Analiza Diagnostic A Companiei

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………………………………………… 5

Partea I – Prezentarea companiei S.C Lefralvil S.R.L

1.1 Prezentarea companiei SC. Lefralvil S.R.L………………………………………………….. 6

1.2 Prezentarea pieței companiei și a principalilor concurenți………………………………. 8

Partea a II-a – Analiza viabilității economico-fianciare a S.C Lefralvil S.R.L

2.1 Principali indicatori obținuți ……………………………………………………………………. 11

2.2 Evoluția activului și pasivului ………………………………………………………………….. 12

2.3 Indicatori și indici economico-financiari ……………………………………………………. 16

2.3.1 Indicatori de Profitabilitate ……………………………………………………………………. 16

2.3.2 Indicatori și indici de lichiditate și solvabilitate ……………………………………….. 19

2.3.3 Indicatori privind creanțele și datoriile ……………………………………………………. 21

2.3.4 Indicatori privind activitatea ………………………………………………………………….. 23

2.3.5 Indicatori privind imobilizările de capital ………………………………………………… 24

2.3.6 Analiza riscului de faliment pentru anul 2008 ………………………………………….. 26

2.3.7 Evidențierea simptomelor pozitive și negative …………………………………………. 27

Partea a III-a – Analiza diagnostic a SC. Lefralvil S.R.L

3.1 Dinamica resurselor umane în cadrul S.C Lefralvil S.R.L ……………………………… 31

3.1.2 Analiza structurii personalului SC. Lefralvil S.R.L ……………………………………. 31

3.1.3 Analiza abaterilor disciplinare ………………………………………………………………… 36

3.1.4 Modalități de promovare a angajaților …………………………………………………….. 37

3.1.5 Piața și securitatea muncii ………………………………………………………………………. 38

3.2 Indentificarea punctelor forte și slabe în domeniul resurselor umane ……………… 39

3.2.1 Determinarea puterii interne în domeniul resurselor umane ………………………… 40

Partea a IV-a – Măsuri de eficientizare în Domeniul Resurselor Umane

4.1 Eficientizarea productivității muncii …………………………………………………………… 41

4.1.1 Metode de corectare a productivității muncii ……………………………………………. 42

4.1.2 Îmbunătățirea disciplinei în cadrul firmei …………………………………………………. 45

4.1.3 Îmbunătățirea recrutării personalului ……………………………………………………….. 45

4.2 Concluzii în urma analizei diagnostic …………………………………………………………. 45

Bibliografie……………………………………………………………………………………………………….. 46

Anexe……………………………………………………………………………………………………………….. 47

Introducere

În cadrul unei organizații resursele umane reprezintă mai mult decât o componentă a factorilor productivi, gestionarea și organizarea salariaților depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei. Resurselor umane le corespund o serie de caracteristici care nu pot fi “calculate” matematic. O caracteristică importantă a resurselor umane este reticența la schimbare cât și adaptabilitatea la diferite schimbări. Altă însușire ar fi manevrabilitatea redusă comparabil cu alți factori de producție. Oamenii trăiesc și muncesc în mijlocul unor grupuri în cadrul cărora creează anumite relații care influențează comportamentul individual.

Deciziile care vizează domeniul resurselor umane trebuie individualizate, adoptate în funcție de individul la care se referă.

Ținând cont de toate aspectele care definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele și temperamentul, managementul unei organizații poate valorifica resursa cea mai prețioasă și a trece peste propriile bariere.

Utilizarea analizei diagnostic în cadrul resurselor umane ajută la identificarea principalelor puncte forte și slabe, propune soluții viabile economic pentru remedierea derapajelor, analizează și certifică puterea internă și globală a companiei. Datorită complexității resurselor umane și a dinamicii lor, analiza diagnostic este cea în masură să ofere toate detaliile și aspectele care să conduca la un diagnostic viabil și la îmbunătățirea activității cu implicații financiare minime.

Analiza resurselor umane urmărește cunoașterea personalului organizației din punct de vedere al evoluției, structurii, comportamentului și eficienței utilizării lor, cât și gasirea unor metode și tehnici de îmbunătățire și de perfecționare a activității. Cunoașterea problemelor resurselor umane înainte de atingerea unui prag critic nu poate duce decât la concentrarea personalului asupra obiectivelor majore ale companiei.

Partea I

1.1 Prezentarea companiei S.C. Lefralvil S.R.L.

Societatea comercială “LEFRALVIL” S.R.L. s-a constituit in anul 2003, având ca domeniu de activitate producția și comercializarea produselor textile, pornind de la un capital social de 200 lei și având 20 salariați.

În primul an de activitate s-au cumparat mijloace fixe, și anume: un mijloc de transport auto pentru mărfuri, două mașini de cusut, o masină de surfilat. În acest an firma și-a sporit numărul de salariați de la 20 persoane la 36 persoane.

În al doilea an de activitate firma a achiziționat tehnică de calcul, constând într-un calculator electronic și echipamentele periferice corespunzătoare; o mașină de cusut; o mașină de debitat. Tot în acest an firma s-a extins prin cumpărarea magazinului din Complexul Comercial “Dovali”, localitatea Rm. Vâlcea, județul Vâlcea.

Datorită extinderii firmei cât și a achiziționării echipamentelor de producție, firma a mai angajat 18 salariați, dintre care 8 salariați pentru secția de producție, iar 10 salariați pentru punctul de vânzare.

În anul 2006 firma a mai achiziționat aparatura birotică, constând într-un aparat de copiat și un fax, cât și 14 mașini de cusut.

În urma punerii în practică a politicii firmei, spațiul destinat comercializării produselor, de la sediul social, a fost împărtit pe mai multe raioane încercandu-se în felul acesta comercializarea unei game mai largi de produse (nealimentare), și anume:

un raion destinat vânzării de confectii (pentru barbați, femei, copii și nou-nascuți);

un raion destinat încălțămintei;

un raion destinat vânzării de țesături;

un raion destinat vânzării de covoare.

Pentru aceasta a fost necesară o modificare a numărului de personal, adică sporirea numărului de salariați cu 18 persoane.

În anul 2007 societatea și-a sporit numărul de salariați de la 72 de persoane la 91 de persoane datorită faptului că în acest an a dat în functiune o hală de producție (confecții) fiind nevoiți sa o încadreze cu personal calificat.

În anul 2008 societatea achiziționează 2 spații comerciale în județul Vâlcea, cât si 3 autoturisme de transport marfă.

