Analiza Derularii Proiectelor In Imm Uri
Introducere
Întreprinderile, mici și mijlocii (IMM) joacă un rol esențial în economia unei țări. Ele reprezintă o sursă de abilități antreprenoriale, inovare și creare de locuri de muncă. Capacitatea lor de a aplica, adapta și disemina noile tehnologii, ca și de a le crea și dezvolta, este unică. Eliberarea întregului potențial al IMM-urilor reprezintă o parte esențială a strategiei Uniunii Europene pentru menținerea prosperității și a angajatorilor de calitate, dar și a țării noastre ca memru al Uniunii Europene. Pe lângă meritul de a fi contribuit la apariția unui sector privat din ce în ce mai puternic, unele dintre aceste întreprinderi se caracterizează printr-o deosebită flexibilitate și capacitate de adaptare la nou, manifestându-se ca o forță motrice remarcabilă a progresului economic în România. Sectorul IMM-urilor joacă un rol extrem de important într-o economie modernă, dovedindu-se a fi cel mai activ sector al economiei și totodată un formidabil sistem inovativ. Contribuția vitală a IMM-urilor la creșterea economică este o realitate unanim recunoscută. Relevarea efectelor lor economice și sociale benefice au condus la considerarea sectorului IMM-urilor ca un domeniu de interes strategic pentru economie. Efectele pozitive generate de sectorul IMM-urilor sunt multiple, cele mai cunoscute fiind: îmbunătățirea mediului concurențial, crearea de oportunități de dezvoltare și adaptare a tehnologiilor, corespunzator unei nevoi concrete, ocuparea nișelor de piață care nu sunt profitabile pentru întreprinderile de mari dimensiuni, valorificându-le intens și eficient ca pe reale oportunități, ancorarea în economiile locale prin valorificarea resurselor locale (financiare, materiale, de forță de muncă, dar și informaționale). În ansamblul lor, întreprinderile mici și mijlocii se constituie într-o realitate foarte diversă, eterogenă, caracterizată de flexibilitate, dinamism și adaptabilitate. Starea de sănătate a unei economii depinde de numărul și de dinamica IMM-urilor, ca și de gradul lor de succes pe piață. Această lucrare își propune, pornind de la considerente teroretice, să analizeze derularea proiectelor în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, particularizând în cadrul studiului de caz achiziția unui proiect accesat din fonduri europene. În primul capitol sunt prezentate câteva aspecte genereale în ceea ce privește abordarea conceptului de antreprenoriat precum și particularitățile activităților desfășurate în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii. Capitolul al doilea tratează de asemenea, în manieră teoretică, ariile managementului proiectelor cuprinzând totalitatea proceselor ce urmează a fi dezvoltate.Tot în acest capitol sunt descrise elementele necesare care conduc la îndeplinirea cu succes a activităților, a obiectivelor etapelor și la atingerea scopului final al proiectului. Capitolul trei prezintă , ca parte integrantă a managementului IMM-urilor, partea de achiziții a unui proiect. În aceasta parte a lucrării sunt urmărite toate activitățile necesare desfășurării achziției unui proiect pornind de la activitatea de planificare până la administrarea și încheierea contractului. Studiul de caz analizează paricularitățile managementului antreprenorial prin achziția unui proiect accesat din fonduri europene, mai exact achiziția unui sistem informatic în cadrul organizației S.C. Steyner Service S.R.L. Acest capitol cuprinde datele de identificare ale organizației, gama de produse/servicii oferite, analiza SWOT precum și descrierea linei de finanțare a proiectului. Ultimele subcapitole ale lucrarii sunt destinate prezentării detaliate a ceea ce înseamnă planificarea, achiziția, implementarea și evaluarea proiectului.
Capitolul 1
Abordarea conceptului de antreprenoriat
1.1 Dezvoltarea și consolidarea sectorului IMM-urilor în România
În etapa actuală pe care o parcurge România, dezvoltarea susținută a întreprinderilor mici și mijlocii are o influență semnificativă asupra creșterii economice, sectorul de întreprinderi mici și mijlocii constituind tamponul care poate amortiza inerentele șocuri ale tranziției către o economie de piață.
Întreprinderile mici și mijlocii se află într-o permanentă competiție, ceea ce e în beneficiul consumatorului. Ele suportă riscurile, ceea ce ajută la descentralizarea riscului de alocare a resurselor. Tot ele sunt acelea care reprezintă libera inițiativă, ceea ce conduce la înnoirea permanentă a produselor și la găsirea unor modalități noi de reducere a costurilor de producție. IMM-urile constituie astfel motorul economiei de piață.
Dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii este indispensabilă pentru viitorul României. Un sector al IMM-urilor dinamic este necesar pentru a asigura creșterea economică susținută și, astfel, dezvoltarea economică, crearea de locuri de muncă și îmbunătățirea standardelor de viață.
Definirea modernă a sectorului întreprinderilor mici și mijlocii este încă la începuturi. Până în prezent nu există un consens deplin în ceea ce privește stabilirea criteriilor de delimitare.Întreprinderea sau firma – prin care înțelegem o organizație alcătuită din una sau mai multe persoane, care desfășoară activități, utilizând de regulă mijloace economice, în vederea obținerii de profit – este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanța sa deosebită decurge din următoarele realități:
– generează cea mai mare parte a produselor și serviciilor fără de care populația unei țări nu ar supraviețui în prezent;
– este principala creatoare de substanță economică, de valoare adăugată în orice țară, fără de care societatea contemporană nu poate exista;
– oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populației;
– performanțele sale condiționează starea și performanțele economiei fiecărei țări și standardul de viață al populației din cadrul său.
IMM-urile au devenit actori esențiali în procesul dezvoltării economiei numărul lor mare (peste 90% din totalitatea întreprinderilor în marea majoritate a țărilor) și implicarea într-o largă gamă de acțiuni – de la oferirea de bunuri și prestarea de servicii, la activități de producție pentru export – le autorizează importanța economică și socială deosebită. IMM-urile oferă cadrul cel mai generos de exercitare a liberei inițiative antreprenoriale cu efect asupra dezvoltării și exprimării coerente a clasei de mijloc. Prin efectul "propriului exemplu" vor determina întotdeauna apariția de noi întreprinderi utilizând resurse care nu sunt însă întotdeauna prezente în procesul de dezvoltare privit global.
IMM-urile reprezintă un motor al activităților inovatoare. Micile afaceri sunt puternice din punct de vedere al inovațiilor, privind aplicarea tehnologiilor de bază, al spațiilor destinate inovării și implementării rezultatelor, precum și în satisfacerea cererii pe segmentele mici de piață sau pe piețe reziduale. Administrarea corespunzătoare a unei afaceri depinde mai degrabă de capacitatea de a valorifica oportunitățile decât de dorința intrinsecă de a conduce o firmă. În plus, o anumită combinație de ordine, flexibilitate și creativitate stimulează inovarea; marile firme rămân inovatoare adoptând în această privință comportamentul specific al firmelor mici.
Micile firme sunt inovatori prolifici din mai multe motive. Un motiv este că inovarea se realizează într-un cadru probabilistic în care o firmă nu știe niciodată dacă un anumit rezultat va avea sau nu succes pe piață. Pentru fiecare nouă soluție reușită a unui IMM, multe altele eșuează. Aceste riscuri sunt intolerabile pentru firmele mari, deoarece reprezintă un risc prea mare privind personalul.
IMM-urile au un impact major în ceea ce privește situația socială a unei țări, fiind, datorită dinamismului și flexibilității lor, determinante pentru crearea de noi locuri de muncă. Practic în toate țările, IMM-urile oferă cele mai multe locuri de muncă în timp ce întreprinderile mari tind să le restrângă, în multe țări dezvoltate – și nu numai – această ultimă tendință fiind o sursă de îngrijorare.
Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării și evoluției oricărei economii rezultă din următoarele realități:
– le aparține inițiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică și numeroasă componentă a sistemului economic;
– sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari și puternice, denumite sugestiv de către specialiștii nord-americani "gazele" ale economiei;
– exercită, direct și indirect, un rol major în remodelarea mediului economic, imprimându-i un caracter intreprenorial din ce în ce mai important, în condițiile accelerării vitezei schimbărilor economice;
– constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea economică și socială a oricărei țări;
– au, în România și celelalte țări din Europa Centrală și de Est, o contribuție determinantă la crearea economiei de piață prin înființarea de IMM-uri și privatizarea firmelor de stat.
În cadrul unei economii bazate pe cunoaștere, competitivitatea întreprinderilor românești, mari sau mici, va depinde din ce în ce mai mult de capacitatea lor de a furniza produse cu valoare adaugată mare la prețuri competitive. Pe de o parte globalizarea și pe de altă parte liberalizarea comerțului vor forța majoritatea întreprinderilor românești, mari sau mici, să devină competitive pe plan internațional chiar și atunci când operează în totalitate pe piața românească.
Întreprinderile mici și mijlocii sunt esențiale pentru întreprinderile mari întrucât:
– IMM-urile reprezintă clienții cei mai numeroși, care cumpără majoritatea produselor și serviciilor întreprinderilor mari;
– IMM-urile furnizează întreprinderilor mari, majoritatea pieselor, subansamblelor, ansamblelor, și o parte apreciabilă din materiile prime, materialele, energia și utilitățile de care au nevoie;
– o parte din forța de muncă utilizată în întreprinderile mari a lucrat înainte în IMM-uri;
– IMM-urile "absorb" majoritatea șomeriilor "produși" de întreprinderile mari;
– IMM-urile generează cea mai mare parte din întreprinderile mari.
IMM-urile, în ansamblul lor constituie "urzeala economică" în care se integrează întreprinderile mari, fiind adesea un liant economic. IMM-urile, prin flexibilitatea lor, conferă adaptabilitate ridicată ansamblului economiei unei țări. Pentru a deveni și rămâne competitive, IMM-urile românești au nevoie de o strategie coerentă în domeniul afacerilor, de creșterea constantă a eficienței, de reducerea costurilor de producție și de îmbunătățirea calitățiiși imaginii produselor. Aceasta strategie ar trebui să includă:
– investiții în cercetareși dezvoltare;
– dobândirea de noi tehnologii;
– îmbunătățirea practicilor manageriale;
– elaborarea de proiecte creativeși atrăgătoare;
– un marketing eficient al produselor.
De aceea, conștientizarea importanței pregătirii antreprenoriale, nu numai în rândul adulților, dar în aceeași măsură sau poate chiar mai mult în rândul tinerei generații, devine cheia de boltă, nucleul tare al eforturilor de compatibilizare națională cu lumea, cu viitorul ei.
1.2 Perspectivele întreprinderilor mici și mijlocii
IMM-urile joacă un rol însemnat în economie din următoarele motive: oferă noi locuri de muncă; favorizează inovarea și flexibilitatea; se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează și de unde se poate îndrepta apoi spre întreprinderi mari; stimulează concurența; ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari care prestează diferite servicii sau produc diferite subansamble; fabrică produse și prestează servicii în condiții de eficiență.
Deși până în anul 2000 acest sector a înregistrat un recul în economia românească, se va accentua importanța IMM-urilor cel puțin din următoarele considerente:
– există o tendință de modificare a ponderilor între ramurile economiei naționale în favoarea serviciilor;
– s-au creat organisme care reprezintă și apără interesele IMM-urilor;
– au apărut specialiști pregătiți în mod deosebit pentru activitatea în IMM-uri;
– reglementările legale au oferit o serie de facilități pentru IMM-uri (finanțare de programe pentru pregătire profesională, facilități de acordarea de credite, alte facilități economico-financiare în special impozitul pe profit).
Urmările negative ale crizei financiare sunt sesizate în primul rând asupra IMM-urilor, numărul acestora aflate în faliment dublându-se în prima jumătate a anului 2009 față de perioada similară a anului 2008. Acest lucru se datorează faptului că ritmul de creditare al IMM-urilor s-a diminuat cu 30%, ceea ce impiedică dezvoltarea acestora și are ca prim efect reducerea solvabilității bancare a acestora. Principalele efectele ale crizei economice asupra IMM-urilor sunt:
îngreunarea finanțării – accesibilitate redusă la credite;
scăderea exporturilor;
diminuarea cererii interne;
– blocaje financiare, create, pe de o parte, de către stat, prin datoriile către sectorul privat, și, pe de altă parte, de către alte companii care înregistrează dificultăți financiare;
diminuarea investițiilor;
efectul psihologic.
Acest ultim efect nu trebuie neglijat deoarece „sindromul crizei” se manifestă în plan psihologic prin inhibarea investițiilor derulate de către IMM-uri.
Multe din IMM-uri traversează o perioadă foarte grea. Această perioadă survine după trei ani de impact cu noile realități de după aderarea la Uniunea Europeană (UE), ale mediului concurențial acerb de pe piață. O comprimare semnificativă a numărului de firme mici și mijlocii, în primii ani de după aderare, din cauza faptului că acestea nu au avut resursele și forța necesară de a se moderniza și a se alinia la cerințele și standardele europene, a avut loc deja. Criza globală le va trece printr-un proces de încercare și de selecție naturală. Supraviețuirea acestui sector constă atât în rezolvarea problemelor de finanțare, cât și în evoluția pieții, tot mai comprimată pentru ele.
