. Analiza Diagnostic Generala a Unei Societati (s.c. Xyz S.a., Targoviste)

Economie

. Analiza Diagnostic Generala a Unei Societati (s.c. Xyz S.a., Targoviste)

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cap. 1 Analiza diagnostic generală a S.C. „Combinatul de Oțeluri Speciale Târgoviște” S.A.

Prezentarea generală a S.C. „C.O.S.T.” S.A.

Istoricul societății comerciale, situația prezentată și situația viitoare a acesteia

Această societate, după cum reiese și din denumire, are ca obiect de activitate, producerea și comercializarea oțelurilor speciale și nu numai, ea mai produce numeroase sortimente de tablă, sârmă și chiar produse derivate din acestea. Piața de desfacere este reprezentată atât de clienți interni cât și externi. În exterior numele mărcii societății este recunoscut în Europa, Asia, Africa.

În prezent societatea se află într-un proces amplu de restructurare, ajungând de la 10494 angajați în 1990 la 5711 angajați la începutul anului 2000.

Societatea „C.O.S.T.” beneficiază de atenția Uniunii Europene, care a lansat în cadrul acestei societăți un program denumit „Ricop”, prin care se acordă credite nerambursabile în sprijinul restructurării.

S.C. COST TÂRGOVIȘTE a luat ființă prin H.C.M. numărul 1101/1969 sub denumirea de „I.O.A.”.

Primele capacități de elaborare și forjare a oțelului au fost puse în funcție în perioada 1973 – 1975.

În 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transformă în COS, acest nume fiind cunoscut și azi. Prin H.G. nr. 29/1991 și în baza legii nr. 15/1990 a fost înființată S.C.COST- S.A. prin preluarea patrimoniului fostului COS TÂRGOVIȘTE.

Forma de proprietate.

Structura capitalului social este:

FPS 83,66%

SIF Oltenia 15,59%

Alți acționari 0,75%

Societatea este cotată pe piața de capital, acțiunile S.C. COST – S.A. fiind tranzacționate la Bursa de Valori București (indicativ COS) începând cu data de 30 ianuarie 1998. Anterior, acțiunile COS au fost listate pe piața RASDAQ (din 07 ianuarie 1996).

Capital social.

S.C. COST – S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei.

Producție și modernizare.

Prima capacitate a fost pusă în funcțiune în decembrie 1973, după care a urmat instalarea și extinderea capacităților până în 1980.

Producția record a fost înregistrată în 1989, realizându-se 813.552 tone oțel.

Amplul proces de modernizări tehnice și tehnologice a fost început încă din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizată. În prezent, există în funcțiune în cadrul Oțelăriei Electrice nr.2 utilaje ce se situează la nivelul tehnicii de vârf mondiale în elaborarea oțelului cum ar fi:

Cuptoare de topire intensivă, tip EBT, prevăzute cu dozatoare automatizate și sisteme de captare a noxelor;

Două cuptoare de menținere și aliere, tip LF;

Instalație de turnare continuă cu patru fire.

Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde și la Oțelăria Electrică nr.1, fiind în desfășurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone în cuptor de menținere și aliere, de tip LF. Alături de acestea sunt prevăzute modernizări și în cadrul laminoarelor, având ca scop reducerea costurilor și o calitate performantă a oțelului.

Obiectul de activitate:

S.C. COST-S.A. produce și comercializează o gamă largă de produse sub formă de semifabricate și bare forjate, semifabricate și produse laminate, produse trase.

Gama dimensională:

Semifabricate:

Forjate – □ 80-400 mm; Ø 90-500 mm;

Laminate – □ 80-140 mm; Ø 85-145 mm;

Turnate continuu – □ 120 mm, □ 140 mm.

Bare:

Forjate – Ø 30-250 mm, □ 30-250 mm;

(30-125)x(50-300 )mm;

Laminate – Ø12-80 mm; □ 60-70 mm;

(6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm;

Laminate pentru armarea betonului neted și crenelat – Ø 12-40 mm.

Produse trase:

Bare – Ø 2-50 mm; hex. 8-50 mm;

Colaci – Ø 2-25 mm; hex. 8-20 mm.

Fabricația și livrarea produselor de oțel destinate vaselor sub presiune și cazanelor de abur sunt certificate în conformitate cu AD – MERKBLATT – 0/TRD 100.

Fabricația și livrarea produselor de oțel destinate lanțurilor navale (U3, U2, U1) sunt fabricate în conformitate cu cerințele și regulile LLOYD’S REGISTER.

Capacitatea și structura de producție. COST a fost proiectat să funcționeze ca o unitate integrată de producție dotată cu echipamente de înaltă tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producție

FLUX nr. 1

OȚELĂRIA ELECTRICĂ NR. 1

Este pusă în funcțiune în 1973.

Capacitatea proiectată: 37.000 tone/an.

Capacitatea existentă; 20.000 tone/an.

Secția OE 1 are în dotare:

cuptor electric cu arc de 10 tone;

instalație de tratare a oțelului, tip LF de 10 tone;

instalație de tratare a oțelului în vid, tip VOD de 10 tone;

instalație de retopire a oțelului sub zgură cu cristalizator fix – capacitate 1500 tone/an.

Structura de producție:

oțeluri aliate de scule;

oțeluri rapide;

oțeluri inoxidabile și refractare.

FOEJA DE BARE ȘI BLOCURI

Este pusă în funcțiune în trei etape: 1971-1975; 1976-1980; 1985-1986.

Capacitate proiectată: 37.400 tone/an.

Capacitate existentă: 16.135 tone/an.

Dotări:

Cuptoare de încălzire + preîncălzire; cuptoare de tratament termic.

Prese hidraulice – PH 1000 tf, tip Demag (capacitate 7420 tone/an) și tip Schleoman (capacitate 7500 tone/an; PH – 1600 tf, tip Schleoman (capacitate 12.500 tone/an).

Mașini de forjat radial:

SXP 55 – destinat forjării de bare și produse tubulare (capacitate 22.350 tone/an; dimensiuni 100-450 mm)

SXL 40 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 16.500 tone/an)

SXP 26 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 9430 tone /an)

SXP 16 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 4530 tone/an)

SS 412 – capacitate 1295 tone/an.

Mașini de polizat CENTRO-MASKIN

Instalație de sablare – GUTMANN

Mașini de îndreptat BOONX

Mașini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH

Ciocane de forjă

Mașini de cojit

Instalație REZ cu cristalizator mobil (capacitate 2500 tone/an)

FLUX nr. 2

OȚELĂRIA ELECRICĂ NR. 2

Capacitate proiectată: 1.004.000 tone oțel brut/an.

Capacitate după modernizare: 561.000 tone oțel brut/an.

Secția OE 2 are în dotare:

cuptor electric modernizat 70 tone

cuptor electric tip EBT de 70 tone

2 instalații de tratare a oțelului, tip LF de 70; 100 tone

instalație de tratare a oțelului lichid în vid, tip DH

instalație de turnare continuă țagle

LAMINORUL DEGROSISOR ȘI DE SEMIFABRICATE (LDS)

A fost pus în funcțiune în anul 1975.

Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou în 780.000 tone/an blumuri și țagle.

Capacitate existentă: 247.395 tone/an.

Gama dimensională:

Ø 85-140 mm;

□ 80-140 mm;

Materia primă constă din:

lingouri calde provenite de la OE 2;

lingouri reci provenite de la OE 1;

lingouri reci din exterior;

blumuri reci din exterior.

LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII ȘI UȘOARE (LPMU)

Este pus în funcțiune în anul 1975 cu o capacitate proiectată de 250.000 tone/an.

Gama dimensională:

oțel rotund: 20-80 mm;

oțel lat: 60 x 6 – 120 x 20 mm;

pătrat: 60, 65, 70 mm;

hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52, 57,mm;

Lungimea barelor: 4-12 m.

LAMINORUL DE POFILE MICI

Este pus în funcțiune în anul 1984.

Capacitate proiectată: 250.000 tone/an.

Gama dimensională:

pofile rotunde: 12-30 mm în colaci;

pofile rotunde: 12-40 mm în bare.

Capacitate existentă LPMU + LPMici: 281.825 tone/an.

TRĂGĂTORIA DE BARE

Este pusă în funcțiune eșalonat între anii 1978-1986.

Capacitate proiectată:67.000 tone/an.

Capacitate existentă: 33.400 tone/an.

Gama dimensională:

colaci: Ø 2-25 mm;

bare: Ø 3-50 mm;

bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27, 30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm.

FLUX nr. 3

LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE)

Capacitate existentă: 32.160 tone/an.

LBE este un obiectiv de producție destinat fabricării de benzi și table din oțel silicios pentru motoare electrice și transformatoare. Secția este prevăzută cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic și ajustarea benzilor și tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminată la rece.

În anul 1976 a fost pus în funcțiune laminorul policilindric de tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG și ASEA, cu o capacitate normală finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lună și linia de tăiere combinată (furnizor DEMAG – ASEA).

