Analiza Culturii Si Dezvoltarea Managementului Resurselor Umane In Tarile Islamice. Abordare Comparativa Intre Turcia Si Japonia

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Analiza culturii și dezvoltarea managementului resurselor umane în țările islamice. Abordare comparativă între Turcia și Japonia.

Cuprins

CAPITOLUL 1

Particularități ale managementului din țările islamice

Introducere /

Definirea conceptelor /

Scurtă analiză a culturii /

Scurtă analiză a islamului /

Drepturile femeilor în islam. Feminismul și femeia în religia islamică /

Ataturk și reformarea statutului femeii islamice /

Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării lui G. Hofstede /

CAPITOLUL 2

Practici de MRU

Practici MRU în țările islamice /

Istoria practicilor MRU în Japonia /

CAPITOLUL 3

Identificarea, analiza și compararea managementului resurselor umane în Turcia și Japonia. Studiu de caz /

Metodologie/

Managementul resurselor umane în Turcia. Analiza interpretării datelor /

Managementul resurselor umane în Japonia. Analiza interpretării datelor /

Comparație Turcia vs. Japonia /

Concluzii /

Bibliografie /

Anexe /

CAPITOLUL 1.

PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI DIN ȚĂRILE

ISLAMICE

INTRODUCERE

Prezenta lucrare abordează atât aspecte generale ale managementului resurselor umane în lumea islamică, cât și particularități privind influența religiei și a culturii.

Cultura, religia și politica influențează în mod profund felul în care oamenii gândesc, comunică și acționează, precum și tipul deciziilor pe care le iau și felul în care ajung la acestea.

Scopul lucrării este de a prezenta dar și de a analiza felul în care diferențele culturale și religioase influențează procesul managementului resurselor umane, de a înțelege particularitățile cultural-istorice ale contextului islamic, cum influențează acestea economia și managementul organizațiilor economice din țările islamice; dar și de a prezenta rolul pe care îl are femeia musulmană în sectorul public de muncă.

Lucrarea abordează aspecte generale pentru a se înțelege corect contextul prevederilor referitoare la reprezentarea culturii ca actor economic și modurile în care musulmanii participă la procesele de dezvoltare a managementului resurselor umane.

Tema de cercetare a lucrării constă în identificarea, analizarea participării și reprezentării musulmanilor în procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane în lumea islamică. Principala temă de cercetare reprezintă comparația dintre diferențele culturale și procesul de management al resurselor umane în Turcia și Japonia, două țări diferite din punct de vedere cultural, religios și politic.

Persistenta sub-reprezentare a femeilor în procesul de recrutare, atât în alegerea și numirea de funcții publice, cât și în funcții de conducere a unei organizații, arată că trebuie abordate asemenea provocări pentru a realiza egalitatea de gen în sectorul public și privat de muncă.

Consider că este util și necesar să identific această temă privind dezvoltarea managementului resurselor umane, prin prisma culturii, a valorilor și normelor occidentale, deoarece mulți nu reușesc să înțeleagă specificitatea culturii islamice. De asemenea, este un indicator important al respectării drepturilor femeilor și al drepturilor omului.

Rolul culturii în modelarea fenomenelor sociale și politice este explicat prin intermediul a doi indicatori diferiți: afilierea religioasă și atitudinile tradiționale.

Tema este relevantă, deoarece este o temă recentă și de actualitate, puțin cercetată dar importantă pentru studiul managementului resurselor umane. Din punct de vedere științific este o temă cu subiecte care nu au fost încă dezbătute destul de ampluu.

Voi începe această cercetare pentru că este un adaos important la arhiva informației economice, politice și sociale pentru ca persoanele care sunt interesate, să poată afla o poziție, o părere în legătură cu această temă.

Întrebarea principală de la care voi porni în cercetare este: Cum influențează cultura și religia managementul resurselor umane? Ce reprezintă islamul și care sunt drepturile femeii în islam? Care este statutul resurselor umane în islam și cum poate fi compatibil islamismul cu managementul? Cum definim cultura? Cum definim managementul resurselor umane? Cum participă femeia din societatea islamică în procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane și care este rolul acesteia?

Întrebările secundare pe care mă voi axa apoi sunt: cum se mobilizează managerii din lumea islamică în acțiuni civice și sociale privind dezvoltarea domeniului de resurse umane? Dacă se pot integra în contextul social, cultural si politic și ce efecte pozitive sau negative au aceștia în domeniu?

Ipoteza cercetării mele este aceea de a arăta că procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane din țările islamice este în creștere și managerii reușesc să lupte pentru drepturile sociale și civile într-o societate patriarhal musulmană. De cealaltă parte, doresc să scot în evidență asemănările și deosebirile dintr-o societate islamică(Turcia) și o societate de tip rețea (Japonia).

Lucrarea este împărțită în două capitole, introducere și concluzie. În primul capitol, voi supune discuției și voi enumera care sunt principalii autori care s-au ocupat de studiul managementului resurselor umane și a culturii din țările islamice și asiatice, care au fost rezultatele cercetărilor și studiilor acestora.

În introducere voi identifica definiția culturii, a islamului, a managementului resurselor umane și nu numai, enumerând câteva exemple de management din diverse țări islamice.

În unul din subcapitole voi realiza o scurtă descriere a ceea ce reprezintă islamul și care sunt drepturile femeilor în islam. De asemenea, în unul din subcapitole voi supune discuției rolul culturii și al femeii în societatea islamică.

În al doilea capitol, obiectivul meu este acela de a descoperi principalele asemănări și diferențe privind dezvoltarea managementului resurselor umane în Turcia și Japonia. Doresc să explic și să analizez istoria managementului resurselor umane din fiecare țară, pentru a înțelege dezvoltarea acestuia și participarea managerilor în acest proces.

Vreau să realizez o încadrare a contextului islamic prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede.

În primul capitol sunt descrise și analizate influențele culturii asupra managementului de resurse umane. Pentru a înțelege conceptul de cultură, voi prezenta mai multe definiții care înglobează concepțiile mai multor specialiști în domeniu.

Încadrarea atât a Turciei cât și a Japoniei pe categorii, în raport cu fiecare din dimensiunile culturii, facilitează procesul de înțelegere a contextului cultural specific fiecărei țări. Fiecare dimensiune culturală abordată în cadrul celor două țări studiate este analizată și din punct de vedere al consecințelor pe care le au la nivelul practicilor de resurse umane.

Metodologia de realizare a lucrării se axează pe măsurarea și instrumentalizarea practicilor specifice diferitelor sisteme dezvoltate de management al resurselor umane. Am avut în vedere rezultatele unor analize, rapoarte și studii de management comparat realizate de către diverși specialiști sau instituții repezentative în domeniu. În cercetare am folosit interviul semi-structurat pentru a determina perspectiva celor intervievați asupra fenomenului studiat și de a înțelege cauzele acestui fenomen. Interviurile realizate au cuprins întrebări legate de practicile din managementul resurselor umane și întrebări legate de impactul culturii asupra practicilor organizaționale. Cercetarea mea s-a realizat pe studiul conexiunilor și a modului în care influențează cultura națională practicile de resurse umane. Sursele datelor folosite în strategia cercetării mele au fost în mod predominant articole de specialitate, cărți, reviste de specialitate, presa (ziare) și internetul.

Am folosit ca surse de informații din presă, știri și articole accesate pe următoarele pagini web: Journal on European Perspectives of the Western Balkans, Liderul Presei Ieșene- ziarul de Iași.ro, unwomen.org (United Nations Entity for Gender Equality and the Empowerment of women), Ipu.org (Uniunea Inter Parlamentară), Bbc.co.uk și Ziarul Financiar.

Originalitatea acestei lucrări contribuie la literatura de specialitate, o specialitate mai puțin dezvoltată în managementul islamic și aplicațiile sale de MRU.

DEFINIREA CONCEPTELOR

„Managementul resurselor umane poate fi definit, ținând seama de teoria sistemică, ca totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizații, precum și relațiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizației pentru atingerea obiectivelor preconizate ale acesteia și a celor specifice resurselor umane însăși.”

Resursele umane sunt valorile firmei care prin criteriile pe care le îndeplinesc pot fi considerate sursă principală prin care se asigură competitivitatea firmei.

Dacă definim cultura în termeni sociologici, putem spune că aceasta desemnează un mod de viață a unui grup de indivizi. Modul de viață include seturi de valori sociale dominante, valori care orientează direcțiile schimbării sociale, simboluri lingvistice împărtășite, credințe religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscută de natura științifică, artistică și literară, comportamente formale tradiționale și ritualuri, climat.

Cultura mai poate fi definită și în termeni de sistem sau hartă de înțelesuri. Ea cimentează legăturile dintre indivizi, configurează și structurează realitatea. Cultura reprezintă ceea ce purtăm în noi înșine ca rezultat al interacțiunilor sociale și tocmai de aceea suntem implicați activ în crearea sa.

Islamul este a treia mare religie monoteistă întemeiată de profetul Mahomed și are la bază Coranul. Termenul mai definește spațiul și totalitatea țărilor și popoarelor islamice, iar adepții săi se numesc musulmani.

Coranul reprezintă Cartea Sfântă a islamismului, care conține mesaje transmise de Allah lui Mahomed și este scrisă în limba arabă.

Moscheea reprezintă principalul local de cult în islam și din punct de vedere etimologic reprezintă loc de prosternare.

SCURTĂ ANALIZĂ A CULTURII

Cultura este formată din valori, comportamente și simboluri ce disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Ea prezintă următoarele caracteristici: are un caracter dobândit, colectiv, simbolic, structurat, persistent și dinamic.

Cultura de întreprindere reprezintă ansamblul de practici și valori care caracterizează din punct de vedere cultural o anumită firmă. Cultura de întreprindere constă într-un set de reguli, norme și valori, ce au scopul de a defini profilul cultural specific al firmei, de a asigura consistența internă a acesteia și a menține compatibilitatea externă prin reglementarea comunicării cu mediul de existență al firmei.

Ștefan Stanciuspune despre cultura organizațională „că este similară culturii naționale, având originea în istorie. Cultura are mituri, eroi și simboluri care evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile precedente, creând un tip de subconștient colectiv și influențând în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. Cultura națională se definește prin valori, pe când cea organizațională se definește prin intermediul practicilor”.

E. Schein spune despre cultură că este o modalitate prin care un grup de persoane rezolvă problemele cu care se confruntă în situații limită sau într-un mod obișnuit.

Cultura organizațională are o influență directă asupra modului în care acționează managerii, asupra modului lor de a gândi, de a lua decizii.

Managerii de succes construiesc culturi organizaționale care reflectă misiunea și care asigură succesul pe piață al firmei. Ei coreleazră culturii naționale, având originea în istorie. Cultura are mituri, eroi și simboluri care evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile precedente, creând un tip de subconștient colectiv și influențând în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. Cultura națională se definește prin valori, pe când cea organizațională se definește prin intermediul practicilor”.

E. Schein spune despre cultură că este o modalitate prin care un grup de persoane rezolvă problemele cu care se confruntă în situații limită sau într-un mod obișnuit.

Cultura organizațională are o influență directă asupra modului în care acționează managerii, asupra modului lor de a gândi, de a lua decizii.

Managerii de succes construiesc culturi organizaționale care reflectă misiunea și care asigură succesul pe piață al firmei. Ei corelează această cultură și cu particularitățile comportamentale ale salariaților. Companiile de succes au construit și au menținut în timp culturi organizaționale distincte, care le-au asigurat managerilor abilitatea de a menține aceste companii în poziția de lideri. Cultura organizațională are o puternică influență asupra comportamentului managerilor, în sensul compatibilizării acestora cu schimbarea, inovarea și creativitatea, ca aspecte manageriale vitale pentru marile companii.

Pentru T.J.Peterscultura organizațională răspunde satisfacerii unor nevoi precum, nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate și de siguranță sau nevoi ideologice care structurează scopul, direcția, sensul organizației și acțiunea în conformitate cu aceasta.

În opinia lui A. Istocescu, cultura este definită drept un univers al ideilor, experiențelor de viață, credințelor, tradițiilor, obiceiurilor, al instituțiilor care le susțin și le promovează, al științelor exacte, artelor, tehnologiilor, științelor umaniste; în sens comun, ea reprezintă modalitățile concrete de a realiza lucruri care aparțin cotidianului, vieții fiecărui individ în cadrul comunității din care face parte. Cultura este un proces complex care constă din mai multe componente independente, ea este un fenomen care necesită în mod constant reconstrucție și evoluție.

Cultura a devenit un actor important în dezvoltarea economică și a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de individualizare ale unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii naționale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influențată de mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristici intrinseci ale organizației.

Putem da ca exemplu, managementul practicat în mai multe țări care este axat pe o direcție sau alta, în funcție de valorile și de influențele culturii autohtone.

Modelul managerial turcesc se axează pe creșterea profitului și a productivității, încurajează autorealizarea și optimismul. În societatea turcească, individul este ridicat la rang înalt, pornind de la premisa că fiecare parte reproduce întregul și îl reprezintă.

În schimb, modelul japonez de tip holistic pune accent pe dezvoltarea societății, valorizează armonia și colaborarea organizațională. Modelul managerial japonez se axează pe perfecționarea acțiunilor, respectul față de membrii organizației, onestitate, autodepășire permanentă și împărtășirea unei etici a datoriei.

1.3. SCURTĂ INTRODUCERE ÎN ISLAM

Pentru a înțelege corect contextul dezvoltării managementului resurselor umane în lumea islamică voi prezenta o scurtă descriere a apariției islamului (nașterea islamului și organizarea societății în islam), a legii islamice și a drepturilor femeilor în islam.

Islamismul a apărut în sec. al VI-lea p.Ch în lumea arabă structurându-se și răspândindu-se în timp ca o religie universală, fiind considerată astăzi una dintre marile religii ale lumii.

Islamul are ca scop de a forma și dezvolta la om toate însușirile și obligațiile sale. Islamismul este considerat de muslmani ca fiind religia monoteistă universală și desăvârșită.

