Analiza Diagnostic a Activitatii Desfasurata de O Institutie Publica

CUPRINS

Capitolul 1

Analiza diagnostic – domeniu de studiu și activitate profesională

1.1. Scopul si importanta analizei diagnostic

Într-o lume unde managerii sunt înclinați să caute rețete simple, analiza detaliată a activității a fost și este un demers dificil, pentru că examinează activitatea sub toate aspectele, comparând realizările cu normele și cu eforturile făcute, pentru a pune în evidență atât punctele forte cât și slăbiciunile sale, atât oportunitățile (ocaziile) cât și pericolele (restricțiile) din mediu. (Pericolele și slăbiciunile ne arată unde să căutăm potențialul întreprinderii, știut fiind faptul că potențialul unei firme este întotdeauna mai mare decât rezultatele prezente pe care le obține.)

Diagnosticul are ca scop identificarea și măsurarea cauzelor care au dus la diferențele dintre realizări și norme, evidențiindu-se cauzele care provin din conjunctură și cele ce provin din gestionarea defectuoasă a întreprinderii [] .

Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea făcută asupra unei firme sau a unei activități a acesteia, pe baza informațiilor cantitative obținute prin analiza economică, permițând ca, pornind de la diferitele analize realizate să fie relevată evoluția anormală a unui fenomen.

Diagnoza presupune cercetarea funcționării sistemului sub raport structural și funcțional cauzal și se întemeiaza pe baza informațiilor de stare ale acestora. În întreprinderea turistică, între obiectivele prestabilite și cele efectiv realizate pot apărea neconcordanțe ce conduc la dereglarea funcționarii sistemului. Pe baza analizei se stabilesc abaterile fața de termenul de referintă, se determină eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii si cauzele dereglării sistemului.

Esența metodei în identificarea și evaluarea relației cauza-efect. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalități și aspecte pozitive și, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

" Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, in urma reglării sistemului, să se ajungă la o comandă optimă, astfel încât să se asigure maximizarea funcției obiectiv"[].

Specific analizei diagnostic este si caracterul său participativ. Complexitatea activității societăților comerciale impune, pentru a reuși un diagnostic corect si cuprinzător, implicarea mai multor salariați de specialități diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească managerii si executanții nemijlocit implicati în desfășurarea respectivelor activități. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate și judicios structurate constitue premisa indispensabilă pentru a reuni toate informațiile semnificative și apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalității lor.

A treia caracteristică a analizei diagnostic constă în finalizarea sa in recomandări. Cu alte cuvinte, diagnosticarea in management, similar situației din medicina, precede tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfunctionalitățile și, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliți, in vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional si operațional.

Diagnosticarea este necesară atunci când []:

– se dorește o analiză profundă a domeniului condus și, pe această bază, evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și atuuri;

– se impune fundamentarea și elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale (de cercetare – dezvoltare, comerciale, de producție etc.);

– se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării (remodelării) manageriale;

– se impune privatizarea întreprinderii, pentru a evidenția critic situația economico-financiară și managerială a acesteia;

– se dorește restructurarea întreprinderii;

– managementul este pus în situația de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau parțiale;

– se exercită funcția de control – evaluare, atribut al muncii oricărui manager, integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial și pregătirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratată în acest context ca interfață între “ce a fost și ce va fi în domeniul condus”;

– se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora;

– se finalizează exercițiul financiar și se elaborează raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urmă prefațează diagnosticarea generală sau parțială aprofundată, la solicitarea acționarilor;

– se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea și oportunitatea unui demers investițional important pentru întreprindere;

– se schimbă echipa managerială a întreprinderii, orice preluare de putere fiind marcată de o analiză critică a prestației managerilor înlocuiți, în principal prin intermediul rezultatelor obținute de aceștia.

Se adaugă la acestea, ca element de continuitate și regularitate a diagnosticului, faptul că este necesar să se pună în mod regulat, în scopul adaptării eficiente și rapide la mediu a următoarelor întrebări: Cum determinăm strategiile actuale ale întreprinderii? Cum fixăm strategiile viitoare sau strategiile noi? Cum punem în aplicare strategiile noi?

1.2. Conținut, esență și abordare conceptuală

Din punct de vedere etimologic, diagnosticul înseamnă capacitatea de discernământ și este organic implicat în teoria și practica medicală, iar prin analogie, în activitatea întreprinderii ca organism social.

Cuvântul diagnostic își are originea în cuvântul grecesc”diagnostikos” care înseamnă apt de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare după manifestările acestuia. Într-o accepțiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor și a disfuncționalităților unei întreprinderi, cercetarea și analiza faptelor și responsabilităților, identificarea cauzelor care le-au generat, elaborarea unor programe de acțiune, prin a căror aplicare să se asigure redresarea sau ameliorarea performanțelor.

Efectuarea unui diagnostic a unei firme poate fi motivată nu numai de situația în care aceasta are dificultăți, ci și atunci când ”întreprinderea are o bună stare de sănătate, dar se dorește îmbunătățirea ei”.

Specialiști în domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Pleșoianu au definit analiza diagnostic ca fiind o etapă, un proces, o metodă sau un rezultat.

Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atât un studiu al stării pacientului (simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cât și prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare(terapeutica).

În accepțiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmărește să găsescă răspuns unor probleme[], cum ar fi:

Care sunt rezultatele întreprinderii!”?

Dacă sunt sau nu satisfăcătoare și de ce?

Cum au fost performanțele?

Care sunt performanțele și obiectivele dorite?

Ce trebuie făcut pentru atingerea lor?

Care sunt măsurile concrete ce se urmăresc a fi întreprinse, atât pe termen scurt cât și pe termen lung?

Analiza diagnostic nu se limitează la radiografierea și aprecierea stării diferitelor fenomene, ci constitue și partea organică a gestiunii previzionale, respectiv a managementului strategic.

În opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist în management, un conducător eficient consacră 50% din timpul său diagnosticării activității.

Pentru aprecierea performanțelor, rezultatele reale se raportează la valori de funcționare normale ale sistemului (previzionate, programate), precum și la valori ale concurenței sau nivelului mediu al sectorului de activitate.

Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere și control al întreprinderii este sensibil substanțial prin explicarea cauzală a simptomelor negative, a abaterilor de la regimul normal de funcționare.

În diagnosticare este esențial să se înțeleagă obligativitatea implicării macanismului cauză-efect. După cum afirma un specialist în management, ”dereglările în funcțiunea întreprinderii apar ca urmare, fie a deficiețelor în elaborarea programului, fie a deficiențelor apărute în executarea obiectivelor, în sistemul motivațiilor și schimbării condițiilor după începerea execuției”.

Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat în urma analizelor economico-financiare presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul și stabilirea remediilor necesare unei funcționări cu performanțe superioare. Astfel de simptome, pentru un sistem economic pot fi: tendința de scădere a profitului, regresul poziției față de concurenți, stagnare sau descreștere economică, creșterea costurilor de producție și de desfacere a produselor, scăderea productivității muncii etc. Cel mai important lucru însă este faptul că stabilirea unui diagnostic obligă la înțelegerea relațiilor cauză – efect, fără care orice terapie este sortită eșecului [].

Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul că se realizează într-o perioadă scurtă de timp și nu caută soluții de detaliu, ci soluții cu caracter global, sub forma unor recomandări de soluții, precum și a unui program de acțiune ce va include viitoare analize de detaliu. Aria de cuprindere a unui diagnostic general este prezentată în tabelul nr. 1.1:

Aria de cuprindere a unui diagnostic general

Tabel nr. 1.1

Sursa: Maria Niculescu "Diagnostic Global Strategic" – Editura Economica, Bucuresti, 1997, pg. 74

1.3. Obiectivele și succesul analizei diagnostic

Obiectivele[] analizei diagnostic sunt:

realizarea unui sistem de organizare și conducere corespunzătoare etapei în care se află, care să dea o structură echilibrată unității turistice și să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcțiilor sale;

prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre funcționale ca urmare a influenței factorilor interni și externi, a căror integrare în sisteme trebuie făcută fără deranjamente;

găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre și tulburări puse în evidență în cadrul sistemului de organizare și conducere existent;

precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.

Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea următoarelor cerințe:

analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor și soluțiilor optime;

în cadrul analizei diagnostic nu se prescriu soluții ”prefabricate”;

analiza diagnostic se desfășoară într-o perioadă limită de timp ( maxim 2-3 săptămâni);

analiza diagnostic trebuie efectuată de specialiști în organizare și conducere care să nu fie în cadrul întreprinderii analizate pentru a putea îndeplinii criteriul obiectivității;

solutiile și recomandările în analiza diagnostic depind în cea mai mare măsură de modul în care ”pacientul” a fost convins de necesitatea luării unor măsuri coercitive.

1.4. Sistemul de indicatori folosiți în analiza diagnostic

Diagnoza activității întreprinderii, ca arie și profunzime, este organic condiționată de sistemul de indicatori, de capacitatea informațională a fiecăruia și de corelația dintre echilibru și eficiență a performanțelor economico-financiare.

Sistemul indicatorilor operaționali utilizați în analiza diagnostic se poate evidenția prin următoarea grupare de indicatori []:

A. Indicatori ai potențialului tehnico-economic:

indicatori ai capacității de producție( fizici, valorici, pe produse);

indicatori ai imobilizărilor (corporale și necorporale);

indicatori ai activelor circulante (volum, structură);

indicatori ai potențialului uman (număr, structură, vârstă, calificare);

indicatori ai capacității de cercetare.

B. Indicatori ai potențialului financiar:

capitalurile;

patrimoniul net( dimensiune, structură, sursă de formare);

fondul de rulment( net, propriu, străin);

lichiditatea generală și parțială;

autonomia financiară;

solvabilitatea;

bonitatea etc.

C. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:

cifra de afaceri;

valoarea adăugată;

rezultatul-profitul din exploatare;

rezultatul-profitul curent;

rezultatul-profitul fiscal;

profitul net.

D. Indicatori ai eficienței utilizării potențialului tehnic, economic și financiar:

viteza de rotație a activelor circulante;

rata de eficiență a activelor circulante de exploatare;

rata de eficiență a mijloacelor fixe;

productivitatea muncii;

rata de eficiență a cheltuielilor;

rata rentabilității (economice, financiare, resuselor umane).

1.5. Unde și când se aplică analiza diagnostic

Diagnosticarea poate fi utilizată de orice manager, indiferent de poziția sa ierarhică, în cazuri cum sunt:

– pentru evidențierea cauzelor care provoacă disfuncțiuni în domeniul condus;

– pentru elaborarea și fundamentarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale:

Fig. nr.1 Abordarea cauzală a punctelor forte și slabe

Sursa: C. MEREUTA "Analiza Diagnostic A Societatilor Comerciale In Economia De Tranzitie" – Editura Tehnica, Bucuresti, 1994, pg. 84

– în cazul privatizării firmei când este obligatorie cunoașterea situației economico-financiare și manageriale;

pentru exercitarea funcției manageriale de control-evaluare

– restructurarea firmei;

– planuri de afaceri și studii de fezabilitate, diagnosticarea fiind o componentă a acestora;

– reevaluarea firmelor;

– schimbarea echipei manageriale.

Dintre toate aceste domenii, în cursul nostru ne vom ocupa de folosirea analizei diagnostic la elaborarea strategiei firmei. De altfel, fundamentele strategiei includ ca prim element analiza diagnostic,așa cum se prezintă în fig.3.

Fig. nr. 2 Diagnosticarea în cascadă

Sursa: C. MEREUTA "Analiza Diagnostic A Societatilor Comerciale In Economia De Tranzitie" – Editura Tehnica, Bucuresti, 1994, pg. 86

La rândul ei, analiza diagnostic are următoarele ipostaze (fig.4):

– metodă de management;

– etapă a reenginering-ului managerial;

– suport al elaborării și fundamentării strategiei.

În elaborarea strategiei firmei, analiza diagnostic vizează următoarele aspecte:

– diagnosticarea prefațează elaborarea strategiei prin punctele forte, slabe și propunerile pe care le face pentru dezvoltarea potențialului de viabilitate al firmei;

– prin folosirea unor modele și metode, diagnosticarea permite determinarea potențialului de viabilitate al firmei;

– diagnosticarea vizează mediul intern și internațional al firmei (prin diagnosticare internă care se cuplează cu diagnosticarea externă din mediul în care acționează firma);

– prefațează, așa cum am mai arătat, diagnosticarea oricărui demers managerial important, global sau parțial (nu pot fi adoptate decizii de anvergură, importante pentru prezentul și viitorul firmei, fără o cunoaștere critică a situației din domeniu);

Fig. nr.3

Fig.nr.3 Fundamentele strategiei

Sursa: C. MEREUTA "Analiza Diagnostic A Societatilor Comerciale In Economia De Tranzitie" – Editura Tehnica, Bucuresti, 1994, pg. 84

– diagnosticarea trebuie corelată cu instrumente manageriale pentru a-i amplifica valaențele demetodă demanagement.

Fig. nr.4 Ipostazele diagnosticării

Sursa: C. MEREUTA "Analiza Diagnostic A Societatilor Comerciale In Economia De Tranzitie" – Editura Tehnica, Bucuresti, 1994, pg. 85

1.6. Tipologia studiilor de diagnosticare

Studiile de diagnosticare sunt delimitate în literatura de specialitate după o varietate de criterii[] astfel:

după sfera de cuprindere se distinge:

– diagnostic global, care se referă la întreprindere în ansamblul său, prefațează demersuri strategico-tactice de anvergură și antrenează resurse variate;

– diagnostic parțial, ca o consecință a diagnosticării globale ce vizează una sau mai multe componente procesuale și structurale ale întreprinderii, urmărește depistarea cauzală a unor puncte forte și slabe particularizate pe domenii distincte;

după poziția elaboratorilor:

– autodiagnosticare, realizată de o echipă de specialiști din interiorul întreprinderii investigate, oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe și a recomandărilor. Ca deficiență se consatată un subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării.

– diagnosticare propriu-zisă, realizată de specialiști din afara întreprinderii investigate, oferind un grad ridicat de obiectivitae. Ca deficiență s-a constatat că, necunoscând în totalitate realitățile întreprinderii, fundamentarea punctelor slabe și a recomandărilor este mai puțin riguroasă.

– diagnosticare mixtă, care poate fi realizată de către o echipă multidisciplinară de speacialiști din interiorul și din afara întreprinderii investigate, dând posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigației, oferind o calitate deosebită studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare în fundamentarea de strategii și politici realiste.

după obiectivele urmărite:

– diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la rezultatele obținute într-o perioadă anterioară, evidențiind prin rezultatele obținute starea de sănătate a întreprinderii;

– diagnosticare de vitalitate ce evidențiază potențialul întreprinderii de a face față și atestă capacitatea de redresare a întreprinderii;

– diagnosticarea de ambianță, ce abordează întreprinderea ca o componentă a unor macrosisteme, studiind influența pe care o are mediul asupra întreprinderii investigate, restricțiile pe care mediul le impune întreprinderii;

– diagnostic de evaluare, cu scopul evidențierii gradului de realizare a obiectivelor, ca o sinteză a celor trei tipuri de diagnostice enumerate în această categorie.

