. Analiza Diagnostic Ca Cerinta a Managementului Modern (s.c. Xyz S.a.)
INTRODUCERE
În condițiile în care România se află înt-un îndelungat proces de trecere spre economia de piață, turismul face parte din acele ramuri ale economiei care au un potențial real de dezvoltare economică.
Trecerea la economia de piață a adus schimbări substanțiale în condițiile de desfășurare a activității agenților economici, care sunt nevoiți să se adapteze ”regulilor de joc” specifice economiei de piață.
În noul context creat, un rol fundamental în viața economico-socială îl are agentul economic, acesta confruntându-se permanent cu noi elemente, neverificate practic într-o societate anterioară. În acest sens o economie de piață și cu atât mai mult o economie care a rupt chingile centralismului și se află în tranziție spre o economie de piață liberă, este într-un permanent proces de autoreglare, de autostabilitate; nemaiexistănd acele pârghii pur administrative prin care unitățile economice erau conduse, dirijate, acestea se află într-o continuă mișcare și pentru a-și da seama de evoluția lor recurg la unele procese de orientare prin care își asigură comparabilitatea proprie cu restul economiei, cu piața.
În noul cadru economico-social creat, un element esențial în activitatea fiecărei firme îl constitue capacitatea sa de cunoaștere și perceperea propriei activități, dar mai ales gradul său de adaptabilitate la dinamica mediului în care își desfășoară activitatea..
Analuza diagnostic reprezintă o metodă de cunoaștere a potențialului firmei. Concepută prin analogie cu medicina, analiza diagnostic își propune să evidențieze punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și pericolele, pornind de la simptomele semnificative, să identifice cauzele care le-au generat și să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor forte și a oportunităților și pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe și a pericolelor. Diagnosticul unei companii se impune și atunci când rezultatele activității sunt bune, dar se dorește îmbunătățirea lor.
Evaluarea activității unei firme are ca punct de plecare bilanțul contabil- ”motorul” tuturor operațiilor de evaluare. Pornindu-se de la bilanțul contabil, la un moment dat, evaluatorul se desprinde de acestea și elaborează bilanțul economic – bilanț teoretic. Pe baza diagnosticului, evaluatorul construiește anasambluri financiare abstracte, scenarii de dezvoltare, de rentabilitate.
Evaluatorul trebuie să aibă mereu în vedere și să considere că toate informațiile nu constitue decât imagini ale unei realități, iar el trebuie să se apropie cât mai mult de realitatea însăși.
Rezultatul evaluării unei firme reprezintă valoarea economică a acesteia, respectiv acea calitate convențională, atribuită în urma unor succesiuni de calcule aferente unor metode diferite de evaluare. Rezultă deci, că valoarea economică este o obțiune a evaluatorului, pe care o recomandă ca bază pentru realizarea unei tranzacții. De aceea două evaluări nu seamănă una cu alta, nici dacă se referă la două societăți evaluat de aceiași specialiști și nici dacă se referă la două evaluări ale aceleiași societăți făcute de specialiști diferiți.
În orice evaluare se urmărește potențialul și nu obiectul în sine: un activ, o societate nu e privită ca o îngrămădire de bunuri, ci ca un organism viu într-un mediu productiv, în continuă schimbare.
Lucrarea de față și-a propus drept subiect al analizei S.C. STEAUA DE MARE S.A. din Eforie Nord, societate comercială de prestări servicii turistice. Societatea are în componență 3 hoteluri: Britannia 1 de 4*, Britannia 2 de 3*( fostul hotel Meduza) și hotelul Steaua de Mare de 2*, restaurante aferente hotelurilor, o patiserie, o rotiserie și cofetărie.
CAPITOLUL 1
CARACTERIZAREA CONȚINUTULUI ȘI METODOLOGIEI
ANALIZEI DIAGNOSTIC
Acest capitol este destinat argumentării importanței analizei diagnostic în activitatea de turism, esența și metodologia analizei diagnostic și delimitarea obiectivelor acesteia.
1.1. Scopul și importanța analizei diagnostic
Conducerea activității de turism solicită factorilor de răspundere un orizont larg, eforturi intense pentru cunoașterea în profunzime, prin analiză științifică, a mediului de valorificare a patrimoniului turistic al țării, a modului de folosire a resurselor alocate.
Întreprinderea de turism, ca sistem, este un organism social economic complex, compus din subsisteme între care există multiple legături dinamice. Activitatea sistemului și a subsistemelor sale este influențată de o mulțime de factori, a căror acțiune trebuie cunoscută pentru a asigura o funcționare stabilă și optimă într-un mediu dinamic. În procesul de asigurare a funcționării normale a întreprinderii ca sistem, un rol deosebit de important revine analizei economice, de diagnoză și reglare a activității și acțiunii factorilor determinați.
Diagnoza presupune cercetarea funcționării sistemului sub raport structural și funcțional cauzal și se întemeiază pe baza informațiilor de stare ale acestora. În întreprinderea turistică, între obiectivele prestabilite și cele efectiv realizate pot apărea neconcordanțe ce conduc la dereglarea funcționării sistemului. Pe baza analizei se stabilesc abaterile față de termenul de referință, se determină eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii și cauzele dereglării sistemului.
Esența metodei în identificarea și evaluarea relației cauză-efect. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive și, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.
” Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, în urma reglării sistemului, să se ajungă la o comandă optimă, astfel încât să se asigure maximizarea funcției obiectiv”.¹
Specific analizei diagnostic este și caracterul său participativ. Complexitatea activității societăților comerciale impune, pentru a reuși un diagnostic corect și cuprinzător, implicarea mai multor salariați de specialități diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie sa lipsească managerii și executanții nemijlocit implicați în desfășurarea respectivelor activități. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate și judicios structurate constitue premisa indispensabilă pentru a reuni toate informațiile semnificative și apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalițății lor.
A treia caracteristică a analizei diagnostic constă în finalizarea sa în recomandări. Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situației din medicină, precede tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncționalitățile și, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliți, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional și operațional.
1.2. Conținut, esență și abordare conceptuală
Din punct de vedere etimologic, diagnosticul înseamnă capacitatea de discernământ și este organic implicat în teoria și practica medicală, iar prin analogie, în activitatea întreprinderii ca organism social.
Cuvântul diagnostic își are originea în cuvântul grecesc”diagnostikos” care înseamnă apt de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare după manifestările acestuia. Într-o accepțiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor și a disfuncționalităților unei întreprinderi, cercetarea și analiza faptelor și responsabilităților, identificarea cauzelor care le-au generat, elaborarea unor programe de acțiune, prin a căror aplicare să se asigure redresarea sau ameliorarea performanțelor.
Efectuarea unui diagnostic a unei firme poate fi motivată nu numai de situația în care aceasta are dificultăți, ci și atunci când ”întreprinderea are o bună stare de sănătate, dar se dorește îmbunătățirea ei”.²
____________________
¹ N. Oprea, G. Pleșoianu”Analiza diagnostic a unităților economice”, București 1975
²Jean Pierre Thibout:”Le diagnostic d’entreprise”, SEDIFOR 1989
Specialiști în domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Pleșoianu au definit analiza diagnostic ca fiind o etapă, un proces, o metodă sau un rezultat.
Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atât un studiu al stării pacientului (simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cât și prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare(terapeutica).(Anexa 1)
În accepțiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmărește să găsescă răspuns unor probleme, cum ar fi:
Care sunt rezultatele întreprinderii!”?
Dacă sunt sau nu satisfăcătoare și de ce?
Cum au fost performanțele?
Care sunt performanțele și obiectivele dorite?
Ce trebuie făcut pentru atingerea lor?
Care sunt măsurile concrete ce se urmăresc a fi întreprinse, atât pe termen scurt cât și pe termen lung?
Analiza diagnostic nu se limitează la radiografierea și aprecierea stării diferitelor fenomene, ci constitue și partea organică a gestiunii previzionale, respectiv a managementului strategic.
În opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist în management, un conducător eficient consacră 50% din timpul său diagnosticării activității.
Subordonat în principal managementului intern, spațiul în care se realizează diagnoza poate fi reprezentat schematic.(Anexa 2).
Pentru aprecierea performanțelor, rezultatele reale se raportează la valori de funcționare normale ale sistemului (previzionate, programate), precum și la valori ale concurenței sau nivelului mediu al sectorului de activitate.
Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere și control al întreprinderii este sensibil substanțial prin explicarea cauzală a simptomelor negative, a abaterilor de la regimul normal de funcționare.
În diagnosticare este esențial să se înțeleagă obligativitatea implicării macanismului cauză-efect. După cum afirma un specialist în management, ”dereglările în funcțiunea întreprinderii apar ca urmare, fie a deficiețelor în elaborarea programului, fie a deficiențelor apărute în executarea obiectivelor, în sistemul motivațiilor și schimbării condițiilor după începerea execuției”.³
_______________________
³Kenneth Killen:”A middle management aproach” 1970
Indiferent de sfera de cuprindere a activității, modelul operațional al diagnosticului economic se poate afișa ca in Anexa 3.
1.3. Obiectivele și succesul analizei diagnostic
Obiectivele analizei diagnostic sunt:
realizarea unui sistem de organizare și conducere corespunzătoare etapei în care se află, care să dea o structură echilibrată unității turistice și să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcțiilor sale;
prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre funcționale ca urmare a influenței factorilor interni și externi, a căror integrare în sisteme trebuie făcută fără deranjamente;
găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre și tulburări puse în evidență în cadrul sistemului de organizare și conducere existent;
precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.
Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea următoarelor cerințe:
analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor și soluțiilor optime;
în cadrul analizei diagnostic nu se prescriu soluții ”prefabricate”;
analiza diagnostic se desfășoară într-o perioadă limită de timp
( maxim 2-3 săptămâni);
analiza diagnostic trebuie efectuată de specialiști în organizare și conducere care să nu fie în cadrul întreprinderii analizate pentru a putea îndeplinii criteriul obiectivității;
solușiile și recomandările în analiza diagnostic depind în cea mai mare măsură de modul în care ”pacientul” a fost convins de necesitatea luării unor măsuri coercitive.
1.4. Sisbout:”Le diagnostic d’entreprise”, SEDIFOR 1989
Specialiști în domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Pleșoianu au definit analiza diagnostic ca fiind o etapă, un proces, o metodă sau un rezultat.
Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atât un studiu al stării pacientului (simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cât și prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare(terapeutica).(Anexa 1)
În accepțiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmărește să găsescă răspuns unor probleme, cum ar fi:
Care sunt rezultatele întreprinderii!”?
Dacă sunt sau nu satisfăcătoare și de ce?
Cum au fost performanțele?
Care sunt performanțele și obiectivele dorite?
Ce trebuie făcut pentru atingerea lor?
Care sunt măsurile concrete ce se urmăresc a fi întreprinse, atât pe termen scurt cât și pe termen lung?
Analiza diagnostic nu se limitează la radiografierea și aprecierea stării diferitelor fenomene, ci constitue și partea organică a gestiunii previzionale, respectiv a managementului strategic.
În opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist în management, un conducător eficient consacră 50% din timpul său diagnosticării activității.
Subordonat în principal managementului intern, spațiul în care se realizează diagnoza poate fi reprezentat schematic.(Anexa 2).
Pentru aprecierea performanțelor, rezultatele reale se raportează la valori de funcționare normale ale sistemului (previzionate, programate), precum și la valori ale concurenței sau nivelului mediu al sectorului de activitate.
Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere și control al întreprinderii este sensibil substanțial prin explicarea cauzală a simptomelor negative, a abaterilor de la regimul normal de funcționare.
În diagnosticare este esențial să se înțeleagă obligativitatea implicării macanismului cauză-efect. După cum afirma un specialist în management, ”dereglările în funcțiunea întreprinderii apar ca urmare, fie a deficiețelor în elaborarea programului, fie a deficiențelor apărute în executarea obiectivelor, în sistemul motivațiilor și schimbării condițiilor după începerea execuției”.³
_______________________
³Kenneth Killen:”A middle management aproach” 1970
Indiferent de sfera de cuprindere a activității, modelul operațional al diagnosticului economic se poate afișa ca in Anexa 3.
1.3. Obiectivele și succesul analizei diagnostic
Obiectivele analizei diagnostic sunt:
realizarea unui sistem de organizare și conducere corespunzătoare etapei în care se află, care să dea o structură echilibrată unității turistice și să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcțiilor sale;
prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre funcționale ca urmare a influenței factorilor interni și externi, a căror integrare în sisteme trebuie făcută fără deranjamente;
găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre și tulburări puse în evidență în cadrul sistemului de organizare și conducere existent;
precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.
Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea următoarelor cerințe:
analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor și soluțiilor optime;
în cadrul analizei diagnostic nu se prescriu soluții ”prefabricate”;
analiza diagnostic se desfășoară într-o perioadă limită de timp
( maxim 2-3 săptămâni);
analiza diagnostic trebuie efectuată de specialiști în organizare și conducere care să nu fie în cadrul întreprinderii analizate pentru a putea îndeplinii criteriul obiectivității;
solușiile și recomandările în analiza diagnostic depind în cea mai mare măsură de modul în care ”pacientul” a fost convins de necesitatea luării unor măsuri coercitive.
1.4. Sistemul de indicatori folosiți în analiza diagnostic
Diagnoza activității întreprinderii, ca arie și profunzime, este organic condiționată de sistemul de indicatori, de capacitatea informațională a fiecăruia și de corelația dintre echilibru și eficiență a performanțelor economico-financiare.
Sistemul indicatorilor operaționali utilizați în analiza diagnostic se poate evidenția prin următoarea grupare de indicatori:
A. Indicatori ai potențialului tehnico-economic:
indicatori ai capacității de producție( fizici, valorici, pe produse);
indicatori ai imobilizărilor (corporale și necorporale);
indicatori ai activelor circulante (volum, structură);
indicatori ai potențialului uman (număr, structură, vârstă, calificare);
indicatori ai capacității de cercetare.
B. Indicatori ai potențialului financiar:
capitalurile;
patrimoniul net( dimensiune, structură, sursă de formare);
fondul de rulment( net, propriu, străin);
lichiditatea generală și parțială;
autonomia financiară;
solvabilitatea;
bonitatea etc.
C. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:
cifra de afaceri;
valoarea adăugată;
rezultatul-profitul din exploatare;
rezultatul-profitul curent;
rezultatul-profitul fiscal;
profitul net.
D. Indicatori ai eficienței utilizării potențialului tehnic, economic și financiar:
viteza de rotație a activelor circulante;
rata de eficiență a activelor circulante de exploatare;
rata de eficiență a mijloacelor fixe;
productivitatea muncii;
rata de eficiență a cheltuielilor;
rata rentabilității (economice, financiare, resuselor umane).
1.5. Tipologia analizelor diagnostic
Analiza diagnostic se clasifică în funcție de mai multe criterii: aria de cuprindere, obiectivele urmărite, poziția elaboratorilor față de unitatea turistică, derulara în timp și conexiunile cu alte analize diagnostic.
a) Tipuri de analize diagnostic definite după aria de cuprindere.
În funcție de aria de cuprindere există: diagnostic general, diagnostic parțial, diagnostic de specialitate.
Diagnosticarea generală se referă la organizația în ansamblul său, vizând structura și funcționarea acesteia ca sistem global, și, pe această bază, se stabilește un program de măsuri pentru toate activitățile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă, diagnosticarea generală se efectuează când întreprinderea este confruntată cu probleme dificile sau când se preconizează modificări majore în activitățile acesteia. Totdată, acest tip de analiză diagnostic se efectuează când sunt evidente deficiențele dintr-un anumit domeniu de activitate.
Diagnosticarea parțială se efectuează pentru unul din domeniile de bază ale întreprinderii. Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în domenii semnificative: financiar , comercial, producție, factorul uman, cercetare-dezvoltare și managerial.
Diagnosticarea de specialitate este axată pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de producție, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.
b) Tipuri de analiză diagnostic în funcție de obiectivele urmărite
Având în vedere acest criteriu, deosebim: diagnostic de rezultate (de sănătate), diagnostic de perspectivă, diagnostic de ambianță și diagnostic de evaluare.
Diagnosticul de rezultate vizează analiza principalelor rezultate obținute de firmă în trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obținute la un moment dat cu obiectivele stabilite și cu rezultatele din trecut. Rezultatele obținute evidențiază starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluția firmei în timp.
Diagnosticul de perspectivă sau de vitalitate evidențiază potențialul organizației de a face față unor cerințe și situații viitoare.
Diagnosticul de ambianță vizează aprecierea funcționării întreprinderii ca sistem care face parte din sistemul economiei naționale (macrosistem). În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile între verigile organizatorice, căt și legăturile firmei cu mediul extern (legăturile cu furnizorii,cumpărătorii,băncile, mass-media etc.).
Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei și furnizarea de informații pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.
c) Tipuri de analiză diagnostic după poziția evaluatorilor
Diagnosticul este și trebuie să fie un produs al participării coordonate și obiective a doi parteneri: specialistul diagnostician, pe de o parte și conducerea unității investigate, pe de altă parte. În funcție de proveniența membrilor echipei de diagnosticare se poate realiza: diagnostic exogen, diagnostic endogen, diagnostic mixt.
Diagnosticul exogen este realizat de specialiști din afara unității. Prezintă avantajul unei ”priviri din afară”, în acest fel sesizându-se mai ușor unele deficiențe și cauzele care le generează și, adesea se obțin rezultate bune în ceea ce privește calitatea și obiectivitatea analizei diagnostic.
Diagnosticul endogen este realizat în întregime de specialiști din unitatea respectivă. Aceștia trebuie să aibă specializarea necesară, iar criteriul obiectivității este esențial în alegerea lor.
Diagnosticul mixt reunește membrii din întreprindere și din afara ei; este considerată cea mai bună metodă pentru că prezintă avantajul unui ”fond de informații” completat cu experiența și capacitatea specialiștilor din domeniu.
d) Tipuri de analiză diagnostic definite după derularea în timp și conexiunile cu alte analize diagnostic
În funcție de acest criteriu, analizele diagnostic, se împart în: diagnostic în”cascadă” și diagnostic direct.
Diagnosticul în cascadă (plurifazic) este compus din mai multe diagnostice parțiale, ce derivă unul din altul în funcție de conexiunile cauzale identificate.
Diagnosticul direct (monofazic) se efectuează independent, fără relație cu precedentele sau cu următoarele și se derulează într-o singură etapă.
1.6. Metodologia de diagnosticare a activității întreprinderii
În literatura de specialitate sunt numeroase abordări referitoare la metodologia de diagnosticare, dar cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape.
Prima etapă, cea de documentare prealabilă, are ca scop cunoașterea și determinarea pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societății supuse diagnosticării, cuprinzând aspecte referitoare la:
tipul și forma juridică a societății;
obiectivele strategice (înființare, extindere, privatizare);
obiectul de activitate;
departamentele de activitate, existență și funcționare;
caracteristicile tehnico-materiale;
resursele materiale, financiare, umane.
Identificarea simptomelor semnificatice reprezintă cea de a doua etapă, și se referă la abaterile înregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producția fizică, productivitatea muncii. O firmă care nu-și realizează nivelul prevăzut al profitului nu poate să vândă nivelul programat al producției, depășește sistematic nivelul programat al costurilor de producție, nu realizează nivelul productivității muncii și nu are disponibilități bănești, este într-o stare evidentă de dezechilibru.
Simptomele semnificative sunt de două tipuri: pozitive (depășirea profitului, creșterea ratei profitabilității) și negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă sintetică rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizează conform tabelului:
Tabelul 1.1.
Identificarea simptomelor semnificative
A treia etapă cuprinde stabilirea și a cauzelor care le generează, având ca punct de plecare simptomele negative identificate în etapa precedentă. Această etapă constă în depistarea disfuncționalităților existente și a cauzelor care au dus la apariția acestora. Rezultatele analizei deficiențelor se pot înscrie într-un tabel:
Tabelul 1.2.
Analiza deficiențelor activității
A patra etapă constă în stabilirea punctelor forte și se desfășoară în mod similar etapei precedente, cu deosebirea că se urmăresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte și a cauzelor care le determină are un efect pozitiv asupra climatului de muncă, asupra creativității și dinamismului personalului și, adesea, pot fi valorificate mai ușor în sensul creșterii eficienței întreprinderii. Informațiile obținute pot fi sintetizate ca în tabelul de mai jos.
Tabelul 1.3.
Aspecte pozitive ale activității
Elaborarea recomandărilor reprezintă a cincea etapă a analizei diagnostic. În această fază se formulează propuneri de eliminare a deficiențelor și de valorificare superioară a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum și de creștere a capacității de răspuns la cerințele mediului extern, valorificând oportunitățile și eliminând sau atenuând pericolele. Recomandările analizei diagnostic reprezintă, de fapt, opțiunile strategice și tactice care ajută firma să supraviețuiască și să prospere într-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea întreprinderii. Recomandările pot fi prezentate sintetic într-un tabel de forma:
Tabel 1.4.
Sinteza recomandărilor analizei diagnostic
1.7. Tehnici și metode utilizate în analiza diagnostic a întreprinderilor
În elaborarea unei analize diagnostic, datorită obiectivelor complexe și a faptului că se cercetează toate laturile activității unei întreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este obligatorie utilizarea unui arsenal de metode și tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a informațiilor.
Metodele și tehnicile economico-financiare au la bază legile generale ale dezvoltării societății prin care fenomenele sunt cercetate în evoluție, în interdependența lor, având ca scop accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor și înlăturarea factorilor care au influențe negative.
Ansamblul de metode și tehnici ce formează metodologia diagnosticării activității economice cuprinde:
1. divizarea și descompunerea rezultatelor;
2. comparația;
3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal;
4. modelarea fenomenului analizat;
5. comensurarea influențelor;
6. interpretarea rezultatelor obținute;
7. evaluarea generală a funcționării sistemului.
1. Divizarea și descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea în studierea faptelor, de a contitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea întreprinderii și a localiza rezultatele și cauzele lor în timp și spațiu. Divizarea și descompunerea rezultatelor pot fi: diviziunea după timpul de formare a rezultatelor, diviziunea după locul de formare a lor și descompunerea pe părți, factori, cauze.
2. Comparația. Orice rezultat al activității întreprinderii se analizează nu numai ca o mărime în sine, ci și în raport cu un criteriu, cu o bază de comparație. În diagnoza economică există o serie de criterii de comparație precum: nivelul obiectivelor prevăzute, rezultatul perioadei precedente, nivelul mediu realizat de alte întreprinderi similare din țară și străinătate.
3. Stabilirea sistemului factorial cauză-efect vizează stabilirea factorilor care determină schimbări de stare în activitatea întreprinderii ca sistem, având la bază cunoașterea economiei acesteia, a relațiilor structural-funcționale ce se formează între elementele ei.
4. Modelarea fenomenelor economice se clasifică din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului în imitative, analogice și simbolice. În practică vizualizarea fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizată, permițând sesizarea rapidă a derulării evenimentelor.
5. Metode de compensare cantitativă variază în funcție de scopul analizei, de sursele informaționale și de tipul de relații de condiționare dintre factori.
Între tehnicile de măsurare a fenomenelor economico-financiare și a relațiilor factorial-cauzale ale formării acestuia se numără:
indicatorii economico-financiari reprezintă modalitatea de măsurare a fenomenului prin care capătă o dimensiune cantitativă și calitativă;
indicii, frecvent utilizați în analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica fenomenului raportată la o etapă sau în lanț;
coeficienții de structură, echilibru și eficiență se obțin prin raportarea unei componente la ansamblul cercetat;
datele reprezintă un raport între mărimi comparabile logico-economic;
tehnica scorurilor reprezintă o metodă de analiză discriminată care se utilizează în mediul extern al întrepriderii, de regulă bănci;
metoda iterării constă în cuantificarea contribuției diferitelor elemente sau factori la formularea și modificarea acestuia față de nivelul de comparație;
metoda calculului material se aplică în cazul unor relații deterministe de produs sau de raport între fenomenul analizat și factorii de influență;
metoda A,B,C vizează o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat în funcție de poziția lor în cadrul întregului;
metode ale cercetării operaționale, acestea putând fi grapate astefel: deteministe, probabilistice, simulative;
metoda analizei regresionale;
metode sociologice.
1.8. Avantajele analizei diagnostic
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic în condițiile tranziției la economia de piață sunt:
asigură fundamentul necesar elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale firmei;
preîntâmpină apariția unor disfuncționalități majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă;
amplifică repid potențialul societății comerciale sau regiei autonome prin actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;
asigură baza informațională absolut necesară adoptării unor decizii strategice și tactice curente și eficace.
Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.
Analiza diagnostic este necesar să se folosească în toate organizațiile. Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiționează funcționarea normală a oricărei firme.
În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza ansamblului activității sale (diagnosticarea generală) cel puțin o data pe an, cât și pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parțială).
În condițiile tranziției la economia de piață cele mai utile se dovedesc diagnosticările de ansamblu ale firmei, precum și cele privind vânzările, situația financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producției, productivitatea muncii și salarizarea personalului.
CAPITOLUL 2
ARIA SOCIETĂȚII S.C. STEAUA DE MARE S.A.
Întreprinderea, privită ca o entitate juridică și economică, indiferent de statutul juridic de organizare, individual sau colectiv, sub forma regiilor autonome sau societăților comerciale cunoaște în cursul activității sale necesitatea de a-și măsura posibilitățile sau slăbiciunile proprii din motive precum: îmbunătățirea performanțelor sau strategiilor, efectuarea unui transfer de proprietate sub forma unor tranzacții parțiale sau totale pe calea unor participații, fuziuni, vânzări, etc.
Încadrată în activitatea practică de evaluare, analiza diagnostic furnizează informații necesare aprecierii activității trecute și prezente, care constitue o bază pentru estimarea elementelor necesare aplicări diferitelor metode de evaluare.
Analiza diagnostic a unui complex hotelier are rolul de a studia dinamica care se stabilește între piață, serviciile oferite și calitatea resurselor umane, acestea deoarece, conform celei mai sintetice definiții date: ”o întreprindere = o piață + oameni”, este necesar abordarea detaliată a celor trei componente.
Analiza diagnostic presupune parcurgerea în mod necesar a mai multor etape pentru realizarea unei cunoșteri și evaluări cât mai aproape de realitate și de posibilitățile societății, și anume: pregătirea analizei diagostic, investigarea și analiza, post diagnosticul.
Prima etapă presupune culegerea de informații cuprinzând aspecte referitoare la treaseul parcurs de firmă de la înființare, analizând principalele etape parcurse în condițiile normale legislative în vigoare: se delimitează aria studiului, se constitue colectivul de diagnosticare în funcție de aria studiului, se stabilesc datele de referință și se aleg metode de culegere, prelucrare și sistematizare a datelor, se aleg întreprinderile folosite ca bază de comparație, se întocmește planul de acțiune cu precizarea termenului de începere a studiului, de încheiere a diferitelor etape intermediare și de finalizare a studiuliu.
Analiza diagnostic cuprinde șapte capitole, fiecare conținând descrieri, anliza unor indicatori, comparații, puncte de vedere ale evaluatorilro și ale conducerii societății evaluate.
S.C. STEAUA DE MARE S.A. se află situată în orașul Eforie Nord, importantă stațiune de pe litoralul românesc al Mării Negre.
Eforie Nord, stațiune balneo-climaterică permanentă, este situată la 14 km sud de Constanța, pe culoarul litoral ce separă Marea Neagră de lacul Techirghiol. Stațiunea și-a început activitatea în anul 1984, când Eforia Spitalelor Civile din București a construit aici un stabiliment de băi de nămol ( de unde și numele stațiunii). Construcțiile încep să se extindă după construirea căii ferate Constanța-Eforie Sud.
Temperatura medie anuală este de 11,2°C, media lunii iulie fiind de 22°C. Zona se caracterizează printr-o durată îndelungată a timpului frumos (2300-2400 ore anual) și o radiație solară intensă. Brizele marine au rolul de a atenua arșița zilelor toride și de a împrăștia aerosolii (principiul forte al curei helio-marine) în perimetrul plajelor. Relieful pe care se dezvoltă stațiunea are aspectul unei suprafețe plane, ușor înclinată spre mare, unde se termină cu o faleză înaltă de 15-20 m. Plaja se extinde pe o lungime de 4 km, atingând o lățime maximă de 100 m. În prezent, plaja din dreptul stațiunii, ca de altfel întregul litoral românesc, este afectată de eroziune, în fiecare an pierzându-se fâșii de nisip. În aceste condiții este nevoie realizarea de investiții, atât pentru refacerea plajelor, cât și pentru protejarea acestora, prin construirea de diguri paralele cu țărmul.
A doua stațiune a litoralului (ca mărime), Eforie Nord este renumită în toată Europa datorită tratamentelor bazate pe factorii naturali existenți aici. Cele două baze de tratament cu funcționare permanentă posedă instalații pentru băi calde (cu apă sărată concentrată provenită din lacul Techirghiol sau din mare), instalații pentru împachetări calde cu nămol, instalații pentru tratament ginecologic. Un aer de prospețime este dat de cele peste 30 ha de spații împădurite din stațiune. Hotelurile, vilele, casele de odihnă pot primi până la 19000 de turiști pe serie. Baza de tratament funcționează pe tot timpul anului spațiile de cazare fiind încălzite în perioada sezonului rece.
O infrastructură diversificată, bazele de agrement (terenuri de sport, piscine cu accesorii pentru activități nautice,etc.) și farmecul ambientului local sunt garanția petrecerii unui concediu agreabil pe litoralul Mării Negre.
Căile de acces către această stațiune sunt:
feroviare – gara Eforie Nord pe linia București – Constanța – Mangalia;
rutiere – DN 39 – E 87 de la Mangalia sau Constanța – Vadu Oii, DN 3 de la Călărași;
aeroportul internațional Mihail Kogălniceanu;
maritime.
Prezența lacului Techirghiol, cu calitățile sale curative, și a altor factori terapeutici, precum și dotările corespunzătoare au conferit stațiunii Eforie Nord caracterul unei stațiuni de tratament și odihnă pentru persoane de orice vârstă.
S.C. Steaua de Mare S.A. este un complex turistic care provine din fosta Întreprindere de Hoteluri și Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost înființată ca societate comercială pe acțiuni pe baza H.G. nr. 1 041/25.09.1990 și este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului județului Constanța sub nr. J13/549/17.02.1991 (certificatul de înregistrare a fost preschimbat, sub același număr la data de 18.01.1996).
Datele de referință ale societății comerciale sunt:
Societatea comercială activează în domeniul serviciilor turistice, de alimentație publică și agrment.
Complexul se compune din:
o rețea de trei hoteluri – Britannia 1, Britannia 2 și Steaua de Mare;
o rețea de trei restarante, aferente hotelurilor;
braseria și cofetăria Steaua de Mare;
baruri de zi;
bufete;
un magazin;
o sală polivalentă;
plajă.
Societatea comercială Steaua De Mare poate acoperi peste 1% din piața serviciilor turistice de pe litoralul românesc și 2/5 din segmentu integrat cu frofil tratament balnear.
CAPITOLUL 3
ANALIZA COMERCIALĂ
3.1. Servicii oferite
Activitatea comercială a hotelului cuprinde prestarea serviciilor de bază din turism: cazare și alimentație publică, precum si servicii suplimentare. Capacitatea de cazare permite cazarea a 1.386 de persoane pe zi, în camere cu doua paturi sau apartamente. Camerele sunt dotate cu televizor color, aer condiționat si mini-bar(la hotelul de 4*), frigider. Totodată se oferă și servicii de room- service.
Condițiile care sunt asigurate în cadrul hotelurilor se adresează turiștilor din diferite segmente de piață.
În afară de serviciile de bază, societatea prestează și o serie de servicii hoteliere suplimentare precum: organizarea de acțiuni cu caracter special cu participare internă și internațională (congrese, conferințe, simpozioane, reuniuni, etc.). În scopul organizării unor astfel de activități, societatea dispune de o sală polivalentă cu o capacitate de 120 de locuri, dotată cu echipamete audio-video, și pentru traducere simultană. Pentru desfașurarea la cele mai înalte standarde a unor astfel de activități se pune la dispoziție un personal cu o înaltă calificare si experiență în activitate.
Complexul hotelier dispune de dotări specifice prestărilor serviciilor de agrement, dotări ce oferă turiștilor o gamă diversificată de activități pe care le pot practica.
Societatea mai oferă și o serie de servicii suplimentare:
agenție de turism intern si internațional;
desfacerea si comercializarea de produse alimentare si nealimentare prin magazinele aflate în cadrul complexului;
servicii hoteliere suplimentare: servicii de schimb valutar, păstrarea obiectelor de valoare, dotarea camerei cu inventar suplimentar la cererea clientului;
servicii de informare realizate la departamentul recepție;
alte servicii: frizerie, coafură, cosmetică, rezervări de taxiuri, asigurarea ziarelor și a publicațiilor;
parcare și închiriere mașini;
plajă privată, cu bar si piscină cu apă de mare;
loc de joacă pentru copii.
La cerere se pot organiza mese festive cu specific românesc, precum si acțiuni speciale în zonă: turul litoralului, degustări de vinuri de Murfatlar, spectacole, vizite ale unor așezări istorice.
Plaja aferentă complexului turistic Steaua de Mare este clasificată la categoria “un delfin”. Dotarea plajei include: bar, cabinet medical, piscină cu apă de mare, depozit de articole de plajă, serviciu salvamar.
Un element favorizant îl constitue proximitatea bazei de tratament EFOSAN. Conform hotărârii Guvernului, la înființarea S.C. Steaua de Mare S.A., în componența acesteia urma să fie inclusă și baza de tratement care a rămas, totuși, în subordinea Ministerului Săntății.
3.2. Prețurile si tarifele
Stabilirea tarifelor de cazare se face pe bază de post calcul, înglobându-se toate cheltuielile cu: încălzirea, energia electrică, întreținerea, precum și cheltuielile cu impozite, taxe și un procent de 20% din profit.
Tarifele în complexul S.C. STEAUA DE MARE S.A. din Eforie Nord variază în funcție de clasificarea hotelului (de 2*, 3* sau 4*), de perioadă (sezon, extrasezon, sezon mediu), de felul turismului (organizat sau neorganizat).
Tarifele cele mai mari sunt practicateîin timpul sezonului de vârf 16.07- 25.08, urmate de cele din sezonul intermediar (11.06-15.07 și 26.08-15.09).
În cursul anului 2002, la 2*, clasificare la care erau incluse toate hotelurile, tarifele, au variat de la 125.000 lei în extrasezon (loc în cameră DBL) la 300.000 lei/ pers./ziîin sezonul de vârf. Tarifele de masă au fost în funcție de timpul de servire preferat-în regim demipensiune sau pensiune completă – astfel: pentru demipensiune (mic dejun și la alegere dejunul sau cina) între 120.000 lei și 150.000 lei în funcție de perioadă, iar cele în regim pensiune completă între 220.000 lei și 260.000 lei / pers/zi.
În cursul anului 2003, a fost renovat hotelul Delfinul**, devenind Britannia 1, de 4*, astfel că tarifele au fost diferențiate și în funcție de clasificare. La 4*, tarifele de cazare au variat, în funcție de sezon astfel: locul în cameră DBL între 450.000 și 1.200.000 lei, iar în apartament între 840.000 și 1.600.000 lei. Masa a putut fi servită în regim de pensiune completă, demipensiune sau mic dejun, variind între 150.000- 200.000 doar pentru micul dejun si 600.000- 700.000 lei în regim de pensiune completă.
La hotelurile de 2* tarifele au variat între 210.000 și 480.000/ loc în cameră DBL/ pers și între 430.000 și 750.000 loc în apartament pe persoană. Tarifele pentru masă au fost între 190.000 și 350.000 lei, demipensiune sau pensiune completă.
Tarifele pentru tratament (două proceduri/ zi) au variat în cei doi ani astfel: 66.000 lei și 88.000 lei la hotelurile de 2* și 2.200.000 la hotelul Britannia.
În tarifele de cazare sunt incluse serviciile de plajă și taxă de piscină. Aceste tarife au fost valabile pentru sejururi de minim 3 zile, pentru perioade mai mici aceste fiind majoate cu 50%.
Dacă în cazul hotelului de 4* nu se poate face comparația, în cazul tarifelor la 2*, se poate spune că au crscut cu aproximativ 60% la tarifele de cazare și cu 70% la tarifele de masă, creștere datorată în special factorilor externi.
3.3.Promovarea vânzărilor
Pentru promovarea complexului Steau de Mare din Eforie Nord sau folosit mai multe tipuri de media( tv, presă, radio, internet) în vederea contactării unui părți cât mai mare din publicul țintă, într-un interval de timp cât mai scurt. Mesajul de promovare a fost adresat:
persoanelor rezidente și nerezidente în România, cu nivel ridicat al veniturilor, români și străini;
firmelor internaționale care au filiale in România, precum și firmelor mari românești, în vederea organizării de conferințe, simpozioane sau stagii de pregătire;
agențiilor de turism românești și internaționale;
organizațiilor non–guvernamentale, asociațiilor profesionale, diverselor instituții care pot organiza congrese sau conferințe;
persoanelor/ clinicilor medicale interesate de posibilitatea efectuării tratamentelor oferite.
În acest sens, s- a ales ca forme de mediatizare :
apaiția de reclame în presă, în limba română- cotidianele Adevărul, Ziua și România Liberă( continuu o apariție pe săptămână), dar și în cotidiane de limbă străină-”Nine O’Clock” în engleză și ”Bucharest Matin” în franceză (o apariție pe săptămână)
reclame în presa internațională : publicații de limbă română ale diasporei : Israel, Canada, SUA ( o apariție lunară) ; publicații străine de mare tiraj din Europa, SUA, Canada, Israel (o apariție) ; în reviste: "Life style și monden”, ”Biz”, ”Business”, ”Capital” (1-2 apariții pe lună) :
la principalele posturi de radio din România precum și la BBC România, recepționat de mare parte din populația țării;
prin televiziune: PRO TV, PRO TV INTERNAȚIONAL și PRIMA TV;
publicitate prin internet; prin creearea unui Website care să includă: prezentare hotelului( dotări, tarife, servicii), a stațiunii și a litoralului românesc, posibilitatea de efectuare de rezervări online;
accentuarea legăturilor cu Birourile de Turism din străinătate și din Țară;
amplasarea panourilor pe autorutele principale care traversează România.
3.4. Analiza circulației turistice
Indicatorii circulației turistice sunt prezentați în tabelele de mai jos, pentru fiecare hotel în 2002 și 2003.
Tabel 3.1.
Circulația turistică români și străini în 2002
Tabel 3.2.
Circulația turistică români și străini 2003
În continuare sunt prezentate modificările apărute în circulația turistică, valori absolute și relative:
Tabel 3.3.
Modificări în structura circulației turistice
În perioda analizată 2002-2003 indicatorii fizici ”Număr turiști” și ”Număr zile turist” care determină gradul de ocupare s-a realizat astfel: în anul 2003 au fost cu 4.974 turiști mai puțini ceea ce reprezintă 70% din numărul turiștilor din anul precedent. Diferența de 20 procente se regăsește în schimbarea gradului de confort de la 2** la 4** stele a hotelului Britannia, precum și perioadei scurte de funcționare a acestuia ( de la 01.06.2002). Ceea ce este de remarcat este că numărul turiștilor străini a crescut cu 130% față de 2002, datorită în special condițiilor de cazare din Complexul ”Britannia”.Calitatea acestor servicii a fost apreciată de toate agențiile care au avut turiști cazați în complex cât și de reprezentanții firmelor care și-au exprimat intenția de a colabora cu Steaua de Mare.
Durata sejurului a scăzut ușor de la 11,97 zile în 2002, la 11,3 zile în 2003, diminuare datorată în principal scăderii puterii de cumpărare a populației. Politicile de prețuri au fost decisive în acest sens, prețul cel mai mic fiind prioritar în fața calității. Din datele de mai sus se observă că la hotelurile de 2**( Meduza și Steaua) numărul turiștilor a fost mai mare de 6,4 ori (642%) pentu hotelul Meduza și de 4 ori (400%) pentu hotelul Steaua de Mare.
Deși numărul turiștilor stăini a crescut aceștia reprezintă și în anul 2003 doar 13% din totalul turiștilor. Ceea ce este important a fost realizarea contractului cu Scandinavia- prima revenire pe litoral a țărilor nordice.
În anul 2003 a apărut ‘’ turismul de week-end’’, existănd situații în care la început de săptămână gradul de ocupare a fost de 80-90%, chiar în sezon, însă de joi până duminică a fost de 90-100%. Turismul de week-end se adresează unităților de 3* și 4*, astfel încât realizările de la Steaua de Mare, cu un grad de ocupare de 100% au fost mai mici decât realizările de la Britannia, la un moment dat, cu un grad de ocupare de 18-20%.
În anul 2002 ponderea diferitelor forme de turism în realizarea numărului total de zile turist au fost de 18-20% :
41% turism intern organizat
29% turism extern organizat
26% turism intern pe cont propriu
4% turism extern cont propriu
Clienții sunt în principal persoane în vârstă, care vin pentru tratament, refacere, înreținere (contracte cu Casa Națională de Pensii), precum și pentru pregătirea stării de sănătate pentru performanță (sportivi). În perioadele mai puțin solicitate alte posibilități de ocupare sunt reprezentate de: simpozioane, conferințe, acțiuni cultural-sociale.
Baza de tratament a fost un element esențial în lansarea structurii turistice dacă avem în vedere ponderea turiștilor străini care vin pentru tratament, precum și perioada în care numărul turiștilor stăini este mare, respectiv extrasezon și sezon intermediar.
Pentu 2003 au fost încheiate contracte externe cu firmele: Fantasic Tours, Acadimos Grecia, Karpaten Tours, Kuren Reisen, Messerschmidt, Miramundi, Reseledaren, Gamma Turistic, Latina, Finlanda și Norvegia.
În ceea ce privește turismul intern, sunt semnate sau urmează a fi semnate contracte cu agenții de turism, cum ar fi: J’ Info Tours, Simpa Turism, Omnia, Balneo, Atlassib, O.N.T.
3.5. Concurența
Societatea comercială Steaua de Mare S.A. se află în stațiunea Eforie Nord, ceea ce face ca concurența în ceea ce privește oferta turistică este foarte diversificată, atât în ceea ce privește unitățile de cazare – hoteluri sau pensiuni, cât și în ceea ce privește unitățile de alimentație.
Unitățile de cazare din Eforie Nord sunt numeroase și pentru toate categoriile de turiști: de la hoteluri de 3* și 4* până la vile de vacanță și campinguri, astfel încât Complexul Steaua de Mare, pentru a putea face față concurenței trebuie să adopte soluțiile cele mai bune.
S.C. Steau de Mare S.A. beneficiază totuși de o superioritate concurențială față de principalii agenți cu ofertă comparabilă, astfel:
legătura directă c baza de tratament, față de S.C. Eforie Nord S.A.
( Hotel Unirea și Complexul hotelier Bran – Brad – vega);
capacitatea de cazare, gradul de confort și servicii cu diferite clasificări, superioare față de S.C. Sind S.R.L. ( Hotel Traian/ Casa de odihnă a sindicatelor);
apropierea plajei mării și disponibilitatea serviciilor turistice, față de Sanatoriul Balnear Techirghiol.
Principalul element de sporire a potențialului concurențial al societății constă în modernizarea dotărilor (finisajelor și instalațiile clădirilor, dotarea plajei aferente, dotarea camerelor de hotel, modernizarea unităților de alimentație).
CAPITOLUL 4
DIAGNOSTIC TEHNIC
4.1. Construcțiile și organizarea internă a spațiului
Sfera acestei analize este foarte largă, în cadrul ei fiind prezentate informații rezultate din inventivitatea cantitativă și calitativă a dotării turistice pentru desfășurarea activității de bază: cazare și alimentație publică.
Complexul se compune din:
O rețea de 3 hoteluri ( BRITANNIA 1, BRITANNIA 2 și STEAUA DE MARE) cu următoarele capacități de cazare:
3 x 218 camere x 2 locuri = 1.308 locuri
3 x 13 apartamente x 2 locuri = 78 locuri
Capacitatea totală = 1.386 locuri
Ținând cont de posibilitatea asigurării cazării în camere încălzite pe tot parcursul anului, capacitatea maximă de cazare a complexului este de 505.890 zile x turist.
O rețea de 3 restaurante, aferente celor trei hoteluri, cu următoarele capacități de alimentație publică:
3 x 475 = 1.425 locuri în salon
3 x 70 = 210 locuri pe terasă
Capacitate totală = 1.635 locuri
Braseria Steaua de Mare, cu o capacitate totală de 120 locuri, din care 50 locuri pe terasă și 70 locuri în salon;
Cofetăria, cu o capacitate de 95 locuri ( 60 locuri în salon și 35 locuri pe terasă), o parte din clădire este ocupată de sediul societății comerciale.
Din cadrul complexului mai fac parte: baruri de zi, bufete, un magazin, o sală polivalentă și plaja aferentă.
Societatea comercială este proprietara clădirilor și a celorlalte mijloace fixe în baza H.G. nr. 1.041/25.09.1990 de înființare, a Ordinului nr.154/26.04.1991 al Ministerului Comerțului și Turismului și a protocolului nr.16.393/23.11.1990 încheiat cu S.C. Eforie Nord S.A., de la care s-a preluat baza materială.
Terenul este structurat pe 6 incinte, după cum urmează:
Tabel 4.1
Structura terenului Complexului Steaua de Mare
Societatea cormercială beneficiază de un amplasament deosebit de favorabil, în vecinătatea plajei, la extremitatea nordică a stațiunii.
4.2. Corpul de cazare
Hotelul Britannia 1 (fostul hotel Delfinul) are 231 camere cu câte 2 locuri fiecare, în total 462 locuri. Este o clădire din beton armat ce se desfășoară pe 13 etaje, fiecare cu câte 16 camere și un apartament (2 camere + hol + baie). Suprafața unei camere este de 12 mp.
În urma lucrărilor de modernizare executate în extrasezonul 2002 – 2003 a crescut gradul de confor de la ** la ****.
Spațiul recepției a fost mărit prin demontarea unor ferestre și uși din interior, golurile create fiind amenajate în sistem arcadă cu spoturi luminoase. Pardosela este din gresie, pereții sunt finisați cu tencuială tip ’’Marmorino ’’. Este dotată cu mobilier nou de recepție, canapele și fotolii din piele. Tot spațiul recepției este amenajat cu ghivece cu flori naturale. În tot hotelul tâmplăria, ca și la restaurant, este din PVC, cu geamuri termopan.
La parter sunt birourile, grupurile sanitare, camera tablourilor electrice, camera tehnică pentru instalații de climatizare, birou de schimb valutar și un bar.
Magazinul are 8 camere de cazare, coafor, frizerie și două birouri pentru reprezentanța firmelor de turism.
Cele 13 etaje au pardoseală din mochetă, atât în camere cât și pe holurile de nivel. Pereții sunt zugrăviți lavabil. Pe fiecare hol se află o măsuță, 2 fotolii și canapea de piele, mașină pentru curățat pantofii.
Fiecare cameră are 2 paturi sau un pat dublu, măsuță, 2 fotolii, portbagaj, birou cu minibar, dulap pentru haine, cuier și dulăpior de pantofi, televizor color, telefon.
Băile sunt cu faianță și gresie, cabină de duș sau cadă, lavoar, panou tip oglindă cu spoturi luminoase, uscător de păr, uscător prosop. Se ventilează forțat cu un ventilator înglobat în perete, care pornește odata cu aprinderea luminii.
Ușile camerelor au sistem de închidere electoronică cu cartelă magnetică, ial la intrarea în hotel este o ușă cu inchidere/ deschidere automată cu fotocelulă.
La etajul 14 se află un bar, terasa acestuia având vedere spre mare. La etajul 15 sunt: sala mașinilor, instalațiilor electrice și motoarelor lifturilor. Pe fiecare etaj se află un oficiu pentru cameriste unde se depozitează lenjeria. Tubul de gunoi colectează deșeurile pe toată coloana de la etajul 13 în jos.
Hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) este în prezent în lucrări de renovare și modernizare. Clădirea, din beton armat, are 13 etaje cu 218 camere duble și 13 apartamente (câte unul pe fiecare etaj). Până în prezent lucrările s-au terminat numai la parter și la primele etaje, restul hotelului fiind închis pentru renovare. Recepția a fost mărită și amenajată cu arcade cu spoturi luminoase și coloane. Mobilierul nou cuprinde mobilă nouă pentru recepție, canapele și fotolii din piele. Pardoseala este din gresie.
Etajele superioare sunt pardosite cu mochetă. Camerele sunt cu 2 paturi sau un pat dublu, noptiere și dulap pentru haine, mobilierul fiind de asemenea nou. Băile, cu gresie și faianță, sunt prevăzute cu cabine de duș. Toate camerele au televizor color și telefon.
Hotelul Steaua de Mare este singurul care până în prezent nu a fost renovat. Ca și celelalte 2 hoteluri, clădirea are 13 etaje, având 218 camere duble și 13 apartamente.
4.3. Unitățile de alimentație
Unitățile de alimentație sunt reprezentate de cele trei restaurante aferente hotelurilor, patiserie, cofetărie, braserie, bufete și barurile de zi. Trebuie menționat faptul că restarantul hotelului Meduza nu funcționează.
Restaurantul BRITANNIA este încadrat în categoria ”Lux”. Suprafața totală este de 1.500 mp, din care 600 mp sală de mese, la care se adaugă garderoba, spațiul de așteptare, bucătăria, diverse spații pentru depozitare, grupuri sanitare, dotate cu diferite obiecte (uscătoare de mâini, distibuitoare de săpun ) și birouri. Restaurantul dispune și de terasă, placată cu gresie. În interior, pardoseala este din mochetă, pereții având finisaje tip ”Stucatto – venețiano”. Iluminatul se realizează cu corpuri de iluminat oriental și spoturi luminoase.
Sala de mese are utilaje pentru mâncărurile calde și cele reci, tip vitrină.
Bucătăria este dotată cu echipamente specifice: plite electrice, cuptoare, fripteuze, bain – marie, roboți de bucătărie, mașină de spălat vase. La acestea se adaugă spațiile de depozitare: camera de legume, camera de pește, camera de carne, spălător vase ( albe și negre), depozite coloniale, cameră de congelare, de refrigerare, bufet.
Anexele sunt reprezentate de birourile bucătarului și șefului de unitate, la care se adaugă depozitul de lenjerie.
CAPITOLUL 5
ANALIZA JURIDICĂ ȘI SOCIALĂ
S.C. Steaua de Mare S.A. este un complex turistic care provine din fosta întreprindere de Hoteluri și Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost înființată ca societate comercială pe acțiuni pe baza H.G. nr.1 041/25.09.1990 și este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului județului Constanța sub nr. J13/549/17.02.199 (certificatul de înregistrare a fost preschimbat, sub același număr la data de 18.01.1996).
5.1. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al societății este prevăzut în art. 6, capitolul 3 din contractul de societate.
Societatea comercială activează în domeniu serviciilor turistice, de alimentație publică și agrement, activitățile principale fiind:
Prestări de servicii în turism;
Alimentație publică;
Desfacere de mărfuri.
În afara celor de mai sus, obiectul de activitate al societății comerciale mai cuprinde:
Promovarea și contractarea externă a programelor turistice și derularea lor;
Transport turistic;
Organizarea și comercializarea programelor de excurisii, odihnă și tratament balnear, în țară și peste hotare.
Peste 90% din veniturile societății se realizează, în părți aproximativ egale, din prestațiile hoteliere și de alimentația publică, iar restul din ale servicii: agrement, transport, servicii suplimentare ( tratament balnear, servicii telefonice), comerț etc.
5.2. Conducerea și adiministrarea societății
Organul suprem de conducere a societății este Adunarea Generală a Acționarilor ( A.G.A). Adunărilr generale sunt ordinare și extraordinare.
Adunarea generală ordinară are loc odata pe an, în cel mult trei luni de la încheierea exercițiului financiar pentru aprobarea Bilanțului, a bugetului de venituri și cheltuieli și a programului de activitate pe anul următor, alege și revocă, în condițiile legii administratorii și cenzorii, examinează contul de profit și pierdere.
Adunările generale extraordinare se convoacă ori de căte ori este nevoie să ia o hotărâre ce ține de competența sa: mărirea sau reducerea capitalului social, modificarea obiectului de activitate etc. ( conform statutului societății).
S.C. Steaua de Mare S.A. este administrată de un Consiliu de Administrație, format din 5 administratori, aleși de Adunarea Generală pe o durată de 4 ani.
5.3. Acționarii societății și capitalul social
Principalele înregistrări de mențiuni, care marchează evoluția capitalului social și structura acționarilor sunt:
Tabel 5.1.
Prin contractul de vânzare – cumpărare de acțiuni nr. 33/09.02.1996, un număr de 242.437 acțiuni din cota F.P.S., reprezentând 40 din capitalul social, au fost cumpărate de S.C. Britannia S.A., iar structura de acționariat a devenit:
40% : S.C. Britannia S.A. ( 242.437 acțiuni x 25.000 lei)
60% : 363.656 acțiuni x 25.000 lei prin efectul Legii nr.55/1995 pentru accelerarea procesului de privatizare au fost subscrise de persoane fizice.
Capitalul social al societății, subscris și vărsat este, în prezent, de 17.324.350 mii lei, divizat în 692.974 acțiuni cu valoarea nominală 25.000 lei, cu următoarea structură:
S.C. ’’BRITANNIA ’’ S.A. 396.465 acțiuni 57,212%
NICOARĂ ADRIAN 90.280 acțiuni 13,028%
DOMNARIU DUMITRU 90.278 acțiuni 13,028%
ACȚIONARI PERSOANE FIZICE 112.072 acțiuni 16,172%
ACȚIONARI PERSOANE JURIDICE 3.879 acțiuni 0,560%
__________________________________________________________________
TOTAL 692.974acțiuni 100%
5.4. Resursele umane
Numărul total de angajați a fost de 204 persoane, la nivelul anului 2002 și de 200 persoane în anul 2003, din care:
Conducere – 10 salariați
TESA – 17 salariați
Direct productivi – 177 (173) salariați
Numărul angajaților diferă de la sezon la sezon, în funcție de numărul turiștilor, astfel încât în lunile de vară, numărul acestora ajunge la 250 de angajați, iar în lunile decembrief – februarie, când activitatea este mai redusă, numărul de salariați se reduce la aproximativ 150. Conducerea societății a fost în permanență preocupată de menținerea salariaților pe posturi, cel puțin pentru acoperirea perioadei care dă dreptul la acordarea ajutorului de șomaj, asigurând astfel revenirea acestora și în sezoanele următoare. Acest lucru a condus la formarea unui personal bine pregătit pentru prestarea unor servicii turistice de calitate. Toți salariații cu funcție de conducere dețin brevet de turism, iar angajații permanenți au cursuri de perfecționare în meseriile pe care le practică: ospătari, cameriste, recepționeri, etc.
Structura personalului din fiecare hotel se prezintă astfel, cu mici diferențe în ceea ce privește numărul angajaților în funcție de clasificarea hotelului:
Manager hotel
Manager restaurant
5 recepționeri
1 intendentă hotel
13 cameriste etaj și 4 cameriste hol
2 șefi etaj și 4 cameriste hol
2 șefi de sală
20 ospătari, 10 ajutori de ospătar
2 bucătari specialiști, 8 bucătari, 4 ajutori de bucătar.
Structura organizatorică a societății este de tip ierarhic funcțional, alcătuit din:
personalul compartimentului tehnic – administrativ;
personalul compartimentului de producție;
personalul compartimentului de cazare;
personalul compartimentului de alimentație publică;
personalul compartimentului financiar – contabil;
personalul comercial;
compartimenul personal.
Biroul Internațional al Muncii a stabilit caracteristicile generale ale profesiunilor în turism, cu referire, în general, la turismul hotelier, după cum urmează:
nivelul scăzut de tehnicitate ce caracterizează anumite funcții de bază din industria hotelieră,
marea mobilitate a forței de muncă, chiar dacă activitatea respectivă nu este sezonieră există frecvente fluctuații ale gradului de antrenare a forței de muncă, ceea ce necesită utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zile de maximă intensitate turistică;
muncă în contratimp față de programul obișnuit de muncă; munca în turism presupune o angajare a întregului timp disponibil pe parcursul unei zile. Consecințele pe plan familiar și social provoacă o serie de tulburări în continuitatea în muncă a personalului angajat în turism;
oboseala fizică – majoritatea funcțiilor din industria hotelieră și restarante sunt generatoare de eforturi fizice deosebite, precum și de oboseală nervoasă, în special în perioadele de maximă aflux turistic;
constângerile psihologice – personalul care intră în contact cu clientele trebuie să dea dovadă de stăpânire de sine, bună dispoziție și răbdare, calitatea comportamentului personalului de deservire având o influență considerabilă asupra clienților. De asemenea, personalul trebuie să aibă prezență agreabilă, să cunoască mai multe limbi străine, să dea dovadă de tact și să posede cunoștințe psihologice.
CAPITOLUL 6
ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO – FINANCIARE
ALE S.C. STEAUA DE MARE S.A.
Analiza diagnostic efectuată în cadrul unității economice are ca scop reperarea simptomelor, disfuncționalităților activității economice și stabilirea stării și ” terapiei” în urma căreia trebuie să se producă îmbunătățirea, redresarea și însănătoșirea fenomenului analizat. Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesară luarea unor decizii menite să asigure trecerea întreprinderii de turism dintr-o stare în alta și reglarea funcționării ei.
Scopul realizării unei analize a potențialului economico – financiar în cadrul S.C. Steaua de Mare S.A. îl reprezintă determinarea celor mai importante aspecte cantitative și calitative ale căror roluri hotărâtoare determină o eficiență economică optimă ( fără a avea pretenția de a elucida în profunzime toate fenomenele care influențează activitatea datorită lipsei de date necesare unui astfel de demers).
Astfel, se va obține un ansamblu de caracteristici referitoare la:
cifra de afaceri
valoarea adăugată
profitul societății
analiza financiar – patrimonială
analiza cheltuielilor
eficiența gestionării resurselor umane.
6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri
Făcând parte din grupa indicatorilor rezultatelor economico – financiari ai sistemului de indicatori operaționali în diagnoză, cifra de afaceri este socotită ca fiind indicatorul fundamental al volumului activității agentului economic.
Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor aferente serviciilor prestate, lucrărilor efectuate, veniturilor aferente bunurilor livrate, precum și a altor venituri din exploatare, mai puțin veniturile financiare și excepționale.
În analiza diagnosticului cifrei de afaceri se au în vedere:
1. analiza dinamicii și structurii cifrei de afaceri
2. analiza funcțională a cifrei de afaceri
6.1.1. Analiza dinamicii și structurii cifrei de afaceri
În cadrul acestei analize se vor studia principalele surse de venit ale S.C. Steaua de Mare S.A., evoluția acestora în ultimii trei ani, tendința de evoluție a acestora în următorii ani. Această analiză se face pe baza datelor prezentate în următorul tabel:
Sursă*
Evoluția veniturilor a S.C. Steaua de Mare S.A. Tabel 6.1.1.
________________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
Volumul și calitatea prestațiilor constituie perimetrul esențial al eforturilor și respectiv al deciziei,atât la nivelul microeconomic, cât și la nivel macroeconomic reprezentând prin urmare, scopul către care sunt concentrate eforturile materiale, umane și financiare ale întreprinderii. Pe baza datelor prezentate în tabel se poate urmării evoluția veniturilor, pe categorii de prestații și în total, precum și ponderea acestora la realizarea cifrei de afaceri.
După cum se observă, în anii 2001 – 2002 toate categoriile de venituri au crescut, depășind veniturile perioadei precedente. Cauzele creșterii și scăderii veniturilor sunt determinate de acțiunea factorilor endogeni, cât și exogeni, dependenți și independenți de eforturile unității de turism.Dintre factorii endogeni care condiționează mărirea veniturilor se numără: volumul, structura și gradul de diversificare a ofertei turistice, calitatea prestațiilor, sistemul de prețuri și tarife practicate.Veniturile sunt influențate și de o serie de factori exogeni, precum cei legați de nivelul veniturilor turiștilor, timpul liber, oferta de servicii a firmelor concurente și tarifele practicate de acestea și de alți factori de conjunctură.
În perioada 2001 – 2002 s-a înregistrat un ritm de creștere medie a veniturilor de 26%. În ceea ce privește evoluția veniturilor în structură se observă că veniturile provenite din activitatea de bază dețin ponderea principală în totalul veniturilor, înregistrând un ritm mediu de creștere de 25%. În ceea ce privește veniturile provenite din alte servicii prestate, acestea au înregistrat o creștere medie de 1,2%. Aceste venituri provin din diverse destinații precum: piscină, servicii de frizerie, coafor, cosmetică, saună, fitness, telefonie.
6.1.2. Analiza factorială a cifrei de afaceri
Analiza va porni de la un nivel de referință, și anume perioada precedentă, 2002. Formula de bază a analizei factoriale este:
unde: CA = cifra de afaceri
Ae = valoarea medie a activelor de exploatare
Ac = valoarea medie a activelor corporale
Mf = valoarea medie a mijloacelor fixe
Mfac = valoarea medie a mijloacelor fixe activ
În vederea realizării acestei analize se va întocmi următorul tabel:
Tabelul 6.1.2.
Dinamica activului 2002 – 2003
Sursă: *
ΔCA = CA1 – CA2 = 63996.243 – 68.60.787 = -4.644.544
1. Influența modificării valorii activelor de exploatare asupra cifrei de afaceri:
ΔAc = (Ae1 – Ae0) x Ac0/Ae0 x Mf0m/Ac0 x CA0/Mfac0 =
= (115.646.427 – 40.748.846)·68.640.787 : 40.748.846 = 126.163.791,343
2. Influența modificării activelor corporale în total active de exploatare asupra cifrei de afaceri:
ΔAc/Ae = Ae1 x (Ac1/Ae1 – Ac0/Ae0) x Mfom/Ac0 x Mfac0m/Mf0m x CA0/Mfac0m =115.646.427x(115.139.427:115.646.427) – (40.241.846:40.748.846)x 68.640.787:40.241.846 x (40.241.846:40.748.846)x68.640.787:40.241.846=
= 1.965.989,259
3. Influența modificării ponderii mijloacelor fixe în totalul active corporale asupra cifrei de afaceri:
ΔMfm/Ac = Ae1 x Ac1/Ae1 (Mf1m/Ac1 x Mf0m/Ac0) x Mfac0m/Mf0m x Ca0/Mfac0m= =198.180,3
________________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
4. Influența modificării cifrei de afaceri la 1 leu mijloace fixe active asupra cifrei de afacer:
ΔCA/Mfacm = Ae1 x Ac1/Ae1 x Mf1m/Ac1 x Mfac1m/Mf1m x (CA1/Mfac1m- CA0/Mfac0m
= -119.374.492,64
În urma realizării cifrei de afaceri, observăm că evoluția activelor de exploatare a determinat o creștere a cifre de afaceri cu 126.163.791,343 mii lei, creștere determinată de evoluția pozitivă a activelor imobilizate cu 283,8% față de anul 2002. Această creștere se datorează investițiilor făcute la fostul hotel Delfinul, devenit Britannia 1, prin reevaluarea acestuia. În urma lucrărilor făcute, hotelul a devenit de 4*, de la 2* inițial.
Același efect a avut și creșterea activelor corporale în totalul activelor de exploatare, determinând o creștere a cifrei de afaceri cu 1.965.989,295 mii lei.
Creșterea mijloacelor fixe în totalul activelor corporale, a determinat de asemenea, creșterea cifrei de afaceri, fapt ce arată că mijloacele fixe existente sunt suficiente, iar productivitatea muncii este bună.
Factorul calitativ îl reprezintă ¨cifra de afaceri la un leu mijloace fixe¨, factor ce a determinat o scădere a cifrei de afaceri cu 119.374.492,64 mii lei.
6.2. Analiza diagnostic a valorii adăugate
Valoarea adăugată reprezintă un indicator valoric care exprimă creșterea (plusul) de valoare realizată de activitatea desfășurată de unitatea de turism, respectiv producerea de bunuri și prestarea de servicii. Fiind unul dintre cei mai semnificativi indicatori ai activității întreprinderii, prin definiție, ¨ea dimensionează aportul întreprinderii în procesul de producție și distribuție a bunurilor, iar prin însumare contribuie la realizarea de PIB¨.
În analiza diagnostic, valoara adăugată prezintă importanță ca indicator al performanței economico-financiare a întreprinderii.
Valoarea adăugată se poate calcula prin două metode:
1. Substractivă (sintetică) – din cifra de afaceri se scade costul mărfurilor vândute și al consumurilor intermediare.
2. Aditivă (de reperație) – este suma renumerațiilor factorilor de producție.
Analiza valorii adăugate furnizează informații referitoare la performanțele actuale ale întreprinderii în raport cu cele realizate în perioada anterioară. În realizarea analizei diagnostic se au în vedere:
analiza dinamicii și structurii valorii adăugate;
anaiza factorială a valorii adăugate.
6.2.1. Analiza dinamicii și structurii valorii adăugate
Realizarea acestei analize permite observarea evoluției acestui indicator. În tabelul de mai jos sunt prezentați indicatorii necesari efectuării analizei:
Analiza dinamicii și structurii valorii adăugate Tabelul 6.2.1.
Sursă:*
Urmărind evoluția datelor din tabel se remarcă o creștere a valorii adăugate cu 3.466.994mii lei față de anul precedent, creșterea fiind datorată în principal majorării salariilor care a determinat o creștere cheltuielilor totale cu personalul.
________________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
O influență însemnată a avut-o rata inflației care a determinat creșterea salariului mediu pe economie, deci, implicit, indexarea salariilor practicate de întreprindere.
Cheltuielile financiare au înregistrat o creștere cu 142.851 mii lei care se poate explica prin mărirea dobânzilor . O situație nedorită se manifestă prin scăderea profitului cu 12.638.286 mii lei cauzată de necorelarea valumului cheltuielilor cu ritumul de creștere al veniturilor.
6.2.2. Analiza factorială a valorii adăugate
Analiza diagnostic a valorii adăugate poate fi sensibil îmbunătățită calitativ prin realizarea unei analize factoriale a acesteia, prin evidențierea cauzelor care au determinat schimbările și modificările acesteia și totodată căile de optimizare a acesteia în viitor.
În sprijinul realizării analizei factoriale se întocmește tabelul de mai jos:
Tabelul 6.2.2.
Evoluția indicatorilor analizei valorii adăugate
Sursă:*
________________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
Analiza factorială a valorii adăugate se face pornind de la modelul:
unde: VA = valoarea adăugată
Q1 = valoarea exercițiului
M = cheltuieli materiale
ΔQe ΔT ΔN
Δ VA
ΔVA ΔΩh ΔTs
Se utilizează acest model pornind de la faptul că valoarea exercițiului este influențată de fondul de timp consumat și productivitatea medie orară; fondul de timp consumat este în funcție de numărul de angajați și numărul de ore efectiv lucrate de fiecare angajat.
ΔVA = VA1 – VA0 = 30.480.364 – 27.013.370 = 3.466.994
1. Influența modificării producției exercițiului asupra nivelului valorii adăugate:
ΔQ = ( Q1 – Q0) · Va0 = (36.553.275 – 35.481.381) · 0,76 = 814.639,4 mii lei
1.1. Influența modificării fondului de timp de muncă consumat asupra valorii adăugate:
ΔT = [( T1 – T0) · Wh0] · Va0 = (417.120 – 425.486) · 83.390 · 0,76 = – 530.206 mii lei
1.1.1. Influența modificării numărului mediu de salariați asupra valorii adăugate:
ΔN = [( N1 – N0) · Ts0 · Wh0] · Va0 = (200 – 204) · 2085,7 · 83,390 · 0,76 = -528.736 mii lei
1.1.2. Influența modificării timpului mediu de lucru/salariat asupra valorii adăugate:
ΔTs = [( N1 ·(Ts1 – Ts0) · Wh0] · Va0 = 200 · (2085,6 – 2085,7) · 83,390 · 0,76 = -1.267,528 mii lei
1.2. Influența modificării productivității medii orare asupra valorii adăugate:
Δ Wh = [T1·(Wh1 – Wh0)]·Va0 = 417.120 · (87,632 – 83,390) · 0,76 = 1.344.761 mii lei
1.3. Influența modificării valorii medii adăugate la 1 leu producție asupra valorii adăugate:
ΔVA=Q1·( VA1–VA0)= 36.553.275 · (0,83- 0,76) = 2.558.729,25 mii lei
În ansamblul întreprinderii de turism este necesară cunoașterea evoluției valorii adăugate în funcție de diverși factori care dimensionează contribuția societății la crearea valorii.
Valoarea adăugată a înregistrat o creștere cu 3.466.994 mii lei, spor ce este determinat de următorii factori: în principal datorită scăderii cheltuielilor materiale, iar în al doilea rând datorită creșterii valorii adăugate ce revine la 1 leu venituri.
Dacă influența factorială a veniturilor totale este rezultatul creșterii nivelului productivității muncii, ca factor calitativ, se apreciază ca fiind favorabilă.
Influența producției exercițiului, care reprezintă un factor extern, a crescut cu 814.639,4 mii lei datorită creșterii productivității orare. Timpul de muncă pe un salariat a scăzut cu 0,1 ore ceea ce a dus la o creștere a valorii adăugate cu 1.267 mii lei. Pe de altă parte, ca urmare a reducerii numărului de salariați s-a înregistrat o diminuare a valorii adăugate cu 530.206 mii lei. Această situație este generată și de influența unor factori obiectivi precum: concedii de boală, studii, maternitate, nefuncționarea întreprinderii la capacitate maximă ceea ce duce la disponibilizări de personal, dar și la factori de muncă obiectivi ca absențele nemotivate.
Creșterea productivității medii orare în condițiile scăderii numărului de personal a avut ca efect o modificare pozitivă a valorii adăugate cu 1.344.761 mii lei.
Măsurile ce se impun pentru creșterea valorii adăugate ar fi în principal reducerea costurilor intermediare, a costurilor cu materiile prime și materiale în condițiile îmbunătățirii calității serviciilor prestate, creșterea productivității muncii și îmbunătățirea utilizării timpului de muncă la maximum.
6.3. Analiza diagnostic a rentabilității întreprinderii
Rentabilitatea caracterizează, într-o formă sintetică, eficiența activității întreprinderii de turism, oferind posibilitatea comesurării capacității acesteia de a produce beneficii. Rentabilitatea ocupă un rol esențial în rândul criteriilor de apreciere a activității, iar obținerea creșterii ei este o condiție esențială.
Integrată în sistemul de relevare a potențialului economico-financiar a firmei, renatabilitatea reprezintă o informație indispensabilă conducerii, băncilor cu care lucrează firma, creditorilor acesteia, precum și în materializarea unor propuneri de afaceri.
Rentabilitatea firmei se exprimă cu ajutorul indicatorilor:
profitul – indicatori absolut;
rata rentabilității – indicator relativ;
6.3.1. Analiza diagnostic a profitului
Scopul principal în fiecare întreprindere este de a realiza un profit suficient pentru a folosi optim capitalurile de care dispune, de a menține potențialul tehnic și ecnomic, de a asigura o expansiune rațională ținând seama de evoluția pieții și tendințelor conjuncturale; deci, putem spune că maximizarea profitului reprezintă premisa obiectului strategic de perspectivă a oricărei întreprinderi.
Identificarea posibilităților de creștere a profitului necesită o investigare aprofundată a acestora, aât static, cât și dinamic. În analiza profitului se are în vedere:
1. analiza dinamicii și structurii profitului net;
2. analiza factorială a profitului brut.
6.3.1.1. Analiza dinamicii și structurii profitului brut
Analiza presupune descompunerea profitului în elemente componente în funcție de anumite criterii, permițând stabilitatea contribuției în mărime absolută a fiecărui element la formarea profitului net al întreprinderii. Astfel, se constată modificările în structura profitului pe baza elementelor specifice unităților de turism: activitatea de cazare, alimentație publică, activități conexe specifice turismului etc.
O astfel de analiză structurală a profitului cu ajutorul elementelor specifice oferă posibilitatea evidențierii categoriilor cu rentabilitate ridicată din turism. Principalele elemente ale profitului sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 6.3.1.
Structura profitului pe tipuri de activități
Sursă:*
Aspectele semnificative ale structurii și dinamicii profitului se evidențiază prin sistemul de raportare și corelații, astfel că raportul dintre profitul de exploatare și profitul impozabil se prezintă Pe/Pi unde, Pe este profitul de exploatare și Pi profitul impozabil.
Pen-1/Pin-1 = 18.089.156/17.838.861 = 1,01
Pen/Pin = 5.450872/5.262.092 = 1,03
________________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
Valorile perioadei precedente și ale perioadei curente, conduc la concluziile următoare: profitul din exploatare este mai mare decât profitul brut din cauza cheltuielilor financiare mari, ceea ce determină ca rezultatul financiar să fie pierdere. Totodată se observă o scădere a profitului din exploatare în 2003, față de 2002, din cauza lucrărilor care au avut loc la hotelul Britannia 1, acesta nefiind dat în folosință în întregime în cursul anului 2003.
Cheltuielile financiare au o pondere mai ridicată decât veniturile financiare, ceea ce determină o scădere a profitului total. Aceasta semnifică o politică financiară deficitară, impunându-se îmbunătățirea acesteia prin măsuri de scădere a cheltuielilor financiare, care se pot datora și creditelor luate.
Singura creștere s-a realizat la veniturile excepționale, ceea ce a dus la creșterea profitului excepțional și implicit a celui total.
6.3.1.2. Analiza factorială a profitului brut
O mare importanță în analiza diagnostic a profitului societății o are analiza de tip factorial, care are ca scop evidențierea factorilor ce au determinat modificarea profitului, precum și descoperirea posibilităților existente de a rezolva situațiile nefavorabile, situații care se soldează cu pierderi.
Utilizarea acesteo analize presupune folosirea modelului următor:
Pn = Ri – Ip unde: Pn = profitul net
Ri = rezultatul
Ip = impozitul pe profit;
Ri = ∑ Vf · Pr unde:Vf=venitul total(exploatare,financiar,excepțional)
Prf = profit la 1 leu venituri totale
Ri = rezultatul înainte de impozitare;
ΔV
ΔR1
ΔPn venituri excepționale
ΔIp ΔPr venituri din exploatare
venituri financiare
ΔPn = Pn1 – Pn0 = 3.918.840 – 14.189.648 = – 10.270.808
1. Influența modificării rezulatatului impozitării asupra profitului net:
ΔR1 = Ri1 – Ri0 = 5.262.092 – 17.838.961 = – 12.576.769
1.1. Influența modificării sumei veniturilor totale asupra profitului net:
Vf = (∑ Vf1 -∑ Vf0)· Prf0m = -993.388,32
1.2. Influența modificării profitului la 1 leu venituri totale asupra profitului net:
Δ Prfm = Vf1 x ( Prf1m- Prf0m) = -11.282.705,21
1.2.1. Influența structurii veniturilor asupra profitului:
V1( Pr1m – Pr0m)
Prm =(gf – prf)/100
gf1e = venituri exploatare/total venituri x 100 = 66.835.003/68.796.983 x 100
=97,14
pf1e= profit exploatare/rezultat reportat= 5.450.872/5.262.092 x 100 = 1,03
gf1fin = venituri financiare/total venituri x 100 = 1.316.102/68.796.983 x 100 = 1,9
pf1fin = pierdere financiara/rezultatul reportat x 100 = 366.198/5.262.092 x 100
= -0,06
gf1excep = venituri excepționale/total venituri x 100 = 645.878/68.796.983 x 100
= 0,93
pf1excep = profit excepțional/rezultat report x 100 = 178.018/5.262.092 x 100
= 0,03
prfe.ex. = (97,14 x 1,03 – 0,06 x 1,9 – 0,93 x 0,03)/100 = 0,9996
În urma anlizei prezentate mai sus rezultă următoarele concluzii:
La nivelul întreprinderii s-a înregistrat o scădere a profitului net cu 10.270.808 mii lei ca rezultat, situația se înregistrează ca fiind nefavorabilă.
Factorial, scăderea profitului se explică astfel:
scăderea profitului execițiului ca urmare a scăderii veniturilor, în principal a celor de exploatare; veniturile financiare și cele excepționale au înregistrat creșteri, dar nu foarte imortante; profitul financiar a fost o pierdere, datorită cheltuielilor mai mari din acest domeniu.
scăderea veniturilor totale influențează cu 993.388,32 mii lei profitul, ceea ce reprezintă o situație defavorabilă pentru întreprindere; veniturile au scăzut în anul 2003 din cauză că hotelul Delfinul nu a fost exploatat, concomitent cu creșterea cheltuielilor, datorită lucrărilor de modernizare care s-au efectuat la hotelul menționat mai sus;
scăderea profitului mediu obținut la un leu venituri, respectiv a ratei rentabilității pe domenii de activitate a determinat o scădere a profitului. Situația aceasta este nefavorabilă, pentru că acest factor este de natură calitativă și concretizează efortul întreprinderii de turism.
Modificările structurii veniturilor pe domenii de activitate a determinat o scădere a profitului.
6.3.2. Analiza diagnostic a ratei rentabilității
Un rol important pentru diagnosticul intern integrat în accepțiunea managementului, cât și pentru informarea mediului financiar extern revine ratelor profitului, prin capacitatea de reflectare a performanțelor, ca parte integrantă a unui larg sistem de rate financiare.
Rata rentabilității reprezintă un indicator relativ al rentabilității și reflectă capacitatea întreprinderii de turism de a produce profit.
6.3.2.1. Sistemul de rate a profitului, operaționale atât în diagnosticul static, cât și în cel dinamic, este format din:
1.Rata încasărilor:
Ri = rata încasărilor Ri0 = 24,4%
Pb = profit brut Ri1 = 7,6%
I = încasări ΔR1 = – 16,76%
2. Rata comercială:
Rcom = rata comercială Rcom0 = 25,9%
Pb = profit brut Rcom1 = 8,22%
CA = cifră de afaceri Δrcom = -17,76%
3.Rata resurselor consumate:
Rcons = rata resurselor consumate Rcons0 = 33,58%
Pb = profit brut Rcons1 = 8,57%
Ce = cheltuieli de circulație Δrcons = -25,01%
4. Rata patrimoniului:
Ra = rata patrimoniului (resurselor avansate) Ra0 = 41,95%
Ac = active circulante Ra1 = 4,23%
Af = active fixe ΔRa =-37,72%
5. Rata capitalului social:
RCD = rata capitalului social RCD0 = 102,96%
Pb = profitul brut RCD1 = 30,37%
Ksoc = capital social ΔRCD = -72,59%
6. Rata economică:
Rec = rata economică Rec0 = 104,8%
Pb = profitul brut Rec1 = 30,92%
Kperm = capital permanent ΔRec =-73,88%
7. Rata financiară:
Rf = rata financiară Rf0 = 36,71%
Pnet = profitul net Rf1 = 10,00%
Kpr = capital propriu ΔRf =-26,71%
La nivelul întreprinderii de turism s-au înregistrat următoarele aspecte:
Primele trei rate calculate, rata încasărilor, rata comercială și rata calculată în funcție de resursele consumate, au înregistrat o scădere în perioada curentă față de perioada precedentă datorită nerespectării corelației ce trebuie să existe între ritmul de creștere a profitului brut, ca efect, și ritmul de creștere al încasărilor, cifrei de afaceri și cheltuielilor circulante, ca efort. S-a înregistrat, de asemenea, o scădere la ratele patrimoniului, capitalului social, economică și financiară.
Situația se apreciază ca fiind nefavorabilă.
6.3.2.2. Analiza factorială a ratei rentabilității
Indicatorul utilizat pentru reflectarea eficienței prestațiilor, atât pe categorii de activitate cât și pe total, este profitul net realizat la 1000 venituri totale:
unde: r = rata rentabilității
Pnet = profit net
Vt = venituri totale
Δrm = r1m – r0m
= 3.918.840/68.796.983 x 1000 – 14.189.648/72.936.101 x 1000
= -137,58
1. Influența modificării veniturilor totale asupra ratei rentabilității:
ΔVt = Pnet0/Vt1 x 100 – Pnet0/Vt0 x 100
= 14.189.648/68.796.983 x 100 – 14.189.648/72.936.101 x 100
= 1,17
2. Influența modificării profitului asupra ratei rentabilității:
ΔPnet = Pnet1/Vt1 x 100 – Pnet0/Vt0 x 100
= 3.918.840/68.796.983 x 100 – 14.189.648/72.936.101 x 100
= -13,85
Modificarea sumei veniturilor totale a influențat pozitiv rata rentabilității, ducând la creșterea sa cu 1,17%; influența a fost o modificare a profitului care a influențat cu 13,85% rata rentabilității.
6.4. Analiza financiar patrimonială a societății
Analiza financiar patrimonială constitue un instrument necesar în evaluarea potențialului economic al unei întreprinderi de turism, datorită importanței informațiilor furnizate, atât pentru diagnosticul financiar intern, când are ca obiect detectarea unor eventuale situații de dezechilibru financiar, cât și pentru diagnosticul financiar extern, când parametrii externi ai întreprinderii pot să se bazeze pe informații furnizate de analiza financiară.
Principalele surse de date în analiza economico – financiară sunt: bilanțul, contul de profit și pierdere, impozitele și taxele datorate și vărsate.
Analiza economico – financiară a societății Steaua de Mare din Eforie Nord se bazează pe bilanțul contabil întocmit la încheierea exercițiului financiar al anului 2003. bilanțul contabil este structurat în două categorii de bază: activul bilanțier și pasivul bilanțier.
Din punct de vedere al conținului economic, activul cuprinde bunurile economice grupate, modul de valorificare al elementelor patrimoniale și gradul de lichiditate al acestor elemente. Din punct de vedere al gradului de lichiditate, elementele patrimoniale se caracterizează prin perioada îndelungată de participare la circuitul economic și își transmit treptat valoarea în costul activității, consumându-se într-un singur circuit economic.
Activul este alcătuit la rândul său din:
1. active imobilizate
2. active circulante
3. active de regularizare
În urma analizei bilanțului contabil al anului 2003 reiese că valoarea activelor este de 132.457.911 mii lei din care:
1. imobilizările corporale în valoare de 115.139.427 mii lei, fiind constituite în principal din mijloace fixe;
a) imobilizările corporale în valoare de 115.139.427 mii lei, fiind constituite în principal din mijloace fixe;
b) imobilizările financiare în valoare de 507.000 mii lei.
La o primă privire se poate observa că imobilizările corporale alcătuiesc cea mai mare parte a activelor imobilizate, adică elementul de bază funcțioanal, concretizându-se în:
terenuri în valoare de 356.2641 mii lei;
construcții în valoare de 92.032.205 mii lei;
instalații tehnice și mașini – 19.898.255 mii lei;
alte instalații, utilaje și mobilier – 10.693.601 mii lei;
imobilizări corporale în curs – 1.596.737 mii lei.
2. activele circulante sunt în valoare de 16.811.484 mii lei constând în:
a) stocuri în valoare de 8.692.661 mii lei;
b) disponibilități bănești în valoare de 3.476.739 mii lei;
c) creanțe clienți în valoare de 4.642.084 mii lei.
În ceea ce privește stocurile s-au constat următoarele:
materii prime în valoare de 97.682 mii lei;
mteriale consumabile în valoare de 457.079 mii lei;
obiecte de inventar și baracamente – 6.883.971 mii lei;
mărfuri și ambalaje – 1.210.982 mii lei;
stocuri aflate la terți – 42.947 mii lei.
Când se are în vedere realizarea unei analize financiar – patrimoniale a unei societăți se analizează și pasivul bilanțier deoarece acesta acumulează date referitoare la patrimoniul societății. Conform egalității bilanțiere, pasivul este egal cu activul, deci are o valoare de 132.457.911 mii lei, fiind format din capitaluri proprii și datoriile societății.
1. capitalul propriu este format din:
– capital social de 17.324.350 mii lei
– rezerve de 21.662.880 mii lei
2. datoriile complexului sunt structurate astfel:
– datorii ce trebuie plătite într-o perioadă până la un an – 61.802.771 mii lei
– datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an – 28.625.940 mii lei
– venituri în avans – 3.041.970 mii lei.
Ca în concluzie, putem afirma că la nivelul S.C. Steaua de Mare S.A. s-a realizat o activitate eficientă, obținându-se un profit brut de 5.262.092 mii lei. Acest profit s-a obținut din venituri de 68.796.983 mii lei și cheltuieli totale de 63.534.291 mii lei. Profitul a fost mai scăzut decât în anul 2002, aceasta datorându-se atât factorilor externi, ciculația turistică redusă, cât mai ales faptului că hotelul Delfinul a fost renovat, aceasta presupunând cheltuieli suplimentare, în timpul acestora fiind închis, ceea ce a dus la o scădere a veniturilor de exploatare.
Analiza financiară cuprinde, pentru a realiza un studiu complet, și analiza a trei dimensiuni: rentabilitatea, lichiditatea și structura financiară
1. Lichiditatea reprezintă capacitatea unor active de a fi transformate în bani la un moment dat. Așadar, activele unei întreprinderi sunt cu atât mai lichide cu cât pot fi transformate în bani într-un timp cât mai scurt.
Pentru aprecierea lichidității se iau în calcul următorii coeficienți:
L1 =(S + D + C)/Ot = (692.661 + 3.476.739 + 4.642.084)/93.470.681 = 0,17 < 1
unde: L1 = lichiditate generală
S = stocuri
D = disponibilități bănești
C = creanțe
L2 = (D + C)/Ot =(3.476.739 + 4.642.084)/93.470.681 = 0,08 < 1
Dintre cei doi indicatori, al doilea este mai relevant, deoarece primul se bazează pe conceptul că stocurile sunt solvabile în orice moment, concept infirmat în practică. Un grad de lichiditate satisfăcător se consideră atunci când indicatorii calculați mai sus au valori supraunitare.
În cazul societății analizate, se observă că cei doi coeficienți au valori subunitare, foarte mici , ceea ce induce o situație nefavorabilă, ajungând la concluzia ce există deficiențe în gestiunea capitalului întreprinderii; măsurile ce trebuie luate în acest sens ar trebui să privească diminuarea datoriilor societății și mărirea disponibilităților bănești în conturile curente, dar mai ales în plasamentele financiare cu grad scăzut de risc sau plasamente bancare.
2. Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a-și desfășura activitatea eficient. Dintr-o astfel de activitate se va obține un surplus, un beneficiu ce poartă denumirea de profit. Profitul se poate calcula astfel:
static: Profit = Venituri – Cheltuieli = 68.769.983 – 63.534.291 = 5.262.692
dinamic: Profit = Venituri/Cheltuieli x 100 = 68.769.983/63.534.291 x 100 = 108,2%
3. Structura financiară reprezintă a treia parte a indicatorului financiar. Ca instrumente de analiză se pot folosi următorii indicatoriȘ
S1 = Obligații toatel/Total pasiv < = 2/3
S2 = Obligații totale/ capital proporiu < = 2
Deci :
S1 = 93.470.681/132.457.911 = 0,6
S2 = 2.716.205/ 38.987.230 = 0,06
Întrucât sunt îndeplinite cele două condiții S1 < 2/3 și S2 < 2 constatăm existența unui echilibru în cadrul întreprinderii de turism.
6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor
Desfășurarea activității de turism și alimentație publică reclamă o varietate de cheltuieli cu munca vie și materializată, ocazionată de prestarea serviciilor de turism, de crearea condițiilor necesare efectuării corespunzătoare a acestor prestații, precum și de realizarea lor ca valoare, adică de încasările din prestații.
Analiza cheltuielilor vizează evidențierea consului de resurse materiale, umane și financiare în corelație cu efectul obținut, respectiv un volum cât mai mare de prestații în condiții de calitate superioară. Aspectele importante ale acestei diagnoze se referă, pe de o parte, la cheluielile aferente veniturilor, iar pe de altă parte, la problemele referitoare la cheltuielile materiale și umane.
6.5.1. Analiza diagnostic a cheltuielilor aferente veniturilor
Cheltuielile arerente trebuie să se soldeze cu rezultatele favorabile, să conducă la creșterea eficienței activității unității în ansamblul său.
Cheltuielile, în sens genral, reprezintă modul de angajare, de consumare sau plată a resurselor de către un agent economic, în vedea desfășurării unei activități. Cheltuielile se clasifică, după activitatea care le generează, în:
cheltuieli de exploatare;
cheltuieli aferente activității financiare;
cheltuieli din operații cu caracter excepțional.
Aferent acestor tipuri de cheltuieli se delimitează următoarea structură de venituri: venituri din exploatare, venituri financiare și venituri excepțioanale.
În această analiză vom folosi indicatorul ”cheltuieli la 100 lei încasări”, indicator semnificativ din punct de vedere al eficienței economice și care, prin evoluția lui, reflectă eforturile întreprinderii de valorificare al unui nivel superior calitativ al resurselor disponibile.
Relația folosită este:
R = ∑ci/∑vi x 100 = ∑gici¹ººº/100
Unde:
R = rata eficienței cheltuielilor totale
ci = suma cheltuililor de exploatare, financiare și excepționale
vi =suma veniturilor de exploatare, financiare și excepționale
gi = structura veniturilor
Ci¹ººº = rata eficienței cheltuielilor pe grupe
Ci¹ººº = Ci/vi x 1000
Tabelul 6.5.1.
Evoluția veniturilor și cheltuielilor pe tipuri de activități
Sursă:*
Tabelul 6.5.2.
Rata eficienței cheltuielilor pe tipuri de activități
Sursă*
Δ R = R1 – R0 = 923 – 755 = 168 lei
_______________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
1. Influența modificării structurii veniturilor asupra nivelului cheltuielilor:
Δgi = ∑gi1cio¹ººº/100 – ∑gi0cio¹ººº/100 = (97,14 x 745 + 1,91 x 1,324 + 0,93 x 777)/100-(97,62 x 745 + 1,59 x 1.324 + 0,78 x 777)/100 = 1,82
_______________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
2. Influența modificării nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri pe grupe de activități aupra cheltuielilor totale:
Δci = ∑gi1ci1¹ººº/100 – ∑gi1cio¹ººº/100 =( 97,14 x 918 + 1,91 x 1.278 + 0,93 x 724)/100 – (97,14 x 745 + 1,91 x 1.324 + 0,93 x 777)/100 = 166,68
Din analiza efectuată se observă că, în ansamblu, nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri totale a crescut cu 168 lei. Această situație se apreciază ca fiind nefavorabilă deoarece unitatea nu s-a încadrat în nivelul prevăzut, înregistrând o depășire a cheltuielilor. Creșterea poate fi explicată prin mărirea atât a cheltuielilor fixe, cât și a celor variabile. Este necesară o analiză detaliată a acestei situații. Astfel, dacă sporul cheltuielilor fixe este efectul achiziționării de materiale și a creșterii forței de muncă, cum este în situația de față, situația se apreciază ca fiind justificată.
Modificarea structurii veniturilor influențează nefavorabil nivelul cheltuielilor pentru că, după cum se observă, s-a modificat structura veniturilor în favoarea activității excepționale, activitate cu caracter ocazional și care nu este specifică profilului unității, spre deosebire de veniturile din exploatare care au scăzut,
În ceea ce privește factorul calitativ, ”cheltuieli la 1000 lei încasări”, acesta a scăzut cu 166,6 lei în principal datorită creșterii veniturilor excepționale în raport cu cheltuielile aferente și a scăderii veniturilor din exploatare.
Cheltuielile la 1000 lei venituri din exploatare influențează cel mai mult rata de eficiență a cheltuielilor totale, deoarece acestea au ponderea cea mai mare în totalul veniturilor. Asupra ratei de eficiență a cheltuielilor totale au influență și cheltuielile la 1000 lei venituri excepționale și financiare.
În vederea remedierii situației existente se impun o serie de măsuri care să reducă nivelul cheltuielilor:
respectarea corelațiilor dintre ritmul de creștere al prestațiilor și ritmul de creștere a cheltuielilor fixe;
reducerea nivelului cheltuielilor excepționale și diversificarea activității societății în vederea menținerii sau chiar creșterii nivelului veniturilor excepționale;
adoptarea unei politici tarifare care să acopere costurilr și să mărească profitul;
realizarea obiectivelor financiare pe termen lung și scurt, precum și diversificarea plasamentelor cu risc scăzut, cu cheltuieli cât mai mici.
6.5.2. Analiza diagnostic a cheltuielilor materiale
În categoria cheltuielilor cu materialele se includ: cheltuieli cu materii prime, cheltuieli cu materialele consumabile, cheltuieli cu energia și apa. În vederea realizării cheltuielilor se folosește indicatorul cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare, respectiv la 1000 lei cifră de afaceri.
Modelul folosit este următorul:
Cm¹ººº = Cme / Ve x 1000 respectiv ∑gixcm / qv x pm sau ∑gixcm¹ººº/100
unde:
Cm¹ººº = cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatar
Cme = cheltuieli materiale aferente exploatării
cm = cheltuieli materiale pe unitatea de produs sau serviciu prestat
gi = ponderea vânzărilor
În sprijinul acestei analize se va întocmi următorul tabel:
Sursa*
Dinamica și structura cheltuielilor materiale Tabelul 6.5.3
_______________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
ΔCm = Cm1 – Cm0 = 12.030.653 – 10.022.434 = 2.008.219 mii lei
1. Influența modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri totale asupra nivelului cheltuielilor:
ΔC¹ºººnivt = Cm1 / V1 x 1000 = 12.030.653 : 68.769.983 x 1000 – 10.022.434 : 72.936.101 x 1000 = 37,52
2. Influența modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare asupra nivelului cheltuielilor:
ΔCmve = C¹ºººm1 – C¹ºººm0 = 180 – 104,01 = 75,99
3. Influența modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei cifră de afaceri asupra nivelului cheltuielilor:
ΔCmCA = C¹ºººCA1 – C¹ºººCA0 = 188 – 146,01 = 41,99
3.1. Influența modificării cheltuielilor materiale directe la 1000 lei cifră de afaceri asupra nivelului cheltuielilor:
ΔCmd = C¹ºººm1 – C¹ºººm0 = 103,0 – 90,86 = 12,18
3.2. Influența modificării cheltuielilor indirecte la 1000 lei cifră de afaceri asupra nivelului cheltuielilor:
ΔCmi = C¹ºººmi1 – C¹ºººmi0 = 85 – 55,15 = 29,85
Pe ansamblu, se observă că s-a realizat o creștere a cheltuielilor cu 37,52 lei la 1000 lei venituri totale și cu 75,99 lei la 1000 lei venituri din exploatare, rezultând o situație nefavorabilă a activității desfășurate.
Observăm, de asemenea, că s-a înregistrat o majorare a cheltuielilor materiale la 1000 lei cifră de afaceri ceea ce înseamnă o politică de promovare nefavorabilă în 2002 față de 2003 când s-a înregistrat o scădere a acestor cheltuieli materiale directe și indirecte.
În urma analizei efectuate, putem aprecia că situația analizată este nefavorabilă fiind influențată de: creșterea veniturilor într-un ritm inferior cheltuielilor și creșterea cheltuielilor materiale la 1000 lei cifră de afaceri.
6.5.3. Analiza diagnostic a cheltuielilor salariale
În cadrul oricărei unități economice se urmărește evoluția factorului uman, modul în care se reflectă calitatea muncii cât și a diferitelor forme de adaosuri; se urmărește sporul absolut al fondului de salarii, rescpectiv corelația între ritmul de creștere al productivității muncii și ritmul de creștere al salariului mediu nominal. În acest sens, organizarea locurilor de muncă, a forței de muncă și existența unor norme justificate trebuie să asigure condiții corespunzătoare de realizarea productivității și de creștere a cointeresăr ii materiale și umane.
Eficiența cheltuielilor salariale se evidențiază prin intermediul următorilor indicatori:
cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare;
cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri;
cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adăugată.
Cifrele care se folosesc la realizarea acestei analize sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 6.5.4
Indicatori folosiți în analiza cheltuielilor salariale
Sursă:*
_______________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
a) Pentru calcularea acestui indicator folosim formula:
Cc¹ººº = Fs/Vs x 1000
ΔFs/Vs x 1000 = Fs1/Vs1 x 1000 – Fs0/Vs0 x 1000 = 189,18 – 133,23 = 55,95
1. Influența modificării numărului de salariați raportat la suma veniturilor din exploatare asupra cheltuielilor:
[(Ns1m/Ve1 – Ns0m/Ve0) x Fs0/Ns0m] x 1000 = (200/66.835.003 – 204/71.204.123) x 9.717.734/204 = 0,006
2. Influența modificării salariului mediu / persoană asupra cheltuielilor:
Ns1m/Ve1 x (Fs1/Ns1m – Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/66.835.003 x (13.015.042/200 – 9.717.734/204) x 1000 = -0,12
2.1. Influența modificării timpului de lucru / salariat asupra cheltuielilor:
Ns1m/Ve1 x (T1x Sh0m/ Ns1m – T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/66.835.003 x (417.120 x 22,83/200 – 425.486 x 22,83)/204] x 1000 = -0,007
2.2. Influența salariului mediu orar asupra cheltuielilor:
Ns1m/Ve1 x (T1x Sh1m/ Ns1m – T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/66.835.003 x (417.120 x 31,20/200 – 425.486 x 22,83)/204] x 1000 = 52,22
b) Se folosește formula:
Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000
1. Influența modificării numărului de salariați față de cifra de afaceri asupra cheltuielilor:
(Ns1m/CA1 – Ns0m/CA0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/66.996.243 – 204/68.640.787) x 9.717.734/204] x 1000 = 7,29
2. Influența salariului brut / persoană asupra cheltuielilor:
Ns1m/CA1 x (Fs1/Ns1m – Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/63.996.243 x (13.015.042/200 – 9.717.734/204) x 1000 = 54,50
c) Folosim formula:
Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000
1. Influența numărului de salariați raportat la valoarea adăugată asupra cheltuielilor:
(Ns1m/Qq1 – Ns0m/Qq0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/30.480.364 – 204/27.936.101) x 9.717.734/204] x 1000 = -35,28
2. Influența modificării salariului mediu brut / persoană față de valoarea adăugată:
Ns1m/Qq1 x (Fs1/Ns1m – Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/30.480.364 x (13.015.042/200 – 9.717.734/204) x 1000 = 114,43
În urma realizării analizei factoriale se observă o creștere a cheltuielilor salariale la 1000 lei venituri din exploatare cu 55,95 lei, creștere care se poate explica astfel: pe fondul înregistrării unei economii a cheltuielilor salariale, ca acțiune a modificării numărului de salariați, s-a înregistrat o creștere a cheltuielilor cu personalul în urma modificării salariului mediu pe persoană. Această situație se poate explica prin indexarea salariilor în 2002 – 2003 datorită inflației și, deci, a creșterii salariului mediu pe economie.
Cheltuielile salariale la 1000 lei cifră de afaceri au înregistrat o creștere. Creșterea salariului mediu brut / persoană este un fenomen normal dacă reflectă, fie și parțial, productivitatea muncii și este necesar în condițiile inflației din România.
Cheltuielile variabile la 1000 lei valoare adăugată au înregistrat o scădere semnificativă raportată la scăderea numărului de salariați, dar bineînțeles o creștere datorită majorării salariilor brute.
Creșterea salariului mediu brut se consideră a fi justificat dacă respectă corelația:
W1/W0 > F1/F0 unde W = Qe / Ns
W = productivitatea muncii
F = fond salarii
Q = producția exercițiului
N = număr de salariați
182.766/173.928 > 13.015.042/9.717.734 => 1,05 < 1,33
Nu se respectă corelația, deci, creșterea salariilor s-a făcut fără a se lua în calcul productivitatea muncii. Măsurile ce se impun în această situație sunt: scăderea salariilor brute, lucru greu de realizat și neacceptat de salariați; creșterea productivității muncii și menținerea la același nivel a salariilor până la raportul optim și abia apoi creșterea lor, dacă este necesar, dar numai ținând seama de indicatorii rezultați.
6.6. Analiza diagnostic a eficienței utilizării resurselor umane
Îndeplinirea obiectivelor implicate de existența și funcționarea întreprinderii de turism este posibilă în condițiile dotării corespunzătoare a acesteia cu resurse materiale, financiare și umane. Forța de muncă constitue elementul care, împreună cu ceilalți factori materiali și financiari fac posibilă realizarea obiectivelor propuse.
În aceste condiții, folosirea rațională a forței de muncă și creșterea productivității muncii constitue premise ale sporirii eficienței activității turistice și, implicit, ale creșterii nivelului calitativ al prestațiilor.
Analiza diagnostic a resurselor umane impune determinarea a două aspecte: productivitatea muncii și profitul pe salariat sau unitatea de timp.
6.6.1. Productivitatea muncii
Se calculează următorii indicatori:
productivitatea medie a exercițiului pe un salariat: Qe / Rs
cifra de afaceri: ∑ qp/Rms
valoarea adăugată: VA/ Rsm
Pentru evidențierea productivității medii a execițiului pe un salariat prin formula menționată mai sus se întocmește următorul tabel:
Tabelul 6.6.1.
Indicatorii productivității muncii
Sursă*
_________________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
În urma verificării corelațiilor putem concluziona următoarele:
timpul de muncă/salariat utilizat, iar productivitatea medie orară înregistrează valori de aproximativ ½ din valoarea producției medii zilnice și o creștere de 105,084% în anul 2002 față de anul 2003;
productivitatea medie zilnică înregistrează o creștere de 103,02% față de perioada precedentă, concomitent cu o scădere a timpului de lucru efectiv lucrat, care va influența negativ productivitatea muncii. Se propune creșterea fondului de timp prin folosirea unor măsuri de îmbunătățire: scăderea perioadei de reparații a utilajelor, de inventariere, de renovare – modernizare la minimum posibil fără a afecta calitatea muncii, reducerea concediilor fără plată, a absențelor nemotivate.
CAPITOLUL 7
PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE ALE ACTIVITĂȚII
S.C. STEAUA DE MARE S.A.
7.1. Analiza previzională a potențialului
Specificul analizei diagnostic constă nu numai în fotografierea situației economico – financiară, tehnice, comerciale existente în momentul analizei, ci și în aprecierea măsurilor în care realizările trecute și prezente pot fi reproduse sau îmbunătățite în viitor. În acest sens se va realiza și o analiză previzională bazată pe evoluția principalilor indicatori și extrapolarea tendinței lor.
Rolul previziunii pentru întreprinderea analizată este de a:
Preciza coerența dintre realizările trecute și cele viitoare;
Aprecia șansele de viabilitate economică exprimată prin rentabilitate suficientă, atractivă pentru principalii cumpărători;
Estima riscurile investiției prin aprecierea calității pieței și a capacității întreprinderii de menținere și/sau creștere a clientelei;
Realiza proiecții ale fluxurilor financiare viitoare în mai multe variante și pentru o perioadă de timp mai mare (4 – 10ani).
Calculul previzional se poate face prin: furnizarea de date previzionate de către conducerea întreprinderii sau elaborarea previziunilor de către cei care realizează analiza diagnostic.
Uzual se utilizează metode de previziune bazate fie pe exploatarea rezultatelor trecute cu introducerea unor corecții, fie prin respectarea unor nivele ale notelor de structură ale contului de profit și pierdere prin anumite corelații sau analize statistice.
Utilizarea metodelor de previziune economico – financiară are avantajul de a economisi timpul necesar calculelor și de a asigura corelațiile dintre indicatori, grupați după mai multe criterii. Analiza previzională se poate face pe baza funcției de regresie financiară.
Pentru evidențierea dinamicii pricipalilor indicatori pentru anul 2003 se utilizează tabelul:
Tabelul 7.1.
Dinamica veniturilor pe tipuri de activități
Sursă:*
Pe baza celor obținute din contul de profit și pierdere al societății, se calculează ponderea activității, respectiv greutatea specifică a:
a) activității de bază în totalul veniturilor, calculată ca raport între totalul veniturilor obținute din activitatea de bază și suma totală a veniturilor:
Gsb = 97,18%
b) activității de cazare în total venituri, ca raport între veniturile obținute din activitatea de cazare și suma totală a veniturilor:
Gsc = 58,7%
c) activității de alimentație publică în total venituri calculate ca raport între veniturile obținute din alimentație și total venituri:
Gsa = 38,4%
d) activității financiare în total venituri, ca raport între veniturile financiare și veniturile totale:
Gsf = 1,91%
Conform rezultatelor obținute putem analiza dinamica celor trei tipuri de activități: cazare, alimentație publică, financiară.
____________________
*Bilanțul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003
Conform graficului se osbservă că ponderea cea mai mare o au veniturile provenite din activitatea de cazare, urmate de veniturile din alimentație publică și veniturile financiare. Veniturile din alte activități au o pondere scăzută, de 0,99% și provin din activități precum: organizarea de conferințe, simpozioane și prestarea unor servicii de: cosmetică frizerie, închiriere mașini, presă, etc.
Luând în considerare volumul veniturilor obținute în ultimii trei ani și presupunând că vor avea aceeași evoluție în 2002, folosind metoda extrapolării se poate previziona atât volumul veniturilor, cât și volumul cheltuielilor și implicit, putem previoziona volumul profitului brut.
Tabelul 7.2.
Volumul veniturilor – exploatare
Folosind metoda celor mai mici pătrate, se obține sistemul:
na + b∑ti = ∑yi
a∑ti + b∑ti² = ∑tiyi
După rezolvarea sistemului se obține:
a = ∑yi∑ti²- ∑tiyi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²
b = n∑tiyi – ∑yi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²
Înlocuind în sistem cu datele prezentate în tabel, vom obține următoarele valori ale lui”a”, respectiv”b”:
a = 27.884.047,66
b = 17.359.740,50
Introducând în relația Y = a + bx valorile calculate ale lui”a” și”b”, unde
x = n +1, obținem:
Y2004= 27.884.047,66 + 17.357.740,5 X5 = 114.672.750,16
Y2005= 27.884.047,66 + 17.357.740,5 X6 = 132.030.490,66
Analog celor prezentate mai sus se va previziona și valoarea cheltuielilor pentru anul 2004 și în continuare.
Tabelul 7.3.
Evoluția cheltuielilor – exploatare
Folosind ceeași metodă, și aceleași formule se obține:
a = 29.362.752,66
b = 11.759.695,50
Introducând valorile obținute în relația Y = a + bx, unde x = n + 1, obținem:
Y2004 = 29.362.752,66 + 11.759.695,50X4 = 76.401.534,66
Pe baza rezultatelor obținute se previzionează o creștere a cheltuielilor în valoare absolută cu 12.867.243,66, adică de 120%, un ritm de creștere mai mic decât cel al veniturilor, ceea ce determină o creștere semnificativă a profitului.
Pentru a reprezenta grafic dinamica cheltuielilor este necesară calcularea valorilor previzionate pentru anii 2005 și 2006.
Y2005 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X5 = 88.161.230,16
Y2006 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X4 = 99.920.925,66
Prin diminuarea veniturilor cu cheltuielile efectuate aferente se obține un profit brut previzionat pentru anul 2004 de 20.921.475,66 mii lei, cu o creștere relativă de 397%, adică 15.658.783 mii lei creștere absolută, situație generată de ritmul mediu de creștere al veniturilor mai maire decât în perioada precedentă.
7.2. Sinteza punctelor forte și a punctelor slabe în activitatea
S.C. Steaua de Mare S.A.
Această sinteză evidențiază caracteristicile esențiale desprinse din celelalte capitole ale analizei diagnostic. În sistemul de organizare și funcționare ale unei firme, esența diagnozei constă în analiza cauză – efect. Pe baza acestei relații se pot evidenția simptomele pozitive și negative care sunt generate de puncte forte și slabe ale unității de turism.
Dacă reprezentăm grafic relațiile între cauze, efecte, propuneri și recomandări, aceasta va arăta astfel:
7.2.1. Aspectul comercial
Analiza aspectului comercial oferă informații de bază (trecute, prezente și probabile) pentru aprecierea șanselor de viabilitate ale întreprinderii.
Punctele forte, din acest punct de vedere sunt:
așezarea geografică foarte bună, în județul Constanța, pe litoralul Mării Negre, recunoscută ca prima zonă turistică a țării; stațiunea Eforie Nord este cunoscută de toți turiștii pentru caracterul său balneo – climateric;
un punct forte este așezarea lângă lacul Techirghiol, recunoscut pentru calitățile nămolului său sapropelic;
în cadrul stațiunii, complexul Steaua de Mare are ieșire directă la mare, și este aproape de baza de tratament Efrosan, ceea ce îi conferă superioritate față de hotelurile concurente;
căile de acces pentru Eforie Nord sunt facile, legătura cu restul țării realizându – se atât rutier, și feroviar ( cale ferată Constanța – Mangalia), cât și aerian (aeroportul internațional Mihail Kogălniceanu);
serviciile oferite de S.C. Steaua de Mare S.A. sunt bogate și variate, reprezentate de : organizare de banchete, simpozioane, conferințe, acțiuni cu caracter special în sala polivalentă etc; asigurarea presei, închiriere mașini, agenție de turism, posibilitatea de a face cumpărături din magazinele dn complex, cofetărie și patiserie cu laborator propriu; la care se adaugă serviciile de agrement: piscină pe plajă cu apă de mare, sală de fitness, saună, masaj;
complexul Steaua de Mare oferă servicii hoteliere și de alimentație publică pentru clasificarea de 2*, 4* în curând și 3*, adresându – se astfel tuturor categoriilor de turiști;
în categoria punctelor tari trebuie introduse și contractele încheiate cu diverse cluburi sportive, în vederea cazării echipamentelor în cadrul hotelului;
contractele semnate cu agențiile tour – operatoare străine, pentru turiști din țările nordice și Germania;
hotelurile au încălzire, ceea ce permite cazarea și pe timp de iarnă a clienților veniți pentru tratament;
publicitatea făcută atât în presa scrisă națională cât și internațională, cât și prin alte căi media: radio, televiziune;
Dezavantajele din punct de vedere comercial sunt:
caracteru sezonier al circulației turistice, caracteristic litoralului românesc; deși hotelurile au posibilitatea de primire a turiștilor și în sezonul rece, și tarifele în această perioadă sunt avantajoase, circulația turistică este foarte redusă iarna. Se conturează astfel: extrasezon (octombrie – mai), sezon mediu(august – septembrie și mai – iunie) și sezon (iulie – august).
deși au fost semnate contracte cu agențiile străine, în anii trecuți, afluxul turiștilor străini a fost redus; aceasta se datorează în special neintegrării în sistemul internațional a serviciilor prestate care au fost la nivelul cerințelor turiștilor stăini, dar și slabei promovări a complexului, cât și a întregului litoral românesc. Odată cu transformarea hotelului Delfinul 2* în Britannia 4*, s-a observat o creștere a numărului de turiști străini, dar totuși rămâne foarte mic;
în ultimii ani se observă o scădere a numărului turiștilor români, aceasta explicându-se prin scăderea puterii de cumpărare a românilor (vacanțele nu sunt importante, în comparație cu alte necesități), dar și ofertei foarte avantajoase pe care le oferă destinațiile din străinătate (în special Grecia și Turcia);
plaja aferentă hotelului este în proces de eroziune, ca de altfel întregul litoral românesc; în această problemă trebuie intervenit urgent, riscându – se pierderea acesteia.
7.2.2 Aspectul tehnic
Punctele forte privind acest aspect sunt:
complexul oferă spațiu în jurul hotelurilor pentru plimbări sau activități sportive;
hotelul Britannia renovat și adus la standardul de 4* oferă condiții de cazare și de alimentație impecabile, putând concura din acest punct de vedere cu orice alt hotel de pe litoralul românesc sau din străinătate; totodată oferă servicii suplimentare de coafură și frizerie, cosmetică, presă, închiriere mașini;
hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) care în prezent se află în renovare, și care va fi dat în folosință în decursul anului 2004, oferă servicii de 3*, competitive pe piața ofertelor turistice;
Punctele slabe, din punct de vedere tehnic sunt:
condițiile mai puțin bune din hotelul Steaua de Mare, singurul care nu a fost renovat; mobilierul din camere este vechi, instalațiile sanitare nu sunt modernizate, acestea fiind aspecte care pot nemulțumi turiști veniți să petreacă sezonul;
dotarea plajelor nu se ridică la standardele cerute de turiști; se impune o mai bună organizare a acesteia și dotare cu șezlonguri și umbrele, precum și un sistem de servire.
7.2.3. Resursele umane
Unul din atuurile din acest punct de vedere îl constitue pregătirea personalului corespunzător cerințelor. Cea mai mare parte din personal a fost specializată in cadrul Institutului Național de Formare și Management în Turism. Echipa managerială este bine pregătită, cu experiență și specializată în condiții dificile și într-o perpetuă schimbare a pieții turistice.
Ca urmare a măsurilor luate de conducerea societății și în condițiile în care numărul personalului a scăzut ușor, timpul mediu de lucru al unui salariat a fost îmbunătățit, ceea ce a adus o scădere a valorii adăugate.
Dintre punctele slabe constatate cele mai importante și care au repercursiuni însemnate sunt:
reducerea timpului efectiv lucrat față de anul precedent a avut ca rezultat o scădere a productivității muncii și a valorii adăugate, aceste rezultate explicându – se prin: creșterea numărului de zile de concediu de odihnă, a absențelor nemotivate, a perioadelor de reparații și renovări, inventarierii precum și a disponibilizărilor de personal;
creșterea cheltuielilor salariale care nu au fost datorate de rezultatele obținute de întreprindere, ci de creșterea salariului brut pe economie; cheltuielile salariale au avut o pondere însemnată în creșterea cheltuielilor totale.
7.2.4. Aspectul economico – financiar
În ceea ce privește aspectul economico-financiar se poate spune că pentru S.C. Steau de Mare S.A., anul 2003 nu a fost unul cu rezultate foarte bune. Veniturile au fost mai mici decât în anul precedent, iar cheltuielile în creștere. Scăderea nivelului veniturilor s-a datorat pe de o parte circulației turistice care a avut un nivel mai scăzut decât în anul precedent și pe de o parte faptului că hotelul Britannia nu a funcționat tot timpul anului. Cheltuielile de exploatare, care au avut o creștere semnificativă 8.269.164 s-au datorat renovării hotelului Delfinul, devenit Britannia 4*. Concomitent cheltuielile financiare au fost mai mari decât veniturile datorită majorării taxelor și comisioanelor bancare și a creditelor luate, ducând la o pierdere. Profitul din 2003 a fost cu 10.270.808 mii lei mai mic decât în anul precedent. Doar profitul excepțional a avut o creștere de 51.240 mii lei.
Activele în exploatare au cunoscut o creștere de 283,80%, adică cu 74.897.581 mii lei, datorită în special reevaluării hotelului Britannia.
Ratele profitului au avut o scădere în perioada curentă față de cea precedentă datorită nerespectării corelației ce trebuie să existe între ritmul de creștere a profitului brut, și ritmul de creștere a încasărilor și cifrei de afaceri.
De asemenea se observă de ficiențe în ceea ce privește gestionarea capitalului societății și existența unei structuri financiare slabe și a unei lichidități insuficiente a societății, lucru datorat carențelor în gospodărirea resurselor financiare de care dispune.
7.3. Concluzii și propuneri de îmbunătățire a activității desfășurate
de S.C. Steaua de Mare S.A.
Analiza diagnostic propune:
a) identificarea punctelor slabe și a punctelor tari ale activității unității de turism;
b) prevenirea șanselor de viitor a unității de turism și a riscurilor sale;
c) propunerea măsurilor pentru redresarea situației;
d) măsurarea rentabilității capitalurilor și aprecierea condițiilor de echilibru financiar pentru a evalua gradul de independență economică și financiară a întreprinderii de turism;
O etapă importantă a analizei diagnostic o reprezintă elaborarea soluțiilor de ameliorare a activității datorită, pe de o parte a faptului că perfecționarea activității va fi fundamentată pe informațiile obținute din analiză, iar pe de altă parte, acum sunt elaborate unele soluții practice de ameliorare, și anume, acelea care sunt aplicate.
În continuare, vor fi prezentate direcțiile de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține ca urmare a unei utilizări eficiente a resurselor disponibile. Analiza completă efectuată în această lucrare a pus în evidență o serie de aspecte atât favorabile cât și nefavorabile ale activității desfășurate în cadrul S.C. Steaua de Mare S.A.. Pe baza acestor aspecte s-au conturat următoarele propuneri:
pentru îmbunătățirea activității de turism internațional, care reprezintă o sursă importantă de venituri valutare, se impune creșterea volumului activității și diversificarea structurii acesteia, asigurându-se astfel un grad ridicat de cofort și folosire a bazei de agrment precum și dezvoltarea unor relații de afaceri cu diverse firme interesate în organizarea de conferințe, simpozioane, punâdu – se asfel accent pe prestarea serviciilor specifice turismului de afaceri.
intensificarea activităților promoționale, studierea pieței turistice și a segmentelor de consumatori existenți și potențiali pentru a venii în întâmpinarea cerințelor acestora, în concordanță cu veniturilr și timpul liber disponibil, realizarea structurilor cât mai flexibile la diferite forme de turism (turism de weekend, de afaceri, etc.).
achiziționarea de noi mijloace fixe pentru creșterea randamentului și a productivității muncii sau modernizarea și repararea celor existente pentru o mai bună utilizare a lor.
intensificarea eforturilor pentru reducerea continuă a nivelului cheltuielilor raportat la încasări, în sensul ratei rentabilității, a eficienței economice; corelarea volumului cheltuielilor cu ritmul de creștere a veniturilor.
perfecționarea organizării activității în sensul aprovizionării ritmice cu materii prime și materiale pentru a micșora volumul relativ mare al cheltuielilor de aprovizionare, pentru evitarea rupturilor de stoc, folosirii cât mai eficiente a timpului de muncă disponibil. Toate aceste măsuri vor avea ca efect creșterea valorii adăugate și creșterea productivității muncii.
diversificarea serviciilor suplimentare oferite consumatorilor, precum și îmbunătățirea celor existente prin creșterea calității prestațiilor.
în ceea ce privește activitatea de alimentație publică se impune o diversificare a sortimentelor oferite prin introducerea unor preparate culinare specifice unor bucătării renumite: italiană, orientală, franceză, chinezească, spaniolă, etc. în scopul atragerii și satisfacerii consumatorilor. În acest sens se pot organiza diferite concursuri care pot atrage cazarea concurenților în incinta complexului.
gradul de lichiditate al societății are valori subunitare, ceea ce induce o situație nefavorabilă, ajungând la concluzia că există deficiențe în gestiunea capitalurilor societății; măsurile ce se impun în această situație privesc diminuarea datoriilor societății și creșterea disponibilităților bănești în conturi, dar mai ales în plasamente financiare cu grad scăzut de risc sau în plasamente bancare.
rezultatul analizei cheltuielilor nu sunt satisfăcătoare deoarece s-a constatat o depășire a nivelului cheltuielilor față de optimul admis. În vederea remedierii situației existente se impun o serie de măsuri precum: respectarea corelațiilor dintre ritmul de creștere al prestațiilor și ritmul de creștere a cheltuielilor fixe; reducerea nivelului cheltuielilor excepționale și diversificarea activității complexului în vederea menținerii sau chiar creșterii nivelului veniturilor excepționale; adoptarea unei politici tarifare care să acopere și să mărească profitul.
În ceea ce privește cheltuielile salariale s-a constatat că acestea au crescut fără a se lua în calcul productivitatea muncii. Măsurile ce se impun în această situație sunt: scăderea salariilor brute, lucru greu de realizat și neacceptat de salariați sau creșterea productivității muncii și meținerea la același nivel a salariilor până la raportul optim apoi creșterea lor, dacă este necesar, dar numai luând în calcul indicatorii rezultați.
10. analiza resurselor umane impune măsuri în sensul îmbunătățirii climatului de muncă, realizarea unei ambianțe plăcute, atât pentru lucrători cât și pentru clienți, care poate pe de o parte atrage clienții, iar pe de altă parte atrage cointeresarea și montivarea personalului; găsirea unor metode de stimulare a acestuia și de creștere a activității muncii ca de exemplu acordarea de prime din profitul obținut.
Acestea sunt principalele măsuri ce se impun în urma analizei diagnostic a societății, măsuri a căror efecte ar îmbunătății activitatea și rezultatele obținute de către societate
Dezvoltarea permanentă atât pe cale intensivă, căt și pe cale extensivă a activității de turism și alimentație publică, precum și necesitatea păstrării unui echilibru permanent și rațional în conducerea lor face tot mai necesară detectarea promptă a abaterilor de la normal, a cauzelor ce le-au generat, precum și adoptarea celor mai potrivite măsuri de redresare.
Analiza diagnostic a societății a fost efectuată ținându-se cont de limitele care au existat în prezentarea în profunzime a tuturor fenomenelor care au influențat activitatea, datorită datelor necesare unui astfel de demers.
ANEXA 1 – Schema bloc a unei analize diagnostic
ANEXA 2 – Spațiul în care se desfășoară analiza diagnostic
ETAPE ALE DIAGNOSTICĂRII OPERAȚII DE BAZĂ
ANEXA 3 – Schema modelului operațional al diagnosticului economico – financiar
Fig.1. Stațiunea Eforie Nord
Fig. 2. Stațiunea Eforie Nord cu principalele hoteluri
Fig.3. Hotel Steaua De Mare
Fig.4. Imagini din incinta hotelului Steaua de Mare
BIBLIOGRAFIE
BRAN F., MARIN D., SIMION T. – Economia turismului și mediului înconjurător, Editura Economică, București, 1998
CHIOU D. – Dicționar economic, Editura Bucovina, 1995
EMILIAN R. – Managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2000
EMILIAN R., NEAGU V. – Alimentație publică, Centrul editorial-politologic, A.S.E., București, 1993
ERDELI G., ISTRATE I. – Amenajări turistice, Editura Universității din București, 1996
ERDELI G., ISTRATE I. – Potențial turistic al Romaniei, Editura Universității din București,1996
IONCICA M. – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000
KOTLER PH. – Managementul marketingului, Editura Teora, București 1997
KOTLER PH. Și colectivul – Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1998
LUPU N. – Hotelul- economie și management, Editura ALL Beck, București, 2002
MĂRGULESCU D. – Analiza economico-financiară a întreprinderii, metode și tehnici, Editura Romcart, București, 1994
MĂRGULESCU D. – Analiza eficienței economice a activității întreprinderii de turism și alimentație publică, A.S.E., București, 1984
MĂRGULESCU D. – Diagnostic economico-financiar – concepte, metode, tehnici, Editura Romcart, București, 1994
MINCIU R. – Amenajarea turistică a teritoriului, Editura Sylvi, București, 1995
MINCIU R. – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000
NEAGU V. – Managementul turistic și al serviciilor turistice, Editura Sylvi, București,2000
NICOLAE V. – Previziunea macroeconomică, A.S.E., București, 1992
NICOLESCU O., VERBONCU I. – Management, Editura Economică, București, 1995
OPREA N., PLEȘOIANU G. – Analiza diagnostic a unităților economice, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1975
PETRESCU I. – Management, Editura Holding Reporter, București, 1991
STĂNCIULESCU G. – Tehnica operațiunilor în turism, Editura All, București, 1995
STĂNESCU D. – Alimentație – catering , Editura Oscar Print, București, 1998
STĂNESCU D. – Tehnologie culinară, Editura Sylvi, București, 1993
ȘOFĂRESCU A., MĂRGULESCU D. – Curs de analiză a activității economico- financiare a întreprinderii
TOMA M., CHIVULESCU M. – Ghid pentru diagnosticarea și evaluarea întreprinderii, Editura Corpului de Experți Contabili și Contabili Autorizați din România, 1996
*** – Ghidul turistic al României, Publirom, 2003
*** – Ghidul litoralului și al Deltei Dunării, Publirom, 2003
*** – Revista ”Tribuna economică”
*** – Ziarul ”Capitalul”
*** – Bilanțul contabil al S.C. Steaua de Mare S.A. din anii 2001, 2002, 2003
*** – Studiul de fezabilitate S.C. Steaua de Mare S.A. 2001
*** – Statutul S.C. Steaua de Mare S.A., 1991
*** – Contractul de societate S.C. Steaua de Mare S.A., 1991
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Analiza Diagnostic Ca Cerinta a Managementului Modern (s.c. Xyz S.a.) (ID: 131499)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.