În anul 1977 au fost puse în funcțiune: linia de pregătire bandă laminată la rece (furnizor DEMAG – ASEA), linia de tratament termic D1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) și linia de acoperire cu diaelcritic organic și anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

În anul 1978 au fost puse în funcțiune liniile de tratament termic B2 și C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

În anul 1982 au fost puse în funcțiune laminorul Quarto reversibil cu o capacitate nominală finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lună furnizori fiind VOEST ALPINE și SIEMENS și un cuptor cu vacuum furnizat de EBNER.

Piața internă și externă. Calitatea produselor a permis S.C. COST- S.A. să fie prezentă atât pe piața internă cât și pe piața externă și să câștige în fața concurenților clienți, deveniți în timp clienți tradiționali.

S.C. COST se remarcă pe piața internă de produse metalurgice ca unic producător organizat de oțeluri speciale, unic producător pentru industria nucleară și benzi laminate la rece pentru industria electrotehnică.

Cota de piață deținută de COST pe sectoare de activitate este:

auto – 82%;

rulment – 26%;

organe de asamblare – 76%;

arcuri – 90%;

construcții de mașini – 63%;

scule – 55%;

bandă electrotehnică – 80%;

Produsele companiei sunt exportate în proporție de aproximativ 20% din producția totală în țările din Uniunea Europeană, Europa Centrală și de Est, Asia de Sud-Est, Africa și Orientul Mijlociu.

Principalii concurenți. La produse forjate pe piața externă COST are următorii concurenți: BOHLER (Austria) și RAVNE (Slovenia). La produse laminate concurenții COST pe piața internă sunt: SIDERURGICA (Hunedoara) și OȚELINOX (Tărgoviște); iar pe piața externă sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATUL ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenții pe piața internă sunt: INDUSTRIA SÂRMEI (Cămpia Turzii) și pe piața externă THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH STEEL. Concurenții COST la producția și comercializarea benzii electrotehnice laminată la rece cu grăunți neorientați, pe piața externă sunt VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia și SEVERSTAHL CEREPOVETS Rusia.

1.1.2 Strategia de dezvoltare a activității societății comerciale

Înainte de toate, pentru a putea desfășura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-și organizeze activitatea. Organizarea activității firmei este deosebit de important a se efectua după principii științifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene și procese specifice cu implicații majore asupra rezultatului final.

Funcționarea presupune o structură organizatorică (managerială) și o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia și nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărțirea pe compartimente a activității firmei la care se adaugă responsabilitățile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile și competențele acestora . Așadar organizarea unei societăți este punctul de plecare în desfășurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiție tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenția de concurență printr-o preocupare continuă și consecventă atât pentru creșterea gradului de prosperitate a organizației și a tuturor factorilor cheie implicați în activitatea acesteia.

1.2 Culegerea, selectarea și sistematizarea datelor

1.2.1 Domeniul comercial

Nivelul producției

În cazul întreprinderii „COST” S.A. producția este omogenă și se pot forma grupe de produse (care să corespundă unor activități distincte), stabilindu-se astfel influența structurii pe grupe de produse (activități).

Situațt a se efectua după principii științifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene și procese specifice cu implicații majore asupra rezultatului final.

Funcționarea presupune o structură organizatorică (managerială) și o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia și nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărțirea pe compartimente a activității firmei la care se adaugă responsabilitățile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile și competențele acestora . Așadar organizarea unei societăți este punctul de plecare în desfășurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiție tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenția de concurență printr-o preocupare continuă și consecventă atât pentru creșterea gradului de prosperitate a organizației și a tuturor factorilor cheie implicați în activitatea acesteia.

1.2 Culegerea, selectarea și sistematizarea datelor

1.2.1 Domeniul comercial

Nivelul producției

În cazul întreprinderii „COST” S.A. producția este omogenă și se pot forma grupe de produse (care să corespundă unor activități distincte), stabilindu-se astfel influența structurii pe grupe de produse (activități).

Situația principalelor produse care sunt comercializate de întreprinderea „COST” S.A. se prezintă astfel:

Tabel nr.1.1

Livrarea produselor finite către clienți este făcută în cea mai mare parte cu transportul feroviar (S.N.C.F.R)

Nivelul stocurilor de produse finite și de materii prime

Într–o economie în care toți producătorii sunt interesați să satisfacă cererea, cel puțin din punct de vedere teoretic, nu ar trebui să existe probleme în ceea ce privește asigurarea resurselor materiale necesare. Practic, intervin o serie de factori conjucturali, cum ar fi lipsa disponibilităților bănești pentru onorarea obligațiunilor față de furnizori, care dau un anumit grad de complexitate procesului general de gestionare a resurselor materiale.

Problematica analizei se structurează în funcție de subiect și scopul urmărit. Așa de exemplu, dacă analiza este efectuată de compartimentele comerciale ale firmei, în scopul îmbunătățirii activității, se vor avea în vedere probleme referitoare la .oferta furnizorilor, pentru selectarea lor (piața de aprovizionare), ritmicitatea aprovizionării, formarea stocurilor etc.

Dacă se solicită un împrumut pentru aprovizionare, banca va analiza opțiunea de preț opțiunea de preț, mărirea stocurilor și viteza de rotație, eficiența folosirii resurselor materiale, care constituie garanția restituirii creditului. În cazul unor operațiuni de asociere, cooperare etc., interesează potențialul firmei de a se aproviziona cu resurse materiale, mărimea stocurilor, eficiența folosirii acestora etc.

Prin resurse la nivelul unei unități economice se înțelege totalitatea mijloacelor materiale, financiare și umane de care aceasta dispune la un moment dat și care exprimă posibilitățile ei de dezvoltare. Nivelul disponibil al resurselor poate fi mai mic, egal sau mai mare față de necesarul de resurse la un moment dat, ceea ce impune trecerea la alocarea și nivelarea consumului resurselor.

Atât la alocarea, cât și la nivelarea resurselor, trebuie să se aibă în vedere particularitățile de consum ale acestora. Din acest punct de vedere, resursele se împart în stocabile (produse materiale, mijloace financiare) și nestocabile (forță de muncă, utilaje de construcții, etc.).

Cu toate că alocarea și nivelarea resurselor nestocabile prezintă cea mai mare eficiență, deoarece permite evitarea pierderilor prin consumul lor la nivelul cerințelor, nu trebuie neglijată nici alocarea și nivelarea resurselor stocabile, prin care s–ar asigura diminuarea fondurilor de organizare, sau s–ar reduce necesarul suplimentar de credite.

Prin asigurarea resurselor se înțelege repartizarea optimă a acestora astfel încât să se obțină rezultate cât mai bune în domeniul producție.

Alocarea resurselor cere deci să se facă o astfel repartizare a acestora, încât să se respecte atât nivelul maxim al sursei, cât și o durată de execuție minimă. În funcție de complexitatea procesului tehnologic, se pot folosi, în alocarea resurselor, metode euristice sau analitice. Metodele euristice, cu toate că nu dau programul optim sunt considerate acceptabile în cele mai multe situații.

Aceste metode presupun repartizarea resurselor fiecărei zile a fiecărei activități, ținând seama de următoarele condiții: respectarea disponibilului de resurse și a necesarului fiecărei activități; satisfacerea de succesiune între activități, urgentarea maximă a proceselor tehnologice (minimizarea termenului final).

Dacă nu este posibilă alocarea resursei într–o anumită zi, pentru o anumită activitate, aceasta poate implica amânarea livrării respectivei comenzi către client.

Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitățile, indiferent de importanța lor în graficul de rețea. Pentru a aloca resurse în funcție de necesitatea activității se stabilesc următoare le criterii de preferință :

rezerva totală; se acordă prioritate activității cu rezerva totală cea mai mică. Deci, activitățile critice au prioritate maximă și ca atare, intervin în primul rând în procesul de alocare, în defavoarea celor necritice;

durata; se acordă prioritate activităților cu cele mai mici durate, având în vedere restabilirea disponibilului de resurse într–o perioadă cât mai scurtă;

termenul minim de începere, cel mai mic;

termenul maxim de începere, cele mai mic;

termenul maxim de terminare, cel mai mic;

rezerva totală plus durata, ceea ce permite cumularea primelor două criterii.

Deoarece nu poate fi aplicate toate criteriile în același timp se alege, în funcție de procesul tehnologic, un criteriu principal și unul sau două criterii secundare, care se vor utiliza atunci când criteriul principal nu este suficient în fixarea priorității de alocare pentru două sau mai multe activități de importanță egală.

Principalele materii prime o constituie fierul, cromul, nichelul și carbonul atât din punct de vedere al valorii (aproximativ 70% din total costuri), cât și din punct de vedere al cantității, de aproximativ 2600 tone/lună.