În România se caută soluții pentru susținerea IMM-urilor, care asigură mai mult de două treimi din locurile de muncă existente, intensificându-se contactele între Guvern, partenerii sociali, Banca Națională și alți factori care pot contribui la definirea unei politici coerente în domeniu.
Se mizează în continuare foarte mult pe absorbția fondurilor structurale, dar se caută și alte modalități de deblocare a creditării pentru finanțarea sectorului. Unul din acest instrumente este Facilitatea Băncii Europene de Investiții (BEI) pentru IMM-uri – împrumut global, contractată de Ministerul Finanțelor Publice. Această facilitate este accesată frecvent de intermediarii financiari și constă într-o linie de credit acordată către o instituție financiară sau o bancă, și care, la rândul lor, subîmprumută capitalul BEI către IMM-uri, în vederea finanțării de proiecte aferente acestui sector.
În general în activitatea IMM-urilor pot apărea probleme cum ar fi: managerii (conducătorii) nu au pregătirea necesară; lipsa resurselor financiare; deficiențele activității de marketing; dificultăți în recrutarea personalului; pachet salarial (nemotivant) față de firmele mari; instabilitate (rată mare de apariție și disparție).
În contextul situției economice actuale, principalii factori care influențează negativ activitatea IMM-urilor sunt: evoluția cadrului legislativ, climatul social, precum și politicile Fondului Monetar Internațional (FMI) și ale Bancii Mondiale.
1.3 Activitățile intreprenoriale și spiritul întreprinzător
Despre activitățile intreprenoriale și spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult. Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt câțiva dintre clasicii citați în aproape toate lucrările privind întreprinzătorii și activitățile intreprenoriale.
Cu toate că, de regulă, activitățile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic, există abordări mai cuprinzătoare care le consideră prezente, firește în forme specifice, și în alte domenii. Matricea activităților intreprenoriale elaborată de suedezul Johanisson este edificatoare.
Figura 1.1Matricea activităților intraprenoriale (adaptata dupa Johanisson)
Desigur, activitățile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări și studii, sunt cele economice. În ultimii ani s-au elaborat și alte abordări analitice și complexe care analizează fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere și cu o rigurozitate apreciabilă. Astfel, Cunningham și Lischeron realizează o grupare a abordărilor intreprenoriale în șase școli – personalității (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice, clasică, management, leadership și intraprenorială – ale căror principale caracteristici sunt sintetizate în tabelul nr. 1.1.
Tabelul 1.1.Sinteza abordărilor activităților intraprenoriale
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Specificul consultanței pentru IMM-uri. Suport de curs, Ed. ASE,2005, p. 10
Așa cum se poate observa din examinarea informațiilor cuprinse în tabelul nr. 1.1, definirile, opticile, ipotezele etc. privind activitățile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene. Explicațiile principale ale acestei situații sunt, în principal două:
-varietatea deosebit de mare a situațiilor manageriale din multiple puncte de vedere;
-personalitatea, pregătirea și experiența sensibil diferite ale promotorilor diferitelor școli manageriale.
În ansamblul lor, cele șase școli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării fenomenului intreprenorial pe plan mondial
Spiritul intreprenorial se poate aborda sub mai multe aspecte, funcțional, psihosocial și comportamental. Abordarea funcțională privește rolul spiritului antreprenorial în economie și are două funcții – funcția de asumare a riscului atunci când implicațiile pot fi ținute sub control și funcția de lansare sau modificare semnificativă a unei afaceri. Cea mai semnificativă caracteristică psihosocială a întreprinzătorilor este dorința de realizare materială, profesională și socială. Acestea se referă la profitul firmei, la independența întreprinzătorului și la satisfacția profesională. Dorința de realizare materială este cea care în final stimulează profitul firmei. Profitul firmei este cel care aduce satisfacția întreprinzătorului privitor la modul cum este rasplătit pentru folosirea timpului și investirea economiilor personale. Tot prin profit se recunoaște riscul asumat în afacere și spiritul de inițiativă pe care întreprinzătorul l-a avut în derularea afacerii. Independența se manifestă prin libertatea decizională a întreprinzătorului. Satisfacțiile profesionale provin din potrivirea dintre aspirațiile și cunoștințele întreprinzătorului în raport cu natura afacerii, care îi dau sentimentul de realizare practică a cunoștiințelor puse în slujba firmei. O altă caracteristică de ordin psihosocial a întreprinzătorilor este curajul cu care se angajeaza să depașească riscurile care apar și la care aceștia sunt supuși în tot decursul activității firmei. Profesorul american Patrik R. Lilos clasifică nenumăratele riscuri care-i “pândesc” pe întreprinzători, în 4 categorii: riscuri financiare, profesionale, familiale și de ordin psihic. Altă caracteristică determinată de rezistența psihică a întreprinzătorilori este încrederea în forțele proprii care îi impulsionează pe întreprinzători să aibă încredere în posibilitățile lor de a învinge toate greutățile, să se simtă siguri pe ei și să transmită acest sentiment de încredere oamenilor cu care vin în contact pe care îi mobilizează pentru reușita afacerii. Nevoia de contol și supraveghere a partenerilor și subalternilor, manifestată prin neîncrederea în persoanele cu care vin în contact este dominantă în relațiile întreprinzătorilor cu partenerii și cu subordonații. Întreprinzătorii simt nevoia să se informeze permanent să cunoască orice detaliu, dar această caracteristică poate dăuna activității dacă supravegherea este exagerată sau nejustificată. Întreprinzătorii pot manifesta neîncredere față de cei din jur având suspiciunea că vor fi înșelați sau nedreptățiți. Abordarea comportamentală a spiritului antreprenorial se face prin analiza atitudinii pe care o au întreprinzătorii în orientarea strategică – aceasta se referă la alegerea elementelor care stau la baza formulării strategiei și anume:
– identificarea oportunităților de afaceri care rezultă din analiza de mediu;
– selectarea oportunității celei mai favorabile;
– atragerea resurselor pentru valorificarea acestora. În orientarea strategică întreprinzătorul trebuie să fie creativ și inovativ. Pe măsura dezvoltării afacerii scade caracterul intreprenorial și flexibilitatea afacerii și crește caracterul administrativ. Perseverența de a finaliza acțiunile întreprinse pentru atingerea țelului propus reprezintă o componentă absolut necesară a comportamentului antreprenorial. Antrenarea resurselor se face treptat menținând la minim nivelul atras și folosirea avansurilor de la clienți, barterul, creditul commercial etc. În ceea ce privește controlul resurselor întreprinzătorii sunt adepții utilizării resurselor care aparțin altora utilizând frecvent cooperarea. Structura managerială permite relații directe cu angajații și colaboratorii importanți. Politicile de recompensare au la bază de obicei performanțele obținute de personal, responsabilititățile individuale și profitul realizat. Recompensarea poate consta adesea în promovare sau în cedarea unor părți sociale din capital.
1.4 Particularități ale organizării intreprenoriale
Funcțiile conducerii au rămas de aproape o sută de ani aceleași. Așa cum au fost ele formulate în 1916 de Henry Fayol se învață și astăzi în toate școlile de management din lume. Întotdeauna, a conduce o întreprindere a însemnat și va însemna: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla.
Previziunea. În orice tip de întreprindere, previziunea se referă la anticiparea viitorului, nu neapărat pentru a satisface curiozitatea (nerăbdătoare) a managerului, ci pentru a se încerca, pe cât posibil, evitarea risipei, folosirea rațională a tuturor resurselor organizației.
În cazul întreprinderilor mici și mijlocii, cei mai mulți autori pledează pentru exercitarea susținută a acestei funcții, fiind considerată vitală, în special prin componentele planuri și programe. De cele mai multe ori, întreprinzătorul realizează previziunile în mod empiric (în afara situației în care nu dispune de un departament financiar-contabil – așa cum se întâmplă în cele mai multe întreprinderi mijlocii – care realizează previziuni, în special economice, asistați de softwear-uri specializate). Atunci când previziunea este realizată de întreprinzător singur, acesta este limitată de gradul de cuprindere a mediului în mintea respectivului întreprinzător, de nivelul lui de pregătire și de experiență. Calitatea acestor planuri depinde de reperele concrete pe care se sprijină și de timpul – cel mai adesea foarte limitat – pe care întreprinzătorul îl are la dispoziție pentru a gândi planurile, de fapt, viitorul.
Nu trebuie ignorat nici faptul că previziunea, în ceea ce privește acuratețea, este influențată direct și de concordanțele mediului extern. De exemplu, în România, întreprinzătorii se lovesc prea des de instabilitatea de natură politico-legislativă și economică a mediului autohton de afaceri. Ca tendință (pe plan mondial, ceea ce înseamnă că, cu decalajul corespunzător, va apărea și în România) în ceea ce privește utilizarea previziunii planificării în întreprinderile mici și mijlocii se constată o creștere a frecvenței și calității acesteia.
O posibilă explicație ar fi creșterea gradului de pregătire al forței de muncă în general și a întreprinzătorilor în special. Astfel, aceștia au acces mult mai ușor la cursuri manageriale, iar competiția tot mai accentuată impune creșterea gradului de pregătire. Nu este de neglijat nici influența firmelor de consultanță care, în preocuparea lor de a-și extinde piața, reușesc să convingă tot mai mulți întreprinzători-manageri de necesitatea previziunii profesionist realizate.
Organizarea. În viziunea lui Henri Fayol , „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ceea ce îi este necesar pentru buna funcționare: materii prime, utilaje, bani, personal“. Această definiție este valabilă indiferent de mărimea întreprinderii. Ceea ce diferă este dimensiunea nevoilor diferitelor tipuri de întreprinderi (după mărime).
În această transformare, întreprinderea poate cunoaște următoarele etape organizatorice:
– întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;
– coordonarea activităților câtorva angajați ce realizează operațiunile de bază de către întreprinzătorul însuși;
– apariția unui nivel ierarhic intermediar (în măsura în care întreprinzătorul devine conștient de necesitatea delegării de autoritate și reușește să renunțe să renunțe la managementul personal aplicat până la această etapă);
– organizarea formală, ceea ce implică descrierea posturilor, întocmirea organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc.
Desigur, unele practici de management formal pot apărea înainte de etapa a 4-a, însă definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea și informalul. În general, acestea reprezintă avantaje majore, însă nu puține sunt cazurile în care informalul în exces se constituie în sursă de conflict în întreprindere.
În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple, ierarhice (fiecare salariat depinzând direct de întreprinzător). Pe măsură ce întreprinderea crește în dimensiuni, structura organizatorică poate deveni mai complexă și chiar se poate transforma întro structură ierarhic-funcțională. Foarte târziu se simte nevoia reprezentării structurii organizatorice într-o organigramă.
Tendința generală este ca și în întreprinderile mari să se evite structurile organizatorice excesiv birocratice și să se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul de a păstra din avantajele flexibilității și dinamismului caracteristice întreprinderilor mici și mijlocii.
Coordonarea. În rândul funcțiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea
întreprinderilor mici și mijlocii, exercitată chiar mai mult decât previziunea și organizarea1. Din punct de vedere instrumental se utilizează mult mai puțin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a acțiunilor. De asemenea, ședința (mult utilizată în întreprinderile mari) este utilizată într-o mai mică măsură. Predomină, în schimb coordonarea prin discuții bilaterale cu angajații. De aici se desprinde concluzia că o bună coordonare într-o întreprindere mică depinde foarte mult de calitatea comunicării. În general, abilitatea de a comunica clar este crucială pentru un bun management.
Modul în care întreprinzătorul alege să prezinte informația este la fel de important ca informația în sine. Diferitele situații și obiective necesită abordări diferite; de exemplu, se poate apela la scurte ședințe, întâlniri și e-mail, oricum foarte utilizat în prezent ca mijloc de comunicare.
Controlul. În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei activități sau situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire“.
Într-o întreprindere, managerii trebuie să supravegheze, să observe și să corecteze posibilele diferențe dintre rezultatele obținute și cele planificate, pentru atingerea performanței dorite. În esență, controlul trebuie să îmbrace aceleași aspecte și în întreprinderile mici și mijlocii.
Prima deosebire majoră provine din faptul că în acest tip de întreprinderi controlul are caracter mai puțin formal, se centrează pe activitățile curente, fiind aproape ignorat caracterul previzional și este realizat aproape integral de întreprinzătorul – manager. Un aspect important al exercitării acestei funcții în întreprinderile mici și mijlocii este faptul că întreprinzătorul manager nu tratează controlul ca un scop în sine (așa cum se întâmplă deseori în întreprinderile mari sau când acționează organisme de control specializat).
Eforturile de control sunt, de regulă, îndreptate spre activitățile operaționale și mai puțin (sau deloc) spre cele pe care întreprinzătorul le consideră importante (activități financiar-contabile, legate de personal etc.). Însă, aspectul cel mai important în întreprinderile mici și mijlocii este acela că exercitarea controlului are un puternic impact motivațional, tocmai pentru faptul că este desfășurat chiar de întreprinzător. De corectitudinea cu care îl realizează, de stilul personal în care acționează atunci când controlează, întreprinzătorul poate genera în rândul angajaților săi fie un sentiment de echitate -sursă principală de satisfacție în muncă – fie, din contră, un sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului față de unii dintre aceștia. Mai mult, în microîntreprinderi, cei mai mulți angajați practică autocontrolul, fiind conștienți de faptul că formând o echipă relativ mică rezultatele fiecăruia sunt vizibile și pot influența activitatea celorlalți.
