Analiza Culturii Organizationale In Cadrul Directiei Publice Comunitare Locale DE Evidenta A Persoanelor Targu Jiu
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 . CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN INSTITUȚII ȘI AUTORITĂȚI PUBLICE – DE LA CONCEPT LA TENDINȚE
1. 1. CONCEPTUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
1. 2. IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC
1. 3. ABORDAREA SISTEMICĂ ÎN DIAGNOZA ORGANIZAȚIONALĂ
CAPITOLUL 2 . DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE DIN PERSPECTIVA LUI GEERT HOFSTEDE
2. 1. INDIVIDUALISM-COLECTIVISM
2. 2. DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE
2. 3. MASCULINITATE-FEMINITATE
2. 4. EVITAREA INCERTITUDINII
2. 5. ORIENTAREA PE TERMEN LUNG / TERMEN SCURT
CAPITOLUL 3. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL DIRECȚIEI PUBLICE COMUNITARE LOCALE DE EVIDENȚĂ A PERSOANELOR TÂRGU JIU. STUDIU DE CAZ
3. 1. PREZENTAREA DIRECȚIEI PUBLICE COMUNITARE LOCALE DE EVIDENȚĂ A PERSOANELOR TÂRGU JIU
3. 1. 1. Caracteristici generale
3. 1. 2. Organizarea Direcției
3. 1. 3. Conducerea Direcției
3. 1. 4. Atribuțiile Direcției
3. 2. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE
3. 2. 1. Serviciul Evidență
3. 2. 2. Serviciul Stare Civilă
3. 2. 3. Compartimentul Ghișeu Unic
3. 2. 4. Compartimentul Evidență Informatizată
3. 2. 5. Compartimentul Personal, Contabilitate, Juridic
3. 2. 6. Compartimentul Audit Public Intern
3. 2. 7. Compartiment Administrativ
3. 3. ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL DIRECȚIEI PUBLICE COMUNITARE LOCALE DE EVIDENȚĂ A PERSOANELOR TÂRGU JIU
3. 4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE LA DIRECȚIA PUBLICĂ COMUNITARĂ LOCALĂ DE EVIDENȚĂ A PERSOANELOR TÂRGU JIU PE BAZA MODELULUI LUI HOFSTEDE
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXA 1
INTRODUCERE
„Ceea ce merită să fie făcut,
merită să fie bine făcut!”
Nicolas Poussin
Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ce este „valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre „cum se fac lucrurile pe aici” etc.
Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.
O cultură organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat „regulile jocului” iar organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care înțeleg importanța managementului culturii organizaționale dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind „un țel copleșitor dacă nu chiar imposibil”. Un cercetător afirmă că „organizația nu are cultură, ea este cultură” – din acest motiv este foarte greu să încercăm să o manageriem.
Noi considerăm că intențiile unor manageri de a schimba cultura organizațională din interiorul organizației nu se pot izbi decât de iluzoriu. Ne putem imagina stând pe scaun și încercând să ne ridicăm cu scaun cu tot, trăgând în sus de acesta fără a pune picioarele pe pământ. Cu cât ne-am forța mai tare să tragem în sus de scaun cu atât corpul se va opune împingând scaunul la loc. Ceea ce ne interesează din această analogie este următorul aspect: cultura organizațională nu se poate „autoschimba”. S-ar putea schimba doar dacă avem un punct de sprijin serios din exterior care să suporte „forțele de sens opus”.
Cultura este importantă pentru o organizație deoarece îi ajuta pe indivizi să acționeze conform valorilor pe care ei le împărtășesc și a altor aspecte ale culturii organizației, prin comportamentul lor având un impact semnificativ asupra eficacității organizaționale.
Așa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizațională poate fi privită ca fiind personalitatea organizației. Ea exprimă normele de guvernare, prejudecățile, valorile, activitățile, obiectivele din organizație, deci ea este cea care spune salariaților cum vor fi făcute lucrurile în organizație și ce este important pentru aceasta.
Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care „leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Unul din factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului și a calității comunicării organizaționale.
CAPITOLUL 1
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN INSTITUȚII ȘI AUTORITĂȚI PUBLICE – DE TENDINȚE
1. 1. CONCEPTUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ÎN
INSTITUȚIILE PUBLICE
În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de către specialiști din lumea întreagă. O parte importantă din cercetări se referă la cultura națională, în general, iar altele se referă la cultura organizațională din sectorul privat, în special. Foarte puține sunt accepțiunile referitoare la relația dintre cultura națională și cultura organizațiilor din sectorul public, care în accepțiunea noastră dobândește valențe deosebite în noul context determinat de tendințele de globalizare și regionalizare a mondosistemului.
Înainte însă de a ajunge la aceste implicații și la analiza rolului organizațiilor publice în acest context se consideră necesar și oportun să se explice proveniența conceptului de cultură organizațională și principalele caracteristici, după care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a implicațiilor culturii naționale asupra culturii organizațiilor din sectorul public.
Definițiile date de-a lungul timpului și odată cu apariția sintagmei de cultură organizațională, definită inițial prin chiar elementele sale componente, dar care în prezent a ajuns să fie atât de complexă încât să îmbrace mai multe forme în același spațiu organizațional, cum sunt culturile dominante, subculturile și chiar contraculturile.
Autorii Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, în lucrarea lor, au definit cultura organizațională ca fiind „un set dominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, indus de mijloace simbolice”. Cei doi autori au avut o contribuție extrem de importantă la răspândirea acestui concept, demonstrând prin cazuri concrete că există o legătură strânsă între dimensiunile culturii organizaționale și performanțele obținute de corporații de renume. De asemenea, Edgar H. Schein o consideră „un sistem de elemente materiale, valori, norme și credințe împărtășite de membrii unui grup”.
Un rol important în dezvoltarea conceptelor teoretice ale culturii organizaționale îl are renumitul profesor olandez Geert Hofstede pentru care cultura organizațională se poate defini și ca „o programare mentală colectivă, care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații”. Totodată, în viziunea sa, cultura este: holistică (reprezintă mai mult decât suma părților componente), determinată istoric (reflectă evoluția organizației de-a lungul timpului), conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri etc.), fundamentată social (este creată de indivizi care alcătuiesc organizația) și greu de modificat.
Referindu-ne la autori români, Alexandru Puiu, în lucrarea sa, definește cultura organizațională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”. De asemenea, Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu se referă la cultura organizațională ca la un „ansamblu al valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.
În viziune proprie, cultura organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, așteptări, comportamente, norme și obiceiuri care există într-o organizație și au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia, fiind moștenite de la generațiile anterioare, îmbogățite de-a lungul timpului și transmise generațiilor următoare.
Termenul „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”, care înseamnă „a cultiva, a înfrumuseța”. De altfel cuvântul „cultura” este rădăcina primară a termenului „cultură”. Cultura nu și-ar fi schimbat niciodată semnificația inițială, aceea de muncă a pământului, fără intervenția lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel „grădina sufletului”, „cultura spiritului”.
Noțiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea individuală a spiritului, ea este asociată ideii de colectivitate, de viață a unei societăți, a unui popor sau a unei țări. Etnologia și antropologia ne facilitează înțelegerea culturii ca „fenomen de societate”, asociind-o ideii de civilizație.
Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultură că este, în sensul ei etimologic cel mai larg, „acest tot complex care cuprinde științele, credințele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca și alte capacități sau deprinderi dobândite de oameni ca membri ai societății”.
Cultura se îmbogățește astfel cu o dimensiune politică, susceptibilă de a justifica, pe plan colectiv, atât identitatea, cât și deschiderea față de ceilalți.
Le Petit Robert definește cultura considerând cele două perspective ale conceptului, cea individuală, de identitate și cea colectivă, pe de o parte ca o dezvoltare a anumitor facultăți ale spiritului prin exerciții intelectuale apropiate și prin ansamblul cunoștințelor dobândite, iar, pe de altă parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale și artistice ale unei civilizații.
În anul 1982, cu ocazia Conferinței Mondiale pentru Politicile Culturale organizată , în cadrul raportului final aprobat de către o sută treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificată definiția asupra culturii.
„În sensul cel mai larg, cultura poate fi astăzi considerată ca ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale și materiale, intelectuale și afective, care caracterizează o societate sau un grup social. Ea înglobează, în afara artelor și a literelor, modurile de viață, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradițiile și credințele.
Cultura conferă omului capacitatea de reflecție asupra lui însuși. Ea face din noi ființe umane, raționale, critice și angajate etic. Prin ea omul se exprimă. Caută neobosit noi semnificații și creează opere care îl transced”.
Cultura oscilează între patrimoniu și creație. Se poate considera că există o dinamică în inima sistemului de valori, de tradiții, de credințe, de norme, de moduri de viață. Cultura este izvor și într-un sens larg înseamnă viață. Și ce sistem este acela care poate exista fără viață? Prin urmare cultura, prin conținutul ei, demonstrează, păstrecolectiv, atât identitatea, cât și deschiderea față de ceilalți.
Le Petit Robert definește cultura considerând cele două perspective ale conceptului, cea individuală, de identitate și cea colectivă, pe de o parte ca o dezvoltare a anumitor facultăți ale spiritului prin exerciții intelectuale apropiate și prin ansamblul cunoștințelor dobândite, iar, pe de altă parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale și artistice ale unei civilizații.
În anul 1982, cu ocazia Conferinței Mondiale pentru Politicile Culturale organizată , în cadrul raportului final aprobat de către o sută treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificată definiția asupra culturii.
„În sensul cel mai larg, cultura poate fi astăzi considerată ca ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale și materiale, intelectuale și afective, care caracterizează o societate sau un grup social. Ea înglobează, în afara artelor și a literelor, modurile de viață, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradițiile și credințele.
Cultura conferă omului capacitatea de reflecție asupra lui însuși. Ea face din noi ființe umane, raționale, critice și angajate etic. Prin ea omul se exprimă. Caută neobosit noi semnificații și creează opere care îl transced”.
Cultura oscilează între patrimoniu și creație. Se poate considera că există o dinamică în inima sistemului de valori, de tradiții, de credințe, de norme, de moduri de viață. Cultura este izvor și într-un sens larg înseamnă viață. Și ce sistem este acela care poate exista fără viață? Prin urmare cultura, prin conținutul ei, demonstrează, păstrează și îmbogățește existența unui popor.
O analiză atentă asupra conceptului de cultură ne ajută să identificăm etapele de evoluție ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul de ușor este faptul că timpul nu a făcut altceva decât să îmbogățească conținutul conceptului de cultură prin sensurile multiple pe care acesta le-a dobândit în timp.
Prima etapă, așa cum s-a arătat mai sus, a fost aceea în care cultura era, conceptual asociată cu verbul latin „colere” care înseamnă „a cultiva”, sens pe care îl păstrează și astăzi.
A doua etapă importantă în evoluția conceptului de cultură o reprezintă „cultura animi”, asociată valorilor artistice realizate de creatorii de artă care, prin lucrărilor lor, au îmbogățit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut și denumit cultură spirituală. Este foarte bine cunoscută intervenția lui Cicero și mai apoi a marilor personalități care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultură artistică marcând în diferite feluri particularitățile culturale ale popoarelor lumii. Ne apropiem de a treia etapă importantă în evoluția conceptului de cultură. Începutul secolului trecut a fost puternic marcat de cercetări ale specialiștilor care au demonstrat că fiecare regiune a globului, fiecare țară și fiecare popor are o cultură națională, prin care se identifică de celelalte și care marchează efectiv viața oamenilor din fiecare context.
A patra etapă importantă în evoluția conceptului de cultură a fost puternic marcată de cercetările specialiștilor desfășurate în a doua jumătate a secolului trecut, când s-au profilat conceptele de cultură organizațională și cultură managerială.
Realitatea sfârșitului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialiștii s-au străduit să demonstreze prin cercetările teoretice și practice desfășurate de-a lungul anilor, și anume faptul că înțelegerea conceptului de cultură implică în mod obligatoriu considerarea tuturor sensurilor pe care conceptul de cultură le-a dobândit în timp.
În urma unei analize atente pot fi identificate câteva caracteristici ale culturii:
1. Cultura este dinamică, ceea ce înseamnă că permanent ea se schimbă prin dezvoltarea conținutului de la o perioadă istorică la alta și în cadrul aceleiași etape. Dinamismul culturii este puternic influențat de multitudinea factorilor naționali și internaționali care stimulează evoluția, îmbogățirea permanentă a conținutului culturii.
2. Cultura este diversificată tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultură le are și a faptului că omogenitatea unei culturi este puternic susținută de diversitatea valorilor care o compun.
3. Cultura este inedită prin percepțiile diferite asupra sensurilor acesteia și a valorilor culturale specifice.
4. Cultura este complexă, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot fi identificate cu ușurință sensurile conceptului și implicațiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca „purtători” și „creatori” de valori culturale.
Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de dificilă misiunea cercetătorilor interesați în cunoașterea elementelor inedite pe care conceptul de cultură le integrează și a implicațiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăți.
În majoritatea limbilor occidentale „cultura” înseamnă în general „civilizație” sau „rafinament al minții”, și desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educația, arta și literatura.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:
1. cultura în sens restrâns, pe care el o numește „cultură primară”;
2. cultura ca software mental, pe care el o numește „cultură secundară”.
Despre aceasta din urmă se spune că este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puțin parțial de oamenii care trăiesc sau au trăit în același mediu social, unde a fost învățată.
Câteva dintre aspectele mai delicate legate de cultura națională, cultura organizațională și managerială, în general și în organizațiile din sectorul public, în special, sunt abordate succint în continuare.
1. 2. IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC
Atunci când vorbim de organizații publice ne referim la administrația publică (centrală sau locală) și la instituții economice aflate sub controlul statului. Anumiți autori sugerează că organizațiile publice sunt organizații non profit responsabile în fața Parlamentului (de unde le derivă, în ultimă instanță, puterea). Organizațiile non guvernamentale (ONG) nu se încadrează în mod direct în această descriere, dar dețin calitatea de organizații non profit, fapt ce le plasează în mare măsură în sfera managementului public.