„Cuvântul islam este de origine arăbă și înseamnă „a se supune, a asculta, a fi docil”. Cuvantul se bazează pe o deplină supunere față de Allah și i se spune islam.”

Islamul pune accent pe nemurirea sufletului, pe viața eternă ca toate celelalte credințe monoteiste.

Organizarea societății se face după cartea sfântă, Coranul și după regulile Sunnah-ului(tradiția profetului Muhammed). Islamul vrea să stabilească o societate justă și dreaptă.”Un musulam va trebui să-și câștige existența pe căi Halal(legitim, permis) și trebuie să păstreze întotdeauna în minte că Allah va afla”. El va da socoteală pentru faptele sale în ziua judecății.

Succesul islamismului se bazează pe priceperea conducătorilor de a guverna, pe baza unui sistem politic, legislativ și fiscal, inspirat din Coran.

Islamul funcționează ca un ansamblu fiind în același timp religie, organizare politică, socială și culturală. Acesta este bazat pe: unitate, dreptate, concordanța legii cu natura și conviețuirea alături de ceilalți musulmani.

Islamul atrage toate sferele economice, politice și sociale permițând o separare a spiritului de temporal. Islamismul îi învață pe musulmani cum să își facă rugăciunile, cum să țină postul, să plătească și pentru bunăstarea celorlalți musulmani, să facă perelinajul Haji, dar îi învață cum să conducă un stat, să formeze un guvern, să încheie tratate și să conducă afacerile și comerțul.

LEGEA ISLAMICĂ

Principalele obligații ritualice ale legii islamice sunt:

Șahada-mărturia de credință ce reprezintă „cheia raiului islamic”ce îl însoțește pe musulman în toate momentele vieții sale, de la naștere până la moarte. ”Nu este Dumnezeu afară de Dumnezeu și Mohamed este trimisul său.”

Salat reprezintă rugăciunea obligatorie care se realizează de 5 ori pe zi de către orice musulamn care a împlinit vârsta de 7 ani(în zori, la prânz, după amiază, la apusul soarelui și seara).Rugăciunea se realizează pe un covoraș special, în particular sau la moschee iar credinciosul este obligat să-și îndrepte fața spre Mecca, orașul sfânt. Bărbaților le este recomandat să se roage la moschee, deoarece aici rugăciunea este condusă de un imam. Orice musulam pentru a spune rugăciunea trebuie să respecte următoarele etape: introducerea credinciosului în starea de sacralizare, recitarea unui capitol din Coran, mărturia de credință, rugăciunea pentru Profet, salutul adresat îngerilor și credincioșilor. „Rugăciunea este actul prin care Dumnezeu este glorificat și credinciosul se dăruiește lui. Cele cinci rugăciuni sunt efectuate în anumite intervale de timp reprezentând etape ale mișcării soarelui.”

Milostenia (Zakat) reprezintă „taxa pentru săraci” percepută de comunitatea islamică celor bogați. Este caracterizată prin gratuitate și, astfel credinciosul nu trebuie să se aștepte la nicio răsplată.

Postul este de trei feluri: postul benevol, postul de pocăință și postul Ramadanului.

Postul Ramadanului este cel mai important post ce durează o lună de zile și trebuie tinut de toți musulmanii de peste 14 ani. Postul ține din zorii zilei până la asfințitul Soarelui fiind interzise consumul de alimente, de băutura sau alte vicii. La sfârșitul Rmandanului, în prima zi din luna următoare are loc sărbătoarea de rupere a postului, una dintre marile sărbători ale islamului(Bairam).

Pelerinajul(haji) cel puțin odată în viață, fiecare musulamn este obligat să viziteze locurile sfinte, în mod deosebit orașul sfânt Mecca. Aici, el vizitează Ka’ba, incinta sacră(piatra neagră), moscheea, izvorul sfânt Zemzem și toate locurile ce amintesc de tradiția sacră islamică. După acest pelerinaj, mulți vizitează și Medina, unde se află mormântul Profetului, iar întors acasă, se bucură de un respect deosebit din partea comunității pentru pelerinajul efectuat la locurile sfinte.

Stâlpii islamului cuprind mărturia de credință și obligațiile credinciosului musulman. Toate obligațiile sunt subordonate condiției de capacitate (credinciosul trebuie să aibă resursele și capacitățile îndeplinirii lor).

1.4. DREPTURILE FEMEILOR IN ISLAM

În Islam, femeia are o identitate distinctă și separată. Islamul le-a dat femeilor dreptul la proprietatea personală. Ea este proprietara propriilor bunuri. Nimeni (tata, soț sau frate) nu are vreun drept asupra lor așa cum dorește, în limitele Halal (legal) și ale Haram (nelegal).
Islamul i-a dat femeii dreptul la moștenire. Ea are o parte din proprietatea tatălui, soțului sau fratelui fără copii, în cazul în care aceștia mor.
Ea are dreptul de a-și alege soțul. Nimeni nu-i poate opune o decizie peste voința ei. Ea are dreptul de a cere separarea (Khula) de soțul ei dacă mariajul lor devine imposibil de suportat. Dacă un barbat se îndoiește fals de castitatea unei femei acel barbat e declarat incapabil de a demonstra aceasta. Aceasta arată cum e păzită onoarea unei femei de false acuzații.
Coranul le cere musulmanilor să le trateze cu blândețe pe femei. Tot acesta îi face pe soții musulmani răspunzători de întreținerea soției lor. Femeilor, li se cere sa rămână ascultătoare și caste.
O femeie are dreptul de a-și dezvolta talentele și de a lucra în limitele Islamului. Islamul permite unei femei măritate non-musulmane să-și păstreze propria religie, iar soțul nu se poate amesteca în aceasta libertate. Acest lucru este aplicabil femeilor creștine și evreice căsătorite cu soți musulmani.

Femeia musulmană și propria identitate

Femeia musulmană este mândră de statutul pe care i l-a acordat islamul cu cincisprezece secole în urmă înainte sa apară vreo organizație privind drepturile omului sau ale femeilor. Legământul de credință al femeii a reprezentat o confirmare a independenței femeii musulmane.

Femeile are un statut aparte în societatea islamică. Alte religii nu acordă o importanță deosebită femeii în schimb, Islamul ține femeia pe un loc aparte. Importanța femeii ca individ, ca mama și ca soție a fost arătată clar de Profetul Muhammed. Femeile musulmane implicate în spațiul public pot fi excelente mesagere ale democrației.

Analiștii sunt convinși că femeile, care teoretic au dreptul la 25% din mandatele de parlamentar, vor contribui mult mai mult la democratizarea țării decât bărbații, adepți ai secularizării. Și asta deoarece femeile tind să respecte cerințele religioase și, în același timp, susțin drepturile mai multor categorii de persoane minoritare sau defavorizate, spre deosebire de liderii spirituali patriarhali care se bucură de popularitate. Din păcate, există foarte puțină deschidere din partea populației de a vota în spațiul politic atât femei, cât și militanți ai secularizării.

„Totusi, Irakul are oricând exemplul mai multor țări cu populație preponderent musulmană, precum Turcia, Maroc, Egipt, Indonezia, unde femeile s-au organizat pentru a se implica mai mult in viața publică. Declarațiile lor se concentrează în special asupra domeniului ce ține de familie, care, de altfel, are și impactul cel mai mare asupra lor. Astfel, feministele din lumea arabă cer abolirea poligamiei și asasinatelor în numele onoarei, încetarea căsătoriilor aranjate de părinți, acordarea dreptului de a divorța și de a-și păstra custodia copiilor după separare sau purtarea vălului la libera alegere. De remarcat că, din punctul de vedere al feministelor musulmane, islamul este o religie progresistă, care îmbrățișează egalitarismul între sexe și apără drepturile femeii în societate. Ele denunță modul greșit de interpretare al liderilor musulmani patriarhali,care au amestecat adevăratele principii ale islamului cu tradițiile tribale.”

FEMINISMUL ȘI FEMEIA ÎN RELIGIA ISLAMICĂ

Emanciparea femeilor era un proiect drag inimii Profetului. Coranul acorda femeilor drepturi de moștenire și de divorț cu secole înainte ca un asemenea statut legal sa le fie recunoscut femeilor din Occident. Coranul face din bărbați și femei parteneri înaintea lui Dumnezeu, cu sarcini si responsabilități identice.

Femeile din prima ummă înființată la Medina participau cu drepturi depline la viața publică a comunității și conform datinii arabe, unele luptau în bătălii alături de bărbați. Ele nu au resimțit islamul ca pe o religie opresivă, chiar dacă ulterior, așa cum s-a întâmplat și în creștinism, bărbații vor deturna credința și o vor duce în linia tendinței patriarhale predominante.

Religiozitatea feminină este influențată de situația socială și statutul femeii în cadrul biserici. Există foarte puține religii unde femeile conduc și săvârșesc ritualuri, deoarece domeniul religios este masculinizat. Tradiția și scrierile sacre le conferă femeilor un statut secundar, excluzându-le chiar de la unele practici și comportamente. Acest statut le dirijează pe femei spre un comportament religios mai supus și mai puțin mistic.

„Mișcarea feministă clasică din secolul al XIX-lea și de la începutul secolului al XX-lea a fost o mișcare a femeilor pentru femei. Se dorea o îmbunătățire a situației femeilor din punct de vedere economic, social, cultural, politic și o modificare fundamentală a relațiilor dintre sexe, în comparație cu situația lor de până atunci. Cât și în comparație cu situația bărbaților și în raporturile lor cu aceștia.”

Mișcarea dorea eliberarea de subordonare datorată deosebirilor dintre sexe și a insistat asupra individualității în scopul descoperirii de sine.

„Mișcarea feministă clasică nu a negat diferența dintre sexe, ci felul în care erau diferite fiecare, ierarhia sexelor, și implicit nucleul discursului misogin: inferioritatea feminină și superioritatea masculină.”

În ultimele două decenii femeile au fost mobilizate și încorporate în proiectele națiuniilor moderne de decolonizare, de construcții ale statului-națiune și dezvoltare economică.

„În anii 1980, femeile din diferite țări musulmane au început să formeze grupuri autonome a căror misiune a fost să pledeze și să lucreze pentru promovarea femeilor.

Aceste grupuri emergente au variat foarte mult în complexul politic, cu stânga seculară pe o extremă și pe cealaltă parte cu grupuri afiliate islamice sau chiar mișcări islamiste pe de o altă parte și multe tipuri de grupuri de susținere. Secularii de stânga împreună cu liberalii seculari cred că acțiunile întreprinse de state în numele femeilor sunt prea limitate.”

1.5. ATATURK ȘI REFORMAREA STATUTULUI FEMEII ISLAMICE

Pentru mulți occidentali, Turcia, punte între Europa și Asia, este un vis oriental. Candelabrul cu rubine din palatul Topkapi, haremul din palatul sultanului, minaretele, moscheile și lustruitorii de pantofi cu cutiile lor strălucitoare din aur sunt doar o parte din Turcia.

Turcia a fost mult timp legătura dintre Europa și Orient. Mustafa Kemal Atatürk, fondatorul Republicii Turce, a deschis porțile țării spre Europa și a netezit calea spre educație și drepturi egale pentru toți. Turcia o țară fascinantă cu o istorie de la începutul civilizației își ia acum locul în lume ca stat modern. Femeile din Turcia au primit drepturi politice înaintea celor mai multe femei din Europa de Vest.

Femeile turcoaice au primit dreptul de a vota și de a candida în politică, pentru prima dată în 1930 la alegerile locale și în 1935 la alegerile generale. În acel moment în istorie, franțuzoaicele nu aveau aceste drepturi iar femeile din Anglia nu au reușit să obțină locuri în Parlament precum femeile din Turcia. Lupta femeilor turcoaice de a-și îmbunătăți statutul în societate și reformele pe care acestea le-au realizat au început în secolul 19 prin încercările de a moderniza Imperiul Otoman.

Reformele din educație au fost importante pentru ca femeile educate să fie capabile să-și deschidă singure drumul către pozițiile sociale, economice și politice.În 1915, la Facultatea de Litere din Istanbul, instituția de învățământ superior pentru fete, s-a hotărât ca fetele să fie educate împreună cu băieții.

Între bărbații și femeile din Turcia încă există diferențe în diferite zone, în ciuda faptului că au fost luate măsuri și politici privind egalitatea de gen încercând o îmbunătățire a acestora în ultimii ani. Egalitatea de gen reprezintă un aspect primordial al legislației Uniunii Europene, numit Acquis-ul Comunitar, care acționează ca un punct de referință pentru restructurarea legislativului altor state candidate.

“Turcia a primit statutul de țară candidată în 1999 după o lungă istorie de aplicări si respingeri. Uniunea Europeană a acționat în privința reformelor din Turcia, în special în perioada 1999- 2005, în care s-au realizat reforme semnificative, schimbări constituționale, modificări ale legilor privind egalitatea de gen și drepturile femeilor

Începând cu anul 2001, în Codul Civil egalitatea de gen în căsătorie a fost adoptată. Astfel, bărbații și femeile vor împărții bunurile și proprietățile acumulate în timpul căsătoriei în mod egal, femeile ar putea folosi numele lor după căsătorie și nu în ultimul rând femeile nu mai sunt nevoite să ceară permisiunea soților lor de a lucra.”

Independența economică este esențială pentru emanciparea femeilor din Turcia și ar trebui să constituie o preocupare specială pentru Turcia. Femeile din Turcia sunt vulnerabile discriminării datorită lipsei de educație și a ratei de analfabetism ridicat. În regiunile sărace ale țării punerea în aplicare a acquis-ului comunitar în domeniul drepturilor femeii se realizează mai greu.

Parlamentul European sugerază guvernului turc să ia măsuri care să asigure reprezentarea adecvată a femeilor pe listele electorale îmbunătățind rata de participare a femeilor în politica turcă.

Guvernului turc îi este cerut „să asigure egalitatea între sexe în ceea ce privește accesul la educație și la piața muncii, în special în regiunile de sud-est; solicită, în această privință, măsuri în sectorul educațional, în scopul creării în cadrul personalului didactic a unor competențe privind egalitatea între sexe și pentru a întreține un sistem de stimulente pentru menținerea fetelor la școală.”

