Analiza Diagnostic In Managementul Firmei. Studiu Caz
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………………………………………………………………..3
CAPITOLUL I ELEMENTELE DEFINITORII ALE ANALIZEI-DIAGNOSTIC ……………….6
1.1. Conceptul de analiză- diagnostic …………………………..…………………………………..……6
1.2. Tipologia analizelor –diagnostic ……..…………………………………………………….……10
1.3 . Obiectivele și principiile generale ale efectuării unei analize-diagnostic …………………..……..14
1.4. Fazele diagnosticului ………….…………………………………………………………………..16
1.5. Tehnici de diagnostic ………………………………..…………………….…………………..……20
CAPITOLUL II METODOLOGIA DE LUCRU ÎN ELABORAREA ANALIZELOR-
DIAGNOSTIC …………………..………………………………………..….27
2.1. Etapele realizarii unei analize-diagnostic……………………………………………….……..…27
2.2 problematica unei analize-diagnostic ………………………………….…………….…………….….33
2.3. Studiul caracteristicilor tipologice ale unității ……………………………..………………….………35
2.4. Analiza rezultatelor anterioare ale unitatii ………………………………………………….……………36
2.5. Studiul și estimarea perspectivelor de dezvoltare a unitatii …………………………….…….……..54
2.6. Studiul și analiza organizării și conducere pe subsisteme …………………………………………….55
2.7. Stabilirea aspectelor critice ale sistemului de organizare și conducere existent ……….……………..57
2.8 Elaborarea recomandărilor, preconizarea acțiunilor colective și localizarea lor ……………..….….58
CAPITOLUL III PREGĂTIREA ANALIZEI – DIAGNOSTIC ………..…………………..…60
3.1. Prezentarea generală a S.C. Fibrex S.A………………..……………………………………..…60
3.2. Rolul și locul societatii pe plan local ……………………………..…………………………….…..66
3.3. Particularitățile climatului economic și managementul firmei S.C. Fibrex S.A. …..……………….67
CAPITOLUL IV ANALIZA – DIAGNOSTIC PENTRU S.C. FIBREX S.A. ……..………..……74
4.1. Diagnosticul juridic ……………………..…………………………………………..………….74
4.2. Diagnosticul operațional …………………..………………………………..…………….…..…….82
4.3. Diagnosticul comercial ……………….………………………………………………………..…….84
4.4. Diagnosticul managementului ……………..…………………………………………………..…….88
4.5. Diagnosticul resurselor umane ………………..………………………………………………………90
4.6. Diagnosticul financiar contabil ………………………………..……………………………………95
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ……………………..……………………………………………106
BIBLIOGRAFIE ……………………………..……………………………………………………111
INTRODUCERE
Ca și în medicină, diagnosticul reprezintă un proces de identificare a unor maladii ale organizației pe baza simptomelor declarate de "pacient" sau observate direct de diagnostician, prin examinare cu metode specifice.
Este șocant să constatăm frecvența destul de mare a unuia dintre multele paradoxuri ale tranziției: întreprinderi aflate într-o situație critică reacționează total greșit amplificând riscul de faliment.
Este o dovadă a unei grave inadaptări la schimbarea mediului extern, a confuziei în care se află organizațiile în cauză. Acest tip de comportament a fost mai răspândit în perioada 1990 – 1992, perioadă de timp în care situația unora dintre aceste întreprinderi a devenit disperată, fără soluții ulterioare de redresare,
Aceste comportamente și consecințele lor au constituit un avertisment public și sever pentru ansamblul agenților economici, astfel că, în 1993 – 2001 s-a înregistrat o reducere a frecvenței acestora, dar nu o dispariție totală.
Cea mai dificilă problemă pentru reușita unei organizații în etapa de tranziție este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală, ținând seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradițional în continuă modificare. Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi a mijloacelor tehnice și tehnologice.
In primii ani ai tranziției, specialiștii au purtat aprige discuții asupra necesității "terapiei de șoc" sau "terapiei graduale" la nivel macroeconomic.
Indiferent de rezultatul acestor controverse, trebuie să remarcăm faptul că, la nivel microeconomic, transformările mediului extern (chiar și cele apreciate ca graduale sau lente) au avut un caracter de șoc organizațional.
Aceasta s-a datorat faptului că transformările au fost nu numai radicale, dar și rapide și numeroase.
O organizație, oricât de bine condusă ar fi, nu poate implementa instantaneu o transformare radicală; este nevoie de timp pentru a parcurge cele patru etape ale unei strategii radicale:
•prima etapă: analiza-diagnostic și schimbarea cadrului mental al
organizației;
•a doua etapă: definirea obiectivului strategiei radicale;
•a treia etapă: alegerea unei meta-strategii a schimbării radicale și
procedura aplicării;
•a patra etapă: aplicarea strategiei radicale.
Este cazul să menționăm faptul că redresarea unor firme ce acționau într-o economie stabilă sau în ușoară recesiune a durat, în numeroase cazuri 1 – 2 ani. Scurtarea acestor termene depășește capacitatea organizației de a asimila schimbarea, duce la confuzie și scăderea abruptă a performanțelor.
Practica tranziției relevă însă că, înainte de a aplica o strategie de transformare radicală, aproape toate întreprinderile au avut nevoie de un interval de timp pentru a sesiza caracteristicile unui mediu extern ce s-a schimbat.
Interesante au fost reacțiile managerilor care, foarte adesea, au acuzat "starea de șoc managerial".
Schimbările mediului extern au fost însă și foarte numeroase, fiecare dintre ele necesitând implementarea unei "strategii radicale" de transformare a organizației.
Metodologia diagnosticului întreprinderii aflată în dificultate răspunde unei finalități precise: întreprinderea este redresabilă sau nu ?
Se disting trei perioade ale vieții întreprinderii:
faza de degradare – adesea legată de erorile de gestiune, având o durată medie de 2 – 4 ani; necesită acțiuni de restructurare;
faza de dificultate – precipită schimbarea, durează între 2-6 luni (maxim un an); necesită măsuri de redresare. Această fază face obiectul analizei de față.
faza de criză – duce la slăbirea întreprinderii, este caracterizată printr-o perioadă foarte scurtă (uneori trei săptămâni); necesită măsuri de salvare.
Rezultatul acestei analize trebuie să permită judecarea caracterului "redresabil sau nu" al întreprinderii aflată în dificultate. In cazul avizului favorabil, practicianul trece la efectuarea unui diagnostic funcțional.
Firma este în structura și funcționalitatea sa asemănătoare unui organism viu și este supusă unor:
legi de: • echilibru • creștere • adaptare
dezechilibre
tulburări ale creșterii
deficiențe de adaptare.
Pentru a asigura dezvoltarea sau simpla menținere, organizația trebuie să fie în măsură:
să detecteze rapid tulburările sau dezechilibrele latente;
să pregătească din timp adaptările necesare. Analiza-diagnostic constă în: observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor, elaborarea recomandărilor.
CAPITOLUL I
ELEMENTELE DEFINITORII ALE ANALIZEI- DIAGNOSTIC
1.1 CONCEPTUL DE ANALIZĂ- DIAGNOSTIC
Preocupările constante în toate sectoarele de activitate, precum și la toate nivelurile, privind perfecționarea planificării, conducerii și organizării unităților economice se integrează într-un program mai complex de perfecționare a conducerii sociale, de îmbunătățire a modalităților de conducere, de ridicare a competenței și responsabilității conducerii în practica elaborării și urmăririi deciziilor.
In condițiile dezvoltării economice, a ritmului intens de industrializare, a introducerii unor tehnologii perfecționate în toate domeniile economice, întreprinderile sunt supuse acțiunii unor multitudini de factori endogeni și exogeni, care influențează permanent asupra sistemului de organizare și conducere.
Printre factorii endogeni ce pot produce schimbări în sistemul de organizare și conducere menționăm:
raționalizări tehnice și tehnologice care apar ca urmare a modernizării realizate de unitate;
modificări ale procedurilor de lucru ca urmare a introducerii de mijloace moderne în procesele de producție și informaționale;
creșterea complexității activităților de deservire și a legăturilor interne și externe pentru realizarea lor;
introducerea unor metode de conducere evoluate ce necesită informații noi (ca natură și volum);
-necorelări ce pot apărea între diverse compartimente sau posturi în
decursul desfășurării activităților.
Factorii exogeni exercită și ei o puternică influență asupra organizării și conducerii unității și implicit asupra eficienței muncii în unitatea respectivă. Din această categorie principalii factori sunt:
-progresul tehnico-științific la nivel macro și microeconomic. Dezvoltarea rapidă a echipamentelor tehnice, noile procedee tehnologice, precum și materiile prime ce apar, pun în fața unităților economice probleme noi și complexe privind politica lor de dezvoltare, necesitățile de dotare cu echipamente, adoptarea unor noi tehnologii, recalificarea forței de muncă, schimbarea parțială sau totală a producției, adaptarea politicii de personal, toate acestea cu implicații majore în modul de utilizare a resurselor existente și viitoare;
-politica economică a statului atrage după sine modificări în direcționarea activității unităților economice cu implicații în sistemul de conducere și organizare al acestora;
schimbările survenite în actele normative impun, de asemenea, sistemul de conducere și organizare al acestora;
lărgirea sau restrângerea surselor de aprovizionare și desfacere creează noi probleme în activitatea unităților economice;
dezvoltarea și diversificarea legăturilor și relațiilor cu exteriorul ale unităților economice atrag modificări, uneori esențiale, în structura și funcționarea acesteia;
creșterea nivelului de trai al populației modifică structura cererii și, implicit, pe cea a producției și repartiției.
Este necesar ca toți acești factori din interiorul și exteriorul unității economice să fie identificați, cunoscuți și dirijați, în concordanță cu evoluția sistemului de organizare și conducere, pentru asigurarea unui echilibru în dinamica unității pe linia unor rezultate favorabile, pentru menținerea acesteia pe o traiectorie dorită și dinainte stabilită.
Analiza-diagnostic poate fi considerată, în ansamblu, ca o analiză tehnico-economică complexă, dar orientată cu precădere pe probleme și aspecte de organizare și conducere.
In figura de mai jos se prezintă schema bloc a unui examen de diagnostic al unităților economice:
Schema 1
Examenul de diagnostic al unității economice
Pentru definirea noțiuni de diagnostic al unității economice se folosește frecvent analogia între procesele biologice și cele economice, respectiv între organismul uman și unitatea economică.
Această analogie reușește de multe ori să prezinte sugestiv unele fenomene ce se petrec în funcționarea sistemelor de organizare și conducere ale unităților economice.
Conceptul de analiză diagnostic a unităților economice poate fi definit mai pe larg având în vedere următoarele laturi:
a) Unitatea economică este în structura și funcționalitatea sa asemănătoare
unui organism viu și este deci supusă unor legi de echilibru, de creștere, de
adaptare, care caracterizează viața și, de asemenea, unor dezechilibre, tulburări
de creștere, deficiențe de adaptare, care primejduiesc întregul organism în cursul
existenței sale; din acest punct de vedere diagnosticul va permite cunoașterea
situației unității economice în condițiile influentei exterioare, orientându-i comportamentul în funcție de volumul și natura acestora.
b) Cealaltă latură este legată de faptul că, pentru a asigura dezvoltarea sau
simpla menținere a echilibrului său, unitatea economică trebuie să fie în măsură
să detecteze rapid tulburările sau dezechilibrele latente și să pregătească
adaptările corespunzătoare. Este deci necesară o "consultare" periodică a unității
și a principalelor sale subsisteme pentru a se asigura că acestea sunt în bună
stare și pentru a supraveghea buna lor funcționare.
Diagnosticul, ca instrument de acțiune, apare deci ca un examen complet "anatomic" și "fnecesar ca toți acești factori din interiorul și exteriorul unității economice să fie identificați, cunoscuți și dirijați, în concordanță cu evoluția sistemului de organizare și conducere, pentru asigurarea unui echilibru în dinamica unității pe linia unor rezultate favorabile, pentru menținerea acesteia pe o traiectorie dorită și dinainte stabilită.
Analiza-diagnostic poate fi considerată, în ansamblu, ca o analiză tehnico-economică complexă, dar orientată cu precădere pe probleme și aspecte de organizare și conducere.
In figura de mai jos se prezintă schema bloc a unui examen de diagnostic al unităților economice:
Schema 1
Examenul de diagnostic al unității economice
Pentru definirea noțiuni de diagnostic al unității economice se folosește frecvent analogia între procesele biologice și cele economice, respectiv între organismul uman și unitatea economică.
Această analogie reușește de multe ori să prezinte sugestiv unele fenomene ce se petrec în funcționarea sistemelor de organizare și conducere ale unităților economice.
Conceptul de analiză diagnostic a unităților economice poate fi definit mai pe larg având în vedere următoarele laturi:
a) Unitatea economică este în structura și funcționalitatea sa asemănătoare
unui organism viu și este deci supusă unor legi de echilibru, de creștere, de
adaptare, care caracterizează viața și, de asemenea, unor dezechilibre, tulburări
de creștere, deficiențe de adaptare, care primejduiesc întregul organism în cursul
existenței sale; din acest punct de vedere diagnosticul va permite cunoașterea
situației unității economice în condițiile influentei exterioare, orientându-i comportamentul în funcție de volumul și natura acestora.
b) Cealaltă latură este legată de faptul că, pentru a asigura dezvoltarea sau
simpla menținere a echilibrului său, unitatea economică trebuie să fie în măsură
să detecteze rapid tulburările sau dezechilibrele latente și să pregătească
adaptările corespunzătoare. Este deci necesară o "consultare" periodică a unității
și a principalelor sale subsisteme pentru a se asigura că acestea sunt în bună
stare și pentru a supraveghea buna lor funcționare.
Diagnosticul, ca instrument de acțiune, apare deci ca un examen complet "anatomic" și "fiziologic" al unității economice. El constituie punctul de plecare în abordarea perfecționării sistemelor de organizare și conducere.
Se recomandă ca analizele-diagnostic să fie efectuate de specialiști în organizare și conducere (consultanți), forțe exterioare unității. In unele cazuri, unitatea își poate forma proprii specialiști în domeniile organizării și conducerii. Deseori, rezultatele la care ajung cele două grupe de specialiști (interiori și exteriori), deși se utilizează aceeași metodologie, sunt diferite ca urmare a unor cauze obiective cât și subiective.
Unii manageri doresc să-și stabilească singuri diagnosticul (autodiagnostic). Acest lucru este foarte dificil, deoarece nu există un memorator al simptomelor pe care le acuză sistemele de organizare și conducere, care să permită stabilirea unor soluții adecvate. Atât procedura de lucru cât și concluziile pot suscita îndoieli datorită și elementelor de subiectivism pe care le implică.
Diagnosticul este o necesitate, dar el obligă la o disciplină fermă și un spirit de ordine deosebit. In analiza-diagnostic relevarea fidelă a faptelor este o condiție indispensabilă. De aceea este necesar să fie evitate informațiile subiective, mai ales cele privitoare la structura organizatorică și încărcarea posturilor. Adeseori, în spatele unor defecțiuni ale utilajelor stă atitudinea față de muncă a personalului de întreținere și nu lipsa de experiență a unor muncitori. Aspectele negative într-o activitate oarecare vor fi abordate prin "depistarea" și "tratarea" cauzelor pe care le generează. Efectele depistate prin analiza diagnostic sunt consecințele unor manifestări, adesea greu de identificat, a căror reluare este posibilă numai după decalarea atentă a elementelor componente ale sistemului analizat în contextul ansamblului în care acesta acționează și ținând seama de influențele factorilor interni și externi amintiți.
Reușita diagnosticului depinde de participarea partenerilor (conducere și specialiști în organizare) la acțiunea respectivă și în special de dorința sinceră a "pacientului" de a îndrepta lucrurile sau de a dezvolta rezultatele favorabile obținute. In același timp depinde și de modul în care această acțiune a fost pregătită, desfășurată și finalizată.
1.2 TIPOLOGIA ANALIZELOR – DIAGNOSTIC
Tipuri de diagnostic
In funcție de obiectivele urmărite, de modul de abordare, dezvoltare și finalizare, se pot efectua anumite grupaje ale analizelor-diagnostic. Gruparea care se va realiza, apreciată convențional, va impune proceduri de lucru și comportamente corespunzătoare.
Principalele criterii după care se pot realiza aceste grupaje sunt: după aria de cuprindere, după obiectivele urmărite și poziția față de unitate a elaboratorilor.
a) După aria de cuprindere
Analiza-diagnostic va studia, în primul rând, unitatea în ansamblul său, după care se va trece la analiza organizării și funcționării subsistemelor componente, fie separat (pe activități), fie pe domenii de activități. Din acest punct de vedere se pot diferenția:
1) Diagnostic general (abordează problemele generale și are ca obiectiv aprecierea funcționării de ansamblu a organizației). Analiza are ca scop să determine:
cum sunt fixate obiectivele și orientarea generală;
cum sunt definite atribuțiile, competențele, responsabilitățile pe anumite trepte ierarhice;
care este nivelul de delegare efectivă și cum se exercită atribuțiile conducerii la anumite niveluri ierarhice;
cum sunt deciziile la anumite niveluri ierarhice;
care sunt instrumentele de prevedere și control utilizate;
cum se asigură conducerea și evidența personalului.
Acest diagnostic urmărește să stabilească poziția unității în mediul în care acționează și permite acesteia, în mod practic, să-și amelioreze situația în ansamblu, să-și perfecționeze sistemul de organizare și conducere.
Un astfel de diagnostic se poate face și în vederea unor schimbări preconizate, care trebuiesc implementate cu grijă și rațional în sistemul de ansamblu al unității pentru a preîntâmpina unele efecte nedorite.
2) Diagnostic parțial (are o arie mai restrânsă și se efectuează după ce
analiza globală a scos în evidență unele elemente sau activități susceptibile de a
fi îmbunătățite).
Diagnosticul de acest gen, pe o arie mai restrânsă, se consacră analizei funcționale a subsistemului considerat, urmărind printre altele să stabilească:
I. modul cum sunt îndeplinite diversele activități:
de producție (diagnostic tehnologic și de producție);
de personal (diagnostic MRU);
de cercetare-dezvoltare (diagnostic de concepție);
de aprovizionare-desfacere (diagnostic comercial);
de administrație (diagnostic administrativ).
II. nivelul de organizare a compartimentelor care au responsabilitatea
îndeplinirii activităților respective;
III. modul în care sunt aplicate metodele și tehnicile de organizare și
conducere potrivit fiecărui subsistem.
3) Diagnosticul specializat
Această analiză-diagnostic se realizează fie la solicitarea expresă a unității, fie ca urmare a orientării date de diagnosticul general sau parțial, în legătură cu o problemă sau temă special, respectiv:
istoricul, evoluția și perspectiva unor anumite produse (diagnostic de produs);
compararea unor activități, domenii sau întreprinderi cu aprecierea tendințelor (diagnostic de comparare);
aprecierea stadiului de pregătire a unității pentru introducerea unor mijloace evoluate de prelucrare a datelor;
modul în care se aplică și rezultatele care se obțin prin introducerea unor metode și tehnici de organizare și conducere (diagnostic de metodă);
interpretarea unor rezultate globale sau parțiale reflectate în mărirea unor indicatori și indici specifici (diagnostic prin indicatori și indici).
Diagnosticul de produs se realizează în cazul în care se urmărește rentabilitatea produselor principale, luate separat, sau creșterea calității și funcționalității unor produse. Astfel de analize diagnostic se fac și atunci când se urmărește specializarea unor unități (noi sau existente) și desființarea secțiilor care executau anumite operații la toate produsele.
Diagnosticul de comparare urmărește să stabilească locul unității economice în cadrul ramurii sau sectorului de activitate și se realizează printr-o analiză comparativă a caracteristicilor tipologice cu privire la evoluția și perspectivele mai multor unități din aceeași ramură sau sector de activitate. Se practică în vederea dezvoltării unor unități cu rezultate favorabile și restrângerea activității unor unități cu rezultate economice nesatisfăcătoare, având la bază, în principal, criterii legate de rentabilitatea producției.
Diagnosticul de comparare se poate realiza și în cadrul aceleiași unități, când se supun analizei comparative o serie de produse, unele angajamente ale compartimentelor, utilizarea capacității de producție. Important este să se stabilească unitar criteriile de comparație.
Diagnosticul de metodă poate fi realizat în cadrul oricărui sistem, modul funcțional sau activitate. El se referă la metoda de lucru practicată, fie că vizează obiectul muncii, fie că vizează o procedură administrativă, fie retribuția muncii, fie evaluarea rezultatelor, fie chiar metoda de conducere.
Diagnosticul pe bază de indicatori și indici reprezintă o metodă rapidă de realizare a analizei-diagnostic. El operează cu o serie de mărimi sau raporturi semnificative pe care le corelează și le interpretează, permițând studierea și evaluarea nivelului de eficacitate al unor activități caracteristice unității. Spre deosebire de analizele economice, acest tip de diagnostic, are în vedere și o serie de indicatori și indici specifici sistemului de organizare și conducere pe care îi corelează cu cei economico-financiari din sistemul de evidență al unității (indici de structură, indici de funcționare).
b) După obiectivele urmărite:
Obiectivele practice urmărite de unitățile economice prin analiza-diagnostic vizează o cunoaștere mai bună a stării și comportamentului sistemului de organizare și conducere.