Trebuie făcută disticția între diagnosticul pentru evaluarea întreprinderii și diagnosticul în scopuri strategice. Dacă diagnosticul pentru evaluarea întreprinderii urmărește caracterizarea statică (juridică, tehnică, economică, organizatoric-managerială) a întreprinderii în scopul declarat al stabilirii valorii de piață a acesteia, diagnosticul strategic impune ca analiza fiecărui criteriu, mai ales cele de natură economico-financiară, să fie realizate în dinamică, apelându-se la metode și tehnici de analiză economică, în scopul abordării multicauzale sau multifactoriale a acestora[ ]. Acele caracterizări care constituie abateri cu influențe favorabile sau nefavorabile semnificative de la situația normală, se consideră că reprezintă simptome demne de reținut, pentru aprofundarea analizei și fundamentarea strategiei.

1.7. Metodologia de diagnosticare a activității întreprinderii

În literatura de specialitate sunt numeroase abordări referitoare la metodologia de diagnosticare, dar cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape.

Prima etapă[], cea de documentare prealabilă, are ca scop cunoașterea și determinarea pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societății supuse diagnosticării, cuprinzând aspecte referitoare la:

tipul și forma juridică a societății;

obiectivele strategice (înființare, extindere, privatizare);

obiectul de activitate;

departamentele de activitate, existență și funcționare;

caracteristicile tehnico-materiale;

resursele materiale, financiare, umane.

Identificarea simptomelor semnificatice reprezintă cea de a doua etapă[],și se referă la abaterile înregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producția fizică, productivitatea muncii. O firmă care nu-și realizează nivelul prevăzut al profitului nu poate să vândă nivelul programat al producției, depășește sistematic nivelul programat al costurilor de producție, nu realizează nivelul productivității muncii și nu are disponibilități bănești, este într-o stare evidentă de dezechilibru.

Simptomele semnificative sunt de două tipuri: pozitive (depășirea profitului, creșterea ratei profitabilității) și negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă sintetică rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizează conform tabelului:

Tabelul 1.2.

Identificarea simptomelor semnificative

Sursa: Feleagă Niculae, Ionașcu Ion, Tratat de contabilitate financiară, vol II, Ed. Economică, București, 1998, p. 217

A treia etapă[] cuprinde stabilirea și a cauzelor care le generează, având ca punct de plecare simptomele negative identificate în etapa precedentă. Această etapă constă în depistarea disfuncționalităților existente și a cauzelor care au dus la apariția acestora. Rezultatele analizei deficiențelor se pot înscrie într-un tabel:

Tabelul 1.3.

Analiza deficiențelor activității

Sursa: Maria Niculescu, "Diagnostic Global Strategic" – Editura Economica, Bucuresti, 1997, pg. 121

A patra etapă constă în stabilirea punctelor forte și se desfășoară în mod similar etapei precedente, cu deosebirea că se urmăresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte și a cauzelor care le determină are un efect pozitiv asupra climatului de muncă, asupra creativității și dinamismului personalului și, adesea, pot fi valorificate mai ușor în sensul creșterii eficienței întreprinderii. Informațiile obținute pot fi sintetizate ca în tabelul de mai jos.

Tabelul 1.4.

Aspecte pozitive ale activității

Sursa: Feleagă Niculae, Ionașcu Ion, Tratat de contabilitate financiară, vol II, Ed. Economică, București, 1998, p. 217

Elaborarea recomandărilor reprezintă a cincea etapă a analizei diagnostic. În această fază se formulează propuneri de eliminare a deficiențelor și de valorificare superioară a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum și de creștere a capacității de răspuns la cerințele mediului extern, valorificând oportunitățile și eliminând sau atenuând pericolele. Recomandările analizei diagnostic reprezintă, de fapt, opțiunile strategice și tactice care ajută firma să supraviețuiască și să prospere într-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea întreprinderii. Recomandările pot fi prezentate sintetic într-un tabel de forma:

Tabel 1.5.

Sinteza recomandărilor analizei diagnostic

Feleagă Niculae, Ionașcu Ion, Tratat de contabilitate financiară, vol II, Ed. Economică, București, 1998, p. 217

1.8. Tehnici și metode utilizate în analiza diagnostic a întreprinderilor

În elaborarea unei analize diagnostic, datorită obiectivelor complexe și a faptului că se cercetează toate laturile activității unei întreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este obligatorie utilizarea unui arsenal de metode și tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a informațiilor.

Metodele și tehnicile economico-financiare au la bază legile generale ale dezvoltării societății prin care fenomenele sunt cercetate în evoluție, în interdependența lor, având ca scop accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor și înlăturarea factorilor care au influențe negative[] .

Ansamblul de metode și tehnici ce formează metodologia diagnosticării activității economice cuprinde:

1. divizarea și descompunerea rezultatelor;

2. comparația;

3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal;

4. modelarea fenomenului analizat;

5. comensurarea influențelor;

6. interpretarea rezultatelor obținute;

7. evaluarea generală a funcționării sistemului.

1. Divizarea și descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea în studierea faptelor, de a contitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea întreprinderii și a localiza rezultatele și cauzele lor în timp și spațiu. Divizarea și descompunerea rezultatelor pot fi: diviziunea după timpul de formare a rezultatelor, diviziunea după locul de formare a lor și descompunerea pe părți, factori, cauze.

2. Comparația. Orice rezultat al activității întreprinderii se analizează nu numai ca o mărime în sine, ci și în raport cu un criteriu, cu o bază de comparație. În diagnoza economică există o serie de criterii de comparație precum: nivelul obiectivelor prevăzute, rezultatul perioadei precedente, nivelul mediu realizat de alte întreprinderi similare din țară și străinătate.

3. Stabilirea sistemului factorial cauză-efect vizează stabilirea factorilor care determină schimbări de stare în activitatea întreprinderii ca sistem, având la bază cunoașterea economiei acesteia, a relațiilor structural-funcționale ce se formează între elementele ei.

4. Modelarea fenomenelor economice se clasifică din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului în imitative, analogice și simbolice. În practică vizualizarea fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizată, permițând sesizarea rapidă a derulării evenimentelor.

5. Metode de compensare cantitativă variază în funcție de scopul analizei, de sursele informaționale și de tipul de relații de condiționare dintre factori.

Între tehnicile de măsurare a fenomenelor economico-financiare și a relațiilor factorial-cauzale ale formării acestuia se numără[]:

indicatorii economico-financiari reprezintă modalitatea de măsurare a fenomenului prin care capătă o dimensiune cantitativă și calitativă;

indicii, frecvent utilizați în analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica fenomenului raportată la o etapă sau în lanț;

coeficienții de structură, echilibru și eficiență se obțin prin raportarea unei componente la ansamblul cercetat;

datele reprezintă un raport între mărimi comparabile logico-economic;

tehnica scorurilor reprezintă o metodă de analiză discriminată care se utilizează în mediul extern al întrepriderii, de regulă bănci;

metoda iterării constă în cuantificarea contribuției diferitelor elemente sau factori la formularea și modificarea acestuia față de nivelul de comparație;

metoda calculului material se aplică în cazul unor relații deterministe de produs sau de raport între fenomenul analizat și factorii de influență;

metoda A,B,C vizează o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat în funcție de poziția lor în cadrul întregului;

metode ale cercetării operaționale, acestea putând fi grapate astefel: deteministe, probabilistice, simulative;

metoda analizei regresionale;

metode sociologice.

1.9. Avantajele analizei diagnostic

Principalele avantaje[] ale folosirii sistematice a analizei diagnostic în condițiile tranziției la economia de piață sunt:

asigură fundamentul necesar elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale firmei;

preîntâmpină apariția unor disfuncționalități majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă;

amplifică repid potențialul societății comerciale sau regiei autonome prin actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;

asigură baza informațională absolut necesară adoptării unor decizii strategice și tactice curente și eficace.

Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

Analiza diagnostic este necesar să se folosească în toate organizațiile. Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiționează funcționarea normală a oricărei firme.

În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza ansamblului activității sale (diagnosticarea generală) cel puțin o data pe an, cât și pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parțială).

În condițiile tranziției la economia de piață cele mai utile se dovedesc diagnosticările de ansamblu ale firmei, precum și cele privind vânzările, situația financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producției, productivitatea muncii și salarizarea personalului.

Capitolul 2

Analiza diagnostic al institutiilor publice

2.1 Analiza cheltuielilor și veniturilor în întreprinderi și instituții publice

Cheltuielile și veniturile la nivelul întreprinderilor private sau publice și ale instituțiilor publice reflectă o arie vastă de fenomene economico – financiare legate de consumul și utilizarea factorilor de producție: resursele materiale, resursele umane și financiare și recuperarea acestora, precum și eficiența alocării veniturilor și utilizării cheltuielilor publice atât pentru acțiuni economice, cât și pentru acoperirea nevoilor sociale ale statului.

Analiza cheltuielilor și veniturilor întreprinderilor private sau publice și ale instituțiilor publice, trebuie să ocupe un rol important în managementul intern, deoarece de modul de utilizare a resurselor private și publice, depind performanțele economico-financiare[].

Întreprinderile private sunt acele unități economice cu capital privat producătoare sau prestatoare de servicii, ce se caracterizează printr-un gen specific de activitate, printr-o funcționalitate și organizare tehnologică, prin capacitatea de a produce anumite bunuri, de a oferi servicii sau executa lucrări, de a se conduce și gestiona rațional, precum și prin autonomia sa financiară și sunt organizate în: societăți în nume colectiv, societăți în comandită simplă, societăți pe acțiuni, societăți în comandită pe acțiuni, societăți agricole și societăți cu răspundere limitată, conform Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale.

Întreprinderile publice sunt acele unități economice de stat cu capital public sau mixt, producătoare sau prestatoare de servicii ce se caracterizează printr-un gen specific de activitate, printr-o funcționalitate și organizare tehnologică, prin capacitatea de a produce anumite bunuri, de a oferi servicii sau executa lucrări, de a se conduce si gestiona rațional, precum și prin autonomia sa financiară, funcționează în ramurile strategice ale economiei naționale sau alte ramuri stabilite de Guvern și sunt organizate în regii autonome, societăți comerciale cu capital integral de stat sau mixt, alte unități economice de stat netransformate în societăți comerciale sau regii autonome, companii și societăți naționale, conform Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale[].

Instituțiile publice sunt acele entități patrimoniale care desfășoară activități social – economice, care nu produc venituri sau produc venituri evaluate la prețul factorilor, fiind necesară alocarea de la bugetul de stat de resurse financiare pentru acoperirea acestor cheltuieli și cuprind Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, organele administrațiilorcentrale și locale de stat, instituțiile publice autonome, organizate conform Legii 500/2002 privind finanțele publice.

Principalele probleme avute în vedere la analiza cheltuielilor și veniturilor întreprinderilor private sau publice și ale instituțiilor publice se referă la:

-analiza cheltuielilor totale aferente veniturilor totale ale întreprinderilor private sau publice;

-analiza factorială a cheltuielilor de exploatare aferente veniturilor de exploatare ale întreprinderilor private sau publice;

-analiza factorială a cheltuielilor la 1.000 de lei cifră de afaceri ale întreprinderilor private sau publice;

-analiza factorială a cheltuielilor variabile ale întreprinderilor private sau publice;

-analiza factorială a cheltuielilor fixe ale întreprinderilor private sau publice;

-analiza factorială a cheltuielilor cu forța de muncă ale întreprinderilor private sau publice;

-analiza nivelului cheltuielilor instituțiilor publice;

-analiza structurii cheltuielilor instituțiilor publice;

-analiza dinamicii cheltuielilor instituțiilor publice.

2.2. Analiza cheltuielilor întreprinderilor private sau publice și ale instituțiilor publice

2.2.1. Sistemul cheltuielilor întreprinderilor publice și ale instituțiilor publice

Realizarea obiectului de activitate a fiecărei întreprinderi presupune utilizarea factorilor de producție, respectiv a resurselor materiale, resurselor umane și a capitalului. O parte din aceste resurse se consumă, o alta se depreciază treptat (amortizare), iar alte resurse (resursele umane) trebuie remunerate. Expresia bănească a consumului factorilor de producție: material, uman, capital determinate de obținerea și desfacerea bunurilor materiale, executarea de lucrări și prestarea de servicii reprezintă cheltuieli sau consumuri necesare obținerii veniturilor.

Conform prevederilor Legii contabilității nr. 82 / 1991 cheltuiala reprezintă orice consum de muncă vie și materializată în scopul servirii unui domeniu economic productiv sau comercial în scopul prevederii unui obiectiv operativ, operații în urma căreia elementele îțischimbă forța fizică și potențială de venit, bunuri sau servicii cu dese valori de întrebuințare respectiv alte valori.

După natura activității lor în cadrul contului de profit sau pierdere cheltuielile întreprinderilor publice se pot clasifica în:

Cheltuieli din activitatea de exploatare:

cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale auxiliare, combustibili, ambalaje, piese de schimb și alte materiale consumabile;

cheltuieli cu lucrările și serviciile executate de terți; redevențe; locații de gestiune și chirii; studii și cercetări, inclusiv sumele plătite pentru contractele de cercetare, etc.;

cheltuieli cu personalul;

alte cheltuieli de exploatare;

Cheltuieli din operațiuni financiare:

pierderile din creanțe legate de participații;

pierderile din vânzarea titlurilor de plasament;

diferențele nefavorabile de curs valutar din operațiunile curente și disponibilitățile în devize;

dobânzile curente aferente împrumuturilor primite si altor datorii privind exercițiul în curs;

sconturile acordate clienților; alte cheltuieli financiare (pierderi din creanțe de natură financiară și altele);

Cheltuieli din operațiuni extraordinare:

operațiuni de gestiune: despăgubiri, amenzi, perisabilități și lipsuri de inventar, donații și subvenții acordate, inclusiv prelevările și donațiile făcute în scopuri umanitare, precum și pentru sprijinirea activităților sociale, culturale și sportive, pierderi din debitori diverși;

operațiuni de capital (valoarea contabilă a imobilizărilor cedate și alte cheltuieli extraordinare);

Cheltuielile cu amortizările și provizioanele: amortizarea imobilizărilor corporale și necorporale.

Cheltuieli cu impozitul pe profit calculat potrivit legii.

