Analiza Culturii Organizationale la Sc Dr Oetker Romania Srl

Noțiunea de “cultură organizațională” a fost lansată pentru prima data de A. Jay, care afirma: “Este cunoscut de ceva timp despre organizatii ca sunt institutii sociale cu obiceiuri si tabuuri; ele sunt institutii politice, autoritare si democratice, pacifiste si razboinice, liberale si paternaliste”. Jay se refea la cultura organizatională, desi conceptul era putin cunoscut la acea vreme.

Ca o definitie de ansamblu, conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. în componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” în organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Domeniul culturii organizationale a atras atentia cercetatorilor îndeosebi dupa aparitia lucrarii renumitilor T. Peters si R. Waterman în Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport major la raspîndirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat ca exista o corelatie între dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de companii de renume. Cu multi ani înainte de aparitia acestui best-seller, conceptul de cultura a fost introdus în cîmpul organizarii de Herbert Simon, unul dintre cei mai citati autori în stiinta manageriala, cu însemnate contributii în teoria elaborarii deciziilor. Herbert Simon a încercat sa exploreze lumea necunoscuta a sentimentelor si a examinat consecintele acestora asupra functionarii organizatiilor, ajungînd la asa-numita „rationalitate limitata”, termen cheie pentru definirea culturii organizationale.

Pornind de la notiunea de cultura, trebuie sa aratam ca antropologii dezbat înca sensul exact al acestui concept, fara sa fi ajuns la un consens. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societatii care înglobeaza ansamblul cunosintelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori si reperezentari, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la rândul ei o actiune asupra indivizilor, fiind traita în practicile muncii, în raporturile sociale, în utilizarea timpului liber, în aspiratii, în proiecte, în actiune. G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor da a gândi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind însusite si comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane în colectivitate sociala distincta.

Cultura organizațională, la rândul ei, reprezintă un complex de comportamente, practici si sisteme de valori care asigura si guvernează coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaționale stau în cultura națională pentru ca regulile, normele, valorile regăsite într-o organizație își au sorgintea în regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii naționale. Cultura organizațională, așadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau strategia organizației. La fel, prin cultura nu vom înțelege civilizația sau rafinamentul minții, ci „software”-ul mental. Pentru Edgar Schein, cultura organizațională vizează câteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolta în cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de organizație privind produsele, filosofia care călăuzește politica unei organizații fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizație pentru funcționarea ei eficientă, spiritul si climatul ce caracterizează organizația în mediul intern si în relațiile cu mediul înconjurător.

Importanta studierii culturii organizaționale este data de valențele practice pe care le prezintă acest instrument utilizat, tot mai des, în potențarea performantelor firmei. Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaționale permite observarea comportamentului uman în organizație si punerea în valoare a realităților organizației relevante pentru funcționarea acesteia. Cultura poate contribui atât la adaptarea în fața mediului extern, dar și la nevoia de integrare internă prin aderența întregului personal la obiectivele strategice ale organizației, coeziunea grupelor de muncă fiind vitală pentru funcționarea eficientă a organizației.

La nivelul unei țări putem avea următoarele tipuri de culturi:

națională;

economică;

organizațională.

Cultura națională definește aspectele specifice unei națiuni, punând în evidență un ansamblu de tradiții, rituri și simboluri.

Cultura organizațională pune în evidență atât starea funcțională a organizației cât și performanțele acesteia. N. Oliver și J. Lowe erau de acord că: „Cultura este definită ca un set de credințe, de crezuri pe care angajații unei organizații și le însușesc, punând în evidență modul în care aceștia trebuie să se comporte în procesul muncii, la locul de muncă sau per total în cadrul organizației.”

În cercetările sale, Hofstede a observat anumite corelații între dimensiunile culturii naționale și cele ale culturii organizaționale. Astfel, în societățile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizațiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat că distanța mare față de putere este asociată cu orientarea către proces, iar distanța mică cu orientarea către rezultate. Nu s-au găsit relații între dimensiunile culturii organizaționale si dimensiunile individualism/colectivism si masculinitate/feminitate.

Evident că aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales că într-o organizație pot exista mai multe tipuri de culturi, la fel cum se întâmplă și la nivel național, totuși aceste caracteristici ajută managerii în identificarea subculturilor în cadrul organizației, în identificarea conflictului cultural dintre parteneri si în evaluarea culturii în propria organizație.

Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajaților de la IBM s-au observat diferențe în practici și în valori. Astfel, la nivel național, diferențele culturale constau mai mult în valori si mai puțin în practici. La nivel de organizație, diferențele culturale constau mai mult în practici și mai puțin în valori.

S-a observat și un nivel de cultură ocupațională aflată undeva la jumătatea distanței dintre națiune si organizație. Același specialist a descoperit că o cultură națională determină diferențe în valori și în atitudini față de muncă mai mari decât poziția din organizație, profesia, vârsta sau sexul.

Hofstede a găsit că aceste diferențe privind atât managerii cât și salariații pot fi evidențiate cu ajutorul a patru dimensiuni:

1. individualism/colectivism;

2. distanța fată de putere (intensitatea puterii);

3. evitarea incertitudinii (gradul în care oamenii se simt amenințați în situații noi);

4. masculinitate/feminitate.

Iată pe scurt principalele caracteristici ale acestor tipuri de națiuni însoțite de câteva exemple.

În societătile caracterizate prin individualism precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se împletește cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezintă sisteme sociale fixe, rigide, în care oamenii apartin unor grupuri sau clanuri care le oferă grijă si protectie, iar managementul este participativ.

În tările caracterizate prin distantă mare fată de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare reprezintă un act de insubordonare, seful este un autocrat, iar subordonatii asteaptă ordine. În cealaltă categorie, distanta mică fată de putere (Israel, Danemarca), subordonatii ocolesc seful pentru a-si putea îndeplini munca, seful este un democrat iar subordonatii asteaptă să fie consultati.

Pentru oamenii din tările cu un grad înalt de evitare a incertitudinii „ce este diferit este periculos”, aici angajarea se face pe viată (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalti „ce este diferit este curios” iar mobilitatea locului de muncă este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).

Natiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia pun accentul pe dobândirea banilor si bunurilor materiale, managerii iau decizii si sunt autoritari. Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun accentul pe relatiile dintre oameni, pe grija pentru acestia si pe calitatea vietii; managerii sunt intuitivi si caută consensul.

Pentru stabilirea acestor caracteristici, în scopul comparării culturilor nationale, specialistii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile culturale: valorile. Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde: omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul politic si omul religios.

Moris a încercat măsurarea valorilor prin folosirea unor scări de evaluare pe care le-a numit moduri de viată, Sarnoff a împărtit valorile în valori de realizare si de mărire, iar Rokeach în terminale si în instrumentale.

S-a încercat si o abordare sistemică a culturii. Pentru a analiza diferentele si asemănările culturale, această abordare se concentrează asupra a opt sisteme care alcătuiesc o cultură: înrudirea, educatia, economia, politica, religia, asociatiile, sănătatea si recreerea.

Specialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si organizationale asupra comportamentului managerului, asupra stilului acestuia si asupra comportamentului în muncă. Tot ei au ajuns la concluzia că o cultură organizatională nu sterge si nu diminuează cultura natională, uneori ea chiar mentine si sporeste diferentele nationale.

Problema culturii organizationale este abordată si în literatura românească, în special de profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o defineste ca pe un „sistem de valori, de prezumtii, de credinte si Organizatiile îsi dezvoltă culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, în acelasi timp, o cultură poate fi responsabilă de schimbările mediului.

Cultura reflectă atitudinea pe care o are organizatia fată de schimbare. Această atitudine poate fi:

· conservatoare – rezistentă la schimbări, hotărâtă să „facă lucrurile asa cum le-a făcut întotdeauna”;

· oportunistă – urmărind fiecare ocazie de schimbare, fără a viza neapărat adecvarea cu obiectivele si activitatea organizatiei;

· întreprinzătoare – dezvoltând fără încetare noi programe si servicii;

· expansionistă – hotărâtă să-si mărească numărul de beneficiari, clienti, membri.

De aceea, este foarte important ca o cultură să fie explicit considerată într-o evaluare internă a organizatiei.

2. STUDIU DE CAZ – ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE LA S.C. DR. OETKER ROMÂNIA

2.1. DR. OETKER – INTERNATIONAL

Dr. Oetker este o companie multinationala, pornită însă și dezvoltata ca o afacere de familie.