Înainte de a începe o discuție referitoare la caracteristicile organizațiilor publice ar trebui să ne punem întrebarea simplă: de ce avem nevoie de organizații publice? De ce nu lăsăm organizațiile private să rezolve toate problemele existente, pe baza mecanismelor pieței?
Există multe voci care susțin că piața poate rezolva mult mai bine decât statul majoritatea covârșitoare a problemelor cu care ne confruntăm, că statul este un administrator groaznic, că implicarea lui în furnizarea de servicii nu face decât să complice lucrurile și să risipească resursele, că privatizarea ar rezolva majoritatea problemelor – aici este util să urmărim disputele existente de-a lungul timpului în ceea ce privește privatizarea unor sectoare strategice (transport feroviar, industrie grea etc.).
Privatizarea, ca și contractarea unor servicii publice este văzută ca o formă de dezvoltare a administrației publice moderne; argumentul principal se referă la capacitatea crescută a pieței, pe baza concurenței, de a furniza ofertele cele mai bune, calitate crescută, prețuri scăzute etc. și de a influența pozitiv stilul managerial al sectorului public. Răspunsul partizanilor organizațiilor publice se structurează pe mai multe nivele distincte. În primul rând există un discurs al „sarcinilor și bunurilor colective”; sectorul public trebuie să asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu le pot realiza singuri ci doar ca parte a unei comunități.
Conceptul de „bunuri colective/publice” semnifică faptul că serviciile publice sunt furnizate ca urmare a unor alegeri publice și sunt finanțate prin fonduri colective. Odată ce sunt oferite unei persoane, ele sunt automat oferite tuturor (apărare națională, infrastructura, iluminat public etc.). Toți cetățenii vor beneficia de ele și nu doar cei interesați să plătească taxe.
Pe de altă parte, excluderea unor cetățeni de la folosirea serviciului public în cauză nu se justifică odată ce folosirea lor de către mai multe persoane nu modifică neapărat costurile (costurile iluminatului public nu se raportează la numărul de cetățeni care trec pe strada în cauză).
Apoi există rațiuni ce țin de stabilirea unei eficiențe colective: urmărirea exclusivă a interesului personal poate fi, în anumite cazuri, dezastruoasă pentru comunitate. Acțiunile colective pot pune indivizii în fața unor alegeri greu de realizat, iar reacția acestora nu este întotdeauna rațională. Cele mai cunoscute exemple în domeniu sunt:
– „Tragedia comunităților” (the tragedy of the commons): un sat este plasat pe malul unui râu; fiecare sătean are în proprietate o fâșie de pământ ce conține atât pământ arabil cât și pădure; odată cu creșterea numărului membrilor familiilor din sat, tot mai mulți copaci sunt tăiați în ideea obținerii unui spațiu arabil crescut. Copacii însă aveau și rolul de limitare a eroziunii, iar îndepărtarea lor duce la distrugerea graduală a tuturor loturilor arabile. Astfel, acțiunea individuală de obținere a unor suprafețe sporite de teren arabil (care este rațională în termeni de asigurare a bunăstării individuale) va conduce la scăderea în fapt a acestora. Acțiunile ce par raționale fiecărei familii în parte sunt de fapt iraționale pentru grup; doar dacă familiile ar acționa împreună ar fi capabile să ia decizii care să fie pozitive atât pentru individ cât și pentru comunitate.
– „Dilema prizonierului”. Doi prizonieri sunt arestați pentru un delict pe care l-au comis împreună dar pentru dovedirea căruia procurorii nu dețin suficiente probe. Cunoscându-se faptul că prizonierii sunt vinovați și de comiterea unui delict minor vor fi separați și chemați să își recunoască fapta. Dilema apare în acest moment, pentru că ei trebuie să realizeze un calcul dificil. Dacă amândoi recunosc fapta comisă ei pot să se învinovățească reciproc și să primească o condamnare grea. Dacă nici unul nu spune nimic ei vor fi judecați doar pentru delictul minor și vor primi o pedeapsă ușoară. Dacă doar unul dintre ei recunoaște fapta comisă atunci, pe baza cooperării cu poliția el va fi liber iar celălalt făptaș primește o pedeapsă foarte grea. Dată fiind situația amândoi aleg să recunoască fapta; dacă ar fi fost capabili să coopereze între ei ar fi avut șansa de a face o alegere mai bună.
– „Dilema contributorilor”. Este vorba de cazul în care eu voi continua să îmi plătesc cotizația față de asociația mea profesională sau față de sindicat, știind că doar o mică parte a beneficiilor rezultate se vor întoarce la mine; aș putea să îmi asum o poziție de acțiune individuală și să nu îmi plătesc contribuția, continuând însă să mă bucur de rezultatele acțiunilor asociației/sindicatului. Dacă însă toată lumea va proceda astfel, rezultatele vor fi negative pentru întreaga comunitate profesională.
Toate aceste exemple dovedesc un adevăr simplu: nu întotdeauna rezultatele unei acțiuni raționale la nivel individual se dovedesc a fi pozitive la nivelul comunității iar individul nu este capabil să ia întotdeauna decizia care servește cel mai bine interesul lui și al grupului.
O altă activitate majoră a sectorului public se referă la stabilirea regulilor și obiectivelor colective și anume:
– Identificarea valorilor colective – în spațiul public avem de-a face cu o multitudine de valori. Este imposibil să definim obiective unice, acceptate de toată lumea; diferite grupuri își promovează propriile interese iar deciziile de stabilire a unor obiective specifice nu sunt neapărat luate pe o bază rațională, ci în funcție de puterea grupului care le promovează.
Evident că ne putem pune aici întrebarea: cine stabilește că aceste obiective sunt mai importante decât altele pentru comunitate? De ce construcția unui stadion este mai importantă decât amenajarea unui parc? De ce o municipalitate investește în locuințe sociale și nu în iluminat sau transport local? Teoretic politicienii aleși de către comunitate trebuie să identifice alegerile colective și să facă alegerile potrivite dincolo de interese particulare, pe baza necesităților comunității;
– Echilibrarea intereselor colective – în managementul public interesele diferiților consumatori trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate și cu cele ale comunității ca întreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv în ideea satisfacerii cererilor celor direct vizați poate reprezenta o alegere simplistă (în cazul educației spre exemplu atât părerea părinților cât și cea a elevilor este importantă, dar nu reprezintă singurul factor relevant în alegerea curriculei). Decizia de a furniza servicii publice ține de alegerile colective și exprimă interese, valori, preocupări, comportamente, reprezentări, plasate dincolo de clientul individual;
– Alegeri exprimând criterii multiple – domeniul public nu dispune de criterii clare și bine definite în ceea ce privește alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu exclusiv pe baza unei valori (satisfacția consumatorului spre exemplu) nu este suficientă; ea trebuie făcută pe baza unor criterii multiple. Dacă, spre exemplu salarizarea și evaluarea profesională a unui profesor s-ar face numai pe baza evaluării venite din partea studenților, ar fi aceasta obiectivă? Este posibil ca în acest caz comportamentul profesorului să devină mult mai axat pe populism și mai puțin interesat de exigența profesională;
– Alegerile colective se bazează pe consimțământul publicului – cu cât alegerile colective se bucură de un sprijin mai larg al publicului cu atât ele acumulează o autoritate crescută.
