ANALIZA DIAGNOSTIC ÎN DOMENIUL PROD UCȚIEI APLICATĂ ÎN CADRUL [630300]

F 271.13/Ed.3 Document de uz intern

Anexa 8

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: (IF/FR/ID): ID

Vizat
Facultatea ȘTIINȚE ECONOMICE
(semnătura și ștampila) Aprobat,
Director de departament,
Conf. Rădulescu Irina

LUCRARE DE LICENȚĂ

TEMA: ANALIZA DIAGNOSTIC ÎN DOMENIUL PROD UCȚIEI APLICATĂ ÎN CADRUL
UNEI FIRME

Conducător științific:
Conf. Univ. Dr. Oprea Mihaela
Ciopi

Absolvent: [anonimizat]
2018

F 272.13/Ed.2 Document de uz intern

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 9
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF/FR/ID: ID

Aprobat,
Director de departament,
Conf Rădulescu Irina Declar pe propria răspundere că voi elabora personal proiectul
de diplomă / lucrarea de licență / disertație și nu voi folosi alte
materiale documentare în afara celor prezentate la capitolul
„Bibliografie”.

Semnătură student(ă):
LUCRARE LICENȚĂ
Proiectul a fost dat student: [anonimizat]/student: [anonimizat]: MĂRGĂRIT JUSTIN VASILE

1) Tema proiectului / lucrării :
ANALIZA DIAGNOSTIC ÎN DOMENIUL PROD UCȚIEI APLICATĂ ÎN CADRUL UNEI FIRME

2) Data eliberării temei: SEPTEMBRIE 2017
3) Tema a fost primită pentru îndeplinire la data: NOIEMBRIE 2017
4) Termenul pentru predarea proiectului/ lucrării: 28 IUNIE 2018
5) Elementele inițiale pentru proiect / lucrare: SURSE BIBLIOGRAFICE ȘI CUPRINSUL LUCRĂRII

6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate:
1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL DE PRODUCȚIE
2. PREZENTAREA FIRMEI YAZ AKI S.R.L.
3. ANALIZA MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI ÎN CADRUL FIRMEI YAZAKI ROMÂNIA
4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI
7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul): 19 FIGURI, 0 TABELE

8) Consultații pentru proiect / lucrare, cu indicarea părților din proiect care necesită consultarea: LUNAR

Conducător științific: Student(ă)
Conf.univ.dr.Oprea Mihaela Ciopi MĂRGĂRIT JUSTIN VASILE
Semnătura: Semnătura:

F 273.13/Ed.2 Document de uz intern

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 10
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF/FR/ID: ID

APRECIERE
privind activitatea absolvent: [anonimizat]: MĂRGĂRIT JUSTIN VASILE
în elaborarea lucrării de licență cu tema:
ANALIZA DIAGNOSTIC ÎN DOMENIUL PROD UCȚIEI APLICATĂ ÎN CADRUL UNEI FIRME

Nr. crt. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV
1. Documentare, prelucrarea informațiilor din bibliografie Foarte bine
2. Colaborarea ritmică și eficientă cu conducătorul temei lucrării de licență Foarte bine
3. Corectitudinea calculelor, programelor, schemelor, desenelor, diagramelor și
graficelor Foarte bine
4. Cercetare teoretică, experimentală și realizare practică Foarte bine
5. Elemente de originalitate (dezvoltări teoretice sau aplicații noi ale unor teorii
existente, produse informatice noi sau adaptate, utile în aplicațiile inginerești) Foarte bine
6. Capacitate de sinteză și abilități de studiu individual Foarte bine
CALIFICATIV FINAL
Calificativele pot fi: nesatisfăcător/satisfăcător/bine /foarte bine /excelent .

Comentarii privind calitatea proiectului/lucrării:
Data:
Conducător științific
Conf. Univ. Dr. Oprea Mihaela Ciopi

CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 2
CAPITOLUL1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND
MANAGEMENTUL DE PRODUCȚIE ………………………….. ………………………….. ………………. 3
1.1 NOȚIUNI GENERALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. 3
1.2 ORGANIZAREA PROCESELOR DE PRODUCȚIE ………………………….. ………………….. 3
1.3 PLANIFICAREA PROCESELOR DE PRODUCȚIE ………………………….. ………………….. 4
CAPITOULUL 2. PREZENTAREA FIRMEI YAZAKI S.R.L. ………………………….. ………… 7
2.1 SCURT ISTORIC AL FIRMEI YAZAKI S.R.L. ………………………….. ………………………… 7
2.1.1 OBIECTUL DE ACTIVITATE ………………………….. ………………………….. ………………. 8
2.1.2 CLIENȚI ȘI FURNIZORI ………………………….. ………………………….. ……………………… 9
2.2 MISIUNE ,VALORI ȘI OBIECTIVE ………………………….. ………………………….. ………….. 15
2.3 ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI YAZAKI ROMÂNIA …………………….. 16
2.4 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI YAZAKI ROMÂNIA …………………….. 17
2.5 ANALIZA SWOT A FIRMEI YAZAKI ROMÂNIA ………………………….. …………………. 20
CAPITOLUL 3. ANALIZA MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI ÎN
CADRUL FIRM EI YAZAKI ROMÂNIA. ………………………….. ………………………….. …………. 23
3.1.PREZENTAREA PRODUSELOR ………………………….. ………………………….. ………………. 23
3.2 PREZENTAREA ECHIPAMENTELOR DE PRODUCȚIE ………………………….. ……….. 24
3.3 PREZENTAREA FLUXULUI TEHNOLOGIC ………………………….. ……………………. 30
3.3.1 METODE UTILIZATE ÎN CONTROLUL CALITĂȚII ………………………….. .. 33
3.4 RESURSELE UMANE ALE FIRMEI YAZAKI ROMÂNIA ………………………….. … 35
3.5 METODE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII FOLOSITE ÎN PRODUCȚIE ………. 41
CAPITOLUL 4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. … 47
4.1 CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 47
4.2 PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 47
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 48

2

INTRODUCERE

Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să realizeze
examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care acestea se confruntă și a
prefigurării soluțiilor de rezolvare.
Diagnosticul are la bază conceptual de evaluare și face referire la noțiunile de
optim și de țintă. El are o dimensiune strategică fiind însoțit de modificarea priorităților
firmei.Este precedat de analiză și stă la baza deciziilor strategice și tactice ce se iau în
firmă.
Scopul diagnosticului strategic este obținerea unei imagini sintet ice a firmei în
mediul ei și a evoluției sale probabile în viitor, cu scopul de a se modifica, dacă este
necesar, cursul evenimentelor, alegând o nouă s trategie. Este vorba, deci, de a pregăti o
decizie esenți ală, identificând problemele cele mai potențial e mai semnificative, cu
scopul de a le remedia, și de a nu efectua un stadiu analitic exhaustive al firmei și al
tuturor dimensiunilor mediului ei.
Etapele analizei diagnostic :
– elaborarea planului de analiză
– cercetarea documentară
– verificarea informațiilor
– prelucrarea informațiilor
– elaborarea raportului final
– comunicarea, respective etapa de prezentare și discutare a raportului,
adică a concluziilor și a recomandărilor, cu conducerea întreprinderii analizate.
(Madalina ,Albu,2015 -curs Managementul Strategic )

3
CAPITOLUL 1. CONSIDERA ȚII TEORETICE PRIVIND
MANAGEMENTUL DE PRODUCȚIE

1.1 NOȚIUNI GENERALE

Orice unitate de producție are ca obiectiv principal producerea de bunuri
mate riale și servicii care se realizeaz ă prin desfășurarea unor procese de
producție.Conținutul activității de producție are un caracter complex și cuprinde atât
activități de fabricație propriu -zise cât și activități de laborator,de cercetare și asimilare
în fabricație a noilor produse.
Fabricația este o activitate de producție care transforma materiile prime în
produse finite de un nivel calitativ cât mai ridicat și cu costuri cât mai reduse.
Procesul de producție este format din:
 Procesul tehnologic
 Procesul de muncă
Procesul tehnologic – este format din ansamblul operațiilor tehnologice prin care
se realizează un produs sau repere componente ale acestuia . Procesul tehnologic
modifică atât forma și structura cât și compoziția chimică a diverselor materii prime pe
care le prelucrează.
Procesele de muncă – sunt procese prin care f actorul uman acționează asupra
obiectelor munci i cu ajutorul unor mijloace de muncă. ( www.biblioteca -digitala.ase.ro )

1.2 ORGANIZAREA PROCESELOR DE
PRODUCȚIE

Noțiunea de producție are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale și
servicii care se realizează prin desfășurarea unor procese de producție.Conținutul
activit ății de producț ie are un caracter complex și cupr inde atât activități de fabricaț ie
propriu -zise cât și activități de labo rator,de cercetare și asimilare în fabrică a noilor
produse.
Fabrica ția este o activitate de producț ie care tramsformă materiile prime în
produse finite de un nivel calitativ cât mai ridicat și cu costuri cât mai reduse.

4
Procesul tehnologic este format di n:
-procesul tehnologic
-procesul de muncă
Procesul tehnologic – este format din ansamblul operațiilor tehnologice prin care
se realizeaz ă un produs sau repere ale componentelor acestuia.Procesul tehnologic
modifică atât forma și structura cât și compoziția chimică a diverselor materii prime pe
care le prelucrează.
Procesele de producț ie sunt :
-procese elementare
-procese complexe
Procesele elementare – sunt acele procese prin care produs ul finit se oține printr -o
singura operaț ie tehnologică.
Procesele comp lexe- există atunci când asupra obiectelor muncii se execută mai
multe operații tehnologice.
Procesele de muncă – sunt acele procese prin care factorul uman acționează
asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de muncă.
Pe langă procesele de muncă și cele tehnologice mai există în unele ramuri
industriale si procesele naturale ,procese în cadrul cărora obiectele muncii suferă
tranformări fizice și chimice sub acțiunea unor factori naturali. (www.biblioteca –
digitala.ase.ro )

1.3 PLANIFICAREA PROCESELOR DE
PRODUCȚIE

Organizarea producției în secțiile de bază este influențată într -o măsură foarte
mare de tipul de producție existent la un moment dat în cadrul întreprinderii.
Tipul de producție este o stare organizațională determinată de nomenclatorul de
produse ce urmează a fi prelucrat, volumul producției fabricate, gradul de specializare al
întreprinderii și modul de deplasare a produselor de la un loc de muncă la altul.
În întreprinderile de producție sunt trei tipuri de producție și anume:
1. Producția în masă
2. Producția în serie
3. Producția individuală

5
Existența în cadrul întreprinderii a unui tip de prod ucție sau altul determină în
mod esențial asupra metodelor de organizare a producției și a mu ncii, a
managementului, a activității de pregătire a fabricației noilor produse și a metodelor de
evidență și control a producției.Astfel pentru tipul de producție de serie mare și de masă,
metoda de organizare a producției sub forma liniilor de producție în flux, iar pentru tipul
de producție de serie mică și individuală organizarea producției se face sub forma
grupelor omogene de mașini. Pentru tipul de producție de serie mijl ocie se folosesc
elemente din ac ele doua metode prezentate anterior.
Practic ara tă însă, ca în cadrul întreprinderilor de producție industrială nu există
un tip sau altul de producție în formele prezentate, ci în cele mai multe cazuri pot sa
coexiste elemente comune din cele trei tipuri de producție. În acest caz, metoda de
organiz are a producției va fi adecvată tipului de producție c are are cea mai mare
pondere în întreprindere, precum și în funcție de condițiile concrete existente.