Organigrama firmei S.C LEFRALVIL S.R.L

Structura Acționariatului

(Grafic 1.1.1)

1.2 Prezentarea pieței companiei și a principalilor concurenți

Firma produce confecții de damă, bărbătești, copii, nou-născuți și lenjerii de pat. Produsele ce se comercializează la această firmă se adresează cumpărătorilor cu venituri modeste, în felul acesta fiind vândută întreaga cantitate de mărfuri provenite din producție. Întrucât există cerere pentru produsele fabricate, rezultă, că firma nu produce pe stoc.

Pe viitor se are în vedere desfacerea produselor prin cedarea exclusivității către distribuitorii zonali din județele: Prahova, Dâmbovița, Argeș, București și Constanța unde, potrivit studiilor de marketing, s-a constatat interes față de tipul de produse fabricate.

În zona unde firma își desfașoară activitatea concurența este slabă, iar prezența ei se face cu greu remarcată.

În celelalte cartiere ale orașului, deși există câteva firme concurente puternice, volumul vânzărilor firmei LEFRALVIL S.R.L. nu este afectat, deoarece aceasta practică prețuri mai mici la produsele pe care le desface, adresându-se astfel unui segment de cumpărători cu venituri modeste. Produsele oferite de companiile concurente se pot caracteriza printr-o calitate apropiată de cele oferite de firma SC. LEFRALVIL S.R.L.

Comparația prețurilor intre competitorii de pe piața vâlceană pe segmentul confecții bărbătești

(Tabel 1.2.1)

Analizând datele din tabel observăm faptul că firma SC. LEFRALVIL S.R.L practică un preț mult sub media pe județ, reușind astfel să obțină un avantaj competitiv in fața principalilor concurenți.

Principalul concurent SC. Confex S.R.L practică prețul cel mai aproipat de medie putând astfel să diminueze cota de piață a SC. LEFRALVIL S.R.L.

Reprezentarea grafică a cotelor de piață deținute de principalele firme de confecții din Vâlcea

(Grafic 1.2.1)

În urma reprezentării grafice se observă detașarea firmei SC. LEFRALVIL S.R.L. față de competitori deținând o cotă de piață de 39%, cu 14% mai mare față de principalul concurent.

Clienții firmei sunt atât consumatorii direcți, cât și alți agenți economici cum ar fi :

– S.C. “Miruna” S.R.L., localitatea Bucuresti;

– S.C. “Elvira” S.R.L., localitatea Bucuresti;

– S.C. “DIANA-PROD” S.R.L , localitatea Rm. Valcea;

– S.C “STELI-MAR” S.R.L, localitatea Rm. Valcea;

– S.C “BADCOM” S.R.L, localitatea Rm. Valcea;

Prezentarea departamentelor din cadrul organigramei firmei SC. Lefralvil S.R.L

Pe primul nivel ierarhic se află Directorul General în subordinea căruia se află toate celelalte departamente. Secretarea se afla pe poziția intermediara dintre Directorul General și celelate departamente, atribuțiile ei fiind cele ale unui asistent manager. Directorul Economic se ocupă de partea financiară a firmei având în subordine contabilul și casierul. Directorul Tehnic este direct răspunzător de procesul de producție, în subordinea lui intrând atelierul de confecții. Directorul de Resurse Umane se ocupă de recrutarea forței de muncă, de specializarea ei și de motivarea întregului personal.

Partea a II-a

Analiza viabilității economico-fianciare a S.C Lefralvil S.R.L

Metoda de calcul pentru următorii indicatori constă în: se alege anul de bază ca fiind 2006, datele referitoare la acest an ramân neschimbate, iar datele din 2007 se împart la rata inflației – 1,0484, datele aferente anului 2008 se împart la 1,1307.

2.1 Principali indicatori obținuți de S.C LEFRALVIL S.R.L. în perioada 2006-2008

Date bilanțiere curente

(Tabel 2.1.1)

Date bilanțiere comparabile

(Tabel 2.1.2)

Dinamica indicatorilor

(Tabel 2.1.3)

Din tabelul mai sus prezentat reiese involuția unora dintre indicatori. Veniturile totale au înregistrat în anul 2007 o scădere de 0,03 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 de 0,13 puncte procentuale. O evoluție negativă au înregistrat și cheltuielile totale, scăzând în 2007 cu 0,03 puncte procentuale față de 2006 , iar în 2008 cu 0,05 puncte procentuale față de 2006. Cifra de afaceri a scăzut în 2007 cu 0,04 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 scăderea a fost de 0,12 puncte procentuale față de anul de bază. Datoriile totale au scăzut în 2007 cu 0.07 puncte procentuale în comparație cu 2006, iar în 2008 scăderea a fost de 0,04 puncte procentuale față de 2006. Profitul brut a avut o evoluție pozitivă în anul 2007 crescând cu 0,02 puncte procentuale față de anul de bază, iar în anul 2008 scade cu 0,89 puncte procentuale în comparza printr-o calitate apropiată de cele oferite de firma SC. LEFRALVIL S.R.L.

Comparația prețurilor intre competitorii de pe piața vâlceană pe segmentul confecții bărbătești

(Tabel 1.2.1)

Analizând datele din tabel observăm faptul că firma SC. LEFRALVIL S.R.L practică un preț mult sub media pe județ, reușind astfel să obțină un avantaj competitiv in fața principalilor concurenți.

Principalul concurent SC. Confex S.R.L practică prețul cel mai aproipat de medie putând astfel să diminueze cota de piață a SC. LEFRALVIL S.R.L.

Reprezentarea grafică a cotelor de piață deținute de principalele firme de confecții din Vâlcea

(Grafic 1.2.1)

În urma reprezentării grafice se observă detașarea firmei SC. LEFRALVIL S.R.L. față de competitori deținând o cotă de piață de 39%, cu 14% mai mare față de principalul concurent.

Clienții firmei sunt atât consumatorii direcți, cât și alți agenți economici cum ar fi :

– S.C. “Miruna” S.R.L., localitatea Bucuresti;

– S.C. “Elvira” S.R.L., localitatea Bucuresti;

– S.C. “DIANA-PROD” S.R.L , localitatea Rm. Valcea;

– S.C “STELI-MAR” S.R.L, localitatea Rm. Valcea;

– S.C “BADCOM” S.R.L, localitatea Rm. Valcea;

Prezentarea departamentelor din cadrul organigramei firmei SC. Lefralvil S.R.L

Pe primul nivel ierarhic se află Directorul General în subordinea căruia se află toate celelalte departamente. Secretarea se afla pe poziția intermediara dintre Directorul General și celelate departamente, atribuțiile ei fiind cele ale unui asistent manager. Directorul Economic se ocupă de partea financiară a firmei având în subordine contabilul și casierul. Directorul Tehnic este direct răspunzător de procesul de producție, în subordinea lui intrând atelierul de confecții. Directorul de Resurse Umane se ocupă de recrutarea forței de muncă, de specializarea ei și de motivarea întregului personal.

