Analiza Diagnostic a Activitatii Economico Financiare a S.c. Agricover S.r.l

2.1 Prezentarea generală a Societății Comerciale

STRUCTURA GRUPULUI AGRICOVER

“Agricover este lider pe piata graului durum și pe locul doi ca producător de semințe atat de mazăre cat și de orzoaică de primăvară.

De asemenea, compania ocupă primul locul ca distribuitor de pesticide în România, oferta sa cuprinzând erbicide, fungicide, insecticide și îngrășăminte foliare, produse de către patru mari furnizori mondiali

Cu aproximativ 900 de angajați, Agricover își desfășoară activitatea de preluare a cerealelor în 32 puncte de lucru, baze de recepție și silozuri, situate în 9 județe. Compania dispune de o capacitate totală de depozitare de cca. 700.000 tone, ocupând locul al doilea ca și capacitate de însilozare a cerealelor în România.

Cu un potențial de creștere de 60-80 % în următorii ani, agricultura românească are toate șansele să înregistreze o creștere a profitabilității mai mare decât cea din domeniul imobiliar, reprezentând unul dintre cele mai dinamice sectoare ale economiei românești. Potențialul major de dezvoltare a agriculturii românești este dat în primul rând de către finanțările europene, menite în ultimă instanță să crească randamentele la hectar, prin folosirea echipamentelor moderne și a tehnologiilor de calitate.

În prezent, România deține aproape 10 milioane de hectare de teren arabil, iar recolta anuală se ridică la 15-16 milioane tone de cereale și oleaginoase. Prin punerea în valoare pe piața europeană a imensului potențial agricol, România poate să-și consolideze pe termen mediu și lung trendul ascendent al unei creșteri economice cu adevărat durabile.

Terenul agricol din România prezintă un potențial neexplorat din punctul de vedere al investițiilor. Dezvoltarea sectorului agricol românesc va fi sprijinită în anii următori de fonduri europene: bugetul Comisiei Europene pentru perioada 2007- 2013 prevede alocarea a peste 11 miliarde de euro pentru agricultură și dezvoltare rurală.

Orientarea acestor fonduri către soluționarea problemelor structurale, susținerea unităților viabile și dezvoltarea unor sectoare conexe, precum serviciile pentru agricultură, pot contribui substanțial la valorificarea oportunităților integrării și minimalizarea costurilor reale de modernizare.

Ponderea populației care lucrează în agricultură, în România, este printre cele mai ridicate din Europa, iar principalul activ, pământul, se situează la cele mai ridicate grade de fertilitate din Europa. Din ce în ce mai mulți investitori în terenurile agricole reușesc să comaseze suprafețe mai mari și să practice o agricultură modernă și performantă.”

2.1.1. Date de identificare

Sediu București
Clădirea Cubic Center, Bd. Pipera, nr. 1B, etaj 6, Voluntari, Ilfov
Tel: 021.336.46.45
Fax: 021.335.25.00
E-mail: [anonimizat]

Agricover S.A.
Sediu social: Buzău, Str Aurel Vlaicu nr. 2
Înregistrată la Registrul Comertului sub nr. J10/427/2000
Cod Unic de Înregistrare: RO 13443360

Agricover SRL
Sediu social: Clădirea Cubic Center, Bd. Pipera, nr. 1B, etaj 6, Voluntari, Ilfov
Înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J40/2233/2008
Cod Unic de Înregistrare: RO 3269578

Agricover Credit IFN SA
Sediu social: Clădirea Cubic Center, Bd. Pipera, nr. 1B, etaj 6, Voluntari, Ilfov
Înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J10/427/2000
Cod Unic de Înregistrare: RO 22940237

Agricover Ferme SRL
Sediu social: Clădirea Cubic Center, Bd. Pipera, nr. 1B, etaj 6, Voluntari, Ilfov
Înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J40/9183/25.08.2009
Cod Unic de Înregistrare: 25936311

2.1.2. Forma Juridică

Pana in urma cu cativa ani, societatea comerciala Agricover a fost impartita, din punct de vedere juridic, in societate pe actiuni (SA) si societate cu raspundere limitata (SRL), insa diin anul 2013 a ramas doar SRL.