Tipul de producție în masă – În cadrul întreprinderilor de producție tipul de
producție de masă ocupă încă o pondere însemnată.Acest tip de producție se
caracterizează prin următoarele:
 Fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt și în
cantități mari sau foarte mari.
 Specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât și la nivelul
întreprinderii.
 Deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu
bucată, în mod continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare
continuă de felul benzilor rulante, conveiere sau planuri înclinate.
 Din punct de vedere o rganizatoric, locurile de muncă și forța de muncă
care le utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea
operațiilor tehnologice sub forma liniilor de producție în flux.
Tipul de producție de masă creează condiții foarte bune pentru folosirea pe scară
largă a proceselor de producție automatizate, cu efecte deosebite în creșerea eficienței
economice a întreprinderii.

6
Tipul de producție în serie -are următoarele car acteristici:
 Este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură relativ largă de
produse, în mod periodic și în loturi de fabricație de mărime mare, mică sau mijlocie.
 Gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de muncă este mai
redus d ecât la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcție de mărimea
seriilor de fabricație.
 Deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul de face cu mijloace
de transport c u deplasare discontinuă, căruci oare, electrocare,sau cu mijlo ace de
deplasare continuă pentru seriil e mari de fabricație.
 Locurile de muncă sunt amplasate după diferite criterii în funcție de
mărimea seriilor de fabricație. Astfel , pentru seriile mari de fabricație locurile de muncă
sunt amplasate după citeriul lini ilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabrticație
după criteriul grupelor omogene de mașini.
În cazul tipului de producție de serie, de fapt, se întălnesc caracteristici comune
atât tipului de producție de masă,cât și tipului de producție individual .

Tipul de producție individuală – acest tip de producție capătă în prezent o
amploare din ce în ce mai mare, datorită diversificării într -o măsură foarte ridicată a
cererii consumatorilor. Are următoarele caracteristici:
 Fabricarea unei nomenclaturi foart e largi de pro duse, în cantități reduse,
uneo ri chiar unicate.
 Repetarea fabricării unor produse are loc în intervale de timp
nedeterminate, uneori fabricarea acestora putând sa nu se mai repet e niciodată.
 Utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le
utilizează o calificare înaltă.
 Deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată
sau în loturi mici de fabricație, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare
discontinuă.
 Amplasarea locurilor de muncă în secțiile de producție se face conform
principiului grupelor omogene de mașini.
(www.biblioteca -digitală.ase.ro )

7
CAPITOULUL 2. PREZENTAREA FIRMEI
YAZAKI S.R.L.
2.1 SCURT ISTORIC AL FIRMEI YAZAKI S.R.L.

Yazaki România este parte a corpora ției Yazaki Group, fondată în 1929 în
Japonia ca afacere de familie și mai târziu in 1941 ia denumirea de Ya zaki Corporation
(YC) reușind să se dezvolte global ajungând astazi la 619 fabrici de productie in 46 de
țari și fiind lider ca producător de cablaje auto pe piața de componente.
În Europa,Yazaki începe în anul 1980 În Anglia ,iar în România patrunde în
2003 ,dar este structurată in 2 mari entități : o entitate ce produce componente în Arad și
Timișoara (Yazaki Comp onent Tehnology) și Yazaki Romania S.R.L. cu sediul central
in Ploiești, ulterior apărând si sediile din Carcal (2011),Urlati (2014), Braila
(2015). Satisfacerea clienților reprezintă fundația unei afaceri eficiente,asa că Yazaki
pune clientul pe primul loc oferindu -i servicii de înaltă calitate peste tot în lume.
Pentru a fi aproape de clienții și a le raspunde la cerințele impuse se apelează la
studiile de piață, dezvoltare și la centrele de realții cu clienții.Ya zaki folosește un
management baz at pe t radiție, tradiție începută de familia Yazaki, dar caută să îmbine
cultura japoneză cu cea regională pentru a exista un echilibru .Modul de a bordare a
Corporației Yzaki în î ntreaga lume este “Printr -un dialog deschis și schimburi oneste de
idei ne putem bucura de cooperarea cu popoare de toate naționalitățile”
În prezent ,totalul de angajați din toate locațiile din România este de
aproximativ 11.901 de persoane distribuite astfel :
Yazaki Poliești – 4029 angajați din care 33% bărbați și 67% femei.
Yazaki C aracal – 2113 angajați din care 30 % bărbati și 70% femei.
Yazaki Urlați – 1334 angajați din care 41% bărbați și 59% femei.
Yazaki Brăila – 4425 angajați din care 52% bărbați si 48% femei.
Mai mult de 70% din angajați provin din mediul rural și le este asigu rat
transportul pe o distanță de 50 Km.

STRUCTURA SOCIET ĂȚII :
-Numele firmei : S.C Yazaki România S.R.L.
-Cod unic de inregistrare : 15412557

8
-Num ăr de înmatriculare : J29/771/2003
-Forma juridică: S.R.L.
-Natura Capitalului: stră in

Afacerea este concentrate pe trei domenii:
1. Sisteme electrice de distribuție
2. Componente
3. Electronice și Instrumentație

După al doilea razboi mondial activ itatea corporației s -a concentrat pe producția
de cablaje auto și a crescut rapid, deținând în zilele noastre o rețea funcțională
poziționată astfel:
 Yazaki America de Nord (YNA)
 Yazaki Europa (YEL)
 Yazaki Asia

2.1.1 OBIECTUL DE ACTIVITATE

Principalul obiectiv de activitate al firmei Yazaki România este producția de
echipamente electrice pentru automobile având mai mulți subcontractori în toată Europa
și reușește să satisfacă cu succes cerințele si nevoile fiecărui clien t dispunând de
tehnologie avan sată specifică industriei automotive.
Ca și definiție c ablajul auto reprezinta mai multi conductori așezați într -un
trunchi care servesc la alimentarea cu energie electrică și distribuie informația spre
partea func țional ă a mașinii. Conductorii sunt lega ți între ei cu ajutorul benz ilor de
matisare ,tuburilor d in plastic,din venilin sau pânză. Cablajele se folosesc la automobile
oferind mult mai multe avantaje comparativ cu niște fire puse prin masină fară a avea o
ordine stabilită.Se efectuează aceste prinderi are firelor deoarece de foarte multe ori
acestea su nt destul de lungi ,iar prin legarea lor oferim cablajului protecție împotri va
umidității, a prafului, a vib rațiilor și abraziunilor. Pe lan gă acestea spațiul este optimiz at
și ritmul de producere a unui scurt circuit este redus.

9
Riscul de a se produce un incendiu din cauza firelor electrice este
minimizat,datorită faptului ca un singur operator se ocupa de montarea unui singur
cablaj pe mașină acesta va acoperi zonele pricu loase cu manșoane din material ig nifug.
Cablajele electrice sunt de obicei proiectat e conform unor desene de pregătire a
procesului de asamblare.Colaborarea stânsă între inginerii de proiectare ai ambleor părți
,clientul și fu rnizorul este foarte importantă, firele electrice se t aie pe mașini automate
,special la lungimea necesară, se ataș ează la capete terminali care să permită doar o
parte din litele conductoare să fie expusă și care mai tarziu în proces să se monteze în
conectorii capac (cover).Restul componentelor se asamblează pe panouri de lucru
proiectate conform specificațiilor dese nelor de proces pentru a aforma un cablaj electric.
In ciuda automatizării î n contiună dezvoltare marea majoritate a procesului de
asamblare a cablajului electric necesită muncă manuală cum ar fi: inserarea firelor în
conectori, aranjarea firelor pe panoul de lucru, matisarea firelor cu bandă izolatoare,
atasarea clipurilor pe cablaj , atașarea tuburilor de protecție, atasarea grometului etc.
Testarea cablajelor se face cu ajutorul unor planșe pe care diagrama circuitului
este programată să confirme continuitatea electrică de la un capăt la altul al fiecărui fir
din anasamblul de cabluri electrice.

2.1.2 CLIENȚI ȘI FURNIZORI

Încă din 2003 Y azaki România a pornit la drum cu un singur client și a reușit de –
a lungul anilor datorită performanțelor ridicate să câștige noi proiecte și să atragă noi
clienți astfel încât în momentul de față cele patru fabrici au reușit să ajungă la capacitate
maximă .
Ca furniz or de prim rang în industria automotivă, Ya zaki este direct implicat în
dezvoltarea soluțiilor tehnice de vârf. Punerea în prim plan și satisfa cerea nevoilor
clienților reprez intă scopul corporației.

PLOIESTI:
 Toyota Aygo , Citroen ,Peugeot 108 cu livrări în Cehia la TPCA (Toyota
Peugeot Citroen)
 Toyota Yaris cu livrări în Franța la TMMF (Toyota Motor
Manufactoring France)

10
 Toyota Camry cu livrări în Rusia la TMMR (Toyota Motor Mnufacuring
Rusia)
 Toyota Auris Hy brid cu livrări în Anglia la TMUK (Toyota
Manufacuting UK)
 Ford Fiesta cu livrări in Germania la Ford
 Mercedes A Classe cu livrări in Germania la MDC Power
 Jaguar
 Land Rover

URLAȚI:
 Peugeot (Traveller,Expert)
 Toyota ProAce
 Citroen (Jumpy, Spacetourer
Toate fiind livrate la Grupul PSA pentru asamblare.

