Analiza Diagnostic la Un Grup de Firme

CUPRINS

7. Anexe………………………………………………………………………………………..98

=== mobexpert ===

CUPRINS

7. Anexe………………………………………………………………………………………..98

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GRUPULUI DE FIRME MOBEXPERT

1.1. SCURT ISTORIC AL GRUPULUI MOBEXPERT

Prima firmă a grupului MOBERXPERT a fost înființată în anul 1992 și a purtat numele de Mobexpert SRL. Acestă firmă s-a dizolvat in anul 1994 când s-au înființat firmele de bază ale grupului MOBEXPERT.

În prezent, grupul este format din firme:

Mobexpert Prod SA, București

Mobexpert Group SRL București

Class Mob SRL, București

Las Romania Prodexim SRL, București

Indomus SRL, București

Deco Mex SRL, București

Mobexpert Arad SRL

Mobexpert Timișoara SRL

Mobexpert Brașov SRL

Mobexpert SRL Cluj

Mobexpert SRL Baia Mare

Mex Constanța SRL

Ilefor SA Târgu Mureș

Samus Mex SA Dej

Toate cele 14 firme îl au ca acționar principal pe domnul Dan Viorel Șucu. Activitățile firmelor sunt complementare și urmează aceeași politică comercială.

1.2. POLITICA COMERCIALĂ A GRUPULUI MOBEXPERT

Activitatea firmelor se desfășoară după o politică prestabilită. Astfel, Mobexpert Prod este firma care produce mobilierul de birou și cel de casă. Class Mob și Las Romania importă/vând produsele importate către firmele grupului din diferite zone ale țării. Mobexpert Group vinde cea mai mare parte a mobilei în magazine specializate în București. Prin aplicarea unei politici comerciale inteligente fiecare firmă aduce profit grupului.

Politica comercială a Mobexpert este direcționată pe trei direcții comerciale: Mobexpert Gallery, Mobexpert Class și Mobexpert Office.

MOBEXPERT GALLERY – magazine de mare suprafață pentru mobilierul de casă. Specializate inițial în fabricarea de mobilier de birou, secțiile de producție completate in 1996 prin achiziționarea celor 2 fabrici Samus Mex Dej si Ilefor Târgu Mureș, au avut întotdeauna aspiratia de a-și completa vânzările la export cu satisfacerea cerințelor cumparătorilor din România și pentru mobilier de casă. Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de distributie, angrosist, detailist cu magazin, duce

invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul romanesc pretul la poarta fabricii reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca mobila de calitate devine un produs de lux.

Necesitatea unei rețele proprii de desfacere, în care apropierea față de cumpărător prin prețurile de fabrică practicate să fie o politică obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Așa a aparut conceptul Mobexpert Gallery – magazine de mare suprafață.

Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin investițiile în utilaje performante și sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clienți nedistorsionate de adaosul comercial.

Consecvenți principiului conform căruia numai cei putemici pot reduce prețurile fără să reducă din calitate, designerii si inginerii de la Mobexpert au creat in ultimii ani produse din ce in ce mai adaptate cererii dar si veniturilor din Romania.

In magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery își găsesc locul, pe lângă produse fabricate pentru export sau special gândite pentru piața românească multe alte piese de mobilier realizate de mari producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta si prețuri competitive.

Pe lângă mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat să comercializeze și complemente de mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.

Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii si altor 2 concepte: Mobexpert Class si Mobexpert Office Center.

MOBEXPERT CLASS reprezintă colecția de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai mari producători ai lumii. Mobexpert, valorificandu-și experiența in producție și comercializare, a identificat, a ales si a adus in Romania cei mai renumiți producători: Natuzzi – liderul mondial al canapelelor de piele; Scavolini – liderul european al mobilierului de bucătărie; si Europeo – liderul italian al mobilierului de dormitor si living. Clientul Mobexpert Class este acela pentru care linia exclusivă, noutatea și originalitatea modelelor, prețiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele oferit de marca, sunt argumente care vin înaintea prețului și care îl justifică în întregime. Mobexpert Class a creat pentru comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe măsură: magazine specializate, elegante, servicii de o calitate desavarsita ce justifica renumele: MOBEXPERT – EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER.

MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare Mobexpert. Incepută in 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul succes. Rețeaua Mobexpert Office Center a ajutat firma Mobexpert să se impună ca numarul 1 atât in producția cât și în distribuția de mobilier de birou. Colecțiilor produse în fabricile din țara li s-au alăturat produsele celor mai mari fabrici de mobila și scaune de birou din Europa. Până in anul 2002, magazinele Mobexpert Office Center vor fi prezente în toate reședințele de județ din tar. Împreună, toate cele 3 concepte formează oferta Mobexpert, devenită completă și demnă de sloganul: “EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER”.

Mobexpert oferă un pachet de servicii clienților săi, servicii care constau în: consultantă în amenajarea spațiului, transport si livrare gratuite, montaj și service post vânzare.

Mobexpert are o rețea de magazine proprii în marile orașe, astfel:

București (3), Timișoara, Constanța, Arad, Brașov, Dej, Târgu Mureș, Cluj, Baia Mare. Pe lângă acestea, Mobexpert distribuie mobilier in aproape toate orașele țării printr-o rețea specializată de dealeri.

Principalii clienți ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale, C.E.C., B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO TV).

Datorită dezvoltării benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotarât investirea a peste 900.000 USD în marketing, promovare și publicitate. Grupul a investit in dezvoltarea compartimentului de marketing în utilaje performante si spații.

De asemenea grupul de firme inveșteste in specializarea personalului ce se ocupa cu vânzarea produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este interesată în motivarea personalului care contribuie direct la vânzarea produselor firmei și care intră în contact cu clientul, și care trebuie să cunoască în cele mai mici detalii marfa pe care o vinde cât și ce doreste clientul. Din magazinele Mobexpert clientul trebuie întotdeauna să plece mulțumit de ceea ce cumpară și de serviciile pe care firma le oferă.

În prezent MOBEXPERT este liderul producției de mobilier din România, firma cea mai dinamică și sigură ale carei produse sunt destinate încă de la conceperea lor diverselor categorii de clienti.

1.3. PREMII CÂȘTIGATE DE GRUPUL MOBEXPERT

Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:

S-au acordat premiile Rising Stars celor mai performante companii românești, pe baza rezultatelor financiare ale acestora la sfârșitul anului 1998, în cadrul celei de-a șaptea ediții a Topului Național al Firmelor Private din România.

Diplomele, semnate de Lady Margaret Thatcher, fostul premier al Marii Britanii si de Președintele Romaniei, precum si premiile (un trofeu și suma de 5000 dolari) au fost înmânate de Emil Constantinescu, în cadrul unei ceremonii ce a avut loc la Palatul Parlamentului.

Tototdata a fost înmânat premiul "Margaret Thatcher" pentru excelență în afaceri, iar firma MOBEXPERT care a câștigat in 1998 premiul "Margaret Thatcher" pentru intreprinderi mijlocii a acordat câștigătorului de la secțiunea intreprinderi mici premiul MOBEXPERT.

In 1998, Camera de Comerț si Industrie a Romaniei a acordat locul IV in Topul Firmelor'97 – Municipiul Bucuresti (intreprinderi mijlocii, domeniul: Constructii de masini, utilaje si echipamente) pentru MOBEXPERT.

In 1999, Camera de Comert si Industrie a Romaniei a acordat locul I in Topul Firmelor'98 – Municipiul București (întreprinderi mari, domeniul: Industria lemnului, celulozei si hartiei) pentru MOBEXPERT.

In 1999, Premiul OSCAR CAPITAL, pentru cel mai dinamic om de afaceri al anului, acordat Domnului DAN VIOREL SUCU, presedintele Grupului MOBEXPERT.

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.

MOBEXPERT PROD S.A. a fost înființată în 1994 și este înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei, împărțit în 175.100 acțiuni. Principalul acționar este Dan Viorel Șucu.

1.4.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al firmei îl constituie producția și comercializarea (la intern și la export) de mobilier și accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producția proprie, orice alte activități conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma prestează servicii de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.

Principala activitate a firmei este producția și vânzarea de mobilier de birou, canapele și scaune, prin rețeaua de magazine specializate.

1.4.2. Subunități și sedii de desfășurare a activității

Inițial firma și-a dezvoltat activitatea în două spații închiriate în București. La începutul anului 1998 firma și-a început activitatea în spațiile proprii construite în Șos. Fabrica de Glucoză. Mobexpert Prod este proprietarul noului sediu central al tuturor firmelor grupului Mobexpert. Constructia totalizează 11.000 metrii pătrați, dintre care 2.000 metri pătrați suprafața de expunere, 8.000 metrii spații de producție și depozitare și 1.000 metri pătrați spații pentru birouri. Valoarea de piață a clădirii este de 3 milioane USD.

Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert

În vara anului 2001, s-au inaugurat in Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un magazin de 7.000 mp de mobilier si accesorii (covoare, lampi, lenjerii, prosoape), pentru Mobexpert Class un mare magazin de 2.000 mp. 70% din mobilierul comercializat prin cele 3 rețele de distributie Mobexpert este produs de fabricile grupului. Oferta este completa cu articole de import.

Noul sediu cuprinde:

centru de birouri

spatii de producție

depozite

magazine

Firma Mobexpert Prod SA are două subunități: Mobexpert Prod SA București și Mobexpert Prod SA Târgu Mureș. Subunitatea din București are două secții: secția producătoare de scaune și cea producătoare de canapele. Mobexpert Prod SA Târgu Mureș are trei secții principale: cea de birotică (producătonnare de mobilier de birou), cea de mobilier de casă și cea de tapițerie. Subunitatea din Târgu Mureș, spre deosebire de cea din București este specializată în principal pe exportul de mobilier.

1.4.3. Produse oferite

Firma produce scaune, canapele, mobilier de casă și mobilier de birou. Cea mai variată gamă este cea de mobilier de casă. În prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare pentru piața internă și pentru cea externă. Prețurile variază în funcție de calitate și model. În principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piață bine definit, gama de mobilier fiind foarte variată. Magazinele Mobexpert sunt printre puținele magazine din țara noastră une se pot găsi modele pentru toate preferințele.

1.4.4. Resurse materiale și furnizori

Mobexpert Prod S.A. folosește o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piața internă cât și de pe piața externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:

scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piața internă în principal de la Anlar Prod;

structuri metalice pentru scaune – procurate in special de pe piața internă de la Maril Internațional;

prefabricate pentru canapele – achiziționate în special de la Medax Plant și Maria Design;

pal – achiziționat de la furnizorul intern Kronoșpan;

alte componente metalice pentru scaune – achiziționate de la Metalco și Feromex pe piața internă și de la Diwar și Geron Italia și de la Nowy Style Polonia de pe piața externă;

piele pentru canapele și fotolii importate de la furnizorii externi din Franța și Italia (Duma);

stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.

Mobexpert Prod folosește și multe resurse secundare cum ar fi:

energia electrică furnizată de Electrica SA;

energia termică furnizată de Distrigaz SA;

combustibili furnizați de Mol Romania, Petrom, etc;

apa furnizată de Compania Apa RA

etc.

Mobexpert are contracte încheiate cu toți acești furnizori de materii prime și încearcă să mențină relații cordiale cu aceștia. Cheia relațiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea și promptitudinea.

