Analiza Diagnostic a S.c. Guadalix Srl Si Propuneri de Imbunattaiire a Managementului Firmei

CUPRINS

INTRODUCERE

Analiza diagnostic constă în investigarea firmei și a componentelor sale pentru descoperirea punctelor forte și punctelor slabe ale firmei, evaluarea potențialului și a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de funcționarea slabă a managementului firmei și o idee de îmbunătățire viitoare a performanțelor.

Motivul alegerii acestei teme a fost dorința de a studia modul în care societate comercială SC Guadalix SRL reușește să obțină profit an de an și dacă aceasta desfășoară o activitate profitabilă în perioada de studiu a acesteia.

Obiectivul prezentei analize diagnostic, constă în evaluarea actuală a firmei S.C. Guadalix S.R.L, cu scopul de a afla în ce stadiu se regăsește în prezent, în comparație cu anii precedenți.

Această analiză diagnostic poate fi utilă pentru management și reclamă, în modificarea strategiilor pentru îmbunătățirea performanțelor financiare precum și îmbunătățirea managementului firmei, în comparațiile cu alte societăți comerciale sau în concretizarea anumitor relații de afaceri cu furnizori sau clienți.

Această lucrare este formată din 4 capitole, după cum urmează:

CAPITOLUL 1. Prezentarea Societății S.C Guadalix S.R.L cuprinde informații cu privire la societatea comercială analizată, precum elemente de identificare – mai precis datele de identificare fiscală ale S.C. Guadalix SRL; domeniul de activitate – așadar informații despre activitatea firmei pe piață; scurt istoric,unde este prezentată evoluția firmei de la înființare până în prezent.

CAPITOLUL 2. Managementul strategic al firmei, cuprinde conceptele de bază a managementului strategic și a principiilor fundamentale care guvernează domeniul acesta. Acest capitol conține 7 subcapitole. În acest capitol sunt prezentate diversele definiții ale strategiei, tipurile de strategii și legătura între acestea, voi da definiția strategiștilor.

Managementul strategic va fi definit, va fi devinit și procesul de management strategic și voi prezenta dimensiunile managementului strategic. De asemenea se va face prezentarea competitivității strategice și bineînțeles vor fi definite intenția și misiunea strategică

CAPITOLUL 3. Analiza diagnostic a unei firme în acest capitol este format din aspectele teoretice ale analizei diagnostic, deci definirea fiecărui diagnostic și importanța acestora în mediul unei firme. Acest capitol este defalcat pe cele 6 categorii de diagnostice, precum și un subcapitol teoretic, astfel:Semnificația și importanța analizei diagnostic a unei firme, diagnostic juridic, diagnostic tehnic, diagnostic comercial, diagnosticul mediului de afaceri, diagnosticul resurselor umane, diagnosticul financiar.

CAPITOLUL 4. Studiu de caz privind managementul strategic al firmei SC Guadalix SRL este format din punerea în practică a cunoștintelor dobândite, cercetarea firmei și idei de îmbunătățire a managementului firmei. Prin urmare se va face legătura dintre partea teoretică, suținută de această lucrare și partea practică, analiza societății S.C. Guadalix SRL .

În cadrul secțiunii “Concluzii și propuneri” se va găsi părerea personală, concluzionarea analizei efectuate, precum și oferirea unor recomandări.

Lucrarea se încheie cu „BIBLIOGRAFIE”, unde se menționează referințele bibliografice.

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. GUADALIX S.R.L.

Elemente de identificare

Numele firmei este Guadalix S.R.L, societate cu răspundere limitată înființată în data de 8 iunie 2006, având ca acționar unic pe Ivan Sorina-Andreea. Codul unic de înregistrare al societății comerciale, este: 18747557, are statutul de persoană juridică, fiind înregistrată la Oficiul Registrul Comerțului, Alba, cu nr.J01/590/2006.

S.C. Guadalix S.R.L are sediul social principal în localitatea Abrud, bl. O, Ap 3, județul Alba

Societatea a fost înființată în baza legii 31/1990, „ Legea privind societățile comerciale”, republicată.

Domeniul de activitate

Domeniul de activitate principal al societății este reprezentat de cod CAEN 8559 – alte forme de învățământ.

Pizzeria – domeniul de activitate este cod CAEN 5610 – Restaurante.Societatea produce și comercializează produse de patiserie, băuturi răcoritoare și băuturi alcoolice.

Bar – domeniu de activitate este cod CAEN 8559 – Cafe-bar.Societatea comercializează băuturi calde, băuturi răcoritoare și băuturi alcoolice.

Scurt istoric

S.C. GUADALIX S.R.L. și-a început activitatea cu deschiderea unui magazin alimentar, în orașul Abrud, jud.Alba, urmând ca în decurs de un an firma promovând activități în domenii de afacere, următorul punct de lucru fiind un bar, deschis în localitatea Abrud. Ulterior magazinul a fost închis, iar în locul acestuia deschizându-se o pizzerie.

