. Analiza Diagnostic la O Societate Comerciala (s.c. Xyz S.a.)
CAPITOLUL 1
TENDINȚE INTERNAȚIONALE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR ȘI COORDONATE
ALE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC
Integrarea turismului românesc în tendințele europene și mondiale necesită o regândire a activității în industria turismului atât la nivel microeconomic cât și macroeconomic.
Dezvoltarea turismului în România trebuie să fie un obiectiv și un mijloc al dezvoltării economico-sociale de ansamblu, în contextul politicii naționale de dezvoltare și de integrare în structurile europene.
Agenții economici din sfera serviciilor turistice trebuie să aibă în vedere o reformă structurală și organizatorică, în scopul organizării și al creării mecanismelor de funcționare al acestora conform cerinței economiei de piață, reformă ce vizează pătrunderea pe piața concurențială internațională și care poate porni de la un diagnostic al activității agentului economic, pentru a se stabili cu ce probleme se confruntă firma respectivă.
Totodată, agenții economici din sfera serviciilor turistice trebuie să fie deschiși la nou, să cerceteze cadrul internațional și să folosească acele tehnici care s-au dovedit viabile.
1.1.MANAGEMENTUL ÎN PROFIT CA NOU CONCEPT ÎN FIRMELE DIN SFERA SERVICIILOR
Evoluția actuală a turismului internațional este caracterizată de o reînnoire a ofertei turistice mondiale, în special prin dezvoltarea unei game de produse turistice noi, superioare atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ.
Industria turismului va trebui să regândească complet conceptul de “turism”, pentru a-l adapta la cerințele unui public înalt calificat, și în consecință, sofisticat. Acest lucru decurge din faptul că turistul este un client pretențios, cererea lui este motivată divers și se schimbă în raport cu transformările la nivelul societății umane.
Oferta turistică se înscrie în cadrul unei segmentări tot mai accentuate a pieței în care concurența devine tot mai accerbă, agenții aflați pe piață incercând noi mijloace de creare a produselor de marketing și de promovare prin adoptarea a noi stiluri de management.
Conceptul de Yield Management cunoscut în alte țări și sub denumirea de real-time pricing și mai ales de revenue management ( la noi în țară l-am identificat sub numele de management în profit și de management al succesului financiar) este un concept relativ nou aplicat de numeroase companii din industria turistică, cu rezultate notabile. O mare răspândire, dar mai ales un grad ridicat de aplicabilitate al acestui stil de management se înregistrează în sectorul hotelier și de transport aerian. Printre companiile care folosesc diferite sisteme ale Yield Managementului se numără British Airways, Marriott, Holiday Inn, Lufthansa etc. Aceste companii și-au elaborat propriile lor sisteme automatizate de management care s-au dovedit viabile și în practică.
1.1.1.MANAGEMENTUL ÎN PROFIT ȘI AVANTAJELE APLICĂRII LUI
Revenue managementul permite rentabilizarea prin atragerea de venituri. Răspunde rapidei evoluții a mediului înconjurător economic care impune noi tehnici în industria serviciilor și este bazat pe tariful diferențiat.
O creștere simțitoare a cifrei de afaceri este obținută controlînd volumul vândut, pentru fiecare segment de clientelă. Permite astfel calcularea valorii componentelor prețului în perioada de cerere ridicată și încercarea ridicării gradului de ocupare în perioada de slabă activitate. Produsele rămase nevândute sau lipsa de disponibilitate a clientelei pentruprețurile ridicate, această posibilitate de venit va putea fi exploatată analizând, apoi anticipând comportamentul cererii.
Yield Management reprezintă o concepție, un mod de abordare a maximizării profitului pe baza urmăririi atente a evoluției prețurilor și tarifelor și determinarea acestora, avându-se în vedere vânzările și disponibilitățile reale ale firmei.
Prin aplicarea acestui stil de management se urmărește determinarea valorii celei mai ridicate a tarifului/prețului care poate fi perceput în limita costurilor și capacităților disponibile și, totodată, garantarea că toți acei clienți doritori să beneficieze de un anume produs sau serviciu și dispuși să plătească tariful (chiar dacă este foarte ridicat) să o poată face.
Practic, managementul în profit asigură:
Maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza anticipațiilor clienților privind prețul și stabilirea valorii celei mai ridicate a acestuia, pe care clienții sunt dispuși să o plătescă.
Micșorarea sezonalității cererii, prin transferarea excedentului acesteia din perioada de vârf în alte perioade de timp.
Managementul în profit se bazează pe analiza și interpretarea “curbei cererii”, conceptul fiind o expresie a relației dintre preț și cerere . De regulă, dacă prețul pentru un anumit produs sau serviciu înregistrează o scădere, volumul cererii tinde să crească și invers.
Clienții pot fi împărțiți în diferite categorii, în funcție de dorințele și disponibilitățile lor de plată și în consecință, se obțin mai multe categorii de prețuri. În felul ăsta, potențialul câștig suplimentar nu va mai fi pierdut de prestator, iar volumul cererii cât și prețul vor fi optimizate.
Ca expresie a variantelor de aplicare principiilor managementului în profit în practica turistică, Scott Hornick a identificat cinci componente funcționale:
segmentarea pieței;
adoptarea politicii de prețuri;
previziunea cererii;
disponibilitatea și capacitatea de a conduce;
negocierea rezervărilor.
Segmentarea pieței va avea în vedere identificarea grupurilor distincte de turiști cu comportamente diferite care au importanță pentru firma de turism în privința activității, a prețului sau a luării deciziilor.
Segmentele de clientelă pot fi foarte diferite în ceea ce privește cererea pentru un anumit produs și, în consecință, firma trebuie să ofere mai multe variante, în funcție de segmentele identificate.
Politica de prețuri va lua în considerare posibilitățile oferirii unei categorii diferite de prețuri pentru fiecare segment de clientelă, în funcție de schimbările și cerințele pieței
Previziunea cererii se va realiza luând în calcul vânzările anterioare, precum și determinarea mărimii și structurile segmentelor de piață, ca și prețurile pe care aceștie sunt dispuși să le accepte.
Disponibilitatea de a conduce, ca și negocierea rezervărilor, se referă la încercarea de cuantificare a caracteristicilor cererii. Firma trebuie să țină cont de eventualele schimbări care apar, ca și de faptul că unii clienți sunt dispuși să negocieze prețurile, putând apărea opotunități de câștig.
Succesul acestui sistem depinde de disciplina și priceperea utilizatorului.
Astăzi 70% companiile aeriene utilizează revenue managementul și este probabil că industria hotelieră va fi activitatea în care se va dezvolta cu predilecție acest stil de management în următorul deceniu.
Folosirea revenue managementului permite înainte de toate raționalizarea informației care este la dispoziția utilizatorilor săi. Analiza acestei informații ajută la luarea unei decizii prin previziunea asupra evenimentelor și punând în evidență oportunitățile de acțiune.
Se bazează pe schema clasică ce permite optimizarea, adică, o creștere a profitului odată cu vânzarea.
un produs bun;
pentru un client bun;
la un preț bun;
într-un moment bun.
În cele ce urmează voi prezenta câteva exemple concrete de beneficii obținute în urma aplicării managementului în profit la diferite niveluri.
Anunțul din anul 1992, potrivit căruia compania British Airways devenea, la cinci ani de la privatizarea sa, cea mai profitabilă companie aeriană din lume, a creat o mare agitație și a ridicat numeroase întrebări legate de secretele acestei evoluții financiare. Într-o mare măsură, succesul companiei de datorează reducerii costurilor și sofisticatului sistem de management aplicat, o combinație care a permis o competitivitate ridicată și transformarea rutelor transatlantice în rute extrem de profitabile.
Stefan Kocsi, directorul general al hotelului MARIOTT din Viena, atribuia o parte din performanțele ridicate obținute sistemului de management în profit aplicat. Acesta afirma că hotelul MARIOTT are, în mod constant, un grad ridicat de ocupare, în raport cu competitorii săi din viena. Esența sistemului său de management în profit constă în previziunea cererii. Corectitudinea previziunii nu se bazează numai pe cea mai bună decizie de preț, ci și pe planificarea resurselor umane și de altă natură. În acest mod, un sistem aparent creat pentru îmbunătățirea veniturilor are, de asemenea, rezultate și în substanțiale reduceri ale costurilor.
CARLTON BEACH HOTEL din Haga a dezvoltat și aplicat propriul său sistem de management în profit din anul 1989. De la data începerii aplicării acestuia, veniturile și profiturile au crescut cu 20% și respectiv 17%.
1.1.2.APLICABILITATEA MANAGEMENTULUI ÎN PROFIT ÎN
SECTORUL HOTELIER
Hotelul este o unitate comercială de cazare. El oferă camere sau apartamente mobilate spre închiriere pe zi, săptămână sau lună, unei clientele în tranzit sau unei clientele de sejur, dar care, în afara unor excepții nu-și stabilește aici domiciliul. Hotelul poate avea restaurant, bar și servicii suplimentare. El poate fi exploatat tot anul sau în mod sezonier.
Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector de aplicabilitate al Y.M., pentru că este foarte larg și fragmentat, cu întreprinderi cu o mare răspândire, de diferite categorii și mărimi.
Cunoștințele în legătură cu managementul în profit atât în practică cât și ca disciplină diferă de la țară la țară, fiind bine cunoscute în Franța, Germania, S.U.A., destul de cunoscute în Marea Britanie și Spania și foarte puțin cunoscute în Portugalia și Grecia. Aceste cunoștințe apar în strânsă legătură cu diferitele modalități de informare utilizate în sectorul hotelier și cu intensitatea cu care vânzătorii de sisteme de management în profit se apropie de o anumită piață. În ultimă instanță, aceste cunoștințe depind și de gradul de penetrare pe diferite piețe ale lanțurilor hoteliere, ca și de abilitatea hotelurilor de a fi la curent cu ultimele schimbări și noutăți din sector.
Tabelul 1.1.
Nivelul și gradul de aplicabilitate a managementului în profit în sectorul hotelier
Managementul în profit furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul financiar al hotelului, combinând doi principali indicatori ai activității hoteliere: gradul de ocupare și tariful mediu zilnic.
Sectorul hotelier răspunde principalelor criterii cerute pentru punerea în funcțiune a revenue managementului.:
produse perisabile (o cameră rămasă vacantă nu va genera nici un profit);
un proces de rezervare, pentru a putea anticipa cererea;
capacitate fixă;
clientelă segmentată căreia îi vom putea analiza dorința de cumpărare pentru a putea fundamenta o previziune;
ofertă de prețuri diferențiate pentru a putea satisface mai bine cererea;
creșterea concurenței, de unde lupta pentru partea de piață.
Părerile legate de punerea în practică a managementului în profit sunt împărțite. Există opinii că acesta duce la destabilizarea tarifelor, la distrugerea creddibilității și că, totodată, investiția pentru implementarea unui astfel de sistem este destul de mare (aproximativ 20.000 euro). Orice s-ar spune, companiile care au adoptat un anumit sistem din acest stil de management au obținut rezultate superioare și aceasta este o relitate.
Lanțul hotelier MARIOTT și-a dezvoltat un sistem propriu, automatizat, a cărui unitate centrală se află în SUA. Prin intermediul acestui sistem, se poate acorda consultanță hotelurilor afiliate, deciziile fiind luate însă la nivel local, în funcție de condițiile specifice. Lanțul dispune de 976 hoteluri, în 29 de țări.
Cercetarea posibilităților de implementare a unui revenue management trebuie să cuprindă următoarele etape:
Inventarierea – studiul produsului (camerele), stabilirea valorii lor și diferențierea lor pe categorie, punând în relief atributele psihice (ale pe cea mai bună decizie de preț, ci și pe planificarea resurselor umane și de altă natură. În acest mod, un sistem aparent creat pentru îmbunătățirea veniturilor are, de asemenea, rezultate și în substanțiale reduceri ale costurilor.
CARLTON BEACH HOTEL din Haga a dezvoltat și aplicat propriul său sistem de management în profit din anul 1989. De la data începerii aplicării acestuia, veniturile și profiturile au crescut cu 20% și respectiv 17%.
1.1.2.APLICABILITATEA MANAGEMENTULUI ÎN PROFIT ÎN
SECTORUL HOTELIER
Hotelul este o unitate comercială de cazare. El oferă camere sau apartamente mobilate spre închiriere pe zi, săptămână sau lună, unei clientele în tranzit sau unei clientele de sejur, dar care, în afara unor excepții nu-și stabilește aici domiciliul. Hotelul poate avea restaurant, bar și servicii suplimentare. El poate fi exploatat tot anul sau în mod sezonier.
Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector de aplicabilitate al Y.M., pentru că este foarte larg și fragmentat, cu întreprinderi cu o mare răspândire, de diferite categorii și mărimi.
Cunoștințele în legătură cu managementul în profit atât în practică cât și ca disciplină diferă de la țară la țară, fiind bine cunoscute în Franța, Germania, S.U.A., destul de cunoscute în Marea Britanie și Spania și foarte puțin cunoscute în Portugalia și Grecia. Aceste cunoștințe apar în strânsă legătură cu diferitele modalități de informare utilizate în sectorul hotelier și cu intensitatea cu care vânzătorii de sisteme de management în profit se apropie de o anumită piață. În ultimă instanță, aceste cunoștințe depind și de gradul de penetrare pe diferite piețe ale lanțurilor hoteliere, ca și de abilitatea hotelurilor de a fi la curent cu ultimele schimbări și noutăți din sector.
Tabelul 1.1.
Nivelul și gradul de aplicabilitate a managementului în profit în sectorul hotelier
Managementul în profit furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul financiar al hotelului, combinând doi principali indicatori ai activității hoteliere: gradul de ocupare și tariful mediu zilnic.
Sectorul hotelier răspunde principalelor criterii cerute pentru punerea în funcțiune a revenue managementului.:
produse perisabile (o cameră rămasă vacantă nu va genera nici un profit);
un proces de rezervare, pentru a putea anticipa cererea;
capacitate fixă;
clientelă segmentată căreia îi vom putea analiza dorința de cumpărare pentru a putea fundamenta o previziune;
ofertă de prețuri diferențiate pentru a putea satisface mai bine cererea;
creșterea concurenței, de unde lupta pentru partea de piață.
Părerile legate de punerea în practică a managementului în profit sunt împărțite. Există opinii că acesta duce la destabilizarea tarifelor, la distrugerea creddibilității și că, totodată, investiția pentru implementarea unui astfel de sistem este destul de mare (aproximativ 20.000 euro). Orice s-ar spune, companiile care au adoptat un anumit sistem din acest stil de management au obținut rezultate superioare și aceasta este o relitate.
Lanțul hotelier MARIOTT și-a dezvoltat un sistem propriu, automatizat, a cărui unitate centrală se află în SUA. Prin intermediul acestui sistem, se poate acorda consultanță hotelurilor afiliate, deciziile fiind luate însă la nivel local, în funcție de condițiile specifice. Lanțul dispune de 976 hoteluri, în 29 de țări.
Cercetarea posibilităților de implementare a unui revenue management trebuie să cuprindă următoarele etape:
Inventarierea – studiul produsului (camerele), stabilirea valorii lor și diferențierea lor pe categorie, punând în relief atributele psihice (ale cumpărătorului) sau atributele serviciilor asociate;
Stabilirea grilei tarifare – unde diferențierea pe perioadă, pe segment de clientelă și pe categorie de cameră permite stabilirea unei structuri optime și o comunicare mai bună cu piața;
Segmentarea – este posibilitatea de a analiza și de a înțelege mai bine comportamentul cererii pe fiecare tip de clientelă și de a măsura sensibilitatea lor la prețuri;
Rezervări – sunt mai multe metode simple care permit facilitarea materializării cererii și de rezervări în cele mai bune condiții : ierarhizarea ofertei, vânzarea sub preț, vânzarea suprapreț, alternative, informarea clientului;
Bugete și planuri de acțiune comercială – cercetarea mijloacelor și vectorilor comerciali existenți sau necesari astfel să fie cuantificat obiectivul întreprinderii în termeni cantitativi, calitativi și de rentabilitate;
Previziunea cererii – anticiparea cererii pentru fiecare segment care permite creșterea CA și a calității serviciilor destinate unei clientele privilegiate. Bazată pe etapele precedente și pe metode simple de calcul, previziunile vor permite o mai bună aplicare a tarifului.
Sfaturi date de mai vechii utilizatori ai revenue managementului celor ce urmează să-l folosească:
Elaborarea unui plan de acțiune comercială având un anume buget. Trebuie totodată să se aibă în vedere piața, indicatorii economici, părțile slabe și forte ale produselor, amenințările și oportunitățile. Planul va preciza mijloacele prin care se va fideliza, dezvolta și cuceri clientela;
Identificarea tuturor concurenților. Uneori, hotelurile de categorie superioară sau inferioară nu sunt luate în calcul. Totuși, frecvent ei intră în concurență cu noi pe anumite piețe sau segmente specifice. Tehnicile de revenue management vor permite anticiparea mai bună și identificarea oportunităților comerciale ce pot mări partea de piață a unei firme;
Cercetarea pe piață și a segmentelor pe care firma le dorește a le consolida sau dezvolta. Corect înțeleasă, o prezență comercială fizică este importantă. Pentru a avea rezultate bune, ea trebuie completată de tehnici comerciale de bază, cum ar fi telefonul și mailul. O prezență pe canalele de distribuție electronice cum ar fi centralele de rezervare și portailurile de pe web, poate mări vizibilitatea asupra actualilor și viitorilor clienți.
1.1.3.SISTEME AUTOMATIZATE DE MANAGEMENT ÎN PROFIT
Utilizarea diferitelor sisteme automatizate de management în profit de către companiile din industria turistică este un fapt des întâlnit. Au fost dezvoltate și, în prezent, sunt operaționale pe piață mai mute sisteme.
Sistemul Optims
Firma Tims este o firmă relativ nouă și a fost fondată în Franța de foști specialiști în management în profit, pentru compania AIR FRANCE. Pe lângă un sistem de management în profit destinat companiilor aeriene firma Tims a dezvoltat și este operațională pe piață cu pachetul “Optims” rezervat sectorului hotelier. Firma oferă, de asemenea, consultanță problemele acestui stil de management, asigură seminarii și informații preliminarii legate de aplicarea tehnicilor de management în profit. Optims este, în esență, un sistem bazat pe trei module, și anume o bază de date, un modul de previziune și un modul de recomandări referitoare la prețul ce trebuie stabilit. Sistemul primește diferite date și, pre baza analizei acestora, emite anumite cotații medii ale prețurilor care pot afișate în condițiile specifice dintr-o anumită zi sau perioadă. Este utilizată o interfață Windows.
Clienții sistemului Optims sunt marile hoteluri și lanțuri hoteliere care au în medie peste 100 de camere de hotel. Pentru un hotel cu 200 de camere, licențierea sau instalarea sistemului Optims costă, aproximativ, între 100.000 și 200.000 F.F., plus costurile anuale de întreținere.
Sistemul Harps
Sistemul Harps (sistem de planificare, raportare și analiză hotelieră) a fost inițial creat de American Airline Decision Technologies, dar a fost perfecționat și vîndut de firma succesoare Sabre Decision Technologies S.D.T. este unul dintre principalii furnizori de informații și servicii legate de sistemele de management în profit pentru o gamă largă de clienți din domeniul turismului.
Sistemul Harps este recomandat celor care utilizează pentru prima dată un sistem de management în profit și nu necesită o bază de date preexistentă. Timpul de instalare este relativ scurt, de doar câteve săptămâni. Sistemul poate fi atractiv pentru marile hoteluri, dar și pentru micile lanțuri sau grupuri hoteliere.
Sistemul Harps utilizează o platformă Unix și necesită un manager pentru baza de date. Camerele dintr-un anumit hotel sunt grupate în mai multe clase în funcție de valoarea pe care o reprezintă pentru hotel. În strânsă legătură cu tariful curent, această valoare poate include și un bonus care să reflecte importanța deosebită care se acordă unui client sau unui grup. Pe baza datelor furnizate, sistemul recomandă un tarif minim acceptabil pentru o anumită zi sau perioadă, în funcție de anumite condiții.
Tabelul 1.2.
Sisteme automatizate de management existente pe piață
Sistemul Marriott
Lanțul Marriott și-a dezvoltat propriul sistem centralizat de management în profit, sistem care furnizează informații și servicii complete hotelurilor sale din toată lumea. Deși aplicabilitatea sistemului se face în funcție de condițiile locale, hotelurile lanțului Marriott sunt conectate la unitatea centrală de management în profit aflată în SUA. Totuși, aplicarea managementului în profit și luarea deciziilor optime aparțin factorilor de decizie locali, fiind asistați, atunci când este cazul, de la centrul de decizie.
Câțiva ani după ce majoritatea concurenților săi au introdus managementul în profit, Grupul Marriott a înțeles că este o problemă generală în ceea ce privește modul în care tariful este comunicat clienților. Această problemă constă în faptul că, de multe ori, clienții erau dispuși să plătească un tarif mai mare decât cel afișat, pierzându-se, astfel, un câștig potențial.
Ulterior, grupul Marriott a adoptat o politică de prețuri bazată pe așa numitele “limite acceptabile” care constau ăn reguli și restricții care definesc mai clar “reducerile” (necesitatea unor avansuri, nerambursarea sau rigiditatea clauzelor contractuale, restricții privind data sosirii sau mărimea șederii).
Avantajele practice ale acestei noi politici pot fi sintetizate astfel: veniturile care înainte s-ar fi pierdut în mod inutil sunt acum atrase și, totodată, sunt mai ușor de acceptat pentru clienți. Toate acestea au atras critici din partea concurenței; datorită noii politici de prețuri, clienții care în mod normal nu își puteau permite să apeleze la serviciile Marriott pot face acum acest lucru.
Sistemul Hiro/Holiday Inn
Este un sistem automat management în profit proiectat să opereze la diferite nivele și a fost dezvoltat de lanțul Holiday Inn. Este utilizat de hotelurile franșizate ale lanțului, cât și de alte hoteluri.
1.1.4.OBSTACOLE ÎN APLICAREA PRACTICĂ A
MANAGEMENTULUI ÎN PROFIT
Aplicarea practică a managementului în profit este uneori dificilă, datorită acțiunii diferiților factori care o influențează negativ. Aceștia pot fi grupați în factori atitudinali, de infrastructură și reglatori. Ei sunt prezentați sintetic în tabelul următor.
Necunoașterea managementului în profit este, de fapt, o falsă problemă și se referă la faptul că mulți manageri din industria hotelieră nu au cunoștințe de bază, înțeleg intuitiv principiile managementului în profit și nu le aplică în termeni reali. Această înțelegere intuitivă este rereori susținută cu suficiente informații, fapt care face necesară aplicarea cu regularitate a unui sistem de management în profit.
Scepticismul legat de succesul aplicării managementului în profit se regăsește, în mod frecvent, sub trei forme de interpretare:
considerarea Yield Managementului ca o simplă reducere de tarif;
asocierea acestui stil de management cu prețurile de dumping;
percepția că este destinat doar marilor companii.
Este evident că aceste forme de interpretare sunt greșite, având în vedere faptul că managementul în profit este un concept suficient de complex și cu multe aplicații care au dovedit avantajele și viabilitatea sa în practică.
Tebelul 1.3.
Obstacole în punerea în practică a managementului în profit
Costul tehnologiei necesare pentru ca un sistem automatizat de management în profit să fie viabil este un obstacol operațional major. Un alt factor operațional este dependența de contractele cu tarife fixe, care limitează posibilitatea de modificare pe termenscurt a tarifelor în funcție de cerere. În Grecia, de exemplu, mai mult de 60% dintre vizitatori sosesc cu aranjamentele de vacanță plătite în avans în țara de origine.
Sistemele avansate de management în profit au la bază corectitudinea previziunii cererii, ceea ce necesită o solidă bază de date și informații despre caracteristicile cererii. Insuficiența informațiilor este un obstacol în aplicarea managementului în profit și de aceea sistemele de control introduse de lanțurile hoteliere afiliate trebuie să urmărească orice informație care ar putea fi utilizată pentru previzionarea cererii sau luarea deciziilor.
Inconvenientul reprezentat de capacitatea prea mică de cazare se referă la hotelurile cu până la hotelurile cu până la 50 de camere, în cazul cărora investițiile în sisteme avansate și automatizate nu se justifică.
Infrastructura insuficientă reprezintă, în unele cazuri, un obstacol major în aplicarea unui sistem performant de management în profit. Astfel, un mare lanț hotelier acuză faptul că nu și-a putut introduce sistemul automatizat de management în profit la hotelul său din Atena, din cauza infrastructurii locale de comunicații care nu permitea conectarea la unitatea centrală a lanțului.
Sezonalitatea cererii nu este un obstacol în calea aplicarii tehnicilor de management în profit în adevăratul sens al cuvântului, ci, din contră, aceste tehnici sunt pârghii folosite pentru reducerea sezonalității. În orice caz, rigiditatea extremă este un factor care limitează succesul potențial al acestui stil de management.
Restricțiile guvernamentale legate de preț au în vedere stabilirea unor valori maxime și minime între care pot opera companiile din industria turistică.
*
* *
“Yield managementul (managementul în profit) este definit ca o practică prin care se obține cel mai bun profit posibil pentru fiecare capacitate disponibilă. Obiectivul este să se optimizeze capacitățile de producție/distribuție căutând să se vândă la un preț diferit atunci când nivelul cererii și ofertei sunt diferite.” David Autissier – Profesor universitar
ESA Universitatea Paris XII Val de Marne
1.2.COORDONATE ALE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC
Diagnosticul este indispensabil pentru a localiza și măsura oportunitățile și vulnerabilitățile, dar nu are nici o incidență directă asupra activității. El este un mijloc de a pregăti în mod rațional și operațional acțiunile manageriale și trebuie considerat ca o fază preliminară a elaborării strategiilor de restructurare și dezvoltare.
Cuvântul “diagnostic” este de origine greacă și înseamnă “apt de a discerne”.
Diagnosticul economico-financiar reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente care asigură tratarea informațiilor interne și externe, în vederea formulării unor aprecieri referitoare la situația unui agent economic, la nivelul și calitatea performanțelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurențial destul de dinamic.
1.2.1.CONCEPTUL DE DIAGNOSTIC / ANALIZĂ DIAGNOSTIC /
ANALIZĂ SWOT
Termenul de diagnostic este preluat din medicină și definește rezultatul unei examinări mai mult sau mai puțin detaliate a unui pacient, identificarea unei eventuale maladii cu stabilirea unui tratament adecvat.
Diagnosticul presupune, deci, atât un studiu al pacientului (simptomatologia) și determinarea cauzelor (etilogia), cât și prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare (terapeutica).
Pentru definirea noțiunii de diagnostic al organizației se folosește frecvent analogia dintre procesul biologic și cel economic, respectiv dintre organismul uman și organizație. Această analogie reușește, de multe ori, să prezinte sugestiv unele fenomene ce se petrec în funcționarea sistemului de management al firmelor.