BRĂILA:
 BMW seria 5
 BMW seria 4
Cablaje ce se livrează în Austria și Germania pentru asamblare.

CARACAL:
Ford Eco Sport ce se livrează în Craiova pentru asamblare.
Furnizori: Yazaki România colaborează cu un numar mare de furnizori ,iar
printre cei mai importanți sunt:
 Furnizorii de componente (conductor electrici, conectori, rezistențe,
banda izolatoare, tuburi,și toate accesoriile din plastic)Yazaki Corporation Japonia,
Coficab România,Tesa Anglia,Mol ex Ealectronik Gmbh Germania,YSE Wires
Anglia,Leoni România Hellermann Anglia,Acome Paris Franta, Federal Mogul
România.
 Furnizorii de echipamente (mașini si unelte)Komax Elveția, EMDEP
România, Elopar România, Mecalbi Portugalia,Yazaki Corporation Japonia .
 Furnizorii de materie auxiliară: Dedeman , Kaeser, Opal Geplast

11
Structural compania este organizată in 4 unități de afacere cate una pentru
fiecare client:
– Toyota și Mercedes Benz
– Ford
– PSA
– BMW
Din punct de vedere procentual la sfârșitul anului 2017 producția realizată pentru
fiecare client a fost următoarea:
Toyota 30
Mercedes 0,1%
PSA 11,9%
Ford 40%
BMW 18%
STRUCRURA ORGANIZAȚIEI YAZAKI ROMÂNIA:
Departamentele Yazaki Ploiești:
– Resurse Umane
– IT
– Producție
– Asigurarea Calității
– Inginerie ( Design, Industrial Engineering, Production Engineering,
Mentenanță)
– Logistică (Transport,Vama,Depozit și Aprovizionare)
– Customer Focus
– Financiar -Contabil

12

FIG 2 .1 Organigrama Manageriala din Yazaki România

13
SISTEMUL 5S

Hirizuki Hirano a adezvoltat această folosofie în anii 80, în Japonia.
Într-un loc de muncă unde totul are un anumit loc,cee ce permite o lcalizare mai
arpidă a documentelor și uneltelor, și unde materialul poate fi identificat, putem fi mai
eficienți pentru a ne putea atinge scopurile propuse.
Una din metodele pentru stabilirea acordării Kaizen pentru o organizație este de
a evalua organizarea locului de munca și standardele de management visual. 5S implică
oamenii prin utilizarea standardel or si disciplinei.( www.rokaizen.com ).
1. SEIRI (Selecție) – Selec ția este primul pas în realizarea unei z one de lucru
ordonate.Lucrurile de care aveți nevoie vor fi găsite mai ușor și se eliberează mai mult
spațiu. Mater ialele, uneltele,echipamentele și stocul care nu sunt folosite in mod
frecvent trebuie duse într -o zonă de depozitare separată. Articolele care nu se folosesc
vor fi aruncate.
2. SEITON (Sortare) -se referă la organizarea ,aranjarea și identificarea
tuturor ar ticolelor dintr -o zonă de lucru, pe ntru ca acestea să fie găsite e ficient și efectiv
și puse înapoi la locul lor.
Se vor eticheta cu grijă toate zonele de depoz itare, dulapurile și rafturile.Podeaua
se va vopsi astfel încât praful, restu rile și piesele sau uneltele caz ute să fie identificate
mai ușor.Pe podea se vor delimita saptiile pentru identificarea zonelor de lucru, de

14
depozitare, de așez are a produselor finite.Locurile de depozitare a uneltelor vor fi făcute
vizibile pentru a observa repede unde este locul fiecarei unelte.
3. SEISO (Curățenie) -Pe măsura ce totul, începând de la fiecare zonă de
lucru până la suprafața întreagă, este sort at (pus la locul său) și organiz at,este nevoie ca
această curățenie să fie menținută. Acest lucru necesită o activitate de curățenie
permanent,sau, cum sună cel de -al treilea S în japoneză ‘strălucirea’’ întregului loc de
muncă.
Curățenia regulată, de obicei z ilnică, este necesară pentru ca lucrurile să nu
revină la starea inițială.Această curățenie poate fi abordată și ca inspectare. În timpul
curațeniei este ușor să fie verificate utilajele , uneltele, echipamentele și rez ervele cu
care lucrează operatorul.
4. SEIKETSU (Stan dardizare) -Bunele practice relizate în pașii de la 1 la 3
ar trebui standardizați pentru a fi reali zați cu ușurință. Trebuie creată o structură de
lucru care să sprijine noile practice și să fie transformate în obiceiuri.În timp ce
invățăm, actualizăm și modificăm standardele pentru a face procesul mai simplu și mai
ușor.
5. SHITSUKE (Auto -Disciplina) – reprezintă procesul de păstrare și de
mnținere a celor implementate.
Avantajele folosirii acestui sistem este:
– Reducerea costurilor
– Creșterea eficienței
– Îmbunătățirea calitții și a întreținerii
– Îmbunătățirea ergonomiei
– Motivarea personalului ( www.intermanagement.eu )
Metoda 5S are ca obiective: eliminarea risipei rezultate din procesele
necontrolate,control a supra amplasării și poziționării resurselor și îmbunătățirea
parametrilor proceselor critice.

15
2.2 MISIUNE ,VALORI ȘI OBIECTIVE

MISIUNEA Yazaki es te sa fie recunoscută ca fiind cel mai performant furnizor
de sisteme de distribuție electrice si electr onice din intrustria de automotive.
Yazaki se angajeaz ă să respecte cinci principii care aduc o contribuție
substanțială la succesul global al companiei:
-Respectarea ceri nțelor legale, a culturii locale și abordarea corectă socio –
economică prin contribuți i la dezvoltarea economică și socială.
-Să crească eficiența companiei prin implementarea de noi valori și concepte.
-Să contribuie la prosperitatea societății prin respectarea condițiilor de mediu și
securitate, protejâ nd viața, siguranța și sănătatea ang ajaților.
-Să realizeze un bussines corect și deschis.
-Să acorde condiții optime angajaților pr in cre area unei culturi organiz aționale.
Politica firmei Yazaki este de a asigura locuri de muncă sanătoase și sigure, de a
preveni ranirile și îmbolnavirile pr ofesionale și de a promova protejarea mediului.
Satisfacerea cerințelor clienților noștrii reprezintă baza celor mai bune rezultate.
Yazaki pune în prim plan clientul și se an gajează să livreze produse și servicii de
calitate superioară.
Atitudinea clientrului față de noi ca și firma furnizoare este asigurată prin:
-Competitivitate, eficiență și dinamism, costuri competitive, îmbunătățire continuă,
disciplina 5S.
-Consultarea salariaților și siguranța la locul de muncă.
VALORI FUNDAMENTALE
-Integritatea
-Corectitudinea
-Responsabilitatea
-Excelența
-Respectul
OBIECTIVELE : Misiunea Companiei este de a fi motorul pentru dezvoltarea
angajaților,un partener eficient, proiec tând o imagine pozitivă printr -o comunicare
deschisă și acceptând,totodată , responsabilitațile ce ne revin, precum si de a atinge
abiectivele afacerii.

16
2.3 ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRM EI
YAZAKI ROMÂNIA

Mediul intern al unei firme î l constituie elementele asupra cărora aceasta are o
mare influență și un control total.Resurse le de care dispune firma , eficiența cu care sunt
transformate in produs finit generează prosperitatea si adaptarea rapida la schimbare
(www.răsfoiesc .com)
Resursele Tangibile – sunt material care pot fi cuantificate reprezentate de
resursele fizice ( tere nuri,clădiri,utilaje ,etc.)resure umane care sunt angajații precum și
resusele financiare ale firmei.
Resursele Intangibile – sunt material care nu au o existent materială ,dar cu toate
astea ele pot avea o importanța mai mare in activitatea firmei decat re sursele tangibile
(brevet,licențe,diplome,etc.) aceste resurse fac diferența între organizații.
Resursele Umane – este exprimat prin angajați diferențiați prin vârstă , pregătire
, specializare , aptitudini și motivație.
Resurse material si financiare – se referă la banii pe care firma îi are în
numerar, în conturi sau în acțiuni și la echipamentele ,tehnologiile , clădirile ,terenurile
și alte resurse de care firma dispune.

Materialele prime utilizate in fabricație sunt:
-Tuburi : folosite drept izola ție pentru conductorii electirici , acestea având
rezistențe la temperaturi diferite pentru o m ai bună protecți e.
-Conductori : sunt fire de diferite lungimi si secțiuni,izolate folosite pentru
pentru transmiterea curentului electric.
-Terminali : sunt s i ei de 3 feluri auriți, zincaț i sau argintați su nt piese metalice
ce se atașează la capetele conductorilor și face legatura cu conectorul în care se
inserează.
-Banda de matisare : are rol de protecț ie a conductorului dar și de unire al
conductorilor intr-un singur trunchi ,proces numit matisare.
-Clipuri : folosite pentru a asigura o prindere mai buna a cablajului pe caroseria
mașinii.
-Rubber -seal: garnitură din cauciuc cu rol de etanșare a terminalului,cu rol
împotriva prafului și a umidității.

17
-Conectorii : sunt componen te din plastic care ajută la susținerea inserării
trminalilor.
-Gromet : sunt co mponente din cauciuc care aju tă la trecerea dintre exterior spre
interior.
-Cutia de siguranțe : piesă din plastic unde se inserează siguranțele.

2.4 ANALIZA MEDIUL UI EXTERN AL FIRMEI
YAZAKI ROMÂNIA
Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factrilor externi si al
organizațiilor care influențează direct și indirect activitatea întreprinderii.
Mediul extern al întreprinderii este un ansamblu de factori eter ogeni de natura,
economică, socială, politică, tehnico -științifică, juridica , geografică, demog rafică ce
acționează pe plan naț ional și interna țional influentând relațiile de piață și performanțele
întreprinderii. ( www.scritub.com )
Componentele mediului extern in cadrul firmei Yazaki România sunt:
micromediul și macromediul.

