. Analiza Diagnostic Ca Instrument Managerial In Economia de Piata (s.c. Xyz S.a.)

INTRODUCERE

Diagnosticarea organizațiilor românești este utilă în etapa actuală, când acestea fac eforturi de integrare într-o economie de piață liberă.

Analiza diagnostic asigură o viziune globală asupra organizației în mediul în care aceasta funcționează.

Faptul că esența analizei diagnostic o reprezintă punctele forte și slabe evidențiate cauzal, pe baza cărora se pot face recomandări de amplificare a atuurilor și oportunităților unei organizații, a determinat alegerea, ca temă a lucrării de disertatie, a acestui subiect.

Lucrarea conține patru capitole :

Cap. I. Bazele teoretice ale analizei diagnostic

Cap. II. Locul și importanța analizei diagnostic în managementul organizației

Cap. III. Diagnosticarea S.C.EUROSTEEL S.A.

Cap. IV. Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte, a celor slabe și a cauzelor care le generează

Ca metodologie de studiu s-a folosit :

-documentarea teoretică în literatura de specialitate,

-documentarea practică în cadrul S.C. EUROSTEEL S.A.,

-observarea directă a unor activități,

-studierea unor documente din sistemul de evidență existent,

-discuții cu specialiști și manageri din cadrul societății,

-conceperea unor chestionare pentru diagnoză și interpretarea rezultatelor.

Documentarea teoretică asupra temei luată în studiu a fost urmată de o documentare practică.

Datele și informațiile culese au fost sistematizate, analizate și interpretate.

Concluziile la care s-a ajuns au fost discutate cu reprezentantul societății și conducatorul lucrarii de disertatie.

În urma acestor discuții s-au identificat punctele tari, punctele slabe și recomandări care au fost acceptate de către societatea diagnosticată.

Aspectele prezentate în lucrarea de disertatie, referitoare la analiza diagnostic sunt departe de a fi exhaustive. O diagnoză economico-financiară poate fi realizată luând în considerare și alte aspecte față de cele din prezenta lucrare.

Obiectivul care s-a urmărit este ca rezultatele analizei să poată fi valorificate în decizii reale, ce privesc prezentul și viitorul S.C. EUROSTEEL S.A.

Apreciem că elementele surprinse sunt specifice societății analizate și au permis identificarea unor simptome pozitive și negative, a unor puncte forte și slabe reale.

Lucrarea elaborata, fără a avea pretenția că a ținut seama de toate cerințele efectuării unei analize diagnostic, poate constitui un punct de reper pentru viitoarele diagnoze ce se vor efectua în cadrul S.C. EUROSTEEL S.A.

CAPITOLUL I

BAZELE TEORETICE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Conceptul de diagnosticare

Termenul diagnostic, este preluat din medicină, definind rezultatul unei examinări a unui pacient, identificarea unei anumite boli.

Metoda diagnosticării este tot atât de importantă în conducerea activităților social-economice cum este și în medicină. Un diagnostic bun stă la baza deciziilor eficiente.

În cazul diagnosticării unei societăți comerciale se urmărește găsirea unor remedii, precum și prescrierea unui tratament adecvat. Diagnosticul presupune, deci, studierea stării pacientului, determinarea cauzelor, cât și prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare.

Prin diagnostic se urmărește ca pacientul “agent economic” să vadă mai clar situația , să știe ce și cum să facă pentru a înlătura deficiențele. Se recomandă ca analiza diagnostic să fie realizată de specialiști în organizare-management. Aceștia sunt de două feluri externi și interni, cei din urmă fiind formați în unitatea economică. Cu toate că ambele categorii de specialiști folosesc aceeași metodologie, rezultatele la care se ajunge sunt diferite din cauze obiective și subiective.

Reușita diagnosticului depinde de participarea partenerilor și în special, de dorința sinceră a pacientului de a îndrepta lucrurile.

Colaborarea este absolut indispensabilă. Specialistul fără colaborarea loială și efectivă a unității, a conducerii nu poate reuși în nici una din etapele analizei.

Pentru ca diagnosticul să fie corect, în desfășurarea analizei diagnostic trebuie să țina seama de următoarele aspecte :

Analiza diagnostic constă practic în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor : durata este limitată, de la câteva zile la 2-3 săptămâni și chiar mai mult. Participanții nu vor trebui să cedeze tentației evidentului și să preconizeze măsuri corective a căror fundamentare ar părea să reiasă de la sine ;

Diagnosticul nu prezintă în detalii și nu dă soluții de amănunt la problemele pe care le evidențiază; se aseamănă cu un studiu tehnico-economic pentru o investiție , în sensul că stabilește și fundamentează planul general și soluțiile de ansamblu, urmând ca soluțiile de amănunt ale fiecărei probleme să facă obiectul unui studiu sau proiect similar cu proiectul de execuție pentru o investiție ;

În cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, “interpretate în ansamblu”, apoi se prescrie terapeutica necesară ;

Soluțiile în actiunea diagnostic depind de modul în care a fost atras pacientul și convins de necesitatea unor măsuri corective. Rezultatele vor fi bune dacă și tratamentul prescris va fi urmarea colaborării celor doi parteneri și acest lucru depinde de modul în care societatea comercială a participat la acțiunea respectivă ;

Soluțiile bune sunt cele care ajută, care vindecă o slăbiciune a organismului societății comerciale, care contribuie la perfecționarea sistemului de organizare și managementul unității;

În cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluții “prefabricate”.

Recomandările făcute în diagnostic trebuie să fie adaptate strict la realizările utilizatorului. Recomandările trebuie să vizeze punctele slabe, să rezolve problema cu un minim de tratament.

1.2. Caracteristicile diagnosticării

Analiza diagnostic este o metodă de edificare asupra stării unui sistem sau a unor componente ale managementului, obținând informații necesare adoptării unor decizii cu caracter corectiv, preventiv sau de dezvoltare.

Experiența firmelor moderne demonstrează că metoda diagnosticării prezintă mai multe caracteristici : (figura 1.1.)

Esența metodei analizei diagnostic rezidă în identificarea și evaluarea relațiilor cauză-efect. Pentru fiecare dintre simptomele semnificative sesizate – pozitive sau negative – este obligatorie identificarea cauzelor care le generează. Altfel, diagnosticarea se rezumă doar la stabilirea situației de fapt, utilitatea sa fiind redusă ;

Diagnosticarea este necesar să aibă întotdeauna și un caracter multidisciplinar. Premisa pentru asigurarea unui diagnostic complex, multidisciplinar, o constituie realizarea sa de către o echipă care să includă, pe lângă cadre de conducere, și personal de execuție, cu o largă pregătire profesională (economiști, ingineri, psihologi, juriști, sociologi, informaticieni) ;

O diagnosticare eficientă este condiționată, aproape întotdeauna, de imprimarea unui caracter participativ în procesul derulării sale. Realizarea diagnosticării cu participarea personalului de conducere și de execuție din cadrul sistemului de management investigat determină o cooperare superioară, reflectată în informații mai complete, obținute mai operativ, analizate și interpretate cu un plus de realism ;

Pentru a fi utilă, diagnosticarea trebuie să fie, întotdeauna, riguroasă și cât se poate de obiectivă. Un diagnostic, dacă nu surprinde elementele esențiale pozitive și negative și cauzele reale care le generează, poate fi mai dăunător decât absența lui ;

În echipa de diagnosticare trebuie incluse persoane competente, care să dispună efectiv de capacitatea de a investiga riguros domeniul respectiv. Pentru a preântâmpina omiterea sau camuflarea unor informații sau interpretarea lor greșit în mod intenționat de către membrii echipei de diagnosticare, datorită anumitor interese, se recomandă ca, întotdeauna, să se includă, în cadrul acesteia, cel puțin un specialist în diagnosticare din afara societații comerciale sau regiei autonome.

1.3. Modalități de investigare și analiză

Dintre modalitățile de investigare și analiză folosite în analiza diagnostic, evidențiem :

observarea directă a faptelor și fenomenelor din agenții economici constând

dintr-un examen vizual al acestora, cât mai atent posibil, cu reținerea unor aspecte mai deosebite, favorabile și nefavorabile ;

studierea atentă a principalelor documente din sistemul de evidență existent (tehnic operativ, contabil, statistic),pentru aria de cuprindere a diagnosticului ;

interviuri cu cadrele de conducere, specialiști și executanți din domeniul

investigat ;

investigarea unor eșantioane reprezentative pe probleme “cheie”, cu privire la sistemul de management existent ;

analiza structurii organizatorice și a regulamentului de organizare și funcționare (ROF), precum și instrucțiunile de lucru practicate, atât în activitățile direct productive, cât și în cele administrative ;

examinarea circuitului pricipalelor documente și a informațiilor necesare în procesul de luare a deciziilor ;

studierea relațiilor ierarhice și funcționale și a legăturilor ce se realizează de fapt în interiorul și în afara sistemului analizat ;

analizarea spațiilor economico-financiare și interpretarea acestora prin prisma posibilităților de a se obține o eficiență tot mai ridicată ;

studierea evoluției unității economice sau a domeniului care se analizează în perioada anterioară (3-5 ani) și în perspectivă, compararea rezultatelor în dinamică și a trasăturilor fundamentale respective cu caracteristici tipologice ale sectorului, ramurii, etc. .

1.4. Metode și tehnici utilizate în analiza diagnostic

Analiza diagnostic utilizează anumite metode și tehnici pentru efectuarea investigațiilor. Dintre acestea, menționăm :

Interviul – constituie tehnica cea mai des întrebuințată în analiza diagnostic, reprezentând sursa principală de investigare, respectiv de culegere a datelor, de constatare a faptelor reale, de percepere a climatului existent în societatea comercială.

Interviul trebuie să fie precedat de o serioasă examinare a documentelor, de observarea și informarea prealabilă asupra unității analizate.

Un interviu eficient este acela în care, pornind de la o viziune proprie se poate descoperi și reține cu suficientă precizie punctul de vedere al interlocutorului.

Interviul constituie un punct de vedere particular de comunicare și urmărește obținerea unor date utile, rezultate dintr-o atitudine deschisă și sinceră a interlocutorilor.