Conceptul de diagnostic al unităților economice poate fi definit având în vedere următoarele două laturi:
Unitatea economică este, în structura și funcționalitatea sa, asemănătoare unui organism viu, și deci supusă unui echilibru, de creștere și de adaptare care caracterizează viața și, de asemenea, unor dezechilibre, tulburări de creștere și deficiențe de adaptare care primejduiesc organismul în cursul existenței sale.
A doua latură este legată de faptul că, pentru a asigura dezvoltarea sau simpla menținere a echilibrului său, unitatea economică trebuie să fie în măsură să detecteze rapid tulburările sau dezechilibrele latente și să pregătească adaptările corespunzătoare.
În concluzie, este necesară întotdeauna o consultare periodică a firmei, a sistemului de management și a subsistemelor sale pentru a asigura că acestea sunt în bună stare și pentru a asigura buna lor funcționare.
Diagnosticul, ca instrument de acțiune, apare deci ca un examen complet al unităților economice, al organizațiilor în general. El constituie punctul de plecare în abordarea perfecționării sistemelor de management, dar și al managerilor.
Ca și în medicină, diagnisticul are dublu rol – preventiv și curativ-, urmând ca, pe baza simptomelor declarate și a analizei efectelor constatate, să se depisteze adevăratele cauze și să se propună soluții eficiente immediate și de perspectivă.
Ca urmare a celor de mai sus, se poate afirma că diagnosticul reprezintă o tehnică folosită în management, prin care se asigură investigarea completă a principalelor aspecte economice ale întreprinderilor, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte (tari), și, respectiv, a celor slabe (critice) ale sistemului analizat, cu evidențierea cauzelor care le-au generat și care se finalizează cu recomandări de natură să ducă fie la eliminarea sau cel puțin diminuarea punctelor slabe, fie la dezvoltarea sau, cel puțin, la menținerea punctelor tari.
Cuvântul cheie în diagnosticare este SWOT ( Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), ceea ce în traducere liberă ar însemna “Puncte forte, Puncte slabe, Oportunități, Pericole (riscuri) ”.
Diagnosticul, în cadrul acțiunii perfecționării sistemului de management și/sau al activității managerilor, poate fi etapă, proces, rezultat și instrument.
Ca etapă, reprezintă prima secvență a programului de creștere a fiabilității, de restructurare, de privatizare.
Ca proces, reprezintă un anumit mod de acțiune și interpretare realizat după un program și o metodă proprii.
Ca rezultat, se interpretează prin concluziile sale și prin bilanțul previzionat cu privire la măsurile imediate și de perspectivă.
Ca instrument, în perfecționarea sistemului de management și al activității manageriale.
Diagnosticul unităților economice apare ca necesar cel puțin în următoarele situații:
La întocmirea studiilor de evaluare în vederea privatizării, pentru ca potențialul investitor să știe ce cumpără;
La întocmirea studiilor de restructurare/reorganizare care să direcționeze căile de restructurare/reorganizare;
La asocierea unor societăți comerciale pentru cunoaștere reciprocă a punctelor tari și slabe;
La cunoașterea stării reale a unei întreprinderi în criză;
La elaborarea/modificarea strategiei pentru întreprinderile care merg bine;
La încheierea/reînnoirea contractelor de management;
La solicitarea unui credit bancar important.
STABILIREA DOMENIULUI INVESTIGAT
Fig. 1.1. Schema generală SWOT
În cazul încheierii /reînnoirii contractelor de management este greu de conceput realizarea unor contracte manageriale echitabile și profitabile fără realizarea prealabilă a unui diagnostic de către experți neutri sau de către candidatul la postul de manager. Numai pe această cale se pot stabili obiective și criterii de performaqnță realiste, conform cu “starea societății comerciale”, precum și a perspectivelor, se pot evalua rezultatele obținute la terminarea contractului.
Analiza diagnostic se finalizează într-un raport diagnostic, care poate fi întocmit fie pentru întreaga întreprindere, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale (compartiment, direcție, secție) sau procesuale (activități, grupe de activități, funcțiuni).
Atunci cănd diagnosticul se întocmește pentru întreaga întreprindere, el capătă numele de diagnostic general și cuprinde următoarele analize parțiale: diagnosticul juridic; diagnosticul comercial; diagnosticul sistemului de execuție; diagnosticul personalului; diagnosticul managementului; diagnosticul financiar- contabil.
Desigur că diagnosticul general desfășurat la nivelul întregii întreprinderi orientează fără echivoc activitatea acesteia, îi precizează punctele tari sau slabe, ceea ce constituie un ajutor esențial în munca managerilor.
În abordarea diagnosticului și / sau autodiagnosticului managerilor – ca diagnostic specializat – trebuie să se plece de la principalele trăsături ale acestora, și anume:
A conduce oameni – în care scop componentele principale ale diagnosticului sunt: cunoașterea personalului, a nivelului de pregătire al personalului, dar și al managerilor, creșterea acestuia printr-un proces de perfecționare, evaluarea obiectivă a rezultatelor obținute de către colaboratori;
A stăpâni mediul – ceea ce impune diagnosticarea felului în care funcționează sistemul informațional, a gradului de organizare al firmei și a modului în caqre se îndeplinesc deciziile luate;
A obține rezultate – presupune a cunoaște ce se produce, cum se vor produce, coordonatele de eficiență ale activității conduse, elementele de receptivitate la nou;
A organiza firma – cu principalele coordonate de diagnosticare privind folosirea resurselor ( capacități de producție, forță de muncă, resurse financiare), spirit organizatoric și dinamism, cunoașterea în detaliu a situației existente, repartizarea rațională a sarcinilor de rezolvat;
A introduce noul – care are drept scop să investigheze gradul de cunoaștere a noutăților existente în activitatea condusă, pe plan local, național, mondial, gândirea creatoare, mobilitatea și inițiativa în procesul conducerii, modalitatea de susținere a structurilor de management, marketing, fezabilitate, etc., a cercetării științifice, a invențiilor și inovațiilor;
A face previziuni – respectiv a stabili în ce măsură managerul cunoaște obiectivele activității conduse, stăpânește mijloacele de informare și de calcul electronic, are capacitatea profesională și stăpânește o limbă străină de largă circulație.
În realizarea diagnosticului /autodiagnosticului, managerii trebuie să înțeleagă că:
Analiza diagnostic (analiza SWOT) este o acțiune preliminară de observare, identificare, explicitare și elaborare a unor recomandări;
Investigația nu se realizează în detaliu și nu oferă soluții în amănunt;
Soluțiile depind de colaborarea dintre cel ce a efectuat diagnosticul și cel care este supus analizei (managerul); de aceea, autodiagnosticul poate fi subiectiv se recomandă ca diagnosticul să se efectueze de către persoane neutre, independente, din afară, specializate în utilizarea tehnicilor și metodelor de management;
Soluțiile valabile sunt cele generatoare de eficiență în toate planurile și, în primul rând, în creșterea profitului.
În concluzie, diagnosticul contribuie la : creșterea eficienței economice și a actului de conducere; accentuarea introducereii noului; perfecționarea activității de organizare; realizarea unei atmosfere propice inițiativei, creativității, responsabilității, etc.
1.2.2.DIAGNOSTICUL CONTEXTULUI CONCURENȚIAL
Comportamentul agenților economici este influențat de mediul glodal cu care întreține raporturi constante. Activitatea tuturor poartă amprenta contextului economic, social, politic specific societății la un moment dat.
Astfel, rezultatele întreprinderii sunt influențate de activitatea partenerilor direcți (salariați, acționari, furnizori, cumpărători, stat).
Întreprinderea este un sistem deschis spre acest mediu general cu care intreține două categorii de relații: de piață, ( clienți, furnizori, firme concurente, consumatori finali, etc.). De aceea, eficiența actului decizional este condiționată de cunoașterea operativă nu numai a realităților interne, ci și a mediului economic în care aceasta acționează.
Analiza mediului presupune un studiu al principalelor tendințe ale acestuia în scopul studierii oportunităților și pericolelor externe, al identificării și dimensionării factorii cheie ai succesului. Abordarea mediului ambiant într-o logică economică presupune cunoașterea nevoilor consumatorilor și a tendințelor cererii, a sectorului de activitate în care este implicată întreprinderea, a concurenței prezente și viitoare.
Jocul concurențial este în mod egal influențat de numărul întreprinderilor noi care pot pătrunde în sectorul respectiv, precum și de posibilitatea apariției unor produse de substituție. Aceste patru forțe care se exercită din exterior asupra dinamicii concurențiale, la care se adaugă rivalitatea dintre firmele sectorului, dau imaginea contextului concurențial.
Fig. 1.2. Forțele contextului concurențial
Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: prețului, publicității, produselor noi, ameliorării serviciilor, garanții acordate clienților. O rivalitate puternică este adesea rezultatul interacțiunii totale sau parțiale a unor factori privind:
existența unor concurenți numeroși, de forțe relativ echilibrate, în care lupta puternică are ca obiect dominarea celorlalți și obținerea unei poziții avantajoase pe piață;
creșterea lentă a sectorului cu căt rata de creștere a sectorului este mai lentă cu atât lupta pentru menținerea sau ameliorarea pe piața respectivă este mai agresivă;
mărimea cheltuielilor fixe și a cheltuielilor pentru stocare.
Cheltuielile fixe mari incită firmele să-și utilizeze din plin capacitățile de producție, ceea ce conduce la creșterea producției obținute, a ofertei și la intensificarea rivalității în domeniul prețurilor. Pentru un produs deja realizat și a cărui stocare este dificilă sau costisitoare, firmele au interesul de a găsi soluții de acvizare a vânzărilor, fie prin reducerea prețurilor, fie prin acordarea altor avantaje.
creșterea puternică a capacității unui concurent poate rupe echilibru dintre cerere și ofertă pentru o perioadă și intensifică rivalitatea pe piața respectivă;
gradul de diferențiere a produselor : rivalitatea este mai puternică între firmele care comercializează produse nediferențiate;
absența costului de transfer dintr-un sector în altul este un factor care amplifică rivalitatea;
mărimea barierelor la intrare și la ieșire: existența unor bariere puternice la intrarea într-un sector diminuează rivalitatea, în timp ce barierele de ieșire ridicate forțează întreprinderile să rămână în sector în ciuda rentabilității scăzute sau negative.
Această primă componentă a contextului concurențial are mai degrabă caracterul unui factor destabilizator , decât al unui factor de coeziune a contextului concurențial. De aceea se impune și investigarea componentei privind coeziunea dintre firmele care acționează deja într-un sector, opoziția lor comună la pătrunderea în sector a unor noi concurenți și la produsele de substituție.
Analiza puterii de negociere a întreprinderii
Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienții, le pot exercita asupra dinamicii concurențiale, pentru a evalua puterea de negociere a întreprinderii, se folosesc următoarele criterii:
concentrarea relativă a furnizorilor (clienților). Acest criteriu vizează distribuția părții de piață la un număr mai mare sau mai mic de întreprinderi. O concentrare mai mare a unui sector conferă acestuia o putere de negociere superioară, deci posibilitatea întreprinderilor componente de a exercita, în favoarea lor, presiuni asupra partenerilor;
calitatea “legată”. Calitatea unui produs este condiționată de calitatea materiilor prime, pieselor și subansamblelor procurate pe întregul circuit economic al acestuia. De aceea furnizorii de materii prime, piese de schimb, etc., au o putere de negociere superioară asupra clienților;
natura produsului . Vânzarea unor produse cu caracteristici tehnico-funcționale și comerciale deosebite conferă putere furnizorilor, în timp ce comercializarea unor produse banalizate îi favorizează pe clienți;
costul transferului de la un furnizor la altul (sau de la un client la altul);
concentrarea schimbului conferă putere de negociere sectorului care reprezintă, pentru sectorul partener, unicul său furnizor sau client.
În concluzie, un client este puternic în relațiile sale cu furnizorii săi atunci când:
cumpără cantități importante înraport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
produsele cumpărate sunt nediferențiate;
costul transferului de la un furnizor la altul este scăzut;
calitatea produselor achiziționate nu influențează calitatea produselor clientuluieste un vânzător cu amănuntul și poate să influențeze decizia de cumpărare a consumatorilor finali;
se poate integra în amonte etc.
Un furnizor are putere de negociere mare, când:
vinde la o clientelă foarte dispersată;
nu există produse de substituție;
produsul furnizat reprezintă un mijloc de producție important pentru activitatea clientului;
produsul are caracteristici tehnico-funcționale deosebite;
costul transferului de la un furnizor la altul este mare;
se poate integra în aval etc.
Metodologic, în analiza puterii de negociere a întreprinderii se folosesc: mărimile absolute și relative, cota – parte de piață, indicatorii structurii și intensității concurenței, metoda ABC.
Pericolul pe care îl prezintă noii concurenți e legat de faptul că ei aduc noi capacități, caută să cucerească o parte din piață, pot genera pentru cei din sector o scădere a prețului de vânzare sau o creștere a costului.
Pentru ca un concurent să se poată implanta într-un sector este necesar ca acesta să treacă anumite bariere economice, sociale, strategice.
Barierele de intrare limitează posibilitățile de pătrundere în sector a unor noi întreprinderi, reduc deci pericolul de noi concurenți. Dintre acestea amintim:
“economia de scară”, care simnifică dimensiunea minimă a activității unei noi întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din punct de vedere al costurilor;
costul transferului, respectiv cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul, respectiv pătrunderii pe o anumită piață;
nevoia de capital, adică efortul financiar pe care trebuie să-l facă o firmă pentru a pătrunde pe o nouă piață. Acest efort poate depăși posibilitatea eventualilor concurenți, limitând astfelintrarea în acest sector;
posibilitatea de acces la circuitele de distribuție, care favorizează, de regulă, firmele care acționează deja într-un sector. Firmele existente pot avea relații de exclusivitate cu circuitele de distribuție, de aceea noul venit trebuie să-și creeze noua rețea de distribuție;
gradul de fidelitate a clientelei, care face, de asemenea, dificilă pătrunderea pe o anumită piață.
Ieșirea dintr-un sector necesită trecerea unor bariere de ieșire, dintre care, mai importante sunt:
barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a activelor, nivelul costurilor fixe de ieșire. Cu cât gradul de specializare a activelor e mai ridicat, cu atât e mai dificilă ieșirea dintr-un sector. De asemenea, dificultățile de ieșire sunt proporționale cu costurile fixe ocazionate de această acțiune;
barierele strategice, care vizează complementaritatea obiectului de activitate al întreprinderii ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia;
barierele politice și sociale, concretizate în intervențiile guvernamentale sau sindicate pentru a împiedica o întreprindere să părăsească sectorul respectiv;
barierele psihologice, legate de comportamentul unor conducători pentru care ieșirea unei întreprinderi dintr-un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eșec personal insuportabil. Mecanismul economic, strategic și psihologic al acestor bariere de ieșire explică existența în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile și fără speranțe de ameliorare a performanțelor.
1.2.3.ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT PRIN METODA SCORURILOR
În urma unui studiu referitor la cauzele falimentului, efectuat în Franța în 1986, s-au identificat următoarele 10 cauze principale:
falimentul unor clienți 21%
stocuri prea mari 11%
reducerea creditelor 11%
cheltuieli cu personalul prea mari 10%
decesul sau boala conducătorului 10%
contebilitatea deficitară și necunoașterea costului complet 9%
deturnări de fonduri 8%
expropriere 8%
scăderea conjuncturală a cifrei de afaceri 8%
organizarea deficitară a întreprinderii 6%
Pentru întreprinderile aflate în tranziție economică, la cauzele prezentate se adaugă cauze specifice:
instabilitatea piețelor, chiar și pentru un produs de larg consum;
ponderea în creștere a sectorului informal manifestată prin existența unui volum considerabil de activitate economică neînregistrată și/sau a unor importuri frauduloase. Aceasta generează o concurență neloială, fraude, evaziuni fiscale, etc;
mediocritatea infrastructurii fizice și a sistemelor de comunicație;
ineficacitatea instituțiilor orizontale ( administrative, juridice etc.);
insuficiența sistemelor de formare profesională;
insuficiența resurselor financiare.
Într-o întreprindere este necesară analiza riscului de faliment pentru a se putea constata dacă firma va putea funcționa și în viitor.
Ca o constatare la aceste cerințe practice, în ultimii 15 ani diagnosticul riscului de faliment a cunoscut o importantă dezvoltare datorită utilizării unor metode statistice de analiză a situației financiare, pornind de la un ansamblu de rate.
Metoda “scoring” are ca obiectiv furnizarea unor modele predictive pentru evaluarea riscului de faliment al unei întreprinderi. Aceasta se bazează pe tehnicile statistice ale analizei discriminante. Apariția ei a decurs din observarea unui ansamblu de întreprinderi format din două grupuri distincte: un grup de întreprinderi cu dificultăți financiare și un grup de întreprinderi sănătoase. Pentru fiecare din cele două grupuri se stabilește o serie de rate, după care se determină cea mai bună combinație liniară de rate, care să permită diferențierea celor două grupuri de întreprinderi.
Ca urmare a aplicării analizei discriminante, se obține pentru fiecare întreprindere un scor “Z”, funcție liniară de un ansamblu de rate. Distribuția diferitelor scoruri permite separarea întreprinderilor sănătoase de cele în dificultate.
Scorul “Z” atribuit fiecărei întreprinderi se determină cu ajutorul funcției:
Z= a1x1 + a2x2 + a3x3 ………………+ anxn
unde: x reprezintă ratele implicate în analiză;
a – coeficientul de pondere al fiecărei rate.
În teoria și practica economică au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda scorurilor, dintre care cele mai cunoscute: modelul Altman, modelul Conan și Holder; modelul Holder, Loeb și Portier;modelul Băncii Franței etc.
Funcția Altman a fost stabilită pe baza rezultatelor unui eșantion de 66 de întreprinderi (din care 33 de întreprinderi cu dificultăți de natură financiară).
Din studierea variabilelor acestei funcții se remarcă preponderența celor privind structura financiară și eficiența utilizării patrimoniului.
Z=3,3×1 + 1,4×2 + 1,2x 3 + 0,9×4+0,6x
unde:
rezultatul brut al exploatării
x1 = _________________________
activ total
rezerve
x2 = ______________________
activ total
fondul de rulment net global
x3 = ________________________
activ total
cifra de afaceri
x4 = _____________________
activ total
capitaluri proprii
x5 = __________________
datorii
Modelul Conan și Holder
Conan și Holder au propus o serie de funcții particularizate pe sectoare de activitate. Astfel, pentru întreprinderile industriale au propus funcția:
Z= 0,24 x1 + 0,22x 2 + 0,16×3 – 0,87x 4 – 0,10×5
unde:
rezultatul brut al exploatării
x1 = _______________________
datorii
capital permanent
x2 = ______________________
activ total
valori realizabile și disponibile
x3 = ________________________
activ total
cheltuieli financiare
x4 = _____________________
cifra de afaceri
cheltuieli cu personalul
x5 = __________________
cifra de afaceri
Tebelul 1.4.
Funcția scor stabilită de Centrala Bilanțurilor a Băncii Franței cuprinde o baterie de opt rate, ale căror relații de calcul și coeficienți de ponderare sunt sintetizate în tabelul :
Z = -1,255 x1 + 2,003x 2 – 0,824×3 + 5,221x 4 – 0,689×5 – 1,164×6 + 0,706×7 – 1,408×8 – 85,544
În funcție de valoarea lui Z se disting:
Z < -0,25; întreprinderi cu dificultăți financiare;
-0.25 < Z < 0,125 ; întreprinderi aflate într- o situație incertă;
Z > 0.125; întreprinderi normale.
Tabelul 1.5.
1.2.4.COORDONATE ALE ANALIZEI STRATEGICE A RISCULUI
O direcție importantă a dezvoltării diagnosticului financiar o costituie asocierea acestuia cu diagnosticul strategic. Instrumentele operaționale propuse de specialiști în acest sens sunt matricile de analiză strategică (BCG, ADL etc.) care permit abordarea problematicii echilibrului financiar, a riscului în corelație cu portofoliul de activitate al firmei, cu poziția sa concurențială.
Modelul BCG e bazat pe două variabile strategice: rata de creștere a sectorului și poziția concurențială a întreprinderii.
Dar, în spatele acestor două variabile se află o logică financiară. Grupul BCG a plecat de la principiul că obiectivul esențial al strategiei unei firme este de a permite o alocare optimală a resurselor de care dispune pentru a cuceri cea mai bună poziție concurențială globală. Astfel, în funcție de rata de creștere a sectorului se pot face aprecieri asupra nevoilor financiare ale firmei (investiții, creșterea nevoii de fond de rulment). Studierea părții de piață relativă și a poziției pe curba experiență oferă informații cu privire la rentabilitate și la nivelul resurselor degajate de fiecare segment de activitate. Interpretarea matricei BCG în termeni de rentabilitate și echilibru financiar este redată în figura 1.3. :
Poziția “VEDETĂ” ( rată de creștere ridicată, parte de piață mare ) se caracterizează printr-un echilibru de lichidități. Întreprinderea având o poziție dominantă realizează cele mai bune costuri și cea mai bună rentabilitate. De aceea, rata de creștere este foarte ridicată și acest lucru face să fie atrase investiții importante în exploatare și în imobilizări. Echilibrul financiar din cadrul acestui segment stratagic nu trebuie absolutizat, mai ales în cazul produselor și a întreprinderilor noi.
Poziția “VACĂ DE MULS” generează prin specificul său (rată de creștere redusă, parte de piață mare) surplus de lichidități. Poziția puternică pe piață pentru produsele respective permite întreprinderii relizarea unei rentabilități ridicate. Dar, datorită dinamicii scăzute a sectorului, aceasta necesită puține investiții noi atât în capacități de producție, cât și în finanțarea exploatării.
Poziția “DILEMĂ” (rată de creștere mare, rentabilitate slabă). Produsele care dețin această poziție nu-și pot autofinanța creșterea și trebuie să apeleze la surse externe.
Poziția “POVARĂ” (rată de creștere redusă, parte de piață redusă) se caracterizează printr-un echilibru de lichidități. Resursele degajate sunt reduse chiar negative, iar investițiile inexistente.
Matricea propusă de A.D. Little constituie o îmbogățire conceptuală, o dezvoltare a criteriilor economico-financiare, care stau la baza analizei portofoliului de produse. Implicarea gradului de maturitete a întreprinderii, precum și definirea poziției concurențiale a acesteia prin intermediul unui sistem dinamic de factori cheie ai succesului permit o evaluare mai nuanțată atât a poziției strategice a firmei, cât și a echilibrului său financiar. Produsele aflate în faza de lansare sau de creștere au nevoi financiare mai mari decât cele stagnante sau în declin. Totodată, o activitate aflată în faza de demaraj este mult mai supusă riscului decât o activitate în creștere sau maturitate. Mărimea riscului este dependentă și de poziția concurențială a firmei. O poziție concurențială puternică se concretizează într-o rentabilitate ridicată și în principiu într-o stare de echilibru financiar. Degradarea poziției pe piață se traduce prin scăderea rentabilității, diminuarea autofinanțării, creșterea riscului.
Aceste aspecte se desprind și din interpretarea financiară a matricei ADL din figura:
NEVOI FINANCIARE
Investiții mari Investiții slabe sau
vânzări de active
+ –
RISC
Fig. 1.4. Interpretarea financiară a matricei ADL.
Această abordare, constituie un instrument util și eficient al diagnosticului financiar strategic.
CAPITOLUL 2
SITUAȚIA ECONOMICO – FINANCIARĂ A FIRMEI DIN SFERA SERVICIILOR – CONSIDERENTE TEORETICE
ȘI PRACTICE LA S.C. T.H.R PRAHOVA S.A.
Înțelegerea analizei ca metodă a cunoașterii, poate reliefa faptul că în procesul de conducere, analiza constituie un instrument operațional, de cunoaștere a stării de funcționare a sistemului și, pe această bază de inițierea măsurilor de reglare a disfuncționalităților.
Firma în general, indiferent de forma de proprietate, ca sistem, constituie obiectiv al conducerii, ceea ce reclamă elaborarea unor decizii menite să asigure trecerea dintr-o stare în alta și, implicit, reglarea funcționării ei.
În cadrul acestui proces complex de schimbare și reglare a stării, diagnosticul joacă un rol deosebit de important, care, prin definiție, presupune cercetarea funcționalității sistemului sub raport structural și funcțional/cauzal și se întemeiază pe informația de stare. Deci, aici se manifestă în mod vizibil sistemul cognitiv-cauzal, fără de care explicarea fenomenelor nu este posibilă.
2.1.PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE
T.H.R. PRAHOVA S.A.
Privatizarea bazei materiale, deși recunoscută ca importantă și necesară s-a desfășurat greoi și fără a se obține rezultatele scontete, accentul pus pe sistemul locației de gestiune nu a produs efecte notabile, conducând la degradarea continuă a unităților respective datorită lipsei de interes manifestată de locatar pentru păstrarea în bune condiții și pentru modernizarea bazei materiale existente, nerealizând proiecte de investiții.
În baza legii 15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat sub formă de regii autonome și societăți comerciale a fost emisă HGR 1041/1990 prin care din OJT Prahova Sinaia s-a desprins actuala societate THR Prahova SA care a preluat în administrație proprie unitățile date în locație de gestiune, scopul declarat al firmei fiind acela de a realiza investiții importante în vederea modernizării complexelor hoteliere.
2.1.1. PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE
T.H.R. PRAHOVA S.A
Înființare: Societatea Comercială de Turism, Hoteluri și Restaurante “PRAHOVA” este o societate pe acțiuni, înființată în temeiul Legii 15/1990 și HGR 1041/25.09.1990, fiind înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J29/715/14.06.1991. cod fiscal R 1354740
Sediul social : Ploiești, Bulevardul Republicii Nr. 12, Bl 33 B2
Patrimoniul societății a fost stabilit prin OMCT 154/26.04.1991.
Capitalul social : 55.314.525 mii lei
Acțiuni: 441.787
Tabelul nr. 2.1.
Structura acționariatului SC THR PRAHOVA SA
SIF Transilvania = Societatea de investiții financiare Transilvania.
FPS = Fondul proprietății de stat.
Profilul de activitate conform statutului cuprinde:
Activitatea de turism
organizarea de excursii interne și externe;
valorificarea de bilete de odihnă, tratament în stațiuni în țară și străinătate;
transport turistic, organizarea de diferite acțiuni turistice.
Activitatea hotelieră, agrement și alimentație publică pentru turism în baza proprie
cazare;
alte prestări servicii;
organizare mese festive;
producție culinară.
Evoluția capitalului social:
La înființare SC THR Prahova SA a avut un capital social de 86,6 milioane lei, conform cererii de înmatriculare nr. 741/13.06.1991, capitalul preluat prin protocolul de predare primire încheiat între fostul OJT Prahova-Sinaia și actuala societate.
În urma reevaluării efectuate conform HGR 945/1991 capitalul social s-a modificat la 97,2 milioane lei, situație verificată de Agenția Națională pentru Privatizare – filiala Prahova sub nr. 6788/05.12.1991.