In funcție de aceste obiective avem:
1) diagnosticul de rezultat care se referă la stabilirea gradului de organizare și conducere a domeniului investigat prin analiza evoluției lui în trecut, respectiv evaluarea corelată în dinamică a principalelor rezultate. Acest diagnostic poate fi permanent sau periodic (temporar). Cel permanent permite compararea performanțelor activităților analizate cu rezultatele precedente sau cu obiectivele fixate anterior în mod continuu, devenind fie prestabilite, fie condiționate de o serie de perturbații exterioare.
Această analiză se efectuează pe baza rezultatelor consemnate în evidențele unității, care sunt interpretate în contextul activității economice de ansamblu a acesteia și permite să se aprecieze următoarele: evoluția situației economice și financiare a unității;
– eficacitatea cu care sunt utilizate resursele financiare;
eficiența economică a utilizării mijloacelor fixe;
– rentabilitatea produselor (serviciilor) pe care le realizează.
diagnosticul de perspectiva se referă la evaluarea măsurii în care unitatea sau domeniul analizat este pregătit să facă față unei situații viitoare diferite de cea anterioară. Este cazul unităților într-o dezvoltare continuă.
diagnosticul de ambianta urmărește aprecierea funcționării sistemului de relații interne și externe cu evidențierea aspectelor caracteristice colectivului de muncă din unitatea respectivă sau din domeniul analizat.
4) diagnosticul de evaluare constituie o formă particulară a
diagnosticului general. El urmărește în principal o cuantificare a obiectivelor
societății sau a domeniului analizat, atât în prezent, pe baza rezultatelor
înregistrate, cât și în viitor, pe baza perspectivelor ce se conturează.
1.3 OBIECTIVELE ȘI PRINCIPIILE GENERALE ALE EFECTUĂRII UNEI ANALIZE-DIAGNOSTIC
1. Obiectivele analizei diagnostic
Analiza-diagnostic, apreciată ca un instrument de analiză și perfecționare a sistemelor de organizare și conducere vizează:
realizarea unui sistem de organizare și conducere corespunzător etapei respective care să dea o structură echilibrată unității economice și să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcțiunilor sale;
prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre structurale și de tulburări funcționale, ca urmare a influențelor unor factori interni și externi, a căror integrare în sistem trebuie făcută fără deranjamente;
găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre, tulburări și carențe puse în evidență în cadrul sistemului de organizare și conducere existent;
precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.
Potrivit celor menționate, diagnosticul va pune în evidență punctele "slabe" și "tari" ale unității și va propune soluții pentru remedierea dificultăților, precum și măsuri pentru consolidarea și dezvoltarea aspectelor pozitive, în vederea îmbunătățirii activității de ansamblu a unității. Pentru aceasta diagnosticul nu trebuie să se limiteze la o analiză critică a deficiențelor unei unități economice, prin el trebuind să se studieze și posibilitățile reale de aplicare și extindere a diverselor metode și mijloace, în situația existentă și perspectivă.
In concluzie, diagnosticul are, în principal, următoarele obiective:
a) stabilirea gradului de organizare și conducere a activităților social-politice și economice ale unității analizate și relevarea elementelor principale, pozitive și negative, din sistemul existent, cu definirea direcțiilor de dezvoltare ale acestuia, potrivit evoluției strategico-tactice curente și de perspectivă a unității.
b) evaluarea și controlul sistemului de organizare și conducere existent și
aprecierea stării generale și a climatului de muncă și viață din unitatea
respectivă.
c) aprecierea preocupărilor și tendințelor privind perfecționarea
organizării și conducerii în ansamblu și pe domenii de activitate, cu indicarea
direcțiilor în care urmează a se elabora lucrări de organizare și conducere, cu
stabilirea priorităților de abordare și estimare a rezultatelor preconizate.
2. Principiile generale de abordare a analizelor-diagnostic
Din practica efectuării unor analize-diagnostic în unitățile economice, precum și pe baza cerințelor proiectării sistemelor de organizare și conducere cu o fiabilitate ridicată, se degajă, printre altele, următoarele reguli practice ce pot fi acceptate și ca principii:
Realizarea analizelor-diagnostic se va face numai cu aportul unor specialiști generaliști (consultanți în organizare și conducere) capabili să investigheze amplu și să constate situația de fapt a organizării și conducerii unității economice, să elaboreze măsuri coordonate, iar pentru problemele de detaliu să recomande pe cei mai indicați specialiști din domenii.
Abordarea, efectuarea și finalizarea analizei-diagnostic să se facă pe baza unei metodologii specifice care reunește metode și tehnici adecvate.
Analiza-diagnostic să fie în permanență axată pe obiective clare. Diagnosticul este și rămâne ceea ce s-a menționat anterior: un instrument de investigare sistematică a realităților social-economice și în același timp o etapă importantă în proiectarea și perfecționarea sistemelor de organizare și conducere.
Respectarea cadrului legislativ și a normelor ce privesc analiza-diagnostic.
Acoperirea prin analiza-diagnostic a unei perioade reprezentative, atât din punctul de vedere al istoricului societății cât și din punct de vedere al perspectivelor. Aceasta obligă la tratament adecvat și o "stabilitate" a recomandărilor în timp, evitându-se rigiditatea în soluții.
Sincronizarea necesităților cu posibilitățile atât în ceea ce privește perspectiva unității cât mai ales, interpretarea rezultatelor în contextul realităților existente, identificându-se cauzele care au generat anumite efecte și formulându-se soluții posibile de aplicat.
Continuitatea și periodizarea analizelor-diagnostic. Aceste analize se vor efectua atât la începutul unei acțiuni de organizare și conducere cât și pe parcurs pentru a se constata valabilitatea unor soluții adoptate.
Formarea unui comportament corespunzător al partenerilor în cadrul analizelor-diagnostic.
1.4. FAZELE DIAGNOSTICULUI
Principalele faze ale realizării unui diagnostic sunt:
pregătirea analizei-diagnostic;
analiza documentelor și informațiilor;
elaborarea concluziilor diagnosticului.
Pregătirea analizei-diagnostic este o fază premergătoare analizei-diagnostic, care comportă unele etape:
1.) Stabilirea necesității și oportunității abordării prin diagnostic a unității. Aceasta se va face în funcție de caracterul și volumul dificultăților și neajunsurilor cu care se confruntă unitatea analizată.
2.) Prezentarea specialiștilor, formarea echipei și organizarea analizei. In cadrul acestei etape se vor desfășura următoarele acțiuni:
prezentarea specialiștilor la unitate și discuția cu conducerea acesteia;
definirea ariei de cuprindere și a tipologiei diagnosticului;
formarea echipei de diagnostic și dimensionarea acesteia după aria de cuprindere a analizei;
după formarea echipei se reorganizează o discuție lărgită cu conducerea unității și a compartimentelor ce se vor analiza.
3.) Pregătirea acțiunii și organizarea echipei. în această etapă se realizează planul detaliat de desfășurare a acțiunii. Se au în vedere următoarele acțiuni:
delimitarea strictă a domeniilor de investigat și repartizarea acestora pe membrii echipei;
sensibilizarea personalului compartimentelor de coordonare a activităților analizate și convingerea lui prin forme și metode adecvate, asupra utilității participării la acțiunea diagnostic;
elaborarea materialelor de investigare și fixarea metodelor de culegere, prelucrare și sistematizare a datelor;
elaborarea planului de desfășurare a acțiunii diagnostic cu marcarea în timp a principalelor etape și a lucrărilor intermediare (rapoarte, avize, materiale diverse).
Această fază de pregătire a diagnosticului este poate cea mai importantă a întregii acțiuni, având un pronunțat caracter psihologic.
Pentru realizarea acestei faze se poate acționa pe două căi, și anume:
o parte a echipei, pe baza experienței acumulate din analize similare, elaborează schița planului de desfășurare a diagnosticului și se stabilește necesarul de date ce decurg din acest plan, precum și modele de formulare, tabele și chestionare pentru culegerea datelor.
cealaltă parte a echipei, din care trebuie să facă parte mai ales specialiștii care realizează un bun contact uman, va începe prin a lua o serie de interviuri generale șefilor de compartimente și a colecta chestionare de oportunitate și opinii de la diverse persoane din unitate, indicate de conducere. Concomitent se va realiza prelucrarea informațiilor culese, obținându-se elemente pentru definitivarea planului de desfășurare a analizei diagnostic si completarea necesarului de date.
Analiza documentelor si informațiilor
In cadrul acestei faze vom identifica mai multe etape și anume:
Culegerea si sistematizarea datelor prin investigarea problemei specifice sferei de cuprindere a diagnosticului.
Se vor culege date si informații cat mai exacte si operante prin metode si tehnici corespunzătoare, respectând următoarele tendințe:
Calitatea informațiilor si nivelul de detaliere a investigației să fie în concordanță cu cerințele impuse de obiectivele analizei-diagnostic;
Metodele și tehnicile de culegere și prezentare a datelor și informației să fie alese în funcție de cerințele interpretării și analizei impuse de obiectivele diagnosticului;
Finalul acestei etape va trebui să fie o descriere, prin texte și prezentări grafice, a sistemului de organizare și conducere existent.
Constatările vor trebui discutate cu personalul din compartimentele analizate și confirmat de acesta. Numai după aceea se va trece la analiza critică.
Analiza si interpretarea datelor cu precizarea aspectelor critice.
Analiza sistemului existent se face, atât sub aspectul organizării cât și sub cel al funcționării, cu metode și tehnici adecvate. Analiza se va finaliza intr-un tabel sinoptic al punctelor critice, ce vor fi susținute de constatări detaliate bazate pe fapte concrete.
Concluziile analizei vor trebui discutate cu personalul interesat și însușite de acesta ca fiind reale și semnificative. În acest fel se vor putea evidenția adevăratele cauze ale unor carențe de organizare și conducere.
Valorificarea rezultatelor analizei.
In această etapă se stabilesc măsurile de ameliorare sau eliminare a punctelor critice. Când măsurile sunt imediate , ele se includ în așa numitul “balon de oxigen” al unității, iar când sunt de perspectivă se concretizează într-un plan de aplicații vizând probleme de mare importanță pentru unitate și care au implicații mari în activitatea tehnico-economică de ansamblu. Acest plan de aplicații se mai numește și “programul acțiunilor viitoare”.
Recomandările date în program vor viza în special:
probleme ce trebuiesc soluționate și schimbările necesare;
acțiunile corective cu localizarea și organizarea lor;
probleme a căror rezolvare este posibilă doar într-o etapă următoare acțiunii;
efectele economice sau de altă natură scontate.
Pentru ca aceste recomandări să poată constitui o bază reală într-o acțiune viitoare ele trebuiesc să fie: detaliate sistematic, coordonate, progresive și sincronizate.
Elaborarea concluziilor diagnosticului
Această fază se referă mai ales la urmărirea aplicării și analiza rezultatelor implementării măsurilor preconizate. Ea cuprinde în principiu următoarele etape:
stabilirea, împreună cu unitatea analizată, a condițiilor implementărilor atât de către echipa care a făcut diagnosticul cât și de către conducerea unității. Cu această ocazie se vor aduce corectivele necesare măsurilor preconizate în scopul atingerii obiectivelor, în condițiile concrete ale unității analizate.
supravegherea permanentă a unității pe parcursul implementării soluțiilor va facilita corectarea și completarea măsurilor propuse în funcție de aspectele noi apărute în activitatea practică.
Pentru încadrarea în timpul afectat acțiunii-diagnostic, este necesară o dozare corectă a fazelor și etapelor considerate, precum și stăpânirea temeinică a unor metode și tehnici corespunzătoare care să asigure eficacitatea dorită.
1.5. TEHNICI DE DIAGNOSTIC
In cadrul analizelor-diagnostic se utilizează o serie de metode și tehnici dintre care unele sunt independente de tipul diagnosticului, altele sunt specifice atât tipului de diagnostic cât mai ales momentului analizei, respectiv etapelor de desfășurare.
1. Interviul
Constituie tehnica cea mai utilizată în analiza – diagnostic, reprezentând sursa principală de investigare, respectiv de culegere a datelor, de constatare a faptelor reale, de percepere a climatului existent in unitate. Interviul efectuat după reguli precise este un procedeu foarte activ de cunoaștere a oamenilor și problemelor, putând contribui în mod hotărâtor la evidențierea unor deficiențe în sistemul de organizare și conducere analizat. Interviul trebuie să fie precedat de o serioasă examinare a documentelor, de o observare și o informare prealabilă asupra domeniului analizat, asupra unității analizate. De regulă, interviul se organizează în scopul cunoașterii unei situații de fapt, în domeniul analizat.
Un interviu eficient este acela în care, pornind de la un punct de pornire propriu, se poate descoperi și reține cu suficientă precizie punctul de vedere al interlocutorului. Realizarea cu succes a unui interviu constituie o problemă dificilă, de aceea se recomandă folosirea unei metodologii adecvate, constând în parcurgerea următoarelor etape succesive:
a) Pregătirea interviului, care constă în:
clarificarea și motivarea obiectivelor pentru care are loc interviul;
informare asupra celui cu care se va discuta în vederea stabilirii modalităților de desfășurare a interviului;
anunțarea în timp util a celui cu care se va discuta, comunicându-i-se scopul discuției, pentru a se putea pregăti;
elaborarea unui plan succint a interviului, care să ajute urmărirea mai în detaliu a obiectivelor propuse;
stabilirea, pe cât posibil, de comun acord a locului și momentului în care urmează să aibă loc interviul, în așa fel încât acesta să nu fie întrerupt; se va ține, în general la locul de muncă al intervievatului, unde omul se simte "ca acasă", iar în ceea ce privește momentul desfășurării în nici un caz nu se vor alege ore de vârf sau la sfârșitul programului de lucru;
stabilirea duratei discuției, care se recomandă să fie de maximum două ore.
b) Declanșarea interviului, care constă în:
prezentarea interlocutorilor;
asigurarea unei atmosfere relaxante, care să permită ca cel cu care se va discuta să se simtă mai bine;
punerea în temă printr-o introducere succintă și adecvată;
clarificarea obiectivului interviului și motivarea acestuia, subliniindu-se în mod special importanța muncii pe care o desfășoară intervievatul;
plasarea față în față a interlocutorilor pentru a se putea urmări reciproc în cele mai bune condiții și de a face să dispară unele aspecte de formalism generatoare de rețineri.
c) Desfășurarea interviului:
Pentru desfășurarea corespunzătoare a interviului cel care a inițiat discuția trebuie să respecte unele reguli de comportament, printre care:
să pună întrebări judicios formulate și exprimate cât mai sincer pentru a câștiga încrederea interlocutorului;
să asculte cu atenție și răbdare răspunsurile, să urmărească cu atenție ceea ce dorește să exprime persoana intervievată și să sesizeze ceea ce nu dorește să exprime, sau ce nu poate exprima, fără a interveni decât atunci când este absolut necesar pentru continuarea discuției;
să ajute pe cel cu care discută pentru a se putea exprima și clarifica unele aspecte relatate, fără a interveni cu interpretări sau păreri proprii, care pot deruta pe interlocutor;
să-și controleze în permanență atitudinea pentru a nu lăsa nici un moment impresia de plictiseală sau grabă care influențează negativ interlocutorul și să urmărească în permanență ca discuția să aibă loc în cadrul subiectului și a obiectivelor propuse inițial;
să sintetizeze cu propriile cuvinte ceea ce a exprimat cel cu care se discută, oferindu-i ocazia de a verifica dacă s-a reținut sensul celor exprimate de el;
să solicite exemple și fapte concrete pentru confirmarea celor spuse și să separe faptele cu caracter de excepție de cele cu grad mare de repetitivitate.
d) încheierea interviului, care constă în:
analizarea realizării obiectivelor interviului;
clarificarea și notarea concluziilor desprinse din interviu;
obținerea acordului din partea intervievatului sau al șefului ierarhic al acestuia asupra celor discutate;
aprecierea necesității unui alt interviu, dacă este cazul;
evaluarea corectă a rezultatelor interviului și reținerea elementelor utile pentru analiza de ansamblu.
2. Chestionarul
Chestionarul constituie o metodă eficientă utilizată adeseori pentru culegerea datelor care necesită o mai mare precizie și consultarea mai multor surse în vederea formulării răspunsului. Prin întrebările cuprinse în chestionar se urmărește obținerea unor date necesare cunoașterii situației existente în domeniul analizat.
Chestionarul trebuie să conțină întrebări care să corespundă scopului și obiectivelor propuse. Pregătirea, lansarea și utilizarea chestionarelor necesită parcurgerea următoarelor etape:
elaborarea unui chestionar "experimental";
verificarea chestionarului prin interviuri directe;
stabilirea chestionarului definitiv;
lansarea chestionarului și completarea lui;
strângerea răspunsurilor la chestionar și prelucrarea lor;
valorificarea rezultatelor (centralizare, analiză și interpretare);
Avantajele chestionarului decurg din faptul că întrebările se pot stabili în fluxul logic al faptelor, iar cel chestionat poate să gândească în liniște, să se documenteze și să răspundă cât mai corect.
Chestionarul are însă și o serie de dezavantaje, printre care:
nu se pot obține și alte informații suplimentare;
nu întotdeauna persoanele chestionate sunt sincere; adesea se manifestă teama celui chestionat de a fi identificat. De multe ori, pentru eliminarea acestui neajuns, chestionarul se adresează unui eșantion, fără a pretinde numele celui ce-i completează, dar, în acest caz, se urmăresc funcțiile;
nu toți cei chestionați completează la timp chestionarul;
un chestionar se poate elabora fie pentru un domeniu mai larg (o funcție a unității, un subsistem), fie pentru o problemă cu o arie mai restrânsă (o activitate, o problemă specială, o soluție).
Chestionarul trebuie astfel conceput încât să fie posibilă prelucrarea unitară și rapidă a datelor culese pentru a obține imaginea cât mai fidelă a subiectului analizat.
3. Examinarea prin observări directe
Este un complex de metode la care apelează foarte mult specialiștii în organizare și conducere și care se bazează în primul rând pe experiența acestora și pe spiritul lor de observație. In cadrul observării directe se conturează "prima imagine" asupra ansamblului unității sau asupra unor domenii ale acesteia, imagine care poate reflecta anumite aspecte critice, să constituie punctul de plecare pentru analiza prin diverse alte metode.
Reținerea faptelor ce prezintă interes pentru atingerea obiectivelor analizei se poate face în mai multe moduri și anume:
prin urmărirea vizuală și consemnarea sub formă de descriere, grafice, tabele;
prin filmare, fotografiere sau alte căi de fixare a momentelor importante sau a unor aspecte deosebite;
prin observări instantanee efectuate asupra personalului, a utilajelor, a echipamentelor, a stocurilor sau a altor produse.
In principal, metoda "observării directe" constă în efectuarea unui număr de observări "întâmplătoare" asupra elementelor alese pentru studiu, prin sondaj, având certitudinea că rezultatele obținute reflectă, cu un grad de precizie suficient, activitățile studiate, înlocuind înregistrarea obținută prin observarea continuă a elementelor în condiții asemănătoare.
Metoda obligă la aplicarea procedurii următoare:
a observa rapid, la intervale neregulate, luate la întâmplare elemente legate de activitățile analizate și a înregistra rezultatele;
a deduce prin calcul concluziile referitoare la aceste elemente și a le prezenta apoi prin ponderile lor față de total.
Pentru ca metoda să fie eficientă se impun următoarele condiții:
fiecare din înregistrări trebuie să fie instantanee, adică să înregistreze exact evenimentul in momentul observării lui;
observările trebuiesc făcute în momente astfel alese încât să se respecte regulile calculului probabilistic;
perioada în care sunt efectuate observările trebuie să fie suficient de lungă pentru a cuprinde toate fenomenele posibile;
perioada de observare va fi cu atât mai lungă cu cât fenomenele pe care le urmărim în mod special au o frecvență mai mică;
numărul de observări efectuate trebuie să fie destul de mare pentru ca datele obținute să poată fi considerate semnificative pentru caracterizarea fenomenului în întregime. Valoarea și precizia rezultatelor sunt în funcție de numărul de observări efectuate.
4. Examinarea rapoartelor
Înțelegem prin rapoarte o serie de lucrări și materiale scrise, existente în uniate, cum sunt: studii, informări, note explicative.
Această metodă este utilizată mai puțin pentru analiza documentelor în sine; ea folosește în special pentru "fotografierea" modului de desfășurare a unor activități administrative, furnizând date privind circuitul informației între diverse verigi sau mărimile înregistrate a unor factori de influență privind istoricul unei stări analizate.
Experiența și atitudinile celor care analizează sunt și în acest caz de maximă importanță.
Studiul rapoartelor furnizează date valoroase asupra problemelor care se analizează. Uneori însă, rapoartele nu conțin date exacte sau sunt incomplete sau depășite. Aceasta se poate datora faptului că procedurile reglementate nu se realizează în totalitate sau au crescut în complexitate fără ca aceste rapoarte să fie modificate corespunzător.
Studiul rapoartelor se utilizează pentru colectarea unor date privind în special o serie de aspecte ale sistemului de evidență, ca:
volumul și conținutul activităților (pe compartimente sau persoane, uneori chiar pe perioade);
locul unde se realizează înscrierea datelor primare, prelucrarea, luarea unor decizii;
frecvența completării și a utilizării informațiilor din rapoartele respective;
complexitatea rapoartelor și modul de elaborare a acestora;
compartimentul sau compartimentele unde se execută activitatea analizată, precum și relațiile cu celelalte compartimente;
atribuțiile și competențele legate de elaborarea și utilizarea acestor rapoarte.
