Analiza Diagnostic a S.c. Guadalix S.r.l. Si Propuneri de Imbunatatire a Managementului Firmei

INTRODUCERE

Analiza diagnostic constă în investigarea firmei și a componentelor sale pentru descoperirea punctelor forte și punctelor slabe ale firmei, evaluarea potențialului și a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de funcționarea slabă a managementului firmei și o idee de îmbunătățire viitoare a performanțelor.

Motivul alegerii acestei teme a fost dorința de a studia modul în care societate comercială SC Guadalix SRL reușește să obțină profit an de an și dacă aceasta desfășoară o activitate profitabilă în perioada de studiu a acesteia.

Obiectivul prezentei analize diagnostic, constă în evaluarea actuală a firmei S.C. Guadalix S.R.L, cu scopul de a afla în ce stadiu se regăsește în prezent, în comparație cu anii precedenți.

Această analiză diagnostic poate fi utilă pentru management și reclamă, în modificarea strategiilor pentru îmbunătățirea performanțelor financiare precum și îmbunătățirea managementului firmei, în comparațiile cu alte societăți comerciale sau în concretizarea anumitor relații de afaceri cu furnizori sau clienți.

Această lucrare este formată din 4 capitole, după cum urmează:

CAPITOLUL 1. Prezentarea Societății S.C Guadalix S.R.L cuprinde informații cu privire la societatea comercială analizată, precum elemente de identificare – mai precis datele de identificare fiscală ale S.C. Guadalix SRL; domeniul de activitate – așadar informații despre activitatea firmei pe piață; scurt istoric,unde este prezentată evoluția firmei de la înființare până în prezent.

CAPITOLUL 2. Managementul strategic al firmei, cuprinde conceptele de bază a managementului strategic și a principiilor fundamentale care guvernează domeniul acesta. Acest capitol conține 7 subcapitole. În acest capitol sunt prezentate diversele definiții ale strategiei, tipurile de strategii și legătura între acestea, voi da definiția strategiștilor.

Managementul strategic va fi definit, va fi devinit și procesul de management strategic și voi prezenta dimensiunile managementului strategic. De asemenea se va face prezentarea competitivității strategice și bineînțeles vor fi definite intenția și misiunea strategică

CAPITOLUL 3. Analiza diagnostic a unei firme în acest capitol este format din aspectele teoretice ale analizei diagnostic, deci definirea fiecărui diagnostic și importanța acestora în mediul unei firme. Acest capitol este defalcat pe cele 6 categorii de diagnostice, precum și un subcapitol teoretic, astfel:Semnificația și importanța analizei diagnostic a unei firme, diagnostic juridic, diagnostic tehnic, diagnostic comercial, diagnosticul mediului de afaceri, diagnosticul resurselor umane, diagnosticul financiar.

CAPITOLUL 4. Studiu de caz privind managementul strategic al firmei SC Guadalix SRL este format din punerea în practică a cunoștintelor dobândite, cercetarea firmei și idei de îmbunătățire a managementului firmei. Prin urmare se va face legătura dintre partea teoretică, suținută de această lucrare și partea practică, analiza societății S.C. Guadalix SRL .

În cadrul secțiunii “Concluzii și propuneri” se va găsi părerea personală, concluzionarea analizei efectuate, precum și oferirea unor recomandări.

Lucrarea se încheie cu „BIBLIOGRAFIE”, unde se menționează referințele bibliografice.

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. GUADALIX S.R.L.

Elemente de identificare

Numele firmei este Guadalix S.R.L, societate cu răspundere limitată înființată în data de 8 iunie 2006, având ca acționar unic pe Ivan Sorina-Andreea. Codul unic de înregistrare al societății comerciale, este: 18747557, are statutul de persoană juridică, fiind înregistrată la Oficiul Registrul Comerțului, Alba, cu nr.J01/590/2006.

S.C. Guadalix S.R.L are sediul social principal în localitatea Abrud, bl. O, Ap 3, județul Alba

Societatea a fost înființată în baza legii 31/1990, „ Legea privind societățile comerciale”, republicată.

Domeniul de activitate

Domeniul de activitate principal al societății este reprezentat de cod CAEN 8559 – alte forme de învățământ.

Pizzeria – domeniul de activitate este cod CAEN 5610 – Restaurante.Societatea produce și comercializează produse de patiserie, băuturi răcoritoare și băuturi alcoolice.

Bar – domeniu de activitate este cod CAEN 8559 – Cafe-bar.Societatea comercializează băuturi calde, băuturi răcoritoare și băuturi alcoolice.

Scurt istoric

S.C. GUADALIX S.R.L. și-a început activitatea cu deschiderea unui magazin alimentar, în orașul Abrud, jud.Alba, urmând ca în decurs de un an firma promovând activități în domenii de afacere, următorul punct de lucru fiind un bar, deschis în localitatea Abrud. Ulterior magazinul a fost închis, iar în locul acestuia deschizându-se o pizzerie.

În centrul orașului Abrud, societatea a mai deschis o sală de jocuri, apoi evoluând într-un bar sportiv.

În anul 2014, societatea a deschis o pizzerie în orașul Câmpeni, aceasta urmând să fie închisă în februarie 2015 deoarece afacerea nu prospera.

În prezent societate comercială cuprinde: „YduGames”-bar sportiv, „NetCaffe”-bar și „Pizzeria Rustique”-pizzerie.

Structura organizatorică

Această unitate are în funcțiile de director general și contabil șef pe doamna Sorina-Andreea Ivan.

Organigrama societății este următoarea:

Figura 1.1. Organigrama societății S.C. Guadalix SRL

S.C Guadalix SRL are un număr de 10 angajați din care:

5 angajați ai „Pizzeriei Rustique”:

3 bucătari (pizzari);

2 ospătari;

2 angajați ai „Ydu Games”:

2 barmani/ospătari;

3 angalați ai „NetCaffe”:

3 barmani/ospătari;

Descrierea pe posturi

Administrator

Administratorul subordonează întreg personalul societății și are următoarele relații:

are relații de serviciu cu toate birourile, serviciile și alte entități funcționale;

are relații cu persoanele fizice care au legături economice cu societatea și cu toate persoanele juridice.

Pregătirea sa și experiența pe care o deține:

este absolventă al învațământului superior economic de specialitate;

are vechime în domeniu de 9 ani;

posedă cunoștințe temeinice în legătură cu sistemul organizatoric și economic;

deține următoarele aptitudini: inteligență (gândire logică, memorie, capacitate de analiză și sinteză); are capacitatea de organizare și de conducere a activității economice, de a prelucra informațiile, de a le interpreta și de a le valorifica prin luarea deciziilor sau prin a furniza date prelucrate altor factori decizionali; tenacitate, seriozitate, corectitudine, atitudine principială în relațiile cu oamenii;

Responsabilități și sarcini:

Administratorul societății conduce activitatea din compartimente și are următoarele responsabilități și sarcini:

răspunde de evidența financiară, contabilă și de gestiune din S.C. Guadalix SRL.