Reevaluarea conform HGR 26/1992 a dus la majorarea capitalului social de la 97.2 milioane lei la 1127 milioane lei, majorare înregistrată prin cererea de înscriere mențiuni nr. 8000/21.05.1993.
Reevaluarea conform HGR 500/1994 a dus la modificarea capitalului social de la 1127 milioane lei la 9379 milioane lei, conform cererii de înscriere mențiuni nr. 13706/09.11.1994.
Următoarea modificare a avut loc la obținerea titlurilor de proprietate pe o parte din terenuri, iar înregistrarea în capitalul social a duc la majorarea acestuia de la 9379 milioane lei la 11036 milioane lei, conform cererii de înscriere mențiuni nr. 10869/12.07.1995.
Încă o modificare s-a efectuat la înregistrarea în capitalul social a celorlalte terenuri, cu cererea de înscriere mențiuni nr. 1548/01.02.1996, capitalul social modificăndu-se astfel de la 11036 milioane lei la 18438,175 milioane lei.
Ultima modificare a avut loc în urma reevaluării conform HGR 983/1998 când capitalul social a fost stabilit la 55314,525 milioane lei.
Evoluția structurii activelor societății:
În 1991 SC THR Prahova SA avea în componența sa următoarele unități:
complex “Prahova”;
complex “Central”;
complex turistic “Teleajen”;
grup producție (laboratoare cofetărie, patiserie, carmangerie, spălătorie, coloana auto);
puncte turistice în:
Ploiești Sud;
Urlați;
Plopeni;
Boldești – Scăieni;
Mizil.
agenția de turism;
cofetăria Cristina;
gospodăria anexă KM 4,5.
În 1992 au fost atribuite în locație de gestiune complexele “Prahova ” și ”Central”.
Tot în 1992 au fost vândute o serie de active cum ar fi:
puncte turistice :
Ploiești Sud;
Urlați;
Plopeni;
Boldești – Scăieni;
Mizil.
cofetăria Cristina;
gospodăria anexă KM 4,5.
În anul 1994 a fost atribuit în locație de gestiune complexul turistic “Teleajen”, contractul de locație având termen de expirare la data de 31.12.1998.
În anul 1997 au fost preluate din locație de gestiune complexele “Prahova” și ”Central”, iar în anul 1998 s-a preluat complexul turistic “Teleajen” și apoi a fost vândut.
După aceasta, în anul 2002 a fost vândut și complexul “Prahova”.
Societatea comercială T.H.R. Prahova este în continuare căutătoare de noi investitori și de colaboratori în afaceri.
2.1.2. DESCRIEREA ACTIVELOR SOCIETĂȚII COMERCIALE
T.H.R. PRAHOVA S.A.
COMPLEX HOTEL – RESTAURANT PRAHOVA
Deși în acest moment complexul nu mai aparține societății (a fost vâdut în noiembrie 2002) este necesară luarea lui în calcul în diagnosticul strategic pentru a putea stabili necesitatea deciziei de vînzare a acestuia.
Adresa: Ploiești, Str. C.D. Gherea Nr. 11.
Compexul dispunea de :
hotel 2 stele cu 11 nivele, 232 locuri cazare ( 20 camere single, 104 camere duble, 2 apartamente);
unități de alimentație publică categoria I
patru restaurante – 550 locuri;
terase – 300 locuri;
bar de zi – 40 locuri;
facilități : ascensoare, parcare, încălzire centrală, casa de schimb valutar, sala de jocuri, spălătorie, magazin, depozite.
A fost construit în 1971 – 1973 și nu a suferit nici o reparație capitală de la darea în funcțiune.
Descrierea sistemului constructiv al Complexului Prahova.
Complexul a fost construit având destinația de hotel, asigurând toate serviciile ce decurg pentru acest gen de construcții.
Din punct de vedere structural clădirea se prezintă după cum urmează:
două tronsoane cu regim de înălțime S+P= 11 etaje și o construcție dezvoltată pe o suprafață cu regim de înălțime S+P ( Tronsonul B ) prezentând între ele un rost de 2,5 cm;
Lama ( Tronsonul A ) are structura de rezistență realizată din beton armat ;
Planșeele sunt realizate din beton armat cu o grosime de 10 cm, închiderea exterioară este realizată din zidărie de ceramică de 30 cm, iar compartimentările ulterionare sunt realizate din zidărie de ceramidă de 30 cm, iar compartimentările ulterioare sunt realizate din zidărie de ceramidă de 7,5 cm;
Tâmplăria este realizată din lemn furniruit;
Clădirea dispune de două scări interioare și patru ascensoare din care două de marfă, având capacitatea de cinci sute kilograme;
Finisajele interioare sunt realizate din zugrăveli simple , mochete în camere și pe holuri, iar în băi mozaic și faianță pe pereți;
Utilitățile de care dispunea complexul :
Instalații pentru alimentare cu energie electrică;
Instalații de gaze;
Centrala termica proprie atât pentru producerea agentului termic atît pentru încălzire cât și pentru producție;
Instalații de apă rece cât și de apă caldă;
Canalizare;
Spații pentru depozitarea gunoiului;
Un număr de 180 de posturi telefonice care funcționează cu o centrală proprie.
Datorită seismelor care au fost în anii 1977, 1986, 1990 cât și faptului că nu s-a efectuat nici o reparație capitală de la punerea în funcțiune gradul de uzură al complexului în momentul vânzării era foarte avansat, anume de 60-70%.
COMPLEX HOTEL – RESTAURANT CENTRAL
Adresa: Ploiești, Bulevardul Republicii Nr. 1, tel. 0244\526641.
Format din:
Aripa nouă
Hotel trei stele: 246 locuri în camere single, duble și apartamente;
Restaurante categoria III 400 locuri;
Cofetărie: 60 locuri la mese;
Bar de zi 60 locuri;
În cadrul construcției Compexului Central mai sunt situate
Agenția de turism Prahova;
laborator cofetărie;
casă de schimb valutar.
Aripa veche
Contract de asociere cu firma “ROOL” pentru executarea unor reparații, modernizarea, ridicarea gradului de confort la trei stele și exploatarea în comun a acestui activ;
Această aripă funcționează independent și are o capacitate de 89 de locuri de cazare , 372 locuri la mese.
Descrierea sistemului constructiv al Complexului Central.
Hotelul Central Ploiești a fost construit în trei etape astfel:
Etapa I – construcție până în anul 1930 pe o suprafață de 2.132 m2 .
Clădirea are ca structură de rezistență zidărie la etaje, planșee din lemn, la etajele I și III, iar peste parter beton.
Ca utilități hotelul dispune de:
Instalații electrice;
Încălzire centrală;
Instalații de gaze;
Instalații de apă rece și caldă;
Canalizare exterioară și interioară.
Clădirea hotelului nu dispune de ascensoare, finisajele sunt din dușumea cu parchet.
Etapa II – proiectare și execuție între anii 1958 – 1960 pe o suprafață de 1.870 m2.
A doua clădire de tip S + P + 4E pe Bulevardul Republicii a fost dimensionată pentru cererile din acea perioadă pentru camere de hotel și restaurant.
Datorită uzurii foarte avansate, situație la care se adaugă efectele a trei seisme, a fost necesar să se intervină de urgență, executându – se între anii 1989-1990 un proiect de consolidare și ridicare a confortului
Datorită faptului că cele două corpuri de clădire funcționează unitar, acestea au devenit obiectul unui contract de asociere în vederea finalizării lucrărilor de investiții începute în 1990.
Această decizie de a se încheia un contract de asociere s-a datorat faptului că gradul de uzură al celor două corpuri de clădire era de 90%.
Etapa III – proiectare în anul 1979 și execuție până în anul 1982 pe o suprafață de 5.880 m2. Construcția nouă a hotelului este formată din Corpul A și Corpul B și este situată în continuarea celor două corpuri vechi.
Corpul A a fost construit cu regim de înălțime S + P + 4E cu fațada spre Bulevardul Republicii cu destinațiile următoare :
Subsol – crama, spații depozitare;
Parter + etajul I – holuri de primire și restaurante;
Etajele II-IV – camere cazare.
Corpul B cu regim de înălțime S + P + 6E paralel cu magazinul Omnia, cu următoarele destinații
Subsol – spații depozitare;
Parter + etaj I – restaurant și holuri de primire;
Etajul II și IV – camere cazare.
Corpurile A și B sunt construcții cu structura flexibilă alcătuită din beton armat.
Zidurile de compartimentare sunt executate din cărămidă sau BCA, iar zidurile exterioare sunt ezecutate din blocuri BCA.
Gradul de uzură al construcției este apreciat la 20-25%.
2.2.CONSIDERENTE TEORETICE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC
Ca mecanism de reglare a funcționalității, piața are un impact decisiv, complex și perpetum în luarea deciziilor de către conducerile firmelor privind opțiunile de alocare a deciziilor de către conducerile firmelor privind opțiunile firmelor în alocarea resurselor, dimensiunea alocării, eficiența utilizării lor în vederea asigurării marjei concurențiale, a viabilității.
Așadar, creșterea gradului de complexitate a activității economice a firmelor, în contextul mecanismelor pieței, are împlicații profunde în procesul de conducere, proces ce se poate realiza numai pe baza unui studiu atent al realității, pe o analiză științifică care să faciliteze adopterea deciziilor corespunzătoare.
Activitatea de conducere, prin esența ei, indiferent de nivelul la care se exercită și domeniul pe care îl vizează implică cunoașterea temeinică a situației date, a întregului complex de cauze și factori care o determină.
2.2.1.NECESITATEA ANALIZEI ÎN PROCESELE MANAGERIALE
În scopul cunoașterii fenomenelor, al desprinderii legăturilor cauzale apare necesară analiza care înseamnă o metodă de cercetare și cunoaștere bazată pe descompunerea sau desfășurarea unui obiect sau unui fenomen în părșile sale componente, precum și pe stabilirea factorilor care îi determină. Cu ajutorul metodelor specifice analiza apare ca un instrument indispensabil în procesul cunoașterii, întrucât permite stabilirea structurii fenomenelor, a relațiilor de cauzalitate, a factorilor care le generează, a legilor formării și desfășurării lor, ceea ce constituie suportul elaborării deciziilor privind activitatea în viitor.
Nici o știință și nici un domeniu al activității umane nu se poate dispensa de instrumentul analizei ca metodă de cercetare. Însă, cerințele perfecționării acestui instrument metodologic, ale sporirii eficienței sale în procesul cunoașterii au impus apariția de discipline științifice independente de analiză în diferite domenii ale științei.
Analiza economică cercetează activitățile sau fenomenele, din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse și al rezultatelor obținute. Esențialul în analiza economică îl constituie luarea în considerare a relațiilor structural – funcționale și a celor cauză – efect.
Obiectul descompunerii pe părți sau elemente (deci ale analizei) îl poate constitui un rezultat sau o modificare a rezultatului față de o bază de comparație.
Complexitatea studierii relațiilor cauză – efect este amplificată, în condițiile analizei fenomenelor economice, ca urmere a caracterului deosebit de complex al acestor fenomene. Nu pot fi minimizate o serie de aspecte din care derivă caracterul complex al analizei cauzale:
Același efect poate fi produs de cauze diferite;
Efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de acțiuni sau forțe;
Compexitatea și intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului studiat, ci și calitatea lui;
În fenomenul studiat pot apărea însușiri pe care nu le avusese nici un element al fenomenului;
În realitatea obiectivă însușirile esențiale se amestecă în cele mai multe cazuri cu cele neesențiale, secundare sau aleatorii.
Așadar, se poate trage concluzia că în cercetarea fenomenelor economice un rol primordial îl are abstractizarea științifică, nefiind posibile cercetări de laborator, cum este cazul analizei fenomenelor din natură, care să conducă la desprinderea acțiunii izolate a anumitor factori. Studiul fenomenelor economice este de natură să sublinieze primatul analizei calitative în raport cu analiza cantitativă.
Analiza, prin ea însăși, realizează în procesul conducerii o seamă de funcții:
Funcția informațională a centrelor de decizie economică privind situația economico – financiară, poziționări ale unor stări comparativ cu standardele normative, bugete, niveluri ale concurenței pe diferite piețe etc.
Funcția de evaluare a valorii potențialului tehnico – economic al sistemului firmă
Funcția de fundamentare a deciziei pe criterii de eficiență atât în stadiul preevaluării potențialului (capacității de ofertă), corelat cu cererea bunurilor și serviciilor, căt și în stadiul execuției (evaluare și decizie în condițiile funcțiunii reale);
Funcția de realizare
a cerințelor gestiunii eficiente a patrimoniului;
a conexiunii cu mediul exterior economico – financiar, care presupune analiza relațiilor cu băncile de la care se fac împrumuturi, cu furnizorii, creditorii, cu sistemele de impozitare a veniturilor, bursa de valori ș.a.
2.2.2.ANALIZA DIAGNOSTIC – ESENȚĂ ȘI ROL ÎN EVALUAREA ȘI REGLAREA PERFORMANȚELOR ECONOMICO – FINANCIARE
Sisteme organizaționale.
Activitatea practică de analiză poate fi organizată diferit, în funcție de subiect și scop urmărit. Chiar dacă în organizarea unor unități economice apare un compartiment distinct de analiză, de regulă, obiectul de activitate este circumscris unor anumite probleme și nu vizează ansamblul activității.
Datorită complexității activității de analiză în cadrul managementului firmei, pot fi distinse mai multe posibilități de organizare a acesteia.
În primul rând, distingem efectuarea analizei la nivelul fiecărui compartiment funcțional pe problemele care intră în competența acestora și de soluționarea cărora sunt responsabile. În prezent, dar și în perspectiva intensificării mediului concurențial, fiecare compartiment trebuie să depășească stadiul de înregistrator al fenomenelor și să devină prima și cea mai împortantă verigă de soluționare, de promovare a ideilor inovatoare, cu efecte benefice asupra activiății firmei. Acest lucru impune utilizarea instrumentului analizei în fiecare compartiment.
În al doilea rând, la nivelul firmei se efectuează analize prin intermediul compartimentului financiar – contabil, analiza pe bază de bilanț, care are mai mult un caracter de raportare.
Tot la nivelul firmei, distingem analize tematice sau de ansamblu efectuate de organisme create special, avănd însă un caracter temporar, în funcție de scopul urmărit, ca de exemplu:
promovarea unor noi produse;
studierea concurenței la anumite produse pentru stabilirea strategiei;
extinderea sau restrângerea unor activități pentru realizarea unor produse
studii de fezabilitate etc.
De reținut că asemenea probleme pot fi date spre studiu și unor subiecți din afară, numai pentru a se crea caracterul de independență.
În al treilea rând, un alt sistem organizațional este cel în care subiectul care efectuează analiza este din afara unității, respectiv:
organele fiscale ale statului efectuează cu precădere analize financiare asupra modului în care s-a stabilit baza de impozitare și cum se respectă legislația în viguare, în aceste analize îmbinundu-se activitatea de analiză cu cea de control, de verificare;
Unitățile bancare – în special cu ocazia solicitării, respectiv, acordarea de credite, și urmărirea rambursării lor;
Firme specializate de consulting la solicitarea întreprinzătorului pentru soluționarea unor probleme.
În această categorie mai pot fi incluse studiile de fezabilitate, de evaluare a unor active sau a întregii activități, în funcție de necesități, respectiv, asociere, privatizare.
De remarcat faptul că analizele efectuate de firme specializate au un caracter temporar, pentru soluțioarea unor probleme.
Analizele cu caracter de permenență sunt cele efectuate de compartimentele funcționale sau special constituite în acest scop.
Rațiunea efectuării unei analize diagnostic .
Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor disfuncționalităților, stabilirea stării și terapiei, urmare a căreia se produce însănătoșirea sau redresarea.
Rațiunea efectuării unui diagnostic al performanțelor firmei poate avea la bază nu numai situația în care aceasta are disfuncționalități, ci și atunci cănd starea este bună, dar se dorește îmbunătățirea ei.
Analiza diagnostic nu se mărginește la radiografierea și aprecierea stării diferitelor fenomene, ci constituie parte organică a managementului strategic. Radiografierea se realizează de conducerea firmei, de cadre abilitate ale acesteia, de specialiști externi, de echipe mixte formate din specialiști interni și externi.
Diagnosticul firmei presupune :
Stabilirea problemelor supuse radiografierii;
Asigurarea informațiilor pe care le necesită;
Prezentarea rezultatelor într-un raport în care se reflectă obiective, stări, aprecieri, recomandări.
În funcție de scop, diagnosticul poate fi restrâns la unele probleme sau extins la nivel de diagnostic global.
Diagnosticul restrîns se efectuează atunci când apare o anumită problemă economico – financiară a firmei și în practica managerială curentă a acesteia se semnalează disfuncționalități.
Diagnosticul global implică o analiză de ansamblu a potențialului economico – financiar, performanțelor realizate, corelate cu dimensiunea și calitatea acestuia.
În orice diagnostic restrăns sau global, nu este suficient de a releva dacă un rezultat este bun sau mai puțin bun, esențial este de a înțelege de ce este implicat obligatoriu mecanismul relațiilor cauză – efect.
Așa cum remarca Kenneth Killen în lucrarea sa, Amiddle management aproach (1970), dereglările în funcționarea firmei apar ca urmare a deficiențelor în :
Elaborarea programelor (manifestarea tendinței pentru mai mult și mai repede decât este posibil în mod real);
Organizarea activității (legate în special de necorelarea resurselor);
Execuția obiectivelor și carențelor în sistemul motivațiilor și schimbării condițiilor după începerea execuției.
Una din cele mai utilizate metode de realizare a analizei diagnostic este analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Treats), adică analiza punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a riscurilor unei întreprinderi.
2.3.CONDIȚIA ECONOMICO – FINANCIARĂ
ACTUALĂ A “SC THR PRAHOVA SA”
2.3.1.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCȚIEI COMERCIALE LA
SC THR PRAHOVA SA
A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcției comerciale – obiectivul diagnosticului comercial este de a estima piața întreprinderii și locul întreprinderii pe piață.
Elementele esențiale supuse analizei sunt:
Poziția strategică a întreprinderii, care este o sinteză a situației generale, în raport cu mediul pieței;
Piața, pentru care se analizează: piața actuală și potențială, precum și locul întreprinderii pe aceste piețe;
Clientela întreprinderii, pentru care se analizează: numărul, repartiția, importanța;
Produsele sau serviciile, pentru care se analizează: gama de produse și produsele noi;
Politica de preț – analizată prin competitivitatea prețurilor practicate, existența unor restricții ( reglementări guvernementale de distribuție);
Promovarea produselor, care este caracterizată prin: suporturile publicitare, programele de promovare a vânzărilor, cheltuielile în investițiile nemateriale, comparativ cu ale concurenței;
Analiza de marketing:
Tabelul nr. 2.2.
Definirea mixului de marketing
B.Diagnosticul sintetic al funcției comerciale la SC THR PRAHOVA SA
Capacitatea de cazare a fost până în anul 2003 de 48% din totalul capacității de cazare a orașului Ploiești prin cele două hoteluri Central și Prahova. În luna noiembrie 2002 a fost vândut Hotelul Prahova, SC THR PRAHOVA SA rămânând cu o capacitate de cazare de 25%.
Principalii furnizori ai SC THR PRAHOVA SA :
Utilități
SC APA NOVA SA – apa;
FDFEE ELECTRICA MUNTENIA – energie electrică;
SNP PETROM – combustibil;
SC SERVICII SALUBRITATE.
Leasing autoturisme BCR Leasing.
Produse alimentare
SC EXTRAPAN SA;
SC RALUPROD SRL;
SC LATESSE DISTRIBUTION SRL;
SC BUCEGI SA;
SC DANONE P.D.P.A. SRL;
SC NEGRO 2000 SRL.
Băuturi
SC COCA COLA SRL;
SC ROMBEER CRÂNGAȘU SA;
SC AQUILA PART PROD COM SRL.
Utilări și furnituri pentru hotel
SC DAAS IMPEX SRL;
SC EUROCONIF SA.
Ceilalți furnizori ai SC THR PRAHOVA SA pot fi observați în anexa 2.1.
Structura clientelei:
Clienții SC THR PRAHOVA SA sunt în special :
turiști individuali români care tranzitează orașul
turiști străini care tranzitează orașul
diferite instituții și societăți pentru organizarea de conferințe, reuniuni și simpozioane, mese festive.
În anul 2003, structura turiștilor în funcție de proveniența acestora în hotelul Central a fost următoarea :
-români : 3888 66,94%
-străini : 1920 33,06%
Total : 5808 100%
Grafic prezentat în anexa 2.2.
Dintre turiștii străini ponderea cea mai însemnată au avut-o turiștii reprezentând următoarele țări :
Țara Număr turiști %
-Statele Unite ale Americii 360 18,75
-Italia 360 18,75
-Germania 312 16,25
-Rusia 264 13,75
-Grecia 192 10,00
-Israel 144 7,5
-Austria 144 7,5
-Japonia 48 2,5
-Spania 48 2,5
-Franța 48 2,5
Total 1920 100
Grafic prezentat în anexa 2.3.
Sistemul grafic exemplifică ponderea pe naționalități a turiștilor străini.
Structura pe vârste a turiștilor cazați în anul 2003, în Hotel Central a fost următoarea :
-până la 20 ani 5%
-între 20 – 30 ani 18%
-între 30 – 40 ani 30%
-între 40 – 50 ani 3%
-între 50 – 60 ani 6%
-peste 60 ani 4%
Structura pe sexe a turiștilor cazați în anul 2003 la Hotelul Central, a fost
următoarea :
-femei 31%
-bărbați 69%
După cum se poate observa, din această analiză, portretul clientului majoritar desemnează: bărbat aflat în delegație, pentru un sejur relativ scurt, segmentul de vârstă reprezentativ fiind cuprins între 30 și 50 ani, cel mai adesea neînsoțit, consumator, pe lângă serviciile de cazare și a celor de alimentație publică.
În privința aprovizionării conducerea SC THR PRAHOVA SA este preocupată de cantitatea, calitatea, prețul și timpul optime pentru desfășurarea în bune condiții a activității.
Unitatea turistică trebuie asigurată, prin intermediul activităților de aprovizionare, și cu bunuri necesare dotării:
spațiilor de cazare – mobilier, aparatură electrotehnică și electronică, instalații de încălzire și sanitare, covoare, lenjerie etc.
unităților de alimentație – utilaje comerciale de producție, păstrare, expunere și desfacere, mobilier pentru saloanele de servire și terase, veselă, tacâmuri șa.
Pentru produsele alimentare aprovizionarea SC THR PRAHOVA SA este influențată de:
cererea populației;
natura produselor (gradul de perisabilitate, condițiile speciale de transport și depozitare etc.).
Contractarea produselor la SC THR PRAHOVA SA se realizează prin:
direct de la producători – mai ales pentru:
mărfurile cu un grad ridicat de perisabilitate (pâine și produse de panificație, carne și preparate din carne, lapte și brânzeturi ș.a.), ori cele agroalimentare;
cele cu consum zilnic ridicat fabricate tot în Ploiești (băuturi nealcoolice – sucuri, răcoritoare, băuturi slab alcoolice etc.).
prin intermediari – pentru mărfurile cu un sortiment complex sau pentru cele aduse:
din alte localități (băuturi alcoolice îmbuteliate, brânzeturi, pește, legume și fructe, conserve din: carne, pește etc.).
de import (fructe exotice, fructe de mare, brănzeturi speciale, condimente, cafea și ceai, băuturi etc.).
Principalele erlemente de care SC THR PRAHOVA SA ține cont în privința aprovizionării sunt:
Mărimea reducerilor comerciale și financiare dintre care:
rabaturi – acordate mărfurilor cu defecte de calitate;
remize – acordate pentru vănzări mai mari decăt volumul convenit sau pentru poziție preferențială;
riturnuri – acordate la sfârșitul anului, pentru cumpărări repetate ce depășesc o valoare dată.
Costul aprovizionării;
Calitatea produselor;
Promtitudinea livrărilor;
Raportul calitate/preț.
Serviciul de aprovizionare-depositare-transport realizează următoarele activități:
corelarea între necesar și planul de aprovizionare, între comenzi și volumul, structura și eșalonarea consumului de materii prime;
elaborarea planului de aprovizionare a întreprinderii;
realizarea comenzilor către furnizori;
luarea de măsuri pentru a se evita formarea de stocuri excedentare;
depozitarea materiilor prime;
transportul materiilor prime.
Pentru a ilustra mai bine derularea procesului de aprovizionare, iau ca exemplu aprovizionarea cu băuturi răcoritoare de la SC COCA COLA BNG SRL. Pentru a putea face economii SC THR PRAHOVA SA a optat pentru un furnizor intern și pentru că firma oferă băuturi de calitate superioară decăt a firmelor concurente. În contractul semnat de SC THR PRAHOVA sa cu această firmă sunt stipulate aspectele următoare:
limita superioară a cantității comandate pentru un trimestru este de 5.000 l;
cantitatea comandată în timpul unui trimestru poate oscila între 2.000-5.000 l;
intervalul între două livrări consecutive este de un trimestru;
se asigură o anumită cantitate pentru continuitatea consumului;
dacă se solicită o cantitate ce o depășește pe cea comandată SC THR PRAHOVA SA va plăti un comision de 20% din valoarea normală a comenzii pentru livrarea în regim de urgență;
Această comandă, cumulată cu comanda anterioară, nu poate depăși limita impusă de 5.000 l.
Cheltuielile de transport sunt stabilite în funcție de cantitatea comandată
Pentru o comandă care depășește 3.000 l prețul este de 2.000 lei/l;
Pentru o comandă între 1.500 l și 3.000 l prețul este de 3.000 lei/l;
Pentru o comandă sub 1.500 l prețul este de 4.500 lei/l .
Pentru fixarea prețurilor prestațiilor hoteliere SC THR PRAHOVA SA ia în calcul costurile exploatării hotelului (incluzându-se și cele referitoare la restaurație). Aceste costuri se divizează în:
Costurile de exploatare nete (incluzănd cheltuielile fixe generale, cheltuielile cu aprovizioarea, și cheltuielile cu salariile);
Dobănzile la împrumuturile contractate.
Prețul mediu practicat de SC THR PRAHOVA SA depinde de:
Perioada sejurului (anotimp din an);
Natura ocupării camerei single, double sau multiplă;
Sensibilitatea la preț a consumatorilor;
Durata sejurului.
Contracararea efectelor creșterii concurenței pe piață:
Una din trasăturile economiei românești în tranziție este nivelul relativ redus al cunoștintelor și mai ales al practicii manageriale la nivelul conducerii firmelor fie ele cu capital majoritar de stat, dar și privat.
Prin prisma acestor idei, SC THR Prahova SA depune eforturi intense pentru a contracara, folosind toate mijloacele de care dispune, tentativele de creștere a concurenței pe piață.
