. Analiza Diagnostic Si Masuri Pentru Imbunatatirea Activitatii (s.c. Xyz S.a.)

Capitolul 1

Scurtă prezentare a contextului de piață

1.1. Scurt istoric al berii si caracteristicile organoleptice ale principalelor sortimente de bere

Berea este cunoscută de peste 7000 de ani, prima atestare documentară datând de pe vremea regelui Hamurabi al Babilonului (1728-1686i.e.n.). De altfel, cercetările arată că egiptenii si babilonienii cunoșteau 16 băuturi alcoolice cu proprietățile berii. În Mesopotamia berea se fabrica din hamei, iar vechii mexicani o obțineau din porumb. Triburile din Africa Centrala consumau un fel de bere preparată din sorg.

Săpăturile arheologice au arătat, de asemenea că, în întreaga Europă berea era cunoscută încă din neolitic, fapt atestat de prezența vaselor de băut și a celor necesare preparării. Malțificarea orzului s-a realizat pentru prima oara în Suedia, în jurul anilor 800.

Fabricarea berii a decurs în mod empiric până la mijlocul secolului al XIX-lea. După descoperirile lui Pasteur , care a explicat fenomenul de fermentație, s-a pornit pe o cale nouă, inginerul german Karl von Linde fiind cel care a pus la punct tehnologia de fabricare industrială a berii.

În România se fac pentru prima data referiri la acest produs în anul 1407. Primele fabrici sunt cele de la Roman (1798) si la București (1811).

Băutura alcoolică naturală, plăcută și reconfortantă, berea este obținută prin fermentația alcoolică a unei infuzii de orz germinat – numit malț – și aromatizată cu hamei. Pin compoziția sa, berea este o băutură igienică și nutritivă, și după părerea celor mai mulți specialiști, consumarea ei în cantități raționale are un efect pozitiv asupra organismului.

Prin substanțele care le conține, berea este un produs foarte bine asimilat de organism și contribuie la refacerea țesuturilor. În exprimarea valorii alimentare a berii este necesar să se țină seama și de alcoolul pe care îl conține : 3-5 grade.

O caracteristică distinctivă a berii față de celelalte băuturi alcoolice o constituie faptul că numai într-o măsură redusă poate fi fabricată din alte materii prime decât cele consacrate, deci fenomenul falsificării se întâlnește mult mai rar.

Pin calitățile sale, berea a pătruns pe scară largă în consumul populației, folosindu-se sute de rețete, diferite de la țară la țară.

Principalele sortimente de bere din producția interna sunt:

– Bere blondă – diferitele sortimente de bere blondă nu depășesc o concentrație alcoolică de 4.2 grade, au o durată de fermentație cuprinsă între 21-70 zile și se comercializează în principal în sticle de 0.5 l.

– Bere brună – principalele caracteristici ce o deosebesc de berea blondă sunt: culoarea tinde spre cafeniu închis, gradele alcoolice pot ajunge până la 5.4, durata de fermentație până la 90 de zile.

– Bere caramel – este un sortiment de bere cu un conținut bogat în vitamine din complexul grupei B, bogată în zahăr și slabă în alcool (0.8-1.8 grade). Are o durată de fermentație de numai 11 zile și este cea mai ieftină dintre toate.

1.2 Piața berii

Producția de bere și băuturi alcoolice din România a fost puternic marcată în ultimii ani de fluctuațiile importante ale nivelurilor cantitative, ca urmare a influenței exercitate de unii factori macroeconomici și microeconomici.

Un indicator calitativ semnificativ pentru caracterizarea pieței potențiale a berii este consumul mediu pe cap de locuitor, prezentat în tabelul următor ca evoluție între anii 1985 și 1999 în țara noastră.

Consumul de bere pe cap de locuitor în țările europene este prezentat în graficul următor:

Piața berii este una dintre cele mai dinamice și competitive piețe din România, cu un aport considerabil la bugetul de stat, numai în anul 1999 acest sector aducând la buget peste 2000 miliarde și realizând în ultimii zece ani investiții de peste 500 milioane de $ în retehnologizare.

Ca principale caracteristici ale pieței berii în România am putea enumera:

– acest sector este dominat de investitorii străini, cinci mari grupuri străine (Brau Union AG,Brewery Holding Ltd., Interbrew, South African Breweries) acoperind 60% din piață.

– piața este în proces de consolidare (ponderea primilor patru competitori în total pe piață este de 57,4% comparativ cu 93% în Ungaria, 67% în Cehia, 73% în Polonia);

– majoritatea mărcilor sunt produse local (sub licență, mărci preluate, mărci noi);

– grupurile străine și-au consolidat poziția în defavoarea producătorilor locali.

În următorul tabel este prezentat istoricul achizițiilor și investițiilor străine în industria berii din România.

* Fabrici achiziționate de la primii investitori străini

* * Investiții de la zero („Greenfield”).

– acest sector este dominat de investitorii străini, cinci mari grupuri străine (Brau Union AG,Brewery Holding Ltd., Interbrew, South African Breweries) acoperind 60% din piață.

– piața este în proces de consolidare (ponderea primilor patru competitori în total pe piață este de 57,4% comparativ cu 93% în Ungaria, 67% în Cehia, 73% în Polonia);

– majoritatea mărcilor sunt produse local (sub licență, mărci preluate, mărci noi);

– grupurile străine și-au consolidat poziția în defavoarea producătorilor locali.

.

Grafic după cotele de piață pe cei trei ani: 1998,1999,2000.

Tendințele pieței

Piața berii manifestă o tendință de creștere continuă, în 2000 crescând cu 9,3% față de 1999 și cu 17% față de 1998.

Conform unei estimări efectuate de APBR, evoluția pieței berii în următorii trei ani ar fi următoarea.

O altă tendință ar fi modificarea gustului consumatorilor de la bere populară spre calitate – bere Premiu și bere Lux, această tendință manifestându-se și în diversificarea tipurilor de bere produse ( light, brună, bere de grâu).

Preferințele se orientează spre berea la halbă, în special în cazul consumului din sezonul cald în locurile publice, în anul 2000 BHR, Timișoreana și Tuborg având cotă de piață mai mare la butoi decât la sticlă iar NDC și Ursus și-au dublat cota de piață față de 1999 pe acest sector de piață.

Segmentarea pieței

În general, pe piața berii din România segmentarea după gust are o pondere scăzută.

1.Segmentarea după preț

Foarte scumpe: mărci importante – Amstel, Heinecken, Corona, Pilsner Urquell, DAB, Bittburger, Clausthaler.

Scumpe:

mărci internaționale Premium – Tuborg, Stella Artois, Efes

mărci semi-internaționale Premium – Hopfen Konig

mărci naționale Premium – Ursus premium, Silva

Preț mediu: beri de calitate- Bergenbier, Ursus Pils, Ciuc

Preț mic: beri populare- Golden Brau, Gambrinus și beri locale (Zimbru, Cascada, Bâlea, etc.) ultimele două segmente ale pieței acoperă 80 % din totalul vânzărilor, cu tendința de scădere a ponderii ultimului segment.

Caracteristicile consumului

Conform unui studiu de marketing comandat de APBR au reieșit următoarele caracteristici ale consumului de bere în România, precum și ale consumatorului de bere din România:

* Berea e consumată mai mult acasă (57%).

* În general consumul de bere este asociat cu:

– vara -sfârsit de săptămână

– relaxare – cu prietenii

– la masă – sporturi

* Compoziția berii nu mai constituie un element de diferențiere de la o marcă la alta, diferențierea fiind făcută în primul rând de caracteristicile mărcilor.

* Consumatorul este condus de preț și publicitate, iar ambalajul este un element important în decizia de cumpărare ( calitatea și designul ambalajului sunt asociate cu percepția calității și imaginii firmei ). De asemenea, consumatorul de bere nu este foarte loial, din 2-3 mărci o va alege pe cea care îi este la îndemână.

Consumatorul de bere poate fi clasificat după beneficiul psihologic căutat astfel:

beneficiul psihologic căutat (astâmpărarea setei)

băuturii comozi (nepretențioși, influențați de preț)

satisfacție psihologică ( plăcere)

sociabil (distracție)

Principala caracteristică a pieței de bere din România este aceea că, deși puterea de cumpărare a fost în scădere și a determinat o creștere a sensibilității la preț, paradoxal, a determinat creșterea sensibilității la calitate în același timp.

1.3 Caracterizarea principalilor producători de bere din România

South African Breweries

Compania South African Breweries a făcut primul pas în România în anul 1995, prin achiziționarea fabricii Vulturul Buzău de la FPS, pe care a început să o dezvolte și să o modernizeze, dar cumpărarea de la Braun und Brunnen a fabricilor Ursus Cluj și Pitber Pitești în 1997 a fost pasul cu adevărat important, prin care a devenit un jucător major pe piață cu capacități de producție mai mari decât ale Interbrew. SAB avea atunci o marcă națională, Ursus, și două mărci slabe locale, Vulturul și Pitber, pe care ulterior le-a abandonat. Mișcarea lor majoră a fost că au reușit să facă din „Ursus" o marcă națională foarte puternică, pe care au știut să o poziționeze foarte bine și să îl susțină printr-un sistem de distribuție extrem de performant. Anii 1997-1998 au reprezentat perioada de glorie a lui Ursus, în care SAB a preluat poziția de lider la nivel național, detronându-l pe Interbrew.

Ursus este prima companie care a introdus berea Pils în România și care a introdus în premieră pe piața autohtonă sticla NRW, renunțând la tradiționalul ambalaj euro. Ursus Pils a apărut pe piață în 1993, devenind în scurt timp cea mai bine vândută marcă de bere din România. Trecerea de la sticla euro la standardul NRW (numit așa după abrevierea unei regiuni din Germania) s-a petrecut în octombrie 1998 și a costat compania 6 milioane de dolari, bani alocați pentru 20 de milioane de sticle și 1 milion de navete. În 1996 Ursus atacă segmentul de vârf al pieței prin lansarea sortimentului Ursus Premium Pils. Din 1994, calitatea berii este controlată de maestrul berar(braumeister) Bernie Kaufmann, asigurându-se astfel o calitate constantă pentru cele trei fabrici. Capacitatea totală de producție a S.C. Ursus S.A. este de 1,8 milioane hectolitri pe an. Investițiile de până acum ale SAB ating 75 milioane de dolari. Berea Ursus este vândută în toată țara prin intermediul unei rețele de 43 de distribuitori și numeroși detailiști.

S-a menținut la același nivel al vânzărilor în ultimii 3 ani însă cu o scădere a cotei de piață de la 11,3% (1998) la 9,7% în 2000.

Față de 1999 se remarcă o creștere a vânzării la butoi cu 81,1% (106.538hl) datorată în principal sporirii numărului de dozatoare în 2000 (1.300- 1.400 aparate) față de 1.200 dozatoare existente la începutul anului trecut. Pentru acest an nu există încă o previziune clară a achizițiilor de dozatoare (posibil între 300-1.500 aparate în funcție de strategia adoptată de nouă conducere SAB România).

Scăderea vânzărilor de bere la sticlă se datorează pierderii poziției de unică marcă românească pe sectorul Premium (în iunie 1998 s-a introdus Ursus Premium NRW iar la sfârșitul aceluiași an întreaga producție era îmbuteliată în sticle NRW). În 1999 și mai ales în 2000 a fost puternic concurat pe segmentul său de piață de doi concurenți care au trecut la sticlă NRW ( Ciuc și Bergenbier) însoțite de campanii publicitare de anvergură realizate profesional.

Interbrew

Compania belgiană Interbrew a avut pe piața românească, unul dintre cei mai mari producători de bere la nivel mondial, care a cumpărat, în 1994, Bianca Blaj, o fabrică nouă, a cărei construcție pornise la începutul anilor 90 și ulterior a achiziționat și Proberco Baia Mare(1995), o fabrică mai mică, privatizată prin MEBO, și care reușise să obțină prin licență o marcă exă obțină prin licență o marcă externă, Hopfen Konig. Interbrew a lansat un eficient program de marketing, cu o politică promoțională și de preț foarte bună, cu un impact semnificativ asupra consumatorilor, după cum apreciază analiștii economici. Cu Bergenbier și cu Hopfen Konig, care a avut un foarte mare succes prin anii 1994-1995, și ulterior cu Stella Artois, Interbrew a înregistrat un succes major pe piață. Practic Interbrew a fost cel care a început să stabilească regulile jocului pe piața berii din România.

În 1994, când Interbrew a intrat pe piață, compania a investit 10 milioane de dolari pentru terminarea construcției și amenajării fabricii Bianca Blaj. Datorită succesului înregistrat de cele două mărci (Bergenbier și Hopfen Konig), capacitățile celor două fabrici (Bianca Blaj și Proberco Baia Mare) au fost mărite, dar în 1999 acestea au atins capacitățile maxime. În același an, 1999, Interbrew a semnat un joint-venture cu Efes pentru cea mai mare și modernă fabrică de bere din România, situată la Ploiești, acord prin care a preluat 50% din acțiuni și managementul. Astăzi, Interbrew deține pe piața din România patru mărci, fiecare înscriindu-se în câte unul din segmentele în care este împărțită piața berii; astfel, Stella Artois face parte din categoria Premium Internațional, Hopfen Konig se situează între mărcile Premium Domestic, Bergenbier aparține berilor de larg consum, iar Noroc se situează în segmentul berilor ieftine.

În continuarea tradiției Interbrew, sponsor în Belgia și Bulgaria al reprezentativelor de fotbal ale țărilor respective, firmă a încheiat, în 1998, un contract cu Federația Română de Fotbal pentru sponsorizarea echipei naționale de fotbal a României.

Datorită creșterii capacităților de producție în perioada de producție în perioada când piața de bere a României a crescut cu aproape 2.000.000 hl, Interbrew a câștigat în 2 ani 480.000 hl. Aceasta împreună cu schimbarea strategiei de distribuție ( alegerea a câte un distribuitor important în fiecare județ tocmai în perioada în care selectarea acestora a fost grăbită de Ordonanța 50) au contribuit la transformarea Interbrew și în special a Bergenbier-ului dintr-o marcă foarte bine vândută în București și pe litoral într-o marcă importantă la nivelul întregii țări. Creșterea semnificativă a vânzărilor la sticlă a fost influențată și de următoarele acțiuni:

Campanii puternice de reclamă pe posturile TV naționale(TVR 1) în perioada meciurilor echipei naționale (calificării 1999 și Euro 2000);

Prima marcă care și-a redus semnificativ prețurile în timpul verii, contrar evoluției competitorilor;

Introducerea în 2000 a unei mărci foarte ieftine (Noroc) și cu reclamă la TV și prin panotaj stradal;

Trecerea la sticlă NRW în decembrie 1999.

Aceste acțiuni au permis atât poziționarea pe segmentul Premium aflat în creștere cât și specularea scăderii nivelului de trai și căutarea unor prețuri mai joase la calități echivalente.

De asemenea prin mărirea numărului de dozatoare au înregistrat o creștere de 116,7%, respectiv cu 47.000 hl în 2000 față de 1999.

Brewery Holdings Ltd.

În aceeași perioadă cu lansarea Brau Union AG a apărut pe piață un nou jucător, o firmă nou creată, Brewery Holdings Ltd. (BHL), susținută de un grup de fonduri de investiții (Jupiter Asset Management, Advent Internațional, Oresa Ventures), care a cumpărat, în 1997-1998 trei fabrici de bere. Fondurile au observat că pe piața berii este dominată de mari companii, ceea ce înseamnă că există o piață ulterioară pentru revânzarea în câștig, în timp ce piața locală era încă fragmentată. BHL a cumpărat la început fabrica Ciuc. La începutul anilor 1990, aceasta nu era nici pe departe una dintre fabricile puternice, dar a avut un management excepțional cel puțin din punct de vedere tehnic, și a reușit să facă o bere rezonabilă calitativ și să-și creeze piața. Având ca bază fabrica din Miercurea Ciuc, BHL a decis să treacă la pasul următor și să cumpere cele două fabrici ce erau în portofoliul Semsa, respectiv Grivița București și Haber Hațeg. BHL a văzut oportunitatea de a avea o fabrică exact în mijlocul București-ului în momentul în care celelalte fabrici din București din segmentul berii populare își închideau porțile sau oricum nu erau într-o situație prea bună, iar în al doilea rând, mai există și oportunitatea obținerii unei mărci tradiționale, Gambrinus.

Investițiile BHL în România au fost până acum de circa 50 milioane de dolari, atât din surse proprii, cât și din profitul reinvestit al companiei.

Cea mai mare creștere a cantităților vândute în ultimii doi ani a realizat-o grupul BHR: 633.000hl din care 515.000hl la sticlă și 118.000 hl la butoi. Creșterea mai mare la sticlă s-a datorat măririi capacității de îmbuteliere, publicitatea mai susținută pe mărcile Ciuc și Gambrinus ( cu o mai bună poziționare a mărcii Ciuc pe segmentul Premium) și reintrării pe piața București-ului prin rețeaua de distribuție Gambrinus. Vânzarea la butoi a crescut mai puțin deoarece extinderea pe această piață s-a produs mai devreme, în 2000 achiziționându-se numai 800 din totalul celor 7.400 dozatoare aflate în posesia acestora. Vânzarea medie pe dozator s-a redus de la 7.5 butoaie/dozator/lună în noiembrie- decembrie 1999 la 7 butoaie/dozator/lună noiembrie-decembrie 2000.

