Analiza Diagnostic a Sistemului Motivationaldocx

=== Analiza diagnostic a sistemului motivational ===

CUPRINS

CAPITOLUL I

ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR ÎN MEDIUL MILITAR…………………………

1.1 .Introducere în managementul recompenselor din structurile militare………………………………………………………………….

1.2.Specificități ale culturii organizaționale în mediul militar

1.2.1.Introducere în managementul culturii organizaționale

1.2.2. Caracateristicile unei culturi organizaționale …………

1.2.3.Diagnosticarea culturii organizaționale ……………….

1.3. Concepțiile de baza ale conducerii unităților…………

1.4. Sistemul motivațional în structurile militare……………….

1.4.1 Despre motivație………………………………………………..

145.2. Formele motivației……………………………………………….

1.4.3. Teorii despre motivație………………………..

1.4.4. Recompensele și satisfacția în muncă……………………….

Bibliografie

CAPITOLUL II

ANALIZĂ DIAGNOSTIC A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL

ÎN STRUCTURILE MILITARE………………………………………..

2.1.Managementul atingerii optimului motivațional în sistemul militar…..

2.2. Analiză diagnostic a sistemului motivațional în structurile militare…

2.2.1 Definirea și tipologia diagnosticării…………………………….

2.2.2. Etapele diagnosticării……………………………………………

2.2.3. Metode de colectare și analiză a datelor și informațiilor………

Bibliografie

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ – ANALIZA DIAGNOSTIC A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎN STRUCTURILE MILITARE …………………………..

3.1. Motivația pentru carieră militară……………………………..

3.2. Structura motivațională……………………………………………..

3.3. Analiza nivelului infrastructural al motivației profesionale …………

3.4. Concluzii…………………………………………………………………..

3.5. Reprezentarea structurilor grafice pentru obținerea datelor care au sprijinit analiza motivației pentru cariera militara………………………………

Bibliografie…………………………………………………………………

CAPITOLUL I

ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR ÎN MEDIUL MILITAR

1.1 .Introducere în managementul recompenselor din structurile militare

Managementul recompenselor din structurile militare reprezintă un element fundamental din managementul de motivare a personalului prin concretizarea funcțiilor situate înaintea antrenării : previziunea, organizarea și coordonarea precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării și prin intermediul acestora însăși eficientă întregii activități desfășurate într-o unitate.

Motivarea personalului prezintă o importantă deosebită și din punct de vedere al fiecărei persoane. Satisfacțiile și insatisfacțiile fiecărui cadru, în calitate de titular al unui anumit post în unitate unde își petrece cea mai mare parte din viață active, depind sensibil de gradul de motivare

Motivarea personalului constă în corelarea satisfacțiilor sale, rezultate din participarea la procesul muncii cu îndeplinirea sarcinilor și misiunilor ce revin unității.

Conținutul și formele motivării se bazează în ultima instanță pe premisele care se consideră că fundamentează acțiunile și comportarea cadrelor unității

Redăm în Anexa nr. 1 elemente cu aspecte ale motivației pozitive.

Abordarea motivării într-o optică managerială modernă impune luarea în considerare al ansamblului elementelor esențiale ce intervin în procesul motivării. Ca urmare abordarea motivării se bazează pe luarea în considerare al sistemelor de interese materiale pe care le au unitatea și cadrele din competență acesteia. După cum se știe interesele materiale reprezintă necesități sociale condiționate și determinate istoricește.

În strânsă legătură cu interesele materiale este necesar să fi avut în vedere și celelalte elemente care determină comportamentul oamenilor, necesitatea de stimă, siguranță, afecțiune, apartenență la grup, autorealizarea etc.

Pentru a obține maximul de efecte motivaționale, este necesar că satisfacerea categoriilor de necesități enunțate să se efectueze succesiv, ținând cont de interdependetele dintre ele, de faptul că o necessitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte că următoarea, mai intensă, să se poată manifestă la novella maxim. Singurele necesități care nu se epuizează sent cele privind autorealizarea, adică cele nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse și de recunoașterea lor socială.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/sancțiunilor materiale și moral spirituale cu rezultatele efectiv obținute în deplinirea sarcinilor și misiunilor încredințate. Prezentăm alăturat graficul privind structura motivațiilor prin recompense și sancțiuni.

ANEXA NR.1

ASPECTE ALE MOTIVAȚIEI POZITIVE

CATEGORII DE RECOMPENSE ȘI SANCȚIUNI

Esența motivației o constituie trinomul- recompense/sancțiuni/rezultatul obiective. În funcție de preponderenta recompenselor sau sancțiunilor, motivarea se regăsește în două ipostaze :

a motivare pozitivă, când prioritare sent recompensele materiale și moral spirituale;

b motivare negative, când pe interval scurte de timp sancțiunile sent prioritare.

Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerințe fundamentale, fără de care rolul său în susținerea participării personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor este compromisă:

– să fie complexă, adică să cuprindă recompense/sancțiuni atât materiale și moral spirituale în proporții care să faciliteze manifestarea potențialului personalului;

– să fie diferențiată în sensul că dimensionarea și acordarea de recompense/sancțiuni să se realizeze în funcție de particularitățile persoanei la obținerea rezultatelor colectivului din care această face parte și specificitatea situației la care se referă. În acest fel se creează premise favorabile pentru atenuarea și, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist și de motivare;

– să fie graduală adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specific individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior

Motivația este alcătuită din

– mobiluri interne;

– mobiluri externe (asimilate printr-un proces de interiorizare).

Motivația se restructurează și se ajustează continuu în funcție de :

evoluția trebuințelor;

statutul persoanelor;

nivelul educațional;

stadiul de dezvoltare;

rezultatele muncii

Motivația permite explicarea unor fenomene psihosociale importante sub raport practic:

alegerea profesiunii

integrarea în muncă

stabilitatea la locul de muncă

perfecționarea profesională

asumarea riscului în diferite acțiuni

În cadrul strategiei și eforturilor de motivare a personalului armatei trebuie să se afle militarii de toate categoriile.

În cercetările psihologice și sociologice temele surprind principalele probleme profesionale și de familie cu care se confruntă cadrele tinere în perioadă de tranziție:

identificarea factorilor de satisfacție/ insatisfacție în carieră militară;

evaluarea influenței posibilelor probleme profesionale și personale asupra stării de spirit a cadrelor militare tinere;

evidențierea nevoilor, așteptărilor și aspirațiilor tinerelor cadre în legătură cu carieră militară și modernizarea vieții ostășești;

eprecierea climatului organizațional și a influenței exercitate de acesta asupra stării de spirit a cadrelor a atitudinii față de profesie a tinerilor;

măsurarea nivelului unor elemente difinitorii ale standardului de viață al tinerelor cadre și a consecințelor acestora asupra motivărilor;

Din investigații și sondaje s-a reliefat faptul că tinerele cadre militare se confruntă atât cu probleme sociale generale accentuate de condițiile sociale economice proprii perioadei de tranziție, cu probleme profesionale apărute că urmare a impactului dintre evoluțiile sociale și instituția militară, cât și cu probleme ce țin de factori organizaționali, specifici instituției militare

Presiunea cea mai mare o exercită problema vieții personale, 84 % se confruntă cu o lipsă a locuințelor, venituri bănești scăzute în raport cu costul vieții, dificultăți în cumpărarea de bonuri de folosință îndelungată, de strictă necesitate, faptul că au familia în altă localitate decât ceea în care lucrează; nesiguranța privind viață familiei în viitor.

În procent de 73 % în special ofițeri semnalează probleme și dificultăți în activitatea profesională de genul :

– asigurarea materială deficitara a pregătirii pentru luptă;

– precalitatea sau deteriorarea actualei baze materiale pentru bună desfășurare a procesului de înstrucție;

– neacordarea în totalitate a drepturilor de echipare;

– echipament și tehnică uzate fizic și moral;

– lipsă efectivelor, fapt care pune cadrele militare în imposibilitatea exercitării profesiei militare;

– folosirea redusă a tehnicii din dotare datorită neasigurarii, pe măsură nevoilor reale, cu carburanți și piese de schimb;

– lipsă unui program modern de instructive;

– dificultăți în asigurarea instruirii în condiții apropiate de realitatea câmpului de luptă;

– disfuncționalități în relațiile cu cadrele din comandă unității;

– neîncredere în capacitatea cadrelor militare tinere;

– neluarea în considerare a nevoilor și dificultăților întâmpinate de subordonați;

– suprasolicitarea subordonaților în raport cu capacitatea de care aceștia dispun;

– lipsă unor criterii cât mai riguroase de apreciere a activității desfășurare de subordonați;

– absența condițiilor necesare pentru respectarea și executarea ordinelor și pentru îndeplinirea cerințelor regulamentare militare;

– neîndeplinirea corespunzătoare a activităților ordonate datorită aglomerării lor în perioade prea scurte

Ca urmare a acestor dificultăți 52,6 % din cadrele militare chestionate , îndeosebi tineri ofițeri au afirmat că imaginea pe care și-au făcut-o despre profesia militară diferă sensibil de realitatea întâlnită în unitățile în care au fost repartizați.

Subiecții din eșantionul investigat au relevat că elementele definitorii ale carierei militare care le generează satisfacție se ierarhizează astfel:

– relațiile cu cadrele de același grad;

– raporturile cu subordonații

– măsură în care s-au integrat în viață și activitatea unității

– rezultatele obținute în muncă

– îndatoririle militare generale și cele specific funcției

– competență profesională dobândită

– relațiile cu superiorii

– activitatea specifică pe care o desfășoară în cadrul subunității și unității

– măsură în care le este apreciată activitatea

– climatul general de unitate.

Conform acestei ierarhizări – satisfacția în carieră militară- ca factor motivațional important este puternic susținută de o serie de elemente care țin de individ și de relațiile interumane.

În ceea ce privește factorii de instatisfactie în cariera militară cu impact negativ în motivarea acțiunii, aceștia au fost ierarhizați astfel

– salariul primit

– condițiile de lucru asigurate de unități ( bază materială, dotarea cazărmii)

– asigurarea materială a procesului de pregătire pentru luptă

– prestigiul social al armatei

– prestigiul profesiei militare în societatea noastră

– drepturile acordate (drepturi generale și specific funcției)

– posibilitățile oferite de unitate pentru dezvoltarea capacităților și competențelor

Se apreciază că asemenea elemente constituie probleme presante ale instituției militare, factor de motivanți ce perturba activitatea cadrelor .

Domeniile care generează un grad mare de insatisfacție sunt prezentate de factori ce țin de armată și de relația armată-societate.

Toate aceste elemente pot fi utilizate în elaborarea unei noi strategii motivaționale, capabile să genereze un comportament dezirabil .

Este necesar să existe o motivație directă a cadrelor militare, o determinare a acestora pentru realizarea obiectivelor și sarcinilor armatei acest process necunoscând în prezent o strategie motivaționala, specifică etapei de tranziție.

Necesitatea unei asemenea strategii este necesară datorită mai multor factori motivaționali cu morfologie variabila, în funcție de care pot fi cuantificați în stimuli materiali și nemateriali cu caracter economic, juridic, psihologic și sociologic astfel:

motivația economică – se manifestă sub formă bănească sau avantaje materiale.

motivația financiară cu materializare pozitivă – prin acordarea de premii în bani sau negative prin excluderea de la premiere în cazul unui comportament indezirabil.

motivația în obiecte sau drepturi materiale – îi corespunde activitatea socială în cadrul insititutiei militare:

repartizarea unei locuințe de serviciu, unui teren de construcție, a unui spațiu recreativ, a unui lot agricol în folosință etc

Instrumental de bază este solda, forța de motivare este determinată de corecta lui funcționare, de punerea în relație directă a sistemului de plată cu importanța și eficiența activității ce se desfășoară.

Sistemul de salarizare trebuie să corespundă unor criterii :

– mărimea soldei să constituie indicatorul poziției profesionale cuvenite, prestigiului militarului și să oglindească aprecierea reală a activității depusă de acesta

– solda să dea militarului sentimental echității comparative cu salariul altor grupuri socio-profesionale

– solda să crească comparativ cu saltul realizat în eficientizarea activității depuse de militar;

– solda să acopere corespunzător schimbările nivelului de prețuri ale costului vieții

Întărirea funcției motivaționale a salariilor necesită definirea clară a dependenței câștigurilor (pragul maxim al soldei) de caracteristicile tipului de muncă ( serviciu,misiune,condiții special de lucru, gradul de risc) de cerințele de calificare și de eficientă muncii.

Salariile trebuie să potenteze premisele obținerii devotamentului, profesionalismului și eficienței acestora,indiferent de natură sarcinilor sau misiunile specific fiecărei arme

Este ineficientă politica motivațională a salariilor pe bază mecanismului de mediere a rezultatelor și implicit a veniturilor pe colective sau pe diferite locuri de muncă.

Interesele conjuncturale, dificultățile și neajunsurile tranziției, politicile dezechilibrate de înavuțire a unor categorii private au dus la destabilizarea salarială și desconsiderarea cadrelor militare, element care îi demotivează pe militarii în activitate .

Motivația juridică: instrumentele pârghiile ei sunt prevăzute în legi în regulamente militare, instrucțiunile și normele de drept

Mijloacele juridice motivaționale se deosebesc de celelalte instrumente motivaționale prin aceea că în virtutea dreptului obligatoriu, șefului îi revine obligația de a le respectă

Șefii aplicând pârghiile motivaționale, trebuie mai întâi să cunoască valoarea și momentul utilizării unui instrument motivațional sau altul.

Conform dreptului se deosebesc trei tipuri de mijloace materiale:

a) premii;

b) pedepse-sancțiuni

c) dovezi suplimentare care au alt caracter juridic decât prestațiile

Premiile- dovezi materiale, (premieri bănești în obiecte) și manifestări de recunoaștere morală, pe care le-am prezentat anterior

Sancțiunile sunt acele mijloace a căror acțiune constă în subțierea bunurilor personale ale subordonatului ori la care acesta avea acces – drepturi. Catalogul juridic cu pedepsele este prevăzut în statutul cadrelor militare.

În concluzie făcându-se o analiză a variabilei socio-economic a situației materiale a cadrelor militare, profesia lor fiind considerată vocațională s-au putut trage concluzii luându-se în considerație un indicator după cum urmează:

– percepția venitului;

– percepția venitului în raport cu cerințele profesiei

– percepția venitului raportat altor profesii

Multitudinea de facilități de care cadrele militare beneficiază că urmare a acestei profesii s-au obținut următoarele cote procentuale de răspuns:

60% din totalul populației consideră că salariul obținut de un individ – militari se încadrează în limitele medii ale veniturilor

35% consideră că veniturile sunt sub pragul minim al nivelului mediu de salarizare pe economie.

Cu privire la drepturile financiare ale ofițerilor o mare parte din totalul populației consideră că acestea sunt insuficiente dacă ne raportăm la cerințele și solicitările pe care instituția militară le impune, acest punct de vedere fiind susținut de 82 % dintre subiecți.

Cu privire la facilitățile oferite de organizația militară mai mult de jumătate din totalul celor intervievați își exprimă dezacordul în legătură cu obținerea de numeroase facilitate că urmare a îmbrățișării acestei cariere.

50 % dintre subiecți își exprimă dezacordul referitor la manieră în care instituția militară asigură membrilor diverse facilitate.

41 % se situează la polul opus,apărând astfel o situație de ambiguitate

Cu privire la facilitățile familiilor de ofițeri 90% consideră că acestea sunt facilitate. 80 % dintre respondenți consideră că familiile de ofițeri beneficiază de multiple facilități și că acestea se bucură de un nivel de trăi mai bun decât alte familii formate de indivizi cu un nivel de pregătire asemănător.

De aceste considerente precum și de măsurile de reorganizare a structurilor militare, reabilitarea statuturilor sociale ale militarului, a rolului sau ca actor social în relația cu alții în cadrul stratificării sociale sau în cadrul unui structuri sociale trebuiesc luate măsuri ca în strategia privind eforturile de motivare să se adopte măsuri manageriale privind recompensele în structurile militare pe bază unui principiu al importanței sociale a muncii precum și al eforturilor depuse în realizarea misiunilor încredințate.

1.2.Specificități ale culturii organizaționale în mediul militar

1.2.1.Introducere în managementul culturii organizaționale

Organizația ca invenție socială destinată realizării unor obiective prin efort de grup are o finalitate concretă.

Ea urmărește îndeplinirea a trei mari obiective:

– rezolvarea sarcinilor și a misiunilor

– crearea unui cadru de muncă adecvat

– crearea unei imagini de prestigiu

Fiecare organizație creează în timp un spirit de “corp”, “ordin profesional” care sunt conținute în modurile comune prin care membrii ei au învățat să gândească, să simtă, să acționeze.

Pentru aceasta organizația folosește un arsenal de instrumente: uniforme,insigne,medalii,sistemul de recompense-pedepse etc.

Aceste modalități comune sunt rezultatul unei culturi, care s-a cristalizat în timp, la care membrii organizației au aderat și pe care le promovează cu sau fără voia lor.

Cultura unei organizații determină “personalitatea” acesteia – felul în care aceasta funcționează. Organizațiile se diferențiază între ele, fiecare organizație are propriile așteptări de la membrii ei, fie că aceștia sunt angajați sau șefi.

În structurile militare organizațiile au o cultură organizațional specifică și se particularizează prin culturile comandamentelor de armă, spre exemplu în ministerul de interne armele poliție,frontieră,jandarmerie,grăniceri.

Se acționează pe teritorii diferite, există responsabilități distincte iar cadrele se deosebesc prin personalitate, experiență, atitudini, comportament, calificare și interese.

Cultura cuprinde un ansamblu de idei, credințe, tradiții, valori și cunoștințe pe care se fundamentează acțiunea socială, toate creănd o comunitate de interese concretizată, cel mai adesea în cultură națională.

Managerul organizației este interesat de radiografierea culturii organizaționale. Printre motivele acestuia se evidențiază:

– managerii pot lua decizii fără a analiza problema pe deplin (în special în cauzele ascunse sau greu detectabile)

– s-ar putea că managerii să nu înțeleagă pe deplin motivele care stau la baza opțiunii acestora

– managerii pot adopta decizii bazate pe o experiență anterioară care să nu mai poată fi relevantă în momentul actual

– managerii ar putea să-și raporteze mai bine activitatea la organizația lor, dacă ar reuși să o înțeleagă mai corect

– managerii ar putea să-și sporească eficacitatea în muncă dacă ar fii capabili să anticipeze comportamentul subordonaților.

1.2.2. Caracateristicile unei culturi organizaționale

Principalele caracteristici ale unei culturi organizaționale sunt:

– cultura organizațională reprezintă un mod de viață pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența să că fiind înțeleasă de la sine. Ea devine evidentă numai atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau când este supusă schimbării;

– cultura organizațională este stabilă în timp , putând persista în ciuda fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială;

– conținutul culturii implică factori interni și externi sprijinănd inovația, asumarea unor riscuri, secretul informației sau “clientul înainte de toate “;

– cultura are impact foarte mare asupra performanțelor organizaționale și satisface membrii săi;

– cultura organizațională își pune în mod hotărâtor amprenta asupra climatului organizațional – modul în care relaționează membrii unei organizații în procesul muncii;

– cultura organizațională poate să aibă mai multe subculturi care sunt mai apropiate de membrii organizației;

– subculturile nu se pot abate prea mult – nici în sens pozitiv nici în sens negativ de la cultură organizațională de baza;

Cultura organizațională se referă în special la:

misiunea și imaginea organizației ( mândria de a face parte din organizație , dorința de menține un standard etic al serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator;

vechimea în muncă și autoritatea;

importanța diverselor posturi și funcții de conducere;

modul în care sunt tratați oamenii ( atenția acordată oamenilor și nevoilor lor, tratament echitabil, favoritism, privilegii, respect pentru drepturile individuale, posibilități de instruire și perfecționare, recompensare și motivare) ;

rolul femeilor în conducere și în alte posturi ;

criteriile de selecție pentru posturile de conducere și supraveghere;

organizarea muncii și disciplină ;

stiluri de conducere și administrare;

circulația informațiilor și gradul de accesibilitate a acestora;

posibilitățile de comunicare ;

procesele de luare a deciziilor;

relațiile interpersonale stabilite în organizație;

modul de abordare a conflictelor;

identificarea cu organizația.

1.2.3.Diagnosticarea culturii organizaționale

Cultura organizațională practic reprezintă felul în care se desfășoară munca și felul în care sunt tratați oamenii.

În cadrul culturilor există convingeri profund înrădăcinate referitoare la felul cum ar trebui organizată muncă, cum trebuie exercitată autoritatea și cum trebuie răsplătiți și controlați oamenii. Acestea se referă la:

– Care este gradul de formalizare cerut? Cât de multă planificare este necesară și pe ce durata? Ce combinație între supunere și inițiativa se așteaptă de la subordonați?

O cale simplă de a înțelege o cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile și povestirile care caracterizează modul de viață din organizație. La acestea se adaugă elemente legate de stiluri de conducere a șefilor, stiluri de muncă a subordonaților, modul în care se realizează controlul, rezolvarea conflictelor, modul de elaborare a deciziilor, influențele mediului extern.

Charles Handy în lucrarea Understanding Organisations (1976) prezintă patru modele clasice de culturi organizatorice care se regăsesc în majoritatea spațiilor organizaționale:

a) cultură organizațional de tip autocrat se caracterizează prin rețele concentrice cu un singur centru de autoritate, cu linii de forță și influențe exercitate radial de la centru spre exterior. Puterea o are un lider, controlul se realizează de persoane cheie, funcționarea depinde exclusiv de deciziile centrului, se urmăresc performanțe individuale, se concentrează asupra egocentrismului, rezistenței fizice și psihice. Atmosfera dura și formală predomină ritualurile de umilire, de diferențiere și degradare, foarte rar se practică ritualuri integratoare, există un nivel scăzut de satisfacții și o fluctuație mare a personalului, climatul fiind imposibil de suportat – are eficientă în realizarea obiectivelor;

b) cultură organizațional de tip tehnocrat – este condiționată de realizarea inerțială a anumitor roluri specializate de către personal. În cadrul ei se găsesc subculturi în departamente specializate formând coloane de sprijin. Este denumită cultură de tip templu. Valorile și perspectivele sunt clare, exprimate în scris cu tendința evidentă spre rigidizare. Ele gravitează în jurul disciplinei, respectului procedurilor și regulamentelor de ordine interioară, perspective individuale restrânse legate de îndeplinirea unui rol specializat. Promovarea lentă, atmosfera relativ calmă, protectoare pentru indivizii care acceptă greu competiția, asigura specialitatea unei specializări profesionale, pentru persoanele ambițioase este un model cultural nesatisfăcător;

c) cultură organizațional de tip sarcina se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potențialului intelectual al persoanelor, accentul este pus pe executarea sarcinii, căutăndu-se distribuirea resurselor și a oamenilor potriviți pentru fiecare nivel al organizației. Personalul dispune de autonomie. Valorile promovează creativitatea, se realizează obiectivele comune înaintea celor individuale, influența puterii profesionale mult mai larg, dispersată decât alte culturi. Perspectivele individuale asigurate de nevoia rezultatelor obținute, încrederea în om, capacitatea de creativitatea, autodirijare și control, nivel ridicat de responsabilitate. Organizația poate reacționa rapid deoarece fiecare grup include, la modul ideal, toate forțele de decizie necesare.

Managerul într-o cultură de acest tip trebuie să fie flexibil și încrezător în capacitatea să de a acționa într-o atmosfera instabilă și de scurtă durata. Aprecierea se face în funcție de rezultate și e plăcut să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experți decât el.

d) cultură organizațională de tip “focalizat” – individul deține rolul central, structura și organizația este pusă în slujba intereselor individuale, ea are rolul de a servi și de a-i ajută pe membrii ei promovându-le interesele proprii fără niciun obiectiv global. Individual poate părăsi oricând organizația dar această nu-l poate disponibiliza. Concepțiile de baza au în vedere autoritatea profesională și nu pe cea ierarhică. Membrii organizației fac ce știu mai bine și pot fi consultați în probleme în care sunt experți: ca exemple organizația cadrelor universitare, avocații din barou și firme de consultant etc.

1.3. Concepțiile de baza ale conducerii unităților

Se definesc ca reprezentări și idei ale managementului de vârf cu privire la organizație, angajat și parteneri.

Ele sunt exprimate prin păreri pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alții, despre organizații ca entitate și despre lume în general.

Aceste concepții reprezintă esența culturii organizaționale toate celelalte componente, vizibile sau nu, se dezvoltă și se consolidează că urmare a promovării și menținerii lor.

Concepțiile de baza concretizează pe planul “ ideologiei” și al comportamentului, tipul de manager și stilul de management (conducere).

Modificarea fundamentală a culturii unei organizații este posibilă numai în cazul schimbării concepțiilor de baza.

În cazul în care aceste concepții rămân neschimbate modificările celorlalte componente sunt doar superficiale, formale.

Cei interesați în utilizarea culturii organizaționale că instrument în creșterea performanțelor caută să descopere setul concepțiilor de baza și să identifice problemele pe care acestea le pot ridica pentru organizație.

Factori ai apariției și evoluției culturii organizaționale:

factorii externi includ factori generați de mediul ambiental național și internațional care influențează direct sau indirect componentele culturale, printre factorii externi putând fi menționați: cultura națională, factori tehnici și tehnologici și factori juridici;

factorii interni sunt factori generați de modul de organizare, evoluția și personalitatea organizației; în această categorie se includ: istoria și tradiția organizației, dimensiunile organizației, metode de recrutare și integrare a personalului, perenitatea valorilor și concepțiilor.

1.4. Sistemul motivațional în structurile militare

1.4.1 Despre motivație

Motivația poate fi definită că o totalitate a factorilor care declanșează, dirijează, prelungesc sau opresc activitatea că o caracteristică definitorie a indiviziilor.

Orice comportament este determinat de un interes , de o trebuință, de o anumită necesitate.

Pentru cadrele militare motivația joacă un rol important în activitatea profesională. Rezultatele sunt determinate și de motivarea pe care militarul o gândește și o promovează. Motivarea analizează în detalii elementele care îi motivează pe oameni făcându-i să lucreze cu dinamism și entuziasm dar și factorii care îi demotivează.

Rolul managerului este de a avea idee despre ceea ce doresc subordonații și despre așteptările pe care le au de la munca lor adică despre ceea ce îi motivează.

Trebuința umană se referă la tot ceea ce constituie nevoie sau necesitate a organismului pentru a supraviețui . Sunt imbolduri și impulsuri interioare resimțite care semnalizează anumite cerințe de echilibrare a stării interne a organismului.

Trebuințele primare sunt cele înnăscute, biologice sau organice, fiziologice sau funcționale – hrană,somn,adăpost – se află la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigura supraviețuirea specii umane.

Trebuințele secundare sau sociale – țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nevoia devenirii individuale. În structura personalității omului, motivele acționează solidar, interdependent și adesea simultan.

Motivația poate avea o funcție internă, difuză și de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Poate constitui un mobil sau factor declanșator al acțiunilor efective. Motivația instigă, declanșează și impulsionează acțiune.

Principalele structuri cu valoare motivațională:

dorința este echivalentă cu o stare de nostalgie moderată care implică o notă de plăcută contemplație retrospectivă uneori chinuitoare, presupunând impulsuri presante, spre o acțiune de reverie, în locurile natale, în ambianță culturală originală, în sânul familiei sau alături de o persoană pentru care există o afecțiune specială;

aspirația – este o tendință, o atracție spre un scop, care depășește condițiile date raportându-se la ceva ideal

interesul – orientează pe individ asupra unor domenii după criterii de ordin utilitar sau hedonistic:

– interese profesionale familiar, sociale (poziția socială) bunăstarea, prestigiul, autoritatea de cunoaștere și creație (tehnico științifice, culturale , artistice, sportive etc).

– după semnificația lor socială există interese acceptate și încurajate (altruiste), reprobate, cele egoiste meschine sau vădit antisociale, distructive, delictuale .

atitudinea reprezintă un mod propriu subiectiv de apreciere și evaluare a unor evenimente exterioare sau a propriei persoane. Este definită că o “idee învăluită într-un sentiment și orientată de un interes”. Dintre atitudini redăm :

– atitudinea față de instituțiile sociale, atitudinea față de personalitățile politice (stimă, respect, ura , antipatie)

– atitudinea față de situația și evenimentele sociale, politice, față de muncă de semeni etc.

– atitudinile cu un puternic substrat rațional poartă denumirea de convingeri

idealul presupune o atitudine valorică și un program de viață în care acesta reprezintă o stea călăuzitoare

prejudecățile – sunt elemente de psihologie colectivă preluate și interiorizate de individ fără o contribuție personală, critică, transmise acestuia prin influențele de mediu și educație având mai mult un caracter afectiv

superstițiile au în general un conținut religios, mistic sau ocult, asemănător prejudecăților dar cu o mai puternică încărcătură emoțională, afectivă și asociindu-i anumite programe comportamentale. Ele sunt prescriptive, mai puțin explicative.

1.4.2. Formele motivației

Grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și respectiv managerii influențează și orientează comportamentul indiviziilor și a grupurilor.

Motivația pozitivă este produsă de stimulări pozitive (laudă, aprecieri favorabile, premiere). Ea are afecte benefice atât asupra activității ca atare cât și asupra relațiilor interumane.

Motivația negativă este indusă de stimuli adverși că blamarea, reproșul, amenințarea, pedepsirea și altele. Precauțiile în utilizarea motivației negative relevă următoarele aspect:

– cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea;

– sancțiunile foarte aspre au efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât și asupra restului personalului deoarece majoritatea lucrătorilor tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre considerand-o mai curând un ghinion de compătimit.

Un sistem de motivație negativă, cu accente de exagerare, are mai puține șanse de a fi aplicat deoarece între cel care aplică pedeapsa și vinovat se stabilește de regulă un soi de complicitate morală neformală, de multe ori sancțiunile, apostrofările, blamurile la adresa personalului vor conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici;

– efectul măsurii disciplinare aplicate unui lucrător poate influența atitudinea și comportamentul celorlalți lucrători. O sancțiune exagerat de severă în comparație cu faptele tind să transforme pedepsitul în martir, atrăgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării.

După sursa producătoare a motivației avem motivație intrinsecă când sursa o constituie trebuințele, dorințele, interesele sau aspirațiile individului.

Motivația este extrinsecă sau indirectă când este generată de surse exterioare subiectului.

După trebuințele cognitive motivația poate fi cognitivă, adică nevoia de a știi, de a cunoaște, de a înțelege de a află noutăți. Motivația este afectivă când este determinată de nevoia omului de a se află în consens cu ceilalți, de a obține aprobare și apreciere din partea lor și de a se simți bine în preajma lor.

Pentru a înțelege mai bine modul în care se poate realiza o motivare eficientă a unei persoane este necesar să se cunoască procesul motivațional.

Nevoile sunt acele lipsuri care se manifestă la un moment dat după cum urmează: psihologice fiziologice sociale Când nevoile apar persoana caută soluții de a le satisface. O altă faza este a forțelor care acționează asupra obiectivelor.

1.4.3. Teorii despre motivație

În legătură cu motivațiile au fost elaborate diferite teorii:

– teoria ierarhiei nevoilor care cuprind: nevoi fiziologice-hrană, adăpost, etc.-, nevoi de securitate – trebuință de a fi în afară pericolelor-, nevoi sociale -de a fi împreună cu alții-, nevoia de apreciere și stimă, nevoia de cunoaștere, nevoi estetice, nevoi de actualizare;

Există și teorii ale motivării aplicate în practică managerială – ca model se ia motivarea autoîmplinirii:

– modelul rațional – economic unde oamenii sunt motivați în primul rând de interesele personale economice;

– modelul social – oamenii răspund pozitiv la atenția care li se acordă și la recunoașterea muncii pe care o depun;

– modelul autoîmplinirii și modelul complex – în cadrul căreia necesitățile și motivațiile umane variază în funcție de diferitele condiții, de experiența de viață, așteptările și vârsta individului.

Important este faptul că modelul autoîmplinirii pleacă de la premiza că oamenii doresc să fie implicați în deciziile care le afectează direct activitatea, aceștia dorind să participe la elaborarea deciziilor.

Oamenii se simt bine la locul de muncă dacă au responsabilități și au realizări, simt dragostea de oameni și de dreptate și ireversibil când salariile sunt necorespunzătoare și condițiile de lucru sunt proaste.

1.4.4. Recompensele și satisfacția în muncă

Teoria așteptărilor se referă la legăturile ce se stabilesc între efortul depus, performanță și recompensă. Între efort și recompense există o legătură bine determinată. Astfel pentru a depune un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că își va spori șansa de a obține recompensa așteptată.

În mod evident performanța este cea răsplătită și nu efortul în sine. Dacă dorim să îmbunătățim nevoia motivării în muncă, trebuie să avem trei factori distincți;

– legătură efort – performanță;

– legătură performanță – rezultate;

– tipurile de rezultate posibile.

Ca manageri nu trebuie să ne bazăm în motivarea personalului doar pe rezultatele intrinseci; realizările oamenilor merită laude. Dacă un individ nu a avut niciodată experiența rezultatelor intrinseci în muncă, nici nu le va considera importante.

Rezultate intrinseci sunt: respectul de sine, sentimentul realizării, sentimentul că ai învățat ceva, sentimentul că ai realizat ceva folositor, sentimentul că ai realizat ceva necesar pentru organizație, oboseală.

Rezultatele extrinseci sunt: – salariu, statutul în cadrul companiei, statutul în afară cadrului companiei, beneficii suplimentare, condiții de muncă plăcute, diversitatea muncii, laudă, promovarea timpul liber, penalizări sociale, scăderi ale salariului.
Satisfacția în muncă și motivația pot fi mărite sau micșorate de conținutul unui post. În urma cercetărilor au fost identificate cinci dimensiuni esențiale ale postului:

– diversitatea aptitudinilor;

– identitatea sarcinii;

– importanța sarcinii;

– autonomia și feedbackul.

Recompensarea personalului este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane, recompensarea nu înseamnă numai bani, include și promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere și stimă. Există următoarele tendințe principale în promovare a cadrelor:

– promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă;

– promovarea pe baza rezultatelor;

– promovarea pe baza potențialului cadrelor, pe bază de concurs care asigură valorificarea talentului, favorizează dezvoltarea rapidă a cadrelor, creează o atmosfera de emulație.

Pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace, trebuie îndeplinite următoarele condiții esențiale :

persoana în cauza trebuie să-și dorească recompense;

efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței

persoana trebuie să fie convinsă că performanța îmbunătățită îi va aduce ca rezultat recompensa dorită

Strategiile de recompensare trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

să derive din obiectivele și strategiile organizației;

să sprijine valorile organizaționale;

să fie legate de performanțele obținute;

să determine și să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;

să se armonizeze cu stilul managerial dorit;

să ofere o școală cu rigori competitive, necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât mai înaltă.

Îmbunătățirea climatului și al comportamentului presupune îmbunătățirea sistemului de asigurări de viață , de accidente sau pentru incapacitatea de muncă, diversificarea facilităților pentru petrecerea timpului liber, crearea tuturor posibilităților de îmbunătățire a cursurilor universitare, postuniversitare și doctorale cu contribuția unităților de stat.

Bibliografie Capitolul I

1. E. Burduș, G. Căprăescu : Fundamentele managementului organizational, Editura Economică, București,1999

2. B. hyland . M. Yost- Reflecții pentru manageri, Editura Rentrop și Stratan București, 1998

3. Buletinul Invățămantului militar nr. 2-3, București, 1997

4. G johns – Comportamentul organizațional, Editura Economică, Bucuresti, 1999

5. Gl. div. prof. univ. dr. Costica Voicu, Gl. div conf. univ. dr. Florin Sandu – Managementul organizațional în domeniul ordinii publice, Editura M I, 2001

6. Dumitru Iancu, Managementul organizației militare elemente fundamentale, Editura Academiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” , Sibiu, 2013

7. Constantin Teleșpan și Leontin Stanciu, Fundamente ale managementului organizației militare, curs, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2005

8. Col. dr. Constantin Teleșpan, lt. col. doctor Eugen Mercie, Leadership-ul în organizația militară, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2003

9. Victor Barbu, Nicolae Roman, Mihai Chiriță, coordonatori lucrarea Profesia militaăa în context social contemporan

10. Dr. Arădăvoaice Gheorghe și Laurențiu Dan Niță – Motivația și motivarea în domeniul militar,Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București 1995

11. Gl. div. prof. univ. dr. Costica Voicu, Gl. Div. conf. univ. dr. Florin Sandu lucrarea Managementul organizațional în Ministerul de Interne

12. Coordonator Dan Ghica Radu , Constantin Grigoras, Elena Florișteanu, Dimensiuni calitative ale curiculumului pentru formarea ofițerilor, Editura Academiei Forțelor Terestre Nicoale Bălcescu, Sibiu, 2010

13. Coordonator Mircea Cosma, Ofițerul modern fundamente ale procesului de formare și specializare, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2005

14. Profesor univ.dr. Culda Lucian, doctorant Daniel Sorin Constantin – Managementul organizației militare, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2007

CAPITOLUL II

ANALIZĂ DIAGNOSTIC A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎN STRUCTURILE MILITARE

2.1.Managementul atingerii optimului motivațional în sistemul militar

În practica socială reiese că în viață, activitatea fiecărui om este marcată și influențată de unele trebuințe primare și secundare de motive, interese, înclinații convingeri mergând până la definirea unei concepții. Întreagă viață se desfășoară într-o serie de situații obiective care răspund sau nu trebuintelor, dau sau nu satisfacția motivelor, a intereselor noastre confruntându-se, necesitățile cu pasiunile pe deoparte și condițiile obiective pe de altă parte, rezultă reacții de tip emoțional.

În calea unui motiv declanșat deja în psihism sau în obținerea performanței scontate, este posibil să apară obstacole de natură socială fizică, personală. Acesta blochează acțiunea în faza de motiv, dublă instaurare a stării de frustrare ori de câte ori apare conflictul dintre ceea ce vrea omul și ceea ce este îngăduit sau are resurse să facă. În cazul ofițerilor sau subofițerilor care trăiesc în stare de frustrare, comandantul va lucra cu atenție sporită pornind de la depistarea și înlăturarea cauzelor care au determinat-o până la realizarea armoniei de motive.

Între trebuințe și motive pe deoparte și scopul de pe altă parte se stabilesc diferite relații atât în planul acțiunii cât sic el al cunoașterii

Nevoile dorințele așteptările generează tensiuni la novella indivizilor și menține într-o stare de disconfort.

Procesul motivațional se compune dintr-o succesiune de etape:

-identificarea nevoilor angajaților;

– căutarea de cai sau soluții pentru rezolvarea și satisfacerea lor;

– selectarea obiectivelor ce vor orienta (motiva) comportamentul;

– performanțele angajaților;

-recompensarea angajaților;

– o nouă evaluare a nevoilor angajaților.

Etapele de acțiune pentru managerii (comandanții) orientate spre success ar fi următoarele:

– oferă feedback regulat, concret și observabil al realizărilor;

– respectă regulile comunicării și autorității;

– ia decizii la momentul potrivit;

– încurajează ideile acestora;

– oferă sprijin personal.

Cunoașterea relațiilor și a înclinațiilor cadrelor da posibilitatea comandantului să realizeze stabilirea optimă a atribuțiilor funcționale, repartizarea oamenilor pe profile, specialități, gruparea accestora în funcție de interese etc.

În ansamblul lor comportamentele motivației asigura stabilitate cadrelor oferind informații utile despre modul cum aceștia evoluează sub influență organizată a procesului instructive formative în sistem military

Atunci când devin membrii ai unei organizații chiar și în specialitățile militare indivizii se așteaptă:

– să dobândească anumite abilități,deprinderi care-I interesează;

– să devină parte a echipei, al grupului conform structurilor specific organizării militarii;

– să fie respectat că membru acelui grup;

– vor acționa astfel încât să satisfacă trebuințele și vor evita sancțiunile, avându-se în vedere prevederile legale și a regulamentelor cu specific militari și de conduit etică.

Comandantul trebuie să consacre mult timp, din timpul sau pentru antrenarea și pregătirea subordonaților în vederea formării deprinderilor specific, necesare îndeplinirii atribuțiilor, sarcinilor ce le revin executării misiunilor militare și a celor în relație cu societatea civilă.

Comandantul trebuie să supravegheze îndeaproape existent și funcționarea sistemului de pregătire, având resoponsabilitatea pentru dezvoltarea deprinderilor subordonaților săi într-un contesxt general dar și celor cu specific militari.

Fiecare element al motivației cu deosebire trebuințele, motivele și scopurile are diferite nivele de manifestare.

Pe timpul îndeplinirii aceleași misiuni, uneori motivele parcurg cu repeziciune diferite stadii de intensitate suferă transformări în funcție de particularitățile concrete ale situației,influențând toate celelalte elemnte motivaționale.

Cu cât motivele sent mai bine conștientizate, cu atât acțiunea poartă amprenta deliberării, a responsabilității în realizarea sarcinilor profesionale, a ordinelor militare și în general a atribuțiunilor de serviciu.

Intervenția educativă este favorizată de capacitatea omului de a conștientiza motivele, de a le păstra permanent sub controlul gândirii.

Orientarea motivației în concordanță cu cerințele și exigențele sarcinilor și mișunilor încredințate efectivelor militare în structura din care fac parte, este determinate-condiționată de cooparticiparea cadrelor și de propia lor formare.

Principalul efort de autoeducare a fiecărui cadru trebuie să vizeze sfera trebuintelor. Pe măsură ce trebuințele se activează, impunând acțiuni de echilibrare la solictarile impuse pe specificul și complextitatea sarcinilor și misiunilor încredințate devine mai greu pentru lucrător să le stăpânească sis a le canalizeze spre motivele, scopurile, interesele sau înclinațiile pe care le-ar dori exteriorizate în comportament.

În activitatea noastră, de îndeplinire a sarcinilor și misiunilor încredințate, sunt frecvente situațiile când în interiorul sistemului psihic sunt activate un anumit gen de trebuințe, iar solicitărilor acțiunilor întreprinse, procesul instructive formative, reclamă alte nevoi de participare.

Datorită complexității acțiunilor cu caracter militar precum și a importanței rezultatelor, se impune din parte șefilor că la eliberarea actului de decizie, să fie eliberați de constrângeri, preferințe politice de moment, esențială rămânând viață și sarcinilor special cu caracter și specific militar.

Motivația trebuie pusă în slujba obținerii unor rezultate tot mai bune în activitatea profesională, în rezolvarea misiunilor și sarcinilor, în obținerea unei performanțe. Performanță reprezintă un nivel superior de îndeplinire a scopului. Problema relației dintre motivație și performanță are o importantă practică deosebită.

Eficientă activității depinde de relația dintre intensitatea motivației și gradul de dificultate a sarcinii cu care se confruntă militarul, precum și cu restrictive cu ce rezultă din context.

Dacă între mărimea intensității motivației și gradul de dificultate a sarcinii există o corespondență și o adecvare, eficientă activității va fi asigurată în acest caz putem vorbi de optimum motivațional, adică găsirea unei intensități optime a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin scontate, va fi realizată atunci când dificultatea sarcinii este percepută corect de către militari.

În stabilirea intensității intră mai mulți factori:

– profesionalismul individului-militar;

– interesele sale

– maturitatea de a discerne

– interesele reale care le promovează.

Șefii, comandanții au obligația de a pregăti în prealabil subordonații pentru executarea fiecărei misiuni, să se asigure că fiecare din echipă știe ce are de făcut.Constituirea echipelor trebuie făcută în așa fel încât să existe o complentare a calității membrelor și a posibilităților acestora.

Un individ care își propune să realizeze lucruri irealizabile nu face altceva decât să se amăgească sis a trăiască într-o continuă iluzie, aceste stări neputând fi corecatate nelimitat de șefi pentru că multe dintre ele se ptrec în intimitatea individului. Doar fiecare printr-un autocontrol poate să mențină un echilibru între realitate și dorința.

Afectivitatea și motivația sent pârghii importante în procesul autoreglării individului, o forță mortice a întregii sale dezvoltări psihice. Selectarea asimilarea și sedimentarea influențelor mediului va depinde de structurile motivaționale ale persoanei. Motivele sunt eficiente sau ineficiente neexistând motive rele sau bune. Acestea sunt îmbrăcate de afectivitatea care le dă o forță deosebită.

În activitatea practică pot fi întâlnite diferite situații:

– deși o persoană poate să fie foarte motivate, dar posedă aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate,neînțelegerea sarcinii poate diminua peformanta;

– o persoană cu motivația aproape de limita, poate să înțeleagă sarcini atât de bine încât să apară o mică compensație, oricât de mic va fi efortul depus, acesta va fi cheltuit foarte efficient în cee ace privește îndeplinirea scopului;

– o persoană cu o motivație redusă poate să obțină o performanță satisfăcătoare datorită norocului sau unui factor favorizant care îmbunătățește performanță;

– motivația înalta nu va conduce la performanță dacă subordonaților le lipsesc aptitudinile și îndemânarea de baza, nu își înțeleg posturile, funcția sau nu pot depăși obstacole întâlnite

– în activitate nu se simte deloc motivate atunci când primește îndemnuri abstracte sau este amenințat sau când au apărut conflicte dintre așteptările sale că urmare a rezultatelor obținute și percepția cu aprecierea diferită a acestora de către cel în drept

– o persoană poate să fie motivate atunci când i-a fost stârnită curiozitatea și interesul pentru cunoaștere când i-au fost valorificate în sprijinul pregătirii înclinațiile când s-a ținut cont de cerințele echilibrului afectiv motivațional;

– datorită situației concrete operative, în practică poate există un conflict al motivelor a cărei rezolvare presupune cultivarea și stimularea voinței prin intermediul căreia se produce legătură între conștiința individuală și cea colectivă;

– tratarea fiecărui subordonat în funcție de ceea ce posedă sau îi lipsește face că muncă șefului să fie mult mai complexă.

În activitatea practică comandantul poate să uzeze de delegarea activității prin pregătirea unui grup de 3-4 ofițeri din rândul subordonaților care la rândul lor pot fi învățați să aplice la câțiva din subordonații lor.

Din experiență practică pot fi folosite mai multe formule stimulative:

– sinceritatea comandanților și aprecierea activității colegilor fapt ce ce-i determina să se simtă importanți ;

– când se primește un ordin este necesar să nu existe o preocupare pentru problema în sine ci de soluțiile pe care trebuie să le adopte;

– recunoașterea și acceptarea propiilor slăbiciuni, lupta pentru diminuarea lor;

– recunoașterea greșelilor, se va avea în vedere că împlinirea îndatoririlor și responsabilităților este un motiv bun pentru a muncii;

În concluzie cel cu înclinație pentru profesia cu specific militar, care datorită spiritului de responsabilitate, aptitudinilor și înclinațiile lor, promovează personal și sprijină perfecționarea formelor și metodelor specifice de muncă, nu se postează pe poziția de a lucra doar atât cât este nevoie pentru a se menține la un nivel acceptabil, ci înțeleg să facă tot ceea ce depinde de ei pentru a se situa în fiecare moment dacă nu la limita maximă, undeva aproape de această în cee ace privește îndeplinirea sarcinilor și misiunilor încredințate.

2.2. Analiză diagnostic a sistemului motivațional în structurile militare

Diagonsticarea urmează că etapă în procesul de dezvoltarea organziationala și schimbare după declanșarea studiului și motivarea personalului pentru participarea la procesul schimbării.

Diagnosticarea organizațiilor presupune o colaboarare mult mai mare între specialist și membrii organizației, pentru descoperirea disfuncționalităților și a cauzelor care le generează chiar și în soluțiile preconizate pentru dezvoltare.

2.2.1 Definirea și tipologia diagnosticării

Toate definițiile converg către aceleași elemente definitorii, care se reflectă în activitățile specific a scopurilor urmărite și la modalitățile de atingere a acestor scopuri. Există mai multe lucrări de referință cu privire la diagnosticare (1) un proces de colaborare între membrii unei organizații și un consultant în dezvoltarea organizațional, pentru a culege informații pertinente, a le analiză și a formulă concluzii pentru anumite intervenții” sau (2) diagnosticarea poate fi definite că acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, manageri și executanți, al cărui conținut principal constă în identificarea punctelor forțe și respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evindentierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu character colectiv sau de dezvoltare “.

Diagnosticarea că metodă și etapă în dezvoltarea organizațional și în procesul schimbării, reprezintă” o investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică , tehnică , sociologică, juridical și mangerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților a cauzelor care generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare”

Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri generală, parțial, în cascadă etc.

– diagnosticarea generală are că sfera de curpindere întreagă organizație că sistem deschis către mediul exterior, pune accentual pe relații de interdependente dintre componentele sistemului și se concretizează în recomandări cu efecte asupra ansamblului activităților desfășurate în cadrul acesteia.

– diagnosticarea parțială are că sfera de cuprindere un anumit domeniu sau o anumită activitate din cadrul organziației, este mult mai detaliată, și mai specializată, iar recomandările afectează în general numai domeniul respective, având influențe mai reduse asupra ansamblului organizației.

– diagnosticarea în cascadă se caracterizează prin acea că inițial , se efectuează o diagnosticare generală, mai puțin aprofundată , după care în funcție de disfuncționalitățile depistate se va continuă cu o diagnosticare specializată mai aprofundată în domeniile deficitare, până la novella de detaliere droit de specialist sau de managementul organizației.

2.2.2. Etapele diagnosticării

Numărul și conținutul etapelor de desfășurare a analizei diagnostic variază în funcție de modelul de diagnosticare de la care se pornește și de tipul de diagnostic abordat

Fiecare model de diagnosticare cuprinde alte variabile, alte lucrări, într-o altă ordine, altă etape de desfășurare a analizei.

Fiecare tip de diagnosticare (generală,parțial sau în cascadă) determina abordări diferite prin prisma complexității și succesiunii lucrărilor, deci etapte diferite în procesul de analiză.

În etapele de elaborare a unei analize diagnostic orice process de diagnosticare presupune anumite lucrări cu caracter general, care în funcție de omogenitatea și succesiunea lor, pot fi grupate în următoarele etape principale:

1. Pregătirea analizei diagnostic ( prediagnosticul)

2. Investigația și analiză

3. Evidențierea simptomelor semnificative

4. Evidențierea punctelor forțe și slabe a cauzelor care le generează

5. Elaborarea recomandărilor și postdiagnosticul

1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde lucrări referitoare la delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei, se stabilesc metodele care vor fi utilizate în culegerea, gruparea, sistematizarea, și prelucrarea informațiilor se stabilesc anumite termene și responsabilități. Se stabilesc reperele în în funcție de care se vor anliza informațiile privind realizările organizației și implicit punctele forțe și slabe ale acestuia

Ca repere în funcție de domeniul investigat se vor avea în vedere:

– rezultatele înregistrate de competitorii din țară și din străinătate

– situația din mediul extern al organizației și tendințele de baza din domeniul în care funcționează organizația

2. Investigația și analiză – în această etapă specialiștii în diagnosticare desfășoară cele mai importante și numeroase activități, de corectitudinea cărora va depinde calitatea recomandărilor pentru procesele de schimbare din cadrul organizației.În cadrul acestei etape se regăsesc mai multe subetape.

Culegerea și sistematizarea datelor care au că scop selectarea tuturor datelor și informațiilor pentru domeniul investigat în cadrul analizei.

Dacă se va realiza o analiză diagnostic generală, datele vor fi culese și sistematizate pe domenii ale întreprinderii.

Domeniile pot fi financiare, comercial, producție, resursele umane, cercetării, dezvoltării, domeniul managerial în cadrul căreia informațiile care trebuie analizate în cadrul diagnosticului general se referă în principal la:

– exercitarea funcțiilor managementului

– strategia organizației

– organizarea structural a organizației

– sistemul decizitional al organziației

– sistemul methodologic folosit în cadrul organizației

3. Evidențierea simptomelor semnificative relevând diferențe sensibile între obiectivele stabilite sau standardele fixate și rezultatele obținute, positive sau negative după cum urmează:

Starea de sănătate a firmei poate fi determinate cu ajutorul “Metodei Z” concepută de Altman, în care, pornind de la un eșantion reprezentativ de firme, punctajul “Z” se calculează după relația

Z= 1,2 X(1) + 1,4 X(2) + 3,3 X(3) + 0.6 X(4) + 1,05 X(5)

Unde

X(1)= capital circulant/total active

X(2)= profit net reinvestit/total active

X(3)= profit brut/total active

X(4)= valoarea acțiunilor pe piață/datorie totală

X(5)= cifra de afaceri/total active

Dacă Z<1,8 firma este în mare pericol de faliment

Dacă Z>3 firma este stabile și are șanse mari de a obține profit

Dacă 1,8firma poate avea dificultăți.

O prima analiză diagnostic a activității unei firme pe baza simptomelor semnificative poate oferi informații asupra stării de sănătate a acesteia, dar o analiză mai aprofundată, scot în evidență imaginea mai cuprinzătoare a firmei

4. Evidențierea punctelor forte și slabe și a cauzelor care le generează, care la rândul lor sunt cauze ale simptomelor semnificative, ele având la rândul lor cauze primare care le generează.

Pentru determinarea cauzelor primare care le generează se face o analiză “tip-cauza-efect” care reprezintă esență diagnosticării.

Pentru stabilirea tuturor legăturilor de tip cauza-efect care generează puncta forțe, puncta slabe și simptomele semnificative poate fi folosit arborele conexiunilor cauza-efect.

5. Elaborarea recomandărilor pentru, eliminarea disfuncționalităților (punctelor slabe) și generalizarea aspectelor pozitive, a atuurilor (punctelor forțe) și creșterea capacității de adaptare a organizației la cerințele mediului extern:

Prediagnosticul cuprinde acțiuni privind redactarea studiului, difuzarea studiului către organismele de management participative al organizației, către compartimentele implicate, discutarea și definitivarea recomandărilor posibil de aplicat, întocmirea programului de implementare a schimbărilor care se impun cu precizarea termenelor și stabilirea competențelor

Arborele conexiunilor “cauză – efect”

2.2.3. Metode de colectare și analiză a datelor și informațiilor

În cazurile de conducere a schimbării organizaționale, specialiștii care conduc aceste procese sunt implicați în colectarea datelor și informațiilor necesare diagnosticării, se realizează contacte cu membrii organizației pentru culegerea de informații. Este necesară stabilirea unor relații cu cei implicați în aceste procese și informarea membrilor organizației despre identitatea specialiștilor în procesul schimbării, de ce culeg date despre organizație și cum vor folosi aceste date.

Colectarea și analiză datelor au loc sub formă unui ciclu,care poate fi reprezentat că în figura de mai sus.

Când specialiștii în managementul schimbării culeg date de la persoane care nu sunt implicate în aceste procese, este necesar să se stabilească anumite relații, contextual cărora să explice mai multe aspect.

Întrebări la care trebie să răspundă:

– Cine sunt ?

– Ce caut în cadrul organizației ?

– Pentru cine lucrez ?

– De cât timp am nevoie pentru colectarea de date?

– Cum voi păstra confidențialitatea datelor ?

– Cine va avea acess la date ?

– Cu ce va voi ajută prin diagonsticare?

– Câtă încredere puteți avea în mine ?

Pentru colectarea datelor și informațiilor pentru diagnosticare pot fi folosite mai multe metode, dintre care mai cunoscute sunt: chestionarul, interviul observările și consultarea documentelor.

Chestionarul cuprinde răspunsuri prestabilite la o serie de întrebări prin care se urmărește să se caracterizeze organziația, fiind difuzat concomitant la un nr mai mare de persoane. Răspunsurile la chestionare pot fi analizate cu ajutorul calculatoarelor electrice.

Chestionarele de obicei sent standardizate datorită evoluției științei și tehnicii.

Folosirea metodei presupune elaborarea unui chestionar experimentar, verificarea acestuia prin interviuri directe, definitivarea chestionarului, lansarea chestionarului și completarea lui, strângerea răspunsurilor, prelucarea răspunsurilor și valorificarea lor. Avantaje- asigurarea unui timp sufficient de reflective asupra întrebărilor, ducând la o corectitudine mai mare a datelor, permite investigarea unui nr mai mare de subiecți într-un timp relative redus, asigurându-se o fundamentare mai mare a concluziilor.

El ne permite obținerea unor informații suplimentare, numărul subiecților investigate fiind mai mic din cauza necompletarii chestionarelor de unele persoane solicitate.

Condiții:

– Pentru elaborarea chestionarelor trebuie să fie precizate obiectivele urmărite, să se stabilească un nr corespunzător de întrebări, acestea trebuie să fie formulate clar, fără posibilitatea de interpretare

– Metodă presupune stabilirea unui eșantion reprezentativ de subiecți de investigat care să asigure posibilitatea formulării uconcluzii pertinente referitoare la problemtatica supus cercetării.

Interviul reprezintă cea mai utilizată metodă de culegere de informații și poate să fie interviul individual sau de grup.

Această metodă permite intervievatului să răspundă direct la întrebări nu numai prin cuvinte, ci și prin gestică cee ace oferă celui care intervievează informații în plus despre subiectul investigat.

Interviul poate fi formalizat când întrebările sent structurate că în cazul chestionarului, sau se desfășoară mai liber prin întrebări improvizate, conducerea interviului făcându-se în funcție de comportamentul intervievatului. Se va începe cu întrebări mai generale despre organizație cum ar fi :

– Care sunt principalele obiective ale organizației sau departamentului ?

– Care sunt realizările organizației în raport cu obiectivele ?

– Care sunt punctele forte și slabe ale organizației sau departamentului ?

– Ce obstacole sunt în realizarea obiectivelor ?

Un dezavantaj al interviului constă în consumul mare de timp din partea celor care desfășoară interviul. Impune formularea clară și într-un număr rezonabil al întrebărilor, evitarea intrepretarilor proprii, evitarea a sugerării intervievatului, a răspunsurilor pe care le dorește cel care îl intervievează.

Observațiile directe – această modalitate de colectare de date constă în observarea directă a comportamentelor organizaționale, a unor procese, a unor fenomene ce caracterizează organizația

Observația este completă când specialistul devine un component al grupului studiat sau poate să facă observarea dinafară grupului prin intermediul unor filmări sau înregistrări dinainte stabilite. Are avantaje intrând în contact direct cu compartimentul organizat dar și deazvantaje determinate de necesitatea elaborării unui plan după care să se facă observațiile, interpretarea proceselor și fenomenelor observate.

Consultarea documentelor – în special din evidență contabila și statistică.

Se pot obține informații asupra stării defapt la un moment dat și despre evoluția în diferite domenii ale organizației.

Analiză câmpului de forțe – se bazează pe cele două categorii de forțe care influențează procesul schimbării- cele care se opun schimbării și cele care determina schimbarea și impun schimbarea în cadrul organizației

Concluziile din informații, permit să se ajungă în urmă unor analize, la concluzii pertinente privind fie anihilarea unor forțe care se opun schimbării fie la amplificarea influențelor forțelor care determina schimbarea, fie la transformarea unor forțe care se opun schimbării în forțe care determina schimbarea.

Metodă ORTID – seminfica inițialele criteriilor ( obiective, resurse , transformare, integrare dezvoltare) pe baza cărora se ierarhizează problemele care urmează să fie analizate în cadrul organizației

În cadrul fiecărei organizații, trebuie să se stabilească anumite obiective, pentru realizarea cărora sent necesare anumite resurse ( materiale, financiare, umane) anumite transformări ( schimbări) în procesele tehnologice, în produse etc. , care prin integrare conduc la dezvoltarea respectivei organizații.

Problemele trebuiesc ierarhizate în funcție de importantă lor. Se acordă atenție celor cu influență majoră asupra realizării obiectivelor care necesită resurse mai puține care determina transformări mai reduse au posibilități mai mare de integrare și contribuie mai mult la dezvoltarea organizației.

Grila de evaluare a problemelor

Punctaj

În cadrul fiecărui criteriu totalul de 100 puncte se va repartiza pe probleme, direct proporțional cu nivelul obiectivelor, cu posibilitățile de integrare și aportul la dezvoltare și invers proporțional cu necesarul de resurse și necesarul de transformări.

Suma punctajului pentru fiecare problema duce la ierarhizarea acestora, care va determina ordinea în care acestea pot fi abordate, deci pentru care se vor culege informații și vor fi analizate.

Astfel se poate orienta efortul spre problemele principale ale organizației.

Bibliografie Capitolul II

1. Profesor univ. Dr.Lucian Culda, doctorant Daniel Sorin Constantin Managementul organizației militare, Edtiura Academiei Fortelor Terestre,Sibiu, 2007

2. Ion Criveanu, Manangementul schimbării organizaționale

3. Anghle Andreescu, Nicolae Gegia, Gheroghe Nedelcu, Stefan Prună, Noțiuni ale managementului din M. I.

4.Gl.div. prof. univ. dr. Costica Voicu, Gl.div. conf. univ. dr. Florin Sandu Managementul organizațional în domeniul ordinii publice, Editura M I ,2001

5. Coordonator dr. Gheorghe Toma, membru corespondent al Academiei Oamenilor de Stiință din Romania, dr. Anghel Andreescu, dr. Dumitru Iacob și alții, opera Tehnici de comunicare

6.Coordonatori Dan Ghica Radu, Constantin Grigoras , Elena Florișteanu, Dimenisuni calitative al curiculumului pentru formarea ofițerilor, Editura Academiei Forțelor Terestre Nicolae Bălcescu, Sibiu, 2010

7.Constantin Teleșpan, Leontin Stanciu, Fundamente ale managementului organizației militare, curs, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2005

8.Dumitru Iancu, Managementul organizației militare elemente fundamentale Editura Academiei Forțelor Terestre Nicolae Balcescu, Sibiu, 2013

9. Eugen Burduș, gheorghiță Căprărescu, Armenia Androniceanu, Managementul schimbării organizaționale, editia a treia, Editura Economica, 2008

10.Mircea Cosma, coordinator, Formarea ofițerului modern de la realitate la necesitate, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2006

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ – ANALIZA DIAGNOSTIC A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎN STRUCTURILE MILITARE

Analiza sistemului motivațional are ca obiectiv identificarea componentelor sistemului motivațional, factor motivațional și nevoi, analiza lor în mod corelat ținând cont de particularitățile organizației.

3.1. Motivația pentru carieră militară

Având în vedere analiza de impact privind determinările evoluțiilor pe piața muncii asupra organismului militar, procedându-se la explorarea motivelor din spatele opțiunilor din carieră militară se constată că în cazul militarilor comportamentele au o semnificație importantă pentru ei și pentru cei din jur fapt ce impune găsirea unor răspunsuri pertinente din partea specialiștilor ca în baza unor teorii să se analizeze detaliul comportamentelor corelate cu trăsăturile de personalitate dându-se consistență studiului motivației; aceste aspecte au impus și studiu care să evidențieze structura motivaționala implicat în opțiunea pentru profesia militară.

DETERMINĂRI:

– se pleacă de la premise că opțiunea profesională ca act decizitional, reprezintă preferința pentru o anumită alternativă ocupațională din multitudinea celor disponibile.

Elementele motivaționale implicate într-o astfel de decizie au drept suport două componente distincte

– o componentă este reprezentată de structurile cognitive, implicate în procesul decizitional, care au rolul de impuls sau imbold cognitiv acționând și calculul probabilistic, în termeni de reușită și eșec prin utilizarea logicii

– a doua componentă – legată de modalitățile de afirmare și protejare a EU-lui.

Exprimarea preferinței pentru o anumită profesie, căpăta consistență și credibilitate din punctul de vedere a decidentului precum și din partea celor din jurul sau – membrii familiei, prieteni, prin justificarea ei .

Justificarea este o raționalizare de argumente pro sau contra, iar motivele reale exprimă aspirațiile sau dorință de realizare de șine a individului .

Ca metodă de lucru se folosește investigația iar ca obiectiv este structura motivațională inițială a tinerilor aspiranți la profesia militară .

Ideea centrală a studiului, o constituie faptul că opțiunea pentru o insititutie de învățământ superior militar se bazează pe interesul profesional, mai mult sau mai puțin cristalizat, dependent de subidentitatea profesională aspirativă tipică vârstei.

Interesul profesional și intensitatea sa reprezintă factori de formare profesională determinant ai direcțiilor de efort care își găsesc o ieșire în muncă sau în activitatea de învățare.

În unele opinii- interesul profesional poate fi definit, “ca fiind o structură psihică de tip relațional, ce reunește trebuințe, motive, tendințe, scopuri și alte atitudini relativ stabile susținute afectiv și colectiv”, structură ce se cristalizează și se dezvoltă în raport cu o profesie .

Studiul motivației profesionale ce urmează a fii prezentat a fost realizat de un colectiv de cercetare științifică cu studenții din Academia Forțelor Terestre după modulul piramidal a lui A. Maslow. Acest modul piramidal cuprinde nevoi fiziologice elementare (hrană, adăpost, îmbrăcăminte), nevoi de securitate și siguranță, nevoi de contacte umane și afiliere la grup,nevoi de stătut social și stimă, nevoi de autorealizare .

Studiul are că obiective:

identificarea principalelor motive implicate în exprimarea opțiunii profesionale

analiză structurii motivației profesionale

elaborarea unei ipoteze de lucru, utile în investigațiile ulterioare

Volumul eșantionului.

Populația care a făcut obiectul studiului o constituie studenții anului I din Academia Forțelor Terestre.

Caracterisitici ale universului populației :

– este relativ omogenă- că vârstă și nivel de școlarizare sunt prezenți studente și studenți deci ambele sexe feminine și masculin

– Studenții de sex masculin au fost aleși aleatoriu de pe listele de admitere iar numărul studentelor a fost integral

Componența

Subiecți = 59 din care 29 studente și 30 studenți

Metoda – Anchetă pe bază de chestionar și o probă din categoria textelor proective.

Chestionarul – a cuprins elemente specifice instituției militare, având drept suport nivelurile piramidei trebuințelor.

S-a inclus un set de variabile de identificare socială

3.2. Structura motivațională

Structură motivaționala se prezintă astfel:

a) Motivația de securitate – se prezintă că o substructură motivațională complexă, relativă la profesie în raportul în care se realizează o proiecție imediată a aspirațiilor absolvenților de liceu, ce răspunde trebuințelor de echilibru emoțional, asigurarea condițiilor de trăi și învățătură și asigurarea unei siguranțe sociale după absolvirea institiutiei.

Motivele de securitate cele mai relevante pentru profesia militară au fost

dorința de a avea un mod de lucru sigur

dorința de a avea un venit suficient pentru un trăi decent

dorința de a studia fără a avea griji legate de existent cotidiană

dorința de a învață tehnici de autoapărare sau supraviețuire

Analiza răspunsurilor scoate în evidența următoarele:

– majoritatea subiecților chestionați găsesc în profesia militară un domeniu care le conferă siguranță materială și altele, fapt ce confirmă percepția pe care o are această profesie în rândul populației.

Observații – reforma structurală din armată intens mediatizată nu a produs modificări perceptive.

– corelațiile acestor motive cu variabilele de identificare socială cum ar fi ocupația părinților, zona geografică sau mediul de proveniență nu sunt semnificative.

– se desprinde concluzia că profesia de militar se prezintă ca un câmp ocupațional atractiv în contextul unei soceități aflate în continuă tranziție.

– dorință de a studia fără a avea griji cotidiene este mai accentuată la băieți, unde se reprofilează o distribuție bimodală.

Distribuția sugerează existența a doi factori diferiți:

– pe deoparte tendința spre o independență financiară față de familie, specifică vârstei

– pe de o altă parte, este posibil un debut în exersarea rolului masculin sau afirmarea identității de gen.

Cu privire la a învața tehnici de autoapărare sau supraviețuire se constată o tendință corespunzătoare a frecvenței la fete, considerată de majoritatea ca deosebit de importantă; sugerează un scor mare de masculinitate a personalității fetelor sau existenta unui complex motivațional extrinsic proiectat la nivel relațional cu rol adoptativ la organizația militară.

La băieți se păstrează o distribuție relativ normală , care denotă motive intrinseci pentru acțiuni de violentă instrumentalizată, specifice masculine.

b) Motivația de socializare – este o structură motivațională importantă, datorită faptului că socializarea secundară în mediul educațional militar se bazează pe o astfel de dimensiune. Activitățile militare cu preponderență sunt de grup cel puțin la nivele primare, de execuție, trebuințele de afiliere, la vârstă adolescenței fiind extrem de puternice

Motivația de securitate se referă la motive de afiliere, adeziune, identificare cu alții.

În aria de cuprindere a acestei substructuri motivaționale s-a identificat dorința individului de a lucra în echipă, dorință de a purta uniformă militară sau de a avea “ look agresiv” ce poate conferi un stătut aparte în cadrul grupurilor.

Analiza motivelor de socializare, evidențiază faptul că această categorie de motive influențează într-o mare măsură opțiunea profesională.

Constatări:

existent unei motivații puternice în ceea ce privește dorința de a acționa într-un mediu organizat, de a acționa în echipă, dorința de a benificia de sprijinul colegiilor, binele camarazilor.

Aceste motive sunt susținute de trăsături ale personalității – evidențiate la probă cu caracter obiectiv – spirit de ordine, sociabilitate, spirit de colaborare, capacitate de comunicare .

Comparația dintre cele două eșantioane (fețe și băieți) a scos în evidență diferențe în cazul dorinței de a purta uniformă militară- fiind mai atractivă pentru fețe răspunsurile a 24 din 29 fiind optim pentru portul uniformei militare în afară de alte considerente.

c) Motivația relativă la EU – reunește trebuințele de recunoaștere și apreciere socială, exprimată prin dorința de prestigiu, nevoia de a se respecta sau de a-i respecta pe alții.

În studiu – această substructură motivațională a fost identificată cu :

– dorința de a fii respectat, de a fii admirat, de afirmarea calităților fizice, psihice, de a devein liber, de a-și manifesta autoritatea, de a avea profesia care să se bucure de prestigiul social.

Concluzia din analiză:

– motivația relativă la EU se prezintă că o substructură neutră în raport cu opțiunea pentru profesia militară, excepție făcând doar dorința de prestigiu, de a dobândi un stătut social ridicat, mai accentuat în cazul fetelor – sugerând astfel că profesia militară reprezintă în opinia tinerilor, un fel de trambulină a mobilității sociale;

– celelalte motive se prezintă doar că elemente de susținere a opțiunii făcute prin afirmare a existenței unor calități personale, relative la profesia militară.

d) Motivația de autorealizare aflată în plin proces de configurare și stabilizare, constă în necesitatea de obiectivare a propiului potențial creativ și se exprimă prin nevoia de a efectua ceva pentru care sunt mai bine dotați, adică ceea ce vor să realizeze, ceea ce le face plăcere.

În contextul exercitării profesiei de militar această substructură motivațională cuprinde:

– dorința de risc și aventură

– dorința dea studia fenomenul militar

– dorința de a exprima- exterioriza calități fizice sau psihice

– dorința de a face carieră militară

– dorința de a studia și manipula tehnică militară

Aceste motive sunt elemente perceptive ale profesionalismului militar în raport cu care se realizează o proiecției imediată a aspirațiilor tinerilor care optează pentru carieră militară .

Din analiză se evidențiază următoarele:

– există o motivație medie în raportul cu dorința de risc și aventură

– este o distribuție bimodala (cu amplitudine mai mare la fete și moderată la băieți), fapt care sugerează prezența în cadrul eșantionului a două distribuții distincte, în funcție de tipul de personalitate, disponibilatea, de asumare a riscului

Celeltalte motive scot în evidență faptul că motivația de autorealizare este puternic reprezentată interesului profesional, implicit opțiunea pentru profesie.

e) Motivația cognitivă- este o formă particulară a motivației intrinseci – exprimată prin curiozitatea epistemica, în raport cu un domeniu – în acest caz militar.

Această nevoie de a știi se identifică cu:

– dorința de a afla multe despre armată, arme sau acțiuni militare

– dorința de a înțelege fenomenele sociale contemporane

– dorința de a beneficia de studii de calitate .

În urmă analizei – se poate afirmă că subiecții sunt puternic motivati de dorința de a beneficia de studii de calitate, identificând academia miliatară cu o insitutie de învătământ superior care le oferă această posibilitate.

Dorința de cunoaștere despre armată, arme, război este un motiv important, aceste informații având caracter de noutate importante pentru oricine.

Concluzia:

– Opțiunea profesională se sprijină pe o motivație cognitive medie – care nu este specific domeniului militar;

– motivele din categoria celor estetice și de concordanță, de cunoaștere ,trăire și acțiune în linie se constituie ca motivație neutrală în raport cu exprimarea opțiunii profesionale.

S-au inventariat aici următoarele motive:

– dorință de a promova și adera la valori specific instituției miliare ( patriotism, onoare, ordine și disciplină)

– dorință de a duce un anumit stil de viață, de a practica exclusiv profesia militară

Răspunsurile subiectilor au fost în general conformiste neputându-se realiza o analiză pertinență în raport cu aceste motive. Nu s-au înregistrat diferențe semnificative între subeșantioane.

În urmă analizei influenței factorilor motivaționali se observă două grupe principale de motive .

În prima categorie se grupează majoritatea formând trei subgrupe distincte :

a. prima subgrupă reunește motive care vizează dorința individului de a dobândi stătut de ofițer- de a organiza și conduce activitatea altora, de a-și pune în evidența calitățile fizice și psihice, de atracție față de armament și tehnică de luptă ,de prestigiu și altele;

b. a doua subgrupă coagulează majoritatea motivelor care exprimă nevoia generală de aspirații în raport cu formarea profesională – nivel înalt al studiilor, învățarea unor lucruri utile pentru viață, lucru în echipă într-un mediu riguros organizat, siguranța unui loc de muncă, aderarea la valori profesionale precum onoarea, patriotism și disciplină ;

c. a treia subgrupă – considerate ușor atipice – dorința de a deveni educator, care reprezintă pentru majoritatea studenților o noțiune abstractă .

3.3. Analiza nivelului infrastructural al motivației profesionale

Substructurile motivaționale au fost abordate din perspectiva caracteristicilor lor instrumentale, în funcție de valență, expetanță și instrumentalitate.

Valența exprimă prin caracterul ei pozitiv sau negativ, atracția sau respingerea față de un obiect ( profesia), ea stabilind legătura dintre nevoia reală sau imaginară de obiect.

Expectanța este componenta cognitivă a motivației reprezentând probabilitatea subiectivă a obținerii unui rezultat.

Instrumentalitatea este latură acțională și reprezintă măsura în care subiectul are sau nu control asupra unui rezultat.

Pentru acest tip de analiză au fost corelate răspunsurile din chestionare cu cele oferite la proba proiectivă și s-a calculate un indice motivațional general – Img. – cu ajutorul relației:

n

Img = ∑ V x E x unde

i =1

V= valența; E= expectant; I= instrumentalitate și n= numărul de motive

Pentru:

– motivația de securitate Img= 368,7

motivația de socializare Img= 296,4

motivația relative la Eu Img= 208,5

motivația de autorealizare Img= 384,2

motivația cognitive Img= 273,1

3.4. Concluzii

Opțiunea pentru profesia militară se sprijină pe o puternică motivație de securitate și de autorealizare pe motivație relative neutral de socializare, relative la EU și cogntivă.

Motivația profesională reală oferă posibiliatea elaborării unei strategii motivaționale pentru învățare, care să se sprijine pe nivelurile motivaționale puternice , asociate cu particularități psihofizice ale aspiranților la profesia militară.

Armată de profesie este supusă regulilor pieței muncii resimtindu-i fluctuațiile.

Locurile de muncă în armată sunt mai sigure ca în celelalte sectoare de activitate și aparent mai bine remunerate.

Poate intervenii cu influențe negative factorul demografic:

– armata are nevoie de categorii de populație, grupe de vârstă tânără (20-25 de ani ), 15%-20% din tineri nu sunt apți pentru serviciul militar.

– scade numărul populației și de aceea există tendința sporirii numărului femeilor din armată ca ofițeri și mai ales ca subofițeri.

În recrutarea, selecționarea și pregătirea militarilor profesioniști cât și a rezerviștilor trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

– recrutarea și menținerea în structurile militare a celor mai buni bărbati și femei indiferent de naționalitate și religie, din toate categoriile sociale

– instruirea, motivarea și echiparea corespunzătoare a militarilor

– stabilirea unor trasee de evoluție în carieră care să oferă atât o perspectivă clară privind satisfacerea trebuințelor cât și realizarea năzuințelor familiilor militarilor.

Trecerea la armata de profesie antrenează schimbări structural :

coborârea volumlui forțelor terestre, întru-cât creșterea constantă a bugetului pe un militar limitează în mod necesar un nivel teoretic al efectivelor și deasemnea pentru că forțele terestre au cele mai mari dificultăți în recrutarea personalului -se cere acționat în așa fel încât echipamentele de înaltă tehnologie să nu rămână nefolosite din lipsă de personal

a două transformare înlocuind oamenii cu mijloace de luptă perfecționate de care anterior se dispunea, forțele terestre au ajuns la practică de marină și aviație folosind un număr redus de militari pe funcții riguros definite

al treilea efect de structură rezidă într-o îmbătrânire a populației militare, ca urmare a creșterii proporției personalului de carieră și a trecerii la armată cu mare densitate tehnologică

reșterea proporției reprezentanților categoriilor sociale defavorizate în armată – asemena persoană acceptând mult mai ușor, condițiile oferite de la angajare

Armata supusa presiunilor pieței muncii și culturii din ce în ce mai liberale, precum progresului tehinc tehnologic, tinde să evalueze totul din prisma câștigurilor pierderilor renuntând la ceea ce avea specific ( coeziune, simboluri, norme, valori proprii, tradiții, relații interpersonale apreciative etc.)

Într-o armata de profesie apar categorii de militari : combatanții , consecvenți cu apărarea valorilor militare și tehnicienii care se consider mai mult specialiști decât militari.

Condițiile de viață familiale sunt diminuate în raport cu societățile private

Participarea la misiuni în exterior întărește mai mult imaginea armatei de instituție cu sarcini specifice dar care își părăsește domeniul consacrat, apărarea independenței, a suveranității, integrității teritoariale a țării pentru a îndeplini sarcini ce-i revin ca element constitutiv a unei alianțe politico-militare.

Reforma este premia modernizarii sistemului managementului resurselor umane di armata, iar aceasta din urma fundamental infaptuirii celui dintai.

Fără oameni pregătiți, comepetenți, devotați profesiei militare nu există nici reformă reală și niciun sistem viabil de management a resurselor umane din armată.

3.5. Reprezentarea structurilor grafice pentru obținerea datelor care au sprijinit analiza motivației pentru cariera militara

Chestionarul a cuprins pentru fiecare substructură motivațională urmatoarea întrebare:

Listele de mai jos cuprind o serie de motive, care ar fi putut influența alegerea dumneavoastră, a pregătirii pentru o carieră militară. Rugăm să bifați motivele pe care le considerați ce v-a determinat să alegeți urmarea cursurilor unei instituții de învătământ superior militar ?

Structura motivațională

Motivația de securitate

Motivația de socializare

Motivația referitoare la EU

Motivația de autorealizare

Motivația cognitivă

Alegerea carierei militare

Motivele alegerii carierei militare

Cum v-a influențat în alegerea carierei de ofițer ?

Originea socială ( după ocupația tatălui )

Mediul de rezidență

Modelul ofițerului

Selectați din listă maxim cinci trăsături ce trebuie să caracterizeze un “bun ofițer”

Opțiuni profesionale

După ce veți devein ofițeri, în ce domeniu ați dori să lucrați ?

Factori determinanți în orientarea conduitei studenților

Ce rol au următorii factori în orientarea conduitei dv.?

Nota: Sunt prezentate grafic doar valorile înregistrate pentru variantele de răspuns “ Mare” + “ Foarte mare”

Nivelul de acceptare a unor reguli sau norme de conduită

Notă: Diferența păna la 100% reprezintă ponderea răspunsurilor “ Nu știu”

Valori sociale ale studenților

Lista de mai jos cuprinde căteva aspecte din viața fiecăruia. Căt de importante sunt ele pentru dv.?

Factori care influenteză satisfacția profesională

Lista de mai jos cuprinde o serie de factori care ar putea influența satisfacția profesională. Vă rugăm să apreciați importanța acestor factori în viitoarea dv.

activitate profesională.

Bibliografie Capitolul III

1. Mircea Cosma, coordinator, Formarea ofițerului modern de la realitate la necesitate, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2006

2.Coordonator profesor universitar Septimiu Chelcea, lector universitar Liviu Mătrănescu, lucrarea Psihologie și sociologie militară. general de divizie doctor Ghoerghe Arădăvoaice si alții pag 369-432 ,studiu de caz

3. Gl.div. prof. univ. dr. Costica Voicu, Gl.div. conf. univ. dr. Florin Sandu Managementul organizațional în domeniul ordinii publice, Editura M I ,2001

4. Victor Barbu , Nicoale Roman, Mihai Chiriță, coordonatori, Profesia militară în context social contemporan, Editura Academiei Forțelor Terestre Nicoale Bălcescu ,Sibiu, 2007

5. Ion Criveanu, Managementul schimbării organizaționale, suport de curs

6. Ioana Teodora, Tudorel Butoi, Psihologie judiciara, Editura Fundației Romania de măine, București, 2004

7. Tiberiu Rudica, Psihologia frustrației – psihologia aplicată,Polirom, 2006

8. Ana Stoica Constantin, Conflictual interpersonal, prevenire ,rezolvare, diminuarea efectelr, Polirom, 2004

9. Aurelian Bondrea, Opinia publică și dinamica schimbărilor din societatea romanească în tranzție, Editura Fundatiei Romania de măine, București ,1998

10. Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru, Managementul – elemente fundamentale, 1998

11. Gl. Prof. univ.dr. Mircea Muresan, gl. b. prof. univ. dr. Viorel Buta, lt. col. lector univ.dr. Mihai Anton, economist Eliza Anton, Socializarea profesională în instituțiile militare de învățămant, Editura Universității București 2007