După comportamentul lor față de volumul producției cheltuielile întreprinderilor private sau publice se pot clasifica în:

Cheltuielile variabile: elemente de cheltuieli care se modifică odată cu variația volumului de activitate (cheltuielile cu materiile prime, materialele, salariile personalului, serviciile și lucrările executate de terți);

Cheltuieli fixe: sunt acele cheltuieli care care nu se modifică odată cu variația volumului de activitate (cheltuielile cu amortizarea, generale și comune ale întreprinderii);

După modul de identificare și repartizare pe purtători de cheltuieli sau produs, cheltuielile întreprinderilor private sau publice se pot clasifica în:

Cheltuieli directe: sunt determinate de consumul de factori care se regăsesc în produsul respectiv;

Cheltuieli indirecte: sunt cheltuielile generale ale întreprinderii care participă la desfășurarea procesului de activitate, dar nu se pot individualiza pe produs.

După conținutul lor, cheltuielile întreprinderilor private sau publice se pot clasifica în:

Cheltuieli materiale: sunt datorate consumului de mijloace materiale;

Cheltuieli cu salariile: sunt cheltuielile ale întreprinderii cu remunerarea și consumul potențialului uman de care dispune.

În cadrul instuțiilor publice, conform IPSAS 1, cheltuielile sunt definite ca descreșteri ale beneficiilor economice sau ale potențialului de servicii în timpul perioadei de raportare sub formă de ieșiri sau de consum de active sau apariții de datorii care au ca rezultat descreșteri în activele nete/capitaluri proprii, altele decât cele legate de distribuirile către proprietari.

După componența lor, cheltuielile întreprinderilor private sau publice se pot clasifica în:

Cheltuieli simple: sunt formate dintr-un singur element de cheltuială: cheltuielile cu materiile prime, cheltuieli cu salariile, etc.;

Cheltuieli complexe: sunt formate din mai multe elemente de cheltuieli: cheltuielile de administrație și conducere, cheltuieli pe secții de producție, etc.;

După legătura lor cu procesul de producție, cheltuielile întreprinderilor private sau publice se pot clasifica în:

Cheltuieli tehnologice: sunt dependentede desfășurarea procesului de producție: consumurile cu materiile prime și materialele, cheltuieli cu salariile personalului direct productiv, consumurile de combustibil, energie și apă, etc.;

Cheltuieli de regie: nu sunt dependente în mod direct de procesul productiv: cheltuielile de administrație și conducere, cheltuieli cu întreținerea spațiului productiv, etc.;

După necesitățile asigurării costurilor de producție, cheltuielile întreprinderilor private sau publice se pot clasifica în:

Cheltuieli clasificate pe elemente primare: materiile prime și materialele de bază și auxiliare, cheltuieli cu salariile personalului și contribuțiile aferente, consumurile de combustibil, energie și apă, amortizarea, etc.;

Cheltuieli clasificate pe articole de calculație: cheltuielile cu întreținerea și funcționarea utilajelor, cheltuieli cu desfacerea, cheltuieli generale de administrație, etc.;

După modalitatea în care participă la crearea de non-valori, cheltuielile întreprinderilor private sau publice se pot clasifica în:

Cheltuieli neproductive: reprezintă acele cheltuieli care se datorează existenței unor lipsuri pe linia organizării și conducerii producției, precum și a întreprinderii în ansamblul său, fiind consecința proastei gospodăriri a materialelor, încălcări ale disciplinei tehnologice: pierderi din rebuturi, pierderi din întreruperi de activități cheltuieli cu salariile personalului și contribuțiile aferente, consumurile de combustibil, energie și apă, amortizarea, etc.;

Cheltuieli productive: reprezintă acele cheltuieli ce au drept rezultat crearea de non-valori, incluzând totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea desfășurării normale a procesului de fabricație;

După natura activității și destinația lor cheltuielile instituțiilor publice se grupează în:

Cheltuielile operaționale ale instituțiilor publice:

cheltuielile privind stocurile se referă la consumurile de materii prime, materiale consumabile, materiale de natura obiectelor de inventar consumate de instituțiile publice în scopul desfășurării activității proprii, precum și consumurile de produse monopol de stat;

cheltuielile cu lucrările și serviciile executate de terți în scopul asigurării condițiilor normale de desfășurare a activității instituției: lucrări de întreținere și reparații, cheltuieli cu redevențele, chirii, prime de asigurare,etc;

cheltuielile cu alte servicii executate de terți: comisioane și onorarii plătite de instituție altor organizații, cheltuieli cu transportul bunurilor și al personalului, cheltuieli cu servicii poștale și bancare, alte servicii executate de terți;

cheltuielile cu alte impozite, taxe și vărsăminte asimilate, se referă la cheltuielile realizate de instituție pentru impozitele pe clădiri, terenuri, mijloace de transport, etc;

cheltuielile cu personalul;

alte cheltuieli operaționale: pierderi din creanțe și debitori diverși, cheltuieli legate de cedarea sau dezmembrarea activelor fixe amortizabile, cheltuieli operaționale de natura cheltuielilor de capital: cheltuielile instituției legate de achiziția sau realizarea în regie proprie de active fixe corporale și necorporale neamortizabile, cheltuieli cu amortizările și provizioanele activelor fixe corporale și necorporale, cheltuieli privind rezerva de stat și mobilizare;

Cheltuielile financiare ale instiuțiilor publice:

pierderi din creanțe legate legate de participații, determinate de plata garanțiilor către alte societăți – gaze, telefon, energie, care au devenit nerecuperabile;

cheltuieli cu diferențe de curs valutar;

cheltuieli cu dobânzile plătite pentru împrumuturile instituțiilor publice;

cheltuieli determinate de diferențele de reevaluare și diferențe de curs ale dobânzilor încasate;

dobânzi de transferat Comunității Europene;

cheltuieli financiare privind amortizările și provizioanele;

alte cheltuieli financiare;

Cheltuielile extraordinare ale instiuțiilor publice: sunt cheltuieli care apar în instituție ca urmare a fenomenelor naturale care determină pierderi pe care instituția nu le-a prevăzut , precum și cheltuielile legate de valoarea neamortizabilă a activelor fixe scoase din funcțiune înainte de expirarea duratei normale de utilizare;

Alte cheltuieli finanțate de la buget: se referă la cheltuielile efectuate din resurse bugetare provenite din subvenții de la buget, transferuri consolidabile, transferuri neconsolidabile.

După clasificația economică cheltuielile instituțiilor publice se grupează în:

Cheltuielile curente ale instituțiilor publice: cheltuieli cu salariile, cheltuieli cu bunurile și serviciile, dobânzi, subvenții, fonduri de rezervă, transferuri, asistență socială;

Cheltuielile de capital ale instituțiilor publice: cheltuielile cu investițiile din cadrul instituțiilor publice;

Operațiunile financiare: cheltuieli cu împrumuturile acordate și cu rambursările de credite;

Rezerve, excedent/deficit.

Funcționarea în condiții de eficiență a întreprinderilor private sau publice și ale instituțiilor publice, în contextul economiei de piață, reprezintă un obiectiv important care contribuie la definirea și realizarea scopului fundamental al activității lor; întreprinderea sau instituția trebuie să-și dimensioneze și să-și așeze activitatea proprie pe criterii economice care au în vedere gestionarea cu maximă eficiență a tuturor resurselor de care dispun sau pe care și le procură[].

Reducerea cheltuielilor reprezintă o permanentă preocupare, deoarece reprezintă principala formă de îmbunătățire a performanțelor întreprinderilor sau instituțiilor publice, cu asigurarea în continuare a creșterii calității produselor sau serviciilor oferite.

2.3. Analiza cheltuielilor totale aferente veniturilor totale ale întreprinderilor private sau publice

Analiza cheltuielilor aferente veniturilor totale vizează evoluția lor și factorii ce o determină, cu scopul identificării căilor de sporire a rentabilității, pentru evaluarea și diminuarea acestora în viitor, pentru luarea tuturor deciziilor și măsurilor necesare reducerii acestora, în vederea obținerii rezultatelor dorite[].

Analiza cheltuielilor se va efectua în conformitate cu clasificarea după natura activității acestora, în conformitate cu structura utilizată în „Contul de profit sau pierdere al Bilanțului Contabil”. Se va urmări[20]:

calculul ponderii fiecărui tip de cheltuială, conform clasificării din contul de profit sau pierdere (cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare și cheltuieli extraordinare) în total cheltuieli;

analiza dinamicii structurii cheltuielilor, prin compararea dinamicii fiecărui element de structură (cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare și cheltuieli extraordinare) cu dinamica cheltuielilor totale;

analiza dinamicii fiecărui element de structură a cheltuielilor (cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare și cheltuieli extraordinare) prin raportarea la indicatorul simetric de structură pentru venituri (venituri din exploatare, venituri financiare și venituri extraordinare);

analiza dinamicii structurii cheltuielilor prin raportarea la un indicator global de venit, de obicei cifra de afaceri;

analiza dinamicii eficienței fiecărui element de structură prin raportarea la 1.000 lei cifră de afaceri.

Analiza evoluției cheltuielilor aferente veniturilor totale se face prin determinarea și analiza indicatorilor:

o rata medie de eficiență a cheltuielilor totale sau cheltuielile totale la 1.000 lei venituri totale;

o rata de eficiență a cheltuielilor totale aferente veniturile totale;

2.4. Analiza situației financiare a întreprinderilor private și publice și a instituțiilor publice pe bază de bilanț

Rezultatele economice obținute de întreprinderile private și publice sunt reflectate de valorile indicatorilor de analiză a activității financiare și a situației patrimoniale.

Cele două aspecte ale activității unei întreprinderi – economic și financiar – deși nu se suprapun, nu pot fi despărțite în activitatea de analiză, deoarece activitățile de provizionare, producție, desfacere etc. se materializează în rezultate financiare și, respectiv, financiar-patrimoniale.

Situația financiar patrimonială a unei întreprinderi este dată de mărimea capitalului de care dispune la un moment dat, de elementele de structură ale acestuia precum și de nivelul rezultatelor obținute din activitatea desfășurată.

Analiza situației financiare a întreprinderilor private și publice și a instituțiilor publice se fundamentează pe informațiile furnizate de:

– bugetul de venituri și cheltuieli;

– bilanțul contabil;

– contul de rezultat patrimonial;

– situația fluxurilor de trezorerie;

– situația modificărilor în structura activelornete/capitalurilor;

– contul de execuție bugetară (pentru instituții publice);

– politicile contabile;

– notele explicative;

– evidența financiar-contabilă, precum și în contabilitatea de gestiune.

Elementele patrimoniale se prezintă în bilanțul instituțiilor publice potrivit prevederilor Ordinului nr. 1752/2005 din 17 noiembrie 2005 al ministrului finantelor publicepentru aprobarea reglementarilor contabile conforme cu directivele europene pentru întreprinderile private și publice, iar pentru instituțiile publice – Ordinul 1917/2005 pentru aprobarea Normelor metodologice privind organizarea și conducerea contabilității instituțiilor publice și Planul de conturi pentru instituțiile publice și instrucțiunile de aplicare a acestuia, modificat de Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 2.290/2009.

Analiza financiar-patrimonială a activității unei întreprinderi sau a unei instituții publice asigură informarea unor categorii de persoane fizice sau juridice, interesate în cunoașterea situației financiar-patrimoniale[].

Din această categorie fac parte[]:

– acționarii societăților comerciale pe acțiuni, care doresc să cunoască valoarea dividendelor pe le vor primi pentru exercițiul financiar încheiat, proporțional cu valoarea acțiunilor deținute;

– managerii, situați pe diverse niveluri ale conducerii (strategică, tactică și operațională), care sunt interesați de cunoașterea factorilor care pot conduce la nerealizarea prevederilor din bugetul de venituri și cheltuieli, în scopul eliminării influenței negative induse de aceștia;

– societățile bancare, în scopul determinării bonitatății societăților comerciale, în perspectiva acordării de credite;

– societățile comerciale cu care sunt dezvoltate relații economice (furnizori, clienți etc.);

– sindicatele profesionale, care sunt interesate de situația financiar-patrimonială atunci când poartă negocieri pentru încheierea contractelor colective de muncă, în vederea obținerii unor drepturi sociale;

– conducătorii ministerelelor, organelor administrației publice centrale și locale, alte autorități și instituții publice;

Obiectivele[] care trebuie îndeplinite prin realizarea analizei financiar-patrimoniale, sunt:

– evaluarea patrimoniul net al întreprinderilor;

– determinarea unor posibile dezechilibre financiare care ar putea influența negativ evoluția activității de exploatare;

– determinarea lichidității și solvabilității întreprinderii;

– determinarea fluxurilor de trezorerie;

– previzionarea bugetului de venituri și cheltuieli;

– evaluarea performanțelor întreprinderii.

2.5. Analiza patrimoniului întreprinderilor private și publice și a instituțiilor publice pe baza bilanțului contabil

La baza analizei elementelor patrimoniale ale întreprinderii și instituțiilor publice stau informațiile furnizate de bilanțul contabil.

Acestea reflectă situația patrimonială a întreprinderii la sfârșitul unui exercițiu financiar – contabil.

Patrimoniul cuprinde totalitatea drepturilor și obligațiilor cu valoare economică ce revin unei persoane fizice sau juridice, evaluate în bani, precum și bunurile la care se referă acestea.

Este vorba, deci, de toate elementele care constituie averea unei întreprinderi sau a unei persoane fizice, de care dispune și pe care o administrează în sensul menținerii integrității sale, cu scopul de a o spori prin activitatea desfășurată, precum și obligațiile create în urma acestei activități.

Bilanțul este documentul contabil de sinteză care prezintă situația patrimonială a unei întreprinderi sau instituții publice la încheierea exercițiului financiar contabil (anul calendaristic, trimestru, semestru).

Activul bilanțului este reprezentarea în ordinea inversă a lichidității a tuturor drepturilor de proprietate și de creanță ale întreprinderii.

Lichiditatea reprezintă capacitatea posturilor de activ de a se transforma în numerar.

Pasivul este reprezentarea în ordinea descrescătoare a exigibilității a tuturor obligațiilor și angajamentelor asumate.

Exigibilitatea reprezintă timpul cât sursa de finanțare rămâne la dispoziția întreprinderi.

Realizarea egalității bilanțiere (total active = total pasive) este o reflectare a faptului că activul și pasivul sunt două reprezentări diferite ale aceleiași mărimi economice – patrimoniul întreprinderii sau instituții publice.

Pasivul este dat de sursele de obținere a fondurilor întreprinderii.

Modul în care acestea sunt utilizate se reflectă în activul bilanțier.

Bilanțul patrimonial se obține plecând de la formularul de bilanț, prin regruparea posturilor de activ și de pasiv după criteriile de lichiditate și exigibilitate și efectuarea unor corecții. Corecțiile se aplică atât activului cât și pasivului bilanțului.