Cine a citit cu atenție până aici primește partea compartimentului MK o sticlă de vin.

Brau Union AG

În 1997 Brau Union cumpără Arbema Arad, iar în 1998 achiziționează alte fabrici de bere; Bere Craiova, Malbera Constanța și Silva Reghin și, cu o producție de aproape 2 milioane de hectolitri devine noul lider al pieței. În toate cazurile Brau Union a preluat fabricile de la Asociațiile Salariaților (PAS) care privatizaseră anterior societățile prin MEBO, iar cu excepția Silvei Reghin, preluarea s-a făcut prin aport de capital și deci prin diminuarea ponderii vechilor acționari.

Arbema Arad, primul pas al extinderii austriecilor în România, era o fabrică mică, dar care producea o bere de bună calitate, iar ei au pus-o la punct tehnic, fiind acum una dintre cele mai moderne din țară. Următoarea achiziție a fost Bere Craiova, cu o marcă puternică la nivel regional, urmând apoi Malbera Constanța, care stătea mai slab la acest capitol, dar avea o poziție extraordinară, fiind situată pe litoral, practic a doua piață importantă după București.

În cele din urmă a urmat Silva, o fabrică ce era dorită de mai mulți investitori, dar Brau Union a reușit să convingă managementul să vândă către ei.

Concernul Brau Union AG deține opt fabrici de bere în Austria, trei în Polonia, una în Cehia, două în Ungaria și deține rețele de export în Bulgaria , Serbia, Macedonia, Moldova și Ucraina.

În cei câțiva ani de când este prevăzut pe piața românească, concernul austriac a investit peste 80 de milioane de dolari pentru dezvoltarea capacităților de producție ale fabricilor, pentru retehnologizarea acestora, dar și pentru dezvoltarea sistemului de distribuție și promovarea mărcilor sale.

Cu o producție anuală de două milioane de hectolitri, Brau Union a fost liderul pieței în 1998, iar în 1999 a fost tot pe prima poziție, dar la egalitate cu Brewery Holdings, obținând o cifră de afaceri de 100 milioane de dolari. Principalele mărci ale grupului sunt cele cu distribuție națională: Kaiser, Silva, Golden Brau, cărora li se adaugă cele regionale – Arbema și Malbera. Austriecii sunt singurii care au adus pe piață bere fără alcool, pentru șoferi, sub marcă Schlossgold.

A avut, ca și SAB, o evoluție descrescătoare (pierderea unei cote de piață de 1,6%) cu deosebirea că evoluția vânzărilor la sticlă a fost crescătoare (și datorită impunerii în segmentul Standard a mărcii Golden Brau lansată în vara anului 1998) iar la butoi a fost negativă. Evoluția negativă la butoi s-a datorat în principal pătrunderii concurenței (Ciuc și Ursus ) pe piețele tradiționale: Muntenia, Oltenia și București pentru sortimentul Bere Craiova, litoral pentru Malbera și centrul Transilvaniei pentru Silva. De fapt cea mai mare cădere a vânzărilor la butoi pentru Brau Union, de 64.500 hl (1999 față de 1998) este similară cu cea mai mare creștere pentru BHL de 81.000 hl.

Capitolul 2

Prezentarea generală a

S.C. AURORA S.A.

2.1. Istoricul S.C. AURORA S.A.

În anul 1855 a fost fondat concernul „FRIEDERICH CZELL și FII” având ca obiect de activitate exportul de lână de oaie spre Anglia. Mai târziu s-a abandonat această activitate în favoarea fabricării și comercializării spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrică de spirt la Cristian.

Spre finele secolului trecut – 1892 – "CZELL și FII" achiziționează și fabrica de spirt din Dârste și construiește, tot aici, o noua fabrică de bere cu o capacitate de 14000 hl., având un personal de 40 de lucrători. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit putea nota în Monografia Brașovului -1922, creșterea numărului de lucrători la 130 și a producției de bere și malț la 40.000 hl. și respectiv 80-90 de vagoane anual. Încă înaintea izbucnirii primului război mondial "CZELL și FII" avea în funcțiune fabrici de bere la Brașov, Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj, Timiș si Oravița, iar fabrici de spirt la Cristian, Dârste și Sibiu.

După război – în anul 1923 – neînțelegerile dintre acționari au condus la divizarea firmei. O parte a cuprins fabrica de bere Dârste , mina de cărbuni "Concordia " din Codlea -Vulcan, fabricile de bere din Miercurea Ciuc, fermele de la Dârste și, mai târziu, fabrica de lichior din Brașov. A doua firmă includea fabrica de bere din Cluj, cele de spirt din Cristian și Sibiu, firma care, din 1930 a intrat în lichidare.

Producția de bere s-a dezvoltat continuu la Dârste, chiar și în timpul celui de al doilea război mondial. Cifrele anuale obținute au variat între 17 331 hl. până la 108 745 hl. în 1941.

În 1939 fabrica avea 45 000 mp. de teren și 180 de funcționari, tehnicieni și lucrători.

La începuturi berea se livra în butoaie de lemn de stejar (50, 100, 200 l ) prin depozitul fabricii, depozitul comercial de pe strada Lungă din Brașov sau – pentru clienții îndepărtați – prin CFR care avea o linie de garaj la Dârste. Berea îmbuteliată la sticlă se livra în lăzi de lemn necompartimentate în care 15 sticle se așezau normal și 9 cu gura în jos. Interesant, în perioada de început, a fost modul de închidere a sticlelor cu bere, prin folosirea dopurilor de ceramică care se aplicau cu un dispozitiv metalic (sârmă).

Din 1948, de la naționalizare, fabrica de bere Dârste a luat denumirea de "AURORA". De atunci ea a fost supusă unui proces continuu de sistematizare, modernizare și extindere care a condus la capacități de producție incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate și automatizate.

Între anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blondă, brună și Porter, la care în anul 1972 s-au adăugat noi sortimente : Carpatina și Turist.

După 1980 sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea berii Poiana-12.5 Bllg, Piatra Craiului – 13 Bllg, și a sortimentelor superioare Aurora (tip Bucegi) – 12 Bllg, Bârsa (tip Valea Prahovei) – 12 Bllg și Cerbul (tip Carpați) – 12 Bllg. De asemenea s-a introdus în fabricație berea Ciucaș -12 Bllg, mult solicitată pe piață.

În anul 1996 S.C. "AURORA" S.A. a achiziționat o nouă linie de îmbuteliere a berii, deosebit de performanța, linie fabricată de firma "KRONES" din Germania. Linia are o capacitate de îmbuteliere maxima de 32 000 sticle/oră, capacitatea medie fiind de 26 000 sticle/ora.

Produsele și furnizorii

S.C.AURORA S.A. produce următoarele tipuri de bere:

Bere Ciucaș – bere blondă 11% cu următoarele caracteristici:

– concentrația mustului primitiv 11+0,2%

– concentrația alcoolică 3,2%

– aciditate totală cmc NaOH

(soluție 0,1N la 100 cmc bere) 2,5

– culoare ( cmc soluție iod 0,1Nla 100 cmc bere) max. 0,7

– dioxid de carbon g/100 cmc 0,35

– valoare amară BE min. 22

– valabilitate 1 mai – 30sept. 10 zile

1 oct. – 30 apr. 15 zile

Bere Aurora – bere blondă superioară 12% următoarele caracteristici:

– concentrația mustului primitiv 12+0,2%

– concentrația alcoolică 3,4%

aciditate totală cmc NaOH

(soluție 0,1N la 100 cmc bere) 2,8

– culoare ( cmc soluție iod 0,1Nla 100 cmc bere) 0,8

– dioxid de carbon g/100 cmc bere 0,34

– valoare amară BE min. 22

– termen de valabilitate 120 zile

Bere „Aurora Premium” – bere blondă superioară 12% următoarele caracteristici:

– concentrația mustului primitiv min. 12+0,2%

– concentrația alcoolică min. m/m 3,4%v/v:4,3

aciditate totală cmc NaOH

(soluție 0,1N la 100 cmc bere) max. 2,8

– culoare ( cmc soluție iod 0,1Nla 100 cmc bere) max. 0,8

– dioxid de carbon g/100 cmc bere min. 0,36

– valoare amară BE min. 25

– termen de valabilitate 120 zile

Furnizorii

Principalele materii prime utilizate în procesul de fabricație a berii de către societatea comercială „AURORA” Brașov, și principalii furnizori ale acestora, sunt:

Materia primă este contractată cu furnizorii (Romcereal) anual pe baza unui contract cu plata în avans pentru recoltele viitoare.

Transportul materiei prime se face prin CF, societatea deținând o linie de cale ferată în incintă.

Principalele materiale auxiliare și furnizorii acestora sunt:

2.2.Prezentarea societății S.C.Aurora S.A.

2.2.1. Statutul Societății Comerciale "AURORA" S.A.

Societatea Comerciala "AURORA" S.A. este persoana juridică română, înmatriculată la Registrul Comerțului cu nr. J 08/81/1991. Societatea este privatizată prin cumpărarea acțiunilor în conformitate cu prevederile Legii nr. 58/1991 și Legii nr. 77/1994.

Denumirea, forma juridică, sediul, durata de funcționare

Denumirea societății este S.C. AURORA S.A. Sediul societății este în România, municipiul Brașov, Calea București nr. 251, județul Brașov. S.C. "AURORA " S.A. este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni. Durata de funcționare este nelimitată.

Scopul S.C. "AURORA" S.A. Brașov este obținerea de profit, prin desfășurarea activității conform obiectului de activitate, cu respectarea prevederilor Statutului, ale Contractului de societate și ale normelor legale în vigoare.

Obiectul de activitate al societății

Societatea are ca obiect de activitate , în principal următoarele:

fabricarea băuturilor alcoolice distilate;

fabricarea alcoolului etilic de fermentație;

fabricarea berii;

fabricarea malțului;

producția de ape minerale;

fabricarea băuturilor nealcoolice;

fabricarea capsulelor tip bere și a capsulelor Pilfer-Proof;

import-export, reprezentanța comercială pentru firme străine.

Societatea va realiza obiectul de activitate direct sau prin intermediar, în unități proprii sau închiriate pe cont propriu sau în asociere cu alte persoane juridice sau fizice din țară sau străinătate, în conformitate cu legislația în vigoare și cu practicile internaționale.

Capitalul social

Capitalul social al societății este fixat la 14 006 580 000 lei, împărțit în 400 188 acțiuni nominative, cu o valoare nominală de 25 000 lei fiecare, în întregime subscris și vărsat de acționari.

Capitalul social este constituit integral ca aport în mijloace fixe și mijloace circulante, reevaluat în baza HG 500/1994, fiind înscris în balanța de verificare din luna noiembrie 1994.

Capitalul social poate fi redus sau majorat pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzute de lege (cap. 2 din Legea 31/1990).

Conducerea societății

Adunarea Generală a Acționarilor

Adunarea generală a acționarilor este organul de conducere a societății, decide asupra activității acesteia și asigura politica economică, financiară și contabilă. Adunările generale ale acționarilor sunt ordinare și extraordinare, atribuțiile celor două tipuri de adunări fiind cele reglementate prin Legea 31/1990.

Consiliul de administrație

Societatea Comercială pe acțiuni este administrată de către Consiliul de Administrație compus din 7 administratori aleși de Adunarea Generala a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani cu posibilitatea de a fi realeși pe noi perioade de câte 4 ani, care pot avea calitatea de acționari.

Comitetul de direcție

Consiliul de Administrație poate delega o parte din atribuțiile sale unui comitet de direcție, compus din membri aleși dintre administratori. Președintele Consiliului de Administrație îndeplinește și funcția de director general, în care calitate conduce și comitetul de direcție, asigurând conducerea corectă a societății.

Gestiunea societății

Comisia de cenzori

Gestiunea societății este controlată de acționari și de comisia de cenzori, formată din 3 membri plini și 3 membri supleanți care trebuie să fie acționari, cu excepția cenzorilor contabili. Cenzorii sunt aleși de Adunarea Generala a Acționarilor.

Pentru a putea exercita dreptul de control, acționarilor li se prezintă la cerere, date privind bilanțul societății, situația patrimoniului, a beneficiilor și pierderilor.

Atribuțiile sunt cele specificate de Legea 31/1990.

Activitatea societății

Exercițiul economico-financiar începe la 1 ianuarie și se termină la 31 decembrie al fiecărui an.

Personalul societății

Membrii Consiliului de Administrație și cenzorii societății sunt aleși de Adunarea Generală a Acționarilor. Restul personalului este angajat de Consiliul de Administrație prin directorul general al societății, cu respectarea prevederilor legale.

Drepturile și obligațiile personalului societății se stabilesc prin Contractul colectiv de muncă, Regulamentul de ordine interioară, contractele individuale de muncă și fișa postului.

Amortizarea fondurilor fixe

Regimul de amortizare al fondurilor fixe este cel stabilit în contractul de societate, respectiv liniar.

Casarea mijloacelor fixe, scoaterea din funcțiune înainte de amortizarea integrală, trecerea în conservare se aprobă de Adunarea Generală a Acționarilor.

Evidența contabilă și bilanțul contabil

Societatea va ține evidența contabilă în lei, va întocmi anual bilanțul și contul de profit și pierderi, conform normelor metodologice elaborate de Ministerul Finanțelor. Bilanțul și contul de profit și pierderi va fi publicat în Monitorul Oficial, conform legii.

Calculul și repartizarea beneficiilor

Beneficiul societății se stabilește pe baza bilanțului contabil, supus aprobării Adunării Generale a Acționarilor.

Din profitul brut se constituie următoarele fonduri legale:

– cel puțin 5% pentru formarea fondului de rezervă;

– 1.5% aplicat asupra fondului anual de salarii pentru formarea fondului destinat acțiunilor sociale;

– 3% din profitul brut pentru formarea fondului pentru reclamă, publicitate și protocol;

– 5% din profitul brut pentru formarea fondului de sponsorizare.

Profitul net se repartizează pentru:

– fondul de participare al salariaților la profit, în cota de 5%, aprobat anual de Adunarea Generală a acționarilor, în funcție de profitul realizat;

– fond de dezvoltare, modernizare, cercetare, reparații în sume stabilite anual prin bilanțul de venituri și cheltuieli și aprobate de Adunarea Generală a acționarilor.

Restul profitului net se repartizează ca dividende și se distribuie acționarilor proporțional cu numărul acțiunilor deținute, în cel mult 3 luni de la aprobarea bilanțului de Adunarea Generala a acționarilor.

Structura organizatorică

Organigrama

Adunarea Generala a Acționarilor este organul de conducere al societății. Acesteia îi este subordonat Consiliul de Administrație, urmând în ordine ierarhica directorul general al întreprinderii.

Directorului general îi sunt subordonate direct: Biroul CTC, Laborator, Oficiul Juridic, Biroul Control Financiar de Gestiune, Administrativ, Biroul Personal, Protecția Muncii, Paza, PSI, Birou Salarizare, Organizare, Normare.

Tot directorului general îi sunt subordonați ceilalți directori care coordonează activitatea firmei: directorul tehnic, directorul comercial și directorul economic.

Directorul tehnic are în subordine Secția Malț – Bere; Biroul Producție, Cercetare, Dezvoltare; Biroul Investiții, Secția Mecanic – Energetic.

În atribuțiile directorului comercial intră conducerea Compartimentului de Marketing, Biroului Desfacere-transport, Biroul de Aprovizionare-import.

Directorul economic se ocupă de coordonarea Biroului Contabilitate-financiar, Oficiului de calcul și a Compartimentului Preț și Analiză economică.

Organigrama S.C.AURORA S.A.

2.2.2. Descrierea procesului tehnologic actual și a dotării tehnice

Principalele etape tehnologice pentru fabricarea berii se prezintă astfel:

Fabricarea malțului

curățare și sortare orz și orzoaică;

înmuiere, germinare, uscare și degerminare;

Fabricarea berii

plămădire, filtrare, fierbere și răcire;

însămânțare, fermentație primară și secundară;

filtrare și depozitare;

îmbuteliere butoi și sticle;

Materia primă pentru fabricarea berii este malțul, hameiul și apa de adaos, cereale nemalțificate și eventual enzime.

Malțul se fabrică din orz sau orzoaică ce parcurg fazele tehnologice mai sus menționate.

În urma proceselor de plămădire, filtrare și fierbere se obține mustul de bere care se răcește, fiind pregătit pentru faza de însămânțare cu drojdie de bere. Răcirea se realizează în răcitorul cu plăci ALFA – LAVAL, ceea ce-i conferă produsului o mai bună stabilitate biologică și fizico-chimică.

Mustul de bere astfel obținut este direcționat spre cele două etape de fermentație: primară și secundară.

După finalizarea acestor procese, berea obținută se filtrează și se depozitează în tancuri tampon urmând a se îmbutelia în butoaie sau sticle.