Partea a II-a

Analiza viabilității economico-fianciare a S.C Lefralvil S.R.L

Metoda de calcul pentru următorii indicatori constă în: se alege anul de bază ca fiind 2006, datele referitoare la acest an ramân neschimbate, iar datele din 2007 se împart la rata inflației – 1,0484, datele aferente anului 2008 se împart la 1,1307.

2.1 Principali indicatori obținuți de S.C LEFRALVIL S.R.L. în perioada 2006-2008

Date bilanțiere curente

(Tabel 2.1.1)

Date bilanțiere comparabile

(Tabel 2.1.2)

Dinamica indicatorilor

(Tabel 2.1.3)

Din tabelul mai sus prezentat reiese involuția unora dintre indicatori. Veniturile totale au înregistrat în anul 2007 o scădere de 0,03 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 de 0,13 puncte procentuale. O evoluție negativă au înregistrat și cheltuielile totale, scăzând în 2007 cu 0,03 puncte procentuale față de 2006 , iar în 2008 cu 0,05 puncte procentuale față de 2006. Cifra de afaceri a scăzut în 2007 cu 0,04 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 scăderea a fost de 0,12 puncte procentuale față de anul de bază. Datoriile totale au scăzut în 2007 cu 0.07 puncte procentuale în comparație cu 2006, iar în 2008 scăderea a fost de 0,04 puncte procentuale față de 2006. Profitul brut a avut o evoluție pozitivă în anul 2007 crescând cu 0,02 puncte procentuale față de anul de bază, iar în anul 2008 scade cu 0,89 puncte procentuale în comparație cu anul 2006. Profitul net a crescut în 2007 cu 0,02 puncte procentuale față de 2006, iar în anul 2008 a scăzut cu 0,64 puncte procentuale față de perioada similară anului 2006.

2.2 Evoluția activului și pasivului în perioada 2006-2008

Date bilanțiere curente

(Tabel 2.2.1)

Date bilanțiere comparabile

(Tabel 2.2.2)

Dinamica indicatorilor

(Tabel 2.2.3)

Potrivit tabelului mai sus prezentat se constată faptul că evoluția activelor imobilizate a fost descrescătoare în anul 2007 față de anul de bază 2006 scazând cu 0.13 puncte procentuale. În anul 2008 se menține evoluția descrescătoare a activelor imobilizate față de 2006, acestea scăzând cu 0.04 puncte procentuale. Activele circulante au scăzut în 2007 cu 0,06 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,04 puncte procentuale comparabil cu anul 2006. Stocurile au avut și ele o evoluție descrescătoare, scăzând în 2007 cu 0,06 puncte procentuale față de 2007, în anul 2008 scăderea a fost de 0,03 puncte procentuale față de 2006. Creanțele au scăzut în 2007 cu 0,16 puncte procentuale față e 2006, iar în 2008 cu 0,15 puncte procentuale comparabil cu 2006. Casa și conturile la banci au scăzut în 2007 cu 0,04 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,06 puncte procentuale față de 2006. Totalul activelor a evoluat descrescător, în 2007 scăzând cu 0,07 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,04 puncte procentuale față de 2006.

Evoluția Fondului de rulment (FN), Nevoia de Fond de Rulment (NFR) și Trezoreria Netă (TN) în perioada 2006-2008 a societății S.C LEFRALVIL S.R.L

(Tabel 2.2.4)

FR a înregistrat o evoluție crescătoare în anul 2007 crescând cu 3214 ron față de 2006 , dar în 2008 se observa o scadere de 1612 ron față de 2006. Valorile pozitive înregistrate de FR sunt dovada unei lichidități crescute deținută de firma.

NFR a avut o evoluție negativă în 2007 scăzând cu 619 ron față de 2006, în 2008 scăderea se menține, aceasta fiind de 1312 ron față de perioada similară anului 2006. Valorile pozitive înregistrate arată necesitațile temporare de lichiditate sunt asigurate din fonduri posibil de mobilizat.

TN este crescator în anul 2007, crescând cu 3833 ron față de anul 2006. În anul 2008 se înregistrează o ușoară scadere, aceasta fiind de 300 ron față de anul 2006. Valorea pozitivă înregistrată de TN semnifică autonomia financiară ridicată a firmei SC. Lefralvil S.R.L.

Evoluția pasivului în perioada 2006 – 2008 a societății S.C LEFRALVIL S.R.L

Date bilanțiere curente

(Tabel 2.2.5)

Date bilanțiere comparabile

(Tabel 2.2.6)

Dinamica indicatorilor

(Tabel 2.2.7)

În tabelul de mai sus este prezentată dinamica elementelor de pasiv, astfel că în anul 2007 provizioanele au avut o evoluție crescătoare, fiind mai mare cu 0,21 puncte procentuale față de 2006, iar în anul 2008 creșterea a fost de 0,22 puncte procentuale în comparație cu anul 2006. Veniturile în avans au scăzut în 2007 cu 0,33 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,16 puncte procentuale față de 2006. Au scăzut și subvențiile pentru investiții în 2007 cu 0,34 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,27 puncte procentuale față de 2006. Veniturile înregistrate în avans au scăzut în 2007 cu 0,32 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,13 puncte procentuale față de 2006. Capitalul a scăzut în 2007 cu 0,06 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,02 puncte procentuale comparabil cu anul 2006. Primele de capital au crescut în 2007 cu 0,10 puncte procentuale față de 2006, în 2008 creșterea a fost de 0,41 puncte procentuale comparabil cu 2006. Rezervele din reevaluare au scăzut în 2007 cu 0,22 puncte procentuale comparativ cu 2006, iar in 2008 cu 0,47 puncte procentuale față de 2006. Rezervele au scăzut în 2007 cu 0,06 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,03 puncte procentuale față de 2006. Rezultatul exercițiului a avut o evoluție crescătoare în 2007, crescând cu 0,11 puncte procentuale față de 2006, dar în 2008 înregistrează o scădere de 0,18 puncte procentuale față de anul 2006. Capitalurile proprii au scăzut în 2007 cu 0,04 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 0,02 puncte procentuale față de 2006. Totalul pasivelor a scăzut pe întreaga perioada de analiză, în 2007 scăderea a fost de 0,82 puncte procentuale comparativ cu aceeași perioadă a anului de bază, în 2008 scăderea a fost de 0,38 puncte procentuale față de anul de bază 2006.