MICROMEDIUL
In cadrul firmei Yazaki componentele micromediului sunt furnizorii de
mărfuri,furnizorii de forte de muncă, clienții și concurența.
Furnizorii de mărfuri – sunt acei agenți economici care în baza unor relații
contractuale asigură întrprinderii resursele necesare de materie primă, materiale,
echipamente, mașini și utilaje.Yazaki românia fuzioneaza cu foarte multi furniz ori însa
cei mai importanți ar fii:
-Emdep
-Elopar
-Yazaki coporation Japonia
-Coficab
-Tesa
Furnizorii forței de munca – Yazaki România are un sistem de selecție a l forței
de muncă bine stabilit ,iar în ajutorul lor vin firme ca:

18
– ManPower
– Catoprest
– Peceef
– Ceva
Clienții –sunt pesoanele cele mai importante cu care firma colaborează.Rolul
firmei fața de client este de a îndeplinii sarcinile și cerințele impuse de client pentru o
pune desfăsurare a productivității și pentru o colaborare cât mai lungă.Cei mai
importanți clien ții pentru Yazaki România sunt:
– Toyota
– Ford
– BMW
Concurența – chiar dacă nu sunt foarte multe firme care se ocupă cu producția de
cablaje auto totuși concurența este destul de aprigă deoarece sunt câteva firme de acest
gen care au început să își dezvolte act ivitatea ,asa că Yazaki România este nevoită sa își
perfecționeze continuu activitatea pentru a reuși să își mențină clienții și să nu își piarda
poziția pe piață. Concurenții principali din Româania sunt:
– Leoni
– Delphi Packard
– Krumberg & Schubert

MACROM EDIUL
Principalele componente ale macromediului în treprinderii sunt următoarele:

Mediul demografic – cuprinde populația din zona de activitate a organizației și
are o infuență mare asupra firmei deoarece pesoanele beneficiare de pe urma firmei sunt
unul din factorii formatici ai cererii de marfuri. Este necesară studierea continuă a
prognozelor demografice deoarece nivelul,structura populației, repartizarea teritorială
au efecte multiple asupra firmei atât pe termen scurt cât și pe lung.
Mdiul tehnologic – în care operează întreprinderea este alcătuit din factori care
explică participarea anumitor tehnologii la realizarea ofertei de pe o anumită piață.Se
justifică astfel rolul noilor tehnologii la apariția unor oport unitți pe piață.Yazaki
România ț ine cont de evoluția tehnologiei din domeniu precum și de schimbările care au
loc într -un ritm cât mai alert ,efecte ce au repercursiuni și pentru consumatori.Ca sa își

19
mențină poziția este nevoie de o îmbunătățire continua a echipamentelor dar și de o
instruire și calificare a personalului .
Mediul cultural – este alcătuit d in ansamblul elementelor care influențează
sistemul de valori,tradiții, modul de percepere,preferințele și comportamentul oamenilor
in societate. ( www.conspecte.com ). Din punct de vedere educational, învățământul
contribuie la ridicarea nivelului de cultură ,dar și la schimbarea mentalității angajaților
societății.Examinând statisticile și tipologia persoanelor dintr -o societate, trendurile și
modifi carea structurii populației, se pot face anticipări asupra comportării
consumatorilor de pe o anumită piață,numai în măsura în care, desigur, nevoile,
dorințele ș i preferințele acestora sunt co relate cu caracteristicile demografice ale
acestora: vârstă, se x, stare civilă, ocupație și rasă.(Anghel , L. 2000)
Mediul natural – a devenit o component ă a macromediului care nu mai poate fi
ignorată, în etapa actuală, întrucât este unanim acceptată ideea ca aspectele ecologice
constituie restricții în calea dezvoltării întreprinderii nu doar prin reducerea resurselor
puse la dispoziție, mai ales a celor n eregenerabile și epuizabile, ci și prin nivelul
poluării acceptabile.De accea toa te întreprinderile sunt obligate să își orga nizeze
întreaga activitate astfe l încât sa protejeze mediul ambient,dar să și combată degradarea
lui. ( www.ebooks.ro ) Yazaki România în condițiile de față reușește să realize ze
producție care sa nu degradez e mediul ambient și d epune mari eforturi șă își desfăș oare
activitatea în condiții cât mai apropiate de cele cerute.
Cadrul Juridic – reprezenta t de sistemul legislativ din spaț iul economic –
demografic în care întreprinderea să își desfăsoare ac tivitatea ,de cadrul legislativ al
piețelor externe ,dar ș i de sistemul instituț ional ,național și internaț ional.
(www .ebooks.ro ). Pentru a evita anumite problem e în desfașurarea activit ății
managerul trebuie sa găseasca soluții temporare.
Politic – fiind o companie multinaț ional ă cu locații în diferite l ocuri ale țării, o
situație politică locală stabilă are o importanț ă semnificativă pentru asigurarea activității
de afaceri YRL. Impacturile politice pot include restricții pentru efectuarea călătoriilor
de afaceri în cazul țărilor instabile politic sau imposibilitatea de a opera în condiții
normale.
Legal și Regulamentar – activitaea YRL și procesele interne sunt infuențate de
obligațiile de conformare legale ș i de cerințele clientului aplic abile. Există cerințe
complexe și specific e legate nu numai cu proiectare și producție, dar de asemenea,
legate de conformitatea de m ediu a produselor.

20
Financiar – industria Auto este o activitate globală, condusă de o imensă
competitivitate. Evoluția indicatorilor economici influențează în mod direct tendințele
industriei, incluzând rezultatele YRL . Rezultatele financiare sunt urmărit e periodic
intern de către YRL.
Clima – YRL înțelege importanța schimbărilor climatice. Schimbările climatice
pot avea impact asupra activității în YRL ,prin consecințe produse. Exeplu în cazul
inundațiilor, sau a co ndițiilor extreme pot fi: inundații în i nstalațiile de producție,
distrugere de bunuri și imposibilitatea de transport a lucrătorilor din cauza condițiilor
meteorologice extreme. YRL se liniază cu cerințele YC și YEL și menține obiective
specifice pentru reducerea emisiilor de CO2.
Utilizarea te renului – activitatea YRL înregistrează o creștere, s -au deschis noi
locații de producție de arii diferite ale țării.Un studio de mediu, Due Diligence, se face
înainte de deschiderea unei fabric i, pentru a se verifica condițiile locale ale terenului,
inclusiv posibila contaminare existent ă, impac turi. Acest studio se face înainte de a se
încheia un angajament juridic.

2.5 ANALIZA SWOT A FIRMEI YAZAKI
ROMÂNIA
Analiza swot este o metodă folosită în mediul de faceri,pentru a ajuta la
proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei.Ea funcționează ca o radiografie a
firmei sau a iedii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și
externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în rap ort cu ceilalți
competitori ,cu scopul de a pune în lumină punctele tari și punctele slabe ale unei
companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.
( www.wikipedia.org ) Denumirea provine din limba engleză și es te acronim cu
următoarele semnificații: STRENGTHS puncte tari, WEAKNESS puncte slabe,
OPPORTUNITIES oportunități , THREATS amenințări. ( www.plandeafacere.com )
Puncte tari
1. Yazaki România funcționează cu unul di n cele mai bune sisteme de
manangement.C ompartimentele sale fiind condus e fiecare de cate un Manager ce are î n
subordine un Acting Deputy Manager, astfel oferindui posibilitatea de a reuși sa adune
informații de pe piața international ă,piață în care firma își defăsoară activitatea.In acest
mod relațiile cu furnizorii atât din țar a cât și din afara țarii sunt păstrate de că tre

21
departamantul de logistică, iar de clienți se ocupă permane nt departamentul Customer
Focus transmițând celorlalte departamente infoma țiile, schimbările și cerințele cerute de
aceștia.O Astefel de organizare oferă managerilor posinilitatea sa se concentreze mai
mult asupra activității din mediul competitiv, asupra clienților potențiali dar și cei
actuali, reușind să se adapteze schimbar ilor din exterior pentru a oferi societății numele
de firmă de top pe piața națională și internaț ională.
2. Pe langă implementarea celor 5S menționați mai sus Yazaki România
are implementat și sistemul celor 4M ce provine de la MAN(om) ,MACHINE(mașină)
,MATE RIAL(material) ,METHOD (metodă).
3. Acest proces tine sub control schimbar ile ce intervin în cei 4M astfel ,
daca un angajat care este pe un pas de lu cru va fi dus temporar la un alt pas de
lucru,trebuie să i se facă tranziție, această tranziție este com pletat ă de ș eful se linie și
aprobată de catre inspectorul de calitate al liniei respective, același sistem se aplică și
pentru celalți 3M.
4. Fiind o firmă ce se ocupă cu producerea componenteleor electrice si
electronice aceasta își îmbunătățește permanent echipamentele, utilajele, mașinile
folosite pentru fabricarea cablajelor auto, astfel firma Yazaki este recunoscută ca fiind
lider mondial în producerea de cablaje auto ,dar și ca furnizor de produse cu cele mai
înalate standarde din punct de vedere calita tiv.Ca și exemplu, pentru producerea
anumitor cablaje angajații au nevoie de training și pregatire suplimentară pentru a
dobândi licențe care să le ofere posibilitatea să lucreze pe anumite posturi recunoscute
ca fiind procese critice.
5. Yazak i prin servicii le pe care le prestează și -a creat o imagine favorabilă,
imagine ce oferă firmei statutul de lider în domeniul în care operează.
Puncte slabe
1. Livrând cablaje atât pe continent cât și în afara lui,Yazaki este nevoit să
facă aceste livrări pe cale terestră, dar și maritimă ceea ce de multe ori duce la întârzieri
ale livrărilor din cauza traficului, a condițiilor meteo sau chiar a drmurilor degradate,cu
toate acestea se preferă aceste metode de transport datorită costurilor mult mai mici
comparative cu cele ce le pe cale aeriană.
2. Aceleași probleme sunt și în cazul furnizorilor ,deoarece materialele și
materiile prime se obțin tot prin cale maritimă și terestră, metodă ce uneori duce la

22
oprirea realizării producției,chiar a opririi clientului datorită întârzierii componentelor
venite de la furnizor.Aceste probleme apar din cauza forecast -ului care nu se apropie de
realitate din cauza anumitor factori ce impiedică recepționarea materiei prime si
materialelor la timp.
3. Chiria pe terenul unde Yazaki își desfăsoară act ivitatea devine o
problemă dacă va crește pe anumite perioade ale anului, investitorii putând fi atrași de
zone care sa nu necesite eforturi financiare mari.
Oportunități
1. Yazaki a reușit să construiască o fa brică de asamblare mașini în Urlați
lucru care oferă firmei posibilitatea de a atrage noi clienți ,dar și proiecte noi pe termen
lung.
2. Tot în România în 2015 Yazaki a deschis o noua arie de producție la
Brăila câștigand ca și client pe cei de la BMW.
3. Susținerea investitorilor de către stat provine din fondurile europene.
4. Datorită faptului că firma își desfăsoară activitatea în toată lumea a reuși t
să își facă un renume mondial.

