ANALIZĂ DIAGNOSTIC ÎN CADRUL FIRMEI S.C. [602182]

F 271.13/Ed.3 Fișier SMQ/Formula re

Anexa 8

MINISTERUL EDUCAğIEI NA܉IONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINğIFICE
UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACULTATEA: ȘTIIN܉E ECONOMICE
DEPARTAMENTUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII:
FORMA DE ÎNVĂ܉ĂMÂNT: ZI

Vizat
Facultatea Știin܊e Economice
Aprobat,
Director de departament,

LUCRARE DE LICENȚĂ

TEMA: ANALIZĂ DIAGNOSTIC ÎN CADRUL FIRMEI S.C.
SUDAUTO S.A.

Conducător știinĠific:
Conf.univ. dr.
Oprea Mihaela Ciopi
Absolvent: [anonimizat]
2017

F 272.13/Ed.2 Fișier SMQ/Formulare

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 9
FACULTATEA: Știin܊e Economice
DOMENIUL: Management
PROGRAMUL DE STUDII:
FORMA DE ÎNVĂ܉ĂMÂNT : ZI

Aprobat,
Director de departament,
………………. Declar pe propria răspundere că voi elabora personal l ucrarea
de licenĠă și nu voi folosi alte materiale documentare în afara
celor prezentate la capitolul „Bibliografie ”.

Semnătură student: [anonimizat]ğAL E PENTRU LUCRARE LICEN܉Ă
Proiectul a fost dat student: [anonimizat]: Militaru Răzvan Anton

1) Tema lucrării : Analiză diagnostic în cadrul firmei S.C. SUDAUTO S.A.

2) Data eliberării temei: 02.11.2016
3) Tema a fost pr imită pentru îndeplinire la data :
4) Termenul pentru predarea proiectului/ lucrării:
5) Elementele iniĠiale pentru proiect / lucrare:

6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate:

7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul):

8) ConsultaĠii pentru lucrare, cu indicarea părĠilor din proiect care necesită consultar ea:

Conducător știinĠific: Conf. Univ. Dr. Oprea Mihaela
Ciopi Studen t: Militaru Răzvan Anton

Semnătura: Semnătura:

F 273.13/Ed.2 Fișier SMQ/Formulare

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 10
FACULTATEA: Știin܊e Economice
DOMENIUL: Management
PROGRAMUL DE STUDII:
FORMA DE ÎNVĂ܉ĂMÂNT: ZI

APRECIERE
privind activitatea absolvent: [anonimizat]:
în elaborarea lucrării de licență cu tema: Analiză diagnostic î n cadrul firmei S.C. SUDAUTO S.A.

Nr. crt. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV
1. Documentare, prelucrarea informațiilor din bibliografie
2. Colaborarea ritmic ă și eficientă cu conducătorul lucrării de licență
3. Corectitudinea calculelor, programelor, schemelor, desenelor, diagramelor și
graficelor
4. Cercetare teoretică, experimentală și realizare practică
5. Elemente de originalitate (dezvoltări teoretice sau aplicații noi ale unor teorii
existente, produse informatice noi sau adaptate, utile în aplicațiile inginerești)
6. Capacitate de sinteză și abilități de studiu individual
CALIFICATIV FINAL
Calificativele pot fi: nesatisfăcător/satisfăcător/bine /foarte bine /excelent .

Comentarii privind calitatea proiectului/lucrării:
___________________________________________________ _____________________________________________
___________________________________________________ _____________________________________________
___________________________________________________ _____________________________________________
___________________________________________________ _____________________________________________
________________

Data:
Conducător științific
Conf. Univ. Dr. Oprea Mihaela Ciopi

0
CUPRINS
Argument………………………………………………………………………………………
CAP I Considerații teoretice privind efectuarea Analizei Diagnostic …….
1.1 Noțiumi teoretice ……………………………………………………………………….
CAP II Prezentarea firmei S.C. SUDAUTO S.A. Ploiești ……………………
2.1 Istoricul firmei;Obiect de activitate ……………………………………………..
2.2 Analiza mediului intern ………………………………………………………………
2.2.1 Organigrama………………………………………………………………………….
2.2.2 Resurse umane……………………………………………………………………….
2.2.3 Analiza evoluției personalului ………………………………………………….
2.2.4 Analiza structurii personalului………………………………………………….
2.2.5 Analiza performanțelor și motivãrii personalului ………………………..
2.2.6 Resursele materiale…………………………………………………………………
2.3 Analiza indicatorilor economico-financiari ………………………………….
2.3.1 Cifra de afaceri……………………………………………………………………….
2.3.2 Profitul………………………………………………………………………………….
2.3.3 Productivitatea medie a muncii…………………………………………………
2.4 Analiza mediului extern ……………………………………………………………..
2.4.1 Micromediul…………………………………………………………………………..
2.4.2 Macromediul………………………………………………………………………….
2.4.2.1 Analiza PEST………………………………………………………………………
CAP III Analiza pe funcțiile firmei …………………………………………………..
3.1 Puncte forte și puncte slabe în funcția de producție ……………………….
3.2 Puncte forte și puncte slabe în funcția comercialã …………………………
3.3 Puncte forte și puncte slabe în funcția de resurse umane ………………..
3.4 Analiza actualã a situației financiare a firmei ………………………………
CAP IV Analiza SWOT…………………………………………………………………..
4.1 Generalități privind Analiza SWOT în cadrul societății SUDAUTO ..
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….
Anexe……………………………………………………………………………………………
………………0
………………1
………………1
………………5
………………5
………………6
………………7
………………7
………………7
…………….10
…………….11
…………….11
…………….12
…………….12
…………….13
…………….15
…………….16
…………….16
…………….18
…………….18
…………….21
…………….21
…………….22
…………….24
…………….25
…………….32
…………….32
…………….37
…………….39

0
Argument
Am ales ca temă de licență “Analiza diagnostic în cadrul firmei SC. SUDAUTO
SA.” deoarece mi se pare o temă interesantă de dezbătut, dat fiind faptul că în ziua de
azi, în domeniile pe care aș dori să le frecventez în viitor, respec tiv marketing și
economie, avem o mare nevoie de comunicare și de strategii promoț ionale, pentru o mai
bună dezvoltare economică, atât pe plan personal, cât și la nivel de instituț ie sau
național.
Orice organizație își va vinde produsele sau serviciile, dacă este orienta tă spre
client, depunând efortul de a identifica nevoile, dorințele consumatorilor și de a furniza,
de a asigura satisfacția așteptată, în spre mai bine, mai repede și mai ieftin decât
concurența .
Preocupă rile unei organizați i trebuie să se focalizeze pe î mplinirea nevoilor
clienților și nu pe vânză ri, concentrare care prezintã avanteje precum:
– firma realizeazã cã nevoile clientului sunt mai importante decât produsele în
sine ș i cã poate supravieț ui, numai dacã are clienț i;
– firma își întăreș te capacitatea de a face fațã concurenței prin dezvoltarea și
promovarea de noi produse și servicii, pe baza cunoașterii nevoilor cliențil or;
– vânzare este mult mai uș or de realizat, deoarece nu trebuie să creeze cerere, ci
doar să raspundă cu acuratețe exigenț elor cli enților;
– realizarea legãturii intereselor firmei cu interesele consumatorilor se face mult
mai ușor.
Pentru aceste considerente, dar și privind prin prisma viitoarei meserii, am
considerat oportunã prezentarea acestei introduceri a temei de proiect.

1
CAPITOLUL I
CONSIDERAğII TEORETICE PRIVIND EFECTUAREA
ANALIZEI DIAGNOSTIC

1.1. NOğ IUNI TEORETICE
MANAGEMENTUL STRATEGIC este un proces în continuã mișcare, care
menĠinere organizaĠia într -o permanentă adaptare la cerinĠele impuse de mediul sãu de
referinĠă, prin armonizarea punctelor forte și a punctelor slabe interne cu ameninĠările și
oportunităĠile externe și prin dezvoltarea la diferiĠi factori de decizie a unei viziuni clare
a ceea ce organizaĠia trebuie să devină.
Tipuri de decizii ale procesului de MANAGEMENT STRATEGIC:
 Decizii operaționale : au ca scop obĠinerea maximumului de profit din
exploatarea curentă;
 Decizii administrative : sunt mai rare decât cele operaĠionale, ele constituie
hotărâri de excepĠie, fiind dificil de prevăzut, de organizat și de mod elat (spre exemplu,
corecĠia calităĠii, a produselor);
 Decizii strategice : sunt cuprinse produsele și piaĠa pe care întreprinderea și le –
a ales, obiectivele sale de dezvoltare și orientările sale majore. Aceste decizii se situează
la interfaĠa dintre organizaĠie și mediul sãu extern și privesc conducerea organizaĠiei pe
termen lung.
Deciziile strategice reprezintă factorii manageriali cei mai importanĠi.
Decizia strategică este una din fazele care condiĠionează calitatea
demersului strategic , demers care, în abordarea raĠionalistă, cuprinde:
– ANALIZA DIAGNOSTIC a situaĠiei organizaĠiei în mediul său de
referinĠă;
– DECIZIA STRATEGICĂ (spre exemplu, elaborarea strategiei de
piaĠă);
– PUNEREA ÎN OPERĂ A STRATEGIEI;
– REALIZAREA PROCESULUI DE CONTROL.
ANALIZA DIAGN OSTIC STRATEGICĂ își propune să identifice soluĠiile
prin care organizaĠia bazată pe competenĠa sa, poate să valorifice atracĠiile mediului său
extern. Din această perspectivă, competenĠa unei organizaĠii se definește prin punctele
sale tari și slabe, iar atracĠiile mediului extern prin oportunităĠi și restricĠii.

2

OBIECTIVUL analizei diagnostic strategice, este de a selecĠiona pentru studiu,
factorii de evoluĠie cei mai semnificativi și mai potriviĠi, pentru a înĠelege sectorul sau
ramura și întreprinderea în cauză. Este vorba despre analizarea într- o manieră
dinamică a întreprinderii și a mediul său de referinĠă, ca și relaĠiile care există
între ele .
ANALIZA DIAGNOSTIC cuprinde următoarele caracteristici :
-Propune stabilirea unor ierarhizări și priorităĠi ;
-Vizează prioritar modul de realizare a finalităĠilor, a scopurilor întreprinderii;
-Analizează evoluĠii viitoare ale întreprinderii;
-Urmărește sã punã în valoare relaĠia care existã între nevoia unui client,
manifestată pe piaĠă și un anumit produs al întreprinderii;
-Identifică tendinĠele viitoare, de evoluĠie și posibilităĠile de acĠiune strategică, și
implică compararea atuurilor întreprinderii cu atuurile concurenĠei.
Ideea de bază în funcĠionarea eficientă a unei firme, este ca toate activităĠile ei să
se desfășoare în conformitate cu parametrii înscriși în planurile de dezvoltare. Pentru o
derulare eficientă a activităĠilor propuse în direcĠia dorită, managerul trebuie să -și
asigure posibilitatea de a le controla. Controlul presupune cunoaștere și capacitatea de
influenĠare. ApariĠia unor factori perturbatori care creeazã „ dezordine ”, atât în interiorul
întreprinderii cât și în exteriorul ei, generează întreruperi sau desincronizări în
desfășurarea activităĠilor prevăzute, ceea ce determină nevoia de control în
întreprindere.
Controlul trebuie să asigure conformitatea întreprinderii cu obiectivele acesteia,
atribuite prin planificare, să menĠină întreprinderea într -o relaĠie de echilibru, conform
cu parametrii stabiliĠi. În acest sens, se impune efectuarea unor analize care să permită
identificarea din vreme a tendinĠelor majore și a factorilor perturbatori ce se manifestă
în cadrul mediului, în vederea adaptării rapide și eficiente la schimbările acestuia.
Astfel, deoarece nici o activitate nu se de sfășoară fără probleme, controlul, ca atribut al
managementului este indispensabil și se desfășoară în două etape: Analiza;
Diagnosticul.
Diagnosticul are ca scop identificarea și măsurarea cauzelor care au dus la,
diferenĠele dintre realizări și sarcini, evidenĠ iindu-se cauzele întreprinderii.
Denumirea de diagnostic se definește prin aprecierea făcută asupra unei firme
sau a unei activităĠi a acesteia, pe baza informaĠiilor cantitative obĠinute prin analiza

