. Analiza Diagnostic Si Importanta Sa Pentru Management (s.c. Xyz S.a.)

Introducere

Procesul de tranziție de la economia planificată, strict centralizată, administrativ birocratică, la cea de piață, descentralizată, implică transformări în toate laturile societății – politice, economice, organizatorice, juridice, sociale și psihologice. O asemenea tranziție presupune și schimbarea concepției cu privire la conducerea unităților economice, abandonarea vechilor metode, tehnici și instrumente de conducere și implementarea managerială în toate societățile comerciale.

Descentralizarea conducerii și investirea agenților economici cu o autentică autonomie necesită însușirea temeinică a principiilor teoretice, metodelor, tehnicilor și instrumentelor manageriale care să permită managerilor societăților comerciale, ca, în mod fundamentat științific și eficace să-și asume competențele, atribuțiile și răspunderile ce le revin în actuala etapă de tranziție la economia de piață.

În această lucrare se abordează o problematică de mare actualitate în contextul exigențelor impuse managementului firmei de provocările actualei perioade de tranziție la economia de piață, analiza diagnostic reprezentând punctul de pornire în conceperea, fundamentarea și implementarea unor soluții strategico-tactice de îmbunătățire a viabilității economico-financiare și manageriale a societății comerciale.

Lucrarea este structurată pe 6 capitole, astfel:

Capitolul 1 prezintă aspectele de ordin teoretico – metodologic privind analiza diagnostic;

Capitolul 2 se referă la prezentarea de ansamblu a SC PIONIERUL SA;

Capitolul 3 cuprinde analiza activității și performanțelor societății;

Capitolul 4 conține evaluarea capaității strategice de acțiune a societății

În Capitolul 5 pe baza analizelor întreprinse, se propun o serie de recomandări strategico – tactice privind îmbunătățirea capacității de adaptare și răspuns a societății la exigențele mediului său de acțiune.

Capitolul 6 prezintă prezintă principalele concluzii care se desprind din lucrare.

Prin prezenta lucrare s-a încercat să se aducă o contribuiție la efortul general de implementare a unui management eficient.

CAPITOLUL I

Analiza – diagnostic și importanța sa pentru practicarea unui management modern la nivelul firmei

1.1.Conținutul și esența analizei–diagnostic

Definiție și caracteristici

Analiza-diagnostic reprezintă o investigare de ansamblu a firmei și a componentelor sau domeniilor sale de activitate. Scopul acestei investigări îl reprezintă identificarea punctelor forte și slabe ale acestora, evidențierea cauzelor care le-au generat și formularea de recomandări strategico – tactice privind valorificarea punctelor forte și atenuarea punctelor slabe, precum și a impactului lor asupra activității firmei.

Analiza-diagnostic generală a firmei, ca metodă de management prezintă câteva carecteristici principale. Cele mai importante sunt următoarele:

– dimensiunea participativă a diagnosticării, evidențiată de implicarea activă și responsabilă a managerilor și executanților, atât în ceea ce privește furnizarea de date și informații solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cât și în legătură cu definirea principalelor puncte forte și slabe, a cauzelor generatoare, a recomandărilor de amplificare a potențialului de viabilitate al firmei;

– complexitatea deosebită a diagnosticării, dată de multitudinea aspectelor investigate și multidimensionalitatea abordării acestora ce vizează toate domeniile firmei (comercial, financiar, tehnologic, resurse umane, managerial etc);

– caracterul postoperativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcția de control evaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele obținute cu obiectivele previzionate pentru aceeași perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anii precedenți;

– caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizează o amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială;

– aboradarea cauzală a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticării, ce asigură evidențierea corectă și realistă a punctelor forte și slabe și a genezei lor, precum și formularea, pe această bază, a recomandărilor de redresare și perfecționare a activităților firmei.

Necesitatea diagnosticării

Ca metodă managerială cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizată de orice manager – indiferent de poziția sa ierarhică în structura organizatorică – în ipostaze din ce în ce mai variate.

Diagnosticarea este necesară atunci când:

se dorește o analiză profundă a domeniului condus și evidențierea cauzală a principalelor sale disfuncționalități și atuuri;

se impune fundamentarea și elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producție, etc);

se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării (remodelării ) manageriale;

se impune privatizarea firmei, pentru a evalua critic situația economico – financiară și managerială a acesteia;

se dorește restructurarea firmei;

managerul firmei este pus în situația de a derula demersuri strategico – tactice de ansamblu sau parțiale;

se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o componentă importantă a acestora;

se finalizează exercițiul financiar și se elaborează raportul de gestiune al administratorului. Aceasta din urmă prefațează diagnosticării generale sau parțiale aprofundate, la solicitarea acționarilor;

se elaborează studii de fezabilitate, prin care se încearcă să se exprime necesitatea și oportunitatea argumentării unui demers investițional important pentru firmă;

se schimbă echipa managerială a firmei, orice “preluare de putere” fiind marcată de o analiză critică a prestației managerilor înlocuiți, în principal prin intermediul rezultatelor obținute de aceștia.

Tipologia studiilor de diagnosticare

Așa cum rezultă din literatura de specialitate studiile de diagnosticare pot fi clasificate în funcție de mai multe criterii.

a) După sfera de cuprindere, în care sens pot fi distinse:

analize-diagnostic generale sau globale, care se referă la organizația în ansamblul său, vizând structura și funcționarea acesteia ca sistem global;

De regulă, diagnosticarea generală se efectuează când organizația este confruntată cu probleme foarte dificile, când se preconizează modificări majore în activitățile acesteia, sau cu acazia elaborării strategiei și a planului firmei.

analize diagnostic parțiale ce se referă la unul din domeniile de bază ale firmei (financiar, comercial, producție, resurse umane, cercetare- dezvoltare, managerial);

Acest tip de analiză-diagnostic se efectuează când sunt evidente deficiențele într-un anumit domeniu de activitate.

analize diagnostic de specialitate axate pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de producție, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse ș.a..

b) După poziția elaboratorilor, care implică:

autodiagnosticarea – este realizată de o echipă de specialiști din interiorul firmei. Această metodă prezintă avantajul unui grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe și a recomandărilor dar și dezavantajul unui subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării;

diagnosticarea propriu-zisă, realizată de specialiști din afara firmei investigate. Această metodă prezintă un grad înalt de obiectivate, dar fundamentarea punctelor forte, slabe și a recomandărilor este mai puțin riguroasă.

c) După obiectivele urmărite:

diagnosticul de rezultate sau de sănătate vizează analiza principalelor rezultate obținute de firmă în trecut (caracter predominant postoperativ). Rezultatele obținute evidențiază starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate evidențiază evoluția firmei în trecut;

diagnosticul de vitalitate evidențiază potențialul firmei de a face față viitorului, precum și capacitatea de a se redresa în cazul unor dificulțăți mari înregistrtate în perioada trecută;

diagnosticul de ambianță vizează aprecierea funcționării firmei ca sistem, ce face parte din sistemul economiei naționale. În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile interne întrre verigile organizatorice, cât și legăturile firmei cu mediul ambiant extern (cu furnizorii, cumpărătorii, băncile, mass-media etc);

diagnosticul de evaluare evidențiază gradul de realizare a obiectivelor firmei și furnizează informații pentrtu stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Diagnosticul de evaluare reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.

Diagnosticarea globală poate declanșa diagnosticări parțiale, ce aprofundează unele “zone” critice ori potente din punct de vedere cauzal, așa cum rezultă și din figura 1.1.

Fig.1.1 Diagnosticarea în “cascadă”

Sursa: Ion Verboncu, Ion Popa “Diagnosticarea firmei, teorie și aplicație”,

Editura Tehnică 2001

1.2. Metodologia de realizare a analizei-diagnostic

1.2.1. Etapele și fazele analizei –diagnostic

Realizarea unei analize-diagnostic riguroase necesită parcurgerea unui scenariu metodologic ce cuprinde mai multe etape, subetape și faze precis delimitate. Aceste etape sunt:

pregătirea analizei diagnostic;

documentarea preliminară;

analiza informațiilor privind firma, cu mai multe subetape:

identificarea simptomelor semnificative;

evidențierea punctelor forte și slabe interne;

determinarea puterii interne globale a firmei;

identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern;

evaluarea capacității adaptive a firmei și a forței sale competitive;

elaborarea recomandărilor.

1.2.1.1. Pregătirea analizei-diagnostic

Pregătirea analizei-diagnostic este etapa în care se rezolvă unele probleme cu caracter organizatoric privind elaborarea sa.

În această etapă se întreprind următoarele acțiuni mai importante:

stabilirea domeniului de investigat care, de regulă, este rezultatul deciziei adoptate de managementul de nivel superior al firmei și implică delimitarea ariei de studiu;

constituirea echipei care va efectua analiza diagnostic ce se va face în funcție de aria studiului;

alegerea datelor de referință pentru stabilirea punctelor slabe și a punctelor forte ale activității în diferite domenii (producție, resurse umane, financiar, comercial, cercetare-dezvoltare , managerial)

După părerea specialiștilor, elementele de referință necesare elaborării unui studiu de diagnoză generală sunt următoarele:

situația economică generală a organizației, reflectată prin nivelul unor indicatori și indici de mare sinteză – profitul, cifra de afaceri, disponibilitățile bănești, rata rentabilității, rata autonomiei financiare, etc;

situația înregistrată în domeniile de bază ale firmei – financiar, comercial, producție, resurse umane, cercetare-dezvoltare, managerial – reflectată prin intermediul unor indicatori specifici fiecărui domeniu;

realizările firmei în comparație cu rezultatele obținute de competitorii din țară și străinătate, care permit sesizarea decalajelor față de alte firme și a cauzelor care le generează;

situația și evoluția mediului ambiant extern al firmei, evidențiată cu prilejul diagnosticului extern, care servesc la identificarea oportunităților și pericolelor care favorizează sau amenință dezvoltarea firmei;

tendințele previzionate în domeniile de bază ale firmei. Având în vedere mediul deosebit de dinamic în care firma își desfășoară activitatea, este posibil ca într-o perspectivă mai îndepărtată unele puncte forte ale firmei să se transforme în puncte slabe, și invers, fapt ce necesită o atenție deosebită privind evoluția posibilă a firmei.

Prin urmare, trebuie asigurată o legătură permanentă între diagnoză și prognoză, deoarece dacă diagnoza reprezintă o bază pentru prognoză, este necesar totodată ca pe baza rezultatelor prognozei, să se reconstituie diagnoza elaborată inițial. Această abordare poate să asigure succesul firmei atât într-un viitor apropiat, câl firmei atât într-un viitor apropiat, cât și într-o perspectivă mai îndepărtată.

1.2.1.2. Documentarea preliminară

În această etapă se culeg datele stabilite în etapa de pregătire a diagnosticării, se selectează cele relevante și se sistematizează pe domenii și problemele investigate.

Această etapă are ca obiective principale:

a) evidențierea principalelor elemente de diferențiere și localizare a firmei într-un anumit context local, național și internațional, cum sunt: denumire, act normativ de înființare, obiect de activitate, particularități ale proceselor de aprovizionare, producție și vânzare, precum și ale relațiilor cu organismele financiar-bancare etc;

b) evidențierea dinamicii activităților firmei, fapt ce implică examinarea unor situații informaționale, cu privire la rezultatele economico-finaciare ale firmei și activitatea sa de ansamblu și pe domenii de acitivitate cum ar fi: bilanțul contabil, raportul de gestiune, dările de seamă statistice, o listă a produselor sau serviciilor oferite și a prețurilor acestora, organigrama etc.

Pentru a permite o evidențiere clară a dinamicii activității firmei, intervalul de timp pentru care se face analiza trebuie să fie suficient de concludent pentru a permite realizarea unei analize pertinente (cel puțin 3 ani).

1.2.1.3. Analiza propriu-zisă a informațiilor privind firma

Este o etapă deosebit de importantă în cadrul analizei diagnostic, prin intermediul căreia se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează.

Realizarea acestei analize presupune parcurgerea mai multor subetape.

A. Evidențierea simptomelor semnificative

Simptomele semnificative sunt acele situații care reprezintă diferențe apreciabile față de prevederile planului înregistrate la indicatorii cei mai sintetici de apreciere a activității firmei, cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producția fizică, productivitatea muncii, costurile de producție, disponibilitățile bănești ș.a.

Simptomele semnificative sunt de două tipuri:

pozitive: depășirea profitului, creșterea ratei profitabilității, depășirea nivelului planificat al cifrei de afaceri;

negative: nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă sintetică rezultatele economico-financiare ale firmei.

Simptomele semnificative se înscriu într-un tabel de forma:

Tabelul nr.1.1.

B. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe

În cadrul acestei subetape, accentul se pune pe depistarea, pe de o parte a cauzelor generatoare de puncte slabe, stabilindu-se și efectele provocate în diferite domenii de activitate, iar pe de altă parte, a celor ce sunt generatoare ale punctelor forte.

Rezultatele desprinse din analiza relațiilor cauză-efect dintre fenomene și procese și îndeosebi cele referitoare la reliefarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe constituie un suport indispensabil al recomandărilor ce vor fi făcute în etapele următoare.

Punctele forte sunt în general principalele atuuri interne ale firmei care generează simptome positive, iar punctele slabe sunt principalele deficiențe interne care generează simptomele negative. Așadar, punctele forte și cele slabe sunt cauze primare interne, în ordinea de efectuare a analizei, care generează simptomele semnificative. Simptomele semnificative sunt determinate și de unele cauze externe firmei – pericole și oportunitățiile înregistrate în perioada analizată.

În vederea efectuării unei analize sistematice și detaliate punctele forte, slabe și cauzele lor se stabilesc pe cele 6 domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt determinate de o mulțime de cauze primare, intermediare și finale din domeniul financiar, al producției, comercial, al resurselor umane, al cercetării dezvoltării și managerial, care se găsesc în relații de interdependență.

Stabilirea lanțului cauzal care le generează impune efectuarea unei analize în cascadă, folosind instrumentul intitulat “ Arborele conexiunilor cauză – efect” care se prezintă sintetic și selectiv în figura 1.2.

Fig.1.2.Arborele conexiunilor cauză–efect, Sursa: T. Zorlențan, “Managementul Organizației”

Pe baza punctelor forte și slabe pe domenii de activitate se întocmește matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) pentru fiecare domeniu.

Întocmirea MEFI pentru fiecare domeniu de activitate indică domeniile mai puternice ale firmei, dar si pe cele mai slabe. Măsurile de redresare a activității sub raportul urgenței vizează în primul rând domeniile cele mai slabe.

C. Stabilirea puterii interne globale a firmei

Puterea internă globală a firmei se stabilește luând în considerare toate domeniile de activitate ale acesteia. Întrucât nu toate domeniile de activitate sunt la fel de importante pentru activitatea firmei (diferă de la o firmă la alta), fiecărui domeniu i se acordă un coeficient de importanță.

Pentru a calcula nivelul puterii interne globale a firmei, acești coeficienți de importanță ai domeniului se ponderează cu nivelul puterii interne a firmei în fiecare domeniu de activitate.