2.3 Indicatori și indici economico-financiari

2.3.1 Indicatori de Profitabilitate

Rezerva de profit net =

Eficiența activității după luarea în considerare a tuturor cheltuielilor în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.1.1)

Rezerva de profit a avut în 2007 o evoluție crescătoare comparabil cu anul 2006, înregistrându-se o crestere de 14.38 puncte procentuale. În anul 2008 trendul se păstrează înregistrându-se o crestere de 19.1 puncte procentuale față de 2006 și de 4.72 față de 2007.

b. Rata profitului =

Evoluția ratei profitului în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.1.2)

Rata profitului a crescut în anul 2007 față de anul 2006 cu 6.96 puncte procentuale și în anul 2008 față de 2006 cu 10.73 puncte procentuale, ceea ce înseamnă că societatea a avut o rentabilitate crescută datorită rentabilității activităților prestate. Începând cu anul 2006 cifra de afaceri a crescut vizibil datorită investițiilor făcute de societate în dezvoltarea activității economice cât și în liniile de desfacere a produselor.

c. Randamentul activelor totale =

Evoluția randamentului activelor circulante în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.1.3)

Evoluția acestui indicator a înregistrat o creștere semnificativă în anul 2007 față de 2006, crescând cu 7,42 puncte procentuale , iar în anul 2008 cu 7,51 puncte procentuale față de 2006, ceea ce înseamnă că activele firmei au avut o crestere mai lentă în comparație cu rata profitului. Acest indicator a fost favorabil societății situându-se pe un trend ascendent.

d. Rentabilitatea economică =

Evoluția rentabilității economice în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.1.4)

Rentabilitatea economică a avut o evoluție crescătoare in 2007 față de 2006, crescând cu 5.16 puncte procentuale, iar în 2008 cu 5.24 față de 2006.

e. Rentabilitatea finaciară a capitalului propriu =

Evoluția rentabilității financiare în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.1.5)

În anul 2007 rentabilitatea financiară a capitalului propriu a crescut față de 2006 cu 16.35 puncte procentuale, iar în 2008 cu 18.75 puncte procentuale față de 2006. Se poate observa o evoluție favorabilă a rentabilității capitalului propriu atât în anul 2007 cât și în 2008.

2.3.2 Indicatori și indici de lichiditate și solvabilitate

a. Rata lichidității generale =

Evoluția ratei lichidității generale în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.2.1)

Evoluția ratei lichidității generale este crescătoare în 2007 cu 1.24 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 cu 1.3 puncte procentuale față de 2006. Deși evoluția este crescătoare capacitatea societății de a transforma activele circulante în lichiditate este mică, raportul fiind favorabil când valoarea sa este mai mare de 200%, în cazul de față cea mai mare valoare fiind de 116.45, înregistrată în 2008.

b. Rata lichidității imediate =

Rata lichidității imediate în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.2.2)

În perioada 2007 rata lichidității imediate a crescut față de 2006 cu 0,49 puncte procentuale , iar în 2008 cu 0.83 puncte procentuale față de anul 2006. Societatea are o capacitate redusă de a-și onora datoriile pe termen scurt din disponibilități.

c. Rata lichidității parțiale =

Rata lichidității parțiale în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.2.3)

Capacitatea societății de a-și onora obligațiile pe termen scurt exigibile din creanțe și disponibilități, fără a apela la vânzarea stocurilor este foarte slabă. Rata lichidității parțiale înregistrând rezultate negative. În anul 2007 rata lichidității parțiale a crescut fața de 2006 cu 0,64 puncte procentuale ajungând la -87.61 de la -88.25. Și în anul 2008 s-a păstrat o creștere de 0.81 față de 2006 ajungând de la -88,25 la -87,44.

d. Rata autonomiei financiare globale =

Evoluția ratei autonomiei financiare globale în perioada 2006 – 2007

(Tabel 2.3.2.4)

În anul 2007 rata autonomiei financiare a crescutt față de 2006 cu 6,21 puncte procentuale, iar în 2008 cu 12,26 puncte procentuale față de 2006. Acest lucru reflectă capacitatea ridicată a scocietății de a face față obligațiilor de plată.

2.3.3 Indicatori privind creanțele și datoriile

a. Perioada de recuperare a creanțelor =

Evoluția perioadei de recuperare a creanțelor în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.3.1)

În perioada 2007 se observă o scădere a numărului de zile necesare recuperării creanțelor față de 2006 cu 1.88 zile, iar în 2008 cu 2.23 de zile față de 2006. Astfel se poate sesiza capacitatea ridicată a societății de a recupera creanțele.

b. Gradul de îndatorare =

Evoluția gradului de îndatorare în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.3.2)

În anul 2007 gradul de îndatorare a scăzut față de 2006 cu 2.98 puncte procentuale, iar în 2008 cu 7.49 puncte procentuale față de 2006. Astfel gradul de îndatorare a societății s-a îmbunătățit în fiecare an.

c. Perioada de rambursare a datoriilor =

Evoluția perioadei de rambursare a datoriilor în perioada 2006 – 2008 (Tabel 2.3.3.3)

În anul 2007 se observă o îmbunătățire a timpului necesar de ramburasre a datoriilor față de 2006 cu 24,62 de zile, iar în anul 2008 cu 31,11 zile față de 2006.

d. Rata de îndatorare globală =

Evoluția ratei de îndatorare globală în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.3.4)

Evoluția ratei de îndatorare globală este favorabilă firmei, idicatorul înregistrând valori peste 100, astfel ca în anul 2007 creșterea a fost de 9,69 puncte procentuale față de 2006, iar în 2008 de 18,24 puncte procentuale față de 2006.

2.3.4 Indicatori privind activitatea

a. Productivitatea muncii =

Evoluția productivității muncii îm perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.4.1)

Productivitatea muncii a scăzul în anul 2007 cu 1507.41 RON/salariat față de 2006, iar in 2008 a scăzut cu 1861.21 RON/salariat față de 2006. Acest lucru s-a datorat creșterii numărului de salariați, o mare parte dintre aceștia nefiind calificați pentru postul ocupat.

b. Eficența utilizării activelor =

Evoluția eficienței utilizării activelor în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.4.2)

Eficiența utilizării activelor a crescut in 2007 cu 6.31 puncte procentuale față de anul 2006, iar în anul 2008 cu 2,37 puncte procentuale față de 2006. Societatea înregistrând o eficență mare de utilizare a activelor.

