. Analiza Diagnostic. Prezentarea Recomandarilor de Imbunatatire a Activitatii (s.c. Xyz S.a., Ar

ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C. AGRIROM S.A.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALA A S.C. AGRIROM S.A.

Denumirea si statutul juridic.

Denumirea : S.C. AGRIROM S.A. ARAD

Statutul juridic : S.C. AGRIROM S.A. ARAD este persoana juridica romana, având forma juridica de societate pe acțiuni. Societatea a luat ființa prin transformarea F.N.C. ARAD. In baza H.G. 44/17-01-1991 si este înregistrata la Camera de Comerț Industrie si Agricultura sub numărul J 51/57 din 19-02-1991 având codul fiscal R1924239 din 30-11-1992.

Obiect de activitate.

Obiectul de activitate al societatii constituie producerea de nutreț combinat pentru hrana animalelor, creșterea si comercializarea animalelor si pasărilor, obiect de activitate rămas neschimbat cu toate transformările survenite pe tot parcursul celor 39 de ani de activitate acumulându-se o bogata experiența tehnica, tehnologica si materiala;

Conform clasificării activităților din economia național(C.A.E.N.)societatea se încadrează astfel:

Industria prelucrătoare;

1570 fabricarea produselor pentru hrana animalelor – activitatea principala;

1511 producția, prelucrarea si conservarea cărnii (exclusiv carnea de pasare);

1513 produse pe baza de carne (inclusiv carnea de pasare);

Agricultura.

0123 creșterea porcinelor;

0121 creșterea taurinelor;

11 cultura vegetala;

comerț cu ridicata si amănuntul;

5222 comerț cu amănuntul al produselor si produselor din carne;

destinația economica a produselor: industria producătoare de bunuri destinate consumului intermediar;

natura procesului tehnologic: industria bazata pe procese mecanice de prelucrare;

durata de viata a produselor: industria producătoare de bunuri perisabile care se consuma imediat si integral in actul de utilizare;

clasificarea sectoriala: sectorul secundar (industrial);

Organizarea structurala.

Organizarea societatii comerciale se prezintă sub doua forme principale:

Organizarea procesuala care are drept rezultat funcțiunile firmei, activitățile, atribuțiile, si sarcinile executate la nivelul acesteia;

Organizarea structurala reprezentata prin structura organizatorica;

Structura organizatorica actuala este de tip ierarhic-funcționala, incorporând atât compartimentele operaționale cat si pe cele funcționale. Subordonarea ierarhica este numai in raport de management situat pe nivelul ierarhic imediat superior.

Figura 1. Corespondenta dintre organizarea procesuala si organizarea structurala

Salariații societatii

Dimensiunea potențialului uman in anul 2001-2002-2003 se prezintă astfel:

Structura personalului existent la 31-12-2003

Personal TESA total: 79

Muncitori total: 452, din care:

muncitori necalificați 121;

muncitori calificați 331;

Principalele meserii sunt:

lacatus mecanic: 31;

electrician: 22;

șofer: 50;

morar macinator cereale: 3;

mașiniști (mașini fixe): 9;

mașiniști (mașini mobile): 20;

sudor: 7;

laborant C.T.C.: 15;

mecanic agricol: 15;

îngrijitor animale: 40;

măcelar: 25;

preparator mezeluri: 8;

Produse si servicii principale.

S.C. AGRIROM S.A. este o societate specializata in producerea de nutrețuri combinate pe baze de rețete echilibrate si specifice pentru toate rasele de animale si pasari preparate din rețete proprii sau comandate de beneficiari, obținute cu utilaje si tehnologie de nivel european.

Dotarea tehnica si tehnologica a S.C. AGRIROM S.A. ARAD ii permite acesteia sa producă un număr de 73 de sortimente de nutrețuri combinate pentru diverse categorii si specii de animale si pasari cu specializarea in nutrețuri combinate pentru creșterea si ingrasarea porcilor.

Sortimentele produse in cantitățile cele mai mari sunt:

0-2 COMSUIN (pentru porci);

0-3 COMSUIN (pentru porci);

0-5 COMSUIN (pentru porci);

0-6 COMSUIN (pentru porci);

0-2 DIVERSI;

0-4 DIVERSI (pentru pasari);

40-6 MIEI DIVERSI (pentru miei);

30-10 MARIA DIVERSI (pentru tauri);

21-15 AVICOLA (pentru pasari);

21-16 AVICOLA (pentru pasari);

21-17 AVICOLA (pentru pasari);

21-18 AVICOLA (pentru pasari);

Pana in anul 1998, societatea a produs un număr de numai 10-12 sortimente

Pe furaje diferite sortimente pentru porci si pasari si un singur sortiment pentru taurine.

Necesitatea modernizării din anii 1998-2000 a fost impusa de gradul ridicat de uzura fizica si morala a vechilor utilaje, cat si de cerințele clienților de a cumpăra produse de calitate superioara.

Piața de comercializare.

Intrări de resurse materiale, furnizori.

Resursele materiale care intra in componenta nutrețurilor combinate sunt de origine vegetala si animala, cu adaosuri de săruri minerale, vitamine si aminoacizi, preparate enzimatice, biostimulator de creștere, substanțe chimice.

Categoriile de materii prime sunt:

energetice (cereale, tarate, grosiere);

proteice (de soia, floarea-soarelui);

făinuri proteice animale (carne, sânge, oase);

drojdie furajera (lemnoasa si parafinica);

aminoacizi, substanțe minerale si vitamine;

S.C. AGRIROM S.A. asigura materiile prime necesare de la diverși furnizori interni si externi, pe baza de contracte si de achiziții directe de la producătorii particulari.

Astfel, cerealele care prezintă o pondere de 75-80% din furajul combinat se achiziționează de la societățile comerciale (fostele I.A.S.-uri), ROMCEREAL S.A. , alți furnizori interni si externi. Taratele se livrează in special de către moara Spicul București, baloturile de soia, floarea-soarelui sunt furnizate de către societati comerciale de producere a uleiului – Urziceni, Constanta, Slobozia si București. Făinurile proteice se asigura de la S.C. GLINA BUCURESTI .

Întreprinderea de pescuit oceanic Tulcea si din import, sărurile minerale sunt livrate de societati comerciale de extragere, iar vitaminele si substanțele chimice sunt furnizate de diferite societati comerciale specializate din industria chimica.

In cadrul S.C. AGRIRO S.A. ARAD activitatea de control a calității materiilor prime si produselor finite revine compartimentului . Controlul tehnic de calitate – laborator.

Verificarea calității materiilor prime se desfasoara odată cu operațiunea de recepționare a acestora, astfel se iau probe din fiecare transport si, pe baza analizelor de laborator se stabilesc următorii parametrii calitativi: umiditate (urn), corpuri străine (Cs), greutate,hectolitrica (gh). Conform STAS-ului, parametrii principalelor materii prime trebuie sa îndeplinească următoarele valori:

Tabel nr.1.

CLIENTII

PRINCIPALII CLIENTI AI FIRMEI SUNT:

COMSUIN S.A. ULMENI;

AVICOLA BRANESTI;

T&C INTERNATIONAL BUCURESTI;

NITRIMUR;

AVICOLA CALARASI;

ALDIS CALARASI;

OLRIZ OLTENITA;

AGRO CHIRNOGI;

PRODCOM CHIRNOGI;

CONCURENTA

In ceea ce privește concurenta interna in domeniul producției de furaje, trebuie subliniat faptul ca S.C. AGRIROM S.A. ARAD este cea mai moderna fabrica de nutrețuri combinate din tara, dispunând de o tehnologie cu un nivel avansat de complexitate, capabila sa producă furaje de calitate superioara celor produse de alte fabrici din tara.

Se poate afirma ca avantajul competitiv al societatii consta in calitatea superioara a furajelor produse, concretizata in sporuri ale producției de carne cu consumuri reduse de furaje.

Evoluția economico-financiara

1.6.1 Venituri si cheltuieli

Venituri 2001-2003

Indicator 2001 2002 2003 evoluție,

mii lei mii lei mii lei 2001 = 100

2002 2003

Figura 1.2.

Evoluția veniturilor totale

( mii lei) In perioada 2001 – 2003

Figura 1.3.

Structura veniturilor in perioada

2001 – 2003

venituri din exploatare venituri financiare venituri excepționale

Figura 1.4.