3
economică, permiĠând ca, pornind de la diferitele analize realizate să fie relevată
evoluĠia anormală a unui fenomen.
Metoda analizei diagnostic presupune desfășurarea unei serii de activită܊i
specifice, desfă܈urate în vederea aceluia܈i scop, având în vedere urmãtoarele aspecte:
– studiul sau examinarea stării organismului economic pentru a identifica
problemele cu care acesta se confruntă (analiza de sistem);
– determinarea cauzelor generatoare de disfuncĠii;
– prescrierea măsurilor corespunzătoare de remediere.
Pentru a- și asigura dezvoltarea sau simpla menĠinere a echilibrului său, un
organism economic trebuie să fie în măsură să observe rapid tulburările interne sau
dezechilibrele ascunse și să pregătească din timp acĠiuni de adaptare la schimbări. În
practica obișnuită, examinarea rezultatelor și evenimentelor din viaĠa unei unităĠi
economice și evaluarea tendinĠelor viitoare, probabile, constituie conĠinutul procesului
de consultanĠă managerială. Din această perspectivă diagnosticul este considerat faza
operaĠională a oricărui proces de consultanĠă managerială, care, în mod obișnuit, trebuie
precedat de un diagnostic preliminar.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv și curativ. Acesta urmărește, pe
baza simptomelor declarate și a analizei efectelor constatate, să propună remedii
eficiente, im ediate, dar și de perspectivă.
Analiza diagnostic se realizează într -o perioadă scurtă de timp și nu caută soluĠii
de detaliu, ci soluĠii cu caracter global, sub forma unor recomandări de soluĠii, precum
și a unui program de acțiune ce va include viitoare analize de detaliu .
În lucrările de specialitate, se arată că o analiză internă atentă a punctelor forte și
slabe ale unei întreprinderi, reprezintã condiĠia esenĠială pentru elaborarea unor strategii
de succes, pentru că numai în acest fel oportunităĠile pot fi exploatate la maximum și
impactul factorilor perturbatori poate fi minimizat. Ca timp, analiza diagnostic se poate
efectua periodic atunci când se dorește testarea stării și performanĠelor sistemului sãu, la
solicitarea rapidã a managerului, atunci când se constată o diminuare a performanĠelor,
unele disfuncĠionalităĠi, perturbaĠii externe.
De asemenea, se poate efectua o analiză diagnostic pentru stabilirea
perspectivelor întreprinderii sau pentru evaluarea acesteia în cazul participării la bursă,
vânzării unor active, schimbarea capitalului, emisiuni de acĠiuni, lichidare a
întreprinderii în caz de faliment.

4
Tipuri de studii de diagnosticare:
Studiile de diagnosticare, sunt delimitate, după o varietate de criterii,
astfel:
a) după sfera de cuprinde re se distinge:
– diagnostic global, care se referă la întreprindere în ansamblul său, analizeazã
rezultate strategico- tactice care cuprind un spatiu larg și antrenează diferite resurse;
– diagnostic parĠial, ca o consecinĠă a diagnosticării globale, care cuprinde una
sau mai multe componente procesuale și structurale ale întreprinderii, urmărește sã
depisteze cauzala unor puncte forte și slabe, particularizate pe domenii diferite;
b) după poziĠia elaboratorilor:
– autodiagnosticare, realizată de o echipă de specialiști din interiorul
întreprinderii investigate, oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte,
slabe și a recomandărilor.
– diagnosticare propriu- zisă, realizată de specialiști din afara întreprinderii
investigate, oferind un grad ridicat de obiectivitate.
– diagnosticare mixtă, care poate fi realizată de către o echipă multidisciplinară
de spe cialiști din interiorul și din afara întreprinderii investigate, dând posibilitatea
abordării complexe a problemelor supuse investigaĠiei, oferind o calitate deosebită
studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare în fundamentarea de strategii și politici
realiste.
c) după obiectivele urmărite:
– diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la
rezultatele obĠinu te într- o perioadă anterioară, evidenĠiind prin rezultatele obĠinute
starea de sănătate a întreprinderii;
– diagnosticare de vitalitate ce evidenĠiază potenĠialul întreprinderii de a face faĠă
și atestă capacitatea de redresare a întreprinderii;
– diagnost icarea de ambianĠă, ce abordează întreprinderea ca o componentă a
unor macrosisteme, studiind influenĠa pe care o are mediul asupra întreprinderii
investigate, restricĠiile pe care mediul le impune întreprinderii;
– diagnostic de evaluare, cu scopul eviden Ġierii gradului de realizare a
obiectivelor, ca o sinteză a celor trei tipuri de diagnostice enumerate în această
categorie.
Trebuie făcută disticĠia între diagnosticul pentru evaluarea întreprinderii și
diagnosticul în scopuri strategice.

5
Dacă diagnosticul pentru evaluarea întreprinderii urmărește caract erizarea
statică, cum ar fi cea: juridică, tehnică, economică, organizatoric -managerială; a
întreprinderii în scopul declarat al stabilirii valorii de piaĠă a acesteia, diagnosticul
strategic impune ca analiza fiecărui criteriu, mai ales cele de natură economico –
financiară, să fie realizate în dinamică, apelându -se la metode și tehnici de analiză
economică, în scopul abordării multicauzale sau multifactoriale a acestora . Acele
caracterizăr i care constituie abateri cu influenĠe favorabile sau nefavorabile
semnificative de la situaĠia normală, se consideră că reprezintă simptome demne de
reĠinut, pentru aprofundarea analizei și fundamentarea strategiei.

CAPITOLUL II
PREZENTAREA FIRMEI SC.SUDAUTO S.A. PLOI EȘTI

2.1. ISTORICUL FIRMEI ; OBIECT DE ACTIVITATE
Societatea comercialã SUDAUTO S.A.Ploieș ti este o societate pe ac Ġiuni,
înfiinĠatã î n anul 1993, cu un capital social de 400.000 lei, ce are ca principal obiect de
activitate vânzarea de autoturisme (dealer auto pentru marca „X” și marca „ Y” și
service auto pentru cele douã mãrci).
S.C.SUDAUTO S.A. Ploiești a implementat și menĠine un sistem al calitãĠii
conform condiĠiilor din standardul ISO 9001 și a fost certificatã de Societatea Românã
pentru Asigurarea CalitãĠ ii cu nr.1205/2005 .
Pentru desfãșurarea activitãĠ ii, societatea di spune de mai multe spaĠ ii utile:
– Sediul centra l din Ploiești – spaĠi i birouri, show-room pentru prezentarea
și vânzarea mãrcilor auto „ X” și „Y”, ateliere service auto pentru mãrcile mai sus
prezentate, n egociere și î ncheiere contracte;
– Puncte de lu cru ale firmei deschise la Piteșt i și Târgoviște – spaĠii birouri ,
show-room pentru prezentarea mãrcile „X” și „Y”, ateliere service auto, negociere,
încheiere contracte și vâ nzare;
Societatea are un num ãr total de 113 angajaĠ i activi , din care 64 sunt absolvenĠi
de studii superioare și 49 sunt absolvenĠ i de studii medii tehnice de specialitate.
AcĠionarii firmei S.C.SUDAUTO S.A. Ploieș ti sunt:
 POPESCU GEORGE – 35 ani – 26%;
 GEORGESCU MARIUS – 40 ani – 20 %;

6
 POPESCU IULIANA – 38 ani – 20 %;
 DINU ADRIAN – 32 ani – 17%;
 IONESCU MARIANA – 34 ani – 17%;
În topul societãĠ ilor comerciale organizat de Camera de ComerĠ ș i Industrie
Prahova , firma a obĠi nut trei ani consecutivi locul I în clasamentul firmelor pe domeniul
sãu de activitate (dealer auto și service auto ). În anul 2014 , societatea ș i-a propus și a
realizat extinderea activitãĠii î n domeniul vânzãrii de autovehicole , intrând pe piaĠã ca
dealer auto a unei noi mãrci din clasa de lux – marca „Y”.
2.2. ANALIZA MEDIULUI INTERN
Sistemul informaĠional al unei entitãĠi opereazã în contextul a douã medii: intern
și extern, amândouã influenĠând modul în care fluxurile informaĠionale sunt conduse î n
scopul furnizãrii de servicii cãtre clienĠ i, beneficiari, etc. Dacã managerul ș i personalul
nu au o viziune clarã privind aceste douã medii ܈ i impa ctul lor asupra opera܊ iilor lor,
efortul poate fi inutil.
Mediul intern cuprinde factori din interiorul organiz a܊iei, care îi influen܊ează
activitatea, cum ar fi: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea,
tehnologia . De asemenea, factorii mediului intern su nt influen܊ ati de mediul extern .
Mediul extern la rândul lui cuprinde condi܊ iile exterioare în care s erviciile
informa܊ionale operează . Cele mai multe f irme operează în medii complexe, în continuă
schimbare, care creează noi provocă ri, care trebuie controlate pentru a asigura
continuitatea activită܊ii ܈i succesul pe pia܊ă .
Managerul societă܊ii are ca sarcina principală, asigurarea unui serviciu
informa܊ional performant ܈i în continuă adaptare la schimbă rile mediu lui intern ܈ i a
mediului extern . Societatea utilizează ca metodă de evaluare analiza SWOT, pentru
identificarea factorilor critici de suc ces ܈ i profilul de capabilitate. M anagerul analizează
permanent performan܊ele firmei î n raport cu mediul intern ܈ i extern. Henry Fayol
(1841 –1925), în lucrarea sa „administration industrielle et general ” (1916), unde a tratat
doctrina gestionă rii org aniza܊iilor ܈ i în particular a întreprinderilor economice,
consideră, că planificarea strategică este func܊ ia managerială cea mai importantă .

7
2.2.1. Organigrama
Organigrama r eprezintă o redare schematică (grafică) î n toate detaliile a
organiză rii, a subordonă rii și a legã turilor dintre compartimentele din cadrul
organiza܊i ei. Pornind de la diagrama logică , care este organigrama, se poate elabora
statul de func܊ ii, care reprezintă necesarul de personal pe func܊ ii.
Pornind de la organigrama societă܊ ii putem defini re la܊iile care există î ntre
diferitele structuri ale entită܊ ii, cum ar fi:
a) rela܊ii ierarhice î ntre structurile organizatorice : managerul general

Departament Departament
After sales Sales
After sales manager Sales manager
b) rela܊ii func܊ionale î ntre compartimente:
comp.Recep܊ ie service secretariat
c) rela܊ ii de stat major: manager general sales manager
d) rela܊ii de cooperare: after sales manager sales manager
e) rela܊ ii de reprezentare : manager general Camera de Comer܈ ܊ i
Industri
f) rela܊ ii de control: control intern serviciul financiar
2.2.2. Resurse umane
Resursele umane constitue ansamblul resurselor de mu ncă din cadrul firmei, pe
care managerul le utilizează în realizarea activită܊ii de bază într -o periodă dată .
Societate SUDAUTO implementează un nou concept potrivit că ruia personalul nu mai
este considera t RESURSĂ UMANĂ, ci CAPITAL UMAN ܈i alocă resurse pentru
această schimbare de atitudine, ce rin܊e ܈i valori solicitate atâ t angajatorului cât ܈ i
angajatului .
2.2.3. Analiza evolu܊i ei personalului
La finele anului 2014 , societatea avea un număr de 119 angaja܊i fa܊ă de 113
angaja܊i la î nceputul anului , în urmă toarea st ructură pe puncte de lucru:

8
DEPARTAMENT 01.01.2014 INTRĂ RI IE܇IRI 31.12.2013
Pite܈ti vânză ri „X” 4 1 2 3 (1susp.)
Pite܈ ti service Tesa 4 4
Pite܈ti service Tehnicieni 8 8
Pite܈ti -Management 4 (1susp.) 4 (1susp.)
Total 20 1 2 19
Ploie܈ ti vânzări „X” 7 (1susp.) 1 1 7 (1susp.)
Ploie܈ti vânză ri auto rulate 2 2 1 transf. ”Y” 3
Ploie܈ ti service ”X” Tesa 10 1 9
Ploie܈ ti service „X”
Tehnicieni 14 3+1tr. ”X” 1 17
Ploie܈ ti Management 23 4 2 25 (1susp.)
„Y” vânză ri 4 1+1tr. ”Y” 6 (1susp.)
„Y” service Tesa 6 4 1 tr.”Y” 9 (1 susp.)
„Y” service Tehnicieni 6 2 2+1(1tr. ”X”) 5
Distribu܊ie piese 2 1+1tr. ”Y” 4
Total 74 18 7 85
Târgovi܈te vânză ri”X” 3 1 2
Târgovi܈ te service Tesa 4 1 3
Târgovi܈te service Tehnicieni 7 1 6
Târgovi܈ te Management 4 4
Total 18 3 15
TOTAL GENERAL 113(2susp.) 19 (fără
tr.) 12( fără tr.) 119(6susp.)
Tabelul 2.1. Analiza evolu܊ iei personalului, cu structură pe puncte de lucru, la
finele anului 2014 comparativ cu începutul anului 2014, din cadrul so cietă܊ ii
SUDAUTO.
De men܊ionat că la î nceputul anului 2014, efectivul de 113 persoane include 2
persoane aflate în concediu de ingrijire copil, avân d contractul de muncă suspendat. Pe
parcursul anului 2014, alte 4 persoane au solicitat suspendarea contrac tului de muncă
pentru ingrijire copil pânã la 2 ani.
Departamentele care au înregistrat creștere realã a personalului sunt: Vânzãri
„Y” și autovehicule rulate, service „X” – în principal atelierul Caroserie, a cãrui
activitate deservește ambele mã rci, „X” și „Y”, DistribuĠ ie piese, Service „Y” și
Administrativ . Creșterea numãrului de angajaĠ i este concentratã în zonele productive ,
generatoare de venituri. În anul 2014 s-a relansat activitatea d e relaĠii clienĠ i – call
center, într- o organizare mai bunã și u rmând un format mai concret ș i pragmatic, fapt ce
a insemnat cresterea unui post ș i angajarea unei persoane.
Activitatea în sine deservește toate loca܊iile ܈i toate brandurile ܈ i se desfă܈oară
fizic la Târgovi܈ te.

9
Num ărul de angaja܊ i din punctele de lucru Târgovi܈te ܈i Pite܈ti a scă zut, justificat
prin ac tivitatea economică desfă܈urată . Se po ate vorbi despre adaptarea reală a
numă rului de personal la activitatea fiecărei loca܊ ii. Deciziile de restructurare a
numă rului de posturi din punctele de lucru au fost luate pe seama indicatorilor
economici ܈i de profitabilitate scăzu܊i ܈i au făcut posibilă mărirea numărului de personal
în zonele de cre܈tere economică – sediul central de la Ploie܈ ti.
Fluctua܊ia cea mai importantă de personal s -a înregistrat la sediul central al
societă܊ ii, datorată persoanelor care au contractul suspendat pentru concediu ingrijire
copil, d isponibilizărilor ܈ i demisiilor. Realocarea for ܊ei de muncă ܈ i restructurarea unor
posturi a însemnat redistribuirea unor sarcini, concomitent cu diversificarea lor.
Analiza plecărilor ܈i suspendărilor din firmă, eviden܊iază următoarele aspecte:
– 5 persoane au fost disponibilizate: 1 la Târgovi܈ te, 1 la Pite܈ti ܈i 3 la
Ploie܈ti. Disponibilizările au fost făcute în urma scăderii activită܊ii de service ܈i vânzări
܈i nejustifică rii cheltuielilor salariale;
– 7 persoane ( 1 la Pite܈ ti, 2 la Târgovi܈te ܈i 4 la Ploie܈ ti) ܈i-au încetat
raporturile de serviciu pr in demisie sau acordul păr܊ ilor, 2 persoane (Târgovi܈ te) au
încetat contractul de muncă disciplinar;
– 4 persoane au contractu l individual de muncă suspendat pentru concediu
îngrijire copil.
Analizând procentual , observăm că un procent de 11,3% din personal a pără sit
compania , din care 4,5% din dorin܊a angajatorului ܈ i 5,5% din ini܊iativa angajatului. În
anul 2014 an gaja܊ii care au pără sit compania sunt într-un procent mult mai mic ,
comparativ cu anii 2 013 ܈ i 2012 , după cum urmează :
ANUL NUMĂR PLECA܉ I % PLECA܉ I
2012 21 18,9
2013 15 13,4
2014 12 11,3
Tabelul 2.2. Analiza procentuală a numă rului de personal, realiza tă între ani i
2012- 2014, din cadrul societă܊ ii SUDAUTO.
Începând cu ultimul trimestru al anului 2014, departamentul de resurse umane a
desfă܈urat interviurile de plecare. Nu se poate vorbi de o analiză a motivelor plecă rii,
datorită numărului scă zut de ple cări înregistrate în intervalul analizat ܈i faptul că s -a
înregistrat ܈ i o disponibiliz are la ini܊i ativa angajatorului.

10
2.2.4. Analiza structurii personalului
O altă imagine a structurii de personal activ la finele anului 2014 , structură
organizatorică la nivel de companie, este prezentată mai jos:
 Departamentele administrative:
– Financiar-contabilitate , secretariat ܈ i resurse umane: 11 persoane;
– Logistic ă ܈i administrativ: 8 persoane;
– IT: 1 persoană ;
– Resurse umane ܈i protec܊ ia muncii: 3 persoane;
– Marketin g ܈i rela܊ii clien܊ i: 2 persoane;
 Vânză ri marca „X” ܈i marca „Y”:
– Vânză ri „X” Ploie܈ ti: 6 persoane;
– Vânză ri „X” Târgovi܈ te: 2 persoane;
– Vânză ri „X” Pite܈ ti: 2 persoane;
– Vânză ri „Y” Ploie܈ ti: 8 persoane;
 Service „X” ܈i „Y”:
– Tehnic,Ec onomic, ܈ i Social-Administrativ: 26 persoane;
Din care : # recep܊ ie – 5 persoane;
# piese schimb – 4 persoane;
# distribu܊ ie – 4 persoane;
# magazie – 5 persoane;
# ܈ef serviciu + ingineri – 8 persoane;
# tehnicieni – 35 persoane;
Structura bordului director al companiei la 31.12.2014 es te formată din 9
persoane, care îndeplinesc următoarele func܊ ii:
 Director general – 1;
 Directori sucursale – 2;
 Director vânză ri „X” – 1;
 Director vânză ri „Y” – 1;
 Director tehnic – 1;
 Director economic – 1;
 Director servic e „X” – 1;
 Director service „Y” – 1;
 Manager RU – 1;

11
Din totalul de 113 salaria܊i activi, un număr de 64 sunt absolven܊i de studii
superioare ܈i 49 sunt absolven܊ i de studii medii tehnice de specialitate.
Din totalul de 113 salaria܊ i activi, un numă r de 2 4 sunt femei ܈i 89 sunt bărba܊ i.
Din punct de vedere al vechimii în societate, se înregistrează urmă toarele date:
– Sub 1 an: 20;
– Între 1 ܈ i 3 ani: 21;
– Între 3 ܈ i 5 ani: 10;
– Între 5 ܈ i 7 ani: 22;
– Peste 7 ani: 40;
Din punct de vedere al vârstei, structu ra personalului este urmă toarea:
– Sub 30 de ani: 24;
– Între 31 ܈ i 40 de ani: 50;
– Între 41 ܈ i 50 de ani: 24;
– Peste 50 de ani: 15.
Structura personalului după vechime î n societate , ܈i structura personalului pe
grupe de vârstă sunt redate grafic î n anexa nr.1 la prezenta lucrare.
2.2.5. Analiza performan܊elor ܈i motivă rii personalului
Evaluarea performan܊ei personalului a fost efectuată î n primul trimestru al anului
2014, reprezentând un pro ces minu܊ios ܈ i atent efectuat. Rezultatele acestui proces s-au
înscris în limi tele a܈ teptate , neexistând situa܊ii excep܊ ionale sau de nerespectare a
procedurii. În urma acestui proces s- au efectuat modificări ܈i/sau îmbunătăt܊iri î n
fluxurile de activită܊i, comunica܊ionale ܈ i proceduale, având efecte imediat vizibile î n
entuziasmul an gaja܊ilor ܈ i rezultate mai bune . Cre܈ terea indicatorilor este premisa
acordă rii bonusurilor, p rincipalul element motiva܊ ional.
2.2.6. Resurse materiale
Dezvoltarea ܈i consolidarea societă܊ ilor de servicii este rezultatul atragerii î n
circuitul economic a unor mijloace sus ceptibile de a fi valorificate în scopul prestă rii
serviciilor necesare s atisfacerii nevoilor societă܊ ii. Totalitatea acestor mijloace
reprezintă o componentă a resurselor ec onomice ale economiei na܊ ionale, care în
posesia companiilor private se con stituie în factori de produc܊ie. Combinarea lor în
modul cel mai eficient ܈i realizarea pe această bază a unor presta܊ ii de servicii,
reprezintă esen܊ a procesului de valorificare a lor în economie.
Societatea comercială SUDAUTO S.A. Ploie܈ ti dispune de u rmătoarele resurse
materiale: sedii proprii în care su nt organizate spa܊ ii de birouri; show – room-uri; ateliere

12
pentru service, care la rândul lor sunt dotate cu utilaje specializate în vederea realiză rii
serviciilor pentru cele două marci comercializate; mobilier; birotică ; autovehicule
pentru drive- test ܈i pentru vâ nzare; piese de schimb ܈i alte materiale ܈ i obiecte de
inventar necesar e bunei func܊ionă ri a companiei.
2.3. ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO -FINANCIARI
În compania SUDAUTO calculul ܈ i analiza principalilor indicatori economico-
financiari se realizează î n conformit ate cu Reglementă rile contabile, conforme cu
Directiva a- IV–a a Comunită܊ ii Economice Europene , parte componentă a
Reglementă rilor contabile conforme cu directivele europene, aprobate prin Ordinul
ministrului finan܊ elor p ublice nr. 1752/2005 cu modificările ܈i completă rile ulterioare .
Entitatea întocm e܈te situa܊ ii financiare anuale , din a căror componentă fac parte ܈ i
notele explicative.
Cunoa܈ terea indicatorilor economico-financiari permite efectuarea de compara܊ ii
cu alte sectoare de activitate similare, pe plan local sau na܊ ional. Ace܈ ti indicatori pot fi
de :
a) Lichiditate;
b) Risc;
c) Activitate ;
d) Profitabilitate.
2.3.1. Cifra de afaceri
Cifra de afaceri (CA ) reprezintă totalul vânză rilor realizate (facturate) pe
parcursul unui exerci܊ iu fis cal. Cifra de afaceri totală (CA) reprezintă volumul total al
afaceri lor unei firme, evaluate la pre܊urile pie܊ei, respectiv încasă rile totale, mai exact
cuprind e totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor ܈ i produselor, executarea
lucrărilor ܈ i prestarea serviciilor într- o perioadă de timp.
Cifra de afaceri critică (CA min ) reprezintă acel nivel al încasă rilor la care se
asigură acoperirea cheltuielilor, pragul de la care începe să ob܊ină profit. Cifra de afacer i
minimă va fi egală cu suma cheltuie lilor fixe ܈ i a celor variabile.
CA min = Cf + Cv, unde: Cf – cheltuieli fixe totale
Cv – cheltuieli variabile