Caracterizarea societatii cu raspundere limitata:

Firma trebuie sa aiba atat denumire proprie, sediu propriu, emblema cat si obiect de activitate bine stabilite;

Este bazata in primul rand pe increderea asociatilor;

Trebuie sa aiba cel putin un asociat, dar nu mai multi de 50;

Capitalul social subscris varsat trebuie sa fie de minim 2 milioane lei.

2.1.3. Scurt istoric.

La inceput Agricover s-a ocupat atat cu procesarea semințelor oleaginoase pentru fabricarea uleiului cat si cu depozitarea si comerțul cu cereale și oleaginoase.

Pe parcurs acestia si-au extins afacerile în domeniul agribusiness-ului, facilitand legătura între procesatori și fermieri, oferind siguranță.

In anul 2000, compania a fost infiintata în urma unirii dintre S.C. Ulvex S.A și S.C. Comcereal Buzău S.A.. Buzău. Agricover si-a diversificat produsele și serviciile în domeniul agricol, ajutandu-i ca de-a lungul timpului sa isi diversifice relațiile de parteneriat.

2000

S-a infiintat SC Agricover SA prin unirea dintre Ulvex SA Buzău și SC Comcereal SA Buzău.

S-a inființat Diviziei de Semințe

2001 – 2005

S-au facut achizitii in cadrul Cerealcom Buzău (un siloz și trei baze), fermei de la Scânteia judetul Ialomița, SC Comcereal Arges.

S-au facut investitii pentru modernizarea rafinăriei de ulei din Buzău, inființarea Stației de condiționare a semințelor de la Râmnicu Sărat, inființarea unei Stații de procesare a semințelor la Scânteia, realizarea unui program de investiții complet în cadrul secției de rafinare a uleiului

S-a lansat marca de ulei Ulvex care mai departe s-a distribuit la nivel național. In acelasi an s-a obținut certificarea ISO 9001 pentru Fabrica de ulei Buzău

2006 

S-a pus în funcțiune o noua Stație de procesare a semințelor la Mirosi, judetul Arges

S-a achiziționat firma Suntory Agrochemical (actual Agricover SRL) – principalul distribuitor de produse pentru protecția plantelor din tara

S-a atins o cota de piață de 17% și ocupa locul 2 în piața de ulei din tara

2007

S-a vandut Fabrica de ulei din Buzau

S-a decis concentrarea afacerilor în agribusiness

2008 

S-a infiintarea Agricover Credit IFN

S-a continuat programului de investiții in valoare de 2.6 – 3 mil euro/an

S-a lansat Agricover Bulgaria – distribuitor de inputuri pentru fermierii locali

2009

S-a asociat cu Danish Agricultural Advisory Service (–AgroAdvice si FEDAR (Fundatia Europeana de Dezvoltare Agricola si Rurala))

2010

S-a lansat doua linii noi de business: distributia de motorina si Agricover Livestock

2011

S-a infiintat compania Agricover Broker de Asigurare SRL menita sa ofere clientilor asigurarea culturilor agricole si a bunurilor

Structura și evoluția capitalului social Tabel nr.2.1

-lei-

Sursa: SC AGRICOVER SRL

Obiectul de activitate

Agricover sprijină agricultura modernă și profitabilă, susținând fermierii din momentul înființării culturilor până la valorificarea recoltelor, oferindu-le soluții de pre-finanțare cu pachete tehnologice și garantând achiziționarea recoltelor.

Principalele categorii de produse

Agricover sprijină agricultura modernă și profitabilă, susținând fermierii din momentul înființării culturilor până la valorificarea recoltelor, oferindu-le intreg spectrul de produse si servicii necesare unei recolte profitabile.