Amenințări
1. Apariția concurenței care este din ce în ce mai aprigă, oferind salarii mai
bune față de Yazaki România.
2. Scăderea cererii de producere a mașinilor pe piața mondială din cauza
crizei economice.
3. Pierderea clienților ,fapt datorat nereușirii livrării la timp a comenzilor
din cauza infrastructurii.
4. Lipsa resurselor necesare din cauza transportului care se face din ce în ce
mai greu
5. Lipsa resurselor umane, care sunt mult mai atrași de alte firme
concurente.

23
CAPITOLUL 3. ANALIZA
MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI ÎN
CADRUL FIRMEI YAZ AKI ROMÂNIA.

3.1.PREZENTAREA PRODUSELOR

Yazaki România produce cablaje auto in toate cele 4 puncte de lucru ( Ploiești,
Caracal, Brăila, Urlați).
CABLAJUL – reprezintă mai mulți conductor așezați într -un trunchi, care servesc
la alimentarea cu energie electrică și distribuie informaț ia spre parte a funcțională a
mașinii.
Producția cablajului este împărț ită în doua procese: MAE și ATO
Procesul MAE – sau procesul de preasamblare,denumit MAE după japonezul
“pre” care înseamnă înainte , aici majoritatea echipamentului este automatizat ,de la
mașinile de tăiere pana la cele de crimpare( proces de aplicare a terminalului pe
conductor)și insearre rubber -seal(garnitură de cauciuc cu rol de etanșare a
terminalului,cu rol de protecție împotriva prafului și umidității).Tot pe mșinile automate
se mai realizează procesul de stripare (dezizolarea circuitului,înlăturarea unei părți de
izolție de pe circuit) a conductorului, conductorii care au o stripare de 15mm vor trece
prin procesul de sudare (cu ultrasunete sau termic)proces numit bonder,iar apoi vor fi
facute l oturi ce se vor depozita în kambane(supermaketuri în care se gă sesc
subansamblele).
Procesul ATO – sau procesul de asamblare, denumit ATO dupa cuvântul
japonezul „după”. Secția de asamblare este definită de doua operații:Inserarea și
matisarea.
Inseararea -este operația de introducere a terminalului în cavitatea conectorului
,dupa fiecare inserare operatorul are obligația să facă testul CLIK -PUSH -PULL -PULL
ce reprezintă verificarea corecti tudinii inserării terminalului,t estul se face in poziție
verticală perp endicular pe suprafața conectorului.
Matisarea – reprezintă operația de acoperire a circuitelor cu bandă de matisare în
vederea protejării de deteriorări mecanice în momentul transport ului si asamblării pe
automobil.

24
3.2 PREZE NTAREA ECHIPAMENTELOR DE
PRODUCȚ IE

In procesul de preasamblare (MAE), întâlnim mașini au tomate de tă iere,
crimpare, twistare, sudare, matisare, stripare, atașare rubber -seal, și mașini manual e
numite prese.
Example de ma șini și utilaje în procesul de asamblare:
 Aplicatorul (Fig 3 .1),este un instrument, pus în mișcare de mașina de
crimpare (presă) și care mai depar te fixează firul în interior ul terminalului la rece,
asigurâ nd o conexiune solidă din punct de vedere electric și mecanic.

Figura. 3.1 Tip de aplicator

 Crimparea (Fi g.3.2),este procesul care creeaz ă conexiunea mecanică
între terminal și unul sau mai multe fire electrice.

Figura. 3.2 Crimparea

25
 Mașină automată de crimpare,stripare și inserare (Fig.3 .3)

Figura.3 .3 Mașina automată

 Sqiub (Fig.3.4 ), este o mașină aut omată ce se ocupa cu striparea,
cirmparea și inserarea în conectorul air -bag.

Figura. 3.4 (Mașină automată de stripare, crimpare și inserare)

26

Exemple de mașini și utilaje folosite în procesul de asamblare :
 Aplicare Silicon (figura.3.5 ), este postul de lucru unde se aplică
siliconnul pe fire,pentru o bună etanș are și protecție a ramurilor care intră în bordul
mașinii.
Figura 3.5 A plicare Silicon

 Inpectia electrică (Figura 3.6 ), este postul de lucru unde, cu ajutorul
echipamentului se testează cab lajul auto din punct de vedere electric.Rolul com puterului
este de a comunica cu restul echipamentelor din tester și de a afișa pe monitor
rezultatele acestora.Acesta conține secvențele de lucru scrise de programator.Programul
conține toate informațiile despre cablajele auto ce urmează să fie testate.

Figura 3.6 Inspecție electrică

27

 Testul cu apă/ Water Proof (Fig 3.7 ),ese postul de lucru unde se verifică
etanșeitatea grometului (grometul este piesă din cauciuc care, datorită rolului de
etanșare, nu p ermite impurităților, apei sa ajungă in computerul de bord).

Figura 3.7 Water Proof

 Expander (Fig 3.8 ), este postul de lucru unde se realizează ata nșarea și
matisarea grometului pe cablaj.

Figura 3.8 Expander

28
 Videotesterul (Fig.3.9 ), este echipamentul de lucru care are rolul de a
verifica din punct de vedere optic prezența siguranțelor,releelor si accesoriilor din cutia
de siguranțe a cablajului auto.
Figura 3.9 Videotester

 Navigatorul de clipuri (Fig. 3.10 ), este postul de lucru unde ope ratorul
prinde pe cablaj clipurile și protectorii, conform standardului de lucru.
Figura 3.10 Clamp Navigator

29
 Torque (Fig 3.11 ) este o mașină concepută să strângă șuruburile la o
anumită forță ,alimetarea mașinii se face manual de către operator.

Figura 3.11 (Torque)

Procesele de SPS , Așezare și Matisare sunt facute manual.
SPS(spatiu pentru pregătirea subansamblelor) – procesul unde se pregătesc
subansablele care urmează să fie atașate pe panoul de lucru (JB) în vederea realizării
cablajului auto.
Așezare – este postul de lucru unde subansamblele realizate la SPS se așează pe
panoul de lucru în vederea realizării cablajului.
Matis area- este procesul de acoperire a conductorilor cu bandă pentru protejarea
de deteriorări mecanice și pentru o mai bună manipulare a cablajului în timpul
ambalării, transportul ui și instalării în automobile.
 Panou de lucru (JigBoard)
Figura 3.12

30

3.3 PREZENTAREA FLUXULUI TEHNOLOGIC

Figura 3.13 (Fluxul tehnologic)

Realizarea cablajului auto este un process complex și de durată, este necesar să
se treac ă prin numeroși pași pentru a aju nge la produsul finit. Î n sapetele acesto r procese
și pași de lucr u pe lângă operatorii care ajută la realizarea cablajului se află și echipele
de tehnicie ni și de inginerii care îmbunătățesc procesul de fabricare și se asigură că
realizarea lui se face conform normelor stabilite l a fiecare pas de lucru și binenț eles
conform cerințelor clientului.
RECEPTIA
MATERIALELOR
VERIFICAREA
MATERIALELOR
DEPOZITAREA
MĂRFURILOR
PLANIFICARE
PROCESULUI DE
PRODUCȚIE

PREASAMBLARE
ASAMBLARE
CONTROL VIZUAL
INSPECȚIE ELECTRICĂ
INSPECȚIE FINALĂ
ASAMBLAREA
PRODUSULUI FINIT

31
Pentru a putea reuși sa pun em in practică toate acestea este nevoie sa respectă m
cablajul trimis de client, acest cablaj este trimis sub forma unui desen (desen client sau
customer drawing) care va fi reinterpretat ca desen yaza ki (yazaki drawing) fiecare
component al cablajului având o alta denumire în limbajul yazaki fața de cel al
clientului. In acest desen clientul specifică numele cablajului , dimesiunile cablajului,
respectiv fiecărei ramuri, numărul de conductori ce trebui esc folosiți p entru realizarea
lui cât și secț iunile și culorile lor.
Toate aceste procese se fac în departamentul Design, subdiviziune a
departamentului NPLPP (New Project Lunch & Producti on Preparation) , i ar după ce
documentația este preg ătită aceasta s e transmite mai departe realizandu -se pe ea 3 Filtre.
1. BOM – ce reprezintă baza de date cu lista de materiale și cutting data.
2. COSTING – se face la departamentul de Financiar, pentru a putea fi
calculat costul care este un cost intren de producție și prețul c e repr ezintă valoare cu
care va fii vâ ndut produsul finit.
3. RAPORTUL DE RULARE – stabilit de departamentul de Engineering
care pe baza informațiilor încep să creeze procesul și standardele de lucru.
Mai există un document trimis de client numit comandă (Orde r), acest document
este preluat de Departamentul de planificare și în funcție de acesta se va stabili numarul
de schimburi pe o linie de producție și numarul de cablaje distribuite pentru fi ecare
schimb astfel încâ t numarul tot al de produse cerut de client să fie gata până la data
livrării.
După ce toate informațiile sunt trecute prin filtre conf orm unui flow (pași de
lucru), se distrubuie in producț ie pentru realizarea și implementarea lui.Producția este
împărțită în două arii:ATO și MAE.
Aria de preasamblare (MAE) – diferă și ea în funcție de fiecare client, avem arie
de preasamblare pentru Ford, Toyota, P.S.A.,Mercedes , BMW.
Dupa ce circuitele se taie ,acestea sunt duse în kambane de catre oamenii
dedicati ,aceeasi oameni care se ocupa de transportarea lor de la kambane pe liniile de
asamblare.Kambanul funcționează dupa sistemul FIFO (First In First Out).Liniile de
asamblare reprezintă Aria de asam blare care și ea este diferită î n funcție de fiecare
proiect. Liniile de asamblare sunt struct urate pe pași de lucru astfel încât la fiecare pas
sa fie desemnat un operator și un standard de lucru specific operației. Exemple de pași
de lucru: inserare,matisare,atașare tub,finishing, inspecție finală.