În acest sens, SC THR PRAHOVA SA acționeză pentru:
păstrarea clienților tradiționali prin:
creșterea calității produselor/serviciilor oferite;
stimularea acestora din punct de vedere material (prin acordarea de reduceri care sa îi motiveze progresiv), spiritual (întărirea convingerii acestora că prestează servicii de calitate, recunoscute atât pe plan intern cât și în străinătate);
creșterea încrederii clienților în SC THR PRAHOVA SA.
abordarea, studierea și intensificarea activității pe piețele noi, aflate in studiu incipient
creșterea calității serviciilor oferite turiștilor,atât prin modernizarea dotărilor și a echipamentelor existente,cât și prin profesionalismul salariaților și lucrătorilor din turism, aceasta fiind cea mai sigură cale de creștere a cotei de piață a societății comerciale;
sporirea numărului de turiști străini, adoptarea și practicarea în acest sens a unui program susținut de promovare la extern;
atragerea de noi segmente de turiști, în special a turiștilor în tranzit, ai naturismului, ceea ce impune modernizarea continuă a bazei prezente.
specularea greșelilor, a desincronizărilor pe piață a firmelor concurente și atragerea spre SC THR PRAHOVA SA a clientilor principali ai acestora;
studiul atent al principalilor concurenți din punct de vedere al puterii economice, al resurselor de care dispun și adoptarea față de aceștia a unei atitudini ofensive, adaptate poziției și puterii fiecaruia;
colaborarea pe piețele externe cu agenții de turism cu potential ridicat și cu renume.
Facilitățile oferite de cazarea în hotelul aparținând SC THR PRAHOVA SA:
fitness center;
restaurant;
aer condiționat;
sală de conferințe;
bar;
internet;
parcare;
room service;
rent a car;
schimb valutar.
Prețuri și condiții:
Prețurile practicate de hotel sunt aceleași în toate zilele săptămânii și sunt pe noapte/cameră.
Aceste prețurile incluzând micul dejun și tva.
Informații specifice hotelului:
ora check in – 12AM;
ora check out –12AM;
multilingual staff;
număr de camere în 2003: 130.
Politica de anulare a rezervărilor – cu 24 de ore înainte de începerea sejurului.
Fig. 2.1. Analiza SWOT pentru funcția comercială a S.C. T.H.R. Prahova S.A.
2.3.2.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCȚIEI DE PRESTĂRI SERVICII
A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcției de exploatare. Obiectivul acestui tip de diagnostic este de a estima în ce măsură întreprinderea este echipată pentri a răspunde necesităților actuale și de viitor, în scopul valorificării potențialului său.
Elementele importante ale analizei cuprind:
Capabilitatea tehnică a întreprinderii;
Activitatea de aprovizionare;
Activitatea de exploatare;
Activitatea de depozitare;
Starea mijloacelor de exploatare – se acordă o impotranță deosebită mijloacelor fixe de categoria I și II (construcții și construcții speciale)
În procesul de exploatare mai trebuie luate în considerare:
Amplasarea geografică ce face referire la modul de repartizare în spațiul geografic. Se face referire la distanța față de furnizori, față de sediul societății și alte aspecte de natură socio – culturală.
Capacitatea de cazare/servire se referă la numărul de locuri din hotel sau locuri la mese în restaurant
Calitatea seviciilor face referire la capacitatea de a asigura constant serviciile cu caracteristicile dorite de clienți. Faptul necesită determinarea nivelului de calitate dorit de consumator, menținerea acestui nivel pentru toate produsele realizate și ameliorarea continuă a nivelului inițial de calitate.
Managementul calității s-a desprins ca un domeniu managerial autonom cu un impact esențial în realizarea succesului unei categorii bine conturate de strategii generice.
Costurile de exploatare fac referire la cheltuielile înregistrate pentru realizarea exploatării. Se urmărește obținerea unui cost cât mai mic pentru o calitate dată, astfel încât prețul la care se va vinde produsul să asigure o rentabilitate economică convenabilă.
Stocurile reprezintă cantități fizice de materiale, materii prime, componente, produse finite. Dirijarea acestora se face urmărindu-se asigurarea continuității fabricației (restaurant) / exploatării (hotel), satisfacerea consumatorului și minimizarea costurilor aferente. Tendința actuală este de a realiza exact cât și când se cere pe piață, astfel încât nivelul stocurilor să fie minim, în mod ideal – “stocuri zero”.
Într-un hotel exploatarea încearcă atragerea unui număr de clienți egal cu capacitatea de cazare, la o calitate și un cost specificat. Se dorește prin aceste caracteristici generale ale produsului, realizarea unui avantaj față de concurenți.
B.Diagnosticului sintetic al funcției de prestări servicii la SC THR PRAHOVA SA
Prezentarea serviciilor oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A.
De-a lungul timpului serviciile oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A. s-au diversificat și perfecționat modificarea gamei serviciilor s-a asigurat astfel :
-serviciile de alimentație publică au fost diversificate cu preparare și servire de produse de cofetărie, patiserie, preparate culinare de calitate superioară pentru cei mai pretențioși clienți , bufet;
-serviciile de cazare au fost completate cu televiziune prin cablu și televizoare color cu telecomandă în fiecare cameră, mini-bar;
-de asemenea, gama serviciilor adiacente oferite, a fost diversificată, acum având posibilitatea de a organiza simpozioane și conferințe;
-au apărut servicii noi, precum: coafură-frizerie, masaj, saună, fitness.
S.C. T.H.R. Prahova S.A. dispune în acest moment de :
-Hotel clasificat la categoria 3 stele cu 335 de locuri (single și duble) și apartamente;
-Restaurant clasic categoria III stele având 772 locuri
-Bar cu 60 locuri
-Casă de schimb valutar, etc.
Ca utilități, hotelul dispune de instalații electrice de iluminat, instalație de încălzire centrală și centrală termică proprie, sistem de aer condiționat, instalații de apă rece și canalizare, spații frigorifice moderne și magazii care acoperă necesarul de spațiu de depozitare, ascensor hidraulic.
Cazarea hotelieră
Principalul serviciu hotelier de bază este oferit prin cele 168 de spații de folosință individuală, totalizând 335 locuri, având următoarea structură:
Alimentația publică
Cel de-al doilea serviciu de bază, alimentația, este reprezentată prin:
Restaurantul din aripa nouă având 460 locuri;
Restaurantul din aripa veche- dispune de 372 locuri;
Bar 60 locuri.
Facilități :
room-service 24 de ore;
depozitare bagaje;
schimb valutar;
obiecte pierdute;
rezervări pentru restaurant / teatru / cinema;
excursii;
baby-sitting la cerere;
sală de fitness;
Servicii :
fax;
internet-cafe;
spălătorie;
transport la/de la aeroport;
închirieri de mașini;
seifuri;
servicii de secretariat;
parcare;
fotocopiere;
Facilități în apartamente și camere :
Televizor cu cablu și canale prin satelit;
mini-bar;
sisteme separate de încălzire a apei;
telefon direct –internațional, local, de la o cameră la alta și poștă vocală;
seif;
detectoare de fum și căldură;
baie;
căzi anti-alunecare, uscător de păr și telefon;
halate de baie și papuci în apartamente.
Tarife :
Tarifele medii practicate de hotel în anul 2003 au fost următoarele :
Tabelul nr.2.3.
Tariful mediu practicat de S.C. T.H.R. Prahova S.A. în anul 2003
Sursa : informații oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A.
Gradul de ocupare a hotelurilor aparținănd S.C. T.H.R. Prahova S.A. respectiv Hotel Prahova și Hotel Central a fost de 50% în anul 2002 iar în anul 2003 gradul de ocupare a Hotelului Central, singurul rămas în posesia societății a crescut la 62%.
Depozitarea se face la subsol, în corpul B al Hotelului Central, Aripa nouă.
Cheltuieli din exploatare în anul exprimate în mii lei 2003:
Cheltuieli cu materiile prime și materialele consumabile 1.590.441;
Alte cheltuieli materiale 1.663.445;
Cheltuieli cu energie și apa 1.137.374;
Cheltuieli privind mărfurile 4.773.026;
Cheltuieli cu personalul 11.473.432; din care
Salarii 8.582.380;
Cheltuieli cu asigurările și protecția social 2.891.052;
Amortizări și provizioane pentru
deprecierea imobilizărilor corporale 1.895.923;
Alte cheltuieli de exploatare 5.519.650 care cuprind
Cheltuieli privind prestațiile externe 4.255.704 care includ
Cheltuieli cu întreținerea și reparațiile;
Cheltuieli cu redevențe, locații de gestiune și chiriile;
Cheltuieli cu primele de asigurare;
Cheltuieli cu studiile și cercetările;
Cheltuieli privind comisioanele și onorariile;
Cheltuieli de protocol, reclamă și publicitate;
Cheltuieli cu transportul de bunuri și persoane;
Cheltuieli cu deplasări, detașări și transferări;
Cheltuieli poștale și taxe de telecomunicații;
Cheltuieli cu serviciile bancare și asimilate;
Alte cheltuieli cu serviciile executate de terți;
12.Cheltuieli cu alte impozite, taxe și vărsăminte asimilate 1.263.946;
Tabelul nr. 2.4.
Productivitatea muncii în anii 2002-2003
Informațiile privind productivitatea muncii vor fi prezentate mai amplu în capitolul 3 cu titlul “Indicatori economico-financiari folosiți în definirea strategică a S.C. T.H.R. Prahova S.A.”
COST DE REAMENAJARE ACTUALIZAT = 18.624.002.000 LEI
Tabelul nr. 2.5.
Ponderea subansamblelor în total preț de renovare
Tabelul nr. 2.6.
Calculul uzurilor fizice la S.C. T.H.R. Prahova S.A.
Tabelul nr. 2.7.
Determinarea valorii actualizate a activelor S.C. T.H.R. Prahova S.A.
Fig. 2.2. Analiza SWOT pentru funcția de prestări servicii a S.C. T.H.R. Prahova S.A.
2.3.3.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCȚIEI DE PERSONAL
A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcției de personal.
“Diagnosticul resurselor umane vizează stabilitatea caracteristicilor resurselor umane disponibile și adecvarea acestora la necesitatea realizării obiectivelor firmei.”
De asemenea, se va urmări anticiparea unor decizii și costuri antrenate de evoluția previzibilă a societății în domeniul:
Angajării;
Conducerii;
Pregătirii;
Salarizării.
Obiectivele analizei resurselor umane sunt următoarele:
Evaluarea numărului și structurii personalului existent, adecvarea la cerințele actuale și de perspectivă;
Politici de angajare, selectare, promovare folosite;
Fluctuația numărului de personal, cauze predominante;
Politica de remunerare, conținutul sistemului de remunerare, structura de remunerare, evoluția salariului mediu, prevederi speciale ale contractului de muncă;
Comunicarea în cadrul societății.
Din punct de vedere strategic se cer analizate competențele asociate următoarelor aspecte principale:
Proiectarea postului constă în descrierea sarcinilor, responsabilității și autorității atribuite unui membru al organizației, iar analiza postului este analiza de colectare a informațiilor prin care se definește în termeni cantitativi și calitativi postul respectiv. Descrierea este utilizată pentru selectarea și pregătirea corespunzătoare a personalului, pentru calculul necesităților diferitelor categorii de personal și diferitelor tipuri de echipamente și pentru acordarea recompenselor pentru muncă.
Recrutarea și selectarea personalului înseamnă asigurarea resurselor umane de care este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate. Persoana potrivită va reduce cheltuielile de formare și antrenament și va mări eficiența organizației.
O problemetică deosebită, cu un impact stategic considerabil, o reprezintă recrutarea persoanelor cu o înaltă calificare și a managerilor de nivel superior. Abordarea diferențiată a acestei categorii a dus la apariția unor specialiști- recrutori denumiți “vânători de capete”. La nivel guvernamental în S.U.A se conturează o preocupare pentru persoanele supradotate, căutânde-se un răspuns ce corespunde implicațiilor utilizării acestei resurse speciale.
Mentenanța resurselor umane reprezintă un proces prin care se păstrează capacitatea unei persoane de a satisface condițiile postului care i s-a atribuit. Cum natura postului se modifică în timp, în special în ceea ce privește sarcinile aferente, rezultă că procesul menționat trebuie să aibă un caracter permanent, chiar dacă anumite elemente prezintă discontinuitate. Îmbunătățirea performanțelor în muncă este consecința exersării în muncă, dar și a unor perioade de antrenament ce servesc adaptării la noi standarde cantitative sau calitative.
Procesul este corelat cu sistemul de evaluare a performanțelor și cel de acordare a recompenselor. O motivare adecvată a efortului depus de personal va avea ca rezultat o implicare mai accentuată în asumarea unor responsabilități și în găsirea unor noi abordări creative.
B.Diagnosticului sintetic al funcției de personal la SC THR PRAHOVA SA
Profesiunile și meseriile specifice SC THR PRAHOVA SA:
Recepționer;
Cameriste;
Telefoniste;
Curier – portar;
Sef spălătorie;
Spălător textile;
Sef sală;
Ospătar;
Ajutor – ospătar;
Barman;
Bucătar;
Cofetar – patiser.
Planificarea resurselor umane:
Planificarea resurselor umane reprezintă pentru SC THR PRAHOVA SA procesul prin care aceasta anticipează sau prevede necesitațile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit.
Cuprinde analiza forței de muncă existente în cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acestuia în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi angajați. De exemplu, se prevede că în viitorii doi ani numărul de cetățeni străini cazați la SC THR PRAHOVA SA se va dubla, deci acest lucru presupune luarea unor decizii privind angajarea de personal care să știe cât mai multe limbi străine iar pentru personalul existent să se conceapă un plan optim de formare și perfecționare.
Procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite la momentul potrivit estimează cererea viitoare de angajați atât cantitativ, cât și calitativ, compară cererea prevazută cu forța de muncă existentă și determină deficitul sau excedentul (surplusul) de personal pe baza obiectivelor organizației. Având în vedere că în perioada următoare cererea de camere se estimează sa crească cu aproximativ 1/3 în fiecare trimestru, pînă la iarna următoare, lucru constatat pe baza tendinței rezervărilor făcute de către clienții tradiționali ai firmei cât și de către cei noi, conducerea SC THR PRAHOVA SA a hotărât angajarea a 7 oameni, avându-se în vedere faptul că doi angajați urmează să se pensioneze în următoarele două luni.
Procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta și sex.
Procesul de menținere și îmbunătațire a capacității SC THR PRAHOVA SA de a îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent și în viitor a contribuției forței de muncă.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. SC THR PRAHOVA SA este conștientă de acest lucru și de aici au rezultat planurile pentru perfecționarea personalului : cursuri de limbi străine, stagii de perfecționare în arta culinară, schimburi de experiență. Investiția în oameni pentru SC THR PRAHOVA SA s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea ei și a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Acest lucru i-a determinat pe economiștii de la SC THR PRAHOVA SA să ajungă la concluzia finală: capitalul uman împreună cu capitalul financiar, sunt cele mai importante resurse strategice.
Daca în cazul celorlalte investiții se pot determina și compara cheltuielile și veniturile asociate unui proiect, în cazul investițiilor de personal, procesul este diferit și mai dificil datorită, în primul rând, faptului că se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele și informațiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regulă, disponibile.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situationali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să răspundă unor cerințe diverse, care, la rândul lor, variază, în timp, în funcție de variația factorilor respectivi.
În același timp pentru SC THR PRAHOVA SA managementul resurselor umane presupune pregatirea și adoptarea unor decizii care trebuie să rezulte în urma evaluării unor situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile.
De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfectiona și de a promova personalul, de a acorda creșteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajatilor nemulțumiți sunt numai câteva dintre deciziile de personal ale caror efecte directe și propagate sunt deosebit de complexe.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane , care afectează direct viața și activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere principiile morale și etice fundamentale, ca, de exemplu , responsabilitatea, echitatea etc. , precum și crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social și care să promoveze în acțiunea sau conduita curentă demersuri legale, dar și morale sau etice.
Angajarea și promovarea personalului:
Conducerea departamentului de resurse umane pune în aplicare o politică strictă de ocupare a posturilor disponibile și de promovare a celor ce lucrează în întreprindere.
În cazul în care se constată că nu se poate utiliza o resursă internă, se face apel la resursele externe care pot furniza candidați pentru posturile disponibile:
unitățile de învățământ locale;
SC THR PRAHOVA SA participă de asemenea la târguri de forță de muncă;
Biroul de Forță de Muncă;
Agenția de Șomaj;
anunțuri din “RAID”.
În privința angajării SC THR PRAHOVA SA preferă susele interne de recrutare a personalului care poate avea numeroase avantaje dar și dezavantaje.
Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însuși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajați care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.
Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă, care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi.
De asemenea, în ceea ce privește recrutarea din interiorul organizației, există unele probleme potențiale, cum ar fi:
Recrutările interne sau mișcările interne de personal nu sunt posibile întotdeauna, mai ales atunci când:
-organizația se dezvoltă rapid și este posibil ca angajații existenți să nu poată face față;
-nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să-și poată asuma noi responsabilități.
Dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilității sau o amplificare a rutinei, obișnuinței sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea interna să nu fie, întotdeauna, dorită.
Avantaje ale recrutării personalului din interiorul organizației:
Organizațiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine “punctele forte” și “punctele slabe” ale candidaților, deoarece există informații suficiente despre aceștia;
Atragerea candidaților este mult mai ușoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorită activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare față de postul deținut;
Selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă, deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;
Deși multe posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și a experienței solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajați care au experiența necesară;
Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte;
Timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat, deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legatură cu organizația din care fac parte;
Motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește, deoarece oportunitațile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați;
Datorită folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizațiile au posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;
Recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă și mai puțin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregatire suplimentară a candidaților;
Sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește, deoarece aceștia percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în muncă;
Probabilitatea ca angajații să nutrească așteptări sau perspective inadecvate, sau să devină dezamăgiți și nemulțumiți de organizație este mult mai redusă.
Dezavantaje ale unei politici exclusive sau predominante de recrutare din interiorul organizației :
Împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” și nu favorizează promovarea sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”; aceasta înseamnă că se impun asemenea măsuri care să ne asigure, după cum menționează numeroși specialiști în domeniu, că putem evita inerția manifestată uneori în fața schimbării sau în fața ideilor noi și că acestea nu sunt înăbușite de anumite comportamente;
Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitațile necesare sau de potențialul carespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;
Speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scaderea performanțelor, iar, uneori, la demisionări;
Permite la apariția de posturi vacante în lanț, respectiv nevoia de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;
Implică elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată fi capabili să-și asume noi sarcini sau responsabilități.
Condiții și criterii de selecționare a managerilor la SC THR PRAHOVA SA:
Legislația în vigoare, respectiv Legea 31-1990, republicată în 1997, privind societățile comerciale, precum și O.U.G. 49-1999 privind “administrarea companiilor/societățile naționale, a societăților comerciale la care statul este acționar majoritar, precum și a regiilor autonome “,folosește pentru conducătorul acestora, indiferent de natura proprietății, noțiunea de administrator și nu pe cea de manager.
Postul de administrator se obține prin concurs organizat și anunțat cu cel puțin 30 zile de către firma solicitantă. Câștigătorii concursului încheie un contract de management pentru o durată de 1 – 4 ani, ce poate fi prelungit prin negociere cu proprieterul firmei.
Pentru candidații ce participă la concurs la firme la care autoritatea de stat sau locală este majoritară, condițiile obligatorii de participare sunt:
Capacitate deplină de exercițiu, respectiv să fie sănătos fizic și pshic, atestat medical pe baza situației prezente și a antecedentelor;
Restricții definite de lege: certificaat de cazier judiciar în originar, adeverință de la O.R.C.că nu figurează pe lista ce cuprinde administratorii cărora li s-a revocat mandatul din motive imputabile acestora;
Pregătire profesională corespunzătoere sau experiență în domeniu dovedită prin:
Curriculum vitae din care să rezulte că au o vechime de minimum 5 ani în activitatea respectivă;
Diplomă de studii superioare în formă legalizată;
Copie după diploma sau certificatul de absolvire a unor cursuri de specialitate;
Referințe profesionale favorabile.
Sunt admiși să participe la concurs numai candidați ce au îndeplinit condițiile obligatorii enumerate mai sus, care pe urmă sunt selecționați după mai multe criterii.
Principalele criterii de selecție a administratorului sunt:
Aptitudini decizionale, precum și cunoștințe în domeniul relațiilor economice internaționale, probate prin teste adecvate, elaborate de societatea de specialitate selectată de către Fondul Proprietății de Stat, de ministerul de resort sau de autoritatea administrației publice locale, după caz. Susținerea testelor se adeverește cu adeverință elaborată de societatea de specialitate selectată;
Absolvirea unor cursuri organizate de instituții în domeniul administrării și/sau experiență de conducere într-o societate comercială sau regie autonomă;
Elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare economică, ocupare și formare a forței de muncă și de privatizare care să contribuie la realizarea indicatorilor de performanță impuși pentru concurs;
Pregătire de specialitate și experiență acumulată în activitatea de conducere;
Elaborarea unor propuneri de strategie pe termen mediu de dezvoltare a firmei respective.
Formele de salarizare:
Salarizarea in regie (dupa timpul lucrat) – pentru personalul TESA, mecanici și îngrijitoare;
Salarizarea în acord – pentru conducatori auto și ospătari;
Salarizarea pe baza de indici – la bucătari, la maistri, pe baza realizarii normelor.
La sistemul de salarizare aplicat există un sistem de sporuri:
Spor de vechime : 5-25% în funcție de vechimea în muncă;
Spor de noapte : 25%;
Spor pentru conducerea formației de lucru: 10%;
Ore suplimentare duminica și sărbatorile legale : 100%.
Alte adaosuri:
Adaosul de acord;
Premii;
Cota-parte din profit ce se repartizează salariaților.
Timpul de lucru este : 8 ore pe zi x 5 zile = 40 ore pe saptamana = 170 ore lunar.
Salariații pot fi chemați să presteze ore suplimentar numai cu acordul lor – maxim 120 ore pe an de persoană.
Concediul de odihnă platit este stabilit în cuantum de 21-25 zile lucratoare, în funcție de vechimea în muncă a fiecarui salariat. Salariații care iși desfasoară activitatea în condiții deosebite, beneficiază de concediu de odihnă suplimentar de 3 zile. Salariații au dreptul la zile libere plătite pentru evenimente deosebite: casatoria salariatului (5zile), nașterea unui copil (2 zile), deces soț sau copil (5 zile); deces părinți, surori, frați, socri (3 zile).
Stimularea personalului:
Politica de recompensare și stimulare a personalului este fondată pe următoarele principii:
SC THR PRAHOVA SA garantează plata tuturor angajaților;
Siguranța locului de muncă reprezintă elementul esențial al factorilor stimulatori, fără aceștia salariații nu ar mai putea face față proiectelor de creștere și de creștere a eficienței;
SC THR PRAHOVA SA nu poate dovedi siguranța locului de muncă pentru angajații săi, în ultimii ani facând numeroase concedieri.
Productivitatea muncii lucrătorilor din turism:
Productivitatea muncii constituie și pentru domeniul turismului unul din principalii indicatori ai calității activității, respectiv ai eficacității utilizării resurselor umane.
Sporirea productivității muncii, componentă a procesului general de creștere a eficienței muncii sociale, reprezintă pentru sfera turismului, un deziderat major. Acesta se reflectă pozitiv în rezultatele economico–financiare de ansamblu ale domeniului sau ale agenților economici, iar pentru personalul ocupat înseamnă venituri mai mari.
Productivitatea muncii este influențată de o serie de factori direcți și indirecți, din rândul cărora amintim :
-nivelul pregătirii profesionale;
-organizarea muncii și gradul de înzestrare tehnică;
-nivelul prețurilor și tarifelor;
cointeresarea personalului.
Realizarea obiectivelor privind dezvoltarea activității și îmbunătățirea prestațiilor, în conexiune cu economisirea muncii sociale și creșterea productivității presupune crearea unui sistem adecvat de cointeresare a lucrătorilor, de remunerare a acestora. Un astfel de sistem se reflectă printr-un ansamblu de recompense materiale și morale, capabile să stimuleze angajații în obținerea unor performanțe superioare.
Pentru un angajat, remunerația înseamnă, în primul rând o sursă de venit care îi asigură existența, dar care îi oferă și siguranța independentă, un anumit statut social.
Sistemul de remunerare trebuie să asigure – sub aspect economic, material – o răsplată a muncii depuse de fiecare lucrător, o recompensă pentru performanțele individuale și colective ; totodată trebuie să țină cont de realizarea obiectivelor generale ale organizației, sau de domeniul de activitate. Remunerația îmbracă forma salariului, la care se adaugă premii și bonusuri în funcție de rezultatele individuale sau ale grupului, precum și alte avantaje și facilități.
Un rol important în diagnosticarea activității desfășurate la SC THR PRAHOVA SA îl are analiza organizării resurselor umane.
Diagnosticarea resurselor umane are în vedere în primul rând cunoașterea evoluției în dinamică și structură a numărului de personal, din care în mod distinct se analizează evoluția personalului operativ. În turism se pune un accent deosebit pe structura salariaților din punct de vedere al sexului, al nivelului de pregătire, al ocupației și pe grupe de vârstă.
SC THR PRAHOVA SA a dispus, pentru anul, 2003 de 138 de angajați. Numărul de personal corespunde cerințelor impuse de clasificarea complexului hotelier și de dimensiunea acestuia. Tabelul 2.7.
Structura personalului în anul 2003 pe vârste
Sursa : informații oferite de SC THR PRAHOVA SA
Se poate observa că personalul de la hotelurile aparținând SC THR PRAHOVA SA este în proporție mare de vârstă medie, ceea ce se poate concluziona prin faptul că știu să-și facă meseria, deci experiența este punctul lor forte.
Tabelul 2.8.
Structura pesonalului pe domeniul de activitate
Sursa : informații oferite de SC THR PRAHOVA SA
Fig. 2.3. Analiza SWOT pentru funcția de personal a S.C. T.H.R. Prahova S.A.
2.3.4.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCȚIEI FINANCIAR-CONTABILE
A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcției financiar-contabile.
Esența funcției financiare este să colecteze, să utilizeze și să controleze resursele bănești ale organizației. Situațiile financiare reprezintă sursa cea mai importantă și sintetică de informații asupra stării și dinamicii unei organizații. Într-un fel sau altul majoritatea competențelor organizației se pot reflecta în termeni financiari. Aceștia permit o comparare rapidă și obiectivă a stărilor organizației la diferite momente, cât și o comparație făcută în același moment cu organizații similare.
Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiții, împrumuturi de la sursele principale de capital – bănci, fonduri de investiții, alte firme ce prezintă diponibilități financiare.
Elementele esențiale ale funcției:
1.Colectarea resurselor financiare împlică atât generarea pe plan intern a acestor resurse, cât și atragerea lor din exterior prin multiple procedee, între care împrumutul obligatar și împrumutul direct.
Capacitatea de a fixa resurse financiare externe este afectată de modul în care au fost utilizate resursele anterioare și de prețul oferit de organizație (dobânzi, dividende) pentru utilizarea viitoare a resurselor atrase.