2.3.5 Indicatori privind imobilizările de capital

a. Rata activelor imobilizate =

Evoluția ratei activelor imobilizate în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.5.1)

În anul 2007 rata activelor imobilizate a scăzut cu 0.36 puncte procentuale față de 2006, iar în anul 2008 cu 0.43 puncte procentuale față de 2006. Societatea înregistrând un grad de investire mediu al capitalului în cadrul firmei.

b. Rata imobilizărilor corporale =

Evoluția ratei imobilizărilor corporale în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.5.2)

În anul 2007 rata imobilizărilor corporale a scăzut cu 0.36 puncte procentuale față de 2006, iar în anul 2008 cu 0.43 puncte procentuale față de 2006. Astfel societatea înregistrează o capacitate medie de adaptare la schimbare.

c. Rata activelor circulante =

Evoluția ratei activelor circulante în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.5.3)

În anul 2007 rata activelor circulante a scăzut cu 2,6 puncte procentuale față de 2006, iar în anul 2008 cu 6,98 puncte procentuale față de 2006, ponderea activelor circulante în totalul activelor depășind 50 puncte procentuale.

d. Rata stocurilor =

Evoluția ratei stocurilor în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.5.4)

În anul 2007 rata stocurilor a scăzut cu 2,83 puncte procentuale față de 2006, iar în anul 2008 cu 6,41 puncte procentuale față de 2006, ponderea stocurilor în totalul activelor situându-se în primii doi ani peste 50 puncte procentuale, iar începând cu anul 2008 coborând sub 50 puncte procentuale.

e. Rata creantelor =

Evoluția ratei creanțelor în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.5.5)

În anul 2007 rata creanțelor a scăzut cu 0,14 puncte procentuale față de 2006, iar în anul 2008 cu 0,44 puncte procentuale față de 2006, ponderea creanțelor în totalul activelor situându-se în primii doi ani peste 5 puncte procentuale, iar începând cu anul 2008 coborând sub 5 puncte procentuale.

2.3.6. Analiza riscului de faliment pentru anul 2008 prin metoda “Z” a lui Altman

Z = 1,2*X1 + 1,4*X2 + 3,3*X3 + 0,6*X4 + 1,05*X5

X1 = rata activelor circulante = capital circulant/total active =195/764861 = 2,54

X2 = rata profitului reinvestit = profit net reinvestit/total active =116306/764861 = 0,15

X3 = randamentul activelor totale = profit brut/total active = 138460/764861 = 0,18

X4 = gradul de indatorare = datorii totale/total active = 509255/764861= 0,66

X5 = eficienta utilizarii activelor = cifra de afaceri/total active 815756/764861= 1,06

Z = 1,2*2,54 + 1,4*0,15 + 3,3*0,18 + 0,6*0,66 + 1,05*1,06 = 5,34

În urma rezultatului se constată că activitatea firmei SC. Lefralvil S.R.L este profitabilă și nu există riscul unui faliment.

2.3.7 Evidențierea simptomelor pozitive și negative ale S.C. Lefralvil S.R.L.

Simptome pozitive ce caracterizează activitatea firmei în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.6.7)

b) Simptome negative ce caracterizează activitatea firmei în perioada 2006 – 2008

(Tabel 2.3.6.8)

Identificarea punctelor forte și slabe pe domenii de activitate și analiza cauzală a acestora

Analiza domeniului financiar

Identificarea punctelor forte în domeniul financiar

(Tabel 2.3.6.8)

În urmatorul tabel vor fi prezentate punctele slabe identificate in domeniul financiar.

Identificarea punctelor slabe în domeniul financiar

(Tabel 2.3.6.9)

In urmatorul tabel voi prezenta matricea de evaluare a factorilor interni din domeniul financiar.

Matricea de evaluare a factorilor interni în domeniul financiar

(Tabel 2.3.6.10)

Punctajul ponderat obținut de SC. Lefralvil SRL. este de 3.25 ceea ce înseamnă că puterea internă a societășii este mare.

În urmatorul tabel voi prezenta matricea de evaluare a capacității adaptive a firmei analizate.

Matricea de evaluare a capacității adaptive a S.C. Lefralvil S.R.L.

(Tabel 2.3.6.11)

Societatea SC. Lefralvil S.R.L. a obținut punctajul de 3.15 ceea ce determină o capacitate peste medie de adaptare la presiunile externe.

Partea a III-a

Analiza diagnostic a SC. Lefralvil S.R.L

3.1 Dinamica resurselor umane în cadrul S.C Lefralvil S.R.l

Conform organigramei societății, compartimentul desemnat cu atribuțiile, competențele și responsabilitățile în domeniul resurselor umane și protecției sociale este un compartiment de importanță maximă denumit Compartiment Resurse Umane, situat pe al patrulea nivel ierarhic, aflat in directa subordonare a directorului de resurse umane.

Atribuțiile în administrarea și conducerea personalului pe anumite segmente, revin și personalului cu funcții de conducere.

Analiza diagnostic în domeniul resurselor umane vizează în principal aspecte privind evoluția structurii personalului pe categorii de vechime, vârstă, sex, pregătire profesională, stimulare materială și morală a personalului, abaterile disciplinare și dinamica productivității muncii.

Dinamica resurselor umane in cadrul SC. Lefralvil S.R.L

(Tabel 3.1.1)

Din datele prezentate în tabelul anterior se poate observa că în anul 2006 au fost transferați 5 muncitori, în 2007 un muncitor, iar în 2008 3 muncitori. În cadrul firmei activează și angajați necorespunzător profesional, numărul lor crescând de la 3 (anul 2006) la 7 în anul 2008. În forța de muncă a SC. Lefralvil S.R.L se regăsesc și pensionari, numărul lor fiind constant pe toată perioada analizată (numarul pensionarilor care activează în cadrul firmei este de 15) . Numărul contractelor de mună a crescut în 2007 la 76, comparativ cu 2006 unde erau doar 58, în 2008 numărul contractelor a rămas constant. Numărul contractelor încheiate pe o perioadă determinată a crescut în 2007 cu două față de anul 2006, în anul 2008 numărul a rămas constant. Detașările s-au realizat în 2008, numărul lor fiind de 6. În anul 2007 s-au realizat 3 demisii, în 2006 și 2008 nu s-a înregistrat nicio demisie.

Evoluția numărului de salariați al S.C Lefralvil S.R.L

(grafic 3.1.1)

În perioada 2007 numărul salariaților a crescut de la 72, la 91 comparativ cu 2006, iar în anul 2008 numărul angajaților s-a păstrat. Stagnarea s-a datorat perioadei dificile pe care o traversează economia.

Evoluția peronalului angajat și al cifrei de afaceri în perioada 2006-2008

(Tabel 3.1.2)

Evoluția productivității muncii a înregistrat o scadere în anul 2007 comparativ cu 2006. Trendul descendent păstrându-se și în 2008. Scăderea productivității muncii s-a datorat în anul 2007 creșterii numărului de salariați necalificați. În 2008, deși numărul salariaților a rămas același, productivitatea a continuat să scadă datorită crizei economice ce a afectat treptat toate sectoarele economiei naționale.

