Analiza diagnostic a activității unei societăți comerciale [305253]

Anexa 8

[anonimizat]: ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR

PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENTUL

SISTEMELOR MICROECONOMICE

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF

LUCRARE DE DISERTAȚIE

TEMA: Analiza diagnostic a activității unei societăți comerciale

PLOIEȘTI

2018

CUPRINS

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. [anonimizat] 4

CAPITOLUL 2. Prezentarea generală a Societății CONPET S.A. 13

2.1. Scurt istoric 14

2.2. Obiectul de activitate 16

2.3. Resursele firmei 19

2.3.1. Resursele umane ale societății 19

2.3.2. Resursele financiare ale societății 20

2.3.3. Resursele tehnice ale societății 21

CAPITOLUL 3. Analiza diagnostic a activității. 27

Studiu de caz la CONPET S.A. 27

3.1. Analiza mediului intern 27

3.1.1. Analiza resurselor umane 27

3.1.2. Analiza principalilor indicatori 29

3.1.3. Analiza principalelor proiecte de investiții 29

3.1.4. Analiza cotei de piață 30

3.1.5. Analiza poziției concurențiale 32

3.2. Analiza mediului extern 33

3.2.1. Analiza contextului concurențial 33

3.2.2. Analiza clienților companiei 33

3.2.3. Analiza furnizorilor companiei 34

3.3. Analiza SWOT 36

3.3.1. [anonimizat] 36

3.3.2. Oportunități – Amenințări 37

3.3.3. Matricea SWOT a [anonimizat] 38

3.4. Formularea strategiei firmei 39

CAPITOLUL 4. Concluzii și propuneri 42

BIBLIOGRAFIE 43

ANEXE 45

INTRODUCERE

Tema lucrării de disertație, "Analiza diagnostic a activității unei societăți comerciale" este de o [anonimizat], [anonimizat], de analize diagnostic. Diagnosticul firmei oferă top managementului unei firme o imagine de ansamblu a [anonimizat], fiind extrem de util în procesul de formulare a strategiilor, a direcțiilor de acțiune.

CAPITOLUL 1. [anonimizat], cuvântul "diagnostic" [anonimizat] „diagnosis”, compus din prefixul „dia-” (prefix cu semnificația „a trece prin”, „în întregime”, „complet”) și „gnosis” (care înseamnă „cunoaștere”), [anonimizat]-o simplă interpretare, „diagnostic” s-ar traduce prin „a [anonimizat]”.

Dacă privim și cuvântul „analiză”, [anonimizat] „analysis” (anterior „analȳ́ein”), compus din prefixul „ana-” („înapoi”, „în spate”) + lȳ́ein („a desface”) + „-sis” ([anonimizat], a [anonimizat], procese, stări, condiții etc.). Așadar, „analiză” înseamnă procesul de „a desface în elemente componente”, pornind de la un întreg.

[anonimizat], „analiză diagnostic” [anonimizat], prin desfacerea în elemente componente.

[anonimizat], de studiere în detaliu a rezultatelor proceselor economice și a [anonimizat] a cunoaște complet întregul proces și a putea formula o concluzie.

[anonimizat], o [anonimizat], [anonimizat].

Din punctul de vedere al organizației economice, în speță, al societății comerciale, analiza diagnostic se referă la cunoașterea în amănunțime a activității acesteia, studierea proceselor care au dus la obținerea rezultatelor economice, pentru a putea formula concluzii, recomandări, în cunoștință de cauză.

Analiza diagnostic a societății comerciale a fost definită ca fiind "un instrument managerial destinat să realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care aceasta se confruntă și a prefigurării soluțiilor de rezolvare" (Russu, Albu, 2005). Definiția se referă, astfel, la abordarea din punctul de vedere al managerului și la două dintre funcțiile manageriale pe care acesta trebuie să le îndeplinească, acelea de control și evaluare.

Din același punct de vedere, al managementului operațional, metoda analizei diagnostic poate fi definită și ca „acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include responsabili și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și respectiv, slabe ale domeniului studiat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare”. (Popescu, 2013).

Aceeași abordare a analizei diagnostic, din perspectiva funcției manageriale de evaluare, dar și a noțiunii de strategie, este cea conform căreia:

“Diagnosticul are la bază conceptul de evaluare și face referire la noțiunile de optim și de țintă. El are o dimensiune strategică, fiind însoțit de modificarea priorităților firmei. Este precedat de analiză și stă la baza deciziilor strategice și tactice ce se iau în firmă”. (Albu, 2013)

Prin urmare, diagnosticul este privit ca proces ulterior analizei efectuate de manager asupra activității firmei și premergător adoptării deciziilor strategice:

Fig. 1.1. Procesul analizei-diagnostic

În lucrarea “Diagnostic economico-financiar”, autoarea acordă diagnosticului următoarea semnificație:

“Diagnosticul este o componentă a sistemului de management care permite atât informarea prealabilă fixării obiectivelor, cât și cea privitoare la realizarea lor. Diagnosticul nu înseamnă a descrie, ci a identifica variabilele cheie ale stării și dinamicii fenomenelor, a studia interacțiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale întreprinderii. Sursele de progres ce pot fi identificate decurg din incoerențele, vulnerabilitățile și potențialitățile puse în evidență de diagnostic”. (Niculescu, 2005)

Definiția de mai sus a diagnosticului privește caracterul sistemic al acestei metode de analiză, și mai mult, o identifică cu acea componentă a sistemului de conducere a organizației care cuprinde atât etapa de informare anterioară stabilirii obiectivelor firmei, cât și cea ulterioară, de punere în aplicare a acestor obiective.

Așadar, analiza diagnostic echivalează cu o cercetare extinsă a aspectelor economice, financiare, tehnice, juridice, sociologice și manageriale ale organizației – la nivel microeconomic și a unui sector, la nivel macroeconomic. Aceasta ar constitui o a doua abordare a analizei diagnostic – ca metodă de înțelegere în profunzime a activității firmei, a caracteriza cât mai exact starea sa informațional-decizională, a scoate în evidență aspectele pozitive (puncte forte) și a celor mai puțin favorabile sau chiar negative (puncte slabe), în vederea conceperii, la nivel global, a unor strategii și direcții de acțiune pentru îmbunătățirea rezultatelor, având tot timpul în vedere influența factorilor perturbatori din mediul în care își desfășoară activitatea.

Literatura de specialitate distinge două situații majore în care devine necesară realizarea unei analize diagnostic:

prima situație se referă la cazul în care organizația economică are dificultăți, iar în urma analizei diagnostic se pot identifica acele cauze care au condus la situația respectivă și se pot găsi mijloacele care să remedieze disfuncționalitățile;

o a doua situație este aceea în care organizația economică are rezultate bune, iar analiza diagnostic are ca obiectiv creșterea performanțelor și stabilirea strategiilor de dezvoltare în continuare a acesteia – așa-numitul „growth diagnostics”- diagnostic de dezvoltare sau de creștere (Hausmann, Klinger și Wagner, 2008), în cazul de față, aplicat la nivel microeconomic.

În funcție de finalitatea analizei diagnostic, se disting două niveluri de abordări ale obiectivului diagnozei (Russu, Albu, 2005):

la nivel tactic, în care finalitatea pe care o urmărim este de a remedia disfuncționalitățile pe care le-am identificat prin analiză, diagnosticul având ca obiectiv clarificarea cauzelor, simptomelor de care suferă firma;

la nivel strategic, atunci când se dorește realizarea unei schimbări în firmă, cu obiectivul de a stabili strategia/strategiile pentru evoluția firmei (obiective strategice).