La început a fost doar dorința de a face viața gospodinelor mai ușoară, dorință urmată de o idee genială. În 1891, în Bielefeld – Germania, un tânăr farmacist Dr. August Oetker, a inventat praful de copt "Backin". Dr. August Oetker a reușit să inventeze praful de copt atât datorită materiilor prime folosite, cât și combinării acestora într-o proporție exactă așezând astfel piatra de temelie a mărcii care va deveni un brand recunoscut în peste 30 de tari , pe toate cele 5 continenente.

Dr. Oetker este nu numai un furnizor de produse, este mai mult de atât: este un furnizor de idei pentru copt și gătit. Cu rețetele "la fix" gospodinele au primit recomandări despre cum să folosescă cantitatea exactă de ingrediente în delicioasele prăjituri. Odată cu intensificarea consumului de produse congelate, Dr. Oetker introduce pe piață în 1970 prima Pizza congelată. Cu această inovație, compania răspunde cererii consumatorilor și, totodată, formează cererea.

Din 1981 dr. h.c. August Oetker, strănepotul fondatorului societății, preia conducerea societății. Sub conducerea sa au fost constituite mai multe întreprinderi independente care acum formează Dr. August Oetker Nahrungmittel KG și accentuează orientarea internațională a politicii societății. În Germania sunt aproximativ 3000 de angajați în compania Dr. Oetker, care are sediul principal în Bielefeld. Dr. Oetker este prezent cu cca. 250 de produse diferite în magazinele alimentare din Germania și este leader de piață pentru aproape toate sortimentele.

Institute de studiu de piață arată că pentru consumatorul german, Dr. Oetker este cea mai cunoscută, iubită și cea mai folosită marcă din domeniul alimentar.

Activitățile profesionale au orientare internațională: Dr. Oetker International GmbH constituie acoperișul a numeroase societăți de producție și distribuție Dr. Oetker. În afara Germaniei activează companii în vestul și estul Europei precum și în Canada sau Brazilia, însumând în total peste 22.000 angajați. Ca afaceri, Dr. Oetker s-a dezvoltat nu numai în sectorul alimentar, dar si al transporturilor navale, al bauturilor alcoolice si berii, și în plan secundar în sectorul bancar și al asigurărilor.

Cifra de afaceri a tuturor companiilor ce activează sub tutela Dr. Oetker International GmbH a fost în 2005 de peste 7 miliarde de euro.

2.2. DR. OETKER – ROMÂNIA

În 1993 este inființată societatea privată Regal Corporation cu sediul în Domnești, Argeș care va cumpăra acțiunile vechii societăți de stat IJIPIPS în 1994. În 1998 compania Dr. Oetker cumpără societatea Regal Corporation, iar un an mai târziu este realizat primul produs sub marca Dr. Oetker: Zahăr vanilinat 8g.

In mai 2002 este inaugurată noua fabrică Dr. Oetker România (investiție de tip green-field), în Curtea de Argeș, oraș situat la poalele munților Carpați.

In prezent societatea comercializeaza peste 70 de produse de patiserie, deserturi si conservanti alimentari, produse în fabrica de la Curtea de Arges sau importate din alte tari unde Dr. Oetker deține fabrici sau facilități de producție. Produsele sunt comercializate în principal în Romania, dar și exportate în alte țari ca Bulgaria, Rep. Moldova, Ucraina, Serbia, Croatia.

In anul 2005 compania Dr. Oetker România a depasit cifra de 300 de angajati și a avut o cifra de afaceri de peste 25 de milioane EUR.

SC. Dr. Oetker RO are un management consolidat la nivel de societate; este o societate cu actionar unic Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG. Capitalul social al Dr. Oetker RO se ridica la peste 7 milioane RON.

Structura organizatorica actuală urmarește desfasurarea mai buna a întregii activitati a companiei prin cresterea operativitatii si reducerea circuitelor informationale, ce ofera posibilitatea luarii unor decizii manageriale în timp util si cu eficienta maxima.

In Anexa 1 va fi prezentata organigrama companiei Dr. Oetker RO.

2.3. ETAPELE DEZVOLTARII CULTURII ORGANIZATIONALE

La momentul preluării companiei REGAL CORP. de către Dr. Oetker în 1998, compania românească deja era leader de piață la câteva din produsele sale, toate aflate în gama de produse a Dr. Oetker; astfel, Dr. Oetker nu numai că devine în anul înființării leader de piața pentru câteva produse, dar se rezolvă și problema leader-ship-ului: fostul proprietar al REGAL Corp va fi Directorul General al societătii nou înființate.