În concluzie, prin activitatea de control bine realizată, întreprinzătorul poate atinge două obiective deopotrivă de importante: compararea rezultatelor cu standardele și corectarea abaterilor, pe de o parte și antrenarea – motivarea angajaților pentru o mai bună implicare pe de altă parte.
Capitolul 2
Ariile managementul proiectelor
2.1 Managementul integrării și conținutului proiectului
Managementul integrării proiectului descrie procesele necesare care asigură coordonarea diverselor elemente ale proiectului. Se urmărește elaborarea și dezvoltarea planului proiectului, punerea în practică a planului de realizare a proiectului, gestionarea și controlul modificărilor care apar pe parcursul derulării activităților.
Planul de management al integrării proiectului este un document de management care descrie modul cum trebuie condusă execuția proiectului, cum trebuie monitorizat progresul proiectului și controlul execuției. Acest plan acoperă diferitele activități de management și dezvoltare, efectuate în cadrul proiectului.
Punerea în practică a planului proiectului reprezintă procesul principal de aplicare a planului proiectului, în care se consumă cea mai mare parte a bugetului proiectului. Procesul de execuție se concentrează pe identificarea problemelor și rezolvarea acestora, în timpul execuției activităților proiectului.
Gestionarea și controlul modificărilor reprezintă procesul prin care se urmărește influențarea factorilor ce creează schimbări, pentru a asigura că schimbările sunt benefice, se determină apariția unei schimbări și se managerizează schimbările atunci când acestea au apărut. Procesul de control se consideră a fi integrat pentru că asigură coordonarea schimbărilor în întregul proiect.
Managementul conținutului proiectului abordează procesele prin care se asigură cu certitudine că proiectul include toate activitățile și numai pe acelea care conduc la finalizarea cu succes a proiectului constituit din procedura de documentare utilizată în conducerea și urmărirea atât tehnică cât și administrativă. În numeroase domenii de aplicare, managementul conținutului proiectului este un subansamblu al sistemului de conducere și control al modificărilor planului inițial; acesta constă în inițierea proiectului, definirea scopului final, planificarea și verificarea conținutului, precum și controlul modificărilor privind conținutul proiectului, pe parcursul derulării activităților cuprinse în planul de realizare.
Managementul conținutului proiectului se utilizează pentru a avea certitudinea că descrierea rezultatului proiectului este făcută corect și complet. Principala caracteristică a managementului conținutului o constituie definirea și controlul a ceea ce este sau nu inclus în proiect. Totuși, în anumite domenii, termenul de management al conținutului proiectului este utilizat ca un sistem riguros de control al modificărilor.
Managementul conținutului proiectului include procesele necesare pentru a confirma că în cadrul proiectului sunt prevăzute activitățile necesare pentru finalizarea cu succes a acestuia, și anume:
– inițierea proiectului;
– planificarea conținutului proiectului;
– execuția proiectului;
– finalizarea proiectului.
Aceste procese, enumerate mai sus, interacționează între ele și se întrepătrund cu procesele din alte domenii ale managementului de proiect. În general, aceste procese se regăsesc cel puțin o dată în fiecare etapă a proiectului. Cu toate că aici, procesele sunt prezentate ca fiind elemente distincte, cu funcții și limite foarte bine definite, în realitate, se suprapun și pot interacționa în diverse moduri.
Procesele, instrumentele și metodele folosite variază în funcție de sfera de aplicare și servesc la gestionarea conținutului proiectului. De obicei, ele sunt definite ca parte a ciclului de viață al proiectului. În contextul proiectului, termenul de conținut se poate referi la:
– conținutul proiectului realizat prin activitățile ce trebuie întreprinse pentru a obține un produs cu caracteristicile și funcțiile specificate, în conformitate cu tema și referențialul (caietul de sarcini) elaborat în prealabil;
– conținutul rezultatului proiectului (produsul rezultat din proiect) adică caracteristicile și funcțiile ce caracterizează noul produs sau serviciu.
Procesele, instrumentele și metodele folosite variază în funcție de sfera de aplicare și servesc la gestionarea conținutului proiectului. De obicei, ele sunt definite ca parte a ciclului de viață al proiectului.
2.2 Managementul timpului necesar proiectului
Managementul timpului necesar realizării proiectului, a termenelor scadente de începere și de încheiere a activităților, cuprinde procesele absolut necesare pentru a finaliza proiectul, în bune condiții, la termenul stabilit prin temă.
Identificarea activităților urmărește enunțarea, stabilirea și descrierea activităților specifice care trebuie realizate pentru elaborarea documentelor livrabile și a celorlalte elemente identificate în structura descompusă a proiectului. Acest proces antrenează implicit definirea activităților astfel încât să fie atinse obiectivele proiectului.
Secvențializarea activităților reprezintă procesele de identificare și documentare a dependențelor dintre activități. Secvențierea activităților se face cu scopul identificării și punerii în evidență a legăturilor, corelărilor și relațiilor de ordonare a activităților. Ordinea de derulare a activităților trebuie stabilită cu grijă pentru a se putea elabora apoi, o planificare realistă care să fie realizabilă și ușor de executat. Ordonarea activităților poate fi efectuată cu ajutorul instrumentelor informatice (utilizând software de gestiune al proiectului) sau cu tehnici manuale. Tehnicile manuale de ordonare a activităților sunt mai eficiente la proiectele de mai mică anvergură, sau la proiecte mari în fazele inițiale, atunci când informațiile existente sunt reduse. De multe ori, ordonarea activităților poate fi realizată prin combinarea tehnicilor manuale cu cele informatice.
Estimarea duratelor activităților constă în evaluarea numărului de perioade de lucru (unități de timp) necesare pentru efectuarea fiecărei activități în parte. Acest proces urmărește aprecierea numărului de unități de timp de lucru – om oră, sau om lună – necesare pentru realizarea în bune condiții a fiecărei activități identificate și planificate incluse în ciclul de viață al proiectului. La estimarea numărului de unități de timp necesare pentru efectuarea unei activități se ia în considerare timpul calendaristic.
Elaborarea planului calendaristic reprezintă procesul de determinare a datelor de început și de sfârșit pentru activitățile proiectului.Se obține, astfel drept rezultat, o matrice cu durata activităților și cu termenele de realizare (planning-ul proiectului). Elaborarea calendarului activităților constă în primul rând în stabilirea datei de începere și de finalizare a proiectului. Dacă aceste date nu sunt realiste proiectul are puține șanse să fie încheiat în termenul prevăzut. Procesul de elaborare al scadențarului (planului calendaristic) este adesea iterativ, astfel rezultatul calculelor unei etape reprezintă date de intrare în procesele următoare. Elaborarea acestuia se face înaintea publicării planului proiectului în care se estimează mai ales, durata și costurile activităților.
Controlul planului activităților monitorizează și gestionează modificările apărute pe durata de realizare a proiectului. Acesta este strâns legat de celelalte procese și urmărește: evidențierea, evaluarea și acționarea asupra factorilor care conduc la modificarea scadențarului, în sensul îmbunătățirii activităților din proiect; gestionarea schimbărilor efective, atunci când acestea apar.
2.3 Managementul costurilor
Managementul costurilor unui proiect urmărește în primul rând evidențierea resurselor financiare necesare pentru finalizarea activităților derulate în cadrul proiectului. De asemenea, managementul costurilor proiectului, trebuie să ia în considerare și efectul deciziilor care influențează costurile de producție și de utilizare ale produsului dezvoltat. Abilitatea de a influența costul este hotărâtoare în primele etape ale derulării proiectului. De aceea definirea primului scop este critică, ca de alt fel și identificarea cerințelor complete precum și elaborarea unui plan solid în luarea deciziilor. Această abordare cuprinzătoare a managementului costului proiectului este denumită adesea costul ciclului de viață al proiectului care este total diferit de costul ciclului de viață al produsului.
Managementul costurilor unui proiect include toate procesele necesare care asigură derularea și finalizarea proiectului în cadrul unui buget aprobat. Se disting mai multe direcții și anume:
Planificarea resurselor este strâns corelată cu estimarea costurilor prin care se urmărește determinarea categoriilor de resurse (oameni, echipamente, materiale). Se stabilesc modalitățile de folosire a fiecărui tip de resursă pentru a realiza în bune condiții activitățile planificate. Planificarea resurselor implică determinarea resurselor fizice, cantitatea folosită din fiecare categorie de resursă, precum și termenele, la care aceste resurse trebuie să fie disponibile pentru realizarea fiecărei activități din proiect și este realizată în funcție de specificul proiectului.
Estimarea costurilor implică ipoteze și dezvoltarea unei aprecieri aproximative a costurilor resurselor necesare pentru completarea tuturor activităților proiectului. În aproximarea costului, cel care estimează ia în considerare cauzele variației estimărilor finale cu scopul conducerii mai bune a proiectului. Când un proiect se desfășoară pe bază de contract, trebuie avut grijă să se facă distincție între estimarea costurilor și prețuri. Estimarea costurilor urmărește stabilirea cu aproximație a bugetului; cu luarea în considerare a diferitelor alternative de cost prin care resursele necesare estimate să finalizeze cu succes proiectul.
Alocarea bugetului implică estimări totale de cost pe activități individuale sau pe puncte de lucru pentru stabilirea unei linii de bază a costului având drept scop măsurarea performanței proiectului. Realitatea poate dicta ca estimările să fie făcute după aprobarea bugetului, dar estimările trebuie precizate înaintea cererii bugetului, dacă este posibil. În consecință, prin bugetul proiectului se stabilește costul estimativ global al tuturor activităților individuale și ale locurilor de muncă. În unele proiecte care se derulează în diverse programe naționale bugetul acestora se constituie atât din fonduri provenite din bugetul de stat cât și din fonduri atrase din alte surse de finanțare (surse proprii, surse comunitare, fonduri structurale etc.).
Controlul costului monitorizează toate cheltuielile efectuate, analizează și verifică modificările care pot să apară pe parcurs în bugetul proiectului. Controlul costului urmărește:
– influența factorilor care creează schimbări ale liniei de bază a costului pentru a avea siguranța că schimbările au fost convenite;
– dacă linia de bază a costului a fost schimbată pe parcursul derulării proiectului;
– gestionarea schimbărilor apărute când și din ce motiv.
Controlul costului include:
– monitorizarea performanței costului pentru a detecta și înțelege abaterile față de planul inițial;
– asigurarea că toate schimbările sunt adecvate și înregistrate cu corectitudine în linia de bază a costului;
– informarea celor implicați în proiect asupra schimbărilor autorizate;
– acționarea în așa fel încât costurile să se înscrie în limite acceptabile.
Controlul costului include căutarea variantelor pozitive și negative. El trebuie integrat cu celelalte procese de conducere cum sunt: controlul modificării conținutului, controlul calendarului, controlul calității,controlul atenuării riscurilor și altele
În multe domenii de aplicare, previzionarea si analiza performanțelor financiare viitoare ale produsului proiectat se face în afara proiectului. În altele, managementul costului proiectului include și aceste activități. Când previziunile și analizele sunt incluse, managementul costurilor proiectului va cuprinde, pe lângă altele, o serie de procese adiționale și numeroase tehnici de management cum ar fi recuperarea investiției, “discountul’’ pentru ‘‘cash flow’’, analiza plăților și altele.
Managementul costurilor proiectului trebuie să ia în considerare și necesitățile de informare ale celor implicați în proiect, care pot măsura costurile proiectului în diferite moduri și la diferite momente.
Atunci când costurile proiectului sunt folosite ca o componentă a unui sistem de recompensare și recunoaștere, bugetul de cheltuieli precum și costurile controlabile și necontrolabile, trebuie estimate separat pentru a ne putea asigurarea că recompensele reflectă performanța reală obținută în proiect. La anumite proiecte, în special la cele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor și a bugetului de cheltuieli sunt atât de strâns legate între ele încât sunt abordate ca un singur proces.
2.4 Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane în derularea proiectului – cuprinde procesele necesare prin care se asigură folosirea cât mai eficientă a persoanelor implicate în proiect și nu numai. Constă în planificarea organizațională, obținerea resurselor umane, eventual pentru anumite activități, angajarea de personal suplimentar, dezvoltarea echipei de lucru.
Însemnătatea echipei în dezvoltarea de produs, forma ei de organizare, și regulile de lucrul în echipă, împreună cu conflictele care apar și modelele de comportament constituie realități carer fac parte din managementul resurselor umane necesare derulării proiectului.
Forma de organizare care se potrivește cel mai bine și eficient în dezvoltarea proiectelor este demonstrat ca fiind lucrul organizat în echipă. Echipa este o structură socială care funcționează pe timp limitat, în cadrul căreia membrii echipei colaborează pentru atingerea unui obiectiv deosebit și unic.