redactează fișa postului pentru întreg personalul care urmează a fi angajat;

este răspunzătoare de arhivarea documentelor: asigură păstrarea acestora în arhiva proprie, timp de 10 ani a tuturor registrelor de contabilitate și a documentelor justificative ce stau la baza înregistrărilor în contabilitate cu excepția statelor de salarii ce se păstrează timp de 50 ani;

asigură respectarea normelor emise de Ministerul Finanțelor cu privire la intocmirea și utilizarea documentelor justificative pentru toate operațiunile patrimoniale și înregistrarea lor în contabilitate în perioada la care se referă;

este răspunzătoare de relația cu clienții societății, de încasările și plățile necesare bunei funcționări a societății;

cercetează piața căutand să atragă noi clienți, ține cont de oferta concurenței;

are drept de semnatură pe documentele justificative și în bancă;

transmite compartimentului de contabilitate lunar, toate informațiile necesare stabilirii corecte a drepturilor salariale ale personalului și completarea corectă în R.G.E.S. potrivit HG 290/04.03.2004 și a art.34 din C.M. și pentru întocmirea raporturilor lunare;

realizează operațiuni de încasări și plăți (prin casirie sau prin virament);

asigură depunerea încasărilor în contul și banca societății , iar extrasele lunar se transmit la compartimentul de contabilitate;

asigură și organizează exercitarea controlului financiar preventiv conform prevederilor legale în viguare;

organizează înregistrarea în inventar a patrimoniului conform prevederilor legale în viguare;

examinează legalitatea, regularitatea și conformitatea operațiunilor, identifică risipa, fraudele și gestiunea defectuasă, iar mai apoi propune măsuri pentru a recupera pagubele și de a sancționa vinovații, după caz;

respectă normele de sanătate și de protecție a muncii potrivit reglementărilor în vigoare având grijă ca și angajatii societății să o facă;

rezolvă și alte sarcini, ca să ajute personalul societății;

actualizează atribuțiile funcție de modificările organizatorice legislative care apar;

emite decizii cu privire la buna desfașurare a activității din unitate.

are libertate și libertate organizatorică.

Deninătoarea acestei funcții este Ivan Sorina-Andreea.

Pizzar/bucătar

Meseria de pizzar/bucătar este aceea de a prepara mâncare.

Are ca activități principale următoarele:

pregătirea meniului;

comandarea, testarea și depozitarea ingredientelor alimentare, corespunzător;

pregătirea mâncărurilor în conformitate cu rețetele și formulele date (care includ, calcularea cantităților necesare de materiale specifice pizzeriei, cântărirea aluatului etc.)

pregătirea, în același timp, a mai multor feluri de mâncare în funcție de ordinea comenzilor;

aranjarea și decorarea mâncărurilor înainte de a fi servite pe farfurii, boluri, după cum cere fiecare fel de mâncare preparată (tăierea pizzei, aranjarea salatei);

cooperarea cu întreg peronalul la întreținerea ustensilelor de bucătărie și a echipamentului;

să se țină cont de termenul garanție, perisabilitatea produselor și de modul în care urmează să fie folosite ingredientele;

să facă prelucrările preliminare gătitului cum ar fi să sorteze, curețe, taie, spale și mai apoi urmând coacerea, fiarberea, frigerea, prăjirea felurilor de mâncare, mai precis gătirea propriu zisă a acestora.

În responsabilitățile acestui post intră:

primirea și punerea la păstrare în condițiile prevăzute de normele igienico-sanitarea alimentor;

răspunderea de calitatea hranei pregătită de el/ea;

răspunderea de aspectul și curățarea veselei;

respectarea cu strictețe a igienei personale (halat, bonetă, încalțăminte) cât și igiena bucătăriei;

recoltarea zilnică de probe din meniu pe care le păstrează în frigider;

spălarea impecabilă a veselei și tacâmurilor.

Cerințele acestui post:

persoana ocupantă a acestui post trebuie să fie: amabilă, muncitoare și cooperantă cu restul personalului;

Angajații acestui post dispun de următoarele condiții de muncă:

munca se va face în sediul unității;

programul de lucru: 8 ore/zi, 5 zile pe săptămână lucrătoare și 2 zile libere.

Persoanele care ocupă acest post sunt:

Tuhuț Ioana- Maria;

Pitic Cristina;

Sturza Călin;

Ospătar

Meseria de ospătar este aceea de a servi clientul într-un mod cât mai plăcut.

Activitățile principale ale acestui post sunt următoarele:

preluarea comenzilor, de pe sală și a celor telefonice, de mâncare și băutură într-o manieră eficientă și amabilă;

acordarea atenției cuvenite clienților și asigurarea unor servicii ireproșabile către aceștia;

cunoașterea meniului, astfel încât să poată oferi informații competente în legătură cu felurile de mâncare și băuturile oferite în local.

Sarcinile și indatoririle care intră în acivitatea acestui post sunt următoarele:

servirea exemplară a clienților;

livrarea la domiciliu a comenzilor telefonice;

îndeplinirea altor cerințe curente, atribuite de către pizzar sau superior direct, în concordanță cu necesitățile imediate ale unitații.

contactul cu furnizorii și comadarea produselor necesare localului;

umplerea frigiderelor ca băuturile să fie reci, să aibă de asemenea și băuturi la temperatura camerei, în funcție de cererea clientului;

ajutarea bucătarului cu spălarea veselei în cazul în care bucătarul este ocupat cu alte responsabilități;

curățarea meselor, podelei, asigurarea că sunt șervețele și meniuri pe masă.

curățarea băilor, asigurarea că sunt hârtii și servețele.

Printre responsabilitățile acestui post putem enumera următoarele:

asumarea responsabilității pentru corectitudinea întocmirii și încasării facturilor;

răspunderea pentru calitatea serviciilor oferite.

În autoritatea acestui post intră:

servirea impecabilă a clienților cu produsele/mâncărurile/băuturile comandate de către aceștia.

Pentru a ocupa acest post, persoana angajată sau care urmează a fi angajată trebuie să îndeplinească următoarele:

să fie amabilă, muncitoare și cooperantă cu restul personalului;

să dețină permis auto, categoria B.

Angajații acestui post au următoarele condiții de muncă:

vor servi în sediul și în afara unității;

program de lucru: 8 ore/zi, 5 zile lucrătoare pe săptămână și 2 zile libere.

Angajații care dețin acest post sunt:

Șandor Marina Ancuța;

Ivan Călin;

Barman/ospătar

Meseria de ospătar este aceea de a servi clientul într-un mod cât mai plăcut.

Activitățile principale, care sunt incluse in acest post sunt:

preluarea comenzilor într-o manieră eficientă și amabilă;

acordarea atenției cuvenite clienților și asigurarea unor servicii ireproșabile;

cunoașterea stocului astfel încât să poată oferi în orice situație informații despre produsele și băuturile oferite în local;

prepararea băuturilor calde.

Sarcinile și îndatoririle specifice:

servirea exemplară a clienților;

îndeplinirea rapidă a altor sarcini atribuite de către superiorul direct, în concordanță cu necesitățile imediate ale unitații.

contactul cu furnizorii și comadarea produselor necesare localului;

umplerea frigiderelor ca băuturile să fie reci;

curățarea meselor și a podelei, asigurarea că sunt scrumiere pe mese;

curățarea băilor, asigurarea că sunt hârtii și servețele.

Responsabilitățile acestui post sunt:

asumarea responsabilității pentru corectitudinea întocmirii și încasării facturilor;

răspunderea pentru calitatea serviciilor oferite.

În autoritatea acestui post intră:

servirea impecabilă și ireproșabilă a clienților, cu produsele/băuturile comandate de către aceștia.

Angajatul care deține acest post trebuie să îndeplinească aceste cerințe:

trebuie să dispună de amabilitate, să fie muncitoare și cooperantă cu restul personalului;

Condițiile de muncă ale acestui post sunt următoarele:

activitățile postului se vor desfășura în sediul unității;

programul de lucru este următorul: 8 ore/zi, 5 zile lucrătoare pe săptămână și 2 zile libere.