1.4.5. Transporturile

Transportul materiilor prime, materialelor, și al produselor finite se face atât cu ajutorul mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert cât și cu ajutorul unor furnizori de transport internaționali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc.

Grupul de firme Mobexpert a achiziționat un impresionant parc auto format din 40 de autoutilitare folosite pentru transportul mărfii de la magazine și depozite către clienți și 4 autotrenuri care sunt folosite atât pentru transportul mărfii între subunitățile grupului cât și pentru transportul materiilor prime și materialelor de la furnizori la fabricile firmei.

Clienții

Mobexpert Prod are o gamă foarte variată de clienți, în funcție de fiecare gamă de mobilier. Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică, sau de la distribuitorii autorizați, dar și de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs în special pentru export, 40% din acesta fiind vândut aul trecut în Republica Moldova, iar 20% in Olanda și Belgia. Mobilierul de birou este apreciat și de clienții din interiorul țării cum ar fi prestigioase societăți bancare și alte firme care intermediază afaceri cu mobilă.

Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este rețeaua de distribuție, care face posibilă prezența mobilierului firmei în principalele orașe din țară .

Figura 1.2 Rețeaua de distribuție a grupului de firme

Principalii concurenți

Mobexpert poate fi considerat lider în domeniu datorită varietății produselor pe care le oferă. Pe piața românească sunt puțini concurenți care se pot compara cu această firmă. Pe piața mobilierului scump, care se adresează celor cu venituri mari, principalul concurent este Adorama. Pe piața mobilierului de birou, principalii concurenți sunt Neoset, Vilamob, Silvarom, iar pe piața mobilierului de casă, concurenții sunt Elvilla și Vilamob.

CAPITOLUL 2. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII FIRMEI MOBEXPERT PROD S.A.

ANALIZA VIABILITAȚII ECONOMICE

Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ținem cont de principalii indicatori bilanțieri calculați pentru trei perioade calendaristice (anul 1999, 2000, 2001). Sursa acestor indicatori sunt bilanțurile contabile realizate în anii 1999, 200, 2001. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit date comparabile, considerând rata inflației 45% pentru anul 2000 și 40% pentru anul 2001

Situația principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 2.1.

Situația principalilor indicatori economici

Tabelul 2.1

2.1.1 Analiza productivității muncii:

Unul dintre cei mai importanți indicatori de eficiență este productivitatea muncii. Acest indicator necesită o analiză nuanțată, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influențează, implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii. Dacă se ia în considerare formula clasică a productivității muncii, resprectiv raportul dintre cifra de afaceri și numărul de salariați, pot fi identificați diverși factori ce concură la modificarea nivelului acesteia.

(2.1)

unde:

Ca – cifra de afaceri

Mf – mijloace fixe – total

Ns – număr de salariați

Mfa – mijloace fixe active

Qf – producția marfă

Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii

Mf – mijloace fixe, total, din care Mfa – mijloace fixe active

Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active și total mijloace fixe

Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producția marfă obținută la 1 leu mijloace fixe active)

Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare a producției fabricate)

Se observă că în cazul nostru productivitatea muncii are o evoluție ascendentă în prima perioadă analizată ceea ce este benefic pentru performanțele firmei. Pentru a analiza ce factori au contribuit la această evoluție ne putem folosi de tabelul 2.2:

Situația principalilor indicatori economici

Tabelul 2.2

Productivitatea muncii crește în anul 2000 față de anul 1999 cu 158,565,847.45 LEI/sal. Această creștere se datorează:

Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii

(2.2)

Modificării raportului dintre mijloacele fixe active și mijloacele fixe

(2.3)

Modificării randamentului activelor fixe

(2.4)

Modificării gradului de valorificare a producției fabricate

(2.5)

Efectuând calculele observăm că singurul factor care a avut o influență pozitivă asupra productivității muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuție de 416,677,623 lei. Restul factorilor au avut o influență negativă astfel: gradul de înzestrare tehnică a muncii a scăzut în anul 2000 față de anul 1999, și deci are o contribuție negativă la creșterea productivității muncii (-227,861,525 lei); la fel și ceilalți doi factori care au avut o evoluție nefavorabila în anul 2000 față de anul 2001 (evoluția raportului dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale are o contribuție negativă de -26,359,666 lei, iar modificarea gradului de valorificare a producției fabricate are o contribuție negativă de -3,890,584 lei).

O astfel de situație se datorează modificărilor lente din cadrul activelor fixe, creșterii valorii producției marfă fabricate, implicit a cifrei de afaceri, și datorită modificării prețurilor (inflației).

În anul 2001, față de anul 2000, această situație se inversează, productivitatea muncii având o creștere de 44,743,149 lei/sal datorită celorlalți factori, randamentul mijloacelor fixe având o influență negativă. Se observă din nou că influența hotărâtoare a avut-o modificarea randamentului mijloacelor fixe (-482,901,764 lei).

Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și în general a eficienței firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

unde:

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii

INs = indicele numărului de salariați

Cea de-a doua este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu.

unde:

IW = indicele productivității muncii

IS = indicele salariului mediu

Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în intervalul 1999-2000 și intervalul 2000-2001, situația este:

ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%

IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%

INs0 = 90% INs1 = 96.10%

IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%

IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%

Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelațiile între indici sunt respectate, deși se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea față de primul interval. Cifra de afacer a crescut mai repede în anul 2000 față de anul 1999 decăt în anul 2001 față de anul 2000. Se mai poate observa că diferența dintre acești indici nu este foarte mare, indicele de creștere a cifrei de afaceri nu depășește foarte mult indicele fondului de salarii, care are o tendință descrescătoare în intervalul 2000-2001 și datorită scăderii numărului de salariați. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat datorită creșterii prețurilor, a cantităților vândute pe de o parte dar și datorită sporirii productivității muncii.

2.1.2 Analiza potențialului material

Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe și circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:

cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

profitul la 1000 lei mijloace fixe

Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:

Indicatori privind eficiența mijloacelor fixe

Tabelul 2.3

2.1.3 Analiza activelor circulante

Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor și eficienței utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici

În categoria stocurilor de active circulante se includ:

stocuri de materii prime și materiale

stocuri de producție neterminată

stocuri de produse finite

solduri de facturi neîncasate

Indicatorul principal de eficiență a utizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin:

coeficient (număr de rotații) – Nr

durata unei rotații – D

Indicatori prvind viteza de rotație

Tabelul 2.4

Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:

(2.6)

(2.7)

2.1.4 Analiza cheltuielilor

Un barometru important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile.

Cunoașterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum și a mărimii lor în cazul concurenților, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul firmei. În mod generic, costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de desfășurarea unei activități.

Ne oprim la câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica diferită a cheltuielilor poate fi efectul acțiunii unui sistem complex de factori cum ar fi, modificarea tehnologiilor de fabricație, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea numărului de personal, modificarea structurii de fabricație etc. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate in tabelul 2.5.

Dinamica principalilor indicatori economici

Tabelul 2.5

Se poate observa că în prima perioadă analizată, deși cifra de afaceri înregistrează o creștere, de asemenea si cheltuielile înregistrează creșteri chiar mai mari decât cifra de afaceri. De aceea se observă o scădere a profitului brut în anul 2000 față de anul 1999. Scăderea drastică a profitului net se explică și prin faptul că până în anul 2000 firma a fost scutită de plata impozitului pe profit care în anul 2000 a înregistrat o cotă de 38% față de anul 2001 cănd a înregistrat o cotă de 25%. Putem spune deci că cifra de afaceri a înregistrat o creștere destul de nesemnificativă datorată în principal creșterii prețurilor la produsele vândute de firmă deci datorită inflației. Eficiența firmei lasă de dorit în anul 2000. în anul 2001 se fac progrese față de anul 2000. Au fost preocupări cu privire la scăderea dinamicii cheltuielilor și costurilor și cu privire la creșterea profitabilității firmei.

Pentru analiză prezintă interes și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată astfel:

(2.8)

Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri

Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analizate următoarele valori: Rch1999 = 748.05; Rch2000 = 969.37; Rch2001 = 1232.4

Se observă creșterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, lucru ce poate fi explicat prin creșterea prețurilor la materii prime, materiale forță de muncă etc. și prin scăderea cantitativă a vânzărilor firmei datorată în parte și scăderii puterii de cumpărare a populației și a firmelor autohtone. În cazul nostru costurile au crescut mai repede decât cifra de afaceri.

2.1.5 Analiza rentabilității

Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 1999 a fost un an benefic pentru firmă situația deteriorându-se pe parcurs. Deși afacerea este rentabilă se poate observa că rentabilitatea începe să scadă. Totuși firma își demonstrează potențialul de viabilitate economică obținând profit mai mare de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativă a ratelor rentabilității poate influența negativ relația cu diferiți stakeholderi ai întreprinderii. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate de firmă la diferite bănci sau credibilitatea în fața diferiților clienți sau furnizori. Aceasta poate afecta de asemenea și obținerea de contracte avantajoase prin licitații unde sunt luate în considerare rezultatele anterioare ale firmelor participante.

2.1.6 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societății comerciale necesită atât analiza structurii acestuia cât și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicații directe asupra eficienței întreprinderii.

Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de rulment (FR) și pe necesarul de fond de rulment (NFR).

Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigură finanțarea permanentă a activelor circulante. Acesta se formează din capitaluri proprii și împrleiuturi pe termen mediu și lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:

FR = Capital permanent – Active imobilizate (2.9)

Nevoia de fond de rulment sau necesarul financiar al exploatării este diferența dintre banii blocați pentru alcătuirea stocurilor și formarea creanțelor clienților și asimilatelor acestora, pe de o parte, și finanțarea înglobată în datoriile neachitate furnizorilor și asimilatelor acestora, pe de altă parte. Necesarul de fond de rulment se calculează astfel:

NFR = Stocuri + Creanțe – Datorii pe termen scurt (2.10)

Indicatori privind analiza patrimonială

Tabelul 2.6

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă, existența unui raport de forțe favorabil spre furnizori și clienți și o rotație accelerată a stocurilor. Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt îngrijorătoare deoarece pot duce la dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot însemna îndatorări pe termen scurt prea mari față de furnizori sau față de alți parteneri de afaceri.

În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării, iar pentru diferența în plus față de necesarul de vârf și diferența în minus față de necesaru perioadei cu volumul de activitate cel mai redus să se apeleze la credite de trezorerie și respectiv, să se deplaseze excedentul de lichidități pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului financiar al exploatării, ceea ce înseamnă o atitudine prudentă a întreprinderii, deoarece excedentul, care este un fel de rezervă, poate fi utilizat la o eventuală creștere a necesarului. Această strategie dă naștere dă naștere însă unor lichidități prea mari.

În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorită valorii mari a activelor imobilizate (efect al investițiilor a căror finanțare nu este asigurată prin noi capitaluri permanente sau a căror sleiă depășește amortizarea normală). Reechilibrarea în asemenea situații se poate realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Sporirea capitalurilor permanente se poate obține prin aporturi noi ale asociaților, recurgerea la împrleiuturi pe termen mediu și lung, punerea în rezervă de beneficii (autofinanțare) sau consolidarea împrleiuturilor pe termen scurt.

În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acordă credite clienților prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile.

În finalul analizei viabilității economice trebuie să ne concentrăm atenția asupra unor indicatori ce privesc solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii. Acestea evidențiază capacitatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii avuți în vedere sunt cei din tabelul 2.7:

Indicatori privind solvabilitatea și lichiditatea

Tabelul 2.7.

Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel și îndatorarea pe termen scurt. Lichiditatea imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri îngrijorătoare. Dar se observă în anul 2001 firma se redresează din acest punct de vedere. Pentru a remedia acest caz firma trebuie să fie foarte atentă la cash flow-ul său și la planificarea eficientă a disponibilităților bănești.

Firma analizată prezintă în general o situație bună fiind profitabilă. Trebuie luate în considerare anleiite aspecte calitative deoarece până în prezent s-a pus accentul pe partea cantitativă, eficiența firmei lăsând de dorit.

Aceste aspecte ar putea fi îmbunătățite prin apelarea la firme de audit în domeniul financiar și managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor și activelor întreprinderii.

ANALIZA VIABILITAȚII MANAGERIALE

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

În cadrul societății comericiale Mobexpert Prod S.A. se pot evidenția următoarele aspecte cu privire la subsistemul metodologic:

sunt utilizate parțial și incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi enumerate: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, care apare sub forma unor bugete de venituri și cheltuieli care sunt realizate și urmărite periodic; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație.

metode și tehnici de management utilizate cu precădere diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, care sunt puse la dispoziția managementului de nivel superior sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administrație, ce însoțește bilanțul contabil; ședinta, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management ci și la alte eșaloane organizatorice sub forma unor ședinte tehnico-operative care se realizează numai în condiții de necesitate; delegarea, utilizată pentru a delega anleiite sarcini, competențe și responsabilități unor subordonați; metode de control asupra derulării activităților conduse.

Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit, mai ales a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte după cum urmează:

din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este foarte redus, detașându-se, ca intensitate a manifestării și utilizării în practica managerială, metodele ședinței, delegării, diagnosticării, și lista de obiective, în sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin contrurarea și dimensionarea unui sitem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordați ca obiective. Lor li se adaugă metoda pe comenzi abordată cu prioritate ca metodă de calculație a costurilor, fiind centrată pe determinarea costurilor pe articole de calculație după tiparul deja cunoscut, respectiv:

cheltuielile directe sunt evidențiate, pe total producție și pe produs, în funcție de prevederile tehnologice – norme de timp, norme de consum, normative etc. – date de documentația tehnologică și constructivă a fiecărui produs în parte. Ele se referă la cheltuielile cu materii prime, materiale directe și cheltuielile cu manopera directă;

cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale secțiilor și cheltuielile generale ale întreprinderii, repartizate pe produs în funcție de diverse criterii. Ca un element extrem de important pentru calitatea costurilor îl constituie evidențierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice, situație ce facilitează și calculația costurilor unitare

Alături de aceasta se apelează și la alte metode și tehnici manageriale, chiar dacă metodologic mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare, regăsită, în variantă simplificată, în analizele economico financiare realizate la solicitarea directorului general, directorului executiv, sau Consiliului de administrație, la delegarea folosită curent de managerii situați pe diverse niveluri ierarhice, la ședința operaționalizată prin intermediul unor tipuri diverse – ședințe de informare, decizionale sau eterogene.

Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective și prin bugete regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producție sau prin intermediul bugetului de venituri și cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.

Nu se poate afirma însă că acestea satisfac exigențele unui management cu adevărat științific: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea proceselor de management și a fiecărei funcții în parte la eșaloanele medii și inferior. Concluzia este întărită și de faptul că nu se utilizează nici metode și tehnici decizionale evoluate centrate pe un instrleientar matematic corespunzător;

o a doua constatare se referă șa faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare dintre ele de un conținut specific. Evident, acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaționalitatea instrleientarului managerial la care am făcut referire.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situații cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natură contextulă, exogene firmei concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, precum și criza economică, financiară și parțial managerială care se manifestă în economie;

cauze de natură subiectivă, ce țin de întreprindere și subsistemele sale, de manageri și executanți; în categoria acestora se înscriu tendința de ”pasăre”, pe verticala sistemului de conducere, a rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrleientarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă unitatea. Lor li se adaugă anleiite situații, competența profesională și, mai ales, managerială insuficientă a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.

De altfel și din investigarea managerilor și executanților a rezultat că foarte mulți dintre conducători nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piață (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepții, SCOP), metodele decizionale moderne – arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional etc., sau le cunosc doar parțial, dovadă și referirile unor manageri la regăsirea unor metode și tehnici de conducere în practica domeniilor conduse. Când facem asemenea constatări avem în vedere faptul că nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn obiective atâta timp cât nu există la nivel de întreprindere și subdiviziuni organizatorice, un sistem de obiective, judicios, fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin bugete, dacă nu se conturează, lansează, execută și urmăresc bugete la nivel de societate comercială și fiecare componentă structurală a acesteia, tratată ca centru de gestiune. Nu trebuie confundat managementul prin bugete cu bugetul de venituri și cheltuieli ce se întocmește la nivel de întreprindere, managementul prin bugete fiind mult mai complex și având implicații mult mai profunde pe plan procesual și structural organizatoric.

Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este că, la nivel de societate se poate observa o lipsă de preocupare privind implementarea treptată a unor metode , tehnici si sisteme de management fapt care duce la o scădere a eficienței aplicării unui management performant.

2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Componentă a managementului firmei , subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a acestora.

Funcție de informațiile culese și înregistrate, analiza va încerca să surprindă unele disfuncționalități și atuu-ri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale.

În primul rând, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale firmei. De asemenea remarcăm orientarea decizională a conducerii acesteia spre o bună pozitionare a întreprinderii în mediul concurențial specific.

Din punct de vedere tipologic se remarcă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

după orizont de timp și implicațiile asupra firmei, există decizii tactice, cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional un an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei;

după natura variabilelor implicate, există decizii certe și parțial incerte. Deciziile certe, în proporție de aproximativ 63%, presupun variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor. Deciziile parțial incerte, în proporție de 37%, presupun variabile necontrolabile, în special cele referitoare la piață;

după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în totalitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național;

după frecvența adoptării, deciziile sunt periodice și aleatorii, pentru eșalonul superior aproximativ 81% fiind decizii periodice, restul de 19% fiind aleatorii;

după amploarea decidentului, deciziile sunt participative în proporție de 95% și individuale în proporție de 5%

tipurile în care se încadrează deciziile adoptate atestă, așadar o stare apropiată de normalitate.

Din punct de vedere calitativ remarcăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a unor cerințe precum:

fundamentarea științifică

Deciziile analizate satisfac parțial un astel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații relevante, tranasmise operativ și în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării științifice o constituie apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice, funcție de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; din păcate la nici un eșalon organizatoric nu se regăsește vreo metodă decizională – în special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.);

împuternicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de persoane cărora le este circumscrisă competența necesară. Se poate afirma că deciziile adoptate și analizate satisfac această cerință în sensul că, atât pentru AGA, cât și pentru CA, atribuțiile, autoritatea și responsabilitățile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor probleme majore, s-au regăsit în volumul și structura solicitate de acestea;

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – necesită stabilirea unui sau unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale. Chiar dacă firma nu dispune de o strategie/politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalitățile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma că obiectivele urmărite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea misiunii firmei;

oportunitatea deciziei – cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se încadrează parțial în acest parametru. Situația este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată, din rațiuni economice și manageriale, de apariția unor probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut; este nefavorabilă deoarece aplicarea, operaționalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acuratețe, ceea ce face ca rezultatele așteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit;

formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea, de către decizia adoptată, a unor parametrii care s-o facă comprehensibilă. În felul acesta se crează premise favorabile pentru aplicarea, așa cum s-a dorit, a deciziei. În ceea ce privește deciziile eșalonului superior, apreciem că o astfel de cerință nu este respectată, nici una din decizii neavând precizate, direct sau indirect:

obiectivul decizional

modalitatea de realizare a acestuia

decidentul

data adoptării

data aplicării

locul aplicării

responsabilul cu aplicarea deciziei

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul că acestea, concretizate în adoptarea și aplicarea de decizii strategice și tactice, trebuie să fie structurate în mai multe etape, după cum urmează:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicării deciziei (evaluarea eficienței deciziei)

Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi la care am făcut referire și, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar dacă unele din etapele enunțate se regăsesc sau înregistrează intensități reduse. Avem în vedere etapele de stabilire a obiectivelor și criteriilor decizionale, de stabilire a variantelor decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare și evaluare a eficienței, a deciziei.

Argleientele în favoarea acestor informații sunt următoarele:

În primul rând, stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale este tratată foarte simplist deoarece obiectivele nu sunt totdeauna cuantificate deși deciziile adoptate și analizate se pretează la așa ceva. De asemenea criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele decizii, aparent multicriteriale, se transformă în decizii unicriteriale.

Stabilirea variantelor decizionale necesită precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale și, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i influențează comportamentul și a consecințelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclamă creativitatea de grup și promovarea unor metode și tehnici specifice de stimulare a acesteia. Această etapă are de asemenea minusuri importante, mai ales în ceea ce privește precizarea clară a consecințelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Cea mai importantă etapă a procesului decizional o constituie alegerea variante optime de dorit de o manieră științifică și nu empirică. Pentru aceasta ar trebui folosit un instrleientar decizional adecvat, cu fundament matematic, care să permită o fundamentare științifică ridicată a deciziei. În cadrul activității decizionale a AGA și CA, nu s-a apelat vreodată la astfel de metode decizionale chiar dacă unele probleme rezolvate decizional au avut o complexitate ridicată.

Aplicarea deciziei și evaluarea eficienței acesteia înregistrează unele minusuri, în special în ceea ce privește urmărirea operaționalizării sale prin acțiuni corespunzătoare.

O ultimă chestiune legată de sistemul decizional o reprezintă maniera de abordare a proceselor manageriale și a componentelor procesuale și structurale ale firmei. Se poate spune că sunt tratate echilibrat cele cinci funcții ale managementului, dar se pune accentul mai ales pe funcția de organizare și previziune; de asemenea funcțiunile firmei se regăsesc în proporții echilibrate în deciziile adoptate, de unde rezultă că orientarea managementului firmei a fost una normală.

2.2.3. Analiza subsistemului informațional

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Pentru o alcătuire corespunzatoare a “dosarului“ sistemului informațional este necesară o analiză a principalelor componente ale acestuia: informații, fluxuri si circuite informaționale, precum și la documentele specifice utilizate.

Se poate lua cu titlu de exemplu activitatea de lansare in fabricatie:

Pe baza comenzilor primite biroul “Desfacere” emite “Dispozitia de lansare” in 3 exemplare: 1 exemplar ramane la Desfacere , unul se duce la Operatorul tehnic iar cel de-al 3-lea exemplar la Producție.

Operatorul emite bonuri de lucru și de materiale care sunt semnate și ștampilate.

La sfârșitul lunii, se întocmesc centralizatoarele care merg la în cadrul departamentului financiar contabil pentru determinarea cheltuielilor și repartizarea lor.

Firma are un Departament Tehnic, la nivelul căruia se supervizează folosirea unor aplicatii informatice dintre care:

Expertsal 2000 – Program pentru calculul salariilor angajatilor;

Stocexpert 1999 – Program pentru stocurile de materiale;

Program pentru completarea facturilor si chitantelor;

Program pentru evidenta clientilor si furnizorilor de materii prime si materiale;

Program pentru determinarea consumurilor specifice.