De reținut că se analizează, în funcție de aria diagnosticului, rapoarte ce aparțin evidenței tehnico-operative, cât și celei statistice și financiar-contabile, selectându-se aspectele semnificative pentru obiectivele analizei – diagnostic.
5. Analiza factorială
Metoda se bazează pe tehnicile de analiză economică frecvent utilizate în interpretarea periodică a rezultatelor economice ale unităților economice.
Pentru realizarea unor astfel de analize, se recomandă utilizarea metodelor de analiză factorială, care cuantifică și detaliază influența factorilor asupra rezultatelor obținute sau scontate realizând un cadru de investigație și facilitând sesizarea rapidă a punctelor tari și slabe cu privire la principalii indicatori ai unității economice.
Metoda analizei factoriale se folosește atât pentru determinarea naturii și ponderii factorilor de influență, cât și pentru a elabora variantele previzionale.
Concluziile reținute trebuie interpretate atât izolat cât și în ansamblul sistemului de organizare și conducere al unității economice.
Cele mai cunoscute și mai des utilizate metode de analiză factorială, care conduc la rezultate rapide, sunt:
metoda substituirii în lanț a factorilor pentru situația în care rezultatele analizei reprezintă un produs al factorilor de influență;
metoda diferențelor pentru situația în care rezultatele analizate reprezintă un raport al factorilor de influență.
CAPITOLUL II
METODOLOGIA DE LUCRU IN ELABORAREA
ANALIZELOR-DIAGNOSTIC
2.1. ETAPELE REALIZĂRII UNEI ANALIZE -DIAGNOSTIC
1. Pregătirea intervenției poate declanșa atât analiza propriu-zisă cât și o intervenție ulterioară complexă. Prezintă importanță pentru că de această etapă depinde buna desfășurare a celorlalte.
1.1 Acțiuni preliminare:
declanșarea acțiunii prin document scris sau verbal al unității ce urmează a se diagnostica;
legătura cu conducerea unității pentru:
informare asupra societății comerciale, evoluție, perspective, resurse;
cunoașterea obiectivelor societății comerciale;
definirea obiectivelor intervenției;
delimitarea domeniilor de analiză și diagnosticare;
nominalizarea restricțiilor în elaborarea recomandărilor ;
definirea modului și gradului de colaborare al societății comerciale în realizarea intervenției.
1.2 Formarea echipei de lucru:
Aceasta trebuie astfel constituită astfel încât să permită efectuarea în cât mai bune condiții a analizei și stabilirea unui diagnostic real în vederea prescrierii terapeuticii. Pentru aceasta se impune:
asigurarea echipei cu specialiști ce posedă experiență în domeniile analizate și în realizarea acestora;
asigurarea coordonării în desfășurarea analizei de către persoane competente care să cunoască domeniile analizate cât și metodele și tehnicile specifice de lucru ale echipei;
precizarea în cadrul echipei a atribuțiilor fiecăruia, a modului de lucru, de informare și verificare.
1.3 Programul de lucru al echipei trebuie sa cuprindă:
– intervalul de realizare;
– termenul de predare;
– împărțirea domeniilor analizate pe subdomenii cât mai omogene;
– structura echipei pe subdomenii;
– nominalizarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui membru al echipei;
– listarea de către fiecare membru al echipei a volumului de timp necesar;
– reorganizarea sau completarea echipei pentru încadrarea în termenul stabilit;
– planificarea în timp a fiecărei etape, în funcție de posibilitățile de lucru simultan sau succesiv;
– reeșalonarea periodică a unor termene în funcție de realizările echipei;
– programarea informărilor și ale avizărilor periodice.
Pentru realizarea acestui program de lucru este necesară participarea activă a tuturor celor implicați în realizarea diagnosticului și anume:
membrii echipei pentru estimarea corectă a timpului de lucru; a persoanelor ce vor furniza date și informații necesare analizei;
conducerea societății comerciale și conducătorii diverselor compartimente pentru: precizarea condițiilor în care se pot obține datele și informațiile; a disponibilităților personalului numit pentru a participa la lucrări;
organisme exterioare (minister, beneficiari, furnizori) care pot fi obligați pentru a furniza date privind societatea comercială analizată.
Pentru urmărirea analizei în vederea realizării diagnosticului se pot utiliza grafice care vizualizează desfășurarea lucrărilor.
1.4 Documentarea echipei se face în domeniul general cât și specific. Documentarea generală trebuie să cuprindă:
– ramura din care face parte societatea comercială (loc și rol, ritm de
dezvoltare, condiții specifice);
– zone geografice de amplasare și factorii favorizanți și defavorizanți.
Documentarea specifică privește societatea comercială diagnosticată și
constă în obținerea unor informații referitoare la:
rolul și locul societății pe plan local;
structura de plan și a produselor ce le fabrică;
rezultatele obținute și perspectiva dezvoltării;
notorietatea produselor fabricate sau a serviciilor prestate;
cunoașterea structurii de organizare;
cunoașterea unor aspecte concrete legate de:
concepția tehnică și tehnologică a produselor;
aprovizionarea tehnico-materială;
livrarea produselor către beneficiari;
organizarea fluxurilor de fabricație;
organizarea transportului intern și a depozitării;
pregătirea tehnică a producției;
folosirea forței de muncă;
organizarea sistemului informativ și, în general, organizarea sistemelor informațional și decizional;
probleme de costuri, cheltuieli materiale.
Aceste documentări sunt necesare pentru introducerea echipei în atmosferă, pentru ușurarea înțelegerii și analizării unor fenomene specifice.
Documentarea continuă, practic, pe tot parcursul lucrărilor, membrii echipei trebuind să detalieze multe din informațiile generale culese inițial.
Tehnicile și metodele utilizate pentru documentare sunt: interviul, chestionarul, vizita de documentare la unități similare, consultarea documentelor (informări, dări de seamă, studii, proiecte).
1.5 Pregătirea colaboratorilor din interiorul unității sau din afara (alții decât specialiștii din echipa de analiză) este necesară pentru a înțelege corect:
obiectivele urmărite de analiză;
locul și rolul în elaborarea diagnosticului;
limbajul, tehnicile și metodele utilizate;
integrarea în totalitate în planurile de desfășurare a analizei, a societății comerciale;
– necesitatea furnizării unor informații corecte și a unor păreri sincere.
Acestea se pot realiza numai printr-un proces continuu de pregătire și de instruire, o conlucrare permanentă cu beneficiarul și crearea unui climat psihologic adecvat desfășurării analizei.
2. Descrierea organizării actuale a domeniilor analizate
Culegerea de date, selectarea acestora, prelucrarea și sistematizarea informațiilor începe în prima zi de prezentare și se desfășoară pe domenii. Pentru a se desfășura în bune condiții este necesar:
să se reorganizeze echipa în cazul când nu se acoperă toate domeniile investigate;
să se listeze sursele de informare, metodele și tehnicile folosite pentru culegerea de date;
programul individual pentru lucru;
corelarea programelor individuale cu planul general al acestei echipe;
planificarea colaborării membrilor echipei cu factorii de răspundere din societățile comerciale;
culegerea propriu-zisă a datelor;
sistematizarea datelor culese, prelucrarea și transpunerea acestora în forme grafice adecvate, descriind informații utile;
corelarea datelor și informațiilor culese;
conlucrarea permanentă cu beneficiarul.
In faza de culegere a datelor este necesar să se aibă în vedere, printre altele, următoarele:
evitarea culegerii unui volum excesiv de date care consumă timp și nu oferă alte informații;
ierarhizarea problemelor ce trebuiesc analizate pe diverse criterii, în vederea orientării culegerii datelor spre elementele cele mai importante;
evitarea paralelismelor și a suprapunerilor;
utilizarea acelei tehnici sau metode care oferă informații rapide și exacte;
confruntarea între eventualele date similare conținute sau culese din diverse surse, pentru a fi reținute cele ce prezintă probabilitatea maximă de a fi corecte;
Datele culese se sistematizează, se prelucrează, devenind astfel informații utile, apoi se centralizează după diverse criterii, cum sunt:
problema la care se referă;
varianta de soluții (recomandări) care se profilează;
domenii funcționale sau operaționale;
probleme ce necesită detalierea culegerii datelor;
probleme ce necesită fundamentări prin calcule sau alte forme.
3. Analiza situației deschise (analiza critică)
Analiza se interferează cu etapa anterioară. Ea trebuie să utilizeze:
aspecte posibile față de un model teoretic construit de un specialist, prin adoptarea unor concepte generale la specificul domeniului analizat;
aspecte probabile desprinse din investigații;
aspecte sau probleme false datorate subiectivității diferitelor persoane chestionate sau a altor cauze;
probleme ierarhizate în vederea prescrierii variantelor de soluții posibile;
variante de soluții posibile de propus;
program de analiză etapizată cu beneficiarul.
4. Elaborarea recomandărilor
La elaborarea recomandărilor se va antrena și beneficiarul. Această etapă se suprapune parțial peste analiză. Are un caracter complet și complex. Se bazează pe exactitatea etapelor anterioare, pe experiența echipei, calitatea investigațiilor efectuate. Pot fi cu aplicabilitate imediată sau de viitor, ambele cu sau fără solicitare de investiții, cu sau fără întocmire de proiecte ulterioare de organizare a domeniilor analizate.
5. Eficiența economică estimativă a recomandărilor
Recomandările pot avea eficiență economică prin eliminarea unei cauze, prin ordonarea unor activități, prin organizarea unor lucrări, a precizării și limitării unor atribuții și răspunderi.
Estimările cantitative (beneficii suplimentare, rentabilitate, profit net, reducerea pierderilor tehnologice) pot fi însoțite aproape întotdeauna de estimări calitative (îmbunătățirea calității produselor, folosirea mai judicioasă a utilajelor, a forței de muncă și a suprafeței de producție – prin organizarea calitativă a acestor activități – îmbunătățirea procedurilor de pregătire, lansare și urmărire a producției, a organizării fluxurilor de fabricație.
6. Program de implementare
Acesta presupune printre altele:
derularea în timp, pe un grafic, a implementării recomandărilor – în funcție de resurse;
estimarea duratelor de realizare a unor studii și proiecte viitoare pe care le-a prevăzut diagnosticul;
corelarea acțiunilor imediate cu cele viitoare;
estimarea duratei – în timp și pe perioade – a asistenței tehnice de specialitate pe parcursul implementării diagnosticului;
prevederi de colaborări viitoare (dacă se consideră necesar).
7. Program de finalizare și avizare a dignosticului
Analiza astfel efectuată conform punctelor de mai sus, în ciornă, cu beneficiarul, stabilindu-se:
forma de prezentare a diagnosticului (ce piese va conține);
termenele de predare a diagnosticului elaborat;
data avizării interne.
Redactarea diagnosticului
Redactarea diagnosticului constituie forma finală a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile și propunerile diagnosticului, trebuie să furnizeze informații pe înțelesul tuturor, necesare intervențiilor imediate și de viitor, să fie concret și concis. De aceea redactarea are o importanță deosebită întrucât trebuie să conțină elemente utile, să fie însoțit de scheme, grafice, anexe, care să ușureze înțelegerea acestuia.
Redactarea diagnosticului se face după un program care cuprinde:
perioada de redactare a fiecărui membru al echipei pentru domiciliul diagnosticat;
perioada necesară pentru corelarea materialelor pe domenii analizate;
definirea materialului final în care să se regăsească elemente principale de analiză și implementare;
perioada de dactilografiere, colaționare și multiplicare;
termenul de predare, corelat cu cel din documentele intervenite între executant și beneficiar.
Pentru realizarea unui material unitar – ca stil și formă de prezentare -redactarea diagnosticului trebuie să constituie obiectul unei planificări și programări riguroase. Acest lucru este de o deosebită importanță deoarece relatarea ocupă un volum important de lucru, iar prezentarea diagnosticului constituie de fapt termenul final prestabilit.
2.2. PROBLEMATICA UNEI ANALIZE-DIAGNOSTIC
In scopul realizării imaginii globale a sistemului de organizare și conducere al unității analizate, se recomandă utilizarea unei metodologii cadru, care să asigure evidențierea problemelor de ansamblu și a celor specifice cu care se confruntă unitatea ca sistem social-economic complex.
Desigur, tipologia analizei-diagnostic impune adaptarea metodologiei generale de abordare în funcție de obiectivele urmărite și necesită stabilirea unui anumit grad de detaliere pentru diferitele domenii analizate.
In majoritatea situațiilor, procedura de lucru privind analiza-diagnostic va avea în vedere utilizarea următoarelor modalități de investigare și analiză:
– observarea directă a faptelor și fenomenelor din unitățile economice, constând într-un examen vizual al acestora, cât mai atent posibil, cu reținerea unor aspecte mai deosebite, favorabile și nefavorabile;
– studierea atentă a principalelor documente din sistemul de evidență existent (tehnic-operativ, contabil, statistic) pentru activitățile din aria de cuprindere a diagnosticului;
studierea evoluției unității economice sau a domeniului care se analizează pe perioada anterioară analizei și în perspectivă, compararea rezultatelor în dinamică și a trăsăturilor fundamentale respective cu caracteristicile tipologice ale sectorului, ramurii etc.
interviuri cu cadrele din conducere, specialiști și executanți din domeniul investigat;
chestionarea unor eșantioane reprezentative pe probleme "cheie" cu privire la sistemul de organizare și conducere existent;
analiza structurii organizatorice și a regulamentului de organizare și funcționare, precum și a procedurilor de lucru practicate atât în activitățile direct productive, cât și în cele administrative;
examinarea circuitului principalelor documente și a informațiilor necesare în procesul de luare a deciziilor;
studierea relațiilor ierarhice și funcționale și a legăturilor ce se realizează, de fapt, în interiorul și în afara sistemului analizat;
analizarea aspectelor economico-financiare și interpretarea acestora prin prisma posibilității de a obține o eficiență cât mai ridicată.
Pe baza acestor modalități de lucru și cu ajutorul unor metode și tehnici corespunzătoare, se vor aborda succesiv următoarele etape, care constituie de fapt conținutul sau problematica analizei-diagnostic în sensul cel mai general.
2.3. STUDIUL CARACTERISTICILOR TIPOLOGICE ALE UNITĂȚII
Prin acest studiu se obțin date generale de identificare cu privire la organizarea și conducerea unității și se orientează analiza pe baza unor criterii științifice. In studiul tipologic se vor face precizări asupra caracteristicilor fundamentale ale unității, printre care menționăm următoarele:
natura produsului realizat sau a serviciului prestat;
tipul producției (continuă, discontinuă, de serie etc);
numărul părților constitutive ale produsului și numărul de operații ce intervin în conceperea și realizarea acestuia;
mărimea venitului net obținut în cadrul unității;
ponderea procentuală a diferitelor elemente componente ale cheltuielilor de producție;
fluxul tehnologic pentru obținerea produselor sau a serviciilor;
stabilirea discontinuităților;
durata ciclurilor de producție pe total și pe faze ale procesului de producție;
aspecte ale tehnicii utilizate, etc.
Pe baza acestor date se poate alcătui un tablou tipologic care să constituie un instrument de orientare a diagnosticului și a lucrărilor ulterioare.
In cazul în care există un astfel de tablou, cu ajutorul datelor respective se va stabili locul unității sau a domeniului analizat și se vor defini apoi unele aspecte de organizare și conducere precum și posibilitățile de abordare a acestora.
Elementele respective vor fi stabilite în corelare cu rolul și politica de realizare a produselor unității în cadrul ramurii, relevându-se aspectele privind specializarea, mecanizarea, automatizarea proceselor, etc.
Tot în această etapă se va avea în vedere gradul unității, pentru adaptarea structurii cadru la necesitățile și posibilitățile organizatorice specifice unității analizate.
2.4. ANALIZA REZULTATELOR ANTERIOARE ALE UNITĂȚII
Se au în vedere rezultatele obținute privind toate entitățile (componentele) sistemului de organizare și conducere al unității (materiale, umane, activități, echipamente).
Dinamica rezultatelor tehnico-economice și aspectele de organizare și conducere se realizează în condiții comparabile, pe o perioadă reprezentativă. În cadrul acestei analize se urmărește, printre altele:
evoluția principalilor indicatori tehnico-economici;
situația rentabilității unor produse, lucrări sau servicii;
evoluția proceselor de producție, a activităților specifice și a structurilor organizatorice;
caracteristicile elementelor de bază ale sistemului informațional și în special evoluția sistemului de evidență (tehnico-operativ, contabil, statistic);
unele aspecte nefavorabile din punct de vedere al organizării și conducerii activității în perioada analizată.
În această fază a elaborării analizei-diagnostic de management, în literatura consultată, se recomandă folosirea cât mai frecventă a următoarelor demersuri metodologice.
Analiza SWOT pentru evaluarea strategiei de produs;
Analiza pe baza modelelor concurențiale;
Analiza portofoliului de activitate;
Analiza atractivității sectorului de activitate.
2.4.1. Analiza SWOT pentru evaluarea strategiei la nivel de produs
Numele acestei metode provine din abrevierea engleză a celor patru elemente studiate în cadrul său: puncte tari ale firmei (engl. Strenghts), puncte slabe ale firmei (engl. Weaknesses), oportunitățile mediului extern (engl. Opportunities) si amenințările din mediul extern (engl. Threats). În mod logic, în urma unei astfel de analize, o strategie eficientă trebuie să valorifice punctele tari ale firmei, să profite de oportunitățile mediului, să evite punctele slabe și să neutralizeze amenințările din mediul extern.
Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capacități interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitățile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma Rank Xerox, de exemplu are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare.
O primă categorie este reprezentată de punctele tari comune. Acestea reprezintă aptitudini comune mai multor forme concurente din același domeniu. O companie care va folosi în strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge însă, doar un nivel mediu de performanță. Din acest motiv, firmele trebuie să caute și să își dezvolte în interiorul lor ceea ce se chemă competențele distinctive. Calitatea înaltă atât a produselor, cât și a serviciilor oferite sau prețul de cost cât mai scăzut pot fi competențe distinctive.
In practică, după demonstrarea acestor competențe distinctive se constată o tendință firească de imitare a lor și de către alte companii, în speranța obținerii unor rezultate similare. In momentul în care astfel de competențe distinctive nu pot fi imitate compania respectivă capătă o competență distinctivă susținută. Pentru a vedea dacă este posibilă imitarea acestora trebuie analizate condițiile în care au apărut aceste avantaje competitive. Ele pot apărea fie datorită unor circumstanțe istorice, aici putând exemplifica cu avantajele competitive obținute de firmele americane după încheierea celui de-al doilea război mondial, fie datorită diferențelor culturale cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o înaltă precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bună coordonare a resurselor. In fine, aceste competențe distinctive pot fi greu de imitat și datorită faptului că firmele deținătoare păstrează cu strășnicie secretul acestora.
Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capacități care sunt de natură să împiedice sau să îngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor puncte slabe reprezintă un moment destul de dificil în cadrul acestei analize, datorită reticenței de care pot da dovadă managerii în recunoașterea acestora. Din acest motiv se recomandă ca această analiză a capacităților interne să fie realizată de către o echipă din afara companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite și trebuie încercată înlăturarea lor.
In analiza oportunităților și a amenințărilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci forțe al lui Porter. Potrivit acestui model, cele cinci foițe externe care se iau în calcul sunt: nivelul competiției, puterea ofertei, puterea cererii, amenințarea substituenților și amenințarea unor noi competitori. Când toți acești factori au valori mari, oportunitățile de pe acea piață sunt reduse, iar amenințările sunt mari.
Această analiză se poate prezenta sub forma unei matrice, așa cum se poate observa în figura următoare. Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, în funcție de situația în care se află compania.
Această matrice, așa cum se prezintă acum, analizează situația companiei la un moment dat. Pentru a se face o analiză eficientă, având în vedere dinamica accentuată a mediului extern, este necesară realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe perioade de timp, în funcție de previzionarea care poate fi realizată. Figura nr.2
In decursul timpului au fost dezvoltate o serie întreagă de clasificări ale strategiilor ce pot fi realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificări din cele pe care le vom prezenta, consideră că o companie poate alege între o strategie bazată pe diferențierea produselor, o strategie bazată pe reducerea costurilor și o strategie bazată pe concentrarea producției fie pe un grup de piețe, fie pe un grup de consumatori. In figura următoare se poate observa o sinteză a acestei clasificări.
Strategiile lui Porter
Figura nr.3
Alți doi cercetători, Raymond Miles și Charles Snow au realizat o clasificare care, analizată atent, se poate constata că urmărește ciclul de viață al produsului.
Mai exact, așa cum se poate observa și în figura următoare Miles și Snow clasifică strategiile în prospective, protective, analitice și reactive.
Potrivit acestei clasificări, strategia prospectivă se bazează pe inovație, căutare de noi piețe și oportunități, încurajează riscul. Această strategie este optimă în faza de creare și de lansare a unui produs nou. Când acesta se află în faza de creștere, având o piață deja formată, strategia prospectivă se va transforma într-o strategie protectivă prin care se încearcă menținerea acestei piețe.