Interviul pretinde o pregătire atentă a celui care-l conduce, fapt pentru care insistăm asupra modului de organizare și desfășurare. Realizarea cu succes a unui interviu constituie o problemă dificilă, de aceea se recomandă folosirea unei metodologii adecvate constând în parcurgerea următoarelor etape succesive:

Pregătirea interviului care constă în :

clasificarea și motivarea obiectivelor pentru care are loc interviul ;

informarea celui cu care se va discuta, în vederea stabilirii modalităților de desfășurare a interviului ;

anunțarea în timp util a celui cu care se va discuta, comunicându-i-se scopul discuției, astfel încât să se poată pregăti; se recomandă a se face în prezența sau de către șeful ierarhic al celui în cauză ;

elaborarea unui plan succint al interviului, care să ajute urmărirea mai în detaliu a obiectivelor propuse ;

stabilirea locului și momentului în care să aibă loc interviul, în așa fel încât acesta să nu fie întrerupt; se va ține în general la locul de muncă al intervievatului, unde omul se simte ca “acasă”, iar în ceea ce privește momentul desfășurării, în nici un caz nu se vor alege ore de vârf sau sfârșitul programului de lucru;

durata discuției nu trebuie să depășească 2 ore.

Declanșarea interviului, care constă în :

prezentarea interlocutorilor – de obicei de către șeful ierarhic al întreprinderii ;

asigurarea unei atmosfere relaxate ;

punerea în temă, printr-o introducere succintă și adecvată;

clasificarea obiectivului interviului și motivarea acestuia;

plasaretr-un examen vizual al acestora, cât mai atent posibil, cu reținerea unor aspecte mai deosebite, favorabile și nefavorabile ;

studierea atentă a principalelor documente din sistemul de evidență existent (tehnic operativ, contabil, statistic),pentru aria de cuprindere a diagnosticului ;

interviuri cu cadrele de conducere, specialiști și executanți din domeniul

investigat ;

investigarea unor eșantioane reprezentative pe probleme “cheie”, cu privire la sistemul de management existent ;

analiza structurii organizatorice și a regulamentului de organizare și funcționare (ROF), precum și instrucțiunile de lucru practicate, atât în activitățile direct productive, cât și în cele administrative ;

examinarea circuitului pricipalelor documente și a informațiilor necesare în procesul de luare a deciziilor ;

studierea relațiilor ierarhice și funcționale și a legăturilor ce se realizează de fapt în interiorul și în afara sistemului analizat ;

analizarea spațiilor economico-financiare și interpretarea acestora prin prisma posibilităților de a se obține o eficiență tot mai ridicată ;

studierea evoluției unității economice sau a domeniului care se analizează în perioada anterioară (3-5 ani) și în perspectivă, compararea rezultatelor în dinamică și a trasăturilor fundamentale respective cu caracteristici tipologice ale sectorului, ramurii, etc. .

1.4. Metode și tehnici utilizate în analiza diagnostic

Analiza diagnostic utilizează anumite metode și tehnici pentru efectuarea investigațiilor. Dintre acestea, menționăm :

Interviul – constituie tehnica cea mai des întrebuințată în analiza diagnostic, reprezentând sursa principală de investigare, respectiv de culegere a datelor, de constatare a faptelor reale, de percepere a climatului existent în societatea comercială.

Interviul trebuie să fie precedat de o serioasă examinare a documentelor, de observarea și informarea prealabilă asupra unității analizate.

Un interviu eficient este acela în care, pornind de la o viziune proprie se poate descoperi și reține cu suficientă precizie punctul de vedere al interlocutorului.

Interviul constituie un punct de vedere particular de comunicare și urmărește obținerea unor date utile, rezultate dintr-o atitudine deschisă și sinceră a interlocutorilor.

Interviul pretinde o pregătire atentă a celui care-l conduce, fapt pentru care insistăm asupra modului de organizare și desfășurare. Realizarea cu succes a unui interviu constituie o problemă dificilă, de aceea se recomandă folosirea unei metodologii adecvate constând în parcurgerea următoarelor etape succesive:

Pregătirea interviului care constă în :

clasificarea și motivarea obiectivelor pentru care are loc interviul ;

informarea celui cu care se va discuta, în vederea stabilirii modalităților de desfășurare a interviului ;

anunțarea în timp util a celui cu care se va discuta, comunicându-i-se scopul discuției, astfel încât să se poată pregăti; se recomandă a se face în prezența sau de către șeful ierarhic al celui în cauză ;

elaborarea unui plan succint al interviului, care să ajute urmărirea mai în detaliu a obiectivelor propuse ;

stabilirea locului și momentului în care să aibă loc interviul, în așa fel încât acesta să nu fie întrerupt; se va ține în general la locul de muncă al intervievatului, unde omul se simte ca “acasă”, iar în ceea ce privește momentul desfășurării, în nici un caz nu se vor alege ore de vârf sau sfârșitul programului de lucru;

durata discuției nu trebuie să depășească 2 ore.

Declanșarea interviului, care constă în :

prezentarea interlocutorilor – de obicei de către șeful ierarhic al întreprinderii ;

asigurarea unei atmosfere relaxate ;

punerea în temă, printr-o introducere succintă și adecvată;

clasificarea obiectivului interviului și motivarea acestuia;

plasarea față în față a interlocutorilor, pentru a se urmări reciproc în cele mai bune condiții și să dispară unele aspecte de formalism, generatoare de rețineri.

Desfășurarea interviului :

să pună intrebări judicios formulate și exprimate sincer, pentru a câștiga încrederea interlocutorului ;

să asculte cu atenție și răbdare răspunsurile, să urmărească cu atenție ceea ce dorește să exprime persoana intervievată și să sesizeze ce nu dorește să exprime sau ceea ce nu poate exprima, fară a interveni, decât atunci când este absolut necesar pentru continuarea discuției ;

să ajute pe cel cu care discută pentru a se exprima și clasifica unele aspecte relatate, fără a interveni cu interpretări sau păreri proprii, care pot deruta pe interlocutor ;

să-și controleze în permanență atitudinea, pentru a nu lăsa nici un moment impresia de plictiseală sau de grabă, care influențeză negativ interlocutorul și să urmărească în permanență ca discuția să aibă loc în cadrul subiectului și obiectivului fixat inițial ;

să sintetizeze cu propriile cuvinte exprimarea celui cu care a discutat,oferindu-i ocazia de a verifica dacă s-a reținut exact sensul celor exprimate de el ;

să se solicite exemple și fapte concrete pentru confirmarea celor spuse și să separe faptele cu caracter de excepție de cele cu grad mare de repetitivitate.

Încheierea interviului :

analiza realizării obiectivelor interviului ;

clasificarea și notarea concluziilor desprinse din interviu ;

obținerea acordului din partea intervievatului sau a șefului ierarhic al acestuia asupra celor discutate ;

aprecierea necesității unui alt interviu, dacă este cazul;

evaluarea corectă a rezultatelor interviului și reținerea elementelor utile pentru analiza de ansamblu .

Eficiența interviului depinde foarte mult de comportamentul celor doi parteneri. Cei care conduc interviul trebuie să evite tăcerile prea lungi, care pot lăsa impresia că faptele relatate de către interlocutor nu ne interesează. În acest sens, trebuie încurajat să vorbească. Numărul întrebărilor adresate nu trebuie să fie prea mare (max. 20-30). Întrebările trebuie să fie scurte și clare și să nu permită interpretări.

Chestionarul – este o metodă eficientă, utilizată adeseori pentru culegerea datelor care necesită o mai mare precizie și consultarea mai multor surse în vederea formulării răspunsului.

Chestionarul trebuie să conțină numai întrebări care să corespundă scopului și obiectivelor propuse. Pregătirea, lansarea și utilizarea chestionarului necesită parcurgerea următoarelor etape :

elaborarea unui chestionar experimental ;

verificarea chestionarului prin interviuri directe ;

stabilirea chestionarului definitiv ;

lansarea și completarea chestionarului ;

strângerea răspunsurilor și prelucrarea lor ;

valorificarea rezultatelor.

La elaborarea și utilizarea chestionarului, se recomandă respectarea câtorva reguli, rezultate din experiența practică :

numărul întrebărilor să nu fie prea mare (15-20) ;

întrebările să fie clare și ușor de înțeles pentru persoana chestionată;

să nu influențeze răspunsul sau să conducă la răspunsuri de tip “da” și “nu” ;

întrebările trebuie să se refere la fapte și nu la persoane, deși sunt admise întrebări cu referire la stilul de muncă, relațiile de serviciu, climatul de muncă, etc. ;

să permită o prelucrare unitară și rapidă a datelor.

CAPITOLUL II

LOCUL ȘI IMPORTANȚA ANALIZEI DIAGNOSTIC

ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

2.1. Analiza diagnostic ca instrument managerial

în economia de piața

Analiza diagnostic este un instrument managerial utilizat în examinarea unei organizații, în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă. Analiza diagnostic este un instrument de lucru care ajută conducerea organizației să înțeleagă trecutul și prezentul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în viitor.

Termenul de analiză diagnostic a fost preluat din medicina umană, definind analiza simptomelor și determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale.

Diagnosticarea trebuie făcută la intervale de 2-3 ani sau chiar mai puțin, întrucât el permite conducerii să obțină toate elementele necesare pentru stabilirea stării în care se află organizația.

Cazurile în care apare necesitatea unei analize diagnostic se împart în două categorii :

întreprinderea este în dificultate ;

întreprinderea este sănătoasă.

În primul caz se urmărește în principal identificarea disfuncționalităților, a cauzelor

lor și a măsurilor de remediere. În cel de-al doilea, diagnosticarea se va orienta prioritar către identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor.

În tabelul 2.1. sunt prezentate câteva simptome care ne indică când o organizație este în dificultate :

Tabel 2.1.

Simptomele unei situații de dificultate a organizației

Diagnosticarea poate fi privită atât ca instrument de management cât și ca etapă premergătoare reproiectării propriu-zise a managementului. În acest caz ea reprezintă un suport al fundamentării și elaborării strategiei.

În cadrul unei organizații nu pot fi luate decizii, mai ales strategice, fără a efectua o analiză diagnostic care permite o cunoaștere critică a domeniului care se analizează, a aspectelor pozitive și negative, a cauzelor care le provoacă.

Domeniile principale de utilizare a analizei diagnostic în cadrul unei organizații sunt prezentate în figura 2.1 :

Figura 2.1 Domeniile de utilizare a diagnosticării

2.2. Obiectivele analizei diagnostic

Dintre obiectivele analizei diagnostic amintim :

Realizarea unui sistem de conducere managerială care să dea o structură

echilibrată societății comerciale, care să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcțiunilor sale ;

Prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibru structural sau de tulburări funcționale, ca urmare a unor factori interni și externi, a căror integrare în sistem trebuie să se facă fără multe perturbări ;

Găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrări, tulburări și carențe, puse în evidență în cadrul sistemului de organizare

existent ;

Precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține printr-o folosire eficientă a resurselor disponibile.