Ca evoluție, analiza diagnostic strategică sau planificarea strategică a apărut în forma modernă la începutul anilor '60 în Stetele Unite ale Americii, când a apărut lucrarea profesorilor de la Harvard Business School – Learned, Christensen, Andrews și Guth, intitulată “Business Policy”.

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferenței a două școli (gândiri), separate și paralele: – Școala Politicii Afacerilor (Business Policy) și Școala Planificării (planning), care au apărut înaintea anilor '70 (Popescu, 2013).

Profesorii de la Harvard Business School au propus pentru prima dată metoda LCAG (după inițialele lor), cunoscută astăzi sub denumirea „grila de diagnostic a Școlii Harvard” și care consta într-un model, o procedură de diagnosticare a activității organizației economice, cu scopul de a elabora strategia acesteia.

Pornind de la acest model, în anii ’70 -’90, s-au dezvoltat toate metodele ulterioare de diagnosticare strategică a activității întreprinderii.

Strategia LCAG era definită ca fiind conceptul fundamental al modului în care firma încearcă să activeze în mediul său concurențial, incluzând obiective de atins precum și politici operaționale, pentru fiecare dintre zonele funcționale interne ale activității, ca de exemplu: linia de produse, piețele deservite, activitatea de marketing, de producție și așa mai departe. Obiectivele firmei erau definite cuprinzător, astfel încât să cuprindă atât aspecte economice cât și non-economice cum sunt: obligațiile sociale ale firmei, politica de resurse umane, mediul organizațional etc.

Conform modelului LCAG, formularea unei strategii eficiente din punct de vedere procedural trebuie să relaționeze, să pună în concordanță, aceste 4 elemente, ilustrate în figura 1.2:

punctele forte și punctele slabe ale companiei;

oportunitățile și amenințările mediului economic, industrial în care activează firma;

valori personale ale strategilor de top ai firmei;

responsabilitatea socială a firmei (actualul concept „CSR” sau responsabilitatea socială corporativă – acțiuni ale managementului care protejează și îmbunătățesc atât bunăstarea societății, cât și interesele organizației).

Fig.1.2. Componentele strategiei de business LCAG a Harvard Business School

Nu putem să nu observăm că primele două cadrane sunt cele de la care s-a dezvoltat ulterior, analiza SWOT (acronim pentru Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări) metodă care provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și 1970 la Stanford Research Institute din S.U.A. Matricea SWOT, având ca punct de plecare eleganta, mai „literara” formă a modelului LCAG, a reprezentat o orientare mai bună către proces, o transpunere mult mai grafică a planificării strategice a firmei, dezvoltându-se de aici adevărate modele grafice, logice de analiză. Matricea SWOT a reprezentat o revoluție în gândirea analitică a managerilor companiilor, determinîndu-i să-și pună o serie de întrebări concrete și să le expună grafic, pentru a putea stabili strategia companiei. Astfel, trebuia răspuns în mod concret la întrebări precum: „Care ar fi oportunitățile sau amenințările din sectorul economic în care activez?”; „Care sunt punctele forte și cele slabe ale firmei mele?”; „Este adecvată strategia pe care o aplic, atât în interiorul companiei, cât și în mediul concurențial al acesteia?”.

În unele lucrări de specialitate, matricea SWOT este adesea echivalentă cu analiza diagnostic și, prin combinarea celor patru cadrane ale sale, aceasta este un și instrument de analiză strategică extrem de util în formularea strategiilor firmei.

Matricea SWOT se prezintă ca un tabel cu 4 cadrane sunt prezentate punctele forte, cele slabe ale firmei, oportunitățile și amenințările pentru companie. Observăm că punctele forte și punctele slabe sunt determinate de mediul intern al organizației, iar oportunitățile și amenințările vin din mediul extern organizației, în care aceasta concurează. Mai mult, latura stăngă a matricei SWOT, respectiv, cadranele I și III, punctele forte și oportunitățile, au conotație pozitivă în timp ce cadranele II și IV au conotație negativă.

Fig. 1.3. Matricea SWOT

Strengths se traduce în acest context prin „punctele forte”, „atuurile” organizației, adică resursele, aptitudinile și alte avantaje pe care organizația le posedă iar concurenții săi nu le au, în activitatea de acoperire a nevoilor unei piețe reale sau potențiale. Punctele forte se determină, în analiza SWOT, prin analiza mediului intern al firmei.

Weaknesses reprezintă „punctele slabe”, care generează dezavantaje firmei, determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Analiza mediului intern conduce la identificarea punctelor slabe ale fiecărei organizații. Altfel spus, aceste evaluări pe axa SW (strengths-weaknesses) au o semnificație relativă și depind de realismul fiecărui manager de a-și cunoaște inclusiv punctele slabe ale organizației.

Opportunities adică „oportunitățile” reprezintă situațiile favorabile existente în mediul extern organizației, în care aceasta își desfășoară activitatea. Reprezintă șanse oferite de mediu firmei pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul fructificării oportunităților apărute.

Threats reprezintă „amenințările” potențiale – situațiile nefavorabile apărute în mediul ambiant al firmei (pătrunderea pe piață a unui nou concurent, dezvoltarea prea lentă a pieței, creșterea puterii clienților sau furnizorilor, schimbările tehnologice, modificarea regulamentelor etc.) și constituie principalele impedimente în atingerea unei situații favorabile dorite. (Brătianu, 2002; Russu, Albu, 2005).

Pentru a obține o analiză SWOT cât mai bună, se combină factorii interni (puncte forte, puncte slabe) cu factorii externi (oportunități și amenințări) despre care am vorbit anterior, și astfel, se pot genera patru categorii de strategii.

Cadranul I al matricei SWOT (intersecția punctelor forte cu oportunitățile) – în acest cadran se formulează strategii S-O care sunt strategii de tip max-max în sensul că se combină elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile S-O utilizează punctele forte ale firmei pentru a profita de oportunitățile existente în mediul extern. Aceste strategii urmăresc crearea unui avantaj net competitiv față de competitori.

Cadranul II al matricei SWOT (intersecția punctelor slabe cu oportunitățile) – în acest cadran se combină punctele slabe cu oportunitățile, formulându-se strategii W-O (strategii de tip min-max), adică se stabilește dacă oportunitățile sunt suficient de importante pentru ca punctele slabe să se transforme în puncte tari.

Cadranul III (intersecția punctelor tari cu amenințările) – aici se utilizează punctele forte ale organizației pentru a evita sau a reduce amenințările. Se formulează strategii S-T, de tip max-min. De obicei se consideră că este ineficient să se mențină niște puncte tari atât timp cât mediul nu oferă nicio oportunitate și se adoptă decizia de retragere din zonele respective. Sunt strategii de apărare însă se pot transforma în strategii de atac dacă se evaluează corect raportul dintre forțele interne și cele externe.

Cadranul IV al matricei SWOT (intersecția punctelor slabe cu amenințările). În acest cadran se combină punctele slabe ale organizației, cu amenințările, formulându-se strategii W–T, adică de tip min-min. În esență, sunt strategii defensive care identifică soluții pentru îndepărtarea pericolului prezentat de amenințări.