Suportul public se câștigă prin alegeri și este întotdeauna limitat. Alegerile publice nu trebuie să fie doar raționale ci și populare pentru a câștiga suportul comunității; cei doi termeni nu se exclud dar nici nu se condiționează. O altă temă preferată de susținătorii organizațiilor publice se referă la imperfecțiunile pieței și imposibilitatea ei de a răspunde unor probleme specifice:
– piața nu este interesată să ofere acele produse care nu furnizează profit sau sunt foarte riscante pentru firmele private. Ce s-ar întâmpla dacă firmele ar considera că nu este profitabil să repare o stradă anume sau să instaleze iluminat public într-o zonă a unui oraș anume? Anumite domenii sunt prea sensibile pentru a fi lăsate exclusiv la latitudinea pieței și firmelor private (sănătatea, protecția socială etc.);
– o altă imperfecțiune a pieței se referă la posibilitatea apariției monopolurilor. În cazul în care aceste monopoluri apar și se dezvoltă, statul poate interveni și încerca să le limiteze sau înlăture. Ce poate face un cetățean în cazul în care firma lui de cablu deține monopol absolut în zona lui și funcționează foarte prost? Alternativa de a apela la alte servicii este doar teoretică și cetățeanul este lipsit de apărare: acceptă ce i se oferă sau pierde tot;
– nu toți cetățenii intră pe piață cu resurse egale și ca atare statul trebuie să încerce să atenueze efectele negative; spre exemplu, care sunt resursele pensionarului român pe piață față de un salariat? Acest lucru se poate regla de stat prin sisteme de taxare diferite, stabilirea nivelului minim al pensiei etc.;
– în anumite situații cetățenii nu dețin competențele necesare pentru a face cele mai bune alegeri pe piață, astfel că este nevoie de stabilirea unor reglementări guvernamentale în domeniu. Aici exemplele sunt numeroase: avertismente referitoare la efectele secundare ale unor medicamente, afișarea nivelului real al creditelor bancare, afișarea consumului electric la aparatura electrocasnică etc.;
– anumite costuri trebuie asumate de indivizi sau firme care nu iau parte direct la activitatea comercială în cauză. Dacă în urma unor contracte economice nivelul poluării într-un oraș devine ridicat, toată lumea va fi afectată (și va plăti pentru reducerea efectelor poluării), nu doar cei care au produs acest efect. De aceea reglementările guvernamentale referitoare la poluare și responsabilități sunt necesare.
Aceste argumente nu înseamnă că toate serviciile publice trebuie să fie furnizate tot de către organizațiile publice. Ele semnifică faptul că organizațiile publice trebuie să reglementeze și să finanțeze aceste servicii, chiar dacă ele sunt contractate unor firme private.
O altă problemă care se leagă direct de rațiunea de a fi a organizațiilor publice se referă la aspecte etice; care sunt valorile etice care stau la baza sectorului public? Este valoarea etică mult mai importantă în sectorul public decât în cel privat? Cine stabilește regulile etice și cum? În general așteptările „etice” ale publicului față de sectorul public par a fi mai mari decât în cazul celui privat, datorită dimensiunii colective a sarcinilor, reprezentativității și ideii de urmărire a interesului public. Flynn a prezentat o listă de posibile principii de bază în ceea ce privește valorile sectorului public:
– construirea unei relații corecte cu cetățeanul, care nu trebuie să se simtă ca fiind o entitate nesemnificativă, lipsită de drepturi;
– respect dovedit de organizație pentru proprii membri;
– identificarea clară a așteptărilor publicului/cetățeanului;
– responsabilitatea față de cetățean și pentru acțiunile inițiate;
– stabilirea unor limite clare de demarcație între politică și administrație;
– transferul puterii către cetățean; deși această precizare poate părea a fi lipsită de conținut ea se referă la o problemă reală: de mult prea multe ori individul constată că este complet lipsit de puterea sau de capacitatea de a influența acțiunile administrației publice care, teoretic, nu are altă rațiune de a exista decât servirea interesului cetățeanului și comunității;
– dreptul la alegeri individuale; servirea comunității nu presupune ignorarea problemelor și trăsăturilor specifice ale fiecărui cetățean. Uneori administrația are tendința de a trata cetățeanul ca un „caz”, un număr sau un dosar și nu ca o ființă cu așteptări și probleme specifice;
– tratarea egală a cetățenilor; indiferent de statutul social sau economic al individului, problema acestuia trebuie tratată similar de către administrația publică.
Discuția referitoare la rațiunea de a exista și rolul organizațiilor publice este departe de a se fi încheiat. Confruntarea dintre partizanii pieței și cei ai intervențiilor statului este prezentă și joacă un rol important în toate tentativele de reformă a administrației. Noile concepte legate de reinventarea guvernământului sau noul management public pun un accent deosebit pe privatizarea sau contractarea unor servicii publice.
Una din modalitățile cele mai importante de construcție a unor standarde și modele noi în ceea ce privește valorile și postulatele esențiale ale organizației vizează politicile de personal aplicate (și nu doar declarate) de management; comunicarea intraorganizațională, nivelul de pregătire al resursei umane, practicile de recrutare și promovare reprezintă elemente esențiale în acest demers. Definirea și implementarea acestor politici presupune înțelegerea unor caracteristici distincte:
– cei ce activează în sectorul public trebuie să fie conștienți de condițiile și finalitățile acestuia; firmele private își fundamentează strategiile de implicare și motivare a personalului pe principii specifice legate de produs sau client; organizațiile publice trebuie să fie capabile să stimuleze o implicare a personalului pe baza înțelegerii valorilor și principiilor de funcționare a domeniului public;
– formarea continua reprezintă o condiție esențială pentru o administrație publică plasată într-un mediu în schimbare; modelul tradițional bazat doar pe formarea inițială este incapabil să răspundă solicitărilor multiple și variate la care trebuie să răspundă sectorul public;
– politicile de training trebuie să vizeze o arie mult mai largă de mobilitate a personalului; pregătirea funcționarului pentru arii strict delimitate ale domeniului public conduce la o limitare a mobilității verticale și orizontale; scăderea rigidității limitelor interne și externe ale sectorului public în acest domeniu nu poate fi decât benefică;
– conștientizarea caracteristicilor manageriale în sectorul public; acest lucru se referă la elemente considerate evidente dar nu conștientizate întotdeauna: implicarea proceselor politice în activitatea managerială; derularea activităților în condiții de presiune publică; necesitatea unei responsabilizări (și implicit a unei transparențe) față de cetățean; activarea într-un spațiu definit nu atât de concurență cât de influență – și de aici cerințe crescute în materie de abilități de relaționare; acceptarea unui sistem diversificat de măsurare a performanțelor etc.
Sistemul de motivare al personalului trebuie să reflecte noile abordări promovate în cadrul organizației; în mod evident există probleme specifice sectorului public care se referă la motivarea personalului în atingerea unor standarde de eficiență la care se aplică criterii de succes multiple și uneori diferite. Dincolo de formele de recompensare clasice trebuie luate în considerare elemente noi ce dublează motivarea financiară și promovează valorile sectorului public. Stabilirea unor mecanisme de comunicare orizontală și verticală flexibile reprezintă o responsabilitate managerială necesară nu doar din perspectiva funcționării interne ci și a înțelegerii relației organizației cu exteriorul. Comunicarea (formală sau informală) organizației cu publicul reprezintă nu doar o problemă tehnică ce ține de managementul relațiilor publice ci și domeniul principal de interacțiune al administrației cu rațiunea sa de a exista – cetățeanul.