Tipologia lui Miles si Sno
Figura nr.4
In faza de maturitate, în momentul în care cererea începe să scadă, firma va trebui să treacă la o strategie analitică prin care va încerca, pe lângă păstrarea actualelor piețe, fie inovarea produsului, fie găsirea unor piețe. Ultima strategie, cea reactivă, ar corespunde fazei de declin, atunci când compania mai are încă produsul pe piață dar se află aproape de momentul în care va renunța la el. In această situație, până în momentul scoaterii de pe piață, firma va adopta o strategie de răspuns la manifestările pieței.
2.4.2. Analiza pe baza modelelor concurențiale
l. Matricea BCG (Boston Consulting Group).
Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile:
1. rata creșterii segmentului de activitate analizat;
2.partea de piață a întreprinderii pe acest segment.
Alegerea celei de a doua variabile se fundamentează pe teoria efectului experienței. Partea de piață se determină cu relația:
Ea constituie, după BCG, indicatorul instantaneu al poziției firmei pe scara costurilor și, deci, a situației sale concurențiale.
Cu privire la rata creșterii, aceasta este pentru BCG factorul esențial al dinamicii segmentului activității. Numai activitățile în creștere cunosc scăderi importante ale costurilor și permit adjudecarea avantajelor concurențiale durabile. în cazul activităților stabile costurile și segmentele de piață sunt înghețate.
BCG pleacă de la principiul că unul din obiectivele esențiale ale strategiei este de a permite alocarea optimă a resurselor de care dispune firma între diferitele segmente strategice pentru a câștiga o poziție concurențială globală mai bună. El măsoară:
pe seama creșterii, nevoia lichidităților (investiții, creșterea fondului de rulment) care sunt generate de diferite segmente;
pe seama părții de piață, rentabilitatea (poziția pe curba experienței) și, deci, nivelul marjelor degajate de fiecare segment. Structura matricii strategice elaborate de BCG se prezintă în figura următoare.
Matricea strategică BCG
Figura nr. 5 Partea de Piata
20%
Rata cresterii
segmentului
10%
de activitate
Figura nr.5 Partea de piață
0
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Cadranul „Vaci de lapte" cuprinde segmente de activitate în creștere slabă, mature sau în declin, care necesită puține investiții noi atât în capacități de producție cât și în finanțarea nevoii de fonduri de rulment. Acestea sunt activități foarte rentabile dacă firma ocupă o poziție dominantă. Ele eliberează un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent.
Cadranul „Pietre de moară" reprezintă un slab potențial de dezvoltare. Puțin consumator de capitaluri, el nu mai eliberează fluxuri financiare stabile. Rentabilitatea lui este slabă, chiar negativă, firma fiind slab situată pe curba experienței în raport cu principalul său concurent. Aceste activități prezintă un interes redus și constituie un pericol pentru firmă.
Cadranul „Dileme" conține activități puțin rentabile, în creștere puternică, ce necesită investiții importante (industriale, comerciale, financiare) pentru a urma traiectoria pieței, mai ales dacă firma dorește să-și amelioreze poziția. Acestea sunt activități deficitare din punctul de vedere al fluxului financiar și pentru care firma trebuie să câștige rapid o bună poziție concurențială înainte ca ele să devină „pietre de moară". De asemenea, „Vedetele" sunt în creștere rapidă. Dar, firma fiind dominantă și având cea mai bună rentabilitate, ele reușesc să asigure autofinanțarea. Acest echilibru financiar este totuși precar deoarece creșterea și tinerețea activității nu pot scuti firma de modificările brutale ale segmentelor de piață. Principalele prescripții strategice sunt următoarele:
Rentabilizarea „vacilor de lapte". Ajunsă în situația de oligopol stabil în aceste activități mature, firma trebuie să practice o gestiune riguroasă pentru a degaja fluxul financiar cel mai important și a-l reinvesti în activități promițătoare.
Abandonarea sau menținerea fără investiții a „pietrelor de moară". Dacă activitatea poate degaja încă profituri, firma o poate conserva cu condiția să nu investească transformând-o într-o activitate generatoare de lichidități. în caz contrar, este mai bine să o abandoneze acceptând vânzarea ei. In această ultimă ipoteză, firma trebuie să se dezangajeze practicând selectiv prețuri „de smântânire" ce asigură o bună rentabilitate;
Menținerea poziției dominante pentru „vedete", așteptând ca acestea să devină „vaci de lapte" prin îmbătrânirea activității;
în cazul „dilemelor", se pune problema dublării mizei, a resegmentării lor sau a abandonării lor în funcție de următoarele criterii: dimensiunea viitoare a pieței, importanța investițiilor de realizat, sinergia, dificultățile firmei, existența sau nu a nișelor, competențele firmei și capacitatea sa financiară.
2. Matricea Arthur D. Little (ADL)
Cabinetul de consultanță strategică ADL își structurează tabloul de analiză strategică pe baza următoarelor variabile:
gradul de maturitate a activității
poziția concurentială a firmei în domeniul de activitate.
Primul criteriu are în vedere cele patru faze ale ciclului de viață a activității: demarajul, creșterea, maturitatea și declinul. Integrând rata creșterii activității, ADL măsoară nevoile financiare ale activităților, care sunt importante în primele două faze ale ciclului. Modelul permite și evidențierea nivelului riscului sectorial; acesta exprimă probabilitatea variațiilor importante sau a rupturilor neprevăzute ale activității (reglementări noi, inovații tehnologice, explozia pieței). O activitate în demaraj este mai mult supusă acestui tip de mutații decât o activitate matură și stabilă.
Poziția concurențială măsoară forța relativă (în raport cu concurenții) a întreprinderii cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activității analizate. Există o legătură strânsă între poziția concurențială a firmei și rentabilitatea sa pe segment. Cu cât poziția concurențială a firmei este mai puternică, cu atât riscul este mai slab și invers.
Figura nr.6 Matricea strategică ADL
Se identifică patru cadrane ce constituie entități omogene din punctul de vedere al cuplului maturitate — poziție concurențială. Ele pot fi caracterizate prin situația lor financiară și prin nivelul riscului lor.
Intr-o activitate în demaraj sau în creștere, sunt necesare investiții importante. Numai poziția dominantă sau forte permite autofinanțarea lor. Cu cât poziția este mai marginală, cu atât sunt mai mari riscurile și deficitul lichidităților.
Activitățile mature sau în declin creează puține nevoi.
Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru a urma dezvoltarea și corespunde activităților pentru care firma are o bună poziție concurențială integrând toate segmentele de viitor (în faza demarajului). Ei i se opune dezvoltarea selectivă pentru activitățile cu poziție concurențială medie ori slabă; obiectivul este de a atinge o poziție mai bună și, deci, o rentabilitate superioară. Abandonul este preferabil pentru activitățile cu randament slab sau în care poziția concurențială a firmei este slabă.
Figura nr.7 Axe strategice
Studiul ADL permite precizarea naturii și intensității strategiei de urmat după poziționarea activităților:
poziția concurențială dictează intensitatea și dimensiunea efortului de realizat. O poziție puternică necesită o strategie intensă pe toate segmentele de piață. Dimpotrivă, o strategie a unei activități cu poziție slabă vizează un număr limitat de segmente marketing și de nișe;
stadiul maturității indică natura și obiectul principal al strategiei de urmat.
3. Matricea McKinsey
Tabloul strategic de tip McKinsey are la bază două variabile:
Poziția concurențială. In acest caz, evaluarea factorilor-cheie este mai detaliată.
Valoarea sectorului este mai originală. Ea ține seama de atractivitatea unei activități pentru firmă. Valoarea intrinsecă a activității este măsurată pe baza criteriilor legate de ciclul de viață. La aceasta se adaugă punctul de vedere subiectiv al firmei care ține seama de sinergie, de valoarea activității, de posibilitățile aplicării barierelor la intrarea în sector sau de controlul unui factor-cheie critic (securitatea aprovizionărilor sau a debușeelor).
Figura nr. 8 Prescripțiile strategice de tip McKinsey
Figura nr. 8 Prescripții strategice de tip McKinsey
2.4.3. Analiza portofoliului de activități
Pentru o firmă care deține un portofoliu de activități dat și este confruntată cu o concurență severă, matricea reprezintă un eșichier strategic.
Înainte de a-și alege strategia, care se traduce printr-o deplasare organizată a segmentelor în cadrul eșichierului, firma trebuie să-și analizeze structura și valoarea jocului său (ca și a rivalului său). Aceasta se face în funcție de două dimensiuni interdependente: analiza dinamică a portofoliului și analiza financiară a portofoliului.
Analiza dinamică a portofoliului constă în determinarea nivelului maturității fiecărei activități și, prin însumare, cel al portofoliului global.
Activitățile se reînnoiesc în timp. Ele urmează un ciclu de viață.
In faza creșterii și a demarajului, se pot crea indirect avantaje concurențiale durabile, de exemplu, printr-un brevet (Polaroid), printr-o revoluție tehnologică (Texas Instruments pentru calculatoare de buzunar) sau prin închiderea clientelei (Thomson cu privire la centralele telefonice multifrecvență).
Este rațional ca o firmă să investească în activități noi. Deși acestea sunt surse de oportunități, ele generează riscuri. Nici o firmă, într-un domeniu nou, nu este scutită de ruptura concurențială creată de un nou-sosit.
Firma trebuie să echilibreze activitățile noi cu cele mature.
Acest echilibru necesită și o abordare financiară. Un portofoliu este constituit din activități care generează un flux financiar inutilizat și care presupun investiții importante.
Căutarea maximizării profitului pe termen lung prin intermediul portofoliului activităților, actuale sau potențiale, este obiectivul fundamental al firmei.
Optimizarea fluxurilor financiare trebuie să respecte echilibrul financiar imediat. Resursele fiind întotdeauna limitate, regula nu este atomizarea, ci optimizarea lor, centrându-le pe activitățile ce vor aduce succes. Această optimizare financiară trebuie efectuată, mai ales, pe termen mediu, deoarece „dilemele" de astăzi sunt „vacile de lapte" de mâine. Analiza portofoliului pe baza fluxului de fonduri net constituie complementul analizei dinamice a formulării strategice.
Figura nr. 9 Traiectoriile strategice
In măsura în care orice activitate se înscrie pe un ciclu de viață în care cheia succesului este conservarea unei poziții concurențiale forte și a unei capacități financiare, se pot identifica două tipuri de traiectorii strategice.
Traiectoriile de succes sunt cele care transformă, pe măsura avansării în ciclul de viață, o activitate marginală într-o „vacă de muls" pentru firmă.
Se pot distinge două căi ce conduc la succes:
Prima constă în achiziționarea, în faza demarajului, a unei poziții concurențiale forte (în general, pe seama unei inovații) și în consolidarea acestei poziții pe măsura îmbătrânirii activității.
Firma, plasată ia plecare într-o poziție slabă, recuperează rapid ecartul în faza expansiunii redresându-și poziția concurențială pe care, apoi, o consolidează așteptând maturizarea activității. Aceasta este traiectoria în care activitatea devine succesiv „dilemă", „vedetă" apoi „vacă de muls"; este cea mai periculoasă deoarece necesită investiții enorme.
Traiectoriile eșecului sunt cele care conduc la marginalizarea activității pe durata maturității. In acest caz, firma n-a știut sau n-a putut să se doteze cu mijloace suficiente pentru a menține avantajul său concurențial de plecare, fie datorită unei slabe analize a factorilor-cheie ai activității sau unei modificări brutale a datelor, fie datorită insuficienței mijloacelor financiare.
Într-un alt caz, mai grav din punct de vedere financiar, mijloacele de care dispune firma pentru a depăși un obstacol concurențial în faza expansiunii sunt insuficiente și firma este condamnată, o perioadă de timp, la o marginalizare costisitoare. Este cazul multor firme industriale românești din industria prelucrătoare.
In gestiunea portofoliului, reflexia strategică trebuie polarizată pe activitățile noi, singurele care mai rămân deschise și care garantează viitorul firmei. Aceasta presupune definirea clară a axelor de dezvoltare strategică pentru fiecare activitate aflată în demaraj.
Pentru orice firmă, portofoliul activităților prezintă o mare importanță: el reflectă structura firmei din punctul de vedere financiar și al riscului, ca și capacitatea sa de luptă concurențială.
Echilibrul sau dezechilibrul firmei se pot determina pe baza următorilor indicatori:
1. gradul de maturitate a portofoliului, care exprimă capacitatea firmei de a asigura reînnoirea activităților sale și echilibrul durabil al portofoliului său;
2 nivelul mediu al poziției concurențiale, care traduce capacitatea de luptă a firmei;
Indicatorii secundari decurg din cele două variabile — poziția concurențială și valoarea activității — care structurează matricile:
nivelul fluxului de fonduri net, care depinde de nivelul rentabilității — legată de poziția concurențială — și de importanța nevoilor financiare — legată de nivelul maturității — ale activității analizate. Raportându-se la situația fiecărei activități, se poate identifica echilibrul financiar global al portofoliului;
riscul poate fi evaluat combinând riscul sectorial — dependent de maturitatea activității – și riscul concurențial – funcție de poziția concurențială. Prin ponderarea diferitelor domenii de activitate, se poate determina nivelul global al portofoliului.
La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor două extreme — portofolii senile și juvenile — oferă informații importante cu privire la strategiile de reechilibrare.
In exemplele următoare, segmentele strategice sunt reprezentate prin cercuri a căror suprafață este proporțională cu ponderea lor în cifra de afaceri a firmei.
Figura nr.l0 Portofoliul senil
Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiție, care a cunoscut momentul său de glorie, dar a îmbătrânit odată cu activitățile sale. Indicatorii echilibrului arată că problema-cheie este cea a reînnoirii activităților. Acestea se asigură pe cale internă (cercetare, inovație) sau pe cale externă (cumpărări, licențe, asocieri).
Firma are mijloace financiare (FFN este pozitiv) care o pot întări abandonând, prin revânzare sau retragere profitabilă, „pietrele de moară" care contribuie foarte puțin la creșterea cifrei de afaceri. Dispunând de mijloace financiare, firma va putea obține o activitate „vedetă" și asigura într-un anumit timp, mărind bugetul pentru cercetare și dezvoltare, activități noi care vor reechilibra portofoliul său.
Câștigarea unei „vedete" nu constituie decât o soluție tranzitorie în măsura în care firma se angajează într-un proces de modificare a comportamentelor și a stării de spirit ale salariaților săi. Problema este trecerea de la scleroză la dinamism și inovație.
Extrema cealaltă vizează firmele tinere care își bazează activitatea pe o tehnologie nouă structurată pe segmente strategice distincte, toate situate în fazele demarajului și expansiunii.
Figura nr . 11 Portofoliul juvenil
*Partea de piața relativă
Acuitatea dezechilibrului este mult mai mare decât în portofoliul precedent deoarece firma riscă, iar problemele financiare sunt preocupante.
în această situație, există două soluții:
1 .Asocierea (fuziunea, absorbția) cu o firmă care dispune de capacitate de finanțare excedentară. Fiecare partener își urmărește propriul interes. Firma juvenilă va obține mijloacele necesare dezvoltării sale, iar cea care acceptă fuziunea sau absorbția, dacă dispune de resurse importante, deține un portofoliu mai degrabă senil; asocierea îi va permite să se înnoiască.
2. Dacă firma refuză, trebuie să se arbitreze în cadrul „dilemelor" sale. Cele mai ușor comercializabile și mai puțin importante vor fi cedate, înainte de a degaja mijloacele suficiente pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu, chiar restructurat, firma nu va putea evita rata înaltă a îndatorării pentru a-și menține poziția concurențială favorabilă, așteptând îmbătrânirea naturală a activităților sale. Modelele portofoliului au ameliorat analiza și reflexia strategică:
oferind un cadru și o metodă simple de analiză și de comparare a activităților diferite;
sporind calitatea strategiilor elaborate, atât la nivelul grupului, cât și la nivelul responsabililor activităților
asigurând o alocare selectivă și riguroasă a resurselor firmei.
2.4 .4. Evaluarea atractivitătii sectorului de activitate
Etapele acestui procedeu sunt următoarele:
Evaluarea începe cu o prognoză globală a condițiilor economice, sociale politice, tehnologice pentru acele sectoare de activitate care interesează firma, începând cu anii '50 s-au elaborat multe metode de prognoză. Printre acestea, o popularitate deosebită, în prezent o are metoda prelucrării scenariilor condițiilor viitoare.
A doua etapă constă în analiza gradului de influență a tendințelor și a evenimentelor întâmplătoare asupra domeniului de activitate respectiv. Rezultatul reprezintă mărimea instabilității în acest sector. In evaluarea mărimii este important de ținut seama că instabilitatea se manifestă sub două aspecte: prin tendințe favorabile (O) și nefavorabile (T).
Al treilea pas: extrapolarea tendințelor precedente ale creșterii și rentabilității.
În continuare, cu ajutorul analizei factorilor care determină cererea, se face evaluarea posibilelor schimbări în tendințele cererii.
Cu ajutorul punctajului de intensitate se face o apreciere a tuturor deplasărilor în tendința creșterii într-o perspectivă apropiată și îndepărtată.
Aprecierea obținută se folosește la corectarea extrapolării, ceea ce permite obținerea unei caracteristici cantitative a tendinței viitoare.
În același mod, cu ajutorul analizei presiunii concurențiale și a extrapolării datelor privind rentabilitatea, se face evaluarea posibilelor modificări în tendințele rentabilității.
Combinarea perspectivelor creșterii (G), a rentabilității (P) și a nivelului posibil al instabilității (T/O) dă posibilitatea obținerii unei evaluări generale a atractivitătii viitoare a domeniului de activitate.
Mărimea atractivitătii poate fi determinată după următoarea formulă:
Atractivitatea sectorului de activitate = aG+pP+yO+aT
unde a, J3, y, a – coeficienți estimați de manageri pentru delimitarea aportului relativ al fiecărui factor; suma acestor coeficienți este egală cu unitatea și indică preferința firmei pentru anumite orientări.
Este important de făcut două evaluări independente: una pe termen scurt și una pe termen lung. prima este necesară pentru utilizarea în matricea BCG, în locul indicatorului creșterii domeniului de activitate. A doua se folosește pentru gestiunea portofoliului domeniilor de activitate pe termen lung.
Estimarea atractivitătii sectorului, fiind mai complicată decât măsurarea ritmurilor de creștere după BCG, prezintă un fundament mult mai realist de comparare a factorilor complecși cu ajutorul cărora se determină atractivitatea relativă a domeniului de activitate.
Statutul concurențial al firmei (poziția concurențială) este rezultatul a trei factori:
Nivelul relativ al investițiilor strategice ale firmei într-un anumit domeniu de activitate, asigurând statutul concurențial pe baza efectului economiilor de scară, a lansării anumitor produse și a activității firmei în ansamblu său.
Strategia concurențială, care permite delimitarea pozițiilor firmei și a concurenților.
Posibilitățile de mobilizare a firmei.
Rentabilitatea firmei într-un anumit sector va fi proporțională cu investițiile efectuate în acest sector. Experiența arată că rentabilitatea urmează o curbă, unde abcisa reprezintă întregul volum al resurselor consumate în sectorul dat : nu numai investițiile în clădiri, construcții și utilaje, dar și cheltuielile de realizare a producției, asigurarea pozițiilor pe piață.
In fiecare domeniu de activitate există un nivel minimal al investițiilor -punctul critic al volumului de investiții la granița probabilității și a pierderilor.
Curba arată și existența punctului optim – acel nivel al investițiilor, la depășirea căruia randamentul începe să descrească.
Ca indicator, pentru determinarea poziției concurențiale a firmei, folosim raportul dintre rentabilitatea scontată a activității firmei în domeniu de activitate și nivelul optim al rentabilității viitoare. Astfel, putem evalua statutul concurențial al firmei (SCF), în măsura în care el este condiționat de investițiile strategice, după următoarea formulă[8].
SCF = RF/R0 = (IF-Ic)/(Io-Ic)*a
unde: Rp – rentabilitatea scontată a firmei;
Ro – rentabilitatea optim-posibilă în viitor;
IF – nivelul investițiilor strategice de capital al firmei;
Ic – nivelul critic al investițiilor;
Io – nivelul optim al investițiilor;
Această formulă arată că, în condițiile strategiei optime și ale mobilizării optime ale firmei, statutul acesteia va fi determinat de nivelul investițiilor strategice de capital. Dar, foarte des, strategia și mobilizarea firmei nu sunt optime. In acest caz, în determinarea statutului concurențial trebuie făcută corecția cu factorul a.
Factorul a este, în mare măsură, determinat de strategia concurențială pe care firma a ales-o pentru domeniu de activitate dat. Strategia concurențială poate fi descrisă cu ajutorul următoarelor caracteristici:
Diferențierea de produs („nișa de produs"), care determină specificul producției firmei;
Diferențierea de piață („nișa de piață"), care determină specificul poziției firmei pe piață;
Metodele de asigurare a creșterii;
Moduri de diferențiere
Figura nr.12 Metode de adjudecare a avantajelor concurențiale
Componentele strategiei
Indiciul principal atât al diferențierii de produs, cât și al diferențierii de piață îl reprezintă imaginea firmei și a producției formate la consumatori. Un alt indiciu îl reprezintă metodele cu ajutorul cărora firma își asigură avantaje față de concurenți.