Persoanele care ocupă acest post sunt:

Sicoe Claudiu Florin;

Ciama Mădălina;

Sicoe Ioana;

Furnizori

Societatea are contracte cu diferiți furnizori.

Pizzerie Rustique are următorii furnizori:

Caroli;

Agil;

Albalact;

Talida;

Floradi;

Metro;

Ydu Games are următorii furnizori:

Talida;

Floradi;

Boema;

NetCaffe are următorii furnizori:

Talida;

Floradi;

Interbrands;

Coca-Cola;

Boema;

Marca de produse Caroli furnizează mezeluri proaspete pentru pizze și meniul zilei.

Marca de produse Agil, de asemenea livrează mezeluri, folosite pentru pizze și meniul zilei.

Marca de produse Albalact, livrează produse lactate pentru diferitele feluri de mancare:branză pentru salate, iaurt pentru sos etc.

Marca de produse Talida, livrează sucuri din gama Pepsi, bere, apă, zahăr ș.a..

Compania Floradi, livrează bere din gama Ursus.

Uneori patronii aduc marfă de la Metro.

Boema livrează diferite produse, pentru baruri: chipsuri, BakeRolls, semințe etc..

Interbrands livrează tigări din gama Kent.

Compania Coca-cola, aduce sucuri din gama cola.

De menționat este faptul că două din aceste companii,adică Floradi și Talida oferă și frigidere pentru băuturi, cu condiția ca în frigidere să fie doar produsele distribuite de către aceștia.

Principalii concurenți ai firmei

Principali concurenți ai acestei societăți comerciale sunt:

„Club Alexander” (fost „Pocola”) – este amplasat cam la 500 m de pizzerie și la 520 m de bar; aceasta incintă deține bucătărie și bar, fapt prin care aceast local prezintă o mare concurență pentru punctele de lucru ale S.C. GUADALIX S.R.L.

”Nirvana Caffe”- această cafenea este amplasată în centrul orașului Abrud, această incintă prezintă concurență pentru barul „NetCaffe” și „Ydu Games”.

”YAX caffe”- această cafenea este amplasată cam la 450 m față de barul ”La net” și are program non-stop.

Pensiunea ”Silinel”- este o reală concurență pentru Pizzeria Rustique, acest restaurant are mai multe feluri de mâncare, fapt prin care și la pizzerie au fost introduse noi feluri de mâncare și câteva deseruri, prin care au fost astrași mai mulți clienți;

Cafeneaua „Darymar”, aceasta este amplasată la aproximativ 120 m față de NetCaffe și reprezintă concurență pentru acesta.

Clienții

Clienții societății sunt de toate vârstele la Pizzerie, iar la cele doua baruri sunt cei de peste 18 ani, rareori vârsta celor care intră în local este sub 18 ani.

Majoritate clienților și cei constanți ai unității sunt cu vârste cuprinse între 22-33 ani.

Pizzeria are clienți de ambele sexe, în timp ce barul și sala de jocuri sunt frecventate mai mult de persoane de sex masculin, rareori și de reprezentante de sex opus.

Un număr mare de clienți ai acestei unități au o sursă de venit, iar majoritatea au un salariu minim pe economie.

Domiciliul clienților acestei societăți comerciale, este în general în Abrud, dar datorită bunei funcționări a unității a reușit să-și aducă clienți și din alte localități, cum ar fi: Câmpeni, Bistra, Roșia Montană, Bucium, Ciuruleasa etc.

Creșterea numărului de clienți ai societății în ultimii 5 ani, datorită implicării administratorei, renovării localulilor, este satisfăcătoare, aceasta putând fi reprezentată și în figura 1.2.:

Figura 1.2. Reprezentarea grafică a numărului de clienți ai societății din ultimii 5 ani

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Definiții ale strategiei

Proveniența și evoluția conceptului de strategie

Etimologic, conceptul de strategie provine din limba greacă „strategos” format din următoarele două cuvinte: „stratos” – arme și „argos” – conduc; Stategos reprezintă titulatura unui magistrat suprem, din cei 10 aleși pentru un an în Grecia antică. Mai apoi a dobândit semnificația de general-conducătorul armatei în orașele de stat din Grecia antică.

În vremea lui Alexandru Macedon, prin acest cuvânt se făcea referire la capacitatea de a utiliza forța militară într-o confruntare și de a crea un sistem de înfruntare global.

Strategia este definită, în dicționarul Larousse, ca fiind „arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărăriiunei națiuni sau unei comunități de națiuni”.

Prin urmare termenul de strategie a fost preluat din arta militară și adaptat mediului economic, fiind „războiul” existent între marile corporații de pe piața globală, promovând competitivitatea dintre firme, ghidarea acestora spre a observa mediul economic, pe piața deschisă ideilor. Ideea de strategie își păstreză originalitatea fiind și în domeniul economic înțeleasă ca o depășire a gândirii adversarului, a te confrunta spre a obține victoria.

Conceptul de strategie a devenit uzual și este folosit tot mai des de managerii firmelor. Faptul că mediul extern a devenit mult mai dinamic și imprevizibil a stârnit interesul managerilor (strategiștilor) spre folosirea strategiei în cadrul firmelor.

Analiza strategiilor militar-diplomatice și analogiile similare din alte domenii au furnizat câteva introspecții în dimensiunile, natura și crearea strategiilor formale.

Strategiile conțin trei elemente esențiale:

Cele mai importante scopuri să fie atinse ;

Cele mai importante politici de ghidare sau de limitare a acțiunilor;

Secvențele de acțiune (programele) care servesc la atingerea scopurilor în limitele stabilite.

Prin exemplul domeniului militar, putem de asemenea considera că strategia efectivă trebuie să conțină cel puțin câțiva factori critici sau elemente structurale:

Obiecte clare, decisive – obiectivele specifice ale unităților subordonate se pot schimba pe parcursul competiției, dar obiectivele majore pentru toate unitățile trebuie să rămână clare, astfel încât să ofere continuitate și coeziune pentru alegerile tactice specifice orizontului de timp al strategiei. Toate obiectivele se cer, nu neapărat să fie stipulate scris sau să aibă un număr precis, ci ele trebuie să fie bine înțelese de asemenea, să fie decisive, astfel încât, dacă ele sunt atinse, să asigure viabilitatea și vitalitatea continuă a entității respective vis-a-vis de oponenții săi.

Menținerea inițiativei – o asemenea postură crește de asemenea costurile, descrește numărul opțiunilor disponibile și scade probabilitatea de a avea suficient succes astfel încât să îi fie asigurată independența și continuitatea.

Concentrare – strategia trebuie să definească exact ceea ce va face organizația pentru a fi superioară, ca și putere, în relațiile cu oponenții săi.

Flexibilitate – conținutul strategiei trebuie să fie proiectat, astfel încât să asigure libertatea de mișcare și alegerea pozițiilor avantajoase.

Leadership coordonat și implicit – leaderii trebuie să fie aleși și motivați de asemenea manieră încât proprile lor interese și valori să se potrivească nevoilor poziției pe care o au. Strategiile de succes necesită o implicare a acestora, nu doar aprobarea lor.

Elementul surpriză – strategia trebuie să dispună de rapiditate, discreție și inteligență pentru a ataca „rivalii” nepregătiți sau expuși într-un moment neașteptat.

Siguranță – srategia trebuie să dezvolte un sistem suficient de „inteligent” pentru a preveni un posibil „atac” din partea oponenților.