Pe baza datelor observate se poate face o analiza a sistemului informational al intreprinderii si se pot stabiliii anleiite modalitati de remediere a deficientelor sesizate.

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă “dosarul informațional” și cuprinde:

Informațiile vehiculate în sistem. Gama informațiilor care circulă în prezent în sistem, prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. De precizat că nu toate infomațiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale și acționale adecvate; existența lor în exces nu face decât să complice sistemul informațional și să genereze unele deficiențe majore, precum redundanță ori supraîncărcarea circuitelor informaționale;

Fluxurile și circuitele informaționale. Traseul parcurs de informațiile regăsite în diverse documente (situații informaționale) de la emițători la beneficiari, este reflectată de fluxurile și circuitele informaționale. Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale , ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă nu se regăsește în nici o decizie sau document organizatoric. În mod firesc, legăturile informaționale dintre compartimente, precum și activitatea informațională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de organizare și funcționare. Cum acesta nu există în forma și cerințele solicitate, logic că nici referiri la fluxurile și circuitele informaționale nu se fac. În acest fel intrarea în posesia unor informații se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ, cât și calitativ

Procedurile informaționale sunt, de regulă, precizate în situațiile informaționale în sensul unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzător și a altor documente scrise cu referire la sistemul informațional face imposibilă existența unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor la care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente și posturi în principal).

Mijloacele de tratare a informațiilor sunt în mare parte manuale, situație ce întârzie transmiterea acestora către decidenți sau executanți în timp util. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicațiilor informatice, situație ce permite orientarea spre informatizarea completaă a proceselor de management și de execuție.

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional scoate în evidență alte disfuncționalități, dar și unele atu-uri ale actualului sistem informațional. Acestea ar putea fi urmărite mai ușor prin intermediul tabelului 2.8:

Tabelul 2.8

Dacă ne referim la subsistemul informațional specific activităților financiar-contabile, rezultă:

majoritatea documentelor și situațiilor informaționale se realizează pe formulare tipizate, ceea ce denotă o anleiită preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de muncă a celor care întocmesc aceste documente și oarecare standardizare purtătorilor de informații;

frecvența întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, însă majoritatea se întocmesc de mai multe ori pe zi, atunci când apare o anleiită cerință;

volumul de informații este de cele mai multe ori mediu sau mic, însă aceste informații sunt indispensabile continuării procesului productiv sau luării unor decizii. Astfel, în cadrul compartimentului Desfacere redactarea facturilor, dispozițiilor de livrare, avizelor de expediție și relizarea calculelor aferente acestor documente cu ajutorul microcalculatoarelor duce la reducerea timpilor de așteptare a beneficiarilor și la importante economii de efort și timp. În prezent se lucrează la un sistem informatic care ar permite obținerea unor informații utile în timp real asupra mișcării stocurilor și asupra situației reale existente la un moment dat în firmă. Acest lucru duce la reducerea numărului de documente întocmite, la reducerea timpului necesar întocmirii acestora și la modificări în circuite și fluxuri informaționale. De asemenea acest lucru presupune importante investiții în sistemul informatic al firmei, și actualizarea permanentă a bazei de date.

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Structura organizatorică a unității economice S.C. MOBEXPERT PROD S.A. cuprinde totalitatea persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Subsistemul organizatoric se găsește sub forma organizării procesuale și structurale.

În ceea ce privește organizarea procesuală semnalăm existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal, și financiar-contabilă – și a majorității activităților ce le compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilități și competențe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul categorial de obiective și corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea construcție și delimitare nu se regăsesc la această firmă.

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv a regulamentului de organizare și funcționare, organigrama, fișele de post. Deși acestea există, conținutul lor nu este satisfăcător.

Regulamentul de organizare și funcționare este un pseudoregulament, întrucât conținutul său este departe de ceea ce ar trebui să evidențieze un astfel de document de formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric. El se oprește, practic, la inserarea unor atribuții, responsabilități și competențe pentru organismele participative de management și pentru compartimentele neproductive. Nu se poate vorbi de o delimitare și dimensionare organizatorică adecvată a atribuțiilor, responsabilităților și competențelor, situația influențând realizare diverselor categorii de obiective. Lipsa unui regulament de organizare și funcționare complet, cu referiri exprese atât la conținutul procesual și structural-organizatoric al compartimentelor funcționale și operaționale, cât și la organizarea informațională a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizațională, la realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice și tactice ale firmei și compartimentelor sale.

Organigrama (anexa nr. 1) corespunde, în general exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Ea este concepută și relizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională și pe produs. Ea cuprinde practic toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente, relații organizatorice.

Fișele de post sunt întocmite pentru managerii și executanții de nivel mediu și superior. Din punct de vedere organizatoric, sunt însă numeroase lacune legate de:

Insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;

Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităților și competențelor;

Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;

Lipsa unor aspecte referitoare la competența profesională și managerială la care trebuie să răspundă ocupantul postului.

La aceste trei categorii de documente, se adaugă și Statutul și Contractul de societate care evidențiază anleiite aspecte ale organizării procesuale șil structurale, în principal pentru etajul superior al configurației structurale a firmei

Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea leiană a componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” ce este prezentată în tabelul 2.9.

Încadrarea cu personal

Tabelul 2.9

Structura organizatorică cuprinde: structura de conducere sau funcțională ce reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale astfel constituite și plasate încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfașurării procesului managerial și a celor de execuție și structura de producție sau operațională care e alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizationale create pentru realizarea directă a obiectului de activitate al firmei.

Conducerea societății “Mobexpert Prod” S.A. e asigurată potrivit legii și statutului propriu de AGA care reprezintă totalitatea proprietarilor de acțiuni.

Competențele AGA, condițiile de valabilitate a deliberărilor și a deciziilor precum și modul de exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate în statutul societății.

Pe ansamblu situația încadrării cu personal este cea normală, totuși ponderea angajaților cu studii superioare este destul de mică în comparație cu alte categorii de personal. De asemenea este de lăudat faptul că majoritatea angajaților au studii medii, doar 5 având doar o pregătire generală.

Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt în număr de șase ca în orice structură organizatorică, de altfel. Acestea sunt: posturile, funcțiile, nivelurile ierarhice, ponderile ierarhice, compartimentele și relațiile organizatorice.

Posturile de management și execuție sunt definite mai puțin riguros, în sensul că elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate și dimensionate. Avem în vedere, cu prioritate componentele procesuale de caracterizare – sarcinile – și responsabilitățile și competențele ce le însoțesc pentru relizarea obiectivelor individuale. Practic triunghiul de aur al organizării este mai mult unul oarecare decât echilateral, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite. În același timp, lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează adesea ambiguități, confuzie și implicit, greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă firma și subdiviziunile sale.

Funcțiile, ca element de generalizare a posturilor, se regăsesc evidențiate în nomenclatorul de funcții; pentru descrierea lor nu se utilizează încă documente organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcție de dimensiunile firmei și de tipul de structură organizatorică existent. Pentru actuala structură organizatorică numărul acestora este normal.

Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare, iar relațiile organizatorice determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic.

2.2.5. Puncte forte și puncte slabe

Punctele forte care pot fi menționate sunt următoarele:

Situație economico-financiară pozitivă, în sensul că firma a înregistrat profit pe parcursul perioadei investigate;

Rentabilitatea firmei a înregistrat valori ridicate de peste 10%;

Respectarea corelațiilor principale între obiective, respectiv rezultate obținute, în intervalul analizat (ICa>IFs>INs și IW>IS);

Lichiditatea și solvabilitatea patrimonială sunt în limitele normale;

Folosirea unor metode și tehnici manageriale (în pofida unor limite metodologice): managementul prin bugete, diagnosticare, delegare, managementul prin obiective;

Regăsirea majorității activităților necesare realizării obiectivelor, în pofida dimensionării procesuale și umane insuficiente a unora din acestea;

Existența unor documente organizatorice cum ar fi ROF chiar dacă sunt într-o variantă mai veche.

Pe lângă punctele forte pot fi menționate și multe puncte slabe referitoare la perioada analizată:

Dinamica profitului în perioada analizată este negativă. Acesta scade simțitor;

Dinamica ratelor rentabilității este de asemenea negativă;

Structură nefavorabilă a personalului;

Creșterea productivității muncii bazată strict pe scăderea numărului de angajați;

Scăderea producției marfă fabricată;

Creșterea ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri;

Folosirea metodei pe comenzi doar ca metodă de calculație a costurilor;

Sistem de management cu insuficiente delimitări între componente și fără precizarea conexiunilor dintre acestea (componentele metodologică, decizională, informațională și organizatorică);

Lipsa unor strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de diagnosticare și previziune macroeconomică;

Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale și structural-organizatorice;

Deficiențe metodologice în conceperea și funcționarea sistemului de management și a componentelor sale;

Folosirea timidă a unor instrleiente manageriale moderne;

Forma necorespunzătoare a documentelor care stau la baza structurii organizatorice a societății.

CAPITOLUL 3. PREZENTAREA TEORETICĂ A UNOR MODELE DE ANALIZĂ DECIZIONALĂ

3.1 CONCEPTUL DE RISC ȘI INCERTITUDINE

Majoritatea fenomenelor se desfășoară în prezența unui complex de condiții, ce echivalează cu existența mai multor stări posibile ale naturii, ale căror probabilități de realizare, de regulă nu se cunosc.

Pentru această situație, teoriile actuale ale deciziei au introdus conceptul de incertitudine ca o condiție inevitabilă a procesului decizional ce caracterizează fundamental ființa umană.

Modelul probabilistic, deși acceptă în principiu incertitudinea, încearcă să scape de ea încă de la început, resorbind-o prin atribuire de probabilități.

Incertitudinea, în funcție de sursele ei, este prezentă în proces cu rol de condiții, determinate de mediul ambiant, cât și intrinseca deciziei (incertitudinea deciziei), favorizată de factorul uman (actorii procesului decizional). Ca urmare, incertitudinea poate genera o serie de probleme psiho-manageriale a căror soluționare este de natură a modifica sensibil procesul decizional însuși, în care decidenții reali recurg la strategii de decizie diferite de cele presupuse de modelul analitic.

Incertitudinea se poate manifesta și în procesul decizional în condiții certe sub formă de incertitudine inițială, dar fiecare fază a procesului se finalizează într-un produs cert, iar incertitudinea inițială este absorbită prin procese cognitive. În această situație, prin luarea deciziei, incertitudinea a fost complet eliminată, sau chiar dacă rămâne o anumită cantitate de incertitudine, ea nu mai este importantă. În situațiile reale însă incertitudinea nu este de regulă absorbită integral în fazele predecizionale ci persistă. Ea devine astfel un parametru important al procesului decizional, interacționând cu ceilalți parametrii ai acestuia.

În literatura de specialitate se întâlnesc mai mulți termeni ce se referă, dintr-o perspectivă sau alta, la același lucru fără a exista însă un consens asupra diferențelor de semnificație dintre ei: risc, ambiguitate, nedeterminare, incertitudine. Astfel:

– riscul reprezintă asumarea mai mult sau mai puțin conștientă a rezultatelor alegerii acute. El nu se referă la fragilitatea cunoștințelor decidenților ci la probabilitatea de reușită/eșec a acțiunii realizate pe baza unei decizii oarecare. Riscul poate proveni din nedeterminarea ontologică a rezultatului acțiunii și/sau din fragilitaeta cunoștințelor, informațiilor pe care le deține decidentul la un moment dat;

– incertitudinea poate desemna capacitatea explicativ – predictivă limitată a cunoștințelor decidentului, fie că această limitare provine din nedeterminarea ontologică sau din caracterul aproximativ al cunoștințelor decidentului existente la un moment dat.