2.6. Analiza diagnostic a managementului organizației publice

Punctele forte identificate la nivelul organizației publice []:

1) La nivelul celor cinci funcții ale managementului:

a) Planificare:

– necesitatea parcurgerii etapei de planificare în cadrul organizației publice este importantă, chiar dacă motivele recunoașterii variază;

– elaborarea direcțiilor previzibile de evoluție a organizației publice;

– exista o planificare săptămânală a activităților la nivelul fiecărui departament;

– în general sunt cunoscute formele sub care trebuie să apară planificarea activității – viziune, obiective, acțiuni, responsabilități, responsabili;

b) Organizare

– delimitarea clară a proceselor de muncă pe componente, gruparea acestora pe posturi și departamente, stabilirea anumitor criterii manageriale, economice și tehnice;

– rezultatele planificării sunt în concordanța cu rezultatele acțiunilor desfășurate;

– la nivelul instituției, strucutura organizatorică este clar definită prin diferite acte normative specifice activităților desfășurate de instituție;

– în general, relațiile interne sunt bine definite;

– instrucțiunile si procedurile sunt bine definite și respectate;

c) Coordonare

– în general rezultatele planificării sunt corelate cu rezultatele activităților desfășurate;

– atribuirea sarcinilor respecta linia ierarhică;

d) Antrenare

– cultura organizațională proprie permite considerarea statului drept factor intrinsec de motivare;

– sistemul de motivare negativă este bine definit de lege și cunoscut de persoanele competente care îl aplică;

e) Control

– exista obligativitatea raportării (periodice în funcție de evenimente sau după caz);

2) La nivel de subsistem:

a) Subsistemul metodologic:

– există cunoștințe despre și se aplică conștient sau nu diverse tehnici și metode specifice: o forma simplificată a managementului prin obiective și a tabloului de bord, managementul prin bugete, forme simplificate ale tehnicilor de stimulare a creativității, forme ale delegării, ședința, etc.

– necesitatea instruirii pe domenii specifice este recunoscută;

b) Subsistemul organizatoric:

– structura organizatorică este fixă, fiind stabilită conform legii, prin Hotărâre de guvern;

– numărul de posturi din piramida ierarhică este destul de ridicat cea ce conduce la alungirea acesteia efectul pozitiv fiind posibilitatea aprofundării problemelor și fundamentarea riguroasă a deciziilor;

– raporturile și atribuțiile fiecărui nivel ierarhic sunt stabilite prin lege ;

– există fișe de post pentru personalul instituției, structura acestora corespund standardelor în vigoare;

– structura organizării informale se mulează pe cea a organizării formale, permițând o ameliorare a comunicării pe verticală cât și pe orizontală;

c) Sistemul decizional

– procedurile decizionale sunt bine stabilite și cunoscute;

– tipurile de decizii sunt specifice unui astfel de sistem public;

– criteriile utilizate în procesul decizional sunt cele stabilite prin reglementările în vigoare;

d) Subsistemul informațional

– instituția este dotata cu tehnică de calcul conectată la rețeaua internet;

-personalul instituției are abilitățile necesare utilizării eficiente a acestor resurse;

– comunicarea internă respectă structura ierarhică;

– relațiile dintre instituție cu mediul extern sunt stabilite prin măsurile legislative;

– sistemul de comunicare funcționează atât prin canalele formale cât și prin cele informale, rezultatele obținute fiind satisfăcătoare.

Punctele slabe identificate la nivelul organizației[]:

1)La nivelul celor cinci funcții ale managementului:

a)Planificare

– timpul elaborării strategiilor pe termen mediu și lung este extrem de redus, ponderea activităților curente fiind net superioară;

– termenele de realizare sunt în general foarte restrânse, desfășurarea activităților fiind concentrată cu precădere pe rezultate decât pe proces;

– lipsa unor strategii viabile pe termen mediu și lung pentru deconcentrarea serviciilor publice, a unor programe de colaborare la nivel interinstituțional și a acordurilor de cooperare cu alte autorități publice locale;

– lipsa de programe și strategii fiabile pentru îmbunătățirea reală a calității vieții comunității locale;

– incapacitatea de a elabora programe și proiecte pentru a atrage resursele financiare disponibile la nivelul agențiilor guvernamentale, utile îmbunătățirii condițiilor de trai.

– slaba comunicare cu organizațiile neguvernamentale concretizată într-un număr redus de parteneriate încheiate cu acestea pe termen lung și mediu;

– resursele financiare limitate și dependența exclusivă de alocările din bugetul național;

b) Organizare

– ponderea activităților curente neprogramate este net superioară celor planificate efectul fiind observat prin dificultatea cu care sunt realizate diferite proiecte de interes local;

– relațiile dintre departamente au loc strict în limita necesităților înregistrând deficiențe majore la nivelul comunicării;

– resursele alocate sunt insuficiente raportate la necesitățile curente;

și standardele sunt preponderent de tip birocratic, caracterizate de un circuit informațional extins, ceea ce afectează timpii necesari luării deciziilor;

– alungirea excesivă a piramidei ierarhice are efecte negative asupra sistemului informațional din cadrul instituției analizate;

c) Coordonare

– în multe cazuri procesul de recrutare și selecție este doar formal, multe posturi fiind ocupate înainte de lansarea formalităților necesare;

– din punct de vedere al pregătirii personalului nu există un plan de instruire concret la nivelul instituției, bazat pe nevoile reale de formare;

– fragmentarea excesivă a activităților și atribuirea rezolvării lor unui număr ridicat de persoane conduce de foarte multe ori la incapacitatea stabilirii unui rezultat final unic și unanim acceptat;

– feed-backul pentru îndeplinirea sarcinilor se limitează la aducerea la cunoștință luarea la cunoștință (sub forma unor rapoarte) și, eventual, cerințe de modificare ulterioară a acestora;

d) Antrenare

– importanța scăzută acordată acestei funcții a managementului;

– lipsa unui sistem de monitorizare a gradului de motivare care să permită identificarea nemulțumirilor și ameliorarea situației existente prin integrarea efectelor pozitive și diminuarea celor negative;

e) Control-evaluare

– ponderea activităților de control este net superioară celor de evaluare;

– lipsa activității de monitorizare în cadrul procesului de evaluare;

– nu există criterii de evaluare a performanțelor;

1) La nivel de subsistem:

a) Subsistemul metodologic:

– aplicarea metodelor și tehnicilor într-o formă simplificată sau adaptată la stilul managerial al conducătorului instituției generează deficiențe la nivel de rezultate cu efect negativ asupra componentelor sistemul instituțional;

– necesitatea instruirii pe domenii specifice este constrânsă de lipsa resurselor ce nu permit decât într-o mică măsură acoperirea necesarului de formare;

– cadrul legislativ stufos, insuficient armonizat crează probleme în aplicarea unitară și interpretare;

b) Sistemul organizatoric

– definirea unor obiecte neclare afectează întregul sistem decizional;

– utilizarea excesivă a canalelor de comunicare informale generează disfuncționalități evidente;

– spații inadecvate și lipsa dotărilor pentru desfășurarea în bune condiții a activității serviciilor publice comunitare cu consecința imposibilității înființării ghișeului unic;

– capacitate administrativă diferită a unităților administrativ-teritoriale cu consecințe negative evidențiate în calitatea serviciilor oferite cetățenilor;

– deficiențe în promovarea imaginii și competențelor instituției și a serviciilor oferite cetățenilor;

– ritmul lent de implementare a instrumentelor managementului calității;

c) Sistemul decizional

– incapacitatea de a stabili responsabilități și criterii de evaluare a gradului de îndeplinire a acestora conduce la aglomerarea sistemului decizional cu efect negativ asupra eficienței procesului decizional;

– procedurile birocratice măresc timpul și costurile cu managementul public;

– omiterea unor etape ale procesului decizional conduce în general la creșterea deciziilor lipsite de o fundamentare temeinică și obiectivă ;

– procesul de transmitere a informațiilor este afectat de lipsa unui sistem informațional coerent (crearea unui flux informațional intern și extern precum și accesul extins la resursele din mediu extern ar elimina distorsionarea informațiilor vehiculate precum și fenomenele de scurt-circutare);

– crearea unui sistem decizional etic prin care să fie eliminate inechitățile dintre diferitele tipuri de decizii;

d) Sistemul informațional

– dotările cu tehnică de calcul și acces la internet sunt insuficiente în raport cu necesitățile nici calitativ, nici cantitativ;

– lipsa unor strategii în achiziția tehnicii de calcul (se preferă componente de ultimă generație și reduse ca număr când pentru necesitățile unei astfel de instituții publice ar putea fi achiziționat un număr ridicat dar de generație anterioară)

– fluxurile și circuitele informaționale sunt afectate de manifestarea deficiențelor proprii celorlate sisteme;

– comunicarea internă se caracterizează prin manifestarea formelor de deficiențe proprii sistemului: filtrajul și distorsiunea, ca elemente neînlăturabile complet, redundanța și supraîncărcarea circuitelor informaționale;

– sistem de gestiune a banului public centralizat și rigid;

2.7. Elaborarea unei analize diagnostic globale și SWOT pentru un serviciu de interes public

Analiza SWOT a scos în evidență punctele tari și punctele slabe din organizarea și funcționarea instituției, oportunitățile momentului precum și amenințările la adresa instituției astfel încât să adaptăm punctele tari la oportunități, să reducem la minimum amenințările și să eliminăm punctele slabe[].

Puncte tari:

– calitatea resurselor umane evidențiată prin procentul ridicat al personalului cu studii superioare din instituțiile publice;

– adoptarea celor mai eficiente metode de fidelizare a angajaților;

– deschiderea permanentă spre înnoire și perfecționare;

– capacitate de adaptare ridicată a resurselor umane la structurile funcționale specifice reformelor care au avut loc în România;

– receptivitate și adaptabilitate la modificările cadrului legislativ și la diversitatea sarcinilor de serviciu;

– încredere, respect loialitate pentru managerii și instituție publică ;

– autoritatea instituției;

– expansiunea sectorului IT&C;

Punctele slabe:

– dificultăți întâmpinate în aplicarea funcțiilor managementului;

– lipsa indicatorilor și criteriilor de evaluare;

– insuficienta promovare a instituțiilor publice și lipsa persoanelor specializate în acest domeniu;

– lipsa unei culturi organizaționale;

– neaplicarea managementului calității totale;

– personal insuficient în raport cu volumul sarcinilor atribuite;

– fonduri insuficiente pentru formare profesională;

– concentrarea pe rezolvarea unor activități nerelevante mari consumatoare de timp;

– în desfășurarea activităților persoanele implicate se concentrează mai mult pe obținerea rezultatelor decât pe procesul în sine;

– insuficiență resurselor alocate pentru rezolvarea problemelor edilitare și incapacitatea instituției de a crea sisteme capabile să atragă capitaluri din surse alternative (programe comunitare, bănci, fonduri de investiții etc);

– restricția impusă promovării în grade profesionale de Legea nr. 161/2003 care se referă la vechime și procente de personal pe grade profesionale minimalizând competența profesională și defavorizând promovarea tinerilor

– în managementul instituțiilor publice primează în foarte multe cazuri interesele personale nu cele ale comunității;

– lipsa unor strategii de dezvoltare locală sau regională și a instituțiilor capabile să le elaboreze;

– infrastructură inadecvată;

– dezvoltarea redusă a sistemelor informatice (un număr insuficient de calculatoare, multe dintre ele depășite moral);

– dificultăți de comunicare interne ce generează o rezistență crescută la schimbare;

– existența sistemelor de comunicare informală;

– lipsa unui sistem de management al documentelor capabil să furnizeze informații complexe în timp real sau cu decalaje mai mici de 7 zile;

– eficiența scăzută a utilizării resurselor alocate;

– lipsa unor strategii de marketing;

– utlizarea pe o scară relativ redusă a tehnologiilor avansate;

– imposibilitatea îndeplinirii criteriilor de eligibilitate pentru a deveni solicitanți în cadrul programelor de finanțare comunitară;

– nivel de trai scăzut în comparație cu alte state membre ale Uniunii Europene;

Oportunități

– aderarea României la Uniunea Europeană cu beneficii în crearea unei administrații eficiente și moderne;

– implementarea acquis-ului comunitar;

– accelerarea reformei instituționale generată de procesul de aderare;

– introducerea standardelor de management al calității în administrația publică;

– beneficii rezultate din experiența statelor membre UE;

– dezvoltarea parteneriatului public-privat;

– flexibilizarea cadrului legislativ;

– libera circulație a serviciilor și persoanelor;

– existența fondurilor europene destinate dezvoltării instituționale;

– existența programelor și proiectelor privind reforma administrației;

– cooperarea cu alte țări pentru formarea personalului din administratia publică prin stabilirea de parteneriate;

– accesul funcționarilor/managerilor publici la obținerea unor burse guvernementale în străinătate;

– posibilitatea realizării benchmarketingului relativ la organismele similare din statele membre ale Uniunii Europene prin parteneriate, vizite de lucru, proiecte comune;

Amenințări

– gradul ridicat al migrație funcționarilor publici în alte sectoare;

– birocrație excesivă;

– rezistența la schimbare;

– capacitate limitată de implementare a politicilor publice;

– schimbarea partidelor de la guvernare;

– instabilitate legislativă;

– implicarea ridicată a forțelor politice în managementul public;

– nivelul diferențiat de de dezvoltare pe regiuni economice urban/rural.

Pentru realizarea unui diagnostic al managementului instituțiilor publice pot fi utilizate anchete, sondaje pe structura prezentată în continuare

Întrebările sondajului

• Calitatea serviciilor publice oferite de administrația locală din localitatea dvs. comparativ cu cele oferite de administrația centrală?

• Cum considerați că ar funcționa poliția dacă ar trece de sub conducerea Ministerului de Interne sub conducerea Primăriei?

• Cum credeți că ar trebui acționat pentru ca localitatea dvs. să beneficieze de mai multe resurse financiare la bugetul local?

• Credeți că un număr redus de județe (rezultat prin comasarea a 2-3 județe) ar face ca situația pe plan local….? (să se înrăutățească, să se îmbunătățească, nu ar avea nici un efect)

• Credeți că anumite județe primesc bani de la bugetul central într-un mod preferențial? Care sunt aceste județe?

• Oportunitatea existenței unui post de “City Manager” – În unele țări primarul ales este șeful consiliului local și se ocupă doar de strategia de dezvoltare a localității, în timp ce treburile curente ale localității sunt conduse de un manager fără apartenență politică și care nu se schimbă la alegeri. Credeți că introducerea unui astfel de sistem în localitatea dvs. ar face ca lucrurile să funcționeze……? (Ar face lucrurile să funcționeze mai bine, mai prost, la fel)

• Calitatea serviciilor publice oferite de administrația locală din localitatea dvs. comparativ cu cele oferite de administrația centrală?