Fig. 1.4. Formularea strategiilor utilizând cadranele matricei SWOT

Obiectivele analizei-diagnostic a activității unei întreprinderi depind de poziția analistului sau analiștilor care realizează acest demers dar sunt determinate și de multitudinea de puncte de vedere ale acestora și de obiectivele urmărite de aceștia:

cunoașterea, înțelegerea și interpretarea stării întreprinderii și a realității obiective;

informarea corectă a acționarilor/partenerilor sociali cu privire la eficiența utilizării resurselor întreprinderii, la performanțele acesteia;

stabilirea factorilor cheie ai dezvoltării, a corelațiilor dintre acestea;

stabilirea strategiilor de menținere a performanțelor;

identificarea noilor surse de avantaj concurențial;

fundamentarea strategiilor de dezvoltare într-un mediu concurențial dinamic.

În practică se pot utiliza mai multe tipuri de analize diagnostic. Una dintre clasificările consacrate, și anume în funcție de sfera de cuprindere și de finalitate, se referă la diagnosticul global sau general, diagnostic expres sau specializat și diagnostic funcțional.

Diagnosticul global sau general cuprinde un ansamblu de metode care permit cunoașterea, înțelegerea și explicarea funcționării întreprinderii ca sistem. Prin caracterul său tridimensional, respectiv cognitiv, explicativ și predictiv, diagnosticul global permite orientarea activității viitoare pe coordonate care să asigure îmbunătățirea performanțelor.

Diagnosticul expres sau specializat, cel mai frecvent, se referă la o anumită activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect cifrele de afaceri, activitatea de producție, aprovizionarea tehnico-materială, profitul, managementul resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. Diagnosticele specializate mai acu drept scop reglarea operativă a unor disfuncționalități apărute în activitatea firmei.

Diagnosticul funcțional este orientat către investigarea modului de realizare a funcțiilor întreprinderii și spre soluționarea unor probleme specifice.

Pentru a realiza analiza diagnostic a unei societăți comerciale este necesar să se parcurgă anumite etape (Russu, Albu, 2005):

Elaborarea planului de analiză. Această etapă preliminară presupune stabilirea următoarelor elemente:

stabilirea echipei de diagnosticare, echipă multidisciplinară, care poate avea membri din afara sau din interiorul organizației;

stabilirea rolului fiecărui membru al echipei de analiști, cu competențe, sarcini și responsabilități precise pentru a se evita dublarea acestora și astfel, a asigura eficiența acțiunilor;

specificarea tipului de diagnosticare în funcție de finalitatea dorită – diagnostic global sau parțial;

delimitarea domeniului supus analizei, și anume diagnosticul întregii firme sau numai al unor componente ale acesteia;

precizarea perioadei ce va fi analizată;

stabilirea instrumentarului de înțelegere, de înregistrare și de prelucrare a datelor și informațiilor. Se recomandă utilizarea concomitentă a mai multor metode, ca de exemplu, chestionarul, interviul, observarea directă, studiul documentelor;

stabilirea profunzimii analizei și a termenelor de realizare a acesteia.

2) Cercetarea documentară. Obținerea și analiza documentelor esențiale ale firmei analizate și a rezultatelor acesteia.

3) Verificarea informațiilor, ce presupune următoarele tipuri de verificări: formală (verificarea formei purtătorilor de informații), aritmetică (controlul calculelor), de fond (verificarea respectării normelor în vigoare cu privire la corectitudinea calculelor indicatorilor raportați).

4) Prelucrarea informațiilor prin aplicarea metodologiei de analiză.

5) Elaborarea raportului final.

6) Comunicarea, respectiv etapa de prezentare și discutare a raportului, adică a concluziilor și recomandărilor, cu conducerea întreprinderii analizate.

În analiza diagnostic pot fi utilizate numeroase metode și tehnici de investigare, ca de exemplu: metoda directă (presupune contactul direct al analiștilor cu fenomenele analizate și presupune existența aptitudinilor și cunoștințelor necesare privind culegerea, înregistrarea și prelucrarea datelor și informațiilor); metoda analizei economice (se utilizează analiza rezultatelor prezentate în evidențele tehnico-operative, contabile și statistice; are caracter cantitativ – analiza, compararea indicatorilor de rezultate și calitativ – cauzalitatea și interacțiunea fenomenelor studiate); metoda mixtă – combinație a metodelor prezentate anterior.

CAPITOLUL 2. Prezentarea generală a Societății CONPET S.A.

Misiune, Viziune, Valori

Misiunea

Misiunea CONPET S.A. este exploatarea Sistemului Național de Transport prin Conducte în condiții de siguranță și eficiență, precum și asigurarea accesului liber la capacitatea disponibilă a sistemului pentru toți solicitanții, persoane juridice autorizate, în condiții egale, în mod nediscriminatoriu și transparent.

Viziunea

Societatea CONPET S.A. urmărește să-și păstreze poziția de jucător strategic în industria de petrol ca transportator de țiței, gazolină, condensat și etan lichid prin conducte și CF în România și, în perspectivă, să devină un jucător regional.

Valorile CONPET S.A.

învățarea și perfecționarea continuă;

respectul pentru oameni și mediu;

deschiderea și creșterea calitativă;

flexibilitatea și dinamismul;

comunicarea și cooperarea.

Valorile comune ale angajaților CONPET S.A. sunt definite în Codul de etică al Societății, document prin care sunt stabilite regulile care stau la baza desfășurării activității salariaților și patronatului.

2.1. Scurt istoric

Societatea CONPET S.A. din Ploiești, cu o existență de 117 ani de transport al țițeiului prin conducte în România și 27 ani de existență a societății, continuă activitatea primului transportator de țiței din România, operând o rețea de conducte întinsă pe o mare parte din teritoriul României. Societatea CONPET a celebrat anul acesta, la 22 ianuarie 2018, momentul când s-a transportat prin conductă prima picătură de petrol românesc, respectiv anul înființării primei societăți comerciale pe acțiuni cu activitate în domeniul petrolier – CONPET S.A.

În cele ce urmează prezint un scurt istoric al societății analizate:

Fig. 2.1. Dispeceratul Central al S.N.T., sediul Societății CONPET S.A. Ploiești

2.2. Obiectul de activitate

Activitatea de bază a CONPET este transportul prin conducte al țițeiului intern și din import precum și a derivatelor sale, gazolină și etan lichid, către rafinăriile românești.

Societatea CONPET S.A. oferă servicii specializate de transport petrolier prin conducte și cu vagoane cisternă pe calea ferată, asigurând aprovizionarea rafinăriilor cu țiței și derivate ale acestuia din producția internă și din import. Vasta rețea de conducte operată de societatea CONPET însumează 3800 km, care tranzitează 24 de județe ale țării. Operațiunile de transport sunt coordonate de la Dispeceratul Central, situat în Ploiești. Clasificarea CAEN a activității principale a societății este 4950 – transport prin conducte.

Sistemul de conducte pe care îl adminstrează societatea include stații de pompare, rampe de încărcare – descărcare, cazane CF și parcuri de rezervoare. Sistemul Național de Transport deține o poziție strategică, de verigă de bază între exploatare, import și rafinare. Sistemul Național de Transport al petrolului (S.N.T.) reprezintă ansamblul conductelor magistrale interconectate, care asigură colectarea petrolului extras din perimetrele de exploatare sau a celui provenit din import și dirijarea lui de la punctele la care este predat de către producători/importatori, la unitățile de prelucrare. Pentru operarea și întreținerea S.N.T., societatea dispune de un parc de utilaje și echipamente de mentenanță. În calitate de concesionar al S.N.T., CONPET S.A. are obligația legală de a asigura tuturor solicitanților – persoane juridice autorizate, accesul liber la capacitatea disponibilă a sistemului, în condiții egale, în mod nediscriminatoriu și transparent.