2.3. Obiective a căror relizare presupune efectuarea

de analize diagnostic

Analiza diagnostic este necesară în realizarea multor obiective de politică industrială. Cele mai importante sunt prezentate în tabelul 2.2. :

Domenii de aplicare a analizei diagnostic Tabel 2.2.

2.4. Principii de bază și elementele deontologice

ale analizei diagnostic

Principiile de care trebuie să ținem seama în aplicarea analizei diagnostic sunt :

Realizarea analizei diagnostic se va face numai cu aportul unor specialiști generaliști (consultanți în organizare și conducere) capabili să investigheze amplu și să consulte situația de fapt a organizării și conducerii unităților economice, să elaboreze măsuri coordonate, iar pentru problemele de detaliu să recomande pe cei mai indicați specialiști din domeniu ;

Abordarea, efectuarea și finalizarea analizei diagnostic să se facă pe baza unei metodologii specifice, care reunește metode și tehnici adecvate ;

Precizarea unor obiective clare ;

Evitarea rigidității în soluții ;

Interpretarea rezultatelor în contextul realităților existente ;

Continuitatea și periodizarea. Analiza diagnostic se va efectua atât la începutul unei acțiuni de organizare și conducere, cât și pe parcurs pentru a se constata valabilitatea unor soluții propuse ;

Formarea unui comportament corespunzător al părților în cadrul analizei diagnostic. Analiza depinde de modul în care partenerii înțeleg obiectivele diagnosticului.

2.5. Instrumentarul managerial și contribuția sa

la profesionalizarea managementului

Indiscutabil, mutațiile produse în economia mondială nu pot trece fără urmări și în economia românească, mai ales la nivel de organizație.

Au apărut și se dezvoltă întreprinderi mici și mijlocii, se dezvoltă societăți comerciale mixte, cu participarea capitalului străin, funcționează numeroase filiale sau sucursale ale firmelor multinaționale pe teritoriul românesc. Aceste mutații reclamă un nou management, caracterizat prin noi cerințe, noi exigențe, exprimate generic prin:

valoare – client, valoare – acționar, valoare – personal;

viziune și cultură;

o nouă abordare a strategiei, a creșterii și creativității;

fuziune și integrare;

viteză și flexibilitate;

procese, proiecte, întreprinderi orizontale;

rețea, parteneriat, specializare;

managementul competențelor;

managementul calității totale, satisfacerea clientului.

Este foarte dificil, de formulat rețete care să asigure, într-un anumit interval de timp, atingerea unor cote ridicate de performanță și competitivitate.

Totuși, nu pot fi omise câteva tendințe care ar trebui să dea de gândit și managerilor firmelor românești, angajate într-o cursă cu obstacole pentru supraviețuire și/sau dezvoltare în economia de piață, și anume:

producerea de valoare pentru acționari;

oferirea de valoare pentru client;

diminuarea costurilor prin simplificare și specializare;

creșterea fluxurilor de numerar din exploatare;

creșterea flexibilității proceselor de muncă;

abordarea corelativă a costurilor și calității;

creșterea profitabilă a firmei;

promovarea unor structuri organizatorice dinamice

Din punct de vedere managerial, o organizație poate fi abordată prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informațională, organizatorică, motivațională, psihosociologică, între care există relații ce dau funcționalitate sistemului.

Ca atare, componentele manageriale se referă la:

componenta decizională;

componenta informațională;

componenta organizatorică;

componenta metodologică.

Munca managerilor, și executanții trebuie să cunoască principalele probleme în a căror rezolvare sunt implicați managerii.

A. Decizional, managementul se regăsește în decizii și mecanisme de fundamentare, de adoptare și de aplicare ale acestora.

Deciziile sunt opțiuni ale managerilor;

Procesele decizionale și elementele de condiționare;

Tipologia deciziilor;

Calitatea deciziilor adoptate. Este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi, astfel:

a) fundamentarea științifică a deciziei;

b) împuternicirea deciziei;

c) oportunitatea deciziei în ansamblul deciziilor;

d) integrarea deciziei în ansamblul deciziilor;

e) formularea corespunzătoare a deciziei;

Conținutul procesului decizional. Adoptarea deciziilor strategico – tactice – cele mai importante în economia firmei – comportă un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat în mai multe etape, după cum urmează:

definirea problemei decizional;

stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale;

precizarea variantelor decizionale;

alegerea variantei optime;

aplicarea deciziei;

evaluarea deciziei.

● Metode și tehnici decizionale utilizate

B. Informațional, managementul înseamnă date, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor.

● Componentele sistemului informațional. Așa cum a rezultat și din definiția de mai sus, componentele sistemului informațional se referă la:

date;

informații;

fluxuri informaționale;

circuite informaționale;

proceduri informaționale;

mijloace de tratare a informațiilor.

● Funcțiile sistemului informațional

Componenta informațională a managementului îndeplinește trei funcții importante în cadrul acestuia: a) funcția decizională;

b) funcția operațională;

c) funcția de documentare.

● Deficiente ale sistemului informațional

C. Organizatoric, orice entitate de genul organizației are ca principale componente:

organizarea formală;

organizarea informală;

● Organizarea procesuală. Asigură delimitarea și dimensionarea sarcinilor, atribuțiilor, activităților, funcțiunilor și corelarea lor cu componentele sistemului de obiective și componentele structurale.

Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale:

funcțiuni;

activități;

atribuții;

sarcini;

● Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configurație prestabilită, pentru realizarea obiectivelor. Componentele structurale importante sunt:

a) postul;

b) funcția;

c) compartimentul;

d) ponderea ierarhică;

e) nivelul ierarhic;

f) relațiile organizatorice

relații de control;

relații de reprezentare.

Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente organizatorice specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le tratăm ca instrumente manageriale veritabile. În categoria acestora se înscriu regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, descrierile de funcții și fișele posturilor.

D. Metodologic, firma și managementul său sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management și a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și subsistemelor sale.

Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode și tehnici de management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control – evaluării. Cele mai importante sunt:

● sisteme de management: -managementul prin obiective;

-managementul prin bugete;

-managementul prin proiecte;

-managementul prin excepții.

● metode generale de management: -diagnosticarea;

-delegarea;

-ședința;

-tabloul de bord.

● metode și tehnici specifice de management:

-decizionale;

-de management prin costuri;

-de stimulare a creativității;

-de analiză și proiectare a sistemului organizatoric și informațional;

-de eficientizare a muncii managerilor;

Pe lângă funcțiile deja clasice ale subsistemului metodologic pot fi identificate și alte roluri ale instrumentarului managerial, ce atestă importanța deosebită în economia managementului firmei.

Acestea se referă la:

◊ rolul de disciplinare a managerilor și executanților;

◊ rolul de responsabilizare a acestora ( a managerilor și executanților);

◊ rolul de imprimare a unor caracteristici de ordine și rigurozitate;

◊ rolul de facilitare a funcționării normale a celorlalte componente managerilae – decizională, informațională și organizatorică;

◊ rolul de eficientizare a domeniului condus, în sensul creării și întreținerii unor condiții favorabile pentru realizarea obiectivelor;

◊ rolul de facilitare a exercitării funcțiilor manageriale;

◊ roul de facilitare a derulării componentelor procesuale – activități, funcțiuni;

◊ rolul de profesionalizare a managementului;

◊ rolul de facilitare a manifestării competenței manageriale, abordată în dublă ipostază – de autoritate și competență propriu – zisă;

◊ obținerea de avantaj competitiv este dată și de competența managerilor firmelor românești, concretizată, în primul rând, în cunoștințele manageriale posedate;

◊ promovarea competenței veritabile, managerii care știu management iau locul celor care conduc după ureche.

Metodologiile de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și componentelor sale se referă la:

metodologia globală de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului firmei;

CAPITOLUL III

DIAGNOSTICAREA S.C. EUROSTEEL S.A.

3.1.Prezentarea generala a societatii

Activitatea de bază a societății constă în :

proiectare, productie si montaj structuri metalice pentru hale industriale ;

proiectare, productie si montaj tamplarii industriale (tamplarii aluminiu si PVC, pereti cortina, usi industriale, etc.) ;

prestări servicii în domeniul inchiderilor termoizolante ;

comerț en gros cu structuri metalice, tamplarii industriale si panouri termoizolante ;

alte lucrări de constructii-montaj .

Activitatea de proiectare a societății se desfășoară în cadrul unui departament de bază:

-departamentul de proiectare,

Activitatea de producție a societății se desfășoară în doua secții de bază:

-sectia de productie structuri metalice,

-sectia de productie tamplarii industriale.

Activitatea de servicii a societății se desfășoară în doua secții de bază:

-sectia de montaj structuri metalice,

-sectia de montaj tamplarii industriale,

Activitatea de comert a societății se desfășoară în doua departamente de bază:

-departamentul de vanzari,

-departamentul de distributie.

3.2. Pregătirea analizei diagnostic

În cadrul acestei etape s-au rezolvat probleme organizatorice privind elaborarea studiului astfel :

s-a delimitat aria studiului și anume diagnosticarea S.C. EUROSTEEL S.A.;

s-a constituit colectivul de diagnosticare. S-a stabilit că studiul va fi efectuat de absolvent sub îndrumarea profesorului coordonator și a unui economist din cadrul firmei ;

s-au stabilit datele de referință și anume :

situația economică generală a societății comerciale ;

situația înregistrată în domeniile de bază ale firmei : financiar, comercial, producție, resurse umane și management ;

realizările societății comerciale ;

tendințe previzionate în domeniile de bază ale firmei.

s-au stabilit modalitățile de culegere a datelor.

Pentru realizarea diagnosticării s-a apelat la : chestionare, teste, interviuri cu angajați, date din evidența societății privind activitatea desfășurată de aceasta.

Chestionarele elaborate au avut drept scop investigarea opiniilor angajaților asuprasituației reale din societate și determinarea nivelului de cunoaștere a problemelor abordate în chestionare.

În proiectarea chestionarelor s-a acordat atenție formulării întrebărilor pentru a evita imprecizia și ambiguitatea răspunsurilor.

Interviurile s-au desfășurat după culegerea răspunsurilor la chestionare. S-au desfășurat după un plan, pe baza unei liste de probleme propuse pentru discuție. Lista a fost completată și cu probleme noi ivite pe parcursul desfășurării interviului.

Interviurile au permis confruntarea unor opinii și obținerea informațiilor necesare elaborării proiectului. Acestea s-au relizat cu ajutorul economistului îndrumător.