2.Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care acestea sunt transformate în alta categorii de resurse. Pentru existența unei organizații sunt necesare, în faza inițială, resursele umane și financiare. Aceatea din urmă se preschimbă înprin investiții în mijloace fixe (terenuri, construcții, echipamente etc.) și mijloace circulante(materii prime, materiale etc.).
Pentru ca să existe și transformarea produs final-bani, organizația trebuie să cunoască tehnicile, modelele și metodele de management investițional și să accepte o mărime a riscului care să asigure succesul. Un risc minim este asociat cu performanțe sigure, dar minime , iar în cazul unui risc maxim caracteristicile performanțelor se inversează.
3.Controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilității. Aceasta înregistrează toate operațiile economice sub formă valorică și reflectă gestionarea capitalului unei organizații, funcția de control a resurselor financiare fiind implicită.
Deși procesarea datelor contabile este o operațiune continuă, din punct de vedere strategic prezintă interes reflectarea la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).
Analiza financiară se bazează pe utilizarea unui set de instrumente cu un caracter obiectiv mai pronunțat decât cele utilizate în cadrul celorlalte funcții și a unui bogat pachet de informații exprimate financiar. Între instrumentele clasice cele mai utilizate sunt bilanțul, conturile, calculația costurilor, dar o imagine a capabilității strategice a organizației o oferă analiza rapoartelor (rațiilor) financiare.
Analiza rapoartelor financiare prezintă avantajul focalizării asupra unor rezultate financiare esențiale: profitabilitate, datorii, activitate, lichiditate și a exprimării acestora în valori relative. Deși se bazează pe rezultatele contabilității și fiecare organizație prezintă particularități contabile în traterea datelor, standardizarea la nivel național atinge nivelul ce permite obținerea unor informații strategice din comparațiile în timp și la nivelul industriei.
Diagnosticului funcției financiar-contabile LA SC THR PRAHOVA SA.
În cadrul funcției financiar-contabile la SC THR PRAHOVA SA se au în vedere următoarele atribuții:
participă la elaborarea strategiei generale a întreprinderii;
pune bazele politicii financiare a întreprinderii;
stabilește bugetul de venituri și cheltuieli;
realizează studii și analize privind cifra de afaceri, profitul, evoluția disponibilităților și a investițiilor, structura cheltuielilor și a altor indicatori financiari;
recalculează periodic necesarul de active circulante și se ia măsuri pentru accelerarea vitezei lor de rotație;
supravegează situația stocurilor de valori materiale;
stabilește prețurile;
asigură vărsarea la termen a contribuțiilor către bugetul statului;
asigură repartizarea profitului conform legilor în viguare;
– asigură evidența analitică și sintetică a materiilor prime, ambalajelor și produselor finite;
– asigură evidența performanțelor și rezultatelor economice conform bilanțului contabil și situațiilor privind principalii indicatori economici;
– asigură evidența mijloacelor fixe;
– organizeaza și participă la activitățile de inventar;
– organizează și execută clasificarea și arhivarea tuturor documentelor care constituie baza operațiilor contabile;
– organizează și execută controlul financiar preventiv;
– organizează și execută controlul financiar de bază asupra organizării și administrării mijloacelor materiale și financiare.
Repartizarea profitului LA SC THR PRAHOVA pe anul 2003 în mii lei:
Total profit: 2.162.813;
Rezerve legale: 141.889;
Alte rezerve constituite ca surse proprii de fintantare: 1.807.220;
Participarea administratorului la profit: 66.322;
Participarea salariatilor la profit: 147.382.
Situația stocurilor și a producției în curs de execuție la sfarșitul anului 2003 în mii lei:
Total stocuri: 1.702.196;
Materii prime: 39.030;
Materiale consumabile: 378.808;
Obiecte de inventar: 1.003.400;
Marfuri si ambalaje: 280.958.
Situația creanțelor la sfarșitul anului 2003 în mii lei:
Pentru termen de lichiditate a activului sub un an:
Total creanțe: 5.486.370;
Creanțe imobilizate 96.484;
Furnizori – debitori 3.275.890;
Clienți 1.885.479;
Creanțe – personal și asigurări sociale 10.900;
Alte creanțe 6.350;
Debitori diverși 54.882;
Cheltuieli înregistrate în avans 156.385.
Pentru termen de lichiditate a activului peste un an:
Cheltuieli înregistrate în avans (pentu contractul de leasing) 9.146.
Situația datoriilor la sfarșitul anului 2003 în mii lei:
Pentru termen de exigibilitate a pasivului sub un an
Total datorii 8.542.964;
Furnizori 1.393.377;
Clienți – creditori 4.084;
Datorii cu personalul și asigurările sociale 981.555;
Impozit pe profit 175.513;
Taxa pe valoarea adaugata 16.204;
Alte datorii față de stat și alte instituții publice 267.519;
Decontări cu grupul și alte datorii 22.327;
Creditori diverși 15.552;
Venituri înregistrate în avans 5.666.833.
Contul de profit și pierdere la sfărșitul anului 2003 cu sume exprimate în mii lei:
Venituri și cheltuieli din exploatare :
Venituri din exploatare :
Cifra de afaceri netă 29.611.613
Care cuprinde
Producția vândută 17.954.673 care în cazul SC THR PRAHOVA SA cuprinde :
Venituri din lucrări executate și servicii prestate
Venituri din redevențe, locații de gestiune și chirii
Venituri din activități diverse
Venituri din vânzarea produselor finite
Venituri din vânzarea mărfurilor 11.656.940;
Variația stocurilor – sold creditor 472.673;
Alte venituri din exploatare 59.178;
Total venituri din exploatare 30.143.464.
Cheltuieli din exploatare:
Cheltuieli cu materiile prime și materialele consumabile 1.590.441;
Alte cheltuieli materiale 1.663.445;
Cheltuieli cu energie și apa 1.137.374;
Cheltuieli privind mărfurile 4.773.026;
Cheltuieli cu personalul 11.473.432; din care
Salarii 8.582.380;
Cheltuieli cu asigurările și protecția social 2.891.052;
Amortizări și provizioane pentru
deprecierea imobilizărilor corporale 1.895.923;
Alte cheltuieli de exploatare 5.519.650 care cuprind
Cheltuieli privind prestațiile externe 4.255.704 care includ
Cheltuieli cu întreținerea și reparațiile;
Cheltuieli cu redevențe, locații de gestiune și chiriile;
Cheltuieli cu primele de asigurare;
Cheltuieli cu studiile și cercetările;
Cheltuieli privind comisioanele și onorariile;
Cheltuieli de protocol, reclamă și publicitate;
Cheltuieli cu transportul de bunuri și persoane;
Cheltuieli cu deplasări, detașări și transferări;
Cheltuieli poștale și taxe de telecomunicații;
Cheltuieli cu serviciile bancare și asimilate;
Alte cheltuieli cu serviciile executate de terți;
Cheltuieli cu alte impozite, taxe și vărsăminte asimilate 1.263.946;
Total cheltuieli din exploatare 28.053.291.
Rezultatul din exploatare – profit 2.090.173
Venituri și cheltuieli financiare :
Venituri financiare :
Venituri din dobânzi 271.514;
Alte venituri financiare 44.377;
Total venituri financiare 315.891;
Cheltuieli financiare :
Cheltuieli privind dobânzile 36.577;
Alte cheltuieli financiare 2.841;
Total venituri financiare 39.418.
Rezultatul financiar – profit 276.473
Venituri și cheltuieli din exploatarea complexului
Profitul viitor din exploatare,după plata datoriilor este prezentat în lei,prețuri ianuarie 2003,cu o inflație anuală de 5%(în valută).
Cheltuielile estimate pentru costul vânzărilor au fost determinate pe baza informațiilor culese de la unități hoteliere comparabile ca nivel al serviciilor oferite,precum și pe baza rapoartelor de pe piața hotelieră europeană elaborate de firme independente de consulting.
Venituri / cheltuieli din exploatarea spațiilor de cazare
Veniturile obținute din vânzarea camerelor au fost obținute în funcție de tarifele preconizate pe zi,pe cameră și gradele de ocupare estimate și perioadele de funcționare anuală,respectiv sezonul estival.
Cheltuielile directe ocazionate de exploatarea hotelului (spațiile de cazare) se estimează la circa 45% din totalul încasărilor din această activitate.
b) Venituri / cheltuieli din exploatarea spațiilor pentru alimentație
Veniturile din exploatarea spațiilor pentru alimentație au fost analizate în comparație cu unitățile de alimentație din hotelurile comparabile.Aceste încasări sunt estimate a fi generate, pe de o parte de clienții hotelului,iar cealaltă parte de alte persoane ce apelează la aceste servicii de restaurant și bar.
Costul vânzărilor (costul mărfurilor) și celelalte cheltuieli directe sunt estimate la circa 70% din veniturile obținute din alimentație.
c) Venituri / cheltuieli din operațiuni conexe (organizarea de întruniri,vânzări prin magazinele din incinta recepției,închirieri de spații pentru expoziții).
Veniturile obținute din aceste operațiuni au fost estimate la 3,0% din volumul total încasărilor,iar cel al cheltuielilor la 40% din volumul veniturilor generate de aceste operațiuni.
d) Venituri / cheltuieli din operațiuni diverse (parcare,curățătorie,reclame)
Veniturile obținute din aceste operațiuni au fost estimate la 0,5% din volumul total al încasărilor iar cel al cheltuielilor la 40% din volumul veniturilor generate de aceste operațiuni.
e) Cheltuieli generale și administrative
Reprezintă salariile și cheltuielile aferente pentru management și personalul administrativ; acestea sunt estimate la 8% din volumul total al veniturilor.
f) Marketing
Aici sunt incluse cheltuielile pentru publicitate și promovarea hotelului.Acestea se estimează a fi de circa 0,50 % din veniturile totale.
g) Întreținere și reparații curente
Acestea reprezintă cheltuieli periodice pentru întreținerea preventivă și reparații ale echipamentului tehnic,zugrăveli,decorare,întreținere curentă și materiale necesare.Aceste cheltuieli,raportate la veniturile brute,departamentale se estimează la 9,50 % din acestea de-a lungul perioadei analizate.
h) Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea mijloacelor fixe (fonduri pentru înlocuirea acestora).
Fondurile alocate pentru înlocuirea mijloacelor fixe sunt determinate pentru o perioadă rămasă de amortizat pentru clădire de 40 de ani și 5 ani pentru elementele patrimoniale.
i) Asigurările
Asigurările anuale pentru clădire și bunurile din interior au fost estimate la circa 3% din valoarea rămasă a clădirii.
j) Impozitul pe clădire
Impozitul pe clădire este calculat potrivit legislației românești în vigoare,respectiv 1% din valoarea clădirii.
k) Alte cheltuieli (neprevăzute) estimate la 1% din suma totală a încasărilor.
Prestarea de servicii este însoțită de numeroase procese care pot fi grupate astfel:
punerea la dispoziția clienților serviciile prestate;
întocmirea facturilor de vânzare;
depunerea facturilor la bancă spre încasare;
urmărirea încasării facturilor;
decontarea de către bancă a facturilor încasate.
Cu ocazia intrărilor de stocuri în patrimoniul societății comerciale se folosesc: “Factura fiscală”, primită de la furnizor o dată cu bunurile cumpărate,”Nota de intrare recepție și constatare diferențe”, întocmită cu ocazia recepției acestora și “Fișa de magazie”.
Nota de intrare recepție și constatare de diferențe conține două categorii de informații: cele care se preiau în vederea prelucrării automate a datelor și cele care asigură întregirea circuitului informațional.
Fișa de magazie.În această fișă,gestionarul înscrie toate intrările și ieșirile de materiale și în funcție de ele stocurile de materiale existente în depozit.La sfârșitul fiecărei luni,în serviciul aprovizionare se face o centralizare a stocurilor de materiale înscrise în fișele de magazie.
Facturile vor fi trimise pentru plată numai după constituirea unui dosar complet, format din: o copie a comenzii serviciului aprovizionare, o copie a fișei de recepție – constatare de diferențe, primită din partea recepționerului produselor împreună cu avizul de expediție. Asigurându-se de concordanța dintre piesele dosarului și între acestea și factură, precum și corectitudinea calculelor, se transmite factura de plată.
Toți turiștii organizați sunt cazați pe baza biletelor de odihnă, iar cei ocazionali primesc, la plecare, o chitanță fiscală. Turiștii organizați și cei ocazionali sunt înregistrați cu ajutorul fișelor personale în diagramă și apoi în Cartea de imobil.
Lucrătorii de la recepțiile structurilor de primire turistice sunt obligați să înscrie pe toți turiștii în evidențele operative, la sosirea acestora, și să asigure completarea formularului Fișă de anunțare a sosirii și plecării turiștilor pentru fiecare turist. Completarea fișelor se face în momentul sosirii, de către fiecare turist, pe baza actelor de identitate. Fișele de anunțare a sosirii și plecării turiștilor se preiau, împreună cu actele de identitate, de către recepționeri, care sunt obligați să confrunte datele din fișe cu cele din actul de identitate, să semneze fișele pentru confirmarea completării corecte a acestora și să restituie actele de identitate titularilor.
Fișele de anunțare a sosirii și plecării turiștilor se întocmesc în două exemplare, fiind realizate din hârtie chimizată. Aceste fișe se arhivează, cu termen de păstrare 5 ani, astfel: originalele, la organele de poliție, și copiile, la structurile de primire turistice.
Conform prevederilor legii, contabilitatea unităților patrimoniale se organizează în compartimente distincte, conduse de către contabilul șef, care trebuie să asigure:
întocmirea documentelor justificative privind operațiile patrimoniale din întreprindere;
ținerea corectă și la zi a contabilității;
efectuarea inventarierii patrimoniului,precum și valorificarea rezultatelor acestuia;
întocmirea bilanțului contabil și a contului de rezultate conform regulilor stabilite;
păstrarea documentelor justificative,a registrelor și a bilanțurilor contabile.
În cadrul subsistemului de evidență tehnic-operativă se cuprind o serie de fișe,situații, registre,care se întocmesc periodic: “Registru de casă”, “Raport de gestiune periodic”, “Registru jurnal”, “Balanța de verificare”.
Lunar este întocmită o balanță de verificare pentru fiecare categorie de clienți.Totalul balanțelor realizate pe categorii de clienți permit întocmirea unei recapitulații generale,care include și sumele primite sub formă de plăți în avans din partea clienților.
Suma cheltuielilor ce afectează beneficiul brut:
1.Taxe:
pentru folosirea terenurilor;
asupra mijloacelor de transport;
15% pentru constituirea fondului de cercetare dezvoltare.
2.Cheltuieli:
cu pregătirea și perfecționarea personalului;
pentru contracte de cercetare în vederea dezvoltării și modernizării;
de protocol, reclamă și publicitate;
pentru acțiuni social-culturale și sportive (la agenții economici se includ și donațiile în scopuri umanitare);
acoperirea pierderilor din anii precedenți.
3.Prelevari-la fondul de rezervă:
Prin deducerea cheltuielilor, stabilite prin lege, din profitul brut se determină profitul brut impozabil.
Profitul net are urmatoarele destinații:
– pentru participarea salariaților la profit;
– la fondul de dezvoltare al agentilor economici;
-diferenta reprezintă dividende brute.
Fig. 2.4. Analiza SWOT pentru funcția financiar – contabilă a S.C. T.H.R. Prahova S.A.
Fig. 2.5. Analiza SWOT pe toate funcțiile la S.C. T.H.R. Prahova S.A.
CAPITOLUL 3
INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI FOLOSIȚI ÎN DEFINIREA STRATEGICĂ A S.C. T.H.R. PRAHOVA S.A.
3.1. DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Acest domeniu este sursa cea mai importantă, fiind cel care pune în mișcare întregul mecanism de funcționare al firmei.
3.1.1. Numărul mediu de salariați.
În condițiile schimbărilor care au avut loc după 1989 și THR Prahova SA, ca de altfel majoritatea întreprinderilor cu capital de stat, s-a confruntat cu probleme deosebite și a apelat la disponibilizări ale salariaților. Evoluția numărului mediu de salariați este prezentată în tabelul 3.1
Tabelul 3.1
Numărul mediu de salariați 1999 – 2003
După cum observăm din tabelul 3.1 precum și din graficul 3.1. numarul de salariați are o evolutie descrescatoare. Scăderea continuă a numărului de salariați se datorează
dificultăților financiare prin care a trecut societatea, presiunii salariaților pentru creșterea salariilor, lucru care se putea realiza numai prin reducerea numărului de personal în condițiile menținerii aceluiași fond de salarii.
3.1.2. Productivitatea muncii
Este calculată după formula:
Valoarea acestui indicator în perioada 1999 – 2003 este prezentată în tabelul 3.2. și este exprimată în lei / persoană.
Tabelul 3.2
Productivitatea muncii la SC THR Prahova în perioada 1999 – 2003
Analizând graficul de mai sus, productivitatea muncii a crescut continuu în perioada analizată.
3.1.3. Fondul de salarii și salariul mediu
Acești indicatori trebuie sa respecte anumite corelații pentru ca firma analizată să fie viabilă :
ICA > IFS > INS
IW > IS
Unde : ICA – indicele cifrei de afaceri;
IFS – indicele fondului de salarii;
INS – indicele numarului de salariati;
IS – indicele salariului mediu.
Datele necesare calculului acestor indici sunt prezentate în tabelul 3.3, iar evolutia indicilor în perioada 1999 – 2003 este prezentată în tabelul 3.5. De asemenea în graficele 3.3 si 3.4 sunt repezentate grafic cele doua corelații.
Tabelul 3.3
Tabel ajutător calculării ICA , IFS, INS, IW și ISM
Tabelul 3.4
Calcularea salariului mediu
Tabelul 3.5
Calcularea ICA , IFS, INS, IW și ISM
Urmărind graficul 3.3 putem constata că în anul 2000 corelația ICA > IFS > INS se respectă iar în anii 2001, 2002 și 2003 IFS > INS. În anul 2001 ICA > IFS ceea ce înseamnă că valoarea vânzărilor camerelor la SC THR Prahova a fost prea scăzută.
În 2002 ICA > IFS dar fiind apropiați ca valoare.
În 2003 se constată o perturbare majoră a activității la SC THR Prahova SA. ICA < IFS ceea ce înseamnă ca firma a urmărit cointeresarea materială a angajaților dar fără să obțină rezultatele scontate în vânzări.
Valoarea acestor indicatori își pune amprenta și asupra valorii indicilor productivității muncii și salariului mediu. În 2001 și 2003 IW < IS ceea ce înseamnă că directorii firmei au luat decizia greșită de a crește salariile în timp ce productivitatea muncii a crescut dar prea puțin în comparație cu salariile.
DOMENIUL FINANCIAR – PATRIMONIAL
Domeniul cel mai amplu de studiat este cel financiar. În condițiile actuale ale tranziției, principalul obiectiv economic al SC THR Prahova SA constă în asigurarea continuității activității proprii, ceea ce implică, în primul rând, atingerea unui echilibru financiar.
3.2.1.Indicatori și indici privind profitabilitatea
În cadrul acestui paragraf vom studia evoluția următorilor indicatori și indici:
Profitul brut (Pb) se calculează după formula:
Pb = Total venituri – Total cheltuieli
Evoluția profitului brut între anii 1999 – 2003 este prezentată în tabelul 3.6 și reprezentată grafic în graficul 3.5
Tabel 3.6
Profitul brut în perioada 1999 – 2003
În graficul 3.5 se poate observa că în anul 2001 și 2003 profitul brut a scăzut față de anii precedenți lor. În 2002 observăm o creștere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003 scade, cu toate acestea nu se poate spune că este un fenomen negativ având în vedere că în acest an firma și-a scimbat strategia, având în posesie un singur hotel, Central.
Profitul net (Pn) se determină prin scăderea impozitului pe profit din profitul brut. Nivelul acestui indicator este prezentat în tabelul de mai jos.
Pn = Pb – Impozit pe profit
Tabelul 3.7
Profitul net în perioada 1999 – 2003
Rata profitului (Rp) este determinată prin raportarea profitului brut la cifra de afaceri. Prezint în tabelul 3.8 valorile înregistrate de aceasta rată.
Tabelul 3.8
Rata profitului în perioada 1999 – 2003
Se poate observa aceeași tendință de scădere ca și la graficul în care este reprezentat profitul adică o tendință de scădere între anii 1999 – 2001 și 2002 – 2003 și o tendință crescătoare între anii 2001- 2002.
Practica economică consideră limita minimă de 10%, astfel în afară de anul 2002, rata profitului este prea mică, apropiindu-se totuși și în 2003 de 9,6%.
Randamentul activelor totale (Ra) – se determină prin raportarea profitului net la total active și măsoară eficiența cu care managerii alocă și folosesc resursele firmei.
Evoluția randamentului activelor totale este prezentată în tabelul următor:
Tabelul 3.9
Randamentul activelor totale în perioada 1999 – 2003
Din graficul de mai sus se poate observa eficiența cu care managerii de la SC THR Prahova au alocat și folosit resursele firmei. Între anii 1999 – 2000 randamentul scade, între anii 2000 – 2001 se poate constata o ușoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând vertiginos între anii 2001 – 2002 și scăzând între anii 2002 – 2003.
Practica economică consideră limita minimă de 2, acest lucru fiind valabil pentru anii 1999, 2002, 2003.
3.2.2.Indici privind creșterea firmei
Arată creșterea procentuală a vânzărilor și a profitului față de anii anteriori.
Indicele de creștere a vânzarilor (ICA) – se calculează prin raportarea cifrei de afaceri din anul n la cea din anul n-1.
Tabelul 3.10
Indicele de creștere a vânzărilor în perioada 1999 – 2003
După cum se observă din tabelul 3.10. acest indice are o evoluție fluctuantă, rata de creștere a vânzărilor variînd între 181% si 94%.
Cea mai importantă creștere se poate constata în anul 2000 față de anul 1999.
Indicele de creștere a profitului brut (IPb) – se calculează după formula:
unde: – Pbn – profitul brut în anul n
– Pb(n-1) – profitul brut în anul n-1
Evoluția acestui indice este prezentată în tabelul 3.11 și reprezentată grafic în graficul 3.8. paralel cu evoluția indicelui de creștere a vânzărilor
Tabelul 3.11
Indicele de creștere a profitului în perioada 1999 – 2003
După cum se poate observa în tabelul 3.11 strategia de schimbare de la SC THR Prahova, nu a reușit,deoarece profitul din 2003 este mai mic decât profitul din 2002, ceea ce înseamnă că a scăzut.
Scăderea profitului este datorată creșterii cheltuielilor, dar creștere necorelată cu creșterea cifrei de afaceri, care poate crește doar printr-o campanie publicitară susținută.
După cum se poate observa din graficul alăturat indicele de creștere a vânzărilor are o evoluție descrescătoare ceea ce înseamnă că în permanență la SC THR Prahova SA vânzările au scăzut față de anii imediat precedenți.
Se vede în grafic faptul că până între anii 2001 – 2002 ICP > ICV ceea ce înseamnă un fenomen pozitiv în anul 2002 iar între anii 2002 – 2003 ICP scade foarte mult ceea ce înseamnă că în anul 2003 se constată fenomene negative.
3.2.3. Indicatori și indici privind lichiditățile
Se determină gradul net de asigurare a firmei cu disponibilități bănești, indicele obligațiilor curente și indicele lichidității.
Gradul net de asigurare cu disponibilități:
În acest scop se folosesc relațiile:
În raport cu activele circulante:
2) În raport cu activele imobilizate și cu activele circulante:
unde: AI – active imobilizate
AC – active circulante
Nivelul disponibilităților în casa și banca, precum și nivelul gradului net de asigurare al firmei cu disponibilități bănești este prezentat în tabelul 3.12.
Tabelul 3.12
Gradul net de asigurare cu disponibilități în perioada 1999 – 2003
Gradul net de asigurare cu disponibilități în funcție de activele circulante a ajuns la valoarea 49,66. Acesta este un nivel la care în practica economică se consideră că s-ar asigura necesitățile bănești ale întreprinderii. Totuși, valoarea acestui indicator nu este prea ridicată, firma ar trebui să facă investiții ( eventual pe termen scurt ). Evolutia gradului net de asigurare cu disponibilitați în raport cu activele circulante și activele imobilizate depasește valoarea de 1%-1,5%, valoare considerată ca minimă pentru a se asigura necesitățile bănești curente ale întreprinderii.
Indicele obligațiilor curente (IOC)
Acest indice arată măsura în care o firma poate să-și onoreze obligațiile pe termen scurt. Se determină prin raportarea activelor circulante la datoriile curente.
Tabelul 3.13
Din tabelul 3.13 se observă că firma are o capacitate foarte bună de a-și achita obligațiile pe termen scurt; deși în intervalul 2002 – 2003 datoriile curente ale firmei au crescut. În anul 2001 IOC a fost mai mic decât 100% ceea ce înseamnă că firma a întâmpinat greutăți în posibilitatea de a-și onora obligațiile pe termen scurt.
c) Indicele lichidității (IL) – arată măsura în care o firmă își poate onora obligațiile fără sa se bazeze pe vânzarea stocurilor. Se determină cu ajutorul formulei :
Datorii curente = Credite pe termen scurt + Alte datorii (pe o perioadă mai scurtă de un an)
Nivelul acestui indice în perioada 1999 – 2003 este prezentat în tabelul de mai jos.
Tabelul 3.14
Indicele lichidității în perioada 1999 – 2003
Se observă ca evoluția acestui indice este fluctuantă, firma înregistrând o capacitate mică de a-și achita datoriile curente fară a-și vinde stocurile în anul 2001, în rest acest indice având valori normale.
3.2.4. Indicatori și indici privind finanțarea firmei prin datorii
În cadrul acestor indici analizăm creditele pe termen lung și scurt, precum și indicele datoriei față de total active.
Credite pe termen lung (CL) si credite pe termen scurt (CS) sunt prezentate în tabelul 3.15.
Tabelul 3.15
Creditele firmei în perioada 1999 – 2003
După ce între anii 1999 – 2001 firma nu a apelat la finanțarea prin credite pe termen lung începând cu anul 2002 conducerea firmei s – a hotărât să finanțeze afacerea și prin astfel de credite. Valoarea acestora este totuși destul de mică.
Valoarea creditelor pe termen scurt este fluctuantă, putându – se observa că firma nu are o politică în acest domeniu.
Indicele datoriei față de total active (ID/A)
Măsoară procentul din capitalul total procurat prin credite. Se determină prin raportarea datoriilor totale la activele totale.
Evoluția acestui indice în perioada 1999 – 2003 este prezentată în tabelul următor.
Tabelul 3.16
Indicele datoriei față de total active în perioada 1999 – 2003
Indicele datoriei față de total active înregistrează o evoluție fluctuantă, valoarea acestui indice este foarte mică. Acest lucru arată deasemenea că firma nu se bazează pe finanțarea prin datorii.