S.N.T. este structurat în următoarele subsisteme principale:

1. Subsistemul de transport și condensat țară, care este format din conducte cu o lungime de cca. 1.540 km, prin care se transportă țițeiul și condensatul de la unitățile de producție ale ariilor de operare OMV Petrom de pe întreg cuprinsul țării, la rafinării, cu o capacitate de transport de 6,9 milioane tone/an si 126.000 m3 capacitate de stocare; Producția internă de țiței și condensat este transportată prin conducte, pe calea ferată cu vagoane cisternă sau combinat (CF și conducte);

2. Subsistemul de transport al țițeiului din import, cu o lungime de 1.348 km, o capacitate de transport de 20,2 milioane tone/an si 40.000 m3 capacitate de stocare; acesta leagă Oil Terminal Constanța de cele 2 rafinării din Ploiești – Petrobrazi și Lukoil și de Arpechim-Pitești și Midia;

3. Subsistemul de transport al gazolinei și etanului lichid, cu o lungime de 921 km si o capacitate de transport de 0,33 mil. tone/an gazolină și 663 m3 capacitate de stocare; acesta leagă câmpurile de exploatare de rafinăria OMV-Petrom Petrobrazi; Gazolina se transportă de la degazolinările din Ardeal și Oltenia la Rafinăria Petrobrazi. Producția internă de gazolină este transportată prin conducte, pe calea ferată sau combinat; Subsistemul de transport etan este destinat transportului etanului de la platforma de deetanizare Turburea la Rafinăria Arpechim Pitești. În prezent, din cauza inactivității Rafinăriei Arpechim, subsistemul de transport etan nu este utilizat, numai o porțiune din această conductă fiind utilizată pentru transportul condensatului de la depozitul Totea la Rafinăria Petrobrazi.

4. Subsistemul de transport pe calea ferată, cu 13 rampe de încărcare produse, 2 rampe de descărcare, infrastructura aferentă și 13 locomotive și 69 de cazane CF; subsistemul asigură servicii de transport catre rafinăriile OMV-Petrom și LUKOIL.

Capacitatea de transport a sistemului este de aproximativ 27,5 milioane tone/an.

Fig. 2.2.1. Sistemul Național de Transport prin Conducte

Fig. 2.2.2. Sistemul Național de Transpot prin Conducte – hartă fizică

În anul 2017, gradul de utilizare a sistemului de transport se situează la același nivel ca în anul 2016, respectiv 37,6% (în anul 2016 – 38,2%), ca urmare a efectului cumulat produs de scăderea ușoară a volumului transportat cu aproximativ 3,8% și reducerea capacității de transport disponibile cu aproximativ 2,2% din cauza întreruperii activității Steaua Română Câmpina.

Statutul juridic

Societatea CONPET S.A. Ploiești este persoană juridică română, constituită conform Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, având forma juridică de societate pe acțiuni și funcționează în conformitate cu statutul propriu și cu legislația în vigoare. Societatea are relații economico-financiare cu alte persoane juridice, încheie contracte, are cont în bancă, întocmește anual buget de venituri și cheltuieli, bilanț contabil și cont de profit și pierdere, în condițiile prevăzute de lege. Un statut special i-l conferă faptul că este societate deținută public, conform terminologiei prevăzute în Legea nr. 297/ 2004 privind piața de capital, fiind înregistrată la Comisia Națională a Valorilor Mobiliare (CNVM) – Oficiul pentru Evidența Valorilor Mobiliare (certificat de înregistrare nr. 7227/ 1997). Înregistrată la Camera de Comerț si Industrie a Județului Prahova – Oficiul Registrului Comerțului Ploiești sub numărul J29/6 din 22.01.1991, Societatea are sediul în România, localitatea Ploiești, str. Anul 1848 nr. 1 – 3, Județul Prahova.

Societatea CONPET S.A. activează în temeiul a numeroase alte acte normative care statuează poziția Societății la a căror elaborare și implementare a contribuit, în colaborare cu autoritățile de reglementare: Legea 213/1998 – Legea Proprietății; H.G. 793/2002 – Acordul de Concesionare a Sistemului de Conducte; Legea 238/2004 – Legea Petrolului; Legea 297/2004 – Legea privind Piața de Capital; O.U.G. 195/2005 – privind Protecția Mediului.

Structura acționariatului

La data 22.02.2018, conform site-ului oficial al companiei, principalii acționari sunt următorii: statul român, prin Ministerul Energiei, cu un număr de 5.083.372 de acțiuni, reprezentând 58,72 procente; persoane juridice, deținând un număr de 2.566.952 de acțiuni, adică 29,65%; persoane fizice, cu 1.007.204 acțiuni, reprezentând 11,63%.

Numărul acționarilor CONPET înregistrați la Depozitarul Central S.A. la sfârșitul anului 2017 era de 12.437, acesta crescând cu 7,5% (11.565 acționari) față de finele anului 2016.

Fig. 2.3. Structura acționariatului Societății CONPET S.A.

Sursa: https://www.conpet.ro/guvernanta-corporativa/adunarea-generala-a-actionarilor/

2.3. Resursele firmei

2.3.1. Resursele umane ale societății

La data 31.12.2017, numărul angajaților societății era de 1.711 persoane.

Personalul cu funcții de conducere reprezintă aproximativ 5% din numărul total al angajaților, iar personalul de execuție 95%. Personalul are funcții și meserii diferite, specifice domeniului de activitate: dispeceri, primitori – predători de produse fluide, pompagii, laboranți, observatori trasee conducte, lăcătuși, electricieni, fochiști, mașiniști, tractoriști, manevranți, mecanici de locomotivă, cazangii, sudori, maiștri, tehnicieni, ingineri, economiști, juriști, funcționari, responsabili HSEQ, etc. Nomenclatorul de funcții al Conpet-ului înglobează nu mai puțin de 240 de poziții.

Majoritatea contractelor de muncă se încheie pe durata nedeterminată (mai mult de 95%). Cele încheiate pe durată determinată au o pondere scăzută, fiind în conformitate cu precizările legislației muncii în vigoare.

2.3.2. Resursele financiare ale societății

Principalii indicatori economico-financiari înregistrați în ultimii 3 ani, 2014-2017, au fost următorii:

Tabelul 2.1. Principalii indicatori economico-financiari în perioada 2014-2017

sursa: https://www.conpet.ro/wp-content/uploads/2018/04/RA%202017%20cumulat%20pentru%20ASF%20(RO).pdf

Indicatorii activității operaționale a Societății CONPET, în perioada 2015-2017, care au determinat rezultatul exploatării, sunt prezentați în continuare pe subsisteme de transport:

Tabelul 2.2. Indicatorii activității operaționale 2015-2017

2.3.3. Resursele tehnice ale societății

Societatea dispune de dotarea tehnologică aferentă activității de transport țiței și gazolină, centralizată astfel:

Tabelul 2.2. Dotarea aferentă infrastructurii de transport

sursa: http://www.conpet.ro/activitatea-conpet/sistemul-national-de-transport/

Capacitățile de stocare ale societății constau în rezervoare de depozitare, utilizând 194 de rezervoare pentru țiței și condensat și 23 de tancuri pentru gazolină. Din totalul de 194 de rezervoare de diferite capacități, 62 sunt deținute de CONPET și utilizate: la OMV Petrom: 110 buc., la Oil Terminal, 7 buc., la Petrotel Lukoil, 7 buc., iar la Rompetrol S.A., 8 buc. De asemenea, din totalul de 23 de tancuri de diferite capacități destinate gazolinei, CONPET deține 10 buc. și utilizează la OMV Petrom 13 buc.