Se constată că diferențierea după părțile de piață, arătată în matricea BCG, constituie numai o posibilitate din cele patru , cu ajutorul cărora firma poate să-și asigure avantaje concurențiale.
2.5. STUDIUL ȘI ESTIMAREA PERSPECTIVELOR DE DEZVOLTARE A UNITĂȚII
Pe baza rezultatelor obținute de unitatea analizată și a sarcinilor viitoare, se extrapolează tendințele pe perioade semnificative. Se vor estima direcțiile și standardele de dezvoltare și se va aprecia valoarea potențială a mijloacelor existente (materiale, umane, financiare). De asemenea, se vor analiza aspecte ale competitivității produselor și serviciilor unității în țară și în străinătate.
În acest studiu se vor avea în vedere, în principal, următoarele:
a) Aprecierea valorii potențiale a capacității existente:
aprecierea posibilităților de extindere și diversificare a produselor și lucrărilor în funcție de necesități și în vederea optimizării profilului de producție pe sectoare;
posibilități și necesități de creștere a calității produselor (lucrărilor executate);
posibilități de folosire mai bună a forței de muncă:
analiza pe structură de personal a folosirii forței de muncă;
rezerve potențiale și posibilități de folosire mai bună a forței de muncă;
-modul în care se asigură stabilitatea cadrelor și calificarea acestora
(în prezent și în perspectivă).
Situația unității considerate în sistemul micro și macroeconomic cu evaluarea posibilităților de aplicare a unor principii moderne de organizare și conducere (specializare, concentrare, elasticitatea structurilor de organizare).
Tendințele principalilor indicatori tehnico-economici, ținându-se cont de rezultatele anterioare, având în vedere:
dinamica indicatorilor de plan pe următorii 5 – 10 ani și a structurii planului de producție;
posibilități de realizare a indicatorilor de plan;
evaluarea capacităților de producție și compararea cu cererea de produse (lucrări), deci a posibilităților cu necesitățile
d) posibilitățile de utilizare rațională și performanțe caracteristice unor
resurse existente în unitate, cu aprecierea premiselor de dezvoltare și a
pârghiilor necesare pentru perioadele următoare.
2.6. STUDIUL ȘI ANALIZA ORGANIZĂRII ȘI CONDUCERII PE SUBSISTEME
Activitățile unității economice reprezintă, așa cum s-a menționat, ansamblul lucrărilor de același gen ce asigură desfășurarea procesului de conducere și, deci, exercitarea atribuțiilor conducerii: previziune, organizare, coordonare – comandă (antrenare) și control. Aceste activități există în mod obiectiv, potrivit rolului unității, rațiunii de a fi a acesteia. Din punct de vedere al criteriilor de delimitare a activităților, unitatea poate fi abordată în analiză în mai multe feluri: logic, istoric, funcțional, sistemic.
Indiferent de modalitatea de abordare, problemele de organizare și conducere vor fi analizate atât în ansamblul unității, cât și pe domenii (activități, compartimente, subsisteme) alese corespunzător cu obiectivele urmărite. In toate cazurile, studiul și analiza se vor realiza într-o anumită ordine, așa cum rezultă din cele de mai jos:
– identificarea entităților componente ale domeniului considerate și structurarea acestora (activități, compartimente, posturi);
– definirea principiilor și criteriilor avute în vedere la stabilirea structurii activităților și realizarea sistemului de organizare și conducere (responsabilizare, competență specializată, separarea concepției de execuție, economii de legătură);
– relevarea metodelor și tehnicilor de organizare și conducere utilizate în diferite faze de realizare a activităților specifice (planificare, programare, execuție, urmărire, control, evaluare);
– diferențierea procedurilor de lucru folosite, atât pentru investigarea activităților de producție și tehnologice, cât și pentru cele administrative. In această etapă se vor elabora diagrame de analiză a produselor și proceselor, diagrame de analiză a principalelor documente, diagrame de atribuții și competențe pe posturi;
– identificarea centrelor de decizie, a volumului și naturii deciziilor și a informațiilor pentru decizii cu luarea în considerare și a utilității prelucrării automate a datelor;
– verificarea structurii organizatorice, a regulamentului de organizare și funcționare, a instrucțiunilor de lucru.
Ultimele două etape ale analizei vor fi realizate în concordanță cu cerințele sistemului de organizare și conducere existent, precum și cu unele reglementări la nivel macroeconomic. Astfel, se va urmări modul în care s-au aplicat și funcționează structurile unitare date prin diverse acte normative, precum și modul în care o serie de atribuții cadru își găsesc aplicarea.
Concluziile analizei vor trebui să dea răspuns unor întrebări esențiale cu privire la organizare și conducere activităților, printre care.
dacă metodele și tehnicile utilizate sunt corespunzătoare;
dacă se dau întotdeauna dispozițiile (instrucțiunile) necesare și suficiente;
dacă aplicarea unor metode și tehnici fac obiectul unui control sistematic și eficace;
dacă procesele și procedurile sunt eficiente și care sunt carențele curente și dificultățile previzibile;
dacă specialiștii și conducătorii responsabili de buna desfășurare sunt preocupați de perfecționarea metodelor existente;
dacă există sau în ce măsură se poate crea o atmosferă de cooperare și încredere reciprocă, indispensabilă pentru succesul unor perfecționări în compartimentele analizate;
dacă organizarea și regulamentele sunt în concordanță cu nivelul tehnic și tehnologic din unitatea respectivă;
– dacă stabilirea și evaluarea rezultatelor (costuri, randamente) este
corespunzătoare.
2.7. STABILIREA ASPECTELOR CRITICE ALE
SISTEMULUI DE ORGANIZARE ȘI CONDUCERE EXISTENT
Pe baza investigațiilor, studiilor și analizelor efectuate, se evidențiază în această etapă, elementele favorabile și defavorabile, punctele "calde", cu sublinierea aspectelor critice (negative) și a cauzelor care le generează.
Gruparea punctelor critice se va face:
– pe subsisteme, funcțiuni, activități;
în ordinea de importanță și a urgenței de înlăturare a efectelor nefavorabile;
pe domenii structurale ale organizării.
Expunerea lor se face logic, de la general la particular, cu motivarea concretă a fiecărei afirmații.
Punctele critice se vor defini numai după considerarea în ansamblu a unității și comparativ cu cerințele unor "sisteme concrete", cu satisfacerea unor restricții date de mediul în care acționează unitatea, cu exigențele unor metode, tehnici, principii de organizare și conducere.
2.8. ELABORAREA RECOMANDĂRILOR, PRECONIZAREA ACȚIUNILOR COLECTIVE ȘI LOCALIZAREA LOR
In această etapă, în baza punctelor critice și a direcțiilor de dezvoltare a unității, în contextul sistemului macroeconomic și a unor limitări prestabilite, se formulează măsurile (imediate și de perspectivă) menite să conducă la perfecționarea sistemului de organizare și conducere existent.
Echipa de diagnostic nu trebuie să cedeze "tentației evidentului" și să preconizeze măsuri corective a căror fundamentare ar părea să iasă de la sine.
Măsurile corective se stabilesc numai prin abordarea sistemică a unității și se rețin separat cele care pot fi aplicate cu posibilitățile existente, precum și cele care se vor putea aplica în perspectivă, care să conducă la înlăturarea definitivă a cauzelor ce generează aspecte nefavorabile m activitatea unității.
În orice caz, în finalizarea acestei etape se au în vedere următoarele momente:
a) Gruparea punctelor critice după anumite criterii și stabilirea
modificărilor necesare:
gruparea punctelor critice pe probleme;
evidențierea punctelor critice pentru care este necesară modificarea metodelor existent;
precizări în legătură cu caracterul modificărilor ce se preconizează;
b) Stabilirea unor restricții în aplicarea măsurilor preconizate:
implicații ale măsurilor preconizate în diverse domenii de activitate ale unității analizate;
elemente (activități, compartimente, personal) insuficient analizate sau organizate, la care se întrevăd rețineri și chiar opoziție față de acțiunile preconizate;
starea de spirit la nivelul conducerii unității și al subsistemelor privind dorința de a susține rezolvarea și aplicarea măsurilor propuse.
c) Elaborarea planului de aplicații de către echipe de diagnostic în
colaborare cu specialiștii și conducerea unității analizate.
Din considerente practice legate de posibilitatea utilizării sale pentru programarea și urmărirea aplicațiilor propuse (studii de proiecte de organizare și conducere pe domenii specializate) se recomandă prezentarea planului sub formă de grafice cu bare (Gantt) sau tablouri sinoptice în care se eșalonează măsurile, în funcție de termenele de rezolvare și se programează afectarea resurselor necesare (materiale, financiare, umane), fiecare măsură trebuie încadrată cu resursele necesare. Se vor prefigura și avantajele aplicării ei. De asemenea, se vor indica unele elemente privind asigurarea implementării soluțiilor preconizate.
Sinteza acestor măsuri se va realiza în cadrul etapei următoare.
d) Stabilirea bilanțului (eficienței) previzional al aplicațiilor. în cadrul
acestui bilanț se vor stabili în principal:
costul implementării măsurilor imediate;
costul analizelor efectuate (diferite tipuri de diagnostic);
costul estimativ al aplicațiilor preconizate;
costul întreținerii sistemului ce se va realiza;
eficienta economică scontată.
CAPITOLUL III
PREGĂTIREA ANALIZEI – DIAGNOSTIC
3.1. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. FIBREX S.A.
3.1.1. Dispoziții generale
S.C. "FIBREX" S.A. este o unitate economică cu personalitate juridică și cont în bancă. Obiectivul activității industriale a societății este cel prevăzut în hotărârea de înființare.
Societatea comercială are: plan propriu, încheind contracte directe cu beneficiarii, are cont la bancă, beneficiază de credite bancare; are relații directe economice, financiare și juridice cu diverse regii autonome, societăți comerciale, firme și alte forme de organizare de stat, independente sau profesionale din țară și din străinătate. Utilizează formele de salarizare în funcție de competență, realizarea atribuțiilor posturilor, rezolvarea problemelor în limita prescrisă și cu toată responsabilitatea. Exercită controlul asupra tuturor activităților pe care le desfășoară. Se organizează pe principiul rentabilității maxime, fără restricții sau indicații de ordin organizatoric.
Societatea poate realiza produsele și serviciile specificate în anexa 1 a Hotărârii Guvernului de înființare a societății comerciale pe acțiuni.
Societatea comercială pe acțiuni poate încheia contracte la intern și export pentru produsele pe care le realizează și pentru serviciile pe care le prestează; are preocupări intense pentru retehnologizări, reproiectarea produselor și proiectarea altora cu alți parametri conformi celor ce sunt pe plan mondial, extinzând în acest mod nomenclatorul de produse al societății comerciale și permițând o mai mare flexibilitate productivă.
3.1.2. Sediul societății, scop si obiective
Sediul societății comerciale "FIBREX" S.A. este în România, localitatea Săvinești, județul Neamț, str. "Uzinei". Sediul societății comerciale poate fi schimbat în orice alt loc în ROMÂNIA, pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor, potrivit legii.
Durata societății este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Camera de Comerț și Industrie.
Scopul societății este:
producerea și prelucrarea de piese și fibre poliamidice si piese de schimb;
confecții din metal și materiale plastice;
realizarea de prestări servicii, proiectare și inginerie tehnologică;
efectuarea de operațiuni de import export;
comercializarea produselor fabricate de societate.
3.1.3. Capital social, acțiuni
Capitalul social este cel fixat pe baza bilanțului, prin preluarea activului și pasivului ca parte din administrare la înființare. Capitalul social al societății este de 193.329,3 milioane lei.
Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu statutul, potrivit regulamentului de organizare și funcționare.
Capitalul social poate fi redus sau mărit pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor, în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzute de lege.
Fiecare acțiune subscrisă și vărsată de acționari conferă acestora dreptul la un vot în Adunarea Generală a Acționarilor, dreptul de a alege și de a fi ales în organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea beneficiilor, conform prevederilor statutului și dispozițiilor legale în vigoare, precum și la alte drepturi prevăzute în statut.
Deținerea de acțiuni implică adeziunea de drept la statut. Drepturile și obligațiile legate de acțiune urmează acțiunilor în cazul trecerii or în proprietatea altei persoane.
Obligațiile societății sunt garantat cu patrimoniul social al acesteia, iar acționarii răspund în limita numărului de acțiuni pe care le dețin.
Patrimoniul societății nu poate fi grevat de datorii sau alte obligații personale ale acționarilor. Un creditor al unui acționar poate formula pretenții asupra părții din beneficiul societății ce i se va repartiza acestuia de către Adunarea Generală a Acționarilor sau a cotei părți cuvenite acestuia la lichidarea societății efectuată în condițiile statutului.
3.1.4. Adunarea Generală a Acționarilor
Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății "FIBREX" S.A., care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.
Adunarea Generală a Acționarilor este de două feluri: ordinară și extraordinară și are următoarele atribuții principale:
1. aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi, precum și normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;
alege membrii Comisiei de Cenzori, inclusiv cenzorii supleanți, le stabilește salarizarea, îi descarcă de activitate și îi revocă;
numește directorul general și adjuncții acestuia, le stabilește salarizarea, îi descarcă de activitate și îi revocă; directorul general și adjuncții acestuia pot fi numiți și dintre membrii comisiei de cenzori;
stabilește competențele și răspunderile Consiliului Consultativ și, după caz, ale Comisiei de Cenzori;
aprobă și modifică programul de activitate și bugetul societății;
hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și acordarea de garanții;
examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierderi după analizarea raportului Comisiei de Cenzori sau al gestiunii, după caz, aprobă repartizarea beneficiilor între acționarei;
hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de sucursale, filiale și agenții;
hotărăște cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de acțiuni sau a valorii acestora, precum și la cesiunea acțiunilor;
hotărăște cu privire la modificarea statutului, precum și la transformarea formei juridice a societății;
hotărăște cu privire la executarea de revizii generale, reparații capitale și realizarea de noi investiții;
hotărăște cu privire la comasarea, dizolvarea și lichidarea societății;
hotărăște cu privire la acționarea m justiție a directorilor și a adjuncților acestora, a cenzorilor, m cazul unor eventuale pagube produse societății;
hotărăște în orice alte probleme privind societatea.
3.1.5. Activitatea societății comerciale
Exercițiul economico-financiar începe la 1 ianuarie și se încheie la 31 decembrie ale fiecărui an. Primul exercițiu financiar începe la data înființării societății.
Societatea comercială "FIBREX" S.A. are în componență patru fabrice de producție, din care trei cu profil tehnologic și una pentru producerea de energie electrică, termică și utilități pentru nevoile societății și terți.
Societatea are o structură funcțională proprie organizată pe cinci direcții cu cincisprezece servicii.
Ca sistem informatic, utilizează o rețea de calculatoare a cărei terminale, aflate la factorii de execuție și de decizie, furnizează toate datele necesare zilnic privind vânzările, producția, costurile și situația economico-financiară.
Personalul de conducere al societății și cenzorii sunt aleși de Adunarea Generală a Acționarilor. Restul personalului este angajat de către directorul general al societății comerciale, în calitatea de manager pe care acesta o are.
Nivelul salariilor pentru personalul societății, pe categorii de calificare și funcție se stabilește și poate fi modificate de către Adunarea Generală a Acționarilor, în funcție de studii și munca efectiv prestată, cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege.
Salarizarea conducerii societății și a personalului societății, precum și a colaboratorilor se face conform legislației în vigoare.
Plata salariilor, a impozitelor pe acestea, a cotelor de asigurări și contribuțiile pentru protecția socială se fac conform legii.
Premiile, dividendele și alte asemenea drepturi acordate anual personalului pot fi plătite integral sau parțial, în limita disponibilităților, potrivit legii.
Lucrările de revizii generale și reparații capitale se vor executa pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor. Fondurile necesare se asigură prin includerea cheltuielilor respective, după caz, în prețul de cost al producției, în prețul prestărilor de servicii sau în cheltuielile de circulație în anul în care au fost efectuate cheltuielile cu întreținerea se trec pe costuri de producție și se realizează când fondul fin impune intervenția.
Beneficiul societății comerciale se stabilește pe baza bilanțului aprobat de Adunarea Generală a Acționarilor. Beneficiul impozabil se stabilește ca diferență între suma totală a veniturilor încasate și suma cheltuielilor efectuate pentru realizarea acestor venituri.
Pentru determinarea acestui beneficiu se va deduce din beneficiul anual fondul de rezervă care va fi de cel mult 5% din totalul beneficiului prezentat în bilanțul anual, precum și alte cote prevăzute în reglementările în vigoare.
Din beneficiul prevăzut în bilanț se scade impozitul legal, rezultând beneficiul cuvenit acționarilor, care se repartizează între aceștia proporțional cu aportul fiecăruia la capitalul social. Plata beneficiului cuvenit acționarilor se face de către societate, sub formă de dividende, în condițiile legii, în cel mult două luni de la aprobarea bilanțului de către Adunarea Generală a Acționarilor, în cazul înregistrării de pierderi, părțile se obligă să analizeze cauzele și, după caz, să ia măsuri de recuperare.
Suportarea pierderilor de către acționari se va face proporțional cu aportul fiecăruia la capitalul social și în limita capitalului subscris.
3.1.6. Prezentarea Societății Comerciale "FIBREX" S.A.
În anul 1958 a luat ființă la Săvinești prima unitate din România de producere a firelor și fibrelor sintetice. Aceasta se numea "Combinatul de fire și fibre sintetice Săvinești" și avea ca obiect de activitate fabricarea de fibre poliamidice tip RELON și fibre acrilice tip MELANĂ.
In anul 1990 Combinatul s-a divizat în două societăți: "MELANA", care a preluat producția de fibre acrilice și "FIBREX". Aceasta din urmă deține cea mai mare parte a patrimoniului vechiului Combinat, precum și utilitățile ce deservesc platforma industrială.
"FIBREX" SA. este o firmă integrată vertical, ea producând toate materiile prime de care are nevoie.
"FIBREX" SA. are în componență patru fabrici de producție, din care trei cu profil tehnologic și una pentru producerea de energie electrică, termică și utilități pentru nevoile societății și terți. Are o structură funcțională proprie organizată pe cinci direcții și cincisprezece servicii.
Ca sistem informatic, utilizează o rețea de calculatoare a cărei terminale, aflate la factorii de execuție și de decizie, furnizează toate datele necesare zilnic privind vânzările, producția, costurile și situația economico financiară.
Societatea are ca obiect de activitate, potrivit statutului, următoarele:
producerea și prelucrarea de piese și fibre poliamidice, produse chimice și piese de schimb;
confecții din metal și materiale plastice;
prestări servicii, proiectare și inginerie tehnologică;
operațiuni de import-export;
comercializarea produselor fabricate de societate.
3.2. ROLUL ȘI LOCUL SOCIETĂȚII PE PLAN LOCAL
Societatea comercială "FIBREX" S.A., cu sediul în Săvinești, str. "Uzinei", nr. 1, județul Neamț a luat ființă în anul 1991 prin divizarea Combinatului de Fire și Fibre Sintetice Săvinești în trei societăți și anume: S.C. "FIBREX" S.A., S.C. "MELANA"S.A. și S.C. "COMES" S.A., divizare efectuată prin Hotărârea Guvernului 12B/1990.
"FIBREX" S.A. este o firmă integrată vertical, ea producând toate materiile prime de care are nevoie, mai puțin hidrogenul și bioxidul de carbon, care sunt aduse pe conductă de la "AZOCHIM" Roznov.
După 1990, prin trecerea bruscă la economia de piață și pierderea piețelor estice, prin destrămarea CAER, a condus la șocuri puternice. Producția s-a redus drastic, iar firma a început să lucreze în pierdere.
După cum se poate observa din tabelul de mai jos, în anul 1993, valoarea producției marfa a ajuns la 47% din valoarea corespunzătoare anului 1989. în perioada 1995 -1996 situația s-a stabilizat, înregistrându-se o creștere anuală de 4%, iar în anul 1997, creșterea, comparativ cu anul precedent, a fost de 16% ajungându-se ca în 2006 producția să se dubleze față de 1989.
Acest lucru demonstrează că firma s-a adaptat la structurile economiei de piață, iar situația începe să se îmbunătățească.
Referitor la situația generală a firmei se mai pot face o serie de remarci:
"FIBREX" S.A. este cel mai mare producător de fire și fibre sintetice din țara (realizează aproximativ 70% din producție);
este unic producător de caprolactamă, acid adipic și alte 20 de produse chimice;
exportă aproape 45% din producție.
În concluzie, "FIBREX" S.A. a trecut cu bine în faza de tranziție la economia de piață.
3.3. PARTICULARITĂȚILE CLIMATULUI ECONOMIC ȘI MANAGEMENTUL FIRMEI S.C. FIBREX S.A.
3.3.1. Aprecierea stării generale si a climatului de muncă si social din unitate
Întreprinderea își desfășoară activitatea într-un mediu economic, iar în interior se identifică un mediu organizatoric, al cărui climat afectează comportamentul individual așa cum și în sens invers același comportament afectează climatul mediului organizatoric.
Climatul se poate defini ca o multitudine de relații apărute în procesul muncii, desfășurate atât pe orizontală (raporturi cu colegii de grup) cât și pe verticală (relațiile cu șefii ierarhici), totalitatea opiniilor și atitudinilor pe care fiecare angajat în parte și grupul le manifestă față de activitatea de ansamblu a întreprinderii și față de munca lor cotidiană, condițiile existente, rezultatele concordante sau neconcordante dintre ceea ce așteaptă salariații și ceea ce li se oferă.