Evoluția cheltuielilor totale ( in mii lei)

in perioada 2001 – 2003

Figura 1.5. Structura cheltuielilor in perioada 2001 – 2003

Din datele reprezentate in tabelul numărul 1 cat si din reprezentările grafice rezulta următoarele aspecte:

Trend oscilant al veniturilor totale cu tendințe de scădere in anul 2003;

Ponderea majora in total venituri a veniturilor din exploatare;

Nu se întrevăd schimbări majore in structura veniturilor pe termen mediu.

Daca se realizează cifre absolute, veniturile din exploatare, de exemplu, se observa ca acestea cresc cu 53,19% in anul 2002 fata de 2001 si cu 13,94% in anul 2003 fata de anul 2001. Nu același lucru se poate spune despre veniturile financiare care in anii 2002 si 2003 înregistrează o scădere reprezentând 17,85%, respectiv 17,85%, respectiv 17,39% din veniturile financiare din anul 2001.

Cheltuielile 2001-2003

Tabelul nr.1.3.

Indicator 2001 2002 2003 Evoluție

mii lei mii lei mii lei 2001 = 100

2002 2003

Din datele prezentate se evidențiază următoarele aspecte:

Pe ansamblul societatii, cheltuielile au crescut cu 56,28% in anul 2002 si cu 14,49% in 2003 fata de anul 2001;

Cheltuielile pentru exploatare au crescut cu 58,42% in anul 2002, respectiv cu 15,28% in anul 2003 fata de anul 2001;

Cheltuielile financiare cresc in anul 2003 cu dobânzile aferente creditelor primite;

1.6.2. Indicatorii principali.

a) Cheltuielile la 1000 de lei venituri.

Analiza cheltuielilor aferente veniturilor vizează evoluția lor si factorii care o determina, in vederea identificării posibilității de diminuare in scopul sporirii rentabilității. Integrarea in activitatea practica de gestiune, aceasta analiza reprezintă o prima etapa de informare asupra dinamicii cheltuielilor.

Tabelul 1.4.

Nivelul cheltuielilor la 1000 de lei venituri s-a menținut in jurul valorii de 900 lei si fluxul a depășit pe cel al veniturilor, societatea înregistrând profit in perioada analizata.

b) Profitabilitatea

Profitabilitatea economica a vânzărilor:

Formula de calcul : (profit brut total)* 100

Tabelul nr. 1.5.

In condiții normale, profitabilitatea vânzărilor de peste 10% este acceptabila. Pentru S.C. AGRIROM S.A. valoarea acestui indicator se afla sub 10% putând astfel afirma ca societatea a desfășurat o activitate neprofitabila.

c) Indicatori de stare.

Acești indicatori arata capacitatea societatii de a onora obligația la timp.

Tabelul nr. 1.6.

d) Cifra de afaceri.

Reprezintă suma totala a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o firma intr-o perioada de timp determinata. Nu include venituri financiare si excepționale.

Pe perioada analizata, respectiv anii 2001, 2002, 2003, evoluția cifrei de afaceri este oscilanta prezentându-se astfel:

Anii 2001 2002 2003

Evoluția cifrei de afaceri

Se constata o creștere a cifrei de afaceri a firmei cu 48% in anul 2002 fata de 2001 si o scădere a cifrei de afaceri cu 45,75%. Aceasta evoluție oscilanta este provocata de o evoluție asemănătoare a producției fabricate. Astfel, in anul 2001 S.C. AGRIROM S.A. a fabricat o cantitate de 137.317 tone, in anul 2002 a fabricat o cantitate de 161.514 tone, pentru ca in anul 2003 producția fabricata sa scadă la 113,295 tone.

e) Productivitatea muncii.

Reprezintă posibilitatea forței de munca de a crea intr-o anumita perioada de timp un anumit volum de bunuri si de a presta anumite servicii, exprima eficienta cu care este exprimata munca.

CAPITOLUL II

CONSIDERATII PRIVIND APLICAREA ANALIZEI-DIAGNOSTIC LA S.C.AGRIROM S.A. ARAD

2.1. Analiza-diagnostic a domeniului tehnic si tehnologic.

Situația existenta.

Unitatea a fost alături de F.N.C. Crevedia printre primele F.N.C.-uri intrate in funcțiune in tara in anii 1963-1964, cu o tehnologie britanica funcționând fara întrerupere de la înființare. Întreprinderea a avut mai multe etape de de societatii de a onora obligația la timp.

Tabelul nr. 1.6.

d) Cifra de afaceri.

Reprezintă suma totala a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o firma intr-o perioada de timp determinata. Nu include venituri financiare si excepționale.

Pe perioada analizata, respectiv anii 2001, 2002, 2003, evoluția cifrei de afaceri este oscilanta prezentându-se astfel:

Anii 2001 2002 2003

Evoluția cifrei de afaceri

Se constata o creștere a cifrei de afaceri a firmei cu 48% in anul 2002 fata de 2001 si o scădere a cifrei de afaceri cu 45,75%. Aceasta evoluție oscilanta este provocata de o evoluție asemănătoare a producției fabricate. Astfel, in anul 2001 S.C. AGRIROM S.A. a fabricat o cantitate de 137.317 tone, in anul 2002 a fabricat o cantitate de 161.514 tone, pentru ca in anul 2003 producția fabricata sa scadă la 113,295 tone.

e) Productivitatea muncii.

Reprezintă posibilitatea forței de munca de a crea intr-o anumita perioada de timp un anumit volum de bunuri si de a presta anumite servicii, exprima eficienta cu care este exprimata munca.

CAPITOLUL II

CONSIDERATII PRIVIND APLICAREA ANALIZEI-DIAGNOSTIC LA S.C.AGRIROM S.A. ARAD

2.1. Analiza-diagnostic a domeniului tehnic si tehnologic.

Situația existenta.

Unitatea a fost alături de F.N.C. Crevedia printre primele F.N.C.-uri intrate in funcțiune in tara in anii 1963-1964, cu o tehnologie britanica funcționând fara întrerupere de la înființare. Întreprinderea a avut mai multe etape de dezvoltare, prin care s-a realizat creșterea capacitații inițiale de producție de la 15.000 tone/an la 14.000 tone/an, in corelație cu creșterea complexelor de animale învecinate, constituind o unitate etalon in sectorul nutrețurilor combinate.

La înființare, unitatea a funcționat ca un centru de măcinat având realizate:

un siloz de cereale cu o capacitate de 5.000 tone;

un corp de fabricație;

magazie de materii prime si produse finite cu o capacitate de 300 de tone;

pod-bascula de 30 tone;

utilaje si instalații de transport;

Pe parcursul activității, in funcție de dezvoltarea utilajelor specifice fabricării nutrețurilor combinate, au avut loc o serie de imbunatatiri in fluxul de fabricație, care au condus la creșterea capacitații la 30.000 tone/an la nivelul anului 1970 si la cca. 60.000 tone/an in anul 1980.

In anul 1970 s-au realizat in principal următoarele:

înlocuirea instalațiilor de transport cu capacitați de 20 tone/ora cu altele de 40 tone/ora;

s-a înlocuit omogenizatorul de 500 kg/șarja cu unul de 1000 kg/șarja;

s-au montat suplimentar o moara si un amestecător vertical;

s-a extins capacitatea buncărelor de livrare;

s-a extins capacitatea magaziei de materii prime;

In cea de-a doua etapa, respectiv in anul 1980 s-au realizat:

înlocuirea instalațiilor de transport de 40 tone/ora cu instalații de transport cu o capacitate de 60 tone/ora;

s-au montat suplimentar doua mori cu ciocane si doua amestecătoare verticale;

s-a înlocuit omogenizatorul de 1000 kg/șarja cu altul de 2001 kg/șarja;

s-a extins capacitatea buncărelor de livrare;

s-au montat linii de granulare;

Modernizarea efectuata in anul 1982 a condus la creșterea capacitații de producție la 120.000 tone/an, iar prin extindere cu secția de extrudare, la capacitatea de 140.000 tone/an.