Fazele tehnologice ale îmbutelierii la sticle:

Linia nouă de îmbuteliere tip KRONES, complet automatizată, asigură continuitatea întregului flux de îmbuteliere la sticle. Navetele cu sticle goale sunt preluate de de paletizor și transportate cu benzi transportoare la mașina de despachetat.

Sticlele goale ajung în sistemul automat de spălare în circuit închis prevăzut cu trei zone: înmuiere, spălare propriu-zisă, clătire. În zona de clătire se asigură și o dezinfecție cu agent dezinfectant chimic. Sticlele spălate sunt trecute printr-un sistem de triplu control: gâtul sticlei, fundul sticlei și pereții sticlei. Sticlele corespunzătoare calitativ sunt trecute în aparatul de îmbuteliere și apoi capsulate. După aceste faze, se trec printr-un punct de control care înlătură sticlele capsate necorespunzător și cele sub limita de umplere.

Berea înainte de umplere este supusă procesului de pasteurizare în vrac, pentru mărirea stabilității microbiologice și coloidale.

Sticlele se etichetează cu etichetă, guleraș și contraetichetă ștanțată cu staniol aplicat peste capsulă.

Berile „Aurora” și „Aurora Premium” sunt prevăzute cu staniol aplicat peste capsulă.

Navetele de la mașina de despachetat trec printr-un proces de spălare și clătire după care trec la mașina de împachetat, unde sunt umplute cu sticle cu bere.

Navetele cu sticle pline sunt trecute la paletizor, iar paleții cu navete sunt depozitați în magazia de produs finit.

b)Pasteurizarea berii:

Pentru mărirea stabilității și termenului de garanție a berii, aceasta se supune unui proces de pasteurizare, după etapa de umplere și capsulare.

Sticlele de bere sunt transportate prin perdele de apă cu temperaturi crescătoare și descrescătoare pe durate de timp diferite, funcție de tipul de produs.

c)Îmbutelierea la butoi

Berea se îmbuteliază în butoaie inox cu o capacitate de 50 hl.

Instalația de umplere KEG, asigură automatizarea completă a fluxului, garantând păstrarea indicilor calitativi ai berii.

Butoaiele KEG sunt transportate cu ajutorul unei benzi cu role, la mașina de spălare exterioară a butoaielor, după care sunt trecute la mașina de spălare interioară. Prima fază este cea de golire a butoaielor de resturi, apoi spălarea cu leșie, dezincrustare și neutralizare cu acid, clătire. Faza finală este cea de sterilizare cu abur.

Berea filtrată este pasteurizată în flux, printr-un pasteurizator cu plăci, după care este depozitată într-un tanc tampon de unde este preluată de aparatul de umplere.

Butoaiele sunt prevăzute cu sistem propriu de etanșare, la orificiul de umplere și golire, sistem care se sigilează după umplere.

Butoaiele pline sunt etichetate și depozitate.

Pe întregul flux tehnologic, de la filtrare până la îmbuteliere sticlă și butoi, se lucrează cu contrapresiune de CO2 din producție proprie, obținut prin captarea de la fermentația primară, cu ajutorul unei instalații automate.

Schițele proceselor tehnologice ale fiecărei etape sunt prezentate anexat.

Dotarea tehnică actuală

Societatea comercială „Aurora S.A. a trecut până în prezent prin diferite etape de modernizare și retehnologizare, precedate de eliminarea utilajelor și echipamentelor uzate și neproductive.

2.3 Potențialul tehnico – economic

Capacitatea de producție

Capacitatea de producție a S.C. AURORA S.A. a fost stabilită la nivelul de 650.000 hl anual, producția realizată fiind însă inferioară.

Analizând datele prezentate se constată o creștere a utilizării capacității de producție în 1998 însă și o scădere a acestui grad de utilizare în 2000.

Evoluția negativă din anul 2000 s-a datorat:

existenței unui sistem de distribuție defectuos;

pătrunderii pe piețele tradiționale AURORA a altor producători de bere;

sumelor foarte mari investite de alți producători în publicitate;

necuceririi de noi piețe de desfacere.

Analiza capitalului fix și circulant

-Milioane lei- Tabel 10

Analizând evoluția capitalului fix se constată că valoarea acestuia a crescut constant, de la 123688,2 mil. lei în 1998 la 340894,4 mil. lei în anul 2000. Această creștere mare a capitalului fix se datorează achiziționării de mijloace de transport necesare dotării echipei de marchandiseri, a agenților de vânzări, precum și achiziționarea a două autocamioane marca Volvo. De asemenea în anul 2000 a început achiziționarea unei noi instalații de fabricare a berii, instalație de proveniență germană, care a necesitat un efort financiar deosebit.

Analizând balanța capitalului circulant se constată o situație favorabilă pentru firmă, deoarece se înregistrează a reducere a nivelului creanțelor cu 5,7 % în intervalul de timp analizat. Această reducere se datorează măsurilor luate pentru încasarea rapidă de la beneficiari a contravalorii produselor livrate.

De asemenea, și nivelul stocurilor este în scădere în anul 2000 acestea reprezentând 49,5% din totalul capitalului circulant față de 59% cât reprezentau în anul 1998. Această scădere cu 9,5% se datorează unei mai bune corelări a programului de aprovizionare cu producția, printr-un management superior la nivelul producției.

O evoluție pozitivă o au și disponibilitățile bănești. Calculând „rata disponibilităților bănești” ca raport dintre „disponibilitățile bănești „ și „total active circulante „ se constată că ea este 2,8% pentru anul 1998, 15% pentru anul 1999 și 17% pentru anul 2000. Creșterea disponibilităților bănești în perioada analizată influențează pozitiv capacitatea de plată pe termen scurt a S.C. AURORA S.A, contribuind la consolidarea renumelui de bun partener de afaceri.

2.4 Potențialul uman

Activitatea S.C. AURORA S.A. este asigurată de 643 de persoane , din care 109 au studii superioare, iar 534 au studii medii.

Structural, personalul S.C.AURORA S.A. se prezintă astfel:

-persoane- Tabel 11

O parte din personalul cu studii superioare au urmat cursuri de specializare în străinătate, cursuri asigurate de firmele furnizoare a echipamentului din dotarea S.C.AURORA S.A. ( KRONES, YORK, etc.).

Ilustrarea ponderii personalului cu studii superioare în total personal este ilustrată în graficul următor.

Analiza potențialului uman al S.C. AURORA S.A. se poate face și prin prisma structurii personalului pe sexe, astfel se constată că din totalul personalului la sfârșitul anului 2000, 217 erau femei, respectiv 33,7%, iar 426 erau bărbați, respectiv 66,3%.

Structura personalului pe sexe

Recrutarea și încadrarea personalului se face diferențiat, în mod direct de pe piața muncii prin intermediul Biroului Personal, sau prin intermediul unor agenții specializate în domeniul resurselor umane, în cazul în care postul oferit necesită un nivel ridicat de pregătire.

Un element important în analiza potențialului uman al S.C. AURORA S.A. îl constituie analiza modului de motivare salarială a personalului, pentru a-l determina să participe activ la realizarea obiectivului firmei.

-milioane lei- Tabel 12

Se remarcă o creștere constantă a cheltuielilor cu personalul, creștere datorată pe de o parte creșterii activității, iar pe de altă parte inflației, deprecierii monetare, fluctuației prețurilor.

Politica salarială a S.C. AURORA S.A. vizează asigurarea unui trai decent angajaților săi și împiedicarea fluctuației personalului. Rezultatele acestei politici sunt vizibile prin numărul foarte mic de demisii și inexistență în ultimii trei ani a unei desfaceri disciplinare a contractului de muncă.

Reducerea numărului de personal s-a realizat prin pensionarea unor angajați. Pe lângă salariul brut, salariații primesc prime, bonusuri precum și o cotă din produsele firmei, sub forma unei rații lunare.

2.5. Potențialul financiar

2.5.1.Analiza gradului de imobilizare și a limitelor de îndatorare a capitalului.

Pentru a realiza această analiză trebuie calculați mai mulți indicatori.

Rata autonomiei financiare determinată de raportul dintre capitalul propriu și cel permanent. Ea reflectă capacitatea firmei de a-și asigura singură fondurile necesare dezvoltării activității, fără a apela la credite pe termen mediu și lung.

-milioane lei- Tabel 13

Rata autonomiei financiare= (capital propriu/capital permanent)*100

Se remarcă o creștere ușoară a gradului de îndatorare pe termen mediu a S.C. AURORA S.A. și o reducere a ratei autonomiei financiare.

Gradul de imobilizare a capitalurilor

Gradul de imobilizare a capitalurilor= ( active imobilizate/ capital propriu) *100

-milioane lei- Tabel 14

Se constată o creștere a gradului de imobilizare datorat modificării structurii activelor imobilizate, prin achiziționarea componentelor noii instalații de producție, cu un grad mare de imobilizare, peste 6 ani. Această evoluție indică o situație nefavorabilă firmei.

2.5.2.Analiza gradului de lichiditate și solvabilitate

Rata lichidității generale

Rata lichidității generale= active circulante/ datorii pe termen scurt

-milioane lei- TABEL 15

Valoarea supraunitară a ratei lichidității generale indică proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma rapid în numerar, acoperind astfel obligațiile pe termen scurt ale firmei și evitând riscul incapacității de plată.

Rata lichidității imediate sau capacitatea de plată rapidă

Rata lichidității imediate= (active circulante-stocuri)/ datorii pe termen scurt)

-milioane lei- TABEL16

Conform teoriei economice valoarea maximă admisă a ratei lichidității imediate este de 0,65, iar cea maximă de 1. Analizând datele prezentate observăm că numai în anul 1998 rezultatul se încadrează în limitele optime. În anii 1999 și 2000 rata lichidității este supraunitară, ceea ce arată o folosire deficitară a resurselor monetare existente, disponibilitățile fiind prea mari.

2.5.3. Fondul de rulment

Fondul de rulment reprezintă marja de securitate a S.C. AURORA S.A., reprezentând acea parte din capitalul permanent destinată și utilizată pentru finanțarea activităților de exploatare, pentru acoperirea unei părți din stocurile firmei.

-milioane lei- TABEL 17

În cazul S.C.AURORA S.A. se înregistrează un excedent de fond de rulment creat pe seama capitalului propriu, ceea ce indică o stare normală a activității economice desfășurate. În 2000 fondul de rulment a crescut față de 1999 cu 18100, 08 milioane lei , ceea ce indică o situație favorabilă firmei.

2.5.4. Analiza situației generale a patrimoniului pe baza structurii activului și pasivului bilanțului întreprinderii

– milioane lei- TABEL 18

Din datele prezentate în următorul tabel se constată o creștere constantă a activului total de 141.598,52 milioane lei în 199 față de 1998 și de 132.453,89 milioane lei în 2000 față de 1999. Aceste creșteri se datorează modificării structurii activului total, modificare datorată:

creșterii ponderii activelor imobilizate în total active cu 4,3% în intervalul analizat;

creșterii rapide a disponibilităților S.C.AURORA S.A. cu 3,9% în perioada analizată;

Se înregistrează un ritm de creștere anual a valorii activului de 82,66% în 1999 față de anul 1998 și de 42,33% în 2000 față de 1999, dar luând în calcul inflația din acești doi ani, doar creșterea din 1999 reprezintă o situație favorabilă pentru S.C. AURORA S.A., deoarece nivelul inflației în anul 2000 (47% ) este superior nivelului creșterii activului din acest an.

În ceea ce privește elementele de pasiv se constată o menținere relativ constantă a nivelului capitalului propriu al S.C. AURORA S. A., ca pondere în totalul pasivului. Gradul de îndatorare față de creditori a crescut în mod constant cu aproximativ 2,2% pe an ( ca pondere în total pasiv) fapt ce impietează asupra solvabilității firmei. Nivelul datoriilor înregistrează însă o evoluție descrescătoare, de la 25,27% din total pasiv în 1998 la 24,63% în anul 2000.

Pe baza acestei analize au fost stabilite obiectivele principale de acțiune pentru valorificarea corespunzătoare a elementelor patrimoniale. Acestea sunt:

reducerea stocurilor;

reducerea gradului de îndatorare și capitalului propriu;

creșterea disponibilităților bănești și rambursarea creditelor bancare;

2.6. Rezultatele economico – financiare

2.6.1. Cifra de afaceri este unul din rezultatele economice cele mai importante pentru analiza activității S.C.AURORA S.A. De aceea este foarte important să se efectueze analiza factorială a cifrei de afaceri folosind formula :

CAtotală= NS*Z*Wz

Wz=CA/NS*Z

Unde NS = numărul total de salariații

Z = numărul de zile luate

WZ = productivitatea muncii zilnică

TABEL 19

Pentru a evidenția evoluția cifrei de afaceri se face analiza factorială separat două intervale de timp: 1998-1999 și 1999-2000.

CA = CA 1999-CA1998= +93041,31 milioane lei

Ns = (NS1999- Ns1998)* Z1998*W1998= -1072,89 milioane lei

Z = NS1999*(Z1999-Z1998)*Wz1998=+3576,3 milioane lei

Wz=Ns1999*Z1999*(Wz1999-Wz1998)=+95544,72milioane lei

CA = CA 2000-CA1999= +105470,99 milioane lei

Ns = (NS2000- Ns1999)* Z1999*W1999= -6027,84 milioane lei

Z = NS2000*(Z2000-Z1999)*Wz1999=-1170,26 milioane lei

Wz=Ns2000*Z2000*(Wz2000-Wz1999)=+112669,09 milioane lei

Creșterea cifrei de afaceri se datorează influenței factorului calitativ în primul rând și numărului de zile lucrate. Factorul calitativ, productivitatea muncii zilnică a înregistrat o evoluție constant crescătoare, de la 1,31 milioane lei/zi-persoană în anul 1998 la 1,82 și 2,45 milioane / zi – persoană în anii 1999, respectiv 2000. micșorarea continuă a numărului de zile în 1999 și 6027,84 milioane lei în 2000. Creșterea numărului de zile lucrătoare în 1999 a produs un efect pozitiv de 3576,3 milioane lei în 1999, dar o zi de lucru mai puțin în 2000 a adus pierderi de 1170,26 milioane lei.

Având în vedere că productivitatea muncii este factorul care a adus beneficii firmei, o evaluare corectă a activității firmei trebuie să țină cont și de evoluția producției, deoarece rezultatele financiare au fost influențate în mare măsură și de inflație. Astfel, în 1999 producția S.C. AURORA S.A. a crescut cu aproximativ 3000hl, deci creșterea cifrei de afaceri denotă o creștere efectivă a activității firmei. În 2000 însă, producția a scăzut cu aproximativ 26000hl, deci creșterea cifrei de afaceri este din păcate doar un efect al inflației.

Pe baza cifrei de afaceri se mai pot calcula o serie de indicatori, astfel:

-milioane lei- TABEL 20

Se remarcă faptul că atât eficiența utilizării activelor fixe cât și eficiența activelor circulante au scăzut continuu din 1998 până în 2000. Acest fapt denotă o situație negativă pentru S.C. AURORA S.A., dar având în vedere faptul că scăderea nu este foarte mare, poate fi contracarată.

2.6.2.Productivitatea muncii

Productivitatea muncii poate fi determinată în unități fizice sau valorice. În cazul productivității fizice se utilizează formula:

Wf= Qf/Nndp

Unde Qf= producția fizică

Nmdp= numărul de muncitori direct productivi

Iar pentru productivitatea valorică următoarea formulă :

Wv= CA/ NS

Unde CA= cifra de afaceri

Ns= numărul de salariați

TABEL 21

Analizând indicatorii prezentați remarcăm o continuă creștere a productivității valorice, și o creștere a productivității fizice în 1999 urmată însă de un recul în anul 2000.

Analizând dinamica evoluției celor doi indicatori se remarcă:

productivitatea fizică a fost în 1999 cu 6,17% mai mare decât în 1998, însă în anul 2000 scade cu 27,12%, o scădere puternică, datorată într-o anumită măsură și angajării unui număr de 72 de persoane;

productivitatea valorică a crescut constant, însă luând în calcul evoluția productivității fizice, în 2000 creșterea productivității valorice este un rezultat al creșterii prețurilor;

variațiile productivității din 1999 se datorează și scăderii numărului de angajați direct productiv cu 13 persoane;

2.6.3. Producția fizică

hectolitri- TABEL 22

Analizând structura sortimentală realizată în cadrul S.C.AURORA S.A. , observăm că berea AURORA a crescut de la 2,5% la 4% în 1999 ca apoi să scadă la 3% în 2000. Berea CIUCAȘ este cea mai solicitată, atât datorită prețului accesibil cât și datorită calității foarte bune.