Noțiunea de climat subînțelege reacția de grup rațională și afectivă față de întreg sau unele caracteristici ale acestuia.
Ca o sarcină a conducerii, este absolut necesar să se asigure și să se dezvolte climatul psihologic favorabil de colaborare activă și competitivă în cadrul colectivelor de muncitori.
Climatul este un factor al dezvoltării foarte important. Crearea atmosferei plăcute în muncă, plină de încredere a cadrelor de conducere în cei conduși. Conducătorii au atenția îndreptată spre îndrumarea unitar, într-o atmosferă obiectivă, a activității omului, spre stimularea inițiativei, a unei identificări a oamenilor muncii cu obiectivele instituției.
Munca de zi cu zi duce la relații strânse, bazate pe încrederea reciprocă între conducători și conduși, raporturi necesare pentru soluționarea sarcinilor economice. O deosebită însemnătate revine și mediului de muncă, care trebuie să fie bine cunoscut; nu este suficient ca executantul să aibă cunoștințe și aptitudini, ci el trebuie să se adapteze la mediul în care își desfășoară activitatea, să se deprindă cu șefii, cu colegii săi de muncă, cu condițiile mediului înconjurător.
În denumirea sintetică de climat sunt incluse opiniile și atitudinile, starea relațiilor interpersonale, motivarea acțiunii (trebuințe, interese, aspirații, idealuri), stări de satisfacții și insatisfacții, moralul individului, calitatea informației.
Calitatea climatului social este condiționată de factori obiectivi, poziția indivizilor față de mijloacele de producție, esența relațiilor de producție (caracterul repartiției, însușirii), sistemul social și actori subiectivi, aceștia fiind de două feluri:
la scara societății;
la scara indivizilor.
Pasiunea cu care muncește un angajat este influențată și de climatul întreprinderii; acest climat este determinat de o mulțime de factori, unii specifici întreprinderii, alții generali, putând fi întâlniți aproape la toate unitățile.
Un climat bun se stabilește în întreprindere atunci când relațiile interumane sunt sincere, de înțelegere, corecte, favorizând colaborarea, încurajând inițiativa, bazându-se pe stimă și demnitate.
Asigurarea unui climat potrivit impune a nu se trece cu vederea rezolvarea conflictelor sau a situațiilor de nemulțumire a oamenilor muncii sau a nu le sesiza.
In formarea climatului social al întreprinderii trebuie relevată importanța factorului om, mai ales în postura de conducător. Intre valoarea trăsăturilor profesionale, culturale, științifice psihologice, morale ce caracterizează în particular sau în general pe fiecare individ – respectiv colectivitatea căreia îi aparține – și valoarea climatului social al acestei colectivități – în cazul nostru întreprinderea – există, evident, o legătură directă, inseparabilă, organică.
Menținerea unui climat pozitiv, ca și ameliorarea acestuia, solicită la maximum talentul și priceperea managerului, executanții apreciind conducătorii care dovedesc că posedă simțul realității, capacitatea de a sesiza ceea ce are importanță practică, manifestă o atitudine fermă, neezitantă, abordând cu sinceritate și curaj problemele dificile.
3.3.2. Aprecierea preocupărilor și tendințelor privind perfecționarea organizării și conducerii întreprinderilor și a compartimentelor sale
Un punct de vedere din ce în ce mai răspândit referitor la conducerea unei firme este acela că activitatea de conducere are nevoie de concepte "proaspete" care să corespundă schimbărilor semnificative produse în lumea afacerilor în ultimii ani.
Creșterea performanțelor calculatoarelor electronice, dezvoltarea telecomunicațiilor sporirea concurenței și alte forțe impun firmelor o reconsiderare a activității lor.
Fiind puse zilnic în fața atâtor schimbări, firmele caută să-și îmbunătățească produsele existente și să proiecteze altele noi. De aceea activitatea de cercetare-dezvoltare este permanent în atenția managementului, pentru a putea fi îmbogățită cu noi tehnici și metode de elaborare a proiectelor și de control bugetar și contabil a cheltuielilor aferente.
Managementul cercetării și al dezvoltării trebuie să să adapteze factorilor de influență interni și externi.
Investiția de inteligență, ca mijloc de creștere a profitului presupune angrenarea în activitatea de cercetare și dezvoltare a unui mare număr de persoane. Analizând politicile de conducere în domeniul cercetării-dezvoltării din țările cu economie dezvoltată se dezvăluie mai întâi o tendință spre centralizare a managementului, care atinge apogeul prin anii '50 – '60, urmată apoi de o tendință contrară – de descentralizare.
Printre primii susținători ai structurii descentralizate de management se află firma americană DuPont de Nemours și marea corporație transoceanică, General Electric.
Organizarea cercetării și dezvoltării depinde într-o măsură însemnată de poziția și rolul compartimentului de cercetare-dezvoltare în cadrul cuplajului firmă-piață. în figurile de mai jos sunt prezentate:
Figura nr. 13
varianta tradițională:
Figura nr. 14
b) variantă modernă:
În concepția tradițională, departamentul de cercetare-dezvoltare trebuie să-și asume responsabilitatea căutării ideilor de produse noi, în paralel cu selectarea celor mai promițătoare, pe care să le propună managementului strategic.
Ideile valoroase, rezultate din activitatea de laborator, potențial aducătoare de profit sunt orientate către departamentul proiectare și inginerie (P&I).
Departamentul de aprovizionare se ocupă cu asigurarea "input-urilor" necesare (materii prime, energie, semifabricate, componente), cel de fabricație realizează produsul fizic, iar cel de marketing încearcă să-l vândă.
Deși modelul este logic are numeroase puncte slabe:
managerii (C&D), atrași deseori de "mirajul" unei idei noi, neglijează faptul că materializarea ei conduce la produse cu un preț ce depășește puterea de cumpărare a clienților;
proiectanții produselor și a procesului de fabricație realizează adeseori prototipuri fără a consulta în prealabil managerii fabricației, constatând prea târziu costurile ridicate ale acestora, fapt ce impune reproiectarea lor;
în vederea reducerii cheltuielilor de producție, fabricanții "sar" uneori peste etape obligatorii, în dauna calității, mizând pe faptul că produsul se va vinde oricum;
la rândul său, departamentul de marketing "moștenind" produsele proiectate și realizate fără un studiu aprofundat al pieței, devine răspunzător de vânzarea lor;
clientul este văzut ca un "sfârșit" al procesului, făcându-se puțin pentru satisfacerea necesităților acestuia.
In consecință, modelul nu pleacă de la situarea clientului pe primul plan și de la considerarea activității în echipă ca o premisă obligatorie pentru realizarea unor produse de succes. Concepția modernă de organizare cere firmei să se orienteze către piață. Acum totul este raportat la client. Departamentul de marketing al companiei își asumă responsabilități privind recoltarea de idei de la clienți și din alte surse. Pentru ca produsul să poată fi realizat este necesară evaluarea și selectarea celor mai bune idei – activitate la care participă toate funcțiile – care se constituie în input-uri pentru cercetare, dezvoltare, proiectare și inginerie.
Dacă ideile par "câștigătoare", aprovizionarea asigură resursele, fabricația realizează produsele, iar marketingul se preocupă de vânzarea acestora. Pentru îmbunătățirea în continuare a produselor, marketingul este obligat să țină cont de toate reacțiile și sugestiile clienților.
Piața, fiind într-o continuă schimbare, poziția firmei în cadrul ei suferă modificări care pot avea urmări neplăcute dacă activitățile unei companii nu sunt perfect coordonate. Într-o organizare tipică, fiecare departament are un efect asupra satisfacerii clientului prin activitățile și deciziile sale.
Din perspectiva conceptului de marketing toate departamentele trebuie să gândească din punctul de vedere al clientului și să lucreze împreună pentru a satisface nevoile și speranțele acestuia. Departamentul de marketing are sarcina expresă de a orienta celelalte departamente către atingerea acestui scop.
Dorința companiei pentru noi produse de calitate este adesea afectată de relațiile slabe ce exista între C&D și marketing. Departamentul de C&D cuprinde cercetători și tehnicieni care se mândresc cu detașarea lor privind profiturile care se obțin prin vânzare și preferă să lucreze fără alte supervizări sau referiri la costurile cercetării. Departamentul de marketing este alcătuit în majoritate din persoane care se ocupă îndeaproape de "afaceri", mândrindu-se la rândul lor cu înțelegerea practică a lumii comerciale, cu identificarea celor mai nimerite calități pe care trebuie să le aibă un produs pentru a fi foarte ușor vândut. De regulă, fiecare dintre aceste două grupuri are o părere nu prea bună despre celălalt. Marketerii văd pe cei de la C&D ca persoane nepractice, cu păr lung, atinse chiar de un anumit nivel de "nebunie"; la rândul lor, cercetătorii îi caracterizează pe marketeri ca pe niște "negustori de mărunțișuri, fără interes în calitățile tehnice ale produsului".
Managerii cercetării, producției, desfacerii și finanțelor trebuie să aibă un permanent contact, să facă schimb de informații și de păreri pentru găsirea soluției optime, care să ducă la îmbunătățirea produsului, scăderea costului de producție și creșterea vânzărilor.
Un bun management trebuie să găsească un echilibru între tehnic și economic, iar structura organizației să îl reflecte. Astfel, se va căuta ca personalul să-și îmbunătățească calificarea profesională, cunoștințele pentru proiectele potențiale pe termen lung, să se atragă personalul în aplicarea practică a proiectelor ce răspund nevoilor economice și strategiei întreprinderii, fără a transforma cercetătorii în comercianți.
Cei mai importanți factori de care trebuie să țină seama o structură organizatorică sunt:
dezvoltarea pe termen lung a personalului, ținându-se seama de necesitățile pe termen scurt de a aplica tehnologia pentru scopuri comerciale imediate;
cooperarea într-o măsură cât mai mare cu personalul de marketing, de producție și financiar;
adoptarea unui stil de conducere potrivit nevoilor sociale și organizatorice.
CAPITOLUL IV
ANALIZA – DIAGNOSTIC PENTRU SC FIBREX SA
4.l. DIAGNOSTICUL JURIDIC
Diagnosticul juridic implică investigarea unor aspecte juridico-legale privind activitatea întreprinderii, în general și a capitalului ce urmează a fi evaluat și vândut, în special.
Stabilirea diagnosticului juridic parcurge două etape, care însă conțin elemente de întrepătrundere:
Solicitarea documentelor legale care, în prima fază, condiționează declanșarea evaluării, iar în cea de-a două fază permite efectuarea propriu-zisă a evaluării întreprinderii.
Analiza aprobărilor și documentației puse la dispoziție, sub îndoitul aspect al posibilității declanșării și respectiv al evaluării întreprinderii sau activului, precum și al stabilirii punctelor tari și slabe ale societății comerciale.
A. Lista documentelor necesare sau utile pentru efectuarea diagnosticului și a evaluării propriu zise ce privesc unitatea deținătoare:
actul de înființare a societății comerciale (Hotărârea Guvernului, pentru unitățile de interes republican și decizia organului administrației locale de stat, pentru cele de interes local);
bilanțul, contul de profit și pierderi;
titlurile de proprietate sau dovada dreptului de folosință asupra terenurilor; planurile terenurilor precum și a clădirilor;
situația creditelor contractate și a garanțiilor constituite;
situația altor sarcini care grevează activul de bază al unității deținătoare;
contractele de închiriere, locație de gestiune, concesiune și leasing;
contractele de asigurare încheiate;
forța de muncă utilizată, calificarea și competența acesteia; documentele ultimului control fiscal;
ultimul raport al comisiei de cenzori;
lista mărcilor și brevetelor aparținând societăților deținătoare și cele aparținând unor salariați;
– alte documente legale sau cu caracter juridic pe care societatea deținătoare le consideră necesare sau utile pentru evaluarea în cauză, referitoare la elementele corporale sau necorporale, dotarea tehnică și nivelul tehnologic, uzura sa fizică și morală, marca, vadul comercial, clientela, licențe, patente, calitatea produselor și serviciilor furnizate, elemente legate de personalul activului și de concurență;
– situația stocurilor de materii prime, materiale, producție neterminată, produse finite și alte mijloace circulante aferente.
B. Modul de lucru
Chestionarul de diagnostic juridic va cuprinde analiza documentației puse la dispoziție, precum și a îndeplinirii condițiilor legale privind declanșarea evaluării și efectuarea propriu-zisă a acesteia. Concret, analiza va viza următoarele aspecte:
a) existența documentelor necesare sau utile pentru întocmirea propriu-
zisă a diagnosticului și a evaluării care dă posibilitatea trecerii la executarea
contractului de evaluare încheiat;
Răspunderea pentru nepunerea la dispoziție a acestor documente, ca și a celor din prima categorie revine unității deținătoare sau cumpărătorului, după caz.
b) Efectuarea propriu-zisă a diagnosticului juridic, operație care comportă
analiza unor elemente în următoarele domenii juridice:
1. Dreptul comercial
Fondul de comerț reprezintă ansamblul bunurilor corporale și necorporale pe care industriașul sau comerciantul le grupează și le afectează pentru desfășurarea unei activități specifice, în condiții de competitivitate și rentabilitate. El este, deci, compus din două categorii de elemente:
bunuri corporale și anume bunuri mobile și drepturi mobiliare. Reglementarea juridică a bunurilor a bunurilor imobile și a drepturilor mobiliare excede dreptului comercial, intrând sub incidența dreptului civil.
bunuri necorporale, care se referă în primul rând la clientelă, ce poate fi definită ca fiind valoarea pe care o reprezintă relații stabilite între fondul de comerț și persoanele care apelează la produsele sau serviciile lui m sens larg; clientela este sinteza unui complex de factori:
numărul, calitatea și fidelitatea clienților;
vadul comercial, care este legat în principal de amplasament. Mai intră în categoria bunurilor necorporale drepturile privative asupra firmei, emblemei, mărcilor de fabrică de comerț și de servicii, brevetele de invenții, desenelor și modelelor industriale.
Dreptul la contractul de închiriere (locațiune)
Doar dacă este cazul. Acesta conferă comerciantului folosința localului destinat desfășurării activității comerciale, cu obligația plății unei chirii. Valoarea lui este configurată de o serie de elemente de ordin economic, în principal de amplasament. Deși este un drept de creanță asupra bunului altuia, contractul de închiriere constituie un element activ, nu numai în patrimoniul proprietarului, ci și al chiriașului.
Dreptul la contractul de locație de gestiune
Acest contract este o variantă comercială a contractului de închiriere.
Concesiunea
Este contractul prin care o persoană, numită concesionar, dobândește dreptul de a exploata anumite bunuri sau servicii publice.
2. Dreptul civil
Situația juridica a terenului
Se verifică titlul translativ al dreptului pe baza căruia este deținut terenul: drept de proprietate, drept real corespunzător dreptului de proprietate publică, contract de închiriere.
Proprietatea intelectuala obținută de societatea comercială (brevete, certificate de inventator, certificatul de autor)
Verificarea privește stabilirea titularului dreptului de inventator sau autor, înregistrarea invenției sau inovației, existența certificatului de autor și inventator.
Situația împrumuturilor
Se verifică situația creditelor acordate, a garanțiilor constituite, modul în care au fost rambursate, plățile restante, eventualitatea declarării în stare de faliment.
Asigurări
Se verifică asigurarea societății prin efectul legii (imobiliară și de răspundere civilă) și în temeiul unor contracte de asigurare împotriva unor riscuri, precum și calamități naturale, incendii și inundații, furt, situația achitării primelor de asigurare și a plății indemnizațiilor datorate de asigurat.
3. Dreptul fiscal
Se verifică: înregistrarea societății comerciale la circa financiară și dacă s-au achitat impozitele, taxele, contribuțiile, prelevările și vărsămintele legal datorate, de asemenea, situația plăților restante în raport cu termenele exigibile.
Data ultimului control fiscal și rezultatele acestuia.
4. Dreptul muncii
Se verifică dacă există:
un regulament de ordine interioară;
contractul individual de muncă tip;
contractul colectiv de muncă.
DIAGNOSTICUL JURIDIC AL S.C. "FIBREX"S.A.
Obiectiv: aprecierea riscurilor inerente situației juridice legate de privatizarea întreprinderii sau de estimarea posibilităților viitoare ale acesteia
Mijloace de realizare: utilizarea documentelor și informațiilor primite din partea societății comerciale, precum și a datelor și informațiilor complementare și suplimentare obținute din afara întreprinderii.
4.1.1. Dreptul societății
S.C. "FIBREX" S.A. Săvinești are forma juridică de societate comercială pe acțiuni, fiind înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului al județului Neamț sub nr.J/27/25/1991. Funcționarea societății este reglementată prin statut și contract de societate, înregistrate de Oficiul Registrului Comerțului al județului Neamț.
Se poate aprecia că prin activitățile cuprinse în obiectul de activitate, societatea poate să-și valorifice în condiții bune potențialul material și uman de care dispune.
Societatea nu are filiale sau sucursale deschise în țară sau în străinătate.
Societatea are inventarul mijloacelor fixe ținut conform legislației în vigoare. Există întocmite planurile terenurilor și clădirilor.
Evoluția capitalului social:
la înființare, la 30 decembrie 1990 : 2.548.186 mii lei;
la 31 decembrie 1994 : 146.301.350 mii lei;
la 31 decembrie 1996 : 193.329.300 mii lei.
la 31 decembrie 2001 : 598.401.573 mii lei
la 31 decembrie 2006 : 843.654.972 mii lei
La data privatizării (1997) capitalul social era divizat în 7.733.172 acțiuni în valoare nominală de 25.000 lei fiecare, fiind repartizate după cum urmează:
51% Fondului Proprietății de Stat (actualul A.P.A.P.S.-Autoritatea pentru Privatizarea și Administrarea Participațiilor Statului), respectiv 3.943.506 acțiuni;
38% Fondului Proprietății Private II – Moldova (actualul SIF-Moldova – Societatea de Investiții Financiare Moldova ), respectiv 2.907.553 acțiuni; 11 % acționari , respectiv 883.112 acțiuni;
In prezent capitalul social al firmei intră în proprietatea :
A.P.A.P.S.-51%;
SIF-Moldova-21%;
Acționari diverși – 28%.
Capital Social Detinut
Societatea ține, alături de evidențele comerciale și financiar contabile, următoarele registre:
registrul de procese verbale și hotărâri ale Adunării Generale a Acționarilor;
registrul de procese verbale și decizii ale Consiliului de Administrație;
registrul de procese verbale al comisiilor de cenzori;
registrul acționarilor;
registrul acțiunilor.
4.1.2. Dreptul de proprietate
Societatea S.C. "FIBREX" S.A. deține în proprietate toate elementele aflate în patrimoniul său, inclusiv terenurile.
Societatea are titlul de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului, conform H.G. 834/1991 cu a cărui valoare, reevaluată în conformitate cu H.G. 500/1994, va fi majorat capitalul social.
Societatea are încheiate contracte de asigurare cu multe societăți de asigurare din țară.
4.1.3. Dreptul comercial
Societatea deține în proprietate firma și sigla înregistrate la Oficiul Registrului Comerțului lași și toate autorizările legale pentru desfășurarea obiectului de activitate cuprins în statutul societății și actele adiționale la acesta.
Dreptul comerțului exterior
Societatea desfășoară activități de comerț exterior. Exportul reprezintă 45% din producție. Principalii parteneri sunt din Italia, Turcia, Spania, Egipt, Anglia, Germania, Franța, Grecia, Brazilia, etc.
4.1.4. Dreptul de folosință
Societatea are dreptul de folosință asupra tuturor elementelor aflate în patrimoniul propriu, nea vând înregistrate litigii de această natură.
Nu există contracte de închiriere pentru mijloace fixe de nici o natură.
4.1.5. Dreptul social
Societatea are un regulament de ordine interioară. Salariații sunt angajați cu contract de muncă pentru perioadă nedeterminată, pe baza unui contract individual de muncă tip și a contractului colectiv de muncă.
Plata salariilor și a contribuțiilor la fondul de pensii și asigurări sociale s-au efectuat la termenele stabilite.
4.1.6. Situația juridica a patrimoniului
4.1.6.1.Credite
Situația creditelor este prezentată în tabelul de mai jos, cu precizarea că aceste credite reprezintă plafoane pentru credite curente și de câte ori au fost utilizate, ratele și dobânzile au fost achitate la termenele scadente.
4.1.6.2. închirieri
Societatea are active date în închiriere, veniturile obținute fiind prezentate
4.1.6.3. Litigii
S.C. "FIBREX" S.A. este implicată în diferite litigii aflate pe rolul instanțelor judecătorești. Nu este implicată în litigii la Arbitrajul de pe lângă Camera de Comerț.
In litigiile în care societatea este reclamantă instanțele au admis acțiunile, însă sentințele nu sunt încă definitive, acestea fiind în fazele de apel sau recurs.
Litigiile în care societatea are calitatea de pârâtă sunt în curs de judecată, neobținându-se încă hotărârile definitive.
Situația litigiilor este prezentată mai jos:
4.1.6.4.Participații
Societatea are participații la capitalul social al altor societăți comerciale din țară:
S.C. "RIFIL" S.A. Săvinești – participare 31 %;
S.C. "BONOOR" S.R.L. Botoșani – participare 15 %;
S.C. "ROMFIBRE" S.R.L. București – participare 10 %.