3.3. Culegerea, selectarea și identificarea datelor

Acesteă fază are drept conținut evidențierea principalelor elemente de diferențiere și localizare a firmei într-un anumit context local, național și internațional.

Culegerea informațiilor necesare s-a făcut pentru domeniile financiar, producție, resurse umane.

3.3.1. Dinamica activității societății

3.3.1.1. Situația veniturilor și cheltuielilor

Rezultatele financiare ale activității sunt reflectarea veniturilor și cheltuielilor societății pentru activitatea de bază și activitățile conexe a căror finalitate trebuie să fie obținerea de profituri.

Pentru o analiză comparativă prezentăm evoluția veniturilor și a cheltuielilor pentru perioada 2002-2006 în tabelul 3.1. .

Veniturile din exploatare se realizează în principal din execuția următoarelor produse :

structuri metalice ;

tamplarii industriale ;

servicii de montaj ;

comert en gros ;

alte venituri.

3.3.1.2. Situația patrimonială

Situația patrimonială a unei societăți este reflectată în bilanțul contabil al fiecărui exercițiu financiar care pune față în față, pe de o parte bunurile acesteia, creanțele și lichiditățile, iar pe de altă parte capitalurile proprii și datoriile.

Dinamica acestor elemente în structura ultimilor cinci ani este prezentată în tabelele 3.2a. și 3.2b. .

Prezentăm în continuare o evoluție grafică a cifrei de afaceri si a veniturilor pe cei 5 ani :

. Figura 3.1.

Figura 3.2

În structura activelor fixe se constată modificări ale ponderilor valorice de la un an la altul.

Astfel în anul 2004 ponderea clădirilor în total active fixe a crescut la 53,27% față de 20,65% în anul 2003 datorită reevaluării acestora conform legislației în vigoare fapt ce a dus la scăderea ponderii utilajelor tehnologice și a altor dotări în total active. O parte a acestor active au crescut valoric de la un an la altul prin investiții directe sau prin aport în natură a acționarului majoritar. În anul 2006 ponderea clădirilor în total active a crescut la 63,9 %.

Pasivul societății are în mod firesc evoluția activului, putând fi trase următoarele concluzii :

Capitalurile proprii în total pasiv își păstrează ponderea predominantă fiind în anul 2006 de 68,06%, iar în cadrul acestora capitalul social reprezintă 28,11%.

Diferențele din reevaluare care dețin o pondere de 43,78% provin din reevaluarea activelor societății (clădiri și mijloace fixe) în conformitate cu legislația în vigoare.

Rezervele legale au fost de asemenea, constituite în conformitate cu normele legislative existente (5% din profitul brut) societatea neconstituind și rezerve statutare întrucât nu se prevede necesitatea utilizării acestora.

Datoriile societății înregistrează în anul 2006 o creștere de 300% față de anul 2005, ponderea cea mai importantă în cadrul acestora deținând-o furnizorii de materii prime și materiale tehnologice (43,21%) datorită aprovizionării societății cu cele necesare derulării contractelor angajate pentru producția contractată pentru trimestrul I al anului 2007.

De asemenea, se constată o creștere a împrumuturilor societății în procent de 200%, respectiv de la 132,13 mii lei la 266,94 mii lei. Creșterea volumului creditelor angajate este justificată de faptul că societatea a apelat la credite comerciale pe termen scurt pentru realizarea producției de export cât și credite pentru investiții pe termen mediu pentru achiziții de utilaje tehnologice.

Alte datorii ale societății în sumă de 199,88 mii lei reprezintă obligațiile societății la 31.12.2006 față de salariați, bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale, bugetele social și

alți creditori, acestea fiind obligații curente, societatea neânregistrând de altfel nici un fel de obligații restante.

3.3.1.3. Situația principalilor indicatori

Drumul pe care îl parcurge analiza reprezintă inversul evoluției reale a fenomenului. Analiza pornește de la rezultatele procesului încheiat către elemente, factori, cauze.

În ceea ce privește activitatea economică, aceasta se referă atât la fiecare activitate sau operațiune (aprovizionare, producție, vânzare), cât și la ansamblul activității unei întreprinderi (adică la întregul capital investit). Nici o decizie, în orice domeniu de activitate, nu poate fi luată fără un calcul de eficiență economică.

Rate de lichiditate

Ratele de lichiditate măsoară capacitatea firmei de a-și onora obligațiile de plată pe termen scurt.

Pentru a calcula lichiditatea întreprinderii, adică posibilitatea de a face față plăților, se pot construi mai multe rate :

Lichiditatea generală care se calculează :

Lichiditatea generală este cel mai utilizat mod de apreciere a sovabilității pe termen scurt, pentru că indică măsura în care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt perfect acoperite de valoarea activelor, care pot fi transformate în bani lichizi în decursul unei perioade, care corespunde perioadei de maturitate a datoriilor. Pentru anul 2006, valoarea lichidității generale a fost de 0,98.

Lichiditatea imediată care se calculează :

Acest indicator mai este numit rata rapidă sau testul acid. Stocurile sunt, de obicei, cel mai puțin lichide dintre toate componentele activelor curente ale unei firme; pierderile posibile pot să apară, mai ales, în momentul în care se pune problema lichidării acestor stocuri. De aceea, acest raport se consideră un “test acid” pentru măsurarea capacității firmei de a-și onora obligațiile pe termen scurt. Acest indicator a avut în anul 2006 valoarea de 0,72.

Rata solvabilității generale calculată cu formula :

Acesta a fost în anul 2006 de 274,61%.

Solvabilitatea calculată după formula :

Solvabilitatea societății a fost în anul 2006 de 68,07%.

Rate privind managementul creditului

Măsura în care o firmă utilizeză creditul pentru finanțare are implicații importante. Mai întâi, creditorii analizează valoarea capitalului propriu, sau cantitatea de fonduri implicată în afacere de către proprietarii acesteia, pentru a-și face o idee despre siguranța creditului. Dacă proprietarii afacerii aduc pentru finanțarea acesteia doar o mică proporție din totalul necesar pentru finanțare, riscurile la care este supusă întreprinderea, sunt suportate, în principal, de creditori. În al doilea rând prin achiziționarea fondurilor prin credit, proprietarii mențin controlul asupra firmei, deși au investit o cantitate limitată de fonduri în aceasta. În al treilea rând, dacă firma, în urma folosirii fondurilor din credite, câștigă mai mult decât suma care trebuie plătită ca dobândă, acest surplus duce la creșterea bunăstării proprietarilor.

Un prim indicator este rata autonomiei financiare care se determină după relația :

Pentru anul 2006 valoarea acestui indicator a fost de 1,00.

Rata îndatorării calculată după relația :

Măsoară cât la sută din totalul de fonduri provine din credite. Creditorii preferă ratele mici ale îndatorării, deoarece, cu cât acest raport este mai mic, cu atât există o protecție mai mare

împotriva eventualelor pierderi suferite de creditori, în cazul unui faliment.

Pentru anul 2006 rata îndatorării a fost de 0,28.

Putem calcula și gradul de îndatorare după relația :

aceasta având valoarea de 40,47% în 2005.

Rata capitalului propriu față de active imobilizate se calculează astfel :

Acestea au avut în anul 2006 valoarea de 0,96.

Rate de profitabilitate

Profitabilitatea este rezultatul net obținut în urma multor decizii și mișcări tactice. În principal ratele de profitabilitate arată care este rezultatul operațional net al efectelor combinate ale lichidității, managementului activelor și managementului datoriilor.

Rata profitului calculată cu relația :

Ea arată profitul obținut la o unitate cifră de vânzări.

Rata rentabilității din exploatare :

Rata rentabilității financiare :

Măsoară gradul de rentabilitate a investiției făcute de acționari.

Rentabilitatea capitalului social :

Situația pricipalilor indicatori Tabel 3.3.

Din analiza indicatorilor arătați mai sus se desprind următoarele :

rata lichidității parțiale are valori sub pragul limită de 100% ceea ce demonstrează că firma are dificultăți în a-și onora datoriile ;

rata solvabilității înregistrează valoarea de 68,07% care se încadrează între cele considerate normale (60-70%), situația putând fi apreciată ca pozitivă ;

rata datoriilor (0,28) se încadrează și ea în valorile considerate normale (10-35%) putându-se afirma că în 2006 S.C. EUROSTEEL S.A. are un grad scăzut de îndatorare ; indicatorii de rentabilitate și profitabilitate arată și ei o situație pozitivă din punct de vedere economic și financiar ; rata rentabilității financiare arată capacitatea capitalului investit de a aduce profit este supra unitară, ceea ce confirmă o situație pozitivă ;

firma a înregistrat un fond de rulment pozitiv ceea ce semnifică un excedent de lichidități potențiale sau marfă de siguranță față de riscurile activității viitoare ;

în ceea ce privește necesarul de fond de rulment, acest indicator înregistrează valori negative, ceea ce însemnă că necesitățile temporare sunt mai mici decât sursele posibile temporare de mobilizat ;

valoarea negativă a trezoreriei nete arată lipsa unei autonomii financiare a societății pe termen scurt.

3.3.2. Activitatea comercială a S.C. EUROSTEEL “ S.A.

3.3.2.1. Activitatea de marketing

Publicitatea a reprezentat una din procedeele agresive folosite de S.C. EUROSTEEL S.A. pentru a pătrunde pe piață.

Chiar dacă din punct de vedere financiar societatea se afla în impas la începutul anului 2003, aceasta a alocat o importantă sumă pentru publicitate

Mijloacele de publicitate folosite au fost:

-tipărirea de materiale publicitare, broșuri, pliante care au fost prezentate cu diverse ocazii potențialilor clienți,

-mediatizarea prin anunțuri publicitare atât în presa scrisă locală, cât și națională,

-publicitate prin posturile audio-vizuale locale.

-prezența cu produsele societății la târgurile organizate in București si in centrele regionale Timisoara, Cluj, Brasov, Craiova, Constanta , Bacau.

Toate aceste metode s-au regăsit ulterior în creșterea cifrei de afaceri cu 478% față de anul 2002.

3.3.2.2. Activitatea de producție

Capacitatea de producție

Secțiile de producție sunt următoarele :

Secția de structuri metalice, cu atelierele :

sablare – grunduire

uzinare

vopsitorie

Secția de tamplarii industriale

Secția montaj structuri metalice

Secția montaj tamplarii industriale .

Preocuparea permanentă a echipei manageriale pentru schimbarea structurii producției și creșterea volumului acesteia a fost concretizată prin anii 2004, 2005 și 2006.

Schimbările în structură și creșterea volumului producției au favorizat creșterea continuă a eficienței activității.