Comparația dintre război – afacere este frecvent utilizată, nu doar pentru a pune în evidență competiția cu care se confruntă în ultimele decenii organizațiile, dar și pentru a valorifica elementele cheie ale unui comportament marcat de dorința „gloriei„. La fel ca într-o confruntare militară și în domeniul economic, succesul este condiționat de viziunea clară asupra drumului care necesită parcurs, ca și de capacitatea de a acționa adecvat, decisiv și eficient, conform unor planuri prestabilite. Planificarea acțiunilor trebuie însă să fie urmată, în ambele cazuri, de o analiză detaliată a câmpului de confruntare, a capacității de luptă a oponentului, a poziției pe care o posedă, comparativ cu propria situație. Strategia – este pusă în aplicare prin tactici flexibile, adaptate locului, timpului și forțelor aruncate în joc. Întreaga mișcare de forțe urmărește obținerea unui avantaj ca urmare a folosirii inteligente și eficiente a forțelor proprii, în paralel cu subminarea poziției adversarului.

Printre atâtea asemănări, există și două diferențe majore între strategia din domeniul militar și strategia din domeniul afacerilor.

Strategia militară urmărește câștigarea unui conflict prin neutralizarea sau eliminarea adversarului, iar strategia în afaceri este concepută în ideea unei competiții, în care câștigul propriu nu este condiționat de pierderea înregistrată de oponent;

Obiectivul suprem al strategiei militare este victoria absolută, ceea ce face ca într-o confruntare majoră să fie folosite orice fel de mijloace pentru a câștiga, în timp ce în strategia afacerilor, câștigul propriu nu presupune suprimarea adversarului. În managementul stategic, competiția este concepută în termenii concurenței economice și chiar ideea de opoziție este înlocuită, în ultimul timp, cu elemente ale parteneriatului economic.

Ideea de strategia a organizației a stârnit interesul unor personalități ale managementului, printre care se numără: Alfred DuPont Chandler, Harry Igor Ansoff, Kenichi Ohmae și Michael Eugene Porter, ei fiind cei mai reprezentativi în acest domeniu.

Alfred Chandler (1962) definește strategia ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

Harry Igor Ansoff (1965) strategia este definită ca „axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor”.

În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:

Vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs/ piață, care precizează orientarea și mărimea activităților viitoare ale organizației;

Avantajul competitiv, care se referă la câștigarea unei poziții competitive mai puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/piață;

Sinergia utilizării resurselor organizației;

Flexibilitatea strategică, bazată pe resurse și competențe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

De asemenea, el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, cum ar fi:

Criterii care permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.

Regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producție trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra concurenților. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piață sau strategia comercială.

Regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă.

În opinia lui Kenichi Ohmae, intuiția și perspicacitatea sunt instrumentele cele mai eficace pentru reușita unei strategii, mai mult decat analiza rationala. El identifică patru tipuri de strategii prin care să se obțină avantajul strategic: strategia fondată pe capacitatea organizației de a crește partea sa de piață și rentabilitatea, strategia bazată pe exploatarea oricărei superiorități,strategia bazată pe inițiative agresive și strategia bazată pe „gradele strategice de libertate”.

În opinia lui Michael Porter, „o întreprindere obține un avantaj concurențial, dacă ea desfășoară activități de importanță strategică la cel mai redus cost sau mai bine decât concurenții săi”. Folosind termenul de „strategie generica”, el arată că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firma ce furnizează contextul acțiunilor de intreprins în fiecare domeniu funcțional. În practică, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fară o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat”.

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind „un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”. În viziunea sa, o strategie conține patru elemente esențiale:

Obiectivele cele mai importante care specifică: ce obiective trebuie atinse, când sunt așteptate rezultatele, dar nu specifică cum vor fi obținutea acestea. Toate organizațiile au o multitudine de obiective care se regăsesc într-o ierarhie complexă. Obiectivele majore, și anume acelea care afectează direcția generală și viabilitatea organizației – sunt denumite obiective strategice;

Politicile sunt reguli sau linii de ghidare care exprimă limitele între care trebuie să se situeze acțiunile. Regulile iau adeseori forma unor decizii posibile pentru rezolvarea unor conflicte în rândul obiectivelor specifice: la fel ca și strategiile pe care le suțin, politicile se regăsesc și ele într-o anumită ierarhie în organizație. Politicile majore – acelea care ghidează direcțiile, postura sau determină viabilitatea organizației – sunt denumite politici strategice;

Programele care specifică secvențele de acțiuni pas-cu-pas necesare pentru atingerea obiectivelor principale. Ele exprimă cum vor fi atinse obiectivele în limitele stabilite prin intermediul politicilor. Ele se asigură că resursele sunt bine alocate astfel încât obiectivele să fie atinse și asigură modul în care poate fi măsurat progresul. Aceste programe majore care determină viabilitatea organizației sunt denumite programe strategice;

Deciziile strategice sunt acelea care determină direcțiile de acțiune ale organizației în lumina schimbărilor previzibile, imprevizibile și necunoscute care ar putea apărea în mediul înconjurător. Ele stabilesc resursele pe care le are la dispoziție organizația pentru atingerea scopurilor sale, precum și modul în care aceste resurse vor fi alocate.

Strategiile pot fi privite ca și stări a priori, sub forma unor acțiuni de ghidare, dar și post priori, ca și rezultate ale unui comportament decizional .

De asemenea strategia organizațională este formată din următoarele componente: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă.

Obiectivele fundamentale desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.

Există și o clasificare a obiectivelor, din punct de vedere al conținutului, ele sunt: economice și sociale, iar în funcție de modul de exprimare pot fi: cuantificabile și necuantificabile.

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalitățile strategice, precizăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării, informatizarea activităților etc. În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de ”vector de creștere” al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează.

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația să combine mai multe opțiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic.

Sunt două pericole majore care intervin: subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la bănci, aceasta fiind cea mai frecventă și supradimnesionarea fondurilor circulante, care are ca efect blocarea inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinația.

Fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.

În condițiile creșterii intensității activităților economice, determinate de progresele tehnice substanțiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea și structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe și minuțioase analize financiare, de piață, producție și manageriale.

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, în mod obișnuit, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, mai ales de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale, dar în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților se obține avantajul competitiv scontat.

Apelarea la tehnici de actualizare, se dovedește a fi de mare ajutor. Ele dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate.

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc.

Prin urmare, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, ceea care conferă, în ultimă instanță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen lung.

Tipologia strategiilor

Strategiile au nenumărate modalități de clasificare, în literatura de specialitate, iar criteriile fiind numerose nu simplifică, ci cresc gradul de complexitate a strategiilor posibile.

Principalele niveluri strategice sunt: firma, afacerea și funcțiunea, care reies din abordările comune ale specialiștilor B. Băcanu (1999), C. Russu (1999), C. Bărbulescu (1999) și Gheorghița Căprărescu(2005).

Această abordare face ca legătura dintre aceste 3 tipuri de strategii să fie schematizată ca în figura 2.1.