Cultura organizației s-a născut pe baza provocărilor la care aceasta a trebuit să răspundă de-a lungul existenței sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profundă ce nu poate fi eliminată fără riscuri, modificată fără probleme; ea reprezintă un proces ce presupune o continuă dezvoltare și regândire. Experiența ne arată că acele organizații și țări care au reușit sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face să evolueze și nu cele care au respins-o fără precauții. De fapt putem considera că nu există culturi organizaționale „bune” sau „rele” în mod absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slăbiciuni. Conducătorii performanți sunt cei care, în permanență, știu să se folosească de punctele forte ale culturii organizației proprii și să o facă să evolueze decelând aspectele care au constituit atuuri, dar care, la ora actuală reprezintă slăbiciuni.
Promovarea unei culturi organizaționale moderne în cadrul organizațiilor publice nu se poate face în lipsa implicării resursei umane; este dificil să ceri unor funcționari să se raporteze în relația cu cetățeanul la valori pe care nu le întâlnește niciodată în cadrul instituției sale; evident că raportarea la aceste valori va conduce în anumite cazuri la controverse și dileme legate de constrângeri specifice domeniului public (interese multiple, valori conflictuale, presiuni multiple pentru realizarea de alegeri specifice, dublarea furnizării serviciilor, de exercitarea funcției coercitive a statului etc.), dar cultura organizațională a instituțiilor publice nu poate neglija realitățile operaționale.
În timp orice organizație va defini anumite credințe și valori specifice iar liderii ce dețin capacitatea de înțelegere a contextului simbolic sunt susceptibili să definească și să atingă obiective manageriale coerente. O cultură organizațională nu trebuie deci distrusă fără precauții, ci condusă să se modifice (cu excepția crizelor grave, în cazul cărora se poate cere o intervenție mai hotărâtă). Pentru a modifica o structură administrativă este nevoie de acțiuni reale ce semnifică modificări concrete de strategie, structură și procedură care conduc la evoluția organizației.
1. 3. ABORDAREA SISTEMICĂ ÎN DIAGNOZA ORGANIZAȚIONALĂ
Organizațiile publice reprezintă spații complexe. Ele nu sunt, așa cum s-ar putea crede la o primă vedere, entități previzibile iar gradul de iraționalitate și imprevizibilitate este crescut. Acest lucru semnifică faptul că munca managerului public nu este ușoară, pentru că nu poți conduce eficient și eficace o organizație pe care nu o înțelegi.
Cercetările legate de dezvoltarea organizațională au arătat faptul că organizațiile tind să dezvolte structuri bazate pe autoritate formală/coordonare verticală în cazul mediilor stabile și să încurajeze structuri flexibile, bazate pe coordonarea orizontală și creativitate în cazul mediilor în schimbare. În mod evident fiecare dintre aceste două abordări are avantaje și dezavantaje și de cele mai multe ori organizația modernă reprezintă o combinație de elemente din cele două zone. Ele nu se exclud ci mai degrabă se completează, în sensul că este alegerea managerului să stabilească care este cea mai bună combinație de factori pentru o organizație și o situație dată. Un alt factor interesant în ceea ce privește evoluția structurală a organizației se referă la relația dimensiune – vechime: organizațiile mici se bazează în general pe structuri simple și informale. Odată ce ele se dezvoltă și devin tot mai mari, presiunile legate de asigurarea coerenței și disciplinei organizaționale duc la formalizarea și complicarea structurilor. Acest lucru a fost ilustrat până la extrem de către numeroase birocrații care tind să „crească până la limita maximă a incompetenței”. În mod evident, creșterea dimensiunilor organizației nu este întotdeauna direct proporțională cu creșterea rezultatelor acestei organizații, ele pot foarte ușor, de fapt, să fie invers proporționale.
O altă problemă care permite înțelegerea funcționării organizației se referă la informație și tehnologia informației. Galbraith a definit nesiguranța organizațională ca fiind diferența dintre informația deținută de organizație și informația necesară organizației la acel moment.
Problema relației organizației moderne cu informația este foarte importantă. Cantitatea de informație pe care o primește aceasta este imensă în condițiile dezvoltării tehnologiilor moderne și duce la probleme serioase legate de procesarea informației și selectarea datelor cu adevărat importante pentru funcționarea corespunzătoare.
O altă problemă legată de structurarea organizației se referă la capacitatea de relaționare față de resursele existente. Înțelegerea importanței fiecărei resurse este esențială pentru organizație. Necesitatea folosirii judicioase a resurselor financiare datorită presiunilor economice/politice sau modificarea profilului forței de muncă solicită un răspuns structural inteligent din partea managerului. Tratarea forței de muncă actuale (tot mai bine pregătită profesional și cu așteptări tot mai mari) pe baza modelului administrativ tradițional bazat pe autoritate formală și rigiditate reprezintă o opțiune riscantă. De multe ori funcționarul modern este mult mai bine pregătit într-un domeniu specific decât șeful ierarhic, fapt ce îi oferă o sursă de influență și putere și îl face să adopte o atitudine mult mai critică față de capacitățile și autoritatea acestuia. În aceste condiții motivarea resursei umane și mobilizarea acesteia devine mult mai delicată.
Așadar, organizația este acel sistem deschis, care interacționează în permanență cu mediul său extern adaptându-se sau chiar previzionând schimbările aduse de acesta, dar care în același timp, fiind compus din indivizi, este un tot unitar complex și dinamic, acționând pe mai multe niveluri, de la individ până la grupuri de indivizi, în scopul creșterii eficienței și a dezvoltării performanței.
Definițiile date de-a lungul timpului și odată cu apariția sintagmei de cultură organizațională, definită inițial prin chiar elementele sale componente, dar care în prezent a ajuns să fie atât de complexă încât să îmbrace mai multe forme în același spațiu organizațional, cum sunt culturile dominante, subculturile și chiar contraculturile.
Printre autorii care conceptualizează termenul de cultură organizațională se numără Hofstede potrivit căruia „culturile organizaționale sunt: holistice, sub influența istoriei, legate de concepte antropologice, construite din punct de vedere social, delicate și relativ stabile, de unde rezultă și rezistența lor la schimbare”.
De multe ori „diagnoza organizațională” este caracterizează prin abordări simpliste și superficiale:
– analiza bazată pe blamarea individului (țapul ispășitor). Ea explică totul în termeni de caracteristici și greșeli individuale. Problemele sunt cauzate de atitudini negative, personalități deviate, incompetență, rea intenție etc. De fapt, de cele mai multe ori disfuncționalitățile organizației se datorează managementului deficitar și nu erorilor individuale;
– analiza bazată pe blamarea birocrației. Atunci când este dificil să găsești țapul ispășitor, o altă variantă aflată la îndemână este cea reprezentată de atacul la birocrație. Organizația este birocratică și anulează cu bună știință toate bunele intenții ale managerului;
– cea de-a treia abordare se referă la analiza organizației ca fiind o „junglă” în care numai cei puternici supraviețuiesc. Ca atare treaba nu merge bine pentru că, în mod normal, fiecare este interesat nu atât de obiectivele organizației ci de satisfacerea setei de putere – și atunci ce poate face un biet manager public decât să încerce să supraviețuiască?