Evoluția structurii producției în ultimii trei ani este prezentată în tabel 3.4.

Structura producției Tabel 3.4.

Organizarea producției

Producția în sine este un proces de transformare a unor elemente de intrare și ieșire sub formă de bunuri sau servicii, coordonat de conducerea operativă a producției, care asigură realizarea ritmică a societății la volumul, sortimentele, calitatea și termenele precise și cu utilizarea optimă a resurselor afectate în acest scop.

Activitatea propriu-zisă cuprinde :

preluarea comenzilor ;

programarea propriu-zisă a comenzilor ;

lansarea comenzilor ;

execuție concretă a fabricației ;

urmărirea realizării producției.

Toate aceste activități se desfășoară conform următorului flux (tabel 3.5.)

Activități de producție Tabel 3.5.

Realizarea producției este influențată de procedurile de programare, lansare și urmărire aplicate în funcție de tipul proceselor de fabricație, complexitatea produselor, volumul comenzilor lansate și termenele de livrare.

Durata ciclului de producție este determinată de volumul comenzii în baza căreia se va stabili cantitatea de materie primă ce va fi prelucrată și complexitatea policromiei ce se va realiza pentru produsul respectiv. Fundamentarea mărimii loturilor de fabricație, adică cel ce se realizează cu cheltuieli minime, se stabilește în funcție de variația cheltuielilor de fabricație.

Cheltuielile de producție ce revin pe unitatea de măsură în fundament de mărimea lotului sunt:

cheltuielile cu materiile prime;

manopera directă și asimilate (CAS, șomaj, sănătate, etc.) ;

cheltuieli regie secție.

În programarea producției și antecalculul prețurilor ce se negociază, aceste aspecte ale repartizării cheltuielilor directe și indirecte sunt avute în vedere în mod strict de compartimentul producție-programare.

Prin conținutul său programarea producției într-o întreprindere cuprinde mai multe etape și anume :

Programarea cu fazele.

programarea calendaristică a producției (elaborarea programelor lunare la nivelul firmei)

defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secții de producție (programare în spațiu) ;

programarea în cadrul secțiilor (programare operativă în timp și pe verigi structurale ale producției) .

Lansarea în care se întocmesc documentele economice și tehnice pe baza cărora are loc declanșarea execuției la nivelul secțiilor și atelierelor.

Documentația tehnică cuprinde :

fișa tehnologică ;

planul de operație ;

termen de execuție ;

Documentația economică cuprinde :

necesarul de materii prime și materiale directe, inclusiv pierderile tehnologice ;

timpii normați pe operații și secții .

Urmărirea, controlul și actualizarea programelor operative se realizează prin :

urmărirea și controlul realizării ritmice cu rolul de a lua deciziile în funcție de informațiile culese asupra desfășurării procesului de producție, care să conducă la obținerea rezultatelor prestabilite ;

analiza operativă zilnică la nivel de secție a realizării programului pe perspective secție ;

analiza săptămânală (în fiecare vineri) la nivel de conducere operativă a realizării programului pe nivel de societate. Un specific aparte al programării și urmăririi producției în cadrul societății, este acela că de la lansarea comenzii, aceasta este însoțită pe tot fluxul tehnologic de la o secție la alta în care sunt cuprinse toate datele cantitative cuprinse în fișele tehnice și fișele economice

Fluxul de producție și tehnologic de fabricație

Fluxul de producție al societății se desfășoară în lanț și este integrat. Unitățile componente de producție sunt într-un grad relativ de dependență una de alta, fiecare putând executa produse cu un anumit stadiu de finisare pentru livrare directă sau să execute diverse prestări pentru terți.

În cazul realizării de produse integrale, fluxul de producție este foarte bine structurat și cu un flux tehnologic strict impus.

Fazele de producție pentru realizarea de structuri metalice sunt :

sablare – grunduire;

debitare – gaurire ;

sudare ;

asamblare ;

vopsire.

În vederea realizării acestor operațiuni secția este dotată cu următoarele utilaje:

Utilaje aflate în dotare Tabel 3.6.

Aprovizionare – transport – depozitare – livrare

Aprovizionarea societății cu materii prime, materiale tehnologice directe și indirecte, ambalaje, etc., este asigurată prin compartimentul de aprovizionare, după o consultare prealabilă cu compartimentul producție-tehnic.

Analiza furnizorilor de materiale utilizate de societate se face după mai multe criterii, precum:

produsele oferite să aibă calitatea cerută pentru realizarea produselor conform cerințelor clienților societății ;

consumul tehnologic să fie la limita minimă a rețetelor de fabricație ;

furnizorul să fie pe cât posibil producătorul direct al produselor oferite ;

eventualele facilități de transport, termen de plată, garanție, posibilități de compensare a obligațiilor, reprezintă argumente ce sunt luate în considerare .

Necesarul de aprovizionare se stabilește în strânsă corelație cu programul de producție și planul de finanțare al societății .

Aprovizionarea se face pe bază de contracte pentru principalele materii prime și comenzi ferme pentru materiale cu consum periodic sau ocazional.

Transportul materiilor prime, se efectuează de regulă cu mijloacele proprii ale societății, care dispune de următoarele mijloace de transport (tabel 3.7.) :

Mijloace de transport Tabel 3.7.

Depozitarea materiilor prime, materialelor, combustibililor se face în cadrul depozitului specializat dotat cu cale de intrare pentru aprovizionare și cai pentru eliberare în consum, cu acces direct in sectiile de productie.

Produsele finite sunt depozitate în depozit specializat cu acces direct din secțiile de productie și separat acces direct pentru livrare.

Manipularea internă în cadrul sectiilor se face cu pod rulant și în cadrul depozitelor și de la acestea către secții și invers cu motostivuitorul.

Livrarea produselor se face atât cu mijloace de transport ale beneficiarilor, cât și cu cele ale producătorului conform contractelor comerciale de livrare încheiate.

3.3.3. Resursele umane

3.3.3.1. Numărul și structura salariaților

Succesul sau insuccesul activității unei societăți comerciale este dat și de forța de muncă de care dispune, din punctul de vedere al mai multor activități :

număr salariați ;

structura pe sexe ;

structura după profesie ;

structura pe vârstă ;

structura pe grad de pregătire profesională ;

alte elemente de analiza (stare socială, conștiință, perseverență) .

În cadrul S.C. EUROSTEEL S.A., evoluția personalului în structură a avut loc conform datelor din tabelul 3.8. :

Evoluția structurii personalului Tabel 3.8.

Pe parcursul celor 4 ani de analiză se constată o descreștere în anul 2004 față de 2003, urmată de o creștere în anul 2005 atât la numărul mediu de salariați cât și la numărul existent la sfârșitul anului și apoi de o scădere a numărului mediu de salariați în 2006 și a efectivului de muncitori la sfârșitul anului .

Investițiile în utilaje de producție efectuate au determinat în cursul anului 2005 conducerea întreprinderii să facă angajări de personal calificat pentru acoperirea posturilor create de capacitățile nou instalate. Acest lucru a dus la o creștere a personalului față de 2004 cu 12,25%, dar care s-a diminuat în 2006.

În structura pe sexe se constată o diminuare până în anul 2005 a ponderii femeilor în favoarea creșterii ponderii bărbaților în total salariați, explicabil atât prin pensionarea la termenul de vârstă stabilit prin lege a femeilor inferior celui pentru bărbați, cât și prin faptul că dat fiind performanțele tehnice ale utilajelor nou achiziționate acestea au impus în general angajarea de personal cu profil de calificare specific bărbaților (mecano-energetician, automatist, etc.); în 2006 s-a revenit la nivelul din 2003 a ponderii femeilor datorită schimbărilor ce au avut loc în acest an în structura personalului.

Prezentăm în tabelul 3.9. structura personalului pe activități :

Structura personalului pe activități Tabel 3.9.

Din analiza repartiției personalului pe secții și alte activități se constată că secția de montaj tamplarii industriale deține 9,23 % în totalul personalului direct productiv.

Întregul prsonal din această secție este pregătit din punct de vedere tehnologic privind activitatea proprie, personalul dispune în totalitate de policalificare.

Secțiade productie tamplarii industrialer dispune de un număr de 19 muncitori reprezentând 24,05% din totalul muncitorilor calificați. De menționat este faptul că în anii anteriori această secție deținea ponderea cea mai importantă în total muncitori datorită existenței unor utilaje cu productivitate mică și deservite de un număr mare de personal.

Secția de productie structuri metalice deține o pondere importantă în structura muncitorilor cu 34,15 % datorită faptului că mare parte a acestei activități are caracter manufacturier.

Secția montaj structura metalica este deservită de 8 muncitori, cu perspective de creștere a numărului în anul 2007.

Ponderea personalului TESA în totalul personalului existent este de 12,87 %, iar al celor cu studii superioare de 6,93%.

Ponderea personalului direct productiv este de 65,35% în total personal.

Structura personalului pe grupe de vârstă se prezintă conform tabelului 3.10. astfel :

Structura personalului pe grupe de vârstă Tabel 3.10.

Structura personalului în funcție de vechime este prezentată în tabelul 3.11.

Structura personalului pe vechime Tabel 3.11.

Din analiza datelor prezentate, corelate cu capacitățile tehnice existente pot fi trase următoarele concluzii privind forța de muncă deținută de societate :

forța de muncă existentă acoperă necesarul pentru executarea portofoliului de comenzi existent la această dată, însă o eventuală acoperire cu comenzi a capacității tehnice existente ar impune necesitatea suplimentării numărului de personal direct productiv ;

ponderea personalului de 69,30% o dețin salariații cu vârstă cuprinsă intre 25 și 45 de ani, deci vârstă optimă pentru o activitate de producție eficientă și corespunzătoare calitativ ;

experiența personalului constituie de asemenea un atu pentru societate, salariații cu peste 10 ani vechime deținând 59,41% din totalul acestora.

3.3.3.2. Condițiile de muncă

Personalul societății a fost obișnuit cu desfășurarea activității în condiții grele de muncă. Odată cu schimbarea tehnologiilor, utilajele achiziționate au diminuat mult impactul nociv asupra personalului prin sistemele de protecție de care dispun.

De asemenea, conducerea societății a luat măsuri ferme din punct de vedere tehnic și organizatoric privind asigurarea unui microclimat corespunzător în secțiile de producție, sisteme de ventilație și aerare, grupuri sanitare dotate cu dușuri pentru întreg personalul și dotarea în totalitate a personalului cu echipamente de protecție adecvate, precum și asigurarea zilnică de lapte antidot.