Capitolul 3

STUDIU PRIVIND ANALIZA DIAGNOSTIC LA DIRECTIA DE MUNCĂ SI SOLIDARITATE SOCIALĂ Tg-Jiu

3.1. Directia Generala De Muncă și Solidaritate Socială Tg-Jiu

Directia de Muncă si Solidaritate Socială Tg-Jiu este organizată și funcționează în baza Hotărârii Guvernului nr.4\2001, privind organizarea si funcționarea Ministerului Muncii si Solidarității Sociale.

Directia de Muncă și Solidaritate Socială este institutie publica cu personalitate juridică, finanțată de la bugetul de stat.

Directia de Muncă și Solidaritate Socială este serviciu public descentralizat al ministerului – asigura in teritoriu aplicarea unitară a legislației muncii, protecției sociale si a asistenței sociale de specialitate.

Directia de Muncă și Solidaritate Socială isi exercită atribuțiile, în principal, in urmatoarele domenii:

a)audit intern

b)asistența sociala;

c)legislația muncii si contencios, salarizare, conflicte si contracte colective de muncă;

d)resurse umane;

e)financiar, contabilitate, administrativ;

f)informatică

In exercitarea atribuțiilor Directia de Muncă și Solidaritate Socială are dreptul să ceară, iar agenții economici, celelalte persoane fizice si juridice care încadreaza personal, au obligatia să prezinte documentele necesare verificării modului în care se aplică legislatia muncii si protecției sociale.

Atribuții si responsabilitați ale instituției

Conform art.3 si art.4 din Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF), Directia de Muncă și Solidaritate Socială îndeplinește urmatoarele atribuții:

Atribuții privind auditul intern în conformitate cu prevederile Ordonanței de Guvern nr.119/1999, privind auditul intern și controlul financiar preventiv ;

Organizează și coordonează activitățile de asistență socială de ocrotire a minorilor și familiei, a bătrânilor pensionari si nepensionari, precum si a altor categorii de persoane vulnerabile;

Colaboreaza cu organizațiile non-profit care au ca obiect de activitate protecția socială;

Sprijină agenții economici si unitățile bugetare în vederea aplicării corecte si concrete a legislației în domeniul salarizării, normarea muncii, încheierii contractelor colective de muncă;

Solicită agenților economici si instituțiilor publice ca în aplicarea legislației să ia măsuri pentru înlăturarea deficiențelor constatate;

Aplică măsuri de sancționare contravenționale, a celor care încalcă dispozițiile legale din domeniul muncii si protecției sociale;

Sprijină acțiunea de negociere a contractelor colective de muncă; înregistrează și organizează evidența acestora;

Exercită în condițiile prevăzute de lege, concilierea și arbitrajul în cazul conflictelor de interese;

Colaboreaza cu celelalte institutii și unitati in vederea îndeplinirii atribuțiilor proprii;

Desfașoara activități în domeniul respectării drepturilor femeii si politicilor familiale;

Distribuie bilete de odihnă si tratament persoanelor îndreptățite, pe baza solicitărilor acestora, în cotele stabilite prin ordin al ministrului muncii și solidarității sociale;

Direcția de muncă și solidaritate socială asigură secretariatul comisiilor care iși desfasoară activitatea pe unele domenii de activitate ale acesteia, pe baza propriilor regulamente de organizare si funcționare.

Obiectivele instituției publice analizate

Obiectivul principal al direcției il reprezinta realizarea sarcinilor și responsabilităților stabilite prin ROF .Obiectivele specifice sunt cele privind creșterea calității serviciilor către cetățeni(consiliere pe probleme de muncă și solidaritate socială, acordarea de sprijin metodologic la negocierea contractului colectiv de muncă, etc.).

În anul 2002 a inceput construirea sediului DGMSS Tg-Jiu., sediu în care vor funcționa toate instituțiile patronate de MMSS. Se continuă in 2003.

Întalniri cu reprezentanții comunităților teritoriale pentru popularizarea legislației muncii.

În anul 2003 DGMSS Tg-Jiu va iniția o serie de măsuri pentru implementarea aplicării pachetului legislativ ( codul muncii, legea sindicatelor, legea contractelor colective de muncă și celelalte legi adiționale prevăzute de codul muncii) și indrumare metodologică a aplicanților:

Întalniri cu angajatorii si angajații în parteneriat cu Inspectoratul Teritorial de Muncă;

Editarea de materiale privind promovarea activității DGMSS;

Colaborări cu reprezentanții societății civile pentru identificarea posibilităților de consiliere a categoriilor sociale defavorizate;

Aplicarea Legii 416/2001 privind venitul minim garantat:

Modificarea principalelor acte normative vizând legislația muncii:

Codul muncii;

Legea sindicatelor;

Legea conflictelor de muncă;

Legea salarizării personalului din sectorul bugetar.

Activitatea comisiei pentru calificarea adulților ;

Măsuri pentru promovarea legii 202/2002 privind egalitatea intre femei si bărbati.

Legislația pe baza căreia iși desfasoara activitatea

Legislație utilizată în cadrul Direcției Generale de Muncă si Solidaritate Socială Tg-Jiu este urmatoarea:

-Legea funcționarului public nr.188/1999 cu modificările la zi;

-Legea privind unele masuri de prevenire si combatere a corupției nr.161/2003;

-Codul Muncii, legea nr.53/2003, pentru personalul contractual;

-HG nr.1084/2001 pentru evaluarea funționarilor publici;

-HG nr.1087/2001 pentru încadrarea (organizarea concursurilor) funcționarilor publici;

-HG nr.1086 pentru constituirea si funcționarea comisiilor paritare;

-HG nr.1085/2001 pentru organizarea perioadei de stagiu, condițiile de evaluare și regulile specifice aplicabile funcționarilor publici debutanți;

-HG nr.1083/2001 pentru constituirea comisiilor de disciplina;

-HG.nr.191/2002 pentru salarizarea personalului contractual din unitățile bugetare;

-HG nr.192/2003 pentru salarizarea funcționarilor publici;

-HG nr.281/1993 privind încadrarea personalului contractual din unitățile bugetare.

Ministerul coordonator

Ministerul coordonator, Ministerul Muncii si Solidarității Sociale se organizează și funcționează prin reorganizarea Ministerului Muncii și Protecției Sociale, ca organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridica, în subordinea Guvernului, având rol de sinteza pentru asigurarea si coordonarea aplicării strategiei si politicilor Guvernului în domeniul muncii, protecției si solidarității sociale.

În vederea realizării rolului său, Ministerul Muncii și Solidarității Sociale îndeplinește urmatoarele funcții:

-de strategie, prin care se asigură elaborarea stategiei de punere in aplicare a Programului de guvernare în domeniul muncii, protecției si solidarității sociale;

-de reglementare și sinteză, prin care se asigură elaborarea cadrului normativ și instituțional necesar pentru realizarea obiectivelor strategice în domeniul lor de activitate;

-de administrare a bunurilor și de gestionare a bugetelor și fondurilor alocate;

-de reprezentare, prin care se asigura în numele statului român reprezentarea pe plan intern și extern în domeniul său de activitate;

Modalitati de finanțare a activității desfășurate

Activitatea Directia de Muncă și Solidaritate Socială Tg-Jiu, este finanțată din doua surse de finanțare:

-bugetul de stat pentru activitățile de asistență socială, legislația muncii, contencios, salarizare, conflicte și contracte colective de muncă, financiar contabil si informatică;

-bugetul asigurărilor sociale si fondul de șomaj pentru corpul unificat de control asigurări sociale si șomaj.

În afara finanțării de la bugetul de stat, DGMSS Tg-Jiu urmărește identificarea tuturor posibilităților de finanțare a unor programe pentru realizarea obiectivelor de baza si specifice ale direcției.Unul din proiectele urmărite a fi realizate prin finanțare externă se referă la creșterea posibilității de popularizare a legislației în domeniu, la asigurarea unui climat de colaborare între părțile sociale prin eliminarea tensiunilor dintre angajatori și angajați.

Unitatea nu a beneficiat de sponsorizări întrucât contabilitatea unităților bugetare nu permite acest lucru.

Pentru perfecționarea personalului D.G.M.S.S. Tg-Jiu intenționează să realizeze un parteneriat cu o fundație Româno-Belgiană pentru finanțarea acestei acțiuni din fonduri externe atrase pe programe de integrare europeană.

3.2. Strategia instituției analizate

Instituția analizată, și-a stabilit ca particularitate a strategiei sale utilizarea posibilităților de parteneriat cu societatea civila , reprezentată de asociații , fundații cu obiect de activitate asistență socială și dezvoltarea societății civile în vederea creșterii calității serviciilor , pentru perfecționarea salariaților.

Principalii factori care influențeaza managementul și execuția sarcinilor stabilite prin ROF sunt specificul activității (misiuni de control) și lipsa posibilității de a dimensiona activitatea la condițiile concrete ale județului (ca numar de personal, mijloace financiare și materiale).

Sursele de finanțare pentru realizarea obiectivelor strategice sunt următoarele:

-bugetul de stat pentru activitățile de asistentă socială, legislația muncii, contencios, salarizare, conflicte și contracte colective de munca, financiar contabil și informatică;

-bugetul asigurărilor sociale si fondul de șomaj pentru corpul unificat de control asigurări sociale si șomaj.

Unitatea nu a beneficiat de sponsorizări întrucât contabilitatea unităților bugetare nu permite acest lucru.

În afara finanțării de la bugetul de stat, DGMSS Tg-Jiu urmărește identificarea tuturor posibilităților de finanțare a unor programe pentru realizarea obiectivelor de baza și specifice ale direcției.Unul din proiectele urmărite a fi realizate prin finanțare externă se referă la creșterea posibilității de popularizare a legislației în domeniu, la asigurarea unui climat de colaborare între părțile sociale prin eliminarea tensiunilor dintre angajatori si angajați.

Identificarea influenței factorilor de mediu și a variabilelor organizaționale care influențează procesele de management și de execuție din instituția analizată.

Modificările produse în mediul ambiant fac ca atitudinea acestuia față de instituție să se realizeze prin intermediul unor oportunități ce se cer a fi valorificate si vulnerabilități ce se cer a fi atenuate sau eliminate .

În acest context factorii principali care provoaca schimbarea în cadrul institutiei sunt urmatorii :

– nivelul superior al cunoștințelor pe care le poseda cei care conduc , cât si dezvoltarea acestora ;

– progresul tehnic și economic ;

– apariția de noi valori ;

– atitudinea față de nou a decidenților si executanților ;

– capacitatea creativ – inovativa a personalului ;

– influențele favorabile ale mediului ambiant , exercitate prin intermediul unor factori specifici .

Totodata , există și o serie de factori care manifestă o atitudine de rezistentă față de schimbările din cadrul instituției :

– frica de necunoscut ( exista o temere accentuată în domeniul informatic, mai ales la persoanele în vârsta ) ;

– teama de a pierde ceea ce posezi ( unele persoane din cadrul departamentului pot fi depașite de sistemele informaționale și inlocuite de acestea ) ;

– reconsiderarea competenței profesionale cu prioritatea cunoștințelor ( în cadrul unui sistem informațional cade accentul pe persoanele instruite în domeniul informatic ) ;

– preferința pentru stabilitate ( în momentul introducerii unui sistem informatic , multe dintre vechile valori vor fi reconsiderate ) ;

– bunăstarea și securitatea economica a individului ( unele posturi bine platite pot fi desființate datorită noului val tehnologic ) ;

– organizarea necorespunzătoare a schimbării ( în cazul unei schimbări informatice necoordonata corect de specialiătii in domeniul informatic , investiția poate fi nerentabilă ) .

3.3.Subsistemul decizional

Din punct de vedere al clasificării, deciziile luate in cadrul Direcției de Muncă și Solidaritate Socială sunt de mai multe feluri: decizii pe termen lung, mediu si scurt; decizii luate de organisme de management participativ, de directori etc; decizii periodice, unice, aleatorii; de grup, individuale; decizii luate in condiții de risc, incertitudine; sunt decizii strategice, tactice, curente; unicriteriale, multicriteriale.

Una din particularitățile procesului decizional se refera la influența in luarea deciziilor a sedințelor consiliului de conducere; periodic acesta se întrunește sub presedinția directorului general analizeaza toate aspectele privind desfașurarea activității, stabilește priorități si identifică soluții pentru principalele probleme cu care se confruntă unitatea si formulează recomandări pe care directorul general le are in vedere la emiterea deciziilor.

Compartimentul juridic primește sarcina de a emite decizia în conformitate cu reglementările în vigoare , stabilește responsabilii cu aplicarea deciziilor, executanții, modalitatea de ducere la indeplinire a acestora și resursele necesare, căile de atac și termenul de contestație.

Dupa semnarea deciziei de către responsabilii cu aplicarea acesteia, decizia se înmâneaza executanților pe baza de semnatură care au obligația de a anunța la termen finalizarea deciziei sau eventualele probleme care apar in executarea ei.

Prezentarea continutului a 10 decizii:

ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A DECIZIILOR ADOPTATE

Sursa : Stancu Ioan, Finanțe. Teoria piețelor financiare. Finanțele întreprinderilor. Analiza și gestiunea financiară, Ed. Economică, București, 1996, p.360.

Prescurtari:

Criteriul 1- Orizont si Implicatii

S.-Strategice

T.- Tactice

C.-Curente

Criteriul 2-Esalonul Managerial

Sp.-Superior

M-Mediu

If.-Inferior

Criteriul 3-Frecventa

P.-Periodic

A.- Aleatorii

U.- Unice

Criteriul 4-Posibilitate de anticipare

An.- Anticipate

I.- Imprevizibile

Criteriul 5- Amploarea Sferei Decizionale a Decidentului

In.- Integrale

Av.- Avizate

Criteriul 6- Sfera de cuprindere a decidentului

Pt.- Participative

Id.- Individuale

Încadrarea deciziilor adoptate pe funcții ale managementului

Sursa: Stancu Ioan, Finanțe. Teoria piețelor financiare. Finanțele întreprinderilor. Analiza și gestiunea financiară, Ed. Economică, București, 1996, p.360.

3.4.Subsistemul organizatoric

Directia de Muncă si Solidaritate Socială Tg-Jiu funcționeaza în baza H.G. nr.4/2001 de organizare si funcționare a Ministerului Muncii si Solidarității Sociale.