13
Societatea SUDAUTO î܈i calculează cifra de afaceri totală prin î nsumarea
veniturilor provenite din activitatea de b ază (VB) cu veniturile provenite din alte
activită܊i (VA ): CA = VB + VA, unde:
VB – reflectă cifra de afaceri din activitatea de bază a societă܊ii ܈i se referă la
vânzarea de autoturisme marca „X” ܈i marca „ Y”, activită܊ i de service , vânzarea d e
piese de schimb ܈i VA – reflectă cifra de afaceri prove nită din alte activită܊ i conexe ,
care derivă din activitatea de bază , cum ar fi : vânzarea de autovehicule rulate, închirieri
de autoturisme.
Ponderea activită܊ii de bază î n cifra de afaceri pentru SUDAUTO este de 82 %
pentru anul 2014. Cifra de afaceri este un detaliu foarte important în gândirea planului
de afaceri al societă܊ ii, ea este un barometru al previziunilor ܈i o coordonată impor tantă
a strategiei de marketing.
2.3.2. Profitul
NoĠiunea de profit este de origine latină și vine de la verbul „proficio ”
care înseamnă „ a progresa ”, „a da rezultate ”, apoi dobândind semnificaĠia d e „a da”,
sau „a aduce profit ”. Acest fapt, explică de ce profitul este considerat drept venit
sau formă de venit.
Într-o astfel de viziune (adică în sens progresiv) profitul reprezintă prin definiĠie
creșterea economică, progresul social, ceea ce înseamnă că însușirea lui depinde de
caracterul creator, raĠional și eficient al operaĠiunilor economice. Profitul exprimă
venitul obĠinut dintr -o activitate economică ce progresează.
Este în cel mai restrâns sens, venitul pe care îl obĠin agenĠii economici, ca
produs al utilizării capitalului. În sensul cel mai larg, profitul este câști gul pe care- l
obĠin agenĠii economici, ca surplus peste costul de producĠie. De aici, rezultă că profitul
este avantajul realizat în formă bănească dintr -o acĠiune, operaĠie sau activitate
economică. Prin urmare orice agent economic nu poate progresa, nu se poate dezvolta
dacă nu obĠine profit.
Având în vedere cu antumul și destinaĠiile sale, profitul prezintă o
importanĠă deosebită atât pentru agentul economic , cât și pentru întreaga societate,
la nivel microeconomic acesta reprezentând un excedent de venituri peste nivelul
costurilor.

14
Profitul este un indicator al eficienĠei economice numai în cazul în care
sunt înregistrate corect toate veniturile și cheltuielile și se iau în calcul numai
cheltuielile aferente veniturilor și anume cheltuielile care au generat veniturile
respective. Pentru ca o unitate să fie profitabilă, adică să obĠină profit, este necesar
ca veniturile obĠinute să fie mai mari decât cheltuielile aferente.
Reducerea cheltu ielilor trebuie văzută ca o cale esenĠială de micșora re a
preĠurilor de vânzare, care aduce după sine ridicarea nivelului de trai al populaĠiei
prin creșterea puterii de cumpărare a monedei naĠionale.
Nivelul profitului evide nĠiază gradul de eficienĠă al activităĠii , a folosirii
activului și pasivului economic, respectiv a capitalului economic și financiar. Dacă
se înregistrează pierderi, situaĠia este anormală și are ca efect consumarea
capitalului și i mposibilitatea de a-l reface. Înreg istrarea pierderilor înseamnă, în
esenĠă, că preĠul de vânzare e ste mai mic decât costurile , încălcându -se principiul
rentabili tăĠii și creșterii economice .
La nivel macroeconomic, „existenĠa unui profit ridicat nu conduce neapărat
la creearea de locuri de muncă sau la efectuarea unor investiĠii importante așa
cum sugera comportamentul întreprinderilor la nivelul anilor ’90, ci este în fapt o
concretizare a eforturilor de investiĠie ”1, având un efect economic pozitiv, pe baza
căruia se creează premizele creșterii de capital.
Rezultatul brut (Rb ) sau profitul brut al exerci܊iului se calculează ca diferen܊ă
între tot al venituri ܈ i total cheltuieli.
Rezultatul net (Rn) sau profitul ne t reprezintă rezultatul brut din care se scade
impozitul pe profit.
Contul de profit ܈ i pierdere din formularul F 20 al societă܊ ii SUDAUTO a fost
întocmit în termeni de flux, care cuprinde ansamblul fluxurilor patrimoniale, care au
permis crearea bogă܊iei plecând de la venituri le ܈i cheltuielile exerci܊ iului, grupa te după
natura lor – exploatare, financiar, ܈ i extraordinare, finalizând cu rezultatul ex erci܊iului
brut (2.127.330 lei), respectiv net (1.786.957 lei).

1 Alexandru NederiĠă , Contabilitate financiară Ediția a II a ,Chișinău 2003

15
Indicatori cont profit ܈ i pierdere
– lei 2013 2014 Dinamica
valoare Dinamica
Indice
Cifra de afaceri 60.830.074 72.499.316 11.669.242 1,19
Total venituri 66.934.201 81.463.614 14.529.413 1,23
Total cheltuieli 66.702.586 79.336.284 12.633.698 1,19
Rezultatul brut al exerci܊ iului
(Rb) 231.615 2.127.330 1.895.715 9,19
Impozit pe profit 120.516 340.373 219.857 2,82
Rezultatul net al exerci܊ iului
(Rn) 111.099 1.786.957 1.675.858 16,08
Tabelul 2.3. Indicatorii contului de profit ܈i pierdere, grupa܊i după natura lor,
realiza܊i î ntre anii 2013-2014, din cadru l societă܊ ii SUDAUTO.
Rezultatul pozitiv, în c re܈tere fa܊ă de anul anterior (cu + 1.675.858 lei) reflec tă
performan܊a societă܊ ii, respectiv capacitatea mai bună a acesteia de a genera fluxuri
viitoare de numerar prin utilizarea resurselor existente. Profit ul net al exerci܊ iului anului
2014 a rămas î n sold, fiind transferat în rezultatul reportat în luna ianuarie 2015,
respectând prevederile legale – O.M.F.nr.3055/ 2009 pentru aprobarea reglementă rilor
contabile conform cu Directiva a- IV-a a Comun ită܊ii Economice Europene, urmând ca
în func܊ie de hotărârea A.G.A. să se procedeze la repartizarea acestuia.
2.3.3. Productivitatea medie a muncii
Productivitatea muncii este unul din cei mai importan܊ i indicatori sintetici ai
eficien܊ ei activi tă܊ii economice a unei entită܊ i, care reflectă eficacitatea sau rodnicia
muncii cheltu ite în activitatea de produc܊ ie. Cre܈terea productivită܊i i muncii la
SUDAUTO constituie cel mai important factor de sporire a volumului activită܊ ii, de
reducere a costurilor ܈i de cre܈ tere a rentabili tă܊ii ܈ i compet itivită܊ ii serviciilor prestate.
Nivelul productivită܊ ii muncii (W) la SUDAUTO se calculează ca raport î ntre:
Rn – rezultatul net al exerci ܊iului ܈i numărul mediu de salaria܊ i:
W = Rn/Nm = 1.764.082/110 = 16.037 , unde:
W – productivitatea muncii;
Rn – rezultatul net al exerci܊ iului;
Nm – număr mediu de salaria܊ i.
Societatea SUDAUTO a luat î n considerare că productivitatea nu este aceia܈ i
pentru fiec are unitate de factor utilizat ܈i de aceea este necesară exprimarea eficien܊ ei
medii cu care su nt utiliza܊i factorii de produc܊ie î n ob܊inerea rezultatelor economice.

16
2.4. ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Mediul extern reprezintă ansamblul factorilor externi care influen܊ează direct ܈ i
indirect activitatea organiza܊ iei. Mediul extern al societă܊ ii este un ansamblu de factori
eterogeni de natură: economică, socială, politică, tehnico -܈tiin܊ ifică, juridică, geografică ,
demografică , ce activează pe plan na܊ional ܈i interna܊ ional , influen܊ând rela܊iile de pia܊ă
܈i performan܊ele unei societă܊ i – Modelul Porter – Anexa nr .2.
Societatea SUDAUTO este ca un sistem deschis către mediul sãu extern, are
intrări din mediu ca: resu rse umane, tehnologice, informa܊ionale, financiare ܈ i servicii .
De asemenea are ie܈ iri din mediu sub forma rezultatelor care constau în servicii, ban i ܈i
informa܊ ii. Mediul extern al societă܊i i SUDAUTO este foarte dinamic , în continuă
schimbare datorită revolu܊iei tehnico -܈tiin܊ ifice, care relansează cre܈terea activită܊ ilor
comerciale (vânzări ܈ i service) , cre܈tere însoti܊ă de o redresare a principalelor fluxuri de
business , din punct de vedere al con܊inutului acestora ܈i a responsabilită܊ ilor
departamentelor implicate.
Schimbă rile conti nue ale mediului extern vizează, într -o măsură importantă,
ob܊inerea ră spunsului la trei obiective majore pentru orga niza܊ ie:
– Capacitatea de adaptare (care pune în valoare flexibilitatea);
– Capacitatea de anticipare (care pune în valoare supravegherea);
– Capacitatea de în܊elegere ܈ i de conducere (care pune în valoare
evaluarea).
2.4.1. Micromediul
Micromediul repre zintă rela܊ iile externe ale societă܊ii cu organiza܊ iile.
a) Clien܊ ii sunt reprezenta܊ i de: consumatori, u tilizatori industriali, societă܊i
comerciale, institu܊ ii publice.
Clien܊ ii reprezintă destinatarul eforturilor e conomice ale societă܊ ii SUDAUTO .
Succesul companiei depinde de anal iza comportamentului clien܊ ilor, în vederea
identifică rii pozi܊iei acestora fa܊ă de firmă , modul lor de gândire ܈i ac܊ iune. Sintetic,
anul 2014 a constituit un punct de plecare a noii etape în dezvoltarea companiei , etapă
ce va tre bui să se desfă܈oare în rela܊ie directă cu condi܊ iile de p ia܊ă, care reprezintă
mediul extern – clien܊ii societă܊ ii. Această etapă va putea fi parc ursă cu succes de
companie dacă :

17
 Adaptează fluxurile de bus iness noilor condi܊ii din pia܊ă, clien܊i, în cee a
ce prive܈ te marjele;
 Aloc area resurselor necesare direct܊ ilor comerciale generatoare de profit
pe termen scurt ܈i mediu ܈ i închiderea surselor de pierdere;
 Implementarea eficientă a politicilor pragmatice de control al costur ilor ܈i
măsurare a rezultatelor;
Clien܊ii societă܊ ii, persoane juridice, r eprezintă cea mai mare pondere (97%)
din totalul vânzărilor ܈i prestă rilor de servicii, urmat de persoanele fizice (3%).
Majoritatea pe rsoanelor juridice care apelează la serviciile socie tă܊ii o reprezintă
I.M.M.-urile.
b) Furnizorii reprezintă partenerii firmei, de la care se apro vizionează cu
resurse materiale, servicii, for܊a de muncă. Rela܊iile economice cu clien܊ii ܈ i furnizorii
se concr etizează î n contracte economice.
Principalii furnizori ai societă܊ ii SUDAUTO sunt cei doi producători ai mă rcilor
„X” ܈i „Y”. Ace܈ tia solicită dealerului SUDAUTO (prin politica de bonusuri ) investi܊ii
atât în ceea ce prive܈ te design-ul interior ܈i exterior al showroom-urilor , cât ܈ i
implementarea unor noi standarde de vânz ări ܈i service (satisfacerea clientu lui, politica
de test – drive, ma܈ini de î nlocuire, soft –uri ܈i echipamente noi de service, etc.).
Neaplicarea acestor cerin܊e va fi penalizată de producători (furnizori) atâ t prin
neacordarea unor bonusuri, cât si prin limitarea accesului la o serie de modele foarte
solicitate de clien܊ i.
Societatea a preluat cerin܊ele producătorilor auto (furnizori) în ceea ce prive܈te
investi܊iile viitoare astfel încât să ob܊ină cel mai bun raport INVESTI܉ II/BONUSURI .
Pe lângă cei doi mari producă tori auto ai mă rcilor „X” ܈i „Y”, care r eprezină principalii
furnizori, societatea SUDAUT O mai are ܈i al܊i furnizori de : piese de schimb, servicii
bancare, servicii curierat , servicii de IT ܈ i alte servicii.
c) Concuren܊ a este reprezentată de persoanele juridic e care î܈i dispută
acelea܈i categorii de clien܊ i sau ace ia܈i furnizori sau intermediari.
Concuren ܊ii pot fi direc܊i ܈ i indirecti. Un concurent direct vinde un produs
similar cu al societă܊ ii SUDAUTO. Un concurent indirect vinde un produs diferit, dar
care se adresează acelora܈i clien܊i ܈i au aceea܈ i utilizare (diferite mă rci auto).
Analiza c oncuren܊ei pe pia܊ă ia în seamă :
– Identificarea concuren܊ ei;
– Cauzele succesului concuren܊ ilor;