Celelalte materii prime, de volum mic și pondere mică sunt aprovizionate bilunar, problema principală constituind-o creșterea prețurilor la cele provenite din import datorate diferenței de cursul leu/$.

Tabel nr. 1.2

Situația materiilor prime:

Un buget de aprovizionare cu materii prime trebuie să reflecte în mod eșalonat în timp următoarele previziuni: comenzile efectuate, intrările în stoc, ieșirile din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informații conduc la realizarea a patru bugete parțiale:

bugetul comenzilor sau al aprovizionării

bugetul livrărilor

bugetul consumurilor

bugetul stocului

Aceste bugete pot fi exprimate în cantități sau în valori dacă nu se procedează la evaluarea cantităților previzionate la prețul unitar de achiziție.

Dacă bugetul se realizează pe produs, expresia cantitativă nu prezintă nici un inconvenient, dar dacă se realizează un buget global de aprovizionare, atunci este necesară exprimarea valorică pentru a se putea face regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionărilor are ca scop asigurarea unui stoc optim de materii și materiale pentru evitarea apariției unor rupturi la nivelul stocurilor sau a creșterii lor excesive. In acest sens în etapa de previziune se determină:

ritmul de consum

cadența de aprovizionare

intervalul de aprovizionare

nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult limitarea riscurilor de ruptură a stocurilor.

Ritmul de consum antrenează ieșiri de stocuri și în raport de tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vânzări pentru firmele exclusiv comerciale care cumpără mărfuri pentru a le revinde fără nici o transformare și prin bugetul de producție pentru firmele care au activitate industrială de transformare a materiilor prime în produse finite. Acest ritm se repercutează asupra aprovizionărilor care trebuie să asigure desfășurarea normală a procesului de producție.

Cadența de aprovizionare reprezintă numărul anual de comenzi prin care se solicită aprovizionarea cu materiale. Cadența poate fi prestabilită și ea constituie baza previziunii aprovizionărilor. In cazul în care consumul este uniform, iar aprovizionarea se face când stocul este nul, apare noțiunea de stoc mediu.

În activitatea practică se pune problema stabilirii unei cadențe optimale, adică a găsirii unei cadențe de aprovizionare, astfel încât gestiunea stocurilor să se realizeze la cel mai mic cost pentru firmă.

Între data unei comenzi și data primirii acesteia, se scurge un anumit timp care poartă denumirea de interval de aprovizionare. În funcție de acest interval de aprovizionare, fiecare comandă trebuie făcută la un anumit nivel al stocului care poartă denumirea de stoc critic sau de alarmă. Cunoașterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material, permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permite firmei să facă față consumului în timpul intervalului de aprovizionare.

Firma cunoaște cu certitudine intervalul de aprovizionare și caută să obțină livrările în momentul epuizării stocului. Aceasta este numai o ipoteză teoretică, căci o astfel de practică a firmei ar conduce la apariția unui stoc de ruptură. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede un stoc de securitate care va constitui o garanție a firmei:

dacă consumul se accelerează după efectuarea comenzii

dacă se renunță la comanda efectuată, în timpul intervalului de aprovizionare

dacă apar întreruperi în aprovizionarea la termenele prevăzute

dacă aprovizionarea se face în cantități mai mici decât cele prevăzute în contract.

Nivelul stocului de securitate depinde de opțiunea fiecărei firme. El nu trebuie să fie nici prea scăzut, deoarece poate apare o ruptură de stoc foarte costisitoare pentru oprirea producției, pierderea clienților etc., dar nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firmă prin creșterea costurilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurarea acestuia, posibilitatea apariției deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc este fixat de o manieră empirică în funcție de experiența și intuiția responsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi să se apeleze la cercetarea operațională sau la calculul probabilităților.

Politica de achiziții de materii prime este definită de un complex de variabile: risc, preț, calitate, stocuri, contracte.

C) Grad de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informații cât mai complete privind clienții, competitorii, distribuitorii și furnizorii firmei

Relațiile contractuale ale societății COST reprezintă o parte a politicii de vânzări a produselor realizate. Politica de vânzări este principala variantă a politicii economice a societății deoarece ea concretizează veniturile (încasările) estimate a se obține (bugetarea centrelor de gestiune analizat în capitolul anterior) pe baza cărora se realizează toate celelalte obiective economice. Politica de vânzări a societății în discuție cuprinde două părți delimitându-se o politică pe piața internă și o alta pe cea externă. Acestea se elaborează în funcție de pârghiile folosite și de interesele societății. Interesul major al firmei este acela de a-și crea relații contractuale pe termen mediu și lung atât cu clienți interni cât și cu clienții externi.

Metodologia de elaborare a politicii de vânzări are o suită de obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relații contractuale stabile cu cât mai mulți clienți.

Caracterul complex al pieței actuale reprezintă principalul element care generează organizarea unui sistem bun de relații între societatea COST și partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societății se regăsește în gama variată de produse comercializate în diferite magazine sau ca elemente de bază în procesul de producție al altor societăți. Efortul societății ca firmă producătoare este acela de a se apropia de piața produselor realizate și de a se extinde continuu în cadrul ei pentru a-și asigura un relativ echilibru economico-financiar.

Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere financiar atât prin imposibilitatea reaprovizionării din lipsă de lichidități, cât și din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din acest motiv, raporturile cu clienții constituie o preocupare permanentă a celor însărcinați din cadrul societății cu acest obiectiv. Structura ofertei de mărfuri a societății are un corespondent și în rândul clientelei. Putem spune așadar că avem de-a face cu o clientelă structurală. Pe lângă aceasta societatea dispune și de relații cu o clientelă care solicită un sortiment eterogen de produse.

Încercând o grupare a clienților sau în funcție de natura mărfurilor ce fac obiectul tranzacțiilor comerciale dintre societatea COST și aceștia, avem în vedere următoarele așa-zise domenii de interes (pentru care societatea produce în mod constant matrice primare). Principalele domenii sunt:

Industria auto reprezentată în mod concret de următorii agenți economici care fac parte din rândul clientelei fidele: ROMAN Brașov, RULMENTUL Brăila, ARO Câmpulung Muscel.

Industria de construcții este reprezentată de o clientelă foarte diversificată și dispersată din punct de vedere teritorial în toată țara și nu numai.

Industria producătoare scule și organe de asamblare care este o ramură de interes din ce în ce mai mare pentru societate, deoarece gama de produse solicitate de această industrie este complexă și din punct de vedere financiar stimulativă.

Pe lângă aceste domenii amintite mai sus, societatea COST dispune de relații și cu alți clienți din alte numeroase ramuri ale economiei naționale cum ar fi: industria navală, industria siderurgică, industria metalurgică, industria aeronautică, industria electronică și electrotehnică, etc.

Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: țările din Uniunea Europeană, Europa Centrală și de Est, Asia, Africa, cărora societatea le livrează aproximativ 20% din producția totală de mărfuri.

D) Folosirea metodelor de previziune în domeniul previziunilor

Societatea a elaborat și elaborează previziuni privind vânzările, astfel încât să stabilească costurile și veniturile, respectiv profitul pe care îl va realiza societatea în viitor. Aceasta deoarece managerii au considerat și consideră că previziunea vânzărilor constituie un element important în planul de marketing și în același timp baza tuturor bugetelor de cheltuieli.

Intervalul de timp: previziunile pe termen lung și mediu au vizat dezvoltarea și supraviețuirea firmei stabilindu-se gamele de produse, capacitățile de producție și tehnologiile, precum și structurile financiare necesare, deci au vizat nivelul strategic.

Previziunile pe termen scurt s-au referit și se referă la nivelurile producției, repartizarea eforturilor de vânzare, la acțiunile de promovare, nevoile financiare pe termen scurt, deci au vizat nivelul tactic.

Metoda utilizată a fost aceea a segmentării pieței, a identificării subpiețelor, deci a potențialilor cumpărători și a produselor de care au nevoie, cantități, dimensiuni, caracteristici, nivel etc.

În acest domeniu de activitate, poate mai mult ca în alte domenii, viziunea largă și deschisă a marketingului “producem ceea ce putem vinde” trebuie să constituie piatra unghiulară a discernământului, astfel încât deciziile pregătite să fie luate (în context strategic și tactic și în conformitate cu realitatea).

E) Conceperea și fabricarea unui nou produs

Multiplicarea și reînnoirea continuă a sortimentului de produse, în cadrul pieței reprezintă o reflectare a modificărilor profunde care intervin în nevoile consumatorilor, în mecanismul formării și a satisfacerii lor. La aceasta se adaugă faptul că deprecierea fizică, scăderea utilității unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcțională, în special de apariția de noi produse. Drept urmare, procesul de diversificare a ofertei de mărfuri îmbracă două importante aspecte: lărgirea continuă a gamei sortimentale prin apariția produselor noi, care se adaugă celor existente și schimbarea structurii sortimentelor, prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse noi, diferențierea și individualizarea ofertei în procesul concurențial.