Chiar dacă fiecare din cele trei explicații poate să conțină elemente adevărate, ele sunt departe de ceea ce se poate numi o diagnoză organizațională corectă. Ele sunt în cel mai bun caz încercări rudimentare de înțelegere a organizației și în cel mai rău caz tentative de justificare a propriei incompetențe manageriale. Ele pot provoca o senzație periculoasa de claritate și înțelegere completă a organizației, cu consecințe grave la nivelul rezultatelor.
În realitate, nivelurile de analiză trebuie foarte clar înțelese și delimitate. Astfel, organizația poate fi analizată din puncte de vedere diferite, la fel de importante, bazate pe:
– folosirea managerului public ca factor de analiză;
– folosirea organizației formale ca factor de analiză;
– folosirea sistemului administrativ național sau local ca factor de analiză.
Fiecare dintre aceste abordări presupune un accent diferit; în mod evident ele nu se exclud ci se completează. Realizarea unei diagnoze organizaționale presupune o analiză extrem de serioasă, la niveluri diferite, a organizației – de la analiza mediului la analiza structurii sau culturii organizaționale și reprezintă un efort major, întins pe o perioadă de timp semnificativă.
Ea trebuie să se concentreze atât pe probleme și provocări organizaționale cât și pe punctele tari ale organizației. Participarea personalului din cadrul instituției vizate este foarte importantă (fără acest factor chestionarele aplicate și interviurile nu vor reflecta adevăratele probleme existente); acestora trebuie să le fie clar că obiectivele diagnozei nu se referă la găsirea de vinovați, măsuri disciplinare sau concedieri, ci la ameliorarea performanțelor organizației. Ca exemplu, prezentăm câteva din elementele ce trebuie luate în considerare în realizarea diagnozei:
– resurse (financiare, umane, informație, tehnologice etc.);
– servicii oferite de către organizație pentru cetățeni;
– analiza mediului (nivel tehnologic, educațional, elemente demografice, presiuni externe, sistem legal etc.);
– scopuri și obiective organizaționale (atât cele enunțate cât și cele care se găsesc în realitate în buget);
– comportament organizațional (conflicte, nivel de cooperare, relații între management și staff, leadership, sisteme de colectare a informației, sisteme de feedback etc.);
– cultură organizațională (mentalități, rezistență la schimbare, valori, stiluri de muncă, înțelegerea specificității serviciului public și a relației cu cetățeanul etc.);
– structura (fișa posturilor, organigrama, autoritate formală, relația între structuri/compartimente, ședințe, măsurarea performanțelor, distribuirea puterii informale, coaliții etc.).
În încercarea de evitare a înțelegerii parțiale, incomplete, a complexității organizației a fost structurat un model de analiză bazat pe înțelegerea organizației ca sistem. Această abordare semnifică faptul că organizația este văzută ca un spațiu în care interacționează o multitudine de idei, structuri, probleme, grupuri și trebuie tratată ca un „întreg organizat sau complex; o combinație de părți ce formează un tot unitar”.
Răspunsul la o problemă anume în organizație nu este simplu de găsit (spre exemplu o problemă de funcționare nesatisfăcătoare a biroului de relații cu publicul în primăria X poate fi rezolvată prin modificări de structură? prin modificări la nivelul motivării financiare? printr-un efort mai bun de definire a obiectivelor serviciului în cauză? prin sancțiuni? prin construcția unor sisteme de măsurare a performanțelor?
Dacă nu sunt identificate corect cauzele problemei, este aproape sigur că decizia luată pentru remedierea problemei va fi greșită. Ca atare, organizația este înțeleasă ca un sistem în care interacționează diverse elemente: input-uri (resurse), procese, output-uri (rezultate), outcome-uri (impact) și feedback (reacția la o acțiune dată).
Abordarea sistemică poate fi reprezentată după cum urmează:
Sursa: Cristophe Pollitt, Geert Bouckaert, Public Management Reform, a Comparative Analysis, Oxford University Press, Oxford, 2000.
Input-urile (resursele) reprezintă tot ceea ce organizația folosește pentru a-și atinge scopurile, incluzând oameni, bani și echipament. Spre exemplu, în cazul unei universități, input-ul va include studenți, profesori, clădiri, birouri, cărți, personal administrativ etc.
Procesele conțin diferitele activități pe care organizația le realizează cu ajutorul resurselor avute la dispoziție. În cazul amintit este vorba în principal de activități de predare și cercetare, dar și activități de susținere a acestora: contabilitate, administrarea bibliotecii, cantinei, curățenie etc.
Output-urile (rezultate/produse) organizaționale reprezintă tot ceea ce este produs de către o organizație. Pentru o firmă care produce înghețată definirea acestora este mult mai simplă – se referă la înghețată. Pentru universitatea în discuție problema este mai dificilă. Output-ul poate fi văzut că fiind cantitativ (numărul de absolvenți sau de cercetări publicate) sau calitativ (spre exemplu gradul de plasare a absolvenților pe piață după absolvire, cercetări premiate sau cu impact etc.).
În mod ideal organizația ar trebui să aibă o combinație a celor două tipuri de output-uri.
Accentuarea unui singur tip este periculoasă: să luam exemplul unui birou de relații cu publicul dintr-o primărie. Să presupunem că acesta a primit într-o lună 100 de scrisori de la cetățeni, conținând diferite cereri și solicitări. Dacă se merge numai pe realizarea output-ului cantitativ, se va raporta că în trei zile s-a răspuns tuturor celor 100 de scrisori, ceea ce este un lucru lăudabil – eficacitate 100% (dar răspunsurile au fost scrisori tip în care se comunică tuturor cetățenilor că problema nu se poate rezolva).
Dacă se merge numai pe cele cantitative se poate raporta că 3 cereri s-au rezolvat exemplar (dar celelalte 97 mai au mult de așteptat). În mod evident este mult mai ușor să măsori rezultatele cantitative decât cele calitative. Cele mai multe organizații au mai mult decât un output, iar acestea sunt uneori relaționate (un rezultat pozitiv duce la producerea unui alt rezultat pozitiv). Spre exemplu activitatea unui spital poate să ducă la scăderea ratei îmbolnăvirilor într-o anumită zonă (ouput inițial), iar acest lucru va duce la o majorare a bugetului local, datorită creșterii numărului persoanelor capabile să muncească și să plătească taxe.
Această combinație de output-uri poate conduce la un impact (outcome) semnificativ. Spre exemplu creșterea numărului de absolvenți de învățământ superior bine pregătiți (populație educată) într-o comunitate sau societate poate să producă un nivel de dezvoltare economică și prosperitate crescut.