Republica Turcă s-a format ca un stat națiune în mijlocul unui proces de secularizare radicală între anii 1920-1930. După declararea Turciei ca republică în 29 octombrie 1923, noua elită politică s-a bazat pe Kemalism sau ideologia lui Mustafa Kemal Ataturk care a avut la bază șase principii fundamentale precum: republicansimul, naționalismul, populismul, etatismul, secularismul și revoluționarismul.

În ultimii ani locul islamului în politica turcă a ridicat o serie de controverse între militari, seculariști și islamiști care s-au ciocnit unii cu alții. Guvernul a interzis mai multe partide islamiste din activitățile politice.

Libertatea femeilor se datorează în primul rând educației. De doar două generații femeile au acces în universități. Iar educația femeilor inevitabil implică schimbarea către democrație și transformare culturală de amploare.

„ Prin secularizarea țării de către Atatürk, viața publică este separată de apartenențele religioase și acesta voia să făurească o legătură cu Occidentul. Aplicată în anii 1920, pentru binele națiunii în viitor, această politică a fost pusă sub semnul întrebării de partidele islamice ale Turciei. Pentru acestea, cel mai bun pas înainte, în termeni de putere în cadrul unei economii moderne, nu necesită abandonarea credințelor tradiționale, valorilor și a obiceiurilor. Ataturk a fost preocupat de nevoia de a reforma femeia turcă și asta a devenit o obsesie a RPP(Partidul Republican) de a prezenta Vestului o față modernă a Turciei. Un prim pas a fost legat de codurile pentru îmbrăcămintea femeilor care a dus la o campanie puternică, inițiată de Ataturk în privința vălului și a modului de a se îmbrăca .”

Modernizarea vieții femeilor a ajuns la un semnal important de schimbare și de reconstrucție, deși au fost înțelese eforturile de modernizare, nu au fost pe deplin acceptate la nivel social. Creșterea contemporană a mișcării islamice și importanța femeilor islamiste poate fi atribuită la formarea de grupuri sociale recent urbanizate care sunt dornice să participe în sfera publică. Aceste femei au o educație aparte și sunt active din punct de vedere profesional, prezentând un contrast puternic cu ideologia Kemalistă care asociază vălul cu înapoierea.

Kathryn M. Coughlin crede că există o deosebire între mișcările anterioare și cele contemporane prin articularea modernității islamice în locul mișcării seculare susținute de elita republicană. Femeile islamiste au fost implicate în proiecte de stat moderne în care s-a vizat limitarea religiei în sfera privată. Au existat numeroase manifestații de protest susținute de partidele islamice împotriva interdicției de a purta costumul islamic în instituțiile publice. Susținătorii legii privind interzicerea vălului în instituții publice sunt de acoord că atât bărbatul cât și femeia sunt liberi să-și alegă ținuta vestimentară ca în orice democrație seculară. În opinia lor oficiile de stat incluzând Parlamentul, nu poate fi o extinderea a spațiului privat al unei persoane.

În prezent, în Turcia este ilegal purtarea vălului în Parlament, în instituții publice și în instituții ale Guvernului. Guvernul a hotărât ca orice femeie care poartă văl sau care își acoperă părul și fața să nu aibă drept de a lucra în birouri guvernamentale, să nu fie lăsată să participe la examene universitare de absolvire sau să fie învestită în funcție de membru al Parlamentului ales în mod legal.

Turcia este o țară influențată de globalizare și de tradiții în care femeia musulmană modernă este pătrunsă de dorința de cunoaștere. Femeile moderne din Turcia aleg în a se dedica familiei dar și de a realiza o carieră politică sau profesională devenind din ce în ce mai europene. Ele sunt observate în fruntea administrației de stat chiar dacă există încă inegalități între femei și bărbați.

1.6. Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geret Hofstede

„Geert Hofstede consideră că există o multitudine de factori care influențează diferențele culturale dintre țări, națiuni, organizații, grupuri de persoane, pe care i-a studiat și i-a grupat în cinci perechi de dimensiuni culturale:

Individualism/colectivism

Distanța mare față de putere/distanța mică față de putere

Evitarea puternică a incertitudinii/evitarea redusă a incertitudinii

Feminitate/masculinitate

Viziunea asupra timpului-abordare pe termen lung/abordare pe termen scurt.”

Premisa individualism/colectivism este reprezentată de intensitatea relațiilor dintre membrii unei organizații sau societăți. Pentru cei caracterizați prin premisa individualismului sunt importante familia, profesia și libertatea individului de a se realiza din punct de vedere material, profesional, social și cultural.

Pentru cei caracterizați prin colectivism primează cultura organizațională, grupul din care face parte individul, condițiile și climatul de muncă.

Distanța mare față de putere/distanța mică față de putere reprezintă modul prin care înțelegem inegalitatea la nivel de management dintre șef și angajat. În țările cu distanța mare față de putere există conflicte permanente între management și angajați, în schimb în țările cu distanță mică față de putere există o stare permanentă de mulțumire de partea ambelor părți.

„În societățile și organizațiile caracterizate printr-un grad scăzut de evitare a incertitudinii, salariați își schimbă frecvent locul de muncă, sunt preferate organizațiile mici și mijlocii, riscurile personale asumate sunt mari, nu este acceptat comportamentul agresiv, se preferă munca în echipă și valorile colectiviste, se ascund emoțiile și se așteaptă ca autoritatea să fie în serviciul cetățeanului.

În societățile și organizațiile caracterizate printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii, salariații devin fideli organizației, de regulă de dimensiune mare, se asumă riscuri personale mult reduse, sunt dorite deciziile ferme și instrucțiunile precise, chiar comportamentele agresive, se preferă activitățile personale și valorile individualiste, se apreciază valorile fundamentale și managementul participativ.”

În culturile caracterizate de masculinitate, ambele sex doresc să promoveze schimbări, să obțină putere decizițională și acțională. În culturile caracterizate de feminitate, ambele sexe doresc să lucreze într-o atmosferă deschisă, fără stres, într-un mediu colaborant cu managementul și colegii de muncă.

În privința viziunii timpului prin prisma abordării pe termen lung observăm ca și caracteristică organizarea riguroasă, consecvența, perseverența, etc. În schimb prin prisma abordării pe termen lung observăm următoarele caracteristici: respect față de tradiție, siguranță, stabilitate, favoruri, etc.

În societățile caracterizate prin abordare pe termen lung se observă tenacitate în urmărirea unui scop, cumpătare și tendința de a economisi, menținerea unor relații bune în organizație sau grup, evitarea sau diminuarea conflictelor. În societățile caracterizate prin abordare pe termen scurt se accentuează preocuparea pentru siguranța personală, nu se valorizează inițiativa personală, inovarea, schimbarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea organizației.

Dimensiunile culturale din țările musulmane sunt influențate într-o mare măsură de raportarea vieții economico-sociale la Coran și la legea islamică.

„ În țările musulmane există un colectivism foarte puternic dezvoltat ce se caracterizează prin întrajutorarea permanentă a membrilor societății, prin supravegherea permanentă și prin respectarea legii islamice. În islam distanța față de putere este mare. Colectivismul pune accentul pe inegalitățile fundamentale ale lumii musulmane, prin care, lucrătorul este inferior patronului, femeia este inferioară bărbatului și persoana care are altă religie este inferioară musulmanului.”

În societatea musulmană, evitarea incertitudinii are o reprezentare duală. În primă parte, evitarea incertitudinii este puternică, prin protecția pe care societatea musulmană o asigură prin ajutorul dat celor săraci de către bogați. În cea de-a doua parte, evitarea incertitudinii este redusă, deoarece Islamul perpetuează tradiții, obiceiuri care au dus la respingerea noului model economic, social, cultural și politic.Societatea musulmană actuală este marcată de o puternică masculinitate.

Islamul susține că munca este la același nivel cu religia; prin urmare, dacă devii bogat prin muncă ești acceptat, cu condiția să nu fie risipită averea în cheltuieli ostentative și să se realizeze acte de caritate.

CAPITOLUL 2

PRACTICI DE MRU ÎN ȚĂRILE ISLAMICE

Nu există nici o îndoială că toate țările islamice se confruntă cu multe probleme în ceea ce privește dezvoltarea umană a indivizilor, mai ales la nivelul educației, participării politice, bunăstării umane, sănătate, sărăcie, probleme ale femeilor și alte probleme care constituie un obstacol real pentru dezvoltare; să nu mai vorbim de relația dintre consum și producția de tehonologie. Aceste fapte au fost evidențiate amplu în rapoartele internaționale. Țările islamice trebuie să se angajeze imediat în creșterea gradului de conștientizare cu privire la aceste aspecte, precum și pentru a sublinia viziunea islamică a omului, susținând progresul uman.

Țările islamice se confruntă cu numeroase dificultăți la nivel economic. Unele dintre aceste dificultăți sunt legate de conceptele de dezvoltare economică, în timp ce alții au de a face cu încercările de a găsi soluții realiste la problemele de șomaj, sărăcie, foamete și alte probleme care împiedică progresul economiilor islamice.

Punctele slabe ale economiilor din țările islamice se caracterizează prin productivitatea agricolă și industrială slabă, condițiile de viață scăzute în unele zone și șomajul care reprezintă principal problemă legată de dezvoltare.

În acest sens, țările islamice ar trebui să adopte componentele economiei moderne în scopul de a depăși această criză. Aceste componente constau în primul rând în dependența de tehnologie, creșterea ratei de producție, investiții de resurse, dezvoltarea capacităților umane în conformitate cu noile roluri impuse de realitatea economică la nivel mondial.

Capitalul uman reprezintă principala sursă de bogăție din două motive. În primul rând, oamenii constituie o sursă de venit neclintită și una care este capabilă să înfrunte efectele negative, influențând pozitiv mediul înconjurător.

Globalizarea a adus noi concepte ale dezvoltării umane, care adăugate la teme clasice, cum ar fi educația, sănătatea și sărăcia, devin elementul central spre dezvoltarea umană. Prin aceste noi problem numărăm: dezvoltarea capitalului uman și globalizarea, securitatea umană și globalizarea, securitatea într-o lume în schimbare, combaterea a noi forme de infracțiuni comise de oameni(cum ar fi pirateria de informații), cooperarea internațională împotriva terorismului, comunități digitale și trecerea de la formele convenționale în industria de informații la forme digitale moderne.

La momentul actual suntem martorii unei revoluții tehnologice uriașe care supune fiecare formă de viață umană la datele sale. Țările islamice nu sunt dezvoltate din punct de vedere tehnologic și se simte această înapoiere prin elementele menționate mai jos.

“Sistemele de educație la nivel mondial sunt guvernate de tehnologie și de dependența multimedia, în timp ce țările islamice se bazează numai pe manualul școlar ca sursă de învățare.

Producția și dependența de mașină permite o creștere a ratelor de producție și de calitate, în

timp ce țările islamice se bazează pe indivizi și forța de muncă.

Țările avansate au făcut mari progrese în domenii precum nanotehnologia, biotehnologia, mecanica, etc. Țările islamice suferă de probleme legate de acești termeni și semnificația lor.”

Desigur, toate țările islamice sunt consumatoare de tehnologie. Este clar că viitorul economic al lumii va fi format în anii următori, de tehnologia de producție. Tehnologia și informațiile au devenit, fără îndoială, o marfă, care impune tuturor țărilor islamice să dezvolte planurile lor de a contribui la producerea de informații și tehnologie. Pentru a realiza acest lucru, aceste țări trebuie să se angajeze în cooperarea de a defini un proiect integrat, în care fiecare țară să contribuie cu partea sa.

Țările islamice au preluat destul de puțin din elementele managementului diverselor țări; în special orice lucru care nu contrazice Coranul și religia musulmană. În schimb, au fost destul de multe elemente ale managementului islamic care au fost preluate de diverse țări.

De la țările islamice putem să reținem câteva din elementele reprezentative ce pot fi aplicate la nivel de management al resurselor umane: “acordarea unei necesare atenții negocierii în afaceri, transpunerea în toate momentele vieții sociale, dar și economice a principiilor morale, creșterea importanței acordate dezvoltării organizațiilor mici, valorificarea tradițiilor și transformarea acestora într-o sursă infinită de venituri din activități turistice; dezvoltarea unei activități economice, dar și sociale în zone cu acces dificil, climat extrem, infrastuctură necorespunzătoare, prim ajutor mutual, protejarea față de concurența neloială, aplicarea fermă a reglementărilor, normelor morale, principiilor religioase cu impact pozitiv sesizabil asupra afacerilor, respectul pentru muncă, dar și pentru activități sociale, precum cele pe care le desfășoară femeile în gospodărie, în familie sau la nivel comunitar.”

Structura organizatorică a organizațiilor din țările islamice se bazează pe abilitățile managerului(de obicei acesta este o persoană fără pregătire de specialitate), de a pune în practică într-un mod profesional, atributele managementului. Pentru musulmani, structura organizatorică deși este una informală, face ca ceea ce aduce profit companiei să fie reprezentat de intuiția, talentul, puterea de a convinge și de a negocia pe care le pune în practică conducătorul organizației. Organizațiile musulmane se adaptează rapid unui context nou sau la diverse tipuri de persoane.

Ceea ce îi motivează pe musulmani este dat de adaptarea la mediu. Angajații au un salariu minim negociat într-un mod intenționat, pentru ca salariatul să realizeze scopurile companiei dar să obțină și beneficii.

Negocierea reprezintă principalul atuu al musulmanilor unde se folosesc și elemente de natură psihologică. Sindicatele nu prea se regăsesc în organizațiile islamice, decât rareori în multinaționalele europene.

Organizațiile din lumea islamică se bazează pentru a obține performanță pe următoarele perspective:

– identificarea și preluarea de elemente manageriale specifice companiilor din alte state pentru a le implementa companiilor islamice după o adaptare la cultura națională.

– dezvoltarea turismului cultural și medical.