Ca linie de conducere, noii societăți i se atribuie o largă autonomie în luarea deciziilor ceea ce contribuie la instaurarea unui climat de cointeresare și responsabilitate, detaliu foarte important pentru extinderea activitătii într-o piață emergentă.

Construcția noii fabrici de la Curtea de Argeș va implica mulți șefi de departamente ca și angajați ai Dr. Oetker KG, ceea ce va creea legături strânse între aceștia; participarea la luarea unor decizii în ceea ce privește organizarea construcției fabricii va crea angajaților o legătură puternică față de locul de muncă și față de colegi.

Politica de continuă inovației este evidențiată de înființarea unui Departament de Cercetare-Dezvoltare; noile variante de produse sunt testate și de angajați pe tot parcusul dezvoltării acestora până la lansarea pe piață. Se creeaza astfel angajaților sentimentul că parerea lor contează și pot să exprime ideile în legaătură cu noile sortimente sau produse.

Un factor foarte important este si faptul că, an de an, compania înregistrează creșteri semnificative ale cifrei de afaceri, devenind leader de piață la o gamă tot mai largă de produse: aceasta crează anajaților o atitudine de învingător și le conferă siguranța locului de muncă cât și dorința de afirmare.

Oamenii reprezinta cea mai mare bogăție de care dispune o organizație. Optimizarea resurselor umane cu competente potrivite în locuri potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul organizatiei. Această condiție se regasește în axele strategice ale politicii de resurse umane ale Dr. Oetker RO, axe care vizează în principal:

– dezvoltarea atractivității companiei și fidelizarea noilor angajati;

– formarea profesională a angajatilor în vederea dezvoltarii competentelor manageriale;

– gestiunea carierelor în cadrul unui grup international;

– un sistem de remunerare modern axat pe performanta individuala.

2.4. ELEMENTE DEFINITORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

„Calitatea e cea mai bună rețetă” – acesta este sloganul companiei.
Sloganul "Calitatea e cea mai bunã rețetă", este expresia înaltei valori a produselor Dr. Oetker și definește nu numai standardul produselor comercializate, dar și întreaga activitate a anagajaților și a partenerilor de afaceri în relațiile cu firma. Recunoașterea calității se regăsește în toate domeniile companiei și este un factor decisiv pentru succesul Dr. Oetker RO.

Pentru garantarea standardelor de înaltă calitate și siguranță ale produselor Dr. Oetker RO au fost întreprinse numeroase măsuri pentru recunoașterea imediată a posibilelor riscuri în procesele de dezvoltare, producție, ambalare și transport precum și la modul de preparare, minimizarea pericolelor și responsabilitatea pentru mediul înconjurător.

Respectând standardele internaționale, Dr.Oetker România a primit certificatul HACCP-Hazard Analysis of Critical Control Points și este certificată ISO 9001. Prin implementarea cu succes a acestor sisteme, Dr.Oetker România se înscrie printre primele firme românești care garantează pe lângă calitate și securitatea produselor fabricate. Această politică a folosirii celor mai noi și sigure tehnologii se răsfrânge în mod pozitiv asupra oamenilor care lucrează aici, chiar și a celor care, nefiind angajați ai firmei, interacționează într-un fel sau altul cu activitatea acesteia.

Numeroasele sedințe de team-bulding, organizarea unor evenimente la care toti angajații sunt invitați (de exmplu, de ziua firmei, an de an, sunt invitați toți angajații la sărbătoare) duc la consolidarea sentimentului de „familie”. Aceste sarbatori organizate în comun cu anumite prilejuri consolideaza relatiile dintre membrii organizatiei, iar premiile si distinctiile acordate angajatilor pentru merite deosebite în cadrul ceremoniilor fastuoase întaresc convingerea salariatilor ca firma apreciaza angajatii performanti.

De asemenea angajatii companiei sunt trimiși la specializări și participă la întruniri în străinătate care au drept scop schimbul de experiență cu colegii din cadrul grupului.