Coeficientul ponderat care exprimă puterea internă globală a firmei poate lua valori între 1 și 4, astfel:

– 1 – reprezintă o putere internă globală foarte mică,

– 2 – reprezintă o putere mică,

– 2,5 – indică o putere medie,

– 3 – arată o putere internă mare,

– 4 – indică o putere internă foarte mare.

1.2.1.4. Identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern firmei

A. Evaluarea capacității de adaptare a firmei la exigențele mediului extern

Pentru identificarea acestora diagnosticarea trebuie orientată spre analiza mediului extern al firmei. Așa de exemplu, creșterea veniturilor consumatorilor, avântul general al economiei, reducerea ratei dobânzii, dificultăți ale competitorilor sunt câteva oportunități, în timp ce accentuarea tendinței expansioniste a principalilor competitori, reglementări guvernamentale care defavorizează firma, scăderea veniturilor consumatorilor, stagnarea economiei și inflația reprezintă pericole în dezvoltarea firmei, înregistrate în perioada analizată.

Matricea de evaluare a capacității adaptive a firmei (MEFE) sintetizează oportunitățile și/sau amenințările mediului extern de care depinde succesul firmei. Ca și în cazult MEFI, cu a cărei metodologie se aseamănă, punctajul ponderat poate lua valori între 1 și 4 astfel:

valoarea 4 = firma are capacități excelente de adaptare și răspuns la cerințele mediului extern;

valoarea 3-3,5 = firma are capacități bune de adaptare;

valoarea 2-2,7 = firma are o capacitate medie de adaptare;

valoarea 1 = firma are posibilități slabe de adaptare.

B. Determinarea profilului competitiv al firmei

Scopul acestei etape este de a pune în evidență punctele forte și slabe ale firmelor concurente, de a evalua poziția deținută pe piață de acestea și capacitatea lor competitivă, precum și strategiile urmate de ele și de a anticipa miscările strategice viitoare posibile.

1.2.1.5. Elaborarea recomandărilor

Etapele precedente furnizează materialul informațional necesar pentru elaborarea principalelor recomandări de restructurare și dezvoltare, cu influență nemijlocită asupra eficacității și eficienței întreprinderii.

Recomandările analizei-diagnostic constituie baza stabilirii tipului de strategii și politici de îmbunătățire și restructurare a activităților firmei pentru ca aceasta să supraviețuiască și să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de dinamic.

Este necesar ca recomandările să fie axate pe cauzele generatoare de disfucționalități și puncte slabe. Ele vizează unele măsuri orientate spre fructificarea oportunităților și eliminarea sau atenuarea pericolelor.

Recomandările privind activitatea internă a firmei vizează cauzele finale, întrucât acestea printr-o influență în lanț generează punctele forte și slabe și, implicit, simptomele semnificative.

Pentru fiecare propunere este necesar să se aprecieze eforturile antrenate și efectele rezultate, adică eficiența propunerii respective.

Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional, deoarece studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vârf a firmei.

Tehnici și instrumente utilizate pentru realizarea analizei – diagnostic

Pentru culegerea, înregistrarea și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la situația economico-financiară și managerială a organizației se apelează frecvent la metode și tehnici specifice Cele mai utilizate sunt: chestionarul, interviul, observarea directă, studiul documentelor, analiza factorială, fișe de (auto)evaluare, tehnica ORTID.

Chestionarul este o tehnică de investigare axată pe lansarea de întrebări unui eșantion reprezentativ de manageri și executanți, cu variante de răspuns cât mai clare, care să acopere o paletă largă a aspectelor ce fac obiectul diagnosticării.

La elaborarea și utilizarea chestionarului se recomandă respectarea unor reguli, cum ar fi: precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea unui număr cât mai mic de întrebări (legea lui Parteo: 20% din întrebări să acopere 80% din problemele investigate), formularea clară a acestora , referirea la fapte și nu la persoane, stabilirea unui eșantion reprezentativ în vederea obținerii unor concluzii veridice.

Interviul este o tehnică activă de culegere, înregistrare și prelucrare a datelor și informațiilor pe baza unei discuții între 2 parteneri, gen întrebări răspunsuri. Primul dintre aceștia pune întrebări, iar cel de-al doilea răspunde.

Elementul fundamental al interviului este convorbirea, iar întrevederea este o condiție ce facilitează transmiterea datelor și informațiilor către intervievat.

Desfășurarea cu succes a interviului presupune respectarea următoarelor reguli: formularea clară și deschisă a întrebărilor; formularea unui număr rezonabil de întrebări (max.20) scurte, clare și concise; urmărirea cu atenție a răspunsurilor și evitarea interpretărilor proprii; solicitarea unor fapte concrete care să confirme cele spuse; sintetizarea celor spuse de cel intervievat pentru a se verifica dacă s-au reținut corect problemele și eventual propunerile.

În comparație cu interviul, chestionarul, prezintă atât avantaje cât și dezavantaje:

Printre avantaje se enumeră: faptul că persoana chestionată poate să reflecteze mai mult asupra întrebărilor și, în consecință, poate să răspundă mai correct, permite chestionarea unui număr mare de subiecți într-un timp relative scurt, ceea ce asigură formularea unor concluzii mai fundamentate.

Cât privește dezavantajele, ele constau în principal în faptul că: nu permite obținerea unor informații suplimentare, nu completează toate persoanele chestionarul, subiecții chestionați nu sunt întotdeauna sinceri.

Observarea directă este o tehnică care folosește observările instantanee, în vederea identificării unor puncte forte și slabe ale firmei. Metoda constă în efectuarea unor observări la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obținute să fie semnificative, este necesară respectarea următoarelor reguli: observarea trebuie să fie instantanee, numărul și momentele observării trebuie să respecte regulile calcului probabilităților, perioada trebuie să fie suficient de lungă pentru a cuprinde toate fenomenele posibile.

Examinarea documentelor ce presupune consultarea, în principal, a evidenței contabile și statistice în vederea cunoașterii situației de ansamblu a organizației și a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, atât la un moment dat, cât și în dinamică.

Examinarea documentelor ne oferă prima imagine asupra simptomelor semnificative și a unor puncte forte sau slabe ale activității, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmărește depistarea cauzelor și direcțiile în care trebuie acționat.

Analiza facorială care se bazează pe tehnicile de analiză economică folosite pentru interpretarea rezultatelor economice ale unității. Această tehnică permite sesizarea rapidă a unor puncte forte sau slabe în principalele domenii de activitate ale întreprinderii, sintetizate în nivelul principalilor indicatori de volum, tehnico–economici și calitativi.

Analiza factorială utilizează cel mai frecvent tehnica substituirii în lanț, atunci când legătura între factorii care influențează fenomenul analizat se prezintă sub formă de produs sau raport, și tehnica balanțelor, când legătura între factori se exprimă sub formă de sumă sau diferență.

Diagnoza pe bază de indicatori și indici, permite sesizarea unor abateri și carențe în activitatea întreprinderii pornind de la sistemul de indicatori și indici. În analiza diagnostic se pot folosi indicatori și indici individuali sau un sistem de indicatori și indici. Se recomandă folosirea unui sistem de indicatori și indici deoarece aceasta permite o analiză complexă a activității întreprinderii, atât la un moment dat, cât și in dinamică.

Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) constă în soluționarea problemelor cu care se confruntă organizația în funcție de importanța lor, prin prisma unor criterii reprezentate de: obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activității oricărei firme, iar realizarea lor impune folosirea unor resurse de natură umană, materială, financiară, informațională și efectuarea unor transformări privind procesele tehnologice, produsele și serviciile oferite pieței, procedurile de lucru și managementul organizației. Realizarea transformărilor preconizate impune luarea unor măsuri, care prin integrare sunt implementate în practică. Integrarea presupune analiza posibilităților de aplicare, etapizarea acțiunii de implementare, experimentarea măsurilor.

Efectuarea transformărilor, prin integrarea măsurilor preconizate, urmărește amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente, adică dezvoltarea firmei.

Dezvoltarea organizației prin atingerea obiectivelor și optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice, economice și de management. Dintre acestea , prin metoda ORTID sunt selectate acelea care au influență majoră asupra realizării obiectivelor și utilizării optime a rezultatelor, care necesită transformări de proporții mai reduse și mai ușor de integrat în practică și care, în final, asigură dezvoltarea firmei.

Această tehnică se folosește în etapa de postdiagnostic, spre deosebire de celelalte tehnici folosite cu prioritate în etapele de investigație și analiză.

În vederea identificării cât mai riguroase a punctelor slabe și a punctelor forte ale întreprinderii se recomandă folosirea mai multor tehnici, întrucât ele se completează reciproc.

1.3. Avantajele analizei – diagnostic

Analiza diagnostic prezintă următoarele avantaje:

furnizează informații valoroase asupra decalajelor firmei față de competitori, a cauzelor care determină aceste decalaje și adoptarea pe această bază a unor masuri care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor.

orientarea acțiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activității interne a organizației, care asigură creșterea eficienței acesteia.

furnizează informații valoroase asupra capacității de răspuns la oportunitățile și pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de măsuri pentru adaptarea firmei la cerințele mediului ambiant extern.

asigură informațiile necesare fundamentării strategiei, planului și a măsurilor de redresare a activității firmei.

Având în vedere avantajele mari oferite de folosirea analizei diagnostic, această metodă este una dintre metodele cu cea mai largă aplicabilitate în managementul organizațiilor. Practic, nu există organizație care să nu folosească diagnosticarea, întrucât această metodă este legată de elaborarea strategiei, planului, a unor programe de redresare a activității și de eliminare a decalajelor față de firmele competitoare, acțiuni indispensabile managementului oricărei organizații.

CAPITOLUL II

Prezentarea societății SC PIONIERUL SA

2.1. Scurt istoric

Actuala Societate Comercială “PIONIERUL” SA a fost fondată în anul 1917 de către frații Prodanoff sub denumirea “TALPA”, prin comasarea mai multor mici ateliere care funcționau în această zonă încă din anul 1900, cu o producție inițială de încălțăminte militară, harnașamente pentru cai și curele de transmisie, etc. În anul 1946 a luat ființă și o tăbăcărie minerală.

Până în anul 1938, întreprinderea se dezvoltă puternic, având un capital de 40 milioane lei, imobile și mașini în valoare de peste 53 milioane lei.

În perioada celui de-al doilea război mondial, întreprinderea este militarizată, primind comenzi pentru front.

După naționalizarea de la 11 iunie 1948, întreprinderea se dezvoltă prin retehnologizare și reutilare. În anul 1963 își schimbă denumirea în PIONIERUL, reorganizându-se și reorientându-și producția pentru export.

Începând cu anul 1963, ca urmare a colaborării cu firma ADIDAS, întreprinderea este tot mai prezentă pe piața externă, peste 90% din producție fiind destinată exportului.

Principalii beneficiari ai exportului au fost firme cu renume din Franța (Adidas, Sicoph, Europe-Styel, Rabath, GBP), Italia (Diadorn, Sparttime), Anglia (Louis), Germania (Adidas, Garly), Țările Nordice (Bohan, Hefa), U.S.A (Odissay), din U.R.S.S. (Raznoexport).

În anul 1994 societatea s-a reorganizat ca societate comercială pe acțiuni cu capital 100% privat.

În prezent societatea își desfășoară activitatea cu aproximativ 1500 de angajați și peste 1000 de mașini, utilaje și instalații în funcțiune.

Societatea comercială PIONIERUL SA poartă, în prezent, tratative cu parteneri români cât și străini interesați în lansarea de comenzi de încălțăminte sport și pentru timpul liber, o importanță deosebită acordându-se producției în lohn.

Societatea poate să execute la timp conform prototipului stabilit și la parametri calitativi superiori ai comenzilor asumate, oferind garanții prin: capacitatea de producție disponibilă, posibilități rapide de adaptare a liniilor tehnologice la sistemul de confecție și tehnologia cerută, muncitori cu foarte bună calificare (marea lor majoritate fiind absolvenți ai școlilor profesionale sau a liceelor industriale de profil).

Pe toate liniile tehnologice approx. 50% din utilaje au peste 50 de ani vechime. Prin retehnologizare și reutilare au fost introduse utilaje noi la care se pot efectua operații cheie ca de exemplu: tras vârf și tras în părți, căptușeli –dubluri, aplicări de mărci etc.

În funcție de sortimentele realizate, secția poate confecționa până la 14.000 -16.000 perechi de încălțăminte zilnic.

Secția mecano – energetică este organizată să producă dispozitive și piese de schimb pentru utilajele din dotare și să asigure utilitățile pentru secțiile de producție (energie electrică, abur, apă caldă, aer comprimat, apă rece).

Secția poate produce piese de schimb, dispozitive și subansamble și pentru unități de același profil.

Compartimentele funcționale sunt judicios constituite, echilibrate și încadrate cu personal corespunzător.

În cadrul societății există o permanentă receptivitate în ceea ce privește adaptarea la cerințele economiei de piață și îmbunătățirea activității în compartimentele: Proiectare produse, Prototipuri (creație) și tehnologii, Marketing, Desfacere, Export, Aprovizionare, Transporturi, Prețuri, Analize economice.

2.2. Statutul juridic și sediul societății

SC “PIONIERUL” SA este persoană juridică română, având statutul juridic de societate pe acțiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române, cu prevederile contractului de societate și ale statutului acesteia.

În toate actele, facturile, anunțurile și publicațiile ce emană de la societate, denumirea societății va fi urmată de cuvintele “societate pe acțiuni” sau inițialele “S.A.”, de capitalul social și de numărul de înregistrare în Registrul Comerțului.

Sediul societății este în București, strada Tăbăcari nr.7, sector 4.

2.3. Obiectul de activitate

Societatea comecială PIONIEUL SA este o întreprindere specializată în finisarea pieilor moi, prelucrarea cauciucului, confecționarea încălțămintei și a pieselor de schimb pentru utilajele din industria pielăriei și încălțămintei.

Societatea are ca obiect de activitate confecționarea încălțămintei – de orice tip- iar în prezent este organizată pentr a confecționa încălțăminte de stradă și încălțăminte sport și pentru timpul liber, .în următoarele sisteme de confecții:

a) încălțăminte lipită:

– cu fața cusută de talpă prin chiuvetă sau prin talpă;

– cu fața cusută prin branț;

– cu talpa matrițață;

– cu talpa prelucrată.

b) încălțăminte vulcanizată în prese;

c) încălțăminte de performanță și antrenament pentru fotbal și rugby.

2.4. Forma de proprietate și structura acționariatului

Societatea comercială SC PIONIERUL SA este o societate pe acțiuni –S.A.- cu capital privat 100%, ce a fost privatizată în anul 1994 prin metoda MEBO.

Toate acțiunile sunt deținute de conducerea și de personalul societății.

Capitalul social este stabilit la suma de 8.908.025.000 lei, împărțit în 356.321 acțiuni la purtător, în valoare de 25.000 lei fiecare, în întregime subscrise și vărsate de acționari.

Acțiunile societății sunt la purtător și cuprind toate elementele prevăzute de lege. Societatea ține evidența acțiunilor într-un registru numerotat, sigilat și parafat de președintele Consiliului de Administrație care se păstrează la sediul societății.