3.1.2 Analiza structurii personalului SC. Lefralvil S.R.L

Repartizarea personalului SC. Lefralvil S.R.L pe meserii, funcții, sex la 31 decembrie 2008

(Tabel 3.1.2.1)

Se observă că ponderea majoritară în totalul personalului o dețin femeile (66%), din totalul muncitorilor dețin 72%. În cadrul TESA majoritatea este deținută de bărbați (63%). Ponderea majoritară a salariaților femei în domeniul productiv este explicabilă prin natura procesului de producție.

În continuare s-a analizat structura numarului de personal la 31 decembrie 2008 pe grupe de vârstă, în funcție de vechime si pe grupe de fidelitate.

Structura personalului pe grupe de vârstă

(Tabel 3.1.2.2)

Ponderea cea mai importantă pe grupe de vârstă o are personalul cu vârste cuprinse între 36-45ani, 34 salariați și între 18-25 ani, respectiv 17 salariați. Se apreciază că o pondere ridicată a persoanelor tinere este un aspect pozitiv, întrucât sunt mai dinamice.

Structura personalului pe grupe de vârste

(Grafic 3.1.2.

Personalul societății SC. Lefralvil S.R.L are următoarea structură a personalului în funcție de vechime, la 31 decembrie 2008.

Structura personalului în funcție de vechime

(Tabel 3.1.2.3)

Se poate observa că 35% din personal are o vechime peste 5 ani, iar 23% între 16-20 ani. Faptul că 35% din personal are o vechime de peste 5 ani se concretizează într-un dezavantaj pentru societate, doarece dispune de forță de muncă cu experiență scazută în domeniul de fabricație în care acționează societatea.

Structura personalului pe grupe de vechime

(Grafic 3.1.2.2)

În cadrul Compartimentului de Resurse Umane al SC. Lefralvil S.R.L s-a evaluat gradul de fidelitate al personalului, în sensul numărului de ani de continuitate în cadrul societății. Situația este prezentată în tabelul următor.

Structura personalului pe grupe de fidelitate

(Tabel 3.1.2.4)

Din analiză rezultă că un procent de 15% din personalul repartizat pe grupe de fidelitate se regăsește în grupa 1-3 ani, 27% între 4-6 ani, 48% între 6-8 ani. Ponderea cea mai mare o prezintă grupa de vârstă 6-8 ani. Acest lucru dovedește stabilitatea societății cât și siguranța locurilor de muncă oferite de aceasta.

Structura personalului pe grupe de fidelitate

(Grafic 3.1.2.2)

3.1.3 Analiza abaterilor disciplinare

Sancțiunile acordate în primele 11 luni ale anilor 2007 și 2008 sunt prezentate sinoptic în tabelul de mai jos:

(Tabel 3.1.3.1)

Pentru perioada de referință 01.01.-30.11.2008, la nivel de societate se constată o crestere a numărului total de sancțiuni comparativ cu perioada 10.01-31.11.2007 cu 17,5%. Totodată se remarcă faptul că numărul de sancțiuni din departamentul tehnic a crescut in 2008 cu 31% față de 2007. În departamentul economic sancținile au scăzut în 2008 cu 67% față de 2007.

Numărul sancțiunilor disciplinare și tehnologice acordate pe departamente în primele 11 luni ale anului 2007 și anul 2008 este prezent în tabelul următor:

(Tabel 3.1.3.2)

Analizând sancțiunile după structura lor, în primele 11 luni din anul 2008 comparativ cu anul 2007 se poate remarca o creștere a sancțiunilor disciplinare, cât și a celor tehnologice în special în cadrul departamentului de producție.

La nivel de societate, în privința de sancțiuni acordate, tendința este de creștere atât a celor tehnologice cât și a celor disciplinare.

Analiza comparativă pe categorii de sancțiuni acordate în perioada 01.01-31.11 în anul 2007 și anul 2008, este reflectată sintetic în tabelul următor:

(Tabel 3.1.3.3)

Reținerile de 5% din salariu au scăzut în anul 2008 față de 2007, dar în ceea ce privește reținerile de 10% din salariu, acestea au crescut în 2008 față de 2007.

Avertismentele acordate personalului au crescut în 2008 comparativ cu 2007.

3.1.4 Modalități de promovare a angajaților

Firma SC. Lefralvil S.R.L acordă o atenție sporită metodelor si tehnicilor de eficientizare a activității personalului prin formarea și perfecționarea profesională, aceasta efectuându-se atât în cadrul firmei de catre personalul calificat al firmei, cât și în alte unități de formare si perfecționare profesională. În perioada 2006 – 2008 au urmat cursuri de pregătire și formare profesională 39 de salariați. Dintre aceștia, 23 făcând parte din muncitorii direct productivi, au urmat cursuri de specializare în cadrul firmei: 13 salariați au urmat cursul de perfecționare de croitorie, 4 salariați au urmat cursul de electriceni și 6 cursul de prelucrare a materialelor textile. 16 salariați facând parte din personalul administrativ au urmat cursuri de pregătire și formare profesională în centre autorizate în acest sens. 4 salariați au urmat cursul de operare PC cu finalitate diplomă ECDL. 6 salariați au urmat cursuri de contabilitate, 3 salariați au urmat cursuri de limbi străine, 2 salariați au urmat cursuri de management al resurselor umane, un salariat a urmat cursuri de management al calității.

3.1.5 Piața și securitatea muncii

Modelul de salarizare aplicat în cadrul firmei SC. Lefralvil S.R.L este adecvat atât pentru muncitori cât și pentru personalul administrativ. Încadrarea personalului în grila de salarizare se stabilește prin negociere. Pentru noii angajați încadrarea se realizează după susținerea probei de lucru. Muncitorii au ca și modalitate de apărare contractul individual de muncă în care sunt stipulate următoarele: asigurarea colectivă de muncă, achitarea la timp a salariilor și primelor stabilite în contract, asigurarea unor condiții adecvate de muncă și respectarea cu strictețe a normelor de protecție a muncii, lucrul pe echipamente corespunzătoare.

Grila de salarizare prevede și sporuri în funcție de condițiile de muncă, aceste sporuri fiind procent din salariu. Sporurile sunt reglementate în contractul individual de muncă. Pentru a menține o bună productivitate a muncii firma mai oferă și stimulente financiare cu ocazia diferitelor sărbători.

3.2 Indentificarea principalelor puncte forte și slabe în domeniul resurselor umane

În urma prelucrării informațiilor cuprinse în datele de referință, se indentifică următoarele puncte forte și slabe ale domeniului investigat:

Identificarea punctelor forte în domeniul financiar

(Tabel 3.2.1)

Identificarea punctelor slabe în domeniul financiar

(Tabel 3.2.2)

3.2.1 Determinarea puterii interne în domeniul resurselor umane

Pentru determinarea puterii interne a societății în domeniul resurselor umane se utilizează Matricea de Evaluare a factorilor Interni.