4.1.6.5. Brevete
Societatea nu execută activități pe bază de licențe sau brevete.
4.1.7. Dreptul mediului
Prin activitățile desfășurate, societatea nu încalcă legislația în vigoare cu privire la poluarea mediului înconjurător.
4.1.8. Dreptul fiscal
S.C. "FIBREX" S.A. Săvinești este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului sub nr. J/27/25/1991 și la Direcția Generală a Finanțelor Publice și la Direcția Generală a Finanțelor Publice și Controlului Financiar de Stat, având codul fiscal R2614597.
S.C. "FIBREX" S.A. prezintă la 30 septembrie 2007 obligații de plată restante la buget și la fonduri speciale în valoare totală de 11.880 mii. lei, din care:
contribuții pentru asigurări sociale – 5.120 mii. lei;
contribuții pentru ajutor de șomaj – 630 mii. lei;
impozite și taxe – 6.130 mil. lei.
Concluzii
Puncte tari:
contract și statut corespunzător taliei societății;
relații contractuale cu terți, corecte;
finanțare bancară asigurată;
obligații fiscale corecte și la timp satisfăcute.
Puncte slabe:
societatea nu are încheiate contracte de asigurări de nici un fel;
potențial mare de creditare;
prin activitățile desfășurate, societatea nu încalcă normele în vigoare, cu privire la poluarea mediului.
Din punct de vedere juridic, societatea este corespunzător organizată și se bucură de relații contractuale satisfăcătoare.
4.2. DIAGNOSTICUL OPERAȚIONAL
Obiectivul diagnosticului operațional sau de exploatare este de a estima în ce măsură întreprinderea este echipată pentru a răspunde necesităților actuale și de viitor, în scopul valorificării potențialului său.
Elementele importante ale analizei sunt:
a) activitatea de cercetare dezvoltare care se analizează din punct de
vedere al:
efortului întreprinderii în domeniul cercetării-dezvoltării;
capabilitatea tehnică a întreprinderii;
contribuțiilor și restricțiilor compartimentului cercetare-dezvoltare.
b) procesul de fabricație analizat prin:
activitatea de aprovizionare;
activitatea de producție (de exploatare);
activitatea de depozitare-ambalare.
c) starea mijloacelor de producție analizată cu ajutorul fișelor de echipament. Se acordă o atenție deosebită mijloacelor fixe de categoria 1 și II (construcții și construcții speciale), terenurilor și principalelor mijloace fixe din categoriile III și IV, a căror valoare contabilă individuală depășește 5 % din valoarea totală a grupei.
4.2.1 Cercetare-dezvoltare
Societatea nu are un compartiment specializat în domeniul cercetării, problematica specifică acestui domeniu fiind realizată pe bază de contract cu institute de cercetare specializate.
4.2.1.1 Aprovizionarea
Societatea are organizat un serviciu de aprovizionare. Există o diversitate mare de produse aprovizionate. Soluția de cumpărare și stocare nu este influențată de constrângeri particulare. Gradul de dependență față de principalii furnizori este foarte însemnat, aceștia fiind practic furnizori strategici, de neînlocuit în actuala etapă.
Societatea este supusă uneori obligației de a cumpăra de la anumiți furnizori, când aceștia sunt unici producători pe economia națională sau în zona de desfășurare a activității societății. Nu se dețin date dacă unii furnizori sunt acționari ai concurenței sau ai unei societăți apropiate acesteia.
4.2.1.2 Desfacerea
S.C. "FIBREX" S.A. are în structura organizatorică două servicii specializate în desfacerea producției, la intern și la export. Majoritatea produselor sunt livrate direct din societate, transportul fiind asigurat de beneficiari.
4.2.2. Productivitate si metode de muncă
Productivitatea muncii exprimată ca volum de desfacere în mii lei/salariat a fost în 2000 de 122.950 mii lei, în 2001 de 133.500 mii lei, în 2002 de 157.000 mii lei, prognozând o productivitate de 186.300 mii lei pe tot anul 2006.
Concluzii:
Puncte tari:
compartimentul de aprovizionare ce face față cerințelor;
actuala organizare nu constituie o limită pentru societate.
Puncte slabe:
– mijloace de transport și utilaje insuficiente, o parte din cele existente
fiind uzate fizic și moral.
Oportunități:
nu există un risc particular de suprastocare sau rupere a stocurilor;
creșterea gradului de folosire a capacităților de producție; creșterea gradului de înzestrare tehnică;
spatii de depozitare proprietatea societății;
experiența personalului societății.
4.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL
Obiectivul diagnosticului comercial este de a estima piața întreprinderii și locul întreprinderii pe piață.
Elementele esențiale supuse analizei sunt:
a) poziția strategică a întreprinderii, care este o sinteză a situației generale în raport cu mediul pieței;
piața pentru care se analizează, piața actuală și potențială, precum și locul întreprinderii pe aceste piețe;
clientele întreprinderii pentru care se analizează: numărul, repartiția, importanța (rentabilitatea și restricțiile legate de clienții importanți stabili, tradiționali), clienți rău platnici, fragilitatea relațiilor cu clienții;
produsele sau serviciile pentru care se analizează: gama de produse, produsele noi, politica de cercetare-dezvoltare, brevetele obținute de întreprindere, vechimea produselor cu cea mai mare vânzare;
politica de preț care este analizată prin competitivitatea prețurilor practicate, existența unor restricții (reglementări guvernamentale de distribuție), fiabilitatea prețului de cost, dependența prețului de cost de cursul de revenire, dobânzi bancare și reglementările m materie de concurență și prețuri;
distribuția, unde se analizează rețeaua de distribuție, eficacitatea serviciului de vânzări performanțele serviciilor după vânzare;
g) promovarea produselor, care este caracterizată prin: suporturile publicitare, politica de promovare a produselor, cheltuielile în investițiile nemateriale, comparativ cu cele ale concurenței.
Obiectiv:
Determinarea "pieței" și a locului ocupat de societatea comercială pe această piață. Piața poate fi definită ca un spațiu, geografic în care se exercită cererea și oferta respectivă, concurența vis-a-vis de produsele sau serviciile confecționate sau prestate de întreprinderile aparținând unui sector de activitate dat. Piața de aprovizionare și desfacere a produselor constituie un factor esențial care influențează activitatea oricărei întreprinderi.
Diagnosticul comercial va încerca să pună în evidență elementele esențiale ale economiei de piață specifice societății comerciale ce face obiectul prezentului studiu.
1. Strategia
Strategia are întocmit un plan strategic de dezvoltare. Planul strategic pe termen scurt al societății este coerent cu deciziile luate în prezent, obiectivele principale fiind realiste. în această fază vor trebui atinse mai multe puncte: evoluția portofoliului strategic, strategia în ceea ce privește personalul, strategia financiară și eficiența investițiilor pe care și le propune firma în următorii ani.
1.1 Ramura de activitate
Societatea comercială "FIBREX" S.A. este inclusă în domeniul comerț interior.
1.2 Experiență
Se apreciază că societatea are o bună experiență în domeniul său de activitate, în comparație cu întreprinderile de profil similar din țară și străinătate. Pentru multe produse este unic producător în țară (caprolactamă, acid adipic, sulfat de amoniu, intermediari pentru piele sintetică, fibra Pa, granule Pa și o întreagă gamă de fire).
1.3 Evoluție
Evoluția în cadrul ramurii este materializată m următoarele: modernizarea capacității actuale de producție la nivelul parametrilor practicați pe plan mondial cu surse suplimentare de investiții, care să conducă cu certitudine la reducerea costurilor de producție și creșterea rentabilității.
2. Piața
Se poate afirma că piața pe care evoluează societatea este o piață deschisă, în care factorii de limitare a extinderii pieții sunt slabi sau aproape inexistenți și în care nu există discriminări juridice ale producătorilor și investitorilor străini în raport cu cei naționali.
Sunt de remarcat următoarele:
fenomenul de mondializare a piețelor care face ca lupta concurențială să câștige teren local, regional și chiar național pentru a căpăta o dimensiune internațională;
dereglarea piețelor și slăbirea rolului statului în unele țări au drept consecință dispariția protecțiilor de care beneficiau unele activități sau întreprinderi.
Din aceste observații, unii analiști trag concluzia că tendința de mondializare a piețelor și lupta pentru creșterea dimensiunilor întreprinderilor este inevitabilă.
Piața este destul de fragmentată, îndeosebi cea europeană. Extinderea Uniunii Europene și aderarea m perspectivă a României în structurile acesteia face ca piața pertinentă pentru S.C. "FIBREX" S.A. să fie Europa. Este o piață caracterizată de lideri naționali puternici. Printre aceștia există câteva firme care evoluează spre o structură transnațională (AZKO, RHONE-POULENE, ICI și COURTAULDS). De altfel, tendința de internaționalizare este tot mai accentuată, firmele fiind nevoite să se orienteze preponderent spre relații externe.
Grupul strategic din care face parte și S.C. "FIBREX" S.A. are o poziție modestă, mai ales prin prisma gradului de internaționalizare aproape inexistent (un grup strategic este format din firme cu aceleași orientări și opțiuni strategice). Totuși lucrurile se pot îmbunătăți prin colaborarea cu alte firme din grup sau cu grupul strategic al firmelor americane și asiatice care încearcă să penetreze piețele europene.
S.C. "FIBREX" S.A. trebuie să-și mențină poziția de lider în sud-estul Europei pe sectorul fibrelor sintetice poliamidice, iar în domeniul produselor chimice să adopte o strategie de stabilizare, transformându-le în activități de cash-flow cu investiții minime.
3. Clientela
In cazul schimbării conducerii sau a structurării acționariatului, nu este posibilă dispariția clienților. Societatea nu practică cesionarea de contracte deja încheiate. Nu există contracte speciale.
4. Produsele
Gradul ridicat de diversificare a produselor are avantajul că permite satisfacerea unui număr mare de clienți existenți pe piață. Vânzările au un caracter permanent, nefiind sezoniere.
5. Politica de preturi
Prețurile de vânzare sunt stabilite după prețul pieței și cel de cost al societății. Societatea are în vedere menținerea prețurilor negociate pe o perioadă de timp cât mai mare posibil. Declanșarea unui război al prețurilor ar spori considerabil intensitatea concurențială, zdruncinând serios pozițiile și așa precare ale firmei.
6. Reclama, publicitate – politica de promovare
Societatea folosește diverse forme și mijloace de publicitate. Frecvența acestora este diferită: permanentă și periodică. Dintre acestea, menționăm:
publicitatea comercială prin mijloace de informare în masă;
publicitate prin participarea la expoziții, standuri și etalări de produse;
– reclamă, publicitate prin prospecte, cataloage, fișe tehnice, agende, calendare.
7. Marketing
Societatea are înființat un compartiment de marketing care se ocupă de cunoașterea și analiza pieții.
Performanțele și poziția societății față de concurență este totuși studiată și analizată prin prisma fiecărui posibil concurent din domeniu. Luarea în considerație a evoluțiilor probabile ale sistemelor concurențiale permite previzionarea schimbărilor semnificative, ținând seama de atractivitatea activităților și poziția concurențială ale firmei. Singurele domenii în care S.C. "FIBREX" S.A. este egală cu concurenții străini sunt fibrele textile și cele texturate de tip cord.
Concluzii:
Puncte tari:
experiență în domeniu;
vânzări cu caracter permanent;
societatea întocmește statistici comerciale.
Puncte slabe:
nu este urmărită în mod direct îmbunătățirea imaginii societății și a serviciilor sale în cadrul publicității;
vulnerabilitate ridicată la mișcările conjuncturale.
4.4. DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI
Diagnosticul managerial vizează în esență analiza calității deciziilor manageriale concomitent cu analiza echipei de conducere, cu scopul de a estima contribuția sa la finanțarea valorii întreprinderii.
Este universal recunoscută definirea managerului ca fiind acea persoană care-i face pe ceilalți să acționeze, respectiv organizează componentele întreprinderii, astfel încât să se atingă obiectivele strategice.
In prezent, în literatura de specialitate, apare foarte frecvent definirea funcției principale a managementului, respectiv aceea "de a crea valoare", de a mări valoarea întreprinderii, evident, prin deciziile pe care le ia.
In acest context, sarcinile managementului pot fi clasificate astfel:
de a se informa;
de a analiza;
de a stabili obiective;
de a formula politici și strategii;
de a organiza (mijloacele de atingere a obiectivelor);
de a motiva;
de a controla.
În cadrul raportului de evaluare se urmărește măsurarea performanțelor și evaluarea coerenței în îndeplinirea acestor sarcini. Aceste obiective presupun atât analize calitative cât și cantitative.
Analiza calitativă se concretizează în următoarele direcții:
analiza structurilor de putere din cadrul întreprinderii, a ierarhizării obiectivelor (rentabilitate financiară, poziția pe piață, nivel tehnologic, promovarea resurselor umane, grad de utilizare, capacitate, echilibru financiar, prestigiu, active valoroase);
analiza stilului de conducere (implicând elemente de motivare, cultura întreprinderii, competența și aptitudini de conducere);
analiza structurilor de organizare (tip, complexitate, nivel finalizare, echilibru);
analiza metodelor de planificare și control (tip de metode, frecvență, eficiență).
Această analiză nu trebuie făcută exhaustiv, ci doar suficient de detaliat pentru a permite formarea unei concluzii privind coerența și competența managementului (adecvarea stilului metodelor de control și organizare la vocația întreprinderii, la problematica și strategia acesteia).
In continuarea diagnosticului mai trebuie realizate și câteva estimări cantitative:
– măsurarea performanțelor managementului prin intermediul indicatorilor sintetici, respectiv:
rentabilitatea financiară și lichiditățile;
echilibru financiar, valoarea întreprinderilor;
– măsurarea costului managementului;
4.5. DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE
Resursele umane asigură scânteia creativă în orice organizație. Oamenii proiectează și produc bunurile și serviciile, repartizează resursele financiare. Fără oameni apți este pur și simplu imposibil pentru o organizație să-și atingă obiectivele.
Modelul de mai jos ilustrează diagnosticul resurselor umane. Modelul include patru faze:
condițiile fixate resurselor umane;
fixarea obiectivelor vizate de evaluare;
alegerea căii de acțiune de la alternativele generate pentru atingerea obiectivelor;
evaluarea rezultatelor. Evaluând rezultatele se asigură calea de reacție la succesul acțiunilor. Figura nr. 16 Modelul de diagnostic
Condițiile interesului deosebit pentru conducerea resurselor umane se împart în trei mari categorii:
Condiții externe (din exteriorul zonei de influență);
Condițiile economice prin deciziile de angajare a personalului suplimentar, de trimitere m șomaj sau mărirea salariilor corespunzător costului de viată.
Caracteristicile angajatului
Diagnosticul managementului și al resurselor umane la S.C. "FIBREX" S.A.
Societatea Comercială "FIBREX" S.A. funcționează pe baza organigramei ierarhice și funcționale. Fiecare cadru de conducere are stabilite prin fișa postului responsabilitățile, competențele și gradul de subordonare. Conducătorii sunt absolvenți ai învățământului superior de specialitate.
Procesul de luare a deciziilor este bazat pe un proces informativ, corect și rapid, iar transmiterea deciziilor către compartimentele funcționale se realizează în mod direct prin șefii compartimentelor funcționale sau prin mijloace tehnice, cu care societatea este dotată.
Conducerea societății
Conducerea societății este asigurată de Adunarea Generală a Acționarilor formată din patru membri, trei reprezentanți ai Fondului Proprietății de Stat și un reprezentant al Societății de Investiții Financiare.
Controlul este asigurat de către Comisia de Cenzori, formată din trei membri.
Conducerea executivă a societății este asigurată de o echipă managerială formată din treizeci de membri numiți de către Adunarea Generală a Acționarilor. Această echipă managerială este condusă de către directorul general. Potrivit Legii nr. 66/1993 atribuțiile Consiliului de Administrație sunt exercitate de către echipa managerială.
Echipa managerială este bine structurată, formată din profesioniști cu vârstă medie, legați sufletește de "FIBREX". Principalele probleme pe care vor trebui să le soluționeze se referă la organizarea uzinei într-o structură mai eficientă și menținerea unor relații bune cu sindicatul în condițiile viitoarelor disponibilizări de personal. De fapt, menținerea unui, climat social favorabil va fi unul din factorii de care va depinde succesul firmei
Situația forței de munca
S.C. "FIBREX" S.A. a adoptat o politică de diminuare a personalului care să nu antreneze tulburări sociale: înghețarea angajărilor și creșterea pensionărilor și a concedierilor disciplinare. Aceasta a dus la o reducere de circa 5 % pe an, însă pe viitor vor fi necesare măsuri mai dure. Dacă în domeniul produselor chimice, în condițiile în care gradul de folosire a capacităților va ajunge la 70 – 80 %, diminuarea anuală de 5 % ar fi suficientă pentru ca în 3 – 4 ani să se ajungă la un optim, în sectorul fibrelor sintetice problema este mai complicată. Aici numărul muncitorilor trebuie redus cu aproape 50 % pentru a se ajunge la un potențial la nivelul Europei de Vest.
Producătorii occidentali au fost presați în permanență să scadă costurile de producție pentru a obține prețuri avantajoase și, în acest sens, au recurs mai întâi la reducerea personalului la minimum. Paralele din tabelul următor dintre "FIBREX" și o firmă străină evidențiază faptul că schema de personal a întreprinderii din Săvinești este foarte încărcată.
Paralelă între "FIBREX" și o firmă europeană în ceea ce privește personalul:
La o producție dublă firma vest europeană are un număr de salariați redus cu peste 50 %. Nu trebuie neglijat nici faptul că firma concurenta dispune de o tehnologie mai modernă care asigură o productivitate superioară.
Oricum, în condițiile modernizării și creșterii presiunii exercitate de un salariu din ce în ce mai ridicat, "FIBREX" va fi nevoită să disponibilizeze o parte din angajați.
Dinamica și structura forței de muncă pe categorii:
Din tabel se pot observa următoarele evoluții:
– pe ansamblu, s-a înregistrat o tendință de scădere a efectivului personalului ceea ce atestă pe e o parte ajustarea la necesarul de activitate, dar și existența preocupării pentru îmbunătățirea productivității forței de muncă;
– creșterea efectivului de economiști, ceea ce atestă o îmbunătățire a structurii forței de muncă în sensul creșterii ponderii personalului calificat în special al celor cu studii economice – deci adaptarea în special la cerințele actuale de dezvoltare într-un mediu concurențial;
– relativa stabilitate a personalului tehnic calificat, ceea ce poate fi tradus prin menținerea unui nivel tehnic al producției relativ constant;
– scăderea personalului mai puțin calificat – deci o îmbunătățire a structurii personalului.
Circulația forței de muncă
Pentru stabilirea circulației forței de muncă se folosesc următorii indicatori: Coeficientul intrărilor (Ci)=
Coeficientul plecărilor (Cp )=
Coeficientul mișcării totale(Ct )=
Din datele de mai sus rezultă că nivelul plecărilor este în creștere, aceasta datorită politicii conducerii societății comerciale de a restructura unele activități ale societății.
Protecția muncii
Pentru lucrul în condiții normale de securitate a muncii și preîntâmpinarea accidentelor grave de muncă, conducătorii locurilor de muncă unnărese efectuarea instructajului periodic de protecție a muncii, asigurarea în mod eșalonat și ritmic a echipamentelor de protecție.
Concluzii:
Trecerea în revistă a diagnosticului managementului pune în evidență o structură de personal încărcată, care antrenează costuri de structură ridicate, un nivel relativ scăzut al competențelor persoanelor ce ocupă funcții-cheie, cu excepția echipei de conducere.
Lipsește un responsabil de marketing care să coordoneze politica de produse și prețuri pe grupe de clienți și care să constituie o interfață între producție și serviciul comercial.
4.6. DIAGNOSTICUL FINANCIAR CONTABIL
Contabilitatea este un sistem prin care rezultatele unei activități economice se cuantifică și se centralizează, iar datele obținute se comunică celor interesați pentru cunoașterea și utilizarea lor. Acest capitol studiază:
conceptele și principalele proceduri utilizate pentru întocmirea situațiilor financiar-contabile;
principalele situații financiare în care se centralizează aceste informații.
Scopul acestui subcapitol nu este de a forma specialiști în contabilitate ci de a pune la dispoziția celor interesați niște instrumente utile pentru fundamentarea unor aprecieri pertinente privind situația financiar economică a unei societăți comerciale.
Baza de plecare o constituie înțelegerea activității pe care o desfășoară o firmă, definirea unei imagini clare asupra obiectivelor și proceselor care se desfășoară în cadrul ei. Obiectivele unei firme sunt rezultatele pe care aceasta le-a fixat și pentru îndeplinirea cărora sunt concentrate toate energiile firmei.
Strategiile reprezintă căile, modalitățile de atingere a obiectivelor.
Prezentarea detaliată a obiectivelor și strategiilor variază de la o firmă la alta: unele sunt mai explicite, altele folosesc termeni mai generali. Transpunerea în practică a obiectivelor și strategiilor presupune asigurarea finanțării activităților concrete, care se poate realiza, în principal, pe două căi: de la proprietari (capital propriu) sau de la creditori (bănci, cumpărători de obligațiuni).