Conducerea instituției este asigurată de directorul general și directorul general adjunct.Eșaloanele urmatoare sunt : Direcția asistență socială condusă de directorul interimar, serviciul Legislație,salarizare, contencios, conflicte si contracte colective de munca condus de un șef serviciu si Corpul de control asigurări sociale și șomaj condus de șef serviciu.În baza Regulamentului de Organizare si Funcționare și a fișelor postului personalul direcției este ierarhizat pe treptele prezentate anterior sistemul de management utilizat fiind determinat de delegarea de competențe pe niveluri ierarhice în sistem piramidal.

1.Directorul general conduce întreaga activitate a direcției și este președintele colegiului de conducere. Directorul are in coordonare directa urmatoarele compartimente:

– auditul intern

– asistență socială

– legislația și contencios ,salarizare,conflicte de muncă și contracte colective de munca

2.Directorul general adjunct coordoneaza activitatea urmatoarelor comparimente:

resurse umane

– financiar, contabilitate, administrativ

– informatica

Compartimentele din structura organizatorica a directiei se pot organiza portrivit legii, la nivel de serviciu sau birou, în funcție de importanta și complexitatea activitații potrivit structurii organizatorice aprobate cu ordinul nr.388/01.06.2001 al Ministerului Muncii si Solidarității Sociale. Compartimentele sunt conduse de șef de serviciu sau birou, numit potrivit legii, de către conducătorul instituției.

Conducerea pe niveluri ierarhice

Directorul direcției de munca si solidaritate socială raspunde de buna desfășurare a activității direcției și este numit prin ordin de către ministrul muncii si solidarității sociale, conform legii, cu avizul consultativ al prefectului. Pe lângă directorul general al direcției funcționeaza colegiul direcției ca organ consultativ.

Directorul general conduce intreaga activitate a direcției și o reprezinta în raporturile cu Ministerul Muncii si Solidarității Sociale, cu organele administrației publice locale, celelalte institutii publice, unităti economice și cu alte persoane juridice și fizice.

În aplicarea prevederilor legale directorul general emite decizii și adoptă măsurile necesare pentru realizarea lor.

Directorul general are in principal, urmatoarele atribuții:

– asigura și raspunde de crearea conditiilor necesare realizării obiectului de activitate a direcției, in limitele competenței acordate de Ministerul Muncii si Solidarității Sociale si cu respectarea prevederilor legale;

– organizează activitatea în vederea aplicării actelor normative în vigoare, a ordinelor Ministrului muncii si solidarității sociale și a normelor de aplicare care reglementează îndeplinirea prevederilor acestora;

– organizează, prin decizie, controlul financiar preventiv propriu în cadrul compartimentului financiar, contabilitate, administrativ;

– vizeaza principalele proiecte de operatiuni care sunt supuse controlului financiar preventiv propriu;

– stabilește masuri pentru pază, asigurarea si protejarea patrimoniului;

– organizeaza potrivit reglementarilor în vigoare activitatea de protectia muncii, paza securitati incendiilor si apărare civila;

– numește și elibereaza din funcție, potrivit legii, personalul din cadrul direcției;

– stabilește răspunderea materială pentru pagubele rezultate din neîndeplinirea obligațiilor ce revin salariaților direcției si ia masuri de recuperare a acestora;

– asigura legatura cu sindicatele si reprezentanții salariaților;

– îndeplinește obligațiile prevazute de lege în calitate de ordonator secundar de credite;

– aplică sancțiunile prevăzute de lege pentru personalul direcției de muncă si solidaritate socială;

– aprobă programarea si efectuarea concediilor de odihnă pentru personalul din subordine; pentru directorul general concediul se aproba, dupa caz de ministru, secretar de stat sau de secretarul general din minister;

– în calitate de președinte al comisiei de aplicare a Decretului – Lege nr.118/1990 cu modificările și completările ulterioare și îin aplicarea Legii nr.189/2000, organizează activitatea comisiei și urmărește aplicarea întocmai a prevederilor legale;

– urmărește modul în care se realizează activitatea comisiei de reconstituire a vechimii in muncă;

– premiaza sau sancționeaza personalul direcției de munca și solidaritate sociala cu consultarea directorului general adjunct și a șefilor de compartimente;

– îndeplinește și alte atribuții stabilite de Ministerul Muncii și Solidaritătii Sociale sau prefectul județului, sau cele ce revin din aplicarea actelor normative.

Colegiul de conducere al direcției – organ consultativ al directorului Direcției Generale de Muncă și Solidaritate Socială se compune din 5 – 7 mebri:

– director general – președinte

– director general adjunct

– șefi ai principalelor compartimente ale direcției sau reprezentanți ai salariaților dupa caz.

Componenta nominală a colegiului se aprobă de directorul general al Direcției Generale de Muncă și Solidaritate Socială

Colegiul își desfășoară activitatea în baza regulamentului propriu.

Colegiul de conducere al direcției se întrunește lunar sau de câte ori este nevoie sub conducerea directorului general și iși desfășoară activitatea în prezența a cel puțin doua treimi din numarul membrilor săi.

Adoptă recomandări prin vot deschis a cel puțin jumătate plus unul din numărul membrilor prezenți sau se pot aduce direct la cunoștința celor interesați.

Colegiul de conducere al direcției are în principal urmatoarele atribuții:

– analizeaza activitatea profesională pe ansamblul direcției sau pe compartimente de muncă și recomandă adoptarea de măsuri a căror aplicare să se asigure o utilizare mai bună a personalului , care să ducă la obținerea de rezultate concrete;

– prezintă propuneri pentru îmbunătațirea organizării activității si condițiilor de muncă ale salariaților;

– analizează proiectul regulamentului de ordine interioară al direcției;

– analizează propunerile de dezvoltare a unor activități;

– analizează și propune măsuri privind pregătirea si perfecționarea profesionala a salariaților;

– propune măsuri pentru organizarea de consultări,dezbateri și alte acțiuni în vederea însușirii de către salariați a unor metode și tehnici eficiente de lucru;

– analizează modul de realizare a acțiunilor sociale pe ansamblul direcției;

– dezbate concluziile rezultate în urma controalelor efectuate de Corpul de Control al Ministerului si controlul financiar de gestiune sau de alte organe si propune măsuri de înlaturare a neajunsurilor constatate si de imbunatățirea activității.

Directorul general adjunct conduce activitățile compartimentelor din cadrul domeniilor coordonate și reprezinta direcția în raporturile cu alte institutii publice locale și organizații,pe baza delegărilor de competența dispuse de directorul general.Sunt numiți,conform legii,de ministerul muncii si solidarității sociale.

Directorul general adjunct are în principal urmatoatele atribuții:

– este inlocuitorul de drept al directorului general în lipsa acestuia;

– raspunde de întocmirea proiectului bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul următor;

– acordă viza de control financiar preventiv propriu pentru fondurile alocate de Ministerul Muncii si Solidarității Sociale;

-asigură ca documentele prezentate la viză sa fie înscrise in Registrul proiectelor de operațiuni prevăzute,să fie prezentate la viza de control financiar preventiv propriu;

– poate acorda împuternicire cu aprobarea directorului general,unei alte persoane,în vederea exercitării controlului financiar preventiv propriu;

– răspunde pentru legalitatea si regularitatea încadrării in limitele bugetare aprobate asupra operatiunilor pentru care s-a dat viza de control preventiv propriu;

– asigură si verifică fundamentarea lunară a creditelor solicitate către ordonatorul principal pentru activitatea curenta,investiții și prestații de alocații sociale;

– urmăreste asigurarea unei execuții bugetare corespunzatoare în conformitate cu reglementările legale in vigoare;

– stabilește măsuri de bună gestionare și integritate a patrimoniului direcției,inițiaza acțiuni de efectuare a inventarierii patrimoniului și asigura instruirea personalului desemnat pentru efectuarea acestora;

– organizeaza tinerea la zi a evidentei contabile pentru activitatea proprie;

– stabilește modalități corecte de exploatare și întreținere eficientă a tehnicii de calcul din dotare,ia măsurile necesare pentru includerea tuturor compartimentelor direcției în sistemul de prelucrare automată a datelor,prin corelare cu strategia de informatizare a Ministerului Muncii si Solidarității Sociale;

– menține legatura cu serviciul de informatică din Ministerul Muncii si Solidarității Sociale pentru organizarea activităților de pe plan județean cu strategia pe termen lung de informatizarea ministerului;

– urmăreste testarea și exploatarea produselor program realizate de serviciul de informatică din Ministerul Muncii si Solidarității Sociale

– întocmește programul de pregătire și perfecționare profesională a personalului direcției și-l supune aprobării conducătorului instituției , ia măsuri pentru realizarea acestui program;

– asigură resursele financiare si materiale necesare pentru desfășurarea activității de pază, protectia muncii, PSI, aparare civila;

– coordonează,îndruma și sprijina activitatea de administrare și gospodărire a patrimoniului direcției;

– răspunde de întocmirea tuturor situațiilor privind finanțarea instituției;

– întocmește aprecierile profesionale pentru șefii de comparimente care îi sunt subordonati și propune calificativele corespunzatoare;

– aprobă fișele posturilor și graficele de plecare în concediu ale salariaților din subordine;

– organizează gestionarea și distribuirea biletelor de odihnă;

– coordonează activitatea de investiții si achiziții precum si activitatea referitoare la reparațiile curente și capitale;

– indeplinește alte atribuții stabilite de șefii ierarhici.

Șefii de serviciu sau de birou au în principal urmatoarele atribuții:

– răspund de realizarea de calitate și la termenele stabilite a lucrărilor repartizate compartimentelor pe care le coordonează;

– realizează efectiv o parte din lucrările repartizate compartimentului;

– prezinta și susține la șeful ierarhic lucrările și corespondența elaborate în cadrul compartimentului;

– răspund pentru activitatea desfașurata de compartimentul pe care il coordonează;

– organizează și coordonează activitatea din domeniu asistenței sociale-prestații,servicii sociale,coordonare si monitorizare instituții;

– coordonează și urmărește realizarea unor programe și servicii sociale în colaborare cu serviciile administrației publice locale,cu organizațiile neguvernamentale,alți reprezentanți ai societății civile,pentru soluționarea unor situții de risc social din teritoriu;

– asigură îndrumare metodologică privind activitatea instituțiilor specializate care realizează servicii de asistentă sociala,finanțate de la bugetul de stat și de la bugetele locale stabilind priorități și solutii de intervenție în teritoriu,monitorizând activitatea și colaborarea cu diverse instituții (Prefectură,primării,cantine de ajutor social,ONG-uri);

– evalueaza la nivel teritorial programele de asistență sociala,pe baza indicatorilor sociali specifici diverselor structuri;

– reprezintă Ministerul Muncii si Solidarității Sociale în teritoriu în domeniu asistenței sociale,inițiind sau dezvoltând diverse acțiuni în parteneriat și urmând aplicarea legislației în domeniu;

– realizează și alte sarcini primite pe linie ierarhică.

Atributiile compartimentelor

1.Compartimente subordonate directorului

Atribuțiile compartimentului de audit intern

Auditul intern din cadrul Directiei de Muncă si Solidaritate Socială, este o activitate in directa subordonare a directorului general.

Activitatea de audit intern constă în efectuarea permanentă de verificări, inspectii și analize ale sistemului propriu de control financiar preventiv în scopul evaluării obiective a măsurii în care acesta asigura indeplinirea obiectivelor direcției și utilizarea resurselor în mod economic, eficace și eficient, pentru a raporta conducerii constatările făcute,slăbiciunile și măsurile propuse de ameliorare a performanțelor directiei.

Activitatea de audit intern se exercită în baza „Normelor metodologice privind organizarea si funcționarea activității de audit intern în cadrul ministerului muncii si solidaritatii sociale,precum și la nivelul institutiilor/unitaților subordonate sau aflate sub autoritatea ministerului”, avizate de Ministerul Finantelor Publice sub nr.671761/2000 și aprobate prin ordin al ministrului.

Alte activități desfașurate de catre compartimentul de audit intern sunt următoarele:

1.Auditorul intern are menirea de a oferi conducerii institutiei publice o protecție si o consiliere constructivă răspunzând cerințelor conducerii;vizeaza pertinența și eficacitatea sistemului de control intern din cadrul institutiei publice,precum și calitatea executarii/indeplinirii atributiilor de serviciu.

2.Auditul intern se exercită asupra tuturor activităților desfașurate de direcție.

3.Compartimentul de audit intern trebuie să exercite,fără a se limita la acestea,urmatoarele atribuții:

a.certificarea trimestrială și anuală,insotită de un raport de audit a bilanțului contabil și a contului de execuție bugetară ale direcției,prin verificarea legalității,realității si exactității evidențelor contabile și ale actelor financiare și de gestiune;certificarea se face înaintea aprobării de către conducătorul direcției a bilanțului contabil și a contului de execuție bugetara.

b.examinarea legalității, regularității și conformității operațiunilor,identificarea erorilor,risipei,gestiunii defectoase și fraudelor,și pe această bază,propunerea de măsuri și soluții pentru recuperarea pagubelor și sancționarea celor vinovați,dupa caz;

c.supravegherea regularității sistemelor de fundamentare a deciziei, planificare, programare, organizare, coordonare, urmărire și control al îndeplinirii deciziilor;

d. evaluarea economicității,eficacității și eficienței cu care sistemele de conducere și de execuție existente în cadrul instituției publice ori la nivelul unui program/proiect finanțat din fonduri publice care utilizează resurse financiare,umane și materiale pentru îndeplinirea obiectivelor și obținerea rezultatelor stabilite;

e.identificarea slăbiciunilor sistemelor de conducere și control ,precum și a riscurilor asociate unor astfel de sisteme,unor programe/proiecte sau unor operațiuni și propunerea de măsuri pentru corectarea acestora și pentru diminuarea riscurilor,dupa caz.

4.Proiectele de buget întocmite de ordonatorii de credite vor fi insoțite de referate de opinie întocmite de compartimentele de audit care vor conține evaluari și aprecieri cel puțin cu privire la :

– dimensionarea veniturilor bugetare (riscul neralizării veniturilor);

– dimensionarea și fundamentarea cheltuielilor bugetare;

– fundamentarea investițiilor și achizițiilor publice,etc.

5.Planul de audit intern poate suferi modificări pe parcursul derulării lui,în principal,datorită:

– identificării unor obiective,activități,operațiuni,a caror auditare apare ca având o valoare semnificativă importanța;

– modificărilor legislative sau organizatorice importante;

Ministerul Finantelor Publice care îndrumă metodologic activitatea de audit intern din toate instituțiile publice,poate stabili anumite tematici generale de control,derivate din necesitațile proprii de analiza,evaluare și diagnosticare a activității instituțiilor publice.

6.De asemenea,compartimentul de audit intern are sarcina de a întocmi și transmite lucrările solicitate de Direcția Audit Intern și Control Financiar Propriu din cadrul ministerului..