Capitalul social va putea fi redus sau mărit, pe baza hotărârii Adunării Generale Extraordinare a acționarilor, în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzută de lege, contractul de societate și de statut.

Fiecare acțiune subscrisă și vărsată de acționari conferă acestora dreptul la un vot în A.G.A., dreptul de a alege și de a fi ales în organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea profitului, conform prevederilor din statut și dispozițiilor legale, respectiv la alte drepturi prevăzute în statut.

Drepturile și obligațiile legate de acțiuni urmează acțiunile în cazul trecerii lor în proprietatea altor persoane. Obligațiile societății sunt garantate cu capitalul social al acesteia, iar acționarii răspund în limita valorii acțiunilor ce le dețin. Patrimoniul societății nu poate fi grevat de datorii sau alte obligații personale ale acționarilor.

Cesiunea parțială sau totală a acțiunilor între acționari sau terți se va face în condițiile și cu procedura prevăzute de lege. Orice vânzare de acțiuni se va putea efectua prin intermediul societății, ceilalți acționari având drept de preemțiune prioritară.

2.5. Conducerea și administrarea societății

Conducerea și administrarea societății comerciale SC PIONIERUL SA este asigurată de : A.G.A., C.A., Directorul General (care este și președintele C.A.) și Directorii Executivi.

A. Adunarea generală a acționarilor

Adunarea generală a acționailor (AGA) este organul de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia, a stategiei și politicii sale economice și comeciale. Adunările generale ale acționarilor sunt ordinare și extraordinare și au ca atribuții principalele dezbaterea problemelor și adoptarea hotărârilor prevăzute de articolele 73 și 75 din legea nr. 31/1990.

Adunarea ordinară se întrunește cel puțin o dată pe an, în cel mult 3 luni de la încheierea exercițiului financiar. În afară de dezbaterea altor probleme înscrise pe ordinea de zi, Adunarea Generală este obligată:

să discute, să aprobe sau să modifice bilanțul și contul de profit și pierderi, după analizarea raportului Consiliului de Administrație și al Comisiei de Cenzori, să aprobe repartizarea profitului și să fixeze dividentul;

să se pronunțe asupra gestiunii administratorilor;

să stabilească bugetul de venituri și cheltuieli și, după caz, programul de activitate pe exercițiul următor;

să aleagă pe administratori, cenzori și cenzori supleanți, să îi descarce sau să îi confirme în continuare;

să hotărască gajarea, închirierea sau desființarea uneia sau mai multora din unitățile societății;

Adunarea generală extraordinară se întrunește ori de câte ori este nevoie a se lua o hotărâre pentru:

mărirea, reducerea sau reîntregirea capitalului social, modificarea numărului de acțiuni și a valorii nominale a acestora, cu privire la cesiunea acțiunilor și la participarea societății la capitalul social al altor societăți sau la constituirea de noi societăți comerciale;

schimbarea obiectului societății;

gajarea, locația de gestiune și vânzarea de active și la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, dacă acestea depășesc competențele Consiliului de Administrație;

înființarea de filiale, sucursale, agenții și desființarea acestora;

adaptarea sau modificarea statutului societății, precum și cu privire la modificarea formei juridice a societății;

acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație și a cenzorilor, pentru pagubele produse societății.

B. Consiliul de administrație

Societatea comercială PIONIERUL SA este administrată de Consiliul de Administrație, compus din 7 administratori, aleși de A.G.A. pe durata a 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeși pe noi perioade de până la 3 ani, care pot avea calitatea de acționar.

Consiliul de Administrație se întrunește la sediul societății ori de câte ori este necesar, dar cel puțin o data pe lună, la convocarea președintelui, a vicepreședintelui sau a 1/5 din numărul membrilor săi. El este prezidat de președinte, iar în lipsa acestuia de vicepreședinte.

Dezbaterile Consiliului de Administrație au loc conform ordinei de zi stabilite, pe baza proiectului comunicat de președinte sau vicepreședinte, cu cel puțin 5 zile înainte.

În relațiile cu terții, societatea este reprezentată de președintele Consiliului de Administrație pe baza și în limitele împuternicirilor date de A.G.A., sau în lipsa lui de către vicepreședinte.

Sunt incompatibile cu calitatea de membrii ai Consiliului de Administrație persoanele care potrivit Legii nr.31/1990 nu pot fi fondatori, precum și cele care personal, rudele sau afinii acestora, până la gradul 2 inclusiv, sunt în același timp patroni sau asociați la societățile comerciale cu capital privat, cu același profil.

Nu pot fi directori ai societății, persoanele care potrivit Legii nr.31/1990 nu pot fi fondatori sau administratori.

Consiliul de Administrație are în principal, următoarele atribuții:

aprobă organigrama societății;

angajează Directorii Executivi, le stabilește drepturile și obligațiile, inclusiv salarizarea și îi revocă;

stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului societății pe compartimente;

stabilește salariile pe funcții, în raport cu pregătirea profesională, competența și munca efectiv prestată, cu respectarea salariului minim stabilit de lege;

aprobă contractarea de împrumuturi bancare, credite financiare și comerciale, cât și acordarea de garanții materiale, mai puțin ipotecarea clădirilor și terenurilor proprietatea societății, în limitele stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor;

stabilește strategia de marketing a societății;

aprobă operațiunile de cumpărare și vânzare de bunuri mobile conform competențelor acordate de Adunarea Generală a Acționarilor;

aprobă încheierea de contracte de închiriere (luarea sau darea cu chirie);

aprobă operațiunile de încasări și plăți, potrivit competențelor acordate de Adunarea Generală;

aprobă deplasările în străinătate ale salariaților societății și analizează rezultatele acestora, conform mandatelor aprobate la plecare;

supune anual Adunării Generale a Acționarilor, în termen de 90 de zile de la încheierea exercițiului economico-financiar, rapoartele cu privire la activitatea societății pe anul anterior, bilanțul și contul de profit și pierderi pe aceeași perioadă, precum și proiectul de program de activitate și proiectul de buget al societății pe anul în curs și urmărește modul de derulare a programului de investiții și încadrarea în proccentul din profitul net stabilite de Adunarea Generală;

rezolvă contestațiile salariaților (inclusiv a șefilor de compartimente), privind numirea pe posturi și salarizarea acestora de către Directorul General;

numește înlocuitorii Directorului General în cazul absenței acestuia din societate, cu aprobarea Comisiei de Cenzori;

ia măsurile necesare pentru respectarea normelor legale de protecție a muncii;

rezolvă orice alte sarcini primate de la Adunarea Generală a Acționarilor.

C. Directorul general

Președintele Consiliului de Administrație este Directorul General al societății și reprezintă societatea în relații cu terții.

Directorul General conduce efectiv societatea, între ședințele Consiliului de Administrație.

Principalele sale atribuții sunt următoarele:

angajează șefii compartimentelor de activitate, la propunerea Directorilor Executivi, le stabilește atribuțiile și salarizarea și îi schimbă din funcție;

angajează salariații societății, le stabilește salarizarea și îi concediază în cadrul numărului de posturi aprobat de Consiliul de Administrație;

semnează contractele încheiate cu partenerii externi și interni, în numele societății;

semnează documentele de plată și încasare, împreună cu Directorul Economico-financiar;

conlucrează cu Directorii Executivi și șefii de compartimente, controlează și îndrumă activitatea acestora și a compartimetelor pentru realizarea obiectului de activitate al societății, al programului de activitate și hotărârilor Consiliului de Administrație pentru obținerea nivelului de profit aprobat de Adunarea Generală a Acționarilor;

semnează orice act care angajează activitatea comercială;

În cazul în care unele decizii ale Directorului General nu sunt conforme cu competențele date de Consiliul de Administrație, acesta le poate modifica sau revoca.

Punerea în practică a hotărârilor Directorului General se materializează prin decizii scrise, care se comunică tuturor compartimentelor și salariaților interesați.

D. Directorii executivi

Directorii executivi sunt salariați ai societății, și sunt numiți de Directorul General și aprobați de Consiliul de Administrație – care le stabilește atribuțiile și salariile și îi poate revoca.

Directorii executivi coordonează un anumit număr de compartimente, conform celor stabilite in organigramă, și ei nu pot face parte din Consiliul de Administrație.

Pentru realizarea obiectului de activitate al societății în domeniul de activitate în care au fost numiți, Directorii Executivi conlucrează permanent cu Directorul General.

Consiliul de Administrație poate invita Directorii Executivi la ședințele sale și să le solicite prezentarea de rapoarte de activitate.

2.6. Controlul activității

Modul de gestionare al societății este controlat de acționari și de Comisia de Cenzori. Aceasta este formată din 3 membri, care trebuie să fie acționari, cu excepția cenzorilor contabili. Cenzorii se aleg de Adunarea Generală a Acționarilor.

Pentru a putea exercita dreptul de control, acționarilor li se pot prezenta, la cerere, date cu privire la activitatea societății, situația patrimoniului, a profitului și a pierderilor.

Comisia de cenzori are următoarele atribuții principale:

în cursul exercițiului financiar, verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa și registrul de evidență contabilă și informează Consiliul de Administrație asupra neregulilor constatate;

la încheierea exercițiului economico-financiar, controlează exactitatea inventarului, a documentelor și informațiilor prezentate de Consiliul de Administrație asupra conturilor societății, a bilanțului și a contului de profit și pierderi, prezentând Adunării Generale a Acționarilor un raport scris;

la lichidarea societății, controlează operațiunile de lichidare;

prezintă Adunării Generale a Acționarilor punctul său de vedere la propunerile de reducere a capitalului social sau de modificare a statutului și obiectului societății;

Comisia de cenzori se întrunește la sediul societății și ia decizii în unanimitate. Dacă nu se realizează unanimitatea, raportul de divergențe se înaintează Adunării Generale.

Comisia de Cenzori poate convoca Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor dacă aceasta nu a fost convocată de Consiliul de Administrație în cazul în care capitalul social s-a diminuat cu mai mult de 10% timp de 2 ani consecutivi sau ori de câte ori consideră necesar pentru alte situații, privind încălcarea disponibilităților legale și statutare.

Atribuțiile și modul de funcționare a Comisiei de Cenzori, precum și drepturile și obligațiile cenzorilor se completează cu dispozițiile legale în acest domeniu. Cenzorii și cenzorii supleanți se aleg pe o perioadă de maximum 3 ani și pot fi realeși.

Sunt incompatibile cu calitatea de cenzori, persoanele care intră sub incidența art.17, precum și cei care sunt rude sau afini până la al patrulea grad sau soții administratorilor, cei care primesc sub orice formă, pentru alte funcții decât aceea de cenzori, un salariu sau o remunerație de la administratori sau de la societate.

Remunerația cenzorilor se stabilește la 20% din salariul brut al directorului general.

Structura organizatorică este de tip ierarhic funcțional – specifică organizațiilor productive cu producție de masă sau de serie mare, cum este și cazul societății SC PIONIERUL SA.

Caracteristic acestei structuri este faptul că: este alcătuită din compartimete funcționale și operaționale; executanții primesc și răspund numai în raport cu șeful ierarhic; se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându-se principiul unității de decizii și acțiune.

După cum se observă din figura 2.1, în organigrama pe anul 2001, se regăsesc structurile tehnice și economice care contribuie la realizarea funcțiunilor oricărei societăți (producție, comercială, personal și financiar-contabilă), însă, după cum se observă lipsesc celulele organizatorice privind cercetarea dezvoltarea, precum și marketingul, a căror eficiență este de largă propagare în performanțele economico-financiare ale societății. De asemeni, nu este respectat principiul unității de decizie.

CAPITOLUL III

Analiza activității și performanțelor societății comerciale

SC PIONIERUL SA

Diagnosticarea reprezintă punctul de pornire în conceperea, fundamentarea și implementarea unor soluții strategico-tactice de îmbunătățire a viabilității economico-financiare și manageriale a societății și presupune o analiză riguroasă a rezultatelor economico–financiare ale activității societății.

Un rol important în acest sens revine analizei financiare care este parte importantă a analizei–diagnostic interne a societății, ale cărei obiective principale sunt:

evidențierea performanței sau nonperformanței firmei și determinarea cauzelor dificultăților;

descoperirea problemelor a căror rezolvare este prioritară pentru firmă;

evaluarea capacității firmei de a-și asigura finanțarea dezvoltării și de a satisface exigențele acționarilor săi, precum și a posibilităților de care aceasta dispune pentru a mobiliza lichidități externe în caz de nevoie.

Diagnosticarea viabilității economice a SC PIONIERUL SA s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice (bilanțul contabil, bugetul de venituri și cheltuieli, rapoarte statistice ș.a.)

3.1. Analiza rezultatelor economico-financiare din perioada 1999-2001

Pentru a realiza o analiză economico–financiară a societății comerciale „SC PIONIERUL SA” s-au luat în calcul câțiva indicatori relevanți: veniturile, cheltuielile, rezultatul exercițiului, cifra de afaceri.

În tabelul nr. 3.1. sunt prezentate rezultatele economico-financiare (exprimate în prețuri curente) ale activității desfășurate de societate în perioada 1999-2001.

Tabelul nr. 3.1.

Rezultatele economico–financiare ale societății

în perioada 1999-2001

-mii lei- prețuri curente-

Pentru a putea interpreta evoluția acestor indicatori, ținând cont de particularitățile economiei românești în tranziție (inflația, instabilitatea economică în general), am încercat să eliminăm influența inflației și să actualizăm datele din bilanț (exprimate în prețuri curente) cu ajutorul indicilor medii generali ai prețurilor de consum în perioada 1999- 2001.

Luând ca bază anul 2001, evoluția indicatorilor profit, cifră de afaceri, venituri, cheltuieli (exprimați în prețuri comparabile), este prezentată în tabelul nr. 3.2.

Tabelul nr. 3.2.

Evoluția principalilor indicatori

economico–financiari în perioada 1999-2001

-mii lei –prețuri comparabile 2001

După cum rezultă din datele tabelului nr. 3.2. și din figura nr. 3.1., pe parcursul perioadei analizate, în pofida unei ușoare creșteri în 2001 comparativ cu 2000 cifra de afaceri a avut o evoluție descendentă – diminuându-se față de 1999 cu 15% în anul 2000 și cu 14% în 2001.

Rezultatul brut al exercițiului – concretizat în profitul brut, deși cu o tendință generală de scădere față de anul 1999 (cu 55,7% în anul 2000 și cu 47,6% în 2001), a înregistrat o creștere de 577.578 mii lei (18%) în anul 2001 fața de 2000, fapt ce poate sugera o ușoară tendință de redresare a societății.

Datoriile societății au avut o evoluție descendentă pe toată perioada analizată, reducându-se cu aprox. 13,55% în anul 2000 comparativ cu anul 1999 iar în anul 2001 cu aprox. 39,69% față de 1999 și cu 30,23% față de 2000.