32

Figura 3.14 Linie de Producție zona ATO

Figura 3.15 Pașii specifici liniei de producție

33
3.3.1 METODE UTILIZATE ÎN CONTROLUL CALITĂȚII

Unul din punctele cele mai impo rtante pe care firma Y azaki România se bazează
este calitatea, asta datorită faptului că producând cablaje care vor fi montate pe caro serii
auto un defect produs poate pune viața în pericol a unui om și nu numai.
Calitatea în Yazaki Romînia implică activitățile de verificare a produselor,
tehnologiil or, proceselor și materialelor î n conformitate cu standardele de lucru
elaborate pentru fiecare în parte. Există mai multe puncte de control/verificare a calității
cum ar fi:
a) Inpectorii de cali tate și Patrolii – sunt persoane ce își desfășoară
activitatea în asigurarea calității produselor și proceselor de producție în conformitate cu
cerințele im puse de client prin desene și si stemul de calitate di n Yazaki.
Aceștia sunt instruiți de catre departamentul de intrări unde se și face recepția
materialelor. În momentul în care materialele sunt furnizate există posibilitatea ca unele
produse să fie defecte ,aceste defecte sunt văzute de că tre inspectorii de calitate si sunt
communicate departamentului de intrări care preiau comanda afec tată o verifică bucată
cu bucată pentru a depista defectul.
Sunt prez ente si alte cazuri cum ar fi că furnizorul să nu aibă de unde să știe că
piesele sun t defecte sau ca acestea au fost avaria te în tipul transportului sau în timpul
depozitării și ajung în secția de asamblare (ATO)unde sunt etichetate ca defecte, atunci
departamentul de intrări este obligat sa scoată din producție toate componentele din acea
comandă, să le verifice și să stabilea scă dacă defectele apărute sunt de la furnizor sau
din ca uza transport ului sau depozit ării acestora.
b) Un alt punct de control se afla în secția de preasamblare (MAE) unde
avem :
– Contr olul static –ce se aplică pe lo turile de produse la începutul
comenzii, iar ori de câte ori comanda se schimbă sau echipamentul fol osit are probleme
tehnice și a fost nevoie de intervenția mentenanței atunci acest control static se reia.
– Controlul prin măsurare –se face tot la începutul comenz ii și se face atât
de inspectorul de calitate ,dar și de operator . Acest control constă în m asurarea
terminalilor cu micrometrul și cu ruleta se masoară lungimea circuitelor și a celorlate
parți componente.

34
– Controlul de specializare – control facut de inspectorii și patrolii
specializați , insp ectori la care se apelează de către ceilalț i controlo ri de calitate atunci
când apare o problemă și trebuie luată o decizie cat mai corectă.
– Auto -controlul – aici fiecare operator trebuie sa iș i verifice lotul de
componente deoarece inspectorii de calitate vor face asta doar cu primul și ultimul lot.
– Control automat – este efectuat de către mașinile automate, mașini care
monitorizează forța de crimpare și descoperă defectele.Ca orice thenologie automată
aceasta mai întâmpină și probleme, deci controlul de bază rămânând tot cel manual.
– Controlul preventiv – se efectuează de către echipa de mentenență, echipa
ce verifică funcț ionarea corectă a mașină riilor și utilajelor, control care se face o dată pe
lună.

c) Un alt punct de control și ultimul se face în secția de asamblare(ATO),
control care se face la sfarsitul î ntregului proces de pe o linie, este efectuat de echipa de
calitate de producție , se verifică vizual cablajul, dimensional, se verifică inserarea
corectă a terminalilor în conectorii critici și nu in ultimul rând prezenta tuturor clipurilor
, tuburilor și calitatea acestora (ele nu trebuie să fie deteriorate).

Pe lângă aceste puncte de control efectuate de personal calificat mai sunt cateva
și în cadrul li niilor de producție cum ar fii:
Electric – punct de control unde cu ajutorul echipamentului se testează cablajul
auto din punct de vedere electric.Rolul computerului este de a comunica cu restul
echipamentelor din tester și de a afișa pe monitor rezultatele acestora.Acesta conține
secvenț ele de lucru scrise de programator. Programul se compune din două elemente:
baza de date și procesele . Baza de date conține toate informațiile despre cablajele care
vor fi testate electric (componente auxiliare ce se vor monta pe cablaj).

Video -Tester – este echipamentul cu rol de verificare din punct de vedere optic,
verifică prezența siguranțelor, releelor și și accesoriilor în cutia de siguranțe a cablajului
auto.Funcționarea video -tester -elor se bazează pe principiul comparației unu la unu a
elemen telor. În computer sunt introdus e program e de testare pentru fiecare suf ix de
cablaj realizat numit șablon de test.În momentul testării, programul verifică poziție cu
poziție prin comparație cu șablonul a cee a ce gasește în locația respectivă .În cazul în
care locația de test este elementu l așteptat, procesul trece la următoarea locație de test ,

35
în caz contrar citește valoarea din locația res pectivă și afișeaz ă un mesaj de eroare.
Testul este împărțit în doua etape: test de culoare în care se verifică culoarea siguranței
introduse și testul de si mbol în care se verifică valoarea siguranței.

Testul cu apă – este procesul de verificare a etanșeității grometului( grometul
este o piesă din cauciuc care, datorită rolului de etanșare , nu permite impurităților, a
apei să ajungă în computerul de bord )

3.4 RESURSELE UMANE ALE FIRMEI YAZAKI ROMÂNIA

Cele mai importante resurse din cadrul oricărei organiza ții sunt resursele umane.
Cu ajutorul departamentului de resurse umane se derulează programe adecvate în
vederea selectăr ii pesonalului și realizării procesului de recrutare.
Resursele umane în cadrul unei linii de producție din cadrul firmei Yazaki
Români a încep de la postul se superviz or, continuâ nd cu seful de linie și terminîndu -se
cu operatorii si inpectorii calității d e producție.(Fig 3.16 )

Figura 3.16 (Organigrama unei linii de producție )

Manager Productie Manager Productie
Supervizor AsamblareSupervizor
Preasamblare
Sef de tura Sef de tura
Sef de linie
Operatori productie

36
Suprevizorul de produc ție
-conduce șefii de schimb din subordine,asigură performanța continuă,prin
dezvoltarea me mbrilor echipei.
-raportează și analizează probleme le din aria de responsabilitate.
-mediază conflictele.
-coordonează procesul si activitatea ș efilor de schimb.
-raspunde de instruirea cunoștințelo r a personalului din subordine.
-asigură exactitatea înregistră rilor din procesul de producție.
-supravegheaz ă și este responsabil cu programul de lucru și disciplina, în aria de
responsabilitate și nu numai, pe d urata desfășurării activității.
-este responsabil de aplicarea corectă a instrucțiunilor de lucru și a celor
tehnologice.
-controleaz ă și asigură buna f uncționare a tuturor instrumentelor de îmbunătățire
și verifică implementarea acțiunilor stabilite în urma auditurilor de proces.
-coordonează activitatea departamentului de Producție prin creerea unei
atmosfere de entuz iasm și orientare către client.
-colectează informațiile necesare pentru emi terea rapoartelor de producție.
-raportează șefului ierarhic orice problemă ar putea să întrerupă buna desfășurare
a activității .
-respectă normele pentru securitate la incendiu și de siguranță, se asigură că toți
subordonații lucrează conform cu procedurile, poartă echipamentul de protecț ie și îl
menține în stare bună.
-își însușește și respectă legislația în vigoare, referitoare la protecția muncii,
Regulamentul de Ordine Interioară al companiei, cât și regulile specifice locului de
muncă.
-respectă și se asigură ca se respetă cerințele standarsului “5S”, se asigură că
pesonalul aflat sub subordine respectă utilizarea corespunzătoare a echipamentului de
protecție.
-se asigură de separarea corespunzătoare a deșeurilor , utilizarea echipamen telor
de siguranță și evacuare î n cazuri de urgență a personalului din zona de producție și din
alte arii care aparțin producției .
-dă prioritate problemelor de sănătate și securitate ale personalului din aria de
responsabilitat e.
-respectă normele de protecți e a mediului.

37
-responsabil cu instruir ea personalului din subordine.
-verifică și analizează defectele interne prin punerea în aplicație a acț iunilor
corective și preventive.
-asigură apli carea cerintelor MOTO, participând ori de câte ori este solicitat, la
audierile MOTO și de proces.
-participă efectiv la rezolvarea reclamațiilor clienților și informațiilor, respectă
procedurile Sistemului de Management al Calității .
-integrează în practi că, în mod activ po liticile de calitat e.
-colaborează cu departamentul de calitate pentru implementarea contramăsurilor
aferente defectelor raportate de către client , reclamații oficiale sau informări.
-îndeplinește orice alte sarcini delegate de către superiorul direct sau de către
managerul companiei, în vederea atingerii obiectivelor organizației și în limitele
respectării temeiului legal.

Șeful de tură
-conduce și controleaz ă șefii de linie din subordine î n aria lor de responsabilitate.
-asigură perf ormanța continuă, prin dez voltarea memb rilor echipei.
-raportează și analizează problemele din aria s a de responsabilitate.
-coordonează procesul și activitatea șefilor de linie.
-răspunde de însușirea cunoștinț elor pesonalului din subordine.
-asigură exactitatea înregistrărilor din procesul de producție în aria sa de
responsabilitate.
-supraveghează și este responsabil cu programul de lucru și disciplina în aria de
responsabilitate.
-este resonsabil de aplicarea corectă a instrucțiunilor d e lucru și a celor
tehnologice.
-respectă și impleme ntează toate politi cile și procedurile Companiei.
-responsabil cu asigurarea personalului, conform numărului de mașini de lucru și
echipamente din aria de responsabilita te.
-coordonează activitatea din aria de responsabilitate pentru asigurarea capacității
de producție pentru perioade scurte și medii conform cerinței clien tului.
-este responsabil cu urmărirea defectelor de productivitate, producție, controlul
absenteismului, întreținerea preventivă, inventarierea și carățenia în aria de producție și
în acți unile corectiv e pentru î mbunătățirea acestora .