În centrul orașului Abrud, societatea a mai deschis o sală de jocuri, apoi evoluând într-un bar sportiv.

În anul 2014, societatea a deschis o pizzerie în orașul Câmpeni, aceasta urmând să fie închisă în februarie 2015 deoarece afacerea nu prospera.

În prezent societate comercială cuprinde: „YduGames”-bar sportiv, „NetCaffe”-bar și „Pizzeria Rustique”-pizzerie.

Structura organizatorică

Această unitate are în funcțiile de director general și contabil șef pe doamna Sorina-Andreea Ivan.

Organigrama societății este următoarea:

Figura 1.1. Organigrama societății S.C. Guadalix SRL

S.C Guadalix SRL are 10 angajați din care:

5 angajați ai „Pizzeriei Rustique”:

3 pizzari;

2 ospătari;

2 angajați ai „Ydu Games”:

2 barmani/chelneri;

3 angalați ai „NetCaffe”:

3 barmani/chelneri;

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Definiții ale strategiei

Proveniența și evoluția conceptului de strategie

Etimologic conceptul de strategie provine din limba greacă „stratos” însemnând arme și argos însemnând conduc, formând cuvântul strategos. Stategos fiind titulatura unui magistrat suprem, din cei 10 aleși pentru un an în Grecia antică. Mai apoi a dobândit semnificația de general-conducătorul armatei în orașele de stat din Grecia antică.

În vremea lui Alexandru Macedon, prin acest cuvânt făcea referire la capacitatea de a utiliza forța militară într-o confruntare și de a crea un sistem de înfruntare global.

Strategia este definită, în dicționarul Larousse, ca fiind „arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărăriiunei națiuni sau unei comunități de națiuni”.

Așadar termenul de strategie a fost preluat din arta militară și adaptat mediului economic, fiind „războiul” existent între marile corporații de pe piața globală, promovând competitivitatea dintre firme, ghidarea acestora spre a observa mediul economic, pe piața deschisă ideilor. Ideea de strategie își păstreză originalitatea fiind și în domeniul economic înțeleasă ca o depășire a gândirii adversarului, a te intrece spre a câștiga.

Conceptul de strategie a devenit uzual, folosit des de managerii firmelor. Faptul că mediul extern a devenit mult mai dinamic și imprevizibil a stârnit interesul față de folosirea strategiei în cadrul firmelor.

Analiza strategiilor militar-diplomatice și analogiile similare din alte domenii au furnizat câteva introspecții în dimensiunile, natura și crearea strategiilor formale.

Strategiile conțin trei elemente esențiale:

Cele mai importante scopuri să fie atinse ;

Cele mai importante politici de ghidare sau de limitare a acțiunilor;

Secvențele de acțiune (programele) care servesc la atingerea scopurilor în limitele stabilite.

Pornind de la exemplul domeniului militar, putem de asemenea considera că strategia efectivă trebuie să conțină cel puțin câțiva factori critici sau elemente structurale:

Obiecte clare, decisive. Sunt toate eforturile îndreptate înspre atingerea unor obiective bine înțelese, decisive și posibil de atins?

Obiectivele specifice ale unităților subordonate se pot schimba pe parcursul competiției, dar obiectivele majore pentru toate unitățile trebuie să rămână clare, astfel încât să ofere continuitate și coeziunepentru alegerile tactice specifice orizontului de timp al strategiei. Toate obiectivele se cer, nu neapărat să fie stipulate scris sau să aibă un număr precis, ci ele trebuie să fie bine înțelese de asemenea, să fie decisive, astfel încât, dacă ele sunt atinse, să asigure viabilitatea și vitalitatea continuă a entității respective vis-a-vis de oponenții săi.

Menținerea inițiativei. Oferă strategia libertate de acțiune? Poate determina cursul evenimentelor mai degrabă decât să reacționeze la acestea? O asemenea postură crește de asemenea costurile, descrește numărul opțiunilor disponibile și scade probabilitatea de a avea suficient succes astfel încât să îi fie asigurată independența și continuitatea.

Concentrare. Concentrează strategia o putere superioară în timp și spațiu astfel încât să fie decisivă? Strategia trebuie să definească exact ceea ce va face organizația pentru a fi superioară, ca și putere, în relațiile cu oponenții săi.

Flexibilitate. A fost strategia astfel concepută în ceea ce privește utilizarea limitată a resurselor și a dimensiunilor sale, astfel încât să fie flexibilă și ușor de utilizat?

Conținutul strategiei trebuie să fie astfel proiectat, astfel încât să asigure libertatea de mișcare și alegerea pozițiilor avantajoase.

Leadership coordonat și implicit. Leaderii trebuie să fie aleși și motivați de asemenea manieră încât proprile lor interese și valori să se potrivească nevoilor poziției pe care o au. Strategiile de succes necesită o implicare a acestora, nu doar aprobarea lor.

Elementul surpriză. Strategia trebuie să facă uz de viteză, de discreție și de inteligență pentru a ataca oponenții nepregătiți sau expuși într-un moment neașteptat.