Figura nr. 2.1 Ierarhizarea strategiilor

Sursa: T.L.Wheelen, J.D.Hunger, Strategic Management and Bussiness Policy. Concepts and Cases, Tenth Edition, Pearson Education, Prentice Hall, New Jersey, 2006, p.15

Tipologia strategiilor la nivel de firmă

Leslie W.Rue și Phyllis G.Holland (1986) sunt de părere că strategiile se împart în două grupe:

grupa strategiilor la nivel de organizație de tip superior;

grupa strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri;

Aceste două grupe sunt prezentate în figura .2.2:

Figura nr.2.2 Gruparea strategiilor

În literatura de specialitate întâlnim o varietate tipologică de strategii, iar punerea în evidență a caracteristicelor pentru fiecare categorie, poate fi sintetizată în următorul tabel:

Tipologia strategiilor de firmă

(Sursa: Mălina Cordoș, Management strategic, note de curs, Universitatea „1 Decembrie 1918” din Alba Iulia, 2011, p.89-93.)

Tabelul nr.2.1

Un alt mod de a clasifica strategiile este dat de Corneliu Russu, în lucrarea sa „Management strategic”, aceasta se regăsește în tabelul 2.2.

Tipurile de strategii ale firmelor și unele caracteristici ale acestora

(Sursa: C.Russu- „Management strategic”, Editura ALL Beck, București 1999, p.34)

Tabelul 2.2.

Strategii de afaceri

Afacerea ca obiect al strategiei a strârnit interesul mai multor autori importanți ai managementului strategic, cum ar fi: I.H. Ansoff (1965), M.E. Porter (1980), H. Mintzberg (1988), M. Gervais (1995), J. Chevalier (2002) ș.a. Printre cele mai convenabile și complexe abordări tipologice, voi enumera și aminti următoarele:

Abordarea lui Igor Ansoff

Între diversele contribuții ale lui Igor Ansoff la dezvoltarea concepției strategice asupra afacerilor, în 1965 propune o matrice/grilă de tipul 2×2, rezultată din combinarea a patru elemente, acestea fiind: produs, piață, existent; matricea devine rapid foarte cunoscută.

Conform acesteia înțelegem că există 4 strategii distincte, de „creștere” a unei afaceri, după cum urmează:penetrarea pieței, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieței și diversificare, după cum arată și figura 2.3.:

Figura 2.3 Strategiile generice ale lui Igor Ansoff

Sursă: I. Ansoff, Corporate strategy, Mc.Graw Hill, New York,1965

Cele patru strategii pot fi enunțate astfel:

Strategia de penetrare a pieței – urmărește creșterea volumului vânzărilor unui produs/serviciu aflat deja pe piață(reduce costurile, distribuție mai eficientă, negociază cu furnizorii etc.)Obiectivele strategice constau în obținerea unei cote de piață importante sau a poziției de lider pe piață;

Strategia de dezvoltare a produsului – urmărește amplificarea vânzărilor prin îmbunătățirea produsului/serviciului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerințelor pieței.Această strategie este accesibilă firmelor cu un mare potențial de inovare, cu structură organizatorică novatoare sau care utilizează resursele umane prin intermediul echipelor de proiect, interdisciplinare.

Strategia de dezvoltare a pieței – urmărește mărirea vânzărilor unui produs/serviciu deja existent pe piață prin penetrarea unor noi piețe(preia piața unui concurent, exportă în străinătate etc.). Aceasta vizează în esență expansiunea georgafică a firmei, dar și cucerirea unor noi segmente de piață prin crearea unor noi întrebuințări sau adăugării unor noi caracteristici produselor, în funcție de nevoile consumatorilor.

Strategia de diversificare – vizează extinderea portofoliului de afaceri existent prin adăugarea unor noi produse/servicii (diversificarea poate fi orizontală, verticală, concentrică etc.), utilizarea unor noi tehnologii, a unor noi modalități de distribuție față de cele pe care le are firma în momentul respectiv, acesta poate oferi firmei avantajul folosirii unor ompetențe emergente sa distinctive.

Abordarea lui Michael Porter

În opinia lui Michael Porter există două tipuri de avantaje competitive pe care le poate deține o organizație: cost redus și diferențiere . Din această perspectivă, distingem 3 categorii de strategii generice ale înteprinderii: strategii bazate pe costuri, strategii de diferențiere, strategii focalizate (pe diferențiere,pe costuri reduse). Această perspectivă o regăsim în figura 2.4.:

Figura 2.4 Matricea strategiilor genetice

Sursă: M.Porter, Competitive Advantage of Nations, Mac Millan Press Ltd., Londra, 1980, p.3)

Strategia de diferențiere permite obținerea unui avantaj competițional prin unicitatea (caracterul unic) al unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce justifică un preț mai mare care este acceptat de clienți.

Strategia de costuri reduse orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul de minimizare a costurilor de producție și de distribuție la niveluri sub cele ale concurenților. Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor, accesul preferențial la resurse de intrare cu costuri reduse, restrângerea cheltuielilor pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări etc.).

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie prin diferențiere, fie prin costuri reduse.

Abordarea lui Henry Mintzberg

Numeroase contribuții în dezvoltarea managementului strategic și a fundamentării strategiilor, a avut și autorul Henry Mintzberg; acesta clasifică strategiile în principal după două criterii și anume:

În funcție de caracterul și starea evolutivă a acestora, strategiile pot fi: statice și dinamice;

În funcție de vectorul de dezvoltare, strategiile pot fi: strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a pieței, strategii de dezvoltare a produsului și strategii de diversificare.

Strategiile de diferențiere sunt următoarele:

Strategiile de diferențiere a prețului reprezintă calea cea mai simplă de diferențiere a unui produs sau a unui serviciu. Acestă cale poate fi utilizată de firme care nu se pot diferenția de concurenți sub alte forme. Astfel producătorul poate obține avantaj concurețial pe baza unor costuri marginale mai mici sau în urma realizării unui volum mare de vânzări.

Strategiile de diferențiere a imaginii se bazează pe crearea unei imagini deosebite a produsului. De asemenea poate include o simplă „înfrumusețare” a produsului, sub forma utilizării unui nou ambalaj, mai atractiv pentru consumatori, care însă nu duce la modificări majore ale structurii sau performanțelor produsului.

Strategiile de diferențiere a activităților de suport (auxiliare) se bazează pe modalitățile de diferențiere a produsului sub forma diferențierii activităților de suport care îl însoțesc pe piață – condiții de livrare, service, servicii de garanție și postgaranție sau a unor produse sau servicii complementare. Această idee este susținută și de către Theodore Levitt, acesta susșine că „indiferent cât de greu este să obții diferențierea prin proiectare, există întotdeauna o cale de obținere a unui alt tip de diferențiere, în mod special cu ajutorul activităților de suport”.

Strategiile de diferențiere calitativă vizează acele caracteristici ale produsului care îl fac să fie mai bun decât produsele firmelor concurente (și nu neapărat fundamental diferit). Aceasta se referă la: încrederea, durabilitatea și performanțele superioare a produsului.

Strategiile de diferențiere a design-ului conferă produsului caracteristici unice, ceva cu adevărat diferit, în așa fel încât să spargă tiparele convenționale de design.

Strategia nediferențierii, în vederea acesteia, singura cale de obținere a avantajului este copierea produselor existente pe piață, în cazul în care piața este vastă, iar managementul slab performant.

Strategii funcționale

Eșecul sau succesul operaționalizării strategiilor de afaceri își are originea în modul de concepere și aplicare a strategiilor funcționale, aceste două categorii de strategii fiind într-o relație de derivare. Strategiile funcționale concretizează și detaliază la nivelul funcțiunilor, obiectivele și opțiunile strategice, precizează termenele și dimensiunile resurselor, contribuind astfel la obținerea avantajului competitiv .