– valorificarea resurselor naturale și dezvoltarea economică accelerată bazată în special pe acestea.

– creșterea nivelului de educație.

ISTORIA PRACTICILOR MRU ÎN JAPONIA

La baza managementului japonez găsim un element specific numit amae , ce reprezintă starea de dependență și de întrajutorare care este găsită între angajații fiecărei organizații.

Relațiile interpersonale bazate pe amae din companiile japoneze se caracterizează printr-un anume atașament emoțional, care face din angajat o persoană dependentă cu un comportament specific prin care evită să-și asume responsabilitățile individuale în întreprinderea de a realiza acțiuni proprii. Relațiile umane din cadrul organizațiilor japoneze se aseamănă cu o relație mama-copil.

Principalul element caracteristic climatului japonez este dat de termenul paternalism sau familiarism. Japonezii pun foarte mare accent pe grupul din care fac parte, bazându-se pe protecție și pe descoperirea necesităților bunei lui funcționări. În organizațiile japoneze se promovează grupul, apartenența la grup, relațiile din cadrul grupului din care face parte și prioritatea are cadrul situațional, și nu atributele personale.

“Raportul “oyabun-kobun”(aya-tată, kocopii) reprezintă relațiile care se construiesc în procesul muncii între persoanae aflate pe niveluri ierarhice diferite.

Oyabun în cultura managerial japoneză reprezintă poziția de șef care are în subordine mai mulți kobuni pe care este obligat să-i trateze pe toți la fel pentru a nu-și pierde statutul de oyabun . Un kobun are întotdeauna un singur oyabun, dar un oyabun poate avea mai mulți kobuni.”

Organizația promovează astfel de relații ce au la bază o serie de reguli de conduită și de o întreagă gamă de acțiuni prin care angajații împreună cu șefii își petrec timpul liber împreună (organizația suportă excursii anuale sau diverse înâlniri la care participă angajații și superiorii lor). Prin astfel de acțiuni, superiorii își arată preocuparea față de promovarea și protejarea intereselor kobunilor.

Al doilea element caracteristic climatului japonez este reprezentat de larga prolifiere a “grupulețelor” din cadrul organizațiilor. În societatea japoneză întâlnim astfel de “grupulețe” în marile întreprinderi, în partidele politice sau instituții guvernamentale.

În decursul timpului instituția “amae” și-a pierdut din putere. Angajații marilor organizații nu se mai simt protejați și sunt conștienți că pot fi oricând dați afară dacă acest lucru prevalează pentru interesele companiei.

Și relația oyabun-kobun a avut parte de modificări majore în timp după recesiunea economică din 1991. Acum aceste relații sunt întâlnite doar la nivelurile ierarhice.

La momentul actual în Japonia, concurența la nivel internațional a dus la o reconsiderare a obiectivelor strategice, punându-se accent pe profitabilitate și apoi pe cota de piață. Pentru a-și consolida aceste obiective firmele recurg la concedieri, acțiune care a dus la devalorizarea relațiilor de tip “amae” și “oyabun-kobun”..

Climatul de muncă japonez permite planificarea și implementarea planurilor de schimbare atât a produselor cât și a proceselor. Coeziunea și cooperarea grupului sunt încurajate în locul individualismului și a inițiativelor personale.

Van Ruysseveldt crede că sistemul de management al resurselor umane sunt: principiul angajării pe termen lung, principiul seniorității și uniunile sindicale, ca expresie a angajamentului total al salariaților.

Japonia reprezintă o sursă de transfer de management pentru alte țări. În România, trebuie acordată o atenție deosebită transferului de particularități culturale și sociale ale managementului japonez. Regăsim enumerate câteva din elementele managementului japonez pe care le putem implementa managementului românesc: „adoptarea deciziilor importante în cadrul organismelor participative de management, îmbunătățirea comunicării în cadrul grupurilor din organizații, crearea unor posturi de asistent manager la diferite niveluri manageriale, combinarea aspectelor de natură profesională cu cele de senioritate în definirea criteriilor utilizate pentru avansarea în ierarhia organizațională; realizarea unor programe de integrare efectivă a noilor angajați în organizații, evaluarea adecvată a personalului, realizată în scopul unei motivări complexe, asigurarea pregătirii salariaților prin rotația pe posturi; modificarea relației dintre management și sindicate; preocuparea constantă a managementului de nivel mediu și inferior pentru perfecționarea continuă a activităților desfășurate în organizații.”

„Japonia a reprezentat pentru Uniunea Europeană o sursă de inspirație în ceea ce privește creșterea rolului managementului de nivel mediu, a funcționalității structurilor organizatorice, a rolului politicilor destinate resurselor umane din organizații, mai ales în sensul integrării și al pregătirii prin intermediul rotației pe posturi a tinerilor angajați, a creării și cultivării unor relații deloc violente, chiar dacă sunt adversiale, între salariații, reprezentanți de sindicat și managementul de nivel superior”.

Japonia reprezintă pentru majoritatea economiilor lumii un important exemplu de eficiență managerială, un model de conviețuire socială și organizațională, în care protestele de orice fel sunt excepție.

Un principiu social suplimentar care afectează succesiunea de conducere japoneză este aderarea la ringisho. Aceasta este o filosofie de management în care comunicarea este împărtășită în întreaga organizație și o idee provine în consens în partea de jos și se deplasează în susul lanțului de comandă.

Relații pozitive interpersonale, raportul, și armonia sunt evaluate în organizațiile japoneze și se află în centrul de ringisho. Companiile japoneze sunt mult mai susceptibile de a avea angajați titularizați pe lungă durată.

Modelul Nenko, sau sistemul de salarizare Senior, este un alt model de organizare tradițională japoneză care pătrunde în vama de gestionare a resurselor umane. Acest model reprezintă angajamentul japonez de promovare a lucrătorilor în ordinea aproprierii lor de pensionare. Sistemul de vechime a rămas puternic, în mare parte pentru că se crede că a stimulat loialitatea și este considerat unul dintre cei trei piloni ai managementului resurselor umane japoneze, împreună cu ocuparea forței de muncă pe viață și sindicatele companiei.

Stilul japonez participativ de conducere este reprezentat de luarea consensuală a deciziilor de jos în sus.

În anul 2000 la nivel mondial, Japonia deține o poziție fruntașă în privința structurii economiei și a principalilor indicatori socio-economici. Avea un șomaj scăzut de 5%, o inflație de 1% anual și o creștere economică anuală de 2%.

Principalele sectoare care participă la realizarea GDP–ului anual este specifică unei economii supradezvoltate, astfel: servicii 63%, industrie, construcții 36% și agricultură 2%.

Economia niponă se află pe locul al treilea cu un PIB de 6 trilioane de dolari, după SUA și China; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de autovehicule, electronice, producția de oțel, mașini, chimice, industria navală, etc. Economia niponă este dependentă de importuri: 90% necesar de materii prime și 80% din necesar de energie.

Problema actuală care cu care se confruntă organizațiile japoneze este reprezentată de dilema de a pregăti personal din interior sau de a se realiza angajări din exterior. Ambele posibilități prezintă atât plusuri cât și minusuri.

Educația sau așa zisul „sistem de educație nipon” reprezintă unul din factorii primordiali care ajută Japonia în competiția mondială. Aproximativ 90% dintre japonezi au studii medii și 60% din cei care lucrează au studii superioare.

De-a lungul timpului, cultura japoneză și-a realizat propriul climat cultural și a preluat confucianismul chinezesc și buddismul indian.

Pentru Carin Holroyd și Ken Coates, elementele cheie ale culturii japoneze sunt reprezentate de :

1. Comparând situația SUA sau a Europei cu Japonia putem observa faptul că 99% din populația Japoniei este reprezentată de etnici.

2. Japonezii au o părere diferită despre ei prin faptul că se consideră „supraoameni” prin calitățile diferite pe care le au: cultură proprie, istorie și credință.

3. Sistemul de educație este foarte dur și diferit față de cel european, iar limba japoneză reprezintă un alt impediment pentru multinaționalele străine.

4. În mediul social japonez, ierarhia, statutul social și importanța grupului sunt tratate într-o manieră strictă de foarte mult timp.

În firmele japoneze întâlnim structuri organizatorice funcționale și structuri organizatorice pe divizii.

CAPITOLUL 3

3.IDENTIFICAREA, ANALIZA ȘI COMPARAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN TURCIA ȘI JAPONIA. STUDIU DE CAZ

3.1. Metodologia cercetării

Cercetarea de față reprezintă o anchetă, realizată prin aplicarea unui interviu concepție proprie care urmărește să analizeze felul în care diferențele culturale și religioase influențează procesul managementului resurselor umane.

Am ales această temă de actualitate, deoarece este foarte puțin cercetată, dar importantă pentru studiul culturii asupra practicilor de MRU. Acestea, fiind spuse, poate fi utilă cunoașterea practicilor de MRU în țările islamice pentru a putea dezvolta acest aspect în viitor.

Scopul cercetării constă în identificarea și analizarea participării musulmanilor în procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane în lumea islamică.

După cum am arătat și în motivarea pentru alegerea temei, în cercetarea de față îmi propun să analizez impactul culturii și al religiei asupra practicilor de management al resurselor umane, în special cel al musulmanilor.

Astfel, voi analiza cauzele care contribuie la influența diferențelor culturale și religioase în procesul de management al resurselor umane în țările islamice, voi evidenția rolul pe care îl ocupă femeia musulmană în sectorul de muncă și voi explora aspirațiile managerilor în privința dezvoltării managementului resurselor umane.

Conștientă de vastitatea subiectului pe care îl explorez, voi aborda, în cercetare, doar segmentul primar al practicilor de MRU, cel implicat în accesarea elementelor de bază al managementului resurselor umane.

Cercetarea are la bază următoarele obiective:

1. Determinarea rolului culturii în modelarea practicilor de MRU în țările islamice/nipone prin prisma afilierei religioase și a atitudinilor tradiționale.

2. Determinarea realizării egalității de gen în sectorul public/privat de muncă în privința femeii musulmane.

3. Determinarea modului în care musulmanii participă la procesele de dezvoltare a managementului resurselor umane.

Următoarele ipoteze au fost formulate ținând cont de scopul cercetării:

Prima ipoteză vrea să arate faptul că procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane din țările islamice este în creștere și managerii reușesc să lupte pentru drepturile sociale și civile într-o societate patriarhal musulmană.

Și a doua ipoteză vrea să prezinte asemănările și deosebirile dintr-o societate islamică(Turcia) și o societate de tip rețea (Japonia).

Fiecare din ipoteze este urmărită de o parte din întrebările din interviu astfel : ipoteza 1 a fost testată prin întrebările 1,2,6,7,13, 14, iar ipoteza 2 prin întrebările 3,4,5,8,9,10,11,12,15.

Cercetarea s-a desfășurat în rândul persoanelor de la nivelele ierarhice superioare, în special manageri, care lucrează într-o organizație bancară de origine islamică și o organizație japoneză din domeniul FMCG.

Cercetarea a fost efectuată pe o perioadă de 3 zile (10- 12 iunie 2014 ). M-am prezentat la sediul organizaților respective și am avut posibilitatea de a le adresa întrebările în cadrul unui interviu de aproximativ două ore.

În cercetare am folosit interviul semi-structurat pentru a determina perspectiva celor intervievați asupra fenomenului studiat și de a înțelege cauzele acestui fenomen. Interviurile realizate au cuprins întrebări legate de practicile din managementul resurselor umane și întrebări legate de impactul culturii asupra practicilor organizaționale. Cercetarea mea s-a realizat pe studiul conexiunilor și a modului în care influențează cultura națională practicile de resurse umane.

Tipul cercetării este una exploratorie, predominant calitativă centrată în principal pe analiza comparativă a conceptelor, a teoriilor, a informațiilor aflate și pe discutarea acestora în contextul social al producerii lor.

Sursele de informații sunt reprezentate de răspunsurile respondenților. Furnizarea informațiilor constă în răspunderea la întrebările din cadrul interviului.

Numărul persoanelor cu care am realizat interviul este de 12 persoane pentru această cercetare.

Colectivitatea cercetată este constituită din cetățeni români, turci și japonezi( persoane de sex feminin și masculin). În urma interviurilor am primit răspuns la fiecare întrebare adresată , iar analiza datelor o voi prezenta mai jos.

Construirea planului de interviu

Interviul are în total 25 întrebări și structura acestuia cuprinde 4 părți:

Analiza culturii fiecărei organizație.

Analiza diferențelor culturale și implicarea religiei în practicile de MRU.

Procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane .

Implicarea managerilor în practicile de MRU.

Modelul de interviu se găsește în Anexe nr.1.

Interviul realizat utilizează întrebări la care răspund managerii de la nivelele ierarhice superioare. Am încercat să pun întrebări pentru a obține informații referitoare la procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane în țările islamice.

Interviul folosit în această cercetare este o metodă calitativă prin care am încercat să obțin informații cât mai bogate la fiecare subiect, surprinzând atât elemente specifice fiecărui caz cât și elemente comune tuturor. Interviul realizat s-a bazat pe întrebări deschise, prin care am încercat să stabilesc un raport cu intervievatul.

3.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN TURCIA

Obiectivul acestui capitol este acela de a realiza o scurta prezentare a modelului turcesc de resurse umane bazat pe studiul analizei unor interviuri cu persoane care fac parte din cadrul conducerii companiei ZYX. Această analiză este realizată pe baza răspunsurilor la întrebările unui interviu aplicat la 12 manageri sau persoane care fac parte din echipa de management. Mai jos am încercat să expun sub forma unei prezentări datele pe care le-am aflat.

ANALIZA INTERPRETĂRII DATELOR INTERVIULUI

În economia dinamică a Turciei, managementul resurselor umane este recunoscut ca fiind unul dintre cele mai importante instrumente în menținerea eficacității organizaționale și a competitivității. Unul din managerii intervievați afirmă:

„Departamentul de resurse umane reprezintă mâna mea dreaptă în cadrul organizației pe care o conduc. Nu cred că aș putea să fac față mediului concurențial fără susținerea și implicarea colegilor mei în a menține organizația în top.”