M.E.F.I în domeniul resurselor umane

(Tabel 3.2.1.1)

Punctajul ponderat obținut este de 3.05. Acesta arată că societatea are o putere internă mare în domeniul resurselor umane.

Partea a IV-a

Măsuri de eficientizare în Domeniul Resurselor Umane

În urma analizei diagnostic s-au concretizat mai multe puncte forte și slabe în cadrul firmei SC. Lefralvil S.R.L, în continuare voi prezenta soluții viabile economic pentru punctele slabe identificate în deparatmentul resurselor umane.

4.1 Eficientizarea productivității muncii

Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor care determină utilizarea potentialului uman și exprimă eficiența cu care este utilizat personalul angajat de catre firmă.

Productivitatea muncii este o categorie economica complexă, dinamică și reprezintă utilizarea muncii cu scopul de a crea o anumită cantitate de bunuri sau servicii intr-o unitate de timp, reflectând eficiența cu care este cheltuită o cantitate de muncă.

Orice firmă poate fi privită ca un sistem, folosind intrări (munca, materiale, capital, energie, informatie) pentru a livra iesiri spre consumatorii externi (produse, servicii). Acest concept de sistem poate fi aplicat și departamentelor, echipelor individuale ce asigură produse și servicii clienților.

(Grafic 4.1.1)

Dacă productivitatea scade, aceasta va cauza intrarea într-o involuție a firmei. Creșterea nevoii de mai multe resurse pentru aceleași ieșiri va duce la o creștere a costurilor și inevitabil și la creșterea prețurilor. Aceasta va determina scăderea vânzărilor, rezultând mai puține comenzi și o slabă utilizare a investițiilor de capital și a muncii. Astfel ieșirile vor scădea, în timp ce intrările vor rămâne la același nivel sau vor scădea mai lent. Astfel productivitatea va continua să scadă.

Îmbunătățirea productivității va aduce firma pe un trend ascendent. Produsele firmei vor fi mai ieftine, rezultând pe termen scurt un profit mai mare sau cresterea vânzărilor. Aceasta va cauza o mai bună utilizare a resurselor, ceea ce din nou va crește productivitatea.

4.1.1 Metode de corectare a productivității muncii

Pentru a crește productivitatea muncii firma ar trebui să reduca costul intrărilor, astfel voi prezenta valorile actuale ale costurilor cu materialele si alternative ce pot fi luate în considerare.

(Tabel 4.1.1.1)

În partea din stânga a tabelului de mai sus este prezenat costul materiei prime și a forței de muncă pentru fiecare unitate produsă. În partea dreaptă este prezentată o soluție la nivelul actual al costului cu materia primă și manoperă. Scăderea costurilor cu materia primă este posibilă doarece compania se aprovizioanează din Bacău și din București. Dacă s-ar elimina costurile ridicate de transport, prin aprovizionarea de la agenții economici de pe raza de activitate a firmei, se pot atinge costurile propuse cu materia primă. În ceea ce privește costul forței de mună, reducerea se poate face prin fixarea unei norme zilnice, dacă norma se realizează costul va fi cel din partea dreaptă, pentru stimularea productivității este recomandat ca atunci când norma este depășită cu 10% personalul sa fie recompensat, totalul recompeneselor să nu diminueze considerabil profitul pe unitatea vândută.

Prin prețul propus de vânzare, media prețului pe produsele oferite de firmă scade de la 12,5 ron/buc la 10,37 ron/buc. Aceste preț oferă societății un avantaj competitiv și contribuie la creșterea cererii pentru produsele firmei. Modelul prezentat nu prevede compromisuri în ceea ce privește calitatea produselor oferite.

(Grafic 4.1.1.1)

O altă metodă de creștere a productivității muncii este investiția în utilaje și aparate noi, noile tehnologii pot produce cu costuri mine mai mult decăt capaictățile actuale ale multor societăți.

În cadrul firmei SC. Lefralvil S.R.L majoritatea utilajelor de produție sunt achiziționate second-hand, astfel randamentul lor este scăzut, iar în cel mai scurt timp costurile de exploatare vor depași cu mult nivelul actual. Firma deține în prezent 18 mașini de cusut, anul de fabricație fiind 1995, 6 mașini sunt destinate producției de confecții bărbătești, 6 mașini sunt destinate producției de confecții de dama, 4 sunt destinate producției de confecții pentru copii, iar 2 destinate producției de confecții pentru nou-născuți. Zilnic se produc 250 bucăți confecții bărbătești, 300 bucăți confecții damă, 130 bucăți confecții copii și 75 bucăți confecții nou născuți. Prețul de achiziție pentru fiecare mașină a fost de 100 ron în anul 2004. Costul de exploatare este de 75 ron la 1000 de bucăți realizate. Pentru scăderea cheltuielilor de producție și a celor de exploatare propun înlocuirea acestora cu echipamente noi, prețul de achiziție pe bucată este de 775 ron, fiecare mașină poate produce în medie1 pe zi 300 de bucăți confecții. Astfel se vor achiziționa 6 mașini de cusut, prețul de exploatare al acestora este de 30 ron la 1000 de unități fabricate. Pentru a îmbunătății considerabil procesul de producție se va achiziționa și 1 utilaj de călcat profesionale, inlocuind mașinile vechi de calcat. Prețul acestuia fiind de 3400 ron. Capacitatea utilajului este de 1000 unități pe zi.

Cea mai profitabilă gamă de produse este cea a confecțiilor de damă. În 2006 s-au vândut 16803 unități, în 2007 s-au vândut 2815 unități, iar în 2008 – 3156 unități, lucru datorat costului scăzut al produselor oferite.

Structura vânzărilor pe județele de distribuție este urmatoarea: București – 28200 unități, Arad – 26300 unități și Vâlcea – 15900 unități (pe anul 2008). La polul opus al vânzărilor se situează confecțiile pentru copii. Structura vânzărilor pentru anul 2008 fiind următoarea: București – 14317 unități, Arad – 6312 unități și Vâlcea – 6815 unități.

Luând în considerare datele prezentate mai sus propun diminuarea producției confecțiilor pentru copii de la 130 unități pe zi la 110 unități pe zi, iar producția confecțiilor de damă să crească de la 300 unități pe zi la 350 unități pe zi. Astfel, cererea va fi satisfăcută. Prin diminuarea producției confecțiilor pentru copii se va elimina și producția pe stoc. Creșterea producției confecțiilor de damă este in concordanță cu nivelul crescut al cererii pentru acest tip de produse, contribuind decisiv la creșterea profitului si la îmbunătățirea productivității muncii.

