. Analiza Diagnostic. Analiza Viabilitatii Economice Si Manageriale (s.c. Xyz S.a.)

INTRODUCERE

Transformările produse în economia românească după 1990 au determinat mutații importante mai ales la nivel de organizație. Acestea s-au evidențiat în timp prin conturarea unui mediu ambiant instabil, amplificarea ponderii sectorului privat, înființarea unor societăți comerciale mixte cu participarea capitalului străin, apariția de filiale ale firmelor multinaționale pe teritoriul României.

Operaționalizarea mutațiilor economice, sociale, politice este influențată hotărâtor de conținutul și calitatea managementului atât la nivel național cât și al agenților economici. Construirea unei economii de piață veritabile implică un nou management, care să se fundamenteze pe un instrumentar specific, folosind studii de diagnosticare, piață, de prognoză, de fezabilitate, în vederea remodelării și funcționării competitive a societăților comerciale.

În ansamblul metodelor și tehnicilor manageriale, analiza diagnostic permite o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociale, juridice și manageriale. Prin utilizarea ei se pot evidenția punctele forte și slabe ale activității interne și externe ale organizației, cauzele generatoare în vederea formulării de recomandări de valorificare a atuurilor și de eliminare a disfuncționalităților1.

Prezenta lucrare își propune să elaboreze un studiu de diagnosticare pe baza informațiilor culese, înregistrate, analizate și interpretate din cadrul SC „Mobilex” SA , întreprindere specializată în producerea și comercializarea de mic mobilier pentru export. Pentru realizarea obiectivelor specifice unui astfel de studiu, respectând cerințele managementului științific, în primul capitol al lucrării se ilustrează fondul principal de cunoștințe ce formează conținutul unei analize diagnostic, de importanță deosebită (tipologie, caracteristici principale, necesitatea și locul diagnosticării în sistemul metodelor și tehnicilor de management, scenariu metodologic de valorificare în cadrul unei societăți comerciale).

Pornind de la premisa că sectorul industrial căreia îi aparține o societate comercială exercită o influență apreciabilă asupra activității desfășurate, capitolul al doilea urmărește o succintă prezentare a industriei mobilei în România. În acest scop s-au

folosit informații recente cu privire la exportul și producția de mobilă extrase din Anuarul Statistic pentru perioada 1990-20051.

Partea cea mai consistentă a lucrării include ultimele două capitole, cu un pronunțat caracter pragmatic, în care, urmărind scenariul metodologic specific analizei diagnostic se realizează obiectivul primordial formulat prin lucrarea de față, valorificarea metodei în cadrul unei societăți comerciale. Metoda utilizată își dovedește cu atât mai mult aplicabilitatea având în vedere situația economică dificilă pe care o traversează SC „Mobilex” SA Roman (care au continuat și după procesul de privatizare din 2003), precum și dificultățile de menținere pe piața externă (în condițiile comercializării întregii producții la export).

Folosind metoda analizei diagnostic s-a obținut o imagine fidelă asupra problemelor economico-financiare și manageriale ale SC „Mobilex” SA și s-au proiectat recomandări strategico-tactice urmărind redresarea economică.

1 *** Anuarul Statistic al României pentru anul 2004 (Secțiunea “Industrie și Construcții).

CAPITOLUL I

ANALIZA DIAGNOSTIC, METODĂ MODERNĂ DE MANAGEMENT

I.1. DEFINIȚIE. CARACTERISTICI

Literatura de specialitate consemnează mai multe definiții date pentru diagnosticare sau analiză diagnostic după cum mai este cunoscută. Toate acestea converg către aceleași elemente definitorii, cu referire la activitățile specifice, la scopurile urmărite și la modalitățile de realizare a scopurilor.

Într-o lucrare de referință pentru dezvoltarea organizațională, diagnosticarea constituie o investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii de recomandări pentru perfecționare și dezvoltare.

Potrivit unei alte definiții formulate într-o lucrare de specialitate, “diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și respective slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale, pe baza unui instrumentar în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al organizației.

Se evidențiază din definiție mai multe elemente importante:

– obiectul investigației în diagnosticare îl reprezintă firma în ansamblul său ori componentele procesuale și structurale majore;

– analiza domeniului se realizează cu ajutorul unor metode și tehnici specifice care asigură o investigație detaliată a fenomenelor și proceselor economice;

– diagnosticarea permite identificarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe specifice domeniului investigat;

– diagnosticarea facilitează determinarea, pe baza depistării atuurilor și disfuncționalităților, determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială;

– diagnosticarea se finalizează prin formularea celor mai semnificative recomandări strategico-tactice, axate pe cauzele ce provoacă disfuncționalități în vederea atenuării, eventual eliminării lor precum și pe cauzele generatoare de puncte forte încercând să le generalizeze;

– diagnosticarea este folosită în alte sisteme de management sau asociate cu alte metode de management

Ca metodă de management, diagnosticarea prezintă o serie de caracteristici principale prin care se delimitează de alte metode și tehnici și a căror cunoaștere este esențială pentru utilizarea sa:

– abordarea cauză-efect atât în depistarea și examinarea punctelor forte și slabe cât și în formularea recomandărilor. Calitatea diagnosticului depinde de modul în carea s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități sau elemente positive și de formularea de recomandări orientate pe cauzele respective;

– dimensiunea participativă a diagnosticării reliefată de implicarea activă, responsabilă a managerilor și executanților atât pentru furnizarea de informații, date necesare echipei de diagnosticare cât și pe parcursul studiului de diagnosticare: evidențierea punctelor forte și a disfuncționalităților, a cauzelor generatoare și a formulării de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate;

– caracterul complex al diagnosticării determinat atât de complexitatea domeniului investigat cât și de varietatea aspectelor abordate prin intermediul studiului de diagnosticare: economice, manageriale, tehnice, tehnologice;

– multidisciplinaritatea diagnosticării întrucât diagnosticarea presupune constituirea unei echipe multidisciplinare de specialiști (ingineri, economiști);

– caracterul previzional, anticipativ, imprimat de recomandările cu care se finalizează studiul de diagnosticare și prin care se urmărește amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială;

– caracterul postoperativ generat de asocierea diagnosticării cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcția de control-evaluare. Rezultatele obținute prin analiza comparativă cu obiectivele previzionate sau cu rezultatele din anii anteriori.

I.2. TIPURI DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC

Studiile de diagnosticare se pot clasifica după mai multe criterii:

după sfera de cuprindere se deosebesc: diagnosticări globale și diagnosticări parțiale.

Diagnosticarea globală2 se referă la ansamblul sistemului de management al întreprinderii, vizând structura și funcționalitatea acestuia ca sistem global și, pe această bază, stabilirea unui program de măsuri pentru toate activitățile. Diagnosticarea globală prefațează importante demersuri strategico-tactice, efectuându-se frecvent înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale. Este cel mai cuprinzător tip de diagnosticare și mai complex, ce poate fi efectuată cu succes numai dacă se constituie o echipă de diagnosticare puternică.

Potrivit opiniei specialiștilor, diagnosticarea globală nu trebuie să fie omisă atunci când se elaborează strategia sau planul anual apar mari deficiențe în activitatea firmei, nu se respectă principalele prevederi ale planului întreprinderii pe o perioadă de câteva luni, înaintea efectuării unor investiții importante, în perioada anterioară reprofilării sau efectuării unor mari schimbări referitoare la specializarea și cooperarea în producție, în situația unor mutații tehnice, comerciale în firmele de vârf similare pe plan mondial.

Diagnosticarea parțială este mult mai detaliată, mai specializată, are ca sferă de cuprindere una sau mai multe componente procesuale și structurale ale firmei (domeniul financiar, comercial, producție, cercetare-dezvoltare). În mod firesc, diagnosticările parțiale sunt cele mai frecvente, având un grad de complexitate mai redus și necesitând echipe de dimensiuni mai mici. Adesea, diagnosticarea parțială urmează unei diagnosticări globale, ca o concretizare a recomandărilor în care aceasta s-a finalizat.

2 E. Dinu, “Analiza economică și financiară a firmei”, Editura ASE, București, 2004.

Cele mai frecvente analize diagnostic parțiale se referă la calitatea producției, aprovizionarea tehnico-materială, înnoirea produselor, costurile de producție, sistemul informațional al unui compartiment sau al unei anumite activități, eficiența activității întreprinderii. Acest tip de diagnosticare se finalizează în recomandări cu efecte asupra ansamblului activităților desfășurate în cadrul firmei.

După obiectivele urmărite se evidențiază diagnosticarea de rezultate (de sănătate), diagnosticarea de vitalitate (de potențial), diagnosticarea de ambianță și de evaluare.

Diagnosticarea de rezultate (de sănătate) vizează analiza principalelor rezultate obținute de organizație într-o perioadă precedentă. În acest tip de studiu se compară rezultatele înregistrate la un moment dat cu obiectivele stabilite și cu rezultatele evidențiate în trecut. Starea de sănătate a firmei se apreciază prin prisma rezultatelor obținute.

Diagnosticarea de vitalitate reflectă potențialul firmei de a face față unor cerințe și situații viitoare precum și capacitatea de a se redresa în cazul apariției unor disfuncționalități mari înregistrate în etapa anterioară.

Diagnosticarea de ambianță urmărește abordarea organizației ca un sistem ce face parte din sistemul economiei naționale. Prin intermediul acestei diagnosticări se analizează atât interacțiunile firmei cu alte componente ale macrosistemului cât și legăturile organizației cu mediul ambiant național și internațional.

Diagnosticarea de evaluare vizează evidențierea gradului de realizare a obiectivelor, constituind o sinteză a celor trei tipuri de diagnosticare: de rezultate, de vitalitate și de ambianță.

După proveniența membrilor echipei de diagnosticare, analiza diagnostic se poate încadra tipologic în autodiagnosticări (diagnosticări endogene), diagnosticări propriu-zise (exogene) și diagnosticări mixte (eterogene).

Autodiagnosticarea se bazează în exclusivitate pe contribuția specialiștilor din interiorul firmei investigate. Avantajul cunoașterii detaliate a situației cercetate care permite un grad superior de fundamentare a punctelor forte și slabe și a recomadărilor este anulat în bună măsură de dificultatea detașării de domeniul analizat și de tendința de a culege și prelucra informațiile, ținând cont de interesele celor care efectuează diagnosticarea.

Diagnosticarea propriu-zisă se realizează în întregimea propriu-zisă se realizează în întregime de personalul din afara firmei investigate. Aceste diagnosticări reușesc rareori să obțină întregul fond de informații necesar și să-l interpreteze adecvat, fapt care duce la o fundamentare mai puțin riguroasă a atuurilor și disfuncționalităților, prezentând însă avantajul unui nivel de obiectivitate, a unei “priviri din afară” ce sesizează mult mai ușor unele deficiențe și cauzele care le generează. În plus, adesea componenții acestor echipe cunosc foarte bine domeniul analizat, au experiență îndelungată în efectuarea de diagnosticări, cu efecte pozitive în ceea ce privește calitatea raportului diagnostic. În cazul societăților comerciale, se realizează diagnosticări periodice de membrii comisiei de cenzori, rezultatele obținute fiind puse la dispoziția Consiliului de Administrație și, după caz, a Adunării Generale a Acționarilor.

Diagnosticarea mixtă3 ce reunește specialiști din întreprindere și din afara sa este potențial cea mai bună. Dacă echipa a fost alcătuită bine și activitatea judicios desfășurată, acest tip de diagnosticare reunește avantajele precedentelor, facilitând o abordare complexă a problemelor supuse investigației și asigurând o calitate deosebită a studiului de diagnosticare ce poate fi valorificat în fundamentarea de strategii și politici realiste.

După fazele componente și modul de derularea în timp, analiza diagnostic poate fi delimitată în: directe sau monofazice și plurifazice sau în cascadă.

Diagnosticele monofazice, directe se efectuează independent, fără o relație nemijlocită cu precedentele sau următoarele diagnostice și se rezumă la o singură fază în cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă. Se include în această categorie toate diagnosticele parțiale (specializate) și de regulă acestea se efectuează de managerii de compartiment și colaboratorii săi.

Analizele diagnostic plurifazice sau în cascadă includ mai multe diagnostice parțiale, ce derivă unul din altul, în funcție de conexiunile cauzale identificate. Se pornește de la un diagnostic general sau parțial și, urmărind filiera cauzală, se realizează în una sau mai multe etape anumite diagnostice parțiale.

3 M. Niculescu, “Diagnostic strategic global”, Editura Economică, București, 1999.

I.3. NECESITATEA DIAGNOSTICĂRII

Diagnosticarea, ca metodă managerială cu caracter general poate fi utilizată de orice manager, indiferent de poziția sa ierarhică în structura organizatorică, în circumstanțe diverse și anume, atunci când:

– se dorește o analiză profundă a domeniului condus, cu evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și atuuri;

– se impune fundamentarea și elaborarea strategiei de ansamblu a firmei sau a strategiilor parțiale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producție etc.);

– se prefigurează schimbări manageriale majore, circumscrise reproiectării manageriale;

– sunt necesare demersuri strategico-tactice de ansamblu sau parțiale;

– se exercită funcția de control-evaluare, atribut al muncii oricărui manager, integrat în procesul de management;

– se finalizează exercițiul financiar și se elaborează raportul de gestiune al administratorului, care prefațează diagnosticări generale sau parțiale aprofundate, la solicitarea acționarilor;

– se evidențiază critic situația economico-financiară cu scopul privatizării acesteia;

– se dorește restructurarea firmei;

– se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea constituind o etapă importantă a acestora;

– se întocmesc studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea și oportunitatea unor demersuri investiționale pentru întreprindere;

– se modifică echipa managerială a firmei care implică evaluarea critică a activității managerilor înlocuiți, mai ales prin prisma rezultatelor obținute.

I.4. LOCUL DIAGNOSTICĂRII ÎN MANAGEMENT

Analiza diagnostic poate fi abordată atât ca metodă generală de management cât și ca etapă premergătoare a reproiectării propriu-zise a managementului.

Ca metodă generală de management, diagnosticarea permite determinarea potențialului de viabilitate prin folosirea de modele și metode variate, a disfuncționalităților și atuurilor, cât și oportunităților și amenințărilor mediului ambiant național și internațional.

Diagnosticarea implică două laturi: diagnosticarea internă, care vizează firma în ansamblul său, centrată pe determinarea potențialului material, financiar și uman al firmei, pe rentabilitate și patrimoniu, pe costuri se îmbină cu diagnosticarea externă, a mediului contextual în care acționează firma (poziția concurențială absolută și relativă, factorii ce o condiționează etc.).

Analiza diagnostic presupune o analiză de tip SWOT cât mai detaliată, fundamentarea potențialului de viabilitate axându-se pe punctele forte și slabe, oportunități și amenințări identificate în urma diagnosticării.

În ipostaza de etapă a reproiectării propriu-zise a managementului, diagnosticarea reprezintă unul din fundamentele strategiei alături de studiul de piață, strategia economică națională și studiul ecologic. Diagnosticarea prefațează elaborarea strategiei prin puncte forte, puncte slabe și recomandări pe care le face managerul în legătură cu amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială.

De asemenea, prefațează orice demers managerial important, global (la nivel de firmă) sau parțial (la nivel de componentă procesuală și structurală – metodologică, decizională, informațională sau organizatorică). Deciziile majore, de anvergură pentru prezentul și în special pentru viitorul firmei necesită o cunoaștere aprofundată, obiectivă a situației domeniului la care se referă, a elementelor pozitive și negative și a cauzelor care le provoacă.

Diagnosticarea se realizează și pe parcursul implementării unor formule organizatorice noi, pentru a evidenția maniera în care funcționează și pentru corectarea unor soluții inițiale.

Pentru amplificarea valențelor manageriale ale fimei, diagnosticarea trebuie corelată cu alte instrumente manageriale.

I.5. METODOLOGIA DE DIAGNOSTICARE A ACTIVITĂȚII FIRMEI

I.5.1. Pregătirea diagnosticării

Folosirea metodei diagnosticării, ca a oricărei metode de management, de complexitate medie sau ridicată, implică, de regulă o etapă preliminară, pregătitoare. În cadrul acesteia se definitivează premisele necesare trecerii la utilizarea eficace a diagnosticării. În această categorie se include: stabilirea obiectivelor concrete urmărite, desemnarea componenților echipei de investigare, inclusiv a responsabilului acesteia și a rolurilor componenților săi, precizarea domeniului sau a problematicii ce va fi investigată, fixarea tipului de diagnosticare, maniera de culegere, înregistrare și prelucrare a datelor și informațiilor, perioada investigată și analizată.

I.5.1.1. Obiectivele diagnosticării

În cadrul etapei de pregătire a diagnosticării, stabilirea obiectivelor urmărite prezintă o importanță deosebită. Cel mai frecvent, obiectivele diagnosticării vizează aspecte precum:

– identificarea, pe cât posibil cuantificată a principalelor puncte forte și slabe;

– determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială;

– evidențierea “zonelor” procesuale și/sau structural-organizatorice cu potențial ridicat, mediu sau scăzut;

– formularea unor recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate, axate pe cauzele generatoare de puncte forte și slabe;

– asigurarea informațiilor necesare pentru fundamentarea și elaborarea strategiei globale.

I.5.1.2. Echipa de diagnosticare

În cadrul studiului de diagnosticare se recomandă folosirea unei echipe multidisciplinare, alcătuită din specialiști din afara și din cadrul întreprinderii investigate, situație generată pe de o parte de multidimensionalitatea punctelor de vedere din care trebuie tratată firma și componentele sale procesuale și structurale (economic, managerial, tehnic și tehnologic, social etc.) și pe de altă parte de necesitatea fundamentării riguroase a rezultatelor diagnosticării, concretizate în puncte forte și slabe, cauze care le determină și recomandările de amplificare a potențialului de viabilitate.

Un element important în realizarea obiectivelor de către echipa de diagnosticare îl reprezintă definirea riguroasă a rolurilor pe care componenții acesteia le îndeplinesc pe parcursul diagnosticării.

Astfel, specialiștii din interiorul organizației au cu precădere un rol consultativ, furnizând datele și informațiile solicitate, referitoare la trecutul și prezentul întreprinderii și al componentelor sale, participând activ și efectiv la analiza viabilității economice și manageriale prin intermediul ședințelor de lucru convocate de conducătorul echipei, la conturarea punctelor forte, slabe și a recomandărilor strategico-tactice.

Componenții echipei de diagnosticare “din afara” întreprinderii sunt consultanți în management și dețin rolul decisiv pentru fundamentarea științifică a diagnosticarii, întrucât se detașează complet de problemele intime ale firmei (conflicte de interese, climat social mai puțin favorabil schimbării). Pornind de la aceste premise, se recomandă recrutarea conducătorului echipei de diagnosticare din specialiștii situați în afara întreprinderii (consultanți în management, experți, cadre didactice universitare etc.).

Sarcinile componenților echipei de diagnosticare din afara întreprinderii se rezumă la elaborarea metodologiei de realizare a studiului de diagnosticare și respectarea ei, realizarea analizei viabilității economice și manageriale folosind metode și modele corespunzătoare, definirea cauzală a principalelor atuuri și disfuncționalități și, în final, conturarea principalelor recomandări de amplificare a viabilității firmei.

Din punct de vedere al pregătirii socio-profesionale este necesară o structură eterogenă, mai ales atunci când se urmărește o diagnosticare la nivelul firmei. Eterogenitatea este asigurată de prezența economiștilor, inginerilor, psihosociologilor, juriștilor, dar și a unor persoane cu studii medii (tehnicieni, contabili, agenți de aprovizionare și vânzare etc.).

I.5.1.3. Culegerea, înregistrarea și interpretarea datelor și informațiilor

Pentru culegerea, înregistrarea și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la situația economico-financiară și managerială a firmei se utilizează un ansamblu de metode și tehnici specifice, dintre care mai uzitate sunt: chestionarul, interviul, observarea directă, studiul documentelor informaționale, fișele de autoevaluare, tehnica ORTID.

Chestionarul constituie o tehnică de investigare axată pe lansarea unor întrebări unui eșantion reprezentativ de manageri și executanți, întrebări cu variante de răspuns cât mai clare, care să includă majoritatea aspectelor domeniului investigat. Se pot utiliza mai multe tipuri de chestionare pentru culegerea, înregistrarea și interpretarea datelor și informațiilor: chestionar cu întrebări închise, chestionar cu întrebări deschise sau chestionare mixte.

În conceperea chestionarului trebuie urmărite mai multe aspecte, astfel: un număr cât mai mic de întrebări clare, precise și comprehensibile, variantele de răspuns să fie exacte, dar fără a influența pe intervievat, prin formulare, în sensul dorit de beneficiarii acestora, stabilirea corectă a unei anumite ordini a întrebărilor puse în vederea asigurării unei legături logice între întrebări, formularea variantelor de răspuns astfel încât interpretarea lor să fie facil de realizat.

Interviul, o altă metodă de culegere, înregistrare și interpretare a datelor și informațiilor se bazează pe o discuție între doi parteneri, de tipul întrebări-răspunsuri, condițiile de reușită ale acestei tehnici de investigare putând fi sintetizate în maniera următoare: stabilirea riguroasă a obiectivelor interviului, alegerea corespunzătoare a persoanelor ce urmează a fi intervievate, asigurarea compatibilității, mai ales profesionale între intervievator și intervievat precum și a unui grad ridicat de ascultare și înțelegere a persoanei intervievate, respectarea unei metodologii de desfășurare a interviului, bazată pe diverse reguli. Acestea se referă la existența unui număr rezonabil de întrebări, absența managerilor de nivel superior la desfășurarea interviului, formularea unor întrebări clare, care să conducă la răspunsuri dorite, așteptate de intervievator, evitarea unor aprecieri ale răspunsurilor date, realizarea unei colaborări efective între cele două persoane ale interviului prin promovarea unor raporturi de egalitate între parteneri și prin efortul empatic al intervievatorului.

Observarea directă constă în studirea comportamentelor organizaționale, a unor procese, fenomene ce caracterizează organizația. Această metodă permite investigatorului să intre în contact direct cu compartimentul din cadrul firmei sau departamentului analizat, reducând posibilitatea apariției unor distorsiuni care pot apărea în alte condiții de culegere a datelor și informațiilor.

Pe lângă avantaje, observarea directă prezintă și o serie de limite, determinate de necesitatea elaborării unui plan după care să se realizeze observarea, de timpul consumat în plus cu interpretarea proceselor și fenomenelor observate.

Studiul documentelor informaționale asigură obținerea de informații asupra stării de fapt de la un moment dat, dar și despre evoluția în diferite domenii a firmei. Ca dezavantaj, metoda conduce la dificultăți în procesul de colectare deoarece informațiile din documentele organizației nu corespund întotdeauna calitativ și cantitav cu necesitățile specialiștilor, ceea ce implică prelucrarea lor pentru a ajunge la informațiile necesare în procesul de analiză.

Fișele de evaluare (autoevaluare) constituie o altă modalitate de investigare, o sursă informațională importană pentru elaborarea studiilor de diagnosticare. Aceste documente contribuie la conturarea unei imagini cât mai realiste asupra posturilor și ocupanților acestora, la stabilirea măsurii în care există o corespondență între post și titularul său.

Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) urmărește identificarea și ierarhizarea dificultăților cu care se confruntă firma prin definirea factorilor determinanți în soluționarea problemelor, interpretarea corelată a criteriilor utilizate, identificarea modalităților de rezolvare a problemelor și stabilirea priorităților în soluționarea lor. În cadrul tehnicii ORTID, rațiunea pentru care se folosesc criteriile: obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare se referă la faptul că în fiecare organizație punctul de plecare al activității îl constituie stabilirea obiectivelor. Realizarea lor necesită utilizarea diverselor resurse (materiale, umane, financiare, informaționale) și efectuarea unor transformări în procesele tehnologice, în produsele și serviciile oferite pieței, în managementul organizației care, prin integrare conduc la dezvoltarea firmei.

I.5.2. Documentarea preliminară

Această etapă are ca scop cunoașterea principalelor elemente ce caracterizează domeniul conducerii supus diagnosticării. Ea implică din partea echipei de diagnosticare o informare cât mai completă și complexă asupra domeniului supus investigării. În cadrul documentării preliminare se culeg și înregistrează informații referitoare la obiectivele proprii domeniului respectiv, resursele umane, materiale și financiare de care dispune, principalele caracteristici ale proceselor tehnologice, cadrul organizatoric pentru desfășurarea activității. Etapa prezintă o importanță deosebită în economia utilizării cu succes a diagnosticării ca metodă de management, de unde necesitatea abordării cu maximum de atenție, manifestând rigurozitate față de informațiile culese și față de modul în care acestea vor fi analizate și interpretate.

I.5.3. Analiza viabilității economice și manageriale

Este o etapă de mare importanță și complexitate în economia diagnosticării, întrucât prin intermediul acesteia se creează premise pentru identificarea și fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează.

Analiza viabilității economice impune studierea unor probleme majore referitoare la potențialul intern de care dispune firma (resurse materiale, umane și financiare) necesare desfășurării activității prezente și viitoare, analiza costurilor de producție, ca premisă pentru conturarea unei rentabilități sporite a organizației și analiza patrimoniului său. Nu în ultimul rând, având în vedere faptul că unul din factorii importanți care determină eficiența îl reprezintă sectorul în care își desfășoară activitatea întreprinderea, trebuie analizată poziția concurențială a firmei prin intermediul modelului lui Michael Porter. Potrivit opiniei acestuia, concurența rezultă din acțiunea a 5 forțe: pericolul reprezentat de potențialii concurenți, amenințarea produselor de substituție, puterea de negociere a clienților și respectiv furnizorilor și rivalitatea dintre firmele deja existente pe piață.

Analiza viabilității manageriale, la rândul său, se axează asupra sistemului de management și a componentelor sale, subsistemele metodologic, decizional, informațional și organizatoric, după metodologii specifice, în care sunt implicate elementele componente, principii, criterii de clasificare ce influențează funcționalitatea și eficiența lor.

După ce echipa de diagnosticare cunoaște elementele principale ale domeniului abordat, formându-și o imagine de ansamblu asupra lui se trece la identificarea simptomelor semnificative, acele situații care reprezintă diferențe importante față de de norme, situațiile similare din alte societăți comerciale și care se consideră că oferă indicii importante asupra conținutului și eficacității domeniului diagnosticat. Simptomele sunt grupate în funcție de natura influenței lor asupra funcționalității domeniului investigat și a eficienței activității întreprinderii în pozitive și negative și se recomandă să fie sintetizate astfel:

Lista simptomelor semnificative privind…4

Această listă se definitivează de conducătorul echipei de diagnosticare, pe baza listelor întocmite de fiecare membru al echipei. Trebuie să se manifeste o grijă permanentă pentru culegerea și includerea în listă a simptomelor pozitive, întrucât se manifestă tendința de a fi omise unele simptome pozitive pe considerentul că sunt mai puțin importante, cu toate că, în etapele viitoare pot fi esențiale.

I.5.4. Determinarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe

Etapa are ca punct de plecare simptomele pozitive și negative identificate în etapa precedentă. Conținutul și calitatea acestei etape depind decisiv de modul în care sunt soluționate două aspecte: termenele de referință, considerate și stabilirea relațiilor cauză-efect. Orice aspect considerat poate fi analizat în funcție de o multitudine de termene de referință ca: situația domeniului respectiv în perioadele anterioare sau în societățile comerciale similare din țară, realizările pe plan mondial, cerințele și principiile managementului și ale altor științe în domeniul respectiv, tendințele previzionate pentru perioada următoare. Stabilirea termenului de referință este esențială pentru realismul și utilitatea concluziilor desprinse.

În stabilirea termenelor de referință componenții echipei de diagnosticare trebuie să aibă în vedere unele criterii: scopul urmărit prin efectuarea diagnosticului (cunoașterea aprofundată a domeniului, depistarea cauzelor unor deficiențe majore etc.), starea economică generală a societății comerciale, gradul de competitivitate în cadrul economiei naționale și pe plan mondial, strategia de dezvoltare a firmei, actuală sau preconizată, baza informațional-documentară privind realizările din domeniul analizat, numărul, competența și experiența specialiștilor din cadrul echipei de diagnosticare și timpul necesar realizării analizei diagnostic.

4 I. Verboncu, “Management și manageri”, Editura Economică, București, 2001

Elementul esențial al acestei etape îl reprezintă depistarea cauzelor care generează deficiențele și atuurile semnalate. În acest scop se elaborează de către membrii echipei de diagnosticare, pentru domeniul investigat un tabel al relațiilor cauză-efect. Surprinderea corectă a tuturor cauzelor care determină punctele forte și slabe ale firmei constituie operația cea mai dificilă și depinde decisiv de competența echipei de diagnosticare, de gradul de informare asupra domeniului respectiv și măsura în care echipa se angajează efectiv la efort.

Stabilirea cauzelor generatoare de deficiențe și atuuri este urmată de evaluarea efectelor pe care acestea le au asupra celorlalte domenii de activitate și în special asupra eficienței activității firmei. Aceste efecte trebuie să fie determinate ori de câte ori este posibil cantitativ.

Rezultatele analizei atuurilor și deficiențelor se înscriu în tabele cu structura următoare:

Punctele forte și cauzele care le generează privind …

Puncte slabe și cauzele care le determină …

I.5.5. Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială

Pe baza principalelor puncte forte și slabe, a oportunităților și amenințărilor (pericole, vulnerabilități) ale mediului național și internațional identificate în urma analizei firmei din punct de vedere economic și managerial se poate determina potențialul de viabilitate economică și managerială după o metodologie specifică.

În vederea caracterizării sintetice a "stării de sănătate” a firmei, în practică s-au conturat o serie de modele de determinare a potențialului de viabilitate economică și managerială precum: modelul Altman, modelul matricilor de evaluare și modelul criteriilor de evaluare a performanțelor economice manageriale.

Modelul Altman ia în considerare 5 criterii de performanță economică: gradul de flexibilitate al firmei, posibilitatea finanțării activelor din profit, capacitatea firmei de a obține profit, gradul de îndatorare și randamentul activelor.

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni și externi are la bază punctele forte și slabe, oportunitățile și amenințările mediului ambiant rezultate în urma diagnosticului intern și a celui extern, al mediului în care acționează firma. Pentru fiecare componentă procesuală distinctă (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, resurse umane, sistemul de management care imprimă anumite trăsături activității desfășurate în cadrul funcțiunilor) și mediul extern se elaborează matrici de evaluare de forma:

În final se detemină și se interpretează potențialul de viabilitate economică și managerială internă (prin centralizare, cu ajutorul unei matrici finale, a potențialului managerial, comercial, de producție, financiar-contabil, uman, de cercetare dezvoltare) după modelul:

Potențialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă din matricea:

În funcție de punctajul obținut, firma este încadrată în 5 clase de viabilitate: foarte scăzut (1-1,6), scăzut (1,6-2,2), mediu (2,2-2,8), ridicat (2,8-3,4) și foarte ridicat (3,4-4).

Modelul criteriilor de evaluare a performanțelor economice manageriale ia în considerarea 6 grupe de criterii:

– economico-financiare (precum potențialul economic financiar de ansamblu, capacitatea investițională, mărimea dividendelor, dimensiunea impozitelor, taxelor, dobânzilor și pârghiilor economico-financiare sau corelațiile dintre indicatorii economici Ica>Ifs>Ins și Iw>Is;

– manageriale (capacitatea de elaborare și implementare de strategii și politici competitive, flexibilitatea organizatorică, raționalitatea decizională a firmei, calitatea sistemului informațional, capacitate inovațională informatică și managerială, capacitatea de negociere cu partenerii străini etc.):

– de calitate și competitivitate (capacitatea de elaborare și implementare a studiilor de piață, competitivitatea calității producției etc.);

– tehnice și tehnologice (dotarea existentă în firmă, capacitatea de modernizare a producției, tehnologiilor);

– socio-umane (calitatea resurselor umane, politica motivațională și socială);

– ecologice (preocuparea managementului pentru problemele ecologice, reclamații, amenzi primite pentru poluare).

Se determină apoi, în mod diferențiat, contribuția fiecărui indicator după natura acestuia (la criteriile cantitative pe bază de indici, iar la cele calitative după anumite grile de punctaj). Evaluarea finală și globală prin prisma grupelor de criterii conduce la încadrarea tipologică pentru fiecare criteriu în matrici de forma:

În final, valorile obținute pentru fiecare criteriu analizat sunt redate într-un tabel centralizator:

Potențialul de viabilitate al firmei se determină prin interpretarea punctajului obținut pentru toate criteriile avute în vedere (se consideră următoarele grupe: 0-200 puncte – potențial de viabilitate foarte scăzut, 201-400 puncte – potențial scăzut, 401-600 puncte – potențial mediu, 601-800 puncte – potențial ridicat și 801-1000 puncte – foarte ridicat).

I.5.6. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate

Diagnosticarea se finalizează prin elaborarea de recomandări pe baza analizelor precedente. Pentru ca recomandările să aibă eficacitate este necesar ca acestea să se axeze asupra cauzelor generatoare de aspecte negative și pozitive. Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificării recomandărilor, acestea se centralizează într-un tabel de forma:

Recomandări privind creșterea eficacității managementului …

În cadrul recomandărilor se înscriu elementele prin care se preconizează eliminarea sau diminuarea cauzelor care provoacă aspecte negative și de amplificare a celor care determină puncte forte. Recomandările trebuie să indice cum trebuie procedat în acest scop, conturând soluții de principiu, strict corelate logic cu cauzele implicate. La completarea coloanei a doua trebuie avut în vedere să nu se omită nici o cauză, iar uneori, mai multe cauze de aceeași natură pot fi luate în considerare prin intermediul unei singure recomandări.

Coloana “Resurse necesare” se completează cu alocările de fonduri speciale, achizițiile de noi utilaje sau tehnologii, angajări de personal cu scopul operaționalizării recomandărilor studiului de diagnosticare. O ultimă fază a acestei etape are în vedere ca, pe baza recomandărilor formulate, să se determine efectele anticipate, atât cuantificabile (referitoare la gradul de folosire a capacității de producție, reducerea cheltuielilor de producție, creșterea profitului) cât și necuantificabile (calitatea produselor, flexibilitatea structurii organizatorice, stilul de conducere, climatul de muncă etc.).

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A SC “MOBILEX” SA ROMAN

II.1. INDUSTRIA DE PRELUCRARE A LEMNULUI ÎN ROMÂNIA

II.1.1. Prezentarea industriei mobilei

Până la mijlocul secolului al XIX-lea, mobila se realiza de meseriași în cadrul manufacturilor amplasate de regulă pe lângă curțile regale. Odată cu apariția mașinilor de prelucrare a lemnului, producția de mobilă s-a realizat la nivel industrial, făcând posibilă satisfacerea nevoilor tuturor categoriilor de consumatori.

Ca materie primă în fabricarea mobilei s-a utilizat până în secolul al XIX-lea lemnul masiv sub formă de cherestea, iar la începutul secolului al XX-lea, locul său este luat treptat de placaj, PAL și PFL.

În România fabricarea industrială de obiecte de mobilier a demarat înainte de primul război mondial, iar la sfârșitul anului 1915 funcționau 11 fabrici de mobilă (10 la București și 1 la Iași) și 70 de tâmplării. Prima fabrică de mobilă și tapițerie s-a înființat în 1870 la Galați, iar între 1960-1965 s-au construit 11 fabrici de mobilă corp în România cu o producție de 10000-20000 garnituri anual fiecare și 40 de fabrici de scaune curbate (București, Iași, Cluj, Arad, Focșani, Rădăuți) cu o producție de 60000 fiecare.

În perioada 1965-1989 s-au înființat întreprinderi de mobilă și mobilier la: Babadag, Fetești, Medgidia, Constanța, Tulcea, Brăila, Adjud, Vaslui, Iași, Ciurea, Târgu-Frumos, Buhuși, Roman, Caracal, Siret, Săveni, Darabani, iar în anul 1990 se realiza mobilă în 497 fabrici care funcționau, în principal, în structurile organizatorice ale unor combinate sau mari întreprinderi de prelucrare a lemnului.

După anul 1990, toate aceste unități de producție a mobilei au fost reorganizate ca societăți comerciale, care sunt și în prezent în funcțiune. În industria mobilei din Romania, 97% din societățile comerciale sunt cu capital privat. Nu există monopol în producția de mobilă sau în comercializarea acesteia, iar exportul de mobilă este liberalizat în totalitate. În anul 2003 erau înregistrate peste 2000 societăți comerciale având ca obiect principal de activitate fabricarea mobilei, din care circa 100 sunt întreprinderi mari, circa 200 sunt întreprinderi mijlocii, iar celelalte sunt întreprinderi mici. În afară de acestea, funcționează ateliere de mobilă cu mai puțin de 10 angajați, precum și unități de producție pentru mobilă în cadrul unor societăți comerciale cu alt obiect principal de activitate.

Privind tipurile de mobilă fabricate, acestea acoperă toată gama de mobilier: pentru locuințe, pentru birouri, pentru școli, pentru spații comerciale și social-culturale, etc., accentul fiind pus atât pe mobila de epocă, imitând stiluri vechi, cât și pe mobila modernă, corespunzător cerințelor pieței interne și externe.

Structura principalelor sortimente de mobila românească este următoarea: dormitoare – 14%, sufragerii – 13,7%, camere de copii/tineret – 1,7%, biblioteci – 3,4%, birotică – 4,7%, holuri – 10%, grupe de colț – 8%, bucătarii – 9%, scaune – 12%, mic mobilier – 15% și alte sortimente – 8,5%. Peste 50% din producția de mobilă este din lemn de fag, 20% – din stejar, 15% – din rășinoase și restul, din alte esențe lemnoase.

Forța de muncă folosită în industria mobilei este de circa 97.000 persoane, ce reprezintă 4,8% din totalul forței de muncă din industria României.

În cererea de mobilă se constată o mare elasticitate, influențată de venitul național mediu pe cap de locuitor, mobila fiind unul din primele articole de folosință îndelungată ce se cumpără când nivelul de trai crește.

În țările dezvoltate, mobila nu e produsul care trebuie să existe o viață, acesta se înlocuiește în funcție de modă și pe măsură ce familia se mărește și veniturile cresc.

În România potrivit datelor oferite de Anuarul Statistic, producția de mobilă în perioada 1995-2006 a cunoscut următoarea evoluție (pentru perioada considerată, 1995-2005, s-a luat în calcul inflația, drept pentru care valorile pentru producția de mobilă au fost transformate din lei în dolari pe baza cursului anual de schimb leu/dolar publicat la Banca Națională a României:

Evoluția producției de mobilă în intervalul 1995-2005

Din calculele efectuate se observă o creștere lentă a producției de mobilă, dar experții în domeniul mobilei nu sunt de accord cu această creștere deoarece cursul de schimb leu/dolar a fost ținut sub control, inflația fiind în realitate mai mare cu 10-15%, deci luând în calcul acest aspect s-a înregistrat un declin al producției de mobilă.

După 1996 s-a înregistrat o scădere accentuată a producției de mobilă față de anul de referință, fapt explicabil prin:

– acțiunea de restructurare a marilor combinate complexe de exploatare a lemnului ce existau în perioada postbelică, ceea ce a dus la reducerea capacităților de producție la circa 48% în perioada 1989-2000;

– penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizării totale începând cu 1 ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, în conformitate cu prevederile Acordului de Asociere a României la Comunitatea Europeană;

– liberalizarea prețului de pornire a licitațiilor la masa lemnoasă începând cu noiembrie 1997 (până la acea dată prețul masei lemnoase ce urma să fie exploatată de agenții economici atestați era reglementat de Oficiul Concurenței) a determinat creșterea acestuia de 5,6 ori în perioada noiembrie 1997-2000, favorizând exportul de produse cu un grad scăzut de prelucrare (bușteni, cherestea) și diminuând resursele de lemn pentru industria mobilei;

– acordarea de către Regia Națională a Pădurilor a dreptului de a exploata masă lemnoasă și a o valorifica la export prin prelucrare primară (cherestea, bușteni pentru derulaj și cherestea) a încurajat exportul de lemn în dauna industriei de mobilă, ceea ce a condus la o scădere a eficienței economice a acestei industrii prin lichidarea sau conservarea unor capacități de producție;

– uzura fizică și morală a unor capacități de producție ca efect al amânării investițiilor în tehnologii nepoluante și cu grad ridicat de valorificare a materiilor prime și materialelor folosite în acest sector, 80% din echipamente având o vechime de peste 20 de ani;

– schimbările frecvente la nivel managerial din cadrul întreprinderilor de mobilă cu capital majoritar de stat au influențat negativ procesul de conducere, diluând responsabilitățile în domeniul conducerii și contribuind la scăderea performanței actului managerial;

– tarifele mari practicate de CFR, RNP și CONEL, bazându-se pe monopolul deținut în domeniile respective de activitate, au contribuit la creșterea costurilor finale ale produselor de mobilier, producătorii de mobilier fiind obligați să-și diminueze cota de profit până la nivelul costurilor de producție, în unele cazuri pentru a se menține pe piață;

– funcționarea în paralel a mai multor instituții (Fondul Proprietății de Stat, Ministerul Privatizării etc.) cu atribuții în domeniul privatizării și restructurării au avut efecte negative asupra gestionării patrimoniului statului și implicit asupra activității de producție.

În scopul sporirii competitivității sectorului de producere a mobilierului în general și a companiilor în particular pot fi sugerate următoarele recomandări: lichidarea întreprinderilor care nu sunt capabile să-și achite datoriile față de creditori și continuă să genereze pierderi, redimensionarea și ajustarea dimensiunii și capacităților de producție a întreprinderilor la capacitatea de absorbție a pieței, implementarea sistemelor de asigurare a calității la toate întreprinderile din sector, consolidarea relațiilor cu partenerii lanțului economic: furnizori și distribuitori, lansarea de produse noi care ar corespunde cerințelor consumatorilor, crearea de parteneriate strategice cu întreprinderi din Vest, modificarea legislației pentru colectarea taxei pe valoarea adăugată pentru a transfera timpul achitării acesteia la momentul vânzării mărfurilor și nu la momentul procurării materiei prime și materialelor.

II.1.2. Particularitățile exportului de mobilă

Comerțul cu mobilă a fost și va rămâne un domeniu aducător de valută, cu impact deosebit asupra balanței comerciale a unei țări. Dacă în deceniul 8 al secolului al XX-lea, România reușea atât prin calitatea produselor de mobilier cât și prin prezența sa activă pe diferite piețe ale lumii să se situeze între primele 10 țări ale lumii exportatoare de produse de mobilier, după 1990, din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat Europa Centrală și de Est, dar și a unor prefaceri ce au avut loc în viața politică și economică internă, România a pierdut poziția ocupată (locul 7 în lume privind exportul de mobilă și locul 10 în lume privind valoarea producției de mobilă) în clasamentul primilor 10 producători și exportatori de mobilă.

Întrucât mobila este prin excelență un produs care se cumpără atunci când nivelul de trai crește, producătorii români de mobilă trebuie să fie prezenți pe acele piețe caracterizate printr-o putere de cumpărare în continuă creștere, dacă nu cel puțin constantă, ei orientându-se după 1990 cu precădere spre export (care deține peste 70% din producția internă de mobilă și mai puțin pe piața internă – doar 1/5 din producție se valorifică la intern ca urmare a cererii scăzute).

În 2003, volumul exportului de mobilă a atins valoarea de 420 milioane USD, din care peste 90% s-a livrat în țările Uniunii Europene, în principal în Germania 33%, Franța 20%, Olanda 13% și Italia 11%. Din punct de vedere structural, exportul românesc de mobilier către țările din Uniunea Europeană se prezenta la nivelul anului 2003 astfel:

Structura exportului românesc de mobilă în țările Uniunii Europene în anul 2003

Cu toate acestea se constată că în prezent ponderea României pe această piață a scăzut la 7,7% de la 18,3 în perioada 1995-2005, situație explicabilă prin:

expansiunea pe piața europeană a produselor de mobilier din țări ca: Polonia, Cehia, Slovenia, Ungaria, Croația, Ucraina, unde s-a realizat privatizarea fabricilor de mobilă prin vânzarea lor către producătorii și comercianții de mobilă din spațiul economic european, aceștia folosind tehnologii moderne și rețele de distribuție proprie;

oferta de mobilier de calitate la prețuri mici ale producătorilor din Orientul Îndepărtat;

creșterea cerințelor consumatorilor din Spațiul Economic European, producătorii români neputând face față acestor cerințe la toată gama de mobilier (în special mobilierul tapițat);

întârzierile firmelor românești în livrarea produselor ce au condus la pierderea unor parterneri străini.

În vederea sporirii competitivității pe piețele externe, producătorii români de mobilă trebuie să acționeze în următoarele direcții:

promovarea produselor în mediile publicitare cu rezonanță ale țărilor din zonele țintă pentru firmele românești;

îmbogățirea gamei de servicii gratuite ce însoțește produsele (transport, montaj, facilități financiare, termene de garanție etc.);

cunoașterea factorilor ce influențează decizia de achiziționare a produselor de mobilier de către diferitele segmente de consumatori, factori precum: variația necesității de achiziționare de la un segment la altul – la tineri este foarte mare pentru că se mută în prima locuință, pe când la persoanele în vârstă este foarte mică, dorind să-și îmbunătățească structura mobilei utilizate, înlocuiesc o piesă existentă cu alta mai utilă sau cu un design mai deosebit; posibilitățile materiale la un moment dat, influențate de evoluția economiei, veniturile personale disponibile pentru consum etc.

aplicarea unor strategii de marketing în care un loc important îl vor avea prețul, calitatea constantă, respectarea ritmicității și a termenelor de livrare pentru ca oferta să fie mai atractivă și să conducă la contractarea și derularea în condiții optime a contractelor semnate;

aplicarea unor strategii de vânzare care să țină cont de schimbările demografice, de psihologia diverselor categorii de cumpărători cuprinse în variate segmente de populație, astfel încât să se influențeze procesul de decizie al acestora pentru achiziționarea unui anumit tip de mobilă;

cunoașterea evoluției unor activități din țările pe care producătorii români vor să desfacă obiecte de mobilier (construcția de locuințe, vânzările de case, menținerea unor rate joase ale dobânzilor pe ipoteci) și care influențează în mod decisiv vânzările de mobilier.

II.2. DOCUMENTAREA PRELIMINARĂ ASUPRA FIRMEI

II.2.1. Date generale

Societatea Comerciala “Mobilex” SA Roman este o societate pe acțiuni înființată în anul 1990 în baza legii 15/1990 cu privire la transformarea societăților de stat în societăți comerciale și regii autonome. Capitalul social subscris și vărsat al firmei este de 298,145 lei, divizat în 118.258 acțiuni cu valoare nominală a acțiunii de 2,5 lei. Sediul societății este în orașul Roman, strada Ogoarelor, numărul 1, județul Neamț.

Conform ultimei modificări din statutul societății din data de 24.06.1999, structura acționariatului se prezintă astfel:

SC TCE 3 BRAZI SRL Piatra-Neamț – 40% ( 47707 acțiuni)

Societatea de Investiții Financiare Moldova – 24,1% (28736 acțiuni)

PPM acționariat (acționari persoane fizice, care au subscris în cadrul acțiunii de privatizare în masă) – 35,9% ( 42815 acțiuni)

Societatea este înregistrată la Oficiul Registrul Comerțului sub numărul J/27/7/1991 din 08.01.1991, vol.1, ca persoană juridică.

II.2.2. Scurt istoric al societății

În decursul anilor, SC “Mobilex” SA a funcționat în diverse forme de organizare și anume:

1950 – Societatea comercială “Mobilex” SA are ca punct de plecare o unitate cooperatistă înființată în 1950. Atunci un grup de 10 muncitori au pus bazele unei mici unități Cooperativa de Lemn și Mobilă. Prin unirea celor 10 muncitori cu alți meșteșugari, tâmplari, vopsitori, lustruitori, tapițeri, dogari, ucenici, numărul lor a crescut la 50. Atelierele erau amplasate în diverse puncte ale orașului pe străzile: Sucedava, Ștefan cel Mare, Principatele Unite. Se executau: taburete, mic mobilier, birouri, dulapuri, scaune, tocuri de geamuri, uși, roți pentru căruțe, putini, cofe pentru apă, butoaie mari. Toate produsele erau construite din lemn masiv PAL, panel și erau finisate pentru început cu șarlac. Toată forța de muncă a fost calificată prin sistemul la locul de muncă.

1959 – Prin adresa numărul 3478/1959, Sfatul Popular al Regiunii Bacău, pe baza HCM 1594/4 noiembrie 1959 a dispus transformarea de la 1 noiembrie 1959 în unitate productivă de stat cu denumirea “Întreprinderea de Stat Lemn și Mobilă” Roman, urmând reorganizarea și diversificarea producției.

1965 – Se realizează prima comandă pentru export, format din măsuțe pentru televizor tip Harghita.

1977 – Începând cu acest an, unitatea devine subunitate a Combinatului de Prelucrare a Lemnului Piatra Neamț. An de an producția se diversifică, urmărindu-se o cât mai bună valorificare a acesteia în special prin export. Dacă în 1977 exportul reprezenta 14,77%, în 1991 acesta ajunge la o pondere de peste 83%.

1990 – Combinatul de Prelucrare a Lemnului Piatra-Neamt se reorganizează, transformându-se în 3 societăți comerciale după cum urmează:

SC “Pamex” SA – Platforma Piatra Neamț;

SC “Ozanamobex” SA – fosta Fabrică de Mobilă Târgu-Neamț;

SC “Mobilex” SA – fosta Fabrică de Mobilă Roman.

Combinatul de Prelucrare a Lemnului Piatra-Neamț a asigurat aprovizionarea cu materii prime și materiale, piese de schimb, diverse plăți, astfel că la data predării patrimoniului fabricile nu figurau cu credite.

Astfel, la începutul lunii noiembrie 1990, Fabrica de mobilă Roman s-a desprins ca unitate cu personalitate juridică sub denumirea de SC “Mobilex” SA. Se constituie ca societate pe acțiuni, cu un capital social inițial de 3350 lei pe baza bilanțului din 30.06.1990. Societatatea comercială își începe activitatea având în structura sa două secții.

1999 – SC “Mobilex” SA a fost privatizată, pachetul majoritar de acțiuni fiind achiziționat de Holdingul TCE 3 Brazi.

Obiectul de activitate corespunzător statutului îl constituie “Prelucrarea și comercializarea pe piața externă a produselor din ramura de exploatare și prelucrare a lemnului și anume:

Realizarea de mobilier din lemn ( mobilă corp, mobilă artă, mobilier rustic, mic mobilier etc.);

Realizarea de produse din lemn de larg consum;

Importul și exportul de produse finite din lemn, materii prime, mașini, echipamente, scule, piese de schimb;

Tranzacții comerciale legate de activitatea de bază;

Cumpărarea și vânzarea de produse prefabricate sau fabricate din lemn;

Realizarea de servicii, licențe, patente care au legătura cu activitatea de bază.

II.2.3. Dotarea tehnică și tehnologică. Procesul tehnologic

SC “Mobilex” SA este dotată cu clădiri de producție, echipamente, utilaje și instalații tehnologice specifice sectorului de prelucrare a lemnului, magazii pentru depozitarea materiilor prime, materialelor și produselor finite, construcții administrative, căi de comunicații și teren liber însumând o suprafață totală de 42085 m2.

Pentru desfășurarea activității de producție întreprinderea dispune de două secții pentru fabricarea mobilei și o secție de utilități. Secțiile productive cuprind “Prelucrările mecanice” și secția de “Montaj, finisaj, ambalaj”.

Secția “Prelucrări mecanice” deține subsectoarele “Mașini I” și “Mașini II”, unde, după se execută operațiile de primire, depozitare a materiei prime și mișcare din depozit în procesul de producție, se confecționează panourile de PAL prin croirea cherestelei și bordurarea canturilor și se prelucrează mecanic panourile cu ajutorul diverselor tipuri de utilaje:

cameră de uscare a cherestelei;

fierăstrău circular dublu, fierăstrău panglică, fierăstrău circular pentru tâmplărie;

mașină de furniruit pe canturi, tip Ibimatic 630, producător Busellato;

agregat de rindeluit și profilat pe 4 fețe tip P/180;

mașină automată de frezat pe contur și găurire tip Superjunior;

mașină circulară dublu de formatizat TMK 64, producător Gabbiani;

mașină de furniruit;

mașină de șlefuit și calibrat suprafețe plane tip Start RT, producător Stemac;

presă pentru încleiat masive sub formă de covor tip LS 25/13, producător Orma.

Secția de “Montaj, finisaj, ambalaj” efectuează asamblarea tuturor pieselor componente, controlul calității produselor, se confecționează după caz și unele tapițerii, produsele finite fiind apoi finisate, ambalate și depozitate.

Secția de utilități cuprinde spații de depozitare a materiei prime și materialelor, uscătorie cherestea cu centrală termică, cameră de uscare a cherestelei, clădiri pentru depozitarea produselor de tapițerie, magazii de produse finite.

Încărcarea, descărcarea, manipularea produselor se asigură cu electro și motoîncărcătoare din dotarea proprie.

Prin activitatea pe care o desfășoară, SC “Mobilex” SA nu degajă noxe care să vicieze mediul înconjurător. Pentru noxele emanate în cadrul subsectorului de presare și finisat există instalații de exhaustare corespunzătoare. Astfel, secțiile de producție sunt dotate cu instalații proprii de condiționare a aerului, exhaustare a rumegușului, a prafului de lemn, precum și a noxelor din sectoarele de finisaj a mobilei. Lucrările de întreținere și reparație a acestor instalații se asigură cu forțe proprii, prin personalul de specialitate.

Procesul tehnologic de fabricare a mobilei folosit de SC “Mobilex” SA aparține categoriei de procese mecanice deoarece muncitorul intervine doar pentru a încărca utilajele, iar executarea operațiilor tehnologice este mecanizată. La operațiile de bordurare, aplicarea furnirului și finisare intervin procese chimice. Pentru buna desfășurare a procesului de producție se execută procese de muncă auxiliare, cum sunt depozitarea și transportul materiei prime și a produselor finite.

Procesul de fabricație specific prelucrării lemnului determină apariția unor stocuri interfazice ca o cerință a necesităților determinate de tehnologie (existența timpilor de odihnă după încleierea elementelor componente ale unui subansamblu, dar și după operațiile de băițuire și finisare).

Durata ciclului de producție necesar pentru realizarea mobilierului este una medie, de aproximativ 45-60 de zile (30 de zile necesare pentru uscarea materiei prime, a cherestelei, iar restul pentru desfășurarea procesului de producție).

Ca firmă, SC “Mobilex” SA a fost proiectată și realizată ca sistem complet integrat, fără cooperare cu alte fabrici sau secții specializate în producția de prefabricate din lemn și de componente.

Procesul de producție adoptat pentru fabricarea mobilei cuprinde un ansamblu de operații diferite, executate într-o anumită succesiune:

Materia primă (cherestea, PAL, furnir) este adusă în unitate prin colaborare cu furnizorii și depozitată în magazii. Tehnologia de fabricație începe cu uscarea cherestelei, apoi continuă cu prelucrări mecanice în secția Mașini I și II. Panourile de cherestea, PAL, placaj sunt croite în sectorul Mașini I, unde după caz sunt bordurate sau nu, transportate în sectorul presă pentru acoperirea suprafeței panourilor cu furnire pregătite anterior (prin îmbinare cu hârtie gumată sau fir fuzibil)5.

După presarea furnirului urmează formatizarea panourilor și după caz frezări sau furniruiri ale canturilor. Panourile și elementele masive din lemn sunt transportate pe cărucioare cu role în sectorul Mașini II, unde se desfășoară șlefuirea mecanică a suprafețelor cu abrazive diverse. Urmează operația tehnologică de lăcuire, executată la mașina de turnat lac sau prin pulverizare pe baza diferitelor tipuri de lacuri (poliesterice, mate, nitrocelulozice). După ce se aplică stratul de lac se face o șlefuire ușoară a peliculei de lac pentru a se evita apariția eventualelor bule de aer sau porilor ridicați din lemn.

Reperele ajung în sectorul de Montaj, dotat cu bancuri de lucru, mașini de îndreptat, circulare, freze, mașini de șlefuit, de găurit, multiple și portabile. În final, la produsul asamblat se montează feroneria conform specificației și eventual tapițerii, se verifică produsul de compartimentul Control Tehnic de Calitate și se ambalează mobila în carton ondulat, hârtie de ambalaj sau hârtie gumată. Ultima operație tehnologică o constituie depozitarea în magazia de produse finite.

5 O. Nicolescu, I. Verboncu, “Managementul pe baza centrelor de profit: ghid metodologic pentru firmele românești”, Editura Tribuna economică, București, 2001.

II.2.4. Produsele fabricate

Mobila este un produs de importanță secundară pentru consumatorul de rând și este clasat în categoria produselor durabile precum echipamentul electric și automobilele. Cheltuielile consumatorilor pe aceste produse depind de starea generală a economiei și de nivelul venitului disponibil pentru acest tip de produse. Frecvența medie de procurare a mobilei este de aproximativ o dată la 10 ani.

Producția realizată în cadrul SC “Mobilex” SA cuprinde un nomenclator bogat de produse de mobilier pentru export cu un ciclu de fabricție de 20 de zile, la care se adaugă perioada de 30 de zile necesară pentru uscarea cherestelei, principala materie primă folosită. Se fabrică produse complexe, fiecare conținând în medie 50-100 de elemente componente. Pentru beneficiarii tradiționali se utilizează sistemul “producției la comandă”, bazat în totalitate pe cerințele clientului: se primește comanda de la client în care se specifică tipul produsului/produselor solicitat/solicitate, numărul de bucăți, caracteristici dimensionale, tipul de finisaj.

Procesul de proiectare a produselor se realizează în cadrul compartimentul PLUP, neexistând un departament pentru proiectarea lor propriu-zisă. Uneori, o dată cu trimiterea formularului pentru fabricarea produselor clinetul include și o anexă conținând o schiță a modelului cerut. Acest fapt duce la un ritm rapid de înnoire a produselor, la modificarea nomenclatorului la intervale scurte de timp.

Cu o experiență de peste 40 de ani în domeniu, SC “Mobilex” SA Roman produce o gamă variată de mic mobilier: dulapuri, commode, scaune, vitrine, banchete realizate din lemn de fag și rășinoase, cu finisaje clasice (lacuri nitrocelulozice).

În profilul actual de fabricație sunt incluse următoarele tipuri de produse:

dulapuri (bufeturi) de diverse tipuri:

cu vitrină și 3 uși (denumire Stuboi): dimensiuni – 1700x2000x450 mm;

cu vitrină și 2 uși (denumire Hunsruck): 1250x2000x450 mm;

cu 3 uși (denumire Fortuna): 1700x870x450 mm;

cu 2 uși (tip Monica): 1250x870x450 mm sau 1100x850x500 mm

cu vitrină de colț (tip Stuboi): 770x2000x450 mm;

cu vitrină (tip Wachau sau tip Amberg): 1370x2000x500 mm sau 1650x1900x480 mm.

comodă, principalele tipuri fabricate fiind:

cu 2 sertare, 2 uși (denumire Wachau);

cu 2 sertare, 3 uși (tip Rondo);

cu 4 sertare, 2 uși (denumire Amberg).

vitrine, cuprinzând ca sortimente:

vitrină de colț suspendată (tip Wachau): 675x700x380 mm;

vitrină de colț suspendată (tip Stuboi): 660x950x380 mm;

vitrină de colț suspendată (denumire Edelweis): 620x900x380 mm.

grupe de colț – includ banchete, masă și scaune, eventual diferite tipuri de dulapuri sau vitrine de colț suspendate. Principalele grupe de colț fabricate la SC “Mobilex” sunt următoarele:

Programul Tirol

– banchetă ședere: 1600x1950x500 mm;

– masă: 1500x800x790 mm;

– scaun cu braț: 450×460/870×500 mm;

Programul Stuboi

– banchetă colț: 1800x1800x880 mm;

– masă alonjabilă: 1100x1100x750 mm;

– scaun: 455×480/900×520 mm;

Programul Wachau

– bachetă colț: 1850x1850x860 mm;

– blidar: 780x920x180 mm;

– masă: 1100x1100x760 mm;

– bufet cu două uși: 1100x850x500 mm

– două scaune: 440×480/910×520 mm;

– vitrină colț suspendată: 675x700x380 mm;

Programul Edelweis

– banchetă colț: 1850x1460x930 mm;

– masă: 1100x800x780 mm;

– scaune: 455×760/880×530 mm;

– bufet 2 uși: 1200x840x480 mm.

Mobilierul poate fi realizat în construcție fixă sau demontabilă, realizând un ritm de înnoire a produselor de 10-20% anual, în acord cu cerințele pieței externe. Produsele se realizează în conformitate cu standardele românești și internaționale atât în ceea ce privește calitatea lor cât și protecția mediului ambiant și a consumatorilor.

II.2.5. Relațiile cu furnizorii

Pentru desfășurarea operațiunilor legate de profilul de activitate la firmei, SC “Mobilex” SA realizează activități de aprovizionare cu o serie de particularități.

Necesarul de aprovizionat cu materii prime (cherestea, furnire, placaj, panel) se asigură din producția internă, respectiv din subramura de produse semifinite din lemn. Materialele auxiliare, respectiv lacurile, vopselele, diluanții, feroneria, materialele abrazive, geamurile, stofele, sunt aduse de la furnizorii din țară. În ultimii ani, o parte din necesarul de aprovizionare pentru lacuri, vopsele, furnire, feronerie s-a făcut și din import, prin firmele care preiau mobilierul, contravaloarea acestora fiind achitată prin produse (spre exemplu “Steinhoff” din Germania).

Furnizorii de materie primă au o largă răspândire geografică, conducerea societății orientându-se în contractarea de materii prime de la furnizorii din județ și județele limitrofe (Suceava, Bacău), aceasta și ca urmare a costurilor foarte ridicate ale materialului lemnos și către diverși furnizori din țară pentru celelalte materii prime (lacuri, stofe, geamuri etc.).

În cursul anului 2005, SC “Mobilex” SA a achiziționat aproximativ 53 tipuri, mărci și sortimente de materii prime de la un număr de 87 de furnizori, dintre care cei mai importanți după valoarea tranzacțiilor și după vechime sunt redați în tabelul:

De asemenea, pentru desfășurarea în condiții optime a procesului de producție, societatea trebuie să apeleze la furnizorii de utilități:

energia electrică este asigurată din surse RENEL, preluată prin stațiile de transformare și rețelele interne proprii;

energia termică, utilizată în procesele tehnologice și în instalațiile de încălzire este furnizată de centrala termică proprie, cu 4 cazane de abur – 3 cazane de abur ce funcționează pe gaze naturale și unul pe deșeuri de lemn;

aerul comprimat, asigurat de o stație proprie, dotată cu compresoare de fabricație internă;

necesarul de apă, pus la dispoziție de rețelele de distribuție ale orașului, iar canalizarea este racordată la sistemul de centralizare al orașului pentru evacuarea apelor menajere, industriale și pluviale;

parcul intern de mijloace de transport permite deplasarea materiei prime, a materialelor de la locurile de depozitare la cele de prelucrare și transportul produselor finite la magazii și depozite.

De la înființarea sa și până în prezent, pe baza colaborărilor avantajoase, societatea și-a format o rețea de furnizori de încredere. Odată cu aceste colaborări de lungă durată, firma a reușit să își creeze unele avantaje comerciale: prioritate la achiziționarea unor materii prime existente în stocuri limitate la furnizori, posibilități de plată a contravalorii produselor expediate în termen de 30 de zile.

II.2.6. Relațiile cu clienții

În ultimii ani, ritmul lent al construcțiilor de locuințe și prețul tot mai ridicat al acestora, precum și scăderea simțitoare a puterii de cumpărare a populației au menținut o capacitate scăzută de absorbție a producției de mobilier pe piața internă. Deși necesitățile de mobilier ale populației sunt evidente, desfacerea produselor se face greoi datorită prețurilor ridicate ale mobilei. În prezent, singura piață cu vânzare și încasare a mobilei în termen de 20-30 de zile este piața externă, SC “Mobilex” SA livrând întreaga sa producție la export, fără a mai produce pentru piața internă unde nu există un număr constant de cumpărători.

Din lipsă de experiență și datorită tradițiilor comerciale existente pe piața mobilei, firma își desfășoară operațiunile de desfacere a produselor sale atât în mod direct cu beneficiarii cât și prin apelarea la intermediari:

Dacă se realizează o analiză structurală a veniturilor realizate din export, pe categorii de clienți în anul 20056, se constată următoarea situație:

Structura vânzărilor realizate în anul 2005 pe categorii de clienți se prezintă astfel:

6 E. Dinu, “Analiza economică și financiară a firmei”, Editura ASE, București, 2004

Se constată astfel că cea mai importantă piață de desfacere este Germania (cu peste 80% din vânzările firmei – de aici provine și principalul client, firma “Steinhoff”, cu sediul în Westerssted, care preia mai mult de 50% din producția de mobilier), urmată de Austria (cu 6,9% din totalul vânzărilor SC “Mobilex” SA), ambele constituind o piață tradițională pentru produsele de mic mobilier. Ponderea mare pe care o dețin vânzările în aceste două țări a determinat diversificarea și mărirea gamei sortimentale de la 54 produse în 2003 la 87 produse în 2005.

În ultimii ani, firma s-a orientat și pe alte piețe de desfacere (Elveția, Olanda) care pot oferi perspective pentru inițierea unor relații de colaborare pe termen lung, deși vânzările înregistrate până acum se mențin la o cotă scăzută (sub 4%).

II.2.7. Concurența

Concurenții formează o categorie aparte a micromediului firmei, fiind nelipsiți din cadrul mediului competitiv specific economiei de piață. În postura de concurenți ai societăiîi apar firmele care își dispută aceeași categorie de clienți, prin realizarea unor produse similare.

SC “Mobilex” SA este în zonă singura fabrică de producție pentru mobilier corp din rășinoase. Pe piața internă principalii concurenți sunt: “Intermezzo” Piatra-Neamț, “Rocco” Piatra Neamț, “Petroforest” Piatra Neamț și “Micromobila” Târgu Neamț.

Ca urmare a scăderii cererii de mobilă pe plan intern în țările Europei Centrale și de Est și a atractivității pieței Spațiului Economic European, unde cererea consumatorilor ridică pretenții de calitate și design deosebite, s-a constatat în ultimii ani o tendință de creștere a numărului de competitori pe piața industriei de mobilă din Uniunea Europeană.

Cunoscând faptul că firma analizată livrează întreaga producție la export, cu precădere în Germania și Austria, SC “Mobilex” SA Roman este nevoită să facă față unei puternice concurențe din partea unor firme din Polonia, Ucraina, Ungaria. Concurența cu acești producători se realizează atât prin preț cât mai ales calitatea produselor fabricate.

Pentru contracararea acțiunilor concurenților societatea nu are definită o strategie de marketing clară, coerentă, nu desfășoară o cercetare de piață eficientă. Analiza pieței se face sporadic, pe bază de studii conjuncturale, empirice.

Se poate concluzionă că elementele următoare pot constitui avantaje față de firmele concurente:

prețul mai scăzut al produselor;

calitatea corespunzătoare a produselor;

adaptabilitatea societății la condițiile pieței;

oferta sortimentală bogată;

– seriozitate în respectarea condițiilor contractuale.

II.2.8. Situația economico-financiară a firmei

În vederea realizării studiilor de diagnosticare se va evidenția situația economico-financiară a societății comerciale în dinamică, și anume pe un interval de timp de 5 ani, cu scopul de a formula concluzii bine fundamentate sub forma punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor.

Referitor la SC “Mobilex” SA, abordarea în dinamică a situației economico-financiare înregistrate în perioada 2001-2005 se evidențiază printr-o serie de indicatori economici (de volum și eficiență) și indici, grupați în tabelul următor:

Situația principalilor indicatori economici

II.2.9. Prezentarea sistemului de management și a componentelor sale

II.2.9.1. Subsistemul metodologic

Cuprinde instrumentarul managerial și componentele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare ale celorlalte subsisteme manageriale – decizional, informațional și organizatoric. La nivelul SC “Mobilex” SA, acest subsistem se caracterizează prin:

Sisteme de management7 – utilizate parțial, ele nu respectă scenariul metodologic, mult simplificate:

7E. Burduș, “Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, București, 2005.

Managementul prin obiective: se regăsește sub forma unor fișe de urmărire a obiectivelor și criteriilor de performanță. Acestea s-au întocmit până în anul 2003 și aveau în vedere nivelul prevăzut, nivelul realizat și gradul de îndeplinire a obiectivelor, dar pe ansamblul activității, nu pe centre de gestiune.

Dintre obiectivele urmărite se remarcă printre altele: veniturile totale, cheltuielile totale, balanța comerțului exterior, volumul producției, cifra de afaceri, volumul investițiilor, surse de investiții, numărul de personal, costuri, salarizare etc.

Drept criterii de performanță se urmăreau o serie de indicatori economici:

rata profitului brut;

perioada de recuperare a creanțelor și de rambursare a datoriilor;

productivitatea muncii (în prețuri curente și comparabile);

rotația stocurilor;

ponderea salariilor în costuri;

profitabilitatea acțiunilor;

consumul la 1 mil.lei producție.

În 2003 s-a încercat în SC “Mobilex” SA constituirea a 3 centre de gestiune (profit):

Un centru notat C.P.1, axat pe clădirile secției pentru prelucrarea cherestelei și confecționarea panourilor din lemn masiv, cu utilajele și dotarea necesară executării de panouri din lemn masiv;

Un centru notat C.P.2, axat pe clădirile secției pentru prelucrare și montaj mobilă corp, cu utilajele și dotarea necesară producției de mobilă pentru export;

Un centru notat C.P.3, axat pe clădirea și anexele actualei hale pentru reorganizare export, cu dotările necesare funcționării unui astfel de centru de profit.

Pentru fiecare centru a fost calculată productivitatea muncii și s-a evidențiat reducerea de costuri estimată.

Din păcate, această măsură a rămas pur teoretică, s-a considerat că firma nu este capabilă să suporte costurile generate de constituirea centrelor de profit, astfel că s-a renunțat la această metodă.

Managementul prin bugete: în firmă se concretizează prin elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli atât la nivelul activității generale (venituri totale, cheltuieli totale, rezultatul exercițiului) cât și pe activitatea de producție (producția marfă, costuri cu materiile prime, materialele, energia, apa, cu lucrările și serviciile, asigurările sociale etc.).

Managementul participativ: se exercită la nivelul organismelor participative de management- Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație.

Metode și tehnici de management utilizate prioritar:

Diagnosticarea – întâlnită sub forma analizelor realizate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil;

Ședința – este una din cele mai utilizate metode de management, regasită cu precădere la nivelul celor două organisme participative de management (AGA, CA);

Delegarea – folosită frecvent pentru rezolvarea unor sarcini de către subordonați;

Metode de calculație a costurilor – se ilustrează articolele de calculație la nivel de produs și producție.

Elementele metodologice folosite în conceperea și funcționarea managementului sau ale unor componente ale sale și pentru aplicarea unor metode, tehnici, nu corespund cerințelor managementului științific. Această afirmație derivă din tendința observată la managerii de pe diferite nivele ierarhice din cadrul SC “Mobilex” SA de a le valorifica fără o bună cunoaștere și respectare a demersului metodologic, fapt ce afectează nefavorabil eficiența și eficacitatea managementului.

II.2.9.2. Subsistemul decizional

Se fundamentează pe informații cuprinse în registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație, precum și pe deciziile formulate de managerii de nivel superior. Cu ajutorul acestora se pot ilustra o serie de aspecte cu privire la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.

La nivelul SC “Mobilex” SA funcționează două organisme de management: Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație ce dispun de atribuții, responsabilități și competențe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice și tactice cu impact deosebit asupra eficienței și eficacității.

Adunarea Generală a Acționarilor este conform Statutului organul de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica economică și comercială a societății. Adunarea Generală a Acționarilor este situată pe primul nivel ierarhic și se caracterizează prin marea dispersie a acționarilor (persoanele fizice, acționare prin Programul de Privatizare în masă dețin 35,9% din totalul acțiunilor).

Principalele sarcini, atribuții și responsabilități ce îi revin conform Regulamentului de organizare și funcționare se referă la:

conceperea și aplicarea strategiei și politicilor de dezvoltare a societății;

stabilirea bugetului de venituri și cheltuieli și după caz a programului de activitate pe exercițiul următor;

examinarea, aprobarea sau modificarea bilanțului și a contului de profit și pierdere după analiza raportului managerului, echipei manageriale sau Consiliul de Administrație și al Comisiei de Cenzori;

alegerea membrilor Consiliului de Administrație și Comisia de Cenzori, inclusiv cenzorii supleanți;

hotărârea cu privire la emisiunea de obligațiuni;

majorarea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de acțiuni sau a valorii nominale a acestora, precum și la cesiunea acțiunilor;

adoptarea sau modificarea statutului precum și la transformarea formei juridice a societății, schimbarea obiectului de activitate sau a sediului societății etc.;

Situat pe al doilea nivel ierarhic în structura organizatorică a societății, Consiliul de Administrație organizează, administrează și gestionează societatea. Adunarea Generală a Acționarilor alege un Consiliu de Administrație format din 3-5 persoane. Consiliul este condus de un președinte care îndeplinește și funcția de director general. La SC “Mobilex” SA, acest consiliu cuprinde preponderent persoane de formație tehnică.

Printre cele mai semnificative atribuții ale Consiliului de Administrație pot fi enumerate:

aprobă structura organizatorică a societății;

stabilește tactica și strategia de marketing

aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor acordate, operațiunile de cumpărare și vânzare de bunuri (cu excepția mijloacelor fixe);

încheie contracte de închiriere conform legii;

supune anual Adunării Generale a Acționarilor raportul de activitate al societății, bilanțul contabil și contul de profit și pierdere, precum și proiectul de program de activitate;

selecteză, angajează și concediază personalul salariat.

Pe lângă cele două organisme participative de management, Directorul general, subordonat Adunării Generale a Acționarilor, asigură conducerea, organizarea și funcționarea societății cu eficiență maximă. Directorul SC “Mobilex” SA are 37 ani și este de profesie inginer, absolvind Facultatea de Industrializarea Lemnului din Iași.

Ca atribuții exercitate potrivit fișei de post se remarcă:

– angajează prin semnătură unitatea în relațiile cu terții în limitele competențelor aprobate de Consiliul de Administrație;

– angajează personalul unității;

– aprobă normele privind disciplina tehnologică și administrativă din unitate;

– numește și revocă conducătorii locurilor de muncă.

Din registrele de procese verbale aparținând organismelor participative de management, precum și din hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior s-au extras anumite decizii, pentru fiecare decident important la nivelul firmei, ce urmează a fi supuse unei analize fundamentate, respectând diverse criterii:

Adunarea Generală a Acționarilor

Aprobă bilanțul contabil, contul de profit și pierderi, Raportul de audit financiar al Comisiei de cenzori, Raportul de gestiune pe 2004.

Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli pe 2005.

Aprobă modificarea statutului SC “Mobilex” SA:

Art.1.a.: “SC TCE 3 Brazi SRL Piatra-Neamț, Bdul Republicii, nr.17, bl.A1, Ap.6”.

Art.11, aliniatul 1: “Din capitalul social inițial subscris în întregime de statul român în calitate de acționar unic s-a transmis 40% către SC “TCE 3 Brazi” Piatra Neamț, 24,1% Societății de Investiții Financiare Moldova și 35,9% Programul de Privatizare în Masă.

Art.12: Capitalul social subscris și vărsat în întregime de acționari este deținut astfel:

SC “TCE 3 Brazi”- 119.267,5 lei (47707 acțiuni)

SIF Moldova – 71.840 lei (28734 acțiuni)

PPM – 107.037,5 lei (42815 acțiuni)

Aprobă structura acționariatului în următoarea formă:

Acționariat PPM = 42.815 acțiuni

FPS = 76.443 acțiuni

Aprobă constituirea Consiliului de Administrație și alege președintele Consiliului de Administrație.

Hotărăște realizarea controlului financiar intern.

Hotărăște inventarierea anuală a patrimoniului.

Aprobă organizarea concursului de selecție a ofertelor pentru postul de manager la SC “Mobilex” SA Roman.

Hotărăște participarea societății la înființarea unui SRL cu acționar majoritar SC “Mobilex” sau asocierea/ închirierea de spații pentru desfacere.

Consiliul de Administrație

Aprobă structura organizatorică a societății pentru anul 2005.

Se va executa și poziționa în spațiul pentru prezentare 5 prototipuri nominalizate în contractul cu firma “Muller” (Germania).

Până pe data de 2 ale fiecărei luni, maiștrii, șefii de secție, coordonatorii de departamente au obligația de a prezenta la Departamentul Resurse Umane Management prezența personalului din subordine din luna precedentă și bonurile de lucru.

În perioada 17.08.2004- 19.08.2004, toate semifabricatele, reperele finite, subansamblele aflate în faza de montaj se vor număra, controla și pentru fiecare se va întocmi un proces verbal de predare-primire semnat de maistru și CTC.

Se va repara gaterul 800 cu număr de inventar 46177 conform caracteristicilor din cartea tehnică a mașinii.

Se definesc ca documente cu caracter “secret de serviciu” următoarele:

contractele încheiate cu clienții interni/externi;

documentația de execuție a produselor;

documentația tehnologică;

documentația privind organizarea sistemului de pază și PSI;

planul de amplasare al societății.

Se definesc ca documente cu caracter “confidențial”:

contractul de negociere;

contractul cu furnizorii societății;

actele contabile referitoare la situația financiară a societății;

studii de fezabilitate, caietele de sarcini;

procesele verbale ale AGA, organigrama, acte cu caracter contabil.

Începând cu 20.04 2004, în cadrul SC “Mobilex” SA se organizează și funcționează atelierul Prototip – clienți.

Reperele componente ale producției lansate în fabricație vor fi deplasate interfazic, numai cu note de predare în 3 exemplare: predator (cel care le întocmește), primitor, Departamentul Produse.

Începând cu data de 10.08.2004, activitatea de deservire a centralei telefonice se cumulează cu activitatea de secretariat general a unității.

Din luna noiembrie, urmărirea realizărilor se va efectua conform unui grafic de urmărire a realizărilor (formular tipizat).

Începând cu 1.11.2004, toate panourile (blat, soclu, pereți) se vor executa din cherestea brad 48 mm, la grosimea de 24 mm.

Începând cu 15.11.2003, toți salariații angajați pe post de manipulanți vor fi plătiți în acord.

Din 25.01.2003, salariatii unității angajați pe posturile de fochist și pompier vor participa la un curs de specializare în meseria de operator uscare a lemnului.

Se numește Comisia de elaborare și aprobare a normelor de consumuri de materiale și manoperă, având în componență un director de producție, un șef de departament tehnic, un tehnician normator, 2 tehnicieni de producție.

Aprobă achiziționarea prin cumpărare de tehnică de calcul, aparatură de birou, linie/utilaje pentru uscarea cherestelei, mijloace de transport marfă/persoane și manipulare uzinală.

Hotărăște prezentarea documentației de preț la toate produsele contractate cu firma “Steinhoff”- Germania.

Aprobă diferențele de evaluare a clădirilor, construcțiilor speciale și a terenurilor conform HG nr.983/ 29.12.’99.

Directorul general

Hotărăște trimiterea a 6 prototipuri la târgul anual de mobilă de la Westtersted – Germania.

Se desface contractul de muncă de la 1.08.’03 pentru salariatul Iancu Ion.

Se sancționează salariatul Enea Constantin cu diminuarea salariului cu 10% conform art.42 din ROF și 100 din Codul Muncii (a fost surprins de conducerea societății fumând în sector).

Se impută suma de 1,24 lei reprezentând contravaloarea unei pietre de polizor domnului Pascariu Constantin, muncitor la secția Ascuțitorie din cadrul Atelierului Mecanic.

Începând cu 1.02.2004 se înscriu în carnetele de muncă ale salariaților societății salariile negociate conform contractului individual de muncă, plus 6,48% reprezentând suma acordată conform protocolului încheiat cu sindicatul.

Doamna inginer Dumitraș Manuela, director tehnic va prelua atribuțiile postului de manager de la 4.08.2003 pana la 18.08.2003.

Domnul Dâscă Constantin este schimbat din funcția de maistru la secția “Montaj” și numit la Compartimentul CTC.

Din 1.08.2003, coordonatorul Departamentului Resurse Umane este responsabil cu ordinea și curățenia în unitate.

Începând cu data de 3.06.2004, SC “Mobilex” SA întrerupe contractul de colaborare tip convenție civilă.

În perioada 15-30.10.2003, salariatii unității vor rămâne la domiciliu 5 zile în concediu fără plată (datorită situației financiare dificile).

Se acordă o compensație de 73 lei la salariile personalului conform HG 546/’99.

Începând cu 1.06.2003, domnul maistru Gherghel Romică va coordona activitatea secțiilor: Montaj+colorat+retuș, mobilă corp și grupe de colț, ambalaj, tapițerie.

Pentru toți salariații unității (cu excepția celor implicați în activitatea de revizie tehnică a fabricii), concediile de odihnă pe 2003 se vor fracționa astfel:

perioada 02.08-20.08;

începând cu 13.12, conform zilelor rămase, în funcție de vechime și condițiile de lucru.

Se constituie fondul de premiere pentru salariați, alimentat din reținerile salariale ale salariaților vinovați și sancționati pentru abateri.

Având în vedere impactul determinant al structurii deciziilor asupra funcționalității și performanței firmei, deciziile adoptate și aplicate în cadrul societății în perioada considerată vor fi supuse unei analize amănunțite. Aceasta va urmări sublinierea criteriilor de clasificare a deciziilor, încadrarea lor pe funcții manageriale și pe funcțiunile firmei, precum și modul de respectare a cerințelor de raționalitate a deciziilor.

Numărul, natura și caracteristicile deciziilor prezintă o mare varietate. Pentru cunoașterea și raționalizarea cu ajutorul unui instrumentar, se utilizează anumite criterii de grupare cu o semnificație teoretică și pragmatică deosebită, astfel:

după natura variabilelor implicate se disting:

decizii în condiții de certitudine, caracterizate prin probabilitatea maximă de realizare a obiectivului urmărit;

deciziii în condiții de incertitudine, care implică prezența variabilelor mai puțin controlabile, insufficient studiate;

decizii în condiții de risc, când predomină variabilele incontrolabile.

după orizontul de timp și implicații, influență:

decizii strategice, adoptate la nivelul managementului superior, pe intervale mari de timp 3-5 ani), se integrează în strategii;

decizii tactice, au în vedere perioade timp (0,5-2 ani), sunt integrate în politici, planuri , programe anuale;

decizii curente, vizează perioade de câteva luni, predomină la nivelul managementului inferior și mediu.

după numărul de criterii: unicriteriale și multicriteriale.

după frecvența adoptării: periodice, aleatorii, unice (cu caracter excepțional, nu se repetă într-un viitor previzibil).

după amploarea competenței decidenților se identifică:

decizii integrale, de regulă curente și periodice, nu necesită avizarea lor de către managementul superior;

decizii avizate, cu precădere strategice și tactice, necesită acordul din partea managementului superior.

Mai pot fi utilizate și alte criterii de clasificare a deciziilor:

amploarea decidentului: de grup: deciziile1-26 și individuale 27-40;

nivelul organizatoric la care se adoptă: de nivel superior.

În vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce revin deciziei s-au conturat mai multe cerințe de raționalitate pe care aceasta trebuie să le îndeplinească:

fundamentarea științifică, în sensul valorificării superioare a informațiilor transmise și utilizarea unor metode, tehnici decizionale specifice;

“împuternicirea” deciziei, adoptarea ei de către organismul managerial ce deține atribuțiile, competențele și responsabilitățile necesare;

integrarea deciziei, armonizarea sa în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua la nivelul întreprinderii;

oportunitatea deciziei, pentru fiecare decizie existând o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată pentru obținerea de eficiență economică maximă;

formularea corespunzătoare a deciziei (clară, concisă, să conțină obiectivul și unii parametri – modalitatea de acțiune, resurse, decident, responsabilul cu aplicarea sa, unde se aplică și termenul de aplicare, alte elemente).

II.2.9.3. Subsistemul informațional

Elementele principale surprind informațiile, fluxurile, circuitele informaționale, mijloacele de tratare a informațiilor (componente ale subsistemului informațional) și documentele specifice utilizate în cadrul firmei.

Sunt prezentate în continuare o serie de documente folosite în cadrul activității de aprovizionare, vânzare și producție.

Nota de intrare-recepție se întocmește separat pentru materiile prime, materiale și mijloace fixe. Se folosește ca document distinct de recepție în cazul bunurilor materiale cuprinse într-o factură sau aviz de însoțire a mărfii, care fac parte din gestiuni diferite. Acest document circulă astfel:

la magazie pentru încărcarea în gestiune a bunurilor materiale recepționate;

la compartimentul “Financiar-Contabil” pentru înregistrarea în contabilitate

la unitatea furnizoare de materii prime.

Dispoziția de livrare – se folosește ca document pentru eliberare din magazie a valorilor materiale destinate vânzării, ca document justificativ de scădere din gestiunea magaziei de predare și ca document de bază pentru întocmirea avizului de însoțire a mărfii sau a facturii. Se întocmește în trei exemplare: beneficiar, magazie și departamentul de aprovizionare-desfacere.

Acest document este emis de gestionar- biroul “Desfacere” din cadrul compartimentului “Comercial”. Pe baza dispoziției, magazia eliberează produsele si face avizul de expediere. În continuare, acesta ajunge la departament “Financiar” și se intocmeste factura. Departamentul Financiar emite dispoziția de plată pentru casierie, aceasta eliberând și o chitanță.

Factura servește ca document pe baza căruia se întocmește instrumentul de decontare a valorilor materiale, ca document de însoțire a mărfii pe timpul transportului, ca document de încărcare în gestiunea primitorului și ca document de înregistrare în contabilitatea furnizorului și a cumpărătorului. Se întocmește manual sau cu ajutorul tehnicii de calcul, în 3 exemplare:

la compartimentul “Aprovizionare”, pentru confirmarea având atașat avizul de însoțire a mărfii;

la compartimentul “Financiar-Contabil” pentru înregistrarea în contabilitate și pentru acceptarea plății;

la funizor.

Bonul de consum servește ca document de eliberare din magazie pentru consum a unui singur material sau a mai multor materiale, după caz ca document justificativ de scădere din gestiune și ca document justificativ de înregistrare în evidența magaziei și în contabilitate. Se întocmește în 2 exemplare: de compartimentul “Producție” care efectuează lansarea pe baza programului de producție și a consumurilor normate sau de la alte compartimente ale unității care solicită materiale pentru a fi consumate (compartimentul “Aprovizionare”).

Avizul de însoțire a mărfii8 se utilizează ca document de însoțire a mărfii pe timpul transportului, ca document de primire în gestiunea cumpărătorului. Se întocmește în 3 exemplare, circuitul documentului fiind următorul:

la magazie pentru încărcarea în gestiune a valorilor materiale primite, după efectuarea recepției de către comisia de recepție și după consemnarea rezultatului;

la compartimentul aprovizionare pentru înregistrarea cantităților în evidența acestuia;

la furnizorul de materii prime.

Volumul mare de informații vehiculat la nivelul compartimentului financiar contabil reclamă o analiză mai detaliată a sistemului informațional specific activității desfășurate în cadrul său. Aceasta se referă la documentele elaborate și respectiv a celor care se îndosariază aici, astfel:

Documentele elaborate de departamentul financiar-contabilitate

8 A. Ișfănescu (coordonator), “Ghid practic de analiză economico-financiară”, Editura Tribuna economică, București, 2005.

Documente care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

Pentru mai buna evidență a circuitului parcurs de documentele informaționale s-a utilizat metoda reprezentării grafice pentru următorul document: notă de predare (anexa 1).

Situația documentelor informaționale

Fiecare situație informațională utilizată se caracterizează prin conținut, circuit informațional specific, compartiment în care se generează și pentru care este destinat, caracteristici constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice, periodicitatea emiterii documentelor, numărul de exemplare, forma de prezentare, grad de codificare a informațiilor conținute în documente, elemente ce oferă o imagine mult mai amplă asupra sistemului informațional. În mod normal, toate aceste aspecte trebuie să fie evidențiate în unele documente organizatorice: Regulamentul de Organizare și Funcționare și fișe de post.

Deși nu dispune de un compartiment specializat de informatică, un Oficiu de calcul, societatea utilizează în desfășurarea activității sale o serie de aplicații informatice:

Gestoc

– Program pentru stocurile de materiale;

Program pentru stocurile de produse finite;

Program pentru stocurile de obiecte de inventar;

Program pentru înregistrarea balanțelor;

Program pentru calculul salariilor angajaților;

Program pentru redactarea antecalculațiilor de preț;

Program pentru evidență parteneri/ comenzi;

Program pentru completarea tipizatelor de materiale;

Program pentru calculul salariilor angajaților.

Postcalcul – Program pentru evidența situației producției neterminate.

Dotarea cu tehnică de calcul a firmei este compusă din:

3 calculatoare Pentium II și 1 calculator 486;

3 imprimante – 2 Citizen și una Canon Inkjet.

Distribuția calculatoarelor pe compartimente este următoarea:

1 calculator Pentium II 133 Mhz, 32 Mb, 2,2 Gb HDD la Compartimentul Financiar;

1 calculator IBM 486, 66 MHz, 4 Mb HDD la Serviciul Aprovizionare;

calculatoare: Pentium II, 266 MHz, 32 Mb, 2,2 Gb HDD la Departamentul Contabilitate.

II.2.9.4. Subsistemul organizatoric

Ultima componentă a sistemului de management cuprinde drept elemente componente organizarea procesuală și structurală.

Referitor la organizarea procesuală se evidențiază prezența celor 5 funcțiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producție, comercială, de personal și financiar-contabilă, desi cea de cercetare-dezvoltare este foarte slab reprezentată prin activitatea de laborator și doar în linii mari prezența activităților ce le compun.

La nivel de compartiment nu se realizează o delimitare clară a atribuțiilor, competențelor și responsabilităților, iar posturile au definite, deși ambiguu, sarcinile, competențele și responsabilitățile.

Deficitar este la nivelul firmei și sistemul de corelație a categoriilor de obiective cu componentele procesuale – funcțiuni, activități, atribuții și sarcini, care nu se regăsește în cadrul SC “Mobilex”.

Organizarea structurală implică evidențierea componentelor structural-organizatorice, gradul de dotare cu personal pe total și categorii socio-profesionale a structurii organizatorice. Aceste informații sunt reliefate prin documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv ROF, organigrama și fișe de post.

Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) are o structură și un conținut inedit, preluând un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe piață în urmă cu câțiva ani și mai este și incomplet.

Organigrama (anexa 2) este de tip piramidal, tipică pentru o structură organizatorică de tip ierarhic-funcțional.

Firma dispune de 11 compartimente, din care 8 funcționale (Personal-salarizare, Serviciul Administrativ, PSI., pază, Serviciul PLUP, Sectorul Aprovizionare și cel de Desfacere, Serviciul Financiar și Serviciul Contabilitate) și 3 operaționale (Secția I, Secția II și Atelierul Mecano-energetic).

Numărul de niveluri ierarhice este 5, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mijlocii, ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este: directorul general = 6, managerul de producție = 4, managerul commercial = 2, managerul economic = 2).

Fișele de post nu respectă triunghiul de aur al organizării: sarcini-competențe- responsabilități și sunt elaborate atât pentru manageri cât și pentru personalul de execuție după modelul:

Denumirea postului

Cerințe: studii, vechime, alte cerințe

Relații: ierarhice, funcționale, de reprezentare.

Atribuții, competențe, responsabilități.

La aceste categorii de documente se adaugă Statutul și Contractul de societate ce reflectă unele aspecte referitoare la organizarea procesuală și structurală, mai ales pentru partea superioară a structurii organizatorice a firmei.

Un alt element important al structurii organizatorice este dimensiunea umană a componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” redată în tabelul:

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice în anul 2001

CAPITOLUL III

ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

III.1. ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICE

Pentru intervalul 2003-2005, situația economică a SC “Mobilex” SA este nefavorabilă, având în vedere că din 1994 societatea nu mai înregistrează profit, iar în 2005 a ajuns la o pierdere de 6702636 mii lei. Daca situația este privită și prin prisma factorilor ce au impact asupra firmei (economici, de management, tehnici, juridici, politici), se constată că aceștia au o influență diferită.

Informațiile din tabelul indicatorilor pun în lumină elementele negative, problemele cu care s-a confruntat în dinamică activitatea firmei. Situația este valabilă atât la indicatorii cantitativi (eforturi, efecte) cât și la indicatorii calitativi, ai eficienței, aceștia înregistrând scăderi continue, cauzate și de greutățile cu care se confruntă firma de câțiva ani.

Problema este că firma dispune totuși de potențial intern tehnic, tehnologic, uman, material nevalorificat la capacitate maximă. Printre cauzele majore ar putea fi menționate dificultățile tranziției, adaptarea greoaie la cerințele pieței, insuficientul “sprijin” legislativ acordat firmelor sau instabilitatea acestui cadru etc.

Analiza care se va efectua urmărește determinarea potențialului de viabilitate economică a societății în vederea formulării de recomandari, de mare importanță pentru reproiectarea sistemului de management.

III.1.1. Analiza potențialului intern

Potențialul intern al firmei (resurse umane, materiale, financiare) prin structură, volum și modul de gestionare al acestuia reprezintă o cale importantă de asigurare a eficienței economice a activității.

III.1.1.1. Analiza gestiunii resurselor umane

La nivelul firmei, analiza gestiiunii resurselor umane vizează atât aspecte cantitative și structurale (pe categorii socio-profesionale), referitoare la dinamica personalului pe total, cât și din punct de vedere al eficienței folosirii personalului. Dimensionarea rațională a numărului de personal constituie o problemă importantă în utilizarea lui eficientă și crearea condițiilor materiale pentru acțiunea întregului complex de factori motivaționali.

Datele furnizate de compartimentul Salarizare-personal din cadrul societății necesare pentru analiza resurselor umane pot fi structurate astfel:

În intervalul 2003-2005 se constată, din punct de vedere cantitativ o creștere a numărului de personal de la 230 în 2003 la 254 în 2004 și 231- 2005, rezultând o valoare absolută de 1 salariat. Diminuarea numărului de salariați în intervalul 2004-2005 poate fi rezultatul unor cauze de natură obiectivă sau subiectivă precum: restrângerea volumului de activitate, ca efect direct al reducerii cererii solvabile sau a altor restricții din mediul ambiant, național și internațional (scăderea volumului anual de masă lemnoasă exploatat, amplificarea nivelului taxelor forestiere).

Evoluția numărului de salariați, pe categorii de personal în intervalul considerat se poate ilustra grafic astfel:

Dinamica personalului firmei pe categorii în perioada 2003-2005

Din punct de vedere structural, categoria cea mai bine reprezentată este cea a muncitorilor direct productivi în defavoarea celor indirect productivi și a personalului TESA (evoluează de la 72,61% în 2003 la 72,73% în 2005). Personalul TESA continuă să înregistreze procente din ce în ce mai scazute: 13,48% – 2003, 12,99% – 2004 și 12,55% – 2005, după cum se poate observa și din graficul următor:

Evoluția structurii numărului de salariați în perioada 2003-2005

Această situație constituie urmarea unor măsuri de restructurare, de reducere a unor cheltuieli prea mari cu remunerarea personalului și de menținere în firmă a personalului din compartimentele operaționale.

Pe categorii socio-profesionale și din punct de vedere al pregătirii, la SC “Mobilex” se înregistreză următoarea situație:

Din punct de vedere al pregătirii, se constată o situație des întâlnită în firmele românești – prezența masivă a inginerilor și chiar în posturi de conducere- peste 90%, iar ponderea economiștilor se situează sub 6%. Această situație nefavorabilă afectează eficiența firmei în condițiile economiei de piață. Existența în proportii reduse a unui personal care să cunoască efectiv problemele unui astfel de sistem complex duce la un management fără o bază științifică, metodologică.

Numărul redus de economiști din întreprindere poate fi considerată una din cauzele nerentabilității economice a firmei. Lipsa de personal specializat economic este rezultatul politicii promovate (nu există interes pentru recrutarea de economiști), dar și greutățile efective de recrutare a acestei categorii socio-profesionale (posibilități de finanțare limitate ale firmei, natura proceselor de muncă).

Referitor la dinamica personalului este stabilitatea acestuia în cadrul firmei, condiție primordială pentru o utilizare eficientă a forței de muncă. Pentru caracterizarea mobilității personalului se recurge la analiza comportamentului potențialului uman, la aprecierea mobilității personalului prin intermediul indicatorilor:

– coeficientul intensității intrărilor de personal (determinat ca raport între numărul persoanelor angajate în cursul unei perioade, de regulă un an și numărul total de salariați din acel an);

– coeficientul intensității ieșirilor de personal (calculat ca raport între numărul persoanelor ieșite într-un an din societate și numărul total de salariați);

– coeficientul circulației totale (obținut prin raportarea sumei intrărilor și ieșirilor de personal la numărul total de salariați);

– coeficientul fluctuației forței de muncă (se calculează raportând numărul lucrătorilor plecați din proprie inițiativă și prin desfacerea contractului de muncă la numărul total de personal);

– gradul de stabilitate, determinat pe baza relației:

Gs= 1- Ct, unde Ct = coeficientul circulației totale9

9 E. Dinu, “Analiza economică și financiară a firmei”, Editura ASE, București, 2004.

Analiza circulației și fluctuației personalului

Analizând datele din tabelul de mai sus rezultă următoarele:

– coeficientul intensității intrărilor înregistrează valori scăzute (5,19% în 2005) și ceva mai ridicate în 2004 (16,14%), ca urmare a sporirii numărului de personal; pe de altă parte, coeficientul intensității ieșirilor atinge valori foarte mari în perioada analizată (de la 3,15% la 67,4%), fapt care determină pe ansamblu reducerea numărului de salariați.

Valorile ridicate ale coeficientul intensității au fost generate de situația economică generală instabilă, cu efecte asupra reducerii volumului de activitate al firmei și adoptării unor măsuri de restructurare, mai ales la nivelul personalului societății, finalizate prin trimiterea în șomaj a unui număr mare de salariați (de la 136 salariați în 2003 la 19 salariați în 2005).

Cumulativ, cei 2 indicatori au determinat pe ansamblu valori foarte mari pentru coeficientul circulației totale a forței de muncă, cu un procent maxim de 67,4% din totalul personalului în 2003. La această situație a contribuit și absența unei politici de fundamentare a necesarului de resurse umane în strânsă corelație cu volumul producției, fapt ilustrat și de evoluția oscilantă a numărului de personal pe intervalul analizat (2003 – 2005).

În aprecierea eficienței utilizării potențialului uman principalul indicator economic îl reprezintă productivitatea muncii, având în vedere complexitatea sa – factorii care o influențează și impactul asupra evoluției economice a societății.

Pentru analiza acestui indicator se utilizează următorul model factorial:

Wa = Nz*Wz = Nz*Dh*Wh, unde

Wa = productivitatea anuală a muncii;

Nz = numărul mediu de uzile lucrate pe an;

Wz = productivitatea zilnică a muncii;

Dh = durata medie a zilei de lucru;

Wh = productivitatea medie orară.

Pentru analiza dinamicii productivității muncii se utilizează următoarele date:

Se va analiza pe factori de influență variația productivității anuale în cele două perioade:

2005-2004

Wa = Wa1-Wa0 = 7094,85-6441,84 = 653,01 lei/salariat, din care datorită:

1. Influenței dinamicii numărului mediu de zile lucrate:

Nz = (Nz1-Nz0)*Wz0 = (23,1-23,5)*30,713 = -122,85 lei/salariat

2. Influenței dinamicii productivității zilnice a muncii:

Wz = Nz1*(Wz1-Wz0) = 23,1*(30,713 – 37,412) = 775,86 lei/salariat

Întrucât Wz = Dz*Wh, iar indicatorul Dz nu variază în perioada analizată, sporirea productivității zilnice este determinată de modificarea productivității orare, astfel:

Wh = Nz1*Dz*(Wh1-Wh0) = 24,1*8*(3,839 – 3,426) = 775,86 lei/salariat

2004-2003

Wa = Wa1-Wa0 = 6441,84-3487,24 = 2954,6 lei/salariat, din care datorită:

1. Influenței dinamicii numărului mediu de zile lucrate:

Nz = (Nz1-Nz0)*Wz0 = (23,5-23,3)*14,966 = 29,932 lei/salariat

2. Influenței dinamicii productivității zilnice/orare a muncii:

Wz = Nz1*(Wz1-Wz0) = 23,5*(27,412– 14,966) = 2.924,668 lei/salariat

Wh = Nz1*Dz*(Wh1-Wh0) = 23,5*8*(3,426-1,871) = 2.924,668 lei/salariat

În ambele perioade, productivitatea muncii a înregistrat o tendință ascendentă, mai intensă în prima etapă (2003-2004), cu o valoare de 2.924,668 lei/salariat față de intervalul 2004-2005 (653,01 lei/salariat). La această evoluție a contribuit favorabil amplificarea productivității orare a muncii în timp ce utilizarea incompletă a timpului de muncă are o influență mai redusă și chiar nefavorabilă în 2004-2005 (aceasta și ca urmare a situației financiare dificile, a lipsei de comenzi ce a determinat trimiterea în concediu fără plată a personalului pe o perioadă de 5 zile).

O altă modalitate de apreciere a utilizării resurselor umane și pe ansamblu a eficienței firmei o reprezintă maniera de respectare a unor corelații dintre principalele obiective și rezultatele obținute prin realizarea acestora.

Astfel, există 2 corelații de ordin cantitativ care se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi sub forma: Ica≥Ifs≥Ins, unde:

Ica = indicele cifrei de afaceri;

Ifs = indicele fondului de salarii;

Ins = indicele numărului de salariați.

A doua corelație este de ordin calitativ între 2 indicatori de eficiență: productivitatea muncii și salariul mediu: Iw≥Is, unde:

Iw = indicele productivității muncii;

Is = indicele salariului mediu.

Situația indicilor se prezintă conform tabelului:

Analizând indicii din tabelul de mai sus se constată o dinamică descendentă a indicatorilor de volum și eficiență. În intervalul 2004-2005 corelațiile nu se respectă, ceea ce reflectă o situație negativă pentru firmă:

Ica<Ifs (100,16<128,69), Iw<Is (110,14<141,51).

Această situație nefavorabilă poate fi explicată în două modalități:

sporul de productivitate înregistrat se datorează în mare măsură inflației, în termeni reali creșterea este mai redusă, astfel încât amplificarea cifrei de afaceri nu s-a realizat pe seama creșterii productivității muncii, ci datorită influenței prețurilor;

în anul 2005, creșterea salariilor nu a fost fundamentată pe sporirea reală a productivității, situație cu efecte negative având în vedere faptul că în economia de piață creșterea salariilor este determinată de sporirea productivității muncii, iar ritmul de amplificare al salariului este mai mic decât cel al productivității muncii.

III.1.1.2. Analiza potențialului material

Se referă la studierea celor două categorii de active – fixe și circulante din punct de vedere al volumului, structurii și eficienței.

Activele fixe cuprind mijloace fixe și terenuri. Societatea deține dreptul de proprietate asupra unor clădiri formate din 18 obiective, utilaje, instalații, alte obiective, terenuri de incintă, totalizând o suprafață de 42085 m2.

A doua categorie de active o reprezintă mijloacele fixe, care vor fi analizate din punct de vedere structural și al unor indicatori specifici.

Structura mijloacelor fixe îndeplinește o funcție importantă atât în analiza eficienței generale a acestora, cât și a activelor totale, având rolul de a orienta efortul investițional către acele categorii de mijloace fixe care participă nemijlocit la obținerea produselor finite, a lucrărilor, serviciilor. Ponderea mijloacelor fixe active în cadrul SC “Mobilex” se prezintă astfel:

Pentru determinarea stării mijloacelor fixe se utilizează o serie de indicatori:

gradul de uzură, stabilit pe total conform relației:

Gu = Amortizarea mijloace fixe/Valoarea de inventar a mijloacelor fixe

gradul de reînnoire, pe baza formulei:

Gr = Mijloace fixe intrate prin investiții/Valoarea mijloacelor fixe.

Analizând cei 2 indicatori la nivelul societății s-au înregistrat următoarele

valori:

Se constată creșterea gradului de uzură de la o perioadă la alta, astfel că starea mijloacelor fixe se înrăutățește. La aceasta se adaugă și ritmul redus de înnoire, dinamica coeficientului de reînnoire situându-se ca valoare procentuală departe de coeficientul de uzură.

Din analiza dotării tehnice se evidențiază nivelul tehnologic scăzut, uzura fizică și morală în comparație cu tehnologiile actuale. Aceasta conduce în mod automat la o limitare a nivelului de competitivitate a produselor, la acumularea de cheltuieli cu manopera și materialele pentru a suplini aportul de venituri și calitatea tehnologiilor actuale.

Marele handicap al dotării tehnice îl reprezintă slaba automatizare a mașinilor și utilajelor, ceea ce presupune supravegherea permanentă și aproape unică a fiecarei operații, existând situația “1 salariat la o mașină” și numeroase cazuri de “2 salariați la o mașină”. Această situație a impus profilarea societății pe o gamă diversificată de “mic mobilier” la care se pretează dotările actuale.

Tot ca o consecință a nivelului tehnic și tehnologic scăzut se evidențiază gradul redus de utilizare a capacității de producție, în prezent cu valori sub 70%, întrucât:

– dotările secțiilor de producție s-au uzat fizic și moral și nu mai asigură microclimatul necesar producției de mobilier și nici capacitatea necesară de prelucrare a materialului lemnos;

– dotările și performanțele celulelor de uscare a cherestelei și ale centralei termice nu mai pot furniza necesarul de cherestea pentru realizarea producției.

Activele circulante reprezintă partea patrimoniului cu cel mai mare grad de mobilitate. În structura bilanțului, activele circulante sunt împărțite în 3 mari grupe: stocuri, crențe, disponibilități. Deosebit de importantă este analiza activelor circulante ce se centrează pe evidența stocurilor și eficiența utilizării lor cu ajutorul unor indicatori specifici. Referitor la stocuri, probleme ridică dimensionarea lor corespunzătoare, știind că pot fie să blocheze resurse financiare importante, fie se poate ajunge la lipsă de stocuri, provocând întreruperea sau întârzierea procesului de producție pentru o nouă aprovizionare.

În cadrul stocurilor, ca elemente de active circulante se includ:

stocuri de materii prime, materiale;

stocuri de producție neterminată;

stocuri de produse finite.

În perioada 1997-2005 s-a înregistrat un volum ridicat al stocurilor de materii prime și materiale ca urmare a necesităților productive ale firmei (deși acestea tind să se reducă), stocuri mari de producție neterminată datorită gradului avansat de uzură fizică a utilajelor, a înregistrării de produse slabe competitiv, și mai puțin stocuri de produse finite (întrucât există piață de desfacere asigurată), situația lor în dinamică prezentându-se astfel:

Dinamica stocurilor pe categorii în intervalul 2003-2005

Indicatorii principali de eficiență a utilizării activelor circulante constituie: viteza de rotație a activelor circulante (în principal a stocurilor) și durata de recuperare a creanțelor.

Viteza de rotație a activelor circulante poate fi caracterizată ca fiind un indicator sintetic calitativ de eficiență, în care se reflectă toate schimbările intervenite în activitatea de exploatare și cea financiară a societății. Indicatorul are capacitatea de a sintetiza aspectele legate de desfășurarea procesului de aprovizionare și de producție, de reducerea costurilor, scurtarea ciclului de producție și a perioadei de desfășurare și încasare a vânzărilor.

Activele circulante își încep circuitul din forma inițială de capital lichid, continuând cu transformarea lor în mărfuri, materii prime și diferite materiale asimilate acestora. Prin intermediul procesului de producție se transformă în stocuri de producție neterminată și produse finite, iar acestea prin vânzare devin din nou capital lichid.

Circuitul activelor de exploatare reprezintă, de fapt, drumul parcurs de acestea din forma inițială de capital lichid până la întoarcerea lor în aceeași stare.

A) Viteza de rotație a activelor circulante, a stocurilor se apreciază prin:

– număr de rotații (sub formă de coeficient) după relația:

Nr = CA/Ac sau Nr = CA/Stocuri, unde

CA= cifra de afaceri, iar Ac= active circulante

– durata unei rotații:

Dr = , unde Nr = numărul de rotații.

Evoluția vitezei de rotație a stocurilor în perioada 2003-2005 este prezentată în tabelul:

Indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită deoarece interesul societății este de avea o rotație cât mai rapidă a stocurilor. Conform datelor din tabel se poate aprecia că la SC “Mobilex” SA există o situație nefavorabilă întrucât:

numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă a sporit de 91 de zile în 1997 la 131 zile în 2005;

viteza de rotație a stocurilor (exprimată prin numărul de rotații) s-a redus de la 4.02 la 2.79 în perioada analizată.

Încetinirea vitezei de rotație a stocurilor va fi determinată pe cei 2 factori direcți: cifra de afaceri și stocuri, pentru cele două intervale:

2005-2004

Dr = Dr1 – Dr0 = 129-126 = 3 zile, din care datorită:

1. Influenței modificării cifrei de afaceri:

CA = = 125-126 = 1 zi

2. Influenței modificării stocurilor:

St = = 129-125 = 4 zile

2004-2003

Dr = Dr1 – Dr0 = 126-125 = 1 zi, din care datorită:

1. Influenței modificării cifrei de afaceri:

CA = = 61-125 = -64 zile

2. Influenței modificării stocurilor:

St = = 126-61 = 65 zile

Concluzionăm că încetinirea vitezei de rotație cu 3 zile în 2004-2005 și respectiv 1 zi în 2003-2004 se datorează în exclusivitate creșterii soldului mediu al stocurilor într-un ritm superior celui al cifrei de afaceri.

Consecințele se materializează în imobilizări financiare excesive, formarea unor stocuri supranormative, afectând rentabilitatea activității și periclitându-se echilibrul financiar al firmei. Suma imobilizărilor de stocuri se determină astfel:

, unde:

Dz1, Dz0 = durata de rotație în perioada curentă și de referință;

Sm1 = stocul mediu în perioada curentă.

Rezultă că în cele două intervale se înregistrează valorile:

2005-2004

(129-126) * = 13.635,74 ron

2004-2003

(126-125) * = 4.547,88 ron

Încetinirea cu 3 zile a vitezei de rotație se materializează într-o imobilizare de 13.635,74 ron, iar cu 1 zi în 4.547,88 ron, fapt ce implică în cursul perioadei sume suplimentare de finanțare a activității de exploatare.

B) Durata recuperării creanțelor, un alt indicator de eficiență al activelor circulante se calculează pe baza formulei:

Drc = , unde Drc = durata de recuperare a creanțelor

La nivelul societății comerciale, în perioada investigată, indicatorul a înregistrat următoarele valori:

În cadrul SC “Mobilex” SA, valorile de recuperare a creanțelor depășesc valorile normale ale acestui indicator (se situează între 0 și 30 de zile) întrucât ritmul de amplificare al creanțelor este superior ritmului de creștere al cifrei de afaceri. Această situație negativă este tipică pentru economia românească, societatea confruntându-se în desfășurarea unei activități normale cu blocajul financiar existent.

Referitor la structura creanțelor după vechime (delimitate în 4 categorii: creanțe normale, sub 30 de zile, creanțe cu o vechime cuprinsă între 30 și 60 de zile, creanțe între 60 și 90 de zile și creanțe mai vechi de 90 de zile) predomină creanțele cu vechime de peste 90 de zile și chiar 1 an, cu termen legal de decontare depășit.

Se impun ca măsuri de evitare a acestor creanțe: orientarea conducerii societății spre adoptarea unor modalități de stingere a creanțelor vechi astfel încât să se elimine riscul neîncasării lor; pe de altă parte, respectarea prevederilor legale referitoare la asigurarea, atât la încheierea contractelor cât și la efectuarea livrărilor a posibilităților reale de încasare a produselor livrate. Se poate exemplifica în virtutea măsurilor propuse o situație din 1998 când creanțele datorate de partenerul extern “Wuff Mobil” (Germania) și SC “Atlas” Pașcani nu am mai fost recuperate întrucât firmele au intrat în stare de faliment.

III.1.1.3. Analiza cheltuielilor

Cu scopul de a aprecia eficiența întreprinderii, dar și pentru a contura o bună și viabilă strategie este necesar să fie urmărite, calculate și dimensionate corect cheltuielile. În funcție de volumul, structura și dinamica lor se poate întocmi corespunzător analiza diagnostic. Informațiile privind cheltuielile au fost extrase din bilanțul contabil, contul de profit și pierderi și alte documente.

Este redată în continuare situația privind dinamica cheltuielilor în perioada considerată:

Din punct de vedere structural, situația cheltuielilor, pe categorii este următoarea:

Din tabel rezultă că cea mai mare pondere în totalul cheltuielilor o au cele de exploatare, urmează apoi cheltuielile excepționale și ultimele cele financiare.

Evoluția cheltuielilor în intervalul 2003-2005

Cheltuielile de exploatare au înregistrat o evoluție ascendentă, cu o cotă de peste 70% din totalul cheltuielilor, valoarea maximă atingându-se în 2005 (24257052 mii lei, respectiv 96,78%). La amplificarea cheltuielilor de exploatare au avut o contribuție însemnată cheltuielile materiale și cele cu personalul care însumează peste 85% din aceste cheltuieli.

Cheltuielile materiale s-au modificat în sensul creșterii volumului și structurii (de la 46,12% în 2003 la 61,3% în 2005). Printre cauzele principale ale majorării cheltuielilor materiale se evidențiază:

lipsa de comenzi și materii prime;

costuri foarte mari pentru achiziționarea de materii prime, consumul de combustibil, energie electrică (se impune efectuarea de investiții în utilaje și instalații pentru reducerea acestor costuri);

înregistrarea de cheltuieli cu repararea și acoperirea parțială a halelor de producție;

starea tehnică precară a utilajelor și instalațiilor ce determină produse lipsite de performanțe calitative;

modificarea gamei sortimentale de către partenerii externi, fapt ce implică formarea unor stocuri corespunzătoare pentru satisfacerea cerințelor clienților.

Cheltuielile cu personalul se înscriu pe același trend de creștere precum cheltuielile materiale, deși ca pondere în totalul cheltuielilor de exploatare tind să se reducă (28,69% în 2005 față de 42,07% în 2003). Pentru reducerea cheltuielilor cu resursa umană se poate acționa printr-o mai bună corelare a nivelului salariilor cu productivitatea muncii.

Celelalte categorii din cadrul cheltuielilor de exploatare nu reprezintă mai mult de 15%, înregistrând o evoluție fluctuantă, doar cheltuielile cu impozitele și taxele datorate își măresc ponderea în perioada analizată cu peste 0,20%.

Sintetizând, situația cheltuielilor de exploatare pe elemente componente poate fi ilustrată astfel:

Evoluția structurală a cheltuielilor de exploatare în perioada 2003-2005

Cheltuielile financiare au înregistrat o evoluție fluctuantă, cu procente sub 5% din totalul cheltuielilor (4,06%-2003, 0,49%-2005). Valoarea ridicată a acestor categorii de cheltuieli din 2003 se explică prin faptul că societatea, din lipsă de lichidități a trebuit să apeleze la credite bancare ale căror dobânzi au încărcat substanțial cheltuielile financiare, majoritatea împrumuturilor contractate fiind pe termen scurt, greu de suportat de activitatea curentă a firmei. La cauzele generatoare de cheltuieli financiare se adaugă și diferențele nefavorabile de curs valutar la importurile de materii prime, volumul mare al unor dobânzi penalizatoare, ca urmare a neachitării în termenul legal a obligațiilor față de diverși furnizori.

Cheltuielile excepționale înregistrează aceeași evoluție oscilantă constatată și în cazul cheltuielilor financiare, cu valori supradimensionate în 2004 (453.011 ron, respectiv 19,5%) din totalul cheltuielilor și valori mai reduse în rest (155.350,3 ron – 2003 și 68.439,3 ron – 2005).

Cauzele care au determinat sporirea cheltuielilor excepționale sunt majorările și penalitățile de întârziere pe care societatea trebuie să le plătească pentru neachitarea în termenul legal a obligațiilor față de furnizori, bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale, bugetul local și bugetele fondurilor speciale. O influență determinantă asupra nivelului ridicat al cheltuielilor excepționale au avut-o returnarea unor produse necorespunzătoare calitativ datorită defectelor care generează cheltuieli suplimentare cu transportul la sediul societății, cheltuieli cu manopera (pentru repararea și recondiționarea produselor returnate), staționări și comisioane vamale, rabat acordat pentru o serie de produse declasate de beneficiarii externi.

În cadrul analizei cheltuielilor o modalitate utilizată în aprecierea eficienței economice se realizează prin intermediul ratei de eficiență a cheltuielilor la 1000 lei venituri pe baza modelului următor:

Rct = = , ci(1000) =

gi = structura veniturilor pe categorii (din exploatare, financiare și excepționale);

ci(1000) = rata de eficiență a cheltuielilor pe categorii;

chi = cheltuielile pe categorii;

vi = veniturile pe grupări similare cheltuielilor.

Se folosesc datele din tabelele de mai jos:

Se constată pe ansamblu niveluri mai mari de 1000 ale ratei de eficiență a cheltuielilor, cu o valoare exagerată pentru rata de eficiență a cheltuielilor excepționale (45.093,67 lei cheltuiți la 1000 venituri excepționale), fapt ce evidențiază înregistrarea de pierderi din activitatea de exploatare, financiară și excepțională.

În vederea depistării cauzelor se va analiza rata de eficiență a cheltuielilor în ultima perioadă pe factori de influență: structura veniturilor (gi) și rata de eficiență a cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii:

2005-2004

Rct = Rct1-Rct0 = 1365-1299,8 = 65,2 lei la 1000 lei venituri.

Cuantificarea influenței pe factori:

influența modificării structurii veniturilor:

gi =

=

= 1056,6-1299,8 = -243,2 lei;

influența modificării ratei de eficiență a cheltuielilor la 1000 lei venituri:

ci(1000) =

=

= 1365-1056,6 = 308,4 lei la 1000 lei venituri

Se constată o depășire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri, la care au contribuit diferit cei 2 factori direcți.

Modificarea structurii veniturilor are ca rezultat reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri totale cu 243,2 lei, ca urmare a scăderii ponderii veniturilor din exploatare ce dețin peste 90% din totalul veniturilor.

Factorul calitativ, cheltuielile la 1000 lei venituri pe categorii a contribuit esențial la depășirea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri totale cu 308,4 lei, mai ales pe seama creșterii nivelului cheltuielilor de exploatare la 1000 lei venituri din exploatare.

Efectul modificării ratei de eficiență a cheltuielilor totale este redat astfel:

= -119.714,6 lei

Prin urmare, creșterea cu 65,2 lei a nivelului ratei de eficiență a cheltuielilor totale determină diminuarea sumei rezultatului exercițiului în intervalul 2004-2005 cu 1197146 mii lei.

Întrucât rata de eficiență a cheltuielilor este nefavorabilă ducând la înregistrarea de pierderi, un aspect important îl constituie maniera de previziune, calcul, urmărire și analiză a cheltuielilor. Se impune elaborarea, dar mai ales urmărirea strictă a cheltuielilor folosind managementul prin bugete și obiective, axat pe determinarea costurilor conform metolodogiei cost-oră-producție.

III.1.1.4. Analiza rentabilității

După cum s-a evidențiat și la analiza cheltuielilor, firma nu mai înregistrează profit (de peste 3 ani de zile), astfel că activitatea desfășurată nu este una rentabilă. Situația societății referitoare la rezultatul exercițiului face obiectul tabelului următor:

Conform tabelului, în 2005 s-a înregistrat pierderea cea mai mare de 670.263,6 lei. Elementele care au determinat aceasta situație ar putea fi rezumate astfel:

administrarea dezastruoasă economico-financiară, lipsa organizării, a disciplinei tehnice și administrative, lipsa proiectării, urmăririi și raportării producției, lipsa analizelor economico-financiare, a analizelor de calitate a produselor și a producției, lipsa tehnicilor de marketing și management la toate nivelurile;

distrugerea, degradarea și înstrăinarea activelor societății;

acumularea de datorii la bugetul de stat și asigurarile sociale, practicarea unei contabilități defectuoase;

neurmărirea încadrării cheltuielilor în prețuri;

III.1.1.5. Analiza patrimonială

Ca indicator economico-financiar, patrimoniul reflectă valoarea economică a societății și capacitatea acesteia de a face față necesității financiare la un moment dat. Analiza structurii patrimoniale și a funcționalității situației financiar-patrimoniale are ca obiectiv stabilirea relațiilor dintre elementele patrimoniale și evidențiază modificări calitative în situația mijloacelor economice și surselor financiare generate de activitatea internă a firmei și de interacțiunea cu mediul extern.

Din punct de vedere al implicațiilor asupra eficienței întreprinderii prezintă mai mult interes analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale care urmărește determinarea unor indicatori cantitativi: fondul de rulment, nevoia de fond de rulment și trezoreria netă.

Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent ce depășește valoarea activelor imobilizate, destinat și utilizat pentru finanțarea activelor circulante.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanțului contabil, se determină după formula:

FR = Capital permanent – Active imobilizate

= Active circulante – Datorii pe termen scurt

Un fond de rulment pozitiv nu înseamnă întotdeauna un aspect pozitiv dacă nu acoperă necesarul de fond de rulment. Acesta constituie activele circulante care trebuie să fie finanțate din fondul de rulment.

Nevoia de fond de rulment este rezultatul relației:

NFR= Stocuri + Creanțe – Obligații pe termen scurt

Dacă fondul de rulment, la închiderea exercițiului financiar contabil este superior necesarului de rulment, atunci excedentul se va regăsi sub forma trezoreriei nete, concretizată în disponibilități bănești, conturi bancare și în casă:

TN= Fond de rulment- Necesar de fond de rulment

În tabel sunt redate valorile fondului de rulment, nevoii de fond de rulment și trezoreriei nete în perioada 2003-2005:

Din valorile indicatorilor calculați se constată că firma a înregistrat un fond de rulment negativ în fiecare an al intervalului analizat, fapt ce semnifică o dimensiune a capitalurilor redusă, un deficit de lichidități potențiale, riscuri mari în desfășurarea activității viitoare datorită neluării în considerarea a unei marje de siguranță.

Referitor la nevoia de fond de rulment, pe toată perioada înregistrează valori negative. Aceasta evidențiază că necesitățile temporare sunt mai scăzute față de sursele posibile de mobilizat (cu toate că pentru asigurarea acestora există numeroase dificultăți).

În cadrul analizei patrimoniale diferența dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment reprezintă trezoreria netă. Din tabel rezultă valori pozitive, fapt ce indică existența autonomiei financiare pe termen scurt pentru firmă, dar valorile relativ reduse raportate la necesitățile de finanțare a activității de exploatare și necesitatea achitării datoriilor în perioada următoare (situație ce implică unele disponibilități bănești suplimentare) pot determina societatea să apeleze la credite pe termen lung și mediu care ar îngreuna și mai mult starea economică actuală a firmei.

Analiza patrimonială cuprinde și aprecierea prin prisma indicatorilor calitativi (de eficiență), respectiv ratele de lichiditate, de solvabilitate și rata datoriilor.

Lichiditatea patrimoniului constituie premisa pentru asigurarea solvabilității, lichiditatea fiind proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani, iar solvabilitatea capacitatea firmei de a face față obligațiilor bănești, adică de a-și onora plățile la termenele scadente. Pentru a realiza analiza lichidității și solvabilității se folosesc o serie de indicatori:

Pe ansamblu, indicatorii de lichiditate înregistrează o evoluție oscilantă, cu un trend crescător pe întreaga perioadă considerată (dacă ne raportăm la 2003), situație care se evidențiază și din graficul următor:

Evoluția ratelor de eficiență ale patrimoniului societății în 2003-200510

10 O. Nicolescu, I. Verboncu, “Management”, Editura Economică, București, 2004.

Lichiditatea patrimonială se obține prin raportarea activelor curente la pasivele de aceeași natură și arată în ce măsură firma poate face față obligațiilor de plată pe termen scurt cu pasivele de aceeași natură. Rata lichidității patrimoniale este subunitară (cu valori foarte scăzute, sub 50%) în timp ce nivelul minim al acestui indicator se situează peste 100% și reflectă imposibilitatea societății de a transforma activele circulante în lichidități.

Lichiditatea parțială (intermediară) ia în considerare în cadrul activelor curente numai elemente cu gradul cel mai ridicat de lichiditate, respectiv creanțele și disponibilitățile bănești. Rata lichidității parțiale sau “testul acid” atinge valori foarte mici, sub 20% în intervalul 1998-2005, ca urmare a creșterii valorii stocurilor, dar mai ales a sporirii accentuate a datoriilor pe termen scurt. Rezultă că pentru a-și onora obligațiile pe termen scurt, societatea trebuie să apeleze, pe lângă creanțe și disponibilități bănești și la vânzarea stocurilor.

Solvabilitatea, cunoscută sub denumirea de rata autonomiei financiare globale arată ponderea capitalului propriu în totalul pasivelor. G.Charreux recomandă ca satifăcătoare pentru echilibrul financiar al firmei o valoare a indicatorului cel puțin egală cu 1/3 din pasivul ei. Ca urmare a valorilor negative pentru indicatorul capital propriu, SC “Mobilex” SA este insolvabilă., neputând să-și onoreze obligațiile financiare, subliniind agravarea situației financiare a societății și riscul ca pe viitor aceasta să intre în incapacitate de plată datorită creșterii exagerate a volumului datoriilor.

Rata datoriilor se înscrie pe o evoluție ascendentă, atingând valori de peste 100%, situație alarmantă mai ales în 2005 când depășește pragul de 200%.

Pe ansamblu, lichiditatea firmei, dar și solvabilitatea au tendințe de scădere datorită creșterii datoriilor totale. Această creștere se datorează în primul rând rentabilității în scădere, care a dus la nerealizarea fondurilor proprii de finanțare. De asemenea, creșterea datoriilor a condus la înregistrarea de majorări încasate de la buget, cu influență directă asupra rentabilității. Se poate aprecia că independența financiară a societății este scăzută, aceasta prezentând un grad ridicat de instabilitate sub raport financiar, nu dispune de capacitate de autofinanțare și de garantare a riscurilor pentru creditori prin intermediul capitalului propriu.

III.2. ANALIZA VIABILITĂȚII MANAGERIALE

Această etapă examinează sistemul de management și principalele sale componente, subsistemele metodologic, decizional, informațional și organizatoric pe baza unor demersuri specifice, care implică elemente, principii, criterii, cerințe ce influențează în mod hotărâtor funcționalitatea și eficiența firmei.

III.2.1. Analiza subsistemului metodologic

În cadrul SC “Mobilex” se apelează la unele metode și tehnici manageriale pentru desfășurarea activității, remarcându-se un interes deosebit spre promovarea unui instrumentar managerial, conducerea societății manifestă flexibilitate și receptivitate, dar și reticență cu privire la eficiența economică a aplicării lor. Unele din aceste metode rămân doar în stadiul teoretic, de proiect, fără a fi materializate (mă refer aici și la încercarea de a implementa managementul prin obiective).

Analizând subsistemul metodologic, trebuie să remarcăm următoarele:

din punct de vedere cantitativ se folosește un număr mare de metode și tehnici manageriale, cel mai frecvent utilizate fiind:

diagnosticarea, metodă folosită de către fiecare conducător, ca o componentă a funcției de control-evaluare pentru diagnosticarea domeniului care se confruntă cu probleme; sunt mai puține situațiile în care s-au constituit echipe de diagnosticare.

ședința – metoda cea mai valorificată din instrumentarul managerial, nu se desfășoară conform cerințelor managementului științific: durata exagerat de mare, peste 1 oră, ordinea de zi cuprinde prea multe subiecte de dezbatere, materialele sunt trimise târziu participanților, de regulă în momentul începerii ședinței; se folosesc mai ales ședințele de informare, decizionale și eterogene.

delegarea, se utilizează la nivelul managementului superior.

managementul prin obiective – se remarcă prezența a două componente: lista de obiective și standardele de performanță, prezentând ca limite stabilirea obiectivelor la nivelul firmei și nu la nivel individual, lipsa sistemuliu informațional care să controleze realizarea obiectivelor și neacordarea de recompense pentru performanțele obținute.

b) din punct de vedere structural, a scenariului metodologic pus la dispoziție de știința managementului, nici una nu se încadrează în parametrii ceruți, fapt ce afectează eficiența utilizării lor. Se impune reproiectarea, modernizarea sistemului de management și a componentelor sale, pentru care au fost elaborate metodologii de analiză de perfecționare. Cauzele care determină acestea se referă la:

– cauze externe, obiective – instabilitatea mediului ambiant, criza economică, financiară și managerială, lipsa de strategii și politici economice, necunoașterea de către manageri a elementelor teoretice și metodologico-aplicative ale metodelor, tehnicilor, sistemelor manageriale actuale – managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepții, metode decizionale moderne: metoda Electre, arborele decizional, tabelul decizional sau le cunosc doar parțial și le interpretează în mod propriu.

cauze subiective – se referă la manageri și executanți, întreprindere – ideea că imboldul pentru utilizarea acestor metode trebuie să-l ofere managerul, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial, desconsiderarea importanței metodelor manageriale, lipsa unei pregătiri manageriale a directorilor (directorul societății “Mobilex” este de profesie tehnică).

În cadrul societății analizate există un sistem metodologic deficitar, care nu se încadrează în cerințele managementului științific, sistem capabil să genereze schimbări esențiale în managementul firmei.

III.2.2. Analiza subsistemului decizional

Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice și mecanismele de adoptare a acestora. Analiza acestui subsistem urmărește depistarea disfuncționalităților precum și a elementelor sale pozitive.

Din punct de vedere cantitativ se remarcă o densitate a deciziilor, ele având referiri la majoritatea componentelor procesuale și structurale.

După funcțiile managementului în care se încadrează 7,5% sunt decizii de previziune, 32,5% de organizare, 2,5% decizii de coordonare, 12,5% de antrenare și 45% de control-evaluare. Se constată un număr redus de decizii pentru realizarea funcției de previziune (se concretizează în lipsa de strategii și politici), prea puține decizii vizând funcția de coordonare, și în schimb, interes ridicat pentru antrenarea personalului și organizare managerială.

Analizând clasificarea pe funcțiuni a firmei se remarcă ponderea mare a deciziilor de personal (42,5%) și a celor care privesc firma în ansamblul său (35%). Deciziile cu ponderi scăzute sunt la nivelul funcțiunii cercetare-dezvoltare (2,5%) – aceasta și ca urmare a specificului producției la comandă – și deciziile referitoare la funcțiunile financiar-contabilă (2,5%) și comercială (5%).

Din punct de vedere tipologic se evidențiază următoarele caracteristici:

După orizont de timp și impactul asupra firmei: decizii tactice (90%), cu intervale de regulă sub un an, cu influență directă asupra componentelor societății și o pondere scăzută a deciziilor strategice (10%), ce evidențiază orientarea pe termen scurt, neglijând dezvoltarea de perspectivă a firmei.

După natura variabilelor implicate sunt decizii certe (95%), cu variabile controlabile și anticiparea rezultatelor cât mai precisă și parțial incerte (5%);

După numărul de criterii decizionale – în totalitate multicriteriale datorită complexității mediului ambiant;

După frecvența adoptării – sunt periodice (15%) și aleatorii (77,5%) și în proporție mică unice;

După amploarea competențelor decideților: deciziile analizate sunt în totalitate integrale, adoptate fără a mai fi necesară avizarea managementului superior al firmei.

În ceea ce privește cerințele de rationalitate pe care trebuie să le îndeplinească deciziile, situația se prezintă astfel:

Fundamentarea știintifică – deciziile îndeplinesc această cerință, ele valorificând informațiile transmise operativ și în cantitatea dorită de decident. Referitor la a doua componentă a fundamentării științifice – utilizarea de metode și tehnici decizionale – nu se regăsește la nici un nivel organizatoric (ex. metoda Electre, arborele decizional, tabelul decizional etc.).

“Împuternicirea deciziei”- deciziile adoptate și supuse analizei răspund acestei cerințe, ele încadrându-se în sfera atribuțiilor, competențelor și responsabilităților decidenților (AGA, CA, directorul general).

Integrarea, armonizarea deciziilor în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ținând cont de strategia firmei – pentru ca deciziile să fie integrate, trebuie stabilite anumite obiective decizionale defalcate din sistemul de obiective al firmei la realizarea cărora să participe toate funcțiunile firmei, dar aceasta nu dispune de o strategie globală în care să fie menționate toate elementele componente: misiune, obiective, modalități de realizare, resurse, termene, avantaj competitiv. Se poate aprecia că aceste decizii analizate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli.

Oportunitatea deciziei – deciziile trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare și aplicare. Există două situații: favorabilă și nefavorabilă. Este favorabilă când decizia apare ca rezultanta unor dificultăți majore, nerezolvate în trecut și nefavorabilă când operaționalizarea deciziilor nu este urmărită riguros și nu se înregistrează rezultatele așteptate sau intervalul de timp e depășit. Această cerință este respectată parțial.

Formularea corespunzătoare a deciziei – se referă la respectarea unor parametri de către deciziile adoptate, remarcându-se la majoritatea deciziilor precizarea decidentului și a datei adoptării, dar se acordă mai puțină importanță elementelor precum: obiectivul deciziei, modalitățile de realizare a deciziei, data aplicării sau responsabilul cu aplicarea sa.

III.2.3. Analiza subsistemului informațional

Componentă majoră a managementului firmei, sistemul informațional reprezintă sursa primordială capabilă să asigure funcționarea tuturor subsistemelor manageriale.

Analiza componentelor subsistemului informațional

O primă parte a analizei, deosebit de laborioasă are în vedere caracteristicile dimensionale și funcționale ale unor componente ale sistemului informațional: informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor.

Informațiile care circulă în sistem prin fluxuri și circuite informaționale au drept caracteristică principală marea lor diversitate, de aici rezultând un număr mare de documente informaționale necesare, unele concepute și pentru o exploatare informatică, deși acest lucru nu se realizează. De asemenea, o mare parte din informațiile cuprinse în documente nu se valorifică în procesele decizionale sau nu corespund criteriilor de calitate solicitate, ducând la manifestarea de deficiențe (supraîncărcarea, redundanța).

Fluxurile și circuitele informaționale se evidențiază nu în cadrul unor compartimente funcționale și operaționale ci la nivel de document. De fapt, Regulamentul de organizare și funcționare ar trebui să indice activitatea informațională a compartimentelor firmei, legăturile informaționale dintre compartimente. Ca urmare a unui ROF necorespunzător, accesul la informații se face dificil, iar unele cerințe nu sunt pe deplin valorificate.

Procedurile informaționale sunt precizate în documente sub forma unor algoritmi de calcul, deficiențele constatate împiedicând instituirea unor proceduri de culegere, înregistrare și transmitere a informațiilor pentru toate componentele structurale.

Mijloacele de tratare a informațiilor evidențiază predominanța celor manuale, deși tendința este de amplificare a utilizării de programe informatice, premisă pentru informatizarea completă a proceselor de management.

Analiza prin prisma principiilor informaționale

III.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Aceasta trebuie să cuprindă în structura sa elementele de mai jos:

a) analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate;

b) analiza prin intermediul principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice;

c) analiza încadrării cu personal;

d) analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigrama, fișe de post);

e) analiza unor caracteristici constructive și funcționale ale structurii organizatorice.

a) Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate

Această analiză are în vedere atît modul în care se regăsesc componentele procesuale în structura organizatorică a firmei, dimensiunea umană a acestor compartimente (volumul de personal pentru compartimentul respectiv, structura pe categorii socio-profesionale și nivelul de pregătire) cât și măsura în care componenta procesuală are un suport structural organizatoric adecvat (există compartimente și posturi).

Prezentarea acestei situații se face în tabelul următor:

Din analiza activităților componente rezultă următoarele concluzii:

– se regăsesc în mare parte activitățile necesare pentru realizarea obiectivelor pe anii viitori;

– se evidențiază lipsa/slaba intensitate a unor compartimente: în primul rând previzionare, apoi investiții, marketing, bugetare, relații publice, organizare managerială, informatică;

– componentele procesuale nu sunt dotate corespunzător cu personal, nici din punct de vedere al volumului cât mai ales al structurii socio-profesionale (prea puțini economiști și personal cu studii superioare).

Datorită tipologiei firmei este absolut necesară remodelarea sistemului de management și implicit a componentei organizatorice ca premisă pentru amplificaree potențialului de viabilitate economică și managerială.

b) Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Analiza sistemului organizatoric prin prisma principiilor de structurare organizatorică rațională a evidențiat în cadrul SC “Mobilex” SA Roman situația din tabelul:

c) Analiza încadrării cu personal

Studiind situația încadrării cu personal a firmei analizate s-au desprins o serie de concluzii:

la nivelul managementului superior – Consiliul de Administrație, directorul general și managerii executivi, din punct de vedere al pregătirii socio-profesionale se remarcă predominanța salariaților cu pregătire tehnică superioară (50%), iar economiștii reprezintă doar 25% în totalul personalului firmei. Situația poate fi explicată prin tendința de atribuire a posturilor de conducere personalului de formație tehnică și prin redusa implicare, chiar promovare a economiștilor, ceea ce afectează funcționalitatea și eficiența de ansamblu a societății.

există o discordanță între natura activității desfășurate și nivelul, respectiv structura pregătirii profesionale a personalului încadrat, reflectată prin prezența personalului tehnic în majoritatea posturilor de natură economică la nivelul compartimentelor Aprovizionare, Desfacere, Financiar sau Contabilitate.

supradimensionarea cu personal a unor compartimente mai puțin importante în economia firmei (la Serviciul Administrativ există 28 persoane, din care 1 cu pregătire tehnică superioară, iar la CTC Laborator 9 persoane) în detrimentul altor compartimente care nu dispun de suficient personal pentru rezolvarea cerințelor specifice activității desfășurate (Serviciul Aprovizionare cuprinde 3 persoane, nici una neavând pregătire superioară, iar la Serviciul Salarizare-Personal sunt doar 3 persoane).

prezența unui număr mai ridicat de economiști la nivelul compartimentelor Financiar și Contabilitate, deși dotarea cu personal a acestora se află departe de necesități.

d) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

În cadrul societății comerciale “Mobilex” există o serie de astfel de documente de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama și fișele de post. Situația devine mai dificilă când se analizează conținutul acestor documente și se constată multiple aspecte negative:

Regulamentul de organizare și funcționare- este un pseudoregulament, din punct de vedere al conținutului nu corespunde cerințelor managementului științific. El se rezumă la unele atribuții, competențe și responsabilități pentru organismele participative de management, pentru Comisia de cenzori și pentru departamentul de producție, situație ce împiedică procesul de realizare a obiectivelor.

Lipsa unui regulament de organizare și funcționare complet, cu referiri la conținutul procesual și structural, a compartimentelor funcționale și operaționale conduce la realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice și tactice ale firmei.

Organigrama – concepută după tipul de structura organizatorică ierarhic-funcțională, corespunde doar parțial exigențelor managementului științific, în sensul că aceasta cuprinde toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Principalele deficiențe constatate în cadrul organigramei se referă la:

ponderile diferite pentru diverse categorii de manageri: managerul general = 6, managerul de producție =4, managerul comercial = 2, iar managerul economic = 2;

absența unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor și sporirea eficienței și funcționalității: Marketing, Bugete, Proiectare;

neprecizarea pentru fiecare compartiment a numărului de personal de management și de execuție.

Fișele de post – sunt elaborate pentru toate categoriile de manageri și executanți, nu corespund nici ele din punct de vedere al continuțului, existând limite întrucât:

nu sunt definite suficient posturile, încadrarea lor în structura organizatorică;

nu sunt delimitate corespunzător sarcinile, competențele, responsabilitățile;

lipsesc obiectivele individuale la nivelul postului;

nu se fac referiri la competența profesională și manageriala a titularului de post (cunoștințe profesionale și manageriale, calități și aptitudini profesionale și manageriale).

e) Analiza unor caracteristici constructive și funcționale ale componentelor structurii organizatorice

Și în cadrul acestei societăți comerciale se regăsesc componentele primare ale structurii organizatorice: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Posturile – de management și de execuție nu sunt definite riguros, nefiind suficient delimitate și dimensionate, cu referire la sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise. Necorelarea acestora și lipsa de obiective individuale precizate la nivelul postului duc la întârzieri, confuzii, dificultăți în soluționarea deciziilor.

Funcțiile – ca elemente de generalizare a posturilor – nu sunt descrise în documente organizatorice.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcție de dimensiunile firmei și de tipul de structură organizatorică existent. Pentru actuala structură organizatorică, numărul de niveluri = 5 este normal.

Ponderile ierarhice evidențiază numărul de persoane aflate în subordinea nemijlocită a managerilor, prezentând dimensiuni variabile în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor.

Compartimentele înregistrează cele mai multe minusuri, fiind dimensionate necorespunzător, la care se adaugă lipsa unor compartimente importante: Previzionare, Bugetare, Investiții, Organizare manageriala etc.

Relațiile organizatorice determinante sunt de autoritate, de tip ierarhic.

Toate aspecte reflectă numeroase disfunctionalități în cadrul subsistemului organizatoric, care trebuie avute în vedere în remodelarea managerială.

III.3. IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR SIMPTOME POZITIVE ȘI NEGATIVE

Analiza viabilității economice și manageriale se finalizează cu identificarea celor mai semnificative simptome pozitive și negative, și anume constatări cu privire la situația economico-financiară și managerială la SC “Mobilex” SA. Pe baza acestora se pot determina principalele puncte forte și slabe, ca etapă esențială în proiectarea de recomandări.

CAPITOLUL IV

EVIDENȚIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE ȘI SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Pe baza analizei viabilității economice și manageriale care a permis depistarea simptomelor semnificative ale firmei: pozitive și negative, se pot evidenția cele mai importante atuuri și disfuncționalități.

IV.1. PUNCTE FORTE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Punctele forte, constituie atuurile societății, zone dispunând de potențial de viabilitate ridicat, ce trebuie valorificate corespunzător pentru buna funcționalitate și eficiență a firmei.

Sintetizat, principalele puncte forte ale SC Mobilex sunt redate în tabelul următor:

IV.2. PUNCTELE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

În mod similar cu punctele forte, s-a realizat și o analiză a celor slabe având în vedere predominanța simptomelor negative constatate în urma analizei viabilității economice și manageriale. Disfuncționalitățile au fost analizate pe baza aceluiași model și sintetizate astfel:

IV.3. DETERMINAREA POTENȚIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICẮ ȘI MANAGERIALẮ

Pornind de la principalele puncte forte și slabe evidențiate pe cauzele generatoare și efectele rezultate se poate determina potențialul de viabilitate economică și managerială, folosind o metodologie specifică, modelul Altman. Potrivit acestui model, potențialul de viabilitate se determină pe baza a 5 criterii de performanță economică sintetizate cu ajutorul formulei:

Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,05X5,11 cu următoarele semnificații:

X1 (gradul de flexibilitate al firmei) = capital circulant/total active;

X2 (posibilitatea finanțării activelor din profit) = profitul net reinvestit/total active

X3 (capacitatea firmei de a obține profit) = profitul brut/total active;

X4 (gradul de îndatorare) = valoarea acțiunilor/datorii;

X5 (randamentul activelor) = cifra de afaceri/active totale.

Utilizând acest model, la SC “Mobilex” SA situația înregistrată în perioada 2003-2005 a fost următoarea:

Valorile obținute pentru indicatorul analizat evidențiază dificultățile cu care se confruntă firma mai ales în anii 2003 și 2005 (când potențialul de viabilitate depășește foarte puțin valoarea de 1,8, considerată critică pentru viabilitatea firmei).

11 A. Ișfănescu (coordonator), “Ghid practic de analiză economico-financiară”, Editura Tribuna economică, București, 2005.

Doar în 2004 se înregistrează un potențial de viabilitate mai bun (între 1,8-3) care ar fi oferit șanse pentru o redresare economică a firmei dacă s-ar fi identificat zonele deficitare ale și s-ar fi intervenit decizional pentru restructurarea și modernizarea managerială. Din păcate, managementul firmei nu a sesizat acest lucru, fapt care a determinat manifestarea aceleeași tendințe descendente a potențialului de viabilitate și amenințarea societății cu faliment.

CAPITOLUL V

RECOMANDẮRI STRATEGICO-TACTICE PENTRU AMPLIFICAREA POTENȚIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICẮ ȘI MANAGERIALẮ

Considerând principalele disfuncționalități și aspecte pozitive prezentate în etapele anterioare, vom evidenția o serie de recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora urmează a se interveni decizional și operațional de către managementul societății “Mobilex” SA, recomandări de importanță majoră dacă ne referim la situația economico-financiară deosebit de dificilă în care se află firma.

Se impun două recomandări cu caracter general:

a) Retehnologizarea întreprinderii, o modalitate absolut necesară pentru implementarea în cadrul firmei având în vedere dificultățile cu care se confruntă și impactul asupra producției și eficienței acesteia. Opțiunea este determinată în primul rând de gradul ridicat de uzură fizica și morală a utilajelor, lipsa mașinilor performante, ceea ce duce la produse neperformante, slabe calitativ, întreruperi ale fluxurilor tehnologice pentru defecțiuni, randamente inferioare cu utilajele similare existente pe plan extern și costuri exagerate cu materiile prime, energia electrică, manopera, piesele de schimb, întreținerea și repararea utilajelor.

Prin valorificarea acestei opțiuni se creează premise pentru creșterea nivelului calitativ al produselor, pentru alinierea firmei la standardele calitative impuse de parteneri externi, pentru îndeplinirea “cu brio” a obligațiilor contractuale și posibilitatea pătrunderii pe noi piețe.

b) Formarea de societăți mixte cu un partener extern

SC “Mobilex” își desfășoară în totalitate activitatea de comercializare a producției realizate la export. Activitatea de producție mai performanta, cu produse care să satisfacă exigențele contractuale ar putea ajuta firmă să atragă investitori externi (posibil chiar din clienții firmei) și să contribuie la transformarea în societate cu capital mixt.

În cele ce urmează sunt consemnate cele mai semnificative și oportune dintre recomandări:

Secție CTC Conducere

CTC

CONTABILITATE

SECȚIE MAGAZIE Fișa de magazie

Punct de lucru Completare Verificare și semnătura Șef CTC

notă de predare

ANEXA 1 CIRCUITUL INFORMAȚIONAL PENTRU DOCUMENTUL “NOTĂ DE PREDARE”

ANEXA 2 – ORGANIGRAMA existentă la SC “Mobilex” SA Roman

BIBLIOGRAFIE:

O. Nicolescu, I. Verboncu, “Management”, Editura Economică, București, 2004.

O. Nicolescu, I. Verboncu, “Managementul pe baza centrelor de profit: ghid metodologic pentru firmele românești”, Editura Tribuna economică, București, 2001.

I. Verboncu, I. Popa, “Diagnosticarea firmei: teorie și aplicație”, Editura Tehnică, București, 2005.

I. Verboncu, “Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, București, 2006.

I. Verboncu, “Management și manageri”, Editura Economică, București, 2001.

I. Verboncu, “Tabloul de bord”, Editura Tehnică, București, 2002.

E. Burduș, “Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, București, 2005.

O. Nicolescu (coordonator), “Ghidul managerului eficient”, Editura Tehnică, București, 1998.

M. Niculescu, “Diagnostic strategic global”, Editura Economică, București, 1999.

A. Ișfănescu (coordonator), “Ghid practic de analiză economico-financiară”, Editura Tribuna economică, București, 2005.

E. Dinu, “Analiza economică și financiară a firmei”, Editura ASE, București, 2004.

I. Radu, M. Ursăcescu, F. Ioniță, “Informatica pentru managementul firmei”, Editura Almi, București, 2002.

*** Anuarul Statistic al României pentru anul 2004 (Secțiunea “Industrie și Construcții).

=== SC MOBILEX SA ROMAN ===

SC MOBILEX SA ROMAN

În ansamblul metodelor și tehnicilor manageriale, analiza diagnostic permite o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociale, juridice și manageriale. Prin utilizarea ei se pot evidenția punctele forte și slabe ale activității interne și externe ale organizației, cauzele generatoare în vederea formulării de recomandări de valorificare a atuurilor și de eliminare a disfuncționalităților.

Ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale, pe baza unui instrumentar în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al organizației.

Analiza diagnostic presupune o analiză de tip SWOT cât mai detaliată, fundamentarea potențialului de viabilitate axându-se pe punctele forte și slabe, oportunități și amenințări identificate în urma diagnosticării.

Analiza viabilității economice impune studierea unor probleme majore referitoare la potențialul intern de care dispune firma (resurse materiale, umane și financiare) necesare desfășurării activității prezente și viitoare, analiza costurilor de producție, ca premisă pentru conturarea unei rentabilități sporite a organizației și analiza patrimoniului său.

Prezenta lucrare își propune să elaboreze un studiu de diagnosticare pe baza informațiilor culese, înregistrate, analizate și interpretate din cadrul SC „Mobilex” SA Roman, întreprindere specializată în producerea și comercializarea de mic mobilier pentru export. Pentru desfășurarea activității de producție întreprinderea dispune de două secții pentru fabricarea mobilei și o secție de utilități. Secțiile productive cuprind “Prelucrările mecanice” și secția de “Montaj, finisaj, ambalaj”.

Pentru intervalul 2003-2005, situația economică a SC “Mobilex” SA este nefavorabilă, având în vedere că din 1994 societatea nu mai înregistrează profit, iar în 2005 a ajuns la o pierdere de 6702636 mii lei.

Problema este că firma dispune totuși de potențial intern tehnic, tehnologic, uman, material nevalorificat la capacitate maximă. Printre cauzele majore ar putea fi menționate dificultățile tranziției, adaptarea greoaie la cerințele pieței, insuficientul “sprijin” legislativ acordat firmelor sau instabilitatea acestui cadru etc.

Analiza care se va efectua urmărește determinarea potențialului de viabilitate economică a societății în vederea formulării de recomandari, de mare importanță pentru reproiectarea sistemului de management.

După cum s-a evidențiat și la analiza cheltuielilor, firma nu mai înregistrează profit (de peste 3 ani de zile), astfel că activitatea desfășurată nu este una rentabilă. Elementele care au determinat aceasta situație ar putea fi rezumate astfel:

administrarea dezastruoasă economico-financiară, lipsa organizării, a disciplinei tehnice și administrative, lipsa proiectării, urmăririi și raportării producției, lipsa analizelor economico-financiare, a analizelor de calitate a produselor și a producției, lipsa tehnicilor de marketing și management la toate nivelurile;

distrugerea, degradarea și înstrăinarea activelor societății;

acumularea de datorii la bugetul de stat și asigurarile sociale, practicarea unei contabilități defectuoase;

neurmărirea încadrării cheltuielilor în prețuri.

Analiza patrimonială

FR = Capital permanent – Active imobilizate

= Active circulante – Datorii pe termen scurt

NFR= Stocuri + Creanțe – Obligații pe termen scurt

TN= Fond de rulment- Necesar de fond de rulment

Din valorile indicatorilor calculați se constată că firma a înregistrat un fond de rulment negativ în fiecare an al intervalului analizat, fapt ce semnifică o dimensiune a capitalurilor redusă, un deficit de lichidități potențiale, riscuri mari în desfășurarea activității viitoare datorită neluării în considerarea a unei marje de siguranță.

În cadrul analizei patrimoniale diferența dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment reprezintă trezoreria netă. Din tabel rezultă valori pozitive, fapt ce indică existența autonomiei financiare pe termen scurt pentru firmă, dar valorile relativ reduse raportate la necesitățile de finanțare a activității de exploatare și necesitatea achitării datoriilor în perioada următoare (situație ce implică unele disponibilități bănești suplimentare) pot determina societatea să apeleze la credite pe termen lung și mediu care ar îngreuna și mai mult starea economică actuală a firmei.

Analiza viabilității economice și manageriale se finalizează cu identificarea celor mai semnificative simptome pozitive și negative, și anume constatări cu privire la situația economico-financiară și managerială la SC “Mobilex” SA. Pe baza acestora se pot determina principalele puncte forte și slabe, ca etapă esențială în proiectarea de recomandări.

PUNCTE FORTE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Înregistrarea unei dinamici accelerate a productivității muncii în intervalul 2003-2005, cu o creștere de peste 110%.

Utilizarea unui număr ridicat de metode și tehnici de management (deși empirice din punct de vedere al respectării normelor metodologice): elemente ale managementului prin obiective, prin bugete, ședința, delegarea, diagnosticarea

Regăsirea în mare parte a activităților necesare pentru realizarea obiectivelor, chiar dacă acestea nu sunt dimensionate procesual și structural corespunzător.

Contractarea întregii producții realizate la export, în condițiile unei piețe interne reduse

Activitatea se desfășoară în flux tehnologic complet, nu necesită cooperare.

Inițierea și derularea unor acțiuni cu caracter strategic (studiu de prefezabilitate, studiu de restructurare, plan de afaceri).

Intensitate decizională foarte ridicată, în special la eșalonul superior de management.

Experiența îndelungată în producerea de mobilier pentru parteneri externi.

Amplasarea societății în imediata apropiere a punctelor de exploatare a masei lemnoase.

PUNCTELE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Situația economico- financiară de ansamblu negativă (nerentabilă), în sensul că firma a înregistrat pierderi – din 1995, cu o dinamica accentuată în intervalul 2003-2005.

Nerespectarea corelațiilor dintre principalele obiective în perioada 2004-2005 (corelațiile exprimate prin indicatori economico- financiari) în intervalul analizat: Ica<Ifs (100,16<128,69) și Iw<Is (110,14<141,51).

Lichiditatea parțială și solvabilitatea patrimonială au o tendință de scădere datorită creșterii ratei datoriilor.

Evoluția ascendentă a cheltuielilor în intervalul 2003-2005. Ponderea ridicată a cheltuielilor materiale și cu personalul.

Încetinirea vitezei de rotație a stocurilor (125 zile în 2003, 126 zile în 2004 și 129 zile în 2005).

Durata ridicată de recuperare a creanțelor

Structura nefavorabilă a personalului – pondere scăzută a personalului cu studii superioare – sub 5%, pondere foarte mică a economiștilor 1,2%.

Sistemul de management insuficient delimitat între componente – metodologică, decizională, informațională și organizatorică.

Lipsa unor proiecții strategice judicios fundamentate, axate pe studii de prognoză, de diagnosticare și de piață.

Lipsa unui sistem de obiective care să cuprindă obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale și în care să fie implicate toate componentele procesuale și structurale.

Delimitarea și dimensionarea greșită a unor componente structural-organizatorice.

Dimensionarea umană necorespunzătoare a unor activități: previzionare, bugetare, marketing, organizare managerială.

Încălcarea unor principii specifice de raționalizare și funcționare a managementului: concordanța dintre natura postului și caracteristicile titularului de post, flexibilității etc.

Lipsa unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF, fișe de post, descrieri de funcții) sau necorespunzătoare din punct de vedere al conținutului.

Gradul scăzut de informatizare a managementului

Sistemul decizional orientat spre funcțiile de organizare, cercetare-dezvoltare, antrenare și funcțiunea de producție.

Folosirea redusă a unor instrumente manageriale moderne – mangementul prin obiective, prin bugete etc..

– Grad ridicat de uzura fizica și morală a mijloacelor fixe (cea fizica peste 30%).

RECOMANDẮRI STRATEGICO-TACTICE PENTRU AMPLIFICAREA POTENȚIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICẮ ȘI MANAGERIALẮ

Considerând principalele disfuncționalități și aspecte pozitive prezentate în etapele anterioare, vom evidenția o serie de recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora urmează a se interveni decizional și operațional de către managementul societății “Mobilex” SA, recomandări de importanță majoră dacă ne referim la situația economico-financiară deosebit de dificilă în care se află firma.

Se impun două recomandări cu caracter general:

a) Retehnologizarea întreprinderii, o modalitate absolut necesară pentru implementarea în cadrul firmei având în vedere dificultățile cu care se confruntă și impactul asupra producției și eficienței acesteia. Opțiunea este determinată în primul rând de gradul ridicat de uzură fizica și morală a utilajelor, lipsa mașinilor performante, ceea ce duce la produse neperformante, slabe calitativ, întreruperi ale fluxurilor tehnologice pentru defecțiuni, randamente inferioare cu utilajele similare existente pe plan extern și costuri exagerate cu materiile prime, energia electrică, manopera, piesele de schimb, întreținerea și repararea utilajelor.

Prin valorificarea acestei opțiuni se creează premise pentru creșterea nivelului calitativ al produselor, pentru alinierea firmei la standardele calitative impuse de parteneri externi, pentru îndeplinirea “cu brio” a obligațiilor contractuale și posibilitatea pătrunderii pe noi piețe.

b) Formarea de societăți mixte cu un partener extern

SC “Mobilex” își desfășoară în totalitate activitatea de comercializare a producției realizate la export. Activitatea de producție mai performanta, cu produse care să satisfacă exigențele contractuale ar putea ajuta firmă să atragă investitori externi (posibil chiar din clienții firmei) și să contribuie la transformarea în societate cu capital mixt.

În cele ce urmează sunt consemnate cele mai semnificative și oportune dintre recomandări:

Elaborarea de strategii și politici globale și parțial realiste la nivelul unui compartiment nou înființat Management- strategii, axate pe studii de diagnosticare, de piață, ecologice, de prognoză.

Apelarea la firme de consultanță pentru realizarea de studii de diagnosticare, ecologice, de prognoză pentru fundamentarea strategiei.

– Previziunea, calcularea și urmărirea mai riguroasă a cheltuielilor.

Diminuarea volumului creanțelor prin recuperarea în instanță de la debitorii restanți.

Obținerea de informații referitoare la produsele și tehnologiile firmelor de profil din străinătate în vederea extinderii sferei clienților firmei

Efectuarea unor modernizări la nivel de mașini, utilaje, instalații cu grad de uzură fizică și morală ridicat.

Implementarea și utilizarea unui instrumentar managerial, a unor sisteme, metode, tehnici evoluate de management.

Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate (strategice, tactice, aleatorii, unice etc.);

creșterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin derularea proceselor strategico-tactice pe baza unui instrumentar managerial și pe de altă parte prin raționalizarea componentei informaționale;

sporirea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea tehnicii de calcul.

Raționalizarea sistemului informațional, acțiune de amploare, concretizată prin:

îmbunătățirea gradului de dotare al firmei cu echipamente informatice (programe, sisteme de gestiune a bazelor de date) care să permită conectarea în rețea a tuturor utilizatorilor din societate;

instruirea personalului existent prin organizarea de cursuri în domeniul informatic;

corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutul relațiilor organizatorice.

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și eficient prin:

Transformarea celor două secții de producție și a secției mecano-energetice în centre de gestiune (fapt ce implică și o redimensionare a personalului: Secția I = 97 salariați, Secția a II-a = 51 salariați, Atelier mecano-energetic = 3 salariați.

Înființarea unor compartimente:

Management-strategii și politici globale – organizare managerială, subordonat directorului general care să cuprindă 3 posturi:

1 de management (economist)

2 posturi de execuție (1 economist și 1 inginer)

Bugete, aflat în subordinea directorului economic, cu 2 posturi:

1 management (1 economist specialist bugete)

1 de execuție (1 analist)

Marketing-Relații cu clienții, în subordinea directorului comercial, cu 3 posturi:

1 de management (economist)

2 de execuție (1 inginer și 1 agent comercial).

Reorganizarea activității de personal prin transformarea serviciului Personal-Salarizare în serviciul Resurse Umane.

Desființarea compartimentului Mecano-energetic.

Realizarea unor cursuri de formare și perfecționare managerială la care să participe managerii din toate eșaloanele de conducere și care să vizeze cunoașterea metodelor și tehnicilor de management, reproiectarea sistemului de management.

Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, fișe de post).