În cea ce privește lucrul în echipă sunt esențiale următoarele însușirii de bază:
– forma de organizare este limitată în timp, având o structură flexibilă;
– după ce expiră acest timp, echipa se dizolvă;
– obiectivul este unic;
– forma de organizare este specifică unui proiect;
– rar este folosită aceeași formă pentru lucrări repetitive.
Pe parcursul derulării proiectului echipa are o structură flexibilă, dar solidă. Echipa se adaptează și modifică ușor, în funcție de etapele și activitățile prin care trece proiectul. Noi membrii intră în echipă, alte activități devin mai importante, se creează noi subgrupe de lucru cu obiective bine definite.
Într-o echipă de dezvoltare de produs, se întâlnește frecvent, structura de organizare din figura 2.1 care s-a dovedit a fi foarte bună. Atât echipa nucleu cât și echipa lărgită au în componență membrii din departamentele de concepție, tehnic, de producție, desfacere etc. Toți acești membrii fac parte din echipă atâta timp cât se derulează proiectul. În ingineria simultană din echipă fac parte și reprezentanții
beneficiarului. Lucrul în echipă este ideal în cazul proiectelor de dezvoltare de produs. Pentru organizarea echipei sunt valabile următoarele reguli:
echipa se definește prin gândire și acțiune la nivelul punctului de lucrul;
echipa este responsabilă și pentru organizarea sa internă; ea nu face doar munca de execuție;
toți membrii echipei au inițiativă și preiau o serie de obligații.
Fig. 2.1. Structura organizatorică a echipei
Sursa: Virgil Teodor, Managementul proiectelor, Galați, 2008, p.23
Conducerea echipei, ca forma de organizare, nu trebuie înțeleasă ca un sistem haotic, lipsit de autoritate. Diferența față de formele convenționale de lucru constă în "felul cum se conduce". Aici se vorbește despre un stil de conducere orientat spre lucru în echipă care să fie cât mai cooperant. Acest lucru înseamnă că leaderul echipei are autoritate limitată în timp, numai pentru procesul respectiv. De la conducerea echipei sunt așteptate următoarele competențe:
– cunoștințe ample de specialitate pe unul sau mai multe domenii ale produsului ce urmează a fi dezvoltat;
– organizare metodică, didactică;
– cunoștințe practice în managementul proiectelor;
– capabilitate de decizie în probleme de organizare la nivel de întreprindere, privire de ansamblu, gândire ramificată;
– capacitate de impunere în problemele sociale care pot să apară.
Cele mai eficiente echipe care își desfășoară activitatea sunt formate dintr-un număr de 5 – 8 persoane. Este de menționat că nu orice proiect se poate realiza cu o echipă de aceste dimensiuni într-un timp limitat impus de beneficiar. Dacă este nevoie de echipe mai mari, se recomandă ca lucrările să fie exact definite și împărțite clar în elemente separabile unor echipe externe din afara întreprinderii, care pot lucra "în linie" sau tot în echipă (echipe satelit) și care vor fi coordonate și supravegheate de echipa nucleu de bază . Împărțirea proiectului general este condiționată de întocmirea unei structuri modulate a obiectivelor proiectului. Se impune o definire și descriere clară a obligațiilor partenerilor externi astfel încât aceștia să întocmească lucrări clare. Această activitate constituie una dintre cele mai importante responsabilități ale conducătorului de proiect.
Alegerea membrilor echipei reprezintă activitatea căreia îi trebuie acordată cea mai mare atenție. Desigur că întâi se aleg acei membrii care împreună aduc echipei competența de specialitate necesară . Echilibrul într-o echipă înseamnă găsirea membrilor care să aibă pe lângă competențe profesionale în domeniile prioritare specifice proiectului și însușiri psihologice de caracter reprezentative.
În concluzie, managementul resurselor umane înglobează procesele necesare pentru utilizarea cât mai eficientă a personalului implicat în proiect – membrii echipei, clienți, țerți, sponsori, participanți individuali și alte persoane.Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai multor indivizi sau grupuri de indivizi în funcție de necesitățile proiectului.
2.5 Managementul calității
Managementul calității proiectelor cuprinde totalitatea activităților de management care vor asigura politica calității, obiectivele, responsabilitățile si îndeplinirea lor prin intermediul planificării, asigurării calității si îmbunătățirea calității prin controlul calității. Josef M. Juran consideră că managementul calității reprezintă „totalitatea modalităților prin care obținem calitate”. În opinia sa, managementul calității are la bază trei procese de bază care alcătuiesc trilogia calități : planificarea calității, asigurarea calității și controlul acesteia.
Planificarea pentru stabilirea, implementarea și întreținerea unui sistem de management al calității bazat pe aplicarea principiilor de management al calității este un proces strategic, de fixare a direcției. Această planificare trebuie să fie realizată de organizația care se ocupă de realizarea proiectului. În această planificare, este necesară concentrarea atenției asupra calității atât a proceselor, cât și a produselor care trebuie să satisfacă obiectivele proiectului. Planificarea calității identifică standardele de calitate, relevante pentru proiect și determină modul în care pot fi realizate cerințele acestora. Obiectivul strategic al politicii organizației referitoare la calitate este ca, an de an, calitatea produselor și serviciilor oferite să fie îmbunătățită continuu. Obiectivele calității organizației sunt stabilite în urma analizelor de management efectuate, fiind exprimate în termeni măsurabili și în concordanță cu politica referitoare la calitate.
Asigurarea calității înglobează toate activitățile planificate care sunt puse în operă în cadrul sistemului de calitate pentru atingerea performanțelor propuse ale proiectului și a da încredere echipei de lucru că proiectul va satisface într-un mod relevant standardele și normele de calitate. Asigurarea calității poate fi în atenția echipei de management a proiectului sau a unui colectiv specializat: departamentul de asigurare a calității, situat imediat sub nivelul departamentului de conducere a organizației (asigurarea internă a calității). În unele situații procesul de asigurare a calității poate fi realizat de către colaboratori externi, persoane juridice neutre, neimplicate în proiect. Asigurarea calității trebuie aplicată tuturor proceselor desfășurate în proiect pe întreg ciclu de viață al acestuia.
Controlul calității implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în scopul verificării conformității acestora cu standardele și normele de calitate și identificarea căilor (modalităților) de eliminare a cauzelor care pot conduce la rezultate neconforme. Procesul de control al calității trebuie inclus pe întregul parcurs de desfăsurare a proiectului. Controlul calității trebuie să urmărească atât performanțele produsului rezultat din proiect cât și calitatea managementului de proiect. Controlul calității include activități precum măsurarea, examinarea și testarea utilizate în scopul determinării conformității rezultatelor cu cererea. Controlul calității poate fi aplicat la orice nivel, poate fi concentrat asupra rezultatul unei singure activități dintr-un proces sau asupra produsului final
2.6 Managementul riscului
Managementul riscurilor cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care se gestionează incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc în scopul îndeplinirii obiectivelor planificate. În contextul managementului riscurilor proiectelor, identificarea evenimentelor presupune atât evidențierea unor oportunități (împrejurări favorabile), cât și a unor amenințări cu efecte dăunătoare, ceea ce înseamnă posibilitatea de a suferi pierderi în cadrul activităților ce urmează a se desfășura.
Managementul riscului proiectelor trebuie să fie focalizat asupra riscurilor ce privesc organizația, riscurilor aferente concepției și execuției și riscurilor operaționale. Riscurile aferente proiectului sunt cele care au mpact asupra costului, termenelor de realizare sau calității proiectului.
Identificarea riscurilor nu este o activitate punctuală; ea trebuie reluată periodic de-a lungul ciclului de viață al proiectului. Procesul de identificare a riscurilor se dezvoltă chiar de la inițierea proiectului, se continuă în procesele de evaluare și cu alte ocazii când sunt luate decizii importante. Această etapă de identificare a riscurilor proiectului presupune:
– realizarea unei liste a riscurilor posibile și a unui profil de risc;
– stabilirea riscurilor pe baza experienței acumulate;
– compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similare, derulate anterior;
– stabilirea riscurilor ce pot să apară pe parcursul derulării activităților și care pot afecta bugetul planificat al proiectului.
Pe parcursul derulării proiectului, echipa de lucru trebuie să identifice și să cuantifice riscurile pentru a estima consecințele. Cuantificarea este necesară atât pentru evaluarea riscurilor și a interacțiunilor dintre ele, cât și pentru estimarea posibilelor consecințe asupra proiectului. Cuantificarea riscurilor este un proces complex care depinde de un număr mare de factori:
– interacțiunea posibilelor oportunități și a amenințărilor neașteptate impune regândirea strategiei de desfășurare a proiectului (de exemplu, întârzierea unei activități poate să conducă la creșterea duratei totale a proiectului cu consecințele aferente);
– multiplele repercursiuni ale unui singur eveniment nedorit, cum ar fi întârzierea livrării unui echipament component necesar pentru realizarea produsului dezvoltat poate atrage după sine depășiri ale costurilor estimate, întârzieri ale termenelor scadente, penalizări aplicate de către beneficiar etc.;
– metodele și tehnicile matematice de calcul aplicate influențează fiabilitatea proceselor precum și precizia de estimare a riscurilor;
– oportunitățile descoperite și aplicate de un partener pot constitui amenințări pentru alt partener din consorțiul proiectului.
Elaborarea măsurilor de atenuare se face în scopul de a ști cum să se profite mai bine de oportunități și cum să se răspundă la amenințări. Elaborarea măsurilor de atenuare presupune căutarea de soluții la problemele apărute în derularea proiectului de către membrii echipei. O atenție specială trebuie acordată soluțiilor de rezolvare a posibilelor riscuri ce provin din interacțiunile aflate în raport cu activitatea, procesele specifice fiecărui proiect și produsul obținut, dintre organizația care se ocupă de realizarea proiectului, organizația aflată la originea proiectului și părțile interesate.
Aplicarea măsurilor de atenuare constă în aplicarea planului de management al riscurilor, pentru a răspunde evenimentelor care intervin, pentru a putea face față modificării riscurilor pe parcursul derulării proiectului. Dacă acesta produce modificări se reia ciclul: identificare, cuantificare și răspuns. Trebuie precizat că cea mai completă și meticuloasă analiză nu poate conduce la identificarea tuturor riscurilor și probabilităților; trebuie recurs la verificări și reiterări.
Capitolul 3
Managementul ciclului de viata al proiectului
3.1 Considerații asupra ciclului de viață al proiectului
Pe perioada de timp determinată, alocată investiției de capital ce urmează sa creeze active productive, denumită pe scurt proiect, se pot identifica stadii distincte ale acestei evoluții și pot fi delimitate și definite din punct de vedere al continuțului lor; aceste stadii sunt cunoscute sub denumirea de faze, constituind în ansamblul lor ciclul de viata al proiectului.
Managementul ciclului de viață al proiectului reprezintă o nouă manieră de abordare pentru managementul proiectelor care are un important rol în asigurarea eficacității procesului de susținere a proiectului. Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea (controlul) sarcinilor și resurselor și urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor constrângeri referitoare la timp, resurse și costuri.
Acest proces este dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează și utilizează resursele adecvate într-un mod controlat și structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite.
Fig. 3.1 – Suprapunerea ariilor de competență în managementul proiectelor
Sursa: Centrul de Informare și Documentare pentru Integrare Europeană și Dezvoltare Durabilă, Manualul Managerului de Proiect, 2008, p.8
În managementul proiectelor ariile de competență se suprapun (fig. 3.1):competențe profesionale referitoare la cunoștințe și practici ale managementului proiectelor; competențe manageriale referitoare la cunoștințe generale de management; competențe tehnice care au în vedere aplicarea proiectelor. Cu ajutorul acestor competențe proiectul va parcurge toate fazele ciclului de proiect fără incidente.
3.2 Faza de inițiere a unui proiect
Procesul de elaborare a unui proiect și de scriere a unei cereri de finanțare începe prin a identifica o problemă a organizației, care trebuie soluționată. Odată acest lucru realizat, se pot stabili principalele elemente ale unui proiect menit a rezolva problema identificată, respectiv: scopul, obiectivele, activitățile, planul de evaluare și bugetul. Faza de inițiere a proiectului reprezintă, practic, faza de început în ciclul de viață al unui proiect, fază în urma căreia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului și se stabilesc principalele cerințe în care acesta trebuie să se încadreze. De multe ori inițierea unui proiect se decide în urma identificării unei probleme sau a unei necesități, alteori proiectul pornește de la o idee sau de la existența unei oportunități de finanțare. Acest lucru este valabil inclusiv în cazurile în care un proiect este demarat în urma deciziei venite de la nivele superioare și\sau ca parte a unei strategii mai largi care trebuie urmărite. Diferneța este dată doar de nivelul la care este identificată problema sau necesitatea care trebuie acoperită Aproape fără excepție, faza de inițiere presupune o muncă de documentare cu privire la problema în cauză, identificarea „părților interesate” și a rolului pe care fiecare dintre acestea îl poate juca în derularea proiectului respectiv, precum și a rezultatelor care sunt așteptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect. Faza de inițiere trebuie să se încheie printr-o decizie fermă cu privire la demararea proiectului, din partea factorilor abilitați să ia astfel de decizii, precum și prin punerea la punct a tuturor elementelor care trebuie să constituie punctul de plecare pentru faza de planificare. Chiar și în cazurile în care există de la bun început o decizie de inițiere a proiectului, cele mai multe dintre activitățile specifice fazei de inițiere trebuie parcurse, după cum sunt descrise în cele ce urmează.
Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar să se parcurgă o serie de pași de documentare și analiză. Elementele principale ale analizei împreună cu concluziile rezultate vor fi prezentate în documentul de inițiere: carta proiectului sau scrisoarea de intenție.
1. Analiza problemei. Una din principalele tehnici specifice utilizate în analiza problemelor este „arborele problemelor”, care permite analiza unei situații existente, identificarea problemelor cheie în contextual acestora și vizualizarea problemelor în forma unei diagrame/ arbore (relație cauză – efect ). „Arborele problemei” (fig. 3.2) este o tehnică utilă în activitatea de identificare și documentare a problemei, dar și pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor așteptate. Această tehnică are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existența și acțiunea a o serie de factori și că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.
Fig. 3.2 Arborele problemelor
Sursa: Diagramamă preluată http://www.consultingreview.ro
2. Identificarea soluțiilor. Prin această activitate, în baza arborelui problemelor se identifică cele mai potrivite soluții pentru problema identificată. Pentru aceasta se utilizează un arbore decizional cu o structură identică cu cea a arborelui obiectivelor numit “Arborele soluțiilor”, prezentat în fig. 3.3. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitivează fiind transformate în aspecte dezirabile, pozitive.
Fig. 3.3 Arborele solițiilor
Sursa: Diagramamă preluată http://www.consultingreview.ro
3. Elaborarea strategiei proiectului. Strategia este reprezentată de realizarea unui plan logic de abordare a unei probleme sau a unei situații cu folosirea alternativei/alternativelor optime. Etapele stabilirii unei strategii implică aprecierea viabilității diferitelor alternative și selectarea uneia dintre alternative ca strategie a proiectului.
4. Analiza capacității organizației de a finaliza proiectul. Condițiile esențiale pentru ca un proiect sa fie aprobat, sunt fezabilitatea proiectului și capacitatea organizațională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizției de a duce la bun sfârșit proiectul. Punctele de analiză privesc cel puțin resursele, experieța în proiecte similare, structura organizației și resursele umane, fiind utilizate instrumente de analiză cum ar fi chestionare sau formulare de evaluare care evaluează aspectele principale ale organizației sau analiza SWOT.
5. Identificarea interesului pentru proiect. Dincolo de stringența problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma să o rezolve, pentru luarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, este foarte important să se aibă în vedere posibilele influențe pe care viitorul proiect le-ar putea avea asupra „factorilor interesați”. Factorii interesați pot fi persoane, organizații, grupuri de interese, categorii sociale sau economice care ar putea influența sau ar putea fi influențați de proiectul propus.
6. Stabilirea rezultatelor așteptate și a impactului. Prin definiție, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odată cu stabilirea obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile) preconizate și standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas în managementul calității, planificat în faza ulterioară și în monitorizarea proiectului. Rezultatele așteptate pot fi privite și ca efecte așteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârșit .
3.3 Planificarea proiectului
Planificarea proiectului este procesul de definire a cerințelor proiectului într-un mod structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerințelor proiectului către toate părțile implicate, măsurarea performanțelor, precum și pentru organizarea și asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului. Planificarea proiectului este un proces dinamic și continuu care se încheie doar odată cu închiderea proiectului. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix și cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să țină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare a proiectului implică stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activităților și resurselor necesare (atât umane, cât și financiare), precum și stabilirea termenelor de realizare. În funcție de mărimea proiectelor, și documentele de planificare pot fi realizate în etape succesive care să asigure nivelul de detaliere necesar. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil și nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaționate corespunzător cu obiectivele și așteptările finanțatorului și a supervizorului, atunci există riscul ca proiectul să eșueze.
Această fază, de planificare a proiectului cuprinde următroarele activități:
1. Planificarea activităților. În cadrul acestei etape se realizează documentarea fiecărei activități care trebuie executată pe parcursul realizării proiectului, prin stabilirea responsabilității și timpului de realizare pentru fiecare sarcină. De asemenea sunt stabilite și dependențele dintre lucrări. În acest mod se reduce semnificativ riscul depășirii termenelor. Unul din cele mai utilizate instrumente de planificare a derulării în timp a activităților proiectului este graficul (diagrama) Grantt .
2. Planificarea resurselor și achizițiilor. Programarea resurselor presupune luarea în considerare a forței de muncă, materialelor, spațiului de activitate, lichidităților, echipamentelor și utilajelor necesare pentru realizarea unui proiect. În acest scop se poate realiza structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS) stabilindu-se pentru fiecare lucrare necesarul de resurse complexe. proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilității înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, cerințele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziții, politica de prețuri, dezvoltarea de noi produse și servicii și planul strategic al proiectului.
Resursele se însumează pe tipuri și categorii și apoi se eșalonează pe durata implementării proiectului astfel încât să se coreleze cu posibilitățile de furnizare fizică. Resursele pot fi stabilite odată cu descompunerea pe activități și cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv în parte sau pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie să se aibă în vedere atât timpul alocat proiectului, cât și bugetul în care trebuie să se încadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice, informaționale, financiare. Pentru a avea perspectiva generală asupra activităților în care s-a descompus proiectul, se folosește Matricea cadru logic a proiectului, care poate fi adaptat la specificul proiectului, la cerințele finanțatorului sau funcție de necesitățile echipei proiectului.
Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerințelor de resurse și a așteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. La realizarea bugetului trebuie să se plece de la două lucruri esențiale: timpul de desfășurare a proiectului; suma alocată proiectului. De fapt este etapa ce o continuă pe cea precedentă, în sensul că toate resursele care au fost alocate trebuie să fie evaluate acum cu ajutorul unei unități monetare, sau în moneda impusă de finanțator.
3. Planificarea strategiei managementului de risc. Riscul este definit ca un element incert, dar posibil ce apare permanent în procesul activităților socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare și ireversibile. Managementul riscului reprezintă totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în proiect, prin identificarea zonelor de risc, structurarea factorilor de risc și definirea probabilității apariției lor, gestionarea optimă a resurselor în scopul reducerii factorilor de risc și crearea unor alternative pentru fiecare factor de risc cu probabilitate mare de apariție.
În practică, cele mai frecvent întâlnite riscuri asociate proiectului constau în definirea incompletă a cerințelor proiectului, insuficienta implicare a partenerilor din proiect, estimarea nerealistă a rezultatelor, insuficiența suportului executiv, schimbarea cerințelor și specificațiilor în timpul derulării proiectului, insuficiența resurselor, planificarea defectuoasă a activităților. Probabilitatea riscului crește atunci când activitățile din proiect se desfașoară pentru prima dată, se utilizează tehnologii de ultimă oră sau când există mai mulți furnizori ai proiectului.
4. Planificarea strategiei de comunicare. Comunicarea este esențială în cadrul procesului de management al proiectelor. Pentru ca managerul proiectului să poată face o analiză eficientă a unei situații, să propună alternative, să anticipeze impactul și consecințele schimbărilor planificate, el trebuie să adopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturalețe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistență și conținutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparența informațiilor, adaptarea și anticiparea reacțiilor auditoriului.
3.4 Execuția proiectului
După aprobarea planului proiectului și semnarea contractului, se poate trece la faza de execuție. Odată planul proiectului aprobat, se poate trece la punerea lui în practică. Faza de execuție reprezintă etapa în care se organizează echipa și se pune în aplicare planul proiectului, încheindu-se cu obținerea rezultatelor prognozate. Această fază reprezintă etapa în care se organizează echipa și se pune în aplicare planul proiectului, încheindu-se cu obținerea rezultatelor prognozate.
1. Demararea proiectului.Acest grup de activități este esențial pentru armonizarea viziunilor tuturor partenerilor de proiect asupra sferei de cuprindere a proiectului, a metodologiei de lucru, precum și pentru planificarea detaliată a activităților și a responsabilităților. De asemenea, în această etapă se va finaliza structura de coordonare a proiectului și se vor demara procedurile administrative în vederea încasării avansului financiar care va permite derularea activităților proiectului.
2. Analiza funcțională și tehnică. Odată cu selecționarea subcontractorului specializat și cu finalizarea etapei de planificare detaliată, echipa de proiect va fi completată cu personalul specializat al subcontractorului și va fi demarată etapa de analiză funcțională a proiectului. Această etapă este necesară în vederea identificării exacte a tuturor cerințelor funcționale, precum și a necesităților de schimbare a modului de lucru existent.
3. Proiectarea. Etapa de proiectare are ca obiectiv dezvoltarea unei arhitecturi de nivel înalt care să servească obiectivelor proiectului, precum și a unei arhitecturi de detaliu (structura bază de date, atribute tehnice, tabele etc.).
4. Achiziție și implementare. Această etapă a proiectului gestionează procesul de plasare a comenzilor în vederea achiziției echipamentelor și a aplicațiilor standard, dar și activitățile de dezvoltare a funcționalităților specifice care nu se găsesc în aplicațiile standard disponibile comercial pe piață.
5. Instruirea. Etapa de instruire cuprinde totalitatea activităților de instruire legată de utilizarea echipamentelor standard livrate, astfel:
– subcontractorul de specialitate va realiza cursurile de instruire la care vor participa utilizatorii echipamentelor livrate, precum și personalul tehnic care va fi responsabil cu întreținerea acestor echipamente;
– pe baza aplicațiilor și a funcționalităților specializate dezvoltate de către subcontractor, acesta va pregăti materiale de instruire specifice care vor fi folosite;
– subcontractorul de specialitate va realiza și pregătirea operatorilor funcționalităților specifice dezvoltate.
3.5 Finalizarea proiectului
Ultima fază majoră a ciclului de viață unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect nu se încheie automat odată cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrării serviciilor (aceasta fiind doar un jalon de parcurs care marchează începerea fazei de încheiere).
Prima activitate a fazei de finalizare o constitutie evaluarea finală a proiectului, realizată în scopul masurării gradului de îndeplinire a obiectivelor și determinării impactului pe care proiectul îl are
asupra grupului țintă. Evaluarea trebuie să fie imparțială, credibilă, utilă, realizată pe baza următoarelor
criterii:
– relevanță – capacitatea obiectivelor propuse prin proiect de a rezolva problemele, necesitățile cărora li se adresează proiectul, incluzând analiza calității procesului de planificare;
– eficiență- obținerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiză cost/beneficiu);
– eficacitatea – obținerea impactului dorit prin rezultatele proiectului și contribuția factorilor externi la acest impact;
– durabilitate – capacitatea de replicare a proiectului și asigurarea funcționării sistemului implementat pentru o perioadă cât mai mare de timp, costurile de funcționare și actualizare fiind suportate de către beneficiar.
Faza de finalizare implică și descărcarea de gestiune. Această activitate se concretizează în predarea primirea bunurilor în prezența reprezentanților ambelor părți, în baza unui process verbal semnat, de regulă, într-un format standard. Activitatea are rolul de a stinge raporturile juridice între părți.
O altă activitate importantă se referă la determinarea gradului de satisfacție a clientului, ca instrument al managementului calității, fiind o activitate opțională practicată în general de organizațiile orientate spre client. Aceasta se poate realiza prin chestionare și formulare de feed-back.
Elaborarea documentației finale, reprezintă o altă activitate a fazei de finalizare, fiind desfăsurată în scopul realizării auditului extern, finanțatorul solicitând depunerea unui set de documente finale.
Auditul, ca activitate a ultimei faze a proiectului, este o formă specială de evaluare, în afara managementului proiectului, având ca scop verificarea utilizării juste, optime și legale a reurselor și finalizat cu un raport de audit. Această activitate se realizează doar de către experții externi proiectului și organizației, contra cost, acestea fiind însă incluse în bugetul proiectului, recomandările auditorilor urmând a fi analizate în sesiunea de evaluare și vor fi luate în considerație ca feed-back pentru proiecte ulterioare. Criteriile generale de audit privesc conformitatea și legalitatea, eficiența și eficacitatea.
Sesiunea de auto-evaluare se realizează în scopul analizării recomandărilor din raportul de evaluare cu privire la problemele apărute în cursul proiectului, soluțiile găsite pentru acestea, factorii de eșec și succes, satisfacerea cerințelor de calitate/cantitate/cost/timp și satisfacerea clientului. La acestă sesiune participă în principal membrii echipei de proiect, putând fi prezenți reprezentanți ai finanțatorului.
Diseminarea rezultatelor proiectului poate lua forma unor evenimente sociale, conferințe de presă, emisiuni radio, televizate, articole în presă sau publicate pe internet, broșuri și materiale de prezentare.
Capitolul 4
Achiziția și implementarea sistemului de diagnoză computerizată
în cadrul S.C. Steyner Service S.R.L.