În general, strategiile funcționale sunt asociate celor șase arii funcționale care rezultă din lanțul valorii, și anume:

Strategii financiare;

Strategii ale resurselor umane;

Strategii tehnologice;

Strategii de aprovizionare;

Strategii de producție;

Strategii de marketing.

Strategiile financiare, se adresează întregii organizații, proiectând și asigurând suportul financiar. Prin natura lor, strategiile financiare corelează și integrează celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor, alocării bugetelor, al controlului financiar, modificări ale capitalului social, dividendelor, repartizarea profitului etc. Deciziile se adoptă la nivel centralizat, reprezentând activități rezervate prin excelență managementului superior.

Strategiile resurselor umane sunt parte a strategiilor generale a societătții care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, detaliază politica de personal, precum și strategiile adoptate la nivelul firmei. Astfel strategiile elaborate la nivelul funcțiunii de resurse umane urmăresc să planifice și să recruteze necesarul de personal, să prevadă modalitățile de formare, perfecționare și motivare a personalului, să planifice și să asigure dezvoltarea carierei.

Din punctul de vedere a lui Aurel Manolescu (2003) „strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizației”.

O clasificare interesantă a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparține lui Rolf Bühner, care delimitează trei tipuri de astfel de strategii:

Strategia de personal orientată spre investiții – se referă la deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Spre deosebire de viziunea tradițională, care le limita la aspecte economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare, se au în vedere și aspecte privind resursele umane. În acest context resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a firmei;

Strategia de personal orientată valoric – care are la bază respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, în paralel cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia;

Strategia de personal orientată spre resurse, presupune, în opinia specialistului, inversarea raportului scop-mijloace. Astfel, resursele umane influențează considerabil conținutul strategiei firmei, contribuind activ la dezvoltarea și realizarea acesteia.

Altă clasificare a strategiilor de resurse umane, luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate, este următoarea:

Strategia de „conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitățile de personal presupune obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecționarea personalului;

Strategia de „supraviețuire“ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, care să asigure coerența acțiunilor de personal;

Strategia „în salturi“ sau „hei-rup“, în cadrul căreia se alocă resurse importante pentru activitățile de personal, însă doar cu caracter ocazional, constituind reacții de declanșare a unor situații de criză acută;

Strategia “investițională“ care vizează alocarea continuă a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

În cadrul unei alte abordări, în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare, sunt stabilite următoarele tipuri de strategii:

Strategia corectivă, are în vedere reducerea decalajului dintre performanța efectivă a angajatului pe un post, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv, în același moment;

Strategia proactivă care urmărește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv într-un moment viitor.

Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile și introducerea în permanență de noi cunoștințe în organizație.

Aceeași autori, desemnează un alt criteriu, acel al etapelor carierei pe care le parcurge orice individ, în cadrul unei organizații, astfel fiind delimitate următoarele tipuri de strategii de resurse umane:

Strategii de socializare, care urmăresc integrarea noilor angajați în cultura organizațională;

Strategii de specializare, având ca obiectiv dezvoltarea acelor competențe specifice posturilor angajaților săi;

Strategii de dezvoltare, care urmăresc dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, prin promovare;

Strategii de valorizare, care urmărește dezvoltarea angajaților prin utilizarea competențelor și experienței unora dintre angajați, folosiți ca și mentori pentru ceilalți angajați.

Strategiile tehnologice se referă la funcțiunea de cercetare-dezvoltare și are în vedere asigurarea capacității competitive a firmei în planul inovării tehnice, tehnologice, metodologice ș.a.m.d.

În literatura de specialitate, definitorii în acest context, sunt strategiile inovaționale, care pot fi prezentate astfel:

Strategia ofensivă, prin care se încearcă obținerea unei poziții favorizante în plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe piață a unor produse, servicii sau tehnologii înaintea concurenților;

Strategia defensivă, având ca obiectiv menținerea poziției obținute de către firmă în plan tehnologic sau comercial;

Strategia imitativă, care are în vedere luarea în considerare de către firmă a firmelor aflate în poziții de lider pe piață, prin preluarea performanțelor inovaționale ale acestora cu ajutorul licențelor, achizițiilor de know-how, brevetelor;

Strategia dependentă, care intră în comportamentul firmelor mici, fără potențial financiar corespunzător, care își asumă rolul de satelit în relațiile cu o altă firmă căreia îi furnizează diverse componente sau servicii tehnice;

Strategia interstițială, adoptată de către firme care, în urma analizei unei alte firme intens inovative, speculează aspectele slabe ale acesteia, contrapunându-le propriilor aspecte forte.

Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma cărora resursele relaționale capătă o importanță deosebită, asigurând a anumită stabilitate și consecvență în relațiile cu furnizorii.

Cele mai importante tipuri de strategii corespunzătoare acestei funcțiuni sunt următoarele:

Strategii în domeniul prețurilor;

Strategii pe surse de aprovizionare;

Strategii în scopul obținerii de oportunități pe piață;

Strategii defensive (față de furnizorii apreciați ca puternici);

Strategii de echilibru (față de furnizorii apreciați ca egali);

Strategii de penetrare (față de furnizorii apreciați ca slabi).

Strategiile de producție concretizează conținutul strategiilor inovaționale și de marketing. Obiectivele specifice sunt orientate înspre stabilirea gradului de încărcare a capacității de producție, a formelor de organizare a proceselor tehnologice, programarea și urmărirea producției, politica stocurilor, politica din domeniul calității, programul de întreținere și reparații.

Strategiile de marketing se referă la stabilirea mixului de marketing și la planificarea strategică de marketing, politica de produs politica de preț, politica de distribuție, politica de promovare

Managementul strategic – definire, conținut

Igor Ansoff, teoretician american la Universitatea Vanderbilt din SUA, a organizat prima conferință internațională asupra managementului strategic, în anul 1973, iar în cadrul acesteia a oficializat expresia „management strategic” în vocabularul managementului.

În ceea ce privește definirea acestui concept există numeroase discuții, neputând să se ajungă la un acord al părerilor. Majoritatea autorilor consideră că managementul strategic este o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului, ceea ce reflectă modificările actuale ale concepției holistice privind relația mediu-organizație și a infuenței acesteia asupra teoriei managementului. Unii autori nu au renunțat la ceea ce se numea planificare strategică, iar diferența dintre aceasta și management strategic apare în conținut, mod de operare și implicații, mai precis managementul strategic reprezintă, în mai multe privințe, o îmbogățire a conceptului de planificare strategică.

Managementul strategic evoluează în patru faze spre un instrument de contrucție pe termen lung, acestea fiind:

Faza I – Planificarea financiară de bază;

Faza a II-a – Planificarea bazată pe previziune;

Faza a III-a – Planificarea orientată extern;

Faza a IV-a – Managementul strategic;

Cea dintâi fază utilizează bugetele realizate anual și cu focalizare funcțională, cu scopul asigurării unui control operațional.

A doua fază utilizează analiza mediului, pentru a realiza alocarea statică a resurselor cu pe câțiva ani; previzionarea este direcțională pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creștere.

A treia fază este răspunsul activ dat provocărilor unui mediu concurențial mai agresiv. Procesul bazat pe o „gândire strategică” constă în construcția unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieței și a concurenței . Flexibitatea procesului se datorează alocării dinaice a resurselor.

A patra fază reprezintă managemetul strategic, respectiv treapta superioară a abordării relației organizație-mediu. Organizația creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obținerea unui avantaj competițional și realizarea unei flexibilități a structurilor și procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizației este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat și, în același timp, un răspuns la creșterea gradului de incertitudine și complexitate în care operează la momentul actual organizațiile. Sintetizând, organizația luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă amenințare a secolului XXI, schimbarea.