2.6.4.Profitul

-milioane lei- TABEL 22

Analizând datele din tabel se constată că:

activitatea de exploatare desfășurată de S.C. AURORA S. A. este eficient, asigurând în proporție de peste 95% profitul firmei;

pierderile din activitatea financiară se datorează nivelului mai mare al cheltuielilor financiare și al celor cu dobânzile în raport cu veniturile obținute din aceleași surse. Creșterea cheltuielilor financiare se datorează deprecierii continue a leului în raport cu valutele liber convertibile, fapt ce afectează societatea care efectuează în mod curent plăți conform cursului valutar din ziua cumpărării în cazul pieselor de schimb și a unor materii prime ;

principalul obiectiv al societății este consolidarea poziției pe piață și obținerea profitului este doar un obiectiv secundar;

2.6.5. Rentabilitatea

Analiza rentabilității S.C.AURORA S.A. este necesară pentru a completa diagnosticul activității economice desfășurate, această analiză oferind informații valoroase pentru managementul firmei:

Rata rentabilității economice a activului

-milioane lei- TABEL23

Analizând datele se constată o reducere continuă a rentabilității economice a activului cu 10,21% în 1999 față de 1998 și cu 0,01 % în 2000 față de 1999, aceste reduceri datorându-se următorilor factori:

în intervalul 1998-1999 viteza de rotație a activului a scăzut cu 0,34 rotații iar în intervalul 1999-2000 a scăzut cu 0,08 rotații, scăderea vitezei de rotație influențând negativ rata rentabilității economice, dinamica acesteia având drept cauză în primul rând această diminuare a vitezei de rotație a activului;

scăderea mare a vitezei de rotație a activului și a ratei rentabilității economice au drept principală cauză sporirea activelor fixe cu 90,17% în 1999 față de 1998 și cu 44,9% în 2000 față de 1999, făcute în acești ani;

– rata rentabilității veniturilor a înregistrat o scădere de 1,61% în anul 1999 față de 1998 dar apoi a înregistrat o creștere de 1,83% în anul 2000 față de 1999, depășind astfel nivelul ratei rentabilității veniturilor atins în anul 1998. Această creștere a fost determinată de creșterea ponderii profitului în veniturile totale ale firmei S.C.AURORA S A. în anul 2000 față de 1999, firma practicând un adaos mai mare pentru a obține mai mult profit. Având în vedere că producția a scăzut în acest an cu aproape 26000hl , considerăm că această măsură nu a fost pe deplin oportună, creșterea profitului nereflectându-se în creșterea producției.

Rata rentabilității resurselor consumate sau rentabilitatea costurilor (Rc)

Această rată caracterizează eficiența costurilor.

-milioane lei- TABEL 24

Se constată o evoluție nesatisfăcătoare a ratei rentabilității costurilor, în 1999 ea reducându-se cu 3,99% față de nivelul anului 1998, datorită necorelării ritmului de creștere al prețului de vânzare cu ritmul de creștere al cheltuielilor de exploatare (27,31% comparativ cu 43,63% ). În anul 2000 are loc o revigorare a ratei rentabilității resurselor consumate cu 1,91% față de nivelul anului 1999, datorită creșterii nivelului adaosului comercial cu 38% față de nivelul de creștere al cheltuielilor de exploatare care a fost de aproximativ 30%.

Rata rentabilității financiare a capitalului propriu și a celui permanent

-milioane lei- Tabelul 26

În toată perioada analizată rata rentabilității financiare a capitalului propriu este mai mică decât rata rentabilității economice dar ambele au fost mai mici decât rata dobânzii bancare, fapt care denotă o situație nefavorabilă firmei S.C.AURORA S.A. În plus, ambii indicatori de rentabilitate sunt în scădere , datorită ritmului mai mic de creștere al populației comparativ cu ritmul de creștere al capitalului propriu și permanent.

Capitolul 3

Analiza procesului de desfacere din cadrul

SC AURORA SA

3.1. Analiza Compartimentului de desfacere

3.1.1. Activități specifice procesului de desfacere

Activitatea oricărei firme are drept scop final obținerea de profit. S.C.AURORA S.A. acționează pentru atingerea scopului prevăzut prin livrarea pe piață a unor produse cu nivel calitativ cât mai ridicat, la un preț competitiv.

Managementul desfacerii producției, componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii are ca activitate principală vânzarea produselor din profilul de fabricație în condiții de eficiență. În acest scop, Biroul Desfacere –Transport din cadrul S.C.AURORA S.A. desfășoară mai multe activități specifice. Acest Birou întreține legături strânse cu celelalte compartimente ale societății și desfășoară următoarele activități specifice:

a) colectarea comenzilor emise de beneficiari, ce constă practic în realizarea portofoliului de comenzi, încheierea de contracte economice, acest lucru făcându-se în concordanță cu doleanțele clienților.

Aici se pune în discuție o cât mai bună realizare a producției în funcție de resursele de materii prime, materiale existente și în condițiile obținerii unui profit cât mai ridicat.

Această activitate cuprinde:

participarea la acțiuni organizate pentru contractarea produselor destinate pieței;

primirea comenzilor de la beneficiari și asigurarea de contracte pentru produsele pe care le realizează societatea;

încheierea de contracte economice cu beneficiarii și urmărirea realizării lor în termen, atât cantitativ cât și calitativ;

b) realizarea planului și a programelor de livrare – vânzarea produselor contractate, vânzare care se face pe sortimente și în cantitățile stabilite.

Efectele acestei acțiuni constituie:

baza realizării și elaborării de propuneri pentru includerea în programul de fabricație a produselor care au desfacerea asigurată și analiza cererilor suplimentare sau de anulare a cantității contractate de beneficiar și propunerea soluționării acestora de către conducerea societății;

elaborarea fișelor operative de urmărire a derulării livrărilor la beneficieri.

c) urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație. Acesta are în vedere:

asigurarea respectării disciplinei contractuale;

evidența contractelor de livrare;

întocmirea graficelor de livrare și urmărirea realizării acestora.

Deși S.C.AURORA S.A. nu lucrează în principal pe comenzi ferme, este posibilă luarea de măsuri operative pentru eliminarea lipsei de stoc și preîntâmpinarea suprastocării prin analiza vânzărilor pe luni și întocmirea planului de producție conform acestei analize

d) extinderea și modernizarea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piață.

Existența unei astfel de rețele este foarte importantă în cadrul economiei de piață, deoarece are un efect deosebit asupra îmbunătățirii calității produselor, modernizarea lor, îmbunătățirea sistemului de distribuție și prezentare a produselor.

Extinderea rețelei de distribuție și modernizarea ei presupune dezvoltarea colaborării firmei cu magazinele de specialitate, creșterea numărului de reprezentanți în țară, care să aibă statutul de distribuitori unici ai firmei pe un anumit teritoriu.

Creșterea vânzărilor pe bază de convenții și contracte dă un plus de siguranță, certitudine în activitatea de desfacere pe o anumită perioadă de timp.

3.1.2. Studiile de marketing

Studiile de marketing sunt un instrument pentru a asigura portofoliul de comenzi, contracte, cercetarea pieței, situația concurenței, a prețurilor, a noilor produse.

Studiile de piață se pot realiza prin cercetarea directă sau indirectă cu teste de opinii, interviuri, stabilind prin acestea consumul și estimarea consumului, balanța generală a cererii și ofertei. Pe baza studiilor se lansează programul de marketing, pentru lansarea de produse noi pe piața externă sau internă.

O activitate de marketing bine pusă la punct are în vedere:

urmărirea modului de completare la beneficiari a produselor livrate și stabilirea pe această bază de măsuri pentru ridicarea nivelului calitativ;

prezintă oferte pentru desfacerea produselor ;

asigură reclama și publicitatea în prezentarea produselor la târguri și expoziții, elaborează cataloage comerciale, pliante, etc.

În cadrul Compartimentului Comercial există un astfel de Compartiment Marketing, în cadrul căruia activitatea este realizată profesionist, bine fundamentată științific, dar eforturile susținute din ultimii ani pentru retehnologizarea firmei au împiedicat alocarea unor sume care să permită desfășurarea unei activități cu adevărat semnificative. Compartimentul Marketing elaborează lunar rapoarte către directorul comercial în care sunt prezentate situația pieței, a prețurilor, a vânzărilor și a concurenței.

Din punct de vedere al informatizării, S.C.AURORA S.A. este bine dotată cu tehnică de calcul, existând calculatoare personale și programe informatice specifice activității desfășurate în toate serviciile din structura organizatorică a firmei. Întreținerea tehnicii de calcul și a programelor existente, precum și conceperea de noi programe este asigurată de Oficiul de calcul. Din păcate, lipsa rețelei în cadrul firmei îngreunează mult transferul de date și scade mult eficiența sistemului informațional al firmei. De aceea se impune crearea unei astfel de rețele, ce ar elimina posibilitățile de eroare caracteristice procesării manuale a datelor și documentelor.

3.1.3. Organizarea structurală a funcțiunii comerciale a

S.C. AURORA S.A.

Organizarea internă a funcțiunii comerciale se prezintă astfel:

ec.

Fiecare din aceste grupe se ocupă cu activități specifice, acest lucru asigurând omogenitate și operativitate în desfășurarea activităților, conducerea și cooperarea unitară a întregului proces de livrare-vânzare precum și sporirea responsabilității lucrătorilor din compartiment, în satisfacerea promptă a tuturor cerințelor beneficiarilor.

Biroul Desfacere – Transport, în cadrul S.C.AURORA S.A., se află în subordinea directorului comercial și are în subordine cinci alte compartimente: Facturare, Echipa încărcare-descărcare, Transportul, Depozitul de ambalaje și produse finite și Desfacerea directă.

Structura organizatorică reunește ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate în vederea realizării obiectivelor programate. În acest scop organizarea structurală trebuie concepută astfel încât să asigure :

conducerea și coordonarea unitară a întregului proces de vânzare;

sporirea responsabilităților lucrătorilor pentru satisfacerea în cele mai bune condiții a cerințelor beneficiarilor;

controlul riguros al modului de îndeplinire a sarcinilor ce revin fiecărui salariat în concordanță cu fișa postului.

Întotdeauna, pentru o cât mai bună satisfacere a cerințelor beneficiarilor, pentru asigurarea unei cât mai bune vehiculări a informațiilor și totodată pentru inițierea unor acțiuni profitabile, trebuie să existe o permanentă colaborare între subdiviziunile organizatorice.

În cadrul S.C.AURORA S.A. , atribuțiile care revin Serviciului Desfacere sunt:

acoperirea de comenzi a capacităților de producție, organizează contractarea, livrarea și facturarea produselor;

răspunde de livrarea produselor la termenele stabilite, urmărește îmbunătățirea ritmicității livrărilor în vederea diminuării imobilizărilor de resurse materiale în stocuri de produse;

urmărește rezolvarea cât mai rapidă a eventualelor reclamații și a observațiilor ce pot apare pe parcurs;

colaborează în mod eficient cu rețeaua de distribuție formată din agenții proprii și reprezentanțele din țară pentru rezolvarea tuturor problemelor ce pot apare pe parcurs;

controlează și dispune măsuri de asigurare a circulației raționale în depozitele de produse finite și utilizarea judicioasă a spațiilor de depozitare prin dimensionarea optimă a suprafeței existente;

Principalele responsabilități sunt:

răspunde în totalitate de îndeplinirea la termen și în cele mai bune condiții, de calitatea lucrărilor elaborate de serviciu;

avizează programele de fabricație pentru a confirma evidența desfacerii asigurate.

Șeful compartimentului de desfacere este un economist, subordonat direct directorului comercial. Principalele sale atribuții sunt:

răspunde de încheierea contractelor pe baza comenzilor primite;

asigură transmiterea la Serviciul Producție a situației contractelor încheiate cu clienții în vederea elaborării programului de fabricație;

coordonează activitatea punctelor proprii de desfacere.

În sfera responsabilităților mai intră :

decizia privitoare la repartizarea muncitorilor din subordine pe locuri de muncă;

coordonarea activității compartimentului în vederea realizării contractelor și a activității de depozitare a produselor și de livrare a lor.

În cadrul compartimentului Transport intră o formație condusă de un șef de coloană, personalul angajat în cadrul acestei subdiviziuni organizatorice fiind în număr de 41 de persoane, conducători auto și auxiliari.

În cadrul subdepartamentelor Desfacere directă și Facturare lucrează 28, respectiv 13 persoane în care sunt incluse și dispecerele.

Echipa de încărcare – descărcare au un efectiv de patru angajați.

Depozitul ambalaje și produse finite este împărțit la rândul său în 2 subcompartimente : Recepție sticle bere, unde sunt depozitate sticlele ce urmează a fi induse în procesul de îmbuteliere și Magazia de bere în care este depozitat produsul finit. În cadrul primului subcompartiment sunt angajate 28 de persoane, sortatori și gestionari, iar în cadrul Magaziei de bere sunt angajate 12 persoane, din care 4 gestionari iar restul muncitori necalificați.

Compartimentului Marketing îi sunt subordonate 2 subdiviziuni organizatorice : Echipa Agenți și Echipa de service.

Agenții comerciali sunt împărțiți pe șase zone ale Brașovului și încă un agent pentru zona Bran-Codlea. Pentru zona Brașov sunt angajați și doi marchandiseri și un supervizor. Mai există câte un reprezentant al firmei pe Dâmbovița și Prahova.

Echipa de service-are are în componență șapte angajați care asigură repararea eventualelor defecțiuni ale dozatoarelor din proprietatea S.C.AURORA S.A..

În Compartimentul Marketing propriu-zis sunt angajate 5 persoane, la care se mai adaugă un colaborator pentru organizarea festivalului și participarea la târguri.

În cadrul grupei de facturare lucrează un funcționar economic aflat în subordinea directă a șefului de serviciu, cu următoarele atribuții: întocmește specificații și centralizatoare pentru produsele livrate.

3.1.4. Sistemul de relații pentru activitatea de desfacere în interiorul și în afara societății

Necesitatea îndeplinirii cu operativitate a atribuțiilor ce revin compartimentului de desfacere al S.C. AURORA S.A. impune configurarea unui sistem complex de relații în raport cu limitele și competențele privind activitatea de desfacere, relații care iau naștere atât în interiorul societății cât și în afara ei, acționând pe verticală sau pe orizontală, după caz.

Sistemul de relații pentru activitatea de desfacere în interiorul societății

Factorii de conducere – pentru informarea asupra diferitelor stări de fapt. În cazul apariției unor disfuncționalități în activitatea de desfacere, factorii de conducere au posibilitatea luării de măsuri și adoptării de decizii care să asigure regularizarea activității, atât pe plan intern cât și în afara ei.

Serviciul de Producție – în vederea elaborării programelor de fabricație în concordanță cu programele de livrare , cu termenele și cerințele emise de beneficiari în cadrul contractelor încheiate și de la cererea trimestrială și apoi lunară; orice modificare cantitativă, de termene solicitate de beneficiari se aduc imediat la cunoștință serviciului de producție pentru actualizarea programelor de producție; de asemenea se are în vedere și concordanța dintre nivelul cererilor clienților și posibilitatea de onorare a acestora, în funcție de fondul de timp disponibil în perioada respectivă, disponibilul de materii prime sau posibilitatea de procurare a acestora în timp util.

Pe parcursul anului, în special pe perioada sezonului estival, există posibilitatea apariției unei cereri mai mari decât capacitatea de producție obișnuită. În acest caz se procedează la trecerea la lucrul în trei schimburi pentru a putea face față cererii pieței.

Relațiile de intercondiționare care se stabilesc pentru activitatea de desfacere între Serviciul Comercial și Serviciul Tehnic dovedesc faptul că bunul mers al unuia condiționează și potențează bunul mers al celuilalt și al întregii unități.

Secțiile de producție – lucrătorii din cadrul Biroului Desfacere urmăresc stadiul execuției produselor pentru a preveni întârzierile în fabricație sau realizării de produse cu un nivel calitativ necorespunzător.

Biroul Aprovizionare Import – asigură necesarul de materii prime și materiale, piese de schimb etc. pentru desfășurarea activității în cele mai bune condiții.

Serviciul financiar – întocmește borderoul de facturi, le verifică, ține evidența facturilor emise și neîncasate, achită creanțele către furnizori, etc.

Grupa facturare – întocmește facturile și a dispozițiilor de încasare în urma livrării produselor.

Succesiunea operațiilor din cadrul Compartimentului de desfacere este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 27

Sistemul de relații pentru activitatea de desfacere în exteriorul societății

În afara societății, relațiile se stabilesc direct între compartimentele de desfacere sau prin factorii de conducere cu:

-clienții – beneficiari de pe piața internă în calitate de furnizor, prin cereri de oferte, respectiv oferte, stabilirea relațiilor de livrare – vânzare, stabilirea modalităților de conlucrare, încheierea de contracte economice, convenții, stabilirea căilor de distribuție, a modalităților de plată, a condițiilor de preț, ambalare, transport, etc., rezolvarea reclamațiilor, a litigiilor ce pot apare;

-societăți comerciale specializate în activitatea de transport – pentru asigurarea de mijloace de transport necesare expedierii produselor finite către beneficiari;

-societăți comerciale de târguri și expoziții (de exemplu ROMEXPO) pentru participarea efectivă și furnizarea de informații vehiculate în cadrul târgurilor și expozițiilor organizate în țară și în străinătate;

-Banca Română pentru Dezvoltare (banca prin care operează S.C. AURORA S.A. ) pentru rezolvarea problemelor financiare generate de livrarea produselor la beneficiari;

-Oficiul Registrului Comerțului – pentru preluarea de informații referitoare la actualii și potențialii parteneri de afaceri;

-Ministerul Industriilor – pentru informații privind modificări ale STAS-urilor, contingentări, scutiri de taxe vamale etc.;

-Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii – pentru informații privind clienții și concurența.