Având în vedere distribuția naturală a câmpurilor petrolifere aproape pe întreaga suprafață a României, Sistemul Național de Transport a fost construit astfel încât să satisfacă nevoile de transport din toate aceste câmpuri pana la rafinării. Operarea sistemului este asigurată cu ajutorul dispeceratelor locale, coordonate de Dispeceratul Central al Societății.

Societatea dispune și de un parc auto de cca. 236 mijloace auto, astfel:

– mijloace de intervenție (excavator, buldozer, autospeciale vidanjă, autospeciale macara, autospeciale basculantă, buldoexcavatoare, miniexcavatoare pe șenile, autospeciale săpătoare, remorci speciale, motostivuitoare – 98 buc.;

– autoutilitare intervenție, transport formații de lucru si transport marfă – 73 buc.;

– autoturisme si mijloace auto transport persoane (autobuz, microbuz) – 65 buc.

Societatea deține și administrează un sistem propriu de comunicații voce și date, instalat ca suport al sistemului SCADA. Infrastructura sistemului de telecomunicații este alcătuită dintr-un backbone de radiorelee și fibră optică instalate pe aproximativ 1330 km.

Proiectele de investiții în cadrul CONPET vizează atât creșterea eficienței activității de transport, cât și operarea in siguranță a Sistemului Național de Transport.

Investițiile sunt finanțate din surse proprii care se compun din: cota de modernizare (pentru modernizarea activelor din domeniul public și investiții noi) și alte surse.

Pentru anul 2017, CONPET și-a programat investiții in valoare de 64,27 milioane lei și a realizat 49,2 milioane lei. Sinteza obiectivelor de investiții realizate în perioada 2015-2017 în funcție de apartenența activelor, se prezintă astfel:

Tabelul 2.2. Indicatori de investiții – programat și realizat 2015-2017

Surse:https://www.conpet.ro/wp-content/uploads/2017/04/Raport%20anual%20administratori%20si%20anexe.pdf ;

https://www.conpet.ro/wp-content/uploads/2016/04/1.-Raportul-administratorilor-2015-auditat.pdf

Proiectele de investiții ale societății vizează, în primul rând, creșterea eficienței activității de transport cât și asigurarea funcționării Sistemului Național de Transport. Investițiile sunt finanțate din surse proprii, care se compun din: cota de modernizare (pentru modernizarea activelor din domeniul public și investiții noi) și alte surse.

Programele de investiții în perioada 2015-2017 au avut și au în vedere obiective de investiții privind atât modernizarea instalațiilor, echipamentelor și dotărilor aferente Sistemului Național de Transport al Petrolului cât și reabilitarea și punerea în siguranță a conductelor. Proiectele de investiții vizează, în primul rând, creșterea eficienței activității de transport și de operare în condiții de siguranță a SNT.

Investițiile sunt finanțate din cota de modernizare, destinată exclusiv finanțării investițiilor aferente domeniului public și din alte surse proprii.

În perioada analizată, s-au înlocuit cca. 91,32 km de conducte:

De asemenea pentru exploatarea, supravegherea și întreținerea în condiții de siguranță a Sistemului Național de Transport prin conducte societatea CONPET a avut în vedere și realizarea unor lucrări de punere în siguranță a infrastructurii traversărilor de ape, ce au rolul să sporească gradul de siguranță în exploatare a conductelor respective, indirect, și de protecție împotriva poluării cursurilor de ape traversate.

Conductele ce compun Sistemul Național de Transport Tiței traversează diverse cursuri de apă în două soluții constructive: supra și subteran. De aceea, o altă componentă importantă din punct de vedere al siguranței în exploatare și a protecției mediului a fost aceea de punere în siguranță a traversărilor, lucrările constând în:

praguri de fund;

apărări de maluri aval și amonte de pragul de fund;

spărgătoare de val;

consolidare fundație pile;

apărări de mal pe traseul conductelor paralele cu albia râului (mal distrus);

alte lucrări conexe consolidării conductei.

CONPET își intensifică eforturile pentru continuarea activităților de modemizare a principalelor subsisteme de transport prin conducte acordând însă o atenție sporită și celorlalte componente tehnologice ale sistemului, respectiv :

rezervoare;

instalații tehnologice;

instalații PSI;

clădiri tehnologice și administrative;

instalații energetice, termice, telecomunicații;

componente auxiliare.

Datorită îmbunătățirii sistemului se pot constata următoarele:

– reducerea consumurilor tehnologice în procesul de depozitare și transport;

– minimizarea consumurilor de energie, combustibili și lubrifianți;

– minimizarea costurilor de operare și reducerea dificultăților de operare;

– îmbunătățirea siguranței și flexibilității sistemului:

– reducerea impactului ecologic asupra mediului ambiant;

– îmbunătățirea determinărilor cantitative și calitative asupra țițeiului transportat.

Față de cele prezentate se poate aprecia că starea tehnică a Sistemului Național de Transport țiței prin conducte, operat de CONPET este una corespunzătoare, efortul de modernizare în viitor trebuind să se concentreze pe continuarea derulării lucrărilor de foarte mare importanță, cum ar fi: sistemul de leak detection, modernizarea sistemului de protecție catodică, implementarea sistemului GIS (Geographic Information System). Tehnologia GIS aduce beneficii traduse prin creșterea eficienței activității firmei, oferite de modelarea informațiilor despre rețele, acuratețea datelor și integrarea informațiilor geospațiale cu informații existente în cadrul altor platforme informatice, implementate deja în CONPET – SCADA și ERP.

Structura organizatorică a Societății CONPET S.A.

Societatea CONPET este o societate cu capital majoritar de stat, având ca acționari atât persoane juridice cu capital privat, cât și persoane fizice.

Societatea este administrată de către un Consiliu de Administrație, compus din 7 administratori, aleși de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani.

Structura organizatorică a societății CONPET este compusă din:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Consiliul de Administrație;

Directorul General;

Directori Generali Adjuncți;

Direcții executive;

Ingineri Șefi

Servicii și birouri funcționale;

Divizii;

Sectoare;

Formații, Stații de pompare, Rampe de încărcare/descărcare, Depozite de țiței (entități operaționale).

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asupra strategiei și politicii ei comerciale și economice.

Consiliul de Administrație este condus de un președinte ales de Consiliul de Administrație din rândul membrilor acestuia. Președintele Consiliului de Administrație al societății nu poate fi și Director General al acesteia.

Verificarea corectitudinii operațiunilor economico-financiare la nivelul societății este asigurată de auditori interni și externi.

Întreaga activitate din cadrul CONPET se desfășoară în baza unor principii, reguli, proceduri, instrucțiuni de lucru, concretizate în Regulamentul de organizare și funcționare, Regulamentul de ordine interioară, Contractul colectiv de muncă, Manualul calității.