Noțiunea de produs nou are în vedere un bun material ce prezintă elemente constructive, funcționale, fiabilitate, valențe estetice, ergonomice, comerciale precum și componente acorporale deosebite, realizat în vederea satisfacerii superioare a cerințelor de consum sau a acoperirii unui spectru mai larg de nevoi. Dată fiind întinderea ariei de aspecte acoperite de noutate, în acest domeniu produsele noi pot fi grupate astfel: produse absolut noi, care apar pentru prima dată pe piață; produse noi cu caracteristici fundamentale superioare, diferite de cele existente pe piață, contribuind la satisfacerea unor necesități rezolvate și anterior cu alte mărfuri similare (cazul televizorului color); produse ameliorate, care au parametri funcționali, estetici și comerciali superiori celor ai bunurilor existente; produse ce lărgesc gama sortimentală existentă prin crearea de varietăți noi ale aceluiași bun.

Un alt aspect, care trebuie avut în vedere în legătură cu înnoirea produselor și diversificarea ofertei, se referă la faptul că produsele care apar, formând oferta din cadrul pieței, pot avea o viață mai lungă sau mai scurtă, fiecare conturându-și propriul său „ciclu de viață”. Noțiunea „ciclu de viață” a unui produs desemnează perioada în cadrul căreia bunul respectiv există pe o anumită piață, respectiv intervalul cuprins între finalizarea produsului de către producător și vânzarea sa prin intermediul unui vânzător către consumatorul final sau intermediar. Ciclul de viață al produsului nu trebuie confundat cu durata de viață fizică sau cu ciclul de utilizare a acestuia, care are în vedere timpul scurs între faza finală a fabricației unui exemplar dintr-un produs și distrugerea sau casarea sa de către constructor. Ciclul de viață fiind specific fiecărui produs, durata de ansamblu a acestui ciclu de viață, cât și a fiecărei faze care-l compun, poate să difere în funcție de tipul produsului, de ritmul în care apar pe piață alte produse care înlocuiesc total sau parțial pe cele existente, precum și de alte fenomene generate de evoluția societății moderne.

O problemă care este legată exclusiv de diversificarea ofertei se referă la modalitățile de acțiune prin care societățile comerciale susțin derularea procesului respectiv. Schimbarea structurii sortimentelor ce formează structura ofertei prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse noi, ameliorate sau produse ce lărgesc gama sortimentală existentă, poate fi realizată, în mod eficient pentru ofertant și benefic pentru consumator, printr-un program deliberat de diferențiere continuă a produselor realizate inițial. O asemenea diferențiere poate avea loc după lansare, în faza de creștere sau maturitate a produsului, în așa fel încât creșterea sa pe piață să se realizeze prin aportul diferit al variantelor sub care produsul a evoluat în cadrul ciclului de viață.

Sortimentul de produse al societății reprezintă o reflectare a cerințelor pieței, însă modificările intervenite în cadrul pieței industriale nu sunt atât de profunde precum în cadrul altor piețe. Sortimentul produselor industriale productive, cele destinate realizării produsului finit în industrii precum constructivă, extractivă, prelucrătoare, energetică etc. rămâne relativ constant în timp cu modificări în ceea ce privește compoziția chimică a semifabricatelor. Așadar nu putem vorbi în acest caz de produse noi în exclusivitate. Societatea COST cuprinde în planul său de dezvoltare și aspectul inovațiilor tehnice și tehnologice, însă trecerea la realizarea efectivă a acestora se realizează numai în urma unor cereri concrete. Putem vorbi de produse inovative care constituie partea ofertei societății COST care lărgesc gama sortimentală existentă prin crearea varietăților noi ale aceluiași produs cum ar fi oțelul carbon (de calitate, de uz general, etc.), tablă forjată (compoziție chimică diferită funcție de rețeta de fabricație), etc.

Analizând ciclul de viață al produselor de tip industrial (specifice societății COST) nu respectă legile teoretice ale celorlalte produse „consumabile”.

Mai larg utilizată ca metodă de înnoire și diversificare a produselor este modificarea liniei tehnologice de prelucrare. Aceste linii tehnologice aduc în plus o mai largă utilizare a produselor folosite pe lângă o calitate superioară și uneori chiar produse cu caracteristici noi. Societatea este utilată cu astfel de linii tehnologice noi cum sunt: instalații de rafinare a oțelului (LF, DH, VOD, REZ), instalații de turnare continuă țagle, mașini de forjat radial, laminoare și mașini de tragere.

Procesul de prelucrare denumit flux tehnologic, poate genera de asemenea o diversificare a gamei sortimentale a produselor, oferta societății îmbunătățindu-se datorită fluxului tehnologic cu produse inovatoare precum: țagle pentru relaminare, bare laminate le cald etc.

F) Necesitatea de a-și lărgi, de a-și restrânge sau de a ieși de pe anumite segmente de piață

În contrabalansarea acestei situații firma a fost activă în a atrage noi clienți, cum este cazul companiilor constructoare de mașini și a companiilor din industria de construcții și de a se lărgi treptat la unități similare, de a obține unele contracte cu unitățile din cadrul M.Ap.N. dar și de a-și restrânge gama sortimentală a produselor de panificație cu cererea în scădere, deoarece începeau să producă pierderi.

G) Elaborarea de studii comparative între orientările firmei și ale principalilor competitori privind calitatea produselor vândute, prețul de vânzare, rețeaua de distribuție, formele de promovare

Distribuția desemnează ansamblul mijloacelor și operațiunilor care asigură punerea la dispoziția utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor și/sau serviciilor realizate de către producători. Altfel spus, distribuția reprezintă procesul prin care bunurile și/sau serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor – intermediari sau finali – asigurându-li-se acestora facilitățile de loc, timp, mărime, etc, potrivit cerințelor pe care le manifestă în cadrul pieței.

Producătorii și consumatorii, în cadrul oricărei societăți sunt separați prin distanță, distribuției revenindu-i rolul de a regulariza mișcarea bunurilor și/sau serviciilor între aceste două categorii economice pa baza elementului „distanță”. Distribuția în cadrul unităților producătoare operează o regularizare a activității de fabricație, permițându-le acestora o eșalonare a producției pe parcursul întregului an gestionar prin comenzi în avans și prin stocaje, operațiuni care fac ca efectele „sezonalităților” sau conjuncturilor cererii să fie anihilate.

H) Cota de piață a firmei și a principalilor competitori

Datorită calității produselor, a promptitudinii în livrări, a desfășurării unei activități fără sincope, cu respectarea regulilor de piață, „COMBINATUL DE OȚELURI SPECIALE TÂRGOVIȘTE” S.A. este bine cotat fiind apreciat, una din firmele puternice, dovadă și faptul că în cadrul CAMEREI DE COMERȚ, INDUSTRIE ȘI AGRICULTURĂ face parte din Colegiul Director al Secțiunii Metalurgie.

1.2.2 Domeniul producției

A) Gradul de îndeplinire a planului producției fizice

În calculul gradului de îndeplinire a planului de producție se exclud o serie de factori, ca de exemplu: existența locurilor înguste, lipsa de desfacere, întreruperi accidentale în procesul de producție etc.

Mărimea capacității de producție este influențată de două categorii de factori și anume:

Factori direcți care se regăsesc nemijlocit în formula de calcul a capacității de producție, sunt:

Numărul de utilaje și mărimea suprafețelor de producție care se află în relație de proporționalitate directă cu mărimea capacității de producție. Pentru calculul acestora se are în vedere numai acele mașini, utilaje, agregate suprafețe de lucru etc. destinate exclusiv scopurilor industrial productive și care concură nemijlocit la realizarea produsului finit.

Indicatorul de utilizare intensivă, determinat fie pe baza documentației tehnice sau a fișei tehnice a utilajului, fie pe baza realizări din luna de vârf din evidența firmei în anul de bază, caz în care se folosește metoda mediilor mobile pe câte 10 zile din luna de realizări maxime.

Fondul de timp de funcționare a utilajelor sau de realizare a suprafețelor de producție este de fapt fondul de timp disponibil, ce se calculează în funcție de natura procesului de producție, care poate fi continuu sau discontinuu.

Factori indirecți sunt acei factori care nu se pot cuantifica fapt pentru care nu pot fi luați în calculul capacității de producție în mod direct, dar influențează mărimea capacității de producție prin intermediul factorilor direcți, urmare a influenței pe care ei o exercită asupra acestora.

Îndeplinirea planului se urmărește zilnic și pe formații de lucru (schimburi) prin întocmirea RAPORTULUI DE PRODUCȚIE.