Serviciul Desfacere mai primește și întocmește și alte documente care contribuie la buna desfășurare a activității sale sau a firmei în ansamblul său:

rapoarte de activitate lunare, anule sau la cerere pentru directorul general;

rapoarte pentru Adunarea Generală a Acționarilor, Comisia de Cenzori etc.

Toate aceste relații de colaborare, deosebit de complexe, asigură îndeplinirea obligațiilor față de clienți, penetrarea piețelor, realizarea în condiții de eficiență economică și în concordanță cu cerințele beneficiarilor a activității de desfacere în ansamblul său.

Pentru extinderea vânzărilor se impune stabilirea de legături specializate în furnizarea de informații despre piețele internă și externă (Institutul de Economie Mondială, Camerele de Comerț ale României din alte țări etc.).

Lista principalelor documente de la Serviciul Desfacere

TABEL 28

TABEL 29

N- necunoscută; L-lunară; Z- zilnică.

3.1.5. Analiza critică a activității de desfacere a produselor finite la S.C.AURORA S.A.

Datorită importanței majore a funcțiunii de desfacere – vânzare a produselor, se impune îmbunătățirea activității desfășurate în cadrul serviciului desfacere.

Referindu-se strict la organizarea și conducerea activității de desfacere, la structura de personal, pe posturi și funcții, la modul de repartizare a atribuțiilor ți sistemul de relații delimitat de factorii menționați, se pot formula câteva concluzii care se desprind în urma analizei acestei activități:

-în cadrul serviciului se constată o serie de aspecte negative referitoare la următoarele stări de fapt: atribuțiile nu sunt delimitate și repartizate judicios între membrii serviciului, existând un dezechilibru între volumele de muncă prestate; aceasta duce la crearea de animozități care conduc la un climat tensionat între membrii serviciului, mai ales atunci când se reflectă în nivelul salariilor, pe o bază ce nu ține cont de importanța socială a posturilor și duce la slaba motivare a personalului;

-nu există specialiști care să se ocupe cu elaborarea de studii de marketing în vederea asigurării portofoliului de comenzi, a contractelor economice, a cunoașterii exacte a cererii, a situației concurenței, a prețurilor, a condițiilor la care trebuie să răspundă produsele firmei pentru satisfacerea în mai mare măsură a preferințelor beneficiarilor;

-se poate face mai mult în domeniul promovării produselor fabricate de firmă, al modernizării și extinderii rețelelor proprii de desfacere a produselor, al extinderii rețelelor de vânzare pe bază de contracte, ce reprezintă o acțiune ce asigură certitudinea în activitatea de desfacere pe o anumită perioadă;

-nu există o corelare cu cererile clienților interni; se lucrează , este adevărat că într-o proporție mică, fără a avea garanția vânzării produselor; totuși datorită acelei proporții mici, nu există un risc mare de a rămâne cu produsele în stoc.

Desfacerea- vânzarea reprezintă ultima etapă a drumului pe care îl parcurg produsele în interiorul întreprinderii. Dacă această activitate este deficitară, poate fi compromis rezultatul întregii activități. De aceea conducerea activității de desfacere urmărește realizarea obiectivelor propuse în condiții de eficiență maximă.

Pentru a putea analiza activitatea de desfacere am prezentat mai întâi in graficul următor evoluția producției fizice de bere la sticlă și butoi în perioada luată în calcul.

În tabelele următoare este prezentată evoluția livrărilor de bere la sticlă și butoi pe luni în perioada analizată.

Din graficele de mai sus putem observa caracterul sezonier al vânzărilor de bere ale SC AURORA SA. Curba vânzărilor medii de bere pe ultimii trei ani pentru produsele firmei AURORA este prezentată în graficul următor:

Datorită investițiilor mari în retehnologizare, publicitatea a fost neglijată sau cel puțin limitată la mijloace modeste. Din această cauză vânzările nu au un caracter constant, diferențele dintre luna cu vânzări maxime (iulie) și luna cu vânzări minime (ianuarie) fiind de 50818 hectolitri. Scăderea volumului vânzărilor din 2000 este explicabilă datorită vânzărilor agresive făcute de ceilalți producători de bere pe piețele tradiționale Aurora.

În tabelul următor este prezentată evoluția vânzărilor la SC AURORA S.A. pe piețele sale.

După cum se poate observa din graficul de mai sus, SC AURORA SA este prezentă preponderent pe piețele limitrofe județului Brașov, celelalte județe având o pondere scăzută in totalul vânzărilor. Investițiile făcute în retehnologizare și-au pus amprenta asupra dezvoltării piețelor firmei.

In județul Brașov, unde AURORA a fost liderul pieței foarte mult timp, produsele firmei încep, din păcate să piardă teren în fața avalanșei publicitare desfășurate de concurență. Campaniile acesteia, bine conduse și organizate, au avut impactul scontat asupra consumatorului brașovean. Poziția de lider pe care AURORA a deținut-o mult timp a creat senzația că ar fi o piață „sigură”, și, în consecință, s-a investit foarte puțin în păstrarea și consolidarea pieței. Efectul nu a întârziat să apară, vânzările scăzând in 1999 cu aproximativ 20.000 de hectolitri și în anul următor cu încă aproape 30.000 de hectolitri. Această scădere este greu de contracarat dacă nu se alocă sume suplimentare pentru a relansa piața Brașovului.

In județul Prahova vânzările au avut o evoluție pozitivă, vânzările pe acest județ crescând în 1999 cu aproape 5000 de hectolitri de bere față de 1998, iar în 2000 cu încă 22.000 de hectolitri. Cea mai mare schimbare a fost în consumul de bere la butoi, unde vânzările au înregistrat o creștere spectaculoasă, mărindu-și volumul cu aproximativ 243%. Cantitativ, acest procent arată creșterea de la 5.142 de hectolitri în 1998 la 18.796 de hectolitri în 2000.

În Dâmbovița piața a avut o evoluție sinusoidală, crescând în 1999 de la 74.255 de hectolitri la 85.191, ca în 2000 să scadă la 75.987 de hectolitri. Ca și în Prahova, berea la butoi și-a mărit volumul vânzărilor, de la 2.755 în 1998 la 3.735 în 2000. O evoluție surprinzătoare a avut-o berea la sticlă, care a înregistrat cel mai mare volum al vânzărilor în anul 1999, an în care berea la butoi a scăzut cu 702 hectolitri.

Unul dintre județele care au înregistrat creșteri ale consumului de bere Aurora a fost județul Călărași. Piața a fost în continuă creștere, chiar dacă evoluția pe sortimente nu a fost unitară. Astfel, în 1999 berea la sticlă își mărește vânzările de la 10.807 la 15.916 hectolitri, în timp ce berea la butoi scade de la 748 la 479 de hectolitri. În 2000, berea la sticlă scade de la 15.916 hectolitri la 13.870 hectolitri, în timp ce berea la butoi își mărește piața de la 479 la 6.696 de hectolitri. Această creștere spectaculoasă a acestei piețe este explicabilă prin numărul mult mai mare de dozatoare instalate în acest județ.

O evoluție bună a avut în 1998 și piața județului Bacău, care a crescut în acest an cu aproape 3.000 de hectolitri, creștere datorată în primul rând vânzărilor înregistrate la berea la butoi, care au crescut cu 2.861 de hectolitri, datorită numărului sporit de dozatoare. În 2000 însă, vânzările au scăzut cu 2.252 hectolitri, datorită concurenței.

Județul Argeș a avut o evoluție relativ constantă, variațiile volumului vânzărilor fiind relativ mici. În 1998, piața județului absorbea 22.195 hectolitri de bere. Anul următor piața a înregistrat o creștere de 2.911 hectolitri, atingând nivelul de 25.106 hectolitri. În anul 2000 piața scade la 24.409 hectolitri, scăderea fiind pusă pe seama evoluției termice din acel an.

Volumul vânzărilor înregistrat în celelalte județe a însumat 39.850 hectolitri în 1998, 41.354 hectolitri în 1999 și 31.520 hectolitri în 2000.

După cum se poate observa, principala piață de desfacere pentru SC AURORA SA o reprezintă județele Brașov și Prahova care, însumate, au reprezentat 74,67% din total piață în 1998, 71,08% din total piață în 1999 și 72,85% din total piață în 2000. Aceste procente reprezintă, însă, un punct slab pentru SC AURORA SA. Piața județului Prahova, ca și cea a județului Brașov de altfel, a fost câștigată în principal prin lipsa unui concurent major pe aceste piețe. SC Bere Azuga SA, concurentul principal al SC AURORA SA pe piața județului Prahova până la mijlocul anilor ’90, nu a avut parte de un management performant, și nu a investit în retehnologizare, fiind nevoită să își oprească activitatea. Lipsa unui concurent puternic pe piața Văii Prahovei a adus SC AURORA SA un avantaj enorm pe această piață, fiind singurul producător important de bere din zonă. După achizițiile străine din acest domeniu însă, piața a devenit foarte disputată, concernele străine investind sume enorme de bani în publicitate. Efectele acestor campanii au apărut imediat în vânzările SC AURORA SA, care au înregistrat o scădere destul de pronunțată în 2000. Dacă această evoluție continuă cu același trend manifestat până acum, efectele asupra vânzărilor SC AURORA SA vor fi dramatice.

Extinderea pieței de desfacere apare astfel ca o necesitate vitală pentru existența în continuare a firmei. Păstrarea cotei de piață este posibilă și trebuie să fie realizată prin consolidarea pieței existente și cucerirea de noi piețe. Sinteza piețelor de desfacere trebuie să se schimbe în următorii ani prin intrarea pe marile piețe de desfacere ale țării: București și Litoralul Mării Negre. Intrarea pe piața capitalei reprezintă o necesitate datorită capacității mari de absorbție și variațiilor mici între vară și iarnă înregistrate aici. Piața București-ului reprezintă cea mai importantă piață din România, fiind cea mai mare și cu cele mai mici variații sezoniere. A doua piață a țării o reprezintă Litoralul. Deși are un caracter sezonier foarte pronunțat, Litoralul are o capacitate foarte mare de absorbție pe perioada verii. Intrarea pe această piață reprezintă o garanție a vânzărilor pe perioada verii.

Evoluția piețelor din ultimii ani impune măsuri ferme de recucerire a piețelor pe care SC AURORA SA a fost lider de piață și, având în vedere investițiile făcute în vederea măririi capacității de producție, cucerirea de noi piețe.

3.2. Structura activității promoționale. Elemente, tehnici, strategii

Ce este promovarea după definiția dată de Asociația Americană de Marketing:

Promovarea constă în activitățile legate de vânzarile pe care le suplimentează, atât prin reclama reprezentării (comis- voiajori), cât și prin publicitate, pe care le coordonează și le ajută să devină efective prin: prezentări de mărfuri, etalări, expoziții, demonstrații și alte eforturi nerepetate de vânzare care nu se încadrează în rutina obișnuită.

Activitatea promoțională cunoaște în perioada actuală, o mare varietate, sub raportul conținutului, rolului, formei de realizare.

Activitățile promoționale se concretizează în:

a) publicitate;

b) promovarea vânzărilor;

c) relații publice;

d) stilizarea mărcilor;

e) manifestări promoționale;

forțele de vânzare.

Aceste componente dețin fiecare la rândul lor procedee, tehnici și mijloace specifice de acțiune ce se deosebesc prin modul în care participa la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

3.2.1 Publicitatea

Publicitatea se caracterizează prin inserarea unor stări precise în diferite mijloace de comunicație ca :presa, radio, televiziune.

Publicitatea stimulează în mod indirect cererea prin difuzarea unui ansamblu de informații comerciale sau chiar necomerciale cu privire la o anumită firmă și la produsele acesteia.

Publicitatea prezintă avantaje în sensul că:

– pătrunde cu mai multă ușurință în locuri diverse și la cumpărătorii potențiali care selectează produsele ce vor fi achiziționate prin prisma reclamelor;

– conține mult adevăr;

– are posibilitatea dramatizării;

– nu obligă la răspuns.

Publicitatea este o variabilă calitativă de natură psihologică, cu acțiune pe termen lung în care este greu măsurabil efectul cantitativ în ceea ce privește efectele economice pe care le generează.

În esență publicitatea cuprinde toate acțiunile care au drept scop prezentarea indirectă (nepersonală) – orală sau vizuală a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau formă către orice neștiutor (plătitor identificat).

Prin publicitate întreprinderea urmărește să asigure o complexă informare a publicului în legătură cu activitatea sa, având ca scop să-l convingă și să-l determine în efectuarea actului de cumpărare. De asemenea publicitatea pe termen lung înseamnă modificări de comportament la nivelul diferitelor categorii de consumatori ca și menținerea acestora favorabili față de oferta întreprinderii.

Ca acest demers să aibă finalitatea dorită în alegerea conținutului și formele utilizate, întreprinderea trebuie să aibă câteva caracteristici ale publicului în calitate de receptor de informații publicitare; dorința de a fi tratat ca un partener exigent în dialogul cu agenții pieței, disponibilități diferențiate de reacție față de fenomenul publicitar.

Publicitatea cere asta întreprinderii atât ca instrument strategic cât și ca mijloc tactic. Ea se adresează fie marelui public, fie unor segmente determinate. Ca urmare, dacă este organizată și dirijată, publicitatea poate contribui efectiv la determinarea cererii de mărfuri și servicii. Publicitatea reprezintă un mijloc de comunicare în masă, mecanismele ei corespund criteriilor de comunicare în masă.

Informațiile transmise pe cale publicitară trebuie să satisfacă două condiții:

– să prezinte noutăți ale produsului sau serviciului oferit, să trezească interesul grupului de cumpărători interesați;

– să satisfacă pe editori sau pe cei însărcinați cu deprecierea, în sensul publicării ei.

Formele publicității sunt numeroase și cuprind un ansamblu de mijloace și tehnici diferite. Scopului principal de modificare a comportamentului consumatorilor îi sunt subordonate o serie de obiective specifice: facilitatea pătrunderii pe o nouă piață sau atragerea de noi segmente de consumatori, lansarea pe piață a unui nou produs, sporirea vânzărilor unui produs prin prelungirea sezonului de consum.

Formele de publicitate pot fi clasificate după mai multe criterii astfel:

După obiect:

Publicitatea de produs (serviciu) reprezintă forma cea mai frecventă utilizată în practica publicitară. Ea urmărește în esență stimularea cererii de consum pentru produsele și serviciile la care se referă.

În practică, se disting câteva forme particulare ale acesteia:

publicitatea de informare (urmărește stimularea cererii potențiale prin informarea publicului în legătură cu apariția și prezența pe piață a unui produs). Este utilă la debutul ciclului de viață al produsului;

publicitatea de condiționare (stimularea cererii pentru un produs, serviciu, marfă, punând accentul pe condițiile de prezentare ale acestuia;

publicitatea persuasivă ( utilizată pentru compararea directă a unor produse aflate în relațiile de concurență pe o anumită piață);

– publicitatea de reamintire ( întărirea efectului unor acțiuni de publicitate anterioare). Este utilă în faza de maturitate al ciclului de viață al produsului.

Publicitatea de marcă evidențiază marca sub care produsul este oferit pieței și s-a impus în condițiile multiplicării neîntrerupte a mărcilor sub care întreprinderile își prezintă produsele.

Publicitatea instituțională are ca obiectiv instaurarea în rândul publicului a unei atitudini favorabile față de firmă și oferta sa.

După aria geografică publicitatea poate fi:

locală (firme și unități comerciale cu amănuntul);

regională (la nivelul unei regiuni);

națională (susținută de firme cu acțiune la nivel național);

internațională (utilizată de întreprinderi producătoare exportatoare, de firme de comerț exterior).

După natura pieței, publicitatea poate fi:

adresată consumatorului final;

adresată consumatorilor industriali;

adresată diferitelor categorii de intermediari.

După efectul obținut, publicitatea poate fi:

cu efecte imediate (acțiune directă);

cu efecte în timp (acțiune indirectă).

S.C.AURORA S.A. a practicat în perioada de analiză aproape toate aceste tipuri de publicitate, dar bugetul mult mai mic alocat acestei activități (comparativ cu marii producători de bere ) a avut un efect prea puțin pregnant. S-a folosit, în principal , publicitatea pe produs în toate formele acesteia cât și publicitatea de marcă și instituțională. Reclama s-a făcut atât la nivel național, regional cât și local fiind adresată în întregime consumatorului final. S-a folosit reclama TV, pe radio și în ziare urmărindu-se o publicitate cu efect imediat.

Tehnici și mijloace publicitare

Activitatea de publicitate implică trei parteneri principali:

emițătorii (cei care transmit mesajul );

mediile de informare;

agenții publicitari.

Emițătorii pot fi definiți ca orice organism care face publicitate, noțiunea nelimitându-se deci la societăți comerciale.

Mediile de informare: poate fi numit suport orice vector de comunicație. Mediile de informare reprezintă ansamblul suporturilor care apelează la același mod de comunicație.