Prin incertitudine cognitivă se înțelege incompletitudinea și fragilitatea cunoștiințelor relevante în raport cu un proces decizional specificat.

Pentru a lua o decizie corectă, decidentul trebuie să dispună de toate cunoștiințele teoretice și de informațiile empirice despre starea mediului economic în care decizia respectivă urmează a funcționa. Dificultatea luării unei decizii nu stă numai în incompletitudinea cunoștințelor, ci și în fragilitatea lor.

Din punct de vedere al comportamentului uman, în procesul decizional, intervine o dedublare privită dintr-o perspectivă obiectivă și dintr-una subiectivă.

Incertitudinea obiectivă poate fi considerată drept o măsură a cunoașterii reale de care dispune decidentul, exprimată printr-un raport dintre cantitatea și calitatea cunoștințelor necesare luării unor decizii și cunoștințele pe care decidentul le deține în mod efectiv. Ea nu poate fi exprimată cu precizie decât în raport cu o situație teoretică (ipotetică) sau de un arbitru care deține totalitatea cunoștințelor relevante ca în cazul jocurilor de întreprindere.

Incertitudinea subiectivă se referă la percepția pe care decidentul o are asupra gradului său de certitudine/incertitudine. Chiar dacă nu poate estima în mod riguros propria sa incertitudine, decidentul poate face însă o estimare aproximativă a acesteia. Capacitatea de exprimare a decidentului este determinată de competența profesională, cunoștințele economice și de cultură generală, experiența de analiză și sinteză, gândirea explorativă și normativă.

3.2 METODE ȘI TEHNICI DECIZIONALE

Parcurgerea fiecărui modul specific al proiectării sistemelor de management necesită adoptarea de decizii de către conducătorii individuali ori de grup în cadrul unor procese decizionale complexe, structurate în etape specifice, din care nu trebuie să lipsească : identificarea și definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor urmărite; stabilirea alternativelor decizionale; alegerea variantei optime respectiv deciderea; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obținute.

Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode și tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anleiit model decizional. Funcție de volumul, structura și calitatea informațiilor de care se beneficiază, modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informații cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe și probabiliste. Utilizarea acestor metode și tehnici decizionale determină o sporire a gradului de rigurozitate și, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferențiate în raport de tipologia situațiilor decizionale implicate.

Corespondența dintre calitatea informațiilor – exprimată prin parametrii precizie și completitudine – și modele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefată grafic de către unii specialiști.

Figura 3.1

Din examinarea graficului din figura 3.1 rezultă că cele două caracteristici ale informațiilor determină utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria managementului le-a pus la dispoziția practicii economice. Astfel, dacă unui grad redus de precizie și completitudine îi corespund decizii aleatoare și euristice, bazate pe intuiția, raționamentul și experiența decidentului, pe măsură ce informațiile sunt mai complete și mai precise, apare posibilitatea utilizării de metode și tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptare unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.

Modelele bazate pe teoria mulțimilor vagi (fuzzy) – în care informațiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu un grad ridicat de completitudine, dar puțin precise; modelele probabilistice, utilizate în situația existenței unor informații precise dar mai puțin complete; precum și modelele deterministe sunt cele mai semnificative.

Alături de aceste modele există un mare număr de metode și tehnici, între care menționăm metode ale cercetării operaționale, furnizate de programarea matematică, teoria jocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de așteptare, teoria stocurilor, simularea decizională, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes în practica firmelor.

Metodele și tehnicile decizionale se pot grupa, în funcție de tipul situațiilor decizionale implicate, în trei categorii:

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine: ELECTRE, metoda utilității globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizională;

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă, tehnica optimalității, tehnica proporționalității, tehnica minimizării regretelor;

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de risc: arborele decizional, metoda speranței matematice.

3.2 OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIȚII DE INCERTITUDINE

Optimizarea decziilor microeconomice în condiții de incertitudine – decizii nedeterministe, fără considerare probabilității – poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalități, cunoscute în literatura de specialitate cu denleiirea de reguli sau tehnici. Astfel cele mai utilizate tehnici sunt: pesimistă sau prudenței (Abraham Wald), optimistă sau optimalității (Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilității (Bayes-Laplace) și minimizării regretelor (Leonard I. Savage). Precizăm că adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând managerului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicații multiple și profunde asupra tuturor sau a majorității activităților firmei.

Prezentăm în continuare, elementele metodologice ale acestor instrleiente decizionale.

Tehnica pesimistă, stabilită de Abraham Wald, pleacă de la ideea că varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil.

Astfel, considerând o matrice decizională de forma:

Tabelul 3.1

unde:

Vi = varianta decizională,

Sj = starea obiectivă,

Cij = consecința decizională aferentă variantei i și stării obiective j.

Optimizarea deciziilor folosind tehnica optimistă (a prudenței) conduce la rezultatul

Tehnica optimistă, (unde Cij este consecință de tip profit) are în vedere alegerea variantei optime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai favorabil. Ca atare:

ceea ce înseamnă că regula optimistă poate fi definită ca regulă maxi max.

Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axată pe introducerea unui coeficient de optimism. Este necesară parcurgerea mai multor iterații pentru obținerea variantei optime:

adoptarea coeficientului de optimism (0 < α < 1);

determinarea elementelor Hi, după formula:

unde:

Ai = elementul cel mai favorabil liniei i

(variantei i) = max Rij,

ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i

(variantei i) = min Rij.

alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu

cel mai mare Hi.

Ca atare dacă avem în vedere, în raport de „optimismul” decidentului, elementele Hi, decizia optimă va fi cea corespunzătoare valorii date de formula:

De precizat că prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism (α) se ajunge la soluțiile date de regula pesimistă (α=0) sau potimistă (pentru α=1);

Hi = 1 x Ai + 0 x ai = Ai ;

și respectiv:

Hi = 0 x Ai + 1 x ai = ai ;

Tehnica proporționalității elaborată de Bayes – Laplace pleacă de la premisa că fiecare stare a condițiilor obiective are aceeași probabilitate de apariție (stările condițiilor obiective sunt echiprobabile), iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.

Matematic, formula de determinare a variantei optime este:

unde:

n = constitue numărul stărilor condițiilor obiective.

Tehnica de minimizare a regretelor, stabilită de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta optimă este cea pentru care regretul este minim. Iterațiile ce se parcurg în operaționalizarea acestui procedeu au în vedere:

determinarea matricii regretelor, în care fiecare element se obține scăzând din valoarea sa inițială elementul maxim de pe coloană (matricea regretelor se obține pe baza matricei decizionale):

determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obținute, iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie (variantă):

După cum rezultă din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine, caracterul lor euristic generează obținerea unor variante optime diferite. De specificat este faptul că unii specialiști în domeniul managementului recomandă ca utilizarea unei sau alteia din aceste tehnici să aibă în vedere atât obișnuința decidentului de a opera cu o anleiită tehnică și psihologia managerului, cât și, mai ales, situația economico-financiară a firmei respective. Cu cât firma are o situație economico-financiară mai bună, cu atât este posibilă asleiarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilităților de obținere a unor rezultate superioare, pentru care există resurse de compensare în caz de eșec.

3.3. DECIZII ÎN CONDIȚII DE RISC

Riscul derivă din incapacitatea oamenilor de a cunoaște viitorul și este perceput atunci când rezultatele posibile ale unor acțiuni prezintă un grad de incertitudine destul de semnificativ. Omul nu poate elimina complet riscul în cazul în care rezultatele viitoare sunt influențate de factori aleatori. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel care să-1 facă acceptabil.

În Managerul total, C. Coates susține că în general managerii manifestă aversiune fată de risc deoarece «în majoritatea firmelor, rapoartele financiare au în vedere controlul și nu succesul…. Indicatorii bazați pe control determină o aversiune pentru risc, dar pentru a crea valoare este necesar să-ți asleii niște riscuri. Nu grija de a crea valoare, ci de a impune un control financiar cât mai strict, încurajează reducerea cheltuielilor și restrângerea activității în detrimentul investițiilor și al creșterii. . . .Realizarea unui echilibru între controlul managerial și asleiarea unor riscuri este o problemă fundamentală și critică în același timp».

Procesul de fundamentare a deciziei în condiții de risc și incertitudine presupune identificarea variantelor decizionale și a stărilor naturii, estimarea probabilităților asociate acestor stări și estimarea consecințelor economice finale. În cazul utilizării arborilor decizionali, în abordarea clasică, pentru descrierea incertitudinii legate de obținerea unor rezultate economice se folosesc distribuțiile de probabilitate discrete: nodurile tip eveniment au un număr finit de ramuri, fiecare ramură cu o anleiită probabilitate. În realitate însă, majoritatea situațiilor incerte sunt de natură continuă, în sensul că rezultatele economice estimate pot avea orice valori cuprinse între, anleiite limite. Aceste valori pot fi descrise cu ajutorul unei funcții de distribuție.

Introducerea funcțiilor de distribuție pentru definirea unor noduri tip eveniment ale arborelui decizional presupune ca acele noduri să aibă o singură ramură, iar valoarea ramurii să fie generată aleator prin simulare Monte Carlo. In final, în locul unei singure valori repezentând speranța matematică sau valoarea medie așteptată a indicatorului economic estimat, se va obține o mulțime de valori posibile pentru acel indicator împreună cu probabilitatea relativă de realizare a fiecărei valori. Distribuția de probabilitate cumulată a valorilor generate prin simulare poate fi folosită pentru definirea profilurilor de risc ale variantelor decizionale în vederea comparării acestora.

De fapt procesul decizional constă în identificarea și alegerea variantelor de a acționa în conformitate cu cerințele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului decizional în cazul evaluării unicriteriale a consecințelor sunt prezentate în Tabelul 3.2

Elementele unui proces decizional

Tabelul 3.2

V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale ai în condițiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip profit exprimat în anleiite unități monetare (u.m.).

Probabilitățile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj, P(θj) ≥ 0, ∑jP(θj) = 1, j = 1,…‚n, pot fi determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.

3.3.1. Criteriul speranței matematice

Dacă decidentul hotărăște să folosească criteriul speranței matematice (valoarea medie așteptată) va fi necesar să calculeze speranța matematică asociată fiecărei variante decizionale ai:

, pentru i = 1,…‚m,

și apoi să aleagă varianta cu speranța matematică maximă.

În problemele în care atitudinea față de risc a decidentului nu este considerată importantă, criteriul speranței matematice este în general preferat altor criterii de decizie deoarece speranța matematică utilizează toate informațiile disponibile în procesul decizional. În cazul în care atitudinea față de risc este importantă se poate folosi criteriul dominanței.

3.3.2. Criteriul dominanței

Se pot defini trei tipuri de dominanță: dominanța în raport cu rezultatele, dominanța în raport cu stările naturii și dominanța probabilistă sau stochastică.