Cu toate acestea, există o serie de bariere în proiectarea și implementarea unor sisteme eficiente.

În ultimii 15 ani, managementul resurselor umane a fost recunoscut ca un factor important în menținerea avantajului competitiv în mediul de afaceri al organizațiilor turcești.

La momentul actual, managementul resurselor umane este un domeniu care se dezvoltă treptat într-o țară în curs de dezvoltare. Acest proces prezintă avantaje dar și dezavantaje. Avantajul principal este reprezentat de către interesul acordat de organizațiile din mediul de afaceri și de către viitorii studenți care doresc să se specializeze în acest domeniu. În legătură cu acest aspect, unul dintre angajații ZYX afirmă:

„Organizația noastră susține dezvoltarea managementului de resurse umane. Noi promovăm o politică de dezvoltare a tinerilor care sunt interesați să studieze și să învete noi practici de resurse umane. Anual oferim intershipuri în cadrul departamentului de resurse umane și la finalul acestora cei mai buni primesc un loc în echipa noastră și susținerea financiară pe parcursul studiilor.”

Principalul dezavantaj este dat de slabele cunoștințe și experiențe dezvoltate în acest domeniu care nu pot să accelereze acest proces de îmbunătățire care se realizează cu pași mici.

CONTEXTUL ECONOMIC ȘI POLITIC

Turcia este o națiune relativ tânără, care are schimbări semnificative suferit într-un timp scurt. În primii ani ai turcilor Republica (1920), economia s-a bazat în mare măsură pe producția agricolă (43 la suta din PNB). Ulterior, producția agricolă a scăzut și a crescut contribuția sectorului de servicii. Astfel, s-a realizat trecerea de la o economie bazată pe agricultură la o economie industrializată bazată pe servicii, unde factorul uman a devenit cheie de succes.

În ultimii 20 de ani, Turcia a cunoscut un ritm tot mai mare a comerțului extern și internațional de investiții. Intrarea Turciei în uniunea vamală cu Uniunea Europeană în 1996, și includerea sa în lista țărilor candidate la aderarea la UE în 1999, cu condiția de a dezvolta în continuare cooperarea economică cu Țările din Asia Centrală și din Europa; a dus Turcia pe locul 16 în cele mai dezvoltate economii ale lumii.

Prin interacțiuni cu omologii străini (în special de Vest), organizațiile de afaceri turcești au avut ocazia de a importa know-how pe sisteme de management și MRU. Unul dintre manageri afirmă:

„În cursul diverselor călătorii de afaceri în țările cu care noi colaborăm, am încercat pe lângă obținerea investițiilor pe care ni le-am propus și oportunitatea de a prelua diverse practici de îmbunătățire a procesului de dezvoltare a managementului de resurse umane. Suntem deschiși să învățăm, să preluăm și să aplicăm diverse practici în cadrul organizațiilor noastre de la omologii noștri străini.”

De asemenea, în eforturile sale de a fi o parte a UE, Turcia a început să acorde mai multă atenție la problemele legate de drepturile omului și de utilizare a capitalului uman.

Pe de altă parte, la fel ca în multe alte țări în curs de dezvoltare, Turcia posedă experiențele incertitudini. Datorită unor condiții politice și economice volatile, organizațiile consideră că este foarte dificil să facă planuri pe termen lung. În ultimul deceniu, Turcia a avut guverne de coaliție de scurtă durată. Din cauza dependenței de stat în probleme de politică și de sprijin financiar, schimbarea guvernului a dus la schimbare a politicilor și reglementărilor economice. În plus, Turcia a dus o luptă cu ratele ridicate ale inflației în ultimele două decenii. Aceste incertitudini au efecte negative asupra profesioniștilor de resurse umane, care consideră că este dificil și riscant să facă planificarea resurselor umane, chiar pe termen mediu. Reacția unui dintre angajați la această idee a fost următoarea:

„Întotdeauna suntem foarte atenți la mediul politic și la cel social atunci când ne facem planuri de dezvoltare a managementului. Pentru noi, rata inflației și mediul politic reprezintă doi factori cu cel mai mare grad de implicare în proiectele noostre de dezvoltare.”

CONTEXTUL CULTURAL

Mediul socio-cultural al Turciei este în continuă schimbare. La momentul actual, Turcia a devenit mai puțin colectivistă, mai puțin ierarhică și prezintă o evitare a incertitudinii mai scăzută.

Turcia este caracterizată de paternalism și în consecință, paternalismul este descris ca o relație de subordonare-superior, prin care oamenii din management își asumă rolul de părinte și consideră că are obligația de a furniza sprijin și protecție celor aflați în îngrijirea lor. Unul din manageri afirmă:

„Pentru mine, subordonații mei sunt ca și familia mea. Practic, în tot timpul meu sunt încojurat de familie: familia de acasa și familia de la serviciu. Pentru cei din urmă am o dublă responsabilitate, responsabilitatea de a le oferi un mediu de lucru stabil și de a le oferi protecție financiară atât pentru ei cât și pentru familiile lor. „

Subordonații, la rândul său, oferă loialitate și respect. Un angajat afirmă:

„Pentru noi, respectul și loialitatea pe care le oferim managerilor sunt prea puțin însemnate pe lângă ceea ce ei ne oferă.”

CONTEXTUL LEGAL

Principiile fundamentale care reglementează dreptul muncii sunt concretizate în Legea Muncii. Angajatul precum și drepturile angajaților sunt protejate în conformitate cu aceste legi. Cu toate acestea, nu există un sistem de monitorizare a practicilor de management al resurselor umane în conformitate cu legislația. De exemplu, locurile speciale de muncă pentru persoanele cu invaliditate și serviciile de îngrijire sunt cerute de lege, dar multe organizații nu le oferă. La această afirmație unul din angajați afirmă:

„Am cunoșințe și rude cu diverse dizabilități care își doresc să lucreze. Teoretic ei au acest drept, practic pentru firmele noastre ei nici măcar nu există. Se caută oameni tineri și puternici care să facă față acestui mediu competitiv. Drepturile lor sunt încălcate încă din stadiul de lege.”

CONTEXTUL EDUCAȚIONAL

Una dintre problemele majore în domeniul resurselor umane, este dată de faptul că, în ciuda cererii ridicate, nu există suficientă cercetare în privința practicilor de resurse umane. Din 75 de universități din Turcia, doar 5 oferă programe postuniversitare în managementul resurselor umane și domeniile conexe. Reacția unuia dintre angajați la această idee a fost grăitoare:

„Încă din copilărie mi-am dat seama că imi place să lucrez și să interacționez cu oamenii. Nu am vrut să devin medic sau orice altceva. Când am realizat cu exactitate ce mi-ar plăcea să fac m-am lovit cu problema lipsei programelor universitare privind managementul resurselor umane.”

Unele organizații turcești nu oferă sprijin proiectului de cercetare, de obicei, acestea doresc să obțină soluții rapide la problemele urgente și nu doresc să investească timp și bani în cercetare.

CARACTERISTICILE FORȚEI DE MUNCĂ ȘI SCHIMBĂRILE DEMOGRAFICE

Există două tendințe care sunt importante pentru practicile de MRU în Turcia. Prima este dată de schimbarea valorile și așteptările de o forță de muncă tânără și bine educată; a doua este creșterea participării femeilor la forța de muncă. Una din angajate afirmă:

„Mi-ar plăcea să interacționez cu o femeie în cadrul departamentului de resurse umane. Consider că o femeie înțelege mai bine așteptările pe care le pot avea de la organizație. De asemenea, imi va fi mai ușor să-mi exprim dorințele în fața acesteia. Aș vrea să văd mai multe femei implicate în diverse arii ale economiei, politicii sau a socialului. Nu cred că suntem suficient reprezentate.”

Una din principalele forțe din spatele impulsului economic al Turciei este dată de disponibilitatea capitalului uman tânăr și educat.

Principalii factori motivatori pe care îi caută un tânăr la un job sunt puterea, autoritatea, un mediu liniștit de lucru, posibilitatea de a avansa în carieră și salariul.

Îndrumarea, lauda de la supervizor, feedback-ul pe performanță și sentimentul de apartenență sunt dintre cei mai puțini preferați factori care îi motivează pe tineri.

În ceea ce privește conducerea, conducerea carismatică a fost găsită că ar fi stilul cel mai preferat, urmat de stilul participativ și stilul paternalist. Unul din angajați afirmă:

„Aș vrea ca șeful meu să zâmbească mai mult, să fie mai carismatic. Asta mi-ar induce o oarecare stare de relaxare. Mă irită un mediu ostil și stresant.”

Comparativ cu zece ani în urmă, astăzi, forța de muncă tânără și educată are aspirații și preferințe care sunt mai aliniate cu cele predominante în societățile occidentale industrializate. Acest fapt sugerează că practicile de MRU în viitor în organizațiile turcești ar trebui să ia acest lucru în considerare prin furnizarea de oportunități mai mult de dezvoltare și împuternicire.

În Turcia, femeile joacă un rol tot mai activ în economie. Astăzi le regăsim în domenii științifice, tehnologice, profesionale, politice,etc.

Există în general o atitudine pozitivă față de participarea femeii în procesul forței de muncă. În ciuda acestei creșteri și a atitudinii pozitive față de ea, valorile și așteptările societății pot crea o barieră pentru avansarea în carieră. Una din angajate afirmă:

„Este foarte dificil să existe deschidere de a avansa într-o poziție de conducere atâta timp cât suntem conduși doar de bărbați. Cultura ne influențează foarte mult viața profesională. În majoritatea cazurilor, femeia este văzută ca obiect indinspensabil familiei. De ce să nu fim indinspensabile și într-o poziție de conducere?”

În cultura turcă, menținerea integrității familiei și armonia acesteia reprezintă principalele responsabilități ale femeii. Posibilul „prejudiciu” adus familiei prin munca femeii este constatat cu îngrijorare de către mediu social. Această preocupare este una dintre rațiunile care stau la baza lipsei de practici pentru dezvoltarea și utilizarea potențialului femeilor în cea mai mare măsură.

FORȚELE DE MEDIU INTERNE

Un factor cheie în determinarea nivelului de alocare a resurselor și a calității activităților de resurse umane este dedicarea și angajamentul managementului de top. În minoritatea organizațiilor din sectorul privat, managementul de top acționează ca un „ partener complet'' (de exemplu, nivel ridicat de sprijin și influență în politicile companiei) cu departamentul de resurse umane.

În astfel de organizații, managerii de resurse umane sunt incluși în luarea deciziilor strategice și de fapt, sunt promovați la nivel de management superior, cum ar fi vice-președinție. În majoritatea organizațiilor din sectorul privat, management de top oferă sprijin, dar consideră departamentele de HR ca „vitrine”.

Există variații în cadrul organizațiilor din sectorul privat. Practicile de management al resurselor umane sunt mai dezvoltate în organizațiile care au în comun asociații cu SUA, parteneri europeni, japonezi sau birouri de reprezentare ale unei companii multinaționale străine. În firmele aflate în proprietatea familiei, departamentul de resurse umane îndeplinesc mai multe funcții tradiționale.

Dimensiunea este un alt factor determinant al structurii, rolurile, funcțiile și calitatea serviciilor din departamentele de resurse umane. În mare, practicile organizațiilor de resurse umane sunt mai dezvoltate. În final, sectorul sau industria afectează natura și serviciile departamentelor de resurse umane. În Turcia, finanțele și industriile de IT creează, mențin și investesc în cele mai eficiente sisteme de resurse umane.

PRACTICI DE MRU IN TURCIA:TENDINȚE ȘI TRENDURI

A realiza o prezentare generală a practicilor de management al resurselor umane în Turcia este o sarcină dificilă pentru că există variații mari în organizații. Există organizații care iau în considerare fiecare angajat ca un partener strategic și realizează o proiectare mai eficientă a sistemelor de management al resurselor umane. Aceste organizații au tendința de a avea un mare succes și atribuie succesul lor cu parteneriatul cu angajații. Există organizații și la extrema opusă, care aplică un regim extrem de autocratic și tratează angajații ca un mijloc pentru atingerea unui scop.

STRUCTURA ȘI FUNCȚIILE DEPARTAMENTELOR DE HRM

Principalele funcții ale departamentului de resurse umane sunt angajarea de personal, stabilirea salariilor și compensarea, formarea și dezvoltarea, probleme legate de sănătate, evaluarea performanței, întreținerea și proiectarea salariilor, transferuri, servicii de transport, siguranța locului de muncă și planificarea carierei.

Mai puțin de jumătate din organizațiile turcești se angajează în planificarea resurselor umane și-l pună în aplicare cu succes. Cele mai populare canale de recrutare includ sugestii de la angajați și alte persoane de contact, care reflectă natura colectivistă a culturii. Managerul afirmă:

„Atunci când căutăm o persoană pentru o poziție rămasă liberă sau e nou înființată, prima noastră opțiune de recrutare sunt sugestiile date de angajații noștrii. În cele mai multe cazuri reușim să găsim persoana de care avem nevoie.”

O altă reflectare a colectivismului este dată de dependența mare a folosirii interviului de „unu la unu” ca metoda de selecție cea mai frecvent utilizată. Doar câteva organizații folosesc teste obiective. Interviurile sunt nestructurate și puternic influențate de evaluarea subiectivă a intervievatorului și intuiția sa. Câteva teste obiective populare sunt traduse din limba engleză, fără a realiza o adaptare adecvată.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Evaluarea performanțelor este una dintre funcțiile cele mai dificile de resurse umane din organizațiile turcești. O altă problemă este dată de procesul de evaluare. Într-o cultură în care distanța de putere este mare, majoritatea organizațiilor efectuează evaluări de performanță ca un proces cu un singur fel în care subordonații sunt evaluați numai de superiori. Mai mult decât atât, procesul de auto-evaluare nu a realizat rezultate de încredere. Unul din angajați afirmă:

„Eu nu mă regăsesc în modul lor de a-mi evalua performanțele profesionale. Cum poate un singur om să mă caracterizeze? Consider că am libertatea de a-mi exprima și eu propriile preferințe. Noi de ce nu putem să participăm la această evaluare?”