Există cinci medii de informare:

Presa: atât cea cotidiană cât și cea periodică reprezintă, în prezent, mediul principal de transmitere a mesajelor publicitare, datorită avantajelor pe care le oferă;

– difuzarea teritorială vastă ca arie;

– posibilitatea de a dirija expunerea anunțurilor;

– flexibilitatea (anunțul poate fi diferit de la o zonă la alta).

Televiziunea reprezintă suportul principal care a cunoscut cea mai rapidă expansiune în zilele noastre. Ea asigură o combinație unică a sunetului, imaginii și mișcării și prezintă ca avantaje:

– impresia de contact cu destinatarul;

flexibilitate satisfăcătoare;

posibilitatea difuzării repetate a mesajelor la ore de maximă audiență.

Radioul constituie un mijloc de informare care acoperă în mod rapid și regulat cea mai mare parte a publicului. Prezintă avantajele:

– costuri moderate;

– flexibilitate și mobilitate;

– selectivitatea (diferențiere pe categorii de ascultători).

Afișajul (publicitatea exterioară) include utilizarea în scopuri publicitare a afișelor, panourilor publicitare și însemnelor luminoase. Aceste suporturi au avantajul de a comunica idei simple și concise și sunt considerate ca eficiente în zonele cu aglomerări urbane, de mare interes turistic sau comercial (se folosesc cataloage, pliante, prospecte, broșuri, agende).

Cinematograful ocupă un loc modest în ansamblul mijloacelor publicitare. Mesajele publicitare sunt transmise prin intermediul a două categorii de filme: filmul de documentare comercial și filmul publicitar propriu zis.

În anul 2000 publicitatea societății S.C. AURORA S.A a fost susținută de un buget de aproximativ 3,5 miliarde lei, sumă infimă comparativ cu cele investite de ceilalți producători de bere de pe piață. De exemplu, în anul 2000 numai Brau Union a investit în marca Golden Brau nu mai puțin de 1.227.365 USD aceasta fiind marca în care s-a investit cel mai mult în acest an.

Pentru ilustrarea sumelor investite în publicitate în tabelul următor sunt prezentate bilanțul cheltuielilor de publicitate pe ultimii trei ani pentru firmele prezente pe piața românescă. Tabelul cuprinde și un raport între cheltuielile de publicitate vânzări pentru a evidenția importanța acordată acestui domeniu.

În graficul următor este prezentată dinamica cheltuielilor cu publicitatea pe luni în ultimii trei ani.

Analizând datele prezentate atât în tabelul 33 cât și în graficul 15 putem observa susținerea publicitară foarte puternică pe care producătorii de bere o acordă mărcilor pe care le produc. Astfel în anul 1998 producătorii de bere au investit 5335320 USD, în anul 1999 – 9049853 USD iar în anul 2000 – 10555497 USD. Precizăm că aceste cifre au fost obținute prin monitorizarea aparițiilor spoturilor TV și radio și înmulțirea acestora cu prețurile de listă oferite de emițători.

Putem observa că producătorii de bere își concentrează campaniile în principal pe perioada estivală. În toți cei trei ani prezentați campaniile au debutat în forță începând cu luna martie înregistrând maximul în luna iulie. Unii producători au dezvoltat și campanii în perioada sărbătorilor de iarnă, campanii însă mult mai slab susținute financiar datorită consumului redus de bere din această perioadă. Aceste campanii de iarnă au mai mult rolul de a reîmprospăta memoria consumatorului și de susținere a mărcii.

S.C. AURORA S.A. a investit în publicitate în anul 2000 aproximativ 230000 USD sumă care comparată cu sumele investite de ceilalți producători este nesemnificativă. Ascensiunea foarte puternică a bugetelor alocate publicității în industria berii impun alinierea la aceste standarde impuse pentru a putea face față concurenței.

Din cele cinci medii de informare prezentate S.C. AURORA S.A. le-a folosit pe toate mai puțin cinematograful, care are un impact prea mic asupra consumatorului de bere pentru a fi inclus în rândul mediilor folosite în publicitatea din industria berii.

Agenții publicitari sunt organisme independente formate din specialiști calificați în concepția, execuția și controlul acțiunilor publicitare.

Agențiile de publicitate dispun de un sector tehnic (studii, creație, achiziționare spații cu diverse medii) și un sector comercial (care este în contact cu emițătorii), pentru a defini obiectivele, bugetul și strategia comunicării.

Odată fixate obiectivele, întreprinderea trebuie să-și determine bugetul publicitar.

Factorii de care se poate ține cont în elaborarea unui buget publicitar ar putea fi:

– etapa din ciclul de viață : un produs nou are nevoie de eforturi publicitare susținute pentru a-și forma notorietatea;

– sectorul de piață deținut: o marcă dominantă pe piață va investi mai mult decât una care încearcă să progreseze;

– concurența: pe o piață incomodă trebuie investit suficient pentru a străpunge haosul publicitar al sectorului respectiv;

– repetarea: dacă mesajul implică un număr ridicat de repetări, bugetul va crește corespunzător;

– produsele de substituire: cu cât sunt mai multe, cu atât efortul pentru a diferenția imaginea este mai mare.

Pentru a fixa bugetul publicitar se pot alege patru modele:

– cât poți să dai;

– procent fix din cifra de afaceri;

– alinierea la concurență;

– evaluarea obiectivă a necesarului.

S.C:AURORA S.A. utilizează modelul „ cât pot să dai” , bugetul din anul 2000 atingând cifra de 5.638.000.000. În tabelul următor este prezentată schema bugetului pe anul 2000.

Așa cum se vede din tabel suma investită de S.C.AURORA S.A. nu a depășit 230.000 USD, sumă insuficientă pentru a transmite corespunzător mesajul către consumatori. În 2000 firma nu și-a majorat vânzările, dar a reușit să se mențină pe a cincea poziție în clasamentul producătorilor de bere din România.

Influența publicității asupra vânzărilor este determinată și de maniera în care sunt exprimate și folosite mesajele.

Astfel, mesajul trebuie să ia în considerare trei factori: atracția, originalitatea, credibilitatea și prin elementele sale specifice – ilustrații, text, slogan – redate cu mijloace tipografice, care să stimuleze interesul cititorului, să-l incite în efectuarea actului de cumpărare.

Alegerea suportului din mass – media depinde de patru factori:

– obișnuința destinatarului în materie de informare;

– natura produsului;

– frecvența mesajului;

– impactul avut.

Modul de desfășurare în timp a activității de publicitate poate fi: permanent (care presupune eforturi financiare importante) sau cu intermitență (dictată de factori de sezonalitate, situații conjuncturale și de buget).

În sistemul comunicației promoționale se înscrie și publicitatea gratuită, concretizată în orice formă de noutate cu semnificație comercială în legătură cu un produs, un serviciu, o întreprindere sau unitate comercială, dar neplătită de agentul respectiv.

Eficiența campaniei publicitare poate fi exprimată prin teste anticipate sau în termeni de vânzare (vânzări înainte, în timpul și după difuzarea mesajului).

Pe lângă aceste mijloace publicitare se mai folosesc și o serie de activități neconvenționale, denumite de specialiști „Bellow the Line Activities”. Principalele activități BTL efectuate de producătorii de bere au fost:

Asociate cu fotbalul:

* Bergenbier – 600.000 USD sponsorizare 1999-2000 a echipei naționale de fotbal;

* Ursus – 800.000 USD sponsorizare 1999-2004 a campionatului național de fotbal;

* Tuborg – 300.000 USD sponsorizare 1998-2002 a Cupei României la fotbal;

* Golden Brau – sponsorizare a emisiunii de fotbal „Procesul Etapei” la Pro TV;

Evenimente pe litoral:

* Jocurile de vară Tuborg – în colaborare cu Antena 1 la Costinești

* Skol – promoții pe plajă și la Prima TV;

* Voie Bună cu Golden Brau – în cooperare cu TVR 1 la Costinești;

* Gambrinus – la Mamaia în cooperare cu ProTV;

* Efes – la Jupiter ( FESTIVALUL VERII).

Promoții

* „Încă una și căștigi” – Ciuc;

* „Tu și Tuborg”, Vara de aur Tuborg;

* Efes promoția „sub capac”;

* Promoțiile Golden Brau – „O mașină la cutie” și „10.000 USD”.

Festivaluri ale berii

Sponsorizări de evenimente muzicale

* Golden Brau: Deep Purple, Metallica, Iris;

* Efes: Jazz Festival;

* Alutus: Boney M concert.

Marketingul direct

Multe întreprinderi ignoră încă marketingul direct. Ele fac apel la publicitate pentru a promova propria lor imagine notorietatea mărcii, la promovarea vânzărilor pentru a stimula cumpărările și la forțele de vânzare pentru a concretiza tranzacțiile. Marketingul direct cuprinde etape fără a implica nici un intermediar.

Marketingul direct este un marketing interactiv care utilizează unul sau mai multe medii de informare în vederea obținerii unui răspuns sau unei tranzacții.

Principalele instrumente ale marketingului direct sunt:

a)vânzările prin catalog;

b)mailing-ul

c)temarketingul;

d)televânzările;

e)shopping-ul electronic;

f)automate de vânzare.

a)Vânzările prin catalog: succesul acestei afaceri constă în arta întreprinderii de a gestiona stocurile, de a-și forma sortimente bogate, de a avea fișiere bine puse la punct, de a-și întreține imaginea.

Catalogul constituie un suport publicitar de dimensiuni variabile, cu un conținut general sau special, folosit ca instrument de prezentare a activității unei firme. Catalogul se prezintă în trei variante:

-de prospectare: îndeplinește un rol de vitrină, de ofertă pusă la dispoziția agenților economici, consumatorilor sau intermediarilor,

-de lucru: se caracterizează printr-un plus de descriere strict comercială a produselor și serviciilor oferite spre vânzare, a calității acestora.

Utilitatea acestui catalog este evidențiată în acțiunile de contractare a fondului de mărfuri, de negocierea prețurilor, de angajarea bazei materiale în cazul turismului, în comerțul internațional.

– de prestigiu: este o ediție publicitară de mare lux, destinată să atragă atenția și să sugereze prestigiul și poziția firmei care l-a editat. Acest catalog se distribuie unei clientele alese, intermediarilor și leaderilor de opinie pentru a întreține activitatea de relații publicitare. El se referă la produsele și serviciile de cea ai înaltă calitate, la unicate și la cele mai scumpe pe care le furnizează firma. Oferirea unui astfel de catalog poate fi legată de unele evenimente deosebite din activitatea întreprinderii sau în ocazii de excepție favorizate de evoluția relațiilor de piață.

Catalogul devine el însuși vânzătorul, trebuind să reprezinte un anumit stil prin care să fie recunoscută întreprinderea.

Textul, fotografiile, culorile folosite, modul de aranjare trebuie să fie artistic făcute, să aibă spațiu suficient între ele, iar produsele, cu caracteristicile lor tehnice, să fie ușor de găsit și de înțeles.

b)Mailing-ul: este unul din cele mai utilizate instrumente deoarece permite:

-selectivitatea: corespondența respectivă trebuie să ajungă la anumite persoane care sunt interesate în produsele și serviciile ce se comercializează.

De fapt, această latură este cea mai dificilă, în a găsi adevărații destinatari. Selectarea clienților, este de fapt dialogul care se poartă între agențiile specializate în direct mail și comercianții dornici a-și vinde produsele și care apelează la sprijinul lor în vederea acestei tehnici de promovare, cu scopul ca agențiile să selecteze pe acei destinatari care corespund cel mai bine exigențelor solicitate de vânzători.

-personalizarea: caracterul personal este o altă latură a acestei tehnici, prin care destinatarul găsește corespondența adresată pe numele, sau fie în cutia poștală fie pe biroul sau de lucru. În cazul acesta destinatarul acordă o atenție mai mare corespondenței primite decât unei reclame dintr-un cotidian oarecare.

De aceea, agențiile de publicitate spun: „clienții noștri nu cheltuiesc banii pe reclame ei îi cheltuiesc pentru a realiza vânzări directe prin direct mail.”

-maximă flexibilitate.

Mailing-ul cunoaște forme diverse: scrisori, prospecte, pliante, casete, dischete și poate să promoveze vânzări atât față de marele public, cât și față de un număr mai mic de utilizatori.

Cumpărătorii servesc ca intermediari între vânzător și utilizator. Aceștia sunt buni comercianți și au un simț tehnic dezvoltat, impus de natura produselor pe care le comercializează.

Utilizatorii sunt, de fapt, acei care beneficiază de produsele sau serviciile respective și care sunt de multe ori parteneri direcți în discuțiile comerciale, Ei cumpără produsele pentru a le folosi în propriu lor sector de activitate în scopul atât a dezvoltării industriei proprii, cât și al măririi profitului lor.

Avantajele pe care le prezintă mailing-ul sunt:

-este mijlocul de comunicație cel mai personal;

-dă posibilitatea selecționării clientelei;

-se poate repeta în vederea atragerii clienților potențiali.

c)Telemarketingul: este o creație a telefoniei. Permite oferirea diverselor servicii, efectuarea de anchete, preluarea de comenzi. Datorită dezvoltării tehnice înregistrate în perioada actuală există posibilitatea ca acest procedeu să poată fi automatizat.

d)Televiziunea: se realizează atunci când un mesaj sau un anunț publicitar este însoțit de un număr de telefon care permite preluarea imediată a comenzii. Dezvoltarea acestei forme pe plan mondial este încă modestă, dar cunoaște tendințe de creștere.

e)Shopping-ul electronic: este cunoscut și sub numele de Minitel, clienții făcându-și cumpărăturile de acasă, primind mărfurile în câteva ore. Deși este un sistem modern care apelează la computer inclusiv în domeniul logistic, viitorul îi este incert.

f)Vânzările prin automat: sunt practicate în țările dezvoltate cu anumite restricții, începând cu biletele pentru diverse mijloace de transport, până la cadouri, accesorii de călătorie, jucării.

Marketingul direct are ca principal avantaj, costuri foarte scăzute.

Promovarea vânzărilor

În literatura de specialitate prin promovarea vânzărilor se înțelege folosirea mijloacelor și tehnicilor de stimulare, impulsionare și creștere a vânzărilor de bunuri și servicii ce formează oferta întreprinderilor. În anumite cazuri, tehnicile de promovare pot servi și scopului de a completa acțiunile publicitare, contribuind astfel la întărirea imaginii și prestigiului firmei în cadrul pieței.

Acțiunile de promovare, trebuie să răspundă unor obiecte precise, integrate organic în politica promoțională. Aceste obiective vizează, de regulă, sporirea desfacerilor pe anumite piețe, în anumite perioade de timp, în situații de excepție.

Cele mai uzuale tehnici promoționale sunt:

I.Vânzările cu primă care pot fi:

-cu primă directă; se oferă un articol suplimentar gratuit.

-cu primă pe produs; se oferă reduceri tuturor celor care cumpără un anumit produs.

-cu primă diferențiată; se oferă avantaje suplimentare în funcție de raportul de cumpărare.

-cu primă prin eșantion; constă în a oferi eșantioane din produsele de la vânzare.

-cu primă prin produsele în plus; se oferă mai multe produse în același preț.

SC AURORA SA a folosit această tehnică promoțională de mai multe ori pe parcursul perioadei analizate. Cea mai recentă promoție de acest tip s-a încadrat în rândul vânzărilor cu primă directă. Campania s-a desfășurat în perioada 1 decembrie 2000 – 31 ianuarie 2001 și s-a intitulat „3+1”. Așa cum sugerează și denumirea campaniei, la cumpărarea a trei sticle de bere „Aurora” cumpărătorul primea o sticlă în plus. Campania a avut succes vânzările crescând cu 29% în această perioadă.

De asemenea, S.C. AURORA a practicat și practică în continuare și vânzarea cu primă diferențiată către cumpărătorii en-gros, având un sistem de rabaturi comerciale care se aplică în funcție de cantitatea cumpărată.

În anul 1999 s-a folosit și vânzarea cu primă pe produs, pentru marca „Aurora”, campania ce a debutat odată cu lansarea pe piață a noului ambalaj de 0,5 l la sticlă NRW.

II.Jocuri și concursuri.

Concursurile publicitare constituie o modalitate ofensivă de popularizare a ofertei unor întreprinderi producătoare sau firme comerciale (în calitate de sponsori), prin creșterea în jurul lor a unei atmosfere de interes în rândul publicului, care să favorizeze procesul de vânzare.

De regulă, în cadrul concursurilor sunt antrenați consumatorii potențiali, în special pentru produsele și serviciile cu ciclul de viață repetativ, urmărindu-se cunoașterea de către aceștia și clarificarea diferitelor atribute ale produselor, a modalităților de procurare și consum ale acestora.

În unele cazuri, concursurile vizează participarea specialiștilor (vânzători, vitrinieri, profesioniști din sectorul servicii), în scopul stimulării acestor categorii profesionale în desfășurarea unei activități performante.

Concursurile pot avea ca obiective: creșterea consumului, atenuarea sezonalității vânzărilor, lansarea de noi modele ale produsului, stimularea distribuitorilor, contracararea acțiunii promoționale a concurenților care organizează concursuri, depistarea de noi adrese pentru publicitatea directă.

Concursurile reprezintă un câștig substanțial obținut într-o competiție care face apel la spiritul de observație, cunoștințe, creativitate.