Tot în cadrul măsurilor de asigurare a condițiilor de muncă și a vieții sociale a angajaților, conducerea societății a luat și practică și alte măsuri care să ducă la cointeresarea personalului, precum :

transportul gratuit la și de la locul de muncă ;

ajutoare sociale în caz de deces a salariatului sau a unei rude a acestuia ;

cadouri pentru copii salariaților pentru zilele de 1 iunie și Crăciun ;

cadouri pentru femeile salariate ale societății cu ocazia zilei de 8 Martie ;

premii trimestriale ;

premii speciale cu ocazia sărbătorii de crăciun .

În cadrul societății nu au fost înregistrate conflicte de muncă.

În cadrul societății nu este organizat sindicat, interesele salariaților vis a vis de patronat fiind reprezentate de reprezentanți aleși de cei care participă efectiv la întocmirea contractului colectiv de muncă.

3.3.4. Diagnosticarea sistemului de management

În această ultimă fază a analizei s-au evidențiat caracteristicile manageriale, respectiv parametrii constructivi și funcționali ai sistemului de mangement și ai componentelor sale majore :

metodologică ;

decizională ;

informațională ;

organizatorică.

Informațiile culese, sistematizate și analizate sunt trecute în tabelul 3.12.

Informațiile necesare diagnosticării sistemului de management Tabel 3.12.

Culegerea informaților necesare diagnozei sistemului de management practicat s-a făcut și cu ajutorul unui interviu realizat cu unul din managerii societății.

Principalele întrebări adresate sunt prezentate în ANEXA 1.

3.3.4.1. Sistemul metodologic

Analizând informațiile culese referitoare la subsistemul metodologic au rezultat următoarele aspecte :

Ca metodă de management se folosește managementul prin obiective, dar nu în forma prezentată de teoria managerială, ci sub forma unor liste de obiective care nu se demultiplică până la nivel de loc de muncă. Practica arată că se mai folosește și managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli la nivel de societate comercială.

La nivelul celor două organisme participative AGA și CA se regăsesc și elemente ale managementului participativ.

Ca tehnici de management se utilizează :

diagnosticarea, prin efectuarea unor analize periodice, cerute de top management sau sub forma raportului de gestiune al CA, ce insoțește bilanțul contabil ;

delegarea de autoritate, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați ;

tabloul de bord, concretizat sub forma unor situații informaționale de sinteză utilizate de către manageri în desfășurarea activității ;

ședința, utilizată la toate nivelele organizatorice. În general durata unei ședințe este mare și nu se respectă ordinea de zi care oricum este încărcată .

Referitor la elementele metodologice utilizate pentru proiectarea și funcționarea managementului practicat se poate afirma că acestea nu respectă cerințele de bază ale managementului științific. Afirmăm acest lucru deoarece aceste acțiuni nu urmează un scenariu riguros, metodologic, ceea ce influențează nefavorabil eficiența și eficacitatea managementului practicat.

Cauzele care provoacă existența situației prezentate sunt multiple, atât subiective, cât și obiective și anume :

tendința de ,,pasare’’ a rezolvării unor probleme ;

insuficienta utilizare a unui instrumentar managerial evoluat ;

lipsa stabilirii unor priorități în activitate ;

instabilitatea mediului ambiant ;

lipsa unor strategii clare în domeniu ;

presiunile la care sunt supuși managerii.

Se poate aprecia că situația metodologică a managementului la firma analizată, rezultată în urma comparării cu ceea ce ar trebui să fie un asemenea sistem conform științei managementului poate și trebuie să fie îmbunătățită.

La nivelul celor două organisme participative AGA și CA se regăsesc și elemente ale managementului participativ.

Ca tehnici de management se utilizează :

diagnosticarea, prin efectuarea unor analize periodice, cerute de top management sau sub forma raportului de gestiune al CA, ce insoțește bilanțul contabil ;

delegarea de autoritate, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați ;

tabloul de bord, concretizat sub forma unor situații informaționale de sinteză utilizate de către manageri în desfășurarea activității ;

ședința, utilizată la toate nivelele organizatorice. În general durata unei ședințe este mare și nu se respectă ordinea de zi care oricum este încărcată .

Referitor la elementele metodologice utilizate pentru proiectarea și funcționarea managementului practicat se poate afirma că acestea nu respectă cerințele de bază ale managementului științific. Afirmăm acest lucru deoarece aceste acțiuni nu urmează un scenariu riguros, metodologic, ceea ce influențează nefavorabil eficiența și eficacitatea managementului practicat.

Cauzele care provoacă existența situației prezentate sunt multiple, atât subiective, cât și obiective și anume :

tendința de ,,pasare’’ a rezolvării unor probleme ;

insuficienta utilizare a unui instrumentar managerial evoluat ;

lipsa stabilirii unor priorități în activitate ;

instabilitatea mediului ambiant ;

lipsa unor strategii clare în domeniu ;

presiunile la care sunt supuși managerii.

Se poate aprecia că situația metodologică a managementului la firma analizată, rezultată în urma comparării cu ceea ce ar trebui să fie un asemenea sistem conform științei managementului poate și trebuie să fie îmbunătățită.

3.3.4.2. Analiza subsistemului organizatoric

Prin structura organizatorică a unei unități economice se înțelege ansamblul posturilor și compartimentelor de muncă, modul de grupare și subordonare, precum și legăturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor ce revin unității respective.

Structura organizatorică reprezintă un mijloc folosit pentru atingerea unui scop și nu un scop în sine. Ea se concretizează sub formă grafică în organigramă ca expresie sintetică și sugestivă a piramidei organizatorice structurale.

Organigrama S.C. EUROSTEEL S.A. este prezentată în figura 3.3. și scoate în evidență trei nivele ierarhice :

primul nivel – ocupat de Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație și managerul general;

al doilea nivel – reflectat prin conducerea funcțiilor existente în întreprindere, respectiv: director tehnic, director comercial, director economic;

nivelul al treilea – serviciile, birourile, secțiile și componentelor acestora, depozitele.

Fiecare componentă de pe cele trei nivele ierarhice are drepturi și obigații bine definite și delimitate.

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială. Adunările generale ale acționarilor sunt ordinare și extraordinare și au următoarele atribuții :

aprobă structura organizatorică a societății în numărul de posturi, precum și normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție ;

alege prin vot secret membrii Consiliului de Administrație, ai Comisiei de Cenzori titulari și supleanți, îi descarcă de activitate și îi revocă ;

stabilește bugetul de venituri și cheltuieli și, după caz, programul de activitate pe exercițiul următor ;

examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierdere după analiza rapoartelor Consiliului de Administrație și al comisiei de cenzori

aprobă repartizarea profitului ;

hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe, a creditelor comerciale și a garanțiilor ;

hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de unități, agenții, filiale ;

hotărăște cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de acțiuni sau a valorii acestora, precum și la cesiunea acțiunilor ;

hotărăște cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum și la modificarea formei juridice a societății

hotărăște cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea și lichidarea societății ;

analizează rapoartele Consiliului de Administrație privind stadiul și perspectivele societății cu privire la profit și dividende, poziția pe piața internă și internațională, nivelul tehnic, calitatea, forța de muncă, protecția mediului, relațiile cu clienții

hotărăște cu privire la acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație, directorului general și a cenzorilor pentru paguba pricinuită societății ;

hotărăște în orice alte probleme privind societatea.

Atribuțiile Adunării Generale ordinare și extraordinare ale acționarilor se diferențiază potrivit legii.

Societatea pe acțiuni este administrată de un Consiliu de Administrație, compus din 5 membri aleși de Adunarea Generală a Acționarilor, pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea dea fi realeși.Consiliul de Administrație este condus de un președinte, ales dintre membrii săi, care este și director general al societății comerciale. În relațiile cu terții societatea este reprezentată de președintele Consiliului de Administrație, pe baza și în limitele împuternicirilor date de Adunarea Generală, sau de înlocuitorul acestuia.

Consiliul de Administrație se întrunește la sediul societății ori de câte ori este necesar, la convocarea președintelui sau a unei treimi din numărul membrilor săi ; deciziile se iau cu majoritatea absolută a celor prezenți.

Consiliul de Administrație are în principal următoarele atribuții :

angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia ;

stabilește grila de salarizare, cu respectarea coeficienților de ierarhizare conform legii, pe funcții, categorii de personal, studii ;

stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului societății pe compartimente;

aprobă operațiunile de încasări și plăți, potrivit componentelor acordate ;

aprobă operațiunile de vânzare și cumpărare de bunuri, potrivit componentelor acordate ;

aprobă încheierea de contracte ;

stabilește tactica și strategia de marketing :

supune anual Adunării Generale a Acționarilor, în termen legal, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierderi pe anul precedent, precum și proiectul de programe de activitate și proiectul de buget pe anul în curs ;

rezolvă orice alte probleme trasate de Adunarea Generală a Acționarilor ;

încheie contracte colective de muncă cu cei care nu sunt acționari.

Gestiunea societății este controlată de acționari și de Comisia de Cenzori, compusă din trei membri titulari și trei supleanți. Cenzorii trebuie să fie acționari, cu excepția cenzorilor contabili. Cenzorii se votează de către Adunarea Generală a Acționarilor, pe o durată de trei ani și pot fi realeși.

Comisia de Cenzori are următoarele atribuții principale :

în cursul exercițiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa și registrele de evidență contabilă și informează Consiliul de Administrație asupra celor constatate ;

la încheierea exercițiului financiar controlează exactitatea inventarului, a documentelor și informațiilor prezentate de Consiliului de Administrație asupra conturilor societății, a bilanțului și a contului de profit și pierderi, prezentând Adunării Generale a Acționarilor un raport scris ;

la lichidarea societății controlează operațiunile de lichidare ;

prezintă Adunării Generale a Acționarilor punctul său de vedere la propunerea de reducere a capitalului social sau la modificarea statutului și obiectului societății ;

îndeplinește și alte atribuții care îi revin prin lege.

Personalul de conducere este ales de Adunarea Generală a Acționarilor. Restul personalului este angajat de Consiliul de Administrație sau de către directorul general. Nivelul salariilor pentru personalul societății pe categorii și funcții se stabilește de Consiliul de Administrație în funcție de : studiile și munca prestată, a limitei minime de salarizare și a coeficienților de ierarhizare prevăzuți de lege.

La nivel funcțional, structura societății este formată din birouri ce sunt subordonate directorului tehnic, directorului comercial, directorului economic sau directorului general.

Directorul general are în subordine și oficiul juridic precum si biroul personal.