Proprietarii furnizează surse de finanțare unei companii primind în schimb o dovadă a dreptului de proprietate (acțiuni, certificate de părți sociale). Firma nu trebuie să ramburseze aceste fonduri la o anumită dată în viitor, nici nu plătește dobândă.
Spre deosebire de proprietari, creditorii solicită ca fondurile puse de ei la dispoziția firmei să fie rambursate la un anumit termen și, în plus să fie remunerate cu un anumit preț sub formă de dobândă. împrumuturile de la creditori se contractează sub formă de obligațiuni emise de firmă sau sub formă de credite bancare. Tot creditori pot fi considerați și furnizorii atunci când solicită plata la un anumit termen de la livrare (30 – 60 de zile), salariații, deoarece sunt plătiți la anumite intervale și nu zilnic, etc.
Toți aceștia au în comun faptul că pun fonduri la dispoziția firmei, condițiile în care fac acest lucru fiind însă diferite, în termeni de durată, rambursare, scadență, dobândă.
Firma este cea care, prin politica sa financiară, stabilește proporția acestor fonduri și momentul când apelează la ele. După obținerea finanțării, firma poate trece la realizarea investițiilor necesare desfășurării activității sale.
0 companie obține finanțare și investește fonduri pe diverse destinații cu
scopul de a realiza profit. Activitățile curente ale unei întreprinderi care conduc la obținerea profitului sunt:
aprovizionarea;
producția;
marketing vânzări;
administrarea.
Principalele situații financiare sunt:
1.Bilanțul;
Contul de rezultate;
Situația fluxurilor financiare;
Repartizarea profitului;
Bugetul de venituri și cheltuieli.
Bilanțul este o fotografie la un moment dat a investițiilor și a finanțării acestora, realizate de către o societate comercială. In bilanț, investițiile reprezintă activul (partea stângă) iar finanțarea reprezintă pasivul (partea dreaptă). Orice bilanț trebuie să reflecte egalitatea bilanțieră dintre:
modul de utilizare a unor resurse financiare (fonduri), concretizat în diverse componente ale patrimoniului întreprinderii, formând activul bilanțului;
sursele din care fondurile au fost obținute, respectiv furnizorii de capital care formează pasivul bilanțului.
Bilanțul are deci, următoarea formă generală:
ACTIVE = OBLIGAȚII
unde obligațiile sunt formate din:
obligații către acționari/proprietari;
obligații către acționari/proprietari;
obligații către terți.
Contul de rezultate este un alt document financiar de sinteză, care prezintă situația veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor (profit sau pierdere). Pentru acest document se prezintă performanțele activității desfășurate, măsurate prin eforturile făcute de întreprindere (cheltuieli, consumuri) și efectele acestor (venituri) într-o perioadă definită (de obicei un an). Problema care se ridică în cazul întocmirii acestui raport este legată de stabilirea cât mai exactă a concordanței între veniturile realizate într-o perioadă și cheltuielile aferente acestor venituri.
Obiective:
Studiul evoluției activității societății comerciale prin metode și tehnici specifice are drept scop degajarea concluziilor privind echilibrele financiare, structura și modul de utilizare a capitalurilor, randamentul societății și tendințele în angajarea și investirea capitalurilor.
Metode de contabilitate
Am analizat situațiile contabile elaborate în conformitate cu reglementările românești de contabilitate valabile în perioada 1999-2001 pentru a determina consecvența în aplicarea metodelor de contabilitate și nu am semnalat nimic care să sugereze că informațiile financiare nu au o bază reală.
Fenomenul de hiperinflație din perioada 1991 – 1994 din economia românească, face puțin probabilă exactitatea unei imagini care s-ar desprinde din analiza comparativă a rezultatelor financiare cu privire la direcția de evoluție.
In ceea ce privește bilanțurile și conturile de profit și pierdere pe perioadele trecute, în scopuri de prezentare, s-au utilizat unele proceduri limitate cu procesul de reclasificare a conturilor și nu am semnalat aspecte care să sugereze că situațiile contabile nu au fost întocmite în concordanță cu reglementările românești de contabilitate în vigoare.
Analiza situației financiare a societății, efectuată pe baza bilanțului și a balanței pentru anii 2005-2006 la 31 decembrie 2006, pleacă de la următoarele premise:
valorile de inventar sunt modificate pentru a include rezultatele reevaluării mijloacelor fixe ale căror influențe sunt cuprinse în balanța de la 31 decembrie2006;
amortizarea este calculată la toate mijloacele fixe. Reevaluările succesive care au avut loc fac ca amortismentul scriptic înregistrat la 31 decembrie 200 să nu mai corespundă cu amortismentul normat la acea dată;
stocurile sunt estimate la valorile următoare: materiale și ambalaje – la preturile de cumpărare, pe principiul "primul intrat – primul ieșit" (FIFO), producția neterminată și produsele finite – la nivelul costului materialelor și al manoperei, plus cheltuielile aferente.
Evoluția patrimoniului societății
Patrimoniul societății comerciale "FIBREX" S.A., reflectat prin bilanțurile întocmite, a evoluat astfel:
Veniturile societății
Veniturile realizate de societate reprezintă sumele obținute din producția de bază prinsă în obiectul de activitate al societății exprimată la valoarea netă.
In tabelul și graficul ce urmează este redată situația veniturilor pe perioada analizată.
Venituri din activitatea de bază
Venituri exceptionale
Venituri financiare
Veniturile financiare realizate în perioada raportată reprezintă dobânzi
cuvenite pentru disponibilitățile din conturi.
Veniturile din alte activități reprezintă venituri din activități industriale.
Cheltuielile societății
Pentru desfășurarea activităților societății a fost utilizat un volum de cheltuieli precizat în structură astfel:
Cheltuieli excepționale
Cheltuielile totale ale societății au evoluat în perioada analizată aproximativ similar cu veniturile, dar, aprecierea în prețuri reale ne indică un raport între creșterea veniturilor și cea a cheltuielilor favorabil primului termen, ceea ce, pe fondul unei diminuări a activității, a însemnat realizarea unui profit mai mare decât cel potențial (în condițiile date).
Bilanț contabil pe 31 decembrie 2006- mii lei
Analiza resurselor financiare
Aceasta are un dublu obiectiv:
de a pune în evidență ecarturile performanțelor favorabile și nefavorabile și de a furniza piste de explicare a acestora;
de a evalua capacitatea firmei de a-și finanța investițiile de dezvoltare și de a satisface exigențele diferiților săi furnizori de capital.
Principalele surse de informații pentru analiza financiară sunt bilanțurile și conturile de profit și pierderi. Din datele financiare elaborate de compartimentul fînanciar-contabil pot fi desprinse o serie de elemente care permit calcularea indicatorilor de performanță.
Pornind de la aceste date se pot calcula criterii de performanță ce vor permite o mai bună înțelegere a situației financiare:
-rata profitabilității
cheltuieli la 1000 lei productie
-productivitatea muncii
lei/persoana/an
-ponderea cheltuielilor salariale în costuri
-rotați stocurilor
Se constată următoarele:
rata profitabilității este aproape nesemnificativă. Aceasta denotă un potențial competitiv slab față de concurenții vest-europeni care au rate de peste 10 – 15%.
– De asemenea, posibilitatea de a face față unor situații neprevăzute este minimă;
productivitatea muncii pare bună, dar, dacă facem o comparație cu situația din 1989, în 1995 productivitatea a fost de doar 60,4%;
rotația stocurilor este destul de bună (360/8,24 â 43,7 zile). Este evident că obiectivul ce trebuie atins este mărirea profitabilității firmei. Trei sunt cauzele majore care determină o rentabilitate scăzută:
efectivul personalului care este mult prea mare chiar dacă s-ar lucra la capacitate. Deși deocamdată costul forței de muncă în România este foarte scăzut, această situație nu poate continua prea mult, iar creșterea progresivă a salariului real va produce presiuni importante asupra rentabilității;
configurația uzinei care fabrică grupe de produse similare în perimetre diferite conduce la o utilizare ineficientă a resurselor;
tehnologia destul de veche determină o productivitate redusă și pierderi însemnate prin rebuturi.
O analiză financiară mai aprofundată pe cele două domenii în care activează "FIBREX" S.A. scoate în evidență faptul că sectorul fibrelor sintetice înregistrează pierderi, produsele chimice fiind cele care echilibrează situația financiară a firmei.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Analiza punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și riscurilor (analiză SWOT – în limba engleză: Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) este o tehnică utilă în identificarea trăsăturilor cheie ale mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea (mediu general sau specific) și care influențează această activitate.
Această analiză permite conștientizarea asupra punctelor tari sau punctelor slabe ale societății, care pot influența poziția actuală a întreprinderii, pot impune o anumită strategie a acesteia și pot conduce la alegerea unor scenarii de evaluare.
Aplicarea analizei SWOT atât asupra întreprinderii cât și asupra concurenței permite poziționarea relativă a întreprinderii pe piață.
Obiectivele întreprinderii determină strategia proprie a acesteia, ceea ce trebuie să fie o reflectare a mediului interior sau exterior. Această analiză permite:
determinarea caracteristicilor particulare ale pieței întreprinderii;
identificarea bazei pentru succesul sau insuccesul întreprinderii;
optimizarea valorii întreprinderii prin acțiuni conștiente ale conducerii la sfatul consultanților.
Punctele tari sau slabe sunt influențate de sectorul de activitate sau produsele întreprinderii, ceea ce indică importanța analizei individuale, pe sector și pe produs.
În general, întreprinderea trebuie să își dirijeze avantajele spre exploatarea oportunităților oferite de piață, spre blocarea riscurilor și minimizarea influenței punctelor slabe.
Firma "FIBREX" S.A., principalul producător intern de fire și fibre sintetice poliamidice, s-a confruntat după 1989 cu probleme majore legate de tranziția la economia de piață. Deși de doi ani se constată o ușoară creștere, semn că întreprinderea s-a adaptat oarecum la actualul climat economic, mai sunt încă multe de făcut pentru că "FIBREX" S.A. să atingă un potențial comparabil cu cel al firmelor occidentale.
Analiza-diagnostic efectuată în prezenta lucrare a urmărit să descopere punctele slabe ce trebuiesc înlăturate și punctele forte pe care se poate baza firma în competiția cu concurenții externi.
În urma analizei se pot desprinde mai multe concluzii:
Punctele slabe:
pe parcursul diagnosticului au fost evidențiate o multitudine de slăbiciuni care împiedică atingerea unei rentabilități optime;
slaba stăpânire a factorilor-cheie de succes în multe activități;
efectul experienței este un concept puțin cunoscut;
calitatea este deficitară prin prisma procentului mare de produse de calitatea a II-a și deșeuri;
clienții sunt puțini cunoscuți;
dacă ținem cont că dimensiunea minimă economică considerată pe plan mondial pentru o unitate de fibră poliamidică este de 10.000 tone/an, instalația proiectată de "FIBREX", cu o producție anuală de 4.000 tone, este mult prea mică pentru a fi eficientă;
sectorul firelor tehnice produce pierderi. Aici trebuiesc luate măsuri urgente de modernizare și creștere a producției pentru a se beneficia de economiile de scară.
tehnologia de care dispune firma este veche și de aici decurg alți factori ce slăbesc rentabilitatea.
filarea la viteze reduse are o productivitate mult prea mică față de firmele occidentale ce folosesc instalații cu viteze mari de filare;
costurile de întreținere sunt mari datorită uzurii ridicate;
întreruperile accidentale ale procesului de producție datorate defecțiunilor mașinilor.
Supraefectivul, alături de starea precară a instalațiilor este o problemă fundamentală. Presiunile sociale și costul redus al forței de muncă fac ca această situație să continue. Totuși, așa cum se constată din analiza financiar-contabilă, impactul costurilor salariale este foarte ridicat. Odată cu creșterea salariului real cu 10% pe an, cheltuielile de personal vor determina pierderi însemnate.
In domeniul produselor chimice personalul angajat este cu circa 20% mai mare decât este necesar, în timp ce în sectorul firelor sintetice depășirile se cifrează la aproape 100%. Împărțirea uzinei în unități care fabrică aceleași produse duce la o dispersare a resurselor și la un slab control asupra producției.
Managementul competențelor este foarte deficitar, deoarece pe unele posturi cheie se află persoane fără competențele necesare. Există un număr exagerat de personal care activează în servicii economice: aprovizionare, vânzare, marketing, previziuni.
Structura piramidală complicată, cu multe niveluri ierarhice, determină atât un exces de angajați cât mai ales o slabă comunicare între departamente.
După cum se poate observa, paleta slăbiciunilor firmei "FIBREX" S.A. este destul de vastă, iar principala consecință este rentabilitatea redusă ce se înregistrează din 1990 încoace. Odată cu deschiderea granițelor și cu eliminarea protecției vamale, slăbiciunile s-ar putea acutiza. Cu toate acestea, firma dispune și de câteva puncte forte pe care se poate sprijini:
cel mai important atu al firmei îl reprezintă, de departe, poziția sa de lider pe piața Europei de Sud-Est în domeniul firelor sintetice textile și a rețelelor cord pentru anvelope. Practic, nici un efort nu va trebui considerat prea mare pentru ca firma să-și mențină această poziție.
"FIBREX" S.A. este unic producător român de caprolactamă. Calitatea acesteia este la nivelul standardelor europene, iar capacitățile de producție permit creșterea vânzărilor.
firma este integrată vertical în amonte, producând toate materiile prime pentru producerea firelor. Acest lucru îi conferă un grad de independență mare față de piața materiilor prime.
echipa de conducere este formată din profesioniști atașați de întreprindere, care au capacitatea de a înțelege noile condiții economice.
calitatea firelor textile și a rețelelor cord, precum și gama lor sortimentală se situează la nivelul marilor companii occidentale. O demonstrează premiile de calitate primite pe la diferite târguri internaționale și scrisorile de felicitare din partea clienților externi.
activitatea de export a firmei este bună și poate fi sporită cu urmări pozitive asupra utilizării capacităților de producție și a rentabilității.
Pot fi luate în considerare o serie de decizii menite a elimina anumite slăbiciuni ale firmei, cum ar fi:
1. Reducerea personalului până la un nivel comparabil cu al firmelor
occidentale, îndeosebi în secția RELON, unde se înregistrează un număr de
angajați de două ori mai mare decât ar fi necesar. Deși are un caracter nepopular,
antrenând în mod sigur tulburări sociale, măsura este esențială pentru
îmbunătățirea situației financiare. Ținând cont și de decalajul tehnologic existent
în raport cu concurenții externi, această măsură va trebui implementată în timp o
dată cu modernizarea secțiilor. Impactul cheltuielilor salariale asupra
rentabilității este mare și se va accentua în viitor.
Deci reducerea numărului de angajați este imperios necesară pentru ameliorarea potențialului competitiv al firmei.
2. Reorganizarea uzinei într-o structură mai compactă și mai eficientă.
Actuala configurație a firmei determină o dispersare neeconomică a resurselor,
un aparat administrativ excesiv. De asemenea, instalațiile funcționează doar la
jumătate din capacitate. O structură mai restrânsă ar duce la o folosire optimă a
resurselor materiale și financiare, la un control eficient al producției.
Comparând vânzările previzionate până în anul 2009 cu capacitățile de producție de care dispune întreprinderea, se observă că secțiile RELON IV și RELON V pot prelua întreaga cantitate de produse din fibre. Doar pe sectorul firelor texturate de tip cord va apare o supraîncărcare a capacităților din secția RELON IV, iar problema poate fi rezolvată prin creșterea productivității muncii. Pe scurt, această propunere vizează închiderea, în următorii ani a unităților RELON II și RELON III și preluarea producției acestora de către secțiile RELON IV și RELON V.
3. Renunțarea la producția de fir covor și la cea de fibră poliamidică scurtă. Este vorba de două activități nerentabile și cu un potențial de viitor foarte redus, deoarece:
pe de o parte, producția de fir covor a ajuns la doar 23% din capacitate și depinde de un singur client. Pe plan european, piața acestui produs este dominată de firme specializate de dimensiuni mari care beneficiază de economii de scară importante și de o notorietate greu de egalat;
pe de altă parte, așa cum am arătat anterior, unitatea de fibră scurtă este mult prea mică pentru a fi eficientă.
Această măsură, cumulată cu celelalte două, va determina pe termen mediu o situație pozitivă a sectorului de fibre sintetice. Veniturile actualizate pe următorii 10 ani vor ajunge la valoarea de 4,4 milioane $, ceea ce corespunde unui potențial competitiv ridicat. "FIBREX" S.A. se va transforma într-o firmă specializată în producerea de fibre poliamidice textile și rețele cord cu o rentabilitate bună.
Ca o concluzie finală, deși situația actuală este destul de nefavorabilă, nu sunt motive pentru care "FIBREX" S.A. să nu obțină o bază competitivă bună pe termen mediu. Totuși, concurența a progresat mult, de aceea se impun acțiuni rapide și măsuri energice pentru a se atinge parametrii de eficiență comparabili cu cei ai firmelor occidentale.
BIBLIOGRAFIE
I.ARTICOLE
***Buletinul economico-legislativ, 1995-1996
*** Revista “Capital”, 1994-1996
*** Buletinul economico-legislativ, 1995-2000
*** Revista “Tribuna economică”, 1990-2002
*** Afaceri IMM, 2001-2004
*** Dicționar de conducere și organizare, Ed. Politică, București, 1985
*** Constituția României 1991, Regia Autonamă Monitorul Oficial, 1996
II. PUBLICAȚII
Balaure V.(coord), Marketing, Ed. Uranus, București, 2000
Burduș E, Management Comparat, Ed. Economică, București, 1998
Burloiu P., Economia muncii, Ed. Lumin Lex, 1997
Caracotă D. Previyziunea economică-Elemente de macroeconomir, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1996
Ceaușu E. Memorator managerial, Ed. Tehnică, București, 1995
Ciobanu I. Managrment Strategic, Ed. Polirom, Iași, 1999
Ciobanu i., Strategii de management, Ed. Universității « Al. I. Cuza », Iași, 1994
Coates Ch., Management total, Ed. Teora, București, 1997
Constantin D. Economia intreprinderii Ed. Universitaria, Craiova, 2002
Constatin D. Economia intreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2002
Dayon V., Bâgu C., Strategia firmei, Ed. Eficient, București, 2000
Dijmarescu I., Bazele managementului, Ed. Didactică și Pedagogică-RA, București, 1996
Drăga I.C. Calea spre piață, Ed. Europa nova, București, 1993
Drăga I.C., Demetrescu M.C. Marketing în mileniul III, Ed. Europa nova, București, 1998
Drucker P., Rolul conducerii în lumea modernă, în “Probleme actuale ale conducerii întreprinderii”, Ed. Politică, București, 1971
Dumitrescu M.(coord), Enciclopedia conducerii intreprinderii, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1983
Florescu C. Marketing, Ed. Independențe Economică, București, 1997
Goian M., Introducere în management, Ed. Sedona, Timișoare, 1995
Hansman D., Filosofia stiinței economice, Ed. Humanitas, București, 1993
Hobeanu T., Mitrache M Management, Ed. Universitatea Craiova, 2000
Kotler P. Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 2000
Kotler PH. Amstrong G, Wong V., Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 1998
Lefter C-tin. Cercetarea de marketing, Ed. Infomarket, Brașon, 2004
Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane – studii de caz, probleme, teste, Ed Economică, București, 1999
Mărgulescu D., Analiza economico-financiară a întreprinderii, Supliment la Tribuna Economică, București, 1994
Mihuleac E. Bazele managementului, Ed. Tempus, București, 1994
Mihuleac E. Managerul si principalele activitati manageriale, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995
Ministerul Finanțelor, Sistemul contabil al agenților economici, București, 1994
Nicolescu E., Managementul Intreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed. Economică, Bicurești, 2001
Nicolescu O (coord), Management, Ed. Științifică și Enciclopedică,, București, 1992
Nicolescu O., Management, Ed. Economică, 1997
Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, 1996
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, București, 1997
Nistorescu T. Management Strategic, Ed. Universitatea Craiova, 2002
Olaru A., Managementul marketingului firmelor românești, Ed. Alma, Galați, 2000
Olaru A., Managementul schimbării, Ed. Evrika, Brăila, 2001
Olaru A., Marketing, Ed. Porto-Franco, Galați, 1996
Olaru, A. Management, Ed. Fundației Universitare Dunărea de Jos, Galați, 2001
Pitariu H.D. Evaluarea Performanțelor profesionale în raporturi de muncă, 1991
Rădăceanu E., Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Ed. Militară, București, 1985
Rașcă L. Succesul Intreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Tehnică, București, 1998
Rozalia Nistor Cercetări de Marketing, Ed. Universității „Dunărea de Jos” Galați, pg. 111
Russu C (coord9, Analiza și reglarea firmei prin costuri, ed. Gh. Asachi, Iași, 1995
Russu C., Management, Ed. Expert, București, 1993
Russu C., Managementul Intreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Expert, București, 1996
Stăncioiu I., Militaru Gh., Management – Elemente fundamentale, Ed. Teora, București, 1998
Stănoiu J., Purcărea A., Niculescu C. Managementul. Cercetare, dezvoltare.
Tumbăr C. Cunoștințe economice de specialitate, Ed. Reprograf, Craiova, 2002
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Diagnostic In Managementul Firmei. Studiu Caz (ID: 134373)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.