Atribuțiile Serviciului prestații,servicii sociale și coordonare instituții:

– aplică prevederile actelor normative și ale metodologiilor privind acordarea drepturilor la prestații de asistența socială;

– realizează ,în condițiile legii, anchete sociale cu privire la situația unor familii și persoane aflate in dificultate și propune măsuri de asistență socială pentru prevenirea/diminuarea unor riscuri sociale;

– organizează primirea și înregistrarea cererilor privind acordarea dreptului la prestații de asistență socială si verifică documentele justificative prezentate de către solicitanți;

– analizează documentația și propune deschiderea dreptului la prestatii de asistența socială;

– întocmește rapoarte privind modul de derulare a prestațiilor de asistentă socială pentru conducerea direcției;

Modificarea operată în structura organizatorică a instituției este preluarea corpurilor de control asigurări sociale și șomaj de la Casa județeana de pensii și respectiv Agenția de ocupare a forței de munca.

Necesarul de personal al instituției se determină anual prin statul de funcții care este supus aprobării ordonatorului principal de credite dupa promulgarea si publicarea legii bugetului de stat.

Sursa: Mironiuc Marilena, Analiza economico-financiară, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2006, pag 337.

Dupa studierea acestui tabel, observăm calificarea relativ superioară a personalului din cadrul Direcției Generale a Muncii și Solidarității Sociale Tg-Jiu. Aproximativ 70% din personalul acestei instituții publice au un nivel superior de studii, în timp ce restul personalului are studii medii, dar toți au urmat cursuri de perfecționare și recalificare; ultima constatare reprezintă utilizarea elastică a funcționarilor ceea ce determină utilizarea acestora în toate domeniile.

FISA POSTULUI – funcția publică de conducere

Denumirea postului: CONSILIER

Nivelul postului:

Funcția publică de conducere: ȘEF SERVICIU

Funcția publică de executie: CONSILIER

Gradul profesional al postului:

Categoria, clasa, gradul: A, I, 1

Scopul principal al postului: controlează și verifică activitatea din cadrul compartimentului corpului de control

Cerinte privind ocuparea postului:

Pregătirea de specialitate: STUDII SUPERIOARE ECONOMICE

Perfecționari, specializări: CURSURI DE PERFECȚIONARE

Cunostințe de operare/programare pe calculator(necesitate nivel): UTILIZARE P.C.

Limbi straine

Vechime în funcții publice – 10 ANI

Abilități, calități și aptitudini necesare:

– disponibilitate la relațiile cu publicul

– preocupare pentru cunoaștere, actualizarea și interpretarea legislației specifice domeniului;

– capacitate de comunicare interumane.

Cerințe specifice: deplasări frecvente în interiorul județului.

Competența managerială: de coordonare a activității compartimentului corpului de control

Calități si aptitudini manageriale:

– organizarea muncii in echipă;

– asigurarea unui climat detensionat capabil să obțina rezultatele așteptate;

– de a stabili prioritățile și țintele compartimentului;

Atribuții:

– controlează actele constitutive si autorizațiile necesare, conform legii, pentru desfășurarea activității de către contribuabilii supuși verificării;

– controlează respectarea prevederilor legale privind încadrarea locurilor de munca în condiții deosebite și speciale;

– controlează modul de constituire a bazei de calcul a contribuției de asigurări sociale, respectarea cotelor de contribuție și efectuarea de către angajator a calcului majorărilor de întârziere pentru neplata la termen a contribuției de asigurari sociale, precum ți virarea acestora;

– constata diferențele de contribuții, calculeaza majorări de întârziere și penalități;

– urmărește recuperarea în timpul controlului său în perioada imediat urmatoare, a debitelor constatate, prin aplicarea tuturor modalităților prevăzute de lege;

– verifică modul în care agenții economici care au produs, industrializat și comercializat produse agricole și alimentare, au constituit și virat potrivit legii contribuțiile datorate fondului de pensii și asigurări sociale ale agricultorilor;

– verifică daca sunt respectate termenele de plata a obligațiilor către bugetul asigurărilor sociale de stat și calculează majorări și penalități conform legii;

– cu ocazia controlului verifică depunerea lunară de către contribuabili, în termen legal, a declarațiilor privind obligațiile de plata catre bugetul asigurărilor sociale de stat ( BASS) și corectitudinea datelor înscrise în acestea, precum și a declarațiilor de asigurare;

– controlează existența și modul de întocmire a documentelor justificative și a actelor de evidența contabile cu privire la obligațiile către BASS;

– solicită contabililor să declare toate conturile bancare în lei și în valută deținute și solicită băncilor să comunice existența conturilor deschise de contribuabili;

– intocmește procesul verbal de verificare a modului de constituire și virare a contribuțiilor datorate la BASS pe care îl inregistrează în registrul de procese verbale;

– întocmește dispozițiile de urmărire;

– constată contravenții și aplică amenzi;

– constată faptele pe care legea le califică infracțiuni și transmite documentația în vederea plângerii penale;

– soluționeaza contestațiile la procesele verbale de control, conform competențelor.

Limite de competența:

– raspunde pentru informațiile furnizate, precum și pentru actele întocmite;

– responsabilități prevazute în Legea 49/1992, Legea 19/2000, HG 592/1997 si OUG 96/2001

Delegarea de atribuții

Sfera relationala:

Intern:

t) relații ierarhice:

– subordonat față de directorul general

– superior pentru personalul din cadrul compartimentului_

u) relații funcționale cu personalul din D.G.S.M.S.

v) relații de control________________________________

w) relații de reprezentare___________________________

Extern:

o) cu autorități și instituții publice

p)cu persoane juridice private_______________________

Intocmit de:

Nume și prenume_________

Funcția publică de conducere:

Semnătura_______________

Data întocmirii____/__/____

Luat la cunoștință de către ocupantul postului:

Nume și prenume:_________________

Semnătura_______________________

Data_______/_____/________

Avizat de:

Nume și prenume: TEODOR AGACHI

Funcția publică de conducere: DIRECTOR GENERAL

Semnătura_______________

Data_____/_____/_________

FISA POSTULUI – funcția publica de execuție

Denumirea postului: AUDITOR

Nivelul postului:

Funcția publică de conducere:

Funcția publică de execuție: AUDITOR

Gradul profesional al postului:

Categoria, clasa, gradul: A, II, 1

Scopul principal al postului: CONFORM R.O.F

Cerințe privind ocuparea postului:

Pregatirea de specialitate: STUDII SUPERIOARE

Perfecționari, specializări:

Cunostințe de operare/programare pe calculator

(necesitate nivel): UTILIZARE PC

Limbi străine (necesitate si grad de cunoaștere):

Vechime în funcții publice –

Abilități, calități și aptitudini necesare: disponibilitate la relațiile cu publicul, munca peste programul normal de lucru

Cerinte specifice ( de ex.: călătorii frecvente, delegări, detașări):

Delegări

Competenta manageriala (cunostințe de management)

Calități și aptitudini manageriale____________________________

Atribuții:

– are menirea de a oferi conducerii instituției publice o protecție și o consiliere constructivă răspunzând cerințelor conducerii;

– vizează pertinența și eficacitatea sistemului de control intern din cadrul instituției publice, precum și calitatea executării și indeplinirii atributiilor de serviciu:

– auditul inern se exercită asupra tuturor activităților desfășurate de direcție;

– certificarea trimestrială și anuală, însoțită de un raport de audit a bilanțului contabil și a contului de execuție bugetară ale direcției, prin verificarea legalității, realității si exactității evidențelor contabile și ale actelor financiare și de gestiune; certificarea se face înaintea aprobării de către conducătorul direcției a bilanțului contabil și a contului de execuție bugetara;

– examinarea legalității, regularității și conformității operațiunilor, identificarea erorilor, risipei, gestiunii defectuoase și fraudelor, și pe aceste baze, propunerea de măsuri și solutii pentru recuperarea pagubelor și sanctionarea celor vinovați, dupa caz;

– supravegherea regularității sistemelor de fundamentare a deciziei, planificare, programare, organizare, coordonare, urmarire și control al indeplinirii deciziilor;

– evaluarea economicității, eficacității și eficienței unui proiect finanțat din fonduri publice care utilizează resurse financiare, umane si materiale pentru îndeplinirea obiectivelor și obținerea rezultatelor stabilite;

– identificarea slăbiciunilor sistemelor de conducere și control, precum și a riscurilor asociate unor astfel de sisteme, unor programe/proiecte sau unor operațiuni și propunerea de măsuri pentru corectarea acestora și pentru diminuarea riscurilor, dupa caz;

– dimensionarea și fundamentarea cheltuielilor bugetare;

– fundamentarea investițiilor și achizițiilor publice etc.;

– are sarcina de a întocmi și transmite lucrările solicitate de Direcția Audit Intern și Control Financiar Propriu din cadrul ministerului…

Limite de competentă Conform R.O.F.

Delegarea de atribuții ______________________________________

Sfera relaționala:

Intern:

p) relații ierarhice:

– subordonat fața de:_______________directorul gen.adj.

– superior pentru________________________________

q) relații funcționale cu salariații din D.G.M.S.S.

r) relații de control___________________________________

s) relații de reprezentare_______________________________

Extern:

j) cu autorități și instituții publice________________________

k) cu organizații internaționale__________________________

l) cu persoane juridice private___________________________

Întocmit de:

Nume și prenume

Funcția publică de conducere

Semnătura____________________

Data întocmirii____/_____/_______

Luat la cunostința de către ocupantul postului:

Nume și prenume:_________________

Semnătura_______________________

Data_______/_____/________

Avizat de:

Nume și prenume: TEODOR AGACHI

Funcția publică de conducere: DIRECTOR GENERAL

Semnătura_______________

Data_____/_____/_________

V.SUBSISTEMUL INFORMAȚIONAL

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Sursa : Pătrașcu Lucian, Situațiile financiare- Suport informațional în decizia managerială, Ed. Tehnopress, Iași,2008, pag. 247.

Lista documentelor care se îndosariaza în compartimentele financiar-contabilitate:

Sursa: Pătrașcu Lucian, Situațiile financiare- Suport informațional în decizia managerială, Ed. Tehnopress, Iași,2008, pag. 247.

Fiecare situație informaționala se delimiteaza prin conținut, traseu informațional specific, frecvența a întocmirii, număr de exemplare, particularități constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistența sistemului informațional al componenetelor procesuale și structurale ale societății.

Subsistemul informațional al Direcției Generale a Muncii și Solidarității Sociale Tg-Jiu, comparat cu sistemul circular organismului, asigura circulația informațiilor din cadrul acesteia atât ascendent de la baza spre vârful piramidei organizaționale pentru ca managerii corect informați să ia deciziile corespunzătoare dar și descendent către compartimentele aflate de pe diferite niveluri ierarhice pentru informarea acestora privind deciziile și acțiunile luate. Prin urmare, prin subsistem informațional se intelege ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, a procedurilor și mijloacelor de operare.

Componentele subsistemului informațional:

Data: reprezinta descrierea cifrică a cuvintelor, fenomenelor, acțiunilor etc. ce se petrec în societate, din acest punct de vedere în Directia Generală a Muncii si Solidarității Sociale Tg-Jiu se remarca un volum mare.

Informația: reprezintă plusul de cunoaștere prin prelucrarea datelor, informațiile stau la baza luării deciziilor, acțiunilor ce sunt declanșate în societate și acest volum este mediu.

Distorsiunea: reprezintă redarea informației greșit, fară intentie ca urmare a unor stari de fapt legate în special de unele defecțiuni tehnice, uneori provenite de la sistemul de comunicare; ca urmare a unor zgomote de fond și alte elemente sonore.

Scurtcircuitarea: cand în sistem există buni manageri și profesioniști, se procedează la ocolirea lor in circuitul informațional.

Circuitul informațional

Este traseul parcurs de informație; documentele pe care sunt înscrise informațiile au un traseu mediu.

Fluxurile informaționale

Sunt reprezentate de volumul informațiilor transmise prin circuit și caracterizate prin perioade de o ora.

Procedurile

Sunt modalități de calcul care se exercită manul (creion, hartie – 20%) sau prin mijloace mecanizate (au disparut).

Informații orale: se transmit direct de la emițator la receptor. Sunt mai ieftine si nu sunt stocate.

Informații scrise: necesită timp de redactare, costuri mai ridicate, stocare, feed-back. Se inregistrează mai tarziu dar ele nu pot fi negate de către executanți deoarece sunt adresate nominal. În cadrul Directiei Generale a Muncii și Solidarității Sociale Tg-Jiu circa 70% din informatii sunt trasmise pe cale scrisa.

Pentru identificarea modului de emitere, receptare, circuit si proceduri s-a trecut la inventarierea unor documente prezentate mai jos:

Sursa: Pătrașcu Lucian, Situațiile financiare- Suport informațional în decizia managerială, Ed. Tehnopress, Iași,2008, pag. 247.

Am analizat compartimentul Legislație, Salarizare, Conflicte și Contracte Colective de Muncă pentru stabilirea sistemului informațional utilizat constatând urmatoarele:

Având în vedere activitatea compartimentului, datele și informațiile folosite sunt cele referitoare la raporturile de muncă (contracte colective de muncă, prevederi legale în domeniu, reclamații, sesizări memorii ale persoanelor fizice și juridice privind relațiile de muncă și cele adiacente lor)

De asemenea compartimentul are ca sarcina raportarea anumitor indicatori ordonatorului principal de credite.Personalul compartimentului are stabilite în acest sens sarcini concrete în fișa postului, fiecare persoana raspunzând direct de respectarea termenelor și a calitații lucrarii.Toate documentele emise se redacteaza în doua exemplare, unul pentru beneficiar și unul pentru arhiva compartimentului, urmând ca la finele anului sa fie predate conform legii arhivei unitații.

La baza respectării termenelor de predare și expediere a lucrarilor mai sus mentionate stau prevederile legii contenciosului administrativ și instrucțiunile speciale ale Ministerului Muncii și Solidarității Sociale.

3.5. Resurse umane

Legislație din domeniul resurselor umane utilizată în cadrul Direcției Generale de Muncă și Solidaritate Socială Tg-Jiu este urmatoarea:

-Legea funcționarului public nr.188/1999 cu modificările la zi;

-Legea privind unele măsuri de prevenire și combatere a corupției nr.161/2003;

-Codul Muncii, legea nr.53/2003, pentru personalul contractual;

-HG nr.1084/2001 pentru evaluarea funționarilor publici;

-HG nr.1087/2001 pentru încadrarea (organizarea concursurilor) funcționarilor publici;

-HG nr.1086 pentru constituirea și funcționarea comosiilor paritare;

-HG nr.1085/2001 pentru organizarea perioadei de stagiu, condițiile de evaluare și regulile specifice aplicabile funcționarilor publici debutanți;

-HG nr.1083/2001 pentru constituirea comisiilor de disciplina;

-HG.nr.191/2002 pentru salarizarea personalului contractual din unitățile bugetare;

-HG nr.192/2003 pentru salarizarea funcționarilor publici;

-HG nr.281/1993 privind încadrarea personalului contractual din unitățile bugetare.