Managementul strategic este definit individual de mai mulți reputați specialiști în domeniu, ceea ce arată doar diferențele de limbaj, ci și de fond, în funcție de percepția diferită a fenomenelor și de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre următorii autori o conferă managementului strategic:

Ansoff, 1965 – un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie și producție;

Gloeck, 1980 – un set de decizii și acțiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporației;

Martinet, 1983 – formă de conducere care urmărește să asigure în timp cea mai bună congruență posibilă între exigențele mediului înconjurător, ale partenerilor interni și externi și obiectivele conducătorilor, administrarea existenței dar și crearea de potențial și care se interesează atât de interiorul, cât și de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică și cea economică și conferă un rol important dimensiunii organizaționale, respectiv structurilor și culturii întreprinderii;

Higgins, 1983 – procesul examinării simultane a prezentului și viitorului mediului înconjurător, al formării obiectivelor organizației și al adoptării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual și viitor;

Rue și Holland, 1986 – procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei;

Thompson și Stricklaned, 1987 – procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a întreprinderii, propun obiective specifice de performanță, dezvoltăstrategii pentru îndeplinirea acestor obiective – în conformitate cu toți factorii interni și externi – și încearcă să execute planurile de acțiune alese;

Avenier, 1988 – un mod de conducere a întreprinderii care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie și operații; aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaționale care nu sunt decât decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectivă strategică;

Pearce și Robinson, 1988 – un set de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formularea și implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii;

Un ansamblu de decizii și acțiuni care duce la dezvoltarea unei strategii ce sprijină realizarea obiectivelor întreprinderii.

Jauch Lawrence R și Glueck William F, 1988 – managementul strategic e modul în care strategii (cei care se ocupă cu așa ceva) determină obiectivele și iau decizii strategice. Strategia e calea utilizată pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unește toate laturile unei întreprinderi. O strategie e dinamică: acoperă toate aspectele majore ale întreprinderii;

Hermel, 1989 – procesul care urmărește să faciliteze conducerea unei organizații și să utilizeze strategia pentru a-i orienta acțiunile; el integrează punerea în operă a acțiunilor strategice legate de factorii structurali și culturali;

David, 1989 – arta și știința formulării, implementării și evalurii deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele;

Koening Gerard, 1991- știința și arta de a mobiliza, combina și angaja resursele în scopuri de eficiență, eficacitate și de reducere a incertitudinii;

Russu,1993 – procesul prin care conducerea „de vârf" a organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite ;

Prin exemplele citate înțelegem și că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de unii din autori converg în a recunoaște că management strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al întreprinderii și pe operarea modificărilor ce se impun în vederea amortizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii și obiectivelor stabilite, a asigurării supraviețuirii și perenității sale.

Dimensiunile managementului strategic;

Mulți dintre inițiatorii managementului strategic, susțin că acesta este un proces tridimensional, iar cele trei dimensiuni ale managementului strategic sunt:

Dimensiunea economică;

Dimensiunea socio-politică;

Dimensiunea organizațională;

Dimensiunea economică – procesul rațional și analitic de formulare a strategiei

Dimensiunea economică reprezintă procesul rațional și analitic al managementului strategic și are ca rol să stabilească strategia, orientarea tehnico-economică a firmei în funcție de oportunitate și constrângerile mediului extern, iar pe de altă parte de punctele forte și slăbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a răspunde la trei întrebări principale, și anume:

Ce vrea întreprinderea?

Care este situația firmei?(cine este ea?)

Ce va face?

Procesul rațional și analitic al managementului strategic (dimensiunea economică) este un proces formal ce cuprinde mai multe etape. Conținutul acestora reprezintă răspunsul la cele trei întrebări menționate. Așadar:

La întrebarea ce vrea întreprinderea? răspunsul constă în definirea domeniilor de activitate strategice, formularea misiunii firmei, fixarea obiectivelor (cantitative și calitative) și alegerea portofoliului de activități;

Care este situația firmei? răspunsul se găsește prin intermediul analizei mediului înconjurător , evaluării resurselor proprii, determinarea ecartului de planificare strategică și prezentarea portofoliului de activități;

Ce va face? în final, răspunsul la a treia întrebare constă în formularea strategiilor și politicilor, evaluarea acestora, alegerea strategiei, stabilirea planurilor și programelor de acțiune, determinarea resurselor financiare necesare precum și stabilirea sistemului de manageriat adecvat realizării strategiei alese.

Importanța deosebită acordată dimensiunii economice în analiza strategică rezultă dintr-o viziune sistemică asupra funcționării întreprinderii. În condițiile actuale formularea strategiei nu se face numai prin luarea în seamă a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul social-politic (dimensiunea umană) a managementului strategic este complementar procesului rațional și analitic (dimensiunea economică).

Dimensiunea socio-politică – umană

Creșterea importanței dimensiunii umane, în procesul managementului strategic se datorează recunoașterii de către specialiști a firmei ca spațiu social, ca unitate socio-economică dispunând de putere decizională în raport cu mediul extern precum și datorită impactului considerabil al raporturilor de putere și presiunilor sociale interne și/sau externe asupra funcționării firmei.

Relațiile social-politice dintre firmă și mediul înconjurător sunt de două feluri:

relații cu mediul înconjurător funcțional, care este format dintr-un ansamblu de ,,actori” sau instituții ce se află într-un contact strâns cu firma: clienți, furnizori, instituții financiare, concurență, statul, etc.

relații cu mediul înconjurător rezidual, care este purtător al unor tendințe imprevizibile, greu de anticipat, adeseori instabile.

Mediul funcțional constituie de multe ori locul unor revendicări sociale precum și al presiunilor exercitate de ,,actorii” acestui mediu. La această realitate se adaugă faptul că firma este ea însăși un sistem complex cu multiple grupuri formale și informale, în structura sa, ale căror interese și atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile în raport cu obiectivele strategice ale firmei. Astfel rezultă că obiectivele parțiale fixate, legate de producție, formarea profesională, relațiile cu mediul înconjurător etc. prin multiple stări comportamentale pe care le generează, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice, ele având puternice conotații sociale și/sau politice. În acest mod, este demonstrată implicarea categorică a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) în cadrul managementului strategic.

Dimensiunea organizațională

Dimensiunea organizațională constituită din ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii, încadrate într-o configurație concretă, precum și din totalitatea relațiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizației, structura organizatorică integrează în mod concret elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător și sistemul condus și contribuie la definirea rolurilor și statutului acestora. În cadrul firmei, văzută ca spațiu organizat, există și se produce o cultură organizațională formată dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje și moduri de gândire. Față de mediul extern acest sistem cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea organizațională ca și cea umană constituie o componentă esențială, de bază a strategiei și trebuie urmărită atât prin prisma structurii organizatorice în sine cât și prin cultura organizațională.

Procesul birocratic (dimensiunea organizațională) se articulează în jurul a patru întrebări.

Procesul birocratic asigură infrastructura ce ajută la formularea strategiei, cât și mijloacele punerii ei în aplicare.

Ce tip de organizare?- se referă la alegerea gradului de descentralizare, determinarea mărimii unităților operaționale, diviziunea muncii, alegerea mijloacelor de coordonare și elaborarea sistemului informațional.

Ce proces de luare a deciziilor? – În ceea ce privește procesul de luare a deciziei, se are în vedere alegerea tipului de plan, determinarea etapelor elementare, alegerea orizontului de planificare, explicarea conținutului planurilor, elaborarea procesului de decizie.