Feedback-ul se referă la reacția pe care o au grupurile afectate (clienți/cetățeni, beneficiari, finanțatori etc.) la rezultatele și impactul obținute de către organizație. Modelul sistemic presupune că pe baza acestor reacții organizația va lua măsuri de îmbunătățire a activității proprii acolo unde s-au observat deficiențe. Astfel, dacă o unitate de învățământ superior observă că o majoritate covârșitoare a absolvenților săi nu își găsește un loc de muncă pe piață va trebui să reanalizeze toate fazele procesului organizațional pentru a vedea unde apar erorile ce duc la această situație.
Trebuie precizat însă că aplicarea acestui model de analiză a organizației are la bază câteva presupuneri simple dar esențiale:
– persoanele și organizațiile acționează de o manieră capabilă să maximizeze obținerea unor rezultate sau unui set de rezultate identificabile;
– există un consens referitor la stabilirea unor rezultate vizate;
– există o definire clară a resurselor disponibile pentru serviciile în cauză;
– serviciile publice prezintă asemănări cu firmele private în ceea ce privește asimilarea proceselor cu o „funcție de producție”.
Analizarea organizației pe baza analizei sistemice poate oferi un model structurat și relativ simplu de înțelegere a organizației (în mod evident analiza se poate face mai profund sau mai superficial). În cadrul descrierii acestui model de diagnoză organizațională am optat pentru păstrarea terminologiei în limba engleză datorită folosirii deja a unora dintre acești termeni în domeniul administrativ din România. Sperăm că acest lucru va facilita înțelegerea modelului în complexitatea sa.
În lipsa unei diagnoze organizaționale serioase managerul public se poate confrunta cu probleme grave legate de funcționarea organizației. Este interesant că acestea se pot plasa în extreme diferite, ceea ce pune încă o dată în evidență nevoia unui manager creativ în sectorul public. Iată câteva posibile dileme structurale:
– Diferențiere sau Integrare; alocarea sarcinilor trebuie să fie clară în organizație, pe baza principiului specializării și diviziunii muncii; pe de altă parte accentuarea exclusivă a diferențierii duce la lipsa coerenței organizaționale (munca persoanei X nu completează ci anulează munca persoanei Y din biroul alăturat). De aici nevoia integrării eforturilor individuale într-un tot coerent, prin coordonare la nivel managerial. Cu cât organizația este mai mare cu atât strategiile de coordonare devin mai costisitoare;
– Goluri sau suprapuneri; atunci când responsabilitățile nu sunt clar definite realizarea obiectivelor stă sub semnul întrebării; pe de altă parte atunci când rolurile și activitățile se suprapun apar conflicte; iar resursele sunt folosite ineficient;
– Sub-utilizare sau supra-utilizare; atunci când funcționarii au prea puțin de lucru se plictisesc și încurcă pe toată lumea; atunci când sunt încărcați excesiv cu volum de muncă ei devin ineficienți;
– Lipsa clarității sau lipsa creativității; atunci când funcționarii sunt confuzi în ceea ce privește ceea ce trebuie să facă, preferințele personale vor înlocui obiectivele organizației; atunci când responsabilitățile sunt definite excesiv de strict, funcționarii vor avea tendința de a se conforma mecanic rolurilor prescrise, se vor demotiva, nu își vor folosi creativitatea – toate acestea cu efecte grave asupra calității serviciului furnizat;
– Autonomie excesivă sau interdependență excesivă; atunci când indivizii sau grupurile acționează pe baza unei autonomii extreme se dezvoltă fenomene de izolare și respingere; atunci când structurile și rolurile sunt prea strâns legate, se va pierde timp prețios în eforturi inutile de coordonare;
– Relaxare excesivă sau rigiditate excesivă; atunci când structura este neclară oamenii pot pierde sensul direcției de urmat și au doar o senzație vagă a ceea ce realizează ceilalți membri ai organizației; structurile prea rigide distrug flexibilitatea și complică viața funcționarilor în interiorul propriului sistem;
– Autoritate difuză sau centralizare excesivă; în anumite situații nimeni nu pare să știe cine, ce autoritate deține iar confuzia creată duce la conflicte și limitări ale inițiativelor individuale; în cealaltă extremă centralizarea duce decizia atât de departe de problemă încât procesul decizional devine ineficient;
– Lipsa obiectivelor sau excesul de obiective; în lipsa definirii obiectivelor organizaționale nimeni nu știe la ce să se raporteze în munca sa – nimeni nu vrea să fie un fel de Sisif, prestând o muncă fără nici o finalitate. Pe de altă parte existența unui exces de obiective duce la confuzie și imposibilitatea de a le realiza;
– Formalism sau favoritism; aderarea rigidă la proceduri duce la tratarea lipsită de nuanțe a tuturor problemelor, acest lucru perpetuând imaginea birocratului limitat și insensibil; tratarea prea personală a cazurilor poate duce însă la acuzații de favoritism.
În mod evident organizația nu trebuie să se plaseze la un capăt sau altul în ceea ce privește aceste dileme; rolul managerului este să înțeleagă mediul organizației, funcționarea ei internă, mecanismele formale și informale și să găsească soluții care să permită organizației evitarea problemelor de genul celor amintite mai sus. Acest lucru nu se poate realiza fără realizarea unor diagnoze organizaționale serioase.
Organizațiile publice prezintă, așa cum am precizat anterior, anumite caracteristici care au o influență directă asupra tipului de management aplicabil lor. Unele voci susțin că managementul public reprezintă pur și simplu aplicarea managementului privat la o organizație publică. Reforme administrative majore (precum cele inițiate de R. Reagan în State Unite sau M. Thacher în Marea Britanie) s-au bazat pe presupunerea că ceea ce funcționează în sectorul privat funcționează și în cel public.
Organizațiile publice reprezintă un spațiu complex, o combinație interesantă de drept (aplicarea prevederilor legale) și management (livrarea produsului). Cele două componente nu se află întotdeauna într-o armonie perfectă și de aici una din problemele legate de managementul public. Raționalitatea juridică și cea managerială în abordarea administrației publice se bazează pe evoluții istorice legate de dezvoltarea sistemelor administrative.
Abordarea europeană „continentală” (în principal franceză și germană) a văzut tradițional administrația ca fiind esențial un instrument de acțiune a statului, însărcinat cu asigurarea legalității și ordinii. Abordarea anglo-saxonă (Statele Unite și Marea Britanie) a fost preocupată mai mult de eficacitatea domeniului administrativ și, ca atare, s-a concentrat pe probleme de organizare optimă a sectorului public prin transferul tehnicilor manageriale de succes din domeniul privat în cel public („ce este bun pentru General Motors este bun și pentru America”).
Abordarea juridică se bazează pe înțelegerea și optimizarea funcționării administrației prin referirea la texte legale. Răspunsul la problemele administrative stă în legi și reglementări iar administrația reprezintă un domeniu privilegiat al dreptului administrativ, care este principalul instrument de raționalizare și structurare a acțiunii administrative. Metodele sunt deductive, pornind de la regulă și urmărind ulterior condițiile de aplicare.