Directorul economic este subordonat directorului general al societății și are rolul de a conduce activitatea economică și are următoarele responsabilități :

asigură, în conformitate cu dispozițiile legale, întocmirea lucrărilor de planificare financiară și urmărirea beneficiului obținut de societate ;

analizează evoluția situațiilor din contul curent, din contul de împrumut, comparativ cu limitele de creditare ;

organizează analiza periodică a utilizării și stării mijloacelor fixe ;

urmărește constituirea, funcționarea și utilizarea acestora ;

asigură efectuarea investițiilor patrimoniale ;

organizează contabilitatea ;

asigură efectuarea investițiilor patrimoniale ;

participă la organizarea sistemului informațional ;

asigură instruirea temeinică și periodică a personalului care realizează activitatea contabilă și financiară ;

solicită băncii credite ;

aprobă concediile de odihnă pentru persoanele subordonate ;

răspunde de întocmirea lunară și în mod curent a bilanțului contabil ;

răspunde civil, material, disciplinar, contravențional sau penal de legalitatea operațiunilor patrimoniale .

Directorul comercial este subordonat directorului general al societății și are următoarele atribuții :

organizează, îndrumă și controlează activitatea de marketing, aprovizionare desfacere și transport ;

urmărește și realizează programul anual de aprovizionare ;

coordonează și îndrumă activitatea de reclamă, activitatea privind prospectarea pieței interne și externe ;

urmărește respectarea planului de desfacere, încheierea contractelor de livrare, la intern și la extern, respectarea termenelor contractuale, asigurând prezentarea în bune condiții a produselor fabricate, calitatea ambalajelor pentru transport și desfacere ;

urmărește permanent încadrarea în planul de cheltuieli stabilit pentru acest sector de activitate.

Directorul tehnic are următoarele atribuții, competențe și responsabilități :

stabilește măsuri adecvate pentru îndeplinirea obligațiilor contractuale eșalonate trimestrial sau annual ;

organizează și ia măsuri pentru respectarea procesului tehnologic și asigură realizarea în concordanță cu normele și condițiile calitative stabilite ;

ia măsuri pentru continua modernizare a utilajelor, răspunzând de implementarea lor ;

controlează modul de folosire a capacității de producție în condiții de eficiență maximă ;

decide organizarea fluxurilor de producție în funcție de noile produse intrate în fabricație, decide schimbarea profilului de fabricație în locul produselor care nu se mai cer pe piață ;

răspunde de funcționarea la parametrii proiectați a capacității de producție.

Referitor la organigramă am constatat că aceasta corespunde numai parțial exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Ea este concepută și relizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională.

3.3.4.3. Subsistemul decizional

Informațiile furnizate de procesele verbale ale unor ședințe ale Adunării Generale a Acționarilor(AGA) și Consiliului de Administrație(CA) precum și discuțiilor avute cu manageri și specialiști au permis întocmirea unei liste a principalelor decizii care se iau :

Lista deciziilor adoptate de top management Tabel 3.13.

Încadrarea tipologică a deciziilor este prezentată în tabelul 3.14.

Încadrarea tipologică a deciziilor Tabel 3.14.

Din analiza subsistemului decizional s-au desprins următoarele concluzii :

Deciziile care se iau aparțin tuturor funcțiilor managementului, însă ponderea cea mai mare o are previziunea și organizarea ;

Numărul deciziilor referitoare la procesul de management în totalitatea sa este mic;

Referitor la funcțiunile firmei, deciziile în domeniul cercetării sunt inexistente ;

Din punct de vedere tipologic deciziile tactice au cea mai mare pondere (peste 90%) ;

Ponderea deciziilor strategice este foarte mică ceea ce semnalează insuficienta orientare previzională a managerului de nivel superior ;

După natura variabilelor implicite ponderea cea mai mare o au deciziile certe (peste 60%) ;

După numărul de criterii decizionale, toate deciziile analizate sunt multicriteriale, adică problemele sunt abordate într-un context mai larg ;

După frecvența adoptării, deciziile sunt aproape 100% periodice ;

Referitor la fundamentarea științifică a deciziilor apreciem că acest criteriu este satisfăcut parțial deoarece se valorifică informații transmise operativ. Se poate menționa și lipsa unei fundamentaări matematice a deciziilor care se iau.

Deciziile sunt luate de persoanele care dețin atribuțiile, competențele și responsabilitățile necesare Adunării Generale a Acționarilor, Consiliului de Administrație, Directorului General, Directorului Tehnic, Directorului Economic.

Deciziile adoptate în cadrul S.C. EUROSTEEL S.A. de către managementul superior contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute prin bugetul de venituri și cheltuieli;

Deciziile luate respectă parametrul de oportunitate în sensul că se adoptă într-un interval de timp optim, care satisface cerințele activității manageriale.

3.3.4.4. Analiza subsistemului informațional

În cadrul proiectului se exemplifică informațiile, fluxurile, circuitele informaționale și documentele specifice utilizate pentru activitatea de lansare în fabricație.

Pe baza planului de producție și al capacităților de producție se face confruntarea cu comenzile și se întocmește un registru. Pe măsură ce se primesc specificațiile de comenzi, se completează datele din registru .

Lunar se întocmește un centralizator de comenzi, în cinci exemplare ce vor circula astfel :

1 exemplar secției ;

1 exemplar compartimentului productie ;

1 exemplar compartimentului aprovizionare-desfacere ;

2 exemplare compartimentului plan.

Compartimentul productie face lansarea producției, în colaborare cu șeful secției, calculând pe baza comenzilor primite și a centralizatorului de consumuri specifice de materiale, cantitatea necesară și întocmește bon de material sau fișă limită, pe care îl trimite în două exemplare la secție.

Cu bonurile și fișele limită, secția ridică materialele necesare de la magazie care oprește un bon, iar un bon semnat de magazioner este predat contabilului secției.

Realizările se urmăresc pe baza notei de predare întocmită de secție în 4 exemplare, din care :

1 exemplar la secție ;

1 exemplar la contabilitate ;

1 exemplar la PPUP ;

1 exemplar la magazie.

Pe baza notei de predare luată de la magazie sau a realizărilor de la secție, compartimentul livrari întocmește avizul de expediție și factura.

Avizul de expediție se întocmește în două exemplare, din care un exemplar se oprește la compartimentul, iar un exemplar este trimis la beneficiar.

Sistemul informațional al conducerii are la bază tabloul de bord al conducerii, reprezentând un centralizator sinoptic de informații minime necesare conducerii, care conține starea și evoluția principalilor factori ce caracterizează domeniul de activitate a cărui responsabilitate revine unui centru de decizie.

Sistemul poate fi privit prin prisma a două componente : feedback și control care se pot asocia astfel noțiunii de sistem informațional. Prin urmare feedback-ul va consta în informații privind intrările din sisteme, procesarea și ieșirile. Controlul explică observarea și evaluarea feedback-ului pentru a determina dacă sistemul este operațional în concordanță cu procedurile de procesare a informației și relizează raportările optime. Dacă nu, funcția de control, va face ajustările necesare în activitățile de intrare, procesare și ieșire.

Analizând subsistemul informațional existent în cadrul societății analizate, se desprind următoarele concluzii :

gama informațiilor care circulă este foarte variată, ceea ce necesită un număr mare de documente informaționale ;

fluxurile și circuitele informaționale nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, ci la nivel de document ;

mijloacele de tratare a informațiilor sunt atât manuale cât și mecanizate.

3.3.4.5. Strategii manageriale

Analiza domeniului de activitate prezentat a scos în evidență faptul că în concordanță cu diversificarea pieței de desfacere a produselor, s-a multiplicat și numărul producătorilor în domeniu.

Elementele care determină poziționarea strategică a unei întreprinderi sunt :

gama de produse pe care o realizează ;

piețele vizate ;

modul de distribuire și comercializare a produselor ;

volumul vânzărilor ;

tehnologia folosită ;

În funcție de aceste elemente , echipa managerială a utilizat mai multe forme de strategii pentru creșterea performanțelor societății.

Strategii defensive

Strategiile defensive presupun o restrângere a unor domenii de activitate cu rentabilitate scăzută sau nerentabile, necompetitive, sau chiar eliminarea lor.

Întrucât s-a constatat existența unor astfel de activități în cadrul societății, conducerea a luat măsuri de desființare a lor, ceea ce a dus la reducerea activităților nerentabile, reducerea de personal și implicit a cheltuielilor de producție.

În cadrul aceleeași strategii s-a folosit cu succes efectuarea de produse cu materie primă a clientului, ceea ce a diminuat efortul financiar al societății. Această strategie nu poate fi adoptată decât pe perioade scurte de timp.

Tot în această linie a strategiei defensive, s-a utilizat pe o perioadă relativ scurtă, o politică de austeritate, constând în :

înghețarea salariilor ;

reducerea cheltuielilor de transport, deplasare, telefon, protocol ;

eliminarea prisoaselor în secțiile de producție.

Aceasta a reprezentat prima formă a strategiilor adoptate de conducerea societății în politica de relansare.

Strategii de volum

Diferențierea prin costuri este o politică în curs de permanentizare la nivelul societății.

Ea constă în a utiliza cât mai mult experiența profesională a salariaților, printr-o reducere a tuturor scurgerilor și pierderilor, cât și a cheltuielilor generale ale întreprinderii, reducerea costurilor fiind preocuparea predominantă a conducerii societății.

Scăderea costurilor de producție, determină atât păstrarea clienților fideli societății, cât și atragerea de mai mulți clienți și reprezintă totodată o barieră puternică în calea noilor veniți în domeniu.

Din acest motiv, este căutată soluția contractării de clienți permanenți, cu produse repetitive, care duc la creșterea productivității muncii prin mărirea dexterității salariaților și îmbunătățirea permanentă a calității produselor.

Un specific al activității este faptul că, cheltuielile făcute cu pregătirea fabricației au o pndere însemnată în totalul costurilor de producție și au un caracter relativ constant în valoare absolută.

În aceste condiții, creșterea unui produs determină o scădere sensibilă a prețului unitar.

Condițiile ca o asemenea strategie să dea roade se pot rezuma la :

posibilități mari de investiții și acces la surse importante de capital ;

stăpânirea foarte bine a produselor tehnologice ;

controlul tuturor costurilor implicate ;

un sistem de cointeresare al salariaților legat de indicatorii cantitativ-calitativi ;

optimizarea utilizării capacităților de producție.

În același timp firma și-a propus diversificarea și maximizarea produselor, în special a celor cu repetativitate pe termen mediu și lung, ceea ce va duce la scăderea prețurilor pe unitate de produs și la creșterea profiturilor.