Ce stil de motivare? – Determinarea nivelului participării, elaborarea sistemului de evaluare și recompense, alegerea gradului de libertate a operațiunilor, fixarea intensității implicării și urmăririi acțiunii fiecăruia sunt elemente care se constituie drept răspunsuri la această întrebare.

Ce proces de control? – În final, se realizează alegerea gradului de concentrare a controlului, determinarea frecvenței și nivelului controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului și orientarea, direcția controlului.

Managementul strategic și competivitatea strategică;

În ultima vreme se sugerează managerilor că organizațiile de astăzi trebuie să fie conduse din punct de vedere strategic, nu se mai pot baza pe reguli vechi sau pe simple extrapolări ale tendințelor curente, pentru luarea deciziilor. Managerii(strategiștii) trebuie să prevadă viitorul, iar în acest mod să își planifice obiectivele organizaționale și să inițieze noi strategii. Aceștia trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale, acestea fiind:

Unde se găsește organizația acum?

Dacă nu se va face nicio schimbare, unde se va gasi ea peste un an, 2 sau 5 ani? Răspunsurile sunt acceptabile?

Dacă răspunsurile nu sunt acceptabile, ce măsuri trebuie să ia managementul? Care sunt riscuri și costurile implicate?

Cercetările efectuate până în prezent arată că firmele în care managerii aplică strategia, vor obține performanțe mult mai bune decât cei care nu aplică managementul strategic.

Managementul strategic, ca proces, reprezintă un set complet de decizii și acțiuni, necesare pentru ca o firmă să realizeze competitivitatea strategică, precum și o rată a profitului peste medie. Acest proces are un caracter dinamic și permanent

Din analiza mediului organizațional, intern si extern, rezultă intrările strategice necesare. Acestea sunt cerute de acțiunile de formulare și de implementare ale unei strategii eficiente, în același timp, aceste acțiuni reprezintă condiții esențiale pentru obținerea rezultatelor strategice dorite: competitivitatea strategică și o rentabilitate peste medie. Feedback-ul permite firmei să își ajusteze și să-și redefinească intrările și acțiunile strategice.

Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de management strategic. Ea se obține atunci când o firmă formulează și implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firmă.

Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive specifice. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în același timp de toți competitorii, actuali sau potențiali, ei nefiind capabili să reproducă același tip de strategii.

În mod cert, chiar dacă o firmă realizează avantaje competitive, ea le poate menține doar o anumită perioadă de timp. Așadar, această firmă trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se mențină competitivă.

Procesul de globalizare trebuie urmărit și să se țină cont tot mai mult în procesul de management strategic. Globalizarea (internaționalizarea afacerilor) presupune difuzia și expansiunea economică la nivel mondial. Creșterea interdependenței între țările industrializate, sporirea nevoilor țărilor în curs de dezvoltare, reducerea barierelor pentru fluxurile informaționale și financiare precum și pentru accesul la noile tehnologii favorizează integrarea pieței internaționale și deci globalizarea. Competiția globală impune îmbunătățirea continuă a standardelor de performanță, ca de exemplu: calitate, cost, productivitate, timpul de introducere a unui nou produs, producție în flux, etc..

Procesul managementului strategic;

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model:

Figura 2.4. Modelul managementului strategic

(sursă: Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000)

Intenția și misiunea strategică;

CAPITOLUL 3. ANALIZA DIAGNOSTIC A FIRMEI

3.1. Semnificația și importanța analizei diagnostic a unei firme;

În practica administrării și conducerii societăților comerciale sunt numeroase problemele

cu care se confruntă managerii acestora. În contextul tot mai complicatelor relații între unitățile economice și mediu, incertitudinea și riscul au dimensiuni din ce în ce mai mari și o frecvență tot mai mare de apariție. Acestea fac ca procesul decizional să fie tot mai complex iar costul greșelilor să fie în continuă creștere. Planificarea strategică a activității dă posibilitatea întreprinderilor să nu se supună ci mai degrabă să-și orienteze viitorul, diminuând riscul nerealizării produselor la piață la dimensiuni rezonabile.

Premisa de bază în funcționarea eficientă a unei firme este ca toate activitățile ei să se desfășoare în conformitate cu parametrii înscriși în planurile de dezvoltare. Pentru o derulare eficientă a activităților propuse în direcția dorită managerul trebuie să-și asigure posibilitatea de a le controla. Controlul presupune cunoaștere (deci informație) și capacitatea de influențare (conducere). Apariția unor factori perturbatori, atât din interiorul întreprinderii cât și din exteriorul ei, generează întreruperi sau desincronizări în desfășurarea activităților prevăzute, ceea ce determină nevoia de control în întreprindere .

Controlul trebuie să asigure conformitatea întreprinderii cu obiectivele acesteia, atribuite

prin planificare, să mențină întreprinderea într-o relație de echilibru, conform cu parametrii stabiliți. În acest sens se impune efectuarea unor analize care să permită identificarea din vreme a

tendințelor majore și a factorilor perturbatori ce se manifestă în cadrul mediului, în vederea adaptării rapide și eficiente la schimbările acestuia. Astfel, deoarece nici o activitate nu se desfășoară fără probleme, controlul, ca atribut al managementului este indispensabil și se desfășoară în două etape:

analiza;

diagnosticul;

Așadar analiza diagnostic reprezintă un instrument utilizat de managerii firmelor pentru examinarea unui organism economic, în vederea identificării și rezolvării problemelor, actuale și potențiale ale acestuia. Activitatea de diagnosticare economico-financiară este deosebit de complexă, deoarece același efect poate fi generat de cauze diferite, efecte diferite se pot combina într-un mod complex, însușiri esențiale se pot asocia cu unele neesențiale, secundare sau întâmplatoare.

Analiza diagnostic este necesară atunci când unitatea este în dificultate, în vederea identificării cauzelor și măsurilor de remediere a disfuncționalităților, însă poate fi necesară și atunci când unitatea funcționează, cel puțin aparent în condiții normale, iar în acest din caz, analiza diagnostic va viza identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor, precum și a

tendințelor generatoare de disfuncționalități în viitor.

În demersul diagnosticării, ca metodă managerială, managerii tind să caute soluții simple, analiza detaliată a activității a fost și este un demers dificil, pentru că examinează activitatea sub toate aspectele, comparând realizările cu normele și cu eforturile făcute, pentru a pune în evidență atât punctele forte cât și slăbiciunile sale, atât oportunitățile (ocaziile) cât și pericolele (restricțiile) din mediu. Pericolele și slăbiciunile ne arată unde să căutăm potențialul întreprinderii, știut fiind faptul că potențialul unei firme este întotdeauna mai mare decât rezultatele pe care aceasta le obține în prezent.

Se poate considera că analiza diagnostic este indispensabilă atunci când:

sunt inițiate acțiuni de restructurare industrială/privatizare;

se realizează asocieri, se constituie societăți mixte, se inițiază colaborări cu parteneri straini;

se constată o situație de criză în cadrul unității;

se urmărește îmbunătățirea controlului preventiv;

se încheie sau se reînnoiesc contracte manageriale;

se solicită împrumuturi bancare sau subvenții bugetare.

3.2. Diagnostic juridic;

3.3. Diagnostic tehnic;

3.4. Diagnostic comercial;

3.5. Diagnosticul mediului de afaceri;

3.6. Diagnosticul resurselor umane;

3.7. Diagnosticul financiar