În cele din urmă, a da și a primi feedback-ul de performanță; devine o adevărată provocare în culturile în care oamenii se emoționează atunci când primesc mai ales feedback-ul negativ.

RECOMPENSA ȘI COMPENSAREA

Cele mai frecvente recompense administrate includ bonusuri și creșteri salariale. Recompense intrinseci de genul „angajatul lunii” nu sunt preferate, deoarece se crede că acest lucru va afecta sentimentele altor angajați și poate perturba armonia grupului. Unul dintre angajați afirmă:

„Am o familie de întreținut. Dacă demonstrez că sunt cel mai bun prefer să arăt asta familiei mele prin modul în care firma mă recompensează. Cu replici de genul „angajatul lunii” nu le pot cumpăra copiilor mei ceea ce își doresc. Nu le pot arăta că luna aceasta am fost cel mai bun. Trebuie să fiu stimulat pentru a-mi stimula copii să vadă în mine un viitor model.”

Salariul inițial este de obicei determinat prin negocieri. Cel mai important factor care determină nivelul de majorare a salariului este reprezentată de rata de inflație; urmează apoi performanța individuală și vechimea în cadrul companiei.

Alte beneficii și indemnizații pentru angajații din conducere includ beneficii precum cafenea, asigurări de sănătate, mașină de serviciu, telefon mobil, combustibil, etc. Printre beneficiile și indemnizațiile pentru angajații din baza de jos a piramidei care reflectă paternalismul în societate; regăsim cafenea, asigurare de sănătate, bonusuri pentru sărbători religioase, combustibil sau oferirea de suport financiar privind cheltuielile de învățământ pentru copii.

TRAININGUL ȘI DEZVOLTAREA

Formarea și dezvoltarea este printre cele mai importante funcții ale departamentului de resurse umane din Turcia. Una dintre provocările majore în formarea și dezvoltare este evaluarea eficienței de formare.

MANAGEMENTUL CARIEREI ȘI PLANIFICAREA

Managementul carierei și planificarea sunt deosebit de importante pentru organizațiile turcești ale căror angajați au trebuit să facă alegeri de carieră foarte întâmplătoare.

Acest lucru este, în principal din cauza sistemului de educație, precum și a normele culturale din Turcia. În Turcia, elevii sunt admiși la universități printr-un examen de admitere centralizat care are loc odată pe an. În acest sistem, studenții au dreptul de a face un număr limitat de opțiuni preferate, și doar un procent mic sunt capabili să intre la facultatea pe care și-o doresc.

Mulți oameni experimentează o nepotrivire între interesele lor și locul de muncă. Prin urmare, una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă departamentele de resurse umane este de a acționa ca și consultanți de carieră.

3.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN JAPONIA

Obiectivul acestui capitol este acela de a realiza o scurta prezentare a modelului japonez de resurse umane bazat pe studiul analizei unor interviuri cu persoane care fac parte din cadrul conducerii companiei Xyz. Această analiză este realizată pe baza unui studiu care cuprinde răspunsurile unui interviu aplicat la 12 manageri sau persoane care fac parte din echipa de management.

ANALIZA INTERPRETĂRII DATELOR INTERVIULUI

Posibilitățile de aplicare și de preluare a diverselor practici de management pentru companiile japoneze din străinătate se realizează la două niveluri: preluare de la sediul central către diversele filiale. Managerul afirmă:

“Deși, suntem într-un mediu cultural diferit față de cel al “firmei mame”, practicile pe care ne bazăm sunt aceleași ca cele de la sediul central.”

În anii 1980 pe piața mondială, managementul japonez al resurselor umane a fost văzut de mulți ca o cheie a succesului. L-a această afirmație managerul spune:

“Și la momentul actual suntem promotori pentru multe alte țări în privința succesului.”

SUA, Japonia și Germania sunt țările cele mai frecvent menționate ca modele, deoarece oferă idealuri celor mai bune practici către alte societăți care pot împrumuta și învăța.

De la implozia economiei japoneze, stagnarea economiei germane, apariția globalizării și până la actuala criză economică, s-a mers pe ideea că modelul de management american este deosebit de bine adaptat pentru a oferi flexibilitatea necesară pentru a face față evoluției rapide a condițiilor economice și tehnologice.

Pe cealaltă parte, modelul american de resurse umane a fost întotdeauna privit cu scepticism de către manageri japonezi. Maniera americană de a defini angajații unei companii „ ca resurse” (în loc de membrii ai companiei-familiei) ce trebuie să fie gestionate (și nu dezvoltate conform principiilor managementului japonez) este cu totul diferită față de conceptele cheie tradiționale ale managementului de resurse umane japonez. Adoptând această abordare, mangerul spune :

„Întotdeauna suntem atenți la fiecare element ce nu ne caracterizează cultura, dar pe care îl preluăm pentru a dezvolta principiile MRU.”

Problema la momentul actual, Japonia reprezintă modalitatea de a găsi un echilibru perfect între continuarea principiilor tradiționale de resurse umane și modificările inspirate în mare măsură de strategiile americane.

Cei mai mulți oameni au înțeles că resursele umane de calitate sunt un factor cheie pentru unele firme de a-și susține avantajele competitivității în arenele concurenței globale acerbe. O organizație trebuie să-și adapteze structura la mediul în care există pentru a-și atinge și susține avantajul competitiv. Prin urmare, organizațiile sunt suceptibile de a fi atacate și trebuie să-și adapteze sistemul de management al resurselor umane pentru mediul de afaceri prin care să-și obțină și să-și mențină avantajul competitivității. Managerul consideră că:

„Noi credem că succesul oricărei organizații stă în resursele umane de calitate. „

CONTEXTUL ECONOMIC

Între anii 1960- 1980, companiile japoneze au avut parte de un succes extraordinar și stilul lor a fost foarte apreciat de către foarte mulți cercetători. După prăbușirea activelor economiei de la începutul anilor 1990, companiile japoneze au raportat pierderi mari. Ca răspuns la o concurență acerbă din partea noilor intrați, atât pe piețele interne cât și globale, companiile japoneze au fost obligate să-și restructureze afacerile lor și să-și proiecteze sistemele și procesele de management. Aceste acțiuni sunt reflectate în marile eforturi de a-și adapta sistemele de management al resurselor umane la variațile noi de mediu.

La începutul anilor 1990, reducerea forței de muncă prin pensionarea anticipată a fost insuficientă, astfel încât, manageri au fost nevoiți să reducă numărul de angajați permanenți.

O strategie folosită de către unii angajatori a reprezentat externalizarea forței de muncă, ceea ce a permis angajatorilor japonezi să controleze nivelul de forță de muncă prin intermediul pieței forței de muncă.

Pentru a supraviețuii competitivității, companiile japoneze au redus costurile. Companiile japoneze mari, care furnizau angajaților locuințe de serviciu au sistat aceste cheltuieli pentru a facilita creșterea rezervelor de numerar ale companiei. Unul din manageri afirmă:

„Am fost nevoiți să luăm măsuri drastice pentru a crește rezervele financiare ale companiei. Nu ne-a fost ușor să ne adaptăm unui alt stil de viață dar, la momentul actual considerăm că am luat cele mai bune măsuri.”

Indemnizațiile pentru mesele de afaceri și cheltuielile de transport au fost grav afectate. Mulți angajați au început să ia metroul și autobuzele în locul taxiurilor, și chiar directorii au fost nevoiți să treacă de la scaunele confortabile ale mașinilor din clasa de lux la cele din clasa economic. În legătură cu acest aspect, unul din angajați afirmă:

„A fost foarte dificil să ne adaptăm noilor cerințe ale companiei. Mulți dintre noi au fost șocați la început, dar am înțeles că suntem nevoiți să facem aceste sacrifici pentru binele nostru, cât și al companiei.”

Legislația japoneză a promovat, de asemenea, tendința managementului resurselor umane de a se orienta spre performanță. Modificarea legii standard de muncă în anii 2000 a permis angajaților să-și decidă modul și timpul de lucru, prin acest lucru ei au putut să decidă în detaliu orice aspect cu privire la activitatea lor. În mod real, această modificare a dus la restricționarea nivelurilor salariale ale angajaților.

Firmele japoneze sunt obligate să concureze pe piețele globale. Concurența severă în piața globală înseamnă că participanții piețelor sunt obligați să accepte rata scăzută de randament și riscuri mari de creștere a piețelor. Problema modului de a gestiona resursele umane în epoca de concurență la nivel mondial este o provocare remarcabilă a managementului japonez.

În baza surplusului forței de muncă, angajatorii japonezi au redus salariul bazat pe sistemul de performanță. Ca urmare, angajații au fost expuși la două tipuri de riscuri: venitul variabil sau riscul de șomaj. În legătură cu acest aspect, unul din angajați afirmă:

„De-a lungul istoriei am fost o națiune care a fost nevoită să se adapteze rapid evenimentelor la care am fost supuși. Am fost fost puși să alegem între două variante. Consider că l-am ales pe cel mai bun pentru noi. Suntem obișnuiți cu astfel de riscuri și încercări.”

Angajații au fost obligați să lucreze din greu din cauza temei că ar putea fi plătiți mai puțin sau concediați.

În prezent, mulți angajați japonezi se simt suprasolicitați, epuizați și urăsc sistemul de management al resurselor umane orientat spre performanță. Unul din angajați afirmă:

„Suntem foarte stresați de evenimentele sociale și economice. Ne simțim suprasolicitați. Mereu trăim cu teama de a nu fi concediați sau de a nu ni se tăia salariile.”

Majoritatea lucrătorilor nu pot lucra confortabil, nu pot rula eficient și efectiv sunt sub tema șomajului și sub reducerea bruscă a salariilor.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI RECOMPENSA

Un sistem al managementului resurselor umane orientat spre performanță a subliniat ideea că oamenii japonezi sunt mai puțini compatibili cu o organizație japoneză.

Motivarea angajaților este o provocare majoră pentru managerii japonezi contemporani. Motivarea este în siguranța locului de muncă și în climatul economic actual care este foarte apreciat de către japonezi.

Deși, banii pot reprezenta un stimulent, aceștia pot fi doar o condiție necesară, dar nu un motiv suficient pentru a-i mulțumii pe angajați. Unul din angajați afirmă:

„Prefer să am un loc de muncă stabil în locul bonusurilor salariale. Degeaba mi se dă acest bonus, dacă nu am certitudinea siguranței locului de muncă.”

Mulți angajați, în special angajații mai tineri care vor construi viitorul firmelor, se așteaptă să fie motivați de un sentiment de împlinire. Prin urmare, libertatea sau puterea de a alege un loc de muncă care să-i stimuleze, fac din angajații japonezi oameni fericiți care lucrează cu entuziasm chiar dacă au o remunerare mică.

PRACTICI DE MRU

Angajarea pe termen lung reprezintă unul din pilonii practicii de resurse umane. Această practică încurajează stabilitatea, angajamentul și sentimental de apartenență a salariaților la organizație. Acest principiu încurajează mobilitatea internă a angajaților, a promovării acestora în interiorul companiei, principiu care le-a asigurat companiilor capacitatea de a reacționa rapid schimbărilor din domeniul de activitate. Un angajat spune:

“Faptul că stiu că am un job stabil, pe un termen lung imi creează o stare de liniște, de mulțumire și în același timp de performanță.”

Cel de-al doilea principiu, cel al seniorității este puternic ancorat în valorile culturii japoneze. Deși, recent este foarte frecventă situația în care conceptul de stabilitate este înlocuit cu cel de promovare și dezvoltare a carierei.

În prezent, managementul de resurse umane înregistrează o serie de schimbări întâlnite în companiile occidentale, dar elementele de bază ale sistemului japonez de management al resurselor umane primează la nivelul practicilor manageriale.

Ultimul principiu, dar nu cel din urmă este dat de faptul că sindicatele se caracterizează prin rezolvarea problemelor și încheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens.

Sindicatele sunt formate dintr-un număr foarte mare de membri datorită principiului angajamentului total și prin prisma faptului că, sindicatele se implică în rezolvarea unui număr foarte mare de disfuncționalități cu care angajații se confruntă precum: sistemul de recompense, condițiile de muncă, condițiile de sănătate, etc.

Stilul de management al resurselor umane japoneze este afectat de trăsături culturale unice specifice fiecărei societate. Normele culturale japoneze joacă un rol în promovarea directorilor executivi în poziții înalte.

Diferite caracteristici sociale unice pentru Japonia au afectat pozitiv filosofia de management privind promovarea din interior, fapt ce a influențat organizațiile japoneze pentru mult timp.

Accentul pus pe leadershipul organizațional japonez va prelua multe din elementele de conducere ale managementului american.

În trecut, puține companii japoneze au angajat directori din afara companiei. Cultura tradițională japoneză a fost diferită pentru mult timp, deoarece a avut tendința de a urmări valori culturale exclusive doar pentru Japonia.

CONTEXTUL EDUCAȚIONAL

Pentru a realiza o analiză a resurselor umane din cadrul organizațiilor japoneze trebuie să facem o analiză prin prisma factorilor economici, educaționali și instituționali.

În Japonia se realizează investiții masive în pregătirea personalului și ambele părți ies în câștig. Pe de o parte, organizația beneficiază de o productivitate a muncii mai ridicată și costuri reduse pentru a realiza această productivitate. De cealaltă parte, angajații beneficiază de conceptul „angajare pe viață” prin prisma faptului că aceștia sunt folosiți pe o perioadă de timp cât mai mare în cadrul organizației din care fac parte și care au investit în dezvoltarea lor profesională.

Principalul risc al acestei investiții în pregătirea personalului este dată de către conceptul de mobilitate.

Japonia se află pe locul întâi în lume la calitatea învățământului preuniversitar (gimnaziu și liceu) în comparație cu învățământul universitar unde sunt slab calificate.

CONTEXTUL CULTURAL

Japonia este unică din punct de vedere cultural prin valorile sociale specifice, prin instituțiile care favorizează consensul, prin civilizația asiatică de peste 2000 de ani unde primează morala, colectivismul și consensul.