Logo-ul firmei, cunoscut acum în toata lumea, a devenit, împreună cu sloganul, simbolul calității în industria alimentară și acest lucru nu poate avea decât o influentă pozitivă asupra atitudinii anagajaților chiar față de rezultatele muncii lor: aceștia sunt mult mai exigenți cu ei înșiși și nu acceptă decât rezultate foarte bune de la orice sarcină pe care o au ei sau subalternii lor.

Managerii firmei constituie un element care marchează profund cultura organizațională a firmei. Atât managerii de nivel superior cât si cei de nivel mediu influențează direct cultura organizațională prin pregatirea lor profesională și managerială. Aceștia adoptă o strategie simplă, aceea de a comunica direct cu salariații pentru a-i sensibiliza asupra valorilor la care ar dori ca ei sa adere. Managerii au reușit sa impună o mai bună utilizare a timpului de lucru, o pregatire continuă a angajaților. Fiecare manager are ca preocupare comunicarea valorilor organizației si integrarea acestor valori în propriile acțiuni.

Alaturi de manageri, salariații constituie unul dintre factorii care influențează covârșitor cultura organizațională.

Daca valorile, misiunea si serviciile sau produsele oferite constituie baza unei companii, membrii echipei, echipa insăși constituie liantul în construirea culturii organizaționale. O modalitate des utilizată de a menține o echipa de succes sunt cursurile de formare a echipei în care angajați si manageri se cunosc altfel decat la locul de munca învățând unul de la celalalt, bucurându-se de relația non-formalăpe care o creează acest tip de curs si aducând noi valențe companiei.

Fiind o firmă multinațională, fenomenul de globalizare se face vizibil în toată activitatea firmei: fluxurile și tehnologiile de lucru, raportările, chiar și limbajul au caracteristici unitare în toate firmele grupului; în prezent are loc un proces de omogenizare a întregii activităti economice a grupului (pentru divizia alimentară) prin remodelarea sistemului informațional implementat în toate ariile de activitate. Fenomenul de globalizare nu este ceva nou pentru Dr. Oetker România; încă de la început, oamenii din firmă au avut contact atât cu manageri străini, șefi sau îndrumători pentru diferite proiecte, cât și cu stilul de dezvoltare, promovare sau vânzare a produselor companiei, acestea fiind clădite pe baza experienței uriașe acumulte de Dr. Oetker Internațional în decursul multor ani de activitate.

2.5. ROLUL CULTURII ORGANIZATIONALE LA SC DR. OETKER ROMANIA

Cultura organizațională reprezintă astăzi un factor incontestabil al reușitei unei companii.

Cunoscute sau mai putin cunoscute, cultura organizațională și cea managerială susțin eforturile firmelor de creștere a eficienței, eficacității și competitivității pe piață.

Câteva motive care stau la baza unei culturi puternice ar fi creșterea motivației în muncă, îmbunatățirea activității echipelor de lucru, a sistemului decizional și a activității de control, identificării posibilelor conflicte de interese între salariați și firmă, sporirii capacității de adaptare la cerințele clientului. O cultură bine definită poate ajuta organizația să existe și să aibă un comportament eficient (productiv) și previzibil.

Calitatea produselor este primordiala pentru a putea satisface cerințele clienților – pentru asta luptă firma și pentru asta se acorda o mare importantă calității.

Intr-o companie în care nu exista o cultura organizationala sau această cultura nu este bine definită, nu este „simțită” de angajati, și membrii organizatiei privesc cu scepticism către viitorul acesteia – nu este cazul la Dr. Oetker România: angajații au o „identitate” proprie, ei cred în viitorul firmei.

Valorile specifice culturii organizaționale ale Dr. Oetker România converg către valorizarea individului, promovarea spiritului de inițiativă și a creativității la toate nivelurile, precum și sprijinirea tuturor proceselor capabile să aducă schimbări benefice organizației.

Cel mai important rol al culturii organizaționale este crearea și menținerea imaginii foarte bune de care se bucura Dr. Oetker România în tară și Dr. Oetker International pe plan mondial.

3. BIBLIOGRAFIE

McKEE, Bob. Planing library service. London: Clive Bingley, 1989, p. 7.

HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed. Economică, 1996, p. 17.

IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economică, 1996, p. 26.

HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p. 79.

P. H. Chombart de Lauwe Cultura si puterea Editura Politica, Bucuresti, 1982, pag. 78;