4.1 Metodologia cercetării
Activitatea unui service auto constă în realizarea întregului proces de reparație al mașinilor, executându-se operații de mecanică, tinichigerie și vopsitorie, electrică, instalații de climatizare. În completarea acestor activități, în cadrul unui service auto se realizează și diagnoza computerizată auto care implică o interogare a sistemelor electrice și electronice ale unei mașini, urmată apoi de interpretarea sau, în funcție de caz, de ștergerea eventualelor erori prezente în memoria computerului de bord. Avantaje diagnozei computerizate sunt multiple, dintre care amintim: – se permite intervenția exact la locul defecțiunii; – nu există pericolul deteriorării sau dereglării sistemelor conexe; – timpul în care mașina este reținută în service se micșorează; – siguranța și rapiditatea în stabilirea diagnosticului și în monitorizarea lucrărilor de reparație. S.C. Steyner Service S.R.L. vine în întâmpinarea clienților săi cu o echipă profesionistă, având un atelier modern și o dotare de ultima oră, prestând în timp record și la cea mai bună calitate următoarele servicii: testări auto, diagnoză completă pe calculator, reparații mecanică, tinichigerie, vopsitorie, vânzări piese auto de import ( gama completă), reglajul direcției, echilibrare roți. Implementarea unor sisteme de diagnoză care să fie bazate pe tehnici și tehnologii noi și să ofere un grad de încredere cât mai ridicat clienților săi, constituie o direcție de cercetare majoră, aprofundată cu mult interes de către S.C. Steyner Service S.R.L. Proiectul își propune dezvoltarea unei infrastructuri IT (platforme hardware și software) privind diagnoza computerizată auto, prin accesarea de fonduri europene. Rezultatele acestui proiect vor reprezenta o soluție completă pentru diagnosticarea profesionistă a oricăror disfunctionalități ale autovehiculelor. Prin infrastructura IT se înțelege totalitatea programelor rulate pe unități (calculatoare, periferice) distincte și care sunt interconectate. În vederea derulării proiectului, S.C. Steyner Service S.R.L a apelat la o societatate de consultanță specializată în furnizarea serviciilor din domeniul consultanței în afaceri și management. Membrii acesteia au atras atenția asupra unor aspecte foarte importante în ceea ce privește dificultățile și totodată cele mai frecvente greșeli care apar pe parcursul desfășurării unui astfel de proiect: 1. Nerespectarea condițiilor de eligibilitate și administrative stipulate în ghidul de finanțare.
Multe proiecte de finanțare sunt respinse încă din prima fază de evaluare datorită tratării cu superficialitate a condițiilor de eligibilitate și administrative. Criteriile de eligibilitate ale solicitantului pentru care se solicită finanțare, reprezentantul legal și lipsa datoriilor în certificatele de atestare fiscală- trebuiesc îndeplinite în strictă concordanță cu specificațiile din ghidurile de finanțare. 2. Activități incomplete, neclare și necorelate cu obiectivele proiectului. Secțiunea de planificare a activităților este una care generează numeroase greșeli, precum omiterea unor activități esențiale și obligatorii (organizarea licitațiilor, achizițiilor, realizarea dosarelor de plată, cererilor de rambursare, publicitatea și auditul proiectului etc), descrierea neclară a acestora și necorelarea unora cu obiectivele proiectului. Pentru a evita asemenea scăpari se recomandă o planificare detaliată a activităților, cu o prezentare clară și o estimare reală a timpului de realizare, într-o înșiruire logică și în corelare cu obiectivele proiectului. 3. Durata de implementare nerealistă. Estimarea nerealistă a duratei de implementare apare la numeroase proiecte aflate în implementare, cauzată în special de o planificare nerealistă a activităților, de neluarea în calcul a unor perioade de rezervă, de lipsa surselor de finanțare necesare demarării proiectului, de necunoașterea exactă a procedurilor de achiziții și a duratelor de realizare a acestora. Pentru a evita această greșeală, în faza de planificare, solicitantul trebuie să calculeze durata de implementare plecând de la activitățile proiectului și de la intervale de timp realiste de realizare a acestora. 4. Acordarea unei atenții reduse elementelor de achiziții, informare și publicitate. Complexitatea procedurilor cu privire la achiziții, a activităților de informare și publicitate aferente perioadelor de implementare și post-implementare, generează numeroase greșeli care pot determina nedecontarea unor cheltuieli, refuzarea proiectului sau solicitarea realizării unor modificări în documentațiile de solicitare a finanțării sau în dosarele de rambursare. Toate aceste aspecte enumerate anterior nu pot fi luate în calcul în cazul S.C. Steyner Service S.R.L., întrucât, conform Legii nr. 175 din 2006 aceasta beneficiază de statutul de întreprindere mijlocie, având un număr mediu anual de salariați mai mic de 250 și o o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane de euro. Cu ajutorul graficului Grantt au fost trasate toate activitatile proiectului în mod minuțios, în concordanță cu obiectivele proiectului. Tot pe baza graficului Grant a fost estimată corect durata de implementare a proiectului cât și a tuturor activităților conexe. În ceea ce privește partea de achiziție, informare și publicitate, cu ajutorul specialiștilor în consultanța afacerilor și managementului, toate aceste aspecte au fost tratate cu profesionalism astfel încât derularea proiectului să reprezinte un real success pentru S.C. Steyner Service S.R.L. Următoarea etapă în derularea proiectului a constat în intervievarea membrilor echipei de proiect. În acest sens, fiecare membru al echipei de proiect a primit un set de întrebări în baza unui chestionar (Anexa 1) de la specialiștii consultanți, pe baza cărora s-au evaluat competențele, aptitudinile acestora, gradul de cunoaștere al programului operațional pe baza căruia se solicită finanțarea. De asemenea, în această faza a fost stabilit programul în baza căruia se vor accesa fondurile europene – Programul Operațional Regional și totodată a fost întocmită și fisa proiectului (Anexa 2 ). Programul Operațional Regional (POR) 2007-2013 (Regio) este unul dintre Programele Operaționale românești agreate de Uniunea Europeană, fiind un instrument foarte important pentru implementarea Strategiei Naționale de Dezvoltare și a politicilor de dezvoltare regională. Principalele caracteristici ale Programul Operațional Regional (Regio), care îl individualizează de celelalte Programe Operaționale, sunt: – dă prioritate regiunilor relativ rămase în urmă și mai puțin dezvoltate, pentru a le asigura un set minim de precondiții de creștere, neavând, în sine, un scop redistributiv; – domeniile de intervenție ale POR sunt complementare domeniilor de intervenție ale celorlalte Programe Operaționale, și se așteaptă să opereze în sinergie cu acestea; – promovează o abordare de jos în sus a dezvoltării economice; – ia în considerare gradul scăzut al capacității de planificare și programare din țară și prevede, în linii mari, axe prioritare tematice la nivel național.
4.2 Analiza diagnostic-strategică a S.C. Steyner Service S.R.L.
Activitatea comercială a S.C. Steyner Service S.R.L. Înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul de înmatriculare J37/126/2005, S.C. Steyner Service S.R.L. derulează în atelierele sale aflate în Vaslui operațiuni de service și reparații auto pentru diferite categorii de autovehicule. Societatea are în dotare aparatură de diagnosticare, instalații de curățat injectoare, scule și dispozitive speciale precum și documentație pentru majoritatea autoturismelor de fabricație occidentală. Principiile pe care își bazează activitatea S.C. Steyner Service S.R.L.: – stabilirea relațiilor interactive cu toți clienții în vederea realizării unor servicii de calitate; – optimizarea permanentă a nivelului calitativ al serviciilor; – concentrarea tuturor resurselor în vederea depășirii așteptărilor clienților; – conformarea cu legislația în vigoare; – mărirea segmentului de piață pe care societatea îl ocupă; – promptitudine în afacerile încheiate și respectarea termenelor contractuale; – loialitate față de partenerii de afaceri.
Informații financiare ale S.C. Steyner Service S.R.L. Cifra de afaceri exprimă totalitatea veniturilor obținute din activități comerciale curente, fiind unul dintre cei mai importanți indicatori de măsurare a performanțelor economice ale unei întreprinderi. În cazul de față este analizată cifra de afaceri netă, ce este un indicator al contului de profit și pierdere. Conform datelor din tabelul nr. 4.1, cifra de afaceri a S.C. Steyner Service S.R.L. are o evoluție ascendentă în perioada analizată. Dacă în anul 2007 aceasta avea valoarea de 787.863 ron, în anul 2009 valoarea cifrei de afaceri a crescut cu 218.359 ron, crescând astfel de 1.27 ori în decursul perioadei.
Tabel 4.1 Centralizatordate financiare S.C. Steyner Service S.R.L.
Sursa: http://www.doingbusiness.ro
Fig. 4.1 Evoluția profitabilității S.C. Steyner Service S.R.L. în operioada 2007-2009
Evoluția profiturilor, veniturilor și cheltuielilor este prezentată în figura 4.1. În ceea ce privește profitului companiei, acesta a înregistrat valoarea cea mai ridicată la nivelul anului 2008, atingând valori negative în decursului anului 2009. Veniturile S.C. Steyner Service S.R.L. au o evoluție ascendentă cu ușoare diminuări la nivelul anului 2009 când valoarea acestora a scăzut cu 24.469 ron comparativ cu aceeași perioadă a anului 2008. În ceea ce privește cheltuielile societății, acestea au de asemenea un trend ascendant pe parcursul perioadei analizate, în anul 2009 înregistrându-se valoarea maximă a acestora, adică 1.048.276 ron. Astfel, comparativ cu anul 2008, în anul 2009 valoarea cheltuielilor a crescut de 1.42 ori și de 1.07 ori față de anul 2008.
Chiar dacă în anul 2009 profitul societății Steyner Service S.R.L. a înregistrat valori negative, aceasta a reușit să-și mențină poziția pe piața de profil și nu a fost nevoită să recurgă la reduceri de personal. Acest fapt dovedește că dacă în anul 2007 compania avea un număr de 6 salariați, în anul 2009 a reușit să-și dubleze numărul de angajați în ciuda greutăților financiare.
Analiza SWOT a S.C. Steyner Service S.R.L.
4.3 Descrierea liniei de finanțare
Programul Operațional Regional 2007-2013 (Regio)
Axa Prioritară 4: Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional și local
Domeniul major de intervenție 4.3: Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor
Sprijinul acordat microîntreprinderilor de interes local/regional vizează restructurarea zonelor nedezvoltate, cu potențial de creștere economică, în special a orașelor mici și mijlocii, având ca rezultat crearea de noi locuri de muncă, pentru că acestea dispun de flexibilitatea necesară adaptării la cerințele unei economii de piață dinamice.
Programul Operațional Regional sprijină înființarea și dezvoltarea microîntreprinderilor productive și a celor prestatoare de servicii care folosesc potențialul endogen al regiunilor (resurse naturale, materii prime, resurse umane, etc). Mai mult, microîntreprinderile vor fi încurajate să utilizeze noi tehnologii și inovații, echipamente IT și servicii, având un rol primordial în creșterea competitivității, productivității și a calității serviciilor. Inițiativele antreprenoriale au fost sprijinite și prin Programul Phare 2000 – Coeziune Economică și Socială, prin care s-au derulat două scheme: o schemă de granturi pentru întreprinderile noi, microîntreprinderi și finanțarea start–up-urilor, precum și o schemă de consultanță și instruire pentru IMM-uri.
Sprijinirea dezvoltării microintreprinderilor cuprinde:
– achiziționarea de echipamente și tehnologii productive moderne, servicii, construcții;
– achiziționarea sistemelor IT (software și echipamente);
– utilizarea de noi tehnologii în activitățile curente ale microîntreprinderii;
– relocalizarea microîntreprinderilor în structurile de afaceri;
– construcția/extinderea/reabilitarea/modernizarea spațiilor de producție a microîntreprinderilor;
– activități specifice de dezvoltare.
Alocarea financiară orientativă pentru Regio 2007 – 2013 este de 4.568,34 milioane euro, din care 3.726,02 milioane euro din Fondul European pentru Dezvoltare Regională (FEDR), restul reprezentând fonduri publice naționale și fonduri private. Din totalul fondurilor alocate pentru Regio, alocarea financiară pentru axa prioritară 4 „Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional și local” este de 709,89 milioane euro, din care 633,42 milioane Euro din FEDR și 76,47 milioane euro co-finanțare națională. Alocarea financiară orientativă pentru perioada 2007-2013, pentru domeniul de intervenție 4.3 „Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor” este de 200,09 milioane euro (FEDR).
4.4 Planificarea derulării proiectului
Planificarea derulării proiectului presupune stabilirea activităților și subactivităților care vor conduce la realizarea obiectivelor și a scopului proiectului. În funcție de durata maximă a proiectului și suma posibil de obținut se vor stabili și resursele necesare pentru derularea proiectului, numărul membrilor echipei de implementare, durata fiecărei activități. Estimarea acestor elemente se face prin documentare și analiză comparativă cu alte proiecte, pe bază de intuiție și pe baza legislației, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementează durata unor activități (de exemplu, durata licitațiilor pentru achizițiile publice, durata pentru obținerea unor autorizații, durata necesară pentru uscarea varului etc.)