3.2.5. Indicatori și indici privind imobilizările de capital
Se referă la mărimea stocurilor, perioada de recuperare a banilor din vânzări și la valoarea facturilor emise și neîncasate.
Perioada medie de recuperare a vânzărilor (PRV)
Măsoară durata medie în zile de recuperare a banilor din vânzări. Se determină după formula:
Evoluția acestui indicator este prezentată mai jos.
Tabelul 3.17
Perioada medie de recuperare a vânzarilor 1999 – 2003
Durata de recuperare a banilor din vânzări înregistrează o evoluție fluctuantă, în anul 2003 ajunge la valoarea de 67, ceea ce înseamnă creșterea încrederii SC THR Prahova SA în clienții săi.
Valoarea facturilor emise și neîncasate (FEN) – arată datoriile clienților față de firmă.
Tabelul 3.18
Facturi emise si neîncasate între anii 1999 – 2003
Ca și indicatorul precedent, creșterea valorii facturilor emise și neîncasate dovedește creșterea încrederii SC THR Prahova SA în clienții săi.
Tabelul 3.19
Nivelul principalilor indicatori și indici economico – financiari privind activitatea
SC THR Prahova SA
Tabelul 3.20
Nivelul principalilor indicatori și indici economico – financiari privind activitatea
SC THR Prahova SA
Tabelul 3.21
Nivelul principalilor indicatori și indici economico – financiari privind activitatea
SC THR Prahova SA
3.3. POTENȚIALUL MATERIAL
3.3.1. Analiza cantitativă: Active fixe și Active circulante
Activele firmei denotă puterea financiară a firmei.
Evoluția activelor între anii 1999-2003 este prezentată în graficul 3.9. și o putem observa și în tabelele 3.22 și 3.23
Tabelul 3.22
Activele societății în perioada 1999 – 2003
Tabelul 3.23
Indicii activelor societății în perioada 1999 – 2003
Se poate observa faptul că evoluția curbei indicelui activelor circulante este urmărită de evoluția curbei indicelui activelor totale, explicabil prin faptul că activele circulante au o pondere foarte mare în activele totale ale firmei.
3.3.2. Analiza din punct de vedere a eficienței:
Se calculează indicatorul viteza de rotație:
ca un coeficient: număr de rotații = CA/Active circulante
ca o durată: 365/număr de rotații
Tabelul 3.24
Viteza de rotație a capitalului în perioada 1999 – 2003
Viteza de rotație este un indicator mediu, care exprimă mișcarea întregului stoc de mărfuri de care dispune întreprinderea. Ea se exprimă fie prin numărul de rotații într-o perioadă dată, fie prin durata în zile a unei rotații. Numărul de rotații sau coeficientul vitezei de rotație se calculează prin raportarea cifrei de afaceri realizate de firmă într-o perioadă de timp dată la activele circulante sau doar la stocuri. Durata în zile a unei rotații se determină prin împărțirea numărului de zile din perioada dată (365) la numărul de rotații.
Indicatorul înregistrează valoarea maximă în 2001 și valoarea minimă în 2003, ceea ce înseamnă că în 2003 firma a întâmpinat greutăți în mișcarea activelor circulante.
3.4. ANALIZA CHELTUIELILOR ȘI A VENITURILOR FIRMEI
3.4.1. Analiza cheltuielilor
din punct de vedere cantitativ
Tabelul 3.25
Cheltuieli ale firmei în perioada 1999 – 2003
Ponderea cea mai mare în cheltuielile totale o au cheltuielile pentru exploatare: în anul 2002 acesti indicatori apropiindu – se ca valoare.
b) din punct de vedere structural
Tabelul 3.26
Cheltuieli de exploatare în perioada 1999 – 2003
Tabelul 3.27
Cheltuieli financiare în perioada 1999 – 2003
Tabelul 3.28
Cheltuieli excepționale în perioada 1999 – 2003
Toate cele trei tabele de mai sus arată ponderea foarte mare a cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli și ponderile foarte mici a cheltuielilor excepționale și mai ales a celor financiare în total cheltuieli.
3.4.2. Analiza veniturilor
Tabelul 3.29
Venituri ale firmei în perioada 1999 – 2003
În graficul anterior se poate observa că veniturile din exploatare sunt cele care contribuie în principal la realizarea veniturilor totale ale firmei.
3.5. ANALIZA PATRIMONIULUI
3.5.1. Indicatori cantitativi -Fondul de rulment
FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt
Tabelul 3.30
Fondul de rulment în perioada 1999 – 2003
Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent care poate fi utilizată pentru finanțarea activelor circulante, adică excedentul de capital permanent față de activele imobilizate sau excedentul activelor circulante cu lichidități pe termen mai mic de un an, față de datoriile cu exigibilitate pe termen mai mic de un an.
Cu cât fondul de rulment este mai mare, cu atât mai scăzute vor fi datoriile pe termen scurt în totalul activelor circulante; pentru întreprindere, în anumite conjuncturi economice, este mai avantajos și mai sigur să-și acopere o parte cât mai mare prin capital permanent, decât prin credite pe termen scurt.
Fondul de rulment are o evoluție foarte mare în anul 2003, acesta crescând de 4,6 ori față de anul precedent, după ce în anul 2001 firma a prezentat dificultăți majore, valoarea indicatorului fiind negativă, datorită creșterii excesive a datoriilor pe termen scurt.
Indicatori calitativi
a) Rata lichidității patrimoniale
Rata lichidității patrimoniale=(Active circulante/Datorii pe termen scurt)*100
Tabelul 3.31
Rata lichidității patrimoniale în perioada 1999 – 2003
Valorile consumurilor normale pentru rata lichidității patrimoniale sunt cele care depășesc pragul limită de 100%. Cu cât acest raport este mai ridicat cu atât firma este pusă mai mult la adăpost de o insuficiență de trezorerie,care ar putea fi provocată de cererea de rambursare din partea creanțierilor.
Lichiditatea patrimonială fiind supraunitară, rezultă un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite în toți anii cu excepția anului 2001 când indicatorul a avut o valoare negativă.
Rata solvabilității
Rata solvabilității=(Capitaluri proprii/Total pasiv)*100
Tabelul 3.32
Deoarece solvabilitatea patrimonială înregistrează niveluri cu mult peste 30% se evidențiază o situație care este normală din punct de vedere economic.
Rata datoriilor
Rata datoriilor=(Datorii totale/total pasiv)*100
Tabelul 3.33
Rata datoriilor în perioada 1999 – 2003
Indicatorul prezentat mai sus are valori foarte mici ceea ce reprezintă un simptom pozitiv.
Un alt set de indicatori vin să pună în evidență și mai pregnant activitatea economico-financiară a firmei și în același timp să ne putem da seama despre disfuncționalitățile intervenite în desfășurarea activității, pe aceasta bază luându-se cele mai adecvate măsuri de contracarare a acestor deficiențe.
Acești indicatori sunt:
ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri;
rentabilitatea financiară;
remunerarea factorului muncă.
3.6. ANALIZA FINANCIARĂ DE GESTIUNE
Pe baza datelor culese din bilanțul contabil vom calcula în continuare nivelul principalilor indicatori ce reflectă situația economico-financiară a societății după formulele prezentate în continuare.
Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
CI Total datorii ale întreprinderii
= X 100
CA Cifra de afaceri
măsoara ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor firmei
Tabelul 3.34
Ponderea capitalului împrumutat în CA
Se poate observa că ponderea capitalului împrumutat este destul de mică în toți anii.
b) Rentabilitatea financiară
Profit brut
RF = x 100
Total venituri
Tabelul 3.35
Rentabilitatea financiară în perioada 1999 – 2003
masoară excedentul (deficitul) de resurse financiare creat de funcționarea firmei. Dă starea de sănătate globală a afacerii.
Valoarea acestui indicator este foarte mică în toți anii ceea ce înseamnă că firma ar trebui să ia măsuri în privința reducerii cheltuielor.
c) Remunerarea factorului muncă
Total cheltuieli cu salariile
RFM = x 100
Cifra de afaceri
arată ponderea cheltuielilor cu salariile
Tabelul 3.36
Remunerarea factorului muncă în perioada 1999 – 2003
Valoarea acestui indicator este destul de mare în toți anii ceea ce înseamnă că firma a încercat cointeresarea materială a angajaților.
Nivelul acestor indicatori inregistrat in perioada 1999 – 2003 este prezentat în tabelul 3.37
Tabelul 3.37
Principalii indicatori ce reflectă situația economico-financiară a societății
CONCLUZII
Productivitatea muncii a crescut continuu în perioada analizată.
În 2003 se constată o perturbare majoră a activității la SC THR Prahova SA. ICA < IFS ceea ce înseamnă ca firma a urmărit cointeresarea materială a angajaților dar fără să obțină rezultatele scontate în vânzări.
Valoarea acestor indicatori își pune amprenta și asupra valorii indicilor productivității muncii și salariului mediu. În 2001 și 2003 IW < IS ceea ce înseamnă că directorii firmei au luat decizia greșită de a crește salariile în timp ce productivitatea muncii a crescut dar prea puțin în comparație cu salariile.
În anul 2001 și 2003 profitul brut a scăzut față de anii precedenți lor. În 2002 observăm o creștere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003 scade, datorându-se faptului că au crescut cheltuielile în timp ce veniturile au crescut.
Eficiența cu care managerii de la SC THR Prahova au alocat și folosit resursele firmei: între anii 1999 – 2000 randamentul activelor scade, între anii 2000 – 2001 se poate constata o ușoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând vertiginos între anii 2001 – 2002 și scăzând între anii 2002 – 2003.
Practica economică consideră limita minimă de 2, acest lucru fiind valabil pentru anii 1999, 2002, 2003.
Durata de recuperare a banilor din vânzări înregistrează o evoluție fluctuantă, în anul 2003 ajunge la valoarea de 67, ceea ce înseamnă creșterea încrederii SC THR Prahova SA în clienții săi.
Indicele datoriei față de total active înregistrează o evoluție fluctuantă, valoarea acestui indice este foarte mică. Acest lucru arată deasemenea că firma nu se bazează pe finanțarea prin datorii.
Ponderea foarte mare a cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli și ponderile foarte mici a cheltuielilor excepționale și mai ales a celor financiare în total cheltuieli sunt absolut normale, deoarece obiectul de activitate al firmei este de cazare hotelieră.
CAPITOLUL 4
SITUAȚIA STRATEGICĂ LA S.C. T.H.R. PRAHOVA S.A.
ȘI POSIBILITĂȚI DE DEZVOLTARE
4.1.ANALIZA SITUAȚIEI STRATEGICE ȘI PERSPECTIVELE SOCIETĂȚII
Identificarea industriei
THR Prahova SA se ocupă cu realizarea activității hoteliere, de agrement, alimentație publică pentru turism în activitatea proprie, precum și de organizarea cu excursii interne și externe, activități ce o încadrează în domeniul turismului.
Aria de interes strategic
SC THR Prahova SA este una din cele mai puternice societăți de turism din Ploiești, cu bază proprie de cazare și alimentație publică, apreciată în județ și în relațiile cu firme din turism, alte societăți din județ și țară.
În prezent, piața de desfacere a firmei este reprezentetă de turiștii români, delegațiile sportive și de afaceri, turiștii străini, precum și populația locală.
Firma este interesată în acoperirea unui segment cât mai larg de consumatori, respectiv atragerea clientelei din București, precum și valorificarea turismului de tranzit.
Analiza mediului înconjurător competițional. Modelul Porter
Intensificarea competiției diferă de la industrie la industrie, fiind determinată de un număr de factori, și anume:
Amenințarea noilor intrați;
Amenințarea produselor de substituție;
Puterea de negociere a furnizorilor;
Puterea de negociere a consumatorilor;
Nivelul rivalității.
Amenințarea noilor intrați (societățile ce vor să pătrundă în domeniul turismului). Capitalul necesar demarării unei afaceri în domeniul turismului este mare, cheltuielile investiționale privind construirea și echiparea clădirilor (hoteluri, restaurante) fiind semnificative. Acestor cheltuieli li se asociază și riscurile aferente activității turistice.
În ce privește serviciile oferite prin organizarea de excursii interne și externe, capitalul necesar este mediu destinat în special acciziționării mijloacelor de transport (autocare), surse mai importante fiind reclamate de activitatea de marketing (rețeaua de contractare, publicitate) datorită concurenței ridicate din acest domeniu.
Economia de scară se manifestă în cazul hotelurilor cu mai multe locuri de cazare, dar care necesită și cheltuieli investiționale mai mari, datorită faptului că, aferent fiecărei camere cheltuielile cu serviciile suplimentare (bar, cheltuieli de recepție, magazin propriu, cofetărie, salon de coafură etc.) sunt mai mici.
Lipsa imaginii de marcă pentru noii intrați poate constitui o barieră în ceea ce privește segmentul clienților cu venituri mari (oameni de afaceri, turiștii străini), rezonanța unor firme cu renume (precum Hotel Sofitel, Hotel Intercontinental etc.) poate influența deciziile lor și poate determina o anumită rezistență privind schimbarea locului obișnuit de cazare.
În schimb consumatorul cu venituri medii nu ține cont de diferențierea serviciilor sub aspectul numelui de marcă, astfel încât o firmă nouă ce oferă o calitate mai bună a acestor servicii și prețuri mai bune, va prinde repede teren, chiar în fața societăților cu renume.
Un element de atracție pentru noii intrați poate fi durata de viață a hotelurilor, dar durata mare de recuperare a investițiilor (7-10 ani), care contrabalansează acest avantaj.
Experiența în domeniu poate constitui o altă barieră de intrare, experiența managerială fiind un facor important în determinarea succesului. Pe de altă parte, abundența ofertelor de muncă pe piața românească face posibilă angajarea unui personal calificat cu costuri salariale mici în comparație cu cele internaționale.
Capitalul mare investit în activitățile hoteliere și turistice, în general, face ca abandonarea unei afaceri din acest domeniu să fie la fel de dificilă ca intrarea. Astfel putem spune că în domeniul turismului, atât barierele de intrare cât și de ieșire sunt foarte numeroase.
Desigur că cel mai atractiv segment este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieșire sunt mici, astfel încât puține firme noi să poată să pătrundă pe piața respectivă, iar firmele cu rezultate slabe să părăsească repede afacerea.
2.Amenințarea produselor de substituție
În activitatea de cazare amenințarea produselor de substituție este mică, reprezentată în special de locuințele populației (închirierea de vile, apartamente). Acest lucru poate ataca segmentul oamenilor de afaceri care vin în sectoare repetate. Această ofertă este limitată, cu cât confortul locativ din Ploiești este scăzut, indicele de ocupare fiind de destul de mare ( nr. de locuitori / cameră ).
Din aceste motive putem spune că în ce privește activitatea de cazare, amenințarea produselor de substituție este foarte mică.
În domeniul alimentației publice, societatea THR dispune de restaurante, baruri, terase, iar pe lângă concurența directă apare și concurența reprezentată prin snak bar – uri și fast food – uri.
Pentru populația locală, amenințarea produselor de substituție este foarte mare, cu atât mai mult cu cât veniturile populației sunt mici.
Pentru segmentul turiștilor amenințarea poate veni în special din partea fast–food-urilor, în special unitățile Mc Donalds, care se bucură de un nume de marcă și tarife accesibile.
Corelând aceste aspecte putem spune că în domeniul alimentației publice, amenințarea produselor de substituție este mai mare decât în cazul activităților de cazare.
3. Puterea de negociere a furnizorilor
SC THR Prahova SA depinde în activitatea desfășurată, de buna desfășurare a activităților furnizoare de utilități (energie termică, electrică, salubritate, telefonie), de buna aprovizionare a societăților furnizoare de marfă și mobilier.
Principalii furnizori ai societății sunt:
SC APA NOVA SA – apa
FDFEE ELECTRICA MUNTENIA – energie electrică
SNP PETROM – combustibil
SC SERVICII SALUBRITATE
Leasing autoturisme BCR Leasing
Produse alimentare
SC EXTRAPAN SA
SC RALUPROD SRL
SC LATESSE DISTRIBUTION SRL
SC BUCEGI SA
SC DANONE P.D.P.A. SRL
SC NEGRO 2000 SRL
Băuturi
SC COCA COLA SRL
SC ROMBEER CRÂNGAȘU SA
SC AQUILA PART PROD COM SRL
Utilări și furnituri pentru hotel
SC DAAS IMPEX SRL
SC EUROCONIF SA
Dependența de furnizorii de marfă este mică ținând cont de numărul mare de surse de aprovizionare și de varietatea lor.
În ceea ce privește costul materiei prime, în domeniul alimentației publice există o anumită apropiere a prețurilor între furnizori, ceea ce face posibilă trecerea cu ușurință de la o sursă la alta, în funcție de promtitudinea serviciilor.
4. Puterea de negociere a consumatorilor
Între țările din centrul și sud-estul Europei, România se singularizează prin existența unui spațiu geografic echilibrat cu un potențial turistic însemnat.
Contrar acestor avantaje, industria turismului din România, este departe de a atinge nivelul înregistrat, din punct de vedere al veniturilor încasate din turism în țările din Europa cu potențial turistic valoros.
În general turismul în orașul Ploiești este scăzut datorită atracției turistice scăzute, SC THR Prahova fiind solicitată, în special de turiștii individuali care tranzitează orașul, fiind obligați de afaceri să se oprească și în Ploiești, dar și de diferite instituții și societăți, pentru organizarea de conferințe, reuniuni și simpozioane, mese festive.
Datorită schimbărilor economico – sociale care au intervenit în țara noastră în ultimii ani, Ploieștiul a devenit un centru de interes economic și cultural, pentru parteneri din țară și străinătate, instituții de cultură și alte organisme, schimbul de delegați care solicită cazare pentru o perioadă de 1-5 zile, respectiv turismul de afaceri, constituind elementul preponderent în menținerea și chiar creșterea gradului de ocupare a spațiilor de cazare.
Pe baza unor cooperări cu parteneri străini din 1996 la Ploiești se fabrică Coca – Cola și alte băuturi răcoritoare, berea (Efes – Pilsener), de detergenți (Dero Lever), țigarete, și altele, care pe lângă marile rafinării din apropierea orașului, constituie o sursă de dezvoltare a afacerilor internaționale și de atragere a delegațiilor străine.
Afirmarea Ploieștiului ca centru al activităților sportive de competiție, a dus la crearea unei tradiții în organizarea competițiilor sportive, cu caracter intern și internațional.
Apropierea de București și Aeroportul Internațional Otopeni și poziția geografică a la intersecția drumurilor către Ardeal, Moldova și litoral, face posibilă organizarea turismului de tranzit.
Preocuparea conducerii actuale, este atragerea firmelor de turism, ce organizează circuite cu turiști străini (litoral, Valea Prahovei, Regiunea Brașovului, Nordul Moldovei), să se oprească cu grupurile și în Ploiești, pentru întregul pachet de servicii.
În anul 2002 s-a simțit nevoia realizării unor investiții importante, pentru aducerea unităților la parametrii de competitivitate, cu atât mai mult cu cât au crescut preocupările consumatorilor pentru calitate ( fenomenul “consumatorului vigilent” ). De aceea conducerea a hotărât vânzarea Hotelului Prahova pentru modernizarea Hotelului Central și a serviciilor aferente.
În concluzie, putem spune că SC THR Prahova SA depinde în valorificarea locurilor de cazare în baza proprie și în stațiunile din țară, de veniturile populației din zonă și din țară, de colaborarea sindicatelor din ramura petrochimiei și alte ramuri industriale, de profitabilitatea societăților comerciale principale beneficiare, de colaborarea cu unitățile școlare, cluburi sportive, alte instituții și nu în mică măsură de activitatea firmelor cu capital străin din Ploiești și de activitatea cultural – sportivă și de afaceri din București.
5. Nivelul rivalității. Analiza mediului competițional
Baza de cazare turistică la SC THR Prahova SA este formată în prezent din Hotelul Central.
Celelalte spații de cazare din Ploiești fiind deținute de:
HOTEL PRAHOVA;
HOTEL TURIST;
MOTELUL DE LA KM. 6;
HOTEL NORD;
HANUL GĂZARILOR.
Hotelul Central este amplasat în centrul orașului, ceea ce atrage clientela venită în Ploiești în special cu scop de afaceri.
Agenție de turism – celelalte agenții de turism în afara Agenției de turism PRAHOVA, aflate în Ploiești, sunt:
PASSION TOURISM & TRAVEL
OFFERO TOURS
ONIRO
BIBI TOURING
MEITNER TOURS – Tourism & Travel Agency
PRODIAL TOUR
SIRIUS
HAPPY TOUR
BTT
Diferențierea serviciilor este un alt aspect important în definirea rivalității. Societatea nu se poate compara cu hotelurile de 4 și 5 stele din București, dar poate, prin investiția făcută să acopere un segment cât mai larg de consumatori (sportivi, turiști, oameni de afaceri) printr–o ofertă variată cuprinzând atât mai multe tipuri de camere (cu 1, 2, 3 paturi, apartamente) cât mai multe categorii de confort, în funcție de veniturile și preferințele clienților, bineînțeles cu tarife diferențiate.
Analiza forțelor esențiale pentru industria analizată
Pentru fiecare domeniu de activitate desfașurat de SC THR Prahova SA au rezultat următoarele forțe:
În activitatea de cazare:
În domeniul alimentației publice:
În activitatea de turism:
Pentru fiecare tip de influență există mai multe căi de contracarare a forțelor.
Amenințarea noilor intrați:
Cultivarea loialității clienților față de serviciile firmei;
Diversificarea ofertei.
Amenințarea produselor de substituție:
Promovarea produselor proprii printr-o campanie publicitară sustinută.
Puterea de negociere a furnizorilor:
Eliminarea verigilor intermediare acolo unde este cazul.
Puterea de negociere a clienților:
Diversificarea gamei de produse și servicii oferite pentru diferitele categorii de clienți (sportivi, turiști, oameni de afaceri);
Respectarea contractelor existente;
Extinderea ariei de piață prin îmbunățirea confortului.
Nivelul rivalității:
Diferențierea produselor de cele ale concurenței;
Oferirea de servicii suplimentare;
Îmbunătățirea calității serviciilor oferite;
Creșterea tarifelor proporțională cu creșterea calității, menținându-se la un nivel inferior celor din București.
4.2.NECESITATEA SCHIMBĂRII LA SC THR PRAHOVA SA
La SC THR PRAHOVA se încearcă o redresare a activității prin:
Îmbunătățirea managementului
Câștigarea credibilității în fața participanților la risc
Motivarea echipei manageriale și a angajaților
Implementarea unor schimbări organizatorice.
Îmbunătățirea managementului:
Realizarea unui program pentru generarea de lichidități ținând seama de nivelul creanțelor, nivelul stocurilor și de felul și clauzele creditelor utilizate
Centralizarea deciziei privind plățile, împrumuturile bancare și alte credite de orice fel
Controlul cheltuielilor care implică atât renunțarea la activități neprofitabile, cât și minimalizarea cheltuielilor prin analiza atentă a necesităților de aprovizionere, oprirea angajărilor de personal
Controlul debitorilor – reducerea perioadei de debitare, se vor forța termenele,
Îmbunătățirea securității patrimoniului – în trecut sistemul de control a fost slab, iar pentru reducerea pierderilor se vor implementa următoarele măsuri simple: schimbarea sistemelor de pază și controlul sever al tuturor ieșirilor din incinta întreprinderii.
Câștigarea credibilității față de participanții la risc:
Câștigarea credibilității este o condiție esențială a succesului redresării. Obținerea cooperării din partea participanților la risc ( bănci, creditori, furnizori, clienți, sindicate, acționari ) este cea mai importantă în încercarea de redresare a întreprinderii.
Motivarea echipei manageriale și a angajaților:
Redresarea impune schimbare, iar orice schimbare poate afecta interesele personale și de grup, ceea ce naște rezistența la transformare. Se impune un nou mod de comunicare, motivând și antrenând astfel întreg personalul. Chiar dacă, în situații severe de dificultate, stilul autocrat este indicat, nu trebuie neglijat unul dintre importantele secrete ale succesului – motivarea. Atunci când executanților li se comunică în mod clar obiectivele, aceștia vor acționa în mod clar și motivat, simțindu – se necesari și utili în redresarea firmei.
Implementarea unor schimbări organizatorice:
Se încearcă o divizare și descentralizare a activităților pentru a se obține o apropiere a deciziei de locul de execuție, dar cu menținerea unui control centralizat, în special pentru fluxul de numerar. Schimbarea organizațională impune și o schimbare comportamentală și de mentalitate care, în general, se realizează în timp.
Stabilirea stării de sănătate a SC THR Prahova SA
Tabelul 4.1.
Calculul raportului Active circulante / Total active
Tabelul 4.2.
Calculul raportului Profit net / Total active
Tabelul 4.3.
Calculul raportului Profit brut / Total active
Tabelul 4.4.
Calculul raportului Capitaluri proprii / Datorii-total
Tabelul 4.5.
Calculul raportului Cifra de afaceri /Total active
Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + X5
X1 = Active circulante / Total active
X2 = Profit net / Total active
X3 = Profit brut / Total active
X4 = Capital propriu / Datorie totala
X5 = Cifra de afaceri / Total active
Tabelul 4.6.
Calculul funcției scor Z între anii 1999 – 2003
Tabelul 4.7.
Interpretarea funcției scor
Se poate observa că firma nu s – a confruntat cu posibilitatea mare a falimentului. SC THR Prahova SA s – a aflat în anii 1999, 2001 și 2003 într-o zonă de incertitudine, în ceilalți ani fiind într-o zonă cu risc redus. Totuși, firma va trebui să își schimbe strategia, pentru a putea rezista pe piață.
Având în vedere că de la darea în funcțiune a Complexului Prahova nu s-a executat nici o reparație capitală, a intervenit uzura fizică și morală, iar cheltuielile de întreținere a instalațiilor și canalizărilor au crescut, astfel s-a ajuns datorită aspectului general al unității (infiltrații prin pereți, igrasie, etc) la o declasificare a acestuia.
În urma investițiilor pentru modernizare Hotel Prahova ar fi dispus de dotările necesare clasificării de 3 stele, dar arhitectura camerelor de hotel nu corespunde standardelor impuse în legislație, deși gradul de confort obținut în urma investiției urmând a fi superior celui corespunzător categoriei de 2 stele.
Necesitatea efectuării unor investiții substanțiale pentru Compexul Prahova, în principal, este fundamentată de următoarele aspecte:
Necesitatea consolidării structurii clădirilor având în vedere vechimea construcțiilor;
Uzura fizică a instalațiilor și a canalizărilor;
Lucrările de întreținere și reparații s-au efectuat sporadic datorită fondurilor bănești limitate aferente acestor reparații;
Gradul de confort și dotările specifice activității de turism lasă de dorit fiind necesară sporirea acestora pentru a ridica gradul de atractivitate și diversificarea ofertei turistice.