Organizarea grafică care redă structura organizatorică a societății Conpet este reprezentată de Organigrama CONPET S.A, prezentată în Anexa 1 a prezentei lucrări.

Sistemul de control intern managerial, componenta a sistemului de management integrat

În conformitate cu OSGG 400/2015, modificat cu OSGG 200/2016, conducătorul entității publice dispune, ținând cont de standardele de control intern managerial, măsurile de control necesare pentru implementarea și dezvoltarea sistemului de control intern managerial, inclusiv pentru actualizarea registrelor de riscuri și a procedurilor formalizate pe procese sau activități.

Fig. 2.4. Sisteme de management integrat implementate în cadrul Societății

CAPITOLUL 3. Analiza diagnostic a activității.

Studiu de caz la CONPET S.A.

3.1. Analiza mediului intern

3.1.1. Analiza resurselor umane

La finalul anului 2017, Societatea CONPET S.A. din Ploiești avea 1.711 angajați, în scădere cu aproape 22% față de anul 2007 când erau înregistrați 2.182 de angajați.

Fig. 3.1. Evoluția numărului de angajați în perioada 2007 – 2017

După cum se observă în fig. 3.1., o scădere semnificativă a numărului de angajați a avut loc în anul 2011, când numărul angajaților a scăzut cu 11% față de anul anterior precum și în cursul anului 2013, când s-a înregistrat o scădere a numărului de angajați cu 5%. Motivele pentru aceste scăderi au fost: măsuri de închidere sau vânzare a unor puncte de lucru sau a unor complexxe deținute de societate care s-au dovedit nerentabile, concediere colectivă sau individuală, precum și decizia de a modifica structura organizatorică încă din anul 2012.

În ceea ce privește situația angajaților pe categorii de vârstă, se poate aprecia că vârsta medie a angajaților CONPET este de 49 de ani în timp ce vechimea medie în muncă a acestora este de 27 de ani și aceste infomații sunt sintetizate în fig. 3.2.

Fig. 3.2. Situația angajaților pe categorii de vârstă

Situația actuală surprinsă în graficul de mai sus ne arată că 43% dintre angajați, în 2017, aveau între 41 și 50 de ani, iar 34% dintre angajați s-au încadrat în categoria între 51 și 60 de ani. Angajații cu vârsta cuprinsă între 31 si 40 de ani reprezință 13% din totatul angajaților, în timp ce angajații sub 30 de ani sunt în procent de 4% din total.

Evoluția structurii de personal pe categorii de studii relevă interesul societății de a acoperi necesarul de personal cu specialiști de înaltă calificare precum și prin perfecționarea continuă a personalului existent. În anul 2017, numărul angajaților cu studii superioare a fost de 529, în creștere cu 90 de persoane față de anul 2015, iar numărul de angajați cu studii medii sau generale a scăzut, de la 1104 persoane, la 1037 persoane.

Experiența cuprinzătoare a personalului CONPET reprezintă un mare avantaj, întrucât angajații sunt foarte familiarizați cu modul de operare al companiei și cu cerințele posturilor lor, însă poate fi considerată și un risc, deoarece mulți dintre angajați vor ajunge în curând la vârsta pensionării și va fi necesară identificarea de noi resurse calificate.

CONPET a implementat și menține o politică de personal și monitorizare a fluctuației de personal, prin care sunt stabilite măsurile de ținere sub control a riscurilor privind personalul angajat, din punct de vedere al vârstei.

De asemenea, se are în vedere conceperea unor indicatori de performanță pentru o mai riguroasă evaluare a personalului.

3.1.2. Analiza principalilor indicatori

Indicatori economico-financiari

În perioada 2014-2017, evoluția principalilor indicatori economico-financiari a fost următoarea:

Fig. 3.3. Evoluția indicatorilor economico-financiari, 2014-2017

Analizând principalii indicatori economico-financiari din tabelul 1.1. și reprezentarea lor grafică din fig. 2.3., putem aprecia că:

cifra de afaceri netă realizată în anul 2016 s-a menținut apropiată față de cea din 2015, crescând cu numai 0,1%. Ritmul mediu anual de creștere a cifrei de afaceri în intervalul analizat, este de 1,76%; In anul 2017, comparativ cu anul 2016, cifra de afaceri s-a menținut relativ constantă, scăzând cu numai 1,3%;

profitul operațional a crescut cu 26,8% în anul 2015 față de 2014 ca urmare a creșterii veniturilor din exploatare (veniturile din prestarea serviciilor de transport și datorate creșterii tarifului de transport țiței import începând cu februarie 2015) și cu 15,5% în anul 2016 față de 2015; în anul 2017 s-a realizat un profit din exploatare

au scăzut cheltuielile din exploatare, atât în 2015 față de 2014, cu 1,15%, cât și în 2016 față de cele din anul 2015, cu 3,95%, deoarece în componența acestora, au scăzut cheltuielile materiale, cele cu energia și apa și cele cu prestațiile externe.

Indicatori ai activității de exploatare

3.1.3. Analiza principalelor proiecte de investiții

Principalele obiective ale CONPET referitoare la investiții constau în proiecte de reabilitare și modernizare. Compania își finanțează activitatea de investiții din surse proprii și din cota de modernizare. Ambele surse de finanțare oferă Societății un grad total de autonomie financiară, nefiind nevoie de apelare la credite. Sursele proprii sunt constituite din alte rezerve și amortizare. În următorul grafic se observă diferențe în fiecare an privind investițiile estimate, comparativ cu nivelul de realizare a acestora. Acest lucru se datorează fie prețurilor competitive ofertate de către operatorii economici participanți la licitații, în scopul câștigării licitației aceștia coborând destul de mult prețul față de valoarea estimată a achiziției, fie trecerii unei investiții dintr-un an în altul, nefiind posibilă în același an, atât demararea achiziției cât și realizarea investiției respective, din motive normale, obiective.

Fig. 3.4. Situația investițiilor realizate, față de estimări, 2015 – 2017

În anul 2017 CONPET a realizat investiții în valoare de 49,20 milioane lei, față de 45,41 milioane lei raportate în anul 2016.

Treptat, diferența dintre investițiile estimate și cele realizate s-a micșorat, ajungând la 23,5% în anul 2017, respectiv 20% în anul 2016, față de 27% în anul 2015.

3.1.4. Analiza cotei de piață

Activitatea desfășurată de CONPET, în calitate de operator al sistemului național de transport țiței, gazolină și condensat prin conducte, are anumite caracteristici care decurg în principal din poziția strategică deținută de acest sistem, ca verigă de bază între exploatare, import și rafinare.

Societatea CONPET deține o poziție de monopol natural pe piața românească și deci nu are competitori pe plan intern. De aceea, cota sa de piață la nivel național, pe segmentul transport produse petroliere prin conducte, este de 100%.

Dacă avem însă în vedere obiectivul strategic referitor la extinderea activității la nivel european, prin interconectarea la sistemul european de transport, am putea calcula cota de piață specifică a societății pe piața europeană a transportului de țiței prin conducte, pe baza indicatorului "cantități transportate". Întrucât sursa datelor, Eurostat, are ca ultim an de referință anul 2015, vom prezenta situația transportului de țiței pentru anii 2013-2015, comparativ cu cele ale companiei JANAF din Croatia.