Siguranță. Strategia trebuie să dezvolte un sistem suficient de „inteligent” pentru a preveni „surpize” din partea oponenților.

Paralela război – afacere este frecvent utilizată, nu numai pentru a pune în evidență competiția cu care se confruntă în ultimele decenii organizațiile, dar și pentru a valorifica elementele cheie ale unui comportament marcat de dorința victoriei. La fel ca și într-o confruntare militară, și în domeniul economic, reușita este condiționată de viziunea clară asupra drumului care trebuie parcurs, ca și de capacitatea de a acționa oportun, decisiv și eficient, conform unor planuri prestabilite. Planificarea acțiunilor trebuie însă să fie precedată, în ambele cazuri, de o analiză detaliată a câmpului de confruntare, a capacității de luptă a adversarului, a poziției deținute, comparativ cu propria situație. Planul de bătaie – strategia – este pusă în aplicare prin tactici flexibile, adaptate locului, timpului și forțelor aruncate în joc. Întreaga mișcare de forțe urmărește obținerea unui avantaj ca urmare a folosirii inteligente și eficiente a forțelor proprii, în paralel cu subminarea poziției adversarului.

Pe lângă toate aceste asemănări, între cele două tipuri de strategii – cea din domeniul militar și cea din domeniul afacerilor – există și două diferențe majore.

În timp ce strategia militară urmărește câștigarea unui conflict prin neutralizarea sau eliminarea adversarului, strategia în afaceri este concepută în ideea unei competiții, în care câștigul propriu nu este condiționat de pierderea înregistrată de oponent;

Țelul suprem al strategiei militare este victoria absolută, ceea ce face ca într-o confruntare majoră să fie folosite orice mijloace pentru a câștiga, în timp ce în strategia afacerilor, câștigul propriu nu presupune suprimarea adversarului. În managementul stategic, competiția este concepută în termenii concurenței economice și chiar ideea de opoziție este înlocuită, în ultimul timp, cu elemente ale parteneriatului economic.

Problema privitoare la strategia organizației a stârnit interesul unor personalități ale managementului, printre care se numără: Alfred DuPont Chandler, Harry Igor Ansoff, Kenichi Ohmae și Michael Eugene Porter, ei fiind cei mai reprezentativi în acest domeniu.

Alfred Chandler (1962) definește strategia ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

Harry Igor Ansoff (1965) strategia este definită ca „axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor”.

În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:

Vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs/ piață, care precizează orientarea și mărimea activităților viitoare ale organizației;

Avantajul competitiv, care se referă la câștigarea unei poziții competitive mai puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/piață;

Sinergia utilizării resurselor organizației;

Flexibilitatea strategică, bazată pe resurse și competențe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

De asemenea, el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, cum ar fi:

Criterii care permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.

Regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producție trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra concurenților. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piață sau strategia comercială.

Regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă.

În opinia lui Kenichi Ohmae, intuiția și perspicacitatea sunt instrumentele cele mai eficace pentru reușita unei strategii, mai mult decat analiza rationala. El identifică patru tipuri de strategii prin care să se obțină avantajul strategic: strategia fondată pe capacitatea organizației de a crește partea sa de piață și rentabilitatea, strategia bazată pe exploatarea oricărei superiorități,strategia bazată pe inițiative agresive și strategia bazată pe „gradele strategice de libertate”.

În opinia lui Michael Porter, „o întreprindere obține un avantaj concurențial, dacă ea desfășoară activități de importanță strategică la cel mai redus cost sau mai bine decât concurenții săi”. Folosind termenul de „strategie generica”, el arată că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firma ce furnizează contextul acțiunilor de intreprins în fiecare domeniu funcțional. În practică, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fară o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat”.

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind „un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”. În viziunea sa, o strategie conține patru elemente esențiale:

Obiectivele cele mai importante care specifică: ce obiective trebuie atinse, când sunt așteptate rezultatele, dar nu specifică cum vor fi obținutea acestea. Toate organizațiile au o multitudine de obiective care se regăsesc într-o ierarhie complexă. Obiectivele majore, și anume acelea care afectează direcția generală și viabilitatea organizației – sunt denumite obiective strategice;

Politicile sunt reguli sau linii de ghidare care exprimă limitele între care trebuie să se situeze acțiunile. Regulile iau adeseori forma unor decizii posibile pentru rezolvarea unor conflicte în rândul obiectivelor specifice: la fel ca și strategiile pe care le suțin, politicile se regăsesc și ele într-o anumită ierarhie în organizație. Politicile majore – acelea care ghidează direcțiile, postura sau determină viabilitatea organizației – sunt denumite politici strategice;

Programele care specifică secvențele de acțiuni pas-cu-pas necesare pentru atingerea obiectivelor principale. Ele exprimă cum vor fi atinse obiectivele în limitele stabilite prin intermediul politicilor. Ele se asigură că resursele sunt bine alocate astfel încât obiectivele să fie atinse și asigură modul în care poate fi măsurat progresul. Aceste programe majore care determină viabilitatea organizației sunt denumite programe strategice;

Deciziile strategice sunt acelea care determină direcțiile de acțiune ale organizației în lumina schimbărilor previzibile, imprevizibile și necunoscute care ar putea apărea în mediul înconjurător. Ele stabilesc resursele pe care le are la dispoziție organizația pentru atingerea scopurilor sale, precum și modul în care aceste resurse vor fi alocate.