Figura 3.1. Evoluția principalilor indicatori economico–financiari

Pentru a evidenția creșterea vânzărilor și a profitului societății în anul 2001 față de anul 2000, am utilizat 2 indicatori relevanți – în prețuri comparabile anului 2001:

indicele privind creșterea vânzărilor

indicele de creștere a profitului

Din calculul acestora a rezultat:

– indicele privind creșterea vânzărilor (calculat ca raport între CA în 2001 și CA în 2000), indică o creștere a cifrei de afaceri cu 1,4% în anul 2001 comparativ cu anul 2000, fenomen ce poate fi considerat favorabil pentru societate.

– indicele de creștere a profitului, înregistrează o majorare a profitului brut în anul 2001 comparativ cu anul 2000 cu aprox.18 puncte procentuale – lucru de asemeni favorabil pentru SC PIONIERUL SA.

3.2. Analiza mărimii și structurii patrimoniului

Analiza financiară și aprecierea corectă a datelor din structura bilanțurilor contabile presupune compararea acestor rezultate, atât în dinamincă ct și în structură, exprimate în prețuri comparabile.

Dinamica și structura activelor

Activul bilanțului cuprinde valorile neamortizate ale bunurilor economice, alături de desponibilitățile firmei și drepturile de creanță asupra terților. Toate aceste elemente sunt grupate în funcție de gradul lor de lichiditate – în ordinea inversă a lichidității lor- iar ponderea acestora variază de la un exercițiu financiar la altul.

Potrivit datelor furnizate de firmă, situația elementelor de activ este prezentată în tabelul nr.3.3.

Tabelul nr. 3.3.

Evoluția activelor în perioada 1999-2001

-mii lei- prețuri comparabile 2001

Analiza în dinamică a principalilor indicatori de activ (tabelul nr. 3.3 și 3.4) pune în evidență următoarele:

Activele imobilizate au înregistrat o evoluție descendentă pe toată perioada analizată, datorită în principal diminuării valorii lor de intrare cu amortizarea.

Tot o evoluție descendentă au înregistrat și activele circulante, determinată în principal de reducerea stocurilor al căror nivel a scăzut cu aprox.49,55% în anul 2001 comparativ cu anul 2000.

Creanțele, deși înregistrează în 2001 o ușoară tendință de scădere față de 1999 și 2000 (cu 8,83% și respectiv 4,8%) se mențin totuși la un nivel ridicat.

Disponibilitățile au avut o evoluție oscilantă: în anul 2000 față de 1999 au crescut de 2,49 ori, iar în 2001 nivelul acestora a fost de 1,7 ori mai mare comparativ cu 1999 în pofida faptului că ele înregistrează o scădere cu 32% față de 2000.

Conturile de regularizare s-au diminuat considerabil: de aprox. 7,3 ori în 2000 comparativ cu 1999, de peste 8,3 ori în anul 2001 comparativ cu 1999 și cu circa 13% față de 2000.

Pe fondul evoluției înregistrate de aceste elemente componente, activele totale ale firmei s-au diminuat pe tot parcursul perioadei analizate, astfel: în anul 2000 comparativ cu anul 1999 s-au redus cu aprox.29,19%, iar în anul 2001 cu aprox.44,38% față de 1999 și cu aprox.21,46% față de 2000.

În figura 3.2. este prezentată evoluția pe ani și grupe a elementelor de activ.

Figura 3.2. Evoluția principalelor elemente de activ în perioada 1999-2001

Tabelul nr. 3.4.

Dinamica activelor societății

(%)

Tabelul nr. 3.5.

Structura activului în periada 1999-2001

(%)

După cum rezultă din tabelul nr. 3.5.și din figura nr. 3.3. ponderea cea mai mare în structura activului o dețin pe tot parcursul perioadei analizate activele circulante, care, în intervalul analizat, au avut o ușoară tendință de creștere (de la 53,96% în 1999 la 66,47% în 2001).

Figura nr. 3.3. Structura activului în anul 2001

3.2.2. Dinamica și structura pasivelor

În timp ce activele erau grupate în ordinea inversă a gradului lor de lichiditate, structurile de pasiv sunt clasate în ordinea crescătoare a exigibilității lor și cuprind toate obligațiile, angajamentele asumate.

Situația elementelor de pasiv este redată în tabelul nr.3.6.

Tabelul nr. 3.6.

Evoluția pasivelor în perioada 1999-2001

-mii lei – prețuri comparabile 2001

Tabelul nr. 3.7.

Dinamica pasivelor societății în perioada 1999-2001

(%)

Evoluția în dinamică a elementelor de pasiv ( tabelul nr. 3.6., 3.7. și figura 3.4.) scoate în evidență următoarele aspecte:

Fața de anul 1999, valoarea pasivului SC PIONIERUL SA a scăzut de peste 1,5 ori în 2000 și în 2001.

Pe parcursul celor 3 ani, capitalul social nu a înregistrat modificări în volum (ca număr de acțiuni); valoarea lui s-a depreciat însă sub influența inflației.

Datoriile societății s-au diminuat pe parcursul celor 3 ani, iar în cadrul acestora elementele componente au variat ca pondere, în fiecare an altfel; ponderea cea mai mare în totalul datoriilor o dețin împrumuturile și datoriile asimilate (aprox.45%), urmate apoi de alte datorii (aprox.36%); furnizorii și conturile asimilate reprezintă 18% din datoriile totale ale SC PIONIERUL SA.

Figura 3.4. Evoluția principalelor elemente de pasiv în perioada 1999-2001

Comparativ cu anul 1999, conturile de regularizare și asimilate s-au redus de peste 3,7 ori în anul 2001.

În totalul pasivelor, ponderea cea mai mare dețin datoriile (aprox.49%), urmate de capitalurile proprii (45%), provizioanele pentru riscuri și cheltuieli (4%) și conturile de regularizare și asimilate (2%).

Tabelul nr. 3.8.

Structura pasivului în periada 1999-2001

(%)

Figura 3.5. Structura pasivului în anul 2001

3.3. Analiza factorială a cifrei de afaceri

Un model de analiză factorială îl reprezintă exprimarea cifrei de afaceri în funcție de:numărul de salariați, productivitatea muncii, gradul de valorificare a producției fabricate.

Formula de calcul:

unde:

numărul de salariați (N);

productivitatea muncii (Qf/N);

gradul de valorificare a producției fabricate (CA/Qf).

valoarea mijloacelor fixe din cadrul unității (Mf);

valoarea mijloacelor fixe productive (Mf’).

Tabelul nr. 3.9.

Indicatori privind cifra de afaceri

Variația cifrei de afaceri se datorează influenței:

numărului de salariați

influența productivității muncii

influența gradului de înzestrare tehnică

influența ponderii mijloacelor fixe productive

influența randamentului activelor fixe productive

influența gradului de valorificare a producției vândute

Variația cifrei de afaceri în anul 2001 față de anul 2000 este de:

Schema sinoptică a influenței factorilor asupra variației cifrei de afaceri față de perioada precedentă este următoarea:

Figura 3.6. Schema sinoptică a cifrei de afaceri

Creșterea cifrei de afaceri din activitatea de bază, cu peste 1.581.302 mii lei, s-a realizat în special datorită sporirii influenței factorului productivitatea muncii (Qf/N) cu 7.282.998,0393 mii lei. Această majorare a cifrei de afaceri este influențată și de factorul gradul de valorificare a producției fabricate (CA/Qf) cu aprox. 2.411.466,6714 mii lei. Reducerea numărului de salariați (N) de la 1673 în 2000 la 1550 în 2001 a avut o influență negativă asupra cifrei de afaceri de -8.113.162,7107 mii lei.

Influența factorului productivitatea muncii asupra modificării absolute cifrei de afaceri, se datorează în principal factorului randamentul activelor fixe productive (Qf/Mf’) care este de + 39.084.830,5407 mii lei. O influență negativă asupra productivității muncii au avut-o gradul de înzestrare tehnică (Mf/N) cu -26.404.613,7722 mii lei, precum și ponderea activelor fixe productive (M’f/Mf) cu -5.397.218,7792 mii lei.

3.4. Analiza corelației Fond de Rulment – Nevoia de Fond de Rulment – Trezoreria Netă

Analiza funcțională a situației financiar patrimonială este centrată pe fondul de rulment, nevoia de fond de rulment, trezoreria netă.

Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent destinată și utilizată pentru finanțarea activității curente de exploatare.

FR = active circulante – datorii pe termen scurt

Nevoia de fond de rulment este un element de activ ce reprezintă activele circulante ce trebuie să fie finanțate din fondul de rulment;

NFR = stocuri + creanțe – obligații pe termen scurt

Trezoreria netă reprezintă partea din fondul de rulment care depășește nevoia de fond de rulment și este constituită din activele circulante lichide care staționează între 2 rotații.

TN = FR – NFR

Tabelul nr. 3.10.

Indicatori privind fondul de rulment

– mii lei prețuri comparabile 2001-

Din datele prezentate în tabelul nr. 3.10. rezultă că SC PIONIERUL SA a înregistrat un fond de rulment pozitiv în perioada analizată, ceea ce semnifică un excedent de lichidități potențiale sau marjă de siguranță față de riscurile activității viitoare.

În ceea ce privește nevoia de fond de rulment, acest indicator înregistrează valori pozitive pe toată perioada analizată,ceea ce semnifică faptul că necesitățile temporare sunt mai mari decât sursele temporare posibile de mobilizat.

Trezoreria netă – calculată ca diferență între fondul de rulment și nevoia de fond de rulment – a înregistrat, cu excepția anului 2000, valori pozitive, ceea ce semnifică o autonomie financiară a societății pe termen scurt.

Cum fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parțială a activelor circulante (îndeosebi stocurile), prezintă importanță două rate: rata de finanțare a capitalului circulant și rata de acoperire a stocurilor, calculate după relațiile:

În tabelul nr. 3.11. este prezentat nivelul acestor indicatori în perioada 1999-2001:

Tabelul nr. 3.11.

Indicatori financiari

Rata de finanțare a capitalului circulant, cu excepția anului 2000, se încadrează în limitele normale (50%).

Rata de acoperire a stocurilor se încadrează in limitele normale pe tot parcursul perioadei analizate (2/3 din valoarea stocurilor).

3.5. Indicatori de standing financiar

Pentru realizarea unei analize-diagnostic financiare cât mai relevante, pe lângă indicatorii absoluți și relativi de volum sau de rezultate, este necesară o analiză riguroasă a indicatorilor și indicilor specifici de apreciere a performanțelor și viabilității sociețății comerciale SC PIONIERUL SA.

Indicatorii de standing financiar evidențiază relațiile dintre diferitele date de bilanț și ale conturilor de rezultate. Acești indicatori permit compararea performanțelor firmei atât în timp, cât și cu alte firme din domeniul său de activitate.

Indicatori de profitabilitate

Indicatorii de profitabilitate reflectă eficiența economică globală a societății, eficiența cu care sunt consumate resursele materiale, financiare, umane în procesul de producție, măsurarea gradului în care capitalul propriu aduce profit.

Pentru calculul acestori indicatori s-au utilizat datele din tabelul nr. 3.12.

Tabelul nr. 3.12.

-mii lei- prețuri comparabile

În urma calculelor efectuate, situația principalilor indicatori de profitabilitate este redată în tabelul nr. 3.13.

Tabelul nr. 3.13.

Evoluția indicatorilor de profitabilitate în perioada 1999-2001

(%)

Figura 3.7. Evolția principalilor indicatori de profitabilitate

în perioada 1999-2001

În ansamblu, indicatorii de profitabilitate au înregistrat aproximativ aceeași evoluție, respectiv o scădere în anul 2000 urmată de o creștere în anul 2001.

Rezerva de profit net, cu o evoluție fluctuantă, înregistrează în anul 2001 o creștere cu 0,7 puncte procentuale față de 2000, ceea ce reflectă tendința de îmbunătățire a eficienței societății; nivelul său rămâne însă sub cel al anului 1999.

Ca urmare a evoluției pozitive a profitului brut în 2001 comparativ cu anul 2000, a cărei creștere a devansat-o pe cea a cifrei de afaceri, rata profitului a crescut de la 2,90% în 2000 la 3,37% în 2001, deci cu aproximativ 0,5 puncte procentuale, ceeea ce scoate în evidență faptul că societatea a reușit să-și asigure o structură mai bună a producției comparativ cu anul precedent; cu toate acestea, rata profitului se situează mult sub nivelul anului 1999.

Creșterea randamentului activelor totale cu aproximativ 2,5 puncte procentuale în 2001 comparativ cu anul 2000, s-a datorat în principal creșterii profitului brut cu cca.18% și diminuarii activelor cu mai mult de 20%. Acest lucru reflectă o îmbunătățire a performanței economice globale a SC PIONIERUL SA, precum și a eficienței utilizării mijloacelor materiale și financiare alocate desfășurării activității, comparativ cu anul anterior.

Rentabilitatea economică a crescut de peste 1,7 ori în 2001 față de 2000, fapt ce reflectă o sporire a eficienței și profitabilității societății.

A crescut, de asemenea, considerabil și eficiența utilizării capitalului propriu și social, creștere determinată în principal de creșterea profitului net, nivelul acestor indicatori fiind cu cca.4,5 și respectiv 15,6 puncte procentuale mai mare în anul 2001 comparativ cu anul precedent.

Pe ansamblul perioadei, cu excepția ratei rentabilității capitalului social, chiar dacă în anul 2001 indicatorii de profitabilitate înregistrează o tendință de creștere comparativ cu anul 2000, nivelul lor rămâne inferior celor al anului 1999.

2. Indicatori sau indici de lichiditate și solvabilitate ( ai echilibrului financiar)

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani într-o perioadă scurtă. Lichiditatea se determină ca raport între elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află sub formă de lichidități în conturile de disponibilități și cât pot să devină lichide într-o perioadă imediată.

Solvabilitatea se referă la capacitatea societății de a-și onora plățile la termenele scadente. În acest caz intervine comparația dintre elementele de activ și cele de pasiv, între disponibilități și obligații.

Datele pentru calculul indicatorilor de lichiditate și solvabilitate sunt prezentate în tabelul nr.3.14.

Tabelul nr. 3.14.

-mii lei- prețuri comparabile 2001

Tabelul nr. 3.15.

Indicatorii de lichiditate și solvabilitate în anii 1999, 2000 și 2001

(%)

Figura 3.8. Indicatori sau indici de lichiditate și solvabilitate

(ai echilibrului financiar)

Principalele concluzii rezultate din analiza evoluției indicatorilor de lichiditate (tabelul 3.8., figura 3.7.) sunt următoarele:

Nivelul indicatorului ratei lichidității generale a avut o evoluție oscilanță, după scăderea puternică din anul 2000 înregistrând o creștere de peste 3 ori în 2001 față de 2000, și aceasta din cauză că datoriile pe termen scurt s-au redus cu mai mult de 40%. Raportul este favorabil, când valoarea sa este cuprinsă între 200- 250%. Faptul că, exceptând anul 2000, pe parcursul celorlalți ani nivelul său s-a situat deasupra testului limită favorabil, arată că societatea are o capacitate ridicată de onorare a obligațiilor curente.

Rata lichidității parțiale a înregistrat o creștere de peste 3,4 ori în 2001 comparativ cu anul 2000. Nivelul indicatorului este favorabil când tinde către valoare 100% ceea ce înseamnă că societatea are o capacitate mare de a-și onorara obligațiile pe termen scurt exigibile din creanțe și disponibilități, fără a apela la vânzarea stocurilor.