Omul din Japonia este influențat de cultura și tradițiile japoneze prin prisma faptului că își dorește să fie cel mai bun și se mulțumește cu venituri mici. În susținerea acestei idei un angajat afirmă:

„Atâta timp cât am sentimentul de apartenență al acestei companii, doresc să răsplătesc compania prin performanța mea în cadrul acesteia.”

Al treilea factor care a contribuit la succesul economiei japoneze este dat de modul diferit de aplicare a principiilor de management.

3.4. COMPARAȚIE MRU TURCIA VS MRU JAPONIA

Managementul resurselor umane din Turcia și din Japonia, variază în funcție de traiectorile istorice specifice, precum și de ideile și practicile curente. Specificitățile și diferențele pot fi găsite în teme generale, în cazul celor două cazuri și explorate în această lucrare.

Analiza culturii și a dezvoltării managementului resurselor umane din Turcia și Japonia, implică o scurtă explorare a contextului istoric privind dezvoltarea acestuia.

În ceea ce privește factorii istorici care influențează parametrii actuali ai discursurilor și activităților feministe, Kemalismul, și ideologia specifică naționalismului turc angajat de către regimul kemalist, diferă în mod decisiv de ideologiile naționaliste asociate cu statul nipon.

Compararea celor două studii de caz sugerează că, în ciuda diferitelor contexte istorice și politice, dezvoltarea managementului resurselor umane din ambele țări din ultimii ani, au contestat noțiuni dominante alte culturii politice și ale instituțiilor.

Ca element comun între Japonia și Turcia regăsim importantul rol al comerțului cu amănuntul, comunicarea verbală excesivă, preocuparea pentru sănătatea familiei, dedicarea femeilor față de familie, după căsătorie sau naștere.

O caracteristică comună reprezintă faptul că atât în Turcia cât și în Japonia, există o preponderență în domeniul resurselor umane, la nivelul unor activități precum: managementul recompenselor, recrutarea și selecția resurselor umane, angajarea pe termen lung și relațiile de muncă din cadrul organizației. Organizația din ambele sisteme de management este privită ca o familie, legăturile dintre membrii organizației și management sunt foarte strânse.

O asemănare între cele două state este dată de faptul că în ambele sisteme distanța față de putere este mare.

O diferență între cele două tipuri de sisteme este dată de procesul de modernizare și de dezvoltare, unde sistemul japonez este caracterizat de producția flexibilă de tip „lean”. Modelul de producție japonez se deosebește față de cel turcesc prin capacitatea de reacție a companiilor la solicitările pieței și preferințele consumatorilor. Acest model se diferențiază prin gradul ridicat de flexibilitate și adaptabilitate a companiilor la cerințele pieței.

O altă diferență între cele două tipuri de sisteme este dată de diferența aflierei religioase, unde în Turcia regăsim islamul și în Japonia buddismul bazat pe practicile confucianiste.

Ambele regimuri de management sunt caracterizate printr-o cultură puternic masculină sub aspectul diferențierii rolului sexelor în societate și preferinței pentru bărbați în posturi de conducere. Cu toate acestea, Turcia promovează drepturile femeii și egalitatea în domeniul educației.

3.5. CONCLUZII

Ipoteza de la care am plecat în cercetarea mea, a fost aceea de a arăta că procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane din țările islamice este în creștere iar managerii reușesc să lupte pentru drepturile sociale și civile într-o societate patriarhal musulmană.

Am identificat în cadrul lucrării faptul că în ultimele două decenii, în diverse țări din întreaga lume, politicile de sprijin sunt în curs de dezvoltare pentru a crește progresul managementului resurselor umane .

Am mai identificat faptul că managementul modern din țările islamice se confruntă cu probleme diversificate legate de resursele umane (recrutare, egalitatea de șanse, sistemele de remunerare echitabile în ciuda sexelor diferite, etc) și este nevoit să stabilească standardele normative în organizații pentru a asigura o bună guvernare corporativă.

Dezvoltarea capitalului uman depinde foarte mult de cultura corporativă prin care acesta se referă la sistemul de management bazat pe valoare.

O întrebare a cercetării mele a fost: Cum participă femeia din societatea islamică în procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane și care este rolul acesteia?

În urma efectuării cercetării am identificat că, participarea egală a femeilor în procesul decizițional nu este doar o mișcare de justiție și democrație, ci aceasta este o cerință necesară pentru avansarea statutului femeilor.

Participarea activă a femeilor în toate nivelurile de management și integrarea în toate nivelurile de luare a deciziilor va asigura egalitatea, dezvoltarea și modernizarea statelor.

Mai mult, societatea în ansamblu are anumite așteptări de la organizațiile sale și exercită influențe asupra lor, prin diferite mijloace formale și informale.

O altă întrebare a cercetării a fost: Care sunt factorii care pot influența managementul resurselor umane în cadrul unei organizații. De-a lungul cercetării am ajuns la concluziile prezentate mai jos.

Instituții politice, sociale și economice, cum ar fi structura economică, comerțul, sindicatele, grupurile sociale, sistemul de învățământ, precum și grupuri de presiune, toate pot exercita propriile influențe în rândul organizațiilor.

De asemena, contextul social poate influența, mijloacele prin care managerii își pot îndeplini atribuțiile și modul de a pune în aplicare strategiile de organizare.

MRU este o parte importantă a procesului intern interactiv al unei organizații și este susținut pentru a reflecta caracteristicile culturale ale angajaților.

Am observat în cercetare că există mulți factori care contribuie la formarea și perpetuarea culturii naționale, printre care cel mai important este religia.

Reglia, în anumite națiuni, în special în țările musulmane, joacă un rol dominant. Influența islamului în managementulu resurselor umane este un punct de interes pentru oamenii și organizațiile care doresc să realizeze afaceri cu multinaționalele dintr-un astfel de mediu.

Politicile de resurse umane sunt în general decise de către senior manageri ai companiilor, cu sau fără consultarea cu angajații. Aceste politici sunt adesea adoptate și implementate cu referințe date de conextul național în care organizațiile operează. Aceste referințe includ: cultura națională, politica, ideologia guvernului, condițiile economice, sindicatele și sistemul legal. Religiile cu caracter secular sau religios, au un anumit grad de influențare asupra caracteristicilor culturale ale oamenilor sau a instituțiilor. În țările în care sunt modelate după un anume ideal religios, influența este mai extinsă și mai favorabilă incluziunii.

În cele mai multe țări influențele contextului național pe managementul resurselor umane sunt încorporate în norme și reglementări. Aceste reguli și reglementări pot să fie legate de drepturi individuale ale angajaților, cum ar fi egalitatea de șanse, siguranța locului de muncă, nivelul de salarizare, programul de muncă, accidente de muncă. Pot exista și drepturi colective ale salariaților, cum ar fi sindicatele, soluționarea litigiilor contractuale și negocierile.

Această lucrare a încercat să discute implicațiile recente privind renașterea valorilor islamice și comportamentul la locul de muncă în anumite țări din Asia. Islamul, ca orice altă religie, joacă un rol important în cultura națiunilor și reprezintă un factor dominant în viața politică și socială. S-a discuta pe scurt rolul culturii naționale în organizații în general. Apoi, m-am concentrate pe managementul resurselor umane, un aspect al organizațiilor care sunt dispuse la influențele culturale. De-a lungul cercetării am ajuns la mai multe concluzii pe care le voi enumera mai jos.

Am ajuns la concluzia că managerii musulmani adoptă o atitudine familială, un rol de părinte vis-a-vis de subordonații din organizațiile pe care le conduc, punând în valoare compatibilitatea religiei islamice cu perceptele familiale.

Guvernele țărilor islamice trebuie să investească în dezvoltarea resurselor umane prin construirea de școli și universități. Politicile fiscale trebuie să fie proiectate pentru a canaliza resursele în scopul dezvoltării. Piețele de capital trebuie să fie dezvoltate pentru că ele vor accelera rata de creștere a capitalului uman. La scară microscopică, firmele trebuie să pună în aplicare, strategii, planuri, politici și practici concepute pentru a dezvolta abilitățile intelectuale și tehnice ale angajaților. De asemenea, de a îmbunătăți productivitatea și calitatea serviciilor.

Lucrarea realizează o abordare calitativă bazată pe o examinare profundă a literaturii de specialitate și ocuparea forței de muncă în cele două țări studiate.

Studiul relevă că există un decalaj între teoria de management islamică și practica de management în țările musulmane. Managementul în țările islamice este informat și puternic influențat de valorile culturale tradiționale și naționale non-islamice la care se adaugă normele din diferite țări precum cele din Vest.

Lucrarea susține faptul că o difuzie inversă de cunoștințe de management și abilitățile managerilor companiilor multinaționale sunt foarte importante pentru gestionarea eficientă a resurselor umane în țările cercetate.

Contextul cultural național și punctele diferite ale valorilor de lucru au avut un impact major asupra capacității managementului resurselor umane pentru a aborda problemele în diferite medii culturale ale organizațiilor.

Cea mai importantă provocare cu care se confruntă profesioniștii din domeniul de resurse umane este aceea de a urma tendințele globale actuale în domeniu și de a instituii eficient sisteme personalizate.

Departamentele de resurse umane încă se luptă cu stabilirea unor sisteme eficiente în funcțiile cheie de resurse umane, pentru a gestiona cererea de organizare care decurge din creșterea globalizării.

De-a lungul cercetării am realizat o prezentare și o comparație a sistemului de practici dintr-o țară islamică, precum Turcia și o țară niponă, Japonia. După studiul principalelor practici realizate am ajuns la următoarea concluzie în privința Turciei, prezentată mai jos.

Înainte de a încerca să se adapteze la tendințele actuale ale politicii de resurse umane occidentale, Turcia trebuie să țină cont că are caracteristici sociale, economice, politice și culturale diferite. Aplicarea cu succes a unui sistem de resurse umane necesită un proces de adaptare.

Cu toate acestea, punerea în aplicare a legii reprezintă unul dintre aspectele cele mai problematice din Turcia în ceea ce privește fiecare aspect al vieții sociale. Există probleme legale foarte puternic comentate privind perioada foarte scurtă în care o femeie își poate lua concediu de maternitate și lipsa programului flexibil de muncă.

Toate activitățile de resurse umane trebuie să fie studiate cu atenție de către guvern sau de către agențiile private pentru a asigura șanse egale de angajare și pentru a minimiza distorsiunile în deciziile de personal. Există foarte puține persoane care au avut parte de o instruire și de o specializare în domeniul resurselor umane care pot să aplice într-un mod optim diverse practici. Restul sunt „așa ziși” profesioniști care încearcă să facă lucruri prin diverse practici copiate.

Cu toate acestea, managementul resurselor umane din Turcia se anunță promițător, în curs de dezvoltare și reprezintă un domeniu interesant.

Turcia trebuie să ia măsuri pentru practicile bazate pe cunoștințe științifice și valori locale pentru ca domeniul de resurse umane să nu-și piardă resursele, credibilitatea și atractivitatea.

De-a lungul cercetării în cazul Japoniei, am ajuns la următoarea concluzie regăsită mai jos.

Problema la momentul actual în Japonia reprezintă modalitatea de a găsi un echilibru perfect între continuarea principiilor tradiționale de resurse umane și modificările inspirate în mare măsură de strategiile americane.

BIBLIOGRAFIE:

Bibliografie generală- literatură de specialitate:

1. Alkhafaji, A.(1995). Competitive global management: principles & strategies, USA, St. Lucie Press.

2. Anderson, S.(2002). Business:The Ultimate Resource, London, Bloomsbury Publishing.

3. Bilgil, N.C.(2011). Bridging the Gender Gap in Turkish Politics: The Actors Promoting Female Representation, in European Perspectives – Journal on European Perspectives of the Western Balkans Vol. 3, No. 2 (5).

4. Coughlin, K.M. (2006). Muslim cultures today : a reference guide, Westport, Green Wood Press.

5. Filip, R și Iamandi, I. (2012).Management international, București, Academia de Studii Economice.

6. Fudulu, P. (2009). Compatibilitatea marilor religii cu performanța economică, București, Editura Universitară.

7. Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică.

8. Holroyd, C & Coates, K. ( 2000). Success Secrets to Maximize Business in Japan, Portland, Graphic Arts Center Publishing Company.

9. Istocescu, A. (2004). Managementul în țările islamice, Revista Economia seria Management, București, Editura ASE, nr. 2.

10. Istocescu, A. (2005). Management comparat internațional, București, Editura ASE.

11. Khayyam, O. (2004). Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, București, Casa de Producție și Editură Corifeu.

12. Meududi, S.A. (1995). Introducere în islam, Timișoara, Asociația studenților musulmani din România.

13. Novac, C. (2014). Evaluarea în Managementul Resurselor Umane, București, Editura Comunicare.ro.

14. Offenhauer, P. (2005). Women in Islamic Societies: a selected review of social scientific literature , Washington D.C , The Library of Congress.

15. Oleiniuc, M. (2007). Notițe de curs la Management comparat, Bălți, Universitatea Alecu Russo, Facultatea Economie.

16. Ruthven, M. (2004). Islamul. Foarte scurtă introducere, București, Editura Afla.

17. Ruysseveldt ,V.(2004). International Human Resources Management, London, Sage Publicațions.

18. Sarwar, G. (1994). Islam-credință și învățături, Timișoara, Asociația studenților musulmani din România, ediția a -III -a .

19. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Boss.

20. Stanciu, Ș și Ionescu, M. (2003). Managementul resurselor umane., București, Editura Comunicare.ro.

21. Stanciu, Ș și Ionescu, M. (2005).Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare.ro.

22. Thomas, P. &Waterman, R. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America Best-Runs Companies, New York, Harper&Row.