Ultima modernizare a mărit capacitatea de producție la 200.000 tone/an. Investițiile realizate in acest scop, in valoare de 9.998.845 mii lei, sunt structurate astfel:

sediul AGRIROM ;

modernizarea corp fabricație – 2.124.877 mii lei, reprezentând diferența dintre valoarea totala a moderinzarii fluxului de fabricație pus in funcțiune in anul 2000 si valoarea înregistrata la sfârșitul anului 1998 ca investiție in curs aferent aceluiași obiectiv. Odată cu finalizarea investiției, S.C. AGRIROM S.A. este cea mai importanta fabrica de nutrețuri combinate din tara si una dintre cele mai moderne din Europa. Acest lucru înseamnă in primul rând o calitate superioara pentru nutrețul combinat, calitate concretizata in sporuri ale producției de carne cu consumuri mai mici de furaje, apoi reducerea pierderilor generate de transportul pulberilor, distrugerea germenilor patogeni existenți in cereale prin tratamentul termic aplicat odată cu granularea;

centrala termica – 17.218 mii lei . Acest obiectiv este necesar pentru asigurarea aburului tehnologic necesar pentru granularea nutrețurilor granulate;

buncăre produs finit – 774.964 mii lei, investițiile in curs de realizare necesare pentru producerea de cantitati mari de furaje din aceeași rețeta, stocarea si livrarea acestora in stoc, evitând astfel, schimbarea rețetei de fabricație de mai multe ori pe zi, fapt ce generează mai multe costuri suplimentare (linia trebuie sa meargă in gol 90 de minute pentru curatare), precum si întârzieri in onorarea comenzilor clienților;

dotări independente (utilaje) – 876.116 mii lei;

cumpărarea I.C.O. Arad – 805.079 mii lei, impusa de necesitatea închiderii lanțului tehnologic – furaje – creșterea animalelor;

Pentru buna desfășurare a întregului flux tehnologic, unitatea mai dispune pe langa utilaje si instalații, de următoarele echipamente:

elevatoare;

transportoare cu racleti ;

transportoare cu șnec;

extractoare;

instalații pentru uscare cereale;

instalații de desprăfuire cuprinzând: ventilatoare, tubulaturi, cicloane, ecluze;

separatoare de corpuri metalice: separatoare cu magneți;

separatoare de corpuri nemetalice : site;

In legătura cu dotările S.C. AGRIROM S.A. ARAD se pot face următoarele observații:

utilajele corpului de fabricație sunt noi, funcționând la parametrii optimi;

in timpul procesului de modernizare au fost mărite capacitatile buncărelor de materii prime si de produse finite necesare pentru eficientizarea noii linii de fabricație;

centrala termica a fost pusa in funcțiune odată cu modernizarea fabricii, fiind necesara pentru asigurarea aburului tehnologic necesar operațiunii de granulare a nutrețului combinat;

Autocoloana de transport a S.C. AGRIROM S.A. se compune din următoarele tipuri de mijloace de transport pe grupe de mărfuri transportate:

autobene specializate R10.215 pentru transportul de materii prime, furaje si cereale;

autocamioane R10.215 si R8.135 pentru transportul de piese si materiale (R-ROMAN, 10=10 tone, 215= CP);

autobuncare cu descărcare mecanica R 12.215, R10.215, R8.135 pentru transportul de făinuri proteice,șroturi si furaje;

autotractor (R1.215 si R8.135), cu semiremorca (pentru 22 tone), destinat transportului de animale;

autocisterna (R8.135), pentru transportul produselor petroliere (motorina, ulei, benzina);

autotractor R10.215 si R8.135 cu semiremorca (pentru 22 tone) special amenajat pentru transportul produselor petroliere si transport de uleiuri minerale;

autoutilitare marca TV 14C necesar transportului de diverse materiale si piese mecanice;

autoturisme pentru transportul salariaților;

In ceea ce privește organizarea tehnologica a S.C. AGRIROM S.A. ARAD, aceasta reflecta specificul activității si anume, o structura de producție de tip pe obiect ca rezultat a organizării secțiilor de producție (secția de fabricație), după principiul pe obiect.

Caracteristica acestei structuri este tipul de producție de serie mare cu următoarele trasaturi:

un nomenclator relativ larg de sortimente (73 de tipuri nutreț combinat);

o specializare înalta la nivelul locurilor de munca si la nivelul întreprinderii;

deplasarea materiilor prime de la o faza la alta a fluxului tehnologic se face cu mijloace de transport cu deplasare continua (elevatoare, transportoare cu sine, transportoare cu racleti);

Deplasarea continua cu funcționare automata având la baza un regim reglementat este specifica liniei sincronizate in flux.

Secții de producție, in cadrul cărora fie se executa produsul finit, fie se desfasoara un anumit stadiu al procesului de producție. In raport de tipul proceselor de producție care se desfasoara in cadrul secțiilor de producție, întreprinderea are in componenta:

secții de baza organizate după pricipiul mixt conform căruia secția pregătitoare (secția condiționare – depozitare) este organizata după principiul tehnologic, iar secția prelucrătoare, secția de fabricație a nutrețului combinat, după principiul pe obiect;

secția auxiliara in cadrul cărora se realizează procese de producție auxiliare. Se încadrează aici : centrala energetica producătoare de apa calda, abur si secția de reparații care se ocupa de activitățile de întreținere si repararea utilajelor, absolut necesare bunei desfasurari a proceselor de producție de baza;

secții de servire transport intern si depozite a căror activitate condiționează realizarea proceselor de producție de baza si auxiliare. Transportul auxiliar asigura deplasarea materiilor prime si materialelor in cadrul întreprinderii, de la recepționare la condiționare si apoi la depozitare, de la depozitare la fabricație, in cadrul fabricației finite si livrarea acestuia către clienți, secția de depozitare cuprinde secția de materii prime, de materiale si de produse finite;

secții anexa reprezentate de magazinele proprii de prezentare si desfacere;

Pentru a analiza indicatorii pe anii 2001, 2002, 2003 (programat/realizat), se folosesc datele din tabelul 2.1.

Tabelul nr.2.1.

Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil (Gmax ) se determina ca raport intre fondul de timp efectiv lucrat de utilajele întreprinderii (T1) si fondul de timp maxim disponibil (Tmax).

Gmax = (T1/ Tmax)*100

Datele folosite pentru analiza acestui indicator sunt cele din tabel:

Tabelul 2.2.

Gradul de folosire a fondului de tip calendaristic (Gf) se stabilește ca raport intre fondul de tip efectiv lucrat (T1) si fondul de tip calendaristic (Tc).

Gf = (T1/Tc)*100.

Pentru analiza indicatorului se folosesc datele din tabelul următor:

Tabelul 2.3.

Analiza folosirii intensive se face pe baza următorilor indicatori:

Gradul de utilizare a capacitații de producție (Gcp), determinat ca raport intre gradul de utilizare efectiv (Q1) si volumul maxim al producției, conform capacitații (Qmax):

Gcp= (Q1/Qmax)*100.

Pentru analiza acestui indicator se folosesc datele din următorul tabel:

Tabelul nr.2.4.

2) Indicele de utilizare intensiva (Iu), reprezintă producția medie pe unitatea de caracteristica a utilajului, pe unitatea de timp.

Iu= Q/ (K/T), in care :

Q – capacitatea de producție;

K – caracteristica utilajului;

T – timpul de lucru;

Pentru tehnologia de fabricație a nutrețurilor combinate, caracteristica utilajului, K, este data de numărul instalațiilor de omogenizare, instalație considerata drept veriga conducătoare. In cadrul S.C. AGRIROM S.A. ARAD se folosește singura instalație de omogenizare (K = 1).

Pentru analiza indicatorului se folosesc următoarele date:

Tabel nr. 2.5

Randamentul mediu pe utilaj sau pe unitatea de timp.

Randamentul mediu poate fi determinat si analizat astfel:

Pe utilaj, ca raport intre volumul producției (Q) si numărul de utilaje (Nu):

Rum = Q/ Num.

Pe unitatea de timp de lucru, determinat ca raport dintre volumul producției (Q) si timpul de lucru al utilajelor (Tu):

Rhm = Q/Tu.

Numărul de utilaje este reprezentat de o singura instalație, linia in flux tehnologic.

Pentru analiza indicatorului se folosesc datele din tabelul următor:

Tabelul 2.6.

Producția de marfa la 1000 de lei mijloace fixe

Pentru analiza factoriala a acestui indicator se folosește următorul model:

Pmf1000 Mf = Pmf / Mf* 1000

Pentru cuantificarea influentei factorilor se vor folosi date din tabelul următor:

Tabelul nr.2.7.