Nivelul ratei autonomiei financiare globale se situează cu mult peste cel considerat favorabil (capitalul propriu ≥ cu 1/3 din pasivele firmei), ceea ce semnifică o capacitate mare de autofinanțare a societății.

3. Indicatori privind creanțele și datoriile

În activitatea financiară a societății este importantă cunoașterea evoluției crențelor și datoriilor, deoarece acestea influențează capacitatea de plată.

Creanțele sunt drepturi bănești potențiale pe termen scurt ale întreprinderii ce decurg din relațiile cu diverse persoane fizice și juridice, realizabile la anumite termene. Aceste drepturi bănești potențiale pot fi generate de relațiile comerciale cu clienții sau de cele necomerciale cu personalul,statul, asociații și alți debitori.

Datoriile exprimă valoarea resurselor străine folosite de întreprindere într-o perioadă mai mare sau mai mică de timp, rezultate din relațiile acesteia cu furnizorii, băncile, statul, propriul personal.

Pentru calculul acestor indicatori s-au utilizat datele din tabelul nr. 3.16.

Tabelul nr. 3.16.

-mii lei- prețuri comparabile 2001

Tabelul nr. 3.17.

Indicatorii privind creanțele și datoriile în perioada 1999-2001

Figura 3.9. Indicatori privind creanțele și datoriile

Analiza indicatorilor privind creanțele și datoriile relevă următoarele aspecte semnificative:

Scăderea perioadei de recuperare a creanțelor în 2001 față de 2000 (de la circa 55 zile la 52 zile), precum și a perioadei de rambursare a datoriilor (cu mai mult de 31%) reprezintă un factor pozitiv în activitatea societății comerciale PIONIERUL SA, ținând cont de blocajul financiar existent în economia românească.

Valorile considerate drept ideale de către specialiști pentru perioada de recuperare a creanțelor se situează între 0 și 30 de zile. În cazul SC PIONIERUL SA, în pofida tendinței de scădere a perioadei, valorile acestui indicator sunt mult peste cele normale, societatea analizată nefăcând nici ea excepție în raport cu situația specifică economiei romănești în tranziție, în care blocajul financiar se situează la cote apreciabile.

Rata de îndatorare globală înregistrează o creștere cu circa 10 puncte procentuale în anul 2000 comparativ cu 1999, urmată apoi de o ușoară diminuare a sa în anul 2001 (cu aprox.6 puncte procentuale). Pe ansamblul perioadei nivelul său se menține sub cel al testului limită de situație favorabilă (< 100%), ceea ce constituie un aspect favorabil pentru activitatea firmei.

Rata de îndatorare la termen, a avut o evoluție oscilantă pe toată perioada analizată (scădere în 2000, urmată de creșterea sa în 2001 comparativ cu anul anterior). Tendința este însă de scădere comparativ cu anul 1999, datorită reducerii datoriilor pe termen mediu și lung de circa 1,9 ori în 2001 comparativ cu 1999.

Gradul de îndatorare ne arată proporția în care firma este finanțată din alte surse (împrumuturi) decât din fondurile proprii. În perioada analizată, cu excepția anului 2000, datoriile totale ale societății reprezintă mai puțin de 50% din activele totale ale firmei, fapt ce semnifică că ele se mențin în limite normale dacă avem în vedere valoarea testului limită (<100) și reprezintă un fenomen pozitiv.

4. Indicatori privind activitatea

Pentru calculul indicatorilor privind activitatea SC PIONIERUL SA, s-au utilizat datele din tabelulnr. 3.18.

Tabelul nr. 3.18.

Tabelul nr. 3.19.

Indicatorii privind activitatea SC PIONIERUL SA în perioada 1999-2001

Figura 3.10. Evoluția productivității muncii în perioada 1999-2001

Figura 3.11. Evoluția eficienței utilizării activelor în perioada 1999-2001

Figura 3.12. Evoluția numărului de rotații a stocurilor în perioada 1999-2001

Examinarea datelor din tabelul nr.3.10. și figurile 3.9.,3.10., 3.11. relevă următoarele aspecte semnificative:

În condițiile scăderii cifrei de afaceri cu cca. 15,1% în anul 2000 față de 1999 și a reducerii numărului de personal cu numai 4,01% (de la 1743 angajați în anul 1999 la 1673 în 2000), productivitatea muncii (figura 3.9) scade de la 74.599 la 65.961 mii lei/ salariat (cu aprox.11,58%) în prețuri comparabile cu cele ale anului 2001. Se remarcă apoi tendința de creștere a nivelului acestui indicator în anul 2001 (la 72.215 mii lei/ salariat), în condițiile creșterii cifrei de afaceri cu numai 1,4% și reducerii personalului cu aprox.7,35%, fapt ce reflectă o eficiență ridicată cu care este cheltuit factorul muncă.

Eficiența utilizării activelor înregistrează o creștere pe toată perioada analizată, și aceasta datorită în principal faptului că activele totale ale societății s-au redus în mai mare măsură (de 1,8 ori) în anul 2001 comparativ cu 1999 decât s-a diminuat cifra de afaceri (de 1,16 ori).

Reducerea stocurilor pe toată perioada analizată (cu 31,27% în 2000/1999, 44,38% în 2001/1999 și cu 21,46% în 2001/2000) și evoluția oscilantă a cifrei de afaceri (reducerea cu aprox. 15,13% în 2000 față de 1999 urmată de o creștere ușoară de 1,14% în 2001 comparativ cu anul 2000) au contribuit la reducerea vitezei de rotație a acestora pe toată perioada analizată. (de la 84 zile în anul 1999 la 49 zile în anul 2001).

5. Indicatori privind imobilizările de capital

Indicatorii privind imobilizările de capital reflectă situația patrimoniului economic al societății și nivelul imobilizărilor de fonduri.

Pentru calculul acestor indicatori s-au utilizat datele din tabelul nr.3.20.

Tabelul nr. 3.20.

-mii lei- prețuri comparabile 2001

Tabelul nr. 3.21.

Indicatori privind imobilizările de capital

(%)

Figura 3.13. Indicatori privind imobilizãrile de capital

Analiza evoluției acestor indicatori relevă:

rata activelor imobilizate, cu o evoluție descrescătoare în perioada analizată ( de la 35,86% în 1999 la 31,35% în 2001) reflectă un grad mediu de investire a capitalului în cadrul societății.

rata activelor circulante, cu o evoluție crescătoare pe toată perioada analizată, poate fi apreciată ca fiind favorabilă din punctul de vedere al flexibilității societății și capacității sale de a dispune de lichidități în condițiile necesității de adaptare la exigențele mediului înconjurător.

rata stocurilor s-a diminuat pe toată perioada analizată, fenomen favorabil ce pune în evidență o flexibilitate mare a SC PIONIERUL SA în desfășurarea activității. Ținând cont de relația echilibrului structural, în anul 2001 comparativ cu anul 2000:

unde :

ICA = indicele cifrei de afaceri

IS = indicele stocurilor,

Rezultă că echilibrul structural este respectat.

rata creanțelor înregistrează o creștere pe tot parcursul perioadei analizate (cu mai mult de 63% în 2001 față de 1999), ceea ce reflectă o înrăutățire a relațiilor de decontare cu clienții.

3.6. Aprecierea viabilității și stării de sănătate a firmei

3.6.1. Evidențierea principalelor simptome pozitive și negative înregistrate de SC PIONIERUL SA

Simptomele semnificative sunt acele situații care reprezintă diferențe apreciabile față de prevederile planului sau a rezultatelor obținute de firmele competitoare.

Din evaluarea principalilor indicatori de rezultate și în urma calculului indicatorilor de standing financiar au rezultat simptomele semnificative prezentate în tabelul nr. 3.22.

Tabelul nr. 3.22.

Principalele simptome pozitive și negative ale activității SC PIONIERUL

3.6.2. Aprecierea viabilității societății SC PIONIERUL SA

Pentru determinarea viabilității și stării de sănătate a SC PIONIERUL SA am utilizat metoda “Z” a lui Altman.

Modelul Altman pune acccent pe cinci criterii de performanță economică:

Tabelul nr. 3.23.

* întrucăt nu am dispus de date referitoare la valoarea acțiunilor pe piață, pentru determinarea gradului de îndatorare am utilizat formula X4=datorii totale/total activ*100

În urma calculului celor cinci indicatori prezentați în tabelul nr. 3.23, au rezultat următoarele valori pentru anul 2001:

Potențialul de viabilitate se determină, așadar, după formula:

Valorile obținute conduc la următoarele concluzii:

– dacă Z < 1.8 firma este amenințată de faliment;

– dacă Z > 3 firma are mari șanse de a desfășura o activitate profitabilă;

– dacă 1.8 < Z > 3 firma are dificultăți, dar și șanse de redresare, cu condiția de a identifica domeniile deficitare și de a adopta măsuri și a întreprinde acțiuni de redresare a activității

După efectuarea calculelor rezultă:

Valoarea indicatorului evidențiază faptul că firma are mari șanse de a desfășura o activitate profitabilă.

CAPITOLUL IV

Evaluarea capacității strategice de acțiune a SC PIONIERUL SA

4.1. Determinarea punctelor forte și slabe și analiza cauzală a acestora

Determinarea punctelor forte și slabe constituie una din cele mai importante etape ale diagnosticului intern al firmei deoarece de maniera în care sunt identificate depinde pertinența evaluărilor și concluziilor celorlalte etape, ca și a recomandărilor și opțiunilor strategice. Punctele forte și slabe sunt determinate de o serie de cauze intermediare și finale care le-au generat și în consecință au determinat simptomele semnificative. Este necesar ca atenția să se concentreze asupra punctelor forte și slabe, dar și asupra cauzelor care le-au generat, acestea constituind un suport al recomandărilor ce trebuie făcute.

4.1.1. Domeniul financiar

În tabelul nr. 4.1. sunt prezentate punctele forte și slabe rezultate din analiza diagnostic efectuată în capitolul precedent:

Tabelul nr. 4.1.

Principalele puncte forte și slabe în domeniul financiar

4.1.2. Domeniul comercial

În cadrul SC PIONIERUL SA, domeniul comercial este reprezentat prin două compartimente: Aprovizionare și Desfacere, ambele subordonate directorului comercial.

Datorită faptului că în cadrul structurii organizatorice a societății nu există un compartiment specializat de marketing, conducerea societății deține informații puține și incomplete despre clienții, competitorii și furnizorii săi. De aici și incapacitatea societății de a sesiza și de a se adapta la timp modificărilor intervenite în mediul său de acțiune.

De asemenea, interesului redus din partea managementului de nivel superior pentru organizarea acestui compartiment precum și lipsa unui compartiment distinct de Relații Publice, face ca produsele societății să fie puțin cunoscute, în special pe piața internă.

În tabelul nr. 4.2. este prezentată evoluția volumului producției totale livrate, și evoluția stocurilor.

Tabelul nr. 4.2.

mii lei prețuri comparabile 2001-

Pentru desfacerea încălțămintei pe piața internă s-a extins rețeaua de distribuție a societății, în țară reușindu-se vânzarea producției fabricate cât și valorificarea a 10.000 de perechi stocul cu desfacere lentă aflat în societate.

În tabelul nr. 4.3. sunt prezentate principalele puncte forte și slabe ale domeniului comercial:

Tabelul nr. 4.3.

Principalele puncte forte și slabe în domeniul comercial

4.1.3. Domeniul producție

Principalele preocupări ale conducerii societății au fost asigurarea cu comenzi ferme a tuturor liniilor tehnologice și realizarea la timp și în bune condiții calitative a producției contractate. Aceste obiective au fost realizate în pofida unor greutăți întâmpinate.

Dotarea tehnică a secțiilor și atelierelor de producție este prezentată în tabelul 4.4.

Tabelul nr. 4.4.

Dotarea tehnică a secțiilor și utilajelor

Deși planul de investiții pe anul 2001 a fost îndeplinit numai în proporție de 56.27%, din cele 3 miliarde lei planificate fiind folosite 1,688 milioane lei, au fost realizate unele măsuri importante cum sunt:

Tabelul nr. 4.5.

Investițiile efectuate în anul 2001

S-au cheltuit sume importante pentru repararea ventilației locale și pentru înlocuirea ștecherelor și prizelor defecte. O serie de măsuri nu s-au realizat la termen, dar acum sunt în curs de realizare, ca de exemplu: completarea tablourilor electrice cu siguranțe calibrate și montarea de hote racordate la sistemul de ventilație pentru toate locurile unde se lucrează cu soluții adezive.

Nu s-a reușit încă dotarea Secției Mecano- Energice cu o scară culisantă pentru lucrul la înălțime. Costurile ridicate și lipsa lichidităților nu a permis realizarea într-o măsură mai mare a planului de investiții pe anul 2001. Din motive independente de societate nu s-a putut realiza măsura privind achiziționarea unui contor de gaze pentru centrala termică, dar va fi trecută în planul de investiții pentru anul 2002.

În anul 2001 s-a realizat o producție fizică de 1.066.184 perechi încălțăminte cu o valoare de 107.431.815 mii lei, depășindu-se realizările anului 2000 cu 33 mii perechi și o valoare de 10,65 miliarde. Din producția de încălțăminte realizată, 1.028.545 perechi reprezentând 96,5% au fost destinate exportului, în general pe relații Italia, iar 37.639 perechi reprezentând 3.5% au fost destinate pieții interne. Structura exportului pe firme se prezintă astfel:

Tabelul nr. 4.6.

Structura exportului în anul 2001

Pe parcursul desfășurării programului de producție pe anul 2001, societatea a întâmpinat o serie de dificultăți și de deficiențe care au avut o influență negativă asupra realizărilor. Unele din aceste dificultăți și deficiențe se datorează cauzelor dependente de activitatea internă a societății, cum este gradul de utilizare a timpului de lucru, care în anul 2001 a fost de numai 88,44%.

Timpul neutilizat în 2001 este de 397.545 ore, având următoarele cauze:

Tabelul nr. 4.7.

Timpul neutilizat în anul 2001

Cu toate că stagnările s-au redus la jumătate față de anul precedent, adunând orele nelucrate din cauza stagnărilor, a concediilor fără plată și a absențelor nemotivate, rezultă au lipsit de la lucru aproape efectivul a două linii tehnologice de pregătit – cusut.

O altă cauză generatoare de deficiențe a fost nerespectarea disciplinei tehnologice și organizarea nerațională a locurilor de muncă, care a condus și la realizarea producției de calitatea a II-a, cu aceleași cheltuieli ca pentru încălțăminte de bună calitate dar cu un preț de vânzare mai mic cu 20% conform stipulărilor contractuale.

În anul 2001 s-au livrat următoarele cantități de produse de calitatea a II-a:

Au existat de asemenea și unele returnări de la C.T.C. datorită execuției necorespunzătoare, pe diferite faze ale fluxului tehnologic. Pe lângă diminuarea încasărilor, producția de proastă calitate duce la o deteriorare a relațiilor cu tehnicienii și cu firmele străine.