Strategiile pot fi privite ca și stări a priori, sub forma unor acțiuni de ghidare, dar și post priori, ca și rezultate ale unui comportament decizional .

De asemenea strategia organizațională este formată din câteva componente printre care numim: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă.

Obiectivele fundamentale desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.

Există și o clasificare a obiectivelor, din punct de vedere al conținutului, ele sunt: economice și sociale, iar în funcție de modul de exprimare pot fi: cuantificabile și necuantificabile.

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalitățile strategice, precizăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării, informatizarea activităților etc. În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de ”vector de creștere” al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează.

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația să combine mai multe opțiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic.

Sunt două pericole majore care intervin: subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la bănci, aceasta fiind cea mai frecventă și supradimnesionarea fondurilor circulante, care are ca efect blocarea inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinația.

Fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.

În condițiile creșterii intensității activităților economice, determinate de progresele tehnice substanțiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea și structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe și minuțioase analize financiare, de piață, producție și manageriale.

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, în mod obișnuit, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, mai ales de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale, dar în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților se obține avantajul competitiv scontat.

Apelarea la tehnici de actualizare, se dovedește a fi de mare ajutor. Ele dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate.

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc.

Prin urmare, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, ceea care conferă, în ultimă instanță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen lung.

Tipologia strategiilor

Strategiile au nenumărate modalități de clasificare, în literatura de specialitate, iar criteriile fiind numerose nu simplifică, ci cresc gradul de complexitate a strategiilor posibile.

Principalele niveluri strategice sunt: firma, afacerea și funcțiunea, care reies din abordările comune ale specialiștilor B. Băcanu (1999), C. Russu (1999), C. Bărbulescu (1999) și Gheorghița Căprărescu(2005).

Această abordare face ca legătura dintre aceste 3 tipuri de strategii să fie schematizată ca în figura 2.1.

Figura nr. 2.1 Ierarhizarea strategiilor

Sursa: T.L.Wheelen, J.D.Hunger, Strategic Management and Bussiness Policy. Concepts and Cases, Tenth Edition, Pearson Education, Prentice Hall, New Jersey, 2006, p.15

Tipologia strategiilor la nivel de firmă

Leslie W.Rue și Phyllis G.Holland (1986) sunt de părere că strategiile se împart în două grupe:

grupa strategiilor la nivel de organizație de tip superior;

grupa strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri;

Aceste două grupe sunt prezentate în figura nr.2.2:

Figura nr.2.2 Gruparea strategiilor

În literatura de specialitate întâlnim o varietate tipologică de strategii, iar puterea în evidență a caracteristicelor pentru fiecare categorie, poate fi sintetizată în tebelul următor:

Tipologia strategiilor de firmă

(Sursa: Mălina Cordoș, Management strategic, note de curs, Universitatea „1 Decembrie 1918” din Alba Iulia, 2011, p.89-93.)

Tabelul nr.2.1

Un alt mod de a clasifica strategiile este dat de Corneliu Russu, în lucrarea sa „Management strategic”, aceasta se regăsește în tabelul 2.2.

Tipurile de strategii ale firmelor și unele caracteristici ale acestora

(Sursa: C.Russu- „Management strategic”, Editura ALL Beck, București 1999, p.34)

Tabelul 2.2.

Strategii de afaceri

Afacerea ca obiect al strategiei a strârnit interesul mai multor autori importanți ai managementului strategic, cum ar fi: I.H. Ansoff (1965), M.E. Porter (1980), H. Mintzberg (1988), M. Gervais (1995), J. Chevalier (2002) ș.a. Printre cele mai convenabile și complexe abordări tipologice, voi enumera și aminti următoarele:

Abordarea lui Igor Ansoff

Între diversele contribuții ale lui Igor Ansoff la dezvoltarea concepției strategice asupra afacerilor, în 1965 propune o matrice/grilă de tipul 2×2, rezultată din combinarea a patru elemente, acestea fiind: produs, piață, existent; matricea devine rapid foarte cunoscută.

Conform acesteia înțelegem că există 4 strategii distincte, de „creștere” a unei afaceri, după cum urmează:penetrarea pieței, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieței și diversificare, după cum arată și figura 2.2.:

Figura 2.2 Strategiile generice ale lui Igor Ansoff

(după I. Ansoff, Corporate strategy, Mc.Graw Hill, New York,1965)

Cele patru strategii pot fi enunțate astfel:

Strategia de penetrare a pieței – urmărește creșterea volumului vânzărilor unui produs/serviciu aflat deja pe piață(reduce costurile, distribuție mai eficientă, negociază cu furnizorii etc.)Obiectivele strategice constau în obținerea unei cote de piață importante sau a poziției de lider pe piață;

Strategia de dezvoltare a produsului – urmărește amplificarea vânzărilor prin îmbunătățirea produsului/serviciului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerințelor pieței.Această strategie este accesibilă firmelor cu un mare potențial de inovare, cu structură organizatorică novatoare sau care utilizează resursele umane prin intermediul echipelor de proiect, interdisciplinare.