Raportul de producție, practic cuprinde două părți:

Partea I privind raportarea produselor fabricate, precum și a cantităților vândute pe fiecare produs și pe clienți, astfel încât prin prelucrarea stocurilor de început de schimb să se determine și stocurile rămase;

Partea a-II-a privind situația consumului de materiale, a carburanților și a energiei electrice pentru realizarea producției respective pe formații de lucru și pe fiecare zi;

Informațiile cuprinse în raportul de producție oferă posibilitatea urmăririi zilnice a gradului de îndeplinire a producției fizice și a producției valorice pe produs, a totalului producției valorice obținute, precum și a celei vândute pe produs și pe total, iar prin corelare cu consumurile de materiale se pot obține și informații de productivitate, respectiv coeficienții de consum realizați.

Lunar, pentru centralizarea datelor conținute în RAPORTUL DE PRODUCȚIE, respectiv situația consumului de materiale se realizează o sinteză privind producția fizică realizată, nivelul producției valorice produsă și vândută, consumul de materiale și nivelul de productivitate, elemente de analiză privind gradul de îndeplinire a planului producției și comparativ cu realizările lunii anterioare.

B) Gradul de utilizare a capacității de producție

În vederea studieri capacității de producție a firmei se are în vedere următoarea clasificare ale elementelor tehnice ale capacității în:

Secția OE 1 are în dotare:

cuptor electric cu arc de 10 tone;

instalație de tratare a oțelului, tip LF de 10 tone;

instalație de tratare a oțelului în vid, tip VOD de 10 tone;

instalație de retopire a oțelului sub zgură cu cristalizator fix – capacitate 1500 tone/an.

Structura de producție:

oțeluri aliate de scule;

oțeluri rapide;

oțeluri inoxidabile și refractare.

FOEJA DE BARE ȘI BLOCURI

Capacitate proiectată: 37.400 tone/an.

Capacitate existentă: 16.135 tone/an.

Dotări:

Cuptoare de încălzire+preîncălzire; cuptoare de tratament termic.

Prese hidraulice – PH 1000 tf, tip Demag (capacitate 7420 tone/an) și tip Schleoman (capacitate 7500 tone/an; PH – 1600 tf, tip Schleoman (capacitate 12.500 tone/an).

Mașini de forjat radial:

SXP 55 – destinat forjării de bare și produse tubulare (capacitate 22.350 tone/an; dimensiuni 100-450 mm)

SXL 40 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 16.500 tone/an)

SXP 26 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 9430 tone /an)

SXP 16 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 4530 tone/an)

SS 412 – capacitate 1295 tone/an.

Mașini de polizat CENTRO-MASKIN

Instalație de sablare – GUTMANN

Mașini de îndreptat BOONX

Mașini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH

Ciocane de forjă

Mașini de cojit

Instalație REZ cu cristalizator mobil (capacitate 2500 tone/an)

FLUX nr. 2

OȚELĂRIA ELECRICĂ NR. 2

Capacitate proiectată: 1.004.000 tone oțel brut/an.

Capacitate după modernizare: 561.000 tone oțel brut/an.

Secția OE 2 are în dotare:

cuptor electric modernizat 70 tone

cuptor electric tip EBT de 70 tone

2 instalații de tratare a oțelului, tip LF de 70; 100 tone

instalație de tratare a oțelului lichid în vid, tip DH

instalație de turnare continuă țagle

Având în vedere această clasificare, pentru calculul capacității de producție sunt necesare o serie de date despre programul de producție și tehnologia de fabricație adoptată.

Referitor la programul de producție se vor avea în vedere date despre nomenclatura și caracteristicile constructive ale produselor, complexitatea și gradul de integrare a fabricație, volumul producției de realizat etc.

Cu privire la tehnologia de fabricație sunt necesare date referitoare la fluxul tehnologic și fazele acestuia, operațiile de bază cerute de realizarea producției, felul utilajelor, instalațiilor și agregatelor, normele și normativele de exploatare a verigilor de producție, regimul de lucru al firmei etc.

C) Nivelul stocurilor de producție terminată și neterminată

Important este ca stocurile de materie finită să fie „zero”. Dar ceea ce rămâne trebuie depozitat în așa fel încât să prezinte următoarele avantaje: satisfacerea rapidă a solicitărilor de materiale de către depozite; reducerea timpului de așteptare pentru servire; durate de transport reduse de la depozit la punctul de lucru.

Sistemul de depozitare este influențat de următoarele caracteristici ale bunurilor materiale ce se vor depozita și anume: identificarea acestora (natura, starea, dimensiuni, greutate, densitate, fragilitate, rezistență la îmbătrânire, lumina etc.); cantitatea depozitată dintr-un produs; debitul sau frecvența manipulărilor (intrări, ieșiri, durata depozitării); modul manipulării (manual, mecanizat, manual-mecanizat etc).

Totalitatea acestor caracteristici determină modul de depozitare a bunurilor materiale și anume:

depozitare în vrac, pentru materiale caracterizate prin volum mic și cantității mari, sub forma pulverulentă, granule și lichide, iar ca metode se folosesc depozitarea în grămezi, în șanțuri, hangare, în silozuri, în buncăre, în rezervoare, în containere;

depozitarea în unității de încărcătură se aplică pentru produsele care se pot grupa (ambalate și preambalate) și care permit prelucrarea și transportarea ca o singură unitate în pachete sau în palete și care după descărcare își mențin forma în vederea manipulării viitoare.

depozitarea în loturi diverse, pentru producție distribuire și vânzări fiind cerută de modalitatea de organizarea a transportului.

Organizarea științifică a activității depozitelor are în vedere fluxul primirii păstrării și livrării bunurilor materiale.

Funcționarea optimă a depozitelor presupune un proces etapizat în care să se rezolve următoarele probleme:

stabilirea gradului de centralizare, comparând avantajele și dezavantajele centralizării cu cele ale descentralizării în funcție de condițiile concrete ale firmei.

Aranjarea rațională a materialelor în depozit astfel încât să se asigure folosirea rațională a spațiului disponibil.

Stabilirea mijloacelor de depozitare în funcție de mărimea, forma greutatea valoarea și perisabilitatea materialelor.

Alegerea echipamentului de manipulare a materialelor folosite în și din depozit are o influență foarte mare asupra costului depozitării.

D) Realizarea prevederilor privind indicatorii de calitate

Asigurarea unor produse cu calități superioare reprezintă obiectivul principal al activității de producție, deoarece își impune amprenta pe marca produsului oferit clienților și reprezintă sursa principală de creștere a vânzărilor.

Pentru obținerea produselor de calitate este obligatoriu a se realiza prevederile privind indicatorii de calitate în toate fazele ciclului de fabricație, pentru fiecare piesă în parte. Nerespectarea normelor de fabricație atrag după sine diminuarea indicatorilor de calitate, care nu mai permit o revenire de corijare și produc pierderi tehnologice.

Oțelul care este un aliaj pe bază de fier, conținând întotdeauna mici procente de carbon, procente variabile din alte metale se obțin la capătul unui flux tehnologic destul de complex, care pleacă de la materia primă naturală, minereul de fier. Intermediar rezultă fonta, un alt aliaj fier-carbon, cu un conținut ceva mai mare în carbon și cu alte câteva elemente (siliciu, fosfor, sulf) sub formă de impurități. Fonta are proprietăți fizico-mecanice total diferite de cele ale oțelului și în unele cazuri ea este interesantă ca atare, nu doar ca intermediar în fabricarea oțelului. Schema generală a fluxului tehnologic de fabricare a oțelului este prezentată în următoarea figură:

Fig.1 Fluxul general de obținere a oțelurilor pornind de la materiile prime

E) Raționalitatea procesului tehnologic

Pentru a le înțelege comportarea atunci când sunt supuse unor forțe, vom analiza rezultatele unui proces tehnologic la care sunt supuse oțelurile, anume „încercarea la tracțiune”. În acest scop o epruvetă de oțel, având o formă cilindrică standardizată, este supusă unei forțe de tracțiune care acționează de-a lungul axei principale a cilindrului, urmărindu–se alungirea acestuia. Rezultatul constă într-o diagramă de tipul celei prezentate mai jos:

OA = deformarea elastică. Alungirea este proporțională cu efortul. Limita de elasticitate = circa 0.13% din lungimea epruvetei.

AB = deformația plastică (permanentă)

BC = zona de stricțiune (diametrul epruvetei se micșorează într-un punct)

CD = zona de ruptură

Atunci când asupra epruvetei se exercită forțe nu prea mari, ea se alungește, deformarea care are un caracter elastic. Zona OA, corespunzătoare deformării elastice, se caracterizează prin două elemente:

Deformarea este direct proporțională cu forța exercitată;

La încetarea forței, epruveta revine la dimensiunile inițiale.

Dacă forța exercitată depășește limita marcată de punctul A, comportarea epruvetei se schimbă radical. Metalul intră în zona de deformare plastică, caracterizată prin:

O alungire mai mare, proporțională cu forța, dar după o lege care numai este lineară;

La încetarea forței epruveta numai revine la dimensiunile inițiale ci rămâne alungită.