18
– ܇ansele de a câ܈tiga competi܊ia pe pia܊ă .
Pe fondul evolu܊ iei generale a economiei în anul 2014 , cota de pia܊ă a mărcii
„X” la nivel na܊ ional a crescut de la 5,9 % la 6,7 %.
În acest context SUDAUTO a reu܈ it un volum de l ivrări marca „ X” de 450
unită܊i, în cre܈ tere, de la 3 75 unită܊i livrate î n anul 2013, înregist rând + 16,66 % volum
܈i cota de pia܊ă de 15 %. Pozi܊ ia SUDAUTO în pia܊a locală este de leader, poz i܊ie
controlată î n ultimi 3 ani, în rândul mă rcilor auto de import , cu cota de pia܊ă de 15 % ܈i
a reu܈it să depă܈ească branduri tradi܊ ionale . Această realizare s-a datorat strategiei d e
fidelizare a clien܊ ilor vechi, ofertelor flexibile , adaptate cerin܊elor particularizate ale
clien܊ilor ܈ i oferta de pachete de servicii.
Activitatea de vânzări la marca „ Y” s-a derulat î n acela܈i context de cre܈tere a
pie܊ei auto fa܊ă de anul anterior , chiar dacă rezultatele mă rcii „Y” la ni vel na܊ional au
fost în scădere, î n anul 2014, SUDAUTO a livrat marca „Y” cu un total de 170 de
autoturisme (120 ma܈ini – vânzări clien܊i retail ܈ i flote – 50 de vânză ri diplomatice),
rezultat ce a reprezenta t o cre܈ tere de 29 % fa܊ă de anul precedent.
2.4.2. Macromediul
Modelele obi܈nuite ale strategiei societă܊ii disting două niveluri în formularea
acestora:
 Obiectivele politicii generale , care se referă la liniile fundamentale pe
termen lung: profesia, misiunea, v oca܊ia, valorile – elemente specifice societă܊ ii;
 Obiective strategice , care corespund rezultatelor a܈teptate pe termen
mediu ܈i redau alegerile ܈i priorită܊ ile pentru activitatea organiza܊ iei.
În schema prezentată mai jos „Politică ܈ i strategie ”, nivelul „macro ”, care atinge
ansamblul elementelor în care este integr ată compania ܈ i nivelul „micro ”, în care î܈ i
desfă܈oară activitatea entitatea.
2.4.2.1. Analiza PEST:
Accentuarea globalizării este determinată de transformă rile structurale ,
cantitative ܈ i calitative ale proceselor economice. Christopher M. Dent considera că
globalizarea reprezintă cea mai complexă formă a interna܊ ionalizării activită܊ ii
economice, în lucrarea „The European Economy, The Global Context , Routledge ”,
1997.

19
Întrep ătrunderea econ omiilor ܈ i a liberei circula܊ii a oamenilor, a mă rfurilor, a
serviciilor ܈ i a capitalurilor ne conduce spre logica „COM PETITIVITĂ܉ II” la nivel
mondial.
Analiza mediului extern pe cadrul analizei PEST ( implica܊i i politice, economice,
sociale, tehnologice) asupra companiei SUDAUTO , se referă la partenerii ܈ i rela܊iile
acestora cu societatea. În planul strategic de manage ment pe termen mediu al societă܊ii
sunt analizate influen܊ele diferi܊ ilor factori externi , oferind o imagine detaliată asupra
modului în car e ace܈tia afectează î n mod direct sau in direct activitatea organiza܊ iei.
Analiza are în vedere influen܊ ele externe gener ale de mediu social, de modifică rile
tehnologice , de mediu economic ܈i nu în ultimul râ nd de politicile publice promovate la
nivelul Guvernului, care au un impact direct sau ind irect asupra societă܊ ii SUDAUTO.
a) Factori politici
Factorii de influen܊ă politici sunt cei care descriu impactul pe care îl au ace܈ tia
asupra strategiilor , resurselor ܈ i culturii organ iza܊ionale a societă܊ ii SUDAUTO, iar pe
de altă parte ef ectele pe care factorii implica܊ i le au asupra principalilor benefic iari ܈i
furnizori ai societă܊ ii.
Factorii de influen܊ă politici:
* schimbări legislative la nivel na܊ional ܈ i european – infuen ܊ează implementarea
programelor;
* incertitudinea aplic ării anumitor prevederi legale – greută܊i î n previzionarea
TVA-ului pentru proiecte fi nan܊a te din fonduri structurale;
* instabilitatea politică – schimbă ri la nivel de top management, care pot
produce sincope în activitat ea societă܊ ii;
* politica externă , care infl uen܊ează importurile societă܊ ii;
* integrarea României în structurile europene ܈i a organiza܊iilor (societă܊ilor) în
circuitul interna܊ional sunt influen܊ ate de factori politici.
Efectele care pot fi generate de o ac܊ iune conve rgentă a factorilor politici
identifica܊ i mai sus pot fi :
– influen܊a î n activitate;
– succesiunea diferitelor guvernări a demonstrat că acestea au o influen܊ă majoră
de ansamblu asupra competen܊elor ܈ i politicilor derulate de societatea SUDAUTO.

20
b) Factori economici
Factorii de mediu economici au urmă toarele componente:
 Pia܊a internă ܈i interna܊ională ;
 Puterea de cumpă rare;
 Poten܊ialul financiar al economiei;
 Ritmul de dezvoltare eco nomică ;
 Pârghiile economico-financiare;
 Structura pe ramuri;
 Bursa de valori;
 Investi܊ iile;
 Gradul de ocupare al for܊ei de muncă .
Aceste componente se explică astfel : pia ܊a = este principala componentă . Pentru
proiectarea produc܊iei unei societă܊ i se pleacă de la studiul pie܊ ei, a cererii, a puterii de
cumpă rare, nivelul pre܊urilor pent ru produsele similare, concuren܊a. În cazul firmei
analizate în această lucrare s -au stabilit mărcile agreate – mărcile „ X” ܈i „Y”, pie܊ ele de
desfacere, canalele de distribu܊ ie.
Ritmul de dezvoltare economică influen܊ează decisiv firma. Un ritm înalt
determină lărgirea pie܊ei ܈ i cre܈terea puterii de cumpă rare.
c) Factori socio-culturali
Factorii socio-cult urali au urmă toarele componente:
 Structura socio- culturală a societă܊ ii – o economie preponderent agrară,
atragerea popula܊i ei în celelalte ramuri economice poate influen܊a negativ
performen܊ ele firmei pentru o perioadă de timp;
 Învă܊ământul – nivelul de dezvoltare a învă܊ământului influen܊ează
calific area ܈i pregătirea profesională ;
 Cultura – influen܊ează comportamentul angaj a܊ilor;
 Ocrotirea sănătă܊ ii – contribuie la m en܊inerea capacită܊ ii de lucru ;
 ܇tiin܊ a – este o for܊ă nemijlocită de produc܊ ie;
 Mentalitatea – reprezintă ansamblul de concep܊ii ܈i convingeri care
determină comport amentul ܈i gâ ndirea persoanelor. Mentalitatea se refe ră la valori,
obiceiuri, scop în via܊ă, îndatoriri ܈i drepturi, rela܊ ia individ –societate.

21
d) Factori tehnologici
Factorii tehnologici au urmă toarele componente:
 Nivelul tehnic al echipamentelor din dotarea firmei – care contribuie la
cre܈terea productivită܊ ii mun cii ܈i la calitatea serviciilor . În acela܈ i timp nivelul ridicat
al tehnologiei conduce la ob܊ inerea profitului cu costuri reduse;
 Licen܊ ele – societatea SUDAUTO din Ploie܈ ti este dealer autorizat pentru
vânzarea mărcii „ X” ܈i mă rcii „Y”;
 Investi܊ iile ܈i inova܊iile, nivelul cercetă rii, reducerea poluă rii – sunt
factori tehnologici care influen܊ează accelerarea gradului de uzură morală ܈i
diversificarea cuno܈tin܊elor ܈tiin܊ ifico-tehnice.

CAPITOLUL III
ANALIZA PE FUNC܉ IILE FIRMEI

Activitatea societ ă܊ii SUDAUTO se realizează prin îndeplinirea func܊ iilor firmei,
printre care cele mai importante fiind: func܊ia de produc܊ ie, func܊ia comercială ܈ i func܊ ia
de resurse umane . Aceasta înseamnă că totalitatea proceselor tehnico-productive,
economico-financiare, psihosociale , etc., care au loc în cadrul societă܊ ii sunt puse în
eviden܊ă de aceste func܊ ii, care sunt ana lizate în paragrafele urmă toare.
3.1. PUNCTE FORTE ܇I PUNCTE SLABE ÎN FUNC܉IA DE
PRODUC܉ IE
Func܊ia de produc܊ ie se referă la activită܊ile de bază, auxiliare ܈ i de servire ale
societă܊ii prin intermediul că reia se realizează „produsul finit ”.
Principalele activită܊i ale societă܊ ii SUDAUTO cuprinse în cadrul acestei func܊ ii
sunt:

 Vânzarea de autoturisme mărcile „ X” ܈i „Y”;
 Prestă ri servicii – service, drive-test;

22

Nr.crt. PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE
1. Activitatea de bază se
realizează prin vânzarea
mărcilor „ X” ܈i „Y” , care
sunt bine cotate pe pia܊a
internă ܈i externă . Calitatea foarte bună a
autoturismelor
vândute: marca „X” ܈i
marca „Y”. Avantaje fa܊ă de
firmele concurente
.
2. De܊inerea de utilaje
proprii specializate pentru
realizarea service-ului la
cele 2 mă rci auto . Calitatea foarte bună a
serviciilor la pre܊uri
competitive. Cre܈terea
volumului de
servicii, a cifrei de
afacer i ܈i a
profitului.
Tabelul 3.1. Puncte forte în func܊ia de produc܊ie, din cadrul societă܊ ii
SUDAUTO.
În cele ce urmează este redată influen܊a punctelor slabe ce derivă din func܊ia de
produc܊ ie derulată î n societatea SUDAUTO:
Nr.
Crt. PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
1. Activitatea de bază a societă܊ii
SUDAUTO se realizează prin
vânzarea mărcii „ X”, care se
află la nivelul superior al clasei
medii de autoturisme ܈i a
mărcii „ Y”, care face parte din
clasa de lux . Costul ridicat al
celor două mărci ܈ i
implicit al
prestă rilor de
servicii aferente
celor 2 mărci . Efort foarte mare
pentru a cre܈te
volumul vânzărilor
܈i a indicatorilor
economico-
financiari.
Tabelul 3.2. Puncte slabe în func܊ia de produc܊ie, din cadrul societă܊i i
SUDAUTO.
3.2. PUNCTE FORTE ܇I PUNCTE SLABE ÎN FUNC܉IA
COMERCIALĂ
Func܊ia comercială cuprinde activită܊ i de reali zare a obiectivelor ce se referă la
stabilitatea legă turilor firmei cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor
necesare desfă܈ură rii activ ită܊ii ܈ i desfacerii produselor, serv iciilor ܈i lucră rilor care fac
obiectul activită܊ii de bază al entită܊ ii. Aceast ă func܊ie cuprinde 3 activită܊ i:
aprovizionarea tehnico- materială, desfacerea ܈ i marketingul.