Cifra de afaceri la mia de lei mijloace fixe a înregistrat o creștere fata de nivelul programat cu 2058.82 lei in anul 2001 si cu 1965.64 lei in 2002. In anul 2003 insa, cifra de afaceri la mia de lei înregistrează o reducere a nivelului programat cu 1550.23 lei, consecința utilizării ineficiente a potențialului tehnico-productiv al firmei si a valorificării necorespunzătoare a acestuia.

Valoarea mijloacelor fixe este inferioara celei programate, determinând o creștere a cifrei de afaceri la mia de lei mijloace fixe cu 2120.2 lei in anul 2001, 159.43 in 2002 si cu doar 53.53 lei in 2003.

Modificarea cifrei de afaceri fiind sensul reducerii acesteia fata de nivelul programat in anul 2001 si 2003, a determinat o reducere a cifrei de afaceri la 1000 lei mijloace fixe cu 61,38 lei in 2001, respectiv cu 1603,77 lei in 2003, in anul 2002 modificare cifrei de afaceri determina o creștere a cifrei de afaceri la 1000 lei mijloace fixe cu 1806,21 lei.

Reducerea cifrei de afaceri este consecința reducerii volumului fizic al producției realizate si livrate in principal de către S.C. COMSUIN S.A. ULMENI. Nerealizarea producției fizice se datorează si imbunatatirii calității nutrețurilor combinate, fapt care se reflecta in activitatea crescătorilor de animale printr-un spor mai mare de greutate cu o cantitate mai mica de hrana. O alta cauza a reducerii volumului fizic al producției este lipsa de clienți datorata derulării deficitare a activității de publicitate si marketing, de scădere a capacitații de producție a clienților tradiționali.

Identificarea simptomelor semnificative

Lista simptomelor semnificative privind domeniul tehnic si tehnologic

Tabelul nr. 2.8.

PREZENTAREA PUNCTELOR FORTE SI A PUNCTELOR SLABE

Puncte forte si cauzele ce le generează.

Tabelul nr.2.9.

Puncte slabe si cauzele ce le generează.

Tabelul nr.2.10.

2.2. Analiza-diagnostic a domeniului comercial

SITUATIA EXISTENTA

Prosperitatea oricărei societati comerciale cu activitate productiva depinde in mare măsura de activitatea desfășurata in cadrul funcțiunii comerciale. Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionării tehnico-materiale, desfacerii produselor si marketingului. Organizarea corespunzătoare a funcțiunii comerciale este condiționata de ecoul pe care-l ocupa activitatea comerciala in cadrul structurii organizatorice si de necesitatea unei organizații integrate pentru a realiza concentrarea ferma si unitara a eforturilor in vederea asigurării comercializării integrate si eficiente a producției.

In cadrul structurii organizatorice a S.C. AGRIROM S.A. si a organigramei societatii, pana in anul 2003, activitatea comerciala este reprezentata de compartimentul aprovizionare – desfacere, transport, compartiment subordonat direct Directorului General. Din anul 2003, se creaza funcția de director comercial care are in subordonare: serviciul aprovizionare, serviciul desfacere si 2 compartimente: transport si depozitare.

Schema organizării activității comerciale este prezentata in figura următoare:

Schema organizării activității comerciale

In vederea realizării activității sale la S.C. AGRIROM S.A. trebuie sa iți asigure in fiecare perioada de gestiune baza materiala.

Desfășurarea la parametrii proiectați presupune: asigurarea in condiții economice, in timp util, ritmic, a cererilor de consum a întreprinderii cu resurse materiale in condițiile unei stricte corelări a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifesta consumul lor, asigurate de la furnizorii care practica preturi de vânzare avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine in livrări.

Derularea normala a proceselor de aprovizionare este asigurata de serviciul aprovizionare.

Aceasta asigura îndeplinirea sarcinilor ce revin societatii in domeniul asigurării ritmice cu materii prime si materiale necesare realizării producției, precum si gestionarea resurselor in realizarea sarcinilor ce ii revin, colaborează cu furnizorii si cu celelalte compartimente ale societatii, in special cu serviciul producție.

Serviciul are in componenta 9 persoane:

un inginer (sef aprovizionare);

4 tehnicieni;

4 merceologi;

Fiecărei persoane i se atribuie o grupa de materii prime si materiale.

La nivelul S.C. AGRIROM S.A. serviciul aprovizionare are in vedere constituirea de grupe materiale, in a căror atribuție intra realizarea procesului de aprovizionare in întregul sau ca urmare, fiecare grupa răspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se formează, de la fundamentarea necesitaților, contractarea materiilor prime si materialelor si pana la aducerea, gestionarea si controlul utilizării acestora. Schema organizării serviciului aprovizionare este prezentata in figura următoare:

Schema organizării serviciului aprovizionare:

Aprovizionarea cu materii prime si materiale se face din interiorul tarii . Excepție face anul 2002 când s-a importat cereale atât din Grecia cat si din Brazilia.

Aprovizionarea cu materii prime se face in funcție de tipul materiei prime respective. Astfel, cerealele se achiziționează in perioada premergătoare recoltatului si in perioada imediat următoare procesului de recoltat. Atunci când preturile cerealelor sunt cele mai mici. La alte materii prime, la care preturile de pe piața sunt exprimate in dolari, aprovizionarea se face in momentul imediat următor primirii unei comenzi ferme de la clienți in funcție de cantitatea ceruta de aceștia. Se exclude astfel imobilizarea de importante fonduri bănești, deoarece societatea folosește materii prime cu caracter perisabil, aprovizionarea cu acestea se face cu aproximație la un interval de 30 de zile.

Astfel, compartimentul de desfacere primește o comanda de la beneficiar pentru cantitatea de 60 tone din produsul 21-3 IH DIVERSI. Aceasta comanda este înaintata compartimentului producție care analizează rețeta de fabricație si stabilește materiile prime care intra in componenta rețetei precum si normele de consum ale acestora.

Acestea sunt:

Formula 253 – 3 l H DIVERSI

Seful compartimentului producție trimite o nota de comanda serviciului de aprovizionare cu materiile prime necesare fabricației rețetei respective. Seful serviciului aprovizionare compara stocurile de materii prime cu necesarul pentru consum, iar acolo unde stocurile sunt 0, ia legătura cu furnizorii. Sunt contactați mai mulți furnizori, se analizează ofertele si se alege furnizorul in funcție de prețul materiilor prime, de termenele de livrare dar si in funcție de modalitățile de plata.

Prezentarea notei de comanda emisa de seful compartimentului producție:

S.C. AGRIROM S.A. DATA 24.12.2002

Informații despre furnizori Cerere de mărfuri de la

Numele _______________ Numele salariatului:Popa Ion

Adresa ________________ Departamentul Producție

Telefon ________________ Localitatea

Se observa ca intre data de emitere a comenzii si data așteptata pentru recepție exista o perioada calendaristica necesara serviciului aprovizionare pentru verificarea stocurilor, depistarea ,materiilor prime deficitare, studierea ofertelor, emiterea comenzilor de aprovizionare si aprovizionare efectiva cu materiile prime deficitare. In cazul de fata, in urma analizelor făcute de seful serviciului de aprovizionare, s-a constatat ca materia prima deficitara este premixuri tineret, in stoc aflându-se doar 480 kg. Din analiza ofertelor pentru aceasta materie prima s-a concluzionat ca furnizorul cel mai avantajos este COMSUIN ULMENI căruia i se va emite comanda.

Avizul de expediție de la furnizor însoțit de factura, sosește la magazie. După întocmirea notei de intrate – recepție (NIR), care conține felul, cantitatea si calitatea mărfii, se expediază la contabilitate pentru înregistrarea cantitativa si valorica. Certificatul de calitate insoteste factura furnizorului. NIR-ul pentru combustibil are anexate următoarele documente: aviz de însoțire a mărfii, certificat de calitate, factura fiscala, scrisoare de trăsura.

Un rol important in studierea activității comerciale îl are identificarea resurselor de furnizare a materiei prime si materialelor, deci a furnizorilor. Prin alegerea furnizorilor se urmărește sa se asigure:

garanția furnizării la termenele stabilite;

achiziționarea , materiei prime si materialelor la preturi avantajoase;

S.C. AGRIROM S.A. ARAD isi asigura materiile prime necesare de la diverși furnizori interni si externi pe baza de contracte si direct de la producătorii particulari. Astfel, cerealele se achiziționează de la: societățile comerciale (foste I.A.S.-uri), regia autonoma ROMCEREAL, alți furnizori interni si externi. Unitatea se mai aprovizionează si cu proteine, zooforturi, premixuri vitamino-minerale, medicamente si alte materii prime (faina pasta, faina carne, faina oase, grăsimi, fosfat bicalcic, clorura de colina, lapte praf, sare, etc.).

