Alexandrescu F., Finanțe și gestiunea financiară de întreprindere, Editura Economică, București, 1998.

Voineagu M., Analiza factorială utilizată în studiul fenomenelor social-economice în profil teritorial – teză de doctorat, ASE,București, 2001

www.goingbusiines.ro

www.artego.ro

ANEXE

BILANȚ- 2011-2012

CONT DE PROFIT ȘI PIERDERE 2011-2012

BILANȚ- 2012-2013

CONT DE PROFIT ȘI PIERDERE 2012-2013

=== BIBLIOGRΑFIЕ ===

BIBLIOGRAFIE

Băcanu B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Iași, Editura Polirom, 2007.

Burdus E., Fundamentele managementului organizației, ediția a 2-a, Editura Economică, București, 2007.

Burduș Eugen, Tratat de management, Ediția a 2-a., Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Burduș E., Tratat de management, Editura Pro Universitaria, București, 2013.

Burduș E., Cochină I., Crăciun L., Istocescu A., Întreprinzătorul, Editura Pro Universitaria, București, 2010.

Căruntu Constаntin, Lăpăduș Mihаelа Loredаnа, Anаlizа și gestiuneа riscurilor, Editurа Universitаră, Crаiovа, аnul 2011.

Charpentier P., Deroy X., Uzan O., Marciniak R., Luong S., Sablon G. B., Organizarea și gestiunea întreprinderii, Ediția în limba română, coordonat de Niculescu M., Burlaud A., Colecția Romexco, traducere și revizie ștințifică Căprărescu Gh., Editura Economică, București, 2002.

Dobrotă G., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Spirit Românesc, Craiova, 2003.

Doval E., Managementul schimbării organizaționale în context international, Editția A-2-a, Editura InfoMaket, Brașov, 2008.

Gratiela Ghic, Carmen Judith Grigorescu, Analiza economico-financiară, Repere teoretice și practice, ed. V, Editura Universitară, București, 2013.

Grigore A., M., Antreprenoriat și management pentru afaceri mici și mijlocii, Editura C. H. Beck, București, 2012.

Hristeа Ancа Mаriа, Anаlizа economică și finаnciаră а аctivității întreprinderii, de lа instituție lа științe, volumul I, Editurа Economică, București, 2013.

Iacob D., Cismaru D., Managementul organizațiilor, Editura Titronic, București, 2008.

Morega D. L., Romanescu M. L., Tănăsoiu G.L., Management, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

Moroșan I., Analiza economico-financiară, Editura Fundației România de Mâine, București, 2006.

Naneș M., Management strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura All Beck, București, 2000.

Nicolescu O., Sistemul decizional al organizației, ediție revizuită, Editura Economică, București, 2008.

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Nicolescu O., Verbooncu I., Profitul și decizia managerială, Editura Tribuna Economică, București, 1998.

Nicolescu O., Verboncu I., Ionescu Ghe., Russu C., Mihuț I., Ilieș L., Dicționar de management, Editura Pro Universitaria, București, 2011.

Nicolescu O., Verboncu I., Profiroiu M., Starea de sănătate a managementului din România din 2010, Editura Pro Universitaria, București, 2011.

Petcu M., Analiza economico-financiară a întreprinderii. Probleme. Abordări. Metode. Aplicații, Editura Economică, București, 2009.

Petrescu S., Analiză și diagnostic financiar-contabil – ghid teoretic aplicativ – ediția a –II-a, revizuită și adăugită, Editura CECAR, București, 2008.

Popa Ion, Nicolescu Ovidiu, Strategia și managementul strategic, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Răbonțu Cecilia, Todoruț Amalia Venera – Economia și managementul calității serviciilor, Editura Academica Brâncuși, Tg-Jiu, 2009.

Vasile Robu, Ion Anghel, Elena-Claudia Șerban, Anаliză economico-finаnciаră a firmei, Editura Economică, București, 2014

Stancu I., Finanțe. Piețe financiare și gestionarea portofoliului. Investiții și gestionarea portofoliului. Analiza și gestionarea financiară a întreprinderii . ediția a –III-a, Editura Economică, București, 2002

Stegăroiu Ion – Economie industrială. O abordare epistemologică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2008.

Tantan Dumitru Adrian – Management strategic, de la teorie la practică, Ediția a-III-a, Editura C. H. Bech, București, 2011.

Toader C.,E., – Informatică economică, Editura Universitaria, Craiova, 2008.

Toma M., Alexandrescu F., Finanțe și gestiunea financiară de întreprindere, Editura Economică, București, 1998.

Voineagu M., Analiza factorială utilizată în studiul fenomenelor social-economice în profil teritorial – teză de doctorat, ASE,București, 2001

www.goingbusiines.ro

www.artego.ro

=== СUPRIΝS ===

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………4

CAPITOLUL 1:

ASPECTE TEORETICE PRIVIND ANALIZA STRATEGIILOR MANAGERIALE ȘI DIAGNOSTICUL FIRMEI PRIN INDICATORII DE PERFORMANȚĂ……………………..6

1.1. Conceptul de decizie managerială……………………………………………………………6

1.2. Potențialulul de dezvoltare strategică a firmei………………………………………………8

1.3. Indicatori de măsurare a performanțelor firmei ……………………………………………13

1.3.1. Soldurile intermediare de gestiune ……………………………………………….13

1.3.2. Capacitatea de autofinanțare și potențial financiar de creștere economică a

societății …………………………………………………………………………………14

1.3.3. Rentabilitatea – indicator de performanta al întreprinderii………………………16

CAPITOLUL 2:

ISTORICUL ȘI ANALIZA FINANCIARĂ A FIRMEI ARTEGO SA……………………….21

2.1. Prezentare generală a firmei Artego S.A…………………………………………………..21

2.2. Diagnosticul activității economico – financiare derulată în perioada 2009-2013………..28

2.3. Elaborarea strategiei financiare la S.C. ARTEGO S.A……………………………………38

CAPITOLUL 3:

STUDIU DE CAZ PRIVJND ANALIZA MANAGERIALĂ A FIRMEI ARTEGO S.A………41

3.1. Evaluarea activității firmei Artego SA……………………………………………………..41

3.2. Analiza SWOT a firmei…………………………………………………………………….43

3.3. Identificarea deciziilor strategice implementate la nivelul firmei Artego SA …………….45

CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………………………………………………….48

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………51

ANEXE………………………………………………………………………………………….53