Dominanța în raport cu rezultatele se pune în evidență atunci când cel mai rău rezultat al unei variante decizionale este cel puțin tot atât de bun ca cel mai bun rezultat al unei alte variante decizionale. Varianta ai domină în raport cu rezultatele varianta ah dacă:

Dominanța în raport cu stările naturii există când pentru fiecare stare a naturii, rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun decât rezultatul altei variante. Deci, varianta ai domină în raport cu stările naturii varianta ah dacă:

V(ai ,θj) ≥ V(ah, θj), θj, j = 1,…,n

Dominanța probabilistă sau stochastică. Varianta ai domină probabilist altă variantă decizională ah dacă:

P(V(ai, θj) ≥ Xk) ≥ P(V(ah, θj) ≥ Xk), θj, j = 1,…,n, Xk, k=1,…,mxn

unde valorile Xk se obțin prin ordonarea crescătoare a tuturor valorilor V(ai, θj), i = 1,…‚m, j = 1,…,n.

Probabilitățile P(V(ai, θj) ≥ Xk), θj, j=1,…‚n, Xk, k=1,. . .‚mxn, sunt probabilitățile cumulate ale stărilor naturii asociate variantei ai și definesc profilul de risc al variantei ai deoarece reprezintă riscul pe care decidentul

și-l asleiă prin alegerea acestei variante decizionale.

Dacă varianta ai este dominantă în raport cu rezultatele atunci ea este dominantă atât în raport cu stările naturii cât și probabilistic, dar invers nu este adevărat. De asemenea, dacă varianta ai domină varianta ah, atunci E(ai) ≥ E(ah), dar reversul nu este adevărat.

3.3.3. Arborii decizionali

Dominanța în arborii decizionali

O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii interdependente influențate de succesiuni de stări ale naturii. În aceste situații se pot dovedi foarte utili arborii decizionali.

Un arbore decizional constă în reprezentarea cronologică a procesului decizional printr-un grafic rețea tip arbore care utilizează două tipuri de noduri: noduri tip decizie din care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat și noduri tip eveniment din care pomesc stările naturii asociate de decident fiecărei variante decizionale. Nodul inițial al arborelui corespunde momentului curent de timp, iar celelalte noduri se vor referi la momente de timp viitor în raport cu nodul inițial. Pentru fiecare drlei care leagă nodul inițial de un nod final al arborelui trebuie estimat rezultatul condiționat de stările naturii de pe acel drlei. Decizia care rezultă din analiza arborelui decizional nu este o decizie fixă, ci este mai degrabă o strategie.

O strategie în arborele decizional poate fi deftnită ca o mulțime de decizii care determină complet modul de acțiune al decidentului.

Criteriul dominanței poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza profilurilor de risc ale strategiilor disponibile și găsirea strategiei dominante dacă aceasta există.

Pentru aplicarea criteriului dominanței în analiza arborilor decizionali se recomandă următoarea procedură:

Estimează rezultatul condiționat asociat deciziilor și stărilor naturii de pe fiecare drlei care unește nodul inițial al arborelui cu fiecare nod final; –

Ordonează crescător rezultatele condiționate estimate în etapa 1;

Determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate ftecărui rezultat condiționat din șirul ordonat la etapa 2;

Definește strategiile posibile furnizate de arborele decizional;

Determină distribuțiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate rezultatelor condiționate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;

Utilizează criteriul dominanței pentru analiza strategiilor. Reprezintă grafic profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate și strategia dominantă dacă aceasta există.

Avantajul utilizării profilurilor de risc în locul speranțelor matematice ale rezultatelor strategiilor disponibile constă în faptul că profilurile de risc permit o mai bună înțelegere a riscului asociat fiecărei strategii. Acest avantaj poate ft îmbunătățit dacă se înlocuiesc distribuțiile de probabilitate discrete cu distribuții de probabilitate continue care descriu toate valorile posibile ale rezultatelor condiționate asociate unei strategii. În acest caz, pentru rezolvarea problemei este necesar să se apeleze la metoda de simulare Monte Carlo.

Utilizarea simulării Monte Carlo în arborii decizionali

Metoda Monte Carlo [l, 2, 5, 7], presupune generarea artificială a datelor pe baza distribuției probabilităților cumulate ale valorilor indicatorului care se simulează și a unui generator de numere aleatoare uniform distribuite în [0, 1]. Practic, toate limbajele de programare și aplicațiile program conțin generatori de numere pseudo-aleatoare.

Pentru generarea prin simulare a tuturor valorilor posibile ale unui anleiit indicator economic ca urmare a alegerii unei anleiite strategii, va ft necesar să fie introduse în modelul arborelul decizional funcțiile distribuțiilor de probabilitate care descriu valorile indicatorului.

În timpul unui experiment de simulare, pe baza fiecărei funcții de distribuție se va genera câte o valoare. Rezultatele asociate fiecărei strategii vor fi recalculate ori de câte ori se generează noi valori. În final, în loc de un profil al riscului descris de o mulțime discretă de valori și probabilități va fi obținută o distribuție continuă a tuturor valorilor posibile ale indicatorului economic estimat.

În această lucrare se vor folosi trei variante de recalculare a rezultatelor în timpul experimentelor de simulare:

Varianta 1: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizată de arborele decizional. Această variantă presupune:

definirea funcției continue de distribuție a rezultatelor pentru ftecare strategie;

generarea cu metoda Monte Carlo a rezultatelor posibile a fi obținute prin aplicarea fiecărei strategii.

În final, după numărul dorit de experimente de simulare, pe baza rezultatelor obținute se vor construi profilurile de risc asociate ftecărei strategii.

Varianta 2: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizată de arborele decizional modificat prin introducerea unor funcții continue de distribuție pentru valorile posibile ale indicatorului economic estimat. În acest caz va fi necesară:

– inlocuirea tuturor ramurilor ce pornesc din același nod tip eveniment și au specificate valori discrete ale indicatorului economic, cu o singură ramură căreia i se asociază o funcție continuă de distribuție care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic respectiv;

– utilizarea metodei Monte Carlo pentru generarea pentru fiecare strategie a unui drlei care unește nodul inițial cu un nod final al arborelui;

– generarea cu metoda Monte Carlo a valorilor indicatorului economic estimat;

– recalcularea rezultatelor posibile a fi obținute prin aplicarea fiecărei strategii.

Rezultatele simulării sunt profilurile de risc asociate fiecărei strategii.

Varianta 3: Recalcularea speranțelor matematice în arborele decizional. Acestă variantă presupune:

– înlocuirea tuturor ramurilor ce pomesc din același nod tip eveniment și au specificate valori discrete ale indicatorului economic, cu o singură ramură căreia i se asociază o funcție continuă de distribuție care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic respectiv;

– generarea cu metoda Monte Carlo, pe baza distribuțiilor de probabilitate, a stărilor naturii și/sau a valorilor indicatorului economic estimat;

– recalcularea valorilor tuturor nodurilor arborelui decizional.

Rezultatele simulării sunt probabilitățile relative asociate fiecărei valori posibile și distribuția valorilor nodului inițial.

CAPITOLUL 4. ALEGEREA VARIANTEI DE FABRICAȚIE ȘI DE COMERCIALIZARE A UNUI NOU MODEL DE CANAPEA LA S.C. MOBEXPERT PROD S.A.

4.1. ALEGEREA VARIANTEI DE FABRICAȚIE A CANAPELEI JOY LA S.C. MOBEXPERT PROD S.A.

4.1.1. Formularea economică a problemei

Societatea comercială Mobexpert Prod S.A. lansează în acest an un nou model de canapea extensibilă, canapeaua Joy. Conjunctura pe piață poate fi foarte favorabilă, mediu favorabilă sau nefavorabilă noului model de canapea. Conducerea societății ia în considerare 3 variante posibile de acceptare a produsului pe piață:

produsul este acceptat ușor pe piață și se vinde într-o cantitate de 11 mii bucăți în anul următor;

produsul să se vândă relativ ușor pe piață într-o cantitate de 7 mii bucăți în anul următor;

din produs să se vândă numai 2 mii bucăți în decursul anului 2002.

Aceste valori au fost previzionate pe baza evoluției unui produs similar “canapeaua Fun”. Similaritatea constă că și acest produs se adresează aceluiași segment de piață și are caracteristici asemănătoare cu noul produs.

Evoluția vânzărilor canapelei Fun este în conformitate cu stadiul de viață al produsului. Se observă că în primul an produsul a fost acceptat foarte bine de consumatori, urmând ca în următorii ani vânzările să scadă. Acest lucru se poate observa în graficul din figura 4.1:

Figura 4.1

Luând în considerare evoluția canapelei Fun, firma apreciază că noul produs va avea aceeiași tendință datorită faptului că se adresează aceluiași tip de consumatori. Evoluția vânzărilor produsului previzionată pe primii 3 ani este prezentată în graficul 4.2.

Figura 4.2

4.1.2 Baza informațională

Conducerea societății are la dispoziție 3 opțiuni de fabricare a produsului: la filiala din București, la filiala din Târgu Mureș sau la filiala din Dej. Opțiunile se diferențează prin cheltuielile fixe pentru desfășurarea producției și prn costul variabil unitar:

Opțiunile de fabricare a noului model de canapea Joy

Tabelul 4.1

Cheltuielile fixe și variabile diferă în funcție de locul fabricației noului produs datorită utilajelor folosite: la București este folosit un utilaj mai iefitn dar care este mai puțin fiabil și rezultă mai multe rebuturi în urma folosirii lui (deci cost mai mare al materialelor folosite), la Târgu Mureș este folosit un utilaj performant și consturile cu materia primă și materialele sunt mai scăzute, iar la Dej sunt închiriate spațiile și utilajele dar în schimb materiile prime pot fi procurate de la un furnizor local mai ieftin (celelalte filiale nu pot folosi furnizorul respectiv datorită costurilor mari cu transportul).

Trebuie să se evalueze toate consecințele economice (atât costurile implicate de desfășurarea producției, cât și profiturile estimate) pentru fiecare situație posibilă în funcție de ipotezele de acceptare a produsului pe piață.

Se estimează că prețul de vânzare pe piață a produsului va fi de 180 Euro. Trebuie să se determine cea mai potrivită strategie pentru comercializarea noului produs, având în vedere că probabilitățile de manifestare a stărilor naturii nu se cunosc. Pentru aceasta se vor aplica criteriile Wald, Laplace, Savage, iar pentru criteriul Hurwicz se va considera α = 0,8.

4.1.3. Metoda de rezolvare și algoritmul de calcul

Pentru determinarea celei mai bune decizii se urmează următoarele etape:

identificarea stărilor naturii:

S1 = acceptarea rapidă a produsului pe piață; vânzarea sa în cantitatea de 11 mii bucăți;

S2 = acceptarea produsului pe piață; vânzarea sa în cantitatea de 7 mii bucăți;

S3 = vânzarea produsului se face numai în cantitatea de 2 mii bucăți.

identificarea variantelor decizionale:

V1 = produsul este fabricat la București, cu cheltuieli fixe de 470 mii Euro și cheltuieli variabile de 105 Euro/buc;

V2 = produsul este fabricat la Târgu Mureș, cu cheltuieli fixe de 505 mii Euro și cheltuieli variabile de 100 Euro/buc;

V3 = produsul este fabricat la Dej, cu cheltuieli fixe de 530 mii Euro și cheltuieli variabile de 94 Euro/buc.

identificarea consecințelor economice așteptate pentru fiecare combinație stare a naturii-variantă decizională.