Principalii furnizori sunt:

COMSUIN S.A. ULMENI pentru premixuri, cereale, zooforturi;

PROTAN GLINA pentru proteine;

ELECTRICA CALARASI pentru energie;

NOACK ROMANIA pentru ascolac – lapte praf;

EXPUR URZICENI pentru șrot de soia;

CEREST CIOCANESTI si AGRO CHIRNOGI pentru cereale;

MUNTENIA BUCURESTI pentru șrot de floarea-soarelui;

SECTORUL MINIER BASARABI pentru creta;

SALINA SLANIC pentru sare;

INSTITUTUL PASTEUR pentru medicamente;

MOARA SPICUL BUCURESTI pentru tarate;

In ceea ce privește negocierile cu furnizorii, acesta reprezintă un moment esențial pentru întreaga activitate comerciala.

Negocierile cu furnizorii in cadrul S.C. AGRIROM S.A. se realizează in scris, prin telefon sau întâlniri directe. Negocierile scrise se pot face prin scrisori sau faxuri.

Succesiunea acțiunilor in cadrul negocierilor scrise se prezintă astfel:

transmiterea ofertei sau a cererii de oferta după caz;

întocmirea observațiilor de oferta si elaborarea contraofertei;

acceptarea ofertei contract si întocmirea unui contract distinct semnat de ambele parți;

Negocierile telefonice au marele avantaj al rapidității si al costurilor reduse. Ele pot comprima in una sau doua convorbiri toate fazele enumerate la negocierea scrisa. Acest tip de negociere se folosește in colaborare cu furnizorii tradiționali. Negocierea prin întâlniri directe cu furnizorii, necesita prezenta pe viu a reprezentanților S.C. AGRIROM S.A. si a furnizorilor.

Finalizarea negocierilor se concretizează când se ajunge la un acord cu furnizorul, încheindu-se contracte sau comenzi, in cadrul cărora se menționează toate elementele care interesează partile si asupra cărora s-au interes. Instrumentul principal in concretizarea relațiilor intre societate si furnizori îl reprezintă contractul economic. El reprezintă instrumentul periodic cel mai eficient in asigurarea conduitei fiecărui partener, in respectarea obligațiilor pe care si le- a asumat in urma negocierii.

Controlul asupra stocurilor ar trebui sa reprezinte activitatea căreia sa i se acorde o atenție deosebita datorita implicațiilor economico – financiare pe care le determina formarea si deținerea lor. Stocurile de materii prime si materiale se constituie pentru a asigura alimentarea continua a subunitatilor de consum.

S.C. AGRIROM S.A. prevede construirea stocului curent. Stocul curent reprezintă cantitatea de materii prime, materiale, combustibili care se acumulează in magaziile si depozitele societății pentru acoperirea cererilor de consum in volumul, structura si ritmicitatea necesara in intervalul dintre doua aprovizionări succesive. Stocul curent este o mărime dinamica. Evoluția lui este dependenta de ritmul aprovizionării si a consumului.

S.C. AGRIROM S.A. volumul valoric al stocurilor are o evoluție constanta, astfel in anul 2001, volumul valoric al stocurilor era de 31.862.181 mii lei, in anul 2002 acesta scade la 24.857.973 mii lei pentru ca la finele anului 2003 sa ajungă la 34.337.382. mii lei, situația prezentându-se conform tabelului următor:

Evoluția stocurilor de materii prime:

Creșterea stocurilor in anul 2003 comparativ cu anul 2002 se datorează in primul rând creșterii stocului de animale, creștere fireasca având in vedere ca firma si-a lărgit obiectul de activitate prin intermediul crescătoriilor de porci si pasari extinse in tot județul.

O evoluție favorabila o au stocurile de materii prime prin care înregistrează o evoluție descendenta de la 16.581.168 mii lei in 2001 la 10.709.301 mii lei in 2002, ajungând la nivelul anului 2003 la 3.497.197 mii lei. Acest lucru ar putea fi consecința unei elaborări judicioase a planurilor de aprovizionare, evitându-se astfel imobilizarea de importante fonduri bănești. Evoluția stocurilor de materii prime este prezentata in graficul următor:

Evoluția stocurilor de materie prima

Evoluția descendenta a stocurilor de materii prime este si consecința reducerii producției fabricate. Astfel, daca in anul 2001 societatea a produs 161.514 tone de nutrețuri combinate, in anul 2002 s-au produs numai 113.295 tone.

In totalul stocurilor de materii prime, cerealele ocupa locul principal înregistrând valori de 14.756.325 mii lei in 2001, 8.326.455 mii lei in 2002 si 2.963.254 mii lei in 2003.

Viteza de rotație a stocurilor calculata după formula:

Vr = (360 * Stocuri)/ CA, este, pentru cei trei ani realizați, următoarea:

in anul 2001: Vr = (360* 31862181) / 278002892 = 41,25 zile

in anul 2002: Vr = ( 360 * 24857943) / 412262648 = 21,7 zile

in anul 2003: Vr = ( 360 * 34337382) / 285055375 = 43,3 zile

De asemenea, societatea prevede constituirea stocului de siguranța, stoc ce cuprinde cantitatea de materiale acumulate in depozitul societății, fiind destinat asigurării continuității când stocul curent a fost epuizat si intarzie reîntregirea lui ca urmare a unei dereglări in livrările de la furnizori, in transport sau creșterii ritmului consumului pe parcursul perioada de gestiune peste limitele estimate.

Pentru cereale se prevede constituirea stocului de condiționare, deoarece nu toata cantitatea de cereale îndeplinește parametrii de uscare necesari procesului tehnologic.

De menționat ca in cadrul S.C. AGRIROM S.A. nu se utilizează metode de calcul a stocurilor de materii prime si materiale. Dimensionarea acestora se face mai mult pe baza intuiției personalului serviciului aprovizionare.

Evidenta tuturor materiilor prime, a materialelor si a pieselor de schimb se tine computerizat cu ajutorul nomenclatorului de materiale. Acesta conține 390 de poziții.

Calculul necesarului de aprovizionat in cazul in care o materie prima intra in componenta mai multor produse se face folosind metoda de calcul direct care ia in calcul volumul fizic, pe structura a producției prevăzute pentru fabricație (qp) si consumul specific standard stabilit prin rețeta de fabricație (Nc), calculul se realizează cu ajutorul relației :

Npi = Qp*Nc

Calculul necesarului de aprovizionat in cazul in care o materie prima intra in componenta mai multor produse se face după relația:

Npi = ∑Qp1*Nc1

Depozitarea materiilor prime se face in condiții de maxima eficienta economica pentru a se evita eventualele deprecieri calitative pe perioada depozitarii. Capacitatea maxima de depozitare pe care o are S.C. AGRIROM S.A. este de 90.000 tone, din care destinația cerealelor 80.000 tone.

In anul 2003, societatea achiziționează doar 20.143 tone cereale fata de 78.846 tone achiziționate in anul 2002.

Cheltuielile de aprovizionare au si ele o evoluție oscilanta având o valoare de 57.503.768 mii lei in 2001, 91.098.294,295 mii lei in 2002 si de 66.283.999,75 mii lei in anul 2003. In anul 2003 se înregistrează o scădere a cheltuielilor de aprovizionare atât datorita reducerii volumului de activitate cat si datorita faptului ca societatea isi procura o parte din cereale din producția proprie (4.869 tone).

Un aspect favorabil in ceea ce privește aprovizionarea cu materii prime îl poate reprezenta folosirea metodei JUST IN TIME pentru materii prime ca ascolac (lapte praf) ale căror preturi variază in funcție de cursul leu dolar. In fond aceasta aprovizionare este o pseudo-JIT, deoarece nu se urmărește obiectivul 0 stocuri, ci evitarea imobilizării capitalului financiar.

Desfacerea produselor finite înseamnă activitatea prin care se asigura vânzarea rezultatelor producției; prin desfacerea produselor se încheie practic circuitul economic al produselor.