23

Punctele forte ܈ i punctele slabe ale func܊iei comerciale sunt prezentate î n tabelele
de mai jos:
Nr.
Crt. PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE
1. Aprovizionarea cu
autoturisme ܈i piese de
schimb, comercializate
pentru marca „X” ܈i
marca „Y” de la
furnizori externi . Pre܊uri scăzute la
achizi܊ionarea
autoturismelor ܈ i a
pieselor de schimb
aferente comparativ
cu cele de pe pia܊a
autohtonă . Scăderea pre܊ului de
vânzare la autoturismele
comercializate ܈ i la
piesele de schimb
aferente contribuie la:
cre܈terea profitului ܈i
îmbunătă܊irea imaginii
firmei;
Cre܈terea î ncrederii
clien܊i lor of erită firmei.
2. Competitivitate pe
pia܊ă Calitate bună a
produselor
comercializate ܈i a
serviciilor, nivelul
pre܊urilor ܈i imaginea
de marcă a firmei . Avantaj fa܊ă de ceilal܊i
dealeri care
comercializează alte
marci auto, contribuie la
cre܈terea volumului de
vânzări , a cifrei de
afaceri ܈ i a profitului .
3. Practicarea unor
pre܊uri medii la piesele
de schimb. Utilizarea unui
coeficient mediu de
profit. Avantaj competitiv fa܊ă
de firmele concurente ܈i
cre܈terea volumului de
vânză ri la piesele de
schimb, a cifrei de afaceri
܈i a profitului .
4. Activitate intensă de
import Încheiere de contracte
cu producători
străini . Cre܈terea calită܊ii ܈i a
prestigiului firmei
datorită calită܊ii
produselor
comercializate.
Tabelul 3.3. Puncte forte în func܊ia comercială , din cadrul societă܊ii SUDAUTO.

24

Nr.
Crt. PUNCTE
SLABE CAUZE EFECTE
1. Activitate de
marketing
redusă . În cadrul firmei nu
există un
compartiment de
marketing. Incapacitatea de sesizare a
modificărilor din mediul de
ac܊iune al firmei ܈i de răspuns la
tendin܊ele pie܊ei ܈i ale cererii .
2. Neglijarea
pie܊ei externe . Cerere relativ mică ܈i
orientare prioritar
internă . Pierderea unor eventuale
oportunită܊i de afaceri ܈i de
extindere teritorială
interna܊ională .
Tabelul 3.4. Puncte slabe în func܊ia comercială , din cadrul societă܊ii SUDAUTO.
3.3. PUNCTE FORTE ܇I PUNCTE SLABE ÎN FUNC܉ IA DE RESURSE
UMANE
Func܊ ia de resurse umane cuprinde activită܊ i de realizare a obiectivelor din
domeniul asigură rii ܈i dezvolt ării poten܊ ialului uman necesar.
Principalele activit ă܊i cuprinse î n cadrul acestei fu nc܊ii se referă la planificarea,
recrutarea, formarea, perfec܊ ionarea, motivarea, promovarea, retrib uirea ܈i protec܊ ia
personalului . În tabelele urmă toare sunt prezentate punctele forte ܈ i punctele slabe ce
derivă din func܊ ia de resurse umane.
Nr.
Crt. PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE
1. Calitatea resurselor
umane eviden܊iată prin
procentul ridicat al
personalului cu studii
superioare – 64, respectiv
57% din total personal. Calitatea bună a relatiilor cu
clientii. Cre܈terea
volumului de
vânzări .
2. Adoptarea celor mai
eficiente metode de
fidelizare. Evaluare anuală a
personalului. Acordarea de
bonusuri.
3. Capacitatea ridicată de
adaptare la modificările
cadrului legislativ. Implementarea unui nou
concept de CAPITAL
UMAN, care presupune
alocarea de resurse pentru
atitudine, cerin܊e ܈i valori . Adaptarea
rapidă la
schimbarea
pie܊ei auto .
4. Capacitate ridicată a
resurselor umane la
înnoire ܈i perfec܊ionare . Pregătirea personalului ܈i
adaptarea la noile cerin܊e din
pia܊a auto, ca urmare a
nivelului tot mai înalt de
tehnologie înglobată î n
autoturismele celor doi
producatori. Cre܈terea
productivită܊ii
muncii.

25
Tabelul 3.5. Puncte forte în func܊ ia de resurse umane, din cadrul societă܊ii
SUDAUTO.
În cele ce urmează sunt prezentate punctele slabe al e func܊ iei de resurse umane
din cadrul firmei analizate:
Nr.
Crt. PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
1. Personal insuficient î n
anumite momente
pentru realizarea
sarcinilor stabilite. Cre܈terea volumului de
vânzări ܈i lucrări de service,
într-un ritm mai accelerat
decât resursele umane. Eforturi mai mari din
partea angaja܊ilor
prezen܊i .
2. Fluctua܊ia for܊ei de
muncă . Neadaptarea la cerin܊ele
companiei. Încheierea de
contracte de muncă
pe o perioadă de 3– 6
luni, perioadă de
probă .
3. Nivelul de trai scă zut
în co mpara܊ ie cu alte
state membre ale
Uniunii Europene. Salarii corelate cu pia܊a
for܊ei de muncă din
regiunea Muntenia- Sud ܈ i
cu salariile acordate pe plan
na܊ional . Nivelul mediu al
salariilor fluctuând
între 1500 –2500
lei/lunar.
Tabelul 3.6. Puncte sl abe în func܊ ia de resurse umane, din cadrul societă܊ii
SUDAUTO.
3.4. ANALIZA ACTUALĂ A SITUA܉ IEI FINANCIARE A FIRMEI
Metodele de calcul a indicatorilor economico- financiari ai firmei SUDAUTO
sunt:
 Analiza economico- cantitativă bazată pe descompunerea rezul tatelor ܈i
pe compara܊ ie;
 Analiza statistico- financiară ܈i rolul acesteia î n fundamentarea deciziilor
la nivel de societate;
 Analiza renta bilită܊ ii la nivel de societate;
 Metode statistice de calcul ܈i analiza ratei rentabilită܊ii pe bază de bilan܊
contabil ܈i a contului de profit ܈ i pierdere.
Pentru anul 2014, situa܊ iile financiare la nivel de societă܊i au fost întocmite î n
conformit ate cu cadrul de raportare prevă zut de OMFP nr.3055/2009 pentru aprobarea
Reglementă rilor contabile conforme cu Directiva a- IV-a a Comunită܊ ii Economice
Europene , pentru societă܊ile care îndeplinesc criteriile pentru întocmirea situa܊ iilor
financiare de zvoltate la pct.3 din Reglementări ܈ i conform cu OMFP Nr.65/2015 privind
principalele aspecte legate de întocmirea ܈ i depune rea situa܊iilor financiare anuale ܈i a
raportărilor anuale la unită܊ ile teritoriale ale Ministerului Finan܊elor Publice, care se

26
referă la: Bilan܊ ul contabil F10 – document contabil de sinteză prin care societatea a
prezentat elementele de activ , datorii ܈ i capital propriu la începutul ܈i sfâr܈ itul
exerci܊ iului financiar 2014. Bilan܊ul a fost î ntocmit corect, pe modelul bilan܊ ului
patrimonial juridic, în elemente de activ – elemente de pasiv, prezentate în tabelul
urmă tor:
Elemente patrimoniu 31.12.2013 31.12.2014 Dinamica
valoare Dinamica
%
Imobiliză ri necorporale 62.699 455.786 393.087 626,94
Imobiliză ri corporale 25.608.119 23.696.688 –
1.911.431 -7,46
Imobiliză ri financiare 6.490 47.350 40.860 629,58
1.Active imobilizate (Ai) 25.677.308 24.199.824 –
1.477.484 -5,75
Stocuri (S) 14.905.006 12.823.960 –
2.081.046 -13,96
Crean܊ e (Cr) 2.177.519 2.664.006 486.487 22,34
Investi܊ ii financiare pe termen scurt 0 0 0 –
Disponibilită܊i băne܈ ti (Db) 2.759.102 3.730.250 971.148 32,20
2.Active circulante (Ac) 19.841.627 19.218.216 -623.411 -3,14
3.Cheltuieli în avans 95.035 63.680 -31.355 -32,99
I.TOTAL ACTIV (A=1+2+3) 45.613.970 43.481.720 –
2.132.250 -4,67
Datorii sub 1 an (Dts) 18.814.979 15.048.805 –
3.766.174 -20,02
Datorii peste 1 an (Dtl) 12.882.164 11.644.493 –
1.137.671 -9,61
4.Total datorii (Dtot) 31.697.143 26.693.298 –
5.003.845 -15,79
5.Provizioane (Pr) 0 0 0 –
6.Venituri în avans 0 1.177.258 1.177.258 –
7.Activ net contab. (ANC=1-4-5-
6) 13.916.827 15.611.164 1.694.337 12,17
II.TOTAL PASIV (P=4+5+6+7) 45.613.970 43.481.720 –
2.132.250 -4,67
Tabelul 3.7 . BilanĠul patrimonial juridic î n elemente de activ-pasiv, de la
începutul ܈ i de la sfâr܈itul exerci܊ iului financiar 2014, din cadrul societă܊ii SUDAUTO.
Elementele patrimoniale de activ au fost grup ate după natură ܈ i lichiditate –
active imobilizate respectiv active circulante – pe criteriul lichidită܊ii crescă toare a
activelor.

27

Elementele patrimoniale de pasiv au fost grupa te după natură ܈ i exigibilitate,
situând pe primul loc sursele de finan܊ are cele mai rapid exigibile – datorii care trebuie
plătite î ntr-o perioadă mai mică de un an, re spectiv datorii care trebuie plătite într -o
perioadă mai mare de un an – pe crite riul exigibilită܊ii crescă toare, în final fiind
prezentate sursele cele mai lent exigibile –capitalurile proprii.
Activul patrimonial la 31.12.2014 (43.481.720 lei) în cre܈tere fa܊ă de cel la
01.01.2014 (45.613.970 lei) corespunde cu pasivul patrimonial (43.481.720 lei).
Contul de profit ܈ i pierdere F20 a fost întocmit corect, în termeni de flux, care
cuprinde ansamblul fluxurilor patrimoniale care permit crearea bogă܊ iei plecând de la
venituri le ܈i cheltuielile exerci܊i ului, grupate după natura lor – exploatare, financiar ܈ i
extraordinare, finalizând cu rezultatul ex erci܊ iului brut (2.127.330 lei), respectiv net
(1.786.957 lei).
Indicatori cont de profit ܈ i
pierdere (lei) 2013 2014 Dinamica
valoare Dinamica
%
Cifra de afaceri 60.830.074 72.499.316 11.669.242 1,19
Rezultatul; din exploatare 3.487.812 5.259.375 1.771.563 1,51
Rezultatul financiar -3.256.197 -3.132.045 124.152 0,96
Total venituri 66.934.201 81.463.614 14.529.413 1,22
Total cheltuieli 66.702.586 79.336.284 12.633.698 1,19
Rezultat brut al exerci܊ iului (Rb) 231.615 2.124.330 1.895.715 9,18
Impozit pe profit 120.516 340.373 219.857 2,82
Rezultatul net al exerci܊ iului
(Rn) 111.099 1.786.957 1.675.858 16,08
Tabelul 3.8. Indicatorii contului de profit ܈i pierdere, grupa܊i după natura lor, cu
rezultatul din exploatare ܈ i cu rezultatul financiar, realiza܊i î ntre anii 2013-2014, din
cadrul societă܊ ii SUDAUTO.
Indicatorii economico- financiari pentru exerci܊iul 2014 comparativ cu exerci܊ iul
2013 se prezintă în tabelele urmă toare:

28
A. Indicatori de lichiditate:
Indicatorul Valoare indicator
2013 Valoare indicator
2014
a) Lichid itate curentă
Active circulante/datorii pe termen scurt
1,05
1,28
b) Lichiditate imediată
(Active circulante-Stocuri) / Datorii pe
termen scurt
0,26
0,42
Tabelul 3.9. Indicatorii de lichiditate, ai exerciĠiului 2014 comparativ cu cei ai
exerciĠiului 2013 , din cadrul societă܊ii SUDAUTO.
B. Indicatori de risc:
Indicatorul Valoare
indicator 2013 Valoare
indicator 2014
a) Gradul de îndatorare
capital împrumutat / capital angajat
48,07
42,72
b) Indicatorul privind acoperirea dobânzilor
Profit înaintea plă܊ ii dobânzii ܈ i impozitului pe
profit / Cheltuieli cu dobânda
2,94
4,18
Tabelul 3.10. Indicatorii de risc, ai exerciĠiului 2014 comparativ cu cei ai
exerciĠiului 2013, din cadrul societă܊ii SUDAUTO.
C. Indicatori de activitate:
Indicatorul Valoare indicator
2013 Valoare indicator
2014
a) Viteza de rota܊ ie a stocurilor
Costul vânză rilor / Stoc mediu
9,12
14,03
b) Numă r de zile de stocare
Stoc mediu / Costul vânză rilor x 365 zile
40,04
26,02
c) Viteza de rota܊ie a debitelor -clien܊ i
Sold mediu furnizori / Cifra de afaceri x 365
zile
12,77
12,40
d) Viteza de rota܊ ie a creditelor – furnizori
Sold mediu furnizori / Achizi܊ii de bunuri
(fără servicii) x 365 zile
17,56
13,72
e) Viteza de rota܊ ie a activelor imobilizate
Cifra de afaceri / Active imobilizate
2,37
3,00
f) Viteza de rota܊ ie a activelor totale
Cifra de afaceri/Total active
1,34
1,67
Tabelul 3.11. Indicatorii de activitate, ai exerciĠiului 2014 comparativ cu cei ai
exerciĠiului 2013, din cadrul societă܊ii SUDAUTO.

29
D. Indicatori de profitabilitate:
Indicatorul Valoare
indicator 2013 Valoare
indicator 2014
a) Rentabilitatea capitalului angajat Profit
înaintea plă܊ii dobânzii ܈ i impozitului pe profit /
Capital angajat

7,65

19,30
b) Marja brută din vânză ri
Profitul brut din vânzări / Cifra de afaceri x 100
5,73
7,25
c) Rata solvabilită܊ ii generale
active totale/total datorii
1,44
1,63
d) Rata profitului net
Profit net/Cifra de afaceri
0,30
2,46
Tabelul 3.12. Indicatorii de profitabilitate, ai exerciĠiului 2014 c omparativ cu cei
ai exerciĠiului 2013, din cadrul societă܊ii SUDAUTO.
 Lichiditatea curentă
Reflectă posibilitatea elementelor patrimoniale curente de a se transforma în tr-un
timp scurt în lichidită܊ i, pentru a achita datoriile curente . Dacă acest indicator este
subunitar indică faptul că finan܊ area pe termen scurt a fost folosită pentru achizi܊ ionarea
de „active pe termen lung ”. În cazul firm ei analizate în această lucrare, acest indicator a
crescut în anul 2 014 de la 1,05 la 1,28 influen܊ at de scăderea î n mai mic ă măsură a
activelor circulante, concomitent cu scă derea datoriilor pe termen scurt. Important î n
cazul acestui indicator est e ca el să fie supraunitar (>1), iar în fu nc܊ie de domeniul de
activitate, sat isfăcător este între 1,2 ܈ i 1,9. Astfel societatea se situează î ntre limitele
normale.
 Lichiditatea imediat ă
Reflectă posibilitatea achit ării datoriilor pe termen scurt, pe seama
numerarului aflat în caserie , a disponibilită܊ilor bancare ܈ i a plasamentelor de scurtă
durată . Pentru a fi considerat favorabil, indi catorul trebuie să tindă spre 1. În cazul
firmei analizate a crescut de la 0,26 la 0,42 , influen܊at de scăderea î n special a datoriilor
pe termen scurt în anul 2014 comparativ cu anul 2013 , cât ܈ i de reducerea stocurilor cu
15 %.
 Gradul de îndatorare
Indicator de risc car e arată cât la sută este îndatorată societatea în raport cu
întregul capital, atât ce l propriu cât ܈i cel î mprumutat . Evolu܊ ia acestui indicator este
favorabilă, scăzând cu aproximativ 11 % fa܊ă de anul 2013 , datorită cre܈terii capitalului
propriu împrumutat.

30
 Indicatorul privind acoperirea dobânzilor
Determină de câ te ori firma poate achita cheltuielile cu dobânda. Cu câ t
valoa rea indicatorului este mai mică, cu atât pozi܊ia societă܊ ii este considerată mai
riscantă. În perioada analizată s-a produs o dublare a acestui indicator, de la 2,94 la 4,18
datorită faptului că dobânda a rămas relativ aceea܈ i iar profitul din exploatare a crescut
cu 35 %.
 Viteza de rota܊ ie a stocurilor
Viteza de rota܊ ie este un factor che ie în determinarea lichidită܊ ii,
aproximează de câ te ori stocul a fost rulat pe p arcursul exerci܊ iului financiar . O viteză
de rota܊ie mare permite afacerii să facă mai multe opera܊ iuni fără să î܈i sporească
activele . O viteză de rota܊ie a stocurilor mare semnifică faptul că suma de bani bl ocată
în stocuri este mică , lucru care îmbunătă܊e܈ te lichiditatea . În anul 2014 viteza de rota܊ ie
a stocurilor cre܈ te semnificativ de la 9,12 la 14,03 , datorită scă derii stocului mediu cu
23 % , ceea ce indică o mai b ună gestionare a stocului.
 Numă rul de zile de stocare
Numă rul de zile de zile de stocare, este un alt indicator care func܊ionează invers
propor܊ ional cu Viteza de rota܊ ie a stocurilor , care indică numărul de zile î n care
bunurile sunt stocate în unitate. În anul 2014 , numă rul de zile de stocare s-a diminuat de
la 40,04 la 26,02, rezultat din valorificarea stocului existent marca „X” ܈i marca „ Y”, ܈i
din sta܊ionarea unui numă r mic de zile a ma܈inilor î n stoc, un procent important fiind
comandat direct pe cli en܊i.
 Viteza de rota܊ie a debitelor -clien܊ i
Arată eficacitatea firmei în colectarea crean܊ elor sale , exprimând numărul
de zile până la data la care debitorii î܈i achită datoriile. Indicatorul a cunoscut o scădere
u܈oară, rezultând o rentabilitate datorită cre܈ terii cu 16 % al soldului mediu clien܊ i, în
timp ce cifra de afaceri a crescut cu 20 %.
 Viteza de rota܊ ie a creditorilor-furnizori
Acest indicator aproximează numă rul de zile de creditare pe care îl ob ܊ine
societatea de la furnizori. Cre܈terea numă rului de zile poate fi rezultatul deciziei
conducerii de a apela la cre ditul furnizor pe termen scurt ܈i/sau ob܊ inerii unui termen
mai mare de la furnizori – fapt pozitiv . Numă rul de zile de creditare a crescut de la 17
zile în anul 2013 , la 13 zile în anul 2014 . Cea mai mare parte a achizi܊iilor (mă rfuri
auto) sunt finan܊ate prin liniile de credite ܈ i se plătesc la termenele stabilite: pentru

31
marca „Y” o medie de 30 zile de la emiterea facturii se închid prin finan܊ area societă܊ii
de leasi ng.
 Viteza de rota܊i e a activelor imobilizate
Indicatoru l exprimă numărul de rota܊ ii efectuate de activele imobilizate
pentru realizarea cifrei de afaceri. Evaluează influen܊a cre܈ terii aportului activelor
imobilizate asupra cifrei de afaceri. I ndicatorul a crescut datorită cre܈ terii cifrei de
afaceri cu 19 %, concomitent cu scă derea cu 6 % a activelor imobilizate.
 Rentabilitatea capitalului angajat
Reprezintă profitul pe care îl ob܊i ne firma din banii investi܊i î n afacere .
Capitalul ang ajat include capitalul propriu ܈ i datoriile pe termen lung sau active le totale,
minus datorii curente. Indicatorul a crescut semnificativ datorită cre܈ terii profitului
opera܊ ional cu 35% în timp ce capitalul angajat (împrumu tat ܈i propriu) a crescut cu
13%.
 Marja brută din vânză ri
Indicator care eviden܊iază capa citatea societă܊ ii de a controla costurile ܈ i
respectiv, de a ob܊ine pre܊ul de vâ nzare optim, dorit. În anul 2014 a crescut semnificativ
de la 5,73 % la 7,25 % – profitul bru t din vânzăr i crescând cu 35 %, iar cifra de afaceri
cu aproximativ 20 %.
 Rata so lvabilită܊ ii generale
Arată capacitatea firmei de a plă ti datoriile pe seama activelor. Este un
indicator foarte important în determinarea stă rii de sănătate a unei societă܊ i. În cazul în
care acest indicator este < 1, societatea este insolvabil ă, iar între 1 ܈i 1,4 arată că
societatea are probleme ܈ i trebu ie să-܈i revizuiască politicile.
În cazul societ ă܊ii analizate, valoarea ratei solvabilit ă܊ii a crescut cu 13 %
fa܊ă de anul 2013 – la 1,63%, pe seama sc ăderii cu 5% a activelor totale, concomitent c u
scăderea cu 16 % a datoriilor.
 Rata profitului net
Arată profitul ob܊ inut la o unitate monetar ă a cifrei de afaceri. Rata profitului net
arată care este rezultatul net al efectelor combinate ale lichidit ă܊ii, managementul
activ elor ܈ i managementul datoriilor. În cazul societ ă܊ii SUDAUTO, rata profitului net a
crescut exponen ܊ial de la 0,30 % la 2,46 % pe seama cre ܈terii în special a profitului net
(de la 111.099 lei la 1.786.957 lei).

32

CAPITOLUL IV
ANALIZA SWOT

4.1. GENERALIT Ă܉I PRIVIND ANALIZA SWOT ÎN CADRUL
SOCIET Ă܉II SUDAUTO
Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială pentru
în܊elegerea pozi܊ iei strategice a unei entit ă܊i.
Analiza SWOT are ca obiectiv de a recomanda strategiile care asigur ă cea mai
bună alinier e între mediul intern ܈ i extern, alegerea strategiei corecte , încât să fie
adaptate punctele tari la oportunit ă܊i, să reducă la minimum riscuri le ܈i să elimine
punctele slabe. Analiza SWOT a fost gandită ca un ins trument managerial ce colectează
܈i organizeaz ă informa܊ ia per mi܊ând managerilor să ac܊i oneze, s ă apere ܈i să promoveze
obiectivele organiza ܊iei cu succese mai bune, ܈ i constituie cea mai important ă tehnică
managerial ă pentru în܊elegerea pozi܊ iei strategice a unei organiza܊ ii.
SWOT – prezentare :
 S – Strenght / puncte tari ale organiza܊ iei – definesc valorile pozitive ܈i
condi܊ionă rile interne care pot consti tui surse pentru succesul entită܊ii î n alegerea
obiectivului managerial. Din punct de vedere al managementului, un punct forte îl
reprezint oricare e lement tangibil care facilitează atingerea obiectivelor manageriale. De
fapt, în analiza SWOT punctele tari sunt definite atât ca valori , cât ܈ i drept factori
interni care cre ează valorile.
 W – Weaknesses / puncte slabe sau zonele de vulnerabilitate – elemente
ce pot împiedica atingerea obiectivelor. Din punct de vedere al managenentului, un
punct de slăbiciune reprezintă un element ce poate î mpiedica îndeplinirea obiectivelor.
 O – Opportunities / oportunită܊ ile sau că ile prin care pot fi infl uen܊ate
interesele organiza܊ iei. De asemenea, oportunit ă܊ile sunt tendin܊ e generale prezente în
mediul extern, un fel de proiec܊ ie a „binelui viitor ”.
 T – Threats / amenin܊ă ri la adresa cr e܈terii organiza܊ iei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor organiza ܊iei, ori limită rile care
sunt impuse organiza ܊iei din partea unui mediu extern aflat în schimbare. Pot fi riscuri
tranzitorii sau permanente, poate fi o proiec܊ie a riscului în viitor.