Articole online:

http://www.ziaruldeiasi.ro/editorial/feminismul-in-lumea-araba~ni3u9n , accesat la 15.01.2014.

http://hdr.undp.org/sites/default/files/rbas_ahdr2003_en.pdf, accesat la data de 12.03.2014.

http://www.icpsr.org.ma/Files/Tranforming_Economies_knowledge_based.doc, accesat la data 12.03.2014.

http://www.ase.md/~cmg/asebucuresti/pagina11.pdf, accesat la data de 12.03.2014.

http://www.venturejapan.com/japanese-market.htm , accesat la data de 12.03.2014.

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2004-2/1.pdf, accesat la data de 14.03.2014.

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+TA+P7-TA-2012-0212+0+DOC+XML+V0//RO, accesat la data de 20.04.2014.

http://www.business24.ro/aurelian-dochia/stiri-aurelian-dochia/japonia-in-corzi-economia-mondiala-din-nou-in-pericol-1488595. accesat la data de 13.05.2014.

http://www.academia.edu/3761817/Turcia , accesat la data de 20.05.2014.

Pagini web:

http://www.unwomen.org/, accesat la data de 05.01.2014.

http://www.ipu.org/wmn-e/arc/classif301111.htm, accesat la data de 05.01.2014.

http://www.ksg.harvard.edu/news/experts , accesat la data de 15.01.2014.

www.zfr.ro , accesat la data de 15.03.2014.

http://www.ipu.org/wmn-e/world.htm , accesat la data de 16.05.2014.

http://www.bbc.co.uk, accesat la data de 16.05.2014.

Bibliografie speciala:

Coran , Ediția a X –a , 2006, Colecția Cartier .

ANEXE:

Ghid de interviu semi-structurat

Scopul interviului este aflarea unor informații despre cultura organizațională și practici manageriale aplicate în managementul resurselor umane într-o organizație turcească și una japoneză. Interlocutorii vor fi persoane implicate în departamentul de resurse umane dintr-o organizație cu o cultură de origine islamică și o cultură de origine niponă.

În prima parte interviului mă voi axa pe întrebări legate de analiza culturii și a practicilor din managementul resurselor umane. Întrebările din cadrul interviului vor urmări identificarea aspectelor culturii naționale ale fiecărei societăți și a aspectelor specifice managementului resurselor umane precum: identificarea factorilor motivaționali în cadrul organizației, selecția și integrarea resurselor umane, activitatea de formare și perfecționare, analizarea activității de evaluare a performanțelor, a sistemului de salarizare și recompensare.

Numele interlocutorului…………

Funcția………………….

Data…………………..

Buna ziua, numele meu este Stancu Florentina Cătălina, sunt studentă în anul doi la Masterul Comunicare Managerială și Resurse Umane, din cadrul Facultății de Comunicare și Relații Publice-SNSPA. Realizez o cercetare privind influența culturii și dezvoltarea managementului resurselor umane în lumea islamică.

Scopul interviului este acela de a afla părerea dumnevoastră despre implicarea culturii în managementul resurselor umane din organizația din care faceti parte și cum se dezvoltă managementul resurselor umane în organizația dumnevoastră în context actual.

Tot ce vom discuta în cadrul acestui interviu va rămâne confidențial, doar un rezumat al părerilor tuturor persoanelor implicate în discuție, fără a face referință la numele acestora, va fi făcut public în cadrul cercetării mele. Pentru început, vă rog să imi spuneti ce responsabilități și ce funcție aveți în această organizație.

Aș vrea să îmi răspundeti la următoarele întrebări:

1. Cum definiți cultura?

2. Care sunt principalele caracteristici ale unei culturi dintr-o societate islamică/societate niponă?

3. Cum influențează cultura managementul resurselor umane în cadrul organizației din care faceti parte?

4. Care sunt elementele de unicitate ale culturii turcești/ japoneze?

5. Care este impactul de mediu socio-cultural al practicilor de resurse umane în Turcia/Japonia?

6. Sunt toate activitățile unei organizații afectate de cultura națională în aceeași măsură?

7. Care este influența religiei în managementul resurselor umane din cadrul organizației din care faceti parte?

8. Care sunt elementele care influențează dezvoltarea managementului de resurse umane?

9. Care sunt acțiunile pe care le realizați pentru o dezvoltare optimă a managementului de resurse umane în cadrul organizației din care faceți parte?

10. Cum luptati pentru drepturile angajaților pe care îi reprezentați în fața echipei de management?

11. Cum apreciați procesul de dezvoltare al managementului de resurse umane din cadrul organizațiilor islamice/nipone?

12. De ce este Japonia atât de “specială” în competiția globală?

13. Cum gândește și ce valori are salariatul turc/japonez?

14. Salariatul european poate “copia” mentalitatea salariatului japonez?

15. Care este organizarea structurală în firmele tucești / japoneze?

16. Care sunt principalele funcții ale unui department de resurse umane într-o organizație turcească/japoneză?

17. Care sunt principalele metode de recrutare aplicate în organizațiile islamice?

18. Cum se realizează evaluarea performanțelor în organizațiile islamice?

19. Care sunt metodele de recompensă/beneficii administrate în cadrul organizațiilor islamice?Dar în cadrul organizației în care activați?

20. Cum se realizează procesul de dezvoltare profesională în organizațiile islamice?

21. Care sunt practicile de management al resurselor umane care sunt preluate din alte culture și cum sunt acestea puse în aplicare în organizația în care activați?

22. De ce este văzut managementul resurselor umane japonez “ca o cheie a succesului”?

23. Care au fost metodele prin care organizațiile japoneze au reușit să le aplice la nivelul practicilor de MRU după criza economică din 1990?

24. Care sunt practicile prin care managementul unei organizații turcești/japoneze le aplică pentru a face față competitivității?

25. Cum se implică mediul legal în susținerea MRU spre performanță?

În finalul acestui interviu, vreau să vă întreb dacă aveți vreo sugestie în legătură cu modul în care mi-aș putea îmbunătăți cercetarea?

Vă multumesc!

BIBLIOGRAFIE:

Bibliografie generală- literatură de specialitate:

1. Alkhafaji, A.(1995). Competitive global management: principles & strategies, USA, St. Lucie Press.

2. Anderson, S.(2002). Business:The Ultimate Resource, London, Bloomsbury Publishing.

3. Bilgil, N.C.(2011). Bridging the Gender Gap in Turkish Politics: The Actors Promoting Female Representation, in European Perspectives – Journal on European Perspectives of the Western Balkans Vol. 3, No. 2 (5).

4. Coughlin, K.M. (2006). Muslim cultures today : a reference guide, Westport, Green Wood Press.

5. Filip, R și Iamandi, I. (2012).Management international, București, Academia de Studii Economice.

6. Fudulu, P. (2009). Compatibilitatea marilor religii cu performanța economică, București, Editura Universitară.

7. Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică.

8. Holroyd, C & Coates, K. ( 2000). Success Secrets to Maximize Business in Japan, Portland, Graphic Arts Center Publishing Company.

9. Istocescu, A. (2004). Managementul în țările islamice, Revista Economia seria Management, București, Editura ASE, nr. 2.

10. Istocescu, A. (2005). Management comparat internațional, București, Editura ASE.

11. Khayyam, O. (2004). Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, București, Casa de Producție și Editură Corifeu.

12. Meududi, S.A. (1995). Introducere în islam, Timișoara, Asociația studenților musulmani din România.

13. Novac, C. (2014). Evaluarea în Managementul Resurselor Umane, București, Editura Comunicare.ro.

14. Offenhauer, P. (2005). Women in Islamic Societies: a selected review of social scientific literature , Washington D.C , The Library of Congress.

15. Oleiniuc, M. (2007). Notițe de curs la Management comparat, Bălți, Universitatea Alecu Russo, Facultatea Economie.

16. Ruthven, M. (2004). Islamul. Foarte scurtă introducere, București, Editura Afla.

17. Ruysseveldt ,V.(2004). International Human Resources Management, London, Sage Publicațions.

18. Sarwar, G. (1994). Islam-credință și învățături, Timișoara, Asociația studenților musulmani din România, ediția a -III -a .

19. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Boss.

20. Stanciu, Ș și Ionescu, M. (2003). Managementul resurselor umane., București, Editura Comunicare.ro.

21. Stanciu, Ș și Ionescu, M. (2005).Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare.ro.

22. Thomas, P. &Waterman, R. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America Best-Runs Companies, New York, Harper&Row.

Articole online:

http://www.ziaruldeiasi.ro/editorial/feminismul-in-lumea-araba~ni3u9n , accesat la 15.01.2014.

http://hdr.undp.org/sites/default/files/rbas_ahdr2003_en.pdf, accesat la data de 12.03.2014.

http://www.icpsr.org.ma/Files/Tranforming_Economies_knowledge_based.doc, accesat la data 12.03.2014.

http://www.ase.md/~cmg/asebucuresti/pagina11.pdf, accesat la data de 12.03.2014.

http://www.venturejapan.com/japanese-market.htm , accesat la data de 12.03.2014.

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2004-2/1.pdf, accesat la data de 14.03.2014.

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+TA+P7-TA-2012-0212+0+DOC+XML+V0//RO, accesat la data de 20.04.2014.

http://www.business24.ro/aurelian-dochia/stiri-aurelian-dochia/japonia-in-corzi-economia-mondiala-din-nou-in-pericol-1488595. accesat la data de 13.05.2014.

http://www.academia.edu/3761817/Turcia , accesat la data de 20.05.2014.

Pagini web:

http://www.unwomen.org/, accesat la data de 05.01.2014.

http://www.ipu.org/wmn-e/arc/classif301111.htm, accesat la data de 05.01.2014.

http://www.ksg.harvard.edu/news/experts , accesat la data de 15.01.2014.

www.zfr.ro , accesat la data de 15.03.2014.

http://www.ipu.org/wmn-e/world.htm , accesat la data de 16.05.2014.

http://www.bbc.co.uk, accesat la data de 16.05.2014.

Bibliografie speciala:

Coran , Ediția a X –a , 2006, Colecția Cartier .

ANEXE:

Ghid de interviu semi-structurat

Scopul interviului este aflarea unor informații despre cultura organizațională și practici manageriale aplicate în managementul resurselor umane într-o organizație turcească și una japoneză. Interlocutorii vor fi persoane implicate în departamentul de resurse umane dintr-o organizație cu o cultură de origine islamică și o cultură de origine niponă.

În prima parte interviului mă voi axa pe întrebări legate de analiza culturii și a practicilor din managementul resurselor umane. Întrebările din cadrul interviului vor urmări identificarea aspectelor culturii naționale ale fiecărei societăți și a aspectelor specifice managementului resurselor umane precum: identificarea factorilor motivaționali în cadrul organizației, selecția și integrarea resurselor umane, activitatea de formare și perfecționare, analizarea activității de evaluare a performanțelor, a sistemului de salarizare și recompensare.

Numele interlocutorului…………

Funcția………………….

Data…………………..

Buna ziua, numele meu este Stancu Florentina Cătălina, sunt studentă în anul doi la Masterul Comunicare Managerială și Resurse Umane, din cadrul Facultății de Comunicare și Relații Publice-SNSPA. Realizez o cercetare privind influența culturii și dezvoltarea managementului resurselor umane în lumea islamică.

Scopul interviului este acela de a afla părerea dumnevoastră despre implicarea culturii în managementul resurselor umane din organizația din care faceti parte și cum se dezvoltă managementul resurselor umane în organizația dumnevoastră în context actual.

Tot ce vom discuta în cadrul acestui interviu va rămâne confidențial, doar un rezumat al părerilor tuturor persoanelor implicate în discuție, fără a face referință la numele acestora, va fi făcut public în cadrul cercetării mele. Pentru început, vă rog să imi spuneti ce responsabilități și ce funcție aveți în această organizație.

Aș vrea să îmi răspundeti la următoarele întrebări:

1. Cum definiți cultura?

2. Care sunt principalele caracteristici ale unei culturi dintr-o societate islamică/societate niponă?

3. Cum influențează cultura managementul resurselor umane în cadrul organizației din care faceti parte?

4. Care sunt elementele de unicitate ale culturii turcești/ japoneze?

5. Care este impactul de mediu socio-cultural al practicilor de resurse umane în Turcia/Japonia?

6. Sunt toate activitățile unei organizații afectate de cultura națională în aceeași măsură?

7. Care este influența religiei în managementul resurselor umane din cadrul organizației din care faceti parte?

8. Care sunt elementele care influențează dezvoltarea managementului de resurse umane?

9. Care sunt acțiunile pe care le realizați pentru o dezvoltare optimă a managementului de resurse umane în cadrul organizației din care faceți parte?

10. Cum luptati pentru drepturile angajaților pe care îi reprezentați în fața echipei de management?

11. Cum apreciați procesul de dezvoltare al managementului de resurse umane din cadrul organizațiilor islamice/nipone?

12. De ce este Japonia atât de “specială” în competiția globală?

13. Cum gândește și ce valori are salariatul turc/japonez?

14. Salariatul european poate “copia” mentalitatea salariatului japonez?

15. Care este organizarea structurală în firmele tucești / japoneze?

16. Care sunt principalele funcții ale unui department de resurse umane într-o organizație turcească/japoneză?

17. Care sunt principalele metode de recrutare aplicate în organizațiile islamice?

18. Cum se realizează evaluarea performanțelor în organizațiile islamice?

19. Care sunt metodele de recompensă/beneficii administrate în cadrul organizațiilor islamice?Dar în cadrul organizației în care activați?

20. Cum se realizează procesul de dezvoltare profesională în organizațiile islamice?

21. Care sunt practicile de management al resurselor umane care sunt preluate din alte culture și cum sunt acestea puse în aplicare în organizația în care activați?

22. De ce este văzut managementul resurselor umane japonez “ca o cheie a succesului”?

23. Care au fost metodele prin care organizațiile japoneze au reușit să le aplice la nivelul practicilor de MRU după criza economică din 1990?

24. Care sunt practicile prin care managementul unei organizații turcești/japoneze le aplică pentru a face față competitivității?

25. Cum se implică mediul legal în susținerea MRU spre performanță?

În finalul acestui interviu, vreau să vă întreb dacă aveți vreo sugestie în legătură cu modul în care mi-aș putea îmbunătăți cercetarea?

Vă multumesc!