Derularea normala a proceselor de desfacere in cadrul S.C. AGRIROM S.A. este asigurata de serviciul desfacere – depozite, produse finite. Acest serviciu asigura îndeplinirea sarcinilor ce revin societății in domeniul livrărilor ritmice a produselor finite către diverși clienți din tara, precum si gestionarea acestora in depozitele societății comerciale.

Serviciul de desfacere se organizează de asemenea pe grupe care sa asigure omogenitatea si operativitatea in desfășurarea diferitelor activitati specifice, conducerea si coordonarea unitara a întregului proces de livrare – vânzare , sporirea responsabilităților lucrătorilor si satisfacerea prompta a tuturor cerințelor si solicitărilor emise de beneficiari.

Totodată se are in vedere ca prin organizarea serviciului sa se asigure condiții reale pentru aplicarea unui control permanent si riguros al modului cum isi îndeplinește fiecare angajat atribuțiile sale care au fost stabilite prin fisa postului, ca si o buna conlucrare intre grupele constituite.

Toate aceste trasaturi asigura in final abordarea unitara a întregii activitati de desfacere, creându-se astfel condiții favorabile pentru corelarea permanenta a cererii cu oferta, a termenelor de fabricație cu cele de livrare.

In cheltuielile de desfacere sunt cuprinse sumele aferente remunerării personalului, cheltuielile care implica deplasările de serviciu, întreținerea mijloacelor de transport si uzura acestora, chiriile si spatiile ocupate de livrări, tranzacțiile si discuțiile cu beneficiarii.

Vânzarea produselor S.C. AGRIROM S.A. se face printr-un canal de distribuție direct de la producător la consumator:

PRODUCATOR ––––––– CONSUMATOR

Întreprinderea produce o gama de 73 de produse a căror desfacere se face exclusiv pe piața interna. Deși dispune de cea mai moderna tehnologie din tara fabricând produse de calitate superioara, S.C. AGRIROM S.A. nu exporta produse finite si acest lucru se datorează inexistentei unui compartiment de marketing.

Principalii clienți ai S.C. AGRIROM S.A. ierarhizați după cifra de afaceri pe care o aduc societății sunt:

In anul 2003, principalii 3 beneficiari din punct de vedere al cantității fizice contractate sunt:

MARIA TRADING – 39.967 TONE;

T&C INTERNATIONAL – 29.375 TONE;

COMSUIN S.A. ULMENI – 15.798 TONE;

Clienți ai S.C. AGRIROM S.A. sunt si mici crescători de animale care insa achiziționează cantitati nesemnificative in comparație cu cantitatea totala fabricata de întreprindere. Aceștia se aprovizionează direct de la magazinul de desfacere din incinta societății.

Daca ne referim la răspândirea geografica a clienților societății, se poate afirma ca aceștia sunt localizați in zone de câmpie, acolo unde creșterea pasarilor si a porcinelor dețin o pondere importanta in creșterea animalelor, excepție făcând AVICOLA BRASOV.

Daca in anii 2001 si 2002 S.C. AGRIROM S.A. oferit spre vânzare 130.451 tone, respectiv, 153.441 tone, in anul 2003 producția destinata vânzării este doar de 95.100 tone consecința a faptului ca principalul client S.C. COMSUIN S.A. isi reduce activitatea si S.C. AGRIROM S.A , prin creșterea numărului de animale si pasari din fermele proprii isi îndreaptă o cantitate mai mare din producția de nutrețuri spre consumul propriu.

Stocurile de produse finite, exprimate valoric, au o tendința crescătoare de la 120.541 mii lei in 2001, 585.672 mii lei in 2002, la 1.459.072 mii lei in anul 2003. Evoluția grafica a stocurilor de produse finite se prezintă astfel:

Evoluția stocurilor de produse finite.

In expresie fizica, stocul de produse finite se prezintă astfel:

In anul 2001, stocul de produse finite a fost de 80,361 tone nutrețuri combinate, din care 53,38 tone din produsul 0-1 COMSUIN, 5,6 tone din produsul 0-4 PHARE si 21,381 tone din produsul 0-3 AGRIROM;

In anul 2002, stocul de produse finite a fost de 296 tone, din care 98 tone din produsul 21-16 AVICOLA, 125 tone din produsul 0-1 COMSUIN si 73 tone din produsul 0-3 AGRIROM;

In anul 2003 stocul de produse finite a fost de 650 tone, din care 188 tone din produsul 21-16 AVICOLA, 225 tone din produsul 21-7 LGOC si 237 tone din produsul 0-1 COMSUIN;

Situația vânzărilor efective fata de cele programate este prezentata in tabelul următor:

Se observa ca produsele cu stocuri mai mari sunt 21-16 AVICOLA si 0-1 COMSUIN. Acestea sunt produse destinate creșterii pasarilor si porcilor care se fabrica in societate de circa 10 ani si cărora de-a lungul timpului li s-au mai adus unele imbunatatiri.

Volumul vânzărilor de produse finite oscilează de-a lungul perioadei analizate astfel: in anul 2001 volumul vânzărilor era de 195.624.900 mii lei, in anul 2002 volumul a crescut cu salt de peste 100.000.000 mii lei , ajungând la 303.555.780 mii lei, pentru ca in anul 2003 acesta sa se reducă la 210.735.000 mii lei.

O sarcina specifica activității de vânzare este încheierea efectiva a contractelor anuale sau pe termen mai scurt cu clienții tradiționali si urmărirea realizării lor in termen, atât cantitativ cat si calitativ. Contractele se încheie de regula prin corespondenta. Deși acest lucru presupune o durata mai mare de timp, se evita întâlniri repetate cu beneficiarii.

In comanda trimisa de beneficiar, sunt menționate elemente esențiale pentru întocmirea contractului : adresa, cont bancar, cod fiscal, telefon, fax, denumire produs, cantitate, preț, termene de livrare.

IDENTIFICAREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE

Lista simptomelor semnificative privind domeniul comercial.

PREZENTAREA PUNCTELOR FORTE SI A PUNCTELOR SLABE

Puncte forte si cauzele ce le generează.

Puncte slabe si cauzele ce le generează.

2.3. Analiza-diagnostic a domeniului resurselor umane

SITUATIA EXISTENTA

Evoluția practicii si gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material, care deținea poziția centrala la începuturile managementului științific către resursa umana. Sa ajuns astfel la concluzia ca, intr-o organizație, individul este mai mult decât o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, ea trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scăpa calculului economic. Trebuie sa se tine seama de faptul ca:

Oamenii dispun de o anumita inerție la schimbare au, in același timp, de o mare adaptabilitate la diferite situații;

Oamenii sunt mai puțin manevrabili decât restul factorilor de producție, gestiunea personalului fiind puternic marcata de factorul timp necesar modificărilor mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor;

Deciziile din domeniul resurselor umane trebuie întotdeauna in funcție de persoana la care se refera, la personalitatea acesteia;

Oamenii trăiesc si muncesc in mijlocul unor grupuri in cadrul cărora se crează anumite relații intre indivizi, intre ei si organizație, relații care influențează comportamentul individual;

Din definiția data funcțiunii de personal se desprinde ca aceasta „cuprinde ansamblul activităților desfășurate in cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării si dezvoltării potențialului uman necesar”.

Principalele activitati cuprinse in funcțiunea de personal se refera la planificarea, selecția, încadrarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, retribuirea si protecția personalului.

In cadrul S.C. AGRIROM S.A. funcțiunea de personal este atribuita, prin organizarea funcționala, compartimentului personal – salarizare, compartiment ce se subordonează direct Directorului General. In cadrul departamentului lucrează doar 2 persoane, ambele cu studii medii. Principalele atribuții ale acestui compartiment sunt, angajarea, încadrarea si salarizarea personalului; in plus, seful compartimentului are dreptul de a opera in cererile de munca.

Dimensiunea potențialului uman 2—1 – 2003 se prezintă astfel:

Reducerea numărului total de personal se explica prin faptul ca in anul 2001 societatea angajase personal specializat in construcții pentru executarea lucrărilor de modernizare, personal care in anul 2002 nu a mai fost necesar.

La nivelul anului 2001 din cele 20 de persoane cu studii superioare, 9 erau ingineri, 4 economiști si un jurist. In anul 2002 creste numărul inginerilor din societate de la 9 la 20, precum si a economiștilor de la 4 la 7. In anul 2003, structura persoanelor cu studii superioare erau următoarele: 17 persoane cu studii tehnice, 7 persoane cu studii economice si un jurist.