Se mai organizează:

– loteriile: diverse jocuri care permit câștiguri substanțiale, dar numai prin intervenția hazardului,

– „Winer per store” (un câștigător pe magazin): se dă posibilitatea ca orice client care a făcut cumpărături, să participe la o tombolă cu câștiguri în obiecte sau numerar.

S.C. AURORA S.A. a folosit și această tehnică de promovare în perioada 1 iunie – 11 august 1999. Campania s-a numit „Eclipsa” și oferea la cumpărarea a șase sticle de bere ”AURORA” o pereche de ochelari de protecție împotriva razelor ultraviolete.

Această tehnică de promovare a fost folosită intens de toți marii producători de bere din România. Brewery Holdings Ltd. a lansat în anul 2000 o promoție de succes pentru marca Ciuc, promoție intitulată „Încă una și câștigi” . În 1999 Efes lansa promoția pentru marca sa nou creată –Caraiman -, promoție intitulată „Sub capac”. SAB România a avut o serie de campanii foarte bine concepute și conduse pentru marca sa Ursus, promoții care oferea câștigul unei motociclete Harley Davidson. Brau Union a realizat o serie de campanii promoționale pentru marca sa Golden Brau, cum ar fi „ Omașină la cutie” și „10.000 USD”.

Au mai existat multe alte campanii organizate pe perioade foarte scurte de timp cu ocazia târgurilor și festivalurilor berii.

III.Reduceri de preț și rabaturi

Aceste reduceri de preț pot fi avute în vedere, în situații diferite:

ca mijloc de eliminare a reținerilor de la cumpărare ale anumitor categorii de consumatori, pentru care prețul este considerat prea ridicat;

scăderea importantă sau chiar lichidarea stocurilor de produse lent sau prea greu vandabile;

menținerea vânzărilor la un nivel normal de eficiență în perioadele când se constată un reflux al cererii;

lichidarea stocurilor la produsele ce urmează a fi înlocuite cu altele noi;

contracararea acțiunilor concurenților;

folosirea oportunităților oferite de anumite conjuncturi ale pieței.

Decizia de reducere a prețurilor are, de regulă, un efect psihologic cert, fiind considerată un act de bună voință al ofertantului, și ca o dovadă ce deține o poziție solidă în cadrul pieței, care îi oferă posibilitatea să manevreze ușor politica sa în domeniul prețurilor. Această posibilitate trebuie folosită astfel încât să nu afecteze prestigiul firmei.

Reducerile prețurilor îmbracă diferite forme:

bonuri de reducere; cupoane care permit deținătorului să beneficieze de reduceri de prețuri pentru o perioadă determinată.

oferta specială; este un preț special pentru o perioadă determinată.

3 pentru 2; tehnica ce constă în a oferi trei produse cu prețul a două.

Vânzările grupate; se formează ansambluri de produse, care vândute împreună beneficiază de reduceri.

Această modalitate, prezintă avantaje atât pentru producător, care își vinde și produsele mai puțin solicitate, cât și pentru consumatori care realizează o economie bănească.

Reducerile de preț și rabaturile comerciale sunt folosite de toate firmele din industria berii pentru stimularea vânzărilor.

Interbrew a fost un inovator pe piața românească în acest domeniu, fiind prima firmă care și-a redus prețul la principala sa marfă (Bergenbier) pe perioada estivală. Această măsură a impus o nouă viziune și noi standarde în acordarea de rabaturi în industria berii.

S.C. AURORA S.A. practică un sistem de reduceri în funcție de cantitatea cumpărată, reduceri adresate cumpărătorilor en-gros și clienților tradiționali.

IV.Probe și eșantioane

eșantioanele sunt cantități reduse dintr-un produs distribuite gratuit, pentru ca produsul să fie cunoscut( pentru produse noi).

Cadouri gratuite; se fac pentru a incita publicul (potențiali clienți), la o acțiune bine determinată.

Cadourile promoționale privesc facilitățile pe care vânzătorul înțelege să le acorde cumpărătorului, oferind prime, obiecte sau servicii în cadrul unor concursuri, jocuri, loterii. Ele urmăresc să atragă atenția asupra unui produs.

probe gratuite; se oferă produsele pentru a fi încercate, fără nici o obligație de cumpărare.

Demonstrații; prezentări comentând calitatea unui produs, urmate, după caz, de degustări sau probe practice.

Această tehnică promoțională a fost folosită de S.C: AURORA S.A. atât prin campania „Eclipsa” cât și prin campanii organizate cu ocazia sărbătorilor de iarnă, în cadrul acestora din urmă la cumpărarea a unei cutii promoționale de șase sticle de bere „Aurora” erau oferite cadouri constând în ornamente pentru pomul de iarnă.

V. Publicitatea la locul vânzării

Cuprinde ansamblul de tehnici de semnalare, în cadrul unităților economice pentru a atrage, orienta și dirija interesul clientelei spre un anumit raion, produs sau ofertă, utilizând mijloace auditive (sonore), pentru a anunța o ofertă promoțională.

Necesitatea publicității la locul vânzării apare în condițiile practicării unor forme de comercializare (de gen autoservire), în cadrul cărora vânzătorul nu mai intervine în dialogul cu cumpărătorii, tehnicile acestei publicități urmând să-l suplinească în operațiunea de informare și convingere în vederea achiziționării unui produs.

S.C. AURORA S.A. folosește această tehnică de publicitate prin realizarea de afișe, autocolante, fluturași, suporți pahare, stegulețe, halbe și pahare care sunt expuse în magazinele ce comercializează produsele firmei. În cazul suporților de pahare, halbelor paharelor, aceste produse sunt oferite barurilor în cazul achiziționării unor anumite cantități de bere. În anul 2000 pentru aceste activități s-au alocat peste 60.000.000 lei.

VI.Merchandisingul.

Cuprinde tehnicile utilizate în procesul comercializării cu un rol promoțional unanim acceptat, care se referă la prezentarea în cele mai bune condiții a produselor și serviciilor oferite pieței.

Tehnicile de marchandising se referă în esență la :

modalitățile optime de amplasare a produselor în spațiul de vânzare, pe suporturile lor materiale;

acordarea unei importanțe deosebite factorului vizual în vânzare.

În timp ce producătorul este interesat de primele două tehnici, distribuitorul caută să pună accentul în egală măsură pe toate trei prin oferirea unui sortiment de produse cât mai larg în vederea asigurării unei eficiențe ridicate a activității de ansamblu.

În cadrul S.C.AURORA S.A. în subordinea Compartimentului Marketing există o echipă de merchandiseri care îndeplinește sarcinile impuse de această activitate. Această echipă de merchandiseri a fost creată în anul 1999 și are în componență doi merchandiseri și un supervisor. Numărul acestora însă este mult prea mic pentru o piață de dimensiunile Brașovului. De aceea este necesară angajarea unui număr suplimentar de merchndiseri pentru a putea acoperii întreaga piață.

VII.Promovarea vânzărilor se poate realiza foarte bine prin organizarea și participarea la unele manifestări expoziționale (saloane interne și internaționale, târguri, expoziții), în cadrul cărora are loc oferta combinată de produse aparținând mai multor întreprinderi (de regulă producătoare). Această ofertă poate genera sporirea volumului contractelor economice, facilitarea lansării unor produse noi pe piață.

Deși tariful de participare este relativ redus, de obicei, micile întreprinderi nu dispun de sursele financiare necesare participării la asemenea evenimente.

Firma analizată a participat la aproape toate târgurile, expozițiile și festivalurile berii desfășurate în țară. Numai în anul 2000 în acest scop au fost alocate fonduri ce au însumat 430.000.000 lei. Anual S.C.AURORA S.A. organizează Festivalul Național al Berii „Berar” Brașov, cel mai mare festival al berii din România. În anul 2000 au fost prezenți 18 producători de bere români care au prezentat 27 de mărci. În cadrul acestui festival a fost lansată și berea „MaDonna” prima bere albă din România produsă de Martens Galați.

În afară de acest festival ce are loc în luna octombrie, din anul 2000 S.C. AURORA S.A. organizează și „ Sărbătoarea berii Aurora” , manifestare la care nu participă și alți producători de bere, ce are loc în luna mai.

Anual firma își trimite reprezentanți la „Oktoberfest” în Germania, cea mai mare manifestare din industria berii în Europa. În cadrul acestui târg sunt prezentate cele mai noi tehnologii din industria berii, ceea ce asigură o informare completă tehnicienilor din cadrul societății.

3.2.4. Relațiile publice

Constituie un alt instrument major de comunicație, apărut recent ca o activitate distinctă, mai ales în țările dezvoltate.

Acesta relații, implică din partea întreprinderii cultivarea unor contracte directe realizate consecvent și sistematic cu diferite categorii de public, cu persoane influente din conducerea altor întreprinderi, cu mass media, cu reprezentanți ai puterii publice, în scopul obținerii sprijinului acestora în efortul de păstrare a intereselor sale.

Obiectivul principal al activității de relații publice este de a instaura, în cadrul publicului, un climat de încredere în firma respectivă, în capacitatea ei de a satisface trebuințele și exigențele diferitelor categorii de consumatori și utilizatori.

Caracteristica acestei activități este, că se îndreaptă spre promovarea relațiilor cu persoane fizice sau juridice, căutând să cultive înțelegere și încredere, că se adresează opiniei publice prin intermediul diverselor categorii de public, că activitatea sa are două sensuri – către și dinspre public – că încearcă să câștige atașamentul consumatorilor potențiali.

Mijloacele utilizate în activitatea de relații publice sunt foarte variate; editarea de broșuri și jurnale de întreprinderi, organizarea de congrese, colocvii, seminarii, acordarea de interviuri, crearea și difuzarea de filme, înființarea de fundații, inițierea și susținerea diverselor opere filantropice și de caritate, participarea la diverse acțiuni sociale și de interes public.

Toate acestea, sunt mijloace de a atrage atenția asupra unei întreprinderi și a produselor sale (discursurile), evenimente create de fiecare societate în folosul clienților, care să impresioneze marele public (competiții sportive, conferințe, expoziții).

Activitățile în scopuri nelucrative sunt cauzate de interes general la care întreprinderea poate participa pentru a-și îmbunătății imaginea.

Acțiunile de relații publice adresate publicului intern (personalului din întreprindere) urmărește crearea unui climat favorabil de muncă, a unei colaborări permanente, în scopul desfășurării unei activități profitabile.

Prin aceste acțiuni conducerea întreprinderii poate cunoaște opiniile și sugestiile propriilor salariați, și se folosesc numeroase pârghii (morale, materiale), care să stimuleze interesul și inițiativa angajaților pentru o activitate eficientă.

În ce privește publicul extern, principalele segmente pentru o întreprindere sunt:

consumatorii (cea mai importantă categorie de public din punctul de vedere al firmei);

agenții economici care acționează în cadrul pieței (furnizorii și intermediarii);

instituțiile financiare, ale puterii publice, asociațiile familiale.

Întreprinderea are la dispoziție conform specificului fiecărei categorii de public, un ansamblu de tehnici și instrumente de acțiune:

Tehnici de primire: vizează asigurarea condițiilor de organizare și desfășurare a unor manifestări (conferințe, congrese, simpozioane), în care, pe lângă evocarea, transmiterea și vehicularea de informații cu privire la întreprindere, la produsele și serviciile sale, se urmărește și stabilirea de contacte între specialiștii din sectoarele de producție și comercializare sau reprezentanți ai mass mediei.

Tehnicile utilizate în relațiile cu mass media: grupează modalitățile de stabilire și întreținere a contractelor cu mijloacele de comunicație în masa și pe cele de elaborare și difuzare a diferitelor forme de comunicare prin intermediul acestora.

Prin aceste relații, se urmărește crearea unui climat favorabil între întreprindere și diferitele categorii de public, sensibilizarea publicului față de întreprindere și oferta sa, promovarea imaginii și a prestigiului sau pe piață.

Tehnici legate de evocarea unor evenimente speciale: au rolul de a provoca pe multiple planuri contactele umane. Ele pot fi naturale (aniversarea înființării întreprinderii sau inaugurarea unui obiectiv economic), sau create anume de întreprinderi (semnarea publică a unui acord de cooperare internațională în prezența reprezentațiilor mass mediei, a personalului din întreprindere, subliniindu-se aprecierea de care se bucură oferta întreprinderii pe piață).

Mijloacele de identificare

Multe întreprinderi utilizează coduri de identificare care să le permită particularizarea în universul afacerilor. Toate mesajele emise trebuie să fie particularizate (scrisori, facturi, apeluri telefonice, cărți de vizită, embleme, culori).

Activitatea de relații publice trebuie organic corelată cu celelalte variabile promoționale, încadrate într-un program unitar, cu o viziune globală. Eficiența acestei activități depinde de nivelul calitativ al întregii activității a întreprinderii.

În cadrul S.C. AURORA S.A. nu există un departament sau serviciu special pentru realizarea în condiții optime și cu o fundamentare științifică reală a acestei activități. A fost însă organizată o sărbătoare a berii în anul 1992, când firma a împlinit 100 de ani de la înființare, moment în care a fost editat și un catalog de prezentare al istoricului firmei. Lipsa unui astfel de departament este însă explicabilă pe baza noutății acestui domeniu, deoarece în perioada comunistă această activitate fiind inexistentă.

3.2.5. Forțele de vânzare

Întreprinderile moderne includ în sistemul lor de comunicație și anumite forțe de vânzare, ce sunt considerate atât un canal extrem de performant în desfășurarea dialogului cu agenții pieței, cât și un important criteriu de estimare a competitivității.

Forțele de vânzare cuprind un grup de reprezentanți ai întreprinderii (angajați sau delegați ) investiți cu multiple competențe. Au un dublu rol:

de creștere a cifrei de afaceri prin distribuție fără utilizarea rețelei comerciale clasice.

de prospectare și întreținere a dialogului pe piață.

Importanța forțelor de vânzare este adesea demonstrată prin aportul în procesul de vânzare propriu-zis (materializat în volumul de vânzări realizat), și prin bugetele alocate care sunt superioare celor alocate, de exemplu, publicității.

Prin obiectivele urmărite forțele de vânzare nu se limitează numai la acte de vânzare, ci desfășoară concomitent o gamă largă de activități:

identificarea piețelor potențiale;

definirea profilului clienților și localizarea lor geografică;

acțiuni de merchandising în rețeaua de distribuție;

consultanță tehnico-comercială acordată utilizatorilor industriali și intermediarilor;

servicii de marketing legate de utilizarea produselor;

prospectarea pieței;

negocierea ofertei și închirierea contractelor;

culegerea de informații despre clienți sau concurență.

În calitate de canal de comunicație forțele de vânzare oferă avantaje certe comparativ cu publicitatea, cum ar fi:

comunicația personală este mai suplă decât cea în masă;

mesajul este difuzat în majoritatea cazurilor direct destinatarului;

procesul de comunicație poate fi urmărit până la vânzarea efectivă;

informează despre cerințele, exigențele și evoluția pieței, despre atitudinea clienților, solvabilitatea lor, despre concurență;

reprezentantul forței de vânzare poate urmări procesul de comunicație până la vânzarea finală.

Mecanismul de acțiune și eficiența forțelor de vânzare sunt condiționate de rezolvarea unor probleme legate de obiectivele urmărite, dimensiunea, modalitățile de remunerare și evaluare a rezultatelor obținute.

Obiectivele vor fi fixate în termeni atât cantitativi (cifre de afaceri de realizat, părți de piață de atins), cât și calitativi (ameliorarea imaginii de marcă), vor fi precizate pe perioade de timp determinate, pe sectoare de vânzare și familii de produse.

Dimensiunile forței de vânzare sunt stabilite în funcție de obiectivele urmărite și resursele disponibile, astfel încât să se asigure o cât mai bună acoperire a pieței.

Remunerarea personalului încadrat în forțele de vânzare se realizează prin stabilirea de salarii fixe, comisioane, acordarea de stimulente materiale sau de altă natură sau printr-o combinație a acestora.

Evaluarea rezultatelor se efectuează periodic. Are menire de a verifica modul în care forțele de vânzare și-au atins obiectivele fixate, pentru acesta folosindu-se de criterii, cum ar fi: relațiile cu clientela, frecvența contactelor realizate, serviciile și asistența de specialitate asigurate, capacitatea de prospectare a agenților vânzători.

Forțele de vânzare reprezintă întreprinderea pe lângă clienții săi, dialoghează cu aceștia, contribuie la crearea imaginii de marcă a firmei și produselor sale, creează și motivează perspectiva unor relații durabile.

S.C:AURORA S.A. are o echipă de agenți pentru piața Brașovului formată din zece persoane. Un agent comercial poate vizita în condiții normale, 15 clienți pe zi; anual ei lucrează 220 zile. Piața Brașovului deține 87 de supermagazine și complexe en-gros ce trebuie vizitate o dată pe săptămână și aproximativ 1500 de magazine generale, mici magazine și baruri, cluburi, discoteci ce trebuie vizitate de două ori pe lună.

Dimensiunea acestei echipe de agenți comerciali nu permite însă acoperirea integrală a pieței Brașovului. Pentru a determina numărul necesar de agenți comerciali în raport cu mărimea pieței vom folosi metoda de calcul a forțelor de vânzare.