O recolta bună implică resurse importante. Agricover susține fermierii încă de la înființarea culturilor, prin pachetele de pre-finanțare a acestora. La celălalt capăt al pre-finanțării, Agricover devine client, prin achiziționarea garantată a recoltelor obținute, fapt care asigură fermierilor o piață de desfacere sigură.

Prefinanțare culturi

Semințe

pesticide și îngrășăminte

asigurări pentru culture

plata în avans a unei părți din cantitatea contractată

consultanță tehnică de specialitate

Achiziții și servicii logistice

grâu

orz

orzoaică

floarea-soarelui

rapiță

soia

porumb

Comercializare cereale și semințe oleaginoase

2.2. Analiza diagnostic a managementului practicat de SC AGRICOVER SRL

2.2.1.Structura orgaizatorică și funcțională. Organigrama

Organizarea este specifica celei a societatii comerciale in conformitate cu Legea nr.15/1990.

Categorii de relatii organizatorice in cadrul societatii :

relatii de autoritate in cadrul pozitiei ierarhice precizata cu ajutorul normelor din regulamentul fiecarei intreprinderi ce ii da dreptul de formulare a deciziilor. In unitate sunt relatii de autoritate ierarhice (director – subordonati, contabil sef – biroul financiar, analize, preturi, etc.). Mai sunt intalnite relatiile de stat major (imputernicirea unei persoane pentru a solutiona diferite probleme)

relatii de cooperare – (stabilite intre posturile situate in cadrul aceluiasi nivel ierarhic, dar neaparat in compartimente diferite) ex: biroul normare, personal, salarizare, analize preturi ;

relatiile de control sunt puse in evident de compartimente specializate in efectuarea controlului (ateliere de productie, control tehnic de calitate).

            Pentru ca societatea sa functioneze corespunzator trebuie sa aiba loc urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor dar si evaluarea realizarilor tuturor obiectivelor dar si acordarea de recompense personalului.

Organigrama

2.2.2. Structura de producție

Evoluția producției Tabel nr.2.2

-tone-

Sursa: INSSE

Evoluția producției

2.3.Analiza diagnostic a potențialului tehnico-productiv

2.3.1.Nivelul de înzestrare tehnică

Ajuta la masurara gradului de inzestrare tehnica a utilajelor destinate productiei din cadrul societatii. Acest nivel trebuie sa fie intr-o continua crestere si neaparat peste media din industrie.

2.3.2. Evoluția și structura activelor fixe

Structura și evoluția activelor imobilizate Tabel nr.2.4

-lei-

Sursa : Bilant SC AGRICOVER SRL

Evolutia activelor circulante

Structura activelor circulante Tabel nr.2.5

-lei-

Sursa: Bilant SC AGRICOVER SRL

2.4.Analiza diagnostic a utilizării forței de muncă

2.4.1. Structura personalului pe categorii de vârstă

2.4.2. Structura personalului pe categorii de pregătire profesională

Tabel nr.2.7

2.4.3.Structura personalului pe categorii de sex

Tabel nr.2.8

2.4.4.Politica de personal

Metode de motivare a persoanelor angajate prin premiera si sporuri, team team building.

Cerințe și etape în proiectarea unei structuri organizatorice eficient

Cerinte:

Realizarea evantaiului optim al subordonărilor – orice șef are un număr limitat de subordonați direcți;

Înfiintarea și supunerea compartimentelor dupa urmatoarele criterii: importanța, frecvența legăturilor, independența lor, competența șefului dar și limbajul comun;

Realizarea unui stat major dar și asigurarea unor servicii funcționale competente;

Asigurarea unei economii de comunicații

Folosirea delegării – puterea de decizie sau cea de responsabilitate trebuie să fie descentralizată

Etape:

sintetizarea obiectivelor întreprinderii;

definirea si stabilirea conținutului activitatilor;

proiectarea si gruparea compartimentelor dar și stabilirea relațiilor dintre ele;

proiectarea structurii organizatorice; ƒ

aprecierea funcționalității și a laturii constructive a întreprinderii.