Există două tipuri de consecințe:

consecințe de tip costuri

consecințe de tip profit

Consecințele de tip costuri

Tabelul 4.2

(mii euro)

Exemplu de calcul: CT (S1,V1) = 470 + 11*105 = 1625

Consecințele de tip profit

Tabelul 4.3

(mii euro)

Exemplu de calcul: Pr (S1,V1) = 1980-1625 = 355

Pentru tratarea deciziilor în condiții de incertitudine putem folosi criteriile:

Criteriul Wald

Se recomandă alegerea variantei care aduce cel mai mare profit (sau cea mai mică pierdere posibilă în cazul consecințelor de tip costuri) în cea mai defavorabilă stare a naturii.

Consecințe de tip profit:

maxi minj Cij – V varianta optimă

Varianta optimă este V = max {-320; -345; -358} = -320

Se observă că varianta cea mai bună este reprezentată de București, unde obținem o pierdere mai mică decât în celelalte cazuri dacă starea naturii este S3.

Consecințele de tip cost:

mini maxj Cij – V varianta optimă

Varianta optimă este V = min {1625; 1605; 1564} = 1564

Se observă că varianta cea mai bună este reprezentată de fabricarea produsului la Dej, unde costurile totale sunt mai mici decât în celelalte cazuri dacă stărea naturii este S1.

Criteriul Laplace

Se recomandă alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare medie a profiturilor (respectiv cea mai mică valoare medie a pierderilor).

consecințe de tip profit:

Varianta optimă este V = max {30; 28,33; 43,33} = 43,33

Se observă că varianta cea mai bună este reprezentată de fabricarea produsului la Dej unde profitul mediu în funcție de cele trei stări ale naturii este maxim.

consecințe de tip costuri:

Varianta optimă este V = min {1170; 1171,67; 1156,67} = 1156,67

Se observă că varianta cea mai bună este reprezentată de fabricarea produsului la Dej unde costul mediu în funcție de cele trei stări ale naturii este minim.

Criteriul Hurwicz:

consecințele de tip profit:

maxihi →V*

hi = α ∙ maxjCij + (1-α) ∙ minjCij

h1 = 355α -320*(1- α)

h2 = 375α -345*(1- α)

h3 = 416α -358*(1- α)

Se egalează pe rând două câte două valori h corespunzătoare diferitelor variante decizionale și se rezolvă ecuațiile pentru calculul coeficientului de optimism α.

Pentru h1 = h2, α = 0.555556

Pentru h1 = h3, α = 0.383838

Pentru h2 = h3, α = 0.240741

S-au obținut astfel următoarele intervale de variație ale lui α: [0; 0.24), [0.24; 0.38), [0.38; 0.556), [0.556; 1). Se vor considera în continuare, diferite valori ale coeficientului de optimism α în interiorul intervalelor de variație determinate anterior. Se observă că valori apropiate de 0 ale coeficientului de optimism corespund unui comportament foarte prudent al decidentului, în timp ce valori apropiate de 1 corespund unui comportament înclinat spre risc.

Dacă α = 0.10 atunci h1 = -252.5; h2 = -273; h3 = -280.6.

Pentru α = 0.10 varianta optimă este fabricarea la București.

Dacă α = 0.30 atunci h1 = -117.5; h2 = -129; h3 = -125.8, iar varianta optimă este considerată tot fabricarea la București.

Dacă α = 0.45 atunci h1 = -16.25; h2 = -21; h3 = -9.70, iar varianta optimă este considerată fabricarea produsului la Dej.

Dacă α = 0.80 atunci h1 = 220; h2 = 231; h3 = 261.2 iar varianta optimă este fabricarea produsului la Dej.

consecințe de tip costuri:

maxihi →V*

hi = α ∙ minjCij + (1-α) ∙ maxjCij

h1 = 680α + 1625*(1- α)

h2 = 705α + 1605*(1- α)

h3 = 718α + 1564*(1- α)

Se egalează pe rând două câte două valori h corespunzătoare diferitelor variante decizionale și se rezolvă ecuațiile pentru calculul coeficientului de optimism α.

Pentru h1 = h2, α = 0.444444

Pentru h1 = h3, α = 0.616162

Pentru h2 = h3, α = 0.759259

S-au obținut astfel următoarele intervale de variație ale lui α: [0; 0.44), [0.44; 0.61), [0.61; 0.76), [0.76; 1). Se vor considera în continuare, diferite valori ale coeficientului de optimism α în interiorul intervalelor de variație determinate anterior:

Dacă α = 0.30 atunci h1 = 1341.5; h2 = 1335; h3 = 1310.2.

Pentru α = 0.30 varianta optimă este fabricarea la Dej.

Dacă α = 0.50 atunci h1 = 1152.5; h2 = 1155; h3 = 1141, iar varianta optimă este considerată tot fabricarea la Dej.

Dacă α = 0.70 atunci h1 = 963.5; h2 = 975; h3 = 971.8, iar varianta optimă este considerată fabricarea produsului la București.

Dacă α = 0.80 atunci h1 = 869; h2 = 885; h3 = 887.2 iar varianta optimă este fabricarea produsului la București.

4. Criteriul Savage:

– pentru consecințele de tip profit

Pentru a aplica acest criteriu trebuie să știm venitul maxim pe care îl putem obține pentru fiecare stare a naturii:

Tabelul 4.4

Matricea regretelor este următoarea:

Varianta optimă se alege astfel:

V = min {max{61,17,0}, max{41,17,25}, max{0,0,38}} = 38

Varianta optimă de fabricare a produsului este reprezentată de Dej deoarece aceasta este varianta care aduce cel mai mic regret posibil. În acest caz utilitatea pierdută ca urmare a selectării unei alte variante decât cea optimă, în condiții de informație completă estea cea mai mică.

4.1.4. Rezolvarea în sistem conversațional

Pentru rezolvarea problemei vom folosi programul WINQSB/ DECISION ANALYSIS/ Payoff Table Analysis.

Se introduc datele pentru varianta de cost și cea de profit și se consideră α = 0,8

După introducerea datelor se obțin următoarele rezultate:

pentru varianta costuri (tabelul 4.5)

Tabelul 4.5

În tabelul 4.5 sunt calculați indicatorii:

1) Valoarea așteptată fără informație (cu informație incompletă):

EVwithoutI = (1/3)*min {(1625+1205+680), (1605+1205+705),

(1564+1188+718)} = (1/3)*min{3510,3515,3470}=

= 3470/3 = 1156.67

2) Valoarea așteptată a informației perfecte:

Dacă starea naturii va fi S1, atunci varianta optimă este Dej (cu costul minim de 1564 mii euro); dacă starea naturii va fi S2, atunci varianta optimă este Dej (cu costul minim de 1188 mii euro); dacă starea naturii va fi S3 atunci varianta optimă este București (cu costul minim de 680 mii euro).

EVwithPI = {1564+1188+680}/3 = 1144

3) Valoarea informației perfecte:

EvofPI = = EvwithPI – EvwithoutI = 12,67

De aici putem spune că nu putem cheltui mai mult de 12,67 mii euro petnru a afla sigur la ce stare a naturii trebuie să ne așteptăm.

În tabelul 4.6 sunt prezentate valorile rezultate din aplicarea diferitelor criterii de decizie. (s-au ales valorile minime datorită semnificației consecințelor – costuri).

Tabelul 4.6

În tabelul 4.7 este prezentată matricea regretelor:

Tabelul 4.7

Pentru varianta profit rezultatele sunt prezentate în tabelul 4.8

Tabelul 4.8

EVwithoutI = (1/3)*max{(355+55-320),(375+55-345),(416+72-358)}

= 1/3*max{90,85,130} = 130/3 = 43.34

EVwithPI = (416+72-320) /3 = 168/3 = 56

EvofPI = 56-43.33 = 12.67

Se observă că și aici valoarea informației perfecte este tot 12,67 mii euro.

În tabelul 4.9 sunt prezentate valorile rezultate din aplicarea diferitelor criterii de decizie. (s-au ales valorile maxime datorită semnificației consecințelor – profit).

Tabelul 4.9

În tabelul 4.10 este prezentată matricea regretelor:

Tabelul 4.10

Rulând programul s-a observat că indiferent de tipul de consecințe (costuri sau profit), varianta cea mai bună de fabricare a noului produs este varianta 3, adică fabricarea la Dej cu costuri fixe de 530 mii euro și costuri variabile de 94 euro/buc.

4.2. ALEGEREA VARIANTEI DE COMERCIALIZARE A CANAPELEI JOY

4.2.1 Formularea economică a problemei

După stabilirea variantei optime de producție a canapelei Joy, Mobexpert Prod S.A. trebuie să găsească o variantă optimă de comercializare a acesteia: Firma are în vedere următoarele variante:

V1 – vânzarea a 9.000 canapele Joy în decursul anului curent unui singur intermediar pentru export, fără o testare în prealabil a pieței, care presupune încheierea unui contract pentru un venit sigur de 1.620 mii Euro;

V2 – comercializarea produsului prin rețeaua proprie de magazine și distribuitorii autorizați;

V3 – studierea pieței și apoi utilizarea uneia din cele două forme de vânzare:

De asemenea firma dorește să analizeze necesitatea apelării la o firmă specializată în probleme de marketing. Costul serviciului este de 9 mii Euro.

Firma ia în considerare următoarele situații:

SN1 – vânzări masive ale produsului pe piață cu probabilitatea 0,5;

SN2 – vânzări de mărimi medii cu probabilitatea 0,3;

SN3 – vânzări foarte slabe în condiții de concurență agresivă, cu probabilitatea 0,2.

Probabilitățile au fost luate după o statistică furnizată de Camera de Comerț și Industrie a României, privind firmele românești.

4.2.2 Baza informațională

Veniturile așteptate de firmă în funcție de cele 3 stări ale naturii sunt prezentate în tabelul 4.11, fiind aceleași venituri luate în considerare pentru stabilirea variantei optime de producție a produsului:

Tabelul 4.11

Reamintim că veniturile au fost estimate după evoluția unui produs similar canapelei Joy.

Probabilitățile condiționate de cele 3 stări ale naturii, în cazul efectuării testului de piață sunt estimate în tabelul 4.12:

Tabelul 4.12

Aceste probabilități sunt de asemenea furnizate de o statistică a Camerei de Comerț și Industrie a României.

Pe baza acestor date firma trebuie să ia o decizie cu privire la forma de comercializare a noului produs.

4.2.3 Metoda de rezolvare și algoritmul de calcul

Pe baza datelor din tabelul 4.12 se pot determina probabilitățile din tabelul 4.13:

Tabelul 4.13

Identificarea strategiilor și a situațiilor obiective situează problema în sfera modelelor decizionale, iar considerarea mai multor procese decizionale secvențiale delimitează mai strict domeniul la metoda arborilor de decizie.

Arborii de decizie cuprind într-o succesiune logică toate combinațiile acceptate de variante decizionale și stări ale naturii.

Conceptele de bază folosite în reprezentarea arborilor decizionali sunt:

nodurile de decizie, în care arcele reprezintă alternativele de decizie. Alegerea variantei este făcută de decident, care alege varianta căreia îi corespunde cel mai mare venit mediu așteptat sau cea mai mică pierdere posibilă în funcție de indicatorul economic folosit pentru compararea rezultatelor.

nodurile de tip incertitudine (sau eveniment). În cazul acestor noduri, natura trasează modul de evoluție a procesului decizional. Aici se calculează venitul mediu așteptat din decizia i considerând stările naturii j:

în care pj reprezintă probabilitățile asociate stărilor naturii, iar Cij este valoarea indicatorului pentru alternativa i în starea j.