Strategia de dezvoltare a pieței – urmărește urmărește mărirea vânzărilor unui produs/serviciu deja existent pe piață prin penetrarea unor noi piețe(preia piața unui concurent, exportă în străinătate etc.). Aceasta vizează în esență expansiunea georgafică a firmei, dar și cucerirea unor noi segmente de piață prin crearea unor noi întrebuințări sau adăugării unor noi caracteristici produselor, în funcție de nevoile consumatorilor.

Strategia de diversificare – vizează extinderea portofoliului de afaceri existent prin adăugarea unor noi produse/servicii (diversificarea poate fi orizontală, verticală, concentrică etc.), utilizarea unor noi tehnologii, a unor noi modalități de distribuție față de cele pe care le are firma în momentul respectiv, acesta poate oferi firmei avantajul folosirii unor ompetențe emergente sa distinctive.

Abordarea lui Michael Porter

Michael Porter considera că există două tipuri de avantaje competitive pe care le poate deține o organizație: cost redus și diferențiere . Din această perspectivă, distingem 3 categorii de strategii generice ale înteprinderii: strategii bazate pe costuri, strategii de diferențiere, strategii focalizate (pe diferențiere,pe costuri reduse). Această perspectivă o regăsim în figura 2.3.:

Figura 2.3 Matricea strategiilor genetice

(după: M.Porter, Competitive Advantage of Nations, Mac Millan Press Ltd., Londra, 1980, p.3)

Strategia de diferențiere permite obținerea unui avantaj competițional prin unicitatea (caracterul unic) al unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce justifică un preț mai mare care este acceptat de clienți.

Strategia de costuri reduse orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul de minimizare a costurilor de producție și de distribuție la niveluri sub cele ale concurenților. Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor, accesul preferențial la resurse de intrare cu costuri reduse, restrângerea cheltuielilor pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări etc.).

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie prin diferențiere, fie prin costuri reduse.

Abordarea lui Henry Mintzberg

Henry Mintzberg, autor cu numeroase contribuții în dezvoltarea managementului strategic și a fundamentării strategiilor, clasifică strategiile în principal după două criterii și anume:

În funcție de caracterul și starea evolutivă a acestora: strategii statice și strategii dinamice;

În funcție de vectorul de dezvoltare: strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a pieței, strategii de dezvoltare a produsului și strategii de diversificare.

Strategiile de diferențiere pot fi:

Strategii de diferențiere a prețului, care reprezintă calea cea mai simplă de diferențiere a unui produs sau a unui serviciu. Acestă cale poate fi utilizată de firme care nu se pot diferenția de concurenți sub alte forme. Astfel producătorul poate obține avantaj concurețial pe baza unor costuri marginale mai mici sau în urma realizării unui volum mare de vânzări.

Strategii de diferențiere a imaginii, acestea se bazează pe crearea unei imagini deosebite a produsului. De asemenea poate include o simplă „înfrumusețare” a produsului, sub forma utilizării unui nou ambalaj, mai atractiv pentru consumatori, care însă nu duce la modificări majore ale structurii sau performanțelor produsului.

Strategii de diferențiere a activităților de suport (auxiliare). Aceaste strategii se bazează pe modalitățile de diferențiere a produsului sub forma diferențierii activităților de suport care îl însoțesc pe piață – condiții de livrare, service, servicii de garanție și postgaranție sau a unor produse sau servicii complementare. Această idee este susținută și de către Theodore Levitt, acesta susșine că „indiferent cât de greu este să obții diferențierea prin proiectare, există întotdeauna o cale de obținere a unui alt tip de diferențiere, în mod special cu ajutorul activităților de suport”.

Strategii de diferențiere calitativă care vizează acele caracteristici ale produsului care îl fac să fie mai bun decât produsele firmelor concurente (și nu neapărat fundamental diferit). Aceasta se referă la: încrederea, durabilitatea și performanțele superioare a produsului.

Strategii de diferențiere a design-ului care conferă produsului caracteristici unice, ceva cu adevărat diferit, în așa fel încât să spargă tiparele convenționale de design.

Strategia nediferențierii, în vederea acesteia, singura cale de obținere a avantajului este copierea produselor existente pe piață, în cazul în care piața este vastă, iar managementul slab performant.

Strategii funcționale

Eșecul sau succesul operaționalizării strategiilor de afaceri își are originea în modul de concepere și aplicare a strategiilor funcționale, aceste două categorii de strategii fiind într-o relație de derivare. Strategiile funcționale concretizează și detaliază la nivelul funcțiunilor, obiectivele și opțiunile strategice, precizează termenele și dimensiunile resurselor, contribuind astfel la obținerea avantajului competitiv .