Unele situații dificile au fost create de nerepararea la timp a unor utilaje defecte, fapt care s-a datorat atât lipsei unor piese de schimb cât și întârzierilor în intervenția personalului de deservire.

O altă problemă cu care s-a confruntat societatea a fost neasigurarea continuă și ritmică a formațiunilor de lucru cu materii prime și materiale, datorate unor întârzieri în vămuire a camioanelor sosite dar și lipsei temporare a resurselor financiare pentru asigurarea integrală a resurselor.

Dintre cauzele din afara societății, care au influențat nivelul realizarilor anului 2001:

legislația instabilă și impunerea prin ordonanțe de urgență a unor modificări privind taxele și impozitele;

continua creștere a prețurilor la materii prime, materiale, combustibil, transporturi și servicii telefonice într-un ritm care nu a putut fi urmat de creșterea prețurilor, stabilite prin contractele cu partenerii externi și încheiate la începutul perioadei;

dobânzile mari pe care le practică băncile la creditele acordate agenților economici, face prohibitiv creditul ca instrument al dinamizării tranzacției economice;

sistemul complicat de vămuire și întârziere în primirea TIR-urilor cu materii prime și materiale de la partenerii externi;

Pe parcursul derulării programului de export au fost și situații când clienții externi nu au avut posibilitatea de a expedia unele materiale la timp sau în cantitățile necesare realizării ritmice a producției de export.

Tabelul nr. 4.8.

Principalele puncte forte și slabe în domeniul producției

4.1.4. Domeniul resurse umane

Un alt aspect cu care s-a confruntat societatea a fost fluctuația personalului. În anul 2001 au plecat din unitate 297 persoane, în marea lor majoritate calificate și au fost angajate 143 persoane, mai puțin calificate, care au fost repartizate cu prioritate pe L.T. de pregătit – cusut. Pentru a reduce ponderea muncitorilor necalificați s-a organizat în unitate un curs de calificare pentru „confecționeri de încălțăminte”, care cuprindee 111 cursanți împărțiți în două serii.

Remarcăm deasemeni faptul că un număr de 20 de salariați frecventează la seral cursurile școlii de maiștri, cu durata de 2 ani. În ideea de a stimula salariații în perfecționarea calificării, în anul 2001 au fost promovați la nivelurile superioare de calificare 212 salariați din care 196 muncitori și maiștri din activitatea de confecții încălțăminte.

În figura nr.4.1. este prezentată evoluția personalului societății (al cărui număr s-a redus de la 1743 în 1999 la 1673 în 2000, în final numărul acestuia fiind de 1550 salariați) în perioada 1999-2001:

Figura 4.1. Evoluția personalului în perioada 1999-2001

În anul 2001 s-a evidențiat o preocupare constantă a Consiliului de Administrație privind protecția personalului prin activitățile de Protecție a Muncii, Protecție Civilă și P.S.I. În conformitate cu prevederile Legii nr.90/1996 republicată, la nivelul societății, s-a reorganizat Comitetul de Securitate și Sănătate în Muncă, care a contribuit esențial la elaborarea planului de măsuri și cheltuieli pentru protecția muncii pe anul 2001, estimat la 650 milioane lei.

Din suma planificată s-au cheltuit 606,9 milioane lei, ,astfel:

Tabelul nr. 4.9.

Cheltuieli pe anul 2001 pentru protecția muncii

Cu toate măsurile luate pentru prevenirea accidentelor și îmbolnăvirilor profesionale în anul 2001 s-au înregistrat 6 accidente de muncă, 3 accidente de traseu (pe drumul spre casă sau venirea la serviciu), unul la scos scoabe pe LT 3 Tras și două prin căderea salariatului în atelier datorită alunecării. Principalele cauze ale accidentelor au fost nerespectarea normelor de protecție și neatenția executanților.

A fost declarat un caz de boală profesională – persoana a fost pensionată având 10 diagnostice din care unul „dermetită” a fost considerat boală profesională. Pentru anul 2002 planul de măsuri pentru protecția muncii este judicios întocmit și cuprinde un număr de 26 măsuri grupate în 3 mari capitole (tehnic, organizatoric și igienico-sanitar).

Activitatea de protecție civilă se desfășoară în baza Legii nr.106/1996, modificată și completată, care prevede modul de prevenire și acționare în cazul dezastrelor și a Dispozițiunilor anuale privind organizarea și desfășurarea activităților de protecție civilă emise de Inspectoratul de Protecție Civilă.

Cu toate că unitatea a fost apeciată ca foarte bună în acestă activitate, mai are destule de realizat deoarece nu toți cei 192 salariați, bărbați și femei, cuprinși în formațiunile de Protecție Civilă își cunosc atribuțiile, detașamentul de serviciu format din salariați ai Secției Mecano- Energice nu are pregătite toate materialele pentru intervenție rapidă.

Având în vedere că activitatea de Protecție Civilă a trecut din subordinea Ministerului Apărării Naționale în subordinea Ministerului de Interne, s-a procedat la refacerea tuturor documentelor și la reactualizarea personalului din formațiunile de protecție civilă.

Programul pe anul 2002, prevede instruirea șefilor de formații la nivelul Municipiului București și al Sectorului 4, iar celorlalți salariați în cadrul societății. Sunt programate exerciții lunare de alarmare și antrenament în caz de dezastre pentru detașamentul de serviciu și ofițerul de serviciu. În bugetul anului acesta se prevăd fonduri speciale pentru procurarea materialelor de intervenție, instruire și propagandă prevăzute în normele de protecție civilă.

Activitatea de prevenire și stingere a incendiilor s-a desfășurat în conformitate cu legislația în viguare, în unitate funcționând formația de pompieri salariați, cât și formațiile de pompieri voluntari la nivelul atelierelor, coordonate de Comisia Tehnică P.S.I.

La controalele efectuate de pompierii militari și civili s-a constatat mai multe deficiențe dintre care o mare parte au fost remediate imediat după control, dar câteva mai persistă, cum sunt:

– tablouri electrice deschise, cu siguranțe necalibrate și fără dopuri ingnifuge;

– căi de acces și tablouri electrice blocate prin depozitarea materialelor și produselor finite.

Un fapt mai grav este acela că bazinul de la instalația de SPRINKLERE nu este legat la rețeaua de apă din oraș. Trebuiesc luate măsuri severe pe liniile de P.S.I. deoarece în prezent se fumează și în alte locuri decât cele special amenajate și nu se controlează pulberea evacuată de la mașinile de glăzuit și polizat.

Un element important al Structurii Organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia – încadrarea cu personal.

Structura numărului de personal pe categorii de vârstă, în anul 2001 se prezintă astfel:

Aproximativ 95,3% din totalul personalului societății se încadrează în intervalul 30-50 ani, ceea ce semnifică un solid potențial format din cunoștințe și experiență.

Numărul mediu de personal a înregistrat următoarea situație:

Tabelul nr. 4.10.

Structura personalului la SC PIONIERUL SA

Din punct de vedere structural , ponderea cea mai mare o au muncitorii (88,15% în 1999; 87,71% în 2000; 86,98% în 2001), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi.

Figura 4.2. Structura personalului în anul 2001

De asemenea, pe categorii socio-profesionale și din punct de vedere al pregătirii, situația înregistrată la SC PIONIERUL SA este următoarea:

Tabelul nr. 4.11.

Structura personalului la SC PIONIERUL SA conform pregătirii

În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea determinantă a inginerilor (peste 76%), în timp ce ponderea economiștilor este de aproximativ 23%, ceea ce este și normal ținând cont de profilul societății.

Tabelul nr. 4.12.

Principalele puncte forte și slabe în domeniul resurse umane

4.1.5. Domeniul managerial

A.Subsistemul metodologic

În urma analizei, subsistemul metodologic la SC PIONIERUL SA evidențiază următoarele aspecte semnificative:

sisteme de management, utilizate parțial, și în formule simplificate: managementul prin obiective – regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete – doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli; managementul participativ – exercitat la nivelul celor două organisme participative de management: Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație;

metode și tehnici de management: diagnosticarea – regasită sub forma unor analize periodice “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație ce însoțește bilanțul contabil; ședința – metodă larg răspândită, atât la nivelul celor două organisme participative de management cât și la alte eșaloane organizatorice sub forma ședințelor ad-hoc sau periodice; delegarea – utilizată pentru soluționarea unor probleme de către subordonați; metode de control – asupra derulării activităților conduse.

B. Subsistemul decizional

Informațiile furnizate de registrele de procese verbale ala Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație, precum și lista deciziilor puse la dispoziție de managerii de nivel superior au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional:

Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în tabelul nr. 4.13.

Tabelul nr. 4.13.

Lista deciziilor adoptate de managerii superiori

Deciziile prezentate în tabelul nr. 4.13. pot fi clasificate astfel:

-amploarea decidentului:

– de grup: deciziile 1 ÷ 11 (cele adoptate de A.G.A. și C.A.)

– individuale: deciziile 12 ÷ 20 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic și directorul economic)

– eșalonul organizatoric la care se adoptă: superior

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior scoate în evidență situația prezentată în tabele nr. 4.14.-4.17.

Tabelul nr. 4.14.

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului

Semnificația simbolurilor folosite:

Pv – previziune; O – organizare; Co – coordonare; A – antrenare;

C-E – control evaluare; PM – procesul de management

Tabelul nr. 4.15.

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale firmei

Semnificația simbolurilor:

C-D – cercetare dezvoltare; P – producție; C – comercială; Ps – personal;

F-C – financiar contabilă; SC – societatea comercială în ansamblu.

Tabelul nr. 4.16.

Încadrarea tipologică a deciziilor la SC PIONIERUL SA

Semnificația simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate; C2 – orizontul de timp și influența asupra firmei; C3 – numărul de criterii decizionale;

C4 – periodicitatea adoptării; C5 – amploarea competențelor decidenților.

Tabelul nr. 4.17.

Parametri calitativi ai deciziilor

Semnificația simbolurilor:

C1 – fundamentarea științifică; C2 – „împuternicirea” deciziei; C3 – integrarea în ansamblul deciziilor;

C4 – oportunitatea deciziei; C5 – formularea corespunzătoare a deciziei.

Analiza subsistemului decizional – scoate în evidență următoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile firmei.

După funcțiile managemetului în care se încadrează, 45% sunt decizii de previziune, 10% sunt de organizare, 25% sunt de antrenare, 15% sunt de control –evaluare și numai 5% se referă la procesul de management în ansamblul său. Un aspect negativ îl reprezintă absența deciziilor de coordonare.

Urmărind clasificarea pe funcțiuni ale firmei, observăm ponderea mare a deciziilor de personal (35%) și a celor care se referă la societate în ansamblul său (35%). Inexistența compartimetului de cercetare-dezvoltare, atrage după sine insuficienta orientare invațională, cu influențe negative asupra activităților desfășurate. Deciziile referitoare la funcțiunea comercială reprezintă 10%.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managemetului de nivel superior se constată existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

după natura variabilelor implicate:

– certe (70%) cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

– parțial incerte (30%) cu unele variabile necontrolabile, în special cele referitoare la piață.

după orizontul de timp și implicațiile asupra societății:

– tactice (90%) cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional 1 an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia societății;

– deciziile strategice (10%) au o pondere redusă, ceea ce evidențiază insuficienta orientare previzională a managemetului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluției pe termen lung a dezvoltării întreprinderii.

după numărul de criterii decizionale:

– în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național.

după frecvența adoptării

– periodice (50%) și aleatoare (50%).

după amploarea competențelor decidentului:

– în exclusivitate integrale.

Tipurile în care se încadrează deciziile adptate reflectă o stare apropiată de normalitate.

c) Negăsirea parțială a unor cerințe de raționalitate ce dau consistență calității deciziilor adoptate:

fundamentarea științifică

Deciziile satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații transmise operativ, cu grad corespunzător de prelucrare și în cantitatea solicitată de decident.

A doua dimensiune a fundamentării științifice o constituie apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice, în funcție de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată absența metodelor decizionale, în special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine: optimistă, pesimistă, a optimalității proporționalității de minimizare a regretelor);

“împuternicirea” deciziei

Este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care dețin atribuțiile, competențele și responsabilitățile necesare: AGA, CA, directorul general, directorul tehnic, directorul comercial și directorul economic;

integrarea deciziilor în ansamblul deciziilor firmei

Necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale, care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale.

oportunitatea deciziei

Cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se încadrează parțial în acest parametru.

formularea corespunzătoare a deciziei

Reclamă posedarea de către decizia adoptată unor parametri care să o facă clară, de înțeles.

Elementele deciziei sunt prezentate doar parțial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul și data adoptării (în special la deciziile AGA și ale CA, întrucât se menționează data ședinței în care au fost adoptate), iar la unele se întâlnește termenul de realizare.

Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalități de realizare, responsabilul cu aplicarea și data aplicării nu sunt precizate.

C. Subsistemul informațional

Având în vedere funcțiile pe care sistemul informațional le îndeplinește în cadrul managementului (decizională, operațională, de documentare), în demersul analitic întreprins în vederea acestui subsistem al managemetului societății, am avut în vedere următoarele elemente:

analiza caracteristicilor dimensionale și funcționale ale sistemului informațional al societății:

informații (analiza tipologică, analiza parametrilor calitativi ai informațiilor)

fluxuri și circuite informaționale (analiza încadrării tipologice);

proceduri informaționale (analiza conținutului și a corelațiilor cu gradul de informatizare);

mijloace de tratare a informațiilor (analiza încadrării tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de execuție și management)

analiza principalelor situații (documente) informaționale din punctul de vedere al conținutului, al frecvenței întocmirii și al traseelor informaționale pe care le parcurg;

analiza principalelor deficiențe ale sistemului informațional și a cauzelor care le generează (filtrajul, distorsiunea, redundanța, supraîncărcarea circuitelor informaționale);

analiza prin prisma unor principii de concepere, funcționare și perfecționare a sistemului informațional.

analiza manierei de îndeplinire a rolurilor (funcțiilor) sistemului informațional în managementul firmei și, implicit, analiza corelațiilor cu celelalte componente manageriale – metodologică, decizională și organizatorică.

1. Analiza componentelor sistemului informațional.

a) informațiile vehiculate în sistem – gama informațiilor care circulă în prezent, prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale.

b) fluxurile și circuitele informaționale – “Traseul” parcurs de informațiile regăsite în diverse documente (situații informaționale), de la emițători la beneficiari, este reflectat de fluxurile și circuitele informaționale.

c) mijloacele de tratare a informațiilor – sunt atât manuale cât și automatizate. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicațiilor informatice, situație ce perimite orientarea completă a proceselor de management și execuție. În prezent la SC PIONIERUL SA există un program de acțiune cu privire la informatizarea tuturor compartimentelor.

2. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional.

În tabelul nr. 4.18. sunt prezentate disfuncționalitățile și atuurile actualului sistem informațional:

Tabelul nr. 4.18.

Analiza prin prisma principiilor informaționale

D. Subsistemul organizatoric

1. Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate.