33

Analiza SWOT are ca obiectiv de a recomanda strateg iile care asigură cea mai
bună alinier e între mediul intern ܈ i extern. Alegerea strategiei corecte poate fi în
avantajul organiza܊ iei.
Percep܊ia mediului intern ܈ i extern al unei o rganiza܊ ii se refer ă la: ce anume
poate fi considerat punct forte ?; ceea ce poate fi considerat un punct slab ?; ce anume
poate fi considerată o oportunitate ?; ce se poate considera o amenin ܊are ?
Pentru ca analiza SWOT s ă-܈i poată î ndeplini rolul pentru care a fost creată, este
necesară colectarea unei mari cantit ă܊i de date atât din mediul intern , cât ܈ i din mediul
extern al oraniza܊ iei. Informa܊ ia SWOT, se colectează sub formă de inventare , urmează
să fie verificat ă sub aspectul suficien܊ ei sale, a cor esponden܊ei cu obiectivele
organiza܊iei ܈ i a posibilit ă܊ii folosirii sale î n timpi reali.
Cele patru inventare pot să fie considerate elementele unei matrici. Folosind
caracterist icile: intern, extern, pozitiv ܈ i negativ, pe post de indici ai elementelor, se
poate constitui o matrice de inventare SWOT cu dou ă linii ܈i două coloane.

Condi܊ionă ri/valori Valori pozitive Valori negative
Condi܊ionă ri interne Puncte forte Puncte slabe
Condi܊ionă ri externe Oportunită܊ i Amenin܊ă ri

Tabelul 4.1. Matricea de inventare SWOT
Într-o analiză SWOT este necesar să fie capta܊ i facto ri relevan܊i î n cele patru arii .
Un management adecvat situa ܊iilor, poate să influen܊ eze direct p unctele forte ܈ i punctele
slabe, dar nici un fel de management nu poate influe n܊a oportunită܊ile ܈ i riscurile.
Prin intermed iul analizei SWOT putem scoate în eviden܊ă punctele ta ri ܈i
punctele slabe din or ganizarea ܈i func܊ ionare firmei, fiind adaptate punctele tari la
oportunită܊ i, si reduse la minimum amenin ܊ările eliminâ nd punctele slabe.

34
STRENGHT – PUNCTE FORTE WEAKNESSES – PUNCTE SLABE
 Calitatea resurse lor umane eviden܊iată
prin procentul ridicat al persoanelor cu studii
superioare – 64 persoane;
 Adoptarea celor mai eficiente metode de
fidelizare a personalului;
 Permanenta deschidere spre înnoire ܈i
perfec܊ ionare;
 Capacitatea ridicată de adaptare a
resur selor umane la modificările cadrului
legislativ ܈ i la diversitatea sarcinilor de
serviciu ;
 Expansiunea sectorului IT;
 Autoritatea managementului;  Dificultă܊i întâ mpinate la
aplicarea func܊ iilor managementului;
 Personal insuficient î n
compara܊ ie cu sarcinile atribuite;
 Concentrarea pe rezolvarea
unor activită܊ i nerelevante mari
consumatoare de timp;
 Dificultă܊i în comunicare fapt
ce generează o rezisten܊ă scăzută la
schimbare;
 Eficien܊ă scăzută a utiliză rii
resurselor alocate;
 Nivelul de trai scă zut
comparativ cu alte state din Uniunea
Europeana;
OPPORTUNITIES – OPORTUNITĂ܉ I THREATS – AMENIN ܉ĂRI
 Aderarea Romaniei la U.E. cu beneficii
în crearea de afaceri cu statele membre;
 Introducerea standardelor de
management al calită܊ii ;
 Flexibilitatea cadrului legislativ;
 Libera circulatie a serviciilor, mărfurilor
܈i persoanelor;
 Accesarea de fonduri structurale;  Birocra܊ie excesivă ;
 Gradul relativ ridicat al
migra܊iei angaja܊ ilor în alte sectoare
de activitate;
 Rezisten܊ a la schimbare;
 Instabilitate legislativă ;
 Schimbarea partidelor la
guvernare;

Tabelul 4.2. Modul de adaptare a punctelor forte la oportunitãĠi, ܈ i reducerea
ameninĠãrilor prin eliminarea punctelor slabe, în cadrul societă܊ii SUDAUT O.
Analiza SWOT ca metodă de planificare strategică implică precizarea
obiectivele proiectelor , precum ܈ i identifi carea aspectelor cheie interne ܈ i externe
(folosind diverse studii statistice) favorabile sau nefavorabil e pentru atingerea
obiectivelor. În primul rând , managerii trebuie să stabilea scă dacă obiectivul va fi atins,
selectând un obiectiv diferit urmând ca pro cesul analizei să fie respectat. Factorul de
decizie d evine astfel o componentă cheie , complexitatea ܈i exactitatea analizei efectuată
depinzând în total itate de nivelul de cunoa܈tere, experien܊ă, implicarea ܈ i colaborarea
acestor factori.

35
CONCLUZII
Analiza diagnostic s-a realizat într- o firmă care are ca principal obiect de
activitate vânzarea de autoturisme ܈i service -ul aferent celor două mă rci de prestigiu pe
plan na܊ional ܈i interna܊ ional.
În studiul de caz a fost realizată o analiză a mediului intern ܈i a mediului
extern , care influen܊ează societatea. Pentru mediul intern au fost eviden܊ia܊ i factori din
interiorul organiza܊ iei, care influen ܊ează activitatea, cum ar fi : organigrama, resursele
umane ܈i resursele materiale . De asemenea, s-au analizat indicatorii economico-
financiari, ca: cifra de afaceri, profitul ܈i productivitatea medie a muncii .
Analiza mediului extern se referă la factor ii care influen܊ează direct ܈ i indirect
activitatea organiza܊iei. Mediul extern al societă܊ ii, ca ansamblu de factori eterogeni
sunt de natură : economică, socială, politică, tehnico -stiintifică, juridică, geografică,
demografică ; ce activează pe plan na܊ional ܈i interna܊ ional , influen܊ând rela܊iile pe
pia܊ă ܈i performan܊ ele societ ă܊ii.
Au fost analizate rela܊iile externe ale societ ă܊ii î n raport cu clien܊ ii, furnizorii
܈i concuren ܊a pe pia ܊ă. De remarcat , faptul că societatea analizată a reu܈it în anu l 2014
să ob܊ină rezultate favorabile la trei din obiectivele majore , cum ar fi :
 Capacitatea de adaptare la pia܊ a auto;
 Capacitatea de anticipare – supravegherea pie܊ ei;
 Capacitatea de întelegere ܈ i de conducere – evaluarea corectă a
factorilor de influen ܊ă din med iul intern ܈ i din mediul extern.
Concure܊a este reprezentată de alte persoane juridice care î܈i dispută acelea܈i
categorii de clien܊i sau ace ia܈i furnizori sau intermediari.
Pe fondul evolu܊iei generale a economiei în anul 2014 cota de pia܊ă a mă rcii „X”
la nivel na܊i onal a crescut de la 6,2 % la 7,3 %.
Activitatea de vânză ri la marca „Y” s-a derulat în acela܈i context de cre܈tere a
pie܊ei auto ܈i î n anul 2014 firma a livrat marca „Y” cu un total de 170 de autoturisme
mai mult fa܊ă de anul 2013, c eea ce a reprezentat o cre܈ tere de 29 % .
A fost realizată ܈i o analiză a mediului extern cu ajutorul analizei PEST –
factori de influen܊ă : politici, economici , sociali ܈ i tehnologici . Analiza pe func܊ ii a
fost exemplificată prin determinarea punctelor fort e ܈i a punctelor slabe la urmă toarele
func܊ii: de produc܊ ie, comercială si de resurse umane.

36
Cunoa܈terea indicatorilor economico-financiar i permite efectuarea de compara܊ ii
cu alte sectoare de activitate pe plan local sau na܊ ional. Indicatorii calcula܊ i au fost de :
lichiditate, risc, activitate ܈ i profitabilitate.
În capitolul al- IV-lea a fost prezen tată analiza SWOT – cu referire la punctele
forte ܈ i punctele slabe , oportunită܊i ܈i amenin܊ă ri, realizându- se o descriere practică a
acestui instrument managerial pentru eficientizarea a ctivită܊ii societă܊ ii analizate.

37
BIBLIOGRAFIE

*Adriana Florina Popa, Nicu Popa- Impozite și taxe reglementate de codul fiscal,
Editura Contaplus, 2008
*Alexandru Nederiță – Contabilitate financiară Ediția a II – a, Chișinău , 2003
*Charpentier Pascal, Organizarea și gestiunea întreprind erii, Editura Economică,
2002
*Cristopher M.Dent – The European Economy, The Global Context, Routledge ,
1997
*Frederik Ahlemann, Eric Stettiner, Marcus Messerschmidt, Christine Legner,
Strategic Enterprise Architecture Management: Challenges, Best Practices, and Future
Developments, Editura Enterprise Architecture Management, 2012
*Gheorghe Cârstea, Mediul concurențial al întreprinderii, Editura Economică,
București, 2002
*Helfert Erich A -T ehnici de analiză financiară . Ghid pentru crearea valorii,
Ediți a a II-a , B.M.T Publishing House, București , 2006
*Henry Fayol – Administration industrielle et general, 1916
*Ioan Done – Probleme și provocări economice ale tranziției, Editura Expert ,
2009
*Ion, Verboncu, Management. Eficiență, eficacitate, performan țe, Editura
Universitară, 2013
*Jay Conrad Levinson, Guerrilla marketing- profituri mari cu investiț ii mici,
Editura Business Tech, 2012
*Liana Sălăgeanu – Analiza economico – financiară , Editura Omnia Uni
S.A.S.T., Brașov , 2007
*Luci Matei – Managem ent public, Editura Economică , 2001
*Maslow, H. Abraham, Maslow despre management, Editura Meteor Press,
2012
*Momar, Sokhna Diop, Managemen tul resurselor umane. Noi abordă ri, Editura
C.H.B eck, 2012
*O'Driscoll, Nina, Market Leader-Logistic Management, Editura Longman,
2010
*Onofrei Mihaela – Finanțele întreprinderii, Editura Economică, București , 2004

38 *Pânișoară, Ion -Ovidiu, Managementul resurselor umane- Ediția a-III-a revăzută
și adăugită , Editura Polirom, 2016
*Rodica Ivorschi – Analiza SWOT – instrument managerial pentru eficientizarea
activit ății, Revista română de statistică nr.5/2012
*Spătaru Liviu, Analiza economico- financiară, Ed itura Economică, București,
2004
*Tony, Bush, Leadership și management educațional. Teorii ș i practici actuale,
Editura Polirom, 2015
*Victor Dragotă – Politica de dividend, Editura All Beck, 2003

39
ANEXE
ANEXA NR. 1, DIAGRAMA 1. STRUCTURA PERSONALULUI DUPÃ
VECHIME

ANEXA NR. 1, DIAGRAMA 2. STRUCTURA PERSONALULUI DUPÃ GRUPE
DE VÂRSTÃ

sub 1 an
1-3 ani
3-5 ani
5-7 ani
peste 7 ani
sub 30 ani
31-40 ani
41-50 ani
peste 50ani

40

ANEXA 2 – FORȚ ELE COMPETITIVE LA NIVELUL UNUI SECTOR DE
ACTIVITATE – MODELUL PORTER

20132014Column2
0100000002000000030000000400000005000000060000000700000008000000090000000
C.A.
Total venitTotal chelt.2013
2014
Column2