Structura personalului existent la 31-12-2003:

Personal TESA total : 79

Muncitori total :452, din care:

muncitori necalificați 121;

muncitori calificați 331;

Principalele meserii sunt:

lacatus mecanic : 31;

electrician :22;

șofer :50;

morar macinator cereale :3;

mașinist (mașini fixe) :9;

mașinist (mașini mobile) :20;

sudor :7;

laborant C.T.C. :15;

mecanic agricol :15;

îngrijitor animale :40;

măcelar :25;

preparator mezeluri :8;

Structura personalului după vechimea in munca:

IDENTIFICAREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE

Lista simptomelor semnificative privind domeniul resurselor umane.

PREZENTAREA PUNCTELOR FORTE SI A PUNCTELOR SLABE

Punte forte si cauzele ce le generează

Puncte slabe si cauzele ce le generează

CAPITOLUL III

PREZENTAREA RECOMANDARILOR DE IMBUNATATIRE A ACTIVITATII LA S.C. AGRIROM S.A. ARAD

3.1. Descrierea recomandărilor.

Având in vedere punctele slabe depistate in capitolul II se impun următoarele recomandări:

DOMENIUL TEHNIC SI TEHNOLOGIC.

Reducerea timpului de mers in gol.

Aceasta recomandare are in vedere faptul ca timpul de lucru este utilizat incomplet având drept consecința scăderea gradului de utilizare a capacitații de producției si scăderea volumului de producție.

Reducerea timpului de mers in gol alături de reducerea timpului aferent întreruperilor neprogramate si a timpului aferent reparațiilor planificate reprezintă posibilitati extensive de imbunatatire a capacitații de producție.

Timpul de mers in gol este necesar pentru curățirea instalației când se trece de la un anumit sortiment la altul. Acest timp are o valoare de aproximativ 78 de ore pe an care poate fi redusa prin gruparea rețetelor pe tipuri de nutrețuri (pentru pasari, pentru porci, pentru miei, pentru tauri), astfel timpul de mers in gol sa fie necesar doar intre aceste grupe. Se poate astfel reduce timpul de mers in gol cu 45%, optinandu-se astfel o valoare de 35 de ore pe an.

Reducerea întreruperilor neprogramate

Aceasta măsura are in vedere tot utilizarea incompleta a timpului de lucru, întreruperilor neprevăzute de energie electrica, defectării unor piese si întreruperii programelor de software care coordonează activitatea instalațiilor si utilajelor. In anul 2002, valoarea acestui timp a fost de 60 de ore, iar pe anul 2003 se prevede reducerea lui la 40 de ore pe an.

Reducerea timpului de reparații planificate

Măsura are in vedere depășirea timpului aferent reparațiilor planificate. Acestea se efectuează saptamanal, in ziua de joi, cate 12 ore si se prevede reducerea acestora la 10 ore pe saptamana, obținându-se pentru întregul an o modificare de la 640 la 521 ore.

Reducerea timpului de macinare

Reducerea timpului de măcinare va avea drept consecința reducerea timpului de obținere a unei sarje de nutrețuri combinate.

Măcinarea se realizează cu doua mori cu ciocane. Fiecare moara are 70 de ciocane, care se tocesc in procesul de măcinare necesitând a fi schimbate la 400 de ore (in anul 2003).

Pentru anul 2003, in vederea reducerii timpului aferent măcinării, se propune schimbarea acestora la 350 de ore, având drept consecința reducerea normei de timp de la 7 minute pe sarja la 6,68 minute pe sarja.

DOMENIUL COMERCIAL

Înființarea unui compartiment de marketing

Întrucât principalul punct slab, după cum reiese din analiza activității anului 2003, îl reprezintă lipsa clienților, a piețelor de desfacere, care a condus la nerealizarea volumului fizic al producției la nivel programat, o propunere de imbunatatire a activității se refera la înființarea unui compartiment de marketing. Obiectivul acestui compartiment va fi cercetarea pieței de desfacere a nutrețurilor combinate, atât a pieței interne cat si a pieței externe, realizarea de programe de publicitate pentru produsele oferite de societate.

Printre atribuțiile acestui compartiment se vor afla, de asemenea, cele referitoare la elaborarea si difuzarea cataloagelor de piața, efectuarea de teste de preferința pentru sortimentele oferite.

In colaborarea cu celelalte compartimente, de exemplu compartimentul „programarea, pregătirea si urmărirea producției”, se vor întocmi programe legate de structura, volumul si eșalonarea produselor realizate, iar in colaborare cu compartimentul de desfacere se vor propune modalitati de accelerare a vânzărilor. Accentul se pune insa pe legătura dintre marketing si producție pentru ca deși aceste doua compartimente ar trebui sa comunice intre ele si sa-si conducă activitățile in armonie, in practica, s-a demonstrat ca ele acționează independent. Motivele sunt multe, mergând de la diferențe de personalitati si culturi pana la sisteme complet diferite de recompensare a meritelor si recunoaștere a valorilor in cele doua funcțiuni ale firmei. De aceea in vederea unei cooperări cat mai bune trebuie sa se răspundă intr-un limbaj comun următoarelor probleme:

MARKETING – PRODUCTIE, colaborare necesara dar cu potențial conflict.

Prin crearea compartimentului de marketing se va urmări in primul rând atragerea de noi clienți astfel ca producția contractata pentru anul 2003 sa fie cel puțin la nivelul celei programate pentru anul 2002, respectiv de 165.000 tone.

Utilizarea unei metode de determinare a stocurilor si anume metoda de calcul a lotului optim si a elementelor asociate acestuia.

Deși stocurile de materii prime au avut pe perioada 2001-2003 o evoluție descrescătoare acest lucru nu s-a datorat dimensionării economice a acestora ci reducerii volumului producției fabricate. De aceea se impune realizarea in cadrul S.C. AGRIROM S.A. a unei metode de determinare a stocurilor de materii prime si materiale.

Angajarea unei persoane cu studii superioare economice in cadrul Compartimentului Aprovizionare – Desfacere.

Aceasta recomandare are in vedere faptul ca in cadrul Serviciului Aprovizionare nu figurează nici o persoana cu astfel de studii precum si faptul ca in cadrul S.C. AGRIROM S.A. nu se folosesc planuri de aprovizionare. Aceasta persoana va avea cunoștințele necesare atât dimensionării corecte a stocurilor cat si a elaborării planurilor de aprovizionare. De asemenea, împreuna cu managerul de nivel superior va putea elabora o strategie viabila de aprovizionare tehnico – materiala a societății. Deși vor creste cheltuielile salariale ale unitatii, se estimează o reducere mai accelerata a cheltuielilor de aprovizionare precum si o imbunatatire considerabila a activității de aprovizionare.

Constituirea unei rețele proprii de magazine de desfacere in zonele in care sunt localizați principalii clienți ai firmei.

Aceasta măsura vizează scăderea volumului fizic al vânzărilor. Avantajul aplicării acestei metode consta in faptul ca livrarea către clienți se face cu mijloace proprii de transport si astfel cheltuielile pentru transportul produselor destinate vânzării prin propriile magazine ar fi aproape nule.

Efectele ce s-ar obține prin aplicarea acestei masuri constau in crearea de noi locuri de munca si creșterea cifrei de afaceri prin însușirea rabaturilor comerciale.

DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Reorganizarea Compartimentului Personal – Salarizare

Aceasta măsura vizează principalul punct slab al domeniului resurselor umane, si anume inexistenta unei persoane cu studii superioare economice in cadrul acestui departament.

Se recomanda schimbarea denumirii Compartimentului Personal – Salarizare in Compartimentul Resurse Umane in componenta căruia sa intre trei economiști, un psiholog si trei persoane cu studii medii. Compartimentul astfel constituit se va subordona unui Director de resurse umane care la rândul sau se va subordona direct Directorului General. Personalul cu studii medii va trebui sa urmeze cursuri in domeniul resurselor umane.

Organizarea compartimentului va fi una pe obiective, așa cum este prezentata de B. Martory si D. Crozet in „ Gestion des resources humaines”. Modelul organizării pe obiective este prezentat in figura următoare:

Elaborarea unor programe de recrutare si selecție a personalului.