Pentru îmbunătățirea productivității muncii se poate lua în considerare și folosirea tehnologiei informației. Aceasta cuprinde echipamente de comunicație, instrumente științifice și inginerești, copiatoare și altele. În această categorie intră și softwareul și serviciile asociate. Prețul echipamentelor de calcul s-a înjumătățit la fiecare 2-3 ani, dar performantele tehnicii de calcul au continuat să crească. Investiția în tehnologia informației poate îmbunățăți considerabil activitatea desfășurată de departamentul administrativ întruct ajută la gestionarea financiară a firmei cât și a verificării producției. Firma dispune de tehnică de calcul achiziționată în anul 2006, luând în considerare rapiditatea dezvoltării soluțiilor IT, pot recomanda schimbarea tehnicii actuale de calcul cu echipamente care să satisfacă nevoile actuale ale personalului.

Perfecționarea organizării producției și a muncii reprezintă o modalitate de creștere a productivității municii, aceasta este un proces complex, cu caracter dinamic și de continuitate, care presupune adoptarea de către conducerea firmei a unor măsuri și utilizarea de metode și tehnici stabilite pe baza unor studii și calcule tehnico-economice, care țin cont de noile descoperiri ale științei. Asigurarea unui flux continuu de fabricație, sincronizarea efectuării în timp a diferitelor activități, încărcarea optimă a utilajelor, folosirea rațională a timpului de lucru, organizarea în condiții optime a activităților cu caracter auxiliar, îmbunătățirea activității de reparație și întreținere, asigurarea energiei necesare, aprovizionarea cu scule și dispozitive a locurilor de muncă, perfecționarea activității de transport intern și depozitare, pregătirea de noi produse sau perfecționarea celor existente . Prin aceste metode productivitatea muncii poate fi îmbunătățită, astfel activitatea firmei devenind mult mai profitabilă.

4.1.2 Îmbunătățirea disciplinei în cadrul firmei

Abaterea disciplinară este o faptă în legatură cu munca și constă într-o acțiune sau inacțiune săvârșită cu vinovăție de catre salariat, prin care acesta a încalcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de muncă sau contractul colectiv de muncă aplicabil, ordinele și dispozițiile legale ale conducătorilor ierarhici. Numărul crescut al sancțiunilor se datorează nerespectării termenelor impuse de firmă. Pentru a diminua pe viitor numărul sancțiunilor ar trebui reanalizat modul de trasare al obiectivelor întrucât un număr mare de sancțiuni acordate pentru nerespectarea lor conduce la ideea că termenele impuse nu sunt realizabile, generând astfel stări conflictuale. Termenele trebuie să fie stabilite în așa fel încât să poată fi realizate. Persoanele care recidivează se recomandă desfacerea contractelor de muncă. Totodată o metodă de redresare a disciplinei poate fi și motivarea angajaților prin bonusuri pentru realizarea planului propus.

1conform specificațiilor tehnice ale mașinilor de cusut model dd.5530N

4.1.3 Îmbunătățirea recrutării personalului

Numărul mare al angajaților cu vechime mai mică de 5 ani este datorat lipsei forței de muncă calificate de pe piața muncii. Pentru a face față acestei probleme firma va trebui să investească în pregătirea și formarea personalului. Modalitatea de recrutare ar trebui schimbată, astfel să se pună accentul pe forța de muncă tânără, capabilă să deprindă abilități și tehnici mult mai repede, orientarea către recrutarea personalului din școlile post liceale care au în specializare meseriile necesare firmei.

4.2 Concluzii în urma analizei diagnostic

Analiza diagnostic a departamentului de resurse umane a scos la lumină mai multe probleme, dar și puncte forte. Pentru îmbunătățirea activității firmei este recomandabil să se ia în considerare setul de propuneri pentru redresarea punctelor slabe, transformarea lor în atuuri ale societații. Trebuie valorificate punctele forte și încercarea de a se menține în cadrul firmei a unui climat propice muncii. Îmbunătățirea productivității muncii trebuie să devină o prioritate pentru societate întrucât dezvoltarea și creșterea avantajului competitiv sunt strâns legate de productivitatea muncii.

Soluționarea problemelor legate de disciplină va conduce la diminuarea stărilor conflictuale din interiorul firmei, făcând posibilă îndeplinirea planurilor de producție. În ceea ce privește prezența personalului cu experiență mai mică de 5 ani, aceasta se poate remedia prin programe de pregătire și formare profesională.

Bibliografie

1. NICOLESCU O.,VERBUNCU I., – Management, Editura Economică,

București, 1999,(ediția III );

2. RISTEA, M. – Contabilitatea societăților comerciale, Vol.I, Editura CECCAR,

București, 1995;

3.SMEDESCU I.(coordonator) – Marketing, Editura Universitara, Bucuresti, 2004;

4. STANCU, I. – Finanțe, Editura Economică, București, 1997;

5. STAICU F. (coordonator) – Eficiența economică a investițiilor, Editura A.S.E., București, 1994

6. BALAURE VIRGIL – Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000;

7. BALAURE VIRGIL – Marketing-Ediția a doua revăzută și adăugită, Editura Uranus, București, 2005;

8. BALAURE VIRGIL – Tehnici promoționale, Editura Metropol, București, 1994;

9. CIOCÎRLAN D. – Sisteme și tehnici manageriale, Editura Universitară,

București, 2005;

10. CIOCÎRLAN D. – Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2005

11. CRETOIU GHEORGHE, CORNESCU V., BUCUR I., Economie politică, Editura Tempus, București 1992;

12.ADA SCALITEI VIRGIL, Tehnici promoționale fundamentate, Editura Universității, Brașov, 1996;

13.IULIAN VACAREL – Finanțe publice, Editura Didactică și Pedagogică,

București, 2000;

14.BURDUȘ E., NICOLESCU O., – Management, Editura Didactică și Pedagogică, Bucuresti, 1992;

15.IONESCU G., CAZAN E., NEGRUȘA A. L. – Management organizațional, EdituraTribuna Economică, București, 2001;

16. NICOLESCU O. (coordonator), – Sistemul decizional al organizației Editura Economică, București, 1998;

17. TOMESCU F. – Managementul societăților comerciale, Editura Economică, București, 1998;

18. VÂLCEANU G., ROBU V., GEORGESCU N. (coordonatori) – Editura Economică, București, 2005;

19. VINTILĂ,G. – Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed.Didactică și Pedagogică, București, 2000;

20. ZAHARIA, Răzvan – Marketing social-politic, București, Editura ASE, 2000;