38
-asigură un nivel optim de întreținere al echipamentelor.
-în colaborare cu dupartamentul de întreținere, asigură fluxul optim materialelor,
circuitelor și subansamblelor în ariile de tăiere pentru a asigura u n bun randament
proce selor următoare.
-verifică implement area schimbărilor de la client.
-ia măsuri corective pentru e liminarea situațiilor anormale.
-controleaz ă și se asigură de buna funcționare a tuturor instrumentelor de
imbu nătățire pentru a asigura realitz area calitativă și cantitativă a obiectului de
producție .
-raporteaz ă șefului ierarhic orice problemă ce ar putea să întrerupă buna
desfășurare a activității.
-supervizeaz ă și este responsabil în a ctivitatea de producție pentru î ndeplinirea
obiectiv ului de producție și respec tarea standardelor de calitate.
-monito rizeaz ă producția pe oră și pune în aplicare măsuri corective, în cazul în
care apari abateri negative.
-comunică obiectivele lunare echipei din subordine.
-prezintă superiorilor ierarhici, rapoartele de producție,la terminarea programului
de lucru.
-respectă normele de incendiu și de siguranță, se asig ură că toți subordonații
lucreaz ă în conformitate cu procedurile stabilite de firmă.
-poartă echipamentul de protecție și îl menține în stare bună.
-verifică și analizează defectele interne și externe prin punerea în aplicare a
acțiunilor corective și preventive.
-asigură aplicarea cerințelor moto.
-îndeplinește orice alte sarcini delegate de către superiorul direct sau de către
managementul com paniei, în vederea atingerii obiectivelor organizației și în limite le
respectării temeiului legal

Seful de linie
-conduce și controlează operatorii și polivalenții din subordine, în ariile lor de
responsabilitate.
-asigură performanț a continuă,prin dezvol tarea memb rilor echipei.
-raportează problemele din aria sa de responsabilitate.
-mediază conflictele.

39
-coordonează procesul și activitatea operatorilor.
-asigură o bună comunicare între operatorii din subordine.
-supraveghează și asigură respectarea progr amului de lucru și a disciplinei în
aria sa de responsabilitate, pe durata desfășurării activității, pentru membrii echipei.
-asigură exactitatea înregistrarilor din procesul de producție.
-colaborează cu departamentul calitate pentru monitorizarea erorilo r și
asigurarea remedierii acestora la toate mașinile, echipamentele din aria sa de
responsabilitate.
-respectă, implementează și se asigură de respectarea politicilor și procedurilor
companiei.
-este responsabil cu distribuirea personalului, conform numarului de mașini și
echipamente, din aria de responsabilitate.
-aplica procedura de tranziție 4M în aria de responsabilitate.
-ia acțiuni pentru eliminarea situațiilor anormale.
-coordonează activitatea operatorilor pentru asigurarea capacității de prod ucție
conform cerinței clientului.
-raportează șefului ierarhic orice problemă care ar putea să întrerupă buna
desfășurare a activității.
-supervizează activitatea de producție pentru îm plinirea planului de producție și
respectarea standardelor de calitate din aria sa de producție.
-monitorizează producția pe oră și pune în aplicare măsuri corective, în cazul în
care apare abateri negative.
-comunică targeturile zilnice către operatorii din subordine.
-verifică zilnic, la î nceput de schimb, conformitatea și neconformitatea.
-asigură controlul și înregistrarea resturilor din aria pe care o reprezintă.
-verifică condițiile procesului înainte de implementarea schimbărilor de la client.
-respectă normele de incendiu și de sguranță, se asigură că toți op eratorii și
polivalenții lucreaz ă în conformitate.
-poartă echipamentul de protecție și îl menține în stare bună.
-se asigură că operato rii din subordine poartă și au î n bună stare echipamentul de
protecție.
-iși însușește și respectă legislația în vigoare , referit oare la protecția muncii.
-respectă cerințele standardului “5S”

40
-se asigură de respectarea standardului “5S” a operatorilor și polivalenților din
aria de responsabilitate.
-se asigură de separarea corespunzătoare a deșeurilor, utilizar ea de echipamente
de siguranță a operatorilor și polivalenților din aria de responsabilitate.
-dă priorit ate problemelor de sănătate și s ecuritate ale personalului din aria sa.
-respectă normele de protecție a mediului.
-verifică și analizează defectele i nterne și externe prin punerea î n aplicare a
acțiunilor corective și preventive.
-participă, ori de cite ori este solicitat, la audierile de proces.
-participă efectiv la rez olvarea reclamațiilor clienților și informărilor.
-respectă procedurile Sistemului de Management al Cali tății.
-integ rează în practică, în mod activ , politicile de calitate.
-colaborează cu departamentul de calitate pentru implementarea contramasurilor
aferente defectelor raportate de către client, reclamații oficiale sau informări.
-indeplinesc orice alte sarcini delegate de către superiorul direct

Operatorul de produc ție
-să respecte operațiile specifice postului de lucru pentru care a fost instruit.
-să respecte standardele de lucru, procedeele de lucru și normele de timp.
-efect uează inregistrarea în formularele de producție în conformitate cu
procedeele de lucru.
-participă la întreținerea mașinilor în timpul reviziei.
-identificarea neconformităților,rapoartarea la șeful liniei.
-respectarea procedeelor Sistemului de Management al Calității.
-respectarea celor 5S
-să îșă însușească și să respecte legislația în viguare referitoare la protecția
muncii, regulamentul de ordine interioară, cât și propriile reguli specifice locului de
muncă.
-să poarte echipamentul de protecție și să îl întrețină.

41
3.5 METODE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII FOLOSITE ÎN
PRODUCȚIE

În viziunea clasică Kaizen este cel mai important concept al managementului
japonez, care reunește cea mai mare parte a conceptelor și practicilor japoneze: Kanban,
cercurile calității, sistemul de sugestii, mecanizarea, automatizarea, disciplina muncii,
mentenanța productivă.
Aceasta e ste considerată o strategie integratoare și tranfuncțională a
întreprinderii care urmărește îmbunătățirea treptată și continua a calității atât a
produselor și serviciilor, cât și a productivității și competitivității, cu participarea
întregu lui personal. Această strategie a adoptat principiul îmbună tățirii treptate, pri n pasi
mici, ce se pot realiza cu eforturi investiționale mici și continue, fără modificări
tehnologice majore.
Principiile de bază ale aceste strategii sunt:
 Calitatea este pe primul loc
 Orientarea spre client
 Procesul relației client -furnizor.
 Argumentarea cu da te
 Ținerea sub control a variabilității.

Modelele, tehnicile și instrumentele strategiei Kaizen sunt: planurile de acțiune
PDCA, cercurile calității, grupuri mici de lucru, sistemul de sugestii, mentenanță
productivă totală, metoda celor 3S și 5S.

Ciclul PDCA -presupune coordonarea activităților dintre proiecte, producție,
defacere, cercetare, care în vederea satisfacerii clientului sunt dublate de imperativul
acțiunilor Planifică! Execută ! Verifică!Acționează!
Planifică – presupune analiza și evaluarea situaț iei prezente, persepctivei doriț ei,
posibilităților avute, rezultatelor obținute, suficienței datelor disponibile, necesității de
noi informații, priorităților impuse, eleborar ea planului de îmbunătățire.
Execută – aplică planul, apoi rezultă primele informații despre acesta.
Verifică – evaluează rezultatele aplicării planului și identifică punctele critice.

42
Acționează – se acționează în punctele critice care necesită modificări în
procedeu sau standarde pentru a le pune în acord cu soluțiile preconizate.

SISTEMUL DE SUGESTII – este cea mai simplă tehnică în cadrul acestei
strategii, care se realizează prin parcurgerea următoarei succesiuni de etape:
– Încurajarea lucrătorilor să formuleze sugestii despre grup, despre
activitate.
– Instruirea lucrătorilor astfel încât sugestiile lor să fie pertinente.
– Lucrătorii împreună cu managerul analizează impactul economic al
sugestiilor formulate anterior.
Acest sistem – combinat cu alte tehnic i, fucționează în majoritatea
întreprinderilor japoneze, cu următoarele efecte: îmbunătățirea activității, a mediului de
lucru, a proceselor și echipamentelor, a calității produselor, a productivității, a relațiilor
cu clienții, precum și economii de resu rse, scăderea costului și creșterea profitului.

SUGESTIIILE – reprezintă idei sau propuneri de îmbunătățire a calității
produselor, costului , a eficienței sau a mediului de lucru.
Sistemul de sugestii își propune să crească motivația angajaților și să st imuleze
imaginația și creativitatea,oferind u-le recompense pentru contribuț ia lor la performanța
general ă a companiei.
Sunt considerate sugestii propunerile de îmbunătățire care vizează categorii ca :
– eh&s (siguranța muncii ,uniforma de lucru, reducerea consumului de
energie,politici și proceduri,comportament)
– calitate (instrucțiuni de lucru,calitate proces/ echipament,modul de lucru,
discipina)
– eficiența (îmbunătățirea eficienței, îmbunătățire proces, reducerea activităților
indirecte, Muda)
– scrap (materiale indirecte)
– reducerea costurilor (materia primă,stoc tehnic,stoc în producție)
-5 “S”
– motivare (mediu de lucru, dezvoltare profesională, comunicare)

43
Nu sunt considerate sugestii,recomandările de îmbunătățire ce vizează
urmatoarele domenii:
-Echipamentele auxiliare deteriorate (suporți deteriorați,rafturi mese de lucru)
-Identificări (componente, locații, locații kanban, tichete componente)
-Echipamente deterioarate, stricate (probleme de mentenanță)
-Reclamații și plângeri (mediu de lucru,ec hipă)
-Solicitări sau propuneri de beneficii pentru angajați (în afara celor prevăzute în
contractul colectiv de muncă)
-Standardizare (cerințe de standardizare care se află deja în planuri)

Procesul de î mbunătățire funcționează astfel -se identifică o idee de
imbunătățire,aceasta trebuie completată în formularul de sugestii. Formularele sunt
disponibile în zonele special amnajate, iar completarea lor se face solicitând sprijinul
Șefului de Linie, a Supraveghetorului de Linie sau chiar a responsabilului de
Sugestii.După complatarea formularului,acesta se depune în cutia de sugestii,de unde va
fi colectat, înregistrat, analizat în scopul implementării.Vezi Fig (1).