Această analiză urmărește pe de o parte, maniera în care principalele componente procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor se regăsesc în peisajul organizatoric al societății; iar pe de altă parte, vizează dimensiunea umană a acestor componente prcesuale, abordată de pe poziția unor subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită. În tabelul 4.19. sunt prezentate aceste aspecte.

Tabelul nr. 4.19.

Analiza activității SC PIONIERUL SA

2. Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice

În tabelul nr. 4.20. se prezintă sintetizat conținutul analizei sistemului organizatoric al SC PIONIERUL SA prin prisma principiilor de structurare organizatorică rațională:

Tabelul nr. 4.20.

Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii oranizatorice

Organizarea SC PIONIERUL SA se regăsește sub forma organizării procesulale și organizării structurale.

În ceea ce privește organizarea procesuală, se regăsesc 4 din cele 5 funcțiuni de bază ale societății – producție, comercială, personal, financiar- contabilă- dar lipsește compartimentul de cercetare- dezvoltare, precum și compartimetul de marketing, a căror eficiență se reflectă în performanțele economico- financiare ale societății.

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Organigrama este piramidală – specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional;

Cât privește numărul de niveluri ierarhice acestea sunt 7 (după cum rezultă din organigramă) și anume:

nivelul 1 AGA;

nivelul 2 Consiliul de administrație;

nivelul 3 Directorul general executiv;

nivelul 4 Directorul tehnic, Directorul comercial, Directorul economic;

nivelul 5 Șefi de servicii, birouri;

nivelul 6 Secțiile de producție;

nivelul 7 Atelierele.

Ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este :

directorul general = 11;

directorul tehnic = 4;

directorul comercial = 2;

directorul economic = 3

Fișele de post, elaborate atât pentru manageri și pentru funcționari până la postul de brigadier și maistru, au fost înlocuite după 1989 cu deciziile de atribuții, conform modelului de mai jos.

SOCIETATEA PE ACȚIUNI

„PIONIERUL S.A.”

DECIZIA

Nr._____ din _______

Înginer ____________________, Director General al Societății Comerciale pe Acțiuni „PIONIERUL S.A”, ales conform hotărârii Consiliului de Administrație din _________________.

În conformitate cu drepturile acordate prin Statutul Societății Comerciale:

DECIDE:

1._______________________________________________ încadrat în funcția de ________________________________________________________ fiind subordonat ___________________________________________________ având în subordine _________________________________________________ are atribuțiile și sarcinile generale și specifice de serviciu prevăzute în anexele 1, 2, 3 și 4 care fac parte integrantă din prezenta decizie.

2. Pe timpul în care titularul prezentei decizii lipsește din unitate, șeful ierarhic stabilește un înlocuitor care are obligația cunoașterii rezolvării în condiții optime a tuturor atribuțiilor și sarcinilor din anexele 1, 2, 3 și 4.

3. Prezenta decizie se difuzează următorilor:

– titularului;

– șefului direct;

– serviciului organizare;

– compart. Personal.

Director General,

În urma analizei domeniului managerial, au rezultat următoarele puncte forte și slabe, prezentate în tabelul nr. 4.21.

Tabelul nr. 4.21.

Puncte forte și slabe în domeniul managerial

4.2. Determinarea puterii globale a societății SC PIONIERUL SA

4.2.1. Evaluarea puterii interne a societății în principalele domenii de activitate

Determinarea punctelor forte și slabe implică analiza principalelor domenii funcționale ale societății și anume: financiar, comercial, producție, resurse umane, managerial. Pentru analiza acestor domenii și evidențierea punctelor forte și slabe este necesar să comparăm nivelul acestora cu cel prevăzut în standardele interne de performanță, fără a face referire la mediul extern.

Standardele interne de performanță trebuie revizuite periodic ținând cont de noile condiții de desfășurare a activității, de prioritățile impuse de evoluția mediului în care societatea își desfășoară activitatea și a firmelor concurente, pentru a elimina astfel riscul ca punctele forte de care dispune firma să nu se transforme în puncte slabe sau invers.

Potrivit specialiștilor (Zorlențan, Burduș, Căprărescu, 1998), pentru sintetizarea, evaluarea și ierarhizarea celor mai importante puncte forte și slabe ale firmei, pe domenii de activitate, se recomandă utilizarea “matricii de evaluare a factorilor interni”. Construirea sa presupune următoarele etape:

întocmirea unei liste cu principalii factori de care depinde desfășurarea în bune condiții a activității în domeniul respectiv;

atribuirea unor valori cuprinse între 1 și 4 fiecărui factor astfel: punct foarte slab: valoarea 1; punct slab: valoarea 2; punct forte: valoarea 3; punct forte major: valoarea 4;

atribuirea unor coeficienți de importanță cu valori cuprinse între 0 și 1, în funcție de importanța fiecărui factor pentru domeniul respectiv, indiferent dacă acesta este punct forte sau slab;

multiplicarea coeficientului de importanță pentru fiecare factor cu valorile atribuite;

însumarea punctajului obținut pentru toți factorii (puncte forte sau slabe din domeniul respectiv)

Puterea internă a soceității pe domenii va avea valori cuprinse între 1 și 4, astfel:

1 = putere foarte mică a firmei în domeniul respectiv;

2 = putere mică a firmei în domeniul respectiv;

2,5 = putere medie a firmei în domeniul respectiv;

3 = putere mare a firmei în domeniul respectiv;

4 = putere foarte mare a firmei în domeniul respectiv.

Întocmirea matricii pentru fiecare domeniu de activitate al societății indică care sunt domeniile cele mi puernice și respectiv cele mai slabe ale acesteia, sugerând soluții privind direcțiile de orientare a activității societății.

4.2.1.1. Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul financiar

Punctele forte și slabe ale SC PIONIERUL SA în domeniul financiar, identificate în urma analizei economico-financiare a activității, sunt sintetizate în tabelul nr. 4.22.

Tabelul nr. 4.22.

Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul financiar

Suma punctajelor ponderate ale factorilor de influență din domeniul financiar reflectă o putere medie spre mare (2,92) a SC PIONIERUL SA în acest domeniu, influențătă în principal de reducerea volumului profitului brut și a cifrei de afaceri.

4.2.1.2. Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul comercial

Tabelul nr. 4.23. reflectă puterea internă a societății în domeniul comercial:

Tabelul nr. 4.23.

Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul comercial

Valoarea coeficientului ponderat(2,78) evidențiază o putere medie spre mare a SC PIONIERUL SA în domeniul comercial.

4.2.1.3. Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul producție

SC PIONIERUL SA are ca principală activitate producția de încălțăminte. Toata activitatea firmei graviteaza deci, in jurul rezultatelor obținute în acest domeniu.

Tabelul nr. 4.24.

Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul produție

După cum se remarcă din tabelul nr. 4.24., puterea internă a societății în acest domeniu este una medie, fiind influențată negativ de subutilizarea capacităților de producție ca urmare a ponderii mari a timpului de lucru neutilizat și a nerespectăii disciplinei tehnologice.

4.2.1.4. Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul resurse umane

Domeniul resurselor umane cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.

Tabelul nr. 4.25.

Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul resurse umane

4.2.1.5. Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul managerial

Din analiza sistemului managerial au rezultat următoarele puncte forte și slabe:

Tabelul nr. 4.26.

Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul managerial

În urma însumării punctajelor ponderate ale factorilor interni care influențează activitatea de management, rezultă o putere internă medie spre mare a societății PIONIERUL SA în domeniul managerial.

4.2.2. Stabilirea puterii interne globale a SC PIONIERUL SA

Pornind de la rezultatele privind puterea internă a diferitelor domenii de activitate, vom determina potențialul intern global al societății. Fiecărui domeniu i se acordă un coeficient de importanță care se ponderează cu nivelul puterii interne a societății în domeniul respectiv de activitate și, însumați, determină puterea internă globală a societății.

Tabelul nr. 4.27.

Matricea de evaluare a puterii interne globale a SC PIONIERUL SA

Puterea internă globală a firmei reflectă practic puterea medie spre mare a fiecăruia din domeniile sale de activitate.

4.3. Analiza mediului extern al SC PIONIERUL SA

Având în vedere că firma este un sistem deschis către mediul înconjurător și o componentă a acestuia, simpla evaluare a punctelor forte și slabe este insuficientă pentru aprecierea potențialului său competitiv și a capacității sale de adaptare la exigențele acestui mediu.

Mediul competitiv al firmei se definește ca fiind ansamblul organizațiilor și forțelor cu care aceasta se confruntă și interacționează în desfășurarea activității sale și are ca obiect:

aprecierea ritmului de evoluție și creștere a piețelor;

studiul și întelegerea regulilor jocului concurențial în cadrul pieței;

estimarea calitativă a mediului concurențial;

evidențierea atuurilor și slabiciunilor concurenților cu scopul de a pune bazele unor avantaje competitive durabile pentru firmă în funcție de potențialul intern și capacitatea sa de mobilizare, adaptare și transformare a resurselor corespunzător exigențelor mediului concurențial.

De aceea, pornind de la concluziile rezultate din etapa precedentă, este necesar ca analiza să fie extinsă prin includerea informațiilor privind mediul extern al firmei.

4.3.1. Clienții

Pe plan extern, societatea comercială PIONIERUL SA colaborează cu clienți de la Stonefly, Monterosa, Orion de aproximativ 10 ani. În această perioadă au mai apărut și alți clienți precum: Rem’s, Lotto, 3A Antonioni, care au colaborat cu societatea pe perioade mai scurte de timp (cateva luni).

Toate contractele cu partenerii externi sunt încheiate în lohn.

Pe plan intern în perioada de trecere la colecția de primăvară și toamnă, societatea primește comenzi și de la firme autohtone, dar în cantități mici.

Societatea colaborează cu firme care ajută la realizarea producției proprii, cum sunt: ROMNASA care produc tălpi apoi VAL-ITAL-ROM și FUSTELLIFICIO SROCCO ROMÂNIA care confecționează cuțite pentru croit.

Dintre clienții care au colaborat cu PIONIERUL în perioada analizată, în afara celor vechi- cu care societatea colaborează de peste 10 ani sunt următorii:

Tabelul nr. 4.28.

Clienții SC PIONIERUL SA

4.3.2. Furnizorii:

Pe plan extern, datorită faptului că societatea lucrează numai în sistem lohn, furnizorii sunt aceeași cu clienții. Deoarece societatea numai are tăbăcărie minerală (încă din anul 1994) pentru onorarea comenzilor pe plan intern se aprovizionează cu materie primă (piele) de la furnizori interni: TAMIV Brașov, MUNPLAST București, SIDERMA București (piele sintetică).

Tălpile sunt asigurate de firma ROMNASA, cu care colaborează încă din anul 1995, și căreia SC PIONIERUL SA i-a închiriat un spațiu în cadrul societății unde își desfășoară activitatea. Această firmă colaborează și cu alte societăți din țară.

Cuțitele pentru croit sunt produse de SC FUSTELLIFICIO SROCCO ROMÂNIA, firmă mixtă româno- italiană, cu sediul tot în cadrul unității PIONIERUL SA. Capitalul social al acesteia este deținut în proporție de 50% de PIONIERUL. Principalii furnizori ai societății sunt:

Tabelul nr. 4.29.

Furnizorii SC PIONIERUL SA

4.3.3. Mediul competitiv

În ultimul deceniu, efortul la export (raport procentual între valoarea exportului și cea a producției) a crescut substanțial. Conform indicatorilor de competitivitate calculați de CNS pe baza datelor contabilității naționale, efortul la export (graficul nr.4.3.) se dublase practic față de 1990 încă din 1996, la nivelul economiei naționale; pe produse, cele mai mari creșteri au fost înregistrate (în aceleași condiții de comparabilitate) la pielărie și incălțăminte (de 5,8 ori), textile și confecții (4,5 ori), construcții de mașini (2,8 ori), metalurgie și siderurgie (2,7 ori).

Figura nr.4.3. Indicatori de competitivitate

Aceste evoluții au determinat modificări importante în structura exportului (graficul nr.4.4.). Astfel, preponderente la export au devenit produsele de îmbrăcăminte și încălțăminte ( a căror pondere în total a crescut de la 12% în 1990 la peste 35% în 1999), produsele provenite din activitățile energo-intensive pierzându-și treptat proprietatea (ponderea lor a ajuns la circa 27% din exportul total, față de aproape 44% cât reprezentau în 1990).

Figura nr.4.4. Structura exportului pe principalele domenii de proveniență a produselor

Sporirea efortului la export s-a datorat, în parte, și dorinței producătorilor români de a se sustrage mediului economic intern, puternic afectat de blocajul financiar.

Intensificarea efortului la export a provocat, la unele produse, un minus de ofertă pe piața internă, compensat imediat de importuri. Analizând rata de penetrare a importurilor se observă că aceasta era în 1996 de 20 de ori mai mare față de 1990 în cazul produselor de pielărie și încălțăminte, de 10 ori în cazul confecțiilor și de 4,5 ori pentru produsele din ramura constructoare de mașini; evoluțiile ulterioare confirmă păstrarea acelorași tendințe.

Principalele întreprinderi concurente pe plan intern sunt:

“ANTILOPA” București;

“DÂMBOVIȚA” București;

“CARMEN’S” București;

“FLARO” București.

În cazul SC PIONIERUL SA și al celorlalte întreprinderi românești producătoare de încălțăminte, minusul de ofertă pe piața internă a fost compensat de apariția noilor piețe en-gross (METRO, DORALY, PRISMA, NIRO) precum și ofensiva puternică a firmelor importatoare (din Asia, Turcia), care aduc produse de încălțăminte – multe de calitate slabă- la un nivel de dumping.

4.4. Evaluarea capacității adaptive a SC PIONIERUL SA la exigențele mediului extern

Mediul înconjurător al firmei – concurențial și neconcurențial – și evoluția sa prezintă atât oportunități cât și amenințări pentru firmă. Supraviețuirea și dezvoltarea sa depinde de capacitatea de adaptare și răspuns la exigențele mediului său de acțiune, de fructificare a oportunităților și de evitare a amenințărilor sau de transformare a lor în posibile oportunități.

Pentru aprecierea sintetică a capacității de acțiune și răspuns a societății la cerințele mediului său de acțiune am utilizat matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)- care permite sintetizarea principalelor rezultate deduse din diagnosticul intern.

Ca și în cazul MEFI, cu a cărei metodologie se aseamănă, punctajul ponderat poate lua valori între 1 și 4 unde:

valoarea 4 = firma are capacități excelente de adaptare și răspuns la cerințele mediului extern;

valoarea 3-3,5 = firma are capacități bune de adaptare;

valoarea 2-2,7 = firma are o capacitate medie de adaptare;

valoarea 1 = firma are posibilități slabe de adaptare.

Capacitatea de adaptare și răspuns a societății SC PIONIERUL SA este analizată în tabelul nr. 4.30.

Tabelul nr. 4.30.

Matricea de evaluare a capacității adaptive

Punctajul total rezultat de 3,02 relevă că societatea are o capacitate mare de adaptare la exigențele mediului extern.