Dacă se depășește punctul B, comportarea epruvetei se modifică din nou. Alungirea crește chiar dacă forța exercitată scade, în schimb într-un punct de pe suprafața eprubetei apare o „gâtuire”, diametrul epruvetei scade vizibil, fenomen numit stricțiune. Dincolo de punctul C stricțiunea se accentuează și epruveta se va rupe, în zona unde diametrul s-a micșorat, la o valoare a forței corespunzătoare punctului D de pe grafic.

Încercarea la tracțiune permite calculul unor mărimi caracteristice anume:

Limita elastică (E) (daN/mm²) = sarcina corespunzătoare punctului A;

Modulul de elasticitate (modulul lui Young) = panta părții liniare Oa;

Sarcina de ruptură (R) (daN/mm²) = sarcina corespunzătoare punctului B;

Alungirea de ruptură (A) : A = (L – l)/l

Unde L = lungimea finală, l = lungimea inițială.

Stricțiunea: Σ = (Φ-φ)

Unde Φ = secțiunea inițială, φ = secțiunea de ruptură.

F) Eficacitatea formelor de organizare a producției

Conform organigramei, deci a structurii organizatorice, șeful de secție poartă răspunderea organizării producției de ale cărui acțiuni și decizii depinde în cea mai mare măsură realizarea planului de producție și, deci, realizarea vânzărilor și a profitului.

Rolul acestuia este de a îmbina și armoniza factorii de producție, astfel încât să asigure satisfacerea solicitărilor (comenzilor) clienților la o calitate superioară a pieselor, realizate după tehnologia adecvată și cu pierderile cele mai mici.

Concret, pe baza comenzilor zilnice, se stabilește nivelul producției de realizat și a structurii diversificate de produse, care sunt repartizate pe formații (schimburi de lucru). Funcție de acest nivel, pe baza proceselor de fabricație și a consumurilor specifice, se asigură alimentarea cu materiile prime necesare.

Pe parcursul executării operațiunilor din fluxul tehnologic se fac și controale privind indicatorii de calitate, de regulă în prima zi a săptămânii și la prima șarjă a fiecărei zile, pentru a avea informații directe privind respectarea prescripțiilor din procesele tehnologice, și pentru a identifica starea de funcționare a utilajelor.

Asigurarea funcționării utilajelor de producție este efectuată de personal calificat.

Din punct de vedere managerial, șeful de secție are responsabilitatea urmăriri și controlului privind întocmirea evidenței operative de desfășurare a procesului de producție:

Raportul de producție zilnic al formațiilor de lucru;

Consumul de materiale zilnic aferent producției;

Raportul de revizie și întreținere;

Consumul de piese de schimb;

Deci trebuie să asigure fluxul informațional corect și la timp, pentru a se urmării gradul de îndeplinire a planului, consumul de materii prime, stocurile și necesarul de aprovizionat, calitatea produselor și măsuri de îmbunătățire a calității.

Documente operative necesare sunt transmise zilnic compartimentului financiar-contabil pentru prelucrarea centralizată pe calculator.

G) Raționalitatea fluxului tehnologic

Uneori ca în cazul turnării în modele ușor fuzibile sau prin forjare, se obțin direct piese ce pot fi utilizate ca atare. De cele mai multe ori însă, în urma tehnologiilor de turnare sau de deformare plastică rezultă semifabricate cărora li s-a lăsat, intenționat, un volum mai mare de metal decât urmează să aibă viitoarea piesă. Acest volum cunoscut sub numele de adaos de prelucrare urmează a fi înlăturat ulterior, obținând piesa la cote extrem de precise și cu suprafețe de o finețe controlată. Așa cum am arătat deja, tehnologiile care transformă semifabricatele în piese finite sunt cele de așchiere, prelucrarea prin rabotare, strunjirea, prelucrări prin metode neconvenționale, prelucrări prin electroeroziune, prelucrarea electrochimică, prelucrarea cu laser și cu jet de electroni, prelucrări cu ultrasunete etc.

H) Eficacitatea transportului intern

Alimentarea cu materii prime a locului de muncă din punct de vedere cantitativ și al proporției materiilor prime o reprezintă alimentarea cu materii primordiale pentru procesul tehnologic.

Această operațiune se efectuează cu ajutorul camioanelor și a altor utilaje din dotare, dar trebui ținut cont de anumite operați de încărcare și descărcare care se fac manual de către manipulanți.

Timpul de realizare a transportului este în funcție de distanța la care trebuie transport materialul folosit.

Pentru a influența în mod pozitiv realizarea eficientă a sarcinilor de producție ale firmei, activitatea de transport intern are următoarele sarcini principale:

Activitatea de transport trebuie să asigure desfășurarea ritmică a procesului în secțiile de bază și auxiliare, în toate fazele transportului intern. În acest sens, proiectare activității de transport intern are în vedere: studierea modalităților de livrare și de asigurare a ritmului de livrare a factorilor materiali de producție în funcție de nevoile fabricației și de capacitatea depozitelor;

Introducerea procesului tehnic în activitatea de transport intern, concretizează în: stabilirea condițiilor și luarea măsurilor pentru mecanizarea și automatizarea transportului intern;

Reducerea costurilor de transport prin: stabilirea unor măsuri eficiente de reducere a activității de transport și a costurilor cu transportul intern;

Îmbunătățirea continuă a condițiilor de lucru în activitatea de transport intern care vizează: lichidarea accidentelor de muncă, respectarea normelor de tehnică și securitatea de muncă, realizarea unor condiții ergonomice de lucru pentru angajații din activitatea de transport intern;

I) Corelarea capacității de producție cu cererea

Un principiu important a activității unui combinat de oțeluri este de a efectua producția conform comenzilor. Astfel apare și necesitatea de a corela capacitatea de producție cu cerea, deci cu comenzile zilnice. Acest lucru se realizează prin centralizarea comenzilor de executat în ziua următoare privind următoarele informații:

sortimentele de fabricate și de semifabricate solicitate;

cantitățile solicitate pe fiecare sortiment în parte;

ora sau intervalul de timp solicitat pentru livrare;

J) Corelarea capacității diferitelor verigi organizatorice

În realizarea producției zilnice este necesară, pe lângă corelarea capacității de producție cu cererea, și corelarea cu celelalte verigi organizatorice, care să asigure:

aprovizionarea cu materiile prime necesare și la nivelul acoperitor al solicitărilor, în conformitate cu consumurile specifice;

Acestea trebuiesc realizate în formația de aprovizionare, respectiv de desfacere a produselor, în conformitate cu dispozițiile primite de la conducătorul sectorului de producție, care este și conducătorul acestor verigi organizatorice.

Funcționarea la parametrii tehnici a utilajelor și asigurarea cu combustibili și energie electrică, de către personalul calificat al formației de întreținere și reparații;

K) Eficiența sistemului de control al calității produselor

În condițiile existenței unei concurențe în domeniul producției de oțeluri calitatea produselor reprezintă “CARTEA DE VIZITĂ” a firmei și promotorul creșterii nivelului vânzărilor.

De aceea instituirea unui sistem de control al calității constituie o latură importantă a producției care este în atenția întregului personal de conducere, direct productiv și indirect productiv.

Problema importantă este însă aceea a eficienței acestui sistem.

Controlul calității este instituit pe fiecare fază a ciclului de fabricație, dar specific acestui domeniu este că produsului finit obținut după toate etapele de fabricare trebuie controlat de persoanele specializate pentru a i se da o notă calitativă.

L) Bugetul de producție (1999)

Bugetul de producție este cel mai important dintre bugetele elaborate de societate. Acesta, prin înscrisurile pe care le conține, trebuie să asigure mijloacele materiale necesare fabricației sau altor obiective prevăzute în politica firmei.

Bugetul producției s-a întocmit pe uzine atât cantitativ cât și valoric pentru materia primă, materiale, etc, necesare începând cu atelierele de producție efectivă și terminând cu cele auxiliare.

Într-o anexă a bugetului activității de producție societatea a considerat necesară elaborarea în detaliu a unui proiect de buget pentru producția marfă. Acest proiect este realizat atât în funcție de produs cât și de materiile prime necesare, ținând cont de cantități, costuri și prețuri. Acest buget prezintă previziunile totale pe anul 1999 pe fiecare sortiment de marfă în parte, cât și defalcat pe trimestru. În cadrul acestui buget sunt înscrise producția marfă, costul de producție, rezultatul și alte cheltuieli.

După analiza precedentului bilanț, societatea încheia anul 1998 cu pierderi semnificative, însă după cum putem observa din acest buget au fost luate măsuri de stopare a căderii și chiar realizarea unui profit nu mai târziu de trimestrul III al acestui an (1999).

Bugetul de producție are în componența sa puține elemente însă de o importanță deosebită pentru elaborarea celorlalte bugete. În cadrul acestui instrument de conducere a activității de producție se prevede o creștere a producției marfă în aproximativ 15% față de precedentul preliminat și realizat. Costul de producție urmează și el o curbă ascendentă, însă cu o pantă relativ mică, pantă care marchează de fapt creșterea inflației, întrucât creșterea producției marfă este destul de nesemnificativă din punct de vedere al costului.