Mărimea echipei de agenți comerciali se determină utilizând formula:

Mec= Nva/( Nvz*Zl)

în care: – Mec= mărimea echipei comerciale ( numărul de persoane ce vor compune echipa)

-Nva= numărul programat de vizite pe an

-Nvz= numărul programat de vizite pe zi

-Zl= numărul de zile lucrătoare pe an.

TABEL 35

Capacitatea de lucru a unui agent commercial este de 3300 de vizite pe an:

15 vizite /zi *220 zile lucrătoare/an = 3300 vizite pe an

Echipa comercială va fi compusă din 13 agenți comerciali:

Mec= 40176/ 3300= 12,17 = 13 agenți comerciali

În concluzie, pentru a putea acoperi piața Brașovului, S.C.AURORA S.A trebuie să angajeze încă trei agenți comerciali.

Capitolul 4

Măsuri propuse pentru îmbunătățirea activității de desfacere și promovare la S.C.AURORA S.A.

4.1. Sinteza evoluției vânzărilor S.C.AURORA S.A.

În urma analizei detaliate prezentată în capitolele anterioare, se pot evidenția o serie de concluzii privind activitatea de desfacere din cadrul firmei. Evoluția negativă a vânzărilor înregistrată în anul 2000 și efortul financiar remarcabil făcut în scopul retehnologizării necesită măsuri radicale pentru creșterea vânzărilor și obținerea unui profit substanțial pentru a putea susține activitatea viitoare a societății.

Importanța scăzută acordată activității de marketing și promovare a produselor firmei și-a pus amprenta asupra evoluției vânzărilor. Contextul pieței impune acestor activități o dinamică accentuată și alocarea unor bugete ridicate nu doar pentru cucerirea unor noi piețe ci și pentru păstrarea celor existente.

Sumele foarte mari investite în publicitate de către concernele străine nu sunt accesibile S.C. AURORA S.A. , care nu dispune de un potențial financiar atât de ridicat ceea ce impune realizarea unor campanii organizate în mod profesionist și foarte bine conduse precum și găsirea unor mesaje publicitare inovative și cu un impact puternic asupra consumatorului.

Măsurile întreprinse pentru extinderea capacității de producție la 1.000.000 hl de bere până în anul 2002 trebuie să fie susținute de o creștere semnificativă a vânzărilor , în caz contrar eforturile financiare efectuate fiind lipsite de sens.

În paragrafele următoare sunt prezentate o serie de concluzii privind evoluția vânzărilor , precum și caracterizarea mărcilor produse de S.C.AURORA S.A..

Caracteristicile evoluției vânzărilor la sortimentul bere sticlă în ultimii trei ani sunt:

-menținerea relativ constantă a vânzărilor;

-creșterea de 13.500 hl în Prahova este în mare parte vânzarea în plus din Dâmbovița și Ialomița;

-scăderea cotei de piață în detrimentul mărcilor concurente vândute de producătorii străini (Ciuc, Ursus,Bergenbier, Golden Brau); această tendință e mai puternică în Brașov din 1999 și în Prahova și Dâmbovița;

-creșterea de la 2,5% la 4% a ponderii Aurora în totalul vânzării bere sticlă în 1999 (odată cu introducerea NRW, gulerașului de staniol și sticla 330ml.) pentru ca apoi să scadă la 3% în 2000;

-îmbunătățirea calității produsului și imaginii pentru Aurora nu pot suplini imensele sume cheltuite de concurență pentru promovarea mărcilor de pe segmentul PREMIUM;

-ponderea vânzărilor în alte județe decât Brașov, Prahova, Dâmbovița, Argeș, Călărași este scăzută în continuare deși aplicarea discount-ului de 10% pentru zone noi a produs creșteri în Bacău și Constanța și poate ajuta dezvoltarea pe județele Sibiu, Vâlcea, Ialomița, Giurgiu, Olt și Dolj;

-îmbunătățirea distribuției și a modului de lucru al principalilor clienți din piața tradițională (achiziții de mașini, introducerea vânzărilor în sistem pre-sale) precum și o mai bună coordonare dintre aceștia și AURORA S.A. prin intermediul reprezentanților de vânzări din Prahova și Dâmbovița;

-dezvoltarea unor programe de merchandising și promovare la nivelul en-detail susținute direct de personal angajat de AURORA S.A. începând cu sfârșitul anului 1999 în special în Prahova și Dâmbovița;

-întărirea relațiilor între producător și detailiști în orașul Brașov și împrejurimi prin intermediul agenților de vânzare și merchandiserilor cu efect pozitiv în îmbunătățirea prezenței și imaginii la Aurora;

-vânzarea de bere Aurora este preponderentă în Brașov datorită sumelor mai mari pentru reclamă alocate în Brașov, sponsorizării și protocolului care se adresează exclusiv acestei zone: 40% din total vânzări sticlă Aurora comparativ cu 27% vânzări Ciucaș în Brașov din total vânzări Ciucaș.

La sortimentul bere la butoi vânzările au înregistrat o evoluție negativă.

Scăderea la butoi a fost continuă atât datorită pătrunderii concurenței pe piața județului Brașov cât și datorită reducerii drastice a vânzărilor în diversele puncte de vânzare.

Scăderea vânzării pe dozator poate fi explicată prin următoarele :

-s-a înregistrat, acolo unde avem informații că nu s-au montat un număr semnificativ de dozatoare, la fabricile mici de bere (alții decât primii 8) o scădere de 200.000 hl în 2000 față de 1999;

-au înregistrat creșteri doar concurenții care au montat un număr semnificativ de dozatoare, cu excepția Aurora;

-datorită diferențelor tot mai mari între berea la dozator și berea la sticlă, aflată la dispoziția consumatorului într-o sortimentație tot mai bogată și însoțită de campanii publicitare intense, acesta și-a reorientat preferința în multe cazuri;

-scăderea nivelului de trai al consumatorilor care consumau în mod tradițional;

-vânzarea pe dozator în 1999 este de peste 3-4 ori mai mare decât cea a concurenței, ceea ce a atras competitorii pe piața Aurora chiar în condițiile vânzării în aceeași locație a unor cantități;

În plus mai pot fi remarcate următoarele tendințe cu privire la acest sortiment:

-orientarea consumatorilor spre mărcile Premium ca urmare a creșterii generale a segmentului Premium, reducerii diferențelor de prețuri între diferitele mărci și sporirea importanței acordate de consumator, beneficiile, altele decât produsul în sine, (fiind puțin diferențiate din punct de vedere calitativ, consumatorii apreciată tot mai mult marca, ambianța, calitatea servirii, campaniile promoționale);

-mărirea cheltuielilor efectuate de producători la punctele de vânzare (pahare și halbe gratuite Ciuc, Ursus; Skol, umbrele, reclame luminoase, tricouri, dotări suplimentare pentru bar);

-orientarea unităților mici de alimentație publică către vânzarea de bere la dozator atât din proprie inițiativă ( în speranța sporirii profiturilor obținute numai din vânzarea de bere la sticlă) sau ca răspuns ofertei producătorilor de dezvoltare extensivă a pieței.

Marca “Aurora” este o marcă relativ nouă, poziționată ambiguu între “ popular” și “Premium” , fiind pentru mulți consumatori “un fel de Ciucaș mai scump”. Profilul consumatorului potențial de bere Aurora este “ consumatorul familist” și “ impulsiv”. Acest tip de consumator are nevoie să fie convins (reclamă, promoții) și trebuie un efort continuu pentru a putea fi păstrat.

Marca Ciucaș este o marcă populară, bine cunoscută și vândută în trei –patru județe, beneficiind de o distribuție bună în mediul urban datorată în special cererii. Are un segment de consumatori fideli, raportul calitate – preț fiind foarte bun. Profilul consumatorului acestui sortiment este „ căutătorul de ieftin”, consumator ce nu are nevoie de reclamă sau promoții, fiind suficientă prezența produsului.

4.2. Propuneri de îmbunătățire a activității de desfacere în cadrul S.C. AURORA S.A.

Plecând de la analiza diagnostic a întreprinderii și de la studiile de piață se conturează obiectivele strategice:

creșterea profitului;

reducerea costurilor;

creșterea cifrei de afaceri;

creșterea gradului de utilizare a capacității de producție.

1. Măsura – menținerea vânzărilor de bere la sticlă tradițională prin poziționarea pe segmentul standard a mărcii Ciucaș (Bergenbier, Gambrinus, Golden Brau, Ursus Pils) prin:

-trecerea la ambalajul NRW;

-menținerea unei diferențe de preț rezonabile între liderii de pe segmentul standard și următorii din segmentul popular (Noroc, Keller);

-asigurarea unui merchandising permanent la punctele de vânzare și a unor campanii periodice de promovare la nivel local (panotaj, reduceri de prețuri, concursuri radio, reclamă tv și radio local).

Cauze generatoare

calitatea superioară comparativ cu berile din segmentul popular ;

costul de producție prea apropiat de prețul de vânzare.

Efecte estimate

cucerirea unor piețe noi ;

atragerea unui segment suplimentar de consumatori;

creșterea volumului vânzărilor la bere sticlă;

întărirea poziției pe piață;

creșterea profitului;

îmbunătățirea imaginii mărcii.

Eforturi

achiziționarea unui număr suplimentar de sticle NRW ;

schimbarea designului etichetelor ;

achiziționarea unui număr suplimentar de navete ;

susținerea financiară a campaniilor de promovare la nivel local.

Cheltuieli estimate

10000 de sticle * 1500 lei / sticlă = 15000000 lei

500 de navete * 35000 lei / navetă = 17500000 lei

10 panouri publicitare * 20000000 lei /panou = 200000000 lei

reclamă radio Brașov – 800 spoturi * 80000 lei / spot = 64000000 lei

Cheltuieli totale estimate : 296.500.000 lei.

2. Măsura – alocarea unui buget de 200-300000 USD anual pentru consolidarea poziției mărcii „Aurora” în segmentul Premium .

Cauze generatoare

scăderea cotei de piață;

cererea redusă pentru această marcă;

insuficienta cunoaștere a mărcii la nivel național.

Eforturi

campanie la nivel național 140 spoturi ( 10 secunde )* 1752 USD / spot = 245280 USD;

panouri publicitare în țară 15 panouri * 1000 USD/panou = 15000 USD

umbrele 3000 bucăți * 7,5 USD/bucată = 22500 USD

pahare 20000 bucăți * 0,25 USD /bucată = 5000 USD

afișe, autocolante 10000 USD

Cheltuieli totale estimate: 297780 USD.

Efecte estimate

creșterea vânzărilor la acest sortiment;

– creșterea ponderii în total vânzări de la 3% la 7% , ceea ce ar ridica volumul vânzărilor pe sortimentul „Aurora” la nivelul 33.046 hl de la 14.368 hl;

creșterea profitului;

formarea unui segment de piață bine consolidat.

3. Măsura – montarea unui număr cât mai mare de dozatoare cu prioritate la clienții cu prioritate la clienții cu vânzare bună de bere la sticlă din piața tradițională, continuarea montării de dozatoare în Brașov, mai ales în zona rurală, Făgăraș, Rupea și împrejurimi;

montarea a minim 30 de dozatoare la clienții din județele noi pentru a putea asigura profitabilitatea relațiilor acestora cu Aurora până la pătrunderea pe piață a berii la sticlă;

Eforturi

100 dozatoare * 6000000 lei / dozator = 600000000 lei;

Efecte estimate

creșterea vânzărilor la butoi cu aproximativ 8000 hl;

creșterea profitului;

cucerirea de noi piețe;

– promovarea mărcii pe noile piețe până în momentul pătrunderii berii la sticlă pe piața respectivă;

atragerea de noi consumatori.

4. Măsura – stimularea clienților (berării) precum și a personalului de vânzare prin acordarea gratuită de echipament și premii pentru recomandarea produselor Aurora.

Cauze generatoare

promoțiile făcute de concurență pe piețele Aurora;

scăderea numărului de clienți în rândul berăriilor.

Eforturi

– dotarea cu copertine și umbrele a tuturor berăriilor:

– 100 berării importante 30m*10 *USD = 30.000 USD;

1000 berării * 4 umbrele *17 USD = 68.000 USD

premii ( șepci, pixuri, brichete, scrumiere, suporți pahare, halbe, pahare) în valoare de 10000 USD

Cheltuieli totale estimate: 108000 USD.

Efecte estimate

îmbunătățirea relațiilor producător-detailist și câștigarea de noi clienți;

– îmbunătățirea imaginii firmei și popularizarea acesteia atât în rândul consumatorilor finali cât și în rândul detailiștilor;

– creșterea vânzărilor de bere la butoi cu 5% și a vânzărilor de bere la sticlă cu 1,5%.

5. Măsura – extinderea rețelei de reprezentanți vânzări pe județele Călărași, Bacău și Argeș.

Cauze generatoare

– s-a constatat succesul vânzărilor prin intermediul reprezentanților zonali;

lipsa de reprezentare a firmei în aceste zone;

slaba desfacere pe aceste piețe.

Eforturi

salariile celor trei reprezentanți – 3* 6000000 lei * 12 luni = 216000000 lei;

– dotări (o singură dată) – 3 mașini de serviciu *150000000 lei/ mașină = 450000000 lei;

alte cheltuieli 3* 2000000 *12 =72000000 lei / an;

Cheltuieli totale estimate:738 000 000 lei.

Efecte estimate

– avantajele acestui mod de vânzare decurge din contactul direct dintre reprezentanți și clienți ceea ce permite o adaptare rapidă a soluțiilor oferite de producători pentru satisfacerea nevoilor clienților;

– reprezentanții de vânzări realizează totodată și o prospectare a pieței găsind noi clienți și maximizând vânzările pe piețele pe care acționează, promovând totodată imaginea și produsele firmei;

creșterea vânzărilor pe județ cu aproximativ 5000 hl anual.

6. Măsura – pătrunderea pe piața Litoralului

Cauze generatoare

litoralul reprezintă cea de-a doua piață a țării;

slaba reprezentare a S.C.AURORA S.A. pe Litoralul românesc;

necesitatea cuceririi de noi piețe.

Eforturi

– motivarea unui en-grosist puternic din zonă prin acordarea unui discount de 12% precum și susținerea acestuia cu materiale promoționale;

– vânzările estimate pe această piață sunt de aproximativ 70000 hl pe durata sezonului estival. Acordarea unui discount de 12 % reprezintă propriu-zis 8400 hl de bere ceea ce reprezintă o cheltuială de aproximativ 6 miliarde lei.

– materialele promoționale ce vor fi acordate en-grosist-ului ating suma de 300000000 lei

Cheltuieli totale estimate: 6300000000 lei.

Efecte estimate

– vânzarea a 70000 hl aduce un profit brut de 13 miliarde lei. Scăzând 6,3 miliarde din acest profit obținem un profit suplimentar de 6,7 miliarde ceea ce justifică costurile ridicate de intrare pe piață.

– cucerirea unei noi piețe și a unui segment foarte larg de consumatori, având în vedere faptul că Litoralul este populat în perioada estivală cu oameni din toate regiunile țării, ceea ce ar contribui și la promovarea mărcilor produse de S.C.AURORA S.A.

7. Măsura – publicitatea într-un cotidian de mare tiraj;

Cauze generatoare

– prin cercetările de piață întreprinse de firmele de specialitate, s-a constatat că 60 % dintre cititorii unui cotidian de mare tiraj citesc inclusiv anunțurile publicitare, dintre care 5% reprezintă potențiali clienți;

Eforturi

– se pune problema alegerii „România Liberă” și „Adevărul” Alegerea se face pe baza costului ajungerii anunțului pe mia de cititori cu formula:

C1000= costul pe pagină * 1000 / număr cititori

pentru „România Liberă” avem:

tiraj – 230000 exemplare

tarif – 3800000 lei pentru un anunț de 109 cm 2

C1000= 3800000 lei * 1000 / 230000 = 16521,1 lei /1000 cititori

pentru „Adevărul” avem:

tiraj – 180000 exemplare

tarif – 3200000 lei pentru un anunț de 109 cm2

C1000= 3200000 *1000 /180000=17775,7 lei /1000 cititori

Se alege varianta cu costul cel mai mic, deci se va face publicitate în ziarul „România Liberă”. Acum se recomandă, vor apărea 20 de anunțuri publicitare după cum urmează: 5/ săptămână în primele două săptămâni , 3 / săptămână în următoarele două săptămâni și patru în ultima săptămână. Costul celor 20 de anunțuri va fi 3800000 lei * 20 * (100 – 15)% ( reducere acordată ) = 64600000 lei.

Efecte estimate

S.C. AURORA S.A. are în vedere pe baza rezultatelor anterioare obținute prin publicitate:

-reamintirea ofertei firmei pentru clienții săi;

-atragerea de noi clienți;

-creșterea volumului vânzărilor cu 5000 hl;

-cifra de afaceri estimată va fi de: 5000 hl * 0,7 milioane /hl = 3,5 miliarde;

-profitul brut suplimentar va fi de 5000 hl * 0,15 milioane / hl = 75000000 lei;

-rezultatul estimat 750000000 lei – 64600000 lei = 685,4 milioane lei;

Tabelul 36