Procesul de selectare a personalului este foarte restrictiv , respectând totuși legislația privind prevenirea și combaterea discriminărilor de orice fel.

După solicitarea avizului Agentiei Naționale a Funcționarilor Publici cu 60 de zile anterioare organizării concursului, compartimentul Resurse Umane întocmește condițiile de participare la concurs și cu cel putin 30 de zile inainte publică într-un ziar local sau central condițiile de participare la concurs, tematica, condiții de salarizare, fișa postului și răspunde la orice solicitare a potențialilor concurenți în legătura cu susținerea concursului.

Cu cinci zile inaintea susținerii concursului, compartimentul Resurse umane afișeaza lista candidaților care indeplinesc condițiile de participare la concurs.

De regulă concursul cuprinde o proba scrisă,una orală (eventual test de abilitate profesională sau test psihologic) și interviul.

Dupa stabilirea mediilor, candidații care au obținut cel putin nota 7 la fiecare proba sunt anunțați să se prezinte în termen de 15 zile pentru ocuparea postului în ordinea mediilor.

Promovarea funcționarilor publici are loc în condițiile legii pentru persoanele care îndeplinesc cumulativ urmatoarele condiții:

-au obținut în ultimii 2 ani calificativul “bun” sau “foarte bun”;

-să aiba cel putin 2 ani de la data ultimei promovări;

Ca exceptie de la regulă persoanele care obțin calificativul ”excepțional” pot accede la un grad profesional superior cu derogare din parte ordonatorului principal de credit.

Formele de motivare a funcționarilor publici sunt stabilite pentru anul 2003 prin HG nr.192/2002:

-salariul de merit care se acordă unui numar de 15% din totalul funcționarilor publici din cadrul unității și este în cuantum de pâna la 15 a 5 din salariul de baza;

-un premiu lunar care poate fi acordat pentru rezultate deosebite dintr-un fond constituit în limita a 10% din fondul de salarii;

-un premiu pentru economii la fondul de salarii în limita a 5% din fondul de salarii;

-un fond de stimulare in procent de 3% din sumele recuperate reprezentând debitele angajatorilor la bugetul asigurărilor sociale și la fondul de șomaj;

3.7. Analiza diagnostic

Puncte forte

– calificarea relativ superioară a personalului – circa 70% din personalul direcției de munca si solidaritate socială Tg-Jiu deține studii superioare, restul de 30% având studii medii și cursuri de recalificare și perfecționare

– managementul destul de performant, bazat pe delegarea de competență în sistem piramidal; astfel se compensează punctele slabe

– organizarea bazelor de date pe suport electronic

– organizarea bazelor de date ale celorlalte instituții publice ( Direcția de Finanțe, Registrul de Comerț, Casa de Pensii, Inspectoratul Teritorial de Muncă)

Desfășurarea unui control riguros în cadrul autorităților și instituțiilor publice locale .

Acordarea de asistență de specialitate compartimentelor de resurse umane ;

Elaborarea unor studii și analize în scopul îmbunatățirii pregătirii profesionale a funcționarilor publici și creșterii pe viitor a responsabilității , a eficienței și a independenței profesionale a acestora ;

Puncte slabe

– dimensionarea mica a corpului de control Asigurari Sociale și Șomaj raportat la numarul agenților economici

Recomandări

Pentru eliminarea grabnica a tuturor acestor dificultăți , cât mai ales pentru îmbunătățirea activității desfășurate în cadrul Directiei Generale de Protecție Socială , dar și a pregatirii profesionale a funcționarilor publici , consider că se impun următoarele recomandări :

Informatizarea instituției în scopul eliminarii timpilor morți ;

Acordarea periodică și nu numai anuală a unor prime și recompense salariale pentru o mai bună motivare a salariaților Directiei Generale de Protectie Socială ;

Îmbunătațirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare ) cât și corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutul deciziilor relațiilor organizatorice , dar și cu componenta decizionala pentru a se asigura îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate la toate eșaloanele organizatorice

Instruirea intensiva a personalului în domeniul informatic prin cursuri de specializare; Îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman cât și a dotării unor componente structural organizatorice cu personal ;

Selectarea riguroasa a personalului , care trebuie să fie cât mai bine calificat ;

Perfecționarea cadrului legislativ al acțiunii de monitorizare și control , în sensul acordării unor prerogative mai largi echipelor de monitorizare și control și aplicării unor masuri corective .

3.7.Analiza diagnostic a cheltuielilor cu mijloacele de transport ale Directiei de munca si solidaritate sociala Tg-Jiu

Într-o economie capitalizată, orice unitate trebuie privită ca un sistem informațional îndreptat spre utilizatorii săi, rezultând astfel relații economice. Principala sarcină a unui sistem informațional constă în a-și îndrepta atenția către utilizatori interni și externi ai informației. Se ajunge astfel la crearea și gestionarea unor fluxuri informaționale care au scopul de a atrage avantaje competiționale. Activitatea unei entității este compusă dintr-un sistem complex de relatii de intrare și relatii de ieșire. () În cadrul acestor relații are loc combinarea factorilor de producție, având ca rezultat crearea unui sistem informațional îndreptat atât spre interiorul cât și spre exteriorul entității.

În ceea ce privește mijloacele de transport, analiza diagnostic își propune să stabilească următoarele aspecte:

Determinarea gradului de uzură a mijloacelor de transport

Determinarea gradului de utilizare a mijloacelor de transport

Fundamentarea politicii de investiții în mijloacele de transport

Structura mașinilor de care dispune unitatea în funcție de vechime este următoarea:

Tabelul 3.1. Analiza mijloacelor de transport în funcție de uzură

Sursa: http://www.ncsd.ro/documents/local_agenda_21/AgLoc21_TgJiu_rom.pdf

Din tabelul 1 se observă că gradul de uzură a mijloacelor fixe ale unității avute în dotare. În funcție de acest aspect, se fundamentează cheltuielile pe fiecare mijloc de transport în vederea rentabilitatii activității. Din acest punct de vedere, putem considera că Direcția de Protecție și Solidaritate Socială își va fundamenta cheltuielile cu mijloacele de transport spre mașinile cele mai rentabile și implicit, cu un grad de uzură mai ridicat. De asemenea, se impune analiza cheltuielilor cu mijloacele de transport în vederea identificării necesității investițiilor în noi utilaje.

Cheltuielile materiale cu mașinile au o pondere însemnată în totalul cheltuielilor de exploatare. Datorită ponderii ridicate în structura costurilor de producție, cheltuielile trebuie să facă obiectul unei analize permanente din partea conducerii firmei, pentru a interveni atunci când apar situații nefavorabile. Reducerea cheltuielilor materiale se realizează ca urmare a introducerii progresului tehnic și a dotarii unității cu mașini și utilaje de mare randament.()

În tabelul următor este prezentată analiza cheltuielilor cu mijloacele de tranport în perioada 2010- 2012 pe fiecare mașină.

Tabelul 3.2. Analiza cheltuielilor cu mijloacele de transport pe fiecare unitate

Sursa: http://www.targujiu.ro/portal/gorj/tgjiu/portal.nsf

Din dinamica cheltuielilor cu mijloacele de tranport ale unității se observă o creștere a cheltuielilor cu utilajele de transport ca urmare a intensificării activității și creșterii uzurii mașinilor. Din analiza cheltuielilor cu mijloacele de transport se observă ca cele mai mari cheltuieli sunt consumate de Peugeot 307, ca urmare a utilizării intensive a acesteia și a gradului de uzură mai ridicat în comparație cu celelalte două mașini.(30)

Grafic, structura cheltuielilor cu mijloacele de transport în perioada analizată se prezintă astfel :

Grafic 1. Analiza cheltuielilor cu mijloacele de transport pe ani

Sursa: http://www.targujiu.ro/portal/gorj/tgjiu/portal.nsf

    Cheltuielile cu amortizarea mijloacelor de transport au un caracter de cheltuieli constante și sunt condiționate de dinamica volumului de activitate, ca efect a creșterii gradului de utilizare a mijloacelor fixe.(31).Amortizarea ca expresie valorică a uzurii fizice a mijloacelor de transport influențează cheltuielile materiale. Creșterea gradului de utilizare extensivă și intensivă a mijloacelor fixe se reflectă în rezultatele economice ale unității publice și în reducerea cheltuielilor cu amortizarea. Din punct de vedere structural, analiza cheltuielilor cu mijloacele de transport urmărește modificările intervenite în structura cheltuielilor, determinarea importanței, ca nivel al costurilor și ca pondere în totalul cheltuielilor pentru a identifica acele categorii de cheltuieli a căror ameliorare generează economii semnificative.

La Direcția de Protecție și Solidaritate Socială, cheltuielile cu amortizarea mijloacelor de transport a rămas constantă, arătând faptul că nu au intervenit modificări privind casarea și modificarea valorii contabile a mijloacelor de transport.

____________________

30.Patrascu Lucian,Situatiile financiare-Suport informational in decizia manageriala, ed.Tehnopress,Iasi, 2008,pag.281

31.Mironiuc Marilena,Analiza economico-financiara,Ed.Sedcom Libris,Iasi,2006,pag.337

Tabelul 2. Analiza ratelor de structură pentru cele trei masini

Sursa: http://www.targujiu.ro/portal/gorj/tgjiu/portal.nsf

Din analiza ratei cheltuielilor asociate fiecărei mașini în totalul cheltuielilor de exploatare se remarcă următoarele aspecte:

O reducere semnificativă a cheltuielilor cu masina Peugeot 207 în anul 2012 în comparație cu anul 2011 determinată de gradul de uzură redus și posibil, datorită utilizării reduse a mijlocului de transport.

O reducere relativă a cheltuielilor cu masina Dacia Logan în anul 2012 față de anul 2011, fiind influențat de gradul de uzura mediu a mașinii.

Din analiza cheltuielilor cu cele trei mașini se observă faptul că cele mai mari cheltuieli sunt adresate mașinii Peugeot 307 în toata perioada analizată, fiind determinată de gradul de uzura a mașinii și utilizarea sa intensivă.

Grafic 2. Analiza ratelor de structura a cheltuielilor cu masinile de transport

Sursa : http://www.targujiu.ro/portal/gorj/tgjiu/portal.nsf

Concluzii privind analiza diagnostic a mijloacelor de transport deținute de Direcția de Protecție și Solidaritate Socială sunt următoarele:

Cheltuielile cu mijloacele de transport dețin o parte relativ neînsemnată în totalul cheltuielilor de exploatare.

Se observă o raționalitate a utilizării mijloacelor de transport ca urmare a veniturilor reduse ale unității publice.

Mașina Peugeot 307 are un grad de uzura ridicat și se impune constituirea de resurse în vederea înlocuirii sale.

Celelalte doua masini detinute de unitate au un grad de uzura scazut si se impune utilizarea intensiva a acestora in vederea reducerii cheltuielilor de exploatare.

Utilizarea bugetelor de trezorerie și a planificărilor zilnice de încasări și plăți pentru utilizarea rațională a lichidităților.(32)

________________

32.Toma Marin,Initiere in evaluarea intreprinderilor,Ed.CECCAR,Bucuresti,2009,pag.79

BIBLIOGRAFIE

1.Margulescu Dumitru,  "Analiza economico – financiara a intreprinderii" – supliment la Tribuna economic[", Bucuresti, 1994

Margulescu Dumitru,  "Diagnostic economico – financiar" – editura Romcard, Bucuresti, 1994

C. Mereuta, Analiza diagnostic a societatilor comerciale in economia de tranzitie", Editura Tehnica, Bucuresti, 1994

Corbu Ion, “Gestiunea institutiilor publice” – note de curs

Corbu Ion, “ Managementul si marketingul institutiilor publice” – note de curs

Plumb Ion, “Managementul serviciilor publice” – Editura ASE, Bucuresti, 2000

Verboncu Ion, Popa Ion, Diagnosticarea întreprinderii , teorie și aplicații, ed. Tehnică, București, 2001

Leslie w. Rue, Phyllis g. Holland, Strategic management: concept and experiences, Mcgraw hill, 1986,

Niculescu Maria, "Diagnostic global strategic" – Editura Economica, Bucuresti, 1997

Mironiuc Marilena, “Analiza economico-financiara”,Ed.sedcom libris, Iasi, 2006

Chebac Niculina, Antohi Valentin, “Analiza si diagnostic financiar, Departamentul pentru învățământ la distanță și cu frecvență redusă, Galați – 2010

Petrescu Silvia, Analiza si doagnostic financiar-contabil, Ed.sedcom libris, Iasi, 2004

Romanu, Vasilescu I,  "Eficienta economica a investitiilor" – Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1993

14. Toma marin, Initiere in evaluarea intreprinderilor, Ed.Ceccar, Bucuresti, 2009

15. T. Zorlentan, c. Burdus, "Managementul organizatiei" – Editura Economica, Bucuresti, 1998

BIBLIOGRAFIE

1.Margulescu Dumitru,  "Analiza economico – financiara a intreprinderii" – supliment la Tribuna economic[", Bucuresti, 1994

Margulescu Dumitru,  "Diagnostic economico – financiar" – editura Romcard, Bucuresti, 1994

C. Mereuta, Analiza diagnostic a societatilor comerciale in economia de tranzitie", Editura Tehnica, Bucuresti, 1994

Corbu Ion, “Gestiunea institutiilor publice” – note de curs

Corbu Ion, “ Managementul si marketingul institutiilor publice” – note de curs

Plumb Ion, “Managementul serviciilor publice” – Editura ASE, Bucuresti, 2000

Verboncu Ion, Popa Ion, Diagnosticarea întreprinderii , teorie și aplicații, ed. Tehnică, București, 2001

Leslie w. Rue, Phyllis g. Holland, Strategic management: concept and experiences, Mcgraw hill, 1986,

Niculescu Maria, "Diagnostic global strategic" – Editura Economica, Bucuresti, 1997

Mironiuc Marilena, “Analiza economico-financiara”,Ed.sedcom libris, Iasi, 2006

Chebac Niculina, Antohi Valentin, “Analiza si diagnostic financiar, Departamentul pentru învățământ la distanță și cu frecvență redusă, Galați – 2010

Petrescu Silvia, Analiza si doagnostic financiar-contabil, Ed.sedcom libris, Iasi, 2004

Romanu, Vasilescu I,  "Eficienta economica a investitiilor" – Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1993

14. Toma marin, Initiere in evaluarea intreprinderilor, Ed.Ceccar, Bucuresti, 2009

15. T. Zorlentan, c. Burdus, "Managementul organizatiei" – Editura Economica, Bucuresti, 1998