JANAF operează un sistem de conducte lung de 622 km ce transportă țiței din Portul Omišalj de pe insula Krk din Croația către rafinăriile locale și spre cele din Europa Centrală și de Est. Capacitatea proiectată a conductei este de 34 milioane de tone de petrol anual, în timp ce capacitatea sa instalată este de 20 MTA.

Tabelul 3.1. Analiza cotei specifice de piață pentru perioada 2013-2015

sursa:http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=pipe_go_ton&lang=en

*calcule bazate pe raportari valabile din statistica Eurostat

Cota specifică de piață a CONPET pentru indicatorul "cantități transportate" este pentru anul 2013, de 6,04%, în 2014, de 2,15% iar in 2015 de 4%, valori comparative cu cele ale transportatorului croat.

O altă firmă asemănătoare Societății CONPET este compania NIS (Naftna Industrija Srbije) din Serbia care deține monopolul petrolului în această țară și care are rafinării de petrol la Pancevo, Novi Sad și Belgrad. Compania rusă Gazprom deține din anul 2009 pachetul majoritar, de 56,15 % din acțiunile NIS, în timp ce 29,87 % din acțiunile NIS sunt deținute de statul sârb. Restul este reprezentat de persoane fizice, angajați ai companiei și alți acționari minoritari. Acțiunile firmei NIS sunt listate la Bursa de Valori Belgrad (sursa: https://www.nis.eu/en/about-us/company-information).

Prin natura caracteristicilor serviciilor prestate, societatea CONPET se înscrie într-o piață specifică, un segment între sectorul de rafinare și cel de producție sau import a țițeiului. O altă caracteristică importantă a pieței este faptul că este o piață internă, determinată de configurația sistemului, care a fost conceput pentru a deservi numai rafinăriile de pe teritoriul național al României.

CONPET are posibilitatea de selecționare a țițeiurilor și transportul în loturi pentru diverși clienți. Acest lucru poate fi realizat prin urmărirea permanentă a caracteristicilor fizice a fluidelor transportate cu echipamente electronice, din dispeceratul central si dirijarea lor pe rețeaua de conducte, în funcție de necesități, lucru ce se poate realiza datorită introducerii sistemului de Supervizare Control Și Achiziție Date (SCADA).

O direcție de dezvoltare nouă pe piață ar constitui-o introducerea în exploatare a unor conducte aflate în conservare, prin schimbarea destinației inițiale, în suport al rețelei de telecomunicații (subsistemul de telecomunicații prin cablu-fibră optică) si furnizarea de servicii de telecomunicații, care au cunoscut o dezvoltare uriașă în ultimii ani.

Depășirea limitelor segmentului de piață pe care CONPET operează la momentul actual se poate realiza și prin extinderea rețelei de conducte atât către eventuale noi câmpuri petroliere interne, dar mai ales interconectarea cu sistemul european de transport.

În același timp, menținerea statutului de transportator comun pentru piața românească este importantă pentru CONPET deoarece investițiile ce au fost angajate au avut în vedere reabilitarea capacității de transport la minimum 80% din capacitatea proiectată.

3.1.5. Analiza poziției concurențiale

Pentru a avea o imagine asupra poziției concurențiale a Societății CONPET, în raport cu jucătorii de pe piața europeană, am identificat factorii-cheie ai succesului și am realizat grila de evaluare prezentată în continuare:

Tabelul 3.2. Grila de evaluare a factorilor-cheie ai succesului

NmCONPET = 0,5 + 0,6 + 0,5 + 0,5 + 0,75 + 0,4 = 3,25

NmJANAF = 0,1 + 0,6 + 0,3 + 0,4 + 0,6 + 0,3 = 2,3

Nota medie ponderată acordată CONPET este mai mare decât a potențialului competitor de pe piață, adică de 3,25, deoarece firma croată are valori inferioare pentru factorii "lungimea rețelei de transport" și "monopol natural".

3.2. Analiza mediului extern

3.2.1. Analiza contextului concurențial

Din toate analizele oficiale ale activității CONPET S.A. reiese faptul că societatea deține o poziție de monopol pe piața națională a transporturilor de țiței prin conducte, neavând astfel concurenți în domeniul său de activitate și de aceea, deține o cotă de piață de 100%. De asemenea, se mai menționează că serviciile de transport prestate de societate se adresează unui număr redus de potențiali beneficiari, astel încât volumul acestora este în strînsă dependență cu politica comercială aplicată de beficiarii serviciilor prestate. O situație de dependență semnificativă se înregistrează în raport cu beneficiarul OMV Petrom care este pricipalul client pentru transportul țițeiului din producția internă și unicul client pentru transportul gazolinei și condensatului.

O alternativă strategică o reprezintă furnizarea de servicii de stocare a țițeiului și a produselor petroliere care poate fi realizată în mod operațional fie la rafinării, fie în regiunile de vehiculare a acestora.

3.2.2. Analiza clienților companiei

Beneficiarii serviciilor de transport sunt:

– OMV-Petrom S.A., pentru transportul țițeiului din țară și derivate petroliere prin conducte și calea ferată;

– Petrotel-Lukoil S.A. pentru transportul țițeiului din import prin conducte;

– Rompetrol Rafinare S.A. pentru transportul țițeiului din import prin conducte.

Conform Raportului administratorilor, în anul 2016, societatea a prestat servicii de transport țiței, gazolină și condensat pentru cei trei clienți care dețin peste 99% din cifra de afaceri. Ponderea fiecăruia dintre cei trei clienți în cifra de afaceri se prezintă astfel:

– OMV Petrom S.A. 80,6%

– Petrotel – Lukoil S.A. 18,4%

– Rompetrol Rafinare S.A. 0,2%.

sursa: rapoarte și situații financiare CONPET.

Relațiile cu clienții se desfășoară pe bază de contracte anuale având ca suport contractul cadru și tarifele reglementate. Principalii clienții ai societății CONPET, așa cum am arătat, sunt printre primele companii petroliere din România, OMV Petrom, Rompetrol și Petrotel-Lukoil, care au avut împreună, anul trecut, o cotă de 83,88% pe piața produselor petroliere (carburanți și păcură). Lider detașat pe această piață este OMV Petrom, cu o cotă de piață de 38,35%, fiind secondat de Rompetrol Rafinare cu 29,64% și Petrotel Lukoil, cu 15,89%, Rompetrol Downstream, cu 0,46%, și Socar Petroleum, cu 0,077%.

1) OMV Petrom (Rafinăria Petrobrazi) reprezintă principalul client pentru transportul țițeiului indigen, gazolinei, condensatului din țară la rafinării sau alte destinații. OMV Petrom este parte a Grupului OMV care este grupul energetic lider în centura de creștere europeană, activând în 13 țări în domeniul Rafinare & Marketing (R&M). În domeniul Explorare & Producție (E&P), OMV deține un portofoliu internațional echilibrat. Grupul și-a întărit poziția de lider în zona centurii de creștere europeană prin achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni din Petrol Ofisi, compania turcească lider în segmentul comercial și de vânzări. În prezent, OMV deține aproximativ 4.800 de stații de distribuție carburanți (incluzând Petrol Ofisi).