Conform proiectului nr. 30/12073 întocmit de către SC CONSPROIECT SA, pentru a rentabiliza activitatea SC THR Prahova este necesară efectuarea următoarelor lucrări de reparații și modernizarea obiectivelor sale turistice:
Complexul Hotelier Prahova
Lucrări de reparații capitale : refacere tâmplărie, zugrăveli, vopsitorii, placări ceramice, refacere mascări coloane după înlocuirea instalației de de apă și a canalizărilor etc.
Subsol – Reorganizarea spațiilor pentru depozitarea și asigurarea principalelor accese în curtea de serviciu;
Parter – Refacerea lucrărilor degradate : pardoseli, pereți, plafoane, refacerea Hidroizolației și finisaje exterioare.
Etaj II – X – Refacerea finisajelor interioare, pardoseli, mochetă, pardoseli gresie băi, placaje faianță, finisaje pereți. S-a prevăzut înlocuirea tâmplăriei exterioare din lemn cu tâmplărie din aluminiu.
Etaj XI – Refacerea integrală a finisajelor interioare.
În cadrul reparației capitale s – au propus soluții pentru renunțarea la distribuția rețelelor de apă – canalizare și încălzire în cadrul nivelului tehnic.
Lucrări de consolidare a corpului P + 11 destinat cazării: aceste lucrări ar fi presupus introducerea de beton armat ce conferea avantajul economic al reducerii cheltuielilor de reparații al compartimentelor nestructurate, după fiecare seism.
Lucrări de modernizare etaje 1 – 10 – schimbare / recondiționare mochetă, mobilier, obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat etc. Se vor înlocui un minim de repere, cu produse indigene, încercându – se recondiționarea unei părți a inventarului existent și folosirea acestor obiecte în unul sau mai multe din etajele superioare.
Lucrări de amenajare parter : intimizare spații alimentație publică, schimbare /recondiționare mochetă, mobilier, obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat etc. Lucrările de amenajare iși propuneau:
Reamenajarea și modernizarea spațiu primire și recepție;
Amenajarea unui laborator de cofetărie;
Reamenajarea barului de zi;
Amenajarea unui salon de mic dejun.
Lucrări de modernizare subsol – amenajare saună, sală de sport, dușuri, sală de masaj etc.
Lucrări de modernizare etaj 11 – intimizare spații alimentație publică, schimbare/recondiționare mochetă, mobilier, obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat, etc.
Alimentare cu apă – schimbare conducte;
Canalizare exterioară;
Canalizare interioară;
Instalații sanitare interioare – schimbare conducte;
Modernizare instalație interioară încălzire centrală : înlocuire conducte și radiatoare la etajele 1 – 10, montare ventilo – convectori la parter și etaj 11. Nu se va schimba integral instalația de încălzire, ci se va spăla instalația existentă și se vor înlocui conductele și radiatoarele ce nu se mai pot recupera.
Modernizare centrală termică, inclusiv preparare apă caldă menajeră.
Compexul Hotelier Central era într – o stare mai bună, deși și el necesita investiții, așa că după studierea serioasă a problemei, și după ce conducerea societății a conștientizat faptul că SC THR Prahova SA nu poate acoperi cheltuielile reparațiilor ambelor hoteluri, și pentru că investiția în Hotel Prahova nu era justificată, deoarece în urma investiției hotelul ar fi avut calitatea unui hotel de 3 stele, iar datorită configurației camerelor el nu putea fi clasificat decăt la 2 stele, iar la momentul respectiv se impuneau tarife minimale și maximale în turism, deci SC THR Prahova SA trebuia să stabilească pentru serviciile oferite de Hotel Prahova prețuri corespunzătoare categoriei de două stele. De aici s – a hotărât vânzarea Complexului hotelier Prahova.
Strategia cea mai importantă de redresare a fost reducerea activelor, prin vânzarea în principal a Hotelului Prahova și în trecut au fost vândute și alte active.
Vânzarea activelor este o soluție de redresare, firma hotărând renunțarea la activul corporal reprezentat de clădirea Hotelului Prahova deoarece clădirile în general se pot vinde la prețuri apropiate de valoarea reală a acestora.
Pentru vânzarea Hotelului Prahova SC THR Prahova a parcurs următoarele etape:
Pregătirea datelor și realizarea proiectului;
Evaluarea activului;
Abordarea potențialilor cumpărători;
Licitația;
Încheierea formalităților de vânzare.
Firma care a cumpărat hotelul a fost Valdor Group din Slănic.
4.3.REDRESAREA ACTIVITĂȚII LA SC THR PRAHOVA SA
4.3.1.CALITATEA LA SC THR PRAHOVA, VĂZUTĂ PRIN PRISMA INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
SC THR Prahova a înregistrat o creștere a calității serviciilor turistice pentru clienții străini, mai ales în ceea ce privește factorul uman, acum cunoscător de mai multe limbi străine.
SC THR Prahova se află într-o poziție bună din punct de vedere al competitivității.
Trebuie îmbunătățită imaginea SC THR Prahova SA factorului uman, iar cei care lucrează în turism trebuie sa fie conștienți cât de importantă este amabilitatea.
Este nevoie de educație privind comportamentul angajaților și al conducerii hotelului. În turism, educația și ospitalitatea sunt extrem de importante.
În același timp, ar trebui cerute facilităti fiscale pentru societatile din turism, mai ales în condițiile în care un hotel trebuie în principiu să execute lucrări de reamenajare și modernizare la un interval de până la șase ani.
Calitatea serviciilor este în creștere, dar mai au multe de facut in acest domeniu. Este nevoie de educație privind comportamentul angajaților și al conducerii hotelului.
Deasemenea mai există deficiențe legate de:
atitudinea de multe ori ostilă a angajaților;
lipsa de educație a conducerii în ceea ce privește managementul calității;
nivelul slab al dotărilor și al amenajărilor interioare;
o altă problemă semnalată a vizat nevoia de investiții în ridicarea standardelor de calitate și dificultățile legate de finanțarea unor proiecte;
exista însa și situații în care au beneficiat de finanțari, dar rezultatele au fost sub așteptări. Situația este cu atât mai gravă cu cât acestă unitate are contracte cu parteneri externi, iar serviciile lasă de dorit. Turiștii dezamăgiți odată nu se mai întorc.
Potrivit datelor oficiale, în România există 174.000 de locuri de cazare în 1.060 hoteluri. Dintre acestea, zece hoteluri sunt clasificate la cinci stele, 49 au patru stele și 219 la trei stele, toate aceste unități având o pondere de circa 26 la sută din numărul total de hoteluri.
4.3.2.NECESITATEA SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE
LA SC THR PRAHOVA SA
Schimbarea devine necesară atunci când organizația a ajuns la un punct unde trebuie să iși imbunătățească performanțele sau și a unui proces de restructurare. În aceste situații, organizația trebuie să se schimbe cu totul pentru a face față schimbărilor anterioare.
Procesul de schimbare trebuie pregătit prin obiective precise, apoi trebuie explicată schimbarea angajaților, trebuie să vadă ce avantaje au ei de pe urma schimbării și apoi trebuie să aliniezi schimbarea cu situația afacerii.
Concordanța între părerile celor din top management în ceea ce privește obiectivele schimbării este esențială. Este important și să îi ajuți pe oameni să înțeleagă ce rol au în procesul schimbării. Ei pot avea una dintre următoarele atitudini față de schimbare: spectator, critic, victimă sau exploratori. Este de dorit ca oamenii să se afle în postura de exploratori, adică cei care sunt implicați activ în proces și îi ajută și pe ceilalți să navigheze prin schimbare.
Organizația trebuie analizată înainte de schimbare și pentru aceasta este recomandabilă atragerea unui consultant extern pentru că are mai multă credibilitate.
Un consultant specializat în schimbarea organizațională este utilizat pentru a evalua starea de sănatate a organizației.
Trebuie trimis un mesaj foarte puternic oamenilor, și anume acela că părerile și preocupările lor sunt importante, iar informația obținută poate fi utilizată apoi în strategiile de comunicare organizațională din timpul schimbării.
Comunicarea deschisă și clară în ceea ce privește schimbarea este un factor cheie în această privință. Este foarte important și că oamenii să aibă ocazia și să fie încurajați să exprime ceea ce simt față de schimbare, trebuie să existe întâlniri cu personalul în care aceștia să fie întrebați de ce se simt amenințați sau care cred că sunt riscurile schimbării pentru ei, pentru că de multe ori frustrarea provine din faptul ca nu li se permite să-și exprime părerile și sentimentele față de schimbare. De asemenea, trebuie ca oamenii din organizație să beneficieze de training în această problemă, pentru a îi face să se simtă responsabili de partea lor de acțiune în procesul schimbării.
Cei din top management trebuie sa fie modele pentru ceilalți, trebuie să fie urmarită implicarea oamenilor în proces și apoi trebuie ca beneficiile schimbării să le fie comunicate. În același timp, trebuie să fie pus la punct un sistem de măsurare a schimbării eficient, pentru ca oamenii să vadă etapele procesului de schimbare și rezultatele.
Conducerea SC THR Prahova SA a mai avut inițiative de schimbare organizațională dar acestea au eșuat, pentru că managerii nu au fost constanți, nu au analizat rezultatele schimbării anterioare înainte de a începe un alt proces de acest gen. În al doilea rând, schimbarea nu este explicată oamenilor. Și în al treilea rând, schimbarea eșuează atunci când cei din top management nu sunt devotați schimbării. Ei trebuie să reprezinte modele ale schimbării, altfel totul rămâne doar la nivel de slogan.
Schimbarea trebuie de asemenea să fie uniformă, nu pot exista excepții, și, dacă totusi există, ele trebuie explicate ca atare. Este foarte importantă nu numai comunicarea înainte și în timpul schimbării, ci și cea post-schimbare, neglijată de multe ori.
4.3.3.IMPORTANȚA MANAGERULUI ÎN SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ
Trebuie făcută distincție între manager și lider. Managerul este persoana numită în manieră formală, instituționalizată, într-o funcție de conducere, în special în organizațiile de tip economic; liderul este persoana (oficială sau nu) care are cea mai mare influență asupra oamenilor într-o organizație, influență recunoscută și acceptată de toți membrii sau de majoritatea acestora.
Cele trei concepte nu sunt reciproc exclusive. Managerul poate fi și lider, iar unii conducători au și atribuții și competențe manageriale. Desigur, situația ideală este cea în care liderul informal se suprapune sau se regasește în conducătorul sau managerul organizației.
Relația management-leadership este o relație întreg-parte, în care “nucleul psihologic” al managerului este tocmai liderul; în acest sens, nu orice lider poate fi un manager bun, dar un manager de excepție trebuie să fie și un lider de același nivel.
În calitate de lider, managerul devine, în momentele de restructurare a organizației, un agent al schimbării implicat direct în acest proces.
El are alături și o persoană sau un grup (agenți de schimbare) care ajută organizația la parcurgerea procesului transformațional pentru îmbunătățirea eficacității organizaționale.
Ajutorul, care de multe ori este chiar o formă de intervenție într-o organizație, are un rol foarte important. De buna relație și colaborare dintre conducătorii organizației și agenții schimbării depinde reușita schimbării. În acest context, agenții de schimbare sunt definiți ca experți în aplicarea cunoștințelor ce aparțin știintelor comportamentului la diagnosticarea și schimbarea organizației la care se apelează pentru rezolvarea unor probleme mai complexe, nerutiniere.
Pentru a fi eficace, o organizație trebuie să obțină și să utilizeze resursele în așa fel încât să realizeze la timp obiectivele sale operaționale. Ea trebuie să răspundă urmatoarelor criterii:
achiziționarea resurselor (poate organizația să capete sau să găsească resursele de care are nevoie pentru a funcționa ?);
îndeplinirea obiectivelor (este în stare organizația să atingă obiectivele stabilite?);
sănătatea proceselor interne (poate organizația funcționa fară conflicte și dispute distructive pentru membrii săi sau cu un număr cât mai redus al acestora?);
satisfacția pe termen lung a componenților săi (poate organizația satisface așteptarile și solicitările principalilor constituienți și acționari ai săi?).
Depinde de manager ca răspunsurile să fie pozitive.
4.4.STUDIU LEGISLATIV AL DESFĂȘURĂRII ACTIVITĂȚII
ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ
Clasificarea structurilor de primire turistice se face de Ministerul Turismului care, potrivit prevederilor O.G. 58/1998 privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România, aprobată și modificată prin Legea 755/2001, este singura instituție abilitată să desfășoare activități de autorizare în domeniul turismului.
Desfășurarea de activități (de cazare, alimentație și alte servicii specifice) în structuri de primire neclasificate, cu certificate de clasificare expirate sau cu o alta structura a spațiilor decât cea stabilită prin certificatul de clasificare, constituie contravenție și se sancționează cu amenda de până la 100.000.000 lei, potrivit art. 11 din H.G. 1.328/2001.
4.4.1Documentația necesară pentru obținerea certificatului de clasificare
În vederea obținerii certificatului de clasificare agenții economici proprietari și/sau administratori de structuri de primire turistice vor întocmi o documentație cu urmatorul conținut:
cerere de eliberare a certificatului de clasificare;
certificat constatator de la registrul comerțului, din care să rezulte obiectul de activitate și structura acționariatului;
certificat de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului, însotit de anexele privind avizele/acordurile și/sau autorizațiile legale (P.S.I., sanitară, sanitar-veterinară, de mediu și de protecția muncii, dupa caz, pentru fiecare structură turistică ce face obiectul clasificării);
schița privind amplasarea și adresa unității;
schița privind structura, amplasarea și nominalizarea camerelor, respectiv a spațiilor de alimentație;
fișa privind încadrarea nominală a camerelor și a spațiilor de alimentație pe categorii de clasificare;
avizul specific privind amplasamentul și funcționalitatea obiectivului, emis de Ministerul Turismului în cazul construcțiilor noi;
copie de pe brevetul de turism pentru directorii de hotel, de restaurant, motel, camping (cu excepția structurilor organizate în gospodăriile populației), sat de vacanță sau pentru cabanier;
copii de pe actele de calificare a personalului de la recepție și de la unitățile de alimentație.
4.4.2.Eliberarea și anularea certificatului de clasificare
Documentația de clasificare se transmite Ministerului Turismului – Direcția generală de autorizare și control (denumita în continuare D.G.A.C.), care verifică îndeplinirea criteriilor de clasificare și întocmește certificatul de clasificare.
Certificatul de clasificare va fi însoțit de fișa privind încadrarea nominală a camerelor și, respectiv, fișa privind structura spațiilor de alimentație destinate servirii turiștilor, prin care se stabilesc capacitatea și structura unității.
Agentul economic va solicita D.G.A.C. din cadrul Ministerului Turismului clasificarea structurilor de primire turistice și/sau a structurilor de alimentație destinate servirii turiștilor cu minimum 60 de zile înainte de darea lor în folosință.
Verificarea la fața locului a îndeplinirii criteriilor se face de către specialiștii din Ministerul Turismului D.G.A.C., cu sprijinul și colaborarea unor specialiști desemnați de consiliile județene, consiliile locale și de reprezentanți ai asociațiilor profesionale din turism, în prezența reprezentantului agentului economic în cauză.
În funcție de condițiile concrete constatate în unitatea verificată se pot propune în mod excepțional unele compensări pentru dotări și servicii în vederea acordării sau menținerii categoriei.
Eliberarea certificatului de clasificare se face în termen de cel mult 60 de zile de la data primirii documentației de clasificare complete.
La expirarea acestui termen agentul economic poate pune în funcțiune pe propria răspundere structura turistică respectivă la numărul de stele (flori) solicitat, urmând ca la primirea efectivă a certificatului de clasificare să își continue activitatea la categoria înscrisă în certificatul obținut.
Punerea în funcție este condiționată de deținerea autorizațiilor legale:
autorizația sanitară de funcționare;
autorizația sanitar-veterinară (numai pentru unitațile de alimentație);
Agentul economic poate furniza informațiile respective și prin prezentarea copiilor de pe actele de constituire a societății:
– certificat de înmatriculare;
actul constitutiv sau autorizația de funcționare în cazul asociațiilor familiale și persoanelor fizice autorizate.
Se exceptează pensiunile turistice formate din maximum 5 camere și apartamentele și camerele de închiriat în locuințe familiale.
avizul/autorizația de prevenire și stingere a incendiilor – P.S.I.;
autorizația de mediu.
Structurile de primire turistice care la data verificării nu îndeplinesc cel puțin criteriile pentru categoria minimă nu se clasifică și, în consecință, nu pot desfașura activitate de turism. Motivația neclasificării se consemnează în nota de verificare întocmită în doua exemplare, dintre care un exemplar se predă agentului economic proprietar și/sau administrator al unitații respective.
Agenții economici au obligația să respecte pe toată perioada de funcționare a structurilor de primire turistice condițiile și criteriile de clasificare, inclusiv în cazul celor care și-au început activitatea pe propria răspundere potrivit pct. 3.4. Nerespectarea criteriilor de clasificare se sancționează potrivit H.G. 1.328/2001.
D.G.A.C. verifică periodic starea și funcționarea dotărilor, calitatea serviciilor prestate, respectarea normelor de igiena și a celorlalte criterii care au stat la baza clasificării unității. Nerespectarea acestora atrage măsuri de declasificare sau, dupa caz, de retragere a certificatului de clasificare, în conformitate cu prevederile H.G. 1.328/2001.
Certificatul de clasificare și autorizația de funcționare se retrag de către personalul de specialitate din cadrul D.G.A.C. dacă nu se respectă unul sau mai multe dintre următoarele criterii minime care influențează direct protecția turiștilor, prevăzute la art. 7 din H.G. 1.328/2001:
menținerea grupurilor sanitare în perfectă stare de funcționare și curațenie;
b) asigurarea apei calde la grupurile sanitare și în spațiile de producție în structurile de primire turistice unde acest criteriu este obligatoriu;
c) asigurarea unei temperaturi corespunzătoare, în timpul sezonului rece, în spațiile de cazare și de servire a mesei;
d) deținerea autorizațiilor: sanitară, sanitar-veterinară, de mediu și de prevenire și stingere a incendiilor – P.S.I., în cazul unităților pentru care, potrivit legii, este obligatorie obținerea acestora;
e) programul de funcționare a discotecilor sau a altor unități cu program muzical, organizate în aer liber, să nu depășească ora 1,00 noaptea;
f) funcționarea structurilor de primire turistice numai în clădiri salubre, cu fațade zugrăvite și bine întreținute;
g) evitarea poluării fonice, în sensul respectării nivelului maxim de zgomot stabilit prin reglementări specifice;
h) respectarea reglementărilor legale în vigoare ce privesc activitatea desfășurată prin structura de primire turistică;
i) expunerea la loc vizibil a firmei cu denumirea și tipul unității și însemnele privind categoria de clasificare.
Restituirea certificatului de clasificare retras se va face după ce personalul de specialitate al D.G.A.C. constată remedierea deficiențelor semnalate. Constatările vor fi consemnate într-o notă scrisă, întocmită în două exemplare, dintre care un exemplar se transmite la conducerea D.G.A.C. spre aprobare, în baza căreia se procedează la restituirea efectivă a certificatului de clasificare, după caz.
D.G.A.C. va proceda la declasificarea structurilor de primire turistice în situația în care constată nerespectarea criteriilor avute în vedere la clasificare, altele decât cele prevazute la lit. a)-i).
În situația în care s-au modificat condițiile care au stat la baza acordării clasificării astfel incât nu se mai asigură categoria de clasificare acordată, agentul economic este obligat să solicite o nouă clasificare a structurii de primire turistice în cauză, în termen de 30 de zile de la apariția modificărilor. În același termen este obligatorie solicitarea eliberării unui nou certificat de clasificare în cazul trecerii structurii turistice în proprietatea și/sau în administrarea altui agent economic.
Certificatele de clasificare eliberate vor fi vizate de D.G.A.C. din 3 în 3 ani. Agentul economic va solicita vizarea certificatului cu cel putin 60 de zile înainte de expirarea termenului de 3 ani de la emiterea acestuia sau de la ultima viză.
În termen de 60 de zile de la data înregistrării cererii agentului economic D.G.A.C. va proceda la reverificarea structurii de primire turistice în cauză și va acorda un nou certificat de clasificare, în măsura în care sunt îndeplinite condițiile și criteriile minime de clasificare pentru categoria respectivă.
În caz contrar structura de primire turistică va fi clasificată la o categorie inferioară. Dacă nu sunt îndeplinite cel puțin condițiile și criteriile pentru categoria minimă de clasificare, se procedează la retragerea certificatului de clasificare.
Titularul certificatului de clasificare poate solicita reclasificarea structurii de primire turistice prin transmiterea la D.G.A.C. a unui memoriu justificativ, dacă în urma unor lucrări de modernizare și de îmbunătățire a dotărilor și serviciilor estimează că aceasta corespunde unei categorii superioare de clasificare. Memoriul justificativ va fi însoțit de documentația de clasificare prevăzută la pct. 2, în măsura în care s-au produs modificări în privința structurii spațiilor, a capacităților, a echipării sanitare etc.
Pentru structurile de primire turistice care au fost date în folosință anterior intrării în vigoare a prezentelor norme metodologice și pentru care nu s-a obținut certificatul de clasificare, termenul de 60 de zile prevazut la pct. 3.1 curge de la data publicării în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, a prezentelor norme metodologice.
4.4.3. Tipuri de structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare
În România pot funcționa următoarele tipuri de structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare, clasificate astfel:
1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
moteluri de 3, 2, 1 stele;
hoteluri pentru tineret de 3, 2, 1 stele;
hoteluri de 3, 2, 1 stele;
vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
bungalouri de 3, 2, 1 stele;
cabane turistice, cabane de vânătoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele;
sate de vacanță de 3, 2 stele;
campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
spații de campare organizate în gospodăriile populației de 3, 2, 1 stele;
popasuri turistice de 2, 1 stele;
pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 flori (margarete);
apartamente sau camere de închiriat în locuințe familiale ori în clădiri cu altă destinație de 3, 2, 1 stele;
structuri de primire cu funcțiuni de cazare pe nave fluviale și maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
În cadrul tipurilor sus-menționate poate exista următoarea structură a spațiilor de cazare:
– cameră cu pat individual, reprezentînd spațiul destinat folosirii de către o singură persoană. Lățimea paturilor individuale este de minimum 90 cm;
– camera cu pat matrimonial, reprezentînd spațiul destinat folosirii de către una sau două persoane. Lățimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm;
camera cu pat dublu, reprezentînd spațiul destinat folosirii de catre doua persoane. Lățimea patului dublu este de minimum 160 cm;
camera cu două paturi individuale, reprezentînd spațiul destinat folosirii de către două persoane;
camera cu trei paturi individuale;
camera cu patru paturi individuale;
camere comune – cu mai mult de patru paturi individuale.
Lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele și de minimum 190 cm în cazul hotelurilor de 1 si 2 stele;
camera cu priciuri, reprezentînd spațiul destinat utilizării de către mai multe persoane. Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe care se asigură un spațiu de 100 cm lățime pentru fiecare turist;
– garsoniera, reprezentând spațiul compus din: dormitor pentru doua persoane, salon, vestibul și grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărțit de salon și printr-un glasvand sau alte soluții care permit o delimitare estetică;
apartament, reprezentînd spatiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, cu echipare sanitară proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum și la restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.
4.4.4. Alte precizări pentru activitatea societăților din industria hotelieră
Agenții economici care construiesc structuri de primire turistice au obligația să asigure, încă din faza de proiectare, respectarea criteriilor de clasificare.
Activitățile desfașurate în cadrul structurilor de primire turistice (cazare, alimentație, agrement, tratament, comerț etc.) constituie un tot unitar, fiind părți componente ale produsului turistic, care impune asigurarea corelației dintre categoria structurii de primire și calitatea celorlalte servicii.
Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care a fost încadrată majoritatea spațiilor de cazare din incinta acesteia.
Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta îmbrăcaminte specifică, stabilită de agentul economic în cauză, diferențiat în funcție de condițiile de desfășurare a activității, și ecuson cuprinzând numele și prenumele, iar restul personalului va purta echipament de lucru specific activității.
Însemnele privind categoria de clasificare a unității se înscriu pe o plachetă montată în exteriorul unității, la loc vizibil pentru turiști, precum și pe autocolante aplicate în punctele de acces al turiștilor. Autocolantele și plachetele se realizează din material rezistent la intemperii (metal pentru categoriile de 4 si 5 stele) cu dimensiunea de 30/30 cm, prin D.G.A.C., de unde se procură de către agenții economici, de regulă, o dată cu primirea certificatului de clasificare.
În toate structurile de primire turistice este obligatorie:
afișarea la loc vizibil pentru turiști a numerelor de telefon ale conducerii agentului economic proprietar și/sau administrator al structurii în cauză, precum și ale Ministerului Turismului și Autorității pentru Protecția Consumatorului pentru a se da posibilitatea turiștilor să semnaleze eventualele nemulțumiri cu privire la serviciile oferite;
– afișarea la recepțiile structurilor de 1-5 stele și în camere din structurile de 1-3 stele a certificatelor de atestare a tarifelor de cazare maximale, exprimate în euro, emise de Ministerul Turismului potrivit H.G. 805/2001 privind unele măsuri de informare asupra tarifelor maximale pentru serviciile de cazare în structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare turistică la turismul neorganizat;
păstrarea ordinii, liniștii publice, moralității, curățeniei și respectarea cu strictețe a normelor sanitare și a celor de prevenire și stingere a incendiilor;
asigurarea de personal calificat și cu conduită ireproșabilă, conform specificațiilor din la prezentele norme metodologice;
oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse în tariful de cazare sau cu plata separat, astfel:
la unitățile de 4 și 5 stele – cel puțin 18 servicii;
la unitățile de 3 stele – cel puțin 15 servicii;
la unitățile de 2 stele – cel putin 10 servicii;
la unitățile de 1 stea – cel putin 5 servicii;
lista orientativă cuprinzînd serviciile suplimentare :
existența în toate spațiile de cazare a unor materiale scrise, realizate estetic și tipărite în limba română și în cel puțin două limbi de circulație internațională, cuprinzând informații utile pentru turiști cu privire la:
instrucțiuni de folosire a telefonului;
tarifele interne și internaționale pentru convorbiri telefonice;
lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite și tarifele pentru cele cu plată, cu indicarea modalităților de solicitare a serviciului în cameră;
– lista room-service;
lista cuprinzând prețurile produselor din minibar, dupa caz;
programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;
informații turistice privind zona sau localitatea;
hărți cu localizarea structurii de primire turistice în cadrul zonei sau al localității, pentru unitățile de 3, 4 si 5 stele;
orice alte informații ce ar putea face agreabil sejurul turistului;
chestionare pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite.
La hotelurile de 3, 4 și 5 stele materialele vor fi prezentate în mape speciale, în fiecare spațiu de cazare sau prin afișare cu mijloace electronice.
Nu se admite organizarea unor activități de jocuri distractive sau de noroc în holurile unităților. Asemenea activități pot fi organizate doar în spații distincte, cu intrări separate de fluxul turiștilor cazați în hotel.