Optimismul societății reiese din a doua parte a acestui buget în care se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de bugetul activității de producție.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE PRODUCȚIE

Tabel nr. 1.3

Mii lei

1.2.3 Domeniul resurselor umane

Realizarea planului privind necesarul de personal

Societatea a desfășurat încă de la încă de la înființare o activitate continuă de recrutare și selecție a personalului, cu scopul de a asigura necesarul numeric și calitativ pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă a formațiilor prevăzute în structura organizatorică.

Un alt aspect important urmărit a fost și este de a asigura minimul de necesar astfel încât ponderea cheltuielilor cu munca vie în total costuri să fie minimă.

Având în vedere noutatea tehnologiilor și dotarea turnătoriilor, la timpul respectiv, cu utilaje ultramoderne considerate ca fiind de ultimă generație, prin campania publicitară din mass-media locală, firma s-a aflat în situația unei avalanșe de cereri de angajare.

Atractivitatea a constituit-o oferirea unor condiții considerate “puncte tari” pentru candidați comparativ cu oferta celorlalte firme concurente și care într-o ordine graduală au constat în următoarele:

Nivelul salariilor pentru personalul de execuție;

Angajarea cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată;

Condiții de muncă, peste nivelul celor existente în alte combinate siderurgice;

Posibilități de perfecționare și promovare;

Pentru acțiunea de recrutare a personalului a fost necesar să se stabilească anumite reguli, care apoi au devenit practici și au avut în vedere următoarele:

Șeful de secție să fie numit dintre angajații firmei, care să asigure organizarea și conducerea generală;

Ajutorul șefului de secție să fie angajat pe bază de recomandări; acesta să aibă experiență în domeniu de cel puțin 20 de ani și să asigure organizarea producției fizice la un înalt nivel al calității produselor, pentru a putea fi promovate prin programele de marketing;

Personalul direct productiv să aibă calificarea solicitată de fișa postului atestată prin diplome emise de unitățile de învățământ pentru absolvenți sau certificate emise de oficiile forțelor de muncă pentru cei recalificați;

Personalul auxiliar de întreținere și reparare a utilajelor și instalațiilor să formeze o echipă completă și să aibă o experiență în domeniu, să fie angajați (cu convenție civilă) pentru a recepționa, instala și pune în funcțiune utilajele achiziționate.

Selecția personalului s-a realizat pe categorii prin utilizarea instrumentelor, astfel:

Selecția pentru personalul direct productiv s-a desfășurat în 2 etape:

Interviul, coordonat de managerul general și asistat de șeful de secție, neeliminatoriu pentru formarea unei imagini de ansamblu a candidatului privind experiența, caracteristicile personale;

Proba de lucru , coordonată de șeful de secție și de ajutorul acestuia, hotărâtoare în stabilirea aptitudinilor și îndemânării în efectuarea unei activități manuale, privind respectarea unor reguli (impuse de procesele tehnologice) și realizarea lor într-un interval de timp prestabilit (productivitate).

Realizarea planului privind nivelul productivității muncii

Nivelul productivității muncii este influențat în mod direct structura organizatorică a societății.

Organigrama firmei se prezintă sub forma schemei-bloc în care sunt reprezentate prin „căsuțe” toate verigile organizatorice ale firmei, așezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate „lanțurile de comandă”, rangurile ocupate de fiecare „căsuță”, căile posibile de aplicare a principiilor delegării sarcinilor, numele conducătorilor.

Într-o firmă modernă, fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei și să lucreze conform funcției ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o grupare de personal, reprezentată în organigramă printr-o „căsuță”, organigrama le servește la identificarea numelui și rangului colaboratorilor în rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructurală, etc.

Atunci când anumiți factori de conducere din organigrama firmei părăsesc, din diferite motive, compartimentul în care au lucrat, postul trebuie completat, iar organigrama va fi de urgență actualizată. Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalți. Aceste modificări care urmează a se realiza în cadrul organigramei pot fi generate și de unii factori formali cum ar fi: restructurarea firmei, restrângerea activităților, dezafectarea unor uzine și linii de producție, sau reprofilarea firmei. Pentru o corectă evidență a elementelor cuprins în organigramă, precum și modificările intervenite, organigramele se elaborează și se „stochează” în calculator. Există programe informatice care execută și actualizează organigramele.

Organigrama este un document nelipsit din nici o firmă, indiferent de mărimea și structura organizatorică, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul da organizare și funcționare) alături de alte instrumente și documente precum:

Diagramele de relații

Descrierea posturilor

Proceduri și tehnici administrative asociate.

Sarcinile implicate de funcționarea unei firme sunt de o mare utilitate. Organigrama le sistematizează pe grupe sau compartimente și le intercorelează prin intermediul structurii organizatorice.

Având în vedere complexitatea activităților desfășurate de societatea COST se impune alcătuirea unei organigrame analitice, care să cuprindă toate compartimentele, secțiile, uzinele, birourile și atelierele la nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuțiuni clare, înscrise în „fișa postului”, fișă conținută în manualul firmei.

Analizând organigrama, putem spune că structura ierarhică apare detaliat prezentată pe cele două nivele existente, orizontal și vertical. Nivelul vertical cuprinde de sus în jos următoarea ierarhie (evidențiată în figura 2): Figura 2

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. „C.O.S.T.” S.A.

Nivelele ierarhice pe verticală sunt numeroase, fapt ce poate determina concluzia „birocrația” este bine instalată în societate, însă paradoxal aceasta este pe bună dreptate „instaurată”, deoarece este impusă de structura activității firmei și de necesitatea luării deciziilor ferme și fără echivoc în cunoștință de cauză a problemelor specifice, tehnice. La nivel inferior este greu a se lua o hotărâre legată de domeniul producției, deoarece secțiile și atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel de fiecare secție sau atelier în parte atrage după sine modificări sau decizii noi în restul secțiilor sau atelierelor.

Ierarhia pe nivel orizontal, este mai puțin determinantă întrucât deciziile sunt adoptate sau sunt puse în aplicare de responsabilii fiecărui departament.

Responsabilitatea luării deciziilor și aplicării sau punerii acestora în aplicabilitate revine reprezentanților de departamente, ținând cont de ierarhia verticală. Răspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare decizie în parte este dată nu numai de reprezentanți, ci împreună cu întreg colectivul din subordine (ierarhie orizontală).

LEGENDĂ:

Serviciul A. Q.

Serviciul controlul calității

Serviciul laboratoare

Laborator control nedistribuire

Atelier metrologie

Serviciul tehnic

Atelier cercetare

Serviciul PPUP

Serviciul financiar

Serviciul contabilitate

Serviciul An. Ec. Preț-Cost

Oficiul de calcul

Serviciul investiții

Serviciul mecanic

Biroul energetic

Atelier proiectare

Serviciul S.G.R.F.P.

Serviciul administrație și protocol

Biroul normare

Biroul evaluare posturi

Serviciul protecția muncii, mediului și P.S.I.

Dispecer medical

Serviciul fier vechi

Serviciul de aprovizionare

Biroul import

Biroul depozite

Atelier auto

Serviciul marketing

Serviciul export

Serviciul vânzări

Secția transporturi C.F.U., R.M.R.

Secția O.E. 1

Secția F.B.B.

Secția O.E. 2

Atelier DOLOMITA

S.P.M.F.R.

Secția L.D.S.

Secția L.P.M.U.

Secția L.P.Mici

Secția T.B.

Atelier strungăria de cilindri

Secția L.B.E.

Secția prelucrări mecanice

Secția turnătoria mixtă

Secția reparații siderurgice

Atelier confecții metalice

Atelier P.T.P.S.

Biroul producție

Secția electroenergetic

Secția termoenergetic

Secția hidroenergetic

Secția reparații energetice

C) Realizarea prevederilor privind câștigul mediu

Ca bază pentru analiza câștigului mediu trebuie avut în vedere tot personalul direct productiv. Din studiul informațiilor efectuate pentru o perioadă mai mare de timp a reieșit că pentru personalul direct productiv (brutari) câștigul mediu realizat reprezintă 5 – 6 % din costul de producție al pâinii.

Pentru anul 1998, s-a stabilit un câștig mediu de 75 lei pe pâine pentru brutari. Astfel prin corelare cu producția fizică și productivitatea muncii pe salariat câștigul mediu este prezent în tabelul nr. 17 și nivelul câștigului mediu pe salariat în graficul nr. 3

Tabel nr.1.4

Câștigul mediu pe persoană

Grafic nr. 1

Analizând câștigul mediu pe persoană realizat în cadrul firmei, comparativ cu câștigul mediu pe salariat in economia națională se poate deduce că rezultatul a depășit constant mediul câștigului. Rezultatele sunt prezentate în tabelul nr.18 iar evoluția în graficul nr.4.