2.4.5 Productivitatea muncii

Evoluția productivității muncii Tabel nr. 2.9

-lei/persoana-

2.5 Analiza diagnostic a rezultatelor din activitatea de producție

2.5.1 Costul-prețul-profitul pentru principalele produse

Raportul cost/preț/profit Tabel nr.2.10

Lei/t

Situația costului mediu al x pe kg Tabel nr.2.11

Situația costului mediu al x pe kg Tabel nr.2.12

Situația costului mediu al x pe kg Tabel nr.2.13

Structura costului Tabel nr.2.12

-lei/kg-

Evolutia costurilor

2.6 Analiza diagnostic a potențialului financiar

2.6.1 Analiza veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor

Structura veniturilor și cheltuielilor pe anii Tabel nr.2.14

-lei-

Sursa: Calcule proprii.

Evoluția profitului

Evoluția profitului Tabel nr.2.15

-lei-

Sursa: Calcule proprii

2.6.2 Analiza patrimoniului

Tabel nr.2.16

-lei-

Evoluția stocurilor pe perioada 2012-2014

2.6.3 Indicatori de solvabilitate și lichiditate

Tabel nr.2.17

Evoluția indicatorilor de solvabilitate și lichiditate

2.6.4 Indicatori de echilibru financiar

Tabel nr.2.18

-lei-

SURSA: Calcule proprii

Evoluția indicatorilor de echilibru financiar

2.6.5 Indicatori de rentabilitate

Tabel nr.2.19

-lei-

Sursa: Calcule proprii.

2.7 Analiza diagnostic a pieței produselor agroalimentare

2.7.1 Nivelul de competitivitate pe piață a produsului.

Bariere de intrare în sector pentru noi producători

economiile de scara: este nevoie ca firma sa dispuna de un minim de capacitate de productie in asa fel incat cheltuielile fixe unitare sa fie mai mici decat cele ale concurentilor;

diferentierea produselor: firmele trebuie sa aiba o imagine de marca si o clientela fidela in urma activitatilor de publicitate-promovare;

costurile de transfer. Expunerea costurilor pe care cumparatorul le suporta in momentulin care acesta schimba furnizorul;

marimea capitalului necesar: acesta poate fi insuficient in anumite situatii;

accesul la reteaua de distributie a produsului: orice concurent nou trebuie sa isi asigure modul de distribuire a produsului respectiv;

restrictii de ordin guvernamental: exista posibilitatea ca statul sa limiteze sau chiar sa interzica accesul in anumite sectoare.

dezavantajul unor costuri independente de scara productiei: esista situatia in care acele firmele care activeaza in anumite sectoare sa beneficieze de anumite avantaje de cost pe care un concurent potential nou nu le poate depasi indiferent de economiile pe care le va obtine.

Principalele avantaje competitive

Pentru ca o firma sa supravietuiasca in mediul international, trebuie sa se bazeze pe furnizarea mai multor beneficii catre clienti intr-un mod mai competitiv decat al concurentilor. Sustinerea competitivitatii se realizeaza cu ajutorul avantajelor specifice firmei care cuprind mai multe elemente:

economii de scara

tehnologie specifica

retea de districutie specifica

resurse umane calificate

capacitate manageriala

Principalii competitori

2.7.3 Analiza cererii și a ofertei pe piața internă.

Definirea segmentelor de piață țintă.

Piata tinta reprezinta un segment de piata selectat, asupra caruia firma isi concentreaza eforturile si actiunile de marketing. Pentru fiecare segment tinta compania va elabora un program special de marketing.

2.8. Puncte forte și puncte slabe ale analizei diagnostic