La hotelurile de 1-3 stele, în spațiile destinate cazării se pot amenaja activități de birouri sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în care se asigură intrări și fluxuri de circulație separate pentru turiști.
Agenții economici care dețin structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimentație, clasificate pe categorii prin certificate emise de Ministerul Turismului în baza Ordinului președintelui Autorității Naționale pentru Turism nr. 61/1999, sunt obligați să asigure respectarea criteriilor de clasificare stabilite prin prezentele norme metodologice, conform următoarei grile de asimilare:
categoria a III-a = 1 stea;
categoria a II-a = 2 stele;
categoria I = 3 stele;
categoria LUX = 4-5 stele.
Certificatele respective rămân valabile până la expirarea termenului înscris pe acestea.
4.5.FAVORIZAREA ATRAGERII DE TURIȘTI LA SC THR PRAHOVA SA DE DEZVOLTAREA VIEȚII ECONOMICO – SOCIALE A MUNICIPIULUI PLOIEȘTI
Se remarcă în economia municipiului Ploiești preponderența agenților economici mari și foarte mari în defavoarea unităților mici și mijlocii de producție și mai ales de prestări de servicii. Faptul că municipiul Ploiești este situat la mică distanță față de București și că aici există o mare concentrare a forței de muncă calificată, a făcut ca unele companii străine să realizeze ca amplasarea unor investiții în acest loc s-ar face în condiții avantajoase, atât în ceea ce privește spațiile de producție, cât și resursele umane. În contextul în care atragerea investitorilor străini în municipiul Ploiești, reprezintă una dintre soluțiile pentru dezvoltarea comunității locale, municipalitatea a acordat o atenție deosebită acestei probleme.
AGRICULTURA.Deși municipiul Ploiești este situat într-o zonă în care agricultura, legumicultura, pomicultura, viticultura și zootehnia reprezintă activități economice importante, pe teritoriul lui sunt amplasate doar câteva unități de colectare și depozitare a produselor agricole. Suprafața agricolă este redusă, 2217 ha repartizate astfel : – arabilă 2034 ha – livezi și pepiniere pomicole 16 ha – vii și pepiniere viticole 13 ha – pășuni 148 ha – fânețe 6 ha . Atât în oraș cât și în zona periurbană există capacități de prelucrare a producției agricole pe următoarele profile: morărit și panificație, centru de vinificație, fabricarea uleiului, prelucrarea laptelui, abatorizarea și fabricarea preparatelor din carne.
INDUSTRIA Municipiul Ploiești ocupă primul loc după București în privința valorii producției industriale realizate. Principalele ramuri industriale sunt bine reprezentate la nivelul municipiului Ploiești. Aici funcționează agenți economici de importanță națională și internațională, repartizați pe domenii de activitate – industria petrolieră ( Rafinare- SNP PETROM SA- Sucursala Petrobrazi SA, SC PETROTEL LUKOIL SA Ploiești, SC ASTRA ROMÂNA SA Ploiești, SC ROMPETROL RAFINARIE -Rafinaria Vega SA Ploiești ; Transport țiței și produse petroliere finite prin conducte – SC CONPET SA Ploiești, UZUC SA Ploiești, SC UZTEL SA Ploiești ; Construcție de pompe și conducte de petrol – SC CIPROM SA Ploiești, INSPET SA.
Cercetare și proiectare în domeniul petrolier – SNP PETROM SA – Sucursala INCERP Cercetare Ploiești, IPIP SA Ploiești, ICERP SA Ploiești, SC PETROSTAR SA Ploiești, ICUP Ploiești ) ; – industria constructoare de mașini (SC Timken SA; Mașini unelte – SC UPETROM SA Ploiești ; Echipament tehnologic, de ridicat, echipament de construcție – SC UBEMAR SA Ploiești, „24 IANUARIE” SA Ploiești, UZINA MECANICA Ploiești ; Echipamente de automatizare – AMPLO SA Ploiești ); – industria materialelor de construcții ( SC FEROEMAIL SA Ploiești ); – industria ceramică ( SC BIANCA ROMÂNIA SRL Ploiești ); – industria chimică ( SC PROGRESUL SA Ploiești ; SC Unilever South Central Europe SA); – industria textilă ( SC DOROBANȚU SA Ploiești ) ; – industria tutunului (BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTIMENT).
CONSTRUCȚIILE Pe teritoriul municipiului sunt numeroase baze de construcții civile și industriale – majoritatea desprinse din fostele întreprinderi de construcții. Ponderea dominantă în acest domeniu o au următorii agenți economici : MONTICOR INDUSTRY SA, COMREP SA, ROMCONSTRUCT SA, NOVAINVEST SA, CONSTIL SA, INDSERV SRL. Activitatea de construcții pe teritoriul municipiului se află în continuă dezvoltare și diversificare, atât în sfera industriei cât și a construcțiilor civile și edilitare.
TRANSPORTURILE Municipiul Ploiești reprezintă un nod important în rețeaua de drumuri naționale: -drumuri naționale: DN1 București-Ploiești-Brașov (prin Buftea) , DN1A București-Ploiești-Brașov (prin Vălenii de Munte) , DN 1B Ploiești-Buzău , DN 72 Ploiești-Târgoviște , Centura de Vest , Centura de Est. ; – drumuri județene: DJ 101D Ploiești(centură)-Râfov, DJ 101G Ploiești(centură)-Tinosu, DJ 101I Ploiești-Nedelea, DJ102 Ploiești-Paulești-Slănic.
În domeniul culturii și artelor își desfășoară activitatea o serie de instituții publice subordonate Consiliului Local, după cum urmează: – Teatru „ Toma Caragiu” Ploiești ; – Casa de Cultură a Municipiului Ploiești ; – Filarmonica „ Paul Constantinescu” Ploiești . Teatru „ Toma Caragiu” Ploiești fondat în anul 1949, ca o continuare și profesionalizare a activității Teatrului Sindicatelor Unite.
CAPITOLUL 5
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
A.Concluzii și recomandări în urma efectuării analizei SWOT:
Recomandări puncte tari:
Menținerea reputației în vederea păstrării clienților vechilor clienți și atragerea unora noi;
Păstrarea pe cât posibil furnizorilor tradiționali;
Nr. foarte mare de clienți străini cazați creșterea numărului de clienți străini cazați prin creșterea calității serviciilor;
Crearea de programe de specializare, pentru învățarea de mai multe limbi străine pentru toți angajații firmei;
Perfecționarea continuă a conducerii societății;
Menținerea politicii salariale motivante, dar asigurarea în același timp a creșterii cifrei de afaceri;
Păstrarea de personal cu experiență, dar și introducerea, în timp, a unui personal tânăr.
Recomandări puncte slabe:
Atragerea segmentului de clientelă peste 40 ani, prin acordarea de reduceri celor ce apelează și la serviciile agenției de turism, acordarea de reduceri la excursii etc.;
Introducerea unui compartiment de marketing sau contactarea unei firme specializate în cercetarea de marketing;
Reducerea prețurilor;
Păstrarea pe cât posibil a personalului existent pentru a crea un climat de siguranță pentru salaiați;
Plata la termen a impozitelor și taxelor;
Eforturi de creștere a cifrei de afaceri.
Recomandări oportunități
Le recomand să cumpere în leasing autoturisme pentru desfășurarea activității;
Atenție spre legile susținătoare ale turismului, schimbarea strategiei, dacă este necesar;
Păstrarea pe cât posibil furnizorilor tradiționali, dar schimbarea acestora dacă există deficiențe în colaborare;
Acordarea de reduceri foarte mari celor ce se cazează pentru perioade lungi de timp pentru a face față simplu amenințării produselor de substituție;
Să ia un împrumut de la bancă opentru a investi în perfecționarea personalului și în efectuarea de studii de piață și pentru a-și face publicitate;
Instruirea salariaților în concepția orientării spre client, atitudine prietenoasa a acestora față de cei ce apelează la serviciile firmei.
Recomandări amenințări
Contracararea efectelor creșterii concurenței pe piață;
Creșterea calității serviciilor pentru a face față creșterea pretențiilor clienților;
Orientarea spre mai multe activități pentru a scădea riscul;
Încheierea de contracte cu salariații pe cel puțin trei ani.
B.Contracararea efectelor creșterii concurenței pe piață:
SC THR Prahova SA trebuie să depună eforturi intense pentru a contracara, folosind toate mijloacele de care dispune, tentativele de creștere a concurenței pe piață.
În acest sens, SC THR PRAHOVA SA trebuie să acționeze pentru:
păstrarea clienților tradiționali prin:
creșterea calității produselor/serviciilor oferite, fără să crească și prețul;
stimularea acestora din punct de vedere material (prin acordarea de reduceri care sa îi motiveze progresiv, 10% reducere pentru clienții fideli, și 5 % reducere pentru clienții care se cazează pentru mai mult de 5 zile), spiritual (întărirea convingerii acestora că prestează servicii de calitate, recunoscute atât pe plan intern cât și în străinătate, printr-o campanie publicitară susținută);
creșterea încrederii clienților în SC THR PRAHOVA SA, prin corectitudine, oferirea de servicii identice cu cele promise, deoarece clienții nemulțumiți nu se mai întorc.
abordarea, studierea și intensificarea activității pe piețele noi, aflate in studiu incipient:
creșterea calității serviciilor oferite turiștilor, atât prin modernizarea dotărilor și a echipamentelor existente, cât și prin profesionalismul salariaților și lucrătorilor, aceasta fiind cea mai sigură cale de creștere a cotei de piață a societății comerciale;
– jacuzzi în apartamente și în camere duble;
– posibilitatea de a avea acces la internet și în camere;
– aparate fax în apartamente – la cerere internet;
– control individual și digital pentru aer condiționat/încălzire;
medic specializat și asistentă la cerere;
baby – sitting.
sporirea numărului de turiști străini, adoptarea și practicarea în acest sens a unui program de promovare la extern, contactarea de agenții de turism din străinătate prin care să se atragă clienții străini, prin oferte favorabile de preț, apropierea de București fiind un facor important de apropiere a clientelei ;
atragerea de noi segmente de turiști, în special a turiștilor în tranzit, ai naturismului, ceea ce impune modernizarea continuă a bazei prezente, adică amenajarea unor camere speciale pentru copii, și introducerea de excursii organizate în județul Prahova incluse în prețul cazării, având în vedere că firma are și o agenție de turism. Acest lucru ar putea crește considerabil clientela aparținând acestui segment.
specularea greșelilor, a desincronizărilor pe piață a firmelor concurente și atragerea spre SC THR PRAHOVA SA a clienților principali ai acestora, de exemplu, Hotel Prahova Plazza, care va fi în curând transformat în hotel de 4*, piața din Ploiești nefiind încă pregătită pentru acest lucru, SC THR Prahova SA putând să acționeze în acest sens prin introducerea la cerere a mai multor servicii;
C.Analiza situației interne:
Productivitatea muncii a crescut continuu în perioada analizată.
În 2003 se constată o perturbare majoră a activității la SC THR Prahova SA. ICA < IFS ceea ce înseamnă ca firma a urmărit cointeresarea materială a angajaților dar fără să obțină rezultatele scontate în vânzări.
Valoarea acestor indicatori își pune amprenta și asupra valorii indicilor productivității muncii și salariului mediu. În 2001 și 2003 IW < IS ceea ce înseamnă că directorii firmei au luat decizia greșită de a crește salariile în timp ce productivitatea muncii a crescut dar prea puțin în comparație cu salariile.
În privința lichidității, firma are o capacitate foarte bună de a-și achita obligațiile pe termen scurt; deși în intervalul 2002 – 2003 datoriile curente ale firmei au crescut. În anul 2001 IOC a fost mai mic decât 100% ceea ce înseamnă că firma a întâmpinat greutăți în posibilitatea de a-și onora obligațiile pe termen scurt.
Practica economică consideră limita minimă de 10%, astfel în afară de anul 2002, rata profitului este prea mică, apropiindu-se totuși și în 2003 de 9,6%, dar pentru a fi considerată cu adevărat profitabilă, o firmă trebuie să aibă rata profitului brut > 30%, ceea ce nu a fost obținut în nici un an în perioada analizată.
În anul 2001 și 2003 profitul brut a scăzut față de anii precedenți lor. În 2002 observăm o creștere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003 scade, datorându-se faptului că au crescut cheltuielile în timp ce veniturile au crescut.
Sovabilitatea patrimonială este cu mult peste 30% în toți anii.
Eficiența cu care managerii de la SC THR Prahova au alocat și folosit resursele firmei: între anii 1999 – 2000 randamentul activelor scade, între anii 2000 – 2001 se poate constata o ușoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând vertiginos între anii 2001 – 2002 și scăzând între anii 2002 – 2003.
Practica economică consideră limita minimă de 2, acest lucru fiind valabil pentru anii 1999, 2002, 2003.
Durata de recuperare a banilor din vânzări înregistrează o evoluție fluctuantă, în anul 2003 ajunge la valoarea de 67, ceea ce înseamnă creșterea încrederii SC THR Prahova SA în clienții săi.
Indicele datoriei față de total active înregistrează o evoluție fluctuantă, valoarea acestui indice este foarte mică. Acest lucru arată deasemenea că firma nu se bazează pe finanțarea prin datorii.
Ponderea foarte mare a cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli și ponderile foarte mici a cheltuielilor excepționale și mai ales a celor financiare în total cheltuieli sunt absolut normale, deoarece obiectul de activitate al firmei este de cazare hotelieră.
Trebuie ca managerii firmei să înceapă sa fie deschiși la nou, pentru ca firma să progreseze din punct de vedere financiar.
D. Un nou stil de management
În urma studiului activității SC THR Prahova SA am ajuns la concluzia că în cadrul acestei firme trebuie făcută o schimbare radicală, care să o poată aduce pe locul întâi pe piață în domeniul cazării. După ce am analizat cadrul internațional, am observat evoluția financiară rapidă a unor firme, succes înregistrat datorită aplicării unui nou stil de management, denumit management în profit, cu ajutorul căruia s-a obținut o creștere a cifrei de afaceri de 12% – 20%. Acest lucru impune previziunea ofertei cu cel puțin trei luni înainte, și stabilirea prețului în funcție de cerere.
Pașii recomandați SC THR Prahova SA pentru a face posibilă aplicarea acestui stil de management sunt:
Inventarierea – studiul produsului (camerele), stabilirea valorii lor și diferențierea lor pe categorie, , această inventariere este foarte importantă la stbilirea grilei tarifare;
Stabilirea grilei tarifare – unde diferențierea pe perioadă, pe segment de clientelă și pe categorie de cameră permite stabilirea unei structuri optime și o comunicare mai bună cu piața;
Segmentarea – este posibilitatea de a analiza și de a înțelege mai bine comportamentul cererii pe fiecare tip de clientelă și de a măsura sensibilitatea lor la prețuri, pot exista clienți ce ar prefera un hotel de 2*, dar prin reducerea prețului, și reducerea aferentă a serviciilor ar putea prefera un hotel de 3*, chiar dacă prețul este puțin mai ridicat, pot exista și clienți care ar putea prefera un hotel de 4*, dar care s-ar caza la un hotel de 3*, dacă ;
Rezervări – sunt mai multe metode simple care permit facilitarea materializării cererii și de rezervări în cele mai bune condiții : ierarhizarea ofertei, vânzarea sub preț, vânzarea suprapreț, alternative, informarea clientului, in funcție de conjunctură și cerere;
Previziunea cererii – anticiparea cererii pentru fiecare segment care permite creșterea CA și a calității serviciilor destinate unei clientele privilegiate. Bazată pe etapele precedente, previziunile vor permite o mai bună aplicare a tarifului.
Sfaturi date de mai vechii utilizatori ai revenue managementului celor ce urmează să-l folosească:
Elaborarea unui plan de acțiune comercială având un anume buget. Trebuie totodată să se aibă în vedere piața, indicatorii economici, părțile slabe și forte ale produselor, amenințările și oportunitățile. Planul va preciza mijloacele prin care se va fideliza, dezvolta și cuceri clientela;
Identificarea tuturor concurenților. Uneori, hotelurile de categorie superioară sau inferioară nu sunt luate în calcul. Totuși, frecvent ei intră în concurență cu noi pe anumite piețe sau segmente specifice. Tehnicile de revenue management vor permite anticiparea mai bună și identificarea oportunităților comerciale ce pot mări partea de piață a unei firme;
Cercetarea pe piață și a segmentelor pe care firma le dorește a le consolida sau dezvolta. Corect înțeleasă, o prezență comercială fizică este importantă. Pentru a avea rezultate bune, ea trebuie completată de tehnici comerciale de bază, cum ar fi telefonul și mailul. O prezență pe canalele de distribuție electronice cum ar fi centralele de rezervare și portailurile de pe web, poate mări vizibilitatea asupra actualilor și viitorilor clienți.
E.Instituirea metodelor de management participativ
Trebuie pornit în abordarea acestei idei de la faptul că nici un manager sau o echipă managerială, oricât de bine ar fi pregatită, nu poate contribui la bunul mers al unei firme mai bine decât o poate face întreaga masă de salariați ai acesteia.
Bazată pe considerații științifice, această afirmație este confirmată în majoritatea cazurilor, de altfel ea constituind esența managementului participativ.
Necesitatea promovării managementului participativ este generată în special de complexitatea mereu crescândă a fenomenelor economico-sociale, de rapiditatea schimbărilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului tehnico-științific, de multiplicarea numărului de factori care influențează mecanismul de management al firmelor.
În cadrul SC THR Prahova SA se impune utilizarea managementului participativ, ceea ce ar aduce avantaje cum ar fi:
fundamentarea complexă a procesului decizional și creșterea calității deciziilor;
creșterea gradului de motivare a personalului pentru realizarea deciziilor;
realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului la procesul de conducere, ceea ce stimulează creativitatea acestuia;
satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor (contacte sociale, afiliere la grupuri, statut social, actualizare și realizare profesională) ceea ce conduce la creșterea interesului acestora în acțiunile întreprinse;
creșterea ponderii deciziilor în condițiile de risc și incertitudine (caracteristice economiei de piață) întrucât este cunoscut faptul că grupul iși asumă responsabilități mai mari decât membrii lui individual.
Pentru SC THR Prahova SA, ținând cont de evoluția acesteia în mediul ambiant, se impune un stil de conducere participativ, prin care să se aibă în vedere numeroase aspecte cum ar fi:
capacitatea de a înțelege natura umană;
sesizarea elementelor motivationale ale salariaților;
aptitudinea de a comunica eficient;
recunoasterea inevitabilitatii erorilor umane;
abordarea participativă a problemelor;
să comunice subordonaților recompensele la care au dreptul în raport cu rezultatele efectiv obținute;
să reducă pe cât posibil sancționarea salariaților;
să comunice personalului foarte explicit nivelul realizărilor și performanțele ce trebuie obținute;
să recompenseze subordonații imediat ce au obținut performanțele planificate;
să utilizeze combinat recompense materiale cu cele morale;
să asigure permanent subordonaților sarcini interesante care incită la autodepasire, la creativitate.
F. Sisteme, metode și tehnici științifice de management ce pot fi utilizate la SC THR Prahova SA
Dintre sistemele de management cunoscute, propun utilizarea în cadrul SC THR Prahova SA a managementului prin obiective, care utilizat corespunzator ar avea o serie de efecte benefice, cum ar fi:
– trasarea unor direcții clare de dezvoltare;
amplificarea gradului de motivare a salariaților;
dezvoltarea unui climat de creativitate și angajare;
întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor;
corelarea mai stransă a motivării cu realizarea obiectivelor;
ca efect cumulat, sporirea eficienței la nivelul întregii firme.
Trebuie precizat că în cadrul SC THR Prahova SA trebuie să existe o strategie clar definită.
În acest sens trebuie stabilite:
obiective concrete, bine fundamentate, care să reprezinte fundamentul motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind hotarâtoare pentru performanțele ulterioare ale firmei;
sfera de cuprindere a strategiei să aibă în vedere organizația în ansamblu, părțile importante ale acesteia, dar mai ales corelațiile ce pot fi stabilite între ele;
strategia trebuie să aibă în vedere abordarea corelativă a firmei și a mediului în care aceasta actionează, obiectivele primordiale ale acesteia urmarind în principal și realizarea interfeței firmă-mediu;
prefigurarea unui comportament competitiv pentru firmă pe termen lung, acest comportament să se reflecte în cultura firmei;
strategia trebuie să aibă în vedere un intens proces de invățare, singurul mod de a crește capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor, ritmul de învățare fiind “singurul care susține menținerea avantajului competitiv pe termen lung”;
la baza strategiei trebuie să se afle negocierea între părțile implicate în activitatea firmei.
G.Dezvoltarea activității de marketing
Cercetarea mediului extern se poate realiza prin studii de marketing, care reprezintă pe termen scurt obținerea informațiilor despre piețele pe care acționează firma, determinarea necesităților clienților firmei, adunarea de date despre cota de piață și vânzările competitorilor, testarea produselor pe piață, etc.
Este absolut necesar ca într-o perioadă cât mai scurtă să se aibă în vedere studii de maketing prin care să se realizeze:
cercetarea de piață:
studierea segmentării pieței și a preferințelor fiecarui segment în parte;
măsurarea mărimii și a potențialului pieței;
analiza cotei de piață.
cercetarea produselor:
testarea de produse noi;
loialitatea cumpărătorilor față de produsele firmei;
motivele pentru care cumpărătorii au trecut la folosirea altor mărci de produse.
cercetarea prețului:
analiza senzitivității cumpărătorilor față de preț, a elasticității cererii și ofertei;
examinarea perceperii de către cumparători a relației preț-marcă.
cercetarea promoțională:
medii promoționale;
eficiența reclamelor.
Concret aceasta se folosește pentru:
previzionarea mărimii cererii viitoare pe piața produselor firmei;
identificarea piețelor ce vor fi servite de către firmă;
evaluarea punctelor forte și slabe ale firmei în comparație cu cele ale competitorilor;
cercetarea structurii și compoziției pieței deservite;
identificarea, măsurarea, descrierea comportamentului cumpărătorilor;
evaluarea profitabilității relative a piețelor;
previzionarea vânzărilor.
H. Situația strategică a firmei
Pentru fiecare tip de influență există mai multe căi de contracarare a forțelor.
Amenințarea noilor intrați:
Cultivarea loialității clienților față de serviciile firmei;
Diversificarea ofertei.
Amenințarea produselor de substituție:
Promovarea produselor proprii printr-o campanie publicitară sustinută.
Puterea de negociere a furnizorilor:
Eliminarea verigilor intermediare acolo unde este cazul.
Puterea de negociere a clienților:
Diversificarea gamei de produse și servicii oferite pentru diferitele categorii de clienți (sportivi, turiști, oameni de afaceri);
Respectarea contractelor existente;
Extinderea ariei de piață prin îmbunățirea confortului.
Nivelul rivalității:
Diferențierea produselor de cele ale concurenței;
Oferirea de servicii suplimentare;
Îmbunătățirea calității serviciilor oferite;
Creșterea tarifelor proporțională cu creșterea calității, menținându-se la un nivel inferior celor din București.
I. Studiu necesar în cazul schimbării strategiei firmei:
În turism calificarea personalului este obligatorie:
brevet de turism pentru directorii de hotel și de restaurant;
acte de calificare a personalului de la recepție și de la unitățile de alimentație.
Poate exista următoarea structură a spațiilor de cazare:
– cameră cu pat individual, reprezentînd spațiul destinat folosirii de către o singură persoană. Lățimea paturilor individuale este de minimum 90 cm;
– camera cu pat matrimonial, reprezentînd spațiul destinat folosirii de către una sau două persoane. Lățimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm;
camera cu pat dublu, reprezentînd spațiul destinat folosirii de catre doua persoane. Lățimea patului dublu este de minimum 160 cm;
camera cu două paturi individuale, reprezentînd spațiul destinat folosirii de către două persoane;
camera cu trei paturi individuale;
camere comune – cu mai mult de patru paturi individuale.
lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele și de minimum 190 cm în cazul hotelurilor de 1 si 2 stele;
– garsoniera, reprezentând spațiul compus din: dormitor pentru doua persoane, salon, vestibul și grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărțit de salon și printr-un glasvand sau alte soluții care permit o delimitare estetică;
apartament, reprezentînd spatiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, cu echipare sanitară proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum și la restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.
Pe lângă cazare este impusă oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse în tariful de cazare sau cu plata separat, astfel:
la unitățile de 4 și 5 stele – cel puțin 18 servicii;
la unitățile de 3 stele – cel puțin 15 servicii;
la unitățile de 2 stele – cel putin 10 servicii;
la unitățile de 1 stea – cel putin 5 servicii;
lista orientativă cuprinzînd serviciile suplimentare :
existența în toate spațiile de cazare a unor materiale scrise, realizate estetic și tipărite în limba română și în cel puțin două limbi de circulație internațională, cuprinzând informații utile pentru turiști cu privire la:
instrucțiuni de folosire a telefonului;
tarifele interne și internaționale pentru convorbiri telefonice;
lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite și tarifele pentru cele cu plată, cu indicarea modalităților de solicitare a serviciului în cameră;
– lista room-service;
lista cuprinzând prețurile produselor din minibar, dupa caz;
programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;
informații turistice privind zona sau localitatea;
hărți cu localizarea structurii de primire turistice în cadrul zonei sau al localității, pentru unitățile de 3, 4 si 5 stele;
orice alte informații ce ar putea face agreabil sejurul turistului;
chestionare pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite.
La hotelurile de 1-3 stele, în spațiile destinate cazării se pot amenaja activități de birouri sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în care se asigură intrări și fluxuri de circulație separate pentru turiști.
BIBLIOGRAFIE:
Băcanu, B. – Management Strategic, Editura Teora, București, 1999
Ciobanu, I. – Management Strategic, Editura Polirom, București, 1998
Oprea Ciopi, M. – note de curs
L. Possler, Gh. Lambru, N. Cucui – Contabilitatea întreprinderilor ,Editura “Andrei Șaguna”, Constanța, 2001
Mărgulescu D., Niculescu M., Robu V. – Diagnostic economico – financiar, Editura “ROMCART”, București, 1994
Manolescu, G. – Managementul financiar, Editura Economică, București, 1995
Nistoreanu, P. – Management în turism, Editura ASE, București, 2002
Niculescu, M. – Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1996
Popescu, C. – Managementul firmei, Editura Universității din Ploiești, 2003
Russu, C., Gheorghe I. – Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004
Stănciulescu, G. – Managementul operațiunilor de turism, Editura ALL BECK, 2002
Țole, M. – Analiza economico – financiară a firmelor, Editura România de Mâine, București, 2000
www.world-tourism.org
www.RevDevConsultants.com
H.G. 1.328/2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice
Monitorul Oficial nr. 582 din 08/06/2002 – Ordin nr. 510 din 06/28/2002 – aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice
O.G. 58/1998, aprobată și modificată prin Legea 755/2001 – organizarea și desfășurarea activității de turism în România.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Analiza Diagnostic la O Societate Comerciala (s.c. Xyz S.a.) (ID: 131508)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.