În general, strategiile funcționale sunt asociate celor șase arii funcționale care rezultă din lanțul valorii, și anume:

Strategii financiare;

Strategii ale resurselor umane;

Strategii tehnologice;

Strategii de aprovizionare;

Strategii de producție;

Strategii de marketing.

Strategiile financiare, se adresează întregii organizații, proiectând și asigurând suportul financiar. Prin natura lor, strategiile financiare corelează și integrează celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor, alocării bugetelor, al controlului financiar, modificări ale capitalului social, dividendelor, repartizarea profitului etc. Deciziile se adoptă la nivel centralizat, reprezentând activități rezervate prin excelență managementului superior.

Strategiile resurselor umane sunt parte a strategiilor generale a societătții care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, detaliază politica de personal, precum și strategiile adoptate la nivelul firmei. Astfel strategiile elaborate la nivelul funcțiunii de resurse umane urmăresc să planifice și să recruteze necesarul de personal, să prevadă modalitățile de formare, perfecționare și motivare a personalului, să planifice și să asigure dezvoltarea carierei.

Din punctul de vedere a lui Aurel Manolescu (2003) „strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizației”.

O clasificare interesantă a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparține lui Rolf Bühner, care delimitează trei tipuri de astfel de strategii:

Strategia de personal orientată spre investiții – se referă la deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Spre deosebire de viziunea tradițională, care le limita la aspecte economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare, se au în vedere și aspecte privind resursele umane. În acest context resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a firmei;

Strategia de personal orientată valoric – care are la bază respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, în paralel cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia;

Strategia de personal orientată spre resurse, presupune, în opinia specialistului, inversarea raportului scop-mijloace. Astfel, resursele umane influențează considerabil conținutul strategiei firmei, contribuind activ la dezvoltarea și realizarea acesteia.

Altă clasificare a strategiilor de resurse umane, luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate, este următoarea:

Strategia de „conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitățile de personal presupune obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecționarea personalului;

Strategia de „supraviețuire“ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, care să asigure coerența acțiunilor de personal;

Strategia „în salturi“ sau „hei-rup“, în cadrul căreia se alocă resurse importante pentru activitățile de personal, însă doar cu caracter ocazional, constituind reacții de declanșare a unor situații de criză acută;

Strategia “investițională“ care vizează alocarea continuă a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

În cadrul unei alte abordări, în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare, sunt stabilite următoarele tipuri de strategii:

Strategia corectivă, are în vedere reducerea decalajului dintre performanța efectivă a angajatului pe un post, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv, în același moment;

Strategia proactivă care urmărește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv într-un moment viitor.

Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile și introducerea în permanență de noi cunoștințe în organizație.

Aceeași autori, desemnează un alt criteriu, acel al etapelor carierei pe care le parcurge orice individ, în cadrul unei organizații, astfel fiind delimitate următoarele tipuri de strategii de resurse umane:

Strategii de socializare, care urmăresc integrarea noilor angajați în cultura organizațională;

Strategii de specializare, având ca obiectiv dezvoltarea acelor competențe specifice posturilor angajaților săi;

Strategii de dezvoltare, care urmăresc dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, prin promovare;

Strategii de valorizare, care urmărește dezvoltarea angajaților prin utilizarea competențelor și experienței unora dintre angajați, folosiți ca și mentori pentru ceilalți angajați.

Strategiile tehnologice se referă la funcțiunea de cercetare-dezvoltare și are în vedere asigurarea capacității competitive a firmei în planul inovării tehnice, tehnologice, metodologice ș.a.m.d.

În literatura de specialitate, definitorii în acest context, sunt strategiile inovaționale, care pot fi prezentate astfel:

Strategia ofensivă, prin care se încearcă obținerea unei poziții favorizante în plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe piață a unor produse, servicii sau tehnologii înaintea concurenților;

Strategia defensivă, având ca obiectiv menținerea poziției obținute de către firmă în plan tehnologic sau comercial;

Strategia imitativă, care are în vedere luarea în considerare de către firmă a firmelor aflate în poziții de lider pe piață, prin preluarea performanțelor inovaționale ale acestora cu ajutorul licențelor, achizițiilor de know-how, brevetelor;

Strategia dependentă, care intră în comportamentul firmelor mici, fără potențial financiar corespunzător, care își asumă rolul de satelit în relațiile cu o altă firmă căreia îi furnizează diverse componente sau servicii tehnice;

Strategia interstițială, adoptată de către firme care, în urma analizei unei alte firme intens inovative, speculează aspectele slabe ale acesteia, contrapunându-le propriilor aspecte forte.

Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma cărora resursele relaționale capătă o importanță deosebită, asigurând a anumită stabilitate și consecvență în relațiile cu furnizorii.