Capitolul V

Recomandări strategico tactice privind îmbunătățirea capacității de adaptare și răspuns a SC PIONIERUL SA la exigențele mediului său de acțiune

Analizele precedente furnizează materialul informațional necesar pentru elaborarea principalelor recomandări de restructurare și dezvoltare, cu influență nemijlocită asupra eficacității și eficienței întreprinderii.

Recomandările analizei-diagnostic constituie baza stabilirii tipului de strategii și politici de îmbunătățire și restructurare a activităților firmei pentru ca aceasta să supraviețuiască și să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de dinamic.

Tipul de producție în „lohn” s-a extins fără precedent în ramurile de confecții și încălțăminte (în marea lor majoritate privatizate). În 2001, producția destinată exportului a ajuns să reprezinte 93% din producția de confecții livrată și 81% din cea de încălțăminte (față de 1990 exporturile acestor ramuri s-au multiplicat de 3,7 și, respectiv, de 4,7 ori). În același timp însã, industriile autohtone producãtoare de materii prime pentru industria ușoarã (fibre și fire naturale și sintetice, țesãturi etc), intrate într-un declin major și prelungit, pe fondul scãderii drastice a cererii pe piața internã și a oportunitãților reduse de export, au fost obligate sã-și restrângã producția pânã la mai puțin de o treime din realizãrile anului 1990.

Contractul de prelucrare în „lohn” (de perfecționare activă cu suspendare de taxe vamale) pe care îl utilizează și SC PIONIERUL SA prezintă atât avantaje cât și dezavantaje:

Avantajele acestui tip de contract pentru producător sunt:

– ocuparea forței de muncă;

– este eliberat de sarcina aprovizionării cu materii prime;

– nu trebuie să se preocupe de valorificarea produselor obținute.

Există însă și dezavantaje:

– riscul pentru exportator ca importatorul să renunțe la tranzacția în “lohn”;

– un venit mai mic decât în cazul exportului;

– poziția pasivă a exportatorului în privința acțiunilor de promovare.

Operațiunile de export în „lohn” sunt preponderente în ramurile industriei textile și încălțăminte, iar realizarea acestora contribuie la utilizarea capacităților de producție disponibile, folosirea eficientă a utilităților și a forței de muncă, valorificarea unor resurse interne de materiale și accesorii, precum și la creșterea volumului de încasări valutare.

Dependența aproape totală a industriei ușoare de producția în „lohn” face vunerabil acest sector în față oricăror disfucționalități apărute în fluxurile comerciale externe.

De aceea, reducerea ponderii valorii exportului în “lohn” se va realiza, în continuare, prin restructurarea, privatizarea, retehnologizarea și modernizarea sectoarelor care furnizează materii prime, materiale și accesorii, precum și prin creșterea preocupării pentru dezvoltarea creațiilor proprii și promovarea produselor proprii pe piețele externe. (afirmă Cristian Colțeanu, secretar de stat în Ministerul Afacerilor Externe).

În prezent totalitatea contractelor încheiate de SC PIONIERUL SA cu partenerii externi sunt contracte de prelucrare în „lohn”, ceea ce o face vulnerabilă în fața modificărilor apărute în mediul său de acțiune.

5.1. Stabilirea obiectivelor strategice

Stabilirea obiectivelor strategice reprezintă un lucru deosebit de important pentru desfășurarea activității societății SC PIONIERUL SA, deoarece activitatea de până acum s-a dovedit a fi dezorganizată și nu a fost focalizată către atingerea unor puncte finale care ar fi eficientizat activitatea.

În urma analizei activității societății, efectuată in capitolele anterioare, considerăm că pentru perioada următorilor trei ani, societatea trebuie să aibă în vedere următoarele obiective strategice:

Tabelul nr. 5.1.

Principalele obiective strategico-tactive ale SC PIONIERUL SA

5.2. Orientări și direcții de acțiune în vederea atingerii obiectivelor strategice stabilite

Fundamentul informațional pentru această fază a strategiei îl reprezintă analiza punctelor forte și slabe ale SC PIONIERUL SA, oportunitățile și pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant.

Principalele modalități de acțiune și dezvoltare pe termen lung care să asigure atingerea obiectivelor stabilite sunt:

Întreprinderea de acțiuni promoționale pentru promovarea imaginii și produselor proprii atât pe plan intern cât și pe plan extern.

Publicitate și reclamă – urmărind astfel stimularea și susținerea vânzărilor prin crearea unei imagini favorabile atât pentru produs cât și pentru firmă în ansamblu, precum și informarea consumatorilor potențiali privind caracteristicile, utilizarea, prețul produsului.

Participarea cu standuri și pavilioane proprii la târguri, expoziții, saloane organizate la nivel local, regional, național, internațional. Astfel, societatea are posibilitatea câștigării unor noi categorii de clienți – din zone geografice diferite, precum și încheierea unor tranzacții la prețuri avantajoase – prețuri de târg.

Creșterea nivelului calitativ al producției prin modernizarea mașinilor și utilajelor existente în secțile de exploatare, precum și prin introducerea de utilaje mai performante.

Mărirea cotei de piață și consolidarea poziției societății se poate realiza numai în condițiile unei activități de producție eficiente, cu un consum minim de energie.

Îmbunătățirea eficienței utilizării mașinilor și utilajelor din dotare prin introducerea unui program informatic. Pentru anul 2002, societatea are în vedere un program investițional larg ce va cuprinde informatizarea tuturor compartimentelor.

Creșterea nivelului de organizare în cadrul secțiilor de exploatare.

Realizarea de contracte noi cu firme autohtone și străine în ceea ce privește desfacerea producției la prețuri competitive și în condiții de eficiență sporită.

În acest sens considerăm, că pentru perioada următoare, societatea să reducă treptat poderea contractelor de prelucrare în “lohn”, prin creșterea preocupării pentru promovarea produselor proprii atât pe piață internă cât și pe piețele externe.

Remodelarea sistemului informațional.

Pentru a putea desfășura o activitate eficientă, care să conducă în final la realizarea bugetului și obținerea de profit, este nevoie de o puternică infrastructură informațională. Acest lucru se poate realiza cu ajutorul unei rețele de calculatoare, de ultimă generație, care să întrunească atât anumite cerințe de viteză, memorie dar și de compatibilitate. Conectarea la internet este o cerință obligatorie pentru asigurarea celor mai simple nevoi de comunicare. Crearea unor baze de date – la nivel local – pe de o parte va ușura munca diferitelor compartimente, iar pe de alta, va îmbunățăți productivitatea angajaților angrenați în diverse proiecte. Cum la nivel global se observă o creștere a ponderii utilizatorilor de calculatoare portabile, în paralel cu o reducere accentuată a prețului lor, este indicat să se opteze cât mai mult posibil pentru dotarea societății cu astfel de echipamente (în special la departamentele de vânzări și marketing). Acest lucru ar oferi libertatea terminării unor proiecte și în alte spații sau locuri decât biroul de zi cu zi.

Reducerea întreruperilor datorate defectării accidentale a utilajelor prin întocmirea unui “Plan de revizie și reparații a utilajelor”.

Remodelarea sistemului de management și a structurii organizatorice a societății.

Revederea periodică și adaptarea structurii organizatorice astfel încât să corespundă cerințelor actuale și viitoare ale unui mediu aflat în continuă schimbare și ale dezvoltăii societății

În acest sens, în figura 5.1. am prezentat o propunere de îmbunătățire a structurii organizatorice a SC PIONIERUL SA.

După cum se poate observa, diferența dintre cele 2 variante – cea existentă, prezentată în capitolul 2, și cea propusă – constă în dezvoltarea structurii pe orizontală, astfel:

compartimentul desfacere subordonat directorului comercial a devenit compartimentul vânzări, care va urmări situația din teritoriu și va propune măsurile ce trebuiesc luate pentru îndreptarea situației; se crează astfel condiții favorabile pentru exercitarea atribuțiilor ce revin acestui compartiment;

înființarea unui compartiment de Marketing – Relații publice, prin intermediul căruia SC PIONIERUL SA să-și promoveze produsele proprii pe piețele externe, renunțând treptat la producția în „lohn”; totodată, acest compartiment se va ocupa si de urmărirea și prezentarea de rapoarte asupra concurenței;

subordonarea secțiilor „Încălțăminte A” și ”Încălțăminte B” și a atelierului Mecano-Energetic numai Directorului Tehnic, respectându-se astfel ‚Principiul unității de decizie și acțiune.’

Concomitent cu aceste direcții de acțiune, în tabelul nr. 5.1. sunt prezentate și alte recomandări cu privire la îmbunătățirea activității SC PIONIERUL SA.

Tabelul nr. 5.1.

Sinteza recomandărilor strategico-tactice privind revigorarea activității SC PIONIERUL SA

Capitolul VI

Concluzii

Analiza activității SC PIONIERUL SA, realizată în capitolele anterioare, evindențiază faptul că echipa managerială a societății are resurse pentru a conduce o activitate profitabilă, dar va trebui să țină seama de schimbările intervenite atât în cadrul societății cât și de schimbările intervenite în mediul său de acțiune. Managementul de vârf al societății trebuie să elaboreze o strategie care să aibă în vedere aceste schimbări, adecvată noilor condiții și urmărind în principal dezvoltarea societății.

Per ansamblu, se poate spune că societatea desfășoară o activitate rentabilă, având o putere internă medie spre mare. Un aspect negativ cu care societatea s-a confruntat în perioada analizată a fost reducerea cifrei de afaceri, datorată în special unor factori externi cum ar fi creșterea continuă a prețurlor la materii prime, materiale combustibil, transporturi și servicii telefonice într-un ritm care nu a putut fi urmat de creșterea prețurilor, stabilite prin contractele cu partenerii externi și încheiate la începutul perioadei, precum și legislația instabilă și impunerea unor ordonanțe de urgență a unor modificări privind taxele și impozitele.

Având în vedere că societatea exportă peste 95% din volumul producției realizate, plata făcându-se în valută, diferențele de conversie ale celor două monede la momentul plăți au dus la reducerea volumului încasărilor societății.

Un alt asptect negativ cu care s-a confruntat societatea a fost realizarea producției de calitatea a II a cu aceleași cheltuieli ca pentru încălțămintea de bună calitate, ca urmare a nerespectării disciplinei tehnologice și a organizării neraționale a locurilor de muncă.

Dependența aproape totală a societății de contractele de prelucrare în “lohn” poate fi și trebuie redusă treptat atât prin retehnologizarea și modernizarea utilajelor existente în secțiile de exploatare cât și prin creșterea preocupării pentru dezvoltarea creațiilor proprii și promovarea produselor proprii atât pe plan intern cât și pe plan extern.

În același timp, o atenție deosebită trebuie acordată respectării în mai mare măsură a disciplinei tehnologice și organizării raționale a locurilor de muncă în vederea reducerii volumului producție de calitatea a II a.

Deasemenea, participarea societății cu standuri și pavilioane proprii la târguri, expoziții îi oferă posibilitatea câștigării unor noi categorii de clienți, din zone geografice diferite.

Avantajul competitiv câștigat poate fi amplificat, existând încă de pe acum resursele financiare care permit acest lucru. Identificarea și atragerea unr parteneri străini pot aduce societății noi fonduri și noi piețe de desfacere. Aceasta ar crea condiții pentru continuarea procesului de retehnologizare și modernizare a producției.

Elaborarea unei structuri organizatorice bine puse la punct care să reflecte preocuparea unui manager strategic, axat pe dezvoltare.

Întrucât marketingul, spre exemplificare, este o componentă esențială a succesului organizației si luând în considerare varietatea gamelor de produse existente, este necesară pregătirea unui plan eficient de structurare a acestui departament. De asemenea, vânzările, cele care aduc profit, trebuie atent coordonate și supravegheate prin intermediul unei echipe profesioniste și nu a unei singure persoane, care fizic nu poate acoperi toate aspectele legate de distribuție, training, negocieri.

În concluzie, având în vedere că mediul de afaceri în care SC PIONIERUL SA își desfășoară activitatea este influențat de factori diverși, pentru a putea atinge obiectivele propuse, societatea trebuie să se bazeze pe o strategie ofensivă, cât mai coerentă și flexibilă capabilă să îi ofere un avans cât mai clar față de concurență.

În acest sens, în lucrare sunt avansate o serie de recomandări, dintre care relevăm următoarele:

apelarea în mai mare măsură la tipurile de acțiuni promoționale pentru promovarea produselor atât pe plan intern cât și extern;

creșterea nivelului calitativ al producției atât prin modernizarea utilajelor existente cât și prin introducerea de utilaje noi, mai performante;

reducerea treaptată a ponderii contractelor încheiate în “lohn” prin creșterea preocupării pentru dezvoltarea creațiilor proprii și promovarea lor atât pe plan intern cât și pe plan extern;

creșterea nivelului de organizare în cadrul secțiilor de exploatare;

întocmirea unui “Plan de revizie și reparație a utilajelor” pentru reducerea întreruperilor datorate defectării accidentale a acestora;

utilizarea serviciilor oferite de INTERNET; realizarea unei pagini web ar contribui atât la promovarea produselor cât și la îmbunătățirea imaginii societății.

Desigur, responsabilitatea analizei, stabilirii și alegerii variantelor strategice optime precum și a principalelor direcții de acțiune în vederea realizării acestora și îndeplinirii obiectivelor strategice stabilite revine echipei manageriale, singura în măsură să facă acest lucru intr-un mod corect și realist, asigurându-i societății dezvoltarea pe termen lung, locul cuvenit pe piața de profil, creșterea cotei de piață globale și a produselor.

ANEXA NR. 1.

– mii lei prețuri curente –

ANEXA NR. 2.

– mii lei prețuri comparabile anului 2001 –

ANEXA NR. 3.

– mii lei prețuri curente –

ANEXA NR. 4.

– mii lei prețuri comparabile anului 2001 –

Bibliografie:

Atamer T., Calori R.-“Diagnostic et décision stratégique”, Dunod Entreprise, Paris.

Bâgu C., Deac V.- „Strategia firmei”, Ed. Expert, București, 2000.

Higgins R. C. –“Analysis for Financial Management”, IRWIN Inc., 1992.

Ișvănescu A. (coordonator) – „Ghid practic de analiză economico-financiară”, Ed. Tribuna Economică, București 1999.

Mereuță C.-coordonator, “Analiza-diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție”,Ed. Tehnică, București, 1994.

Naneș M.-“Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției”, Ed. All Beck, București 2000.

Naneș M.- „Strategii de firmă”, Ed. Sylvi, București, 2001.

Nicolescu O., Verboncu I.-„Managementul pe baza centrelor de profit”, Ed. Tribuna Economică, București, 1998.

Nicolescu O., Verboncu I.-„Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economică, București, 1998.

Niculescu M.-„Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, București, 1997.

Țole M.- „Analiza economico-financiară a firmelor”, Ed. Fundației România de mâine, București, 2000.

Verboncu I., Popa I.- „Diagnosticarea firmei”, Ed. Tehnică, București, 2001.

Zorlențan T., Burduși E., Căprărescu G.-„Managementul Organizației”, Ed. economică, București, 1998.

Anuarul Statistic al României – 2001.

Buletin trimestrial al BNR nr.3/1999 –Comerțul românesc.Evoluție și perspective.