Organizarea activității echipei de proiect
În cadrul acestei activitați va fi mobilizată echipa de implementare a proiectului și se va stabili planul de desfășurare. Echipa de proiect va iniția o primă întâlnire în care vor analiza în detaliu:
– obiectivele proiectului;
– activitățile / subactivitățile proiectului;
– rezultatele vizate și indicatorii care cuantifică gradul de atingere a rezultatelor scontate;
– resursele și metodele specifice care vor conduce la atingerea rezultatelor;
– sarcinile / responsabilitățile care revin fiecărui membru al echipei de proiect în derularea fiecărei activități,
– termenele de execuție și de raportare;
– bugetul proiectului;
– particularități și cerințe privind derularea proiectelor cu finanțare din Programul Operațional Regional 2007-2013 (Regio).
Responsabil pentru efectuarea acestei activitati va fi coordonatorul de proiect. Scopul proiectului. Proiectul de față va fi încheiat la nivelul S.C. Steyner Service S.R.L., scopul principal fiind modernizarea acestuia prin achiziția unui sistem informatic de diagnoză computerizat utilizat pentru determinarea stării tehnice a automobilelor. Prin utilizarea noilor echipamente achiziționate prin proiect se dorește îmbunătățirea calitatății serviciilor oferite clienților. Totodată, prin acest proiect, pentru a veni în spijinul grupului țintă, în mod direct și în sprijinul S.C. Steyner Service S.R.L., în mod indirect, se transpun următoarele elemente: – dezvoltarea infrastructurii service-ului prin achiziționarea de echipamente de ultimă generație.; – informatizarea S.C. Steyner Service S.R.L., prin introducerea unui sistem informatic, care să corespundă politicii de automatizare a activitățiilor companiei; – dezvoltarea unor funcții informatice de nivel superior, prin mecanisme software și resurse hard adecvate, menite să asigure punerea în aplicare a diagnozei auto.
Obiectivul general al proiectului îl constituie modernizarea S.C. Steyner Service S.R.L. prin achiziționarea unor interfețele de diagnoză auto care sunt utilizate pentru determinarea stării tehnice a autovehiculelor. Aceste sisteme de diagnoză vor fi utilizate pentru diagnosticarea autovehiculelor, monitorizarea în timp real a unor senzori, etc., de către tehnicienii S.C. Steyner Service S.R.L. Prin modernizarea service-ului auto se va asigura:
dotarea service-ului cu cele mai moderne echipamente;
calitatea serviciilor oferite către clienți;
reducerea timpului de staționare al autovehiculelor în service;
siguranța și rapiditatea manevrelor efectuate asupra automobilelor
Obiectivele specifice ale proiectului vizează: – dezvoltarea competențelor angajaților S.C. Steyner S.R.L. și totodată perfecționarea acestora;
îmbunătățirea capacității de lucru a service-ului;
dezvoltarea unui parteneriat cu firmele concurente care nu beneficiază de aceste dotari;
dezvoltarea de servicii noi care să creeze noi oportunități de aplicare în industriea auto
Beneficiarii proiectului
Structura grupului țintă al proiectului este format din două categorii de persone:
personalul angajat al S.C. Steyner Service S.R.L.;
clienții S.C. Steyner Service S.R.L. care vor beneficia de servicii de cea mai bună calitate
Surse de finanțare. Sursele de finanțare ale achiziției sunt asigurate din fonduri europene prin Programul Operațional Regional 2007-2013 (Regio), Axa Prioritară 4: Sprijinirea dezvoltarii mediului de afaceri regional și local, Domeniul major de intervenție 4.3: Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor
Valoarea proiectului. Valoarea estimată a proiectului este de 20.000 euro.
Activitățile proiectului. Activitățile proiectului care au fost descrise în cererea de finanțare au fost trasate în strânsă legătură cu scopul, obiectivele și rezultatele preconizate. Pentru a realiza o descriere cât mai corectă a activităților, s-a intocmit graficul Grantt (Anexa 3 ) care cuprinde:
activitățile conform succesiunii logice a acestora în timp;
planificarea activităților în timp în funcție de resursele implicate;
realizeazarea unei descrieri cât mai exacte a acțiunilor ce vor fi desfășurate;
specifică resursele ce vor fi implicate în realizarea proiectului.
Întocmirea bugetului proiectului. Planificarea bugetului reprezintă planificarea financiară a proiectului și a constituit o activitate esențială în elaborarea proiectului. De corecta elaborare a bugetului depinde într-o mare măsură reușita acestuia.
Planificarea bugetului proiectului (Anexa 4) se va efectua simultan cu planificarea activităților acestuia (Anexa 5). Calendarul activităților (Anexa 6) se va transpune în date (durată), activități concrete și resurse necesare pentru fiecare activitate propusă. Fiecare activitate are valoare financiară așa încât derularea activităților este strâns legată de buget. Implementarea fiecărei activități va presupune utilizarea de resursele umane, resursele materiale și financiare, resurse încadrate în buget pe categorii de cheltuieli.
La elaborarea bugetului se va ține cont de următoarele aspecte:
-între nivelul costurilor estimate și numărul beneficiarilor direcți trebuie să existe un raport optim;
– cheltuielile propuse trebuie să fie relevante și absolut necesare realizării activităților;
– nivelul costurilor estimate trebuie să fie realist și să se încadreze în prețurile pieței locale;
– trebuie să fie respect principiul cost – beneficiu.
4.5 Achiziția de produse în vederea implementării proiectului
Activități organizatorice
Pentru desfășurarea în condiții optime a activităților proiectului vor fi achiziționate următoarele echipamente hardware și software:
– 5 laptopuri pentru diagnoză – Laptop DELL d 610;
– 2 imprimante cu conexiune LAN;
– 1 router wirless;
– 5 licențe Windows XP Proffesional;
– 5 licențe ProScan;
– scanner și tester pentru diagnoza auto -CReader V;
– 5 interfețe diagnoză pentru mărcile de autoturisme: – interfață diagnoza Opel – OP.COM V1.33 & V1.39;
– intefață diagnoză – BMW inpa K+CAN; – interfață diagnoză auto Audi VAG COM 908 ;
– interfață diagnoză auto Volkswagen VAG COM 908 ; – interfață Mercedes Benz Carsoft 7.4 Multiplexer.
Aceste echipamente vor intra în dotarea S.C Steyner Service S.R.L. care le va folosi în derularea în condiții cât mai profesioniste a activităților de diagnoză computerizata.
Selecția participanților
Pentru realizarea acestei activități se va apela la subcontractarea unor firme specializate prin scoaterea la licitație, urmărind respectarea regulilor, prevazute în Condițiile generale aplicabile contractelor de finanțare nerambursabile.
Organizarea și derularea procedurilor de achiziție va cuprinde:
Lansarea anunțului în presă pentru organizarea licitației;
Organizarea licitației;
Primirea ofertelor;
Selectarea firmei/firmelor specializate în conformitate cu criteriile de selecție stabilite;
Incheierea și semnarea subcontractului/ subcontractelor;
Efectuarea receptiei cantitative și calitative a lucrărilor efectuate.
Dosarul de licitație cuprinde ansamblul documentelor în care sunt specificate condițiile care trebuiesc îndeplinite de către ofertant. Ofertantul poate fi orice persoana juridică care prestează servicii într-un anumit domeniu.
De asemena, dosarul de licitație cuprinde documentele în original care se întocmesc ulterior depunerii cererii de finanțare și anume:
– fișa de verificare a conformității;
– fișa de verificare a criteriilor de eligibitate;
– fișa de evaluare a criteriilor de selecție – pentru proiectele eligibile;
– raportul serviciilor tehnice delegate asupra verificării cererii de finanțare;
– fișa de predare-primire.
a) Lansarea anunțului în presă pentru organizarea licitației. În vederea lansării anunțului în presă pentru organizarea licitației, organizatorul, S.C. Steyner Service S.R.L. va lansa anunțuri în presa locală, prin tipărirea de prospecte, cataloage, invitații, cu minimum 10 zile înainte de data stabilită pentru depunerea ofertelor.
b) Organizarea licitației. În ceea ce privește organizarea licitației S.C. Steyner Service S.R.L., poate opta între următoarele modalități de organizare:
– licitație deschisă în cadrul căreia, orice societate comercială interesată poate depune oferta sa;
– licitație restrânsă- orice societate își poate depune candidatura, însă numai candidații selectați au dreptul de a depune și oferta;
– dialog competitiv;
– negociere;
– cererea de oferte.
c) Primirea ofertelor. După primirea ofertelor și înscrierea acestora în registrul „Candidaturi și oferte”, plicurile închise și sigilate vor fi predate Comisiei de evaluare. Ședința de deschidere a plicurilor este publică.
d) Selectarea firmei/firmelor specializate în conformitate cu criteriile de selecție stabilite. Comisia de evaluare va alege oferta pe care o consideră cea mai bună din punct de vedere al satisfacerii criteriilor de selecție. În cazul în care există punctaje egale între ofertanții clasați pe primul loc, departajarea acestora se va face în funcție de punctajul obținut pentru criteriul cu ponderea cea mai mare. e) Încheierea și semnarea subcontractului/ subcontractelor. Semnarea documentelor contractuale (contractul, condițiile generale de contractare, condițiile suplimentare și speciale de contractare și anexele acestora) se va face prin negociere la sediul uneia dintre părți, ocazie cu care părțile vor prezenta și documentele de împuternicire în vederea semnării, dacă este cazul.
f) Efectuarea recepției cantitative și calitative a echipamentelor. Firma implementatoare va trimite produsul final împreună cu specialiștii necesari care vor instala echipamentele în mod corespunzator. Eventuale inconveniente sau defecțiuni pe parcursul folosirii acestora vor fi soluționate de către echipa de implementare.
Implementarea proiectului. Prima activitate în vederea implementării proiectului va consta în stabilirea fișelor de post pentru personalul care va instrui, verifica și evalua buna desfășurare a procesului de implementare și perfectionare.
La începutul procesului de implementare/instalare, va fi intocmit un document prin care se vor stabili datele esențiale și desfășurătorul complet a implementării.
Documentul va conține detalii referitoare la:
a) specificațiile software;
b) consultanța privind necesarul de resurse aferente infrastructurii IT;
c) analiza proiectului;
d) testare
e) instruire mecanici/tehnicieni;
f) mententanță și suport.
a) Specificațiile software și hardware
În prima fază, vor fi analizate specificul și particularitățile activității S.C. Steyner Service S.R.L. O astfel de discuție este esențială prin prisma proiectării și dezvoltării întregului sistem, a modulelor necesare ca parte a sistemului. Tot în această etapă sunt stabilite și specificațiile necesare unei dezvoltări ulterioare ale proiectului.
Din punct de vedere al sistemului de operare ce va rula pe cele 5 laptopuri de diagnoză s-a decis alegerea sistemului de operare Windows XP Proffesional datorită faptului că este un software cu vechime pe piață, care și-a dovedit fiabilitatea și care este suportat de peste 90% dintre producătorii de interfețe și software pentru diagnoză auto.
Totodată s-a ținut cont de recomandările distribuitorului de software de scanare (Pro Scan) în alegerea sistemelor de operare.
Scannerul și testerul pentru diagnoza auto – CReader V – reprezintă o alternativă compactă și portabilă la varianta de sistem integrat software la laptop și interfața de diagnoză, iar ideea care a stat la baza achiziționării acestuia a fost faptul că permite o mobilitate mult mai mare, în special în cazurile în care un reprezentant al service-ului se deplasează pentru diagnoza în afara acestuia. În condițiile în care tendința fiecărui producător auto este de a-și personaliza atât interfața cât și protocolul de comunicație dintre calculatorul autovehiculului și echipamentul de diagnosticare, s-a ajuns la concluzia achiziționării mai multor tipuri de interfețe de diagnosticare pe baza statisticilor furnizate de unitatea service vis a vis de frecvența cu care anumite tipuri de autovehicule de pe piața românescă se prezintă în service.
Routerul wirless a fost ales astfel încât să asigure tuturor celor 5 echipamente de diagnosticare conectivitatea cu rețeaua locală a service-ului, mai exact cu imprimantele necesare tipăririi raportului de diagnosticare.
b) Consultanța privind infrastructura IT
În această etapă vor fi analizate detaliile privitoare la rețeaua de calculatoare, legătura la internet, mijloacele de comunicare și alte echipamente necesare unei funcționări optime a softului :
– numărul de calculatoare pe care se va instala softul;
– tipul rețelei, tipuri de servere ;
– sisteme de operare;
– legătura internet;
– imprimante;
– recomandări (dacă este cazul).
În cazul de față, având în vedere ca în cadrul S.C. Steyner Service S.R.L. există o rețea de calculatoare funcțională, au fost necesare doar discuiții referitoare la interconectarea celor 5 unități de diagnosticare mobilă la rețeaua deja existentă. Astfel, așa cum s-a arătat, s-a ales varianta interconectării wirless pentru asigurarea mobilității acestora. Totodată, în acestă etapă, s-au purtat discuții cu furnizorul de software în ceea ce privește interoperabilitatea și compatibilitatea soluțiile software alese. c) Analiza În această etapa s-au analizat datele primite în etapa "Specificații " și s-au stabilit cele mai importante detalii legate de funcționare și funcționalitate.
d) Testarea soluției alese Testele preliminare și intermediare au fost efectuate folosind noile echipamentele achiziționate de către S.C. Steyner Service S.R.L. Astfel, s-au efectuat teste de interoperabilitate atât software cât și hardware între sistemele de operare și softurile de diagnoză. De asemenea a fost testată interconectivitatea echipamentelor de diagnoză cu rețeaua existentă a service-ului. Ca ultimă etapă, practic cea mai importantă, s-a testat funcționarea în ansamblu a soluției de diagnosticare prin conectare directă a acesteia la diverse tipuri de autovehicule prezente în service și verificarea funcționaliții.
e) Instruire operatori Instruirea utilizatorilor finali (mecanici/tehnicieni angajați ai S.C. Steyner Service S.R.L.) s-a efectuat pe module, la sediul clientului. La achiziționare, pachetul a cuprins și un număr gratuit de ore de instruire pentru fiecare modul, precum și manuale de utilizare în limba română.