Cele mai importante tipuri de strategii corespunzătoare acestei funcțiuni sunt următoarele:

Strategii în domeniul prețurilor;

Strategii pe surse de aprovizionare;

Strategii în scopul obținerii de oportunități pe piață;

Strategii defensive (față de furnizorii apreciați ca puternici);

Strategii de echilibru (față de furnizorii apreciați ca egali);

Strategii de penetrare (față de furnizorii apreciați ca slabi).

Strategiile de producție concretizează conținutul strategiilor inovaționale și de marketing. Obiectivele specifice sunt orientate înspre stabilirea gradului de încărcare a capacității de producție, a formelor de organizare a proceselor tehnologice, programarea și urmărirea producției, politica stocurilor, politica din domeniul calității, programul de întreținere și reparații.

Strategiile de marketing se referă la stabilirea mixului de marketing și la planificarea strategică de marketing, politica de produs politica de preț, politica de distribuție, politica de promovare.

Cine sunt strategiștii?

Managementul strategic – definire, conținut

Igor Ansoff, teoretician american la Universitatea Vanderbilt din SUA, a organizat prima conferință internațională asupra managementului strategic, în anul 1973, iar în cadrul acesteia a oficializat expresia „management strategic” în vocabularul managementului.

În ceea ce privește definirea acestui concept există numeroase discuții, neputând să se ajungă la un acord al părerilor. Majoritatea autorilor consideră că managementul strategic este o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului, ceea ce reflectă modificările actuale ale concepției holistice privind relația mediu-organizație și a infuenței acesteia asupra teoriei managementului. Unii autori nu au renunțat la ceea ce se numea planificare strategică, iar diferența dintre aceasta și management strategic apare în conținut, mod de operare și implicații, mai precis managementul strategic reprezintă, în mai multe privințe, o îmbogățire a conceptului de planificare strategică.

Managementul strategic evoluează în patru faze spre un instrument de contrucție pe termen lung, acestea fiind:

Faza I – Planificarea financiară de bază;

Faza a II-a – Planificarea bazată pe previziune;

Faza a III-a – Planificarea orientată extern;

Faza a IV-a – Managementul strategic;

Cea dintâi fază utilizează bugetele realizate anual și cu focalizare funcțională, cu scopul asigurării unui control operațional.

A doua fază utilizează analiza mediului, pentru a realiza alocarea statică a resurselor cu pe câțiva ani; previzionarea este direcțională pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creștere.

A treia fază este răspunsul activ dat provocărilor unui mediu concurențial mai agresiv. Procesul bazat pe o „gândire strategică” constă în construcția unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieței și a concurenței . Flexibitatea procesului se datorează alocării dinaice a resurselor.

A patra fază reprezintă managemetul strategic, respectiv treapta superioară a abordării relației organizație-mediu. Organizația creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obținerea unui avantaj competițional și realizarea unei flexibilități a structurilor și procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizației este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat și, în același timp, un răspuns la creșterea gradului de incertitudine și complexitate în care operează la momentul actual organizațiile. Sintetizând, organizația luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă amenințare a secolului XXI, schimbarea.

Managementul strategic este definit individual de mai mulți autori, ceea ce arată doar diferențele de limbaj, ci și de fond, în funcție de percepția diferită a fenomenelor și de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre următorii autori o conferă managementului strategic:

Ansoff, 1965 – un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie și producție;

Gloeck, 1980 – un set de decizii și acțiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporației;

Martinet, 1983 – formă de conducere care urmărește să asigure în timp cea mai bună congruență posibilă între exigențele mediului înconjurător, ale partenerilor interni și externi și obiectivele conducătorilor, administrarea existenței dar și crearea de potențial și care se interesează atât de interiorul, cât și de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică și cea economică și conferă un rol important dimensiunii organizaționale, respectiv structurilor și culturii întreprinderii;

Higgins, 1983 – procesul examinării simultane a prezentului și viitorului mediului înconjurător, al formării obiectivelor organizației și al adoptării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual și viitor;

Rue și Holland, 1986 – procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei;

Thompson și Stricklaned, 1987 – procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a întreprinderii, propun obiective specifice de performanță, dezvoltăstrategii pentru îndeplinirea acestor obiective – în conformitate cu toți factorii interni și externi – și încearcă să execute planurile de acțiune alese;

Avenier, 1988 – un mod de conducere a întreprinderii care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie și operații; aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaționale care nu sunt decât decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectivă strategică;

Pearce și Robinson, 1988 – un set de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formularea și implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii;

Un ansamblu de decizii și acțiuni care duce la dezvoltarea unei strategii ce sprijină realizarea obiectivelor întreprinderii.