Etapele de rezolvare :

Decizia asupra modalității de a vinde:

Se calculează valoarea nodurilor:

Se începe cu nodul 10, de incertitudine:

N10 = 0.63*1.980 + 0.29*1.260 + 0.08*360 = 1641,60 mii euro

La fel se calculează și valoarea nodului 11 și valoare nodului 3:

N11 = 1085,40 mii euro

N3 = 1440 mii euro

Valoarea nodului 4 (de decizie) se calculează astfel:

N4 = max (1620, 1641,60) = 1641,60

La fel se calculează și N5:

N5 = 1620 mii euro.

După acestea se poate calcula nodul 2:

N2 = 1633,61 mii euro

Decizia de a testa piața:

Pentru aceasta se calculează valoarea nodului 1:

Această valoare desemnează ca cea mai bună variantă varianta V3, adică studierea pieței și apoi utilizarea uneia dintre cele două forme de vânzare, în funcție de rezultatul studiului de piață.

4.2.4 Rezolvarea în sistem conversațional

Pentru rezolvarea problemei vom folosi programul WINQSB/ DECISION ANALYSIS/ Decision Tree Analysis.

Pentru rezolvarea cu acest program, se introduc nodurile arborelui și se specifică pentru fiecare nod:

ramura care intră în acel nod și denleiirea acesteia,

tipul nodului (D/decizie sau C/eveniment),

nodurile corespunzătoare ramurilor care urmează,

probabilitățile de realizare pentru fiecare stare a naturii,

veniturile estimate pentru nodurile finale.

În anexa 2 sunt prezentate datele de intrare, iar în anexa 3 sunt prezentate rezultatele obținute care indică soluția optimă – strategia S3 – testarea pieței și apoi utilizarea uneia dintre cele două forme de comercializare.

În figura 4.3 este prezentat arborele decizional realizat cu programul WINQSB.

Figura 4.3

4.2.5 Analiza senzitivității

De asemenea firma este interesată de stabilitatea deciziei optime atunci când profitul obținut în situația cea mai favorabilă variază între 1980 mii euro și 1880 mii euro

Analiza de senzitivitate se poate face cu ajutorul tabelului 4.14:

Tabelul 4.14

Din analiza datelor din tabelul 4.14 se observă că pentru valori ale veniturilor cuprinse între 1880 mii euro și 1969 mii euro se preferă alegerea strategiei (variantei) V1, adică vânzarea produsului către un singur intermediar. Pentru valori ale veniturilor estimate mai mari de 1970 se preferă alegerea variantei numărul 3.

4.2.6 Folosirea criteriului dominanței în rezolvarea problemei

Urmărind arborele decizional din figura 4.3 se pot identifica următoarele strategii:

Strategia (1) Produsul va fi vândut unui singur intermediar pentru export.

Strategia (2) Produsul va fi comercializat pe cont propriu, prin rețeaua proprie de desfacere și prin distribuitorii autorizați.

Strategia (3) Se testează piața; se alege varianta de comercializare pe cont propriu, atât în cazul unui răspuns favorabil cât și în cazul unui răspuns nefavorabil.

Strategia (4) Se testează piața; în cazul unui răspuns favorabil se alege vânzarea produsului unui singur intermediar; în cazul unui răspuns nefavorabil se alege comercializarea produsului pe cont propriu.

Strategia (5) Se testează piața; în cazul unui răspuns favorabil se alege comercializarea produsului pe cont propriu; în cazul unui răspuns nefavorabil se alege vânzarea produsului unui singur intermediar.

Strategia (6) Se testează piața; se alege varianta de vânzarea a produsului unui singur intermediar, atât în cazul unui răspuns favorabil cât și în cazul unui răspuns nefavorabil.

Probabilitățile cumulate în cazul unor distribuții discrete ale veniturilor estimate pentru strategiile (2), (3), (4), (5) și (6) sunt prezentate în tabelul 4.15.

Tabelul 4.15

În acest tabel au fost folosite probabilitățile simultate pentru fiecare variantă de venit. Probabilitățile simultate au fost obținute prin înmulțirea probabilităților posterioare cu probabilitățile marginale (unde probabilitățile marginale adică probabilitățile pentru care studiul de piață va avea un răspuns favorabil sau nu sunt 0.63, respectiv 0.37, iar probabilitățile posterioare sunt cele calculate în tabelul 4.12 în coloana P (stare/rezultat)).

În figura 4.4 sunt prezentate profilurile de risc pentru distribuțiile discrete:

Se observă de asemenea că strategia (2) și strategia (3) sunt identice și de aceea nu este cazul să ne referim la ele ca la două strategii distincte.

Figura 4.4

Din figura de mai sus se poate vedea că strategia 3 sau strategia 2 domină celelalte strategii pentru un venit mai mic de 1300 mii euro. Pentru valori ale venitului între 1300 și 1500 se preferă strategia 4, iar pentru valori mai mari de 1500, dominantă este strategia 6.

Această simulare se poate realiza și cu pachetul de programe @RISK care funcționează ca un instrument ”add-in” al probelmelor de calcul tabelar Excel. În @RISK, valorile incerte ale arborelui decizional pot fi descrise prin funcții de distribuție. Cu ajutorul acestui program se vor înlocui distribuțiile discrete ale profilurilor asociate strategiilor (3), (4), (5), (6) cu funcții continue de distribuție.

În acest scop se va utiliza funcția CUMUL a lui @RISK cu forma generală :

CUMUL(minim, maxim, {X1,X2,…,Xn},{P(profit≤X1), P(profit≤X2,…, P(profit≤Xn)})

Funcțiile de distribuție ale celor 4 strategii vor fi introduse în patru celule ale unei foi de calcul Excel astfel:

A1: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.2,0.5,0.5,1})

A2: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.15,0.27,0.90,1})

A3: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.05,0.23,0.60,1})

A4: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0,0,1,1})

Rezultatele simulării sunt prezentate în figura 4.5:

Figura 4.5

–Strategia (2), – Strategia (4), – Strategia (5), – Strategia (6)

Se poate observa din graficul 4.4 că strategia 2 domină celelalte strategii pentru venituri mai mici de 1300 mii euro, strategia 4 domină celelalte variante pentru venituri între 1300 mii euro și 1500 mii euro, iar strategia 6 domină pentru venituri mai mari de 1500 mii euro.

CAPITOLUL 5. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Atât managerii cât și personalul managerial trebuie să se întrebe de ce în ultimii doi ani firma a avut o evoluție mai puțin bună decât în anii anteriori.

În ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate așa cum a făcut-o în perioada anterioară, acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a încercat o creștere a cifrei de afaceri prin renunțarea la unele facilități în domeniul transportului și al montajului, acestea nemaifiind acordate gratuit în ultima perioadă. Dar acest lucru nu a avut o influneță benefică asupra rezultatului general. Măsurile pe care le ia firma ar trebui să fie bazate pe decizii fundamentate științific și nu empiric.

Până în prezent firma nu a apelat la metode științifice de luare a deciziilor. Acest lucru se datorează în parte și faptului că managerii sunt specializați în alte domenii decât managementul, ceea ce afectează calitatea procesului decizional.

În arhitectura, funcționalitatea și performanțele sistemului de management al firmei, componenta decizională ar trebui să dețină o poziție privilegiată. Nici un alt element din cadrul societății comerciale nu are o specificitate managerială atât de pronunțată și un impact atât de mare în toate planurile activităților și rezultatelor sale. Decizia managerială în special, are influențe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acținile și rezultatele unui singur individ ci a tuturor indivizilor din acel grup. Luând în considerare aceste argumente putem realiza cât de important este procesul decizional în firmă și, de asemenea, modalitaea de adoptare a deciziilor.

O decizie fundamentată incorect poate duce la pierderi mari din partea societății sau chiar la faliment.

Pentru fundamentarea corectă a deciziilor managerii societății Mobexpert Prod S.A. trebuie să realizeze că procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei, formularea soluțiilor alternative, evaluarea și ierarhizarea acestora, selectarea unei soluții și implementarea acesteia. Fiecare fază are probleme diferite de soluționat, și se simte nevoia de informații specifice. Fiecare fază este de asemenea caracterizată printr-un tip specific de incertitudine. Altfel spus, în procesul decizional, un manager se confruntă cu nu cu o singură incertitudine ci cu mai multe incertitudini, în raport cu fazele parcurse în procesul decizional.

În acest sens incertitudinea fazei întâi se referă la formularea problemei (este corectă sau nu ?; este o problemă reală sau falsă?), la importanța ei, la oportunitatea ei și la urgența rezolvării ei. Faza a doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulțimea soluțiilor posibile. Faza a treia se referă la incertitudinea cu privire la valoarea soluțiilor. Fiecare fază a procesului decizional se încheie cu o decizie particulară care permite trecerea la faza următoare. Deși nu există siguranța deplină că decizia fundamentată științific este corectă, managerii societății ar trebui să aplice metodele științifice de decizie pentru că în acest fel pot lua în cosiderare mai multe variante de decizie și pot simula rezultatele probabile pentru toate aceste variante. Desigur suma variantelor poate fi mai mare, managerul poate să nu ia în considerare unele dintre ele, dar riscul este simțitor mai mic decât în cazul în care managerul ia o decizie bazată pe fler sau experiență.

Pentru început datorită experienței scăzute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o firmă de audit în domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.

Firma Mobexpert Prod este o firmă cu potențial care ar putea să obțină rezultate mult mai bune decât cele din ultima perioadă.

De asemenea trebuie să se apeleze la formularea de strategii pe termen lung și la formularea unui plan de afaceri pentru a contura direcția de dezvoltare a firmei.

Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de piață adecvată, Mobexpert Prod S.A. poate deveni în următorii ani cel mai important producător și comerciant de mobilă din România.

6.BIBLIOGRAFIE

[1] Andreica M., Stoica M., Luban F.,“Metode cantitative în management”,

Editura Economică, București, 1998;

[2] Bășanu G., Pricop M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”,

Ediția a II a revizuită, Editura Economică, București, 2001.

[3] Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., “Quantitative analysis for

management” – 9th ed., The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997;

[4] Coates C., “Managerul Total”, Editura Teora, București 1997;

[5] Dobre I., Bădescu A., Irimiea C.,”Teoria deciziei”.Studii de caz, Editura Scripta, București, 2000;

[6] Lawrence J.A.jr., Pasternack B.A., “Applied Management Science. A

Computer – Integrated Approach for Decision Making”. John Wiley & Sons, New York, Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto, 1998;

[7] Nicolescu O., Verboncu I., “Management” ,Ediția a III a revizuită,

Editura Economică, București, 1999;

[8] Nicolescu O., Verboncu I., “Managementul pe baza centrelor de profit”,

Tribuna Economică, București, 2000;

[9] Rațiu-Suciu C., Luban F., Hîncu D., Ene N., “Modelarea și simularea

proceselor economice. Lucrări practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare”. Ediția a II a revizuită și completată. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999;

[10] Rațiu-Suciu C.,”Modelarea și simularea proceselor economice”. Ediția

a II a. Editura Didactică și Pedagogică . 1997, București;

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3