Astfel, prima sedință a fost dedicată prezentării soluției în ansamlu și a funcționalităților de bază. Următoarele ședinte au fost bazate pe parcurgerea în detaliu a tuturor facilităților și opțiunilor disponibile în softul de diagnosticare. În acest mod, au putut fi adresate întrebări punctuale, la care s-a răspuns detaliat și cu exemple practice. f) Mententanță și suport Furnizorul soluției a oferit gratuit pentru o perioada de 6 luni, serviciile de mentenanță și suport pentru licențele achiziționate. De asemenea, S.C. Steyner Service S.R.L. a beneficiat de asistență tehnică prin telefon sau la sediu, specialiștii furnizorului fiind pregătiți să raspundă la toate întrebările referitoare la utilizarea aplicațiilor achiziționate.
4.6 Evaluarea implementării proiectului
Evaluarea implementării proiectului a constat într-o verificare internă timpurie efectuată de membrii proiectului pentru a vedea dacă elementele esențiale ale proiectului sunt prezente și operaționale (tabelul 4.1). Activitatea de evaluare a implementării proiectului poate facilita progresul și poate da asigurarea că nu există surprize nedorite în timpul monitorizării. În vederea monitorizării proiectului, consultanții specialiștiai firmei cooptate de către S.C. Steyner Service S.R.L. au înmânat membrilor echipei de proiect câte un set de formulare, prin intermediul cărora s-a efectuat o evaluare cât mai completă. Fiecare dintre enunțurile din formulare au fost notate cu puncte de la 1 al 6, iar în final s-a efectuat media punctajelor (Anexa 7,8,9). Pe baza acestora, consultanții au întocmit rapoarte de evaluare cu ajutorul cărora au purtat discuții periodice cu personalul implicat în derularea proiectului vis a vis de probleme apărute, de observarea celorlalte activități derulate etc. Prin monitorizarea proiectului s-a urmărit “supravegherea” în permanență a acestuia în scopul determinării în timp util a eventualelor blocaje sau devieri de la planul inițial. Procesul de monitorizare a permis obținerea informațiilor pentru cunoașterea și înțelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum și tendințele de derulare a activităților incluse în proiect.
Tabel 4.1. Evaluarea implementării proiectului
Concluzii
IMM-urile, prin flexibilitatea lor, conferă adaptabilitate ridicată ansamblului economiei unei țări. În contextul situției economice actuale, principalii factori care influențează negativ activitatea IMM-urilor sunt: evoluția cadrului legislativ, climatul social, precum și politicile Fondului Monetar Internațional (FMI) și ale Bancii Mondiale.
Spiritul intreprenorial se poate aborda sub mai multe aspecte, funcțional, psihosocial și comportamental. Ca tendință (pe plan mondial, ceea ce înseamnă că, cu decalajul corespunzător, va apărea și în România) în ceea ce privește utilizarea previziunii planificării în întreprinderile mici și mijlocii se constată o creștere a frecvenței și calității acesteia.Cât privește organizarea, în majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple, ierarhice (fiecare salariat depinzând direct de întreprinzător). Coordonarea este foarte prezentă în conducerea întreprinderilor mici și mijlocii, exercitată chiar mai mult decât previziunea și organizarea. Prin activitatea de control bine realizată, întreprinzătorul poate atinge două obiective deopotrivă de importante: compararea rezultatelor cu standardele și corectarea abaterilor, pe de o parte și antrenarea – motivarea angajaților pentru o mai bună implicare pe de altă parte.
Managementul conținutului proiectului abordează procesele prin care se asigură cu certitudine că proiectul include toate activitățile și numai pe acelea care conduc la finalizarea cu succes a proiectului constituit din procedura de documentare utilizată în conducerea și urmărirea atât tehnică cât și administrativă. Acesta cuprinde: managementul timpului necesar realizării proiectului, managementul costurilor proiectului, managementul resurselor umane, managementul calității, și managementului riscurilor proiectului.
Activitatea unui service auto constă în realizarea întregului proces de reparație al mașinilor, executându-se operații de mecanică, tinichigerie și vopsitorie, electrică, instalații de climatizare. S.C. Steyner Service S.R.L. vine în întâmpinarea clienților săi cu o echipă profesionistă, având un atelier modern și o dotare de ultima oră. Obiectivul general al proiectului l-a constituit modernizarea S.C. Steyner Service S.R.L. prin achiziționarea unor interfețele de diagnoză auto computerizate care sunt utilizate pentru determinarea stării tehnice a automobilelor. Sursele de finantare ale achiziției au fost asigurate din fonduri europene prin Programul Operațional Regional 2007-2013 (Regio), Axa Prioritară 4: Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional și local, Domeniul major de intervenție 4.3: Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor.Valoarea estimată a proiectului a fost de 20.000 euro.
În vederea derulării proiectului, S.C. Steyner Service S.R.L a apelat la o societatate de consultanță specializată în furnizarea serviciilor din domeniul consultanței în afaceri și management.
Planificarea derulării proiectului a presupus stabilirea activităților și subactivităților care vor conduce la realizarea obiectivelor și a scopului proiectului. În cadrul organizării activitații echipei de proiect, a fost mobilizată echipa de implementare a proiectului și s-a stabilit planul de desfășurare. Activitățile proiectului care au fost descrise în cererea de finanțare au fost trasate în strânsă legătură cu scopul, obiectivele și rezultatele preconizate. Pentru a realiza o descriere cât mai corectă a activităților, s-a intocmit graficul Grantt.
Planificarea bugetului proiectului s-a efectuat simultan cu planificarea activităților acestuia. Calendarul activităților a fost transpus în date (durată), activități concrete și resurse necesare pentru fiecare activitate propusă. Fiecare activitate a avut valoare financiară așa încât derularea activităților a fost strâns legată de buget.
Pentru desfășurarea în condiții optime a activităților proiectului au fost achiziționate echipamente hardware și software. În ceea ce privește selecția participanților, s-a apelat la subcontractarea unor firme specializate prin scoaterea la licitație, urmărind respectarea regulilor, prevazute în Condițiile generale aplicabile contractelor de finanțare nerambursabile. La începutul procesului de implementare/instalare, a fost întocmit un document prin care s-au stabilit datele esențiale și desfășurătorul complet a implementării. Documentul a conținut detalii referitoare la: specificațiile software, consultanța privind necesarul de resurse aferente infrastructurii IT, analiza proiectului; detaliile de personalizare a aplicației, testare, instalare, instruire mecanici/tehnicieni, mententanță și suport și verificarea nivelului de satisfacție al clientului.
Evaluarea implementării proiectului a constat într-o verificare internă timpurie efectuată de membrii proiectului pentru a vedea dacă elementele esențiale ale proiectului sunt prezente și operaționale.
Prin monitorizare s-a dorit determinarea concordanței între activitățile aflate în derulare și planul inițial, a volumului și calității muncii efectuate, a nivelului real al cheltuielilor de la un moment dat în comparație cu nivelul planificat, a gradului de implicare și cooperare între membrii echipei.
Anexa 1
CHESTIONAR
Care sunt programele finanțate din fonduri structurale pe care le cunoașteți?
2. Care este obiectivul general al Programului Operațional Regional?
În trecut ați participat cu idei de proiect la realizarea Portofoliului de proiecte al POR?
Aveți în pregătire cereri de finanțare care urmează a fi depuse spre finanțare din POR?
Care este domeniul (domeniile) de intervenție al Programului Operațional Regional în cadrul căruia doriți să obțineți finanțare?
…………………………………………………………………………………………………………………………….
Vă rugăm să enumerați pe scurt câteva condiții pe care le considerați importante pentru ca organizatia dvs. sa beneficieze de fonduri europene:
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
În calitate de membru al echipei de proiect din cadrul organizației dvs., aveti acces direct la:
Societatea în cadrul căreia vă desfășurați activitatea a participat până acum (ca solicitant sau partener / asociat) la proiecte finanțate prin intermediul fondurilor comunitare?
Un proiect reprezintă pentru dvs.:
Pentru a avea succes în scrierea și implementarea unui proiect, o organizație trebuie să:
Cum credeti ca va îmbunătăți acest proiect activitatea întreprinderii dvs?
………………………………………………………………………………………………..
Ce rezultate așteptați în urma implementării acestui proiect?
………………………………………………….…………………………………………….
Care este rolul dvs. în cadrul acestui proiect?
………………………………………………………………………………………………..
Ce competențe dețineti care ar putea fi utile implementării proiectului?
……..…………………………………………………………………………………………
Ați mai implementa un proiect asemănator în cadrul organizației dvs.? De ce?
………………………………………………………………………………………………………
Care sunt măsurile pe care le-ati lua pentru ca implementarea sa fie mai ușoara?
…………………………………………………………………………………………………….
Ce studii, cursuri/atestate detineți care ar putea fi relevante pentru acest proiect?
………………………………………………………………………………………………………..
Anexa 2
FIȘĂ PROIECT
PROGRAMUL OPERAȚIONAL REGIONAL 2007-2013
I. INFORMAȚII GENERALE DESPRE PROIECT
II. DESCRIEREA PROIECTULUI:
III. STADIUL PROIECTULUI
IV. COSTUL PROIECTULUI
Anexa 3
Graficul Grantt activități proiect S.C. Steyner Service S.R.L.
Anexa 4
Anexa 5
Anexa 6
Anexa 7
Anexa 8
Anexa 9
Legenda: P- factor primar al succesului
S – factor secundar al succesului
Bibliografie
Alexandru Isaic-Maniu, Ovidiu Nicolescu, Carta Albă a IMM-urilor din România, Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România, București, 2006, p. 21, 23-24;
B. Cunningham, Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991;
Bulearcă Marius, Managementul asigurării calității, București, 2009, p.60;
Centrul de Informare și Documentare pentru Integrare Europeană și Dezvoltare Durabilă, Manualul Managerului de Proiect, 2008, p.8;
Cezar Petre Simion, Victor Radu, Abordări ale managementului Riscurilor proiectelor în ghidurile și standardele internaționale, Revista științifică editată de INCERC București și AGIR, nr. 1, 2009;
Chirilă Răzvan Ionuț, IMM-urile: ferment antreprenorial, Tribuna economică, nr. 6/2004;
Constanța Bodea, Fundamenete ale managementului proiectelor, Ed. ASE, București, 2009, p.97, 98;
Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1996, p. 221;
Emil Maxim, Managementul calității proiectelor, Iași, 2009, p.30;
Filipoiu I.D., Ranea C., Managementul proiectelor in dezvoltarea de produs-Managementul integrării proiectului, Ed. Politehnica Press, București, 2008, p.61, 78, 95;
Filipoiu I.D., Ranea C., Managementul proiectelor in dezvoltarea de produs. Managementul costurilor proiectului, Ed. Politehnica Press, București, 2008, p.104, 111, 113;
Filipoiu I.D., Ranea C., Managementul proiectelor in dezvoltarea de produs. Managementul resurselor umane, Ed. Politehnica Press, București, 2008, p.113;
Filipoiu I.D., Ranea C., Managementul proiectelor in dezvoltarea de produs-Notiuni introductive, Ed. Politehnica Press, București, 2008, p.10;
Gabriela Meșniță, Managementul proiectelor. Suport lucrari practice, , 2009, p.8, 9
Haiduc Cristian, Management – Probleme specifice IMM-urilor, Ed. Mirton, Timișoara,2002, p. 19;
Jurnalul Cercetării Doctorale în Științe Economice, Vol. I nr. 2/2009,București, p. 27;
Metodologie de implementare –Sistem Informațional Integrat Asistență Decizională, , 2010, p. 7, 35;
Nicolai Maria, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Galați, 2010, p. 14;
Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Economică, București, 2001, p. 325, 333;
Nicolescu O., Nicolescu C, Specificul consultanței pentru IMM-uri. Suport de curs, Ed. ASE, 2005, p. 5, 10;
Russu E., (coordonator), Managementul serviciilor, Ed. Expert, București, 2000, p.67, 106, 139, 215;
Sandu, P., Management pentru întreprinzători, Ed. Economică, București, 1997, p.109;
Virgil Teodor, Managementul proiectelor, Galați, 2008, p.23, 28;
Surse bibliografice internet
http://ro.wikipedia.org
http://modernizare.mai.gov.ro
http://www.consultingreview.ro
http://www.autodiagnoza.com
http://www.motorcod.ro
http://www.fonduri-structurale-europene.ro/
http://www.doingbusiness.ro
http://www.steyner.ro/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Derularii Proiectelor In Imm Uri (ID: 135498)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.