Figura 1. (Funcționarea sistemului de sugestii)

Metoda Just -in-time (exact la timp)JIT – coordonează procesele de producție în
care se asigură fabrica și livrarea subansamblelor, se aplică producției de serie c are
poate fi împărțită în loturi mici, are două vriante, cu o cartelă sau cu două. Cele mai
Etapa 1
•Angajatul
completează
formularul
special și îl
depune în cutia
de sugestii.
Etapa 2
•Responsabilul
de sugestii
colectează
formularele,le
înregistrează și
le prezintă în
cadrul ședinței
saptămănale de
analiză .
Etapa 3
•Comisia de
analiza
evaluează
sugestiile,
stabilește
responsabilul
de
implementare
și de
transmitere a
feedbackului
catre autorul
sugestiei .

44
bune rezultate se obțin în producția de au toturisme, mșini -unelte, mașini agricole,
calculatoare, televizoare, utilizarea acestei metode simplifică desfășurarea, coordonarea
și organizarea muncii și crește flexibilitatea procesului, prin informații rapide.
Just-in-time reprezintă o strategie de pr oducție care se străduiește să
îmbunătățească randamentul investițiilor prin reducerea inventarului și a costurilor de
transport asociate. Dacă se furnizează material pentru toate tipurile de produ s într -o
cantitate suficientă p utem vinde clientului “ce vr ea, când vrea și în ce cantitate vrea ”.
Metoda celor “ 3S”,”5S” sunt în legătură cu locul de muncă:
 Metoda celor ”3S” se referă la desfășurarea coordonată a trei categorii de
activități:
– ”Seiri” – îndepărtarea a tot ceea ce nu e util la locul de muncă.
– ”Seit on”- ordonarea obiectelor utile, ca să poată fi ușor de folosit.
– ”Seiso” – asigurarea curățeniei spațiului și obiectelor de lucru.
 Metoda celor ”5S” are în plus două categorii de activități:
– ”Seiketsu” – vizibilitatea normelor de lucru.
– ”Shitsuke” – respectarea strictă a regulilor de lucru.

Metoda productivă totală – se aplică în scopul creșterii gradului de folosire și a
duratei de viață a utilajelor, cu participarea tuturor lucrătorilor instruiți asupra modului
de utilizare și întreținere a utilajel or.
KAIZEN -metodă ce constă în implicarea întregului personal,la toate nivelurile
în activități de îmbunătățire.
În Japonia a fost inventată și aplicată de către Masaaki Imai (1986)și den umită
KAIZEN care vine de la KAI-schimbare, ZEN -mai bine.
KAIZEN în seamnă îmbunătățirea continuă care implică toată lumea,de la
manageri la muncitori.
Pe scurt ,sistemul este folosit la creșterea calității unui produs sau a l unui proces
de management,prez entând fiecare componentă ca pe un sistem compus din sisteme mai
mici,iar îmbunătățirea acelor mici sisteme duce la un sistem mai mare și mai bun.Acest
concept este cunoscut și ca PDCA.
HEIJUNKA – concept ce echilibrează volumul de producție, timpurile de
produs și timpii de producție ,permițâ nd operatorilor să lucreze la o viteză medie pe
linia de producție satabilindu -se astfel o linie cu forță de muncă flexibilă.
(www.biblioteca -digitala.ase.ro )

45
MUDA – Prin identificarea etapelor care aduc sau nu valoare adăugată
procesului de fabricație,se pot întreprinde acțiuni pentru eliminarea factorilor
negativi.Orice acțiune care nu aduce valoare adăugată produsului finit este considerată
“MUDA” și trebuie eliminată. Cei 7 Muda sunt:
1. Supraproducția
2. Inventarul
3. Așteptarea
4. Procesu l
5. Mișcarea
6. Transportul
7. Producerea de defecte
MUDA se elimină prin control visual ,standardizarea proceselor și formarea
unor personae care să inițieze activități Kaizen imediate.
Pasul final se referă la continuarea instruirii și menținerea standardelor:
1.Ordine, lucrurile sunt aranjate cu grijă.
2.Sistematizarea pentru păstrarea curățeniei.

TPM (Total Productive Maintenance Equipment/ Mentenanț ă Totală
Poductivă a Echipamentului )
Acest concept a apărut mai întâi în Japonia , în anul 1952, introdus de câ tre SUA
într-o companie parte component a concernului Toyota. S -a constatat că o mare pierdere
din timpul de oprire al utilajelor este datorat lipsei intervenției rapide prin operații
simple de întreținere.Acestea pot fi efectuate cu ușurință de către oper atori.
Evoluția mentenanței poate fi de 3 feluri:
1. Corectivă – operatorii lucrează și m entenanța repară echipamentul câ nd se
defectează.
2. Preventivă – operatorii lucrează și mentenanța previne defectarea
echipamentelor.
3. Productivă – operatorii lucrează și între țin, mentenanț a acordă asistență,
previne și repară.
Scopul TPME -ului- este de reducere a timpului de oprire a echipamentului,
datorat intervențiilor de mentenanță, prin realizarea unor operații simple de
întreținere, cu posibilitatea intervenției rapide a operatorilor la echipamentele pe
care lucrează.

46

Beneficiile TPME -ului:
1. Ajută operatorul sa își realizeze target -ul.
2. Invață operatorul cum să lucreze într -o manieră corectă și sigură cu
echipamentul său.
3. Duce la creșterea fiabilității echipamentului.
4. Duce la scăderea costurilor de operare.

Obiectivele TPME -ului sunt:
ZERO opriri accidentale de mentenanță
ZERO defecte de producție
ZERO accidente de muncă

Mentenanța totala și productive de echipament se face prin:
1. Verificare zilnică la început de schim b- se efectuează la începutul
schimbului conform Fișei de Verificare Zilnică a echipamentului.
2. Mici reglaje – pe durata schimbului, operatorul trebuie să fie capabil să
efectueze mici reglaje și intervenții asupra echipamentului, sau a uneltelor cu
care se lucrează. Aceste abilități vor fi dobandite în urma programului de
training special.
3. Curăț enia echipamentului – se face ori de câte ori este necesar, folosind
pensula și fărașul. Întotdeauna se face cu 5 minute înainte de sfârșitul
programului.
Mentenanta C orectiv ă- este reprezentată prin intervenții de scurtă durată facute la
cererea operatorului în momentul defectării defecțiunii.
Mentenanța Preventivă – sunt intervenții de mai lungă durată făcute în baza unei
planificări.Planificarea poate fi făcută în fun cție de numărul de săptămâni sau în funcție
de numărul de cicluri de funcționare.

47
CAPITOLUL 4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

4.1 CONCLUZII

Pentru a obține produsele și serviciile calitative și în timpul stabilit de client este
foarte important să avem un proces de producție structurat.
Managerul și echipa au un rol decisiv în asigurarea adoptării sistemului de
producție cel mai eficient, asta înseamnă că trebuie să aibă o mare experiență în
organizarea producției și să cunoască produsele pe care firma și l e propune spre
realizare.
Foarte importantă este și tehnologizarea echipamentelor, modernizarea lor sau
chiar schimbarea lor cu echipamemte mai performante întă reste calitatea procesul de
reazlizare a produselor.
Strategiile sunt baza organizării producți ei, acestea ajută la creșterea calitativă,
cresterea eficienței și la reazlizarea în timp util a produselor, astfel clientul fiind
mulțumit.

4.2 PROPUNERI

Renunțarea la cablajele care nu mai prezintă un interes și care se produc în
numar mic.
Introducerea unor cablaje noi pe piată pentru a stârni interesul unor noi clienti.
Modernizarea echipamentelor vechi.
O mai bună coordonare și distribuire a pasilor de lucru pe liniile de producție.
Modernizarea pasilor de control ai calității, în special cele automatizate unde în
majoritatea cazurilor senzorii de prezență prezintă defecțiuni.
O comunicare și legătură mai stransă între îmntreprindere și client.
Un interes mai mare asupra selectării personalului, dar și în vederea instruirii lui.

48
BIBLIOGR AFIE

1. Albu M ădălina Mihaela -Managementul strategic -suport de curs
U.P.G,2016
2. Anghel, L. Marketing, Editura ASE, București, 2000
3. Badea Florica – Managementul produ ctiei industriale, Editura All, Bucuresti ,
1998
4. BĂBĂIȚĂ C., MUNTEANU V. Metode de determinare a calitatii produselor,
Editura Mirton, Timisoara, 1998
5. Bărbulescu C. – Managementul producției , vol. I și II , Editura Sylvi , București
, 1997
6. Bărbulescu C. – Managementul producției industriale, (voi. III) Strategia
economică a întreprind erii ca instrument de concretizare ș realizare a ei, Editura
Sylvi, București, 1997
7. Bărbulescu C. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică:
strategii și politici de redresare și dinamizare a activității.Editura Economică,
București, 2002
8. Bărbulescu C, Bâgu C. – Managementul producției industriale. Culegere,
dezbateri, studii de caz, probleme, Editura Economică București, 2002.
9. Cârstea, Gh. – Managementul producției, Editura Interprint, București, 1994
10. Cârstea, Gh., Pârvu, F. – Economia și gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, București, 1999.
11. CRĂCIUNESCU, P – Organizarea si planificarea unitatilor industriale , Editura
Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1983
12. Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letitia Negrusa –
Management ul productiei, volumul 1 – Ed. Universitatii de Vest, Timisoara, 2002
13. Goian M., Managemenentul general -Ed. Brumar, Timisoara,2000
14. Lefter, V., Gavrilă, T. (Coordonatori) – Economia întreprinderii, Editura
Economică, București, 1998.
15. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică
și Pedagogică, București, 1995.
16. Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică,București,
2003.

49
17. Nicolescu, O., Functia de organizare în intreprinderea moderna, Ed.
Politica, Bucuresti, 1 975
18. www.biblioteca -digitală.ase.ro
19. www.conspecte .com
20. www.intermanagement.eu
21. www.plandeafacere .com
22. www.rokaizen .com
23. www.scritub .com