Jauch Lawrence R și Glueck William F, 1988 – managementul strategic e modul în care strategii (cei care se ocupă cu așa ceva) determină obiectivele și iau decizii strategice. Strategia e calea utilizată pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unește toate laturile unei întreprinderi. O strategie e dinamică: acoperă toate aspectele majore ale întreprinderii;

Hermel, 1989 – procesul care urmărește să faciliteze conducerea unei organizații și să utilizeze strategia pentru a-i orienta acțiunile; el integrează punerea în operă a acțiunilor strategice legate de factorii structurali și culturali;

David, 1989 – arta și știința formulării, implementării și evalurii deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele;

Koening Gerard, 1991- știința și arta de a mobiliza, combina și angaja resursele în scopuri de eficiență, eficacitate și de reducere a incertitudinii;

Russu,1993 – procesul prin care conducerea „de vârf" a organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite ;

Prin exemplele citate înțelegem și că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de unii din autori converg în a recunoaște că management strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al întreprinderii și pe operarea modificărilor ce se impun în vederea amortizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii și obiectivelor stabilite, a asigurării supraviețuirii și perenității sale.

Dimensiunile managementului strategic;

Managementul strategic și competivitatea strategică;

Procesul managementului strategic;

Intenția și misiunea strategică;

CAPITOLUL 3. ANALIZA DIAGNOSTIC A FIRMEI

3.1. Semnificația și importanța analizei diagnostic a unei firme;

În practica administrării și conducerii societăților comerciale sunt numeroase problemele

cu care se confruntă managerii acestora. În contextul tot mai complicatelor relații între unitățile economice și mediu, incertitudinea și riscul au dimensiuni din ce în ce mai mari și o frecvență tot mai mare de apariție. Acestea fac ca procesul decizional să fie tot mai complex iar costul greșelilor să fie în continuă creștere. Planificarea strategică a activității dă posibilitatea întreprinderilor să nu se supună ci mai degrabă să-și orienteze viitorul, diminuând riscul nerealizării produselor la piață la dimensiuni rezonabile.

Premisa de bază în funcționarea eficientă a unei firme este ca toate activitățile ei să se desfășoare în conformitate cu parametrii înscriși în planurile de dezvoltare. Pentru o derulare eficientă a activităților propuse în direcția dorită managerul trebuie să-și asigure posibilitatea de a le controla. Controlul presupune cunoaștere (deci informație) și capacitatea de influențare (conducere). Apariția unor factori perturbatori, atât din interiorul întreprinderii cât și din exteriorul ei, generează întreruperi sau desincronizări în desfășurarea activităților prevăzute, ceea ce determină nevoia de control în întreprindere .

Controlul trebuie să asigure conformitatea întreprinderii cu obiectivele acesteia, atribuite

prin planificare, să mențină întreprinderea într-o relație de echilibru, conform cu parametrii stabiliți. În acest sens se impune efectuarea unor analize care să permită identificarea din vreme a

tendințelor majore și a factorilor perturbatori ce se manifestă în cadrul mediului, în vederea adaptării rapide și eficiente la schimbările acestuia. Astfel, deoarece nici o activitate nu se desfășoară fără probleme, controlul, ca atribut al managementului este indispensabil și se desfășoară în două etape:

analiza;

diagnosticul;

Așadar analiza diagnostic reprezintă un instrument utilizat de managerii firmelor pentru examinarea unui organism economic, în vederea identificării și rezolvării problemelor, actuale și potențiale ale acestuia. Activitatea de diagnosticare economico-financiară este deosebit de complexă, deoarece același efect poate fi generat de cauze diferite, efecte diferite se pot combina într-un mod complex, însușiri esențiale se pot asocia cu unele neesențiale, secundare sau întâmplatoare.

Analiza diagnostic este necesară atunci când unitatea este în dificultate, în vederea identificării cauzelor și măsurilor de remediere a disfuncționalităților, însă poate fi necesară și atunci când unitatea funcționează, cel puțin aparent în condiții normale, iar în acest din caz, analiza diagnostic va viza identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor, precum și a

tendințelor generatoare de disfuncționalități în viitor.

În demersul diagnosticării, ca metodă managerială, managerii tind să caute soluții simple, analiza detaliată a activității a fost și este un demers dificil, pentru că examinează activitatea sub toate aspectele, comparând realizările cu normele și cu eforturile făcute, pentru a pune în evidență atât punctele forte cât și slăbiciunile sale, atât oportunitățile (ocaziile) cât și pericolele (restricțiile) din mediu. Pericolele și slăbiciunile ne arată unde să căutăm potențialul întreprinderii, știut fiind faptul că potențialul unei firme este întotdeauna mai mare decât rezultatele pe care aceasta le obține în prezent.

Se poate considera că analiza diagnostic este indispensabilă atunci când:

sunt inițiate acțiuni de restructurare industrială/privatizare;

se realizează asocieri, se constituie societăți mixte, se inițiază colaborări cu parteneri straini;

se constată o situație de criză în cadrul unității;

se urmărește îmbunătățirea controlului preventiv;

se încheie sau se reînnoiesc contracte manageriale;

se solicită împrumuturi bancare sau subvenții bugetare.

3.2. Diagnostic juridic;

3.3. Diagnostic tehnic;

3.4. Diagnostic comercial;

3.5. Diagnosticul mediului de afaceri;

3.6. Diagnosticul resurselor umane;

3.7. Diagnosticul financiar