Activitățile de recrutare si selecție sunt inexistente in cadrul S.C. AGRIROM S.A. si prin urmare se impune elaborarea unor programe care vizează aceste activitati specifice managementului resurselor umane.

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare si de atragere a candidaților potențiali, din care urmează sa fie aleși candidații capabili care, in cele din urma, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine posturilor vacante actuale si viitoare; ea reprezintă o activitate de baza a procesului de asigurare cu personal.

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Atât recrutarea cat si selecția stau la baza procesului de angajare.

Programele de recrutare vor fi axate pe recrutarea din interiorul firmei. Anunțurile de recrutare vor fi date in presa locala si județeana , precum si la Oficiul Forțelor de Munca. In acel anunț ar trebui menționate pentru ce posturi se face recrutarea si care sunt cerințele firmei cu privire la potențialii ocupanți ai acestor posturi precum si modalitățile de contactare (trimiterea unui C.V. prin fax sau întâlniri cu reprezentanții firmei). Se poate crea astfel o baza de date care va asigura premisele activității de selecție.

Activitatea de recrutare poate fi încheiata in momentul in care cei ce răspund de aceasta acțiune (angajații Compartimentului Resurse Umane), considera ca au o baza suficient de mare, astfel incat procesul de selecție sa se desfășoare fara nici o problema.

Selectia consta in alegerea din baza de date a persoanelor care corespund cel mai bine exigentelor firmei si cerințelor posturilor pentru care s-a realizat activitatea de recrutare. Candidații selecționați vor fi chemați la sediul firmei pentru a se putea alege exact acele persoane de care societatea are nevoie. Ei vor fi supuși unor interviuri, chestionare si unor teste de aptitudini pentru a le fi verificate informațiile din C.V.-uri in urma cărora cei care se dovedesc competenți posturilor vacante vor fi angajați.

Resursele consumate de către firma vor fi mari, știut fiind faptul ca in cazul recrutării externe, costul acesteia este mult mai ridicat datorita identificării si strategiilor candidaților de pe o piața a muncii vasta, mai puțin cunoscuta, si mai dificil de „accesat”;

Resursele de bani si timp sunt mult mai mari.

Efectele obținute de către firma in urma aplicării acestui program de recrutare si selectare se vor concretiza intr-o imbunatatire calitativa a muncii prestate, având in vedere binecunoscuta sintagma „omul potrivit la locul potrivit”, cat si o posibila creștere a productivității muncii.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Fara a pretinde ca am epuizat toate aspectele legate de problema analizata, respectiv, analiza – diagnostic a S.C. AGRIROM S.A. si posibilitățile de imbunatatire a activității acestei firme in aceasta lucrare am încercat sa sintetizez principalele deficiente care exista in societate din punct de vedere tehnic si tehnologic, comercial si al resurselor umane.

Situația existenta in societate este una tipica societatilor comerciale romanești influențate de tranziția la economia de piața.

Ca o orientare mai mult spre producție decât spre consumator, cumulata cu o orientare mai mult spre utilaje decât spre resursa umana, societatea care in anul 1997 primea locul intai din partea Camerei de Comerț si Industrie a României pentru rezultatele obținute in domeniul agriculturii, la secțiunea întreprinderi mari si care are cea mai performanta tehnologie in domeniu la ora actuala din tara noastră, se confrunta in acest moment cu probleme majore in ceea ce privește piața de desfacere.

Creata pentru a deservi nevoile S.C. COMSUIN S.A. Ulmeni , societatea si-a mărit capacitatea de producție de la 15.000 tone/an in 1963 la 200.001 tone in prezent. Odată cu declinul economic al S.C. COMSUIN S.A. (anul 2002),

S.C. AGRIROM S.A. isi strânge producția fabricata ajungând ca in anul 2003 gradul de utilizare a capacitații de producție sa fie de cca. 50%.

Principala greșeala pe care a făcut-o managerul principal a fost mărirea capacitații de producție fara a avea informații despre piața, despre potențialii clienți care ar asigura desfacerea produselor. Astfel s-a ajuns in situația de a lucra doar la jumătate din capacitatea de lucru, acest lucru reflectându-se si in principalii indicatori economico – financiari ai firmei.

De asemenea, organizația acorda o prea mica importanta resursei umane, fapt oglindit de structura Compartimentului Personal – Salarizare, care este format doar din doua persoane, ambele având doar studii medii si executând doar activitati legate de angajarea si salarizarea resursei umane.

Nici domeniul comercial nu este reprezentat mai bine. Nefolosirea planurilor si programelor de aprovizionare pe motivul ca aceste concepte sunt învechite sau a metodelor de determinare a stocurilor face ca dimensiunea cheltuielilor de aprovizionare sa fie peste cea optima.

O părere personala analizei – diagnostic ar fi aceea ca ea este utilizata din ce in ce mai mult in tara noastră. Așa cum bilanțul contabil este obligatoriu pentru orice organizație din România, el redând situația financiara a firmei, așa si analiza – diagnostic poate reda „ starea de sănătate” a firmei. Bilanțul reda cifric activitatea firmei pe perioada unui an. Cauzele rezultatelor din bilanț sunt explicate mai mult sau mai puțin detaliat in rapoartele comisiilor de cenzori sau ale Consiliului de Administrație, astfel ca pe baza lor managementul organizațiilor isi stabilește modalitățile de acțiune pentru anul următor. Numai ca aceste rapoarte nu sunt întotdeauna concludente si niciodată nu se merge pana la detalii reliefându-se doar aspectele de suprafața. In acest caz foarte utila ar fi analiza – diagnostic care ar trebui întocmita cel puțin o data pe an si care ar avea ca arie de cercetare toate funcțiunile firmei. Astfel s-ar cunoaște in întregime toata activitatea firmei dar si principalele deficiente care determina evoluțiile nedorite.

Pentru a cunoaște cat de puternica sau cat de slaba este firma supusa

analizei – diagnostic se elaborează matricea de evaluare a factorilor interni.

In evaluarea MEFI se pornește de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare, având totodată in vedere si experiența si intuiția managerilor.

Presupune următoarele etape:

Întocmirea unei liste cu factori ai activității interne care deternima succesul, incluzând atât factori care reprezintă puncte forte cat si factori care reprezintă puncte slabe.

Atribuirea unor coeficienți de importanta cu valori cuprinse intre 0 – 1 in funcție de importanta factorului pentru succesul firmei. Daca factorul respectiv e factor cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca factorul respectiv e punctul slab sau forte. Suma totala a coeficienților de importanta a factorilor este egala cu 1.

Multiplicarea coeficienților de importanta pentru fiecare factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau punct slab, obținându-se un punctaj ponderat.

atribuirea unor coeficienți cu valori cuprinse intre 1 – 4 care indica daca factorul este punct slab sau punct forte. Se atribuie valorile: – pentru un factor ce reprezintă punct foarte slab, 2 pentru punct slab, 3 pentru punct forte, 4 pentru punct major.

Însumarea punctajului pentru toți factorii obține totalul punctajului ponderat pentru firma. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciază ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atât are o putere interna mai mica.

BIBLIOGRAFIE

1. Barbulescu Constantin – Managementul producției industriale, Editura Sylvi, București, 1997;

2. Basanu Gheorghe, Pricop Mihai – managementul aprovizionării si desfacerii, Editura Economica, București, 2004;

3. Dumitrescu Mihai, coord. – Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Științifica si Economica, București, 1981;

4. Manolescu Aurel, coord. – Managementul resurselor umane, studii de caz, probleme, teste, Editura Economica, București, 1999;

5. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 2003;

6. Naftalia Ion – Managementul restricțiilor, note de curs, Facultatea de Management, Catedra de Management, București, 2000;

7. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Editura Economica, București, 1999;

8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Managementul pe baza centrelor de profit, Tribuna Economica, București, 2004;

9. Nicolescu Ovidiu , coord. – Strategii manageriale de firma, Editura Economica, București, 1998;

10. Nicolescu Ovidiu, coord. – Ghidul managerului eficient, Editura Tehnica, București, 1996;

11. Oprea Niculae, Plesoianu George – Analiza-diagnostic a unitatilor economice, Editura Științifica si Enciclopedica, București, 1980;

12. Zorletan Tiberiu, Burduș Eugen, Caprarescu Gheorghita – Managementul organizației, Editura Economica, București, 1998;

13. Documentația firmei S.C. AGRIROM S.A.