Societatea își stabilește prețurile la nivel minim, bazând-se pe ideea că piața este extrem de sensibilă la prețuri, practicarea lor având ca scop pătrunderea tot mai mult pe piețe.

Problema ce poate apare în cazul acestei strategii, este aceea că pot aparea firme cu costuri mai mici, datorită unui volum redus a cheltuielilor generale în special.

Pentru a face față acestei situații, societatea s-a orientat în sensul obținerii de venituri și din alte surse cu costuri minime (închirierea de spații, prestări de servicii, investiții și modernizări în regie proprie), care să permită practicarea unor prețuri pentru produsele de bază care să fie opozabile celor practicate de concurență.

Pentru a-și păstra o linie relativ constantă a prețurilor de producție, societatea are încheiate contracte ferme anuale cu producătorii principalelor materii prime, evitând pe cât posibilă aprovizionarea prin intermediari.

Cheltuielile cu personalul, sunt de asemenea, în limitele acceptabile, asigurând totuși, un nivel al salarizării peste media pe ramură.

Tot în spiritul acestei idei, societatea realizează produse numai pe bază de contracte sau comenzi ferme, neexistând pe stoc produse fără desfacere asigurată.

Strategia dezvoltării produsului

Diversificarea producției, este o politică a societății, care presupune diminuarea riscului unei căderi posibile a cererii la unul sau mai multe produse, asigurând în acest fel un minim eficient al producției.

Diversificarea se bazează pe o bună cunoaștere a pieței sau a sectorului pe care întreprinderea vrea să le exploateze și corespund unui profit maxim.

Această strategie de creștere se poate realiza prin dezvoltarea intensă a activității și mobilizarea tuturor resurselor de care societatea dispune.

Strategia dezvoltării pieței

Lipsa experienței în domeniu a personalului și dotarea tehnică insuficientă au reprezentat impedimente serioase pentru pătrunderea pe piață, întrucât s-au generat costuri peste cele practicate de concurență.

Strategii tehnologice

O direcție importantă a strategiei de dezvoltare a întreprinderii o constituie perfecționarea tehnologiei existente, conceperea și introducerea în producție de noi produse realizate cu tehnologii noi.

Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească o tehnologie pentru a fi utilă firmei în lupta pentru poziția sa concurențială poate fi :

trebuie să permită reducerea costurilor concomitent cu creșterea productivității și calității ;

avansul tehnologic pe care-l confirmă să fie durabil ;

trebuie să acționeze asupra acelor factori care să permită firmei să avanseze sub raport comercial.

Tehnologiile care nu prezintă condițiile de mai sus, nu prezintă interes pentru firmă, ba chiar pot să aibă efecte negative asupra dezvoltării și poziționării sale concurențiale.

De aceea este nevoie să se aleagă cu grijă tehnologiile, să se aleagă strategia pe care dorește să o adopte și să o utilizeze.

3.4. Evidențierea simptomelor semnificative

Simptomele semnificative sunt acele situații care prezintă diferențe apreciabile față de prevederile planului sau a rezultatelor obținute față de alte firme competitoare.

În cazul aprecierii stării de sănătate a societății comerciale, simptomele semnificative se referă la abaterile înregistrate la cei mai sintetici indicatori, cum sunt : profitul, cifra de afaceri, costurile, etc. .

În tabelul 3.15. sunt prezentate simptomele semnificative rezultate din analiza efectuată până în acest moment.

Simptome semnificative Tabel 3.15.

CAPITOLUL IV

IDENTIFICAREA PE DOMENII DE ACTIVITATE A PUNCTELOR FORTE, A CELOR SLABE ȘI A CAUZELOR CARE LE GENEREAZĂ

4.1. Identificarea punctelor tari

Punctele tari, identificate sunt prezentate în tabelul 4.1.

Sinteza punctelor tari Tabel 4.1.

4.2. Identificarea punctelor slabe

Punctele slabe sunt prezentate în tabelul 4.2.

Situația punctelor slabe Tabel 4.2.

4.3. Elaborarea recomandărilor

Studiul de diagnosticare se finalizează prin recomandări. Acestea au la bază punctele slabe, încercând să generalizeze cauzele care le determină.

Recomandările noastre nu au caracter decizional. Ele pot costitui un suport pentru fundamentarea deciziilor de către managementul societății comerciale analizate.

În tabelul 4.3. sunt prezentate recomandările care rezultă din analiza diagnostic efectuată.

CONCLUZII

Analizând situația evolutivă a societății se constată o îmbunătățire a activității față de anul de referință 2005, în privința tuturor indicatorilor aceasta neânsemnând însă că nu înregistrează și existența unor potențiale surse neexploatate.

Analiza obiectivă în ceea ce privește capacitățile factorilor ce reprezintă chei de succes, va furniza firmei o bună estimare în ceea ce privește puctele tari și cele slabe.

Se constată atât puncte tari, cât și puncte slabe în activitatea societății care pot fi sintetizate astfel :

PUNCTE TARI

Lansarea produselor în fabricație se face numai pe bază de contracte sau comenzi ferme ;

Retehnologizarea parțială a fluxurilor de producție, mai ales având în vedere retehnologizările trecute în planul de investiții ;

Reorganizarea optimă a fluxului de producție în secții ;

Societatea dispune de personal calificat și cu experiență în domeniu ;

Eliminarea activităților și materialelor de producție poluante ;

Indicatorii de rentabilitate și profitabilitate sunt sub limitele ratei inflației și a ratei medii a dobânzii pe piață ;

Indicatorii de gestiune cu valori rezonabile cu ușoară tentă apre limita inferioară ;

Tendință de capitalizare mare ;

Lipsa datoriilor restante către furnizori, bugetul de stat și bugetele locale.

PUNCTE SLABE

Menținerea în exploatare a unor utilaje neperformante cu productivitate și indici de calitate scăzute ;

Neacoperirea cu comenzi la nivelul capacității instalate ;

Suprâncărcarea schemei de personal TESA comparativ cu structura totală a personalului, cifra de afaceri și problemele societății ;

Nepracticarea unor principii care să diferențieze și să stimuleze salariații, funcție de capacități, îndemânare, cunoștințe profesionale, ceea ce a determinat un număr dintre salariații buni profesioniști să plece către alte unități concurente ;

Achiziționarea de utilaje și punerea lor în funcțiune fără o specializare prealabilă a lucrătorilor ce le deservesc, fapt ce are repercusiuni în sensul că productivitatea și calitatea produselor sunt sub nivelul performanțelor tehnice ale utilajelor ;

Nedotarea cu întreaga gamă de utilaje care să asigure efectuarea tuturor operațiilor necesare;

Neutilizarea tuturor spațiilor productive de care dispune societatea, în acest moment dispunând de hale de producție neutilizate, cărora le poate da o altă destinație, productivă sau comercială ;

Preluarea de comenzi pentru produse noi fără a avea întreaga dotare tehnică și experiența necesară, fapt ce a avut un impact negativ la livrarea produselor, din punct de vedere al calității cerute de beneficiari.

Activitatea societății a înregistrat un trend ascendent în ultimii 3 ani, datorită dotărilor tehnice efectuate, însă capacitatea instalată îi oferă posibilitatea unei triplări a volumului de producție.

Se impune un stil agresiv din partea compartimentului marketing pentru promovarea produselor, pătrunderea pe noi piețe de produs sau clienți, iar din partea colectivului tehnic o însușire a procedeelor avansate de prelucrare, de utilizare a materiilor prime și materialelor performante, pentru a evita pe viitor respingerea clienților datorită neasigurării unor produse competitive calitativ.

Intrarea pe piața Uniunii Europene este una din oportunitățile ce trebuie valorificate din plin.

BIBLIOGRAFIE

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Androciceanu, A., ”Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, București, 2000

Halpern,P., Weston,J.F., Brigham,F., ”Finanțe manageriale modelul canadian “, Ed. Economică, 1998

Harrington,H.,J., Harrington,J.,S.,”Management total în firma secolului 21”, Editura Teora, 1995

Ionescu,Gh., Cazan,E., Negrușa,A.,L.,”Management organizațional”, Editor “Tribuna economică”, București, 2001

Jaba,O.,”Analiza strategică a întreprindeii, Editura Sedcom Libris, Iași, 1999

Luca,G.,”Management general”, Editura Fundației Chemarea, Iași, 1993

Mereuță,C.,(coordonator),”Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție”, Editura Tehnică, București, 1994

Moldoveanu,I.,”Analiza organizațională”,Editura Economică,București,2000

Nica,P.,(coordonator),”Managementul firmei”, Editura Condor, Chișinău, 1994

Nicolescu,O.,(coordonator), “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996

Nicolescu,O.,(coordonator), “Ghidul managerului eficient”, vol.1, Editura Tehnică, p.70-97

Nicolescu,O.,(coordonator), “Sisteme, metode și tehnici de management, Editura Economică, București, 2000

Nicolescu,O., Verboncu,I., “Fundamentele managementului organizației”, Editor “Tribuna Economică”, București, 2001

Nicolescu,O., Verboncu,I., ”Managementul pe baza centrelor de responsabilitate”, Editor “Tribuna economică”, 1998

Rees,D.W.,”Arta managementului”, Editura Tehnică, 1996

Russu,C., “Management strategic”, Editura All-Beck, București, 1998

Rusu,C., Voicu,M., “ABC-ul managerului”, Editura “Gh. Asachi”, Iași, 1995, p.247-266

Sasu,C., ”Strategia dezvoltării întreprinderilor industriale”,Editura Universității “Al. I. Cuza”, Iași, 1992

Verboncu,I., Popa,I., “Diagnosticarea firmei”, Editura Tehnică, București, 2001

Stăncioiu,E., Burduș,E.,Militaru,Gh., “Management.Elemente fundamentale”, Editura Teora, 1998

Zorlețan,T., Burduș,E., Căprărescu,Gh., “Managementul organizațional”, vol.II, Editura Holding Reporter, p.357-383

Zorlețan,T., Burduș,E., Căprărescu,Gh., “Managementul organizației”, Editura Economică, București, 1999

=== Analiza Diagnostic ===

Situația evolutivă a veniturilor și cheltuielilor pentru perioada Tabel 3.1.

2002-2006

Dinamica elementelor de activ pe perioada 2002-2006 Tabel 3.2a.

Tabel 3.2a. (continuare 1)

Tabel 3.2a. (continuare 2)

Dinamica elementelor de pasiv pe perioada 2002-2006 T abel 3.2b.

Tabel 3.2b. (continuare)

Fig. 3.3. Organigrama S.C. EUROSTEEL S.A.

Sinteza recomandărilor Tabel 4.3.