2) LUKOIL este al doilea jucător important de pe piața internațională din domeniul petrolului, este proprietarul companiei PETROTEL din Ploiești, cu o cotă de 15,89% din piața românească de profil și cu o capacitate de rafinare de 3,5 milioane tone/ an. LUKOIL reprezintă principalul client al CONPET-ului pentru transportul țițeiului de import, acesta fiind preluat din depozitele Oil Terminal sau Rompetrol și predat în rafinărie. Grupul rus Lukoil este prezent pe piața petrolieră românească din anul 1998, când a cumpărat rafinăria Petrotel. După un amplu program de modernizare și retehnologizare, în care s-a investit aproximativ 120 milioane dolari și care a durat doi ani și jumătate, rafinăria a fost repornită. Lukoil deține, de asemenea, depozite de carburanți si o rețea de 310 benzinării. În semestrul I din anul 2014 a rafinat cca. 1 milion de tone de țiței provenit din import.

3) Rompetrol Group NV este o companie de petrol din România, care operează în 12 țări. Rafinăria Petromidia, deținută de compania kazahă KazMunaiGaz, are propriul terminal iar serviciile CONPET constau în transportul unor cantități de țiței de import din depozitul Oil Terminal. Rafinăria Petromidia, a prelucrat în semestrul I din anul 2014 circa 2,26 milioane de tone țiței provenit din import, cu un grad de utilizare a rafinăriei de 90,52%.

3.2.3. Analiza furnizorilor companiei

Societatea CONPET colaborează cu numeroși furnizori, aceștia fiind firmele câștigătoare ale procedurilor de atribuire, care realizează lucrări, prestează servicii sau furnizează produse pentru CONPET, necesare îndeplinirii obiectului de activitate al firmei, precum și marii furnizori de utilități. Din rândul lor se detașează intermediarii (de exemplu, agenții de publicitate) și mai ales prestatorii de servicii bancare și de servicii bursiere, cu aceștia din urmă firma întâlnindu-se în cadrul unor piețe ce reprezintă particularități distincte – piața financiară și Bursa de Valori. (Uță, 2015).

3.3. Analiza SWOT

3.3.1. Puncte forte – puncte slabe

Principalele puncte forte evidențiate în urma analizei mediului intern sunt următoarele:

Puncte forte

Monopol natural pe piața transporturilor de țiței prin conducte;

Echipă profesionistă și performantă de management;

Inițiative de diversificare a activității de bază;

Experiență >20 de ani în cadrul societății a 51% dintre angajați;

Rată de retenție foarte bună a angajaților;

Vizibilitate bursieră foarte bună;

Performanță operațională foarte bună a companiei, cu îmbunătățiri semnificative în ultimii 3 ani.

Punctele slabe constatate ca urmare a analizei mediului intern sunt cele ce urmează:

Puncte slabe

Grad mare de dependență de un număr limitat de clienți;

Dependența de ANRM nu doar din punct de vedere al reglementării tarifelor, dar și pentru luarea unor decizii (ex. scoaterea din uz a conductelor, etc);

Grad mare de dependență față de autoritățile de reglementare care acționează ca un arbitru;

Configurația rețelei, fiind destul de extinsă și întinzându-se pe 24 de județe;

Vârsta înaintată a angajaților – vârsta medie: 49 de ani;

Lipsa indicatorilor de performanță pentru angajați.

3.3.2. Oportunități – Amenințări

Ca urmare a analizei mediului extern, se constată următoarele oportunități:

Oportunități

Definirea societății ca jucător strategic la nivel regional prin interconectarea Sistemului Național de Transport al Petrolului la Proiectul Constanța-Pitești-Pancevo, alternativă de transport al țițeiului pentru alimentarea rafinăriei Pancevo (Serbia) cu posibilitate de extindere către rafinăria de la Bosanski Brod (Bosnia)

Posibilitatea furnizării de servicii de stocare și servicii de transport al țițeiului și a produselor petroliere către companiile naționale și europene;

Eficientizarea activităților – renegocierea contractelor cu furnizorii (ex. telecomunicații, electricitate, gaz);

Posibilă finanțare la un cost competitiv al companiei, fiind o societate listată la bursă cu acces la surse diverse de capital;

Posibilitatea externalizării anumitor servicii – serviciile de telecomunicații, de exemplu, către diverși clienți.

Amenințările pentru companie ar fi următoarele:

Amenințări

Riscul portofoliului de clienți (ex. posibilitatea la un moment dat de relocare a activității rafinăriei Lukoil din România);

Degradarea Sistemului Național de Transport prin conducte ca urmare a gradului scăzut de utilizare;

Decizii strategice cu impact major (potențial disruptive) ale celor 3 clienți principali: OMV Petrom, Lukoil și Rompetrol;

Legea petrolului – lipsa de modificări și lipsa unui regim distinct pentru transporturile prin conducte.

3.3.3. Matricea SWOT a Societății CONPET – decizii

3.4. Formularea strategiei firmei

Strategia de implementare a deciziilor din matricea SWOT, din punctul de vedere al responsabililor, a perioadei de implementare, a resurselor, este cea arătată în continuare:

CAPITOLUL 4. Concluzii și propuneri

BIBLIOGRAFIE

Russu Corneliu și Albu Mădălina (2005), Diagnosticul și strategia firmei, Editura Tribuna Economică, București;

Albu, Mădălina (2013), Management strategic, suport de curs, Universitatea Petrol-Gaze din Ploiești;

Popescu Cătălin, Albu Mădălina, Oțelea Mihaela (2012), Metode, tehnici și instrumente aplicabile în management, Editura Universității Petrol-Gaze din Ploiești;

Niculescu, Maria (2005), Diagnostic global strategic, Editura Economică, București;

Popescu, Cătălin (2013), Management operațional, suport de curs, Universitatea Petrol-Gaze din Ploiești, UI 4, p. 73;

Uță, Daniela (2015), Marketing, suport de curs, Universitatea Petrol-Gaze din Ploiești, UI 2, p. 5;

Albu, Mădălina (2013), Management internațional, suport de curs, Universitatea Petrol-Gaze din Ploiești, UI 4, p. 42;

Păun Mihai, Hartulari Carmen, Analiza, diagnoza și evaluarea sistemelor din economie, lucrare disponibilă online la adresa: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/carte11.asp?titlu=analiza [accesat 28.05.2018];

http://m.ipedia.ro/analiza-diagnostic-a-intreprinderii-459/

Porter, Michael, E. (1983), Industrial Organization and the Evolution of Concepts for Strategic Planning: The New Learning, articol disponibil online la adresa: http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Porter,%201983.pdf [accesat 28.05.2018];

Hausmann Ricardo, Klinger Bailey și Wagner Rodrigo, (2008), Doing Growth Diagnostics in Practice: A 'Mindbook', articol apărut în publicația Managerial and Decision Economics, Center for International Development, Harvard University, September 8, 2008, vol. 4, nr. 3, articol disponibil online la adresa:http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Porter,%201983.pdf [accesat 28.05.2018];

Brătianu, Constantin (2002), Management strategic, Editura Universitaria, p. 118;

Site-ul oficial al Societății CONPET S.A., http://www.conpet.ro; [accesat 27.05.2018];

Popescu, Cătălin (2013), Management General, Ploiești, suport de curs, Universitatea Petrol-Gaze din Ploiești, UI 3, p. 72;

Caiete de sarcini pentru achiziții realizate de CONPET S.A., disponibile la adresa: https://www.conpet.ro/category/achizitii/;

ANEXE

Anexa 1 – Organigrama Societății CONPET S.A. Ploiești

Anexa 2 – Contul de profit și pierdere – situație 2015 – 2017

Anexa 3 – Bilanțul contabil – situație 2015 – 2017

Anexa 2

Anexa 3