Tabel nr. 1.5

Câștig mediu comparat:

Grafic nr. 2

D) Respectarea concordanțelor între categoria medie a lucrătorilor și nivelul mediul al calificării muncitorilor.

Realizarea producției fizice la nivelul indicatorilor de calitate prevăzuți impune ca fiecare formație (schimb) să poată asigura cantitatea și calitatea din programul de lucru al zilei / săptămânii.

Aceasta nu se poate decât dacă structura formației de lucru este echivalentă.

Dacă nu se respectă concordanța între categoria lucrărilor și calificarea (specializarea) turnptorilor, atunci efectele negative apar în planul producției fizice prin diminuarea cantității, respectiv și/sau scăderea calității produselor.

Răspunderea directă pentru asigurarea acestui echilibru revine șefului de secție.

E) Calitatea condițiilor de muncă in secții.

Clădirea, imobilul, unde se desfășoară activitatea de producție asigură condițiile impuse atât de normele și normativele tehnice, cât și de cele igienice-sanitare.

În acest context trebuie menționat următoarele:

Vestiarele sunt special amenajate, în sală separată de sala de fabricație;

Grupul sanitar este dotat cu dușuri și chiuvete;

Mijloace mecanice pentru transport interior;

Asigurarea normelor de protecție a imobilului și a personalului;

Se poate aprecia că nivelul condițiilor de muncă este în concordanță cu gradul înalt de periculozitate al proceselor tehnologice ce se desfășoară în cadrul unei secții, la care normele sunt obligatorii.

Și personalul are obligația să se prezinte periodic la examenele medicale pentru a primi avizele corespunzătoare, dar și de a respecta prevederile regulamentului de ordine interioară.

F) Existența unui program de promovare a personalului

Pentru efectuarea unei aprecieri realiste a unui salariat trebuie să se caracterizeze mai întâi locul de muncă pe care acesta este încadrat, sub aspectul cerințelor, a particularităților specifice etc., și apoi să se stabilească în ce măsură calitățile lucrătorului respectiv îl face apt să ocupe acel post.

Studiul unui post de lucru se poate face în mod diferit, de către:

un specialist în analiza locurilor de muncă;

titularul postului de lucru;

o comisie de experți.

În situația în care un specialist analizează un loc de muncă, acesta va trebui să efectueze o serie de observații și să întocmească un raport descriptiv în care să specifice caracteristicile și cerințele postului, incluzând:

aspecte materiale: echipamente din dotare, materiale prelucrate, utilaje folosite etc.;

cerințe privind calitățile fizice solicitate lucrătorului, riscuri ce trebuie asumate etc.;

activități ce trebuie executate;

relații ce trebuie întreținute conform specificului postului;

activități de conducere, coordonare, control, etc.;

cerințe privind calitățile intelectuale solicitate salariatului: creativitate, inteligență, logică analiză, sinteză, grad de inițiativă și autonomie etc.

Sinteza acestor exigențe pentru un loc de muncă se reprezintă într-un document intitulat Profilul postului.

Pentru a fi cât mai elocventă aprecierea, se procedează la notarea calităților solicitate postului și a calităților specifice salariatului ce ocupă acel loc de muncă. Un exemplu de apreciere a salariatului în raport cu profilul postului se reprezintă în figura de mai jos.

Aprecierea pentru muncitori, tehnicieni și funcționari se face de către șeful direct al acestora și se prezintă apoi pentru evaluare șefului ierarhic respectiv: acesta, după analiza elementelor prezentate și efectuarea unor observații, retransmite forma finală a aprecierii șefului nemijlocit al salariatului. În cadrul aprecierilor făcute sunt urmărite o serie de elemente, astfel:

rezultatele obținute în postul pe care-l ocupă;

orientarea profesională;

potențialul salariatului;

perspectivele de dezvoltare profesională.

Pentru fiecare problemă urmărită se apreciază nivelul performanței pe o scară cu cinci mărimi, de la I la V, reprezentând:

performanță excepțională;

performanță superioară nevoilor postului;

performanță corespunzând deplin nevoilor postului;

performanță acceptabilă, care însă necesită o îmbunătățire în viitor;

performanță insuficientă, inferioară nevoilor postului.

Acest sistem de notare trebuie să fie cunoscut de toți salariații pentru a ști criteriile și modalitățile după care sunt apreciați în unitatea respectivă.

G) Valoarea acordată timpului liber

Angajații își desfășoară mare parte din timp, îndeplinind atribuțiile de serviciu. Restul timpului fiecare și-l consumă individual pentru refacerea forțelor și în mediul particular familial și social.

Firma este interesată ca angajații pe de o parte să dispună de mult timp liber, drept dovadă că este asigurat transportul la, și de la secție, iar pe de altă parte de a-și face prezența în cazul unor evenimente plăcute (nunți, aniversări) sau necazuri (decese, accidente etc.) și în limita posibilităților de a acorda stimulente materiale sau financiare.

Procedând astfel s-a constat că efectul este mai mare în plan moral, angajații considerând că în cadrul firmei nu reprezintă un singur nume, un cod de salariat.

1.2.4 Domeniul cercetării-dezvoltării

Dezvoltarea firmelor industriale în perioada de tranziție depinde între altele în bună măsură de calitatea utilajelor de modul în care acestea sunt concepute și utilizate în procesul de producție. Ele au rol foarte important în crearea condițiilor favorabile pentru realizarea sarcinilor de producție, contribuind la creșterea gradului de înzestrare tehnică a produselor, a operațiilor și locurilor de muncă executanților individuali și colectivi.

Activitatea de cercetare și dezvoltare a utilajelor poate fi orientată în următoarele direcții: mecanizarea completă sau automatizarea acestora, reducerea consumului de materiale, energie etc. prin perfecționarea acestora, îmbunătățirea calității produselor prin crearea condițiilor tehnice de reglaje corespunzătoare, creșterea precizie în prelucrare etc.

Organizarea activității de dezvoltare a utilajelor cuprinde un complex de măsuri cu caracter tehnic și organizatoric care trebuie să asigure în condiții de eficiență lucrările de dezvoltare.

Activitatea de dezvoltare se desfășoară în mai multe etape și anume: analiza utilajului în funcțiune, când pe baza unor date statistice se evidențiază comparativ pe vârstă, ge de lucrări, indicatori tehnico – economici, starea utilajului, inclusiv cheltuielile cu întreținerea și repararea pe care utilajul le necesită; elaborarea temei de proiectare pentru dezvoltarea și executarea studiilor de fezabilitate necesare, urmărește stabilirea coordonatelor principale ale dezvoltării bazate pe o serie de indicatori tehnico – economici și date cum ar fi denumirea , tipul, marca și anul de fabricație utilajului, uzura morală a utilajului etc.; elaborarea documentației de proiectare pentru modernizare în care se precizează descrierea modernizării, schema cinematică, principiile de proiectare și tehnologia constructivă utilizată, gradul de mecanizare și automatizare dorit etc.;

Un proces de modernizare a avut loc la S.C. COST – S.A.în anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizată. În prezent, există în funcțiune în cadrul Oțelăriei Electrice nr.2 utilaje ce se situează la nivelul tehnicii de vârf mondiale în elaborarea oțelului cum ar fi:

Cuptoare de topire intensivă, tip EBT, prevăzute cu dozatoare automatizate și sisteme de captare a noxelor;

Două cuptoare de menținere și aliere, tip LF;

Instalație de turnare continuă cu patru fire.

Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde și la Oțelăria Electrică nr.1, fiind în desfășurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone în cuptor de menținere și aliere, de tip LF. Alături de acestea sunt prevăzute modernizări și în cadrul laminoarelor, având ca scop reducerea costurilor și o calitate performantă a oțelului.

Cercetarea tehnologică poate fi privită din mai multe puncte de vedere.

După obiectul ei, distingem:

Cercetarea de produs:

Schimbarea de concepție, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă.

Realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente.

Noi servicii care însoțesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu modificări minime, dacă așa ceva reușește, aceasta poate fi începutul unei noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de cercetări citate anterior.

Cercetarea de proces care vizează aspecte interne ale firmei căreia îi îmbunătățește astfel performanțele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricație, determinate de o nouă investiție de perfecționarea materialelor existente, de valorificarea experienței dobândite pe parcurs. Cercetarea de proces care uneori nu este percepută în mod explicit de beneficiar aduce întotdeauna firmei foloase în lupta concurențială deoarece îi permite fie obținerea unor costuri mici fie obținerea la aceleași costuri a unor produse mai performante. Un exemplu tipic este reprezentat de tehnologia LD de obținere a oțelului. Oțelul LD nu era cu nimic diferit de cel obținut prin metoda SIEMENS – MARTIN dar era cu 5$ / tonă mai ieftin

Înnoirea produselor și diversificarea ofertei de mărfuri: