Analiza Diagnostic a Sc Sa In Scopul Imbunatatirii Activitatii

Cuprins:

Pagina

Introducere…………….…………………………………………………………4

Necesitatea adoptării temei……………………………………………………….4

Prezentarea succintă a problematicii adoptate………………………………………….6

Capitolul I

Analiza diagnostic și rolul sǎu în determinarea capacitǎții strategice

de acțiune a firmei……………………………………………………………………..7

1.1. Diagnosticarea – definiție, caracteristici și importanța acesteia ………….…7

1.2. Tipologia studiilor de diagnosticare…………………………………………12

1.3. Metodologia de realizare a analizei diagnostic……………………………..13

1.3.1. Etapele și fazele analizei diagnostic…………………………….……13

1.3.2. Indicatorii utilizați în analiza diagnostic…………….……………….16

1.4. Metode și tehnici utilizate în analiza diagnostic………………………….…21

1.5. Avantajele și limitele analizei diagnostic…………………………………. .30

1.5.1. Avantajele analizei diagnostic…………………………………….….30

1.5.2. Limitele analizei diagnostic ………………………………………….31

Capitolul II

Prezentarea S.C. BEYLER DÉCOR S.A……………………………………..…..…33

2.1. Scurt istoric………………………………………………………………………………………33

2.2. Forma juridicǎ și structura acționariatului…………………………………34

2.3. Obiectul de activitate………………………………………………………35

2.4. Nomenclatorul de produse………………………………………………….37

2.5. Administrarea și conducerea societǎții……………………………………..39

2.5.1. Conducerea societății……………………………………………….39

2.5.2. Structura organizatorică………………………………..……………42

2.6. Structura de personal……………………………………………………………44

2.7. Aspecte privind piața și concurența……………………………………..…45

Capitolul III

Evaluarea performanțelor economico-financiare și a stării de sănătate a S.C. BEYLER DÉCOR S.A…………………………………………………………….…49

3.1. Analiza principalilor indicatori economico-financiari………………………49

3.2. Analiza mărimii și structurii patrimoniului firmei………………………….57

3.2.1. Analiza dinamicii și structurii activului…..……………………….…57

3.2.2. Analiza dinamicii și structurii pasivului……………………….…….62

3.2.3. Analiza corelației fond de rulment, nevoia de fond de rulment și trezoreria netă…………………………………………………………….….66

3.3. Analiza indicatorilor de standing financiar ai firmei…………………………68

3.3.1. Indicatori de profitabilitate……………………………………………69

3.3.2. Indicatori și indici de lichiditate și solvabilitate (ai echilibrului financiar………………………………………………………………………71

3.3.3. Indicatori privind creanțele și datoriile……………………………..…73

3.3.4. Indicatori privind activitatea………………………………………..…75

3.3.5. Indicatori privind imobilizările de capital………………………….….76

3.4. Identificarea simptomelor semnificative ale activității

S.C. BEYLER DÉCOR S.A. ………………………………………..……..……78

3.5. Determinarea viabilității firmei prin intermediul modelului Altman…………………………………………………………………………….81

Capitolul IV

Evaluarea puterii interne globale a S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

și a forțelor sale competitive…………………………………………………………..82

4.1. Analiza potențialului intern al firmei…………………………………….….82

4.1.1. Identificarea punctelor forte și slabe ce caracterizează activitatea firmei și analiza cauzală a acestora………………………………………………………82

4.1.1.A. Domeniul Financiar ……………………………………….…….83

4.1.1.B. Domeniul Comercial……… …………….………………….……85

4.1.1.C. Domeniul Cercetare -Dezvoltare………… ..………………..……86

4.1.1.D. Domeniul Managerial ……………………………….………..….102

4.1.1.E. Domeniul Resurse Umane…………………………………………106

4.1.1.F. Domeniul producție………………………………….…….….…..107

4.1.2. Stabilirea puterii interne globale și pe domenii de activitate…………………………………………………………………………..107

4.2. Analiza mediului extern al S.C BEYLER DÉCOR S.A.……………………111

4.2.1. Caracteristicile principale ale mediului competitiv al firmei………….111

4.3. Evaluarea capacității adaptative a S.C. BEYLER DÉCOR S.A. la exigențele mediului său de acțiune……………………………………………… 113

4.4. Determinarea profilului competitiv al firmei…………………………….…..114

Capitolul V

Recomandări strategico-tactice privind creșterea capacității de

răspundere a S.C. BEYLER DÉCOR S.A. la oportunitățile și amenințările

din mediul său de acțiune……………………………………………………………..116

5.1. Misiunea firmei…………………………………………………….…………116

5.2. Stabilirea obiectivelor și oportunităților strategice a firmei…………………116 5.3. Recomandări strategico-tactice………………………….…………………. 116

Capitolul VI

Concluzii……………………………………………………………………… 119

Bibliografie……………………………………………………………….…………121

BIBLIOGRAFIE:

1. Bărbulescu, Constantin – ,,Sisteme strategice ale întreprinderii”, Editura Economică, București, 1999.

2. Burduș, Eugen, Căprărescu Gheorghiță, Armenia Androniceanu- ,,Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, București, 2000.

3. Buletin statistic de prețuri, Anul XII, Nr.12, Institutul Național de Statistică, București 2001.

4. Gheorghe, Iosif – ,,Probleme și soluții de analiză economico- financiară”, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

5. Ișfănescu, A., (coordinator) – ,,Ghid practic de analiză economico-financiară”, Editura Tribuna Economică, 1999.

6. Naneș, Marcela – ,,Management strategic”, Editura Sylvi, București, 2003.

7. Naneș, Marcela – ,,Strategii de firmă”, Editura Sylvi, București, 2001.

8. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – ,,Management”, Editura Economică, 1999.

9. Russu, Corneliu – ,,Management strategic”, Editura All, București.

10 Țole, Marin – ,,Analiza economico- financiară a agenților economici”, Editura Sylvi, București, 2002

11.. Verboncu, I., Popa, I. – ,,Diagnosticarea firmei”, Editura Tehnică, București, 2001.

12. Verboncu, I., Burduș, E., Căprărescu, Gheorghiță – ,,Managementul organizației”, Editura Economică, București 1999.

=== 2 Introducere,Cap I,II,III ===

Introducere

Necesitatea adoptării temei

Schimbările majore survenite în mediul economic, determinate în principal de provocările multiple ale începutului celui de-al treilea mileniu (globalizare, explozie tehnologică și informațională, intensificarea concurenței internaționale și deplasarea accentului de la factorii de preț către cei privind calitatea producției, exigențele privind mediul înconjurător, asigurarea echilibrului ecologic și a unei dezvoltări durabile etc.) au impus firmelor adaptarea la mediul înconjurător și la modificarea filozofiei de afaceri, a comportamentului și a managementului acestora.

Capacitatea managerilor a devenit tot mai importantă pentru succesul în afaceri prin abordarea în mod științific a transformărilor complexe ce au loc în lumea afacerilor și în economie în general.

Evident, că o parte semnificativă din teoriile economice dezvoltate la nivel microeconomic în Romania a fost “importată” din țări în care sistemul economic concurențial reprezintă osatura creșterii nivelului de trai al populației de peste cinci decenii.

Mediul economic în care își desfășoară activitatea o firmă este, prin natura lui, dinamic.Este necesar ca managementul firmei să cunoască situația actuala a firmei, să identifice punctele slabe și forte ale acestuia. Analiza reprezintă așadar prima etapă în stabilirea măsurilor necesare corectării deficiențelor și accentuării laturilor pozitive ale activității firmei.

Trebuie avut în vedere că procesul de analiză are o complexitate deosebit de ridicată, deoarece sunt situații când același efect poate fi generat de cauze diferite sau pot avea loc combinații de efecte care determină o rezultantă cu totul nouă.

Realizarea analizei-diagnostic și concluziile desprinse pe baza acesteia permite obținerea unei viziuni de ansamblu asupra întregii întreprinderi.

Aceasta este văzută atât sintetic, prin funcționarea sa ca un organism unitar, în care toate unitățile componente, mai bine sau mai puțin bine organizate, contribuie la realizarea scopului comun al organizației și la relația cu exteriorul, dar și analitic, prin sublinierea caracteristicilor și a modului de funcționare a părților componente, a interdependențelor dintre aceștea, prin depistarea acelor stategii și planuri de măsuri sectoriale de natură să contribuie la sporirea eficienței de ansamblu a firmei.

Apropierea de modul de tratare a problemelor din perspectiva managerială este incă unul din motivele pentru care domeniul analizei diagnostic poate oferi satisfacții, prin faptul că pe baza datelor furnizate se iau decizii, se aplică măsuri practice și poate fi urmărit în timp efectul studiilor și acțiunilor anterioare.

Analiza diagnostic, prin scorurile calculate și poziționările pe care le sugerează pentru fiecare firmă în funcție de diverse criterii și indicatori, atât în cadrul ramurii, cât și la nivelul economiei în ansamblu, prezintă deschideri către macroeconomie, putând fi un eficient instrument în descrierea anumitor fenomene ce au loc la nivel agregat, național.

Este incitată de asemenea și posibilitatea de a verifica practic modul de calcul și interpretarea indicatorilor definiți teoretic în cadrul cursurilor universitare, precum și modul în care funcționează în economia reală modelele propuse de diverși autori și efectele pe care le are aplicarea unei anumite decizii în conformitate cu tezele ce stau la baza respectivelor modele.

Prin multitudinea de probleme pe care le ridică, prin interdependențele ce trebuie subliniate, prin informațiile oferite și prin posibilitățile de comparație între firme, ramuri și economii naționale, analiza-diagnostic este un domeniu ce se impune atenției.

Este important de subliniat că, diagnosticarea reprezintă unul dintre fundamentele strategiei alături de studiul de piață, strategia economiei naționale și studiul ecologic.

Diagnosticarea vizează deopotrivă firma și mediul său ambiant, național și internațional. Diagnosticarea internă (axată pe potențialul material, financiar și uman al firmei, pe costuri, rentabilitate și patrimoniu) se cuplează cu diagnosticarea externă, a mediului contextual în care acționează firma ( poziția concurențială absolută și relativă a firmei, factorii ce o condiționează, etc.).

Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate societățile comerciale și regiile autonome. Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiționează funcționarea normală a oricărei firme.

În cadrul firmei, diagnosticarea se recomandă a fi utilizată atât pentru analiza ansamblului activităților sale (diagnosticarea generală) cel puțin o dată pe an, cât și pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticarea parțială).

În condițiile tranziției spre economia de piață, cele mai utile se dovedesc diagnosticările de ansamblu ale firmei, precum și cele privind vânzările, situația financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producției, productivitatea muncii și salarizarea personalului.

Prezentarea succintă a problematicii adoptate

Lucrarea este structurată în 6 capitole, ce tratează teoretic și practic tema aleasă, după cum urmează:

Capitolul I cuprinde definirea conceptelor teoretice , tipologie, tehnici și metode științifice specifice temei studiate în lucrarea de față.

În capitolul II – este prezentată firma și anume caracteristicile sale privind istoricul acesteia, statutul juridic, profilul de activitate, structura managerială și organizatorică, și particularitățile legate de piață și concurență în care se situează aceasta.

Capitolul III conține evoluția indicatorilor economico-financiari și interpretarea critică a datelor din punct de vedere financiar, identificarea simptomelor semnificative ale activității încheindu-se cu aprecierea viabilității firmei prin intermediul modelului Altman.

Capitolului IV este prezent în lucrare deoarece diagnosticul financiar și evaluarea stării de sănătate a firmei nu sunt suficiente pentru a aprecia potențialul intern al firmei.Ca urmare acest capitol conține identificarea punctelor forte și slabe ce caracterizează activitatea firmei pe fiecare domeniu de activitate, stabilirea puterii interne globale și pe domenii de activitate, analiza mediului extern și evaluarea capacității adaptive a firmei la exigențele mediului său de acțiune.Capitolul se încheie cu determinarea profilului competitive al firmei.

Capitolul V cuprinde recomandările strategico-tactice privind creșterea capacității de răspundere a S.C. BEYLER DÉCOR S.A. la oportunitățile și amenințările din mediul său de acțiune.

Lucrarea se încheie cu capitolul VI ce sintetizează principalele concluzii și opiniile noastre privind direcțiile de acțiune posibile în vederea îmbunătățirii în perspectivă a activității societății analizate.

CAPITOLUL I

ANALIZA DIAGNOSTIC ȘI ROLUL SĂU

ÎN DETERMINAREA CAPACITĂȚII STATEGICE

DE ACȚIUNE A FIRMEI

1.1. Diagnosticarea – definiție, caracteristici și importanța acesteia

În literatura de specialitate existǎ numeroase definiții ale diagnosticǎrii sau ale analizei diagnostic, așa cum mai este cunoscutǎ.Toate însǎ converg cǎtre aceleași elemente definitorii, care se referǎ, în principal, la:

activitățile specifice

scopurile urmărite

modalitățile de atingere a scopurilor

Ca metodǎ de management, diagnosticarea asigurǎ investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistǎrii cauzale a principalelor puncte forte și puncte slabe ce caracterizează activitatea sa și, pe aceastǎ bazǎ, formularea de recomandǎri strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia.

Diagnosticarea, ca metodǎ și\sau etapă în dezvoltarea organizaționalǎ și în procesul schimbǎrii, reprezintǎ ,,o investigație largǎ a principalelor aspecte ale activitǎții organizației de naturǎ economicǎ, tehnicǎ, sociologicǎ, juridicǎ și managerialǎ, cu scopul identificǎrii atuurilor și disfuncționalitǎților, a cauzelor care le genereazǎ și a conceperii unor recomandǎri pentru perfecționare și dezvoltare”.

Așa cum reiese din definiția de mai sus, diagnosticarea reprezintǎ atât o metodǎ, care presupune tehnici specifice de cercetare și analizǎ, cât și o etapǎ sau fazǎ în desfǎșurarea unui studiu de schimbare organizaționalǎ.

Intr-o lucrare de referințǎ pentru dezvoltarea organizaționalǎ (1), diagnosticarea este consideratǎ ,,un proces de colaborare între membrii unei organizații și un consultant în dezvoltarea organizaționalǎ, pentru a culege informații pertinente, a le analiza și a formula concluzii pentru anumite intervenții”.

O altǎ definiție datǎ diagnosticării (2), este aceea că ea reprezintă ,,acea metodǎ folositǎ de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare (din manageri și executanți), al cǎrei conținut principal constǎ în identificarea punctelor forte, respectiv slabe ale domeniului analizat (cu evidențierea cauzelor care le genereazǎ) și finalizarea cu un ansamblu de recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare”.(O.Niculescu)

Din aceaste definiții rezultǎ cǎ :

– diagnosticarea vizeazǎ firma în ansamblul sǎu ori componente procesuale sau structurale;

– investigarea se realizeazǎ cu ajutorul unor metode și tehnici specifice, care permit pǎtrunderea în intimitatea fenomenelor și proceselor economice și de altǎ naturǎ;

– diagnosticarea faciliteazǎ depistarea cauzalǎ a principalelor puncte forte și puncte slabe specifice domeniului analizat;

– diagnosticarea permite determinarea potențialului de viabilitate economicǎ și managerialǎ prin luarea în considerare a punctelor forte și punctelor slabe;

– finalul diagnosticǎrii îl reprezintǎ prezentarea celor mai importante recomandǎri, de naturǎ strategicǎ și tacticǎ, orientate pe atenuarea sau eliminara cauzelor generatoare de puncte slabe;

– diagnosticarea poate fi asociatǎ cu alte metode sau tehnici manageriale ori poate sǎ fie integratǎ în sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul prin buget ș.a.m.d.).

Aspectele prezentate mai sus scot în evidențǎ caracteristicile diagnosticǎrii, ca metodǎ managerialǎ:

– caracterul post-operativ, marcat de faptul cǎ diagnosticarea este asociatǎ cu faza post-operativǎ a derulǎrii proceselor de management, cu funcția de control-evaluare a acestora. În general, se comparǎ rezultatele obținute cu obiectele previzionate pentru aceeași perioadǎ sau cu rezultatele înregistrate în anii precedenți;

– caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandǎrile cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cǎrora se preconizeazǎ o amplificare a potențialului de viabilitate managerialǎ și economicǎ;

– multidisciplinaritatea diagnosticǎrii, datǎ de faptul cǎ realizarea unui studiu de diagnosticare este, adeseori, ,,produsul” unei echipe multidisciplinare de specialiști (ingineri, economiști etc.), din afara acesteia;

– complexitatea deosebitǎ a diagnosticǎrii și a studiilor de diagnosticare, argumentatǎ atât de complexitatea domeniului investigat, cât și de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice și tehnologice, etc.-abordate de acestea;

– dimensiunea participativǎ a diagnosticǎrii, evidențiatǎ de implicarea activǎ și responsabilǎ a managerilor și executanților, atât in ceea ce privește furnizarea de date și informații solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cât și în legǎturǎ cu definirea principalelor puncte forte și puncte slabe, a cauzelor generatoare, a recomandǎrilor de amplificare a potențialului de viabilitate a firmei;

– abordarea cauzalǎ a punctelor forte și slabe, situație ce permite căutarea de ,,soluții” (recomandǎri) ce iau în considerare asemenea cauze.

Obiectivele analizei diagnostic vizează, de regulă, următoarele:

depistarea, pe cât posibil cuantificată, a principalelor puncte forte și slabe;

determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei;

evidențierea zonelor procesuale și structural – organizatorice cu potențial ridicat, mediu sau scăzut;

conturarea unor recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate, axate pe cauzele generatoare de puncte forte și slabe;

furnizarea elementelor necesare pentru fundamentarea și elaborarea strategiei globale;

depistarea principalilor factori de susținere sau de rezistența la schimbare;

evidențierea cauzală a stadiului exercitării unor procese de muncă, a stadiului realizării unor obiective.

Importanța diagnosticării în dezvoltarea firmei

Ca metodǎ managerialǎ cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizatǎ de orice manager –indiferent de poziția sa ierarhicǎ în structura organizatoricǎ – în ipostaze din ce în ce mai variate.

Diagnosticarea este necesarǎ atunci când:

– se dorește o analizǎ profundǎ a domeniului condus și, pe aceastǎ bazǎ, evidențierea cauzalǎ a principalelor disfuncționalitǎți și atuuri;

– se impune fundamentarea și elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producție etc.);

– se preconizeazǎ schimbǎri manageriale profunde, circumscrise reproiectǎrii manageriale;

– se impune privatizarea firmei, pentru a evidenția critic situația economico – financiarǎ și managerialǎ a acesteia;

– se dorește restructurarea firmei;

– managementul este pus în situația de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau parțiale ;

– se exercitǎ funcția de control-evaluare, atribut al muncii oricǎrui manager, integrat în procesul de management.

Finalizarea unui ciclu managerial și pregǎtirea ,,terenului” pentru derularea altuia sunt asigurate de\prin diagnosticare, tratatǎ în acest context ca interfațǎ intre ,,ce a fost și ce va fi” în domeniul condus;

– se elaboreazǎ planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantǎ componentǎ a acestora;

– se finalizeazǎ exercițiul financiar și se elaboreazǎ raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urmǎ prefațeazǎ diagnosticǎrii generale sau parțiale aprofundate, la solicitarea acționarilor;

– se elaboreazǎ studii de fezabilitate, ce exprimǎ necesitatea și oportunitatea unui demers investițional important pentru firmǎ;

– se schimbǎ echipa managerialǎ a firmei, orice ,,preluare de putere” fiind marcatǎ de o analizǎ criticǎ a prestației managerilor înlocuiți prin intermediul rezultatelor obținute de aceștia.

Figura 1.1. Ipostazele diagnosticǎrii

Reținem ca importante urmǎtoarele aspecte:

– diagnosticarea prefațeazǎ elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe și recomandǎrile pe care le face managementul în legǎturǎ cu amplificarea potențialului de viabilitate economicǎ și managerialǎ;

– diagnosticarea permite determinarea potențialului de viabilitate, prin folosirea de metode și modele variate; pentru aceasta ia în considerare atât puncte forte și puncte slabe, cât și oportunitǎțile și amenințǎrile;

– diagnosticarea vizeazǎ deopotrivǎ firma și mediul sǎu ambiant național și internațional; diagnosticarea internǎ (axatǎ pe potențialul material, financiar și uman al firmei, pe costuri, rentabilitate și patrimoniu) se cuplezǎ cu diagnosticarea externǎ, a mediului contextual în care acționeazǎ firma (poziția concurențialǎ absolutǎ și relativǎ a firmei, factorii ce o condiționeazǎ etc.);

– de aici și necesitatea unei analize S.W.O.T. cât mai detaliate: puncte forte și slabe, oportunitǎțile și amenințǎrile fiind elemente indispensabile în fundamentarea potențialului de viabilitate;

– diagnosticarea prefațeazǎ orice demers managerial important, global (la nivel de firmǎ) sau parțial ( la nivel de componente procesuale și structurale ale acesteia). Nu pot fi adoptate decizii de anvergurǎ, decizii de importanțǎ pentru prezentul și, mai ales, viitorul firmei, farǎ o cunoaștere criticǎ a situației domeniului la care se referǎ, a aspectelor pozitive și negative, a cauzelor ce le provocǎ;

– diagnosticarea se realizeazǎ și pe parcursul implementǎrii unor formule organizatorice noi, pentru a evidenția maniera în care acestea funcționeazǎ și pentru a aduce corecții unor soluții inițiale;

– numai printr-o diagnosticare complexǎ pot fi depistate ,,cercurile vicioase” și ,,cercurile virtuoase” în care se aflǎ firma;

– diagnosticarea trebuie controlatǎ cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valențele sale manageriale.

Figura 1.2. Interfața DIAGNOSTICARE – S.W.O.T.

Diagnosticarea urmeazǎ ca etapǎ în procesul de dezvoltare organizaționalǎ și schimbare, dupǎ declanșarea studiului și motivarea personalului pentru participarea la procesul schimbǎrii.

Diagnosticarea organizațiilor presupune o colaborare mult mai mare între specialiști și membrii organizației, pentru descoperirea disfuncționalitǎților și a cauzelor care le genereazǎ, precum și a soluțiilor preconizate pentru dezvoltare; cu alte cuvinte, prin intermediul său se urmărește eliminarea deficiențelor constatate și trecerea firmei la o stare favorabilǎ superioarǎ.

1.2. Tipologia studiilor de diagnosticare

Analiza diagnostic se poate clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind: sfera de cuprindere și obiectivele urmărite.

A. După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau de sănătate, diagnostic de potențial sau de vitalitate, diagnostic de ambianță și diagnostic de evaluare.

Diagnosticul de rezultate sau de sănătate – vizează analiza principalelor rezultate obținute de firmă în trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obținute la un moment dat cu obiectivele stabilite și cu rezultatele obținute în trecut. Rezultatele obținute evidențiază evoluția firmei în timp.

Diagnosticul de vitalitate – evidențiază potențialul organizației de a face fața unor cerințe și situații viitoare, precum și capacitatea de a se redresa în cazul unor dificultăți mari înregistrate în perioada trecută.

Diagnosticul de ambianță – evidențiază potențialul organizației de a face față unor cerințe și situații viitoare, precum și capacitatea funcționării firmei ca sistem, ce face parte din sistemul economiei naționale, care este microsistemul. În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile interne între verigile organizatorice, cât și legăturile firmei cu mediul ambiant extern, adică legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, băncile, mass-media.

Diagnosticul de evaluare – vizează analiza realizării obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.

B. Dupǎ sfera de cuprindere diagnosticul poate fi: diagnosticul general, diagnosticul parțial, diagnosticul în cascadǎ etc..

Diagnosticul general are ca sferǎ de cuprindere intreaga organizație, ca sistem deschis cǎtre mediul extern, pune accentual pe relațiile de interdependențǎ dintre componentele sistemului și se concretizeazǎ în recomandǎri cu efecte asupra ansamblului activitǎților desfǎșurate în cadrul acesteia.

Diagnosticul parțial are ca sferǎ de cuprindere un anumit domeniu sau o anumitǎ activitate din cadrul organizației, este mult mai detaliatǎ, și mai specializatǎ, iar recomandǎrile afecteazǎ în general numai domeniul respectiv, având influențe mai reduse asupra ansamblului organizației.

Diagnosticul în cascadǎ se caracterizeazǎ prin aceea cǎ, inițial, se efectueazǎ o diagnosticare generalǎ, mai puțin aprofundatǎ, dupǎ care, funcție de disfuncționalitǎților depistate se va continua cu o diagnosticare specializatǎ mai aprofundatǎ în domeniile deficitare s.a.m.d., pânǎ la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managementul organizației.

1.3. Metodologia de realizare a analizei diagnostic

1.3.1. Etapele diagnosticǎrii

Numǎrul și conținutul etapelor de desfǎșurare a analizei diagnostic variazǎ în funcție de modelul de diagnosticare de la care se pornește și de tipul de diagnostic abordat.

Fiecare model de diagnosticare prezentat, cuprinzând anumite variabile și anumite relații dintre acestea, presupune cu totul alte lucrǎri, într-o altǎ ordine, deci alte etape de desfǎșurare a analizei. De asemenea, fiecare tip de diagnosticare (generalǎ, parțialǎ sau în cascadǎ) determinǎ abordǎri diferite prin prisma complexitǎții și succesiunii lucrǎrilor, deci etape diferite în procesul de analizǎ.

Cu toate aceste diferențieri privind etapele de elaborare a unei analize diagnostic, orice proces de diagnosticare presupune anumite lucrǎri cu caracter general, care în funcție de omogenitatea și succesiunea lor, pot fi grupate în urmǎtoarele etape principale: pregǎtirea analizei diagnostic (prediagnosticul), investigarea și analiza, evidențierea simptomelor semnificative, evidențierea punctelor forte și slabe și a cauzelor care le genereazǎ, elaborarea recomandǎrilor strtegico-tactice și postdiagnosticul.

a) Pregǎtirea analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde lucrǎri referitoare la delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei, stabilirea metodelor care vor fi utilizate în culegerea, gruparea, sistematizarea și prelucrarea informațiilor, stabilirea anumitor termene și responsabilitǎți.

Un rol important în această etapă revine constituirii colectivului de studiu și analizǎ ca o adevǎratǎ echipǎ, având în vedere eterogenitatea specialiștilor și membrilor acestui colectiv. Tot în aceastǎ etapǎ se stabilesc reperele în funcție de care se vor analiza informațiile privind realizǎrile organizației și, implicit punctele forte și slabe ale acesteia.

Între aceste repere la care trebuie sǎ se raporteze activitatea organizației sau a domeniului investigat sunt în principal urmǎtoarele: standardele interne de performanță stabilite, rezultatele înregistrate de competitorii din țarǎ și strǎinǎtate, situația din mediul extern organizației și tendințelor de bazǎ din domeniul în care funcționeazǎ organizația.

b) Investigația și analiza – este etapa în care specialiștii în diagnosticare desfǎșoarǎ cele mai importante și numeroase activitǎți, de corectitudinea cǎrora va depinde calitatea recomandǎrilor pentru procesele de schimbare din cadrul organizației. Aceastǎ etapǎ cuprinde mai multe faze:

b.1. Culegerea și sistematizarea datelor ce are ca scop selectarea tuturor datelor și informațiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacǎ se va realiza o analizǎ diagnostic generalǎ, datele vor fi culese și sistematizate pe principalele domenii funcționale ale întreprinderii.

b.2. Analiza datelor și informațiilor culese și evidențierea simptomelor semnificative, ca diferențe sensibile între obiectivele stabilite sau standardele fixate și rezultatele obținute, pozitive sau negative. O primǎ analizǎ diagnostic a activitǎții unei firme pe baza simptomelor semnificative poate oferi informații asupra stǎrii de sǎnǎtate a acesteia, dar o imagine mai cuprinzǎtoare se poate realiza printr-o analizǎ mai aprofundatǎ pe domeniile importante ale activitǎții desfǎșurate.

Spre exemplu, pornind de la simptomele semnificative se pot continua cercetǎrile și implicit analiza pe principalele funcții ale organizației, pentru fiecare evidențiind punctele forte și slabe sau atuurile și disfuncționalitǎțile din activitǎțile respectivei organizații.

b.3. Evidențierea punctelor forte și slabe și a cauzelor care le genereazǎ. În acest context, trebuie reținut că punctele forte și slabe reprezintă cauze primare ce generează simptome semnificative. La rândul lor, punctele forte și slabe sunt determinate de o serie de cauze intermediare și finale care le-au generat și în consecință au determinat simptome semnificative. De aceea în această etapă este necesar să se realizeze o analiză de tip ,,cauză-efect”, care în realitate reprezintă esența diagnosticării.

Pentru stabilirea tuturor legǎturilor de tip ,, cauzǎ-efect”, care genereazǎ punctele forte și slabe și simptomele semnificative, poate fi folosit arborele conexiunilor ,,cauzǎ-efect”, prezentat mai jos:

Figura 1.3. Arborele conexiunilor ,,cauzǎ-efect”

b.4. Elaborarea recomandǎrilor și strategico-tactice necesare

pentru eliminarea disfuncționalitǎților și a punctelor slabe constatate și luarea măsurilor necesare pentru fructificarea punctelor forte și oportunităților din mediul de acțiune al firmei și eliminarea sau alternarea pericolelor existente și creșterea capacitǎții de adaptare a organizației la cerințele mediului extern.

b.5. Postdiagnosticul cuprinde acțiuni privind redactarea studiului, difuzarea studiului cǎtre organismele de management participativ al organizației, cǎtre compartimentele implicate, discutarea și definitivarea recomandǎrilor posibile de aplicat, întocmirea programului de implementare a schimbǎrilor care se impun, cu precizarea temerilor și stabilirea competențelor.

1.3.2. Indicatori utilizați in analiza diagnostic

Intervalul de timp la care se referǎ indicatorii și indicii prezentați trebuie sǎ fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente, aceasta ,,se întinde” pe 3-5 ani, adicǎ intervalul de timp pentru care se ,,construiește” strategia firmei. Evidențierea situației financiare se realizeazǎ cu ajutorul unui sistem de indicatori și indici specifici care pot fi clasificați în două grupe principale:

Indicatori de volum (cantitativi) – capital social, capacitatea de producție, activul total, active fixe și circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut și net, cifra de afaceri, producția marfǎ fabricatǎ, numǎrul de salariați, fond de salarii, stocuri, datorii, creanțe, costuri de producție, etc..

Indicatori de eficiențǎ (calitativi) respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele de rentabilitate, viteza de rotație, active circulante, cheltuieli la 1000 lei cifrǎ de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea generalǎ și parțialǎ, etc..

Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate ) se poate realiza în prețuri curente sau prețuri comparabile. Pentru eliminarea influențelor inflaționiste exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicatǎ.

Principala sursǎ informaționalǎ utilizatǎ pentru determinarea nivelului rezultatelor sau obiectivelor la nivel de an, semestru sau trimestru este bilanțul contabil.

Acesteia i se adaugǎ bugetul de venituri și cheltuieli și dupǎ caz, bugetele întocmite și lansate la nivel de centre de gestiune. Este recomandatǎ și apelarea la alte surse informaționale precum rapoartele statistice, documente cu caracter intern care permit identificarea nivelului previzionat și realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de naturǎ tehnicǎ, tehnologicǎ, de calitate, competitivitate s.a.m.d.. Datǎ fiind importanța deosebitǎ a performanțelor economice în aprecierea potențialului de credibilitate a firmei, dar și în economia diagnosticǎrii, urmeazǎ a prezenta cele mai semnificative ipostaze ale acestora și mecanismele de fundamentare.

Performanțele economice – consecințǎ a ,,prestǎrii” unui management performant – vizeazǎ atingerea unor niveluri cât mai ridicate fațǎ de obiectivele stabilite, concurențǎ și situația din anii precedenți.

Principalii indicatori ce reflectǎ obiectivele și rezultatele obținute sunt:

Indicatori de volum (cantitativi)

de eforturi

capacitatea de producție, respectiv producția maximǎ ce poate fi obținutǎ în anumite condiții tehnice, tehnologice, organizatorice, umane, etc..

patrimoniul reflectǎ valoarea economicǎ a firmei, capacitatea de a face fațǎ necesitǎților financiare la un moment dat.

costurile exprimǎ totalitatea cheltuielilor ocazionate de obținerea producției – cheltuieli directe (materii prime și materiale directe, valori directe) și indirecte (cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor, cheltuieli de administrare a secțiilor și a întreprinderii, etc.).

numǎr de salariați, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitorii direct și indirect productivi, tehnic, economic, administrativ).

fondul de salarii reprezintǎ cheltuielile cu manopera directǎ și indirectǎ (pentru muncitorii direct și indirect productivi, personalul TESA)

stocurile sunt active circulante regǎsite în materii prime și materiale, producției în curs de execuție, produse finite, datorii.

de efecte

producția fizicǎ, exprimatǎ în unitǎți naturale sau natural-convenționale.

producția marfǎ fabricatǎ, indicator de calcul determinat ca produs între producția fizicǎ și prețul de vânzare;

veniturile (în principal cifra de afaceri) ce cuprind :

venit din exploatare

venituri financiare

venituri excepționale

profitul brut obținut ca diferențǎ între cifra de afaceri și costul de producție ;

valoarea adǎugatǎ (alcǎtuitǎ atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare, cât și din efecte – profit).

II. Indicatori de eficiențǎ (calitativi)

Se determinǎ ca raport între doi indicatori cantitativi (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers). Cea mai uzualǎ formǎ a eficienței este productivitatea muncii, definitǎ ca rodnicia muncii omenești în procesele de producție a bunurilor.

Principalele forme pe care le îmbracǎ productivitatea muncii se delimiteazǎ dupǎ mai multe criterii, între care cele mai importante sunt:

eșalonul organizatoric

productivitatea muncii la nivel de componente structurale și procesuale ale unei organizații;

productivitatea muncii la nivel de organizare socio-economicǎ (firmǎ);

productivitatea muncii la nivel de subramurǎ;

productivitatea muncii la nivel de economie naționalǎ.

mod de exprimare

producția fizicǎ (realǎ) a muncii, determinatǎ în unitǎți fizice sau natural convenționale;

productivitatea valoricǎ a muncii, exprimatǎ în unitǎți valorice.

c. mod de calcul al indicatorilor de productivitate :

productivitatea medie a muncii

productivitatatea marginalǎ a muncii

d. natura rezultatelor activitǎții economice

productivitatea brutǎ a muncii

productivitatea netǎ a muncii

sfera de cuprindere

productivitatea rezidualǎ a muncii

productivitatea socialǎ a muncii

Fiecare dintre aceste modalitǎți de exprimare comportǎ mecanisme de determinare diferit, în funcție de complexitatea numǎrǎtorului (indicator de rezultate) și a numitorului expresiei (indicatori de eforturi referitori la factorul uman).

Culegerea și sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor și informațiilor relevante pentru domeniul managerial investigat în cadrul analizei. Dacǎ se va realiza o analizǎ diagnostic generalǎ, datele vor fi culese și sistematizate pe domenii ale întreprinderii.

Pentru domeniul financiar se vor colecta indicatori cuprinși mai jos:

Indicatorii și indicii privind profitabilitatea:

Profit brut

Profit net

Rata profitului

Randamentul activelor totale

Rata rentabilitǎții financiare a capitalului propriu

Rata rentabilitǎții capitalului social

Indicii privind creșterea firmei:

Indicele de creștere a cifrei de afaceri

Indicele de creștere a cifrei de afaceri

Indicele dividendelor pe acțiune

Indicatorii de lichiditate și solvabilitate:

Rata lichiditǎții generale

Rata lichiditǎții imediate

Rata solvabilitǎții generale

Rata solvabilitǎții parțiale

Rata autonomiei financiar globale

Indicatorii ai datoriei:

Rata de îndatorare globalǎ

Credite totale pe termen scurt

Credite totale pe termen lung

Indicele datoriei fațǎ de capitalului propriu

Indicatorii privind imobilizǎrile de capital:

Rata activelor imobilizate

Rata imobilizǎrilor corporale

Rata activelor circulante

Rata stocurilor

Rata creanțelor

Perioada de recuperare a creanțelor

Pentru domeniul comercial, datele și informațile necesare pentru a realiza diagnosticarea se referǎ în principal la:

Nivelul producției livrate

Nivelul stocurilor de producție

Nivelul stocurilor de produse și de materii prime

Nivelul stocurilor supranormative de produse și de materii prime

Informații referitoare la clienți, competitori, distribuitori și funizori

Metode de previziune folosite în domeniul vânzǎrilor

Informații privind nevoile consumatorilor

Informații referitoare la calitatea produselor, prețul de vânzare, formele de promovare a produselor etc. pentru competitori

Formele de depozitare și alimentare a locurilor de muncǎ.

Pentru domeniul producției vor fi culese informații și date referitoare la urmǎtoarele:

a. Gradul de îndeplinire a obiectivelor privind producția fizicǎ

b. Gradul de utilizare a capacitǎților de producție

c. Nivelul stocurilor de producție neterminatǎ

d. Gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor

e. Raționalitatea fluxurilor tehnologice

f. Organizarea, întreținerea și repararea utilajelor

g. Eficacitatea transportului intern

h. Corelarea capacitǎții de producție cu cererea

i. Coordonarea producției între diferitele subdiviziuni organizatorice

Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate și prelucrate informații referitoare la:

Nivelul productivitǎții muncii

Numǎrul de personal, pe total și în structurǎ

Nivelul câștigurilor mediilor de persoanǎ

Fluctuația forței de muncǎ

Raportul dintre categoria de lucrǎtori și nivelul de calificare a personalului

Selecția personalului

Cursurile de pregǎtire continuǎ și de calificare din cadrul firmei

Condițiile de muncǎ

Promovarea și motivarea personalului

Pentru domeniul cercetǎrii-dezvoltǎrii se vor colecta, grupa, sistematiza și prelucra informații și date referitoare la :

Ponderea producției noi și modernizate în totalul producției firmei

Ponderea tehnologiei noi și modernizate folosite în cadrul firmei

Numǎrul de invenții, inovații și raționalizǎri propuse

Ponderea personalui care a fǎcut invenții, inovații și raționalizǎri în totalul personalului firmei

Sursele de informare a personalului în domeniul noului

Nivelul tehnic și tehnologic al competitorilor

Pentru domeniul managerial informațiile care trebuie analizate în cadrul unui diagnostic general se referǎ in principal la:

Executarea funcțiilor managementului

Strategia organizației

Organizarea structuralǎ a organizației

Sistemul informațional al organizației

Sistemul decizional al organizației

Sistemul metodologic folosit în cadrul organizației

1.4. Metode și tehnici folosite în analiza diagnostic

Evidențierea cauzalǎ a principalelor puncte slabe și puncte forte, precum și a oportunitǎților și amenințǎrilor (vulnerabilitǎților) mediului ambiant, național și internațional, permit determinarea potențialului de viabilitate dupǎ o metodologie specificǎ, descrisǎ în continuare.

Principalele metode, tehnici și instrumente folosite în elaborarea studiilor de analiză diagnostic sunt următoarele: modelul Altman, matricea de evaluare a factorilor interni și externi, modelul criteriilor de evaluare a performanțelor economico-manageriale, analiza S.W.O.T., analiza pe bazǎ de ratio-uri economico-financiare.

A. Modelul ALTMAN

Starea de sǎnǎtate a firmei poate fi determinatǎ cu ajutorul ,,Metodei punctajului Z” conceputǎ de ALTMAN in care pornind de la un eșantion reprezentativ de firme punctajul ,,Z” se calculezǎ dupǎ relația :

Z=1,2 X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,05X5, unde:

1). Gradul de flexibilitate al firmei

X1=capital circulant/total active

2). Posibilitatea finanțǎrii activelor din profit

X2=profit net reinvestit/total active

3). Capacitatea firmei de a obține profit

X3=profit brut/total active

4). Gradul de îndatorare

X4=valoarea acțiunilor/datorii

5).Randamentul activelor

X5=cifra de afaceri/ active totale

X -reprezintǎ criterii de performanțǎ economicǎ

Valorile obținute conduc la urmǎtoarele concluzii:

Z<1,8 – firma este amenințatǎ puternic cu falimentul;

1,8<Z<3 – firma are dificultǎți, dar se poate redresa dacǎ identificǎ ,,zonele” deficitare și intervine decizional pentru restructurare și modernizare managerialǎ;

Z>3 firma este viabilǎ și are șanse de a desfǎșura activitǎți profitabil.

B. Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni și externi (MEFI și MEFE)

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni și externi are la bazǎ punctele forte, punctele slabe, oportunitǎțile și amenințǎrile mediului ambient dispuse în urma:

– diagnosticǎrii interne

– diagnosticǎrii mediului ambient, național și internațional, în care acționeazǎ.

Cele douǎ aspecte sunt, în ultimǎ instanțǎ, rezultatele analizei S.W.O.T., iar combinarea acestora este în mǎsurǎ sǎ permitǎ continuarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potențialului de viabilitate.

Diagnosticarea internǎ, bazatǎ atât pe indicatori și indici, cât și pe unele particularitǎți ale componentelor procesuale principale (funcțiuni și activitǎți) conduce la elaborarea unor matrici de evaluare a potențialului intern al firmei.

Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcțiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare, comerciale, producție, resurse umane, financiar-contabilǎ, cât și pentru ,,zona” managementului ce imprimǎ anumite caracteristici derulate în cadrul acestor funcțiuni.

Determinarea potențialului intern de viabilitate ia în considerare potențialul managerial, comercial, de producție, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare cu ajutorul unei matrici de evaluare a potențialului intern global al firmei.

În final se determinǎ și interpreteazǎ potențialul de viabilitate economicǎ și managerialǎ internǎ al firmei, care, potrivit specialiștilor, în funcție de nivelul punctajului obținut, este următorul:

1 – putere foarte mică a firmei în domeniul respectiv

2 – putere mică a firmei

2,5 – putere medie a firmei

3 – putere mare a firmei

4- putere foarte mare a firmei în domeniul respectiv

C. Modelul criteriilor de evaluare a performanțelor economico-manageriale

Modelul acesta ia în considerare urmǎtoarele grupe de criterii:

1. Criteriile economico-financiare

a) Potențialul economico-financiar de ansamblu

Dimensiunea profitului brut și net

Cifra de afaceri

Dimensiunea costurilor de producție

Rata rentabilitǎții fondurilor consumate

Rata rentabilitǎții fondurilor avansate (active totale)

Rata rentabilitǎții financiare

Rata rentabilitǎții veniturilor

Lichiditatea patrimonialǎ

Solvabilitatea (capacitatea de platǎ curentǎ)

Cheltuieli la 1000 lei producție (venituri)

Numǎr de salariați

Fond de salarii

Productivitatea muncii

Salariul mediu

Patrimoniu net

Capital social

Capital permanent

Fond de rulment

Nevoia de fond de rulment

Trezoreria

Cuantumul subvențiilor directe și/sau indirecte

Ponderea subvențiilor în costul de producție

Volumul și dinamica creditelor bancare

Cuantumul și evoluția creditelor bancare

Evoluția creditelor bancare nete

Cuantumul și dinamica arieratelor nete

Rata arieratelor nete fațǎ de volumul vânzǎrilor

Volumul și structura stocurilor de materii prime, producția neterminatǎ, produse finite, facturi neîncasate

Ponderea stocurilor în cifra de afaceri

Facturi neachitate

b) Capacitatea investiționalǎ financiarǎ

Mǎrimea fondului de dezvoltare în perioada curentǎ și viitoare

Mǎrimea creditelor pentru dezvoltare contractate

Valoarea investițiilor planificate pentru urmǎtorii ani

c) Mǎrimea dividendelor

d) Dimensiunea impozitelor, taxelor și vǎrsǎmintelor

Impozit

Taxe

Dobânzi

Ponderea impozitelor, taxelor și vǎrsǎmintelor în cifra de afaceri

e) Corelațiile dintre indicatorii economico-financiari

ICA≥IFS≥INS

Iw≥IS

ICA – indicele cifrei de afaceri

IFS – indicele fondului de salarii

INS – indicele numǎrului de salariați

IW – indicele productivitǎții

IS – indicele salariului mediu

2. Criterii manageriale

a) Capacitatea de a elabora și implementa strategii și politici competitive

Existența și calitatea strategiilor firmei

Calitatea politicilor globale ale firmei

Existența și calitatea politicilor firmei în principalele domenii de activitate: comercial, cercetare, investiții, producție, personal, financiar.

Gradul de organizare a activitǎții de planificare – prognozare

Numǎrul și structura personalului angajat în elaborarea și suplimentarea de strategii și politici competitive

b) Flexibilitatea organizatoricǎ a firmei

Dimensiunea aparatului managerial

Ponderea ierarhicǎ medie și ponderile ierarhice ale principalilor categorii de manageri

Numǎrul și denumirea compartimentelor care alcǎtuiesc structura organizatoricǎ

Dimensiunea și coeziunea echipei manageriale

Gradul de structurare a sarcinilor, atribuțiilor, responsabilitǎților și competențelor pe posturi, funcții și compartimente

Actualizarea regulamentului de organizare și funcționare a descrierilor de funcții și posturi

c) Raționalitatea decizionalǎ a firmei

Tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice

Corespondența dintre deciziile adoptate și poziția ierarhicǎ a decidentului

Folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc și incertitudine

Capacitatea de fundamentare a deciziilor ierarhice privind piața, relațiile cu organismele financiar-bancare.

d) Calitatea sistemului informațional

Gradul de dotare cu tehnicǎ modernǎ

Principalele aplicații informatice utilizate

Operativitatea și completitudinea informǎrii managerilor de la toate nivelurile ierarhice

Gradul de informare a firmei privind evoluțiile pe plan național și internațional

Capacitatea de a comunica și fluxurile informaționale cu alte firme

e)Disponibilitatea pentru implementarea și utilizarea de sistem, metode și tehnici manageriale evaluate

Metode și tehnici manageriale evoluate, care au fost operaționalizate

Metode și tehnici manageriale evaluate, aflate în curs de implementare

f) Capacitatea de a negocia cu partenerii strǎini

Numǎrul și valoarea contractelor de export

Numǎrul și valoarea contractelor de import

Numǎrul și valoarea contractelor de löhn

Numǎrul și valoarea contractelor de leasing

Contracte de francizǎ

Contracte de joint-venture

g) Internaționalizarea managerialǎ și economicǎ a activitǎților firmei

Ponderea produselor exportate în totalul cifrei de afaceri

Ponderea importului în totalul volumului materiilor prime, materialelor, etc. aprovizionate

h) Gradul de atractivitate al societǎții comerciale pentru manageri, specialiști și muncitori

Fluctuația forței de muncǎ, în general, din care:

-manageri

-specialiști cu studii superioare

-muncitor de înaltǎ calificare

Mǎrimea salariului mediu din firmǎ, comparativ cu mǎrimea salariului mediu din:

– zona de amplasare a firmei

– ramura din care face parte firma

– țarǎ, de nivel național

3. Criterii de calitate și competitivitate a produselor

a) capacitatea de a elabora și implementa studii de piațǎ

Numǎrul și calitatea studilor de piațǎ, elaborate și utilizate

Gradul de organizare a activitǎților de marketing

Numǎrul și structura persoanelor care exercitǎ sarcini în sfera marketingului

Dinamica și dimensiunea bugetului de marketing anual, din care:

-cercetǎri de piațǎ

-reclamǎ

b) Competitivitatea produselor

Evoluția vânzǎrilor pe piața internǎ

Evoluția vânzǎrilor pe piața externǎ

Existența serviciilor post-vânzare, a service-ului

Nivelul performanțelor tehnice, constructive și funcționale ale produselor firmei

Raporturile pieței interne, externe, la produse similare

c) Calitatea produselor:

Volumul și structura costurilor cu calitatea

Costuri de prevenire a defectelor

Costuri cu identificarea defectelor de calitate

Costuri cu lipsa de calitate (noncalitate)

Locul produselor întreprinderii în ierarhia zonalǎ, naționalǎ și internaționalǎ a calitǎții

Ponderea produselor dintr-o clasǎ de calitate cu valoarea totalǎ a producției

4. Criterii tehnice și tehnologice

a) Dotarea tehnicǎ și tehnologicǎ

Volumul și structura activelor fixe

Gradul de uzurǎ fizicǎ a activelor fixe

Gradul de uzurǎ moralǎ a activelor fixe

Gradul de uzurǎ moralǎ a tehnologiei

Gradul de înzestrare tehnicǎ a muncii

Gradul de mecanizare și automatizare a proceselor de producție

Gradul de utilizare a capacitǎții de producției

b) Capacitatea de înnoire și modernizare a produselor și tehnologiilor

Ritmul înnoirii și modernizǎrii produselor și tehnologiilor

Ponderea producției, reprezentatǎ de produse noi și modernizate în ultimii 3 ani, în totalul producției

Gradul de organizare a activitǎții de concepție tehnicǎ

Numǎrul și structura personalului din activitatea de concepție tehnicǎ

Gradul mediu de folosire a potențialului tehnic al inginerilor și tehnicienilor și maiștrilor

Disponibilitatea de aproiecta și asimila produse de mare complexitate

Disponibilitatea diversificǎrii producției și serviciilor

5. Criterii socio-umane

a) Calitatea resurselor umane

Numǎrul și structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului producției

Gradul de utilizare a timpului de muncǎ

Absenteismul

Numǎrul și ponderea navetiștilor în totalul personalului

Dimensiunea excedentului sau deficitului de salariați, pe total și structurǎ, în raport cu necesitǎțile reale ale firmei

b) Politica motivaționalǎ și socialǎ

Nivelul mediu al veniturilor salariaților în prezent

Ritmul de creștere a veniturilor medii ale salariaților

Mǎsuri de îmbunǎtǎțire a condițiilor de muncǎ ale salariaților adoptate în ultimii 3 ani sau în curs de finalizare

Locuințe și alte servicii sociale furnizate salariaților, în perioada….

Numǎrul de salariați concediați, în perioada..

Numǎrul de locuri de muncǎ nou create, în perioada…

6. Criterii ecologice

a) Intensificarea preocupǎrilor managementului firmei, privind problemele ecologice:

Volumul și dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluǎrii

Gradul de poluare fonicǎ, radioactivǎ a atmosferei, etc..

b) Reacții negative ale comunitǎții, vis a vis de firmǎ:

Numǎrul și valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare

Existența de reclamații și alte acțiuni de protest ale populației din zona respectivǎ

D. Analiza S.W.O.T.

Managementului strategic îi este specificǎ, în esențǎ, analiza continuǎ, pe de o parte a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbǎrile din cadrul acestuia, iar pe de altǎ parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fațǎ cu succes schimbǎrilor.

Metoda de analizǎ S.W.O.T. folositǎ în acest sens este pe cât de simplǎ, pe atât de eficace în efectuarea acestei evaluǎri.

S.W.O.T. – reprezintǎ acronimul pentru cuvintele englezești Strenghs (punte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitǎți) și Threats (amenințǎri). Primele douǎ privesc firma și reflectǎ situația acesteia, iar ultimele douǎ privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activitǎții firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care acestea le posedǎ la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurenți, ceea ce îi asigurǎ un anumit avantaj în fața lor.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determinǎ un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.

Oportunitǎțile reprezintǎ factori de mediu externi pozitivi pentru firmǎ, astfel spus șanse oferite de mediu firmei pentru a-și stabili o nouǎ strategie sau a-și reconsidera strategia existentǎ în scopul exploatǎrii profitabile a oportunitǎților apǎrute.

Amenințǎrile sunt factori de mediu externi negative pentru firmǎ, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în mǎsurǎ semnificativǎ, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare.

Utilizarea analizei S.W.O.T. este considerabil facilitatǎ dacǎ se folosește o listǎ de probleme care trebuie urmǎritǎ în cadrul analizei și ale cǎror rǎspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei.

E. Analiza pe baza de rațio-uri economico-financiare

O altǎ cale de diagnosticare a situației firmei și a prestației ei în cadrul mediului de afaceri în care opereazǎ este cea a analizei rațio-urilor relevante pentru obiectul studiat. Fiind o organizație de afaceri, firma trebuie privitǎ, în primul rǎnd, din punct de vedere economic, și, în consecințǎ, analiza rațio-urilor financiare constituie unul dintre cele mai relevante instrumente folosite în cadrul managementului strategic.

Rațio-ul reprezintǎ un raport, exprimat sub forma unui indicator, între douǎ marini caracteristice prin prisma cǎrora se poate evalua starea, potențialul sau randamantul activitǎții care face obiectul analizei, ceea ce permite evidențierea aspectelor favorabile și nefavorabile ale acesteia și, implicit, continuarea mǎsurilor de perfecționare a ei.

Rațio-urile economico-financiare pot fi grupate în patru categorii:

a) Indicatorii de lichiditate și solvabilitate:

– rata lichidității generale

– rata lichiditații imediate

– rata lichidități parțiale sau ,,testul acid”

– rata autonomiei financiare globale

b) Indicatorii privind profitabilitatea:

– pragul de rentabilitate

– rezerva de profit brut

– rezerva de profit net

– rata profitului

– randamentul activelor totale

– rentabilitatea economică

– rentabilitatea financiară a capitalului propriu

– rata rentabilității capitalului social

– randamantul acțiunilor

– rentabilitatea plasamentului în acțiuni

c) Indicatorii privind activitatea

– productivitatea muncii

– eficiența utilizǎrii activelor

– potențialul de dezvoltare a firmei

– rata de eficiențǎ a stocurilor

– rotația stocurilor

– securitatea financiarǎ

– perioada de colectare a veniturilor

d) Indicatori privind imobilizările de capital

– rata activelor imobilizate

– rata imobilizărilor corporale

– rata activelor circulante

– rata stocurilor

– rata creanțelor

Analiza nivelului indicatorilor prezentați oferǎ informații cu privire la:

starea economicǎ generalǎ: tendințele de evoluție a activitǎții (creștere, stagnare, descreștere); gradul de profitabilitate; nivelul productiv al muncii și al eficienței utilizǎrii activelor; gradul de securitate financiarǎ;

potențialul de dezvoltare

starea financiarǎ: capacitatea de platǎ a datoriilor curente, pe termen mediu și lung, tendințele manifestate de activele imobilizate, tendințele lichiditǎții, perioada de rambursare a datoriilor și de recuperare a creanțelor, viteza de rotație a stocurilor, tendințele profitabilitǎții capitalului propriu și a celui total.

1.5. Avantajele și limitele analizei diagnostic

1.5.1. Avantajele analizei diagnostic

Analiza diagnostic prezintă urmatoarele avantaje:

– furnizează informații valoroase asupra decalajelor și adoptarea firmei față de competitori, a cauzelor care determină aceste decalaje și adoptarea pe această bază a unor măsuri care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor;

– orientarea acțiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activității interne a organizației, care asigură creșterea eficienței acesteia;

– furnizează informații valoroase asupra capacității de răspuns la oportunitățile și pericolelor mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de măsuri pentru adaptarea firmei la cerințele mediului ambiant extern;

– asigură informațiile necesare fundamentării strategiei, planului și a măsurilor de redresare a activității firmei;

Având în vedere avantajele mari oferite de folosirea analizei diagnostic, această metodă este una dintre metodele cu cea mai largă aplicabilitate în domeniul organizațiilor. Practic, nu există organizație care să nu folosească diagnosticare, întrucât această metodă este legată de elaborarea stategiei, a planului, a unor programe de redresare a activității și de eliminare a decalajelor față de firmele competitoare, acțiuni indispensabile managementului oricărei organizații.

1.5.2. Limitele analizei diagnostic

Datǎ fiind multitudinea de variabile interne si externe organizației ce trebuie luate în considerare și a riscurilor ce le sunt asociate, elaborarea unor alternative strategice fezabile nu este un demers simplu. Este motivul pentru care începând cu anii `60 s-au dezvoltat diferite modele și tehnici de analizǎ strategicǎ a cǎror utilizare poate sǎ conducǎ la o mai bunǎ fundamentare a dciziilor strategice, la orientarea opțiunilor privind diferitele strategii posibile la nivelul întreprinderii, precum și la facilitarea alegerii între diferitele alternative.

Așa de exemplu, utilizarea și analiza curbei de experiențǎ, ciclului de viațǎ al produsului sau a tehnologiei constituie un ajutor prețios, cu deosebire în cadrul firmelor monoproductive, în funcție de care conducerile întreprinderilor pot sǎ-și orienteze opțiunile strategice.

In cazul marilor întreprinderi diversificate, posedând un portofoliu mai mult sau mai puțin complex de activitǎți, a cǎror bunǎ gestionare constituie problema strategiei cea mai importantǎ a întreprinderilor, se poate apela, de asemenea, la utilizarea modelelor de poziționare matricealǎ sau ale portofoliului de activitǎți.

Toate aceste modele și tehnici de analizǎ, cǎrora li se adaugǎ și altele mai puțin rǎspândite, dar totuși importante – derivate din teoria financiarǎ și bazate pe noțiunea de valoare și creștere a întreprinderilor – se regǎsesc frecvent în practica managerialǎ a firmelor occidentale, permițându-le sǎ aibǎ o viziune mai exactǎ a situației lor reale în diferite domenii de activitate și facilitându-le formularea de strategii adaptate sectoarelor considerate.

Apropiate, în principal, de analiza concurențialǎ , ele privilegiazǎ unul sau mai multe criterii și conduc la o paletǎ largǎ de tipologii strategice, constituind un instrument prețios pentru fundamentare deciziile strategice ale conducerii întreprinderii.

Utilizarea lor trebuie fǎcutǎ însǎ cu mult discernǎmânt și deseori combinat, evitându-se automatismul în interpretarea recomandǎrilor.

Selectarea acestora (și implicit a alternativelor) trebuie fǎcutǎ ținând cont de condițiile specifice ale întreprinderilor și ele trebuie dublate cu inventivitatea, intuiția și capacitatea managerilor de a sesiza oportunitǎțile și amenințǎrile, a cǎror responsabilitǎți în alegerea unei strategii sau alteia nu poate fi delegatǎ unor modele. Acest lucru este necesar deoarece, dincolo de calitǎți (unele incontestabile), diferite modele și tehnici de analizǎ strategicǎ prezintǎ o serie de limite ( legate îndesebi de logica unora dintre ele, bazatǎ pe relația piațǎ-volum-profit) ce pot conduce la erori în ceea ce privește opțiunile strategice, iar regulile jocului s-au modificat sub impactul evoluției tehnologice, al obiceiurilor de consum, al comportamentului politic al statului etc., întrepriderea nemaiputându-se mulțumi astǎzi cu o reflecție unic concurențialǎ.

Prin urmare, formularea alternativelor strategice, implicǎ, de asemenea, luarea în considerare a fenomenelor și tendințelor mediului global (macromediului) și nu numai a celui concurențial, ceea ce poate conduce la tipologii diferite, în funcție de modul de combinare a criteriilor reținute, iar scopul strategiei trebuie sǎ-l constituie reducerea riscului pe care-l incumbǎ diferiți factori de mediu, instaurând relații securizate între întreprindere și parteneri.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA S.C. BEYLER DECOR S.A.

2.1. Scurt istoric

S.C. BEYLER DECOR S.A. are experiență în fabricarea ușilor metalice de 28 de ani, firma luând ființă în data de 12.03.1976, localitatea Yozgot-Merkez, Turcia, într-un apartament de 50 m2.

În anul 1988 firma avea 20 de angajați printre care se numărau și actualii acționari. În anul 1991 societatea își schimbă sediul în comuna Afumați, sectorul agricol Ilfov, municipiul București.

În anul 2000 sediul social al societății este mutat în comuna Vânători, județul Galați, ca urmare a extinderii activității, societatea achiziționând prin licitație halele de producție de la fosta Avicola Vânători în suprafață de 72.000 m2, din care 40.000 m2 fiind acoperită cu hale de producție (16 la număr).

Societatea poate înființa sucursale, filiale, agenții, reprezentanțe, puncte de lucru, depozite, cabinete sau alte asemenea sedii secundare, potrivit legislației române și a celei teritoriale aplicabile.

S.C. BEYLER DECOR S.A. este o firmă cu capital integral privat, având ca obiect de activitate producția de uși metalice.

Serviciul tehnic este asigurat de ingineri și tehnicieni, care au implementat cele mai noi tehnologii, cu mașini, utilaje și aparate de măsura și control din import ce asigură o creștere continuă a calității și menține o productivitate ridicată.

Comercializarea produselor societății se face prin cele 48 de standuri de prezentare cu vânzare în 26 de orașe din țară și colaborează cu alte 18 firme distribuitoare din țară.

Orientarea actuală a firmei este pentru piața externă în continuă extindere unde are contracte de export în țări ca Rusia, Ungaria, Ucraina, Polonia, Iugoslavia, Turcia, Germania, Austria, Elveția, Franța, Israel, Palestina, Macedonia, Nigeria, Arabia.

Locul ocupat pe piața externă se datorează și prezenței la târgurile și expozițiile din țară și străinatate.

Misiunea firmei este de a fi numărul 1 în lume în activitatea pe care o desfășoară.

2.2. Forma juridică și structura acționariatului:

Societatea S.C. BEYLER DÉCOR S.A. este persoană juridică română desfășurându-și activitatea potrivit legislației din România ca societate pe acțiuni. Ea răspunde față de obligațiile în raport cu terții cu întregul patrimoniu, iar acționarii răspund numai în limita capitalului social vărsat și a acțiunilor deținute de aceștia.

Societatea este constiuită pe o durată nelimitată cu începere de la data înmatricularii în Registrul Comerțului.

Capitalul social este de 1.424.000.000 lei, subscris și vărsat în întregime, din care 2.000.000 lei și 60.000 USD divizat în 56.960 acțiuni nominative în valoare de 25.000 lei fiecare.

Acționarii sunt în număr de 6 și dețin capitalul astfel:

HOS AHMET 45.000 acțiuni nominative în valoare de 1.125.000.000 lei din care 1.600.000 lei și 47.400,83 USD, la cursul de 23.700 lei pe un USD, reprezentând 79.0027% din capitalul social;

GULHAN GALIP 10.820 de acțiuni nominative în valoare totală de 270.500.000 lei, din care 400.000 lei și 11.396,61 USD, la cursul de 23.700 lei pe un USD reprezentând 18,9957% din capitalul social;

HONUKMAN ASLAN 285 acțiuni în valoare de 7.125.000 lei contra valoarea de 3,64 USD la cursul de 23.700 lei pe un USD reprezentând 0,50004% din capitalul social;

KOC ADEM 285 acțiuni în valoare de 7.125.000 lei contra valoarea de 3,64 USD la cursul de 23.700 lei pe un USD reprezentând 0,50004% din capitalul social;

DOGRUEM MURAT 285 acțiuni în valoare de 7.125.000 lei contra valoarea de 3,64 USD la cursul de 23.700 lei pe un USD reprezentând 0,50004% din capitalul social;

YUCE ARIF 285 acțiuni în valoare de 7.125.000 lei contra valoarea de 3,64 USD la cursul de 23.700 lei pe un USD reprezentând 0,50004% din capitalul social.

Potrivit contractului și statutului societăți, majorarea sau reducerea capitalului social poate fi hotărâtă de către acționari pe baza hotărârii Adunării Generale și extraordinare a Acționariatului în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzute de lege.

Fiecare acțiune subscrisă și vărsată de acționari conferă acestora dreptul la un vot în Adunarea Generală a Acționarilor, dreptul de a alege și a fi ales în organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea beneficiilor, conform prezentului act constitutiv.

Drepturile și obligațiile urmează acțiunile în cazul trecerii lor în proprietatea altor persoane.

Obligațiile societății sunt garantate cu capitalul social al acestora, iar acționarii răspund în limita valorii acțiunilor ce le dețin.

Patrimoniul societății nu poate fi grevat de datorii sau obligații ale acționarilor – poate fi urmărit numai beneficiul ce se cuvine acționariatului sau a cotei parte cuvenite acestuia la lichidarea societății, efectuată în condițiile prezentului statut.

Acțiunile sunt indivizibile pentru societate, care nu recunoaște decât un proprietar pentru acțiune.

Cesiunea totală sau parțială a acțiunilor către acționari sau terți se poate face în condițiile și cu procedura prevăzută de lege.

În ceea ce privește modificarea formei juridice, dizolvarea și lichidarea societății, acestea se pot realiza, cu respectarea condițiilor de fond, formă și publicitate prevăzută de lege. Astfel:

– societatea se dizolvă și intră în lichidare în cazurile prevăzute de lege potrivit procedurilor legale;

– societatea nu se dizolvă ca urmare a decesului unuia dintre acționari;

– moștenitorii rămași în viață trebuie să justifice calitatea lor în termen de 6 luni de la decesul autorului lor și prin producerea unui act notarial pot deveni acționari moștenitori. Litigiile societății cu persoane fizice sau juridice sunt de competența Instanțelor Judecătorești din România.

2. 3.Obiectul de activitate

Domeniul principal de activitate îl reprezintă producția industrială de uși metalice. Activitate principală cod CAEN 2812 este Structuri și tâmplării metalice.

Activitatea societății poate fi completată cu:

2521 Fabricarea plăcilor, foliilor, tuburilor, profilurilor din material plastic

2524 Fabricarea altor articole din material plastic

2811 Constructii metalice și părti componente

2812 Structuri și tâmplarii metalice

2863 Fabricarea articolelor de feronerie

3611 Producția de scaune(exclusiv cele de metal)

2522 Fabricarea articolelor de ambalaj din material plastic

2523 Fabricarea articolelor din material plastic pentru construcții

3612 Producția mobilierului pentru birou și magazine (exclusiv cele din metal)

3613 Producția mobilierului pentru birou și magazine

4542 Lucrări de tâmplărie și dulgherie

5111 Intermedieri în comerțul cu materii prime agricole, animale vii, materii prime textile și cu semiproduse

5112 Intermedieri în comerțul cu combustibili, minerale și produse chimice pentru industrie

5113 Intermedieri în comerțul cu material lemnos și de construcții

5114 Intermedieri în comerțul cu mașini, echipamente industriale, nave și avioane

5115 Intermedieri în comerțul cu mobilă, articole de menaj și feronerie

5116 Intermedieri în comerțul cu textile, confecții, încălțăminte și articole din piele

5117 Intermedieri în comerțul cu produse alimentare, băuturi și tutun

5118 Intermedieri în comerțul specializat în vânzarea produselor cu caracter specific neclasificate în alta parte

5119 Intermedieri în comerțul cu produse diverse

5121 Import-export și comerț cu ridicata al cerealelor, semințelor și furajelor

5122 Import-export și comerț cu ridicata al florilor și plantelor

5123 Import-export și comerț cu ridicata al animalelor vii

5124 Import-export și comerț cu ridicata al pieilor brute și al pieilor prelucrate

5141 Import-export și comerț cu ridicata al produselor textile

5142 Import-export și comerț cu ridicata al îmbrăcămintei și încăltămintei

Import-export și comerț cu ridicata al aparatelor electrice și de uz gospodaresc și al aparatelor de radio și televizoare

Import-export și comerț cu ridicata al produselor din ceramică, sticlărie, tapete și produse de întreținere

Import-export și comerț cu ridicata al produselor cosmetice și de parfumerie

Import-export și comerț cu ridicata al produselor farmaceutice

Import-export și comerț cu ridicata al altor bunuri de consum nealimentare

Import-export și comerț cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare

Import-export și comerț cu amănuntul prin corespondență

Import-export și comerț cu amănuntul prin standuri în piețe

Import-export și comerț cu amănuntul care nu se efectuează prin magazine

5021 Intreținerea și repararea autovehiculelor

5246 Comerț cu amănuntul al articolelor de fierărie, vopsitorie, sticlă și articole din sticlă

5274 Alte reparații de articole personale și gospodărești

6023 Transporturi terestre de călători, ocazionale

6024 Transporturi rutiere de mărfuri

6311 Manipulări

Toate operațiunile de comercializare a produselor realizate, obținute de pe piața internă sau din import, se pot înfăptui în magazine proprii sau închiriate, în consignații, târguri, piețe, oboare, stadioane, parcuri, stradal, în stațiuni balneoclimaterice, inclusiv pe litoral precum și în alte locuri propice, independent sau în colaborare cu alți agenți economici și cu respectarea prevederilor legale în vigoare.

Obiectul de activitate al societății nu este limitativ, el putând fi extins prin Hotărârea Adunării Generale a Acționarilor și cu obținerea avizelor legale. În realizarea obiectului de activitate, societatea va putea să încheie contracte cu parteneri români și străini, persoane fizice și juridice, să înființeze societăți comerciale cu participare de capital românesc sau străin, pe baza principiului libertății contractuale exercitat în condițiile legii în vigoare.

2. 4. Nomenclatorul de produse

Societatea S.C.BEYLER DECOR S.A. produce și comercializează uși metalice pentru locuințe, birouri, hoteluri, magazine etc.

În prezent societatea comercializează 7 modele de uși metalice și anume:

Modelul 2000, ce este conceput pentru oamenii care preferă simplitatea. Scheletul este făcut din metal și conține 6 profiluri metalice cu izolație între ele pentru a proteja ușa împotriva loviturilor. Structura metalică este acoperită cu autocolant sau cu o vopsea specială antifoc. Autocolantul poate fi din furnir de stejar, nuc, mahon, iar vopseua poate fi gri sau maro. Sistemele de închidere sunt:

de tip obișnuit: 2 yale cu 6 zăvoare

de tip MTS (multisistem): 3 yale cu 12 zăvoare.

Modelul 2100 este o alegere modernă, o combinație între eleganța lemnului și siguranța metalului. Partea interioară a ușii este formată din două profiluri metalice și o placă din fier fixată de rama ușii, formând astfel o suprafață interioară completă care protejeză ușa împotriva loviturilor. Partea metalică din jurul furnirului este caracteristică acestui model. Ea este acoperită cu vopsea alectrostatică gri, maro sau alb. Furnirul se găsește în următoarele variante: stejar, stejar antic, nuc, mahon, trandafir, ponpon și alb.

Modelul 2200 este o alegere elegantă care evidențiază căldura lemnului, fiind creată pentru oamenii care caută întotdeauna rafinamentul. Principala caracteristică a acestui model este furnirul care se aplică pe toată suprafața ușii și care poate fi găsit în urmatoarele variante: stejar, stejar antic, nuc, mahon, trandafir, ponpon și alb.Placa MDF cu furnir este înconjurată de o rama metalică acoperită cu o vopsea decorativă electrostatică de culoare albă, gri sau maro. Interiorul ușii este format din izolație și o placă din fier care este prinsă de rama metalică a ușii pentru ca ușa să reziste oricărei încercări de forțare din afară.

Modelul 2300 se pune în valoare prin intermediul culorilor și a căldurii lemnului. Ușa și tocul sunt în întregime furniruite cu stejar, stejar antic, nuc, mahon și trandafir.

Modelul 2400 Ușa și tocul sunt furniruite în întregime, elementul distinctiv fiind modelul relief. Furnirul poate fi din stajar, nuc, mahon și trandafir.

Modelul 2500 combină într-un mod foarte inspirat vechile forme arcuite cu forma standard a ușii. Acesta are partea superioară a ușii și a tocului în formă de arc, atât ușa cât și tocul fiind complet furniruite, având ca element distinctiv modelul în relief.

Furnirul are următoarele variante: stejar, nuc, mahon și trandafir.

Modelul 3000 este caracterizat de eleganța dată de o simplitate atractivă. Partea interioară a ușii este formată de izolație, o placă metalică și 3 bare din lemn, care sunt prinse de rama interioară a ușii protejând ușa de șocuri metalice.

Tocul metalic al ușii și ușa sunt acoperite cu American panel care este vopsit cu o vopsea speciala de diferite tipuri: mahon, stejar, nuc și alb.

Ușile duble siguranță și eleganță și reflectă stilul de viață, fiind articole funcționale, practice și sigure. Modelele disponibile sunt: 2100, 2200, 2300.

2.5. Administrarea și conducerea societății

2.5.1. Conducerea societății este realizată de:

Adunarea Generală a Acționarilor, care decide asupra activității acesteia și asigură politica economică și comercială.

Adunările Generale sunt ordinare și extraordinare și au următoarele atribuții:

aprobă strucura organizatorică a societății, numărul de posturi, precum și normativele de constituire a compartimentelor funcționale;

alege membrii Consiliului de administrație și ai comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleanți, le stabilește remunerarea, îi descarcă de activitate și îi revoca;

alege comitetul director, îi stabilește remunerarea, îi descarcă de activitate și îi revoca;

stabilește competențele Consiliului de administrație și ai Comisiei de cenzori;

stabilește nivelul de salarizare al personalului;

aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

hotărăște contractarea de împrumuturi bancare;

examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierdere după analizarea raportului administratorilor, al comisiei de cenzori, aprobă repartizarea beneficiilor între acționari;

hotărăște înființarea de filiale/sucursale/reprezentanțe/puncte de lucru sau desființarea acestora;

hotărăște modificarea capitalului social;

hotărăște modificarea statutului sau a formei juridice a societății.

Adunarea Generală ordinară a Acționarilor este constituită valabil și se pot lua hotărâri, dacă la prima convocare acționarii prezenți sau reprezentanții dețin cel puțin 2/3 din capitalul social, iar la a doua convocare, dacă dețin cel puțin ½ din capitalul social.

Adunarea Generală extraordinară a Acționarilor este constituită valabil și se pot lua hotărâri, dacă la prima convocare acționarii prezenți sau reprezentanții dețin 3/4 din capitalul social, iar la a doua convocare, dacă dețin cel putin ½ din capitalul social.Directorul general al societății desemnează dintre membrii Adunării Generale unul sau doi secretari, care verifică lista de prezență a acționarilor și întocmește procesul verbal al sedinței.

Procesul verbal al Adunării Generale a Acționarilor se va scrie într-un registru numerotat, sigilat și parafat. Procesul verbal va fi semnat de către directorul general al societății și de persoanele care l-au întocmit.

Consiliul de administrație

Atribuțiile administratorilor sunt:

angajează, concediază personalul societații și stabilește drepturile și obligațiile acestuia;

stabilesc îndatoririle și responsabilitățile personalului societații pe compartimente;

aprobă operații de încasări și plăti;

aprobă operații de vânzare și de cumpărare de bunuri și mijloace circulante;

stabilesc tactica și stategia de marketing;

prezintă spre aprobare Adunării Generale a Acționarilor în termen de 60 de zile de la încheierea anului financiar, darea de seamă privind activitatea societații pe baza de bilanț, contul de profit și pierdere pe anul precedent, precum și proiectul de program de activitați și proiectul de buget pe anul în curs;

rezolvă orice problemă stabilită de Adunarea Generală a Acționarilor.

Administratorii pot delega o parte din puterile lor unui comitet de direcție.

Mandatul administratorilor este de 4 ani, începând cu data modificării la Registrul Comerțului.

Directorul general – este desemnat de membrii Consiliului de Administrație al societății comerciale și ca președinte al acesteia pe o perioada nelimitată.

Atribuții, competențe, responsabilități

organizează și conduce, prin factorii de decizie, toate activitățile tehnice, economice, sociale și de altă natură ale societății comerciale, permițându-i acesteia un grad mare de flexibilitate, adaptare la mediu și reorganizare;

deleagă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare pentru decizii de rutină;

răspunde, prin rezultatele obținute, în fața Adunării Generale a Acționarilor și a Comisiei de Cenzori de activitatea managerială și marketing a societății; transpunerea în practică a prognozelor apropiate și de viitor privind cerințele pieței;

răspunde împreună cu toți factorii decizionali ai consiliului de Administrație asupra derulării în bune condiții a tuturor activităților, lucrărilor, operațiilor pe nivele ierarhice, funcționale și operaționale;

asigură realizarea de produse fiabile, conform cerințelor și normelor internaționale, în funcție de restricțiile contractuale;

primește informații pertinente asupra derulării programului director și ia decizii strategice și tactice;

urmărește permanent tabloul de bord luând măsuri de eliminare a cauzelor unor dereglări de tact, fluxuri tehnologice, costuri, consumuri, etc., prin consilieri tehnici și factori de decizie;

informează periodic Consiliul de Administrație asupra rezultatelor economico-financiare;

negociază cu sindicatele ori de câte ori este nevoie;

semnează, în numele societății, contractul colectiv de muncă;

angajează, conform cerințelor, personalul societății;

face propuneri privind încadrarea și eliberarea din funcție a personalului de conducere;

urmărește derularea programului de asigurare, pregătire și perfecționare a forței de muncă corelat cu cerințele;

rezolvă sarcinile trasate de Adunarea Generală a Acționarilor.

Gestionarea societății este asigurată de Comisia de Cenzori. Cenzorii sunt aleși pe o perioadă de trei ani, începând cu data înregistrârii mențiunii în Registrul Comerțului și pot fi revocați.

Cenzorii sunt obligați să verifice bilanțul contabil, contul de profit și pierdere dacă sunt legal întocmite și în concordanța cu registrele, dacă evaluarea patrimoniului s-a făcut conform regulilor stabilite pentru întocmirea bilanțului.

Cenzorii au următoarele atribuții:

să facă în fiecare lună verificarea casei inopinant;

să convoace Adunarea Generală a Acționarilor când este cazul;

să ia parte la sedințele ordinare și extraordinare, putând face propuneri dacă se consideră necesar;

să asigure respectarea legislației în vigoare și a prezentului act constitutive;

să aducă la cunostința administratorilor neregularitățile și încălcările dispozițiilor legale dacă acestea au fost constituite.

Cenzorii iau parte la Adunările Generale ale Acționarilor fără drept de vot. Cenzorii vor consemna într-un registru deliberările și constatările lor.

Personalul societății este angajat de către administratori, Consiliul de Administrație sau Comitetul de Direcție (când administrarea este realizată sub aceasta formă) sau de către directorii executivi, pe baza contractelor individuale de muncă.

Nivelul salariilor se stabilește și se modifică de către administratori, cu respectarea limitelor legale.

Cu aprobarea hotărârii Generale a Acționarilor, administratorii vor putea delega puterile lor personalului salariat ca și unor terțe persoane cu care vor încheia contracte civile.

Acționarii vor stabili perioada și normele de amortizare a fondurilor fixe.

Societatea va întocmi anual bilanțul și contul de profit și pierdere care va fi depus prin grija administratorilor la administrația financiară, după ținerea Adunării Generale a Acționarilor.

Beneficiile societății se stabilesc prin bilanț anual; din beneficiile societății se va deduce un procent de 5 % pentru constituirea fondului de rezervă. După plata impozitelor către stat, beneficiul rezultat din activitatea societății revine acționarilor în limita capitalului social și a părților sociale deținute de aceștia. Acționarii pot hotărî ca o parte din beneficiul societății să fie distribuit personalului salariat.

2.5.2. Structura organizatorică a S.C. BEYLER DÉCOR S.A. este este o structură de tip ierarhic-funcțională. Ierarhia managerială a societății este concepută pe șase nivele ierarhice de conducere. Aceasta este prezentată în anexa nr. 1: ,,Organigrama”.

Entitățile structurale sunt grupate după importanța lor în secții, departamente și birouri.

Toate secțiile de producție sunt în subordinea directorului de producție, departamentele de finanțe și contabilitate se află în subordinea directorului economic. Directorul administrativ este responsabil cu activitățile de transport, securitate, asistență medicală și pompieri. Biroul control stoc depozit și biroul control stoc magazine, precum și biroul comenzi sunt gestionate de directorul de aproizionare. Controlul calității se realizează în cadrul biroului C.T.C. în subordinea directorului C.T.C..

Departamentul de marketing se află în subordinea directă a directorului general. De asemenea, în subordinea directă a directorului general se mai află: departamentul resurse umane, departamentul de management al calității, departamentul juridic și departamentul cercetare-dezvoltare.

Ponderea ierarhică în cadrul firmei este următoarea: directorului general îi sunt direct subordonați trei directori adjuncți.

Primul director adjunct are în subordine un director responsabil cu departamentul economic, care la rândul său are doi subordonați: șef compartiment finanțe și șef compartiment contabilitate. Șeful compartimentului de finanțe are în subordine 5 salariați, iar șeful compartimentului de contabilitate 8 salariați.

Al doilea director adjunct are în subordine 5 directori: directorul de relații cu publicul, directorul administrativ, directorul de producție, directorul de aprovizionare și directorul tehnic.Directorul administrativ răspunde de un număr de cinci subordonați, și anume: șef transport (are în subordine 18 salariați), șef securitate (are în subordine 17 salariați), responsabil cu bucătăria(are în subordine 4 salariați), asistență medicală (4 salariați) , șef pompieri(are în subordine 5 salariați).

Directorul de relații cu publicul are în subordine 4 angajați: șef departament de publicitate (conduce 4 angajați), șef echipe de montaj

( conduce 9 salariați), reclamații (1 angajat), programare montaj (1 angajat).

Directorul de producție are în subordine 15 angajați: doi șefi secția vopsitorie (au în subordine fiecare câte 29 de salariați), un șef tâmplărie (are în subordine 45 de angajați), doi șefi secția cherestea (fiecare având în subordine câte 27 de salariați), doi șefi secția furnir (câte 26 de angajați pe fiecare sef), 3 șefi secția sudură ( 35 de angajați/1 șef) , un șef secția accesorii (are în subordine 64 de salariați), un șef secția finisaj (are în subordine 43 de salariați), un șef secția purfix (conduce 38 de angajați), un șef secția montaj final (răspunde de 50 de salariați), un șef secția întreținere utilaje (13 angajați).

Direcorul responsabil cu aprovizionarea are în subordine 3 salariați: șef birou control stoc depozit (conduce 3 salariați), birou comenzi – 1 angajat, șef birou control stoc magazine (răspunde de 3 salariați).

Directorul tehnic are în subordine 2 salariați: șef birou ISO 9001 (are în subordine 3 salariați), șef birou C.T.C.(conduce 4 salariați).

Al treilea director adjunct are în subordine 2 directori responsabili cu vânzările: un director zonă România și un director export. Directorul responsabil cu vânzările pe România are în subordine 6 șefi pe zone geografice: unul in Moldova având 8 subordonați, unul pe București care răspunde de 5 salariați, unul pe Banat conduce 9 salariați, unul în Transilvania având 10 subordonați, un altul Olt-Argeș având 7 subordonați și un șef pe Dobrogea având în subordine 11 salariați.

În directa subordine a directorului general se află: directorul de marketing ( are în subordine 9 salariați), biroul juridic (2 juriști și un avocat), șeful departamentului de management al calității (conduce 3 salariați), directorul de resurse umane (are în subordine 5 salariați), șeful departamentului cercetare-dezvoltare (are în subordine 7 salariați).

2.6. Structura de personal

La sfârșitul anului 2002, personalul înregistra 734 de angajați, din care 619 muncitori și 115 personal TESA. Structura personalului după vârstă, vechime, pregătire profesională, nivelul salariilor sunt redate în tabele următoare:

Tabelul 2.1. Structura personalului după vârstă

Se constată că cea mai mare pondere, ca vârstă, o deține personalul între 30 și 40 de ani (43,7%), urmat de cel cu vârsta între 40-50 ani și de cel aflat între 20-30 ani cu un procent aproximativ egal (24,8%, respectiv 23,7%). Personalul cu vârstă între 50 și 60 de ani are o pondere de 7,4%, pe când cel cu vârstă între 62 și 70 ani are un procent nesemnificativ (0,4%).

Tabelul 2.2. Structura personalului după pregătirea profesională

Ca pregătire profesională, ponderea cea mai mare o are personalul cu studii liceale (67,8%), urmat de personalul cu studii post-liceale (17%) și universitare (13,2%), fapt ce demonstrează preocuparea managementului superior pentru angajarea unui personal specializat. Subinginerii au o pondere de doar 2%.

Tabelul 2.3.Structura personalului după vechime

Din analiza structurii angajaților după vechime se poate observa o slabă experiență profesională, cea mai mare parte a numărului de salariați (95,6%) având o experiență sub 3 ani, fapt care se explică prin schimbarea sediului societății într-o altă zonă geografică. Societatea însă a fost nevoită să păstreze o parte din angajați (4,4%), ca urmare a experienței lor în cadrul firmei.

Tabelul 2.4. Structura personalului după nivelul de salarizare

După nivelul de salarizare, numărul de salariați se concentrează între 3-5 milioane, reprezentând aproximativ 57,4%, urmat de personalul cu un salariu sub 3 milioane cu o pondere de circa 25,5% și cel între 5-7 milioane 12,1%. Angajații cu salarii situate între 7-9 milioane sunt în proporție de aproximativ 3%, urmat de cei cu 9-10 milioane și peste 10 milioane cu un procent apropiat de 1%.

2.7. Aspecte privind piața și concurența

Piața în care activeazǎ S.C.BEYLER DÉCOR S.A., și anume a fabricǎrii de uși metalice de interior, a început sǎ ia amploare începând cu anul 1991, an ce coincide cu intrarea pe piațǎ a firmei S.C.Beyler Décor S.A..

Clienții societǎții S.C. BEYLER DÉCOR S.A. sunt reprezentați atât de persone fizice, cât și de persoane juridice. Proporțiile în care se situeazǎ aceștia în raport cu vânzǎrile sunt:

Descreșterea procentului cumpǎrǎrilor persoanelor juridice se datoreazǎ, nu descreșterii vânzǎrilor pe ansamblu cǎtre persoanele juridice, ci creșterea vânzǎrilor în sectorul persoanelor fizice.

Beyler Décor S.A. deține 48 de standuri de prezentare cu vânzare în 26 de orașe din țarǎ și colaboreazǎ cu alte 18 firme distribuitoare din țarǎ.

Orientarea actualǎ este pentru piața externǎ, în continuǎ extindere, unde firma are în prezent contracte de export în țǎri ca: Ungaria, Slovacia, Germania, Israel, Austria, Elveția,, Franța, Italia, Spania, Turcia, Grecia, Macedonia, Ucraina, Rusia, Moldova, Polonia..

Societatea a fost prezentă, în ultimii 4 ani la toate târgurile și expozițiile de profil din țarǎ și strǎinǎtate.

Printre clienți se numǎrǎ: Amadeus Groupe,Vul Kef, Toth es Tarsa, Loa Amigos, Fiducom, Alsale Bilogie, Matropic, etc..

Furnizorii societății sunt:

Carbochim S.A. Cluj, produce și comercializeazǎ:

– discuri debitare/debavurare

– corpuri abrasive

– abrazivi suport

Socrati srl- reprezentanțǎ tehnico-comercialǎ a concernului UNICORN INTERNAȚIONAL ce comercializeazǎ:

– pietre abrazive

– pietre tip biax

– discuri debitoare

– paste superabrazive

CROWNFLEX-distribuitor KLINGSPOR-Germania de:

– discuri abrasive

– discuri polizoare

Combinatul Sidex –Galați- produce și comercializează;

-f oi tablǎ de 1mm, 1,5mm, 2mm, 2,5mm, 3mm,

– profile metalice în formǎ de U

– corniere

– sârmǎ pentru sudurǎ

Concurenți principali ai societății sunt :

Corina Gealan S.R.L. București – fondatǎ în 1994, are ca obiect de activitate, execuția și montajul tâmplǎriei P.V.C. și aluminiu; pereți cortinǎ; rulouri exterioare P.V.C.; uși metalice intrare; uși metalice garaj; porți industriale. Firma s-a orientat cǎtre unul din domeniile de bazǎ ale construcțiilor și anume cǎtre tâmplǎrie și sistemele de închidere a fațadelor și compartimentǎri interioare din P.V.C. și aluminiu.

Societatea lucreazǎ numai cu furnizori de renume mondial, primul dintre aceștia fiind concernul german Gealan, pioneer al producǎtorilor de profile P.V.C. cu geam termoizolator în România.

Produsele au certificare ISO 9002, din luna august 2001. Firma a câștigat diverse premii la târguri și expoziții: Locul II, 1997 ,,Întreprideri mici și mijlocii” – sector 6 București; Locul I1, 1998 în România ,,Întreprinderi de tâmplǎrie”; ,,Trofeul de excelențǎ” Top 2000 – Camera de Comerț și Industrie, jud. Ilfov; Locul II în 2001 în ,,Clasamentul pe domenii” la ediția a X-a a ,,Topului național al firmelor private”.

S.C. Maco Prodimpex S.R.L., ce produce și comercializeazǎ

– uși metalice pentru locuințe echipate cu sistem de inaltă siguranță (broaște, cilindre, shilduri de protecție)

– uși rabatabile pentru garaje

– uși rezistente la foc 90 grade

– uși etanșe tip ALA

– porți metalice, confecții metalice.

Produsele sunt certificate ISO 9001

Romtrade Construct-București reprezentant Siebau-Krupp Germania, lider European în construcția de uși de locuințe, garaje, uși de garaje și porți industriale, cu o experiențǎ de peste 45 de ani. Produsele sunt confecționate din tablǎ de oțel zincat, prezentând rezistențǎ la coroziune de trei ori mai mare decât o galvanizare obișnuitǎ, rezistențǎ termicǎ.

Setum – produce și comercializează:

– uși metalice de apartament

– uși metalice rezistente la foc

– uși de garaj cu telecomandǎ

– confecții și construcții metalice

– tâmplǎrie aluminiu.

I-TEC Trading S.R.L., care produce și comercializeazǎ:

– uși antiefracție:diverse mǎrimi, sistem de închidere în patru direcții, cilindru anti-drilling, shielduri anti-efracție

– uși antifoc

– uși de garaj

– uși interioare:pentru locuințe, birouri, hoteluri, fabricate dupǎ ultimele tehnologii, materiale de calitate, agrementate tehnic MLPAT

Laciprom Prodimpex SRL produce și comercializeazǎ

– uși metalice pentru apartamente, birouri, hoteluri etc. cu: închidere în 6 puncte, protecție antigǎurit, cilindru de înaltǎ siguranțǎ, sistem de închidere centralizat, structura metalicǎ întǎritǎ.

– uși garaj basculabile

– confecții metalice

Metal Tehno Construct S.R.L., firmǎ specializatǎ în confecții metalice, cu posibilitatea aplicǎrii unor tehnologii de debitare și sudare semiautomatǎ a profilelor metalice: stâlpi, grinzi, platforme, scǎri metalice, garduri metalice ornamentale, uși metalice interioare.

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ECONOMICO-FINANCIARE ȘI A STǍRII DE SǍNǍTATE A S.C.BEYLER DÉCOR S.A.

3.1. Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Rezultatele economico-financiare ale societății în perioada 2000-2002, așa cum sunt reflectate de ,,Bugetul de venituri și cheltuieli”, ,,Contul de profit și pierdere”, precum și de ,,Bilanțul contabil” sunt prezentate în tabelele nr. 3.1 și 3.2..

Tabelul nr.3.1.

Principalele rezultate economico-financiare ale

S.C. BEYLER DÉCOR S.A. în perioada 2000-2002.

-mii lei prețuri curente-

Tabelul 3.2.

Evoluția ACTIVULUI și PASIVULUI S.C.BEYLER DÉCOR S.A.

în perioada 2000-2002

-mii lei prețuri curente-

Pentru aprecierea corectă a situației economico-financiare a societății, ținând cont de faptul că una din principalele caracteristici ale economiei românești în tranziție o constituie inflația, este necesar ca datele din evidența primară a societății să fie transformate din prețuri curente în prețuri comparabile.

Pentru aceasta, vom utiliza indicii medii generali ai prețurilor de consum, comunicați de Institutul de Național de Statistică care, luând ca bază anul 2000 au fost:

I.P.2001=134,5%

I.P.2002=164,8%.

Prin urmare, pentru a asigura comparabilitatea , datele aferente anului 2001 se vor împărți la 1,345, iar cele ale anului 2002 la 1,648.

Tabelul nr.3.3.

Principalele rezultate economico-financiare ale

S.C.BEYLER DÉCOR S.A. în perioada 2000-2002.

-mii lei prețuri comparabile 2000-

Din analiza datelor prezentate în tabelele nr.3.3. și 3.4., precum și în figura 3.1. se desprind următoarele concluzii:

a) cifra de afaceri are o evoluție ascendentă pe parcursul perioadei analizate, astfel încât, la finele anului 2002 aceasta a fost de 3 ori mai mare decât in anul 2000 și de 1,67 ori comparativ cu 2001;

b) o tendință generală de creștere înregistrează, de asemenea, și veniturilor totale, al căror nivel a fost în anii 2001 și 2002 de circa 1,74 ori, și respectiv, de 3,15 ori mai mare decât cel atins în anul 2000, iar în anul 2002 cu 81% mai mare decât în anul 2001(de la 128,1 miliarde lei în 2001, ajungând la 232,3 miliarde lei în 2002);

c) pe parcursul perioadei analizate societatea a inregistrat rezultate positive (profit), veniturile crescând într-un ritm mult mai rapid comparativ cu cheltuielile totale.

Tabelul 3.4.

Dinamica principalelor rezultate ale activitatii firmei

-%-

Figura 3.1.Evoluția în dinamică a principalilor indicatori

Referitor la structura veniturilor totale, după cum se poate observa din tabelul nr.3.5, în perioada analizată se pot constata următoarele aspecte:

Ponderea cea mai mare o dețin veniturile din exploatare (între 99,64% și 99,86%), fapt ce se explică prin natura activității firmei;

Veniturilor financiare au o pondere aproape nesemnificativă în totalul veniturilor, cu toate că acestea înregistrează o creștere de la 0,04% în anul 2000 la 0,08% în anul 2002;

Cât privește veniturile excepționale, acestea au o pondere scăzută oscilând de la 0,09% la 0,28%.

Tabelul 3.5.

Structura veniturilor totale în perioada 2000-2002

%

În ceea ce privește structura cheltuielilor totale, după cum rezultă din tabelul nr.3.6., în perioada 2000-2002, ponderea cea mai mare în cadrul acestora o dețin cheltuielile pentru exploatare (peste 99,87% în anul 2000, 99,71% în anul 2001 și 99,71% în anul 2002), în timp ce ponderea cheltuielilor financiare rămâne scăzută de la 0,02% la 0,06% în anul 2002, iar cea a cheltuielilor excepționale oscilează de la 0,1% la 0,27% în anul 2001 ca în 2002 să scadă la 0,23%.

Tabelul 3.6.

Structura cheltuielilor totale în perioada 2000-2002

– % –

3.2. Analiza mărimii și structurii patrimoniului firmei

Analiza situației financiar patrimoniale a firmei se bazează pe bilanțul contabil, contul de profit și pierdere, raportul de gestiune.

3.2.1. Analiza dinamicii și structurii activului

Activul bilanțului cuprinde bunurile sau mijloacele de care dispune firma.Ordinea de dispunere a elementelor de activ este,de regulă,inversă în raport cu gradul de lichiditate, respectiv de la cele mai puțin lichide (imobilizările corporale), la cele mai puțin lichide (disponibilitățile bănești).

Situația elementelor de active și evoluția în dinamică a acestora este prezentată în tabelele nr.3.7.și 3.8.

Tabelul 3.7.

Evoluția activului firmei,în prețuri comparabile, în perioada 2000-2002

-mii lei prețuri comparabile 2000-

Tabelul 3.8.

Dinamica activelor firmei

Principalele concluzii care se desprind din analiza evoluției elementelor de activ prezentate în tabelele nr.3.7 și 3.8. precum și din figurile 3.2. și 3.3. sunt următoarele:

a) activele totale ale firmei au o evoluție ascendentă pe parcursul perioadei analizate, în sensul că, după creșterea cu 16% a acestora în anul 2001 față de anul 2000, continuă să crească, în anul 2002 fiind de 3,56 ori mai mare decât în 2001, în condițiile creșterii activelor circulante cu 262% și a activelor imobilizate cu 246 de puncte procentuale.

În contextual acestei evoluții, la finele anului 2002, nivelul activelor societății era de 4,12 mai mare decât cel din anul 2000;

b) creșterea de 3,6 ori a activelor circulante în anul 2002 comparativ cu 2001 a fost determinată de creșterea de circa 4,9 ori a stocurilor, în timp ce creanțele au crescut de circa 3 ori, iar disponibilitățile cu 6%;

c) Comparativ cu primul an al perioadei analizate (2000), în anul 2002 activele circulante au înregistrat o creștere de 4,4 ori, fenomen determinat de majorarea semnificativă a disponibilităților (de 3,5 ori) și îndeosebi a stocurilor (de 7,3 ori)

d) în ceea ce privește activele imobilizate, se observă că deși nivelul acestora a rămas aproape constant în anii 2000 și 2001, el este de aproximativ 3,53 ori mai mare în anul 2002 comparativ cu anul 2000.

Această situație se datorează, în principal, evoluției imobilizărilor corporale care au crescut de aproximativ 3,5 ori în anul 2002 față de anul 2000 și a creșterii spectaculoase a imobilizărilor financiare, respectiv de 37 de ori în anul 2002 față de anul 2001 și de aproximativ 91,5 ori în anul 2002 față de primul an al perioadei analizate (2000).

Imobilizările necorporale au înregistrat o creștere de aproximativ 3 ori în anul 2001 față de anul 2000, astfel încât la finele anului 2002 acestea erau de 1,5 ori mai mare în primul an al perioadei analizate.

e) Disponibilitățile au înregistrat, de asemenea, o creștere de 3 ori în anul 2001 față de anul 2000, ca la finele anului 2002 nivelul acestora să fie de 3,55 ori mai mare decât în anul de bază, anul 2000.

f) Referitor la costurile de regularizare și asimilate, ce cuprind diferențele de conversie – activ, respectiv diferențele nefavorabile de curs valutar dintre data de intrare a creanțelor și datoriilor în devize la data încheierii exercițiului, se constată că acestea au o evoluție crescătoare de aproximativ 23% comparând valorile din anul 2001 cu anul 2000 și de aproximativ 22% în anul 2002 față de anul 2001.

Figura 3.2. Evoluția activelor firmei în perioada 2000-2002

Figura 3.3. Evoluția activelor circulante în perioada 2000-2002

Referitor la structura activului, în perioada analizată, după cum se poate observa din tabelul 3.9. și figura 3.4., ponderea cea mai mare o dețin activele circulante, fapt ce se explică prin natura activității firmei. Pe locul doi se situează activele imobilizate, care însă înregistrează o tendință de scădere, ajungând de la 32,5% în anul 2000 la 28,5% în anul 2001 și 27,8% în anul 2002.

Tabelul 3.9.

Structura activului în perioada 2000-2002

%

Figura 3.4. Structura activului în perioada 2000-2002

Se poate deci aprecia, că evoluția înregistrată de elementele de activ pe parcursul celor 3 ani a generat o serie de modificări structurale. Astfel:

în timp ce în anul 2001 comparativ cu anul 2000, ponderea activelor circulante a crescut cu 3,9 puncte procentuale, cea a activelor imobilizate s-a redus cu 4 puncte procentuale;

în anul 2002 comparativ cu anul 2001 activele circulante înregistrează o creștere cu 1,3 procente, în timp ce activele imobilizate înregistrează o scădere cu 0,7 procente;

se observă o situație generală de creștere a activelor circulante și de scădere a activelor imobilizate; astfel comparând valorile anului 2002 cu cele ale anului 2000 se constată o scădere a activelor imobilizate cu 4,7 puncte procentuale și o creștere a activelor circulante cu 5,2 puncte procentuale

în ceea ce privește conturile de regularizare și asimilate, ponderea lor este relativ nesemnificativă în totalul activelor și cu tendință de scădere.

În structura activelor imobilizate (Tabelul 3.10.), ponderea cea mai mare o au imobilizările corporale în toți cei 3 ani analizați (peste 99%), societatea deținând un număr foarte mare de mașini și utilaje necesare activității de producție pe care o desfășoară. Imobilizările corporale și cele financiare sunt nesemnificative ca pondere în totalul activele imobilizate.

Tabelul 3.10.

Structura activelor imobilizate

%

În ceea ce privește structura activelor circulante totale (Tabelul 3.11.) se constată o tendință accentuată de creștere a ponderii stocurilor (cu 8,15 puncte procentuale în anul 2001 față de anul 2000; cu aproximativ 15% în anul 2002 față de anul 2001 și respectiv 23,15 puncte procentuale în anul 2002 comparativ cu anul 2000).

Concomitent se observă o scădere accentuată a ponderii creanțelor în totalul activelor circulante. Astfel, în anul 2002 acesta a scăzut cu 22,41 puncte procentuale față de anul 2000 și cu 7,48 puncte procentuale față de anul 2001, fapt ce evidențiază îmbunătățirea relațiilor societății cu diferiți parteneri, aceștia onorându-și mai ușor obligațiile de plată pe care le au față de S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

Ponderea disponibilităților în totalul activelor circulante este relativ redusă și cu o evoluție oscilantă pe parcursul celor trei ani (3,9% în anul 2000; 10,68% în anul 2001; 3,12% în anul 2002).

Tabelul 3.11.

Structura activelor circulante

%

3.2.2. Analiza dinamicii și structurii pasivului

În timp ce activele sunt grupate în ordinea inversă a gradului lor de lichiditate, elementele de pasiv sunt grupate în ordinea crescătoare a exigibilității acestora și cuprind sursele de finanțare – capitaluri proprii și capitaluri atrase – și datoriile la termen ale agentului economic.

Evoluția pasivelor firmei este prezentată în tabelele nr.3.12 și 3.13.

Tabelul 3.12

Evoluția pasivului firmei în perioada în perioada 2000-2002

-mii lei prețuri comparabile 2000-

Tabelul 3.13.

Dinamica pasivului firmei în perioada 2000-2002

Principalele concluzii care se pot desprinde din analiza datelor prezentate, precum și din figurile nr. 3.5 și 3.6. sunt următoarele:

a) asemeni activelor, pasivele totale au înregistrat o evoluție ascendentă în perioada analizată, în sensul că după creșterea acestora cu 16% în anul 2001 comparativ cu anul 2000, în anul 2002 se înregistrează o creștere de 3,56 ori față de anul 2001. Drept urmare, în anul 2002 nivelul lor era mai mare de 4,12 ori, față de nivelul din anul 2000;

b) această evoluție a fost determinată de dinamica înregistrată în perioada celor trei ani de capitalurile proprii și datoriile totale. Astfel:

în anul 2001 capitalurile proprii au crescut de aproximativ 4,4 ori comparativ cu anul 2000, datorită în principal, majorării de capital social de 4,5 ori (de la 1,4 miliarde lei la 6,4 miliarde lei); tendința continuă și în anul 2002, astfel încât nivelul lor era de 6,23 mai mare față de 2001 și de 27,7 ori față de 2000.

în anul 2002, capitalul social înregistrează un nivel de 6,3 ori mai mari decât în anul anterior (2001).Comparativ cu anul 2000, nivelul capitalului social în anul 2002 a fost de 28,3 ori mai mare;

în ceea ce privește datoriile totale ale societății, în anul 2001 se constată o scădere cu 0,08% față de anul de bază, ca în anul 2002 să se înregistreze o creștere de 1,6 ori față de anul 2001. În contextul acestei evoluții, la finele perioadei analizate, nivelul datoriilor totale ale firmei erau de circa 2,4 ori mai mari decât în anul 2000;

furnizori și conturi asimilate inregistrează o scădere cu 12% în anul 2001 comparativ cu anul 2000, ca în anul 2002 comparativ cu anul de bază, anul 2000, valorile sa ajungă la de 2 ori mai mari.

un aspect pozitiv îl reprezintă scăderea contului clienți-creditori cu 0,07% în anul 2002 față de anul anterior, anul 2001.

un aspect negativ îl constituie creșterea altor datorii: cu 13 puncte procentuale în anul 2001 față de anul 2000, de aproximativ 4,8 ori în anul 2002 față de anul 2000 și de 4,26 ori în anul 2002 față de anul anterior, anul 2001.

Figura 3.5. Dinamica pasivelor firmei în perioada 2000-2002

Figura 3.6. Dinamica capitalurilor proprii ale firmei în perioada 2000-2002

Referitor la structura pasivului, după cum rezultă din tabelul nr. 3.14.

și figura 3.7., în perioada analizată, ponderea cea mai mare o dețin datoriile totale.

Tabelul 3.14.

Structura pasivului în perioada 2000-2002

%

Figura 3.7 Structura pasivului în perioada 2000-2002

În contextul evoluției oscilante a elementelor de pasiv, au avut loc totuși o serie de modificări structurale și anume:

în anul 2001, datoriile totale scad cu aproximativ 20 de puncte față de anul 2000, în timp ce ponderea capitalurilor proprii în totalul pasivului crește cu același procent comparativ cu anul anterior;

în 2002, datoriile totale continuă să scadă față de anul 2001, în același procent cu care cresc capitalurile proprii și anume 19,8%. În consecință, la finele perioadei analizate datoriile totale reprezentau 54,03% din totalul pasivelor (o scădere cu 39,17% față de anul 2000),iar capitalurile proprii 45,95% (ceea ce reprezintă o creștere cu 39,19 puncte procentuale față de anul 2000).

Conturile de regularizare și asimilate au o pondere nesemnificativă în totalul pasivului.

3.2.3. Analiza corelației fond de rulment, nevoia de fond de rulment și trezoreria netă

Analiza funcțională a situației finanaciar – patrimoniale este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment(FR) reprezintă partea din capitalul permanent destinată și utilizată pentru finanțarea activității curente de exploatare.

Formula de calcul este următoarea:

Nevoia de fond de rulment (NFR) este un element de activ și reprezintă activele circulante care trebuie să fie finanațate din fondul de rulment.

Formula de calcul este următoarea:

Trezoreria netă (TN) (sau disponibilul bănesc) este partea din fondul de rulment care depășește nevoia de fond de rulment, ea constituind activele circulante lichide care staționează între două rotații.

Formula de calcul este următoarea:

Modul de calcul și evoluția acestor indicatori sunt redate în tabelul nr.3.15.

Din datele prezentate rezultă că firma a înregistrat un fond de rulment negativ în anii 2000 și 2001, ceea ce semnifică un deficit de lichidități și necesitatea de a contracta credite pentru a desfășurarea activității viitoare. În 2002 firma înregistrează însă un fond de rulment pozitiv, ceea ce înseamnă un excedent de lichidități potențiale sau o marjă de siguranță față de riscurile activității viitoare.

Situația este similară și în ceea ce privește nevoia de fond de rulment, care de asemenea, înregistrează valori negative în primii doi ani ai perioadei analizate fapt ce semnifică că necesitățile temporare sunt mai mici comparativ cu sursele temporare posibil de mobilizat. În anul 2002, nevoia de fond de rulment înregistrează valori pozitive, de unde rezultă că necesitățile temporare sunt mai mari decât sursele temporare posibil de mobilizat. Situația poate fi apreciată ca relativ normală, doar dacă nu reflectă un decalaj nefavorabil între lichiditatea stocurilor și a creanțelor și exigibilitatea datoriilor de exploatare.

În ceea ce privește trezoreria netă (TN), se observă că aceasta înregistrează valori negative în primii doi ani ai perioadei analizate (anii 2000 și 2001) ceea ce reflectă un deficit monetar, respectiv un dezechilibru financiar la sfârșitul anului, și care a fost acoperit pe seama creditelor pe termen scurt (situație datorată dezvoltării societății). În ultimul an, 2002, trezoreria netă este pozitivă, fapt ce semnifică un excedent monetar al exercițiului financiar precum și autonomia financiară de care dispune firma pe termen scurt.

Modul de realizare a echilibrului financiar-patrimonial în perioada 2000-2002, pe baza indicatorilor calculați este prezentat sintetic în figura 3.8.

Figura 3.8. Echilibrul financiar-patrimonial 2000 – 2002

Cum fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parțială a activelor circulante (îndeosebi a stocurilor), prezintă importanță două rate: rata de finanțare a capitalului circulant și rata de acoperire a stocurilor, care se calculează cu următoarele relații:

Nivelul acestor rate este redat în tabelul nr 3.16.

Tabelul 3.16.

Evoluția ratei de finanțare a capitalului circulant și

a ratei de acoperire a stocurilor

Valorile negative înregistrate atât de rata de finanțare a capitalului, cât și de rata de acoperire a stocurilor în anii 2000 și 2001 situează firma într-o poziție nefavorabilă.

În anul 2002 situația firmei se îmbunătățește, într-o anumită măsură.

Valorile celor două rate diferă însă de cele care în teoria economică sunt considerate ca fiind normale (50% rata de finanțare a capitalului circulant și 2/3 din valoarea stocurilor, rata de acoperire a acestora, ceea ce semnifică faptul că situația firmei este sub nivelul considerat normal.

3.3. Analiza indicatorilor de standing financiar ai firmei

Pe lângă indicatorii absoluți și relativi de volum sau de rezultate, care au fost analizați anterior, pentru a realiza un diagnostic relevant, este necesară și o analiză atentă a indicatorilor și indicilor economico-financiari specifici de apreciere a performanțelor și viabilității firmei.

Aceștia pot fi grupați în cinci categorii și anume:

Indicatori de profitabilitate

Indicatori și indici de lichiditate și solvabilitate (ai echilibrului financiar)

Indicatori privind creanțele și datoriile

Indicatori privind activitatea

Indicatori privind imobilizările de capital

Acești indicatori permit compararea performanțelor firmei atât în timp, cât și cu alte firme din domeniul său de activitate.

Datele din bilanțurile contabile care se vor utilize pentru calcularea acestor indicatori prezentate în tabelul nr.3.17.

Tabelul 3.17.

Elemente din bilanțurile contabile

-mii lei prețuri comparabile 2000-

3.3.1. Indicatori de profitabilitate

Rentabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a obține profit, în scopul extinderii activității acesteia, dar și în scopul remunerării capitalurilor. Managementul firmei, băncile, acționarii, creditorii, investitorii sunt interesați să cunoască nivelul și evoluția indicatorilor de profitabilitate ai unei societăți comerciale.

Evoluția principalilor indicatori de profitabilitate este redată în tabelele nr. 3.18 și nr. 3.19.

Tabelul nr. 3.18.

Indicatori de profitabilitate realizați în perioada 2000-2002

Din analiza datelor din tabelul nr.3.18 și 3.19 se desprind următoarele concluzii:

– rezerva de profit net înregistrează un trend ascendent, evoluând de la 0,84% în anul 2000, la 1,69% în anul 2001, pentru ca în 2002 să să ajungă la 2,70%, fapt ce reflectă o îmbunătățire a eficienței economice a activității;

– rata profitului a evoluat de la 1,16% în anul 2000 la 2,27 în anul 2001, în anul 2002 atingând valoarea de 3,56% fapt ce denotă că firma a reușit să-și asigure în acest an o structură corespunzătoare a portofoliului său de activități;

– randamentul activelor totale a avut și el o evoluție ascendentă în perioada 2000-2001, ajungând de la 3,73% la 11,47%, fapt ce semnifică îmbunătățirea activității economice globale a societății, respectiv o eficiență în creștere a utilizării mijloacelor materiale și financiare alocate pentru desfășurarea activității. În ultimul an al perioadei analizate (2002) valoarea sa scade, ajungând la 8,43%, superioară însă față de 2000;

– rentabilitatea economică a avut și ea cam aceeași traiectorie ca și randamentul activelor totale ajungând de la 2,70% în anul 2000, la 8,56% în 2001, fapt ce pune în evidență creșterea eficienței utilizării activelor societății, pentru ca în anul 2002, ajungând la 6,40%, valoare superioară însă celei din 2000.

– rata rentabilității financiare a capitalului propriu a avut o evoluție descendentă de la 39,68% în anul 2000, ajungând la 32,65% în 2001, și la 13,94% în anul 2002, ceea ce reflectă o scădere a eficienței cu care sunt utilizate aceste capitaluri;

– rata rentabilității capitalului social a avut o evoluție similară cu cea a ratei rentabilității financiare a capitalului propriu: 41,39% în 2000, 33,76% în anul 2001 și 14,25% în anul 2002, de unde rezultă o scădere a eficienței utilizării capitalului social pe parcursul perioadei analizate.

Figura 3.9. Evoluția indicatorilor de profitabilitate

3.3.2. Indicatori și indici de lichiditate și solvabilitate (ai echilibrului financiar)

Lichiditatea reprezintă proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani, capacitatea firmei de a-și satisface orice obligație pe termen scurt și constituie premisa asigurării solvabilității, ce reprezintă capacitatea societății de a face față obligațiilor bănești, respectiv de a-și onora plățile la termenele scadente.

Evoluția indicatorilor și indicilor de lichiditate și solvabilitate realizați în perioada analizată este prezentată în tabelul nr. 3.19.

Tabelul nr. 3.19.

Indicatori și indici de lichiditate și solvabilitate realizați în perioada

2000-2002

– % –

Principalele concluzii care se pot desprinde din tabelul nr.3.19. și figura 3.10. sunt următoarele:

indicatorul rata lichidității generale, a avut un trend crescător, în toți cei trei ani în care se efectuează analiza: 71,64%-anul 2000, 95,69% în anul 2001 și 135,06% în anul 2002. Cu toate acestea, în toți anii nivelul său s-a situat sub nivelul testului limită de situație favorabilă (200%≤RLG≤250%), de unde rezultă că firma are o capacitate foarte scăzută de a-și onora obligațiile pe termen scurt, fiind grevată din punct de vedere financiar de acestea (facturi neachitate,salarii,etc), precum și de imobilizările în creanțe neacoperite de clienți;

în pofida unei tendințe de creștere în anul 2001 comparativ cu 2000, rata lichidității imediate se situează la un nivel foarte redus (2,80% în anul 2000, 10,20% în anul 2001, 4,22% în anul 2002) în raport cu cel considerat normal (RLI>80%) și reflectă capacitatea scăzută a firmei de a-și onora datoriile pe termen scurt din disponibilități;

rata lichidității parțiale sau ,,testul acid” s-a aflat în tot timpul perioadei analizate sub nivelul testului limită de situație favorabilă (80%≤RSP≥100%), respectiv 45,86% în anul 2000, 53,53% în anul 2001 și 55,26% în anul 2002, ceea ce relevă capacitatea redusă a firmei, în toți acești ani, de a-și acoperi datoriile pe termen scurt (furnizori, salarii, impozite și taxe către bugetul de stat) din disponibilitățile și creanțe (facturi de încasat de la clienți) făra a apela la vânzarea stocurilor;

rata solvabilității patrimoniale a firmei (6,82% în anul 2000, 26,23% în anul 2001 și 45,955 în anul 2002) evoluează de la o situație nefavorabilă, în anul 2001, către o situație favorabilă în anul 2002, nivelul aflându-se aprope de nivelul testului limită de situație favorabilă (RSP>50%), în prezent firma situându-se într-o situație relativ bună în ceea ce privește autonomia sa financiară.

Figura 3.10. Evoluția indicatorilor de lichiditate și solvabilitate

3.3.3. Indicatori privind creanțele și datoriile

Studierea creanțelor și datoriilor este o etapă foarte importantă în analiza financiară a firmei deoarece ajuă la realizarea motivelor pentru care firma se confruntă sau nu cu blocaje financiare.

Tabelul 3.20.

Indicatori privind creanțele și datoriile realizate în perioada 2000-2002

Principalele aspecte ce rezultă din analiza acestor indicatori (tabelul nr.3.20. și figura 3.11.) sunt următoarele:

evoluția oscilantă a perioadei de rambursare a creanțelor în cei trei ani (45,76 de zile în anul 2000; 23,14 zile în anul 2001 și 41,92 zile în anul 2002 ). Comparativ cu nivelul considerat optim (între 0 și 30 de zile), rezultă că firma se află aproape de normal în ceea ce privește recuperarea creanțelor, firma reușind să evite într-o anumită măsură, blocajul financiar atât de frecvent în economia românească. Se impune însă o anumită prudență pentru perspectivă, având în vedere tendința de creștere a perioadei de recuperare a creanțelor în anul 2002, comparativ cu 2001;

perioada de rambursare a datoriilor pe termen scurt, ce indică timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei, înregistrează o evoluție oscilantă și anume: scade de la 106,26 de zile cât era în 2000, la 53,41 în 2001, fapt ce poate semnifica o îmbunătățire a relațiilor cu furnizorii, pentru că în 2002 să crească la 83,3 zile.

rata de îndatorare globală, precum și gradul de îndatorare al societății, ca o altă exprimare mai cuprinzătoare a capacități firmei de a fi finanțată din alte surse decât din fondurile proprii, înregistrează o tendință de scădere pe parcursul perioadei analizate și se mențin în limite normale, dacă avem în vedere valoarea testului limită de situație favorabilă (<100), neconstituind încă un semnal de alarmă, dar reclamând o anumită prudență pentru perspectivă având în vedere evoluția oscilantă;

deși față de anii anteriori, în 2002 societatea a acumulat un nivel al datoriilor pe termen mediu și lung de circa 700 milioane de lei, totuși capacitatea de îndatorare a firmei (posibilitatea de a apela la credite) este foarte ridicată, nivelul ratei de îndatorare la termen fiind doar de 1,72%.

Figura 3.11.Evoluția indicatorilor privind creanțele și datoriile

3.3.4. Indicatori privind activitatea

Evoluția acestor indicatori este prezentată în tabelul 3.21. și figura 3.12.

Tabelul 3.21.

Indicatori privind activitatea realizată în perioada 2000-2002

Principalele concluzii care se desprind din analiza acestor indicatori sunt următoarele:

în anul 2001 comparativ cu anul 2000 productivitatea muncii înregistrează o creștere de aproximativ 1,7 ori în condițiile creșterii mai accentuate a cifrei de afaceri comparativ cu creșterea numărului de salariați, pentru ca în anul 2002 productivitatea muncii să scadă cu 27% față de anul 2001 ca urmare a creșterii mult mai rapide a numărului de salariați fața de cifra de afaceri.

în condițiile creșterii cifrei de afaceri, eficiența utilizării activelor firmei înregistrează o creștere susținută în anul 2001 comparativ cu anul 2000, ajungând de la 320,9% la 503,9%, pentru ca în 2002 să scadă la aproximativ 236% ca urmare a creșterii mult mai rapide a valorii activelor totale față de cea a cifrei de afaceri.

Figura 3.12. Evoluția indicatorilor privind activitatea

3.3.5. Indicatori privind imobilizările de capital

Evoluția acestor indicatori, privind patrimonial economic al societății și nivelul imobilizărilor de fonduri, este prezentată în tabelul nr.3.22. și figura 3.13.

Tabelul 3.22.

Indicatori privind imobilizările de capital în perioada 2000-2002

– % –

Principalele concluzii care se pot desprinde din această evoluție sunt următoarele:

rata activelor imobilizate relevă un grad mediu de investire a capitalului în cadrul firmei, cu o tendință de scădere în anul 2002 față de anul 2000 și 2001 (27,79% față de 32,42%, și respectiv 28,54%)

un nivel de asemenea mediu și cu o tendință de scădere (de la 32,32% în anul 2000 la 28,27% în anul 2001 și apoi la 27,56% în anul 2002) înregistrează rata imobilizării corporale, fenomen ce relevă flexibilitatea bună a societății și poate fi apreciat drept o situație favorabilă din punct de vedere a capacității sale de a dispune de lichidități în condițiile unei restructurări majore determinate de necesitatea de a se adapta la noile exigențe ale mediului său de acțiune. Totuși aceasta evoluează descendent.

rata activelor circulante, după creșterea cu aproximativ 4 puncte procentuale în anul 2001 față de anul 2000, în anul 2002 continuă să crească cu aproximativ 2 puncte procentuale în anul 2002 față de anul 2001, situație determinată de creșterea stocurilor, a căror tendință e de creștere de la 24% în anul 2000 la 31% în anul 2001 și 42% în anul 2002.

În ceea ce privește relația de echilibru structural, aceasta este dată de formula:

Din analiză (Tabelul 3.23.) rezultă că echilibrul structural este respectat numai în anul 2001 față de anul 2000, în anul 2002 echilibrul se pierde și devine ICA<IS, acesta din urmă crescând de aproximativ 3 ori mai repede decât primul.

Tabelul 3.23.

Dinamica cifrei de afaceri și a stocurilor

un aspect pozitiv, îl constituie pe parcursul perioadei analizate, scăderea semnificativă pe care o înregistrează rata creanțelor de la 40,12% în anul 2000 la 27,18% în anul 2002, ceea ce semnifică o îmbunătățire a relațiilor de decontare cu clienții.

Figura 3.13. Evoluția indicatorilor privind imobilizările de capital

3.4. Identificarea simptomelor semnificative ale activității

S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

Prin simptome semnificative se înțeleg acele situații care reprezintă abateri apreciabile de la prevederile planificate înregistrate la indicatorii sintetici de apreciere a activității firmei, cum sunt: profitul, cifra de afaceri, producția fizică, productivitatea muncii, disponibilitățile bănești, etc..

Simptomele sunt de două tipuri:

– pozitive, ca de exemplu, crșterea profitului față de anii anteriori, depășirea nivelului planificat al cifrei de afaceri, reducerea costurilor, etc.:

-negative, cum ar fi: creșterea costurilor, reducerea disponibilităților bănești, scăderea productivități muncii, etc..

In urma diagnosticului financiar realizat mai sus, principalele simptome semnificative ale activității S.C. BEYLER DÉCOR S.A., sunt cele prezentate în tabelul nr.3.24.

Tabelul 3.24.

Principalele simptome semnificative ale activități S.C.BEYLER S.A.

3.5. Determinarea viabilității firmei prin intermediul modelului Altman

Pentru o mai bună evaluare a viabilității economice firmei și aprecierea stării de sănătate, rezultatele financiare pot fi completate cu utilizarea altor metode ce au fost elaborate de către specialiștii în domeniu, ca de exemplu metoda ,,Z” a lui Altman.

Tabelul nr.3.25.

Indicatorii utilizați pentru determinarea valorii lui ,,Z”

X1=64.468.508/89.652.728=0,719

X2=4.854.567/89.652.728=0,054

X3=7.562.138/89.652.728=0,084

X4=48.442.226/89.652.728=0,540

X5=212.150.294/89.652.728=2,366

Z=1,2 x 0,719 +1,4 x 0,054 + 3,3 x 0,084 + 0,6 x 0,540 + 1,05 x 2,366 =

= 4,02.

Deoarece valoarea lui ,,Z” >3 rezultă că firma este stabilă și are mari șanse de a desfășura o activitate profitabilă.

=== 3 Capitolele IV,V, VI ===

CAPITOLUL IV

EVALUAREA PUTERII INTERNE GLOBALE A

S.C. BEYLER DÉCOR S.A. ȘI A FORȚELOR SALE COMPETITIVE

4.1. Analiza potențialului intern al firmei

Deoarece diagnosticul financiar și evaluarea stării de sănătate a firmei nu sunt suficiente pentru a aprecia potențialul intern al acesteia, se trece la etapa ce se referă la evaluarea puterii interne globale ale acesteia pentru a aprecia potențialul de viabilitate economică și managerială.

4.1.1. Identificarea punctelor forte și slabe ce caracterizează activitatea firmei și analiza cauzală a acestora pe domenii de activitate

A. Domeniul Financiar

Punctele forte și slabe, în domeniul financiar, identificate în urma analizei economico-financiare, sunt sintetizate în tabelul nr.4.1.

Tabelul 4.1.

Puncte forte și slabe în domeniul financiar

B. Domeniul Comercial

În cadrul funcțiunii comerciale se disting următoarele activități:

aprovizionarea cu materii prime și materiale, care se realizează preponderent de la furnizorii autohtoni, date fiind condițiile de preț mai avantajoase și modalitățile de plată specifice economiei românești;

stabilirea prețului de producție, care se face în funcție de costul de producție și într-o foarte mică măsură, funcție de prețurile practicate de concurenți;

activitatea de marketing, se rezumă la:

– participarea la târguri și expoziții organizate pentru domeniul său de activitate;

– promovarea produselor se realizează prin: cataloage de produse, pliante pentru produsele realizate, reclamă în ziare, radio, televiziune, reclamă afișată pe mijloacele de transport în comun, panotaje;

comercializarea produselor la intern și la export, cu mențiunea că din cauze diferite această activitate nu se desfășoară corespunzător, fapt ce duce la nerespectarea unora din termenele contractuale prestabilite;

societatea desfășoară o activitate continuă de menținere și imbunătățirii a calității, ținând sub observare și nivelul prețurilor, aceasta datorându-se concurenței ridicate acest domeniu;

firma practică prețuri medii la produse, datorită cheltuielilor relativ mici cu materiile prime, prezentând, din acest motiv, un avantaj față de competitori și duce la creșterea volumului vânzărilor și a cifrei de afaceri;

lipsa de capital pentru achiziționarea materiilor prime și a materialelor în timp util, reprezintă unul din factorii care duce la nerespectarea termenelor de livrare și, implicit la pierderea încrederii clienților și chiar plata de penalități pentru întârziere.

Principalele puncte forte și slabe în acest domeniu sunt prezentate în tabelul nr.4.2.

Tabelul 4.2.

Puncte forte și slabe în Domeniul Comercial

C. Domeniul Cercetare-Dezvoltare

Din investigațiile întreprinse în acest domeniu rezultă următoarele concluzii:

înțelegerea necesității existenței unui personal specializat care desfășoară această activitate, pentru o mai bună adaptare la cerințele pieței;

pentru a ține pasul cu noile tendințe în domeniu, firma acordă o atenție deosebită achiziționării de brevete și inovații;

activitatea de dezvoltare constă, în principal, în extinderea activității societății prin achiziționarea de noi linii de producție, precum și în introducerea de tehnologii noi sau modernizarea celor existente;

managementul firmei a alocat un fond de dezvoltare adecvat, însă în ceea privește personalul angajat în realizarea de invenții și inovații, managementul nu consideră necesar să-l crească, ca urmare a poziției deținute în prezent pe piață;

activitatea desfășurată până în prezent de acest departament se caracterizează prin ponderea scăzută a produselor noi și modernizate.

Tabelul 4.3

Puncte forte și slabe în domeniul Cercetare-Dezvoltare

C.Domeniul Managerial

1. Exercitarea principalelor funcții de management

Sistemul de management presupune îmbinarea funcțiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare, astfel încât firma să obțină cele mai bune rezultate economice și financiare și să-și desfășoare activitatea în condiții de eficiență.

a) Funcția de previziune

S.C. BEYLER DÉCOR S.A. nu a elaborat prognoze, dar a elaborat planuri (pe o perioadă de 5 ani) și are stabilită o misiune și anume aceea de

a-și consolida poziția de lider pe piața internă, de a rămâne competitivă pe piețele unde activează deja și de a pătrunde pe noi piețe de desfacere.

Societatea are stabilite și programe pe termen scurt, de cel mult un an, în ceea ce privește producția, desfacerea produselor și aprovizionarea cu materii prime și materiale, iar măsurile adoptate de manageri sunt determinate și de experiența și intuiția acestora.

Informațiile privind mediul extern sunt insuficiente, deoarece firma nu dispune de detalii, în totalitate, în ceea ce privește concurența: costurile tuturor produselor, produse, performanțe și strategii.

b) Funcția de organizare

Firma are o structură organizatorică de tip ierarhic funcțională, iar sistemul informațional este insuficient dezvoltat. Informațiile sunt prelucrate deopotrivă, manual și automatizat. Circulația documentelor între compartimente se desfășoară relativ repede.

În ceea ce privește sistemul și stilul de management, acesta poate fi caracterizat drept unul de tip participativ-autoritar, managerii promovând intens consultarea, delegarea și cooperarea în conducere, însă, cu tente de stil de conducere autoritar. Acest tip de conducere este frecvent adoptat de managerii firmelor în perioada de tranziție la economia de piață.

Deciziile majore referitoare la interesele firmei sau la patrimonial acesteia sunt luate în ședințele Consiliului de Administrație.

c) Funcția de coordonare

În cadrul societății această funcție îmbracă forma coordonării multilaterale, ceea ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită mai ales sub forma ședințelor.

Comunicarea se face în majoritatea cazurilor pe cale verbală, ea fiind folosită pentru rezolvarea problemelor curente ale societății. Acest mod de comunicare prezintă avantaje ca: stabilirea unor relații directe între manageri și executanți, oferindu-le acestora din urmă sentimental de participare activă la luarea deciziilor; viteză mare de emisie/recepție a mesajelor; flexibilitatea exprimării.

d) Funcția de antrenare

Personalul societății este format atât din persoane specializate pe fiecare domeniu de activitate, cât și muncitori necalificați specifici numai unor anumite activități (transportul materialelor către punctele de producție, șoferi, încărcători – descărcători, etc).

Personalul de conducerea superioară a societății este ales dintre asociați, iar restul personalului este angajat de Directorul general.

Fundamentul antrenării îl prezintă motivarea, ce rezidă din corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Sunt desfășurate programe de pregătire profesională și recalificare a salariaților. Nivelul salariilor pentru personalul societății se stabilește și poate fi modificat în funcție de studii și munca efectiv prestată, cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege. Drepturile și obligațiile personalului societății sunt stabilite de către Directorul general al societății.

e) Funcția de control-evaluare

Firma dispune de un sistem de control al calității în care sunt verificate materialele și semifabricatele ce urmează să intre în fabricație, precum și produsele finite obținute în urma procesului de producție. Mai sunt urmărite și vânzările, stocurile și costurile de producție.

Procesul de producție este supravegheat strict, unele operații tehnologice fiind automate. Se urmărește menținerea stocurilor la un nivel cât mai redus, cu toate că acest lucru nu este întotdeauna posibil.

2. Particularități constructive și funcționale ale sistemului de management

I. Analiza subsistemului metodologic

În exercitarea proceselor de management, se utilizează parțial unele sisteme, metode și tehnici de management cunoscute:

sisteme de management:

managementul prin bugete – concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli;

management participativ – exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – A.G.A. și Consiliul de Administrație;

management prin obiective – concretizat sub forma unor planuri de investiții.

metode și tehnici de management

diagnosticarea – regăsită sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil;

ședința – este metoda cea mai des utilizată; cele mai întâlnite tipuri de ședințe, în cadrul societății, sunt cele decizionale, de informare și eterogene;

tabloul de bord – constând în situații zilnice privind realizarea producției, precum și a întârzierilor față de termenele de livrare;

delegarea – utilizată doar pentru rezolvarea unor probleme minore de către subordonați;

metoda de calculație al costurilor de producție – cu evidențierea articolelor de calculație, utilizându-se tehnica de calcul modernă;

metode de stimulare a creativității – Brainstormingul – angajații fiind consultați mai ales pe probleme tehnice și organizatorice; metoda are loc ori de câte ori intervine o problemă de acest gen și conducerea hotărăște consultarea subordonaților.

II. Analiza subsistemului decizional

Nici un alt element din cadrul societății comerciale nu are specificitate managerială atât de pronunțată și un impact atât de mare în toate planurile activităților și rezultatelor sale cum o are componenta decizională.

Informațiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acționarilor și Consiliul de Administrație ale S.C. BEYLER DÉCOR S.A., precum și lista deciziilor luate de managerii de nivel superior au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional.

1. Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în tabelul nr.4.4.

Criteriile de clasificare utilizate au fost:

Amploarea decidentului:

– De grup: deciziile 1-15 (adoptate de A.G.A. și Consiliul de Administrație)

– Individuale: deciziile 16-27 (adoptate de directorul general, directorul de producție, directorul tehnic și directorul economic).

Eșalonul organizatoric la care se adoptă: superior

Tabelul 4.4.

Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior la S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

2. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior după alte criterii, pune în evidență următoarele aspecte:

a) după natura variabilelor implicate: 74% din decizii sunt decizii certe (cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor), iar 26% incerte. Nu se iau decizii în condiți de risc.

b) după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei, tipologia deciziilor luate este următoarea:

tactice (74%) – cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional 1 an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei;

strategice (26%) – a căror pondere redusă evidențiază insuficienta orientare previzională a managementului de nivel superior.

c) după numărul de criterii decizionale: în exclusivitate multicriteriale (100%)

d) după periodicitatea adoptării:

aleatoare (74%)

periodice (26%)

e )după amploarea competențelor decidenților:

integrale (93%) – adoptate din inițiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eșalonului superior

avizate (7%)

Tabelul 4.5.

Încadrarea tipologică a deciziilor luate la S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

– % –

3. Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului (Tabelul nr 4.6.), relevă structura deciziilor este următoarea:

decizii de previziune 37%

decizii de organizare 11%

decizii de antrenare 22%

decizii de control-evaluare 8%

decizii care se referă la procesul de management în ansamblul său 22%

Un aspect negativ îl reprezintă absența deciziilor de coordonare.

Tabelul nr.4.6.

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului la

S.C.BEYLER DÉCOR S.A.

– % –

4. Încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale firmei (Tabelul 4.7.) pune în evidență următoarea structură tipologică:

decizii în domeniul cercetare-dezvoltare 7%

decizii în domeniul producției 22%

decizii în domeniul personal 4%

decizii în domeniul financiar-contabil 30%

decizii în domeniul comercial 15%

decizii pe ansamblul societății comerciale 22%

Tabelul 4.7.

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale firmei la

S.C.BEYLER DÉCOR S.A.

– % –

5. Parametri calitativi ai deciziilor

Fundamentarea științifică a deciziilor

Deciziile analizate satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații relevante, transmise operativ și în cantitatea solicitată de decident.

Împuternicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de personae cărora le este circumscrisă competența necesară.

Se poate afirma că deciziile adoptate satisfac această cerință în sensul că, atât pentru A.G.A., cât și pentru C.A., atribuțiile, autoritatea și responsabilitățile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor probleme majore , s-au regăsit în volumul îi structura solicitate de acestea.

Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor firmei – necesită stabilirea unuia sau unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorical de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Chiar dacă firma nu dispune de o strategie și politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalitățile de realizare, resursele, termenele, etc., se poate spune că obiectivele urmărite prin deciziile adoptate contribuie la realizare obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea misiunii firmei.

Oportunitatea deciziei – cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim.

Situația este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată, din rațiuni economice și manageriale, de apariția unor probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut; este nefavorabilă deoarece aplicarea acestor decizii nu se urmărește întotdeauna până la final ceea ce face ca rezultatele ,,așteptate” de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

Formularea corespunzătoare a deciziei presupune explicarea deciziei adoptate cu ajutorul parametrilor care să o facă clară, să poată fi înțeleasă.

În ceea ce privește deciziile eșalonului superior, apreciem, că o astfel de cerință nu este întru-totul respectată, numai o parte din decizii având precizate: obiectivul deciziei, modalitățile de realizare, responsabilul cu aplicarea deciziei, data aplicării, locul aplicării.

Tabelul 4.8.

Parametri calitativi ai deciziilor

– % –

III. Analiza subsistemului informațional

Principalele zone ale analizei se referă la:

Analiza caracteristicilor funcționale și dimensionale ale unor componente ale sistemului informațional (informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor)

referitor la informațiile vehiculate în sistem, se constată existența unor tipizate care au apărut pentru a fi exploatate informatic, practic acest lucru nu se realizează în cadrul firmei;

în ceea ce privește fluxurile și circuitele informaționale, ce reflectă traseul parcurs de informațiile regăsite în diferite documente de la emitent la beneficiar, se poate afirma că acestea nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, ci la nivel de document.

procedurile informaționale sunt în mare parte inadecvate și fac aproape imposibilă culegerea, înregistrarea și transmiterea informațiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale.

mijloace de tratare a informațiilor sunt atât manuale, cât și automatizate, cele din urmă având o tendință de creștere.

Principiile de concepere și funcționare a sistemului informațional sunt respectate doar în parte, existând atât elemente pozitive, dar și multe deficiențe:

Tabelul 4.9.

Analiza prin prisma principiilor informaționale

IV. Analiza subsistemului organizatoric

Ultima componentă managerială supusă analizei o reprezintă subsistemul organizatoric, abordat ca organizare formală și organizare informală.

Cele mai importante domenii ale analizei se referă la:

analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate (Tabelul nr 4.10.), cu accent pe două aspecte: maniera în care principalele componente procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor se regăsesc în cadrul firmei și dimensiunea umană a acestor componente, abordată de pe poziția unor subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită;

analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a sistemului organizatoric (Tabelul nr. 4.11.)

Tabelul nr.4.10.

Analiza activităților S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

Tabelul 4.11.

Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice

Puncte forte și slabe în domeniul managerial identificate pe baza analizelor întreprinse sunt sintetizate în tabelul 4.12.

Tabelul 4.12.

Puncte forte și slabe în domeniul managerial

E. Domeniul Resurse Umane

S.C. BEYLER DÉCOR S.A. desfășoară activități specifice acestui domeniu: preselecția, selecția, angajarea, încadrarea, calificarea, specializarea, motivarea, avansarea, promovarea, sancțiunea, concedierea, trimiterea în șomaj, pensionarea.

Aceste activități se derulează în cadrul Departamentului de Resurse Umane, departament subordonat direct Directorului General.

În intervalul 2001-2002, numărul de personal a înregistrat o creștere absolută de 413 salariați, angajările masive de personal datorându-se creșterii volumului de activitate a firmei.

Pentru o analiză a cauzelor care au determinat această situație vom evalua comportamentul potențialului uman (Tabelul 4.13.):

Tabelul 4.13.

Analiza circulației și fluctuației personalului

Analiza datelor din tabelul 4.13. pune în evidență următoarele:

coeficientul intensității intrărilor (CI) înregistrează valori relativ mari, cuprinse între 7,7% și 59,3%, iar coeficientul intensității ieșirilor (CE) înregistrează valori mai scăzute cuprinse între 3% și 15,1%. În anul 2002, comparative cu anul 2001, valoarea coeficientului intrărilor înregistrează o creștere accentuată ( de la 7,7% la 59,3%), în timp ce coeficientul intensității intrărilor înregistrează o scădere rapidă dela 15,1% în anul 2000 la 3% în anul 2002, ca urmare a creșterea numărului de salariați. Valoarea mare a coeficientului intrărilor se datorează angajării personalului ca urmare a extinderii activității (în anul 2002 au fost angajate 413 persoane).

Aceste evoluții au avut ca efect o creștere a coeficientului circulației totale (CC) de la 22,8% în anul 2000 la 62,3% în anul 2002.

Coeficientul de fluctuație înregistrează valori în scădere de la 8,3% în anul 2000 la 1,36 % în anul 2002, de unde rezultă un grad mare de stabilitate a forței de muncă în cadrul societății.

În ceea ce privește structura personalului, după cum se poate observa în tabelul 4.14., ponderea cea mai mare o au muncitorii (85,42%), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi.

Tabelul 4.14.

Structura personalului la S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

Productivitatea muncii, indicatorul ce reflectă eficiența utilizării resurselor umane, a înregistrat o scădere de aproximativ 27% în anul 2002 față de anul 2001. Cauza este în principal creșterea numărului de salariați într-un ritm mult mai rapid decât cel al cifrei de afaceri.

Un element de evidențiere a utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmelor îl reprezintă modul de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultate obținute din realizarea lor.

Una dintre aceste corelații sunt de ordin cantitativ și se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi

ICa ≥ IFs≥ INs, unde ICa – indicele cifrei de afaceri;

IFs – indicele fondului de salarii;

INs – indicele numărului de salariați.

O altă corelație este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi indicatori importanți de eficiență:

IW≥IS , unde: IW – Indicele productivității muncii;

IS – Indicele salariului mediu.

Acești indici sunt calculați în tabelul 4.15.

Tabelul nr. 4.15.

Indici de corelație

Așa cum rezultă din tabelul nr.4.15., în intervalul 2000-2002, corelațiile nu sunt respectate (182,25≥568,11≥109,2 și 167,1≥227,1≥ 228,7) ceea ce reflectă o situație negativă, nefavorabilă.

A doua corelație nu este nici ea respectată (166,6≥520,32 și 73,06≥99,31), fapt ce reflectă de asemenea o situație nefavorabilă.

Tabelul 4.16.

Puncte forte și slabe în Domeniul Resurselor Umane

F. Domeniul Producție

Funcțiunea de producție a firmei constă în activitatea de fabricație a ușilor metalice, de aprovizionare cu materii prime și materiale, de transport intern, de întreținere a utilajelor și control tehnic de calitate, în vederea atingerii acestui obiectiv.

Producția se desfășoară în 9 hale monobloc și compartimentate, având o suprafață de 40.000 m2, în care avem secția de accesorii, secția de sudură, secția prototipuri, secția vopsitorie, secția cherestea, secția furnir, secția finisaj, secția purfix, secția prelucrări metalice, secția montaj final.

Societatea are certificare ISO 9001 pentru produsele sale, sistemul calității aplicându-se în toate domeniile de activitate: cercetare-dezvoltare, proiectare, tehnologie, producție. Astfel firma se aliniază la cerințele standardelor europene în domeniul calității produselor, reușind să concureze cu firme prezente pe piața Uniunii Europene și nu numai.

În ciuda lichidității reduse în ultima perioadă, S.C. Beyler Décor S.A.

Managementul firmei au înțeles că pentru a realiza produse de calitate superioară trebuie să se utilizeze în procesul de producție materii prime corespunzătoare din punct de vedere calitativ, astfel încât firma are un sistem riguros de control al calității materiilor prime, cât și al produselor finite rezultate în urma procesului de producție. Acest lucru duce la îmbunătățirea calității produselor și, implicit, la satisfacerea în condiții cât mai bune a cerințelor clienților.

Transportul materiei prime și materialelor până la punctele de prelucrare a acestora se face cu ajutorul unor cărucioare, încărcate și trase de muncitori, pierzându-se foarte mult timp cu încărcarea și descărcarea acestora și necesitând un număr mare de muncitori care să le manipuleze.

Ca urmare a pregătirii slabe a salariaților în folosirea utilajelor și a instalațiilor, și a gradului de uzură a utilajelor rezultă din procesul de producție un număr relativ mare de rebuturi.

Pentru că în ultimii ani activitatea societății a luat amploare, necesitând mai mult spațiu pentru a desfășura această activitate în condiții optime, firma a achiziționat suprafețe de producție și de depozitare adecvate, atât a materiilor prime și materialelor, cât și a produselor finite.

Punctele forte și slabe, în domeniul producție, sunt sintetizate în tabelul 4.17.

Tabelul 4.17.

Puncte forte și slabe în Domeniul Producție

4.1.2. Stabilirea puterii interne pe domenii de activitate și globale

Tabelul 4.18.

Matricea de evaluare a factorilor interni în Domeniul Financiar

Suma punctajelor ponderate ale factorilor de influență din Domeniul Financiar reflectă o putere medie spre mare a firmei în acest domeniu (2,52), influențată negativ, în principal de înrăutățirea relațiilor de decontare cu clienții și de creșterea stocurilor.

Tabelul 4.19.

B. Matricea de evaluare a factorilor interni în Domeniul Comercial

Puterea internă a firmei în Domeniul Comercial este medie (2,45) ceea ce impune luarea unor măsuri care să întărească puterea acestui domeniu, îndeosebi prin eficientizarea activității de marketing și prin respectarea termenelor de livrare.

Tabelul 4.20.

C. Matricea de evaluare a factorilor interni în Domeniul Cercetare-Dezvoltare

Puterea internă a firmei în Domeniul Cercetare-Dezvoltare este medie (2,56), influențată negativ de valorificarea slabă a potențialului creativ al specialiștilor, numărul redus al personalului de specialitate și ponderea scăzută a inovațiilor.

Tabelul 4.21.

D. Matricea de evaluare a factorilor interni în Domeniul Managerial

În urma însumării punctajelor ponderate ale factorilor interni, rezultă că societatea are o putere mică (2,34) în Domeniul Managerial, care este influențată negativ îndeosebi de: sistem informațional neoperativ, cât și de neutilizarea unor metode și tehnici de conducere moderne.

Tabelul 4.22.

E. Matricea de evaluare a factorilor interni în Domeniul Resurselor Umane

Punctajul ponderat obținut este de 2,42. Aceasta înseamnă că firma are o putere mică spre medie în Domeniul Resurselor Umane. O influență negativă asupra acesteia o au: motivarea slabă a personalului, experiența redusă a personalului și subdimensionarea normelor de muncă.

Tabelul 4.23.

F. Matricea de evaluare a factorilor interni în Domeniul Producției

Punctajul poderat obținut este de 2,59. Acest punctaj arată că societatea are putere internă medie în domeniul Producție cu influențe negative datorate, în principal, volumului mare de rebuturi, sistemului de transport intern defectuos și a stării de uzură a utilajelor.

Tabelul 4.24.

Determinarea puterii interne globale a firmei

Puterea internă globală a societății relevă a putere medie (2,506). Acest rezultat implică ca în viitor firma să se orienteze către acțiuni de revigorare a domeniilor mai puțin eficiente și optimizarea lor: Domeniul managerial, Domeniul resurse umane, Domeniul comercial.

4.2.Analiza mediului extern al S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

Supraviețuirea și dezvoltarea firmei depind de capacitatea sa de adaptare la exigențele mediului extern, de avantajele competitive distinctive în raport cu firmele rivale.

4.2.1. Caracteristicile principale ale mediului competitiv al firmei

Produsele S.C. BEYLER DÉCOR S.A. se adresează atât pieței interne, cât și externe.

Piața din țara noastra are o capacitate mică de absorbție a produselor

fabricate de S.C.BEYLER DÉCOR S.A., ca urmare firma desfășoară contracte de export cu țări ca: Rusia, Ungaria, Ucraina, Polonia, Iugoslavia, Turcia, Germania, Austria, Elveția, Franța, Israel, Palestina, Macedonia, Nigeria, Arabia.

Cea mai mare parte a furnizorilor sunt autohtoni, datorită prețurilor mai reduse pe care le practică, precum și politicii firmei de a reduce cheltuielile de transport și de a se aproviziona la timp cu materiile prime sau materialele necesare. Pentru unele materii prime se apelează la furnizori externi, care deși practică prețuri mai mari, oferă produse de calitate superioară.

În ceea ce privește concurența sunt de subliniat următoarele aspecte:

– pe piața internă firma are 5 concurenți importanți, care încearcă să obțină o cotă cât mai mare de piață în domeniu. Firma fiind orientată foarte mult către piața externă, presiunile exercitate de aceștia, cel puțin pe termen scurt par să nu afecteze activitatea firmei;

– pe piața externă produsele concurează cu firmele străine care oferă aceleași produse, de calitate superioară, firma având un avantaj: raportul calitate/ preț.

Evaluarea influenței factorilor de macromediu

A. Factori economici

a) Creditul- societatea a înregistrat, în primii doi ani ai analizei datorii pe termen scurt, chiar mai mari decât activele circulante neapelând decât la împrumuturi pe termen scurt. Cu toate acestea societatea nu a contractat împrumuturi pe termen lung, decât în ultimul an al perioadei analizate(2002), când situația financiară a firmei se stabilizase (datoriile totale fiind cu 25% mai mici decât activele circulante), destinația creditului fiind achiziționarea de utilaje: 2 prese PFL și 4 foarfece semiautomate.

b) Prețul produselor nu este influențat de prețul concurenței, cu toate acestea firma caută în permanență reducerea costului de producție, astfel putând oricând să scadă prețul produselor comercializate și în același timp crește și profitul brut, profitul net și capacitatea investițională a firmei.

c) Impozitul pe profit – societatea nu a beneficiat de scutiri sau reduceri de impozite.

d) Inflația și blocajul financiar au reprezentat la rândul lor și reprezintă factorii care au impact negativ asupra activității firmei: prin neplata la timp a datoriilor a plătit penalizări, atât către stat, cât și din livrarea cu întârziere către benefiarii contractelor pe care le-a încheiat și furnizorii de materii prime și materiale.

B. Factori tehnici și tehnologici

Aparatele, utilajele și instalațile sunt în mare parte de origine turcească, dar și germană și românească. Uzura fizică nu este accentuată, însă ca urmare a apariției de tehnologie nouă și mult mai performantă, apare uzura morală.

C. Factori socio-culturali: ca urmare a schimbării sediului,

S.C. BEYLER DÉCOR S.A. s-a confruntat cu slaba pregătire a personalului nou angajat, pe care trebuie să-l instruiască, să-l specializeze, situație ce impun costuri destul de ridicate, ca să nu mai vorbim de productivitatea scăzută a muncii acestora.

D. Factori naturali și ecologici

Materia primă constă în produse semifabricate a căror utilizare nu afectează mediul înconjurător, iar tehnica și tehnologia corespund normelor impuse pentru limitarea poluării.

E. Factorii politici și juridici

Firma nu a întâmpinat dificultăți din partea acestor factori.

4.3. Evaluarea capacității adaptative a S.C. BEYLER DÉCOR S.A. la mediul său de acțiune

Tabelul 4.25.

Matricea de evaluare a capacității adaptive a

S.C.BEYLER DÉCOR S.A.

Punctajul ponderat de 2,46 evidențiază o capacitate mică spre medie de adaptare la exigențele mediului său extern. Unul dintre principalii factori de mediu extern este creșterea exigențelor clienților, la care firma nu este pregătită să răspundă corespunzător.

4.4. Determinarea profilului competitiv al firmei

Forța competitivă a firmei este determinată de avantajele competitive și competențele distinctive de care aceasta dispune în raport cu alte firme rivale și determină deținerea de către firmă a unei anumite poziții competitive.

Un instrument concludent în aprecierea profilului, precum și a poziției competitive a firmei îl reprezintă ,,Matricea profilului competitive al firmei”, matrice redată în tabelul 4.26.

Tabelul 4.26.

Matricea profilului competitiv al firmei

Potrivit punctajului ponderat aferent fiecărei firme rezultă:

cu un coeficient de 2,54, S.C. BEYLER DÉCOR S.A. se situează pe locul I, fiind urmată îndeaproape de către S.C. Maco Prodimpex S.A. cu un total de 2,45 puncte și S.C. Corina Gealan S.A. cu 2,38 puncte;

pentru moment S.C. Corina Gealan S.A., nu reprezintă o amenințare pentru S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

presupunând că forța competitivă a S.C. BEYLER DÉCOR S.A. va rămâne nemodificată, pentru a putea trece pe locul I, S.C. Maco Prodimpex S.A. trebuie să acționeze asupra:

nivelului prețurilor (0,33-0,22=0,11)

forței financiară a firmei (0,24-0,16=0,08)

rețelei de distribuție utilizată (0,06-0,04=0,02)

pentru a-și păstra locul pe care îl ocupă în prezent, S.C. BEYLER DÉCOR S.A trebuie:

să-și pregătească corespunzător salariații, prin organizarea de cursuri de specializare;

să scadă costurile de producție;

să devină eficientă în livrarea produselor;

să-și îmbunătățească activitatea de marketing;

să-și îmbunătățească imaginea firmei, cât și imaginea de marcă.

S.C. BEYLER DECOR S.A. are o capacitate bună de răspuns în ceea ce privește:

– utilizarea de tehnologii performante;

– calitatea produselor (influențată de utilizarea tehnologiilor performante);

– forța financiară a firmei;

– nivelul prețurilor (este foarte important, dacă îl raportăm la nivelul salariilor din România).

– rețeaua de distribuție utilizată.

CAPITOLUL V

RECOMANDǍRI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND

CREȘTEREA CAPACITǍȚII DE RǍSPUNDERE A

S.C. BEYLER DÉCOR S.A.

Din analizele întreprinse în capitolele anterioare, s-au desprins o serie de concluzii privind eficiența, dar și disfuncționalitățile societății S.C. BEYLER DÉCOR S.A. În continuare vor fi formulate propuneri și recomandări strategico-tactice de eliminare a deficiențelor și de valorificare superioară a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum și de creștere a capacității de răspuns a firmei la cerințele mediului ambient extern.

În acest sens avem în vedere:

5.1. Misiunea firmei, ce vizează continuarea comercializării produselor din profilul său de activitate, structuri și tâmplării metalice, adresându-se atât consumatorilor interni, cât și externi, ale căror exigențe își propune să le satisfacă cât mai bine în condiții competitive de preț, în vederea menținerii segmentului său de piață și consolidării acestuia.

5.2. Stabilirea obiectivelor strategice ale firmei pentru perioada 2005-2008 și anume:

1. Creșterea cifrei de afaceri cu 20% în următorii 4 ani;

2. Creșterea profitului cu 10%, în fiecare an din intervalul previzionat;

3. Reducerea costurilor de producție față de anul precedent și menținerea acestora, pe cât posibil la acest nivel;

4. Îmbunătățirea imaginii firmei;

5. Îmbunătățirea managementului firmei;

6. Îmbunătățirea continuă a calității produselor;

7. Ridicarea gradului de specializare al salariaților.

5.3. Principalele recomandări strategico-tactice care pot contribui la îmbunătățirea potențialului de viabilitate economică și managerială și la creșterea capacității de acțiune a S.C BEYLER DÉCOR S.A. sunt prezentate în Tabelul 5.1.

CAPITOLUL VI

CONCLUZII

Pe fondul urmăririi maximizării valorii firmei și, implicit, obținerea unei rentabilități ridicate, ținând cont de constrângerile externe (cadrul politic existent în țară, inflația, politica de credit a băncilor), dar și de problemele specifice (gradul de îndatorare înregistrat, neîncasarea creanțelor de la clienți), stabilitatea financiară a S.C. BEYLER DÉCOR S.A., este pusă greu la încercare.

Decalajele tot mai mari, dintre momentul recuperării cheltuielilor (prin încasarea creanțelor) și cel al efectuării lor, determină reducerea puterii de cumpărare a firmei.

În perioda actuală de tranziție, blocajele financiare, lipsa de lichidități și plățile restante penalizează întreaga viață economică. Datorită pericolului pe care factorii de mai sus îl reprezintă pentru sănătatea firmei, încasarea creanțelor de la clienți cât mai rapid și în condiții de risc minim reprezintă o problemă de maximă importanță.Neîncasarea creanțelor, blocajul financiar și în consecință imposibilitatea reluării rapide a ciclului de producție constituie unele din cele mai grave probleme ale economiei românești de azi, problemă cu care se confruntă și S.C. BEYLER DÉCOR S.A.. Această problemă ar putea fi diminuată, dacă statul s-ar implica mai mult în reducerea arieratelor din economie.

Cu toate că cifra de afaceri și rata profitul brut și net cresc în toată perioada analizată, firma se confruntă cu probleme ca : tendința de creștere a ratei stocurilor, scăderea productivității muncii, rata lichidității generale și rata lichidității parțiale se situează sub intervalul admis de testul limită. Cu toate aceste dificultăți firma reușește să atingă, conform metodei Altman de determinare a viabilității firmei, o valoare de ,,Z” =4,02, de unde rezultă că firma este stabilă și are mari șanse de a desfășura o activitate profitabilă.

Pentru a-și consolida poziția pe piață S.C. BEYLER DÉCOR S.A. trebuie să producă schimbări cât mai rapide în cadrul organizației: să scadă costurile de producție, să devină eficientă în livrarea produselor, să ridice nivelul de pregătire a salariaților, să-și îmbunătățească activitatea de marketing, dealtfel foarte importantă, și să-și îmbunătățească imaginea de marcă.

Pentru a îndeplini eficient obiectivele acestea se recomandă următoarele: organizarea de cursuri de pregătire pentru personalul tehnic și muncitori, cât și pentru manageri din toate eșaloanele de conducere; cumpărarea de mijloace de transport intern (motostivuitoare) pentru a nu mai întârzia procesul de fabricație și de a micșora numărul personalului ocupat cu transportul materiilor prime de la depozit la punctele de lucru, reducându-se astfel costurile; reducerea costurilor prin cumpărarea de utilaje automate și semiautomate (reducerea cheltuielilor cu salariații) și organizarea de cursuri de pregătire pentru personalul departamentului de marketing; o mai bună pregătire a personalului din departamentul de cercetare-dezvoltare pentru a crește numărul invențiilor și inovațiilor. Toate aceste recomandări trebuiesc puse în aplicare cât mai urgent.

O altă problemă a societății este contabilitatea de angajament practicată în România, ce presupune recunoașterea veniturilor în momentul facturării, și nu una de trezorerie, care ar fi presupus recunoașterea veniturilor în momentul încasării lor. Asfel, impozitul pe profit și TVA-ul sunt calculate la nivelul sumelor înscrise în facturi, nu la cel al sumelor intrate în conturi. Ținând cont de toate aceste probleme, firma a reușit să realizeze o sincronizare între efectuarea cheltuielilor în asigurarea resurselor, ajungând la un grad de autonomie financiară acceptabilă, și să desfășoare o activitate eficientă.

Pe ansamblu, firmele românești se bazează pe o politică financiară moderată sau chiar conservatoare, cu riscuri minime, îndeosebi datorită condițiilor actuale ale economiei.

Aplicarea unor politici agresive, chiar dacă ar fi mai profitabile, câștigul fiind mai mare, ar putea duce însă foarte ușor la faliment, datorită riscurilor excesive generate de această trecere la economia de piață. De aceea firmele își iau măsuri de precauție riscând mai puțin și având totuși câștiguri multumitoare

=== 4 117,118, Organigrama ===

Tabelul 5.1.

Recomandări strategico-tactice

Anexa nr.1.