Abordarea managerială are o perspectivă diferită și vizează în principal ameliorarea funcționării organizației publice printr-o organizare superioară. Metodele sunt diferite de cele ale abordării juridice, pornind de la o situație specifică, „de teren”, și încercând să formuleze cele mai bune soluții. De asemenea, ea acordă o atenție crescută față de faza de implementare a politicilor și strategiilor și încearcă să aplice principiile manageriale la spațiul public pentru a obține rezultate mai bune. Abordarea managerială se concentrează în principal asupra rezultatelor și nu asupra proceselor.
CAPITOLUL 2
DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE DIN PERSPECTIVA LUI GEERT HOFSTEDE
Se consideră că cercetarea întreprinsă de specialistul olandez Geert Hofstede în anii ’70, finalizată în anii ’80 și publicată prima oară în 1984 este unul dintre cele mai complete și complexe studii care s-au elaborat până în acea perioadă.
Cercetarea s-a realizat în toate țările în care compania multinațională IBM avea filiale și a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, care au făcut posibilă compararea culturilor din țările investigate.
2. 1. INDIVIDUALISM-COLECTIVISM
Dimensiunea individualism − colectivism reprezintă gradul în care societate prețuiește obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul față de normele de grup, implicarea în activități colective, coeziune socială și socializare intensă.
Această dimensiune apare și după ce, așa cum s-a arătat, ea este prezentă și în celelalte două abordări descrise deja.
Hofstede definește individualismul ca aparținând societăților în care legăturile dintre indivizi sunt haotice și se așteaptă ca fiecare să își poarte singur de grijă.
În societățile caracterizate de individualism, indivizii iși poartă singuri de grijă, legăturile sociale dintre ei sunt aproape inexistente, iar solidaritatea este una organică, și nu mecanică. Valorile prețuite de individualiști sunt: timpul personal, libertatea, competiția etc. Colectivismul aparține societăților în care oamenii sunt integrați încă de la naștere în subgrupuri puternice, care pe toată durata vieții continuă să-i protejeze în schimbul unei loialități reciproce.
Membrii unei societăți colectiviste sunt uniți între ei printr-un profund sentiment de loialitate care se manifestă încă de la naștere, în sânul familiei, și continuă, mai apoi, pe parcursul vieții, în grupurile din care aceștia urmează să facă parte. Colectiviștii prețuiesc: liniștea spirituală, posibilitatea de a învăța lucruri noi și de a le pune în aplicare, loialitatea, competența etc.
De la personalul angajat într-o cultură individualistă se așteaptă ca el să acționeze în conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizată astfel încât interesul patronului și al angajaților să coincidă.
Într-o cultură colectivistă un patron nu angajează un individ ca atare, ci o persoană care aparține unui subgrup de interese comune. De obicei există tendința de a angaja rude, în primul rând cele ale patronului, dar și ale altor persoane care lucrează în companie. Angajarea persoanelor din familie reduce riscurile. Rudele vor fi interesate de reputația familiei și vor ajuta la corectarea unui comportament necorespunzător al unui membru al familiei.
În societatea individualistă, relațiile de familie la locul de muncă sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism și conflicte de interese. Unele organizații au ca și regulă: dacă doi angajați se căsătoresc, unul dintre ei trebuie să părăsească organizația.
Referindu-ne la cea de-a doua dimensiune, individualism-colectivism, cercetarea ne ajută să identificăm o orientarea mai puternică a funcționarilor publici investigați către individualism. Aceasta deoarece legăturile dintre indivizi în cadrul instituției în care lucrează sunt destul de slabe ca intensitate și se manifestă doar în cadrul grupulețelor mici, în sfera informală.
Cercetările au demonstrat că dimensiunea participativă a activității din instituțiile publice investigate aproape că lipsește, deciziile administrative sunt doar de competența șefilor, iar funcționarii de execuție trebuie să le execute, ei sunt implicați în analize și dezbateri doar dacă șeful lor direct consideră necesară o astfel de intervenție. De cele mai multe ori însă șefii solicită informații și iau singuri deciziile.
La angajări au prioritate persoanele recomandate de persoane din interior după ce în prealabil a fost avută în vedere recrutarea internă. Sunt preferate persoanele care aparțin unui subgrup de interese comune. Există tendința de a angaja persoane cunoscute sau recomandate de persoane cunoscute.
2. 2. DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE
Prima dimensiune indică măsura în care o societate acceptă faptul că puterea în instituții este distribuită inegal. În același timp reprezintă măsura în care indivizii au așteptări privind o structură ierarhică care să sublinieze diferențele dintre subordonați și superiori.
Această dimensiune culturală se referă la măsura în care membrii unei organizații acceptă o distribuire inegală a puterii la nivelul organizației. Ea se referă la modalitatea de răspuns oferită de angajați în ceea ce privește exercitarea puterii și a autorității de către superiorii ierarhici.
Capacitatea fizică și intelectuală, puterea, bogăția și poziția socială pot sau nu să meargă împreună. În unele țări politicienii se pot bucura de privilegiul social și de putere socială fără a fi bogați, după cum oamenii de afaceri care sunt bogați și au putere nu au statut social corespunzător. Unele societăți încearcă să concilieze această situație, în altele ea pare normală. Distanța față de putere este vizibilă în familii, la școală și la locul de muncă.
La locul de muncă, atunci când distanța față de putere este mare, managerii și subordonații se consideră reciproc ca inegali existențial, inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic.
În organizațiile unde distanța puterii este mare, subordonaților le este frică de superiorii lor, iar aceștia manifestă tendințe paternaliste și autocratice. La polul opus, în organizațiile unde distanța puterii este redusă, angajații sunt cei care lansează provocări superiorilor, iar stilul de management preferat este cel participativ.
Este de așteptat ca subordonaților să li se spună ce să facă, sistemele salariale să arate o discrepanță mare între managerii de la nivelul superior și cel de bază al organizației. Este de așteptat ca șeful să își arate puterea și autoritatea prin simboluri: este destul de posibil ca un subordonat să se simtă mândru dacă el poate să-i spună vecinului că șeful său conduce o mașină mai scumpă decât cea a șefului vecinului. În situația unei distanțe mici față de putere subordonații și managerii se consideră unii pe alții ca egali existențial, ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor stabilită convențional. Organizațiile sunt descentralizate, cu un număr redus de niveluri ierarhice și un număr redus de personal de supraveghere.
Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte și subordonații probabil că vor face comentarii negative cu vecinii dacă șeful lor cheltuie banii companiei pentru a-și procura o mașină costisitoare.
Prin calcul statistic, distanța față de putere a mai prezentat corelații cu:
– latitudinea geografică a țării, o latitudine superioară cu o distanță față de putere mică;
– numărul de locuitori, dacă acesta este mare se asociază cu distanța mare față de putere;
– veniturile, țările bogate fiind asociate cu distanța mică față de putere.
Potrivit dimensiunii distanță față de putere, funcționarii publici consideră că inegalitatea există în instituția lor și principalul argument îl reprezintă sistemul de relații ierarhice, majoritatea de autoritate, dispunerea posturilor și funcțiilor pe niveluri ierarhice diferite și ponderea mare a competențelor decizionale ce revin în totalitate funcționarilor cu funcții publice de conducere. Ei semnalează o distanță ierarhică mare și ca urmare a stilului de conducere practicat, care este unul cu accente pe autoritate, consultările managerilor publici cu funcționarii de execuție au loc destul de rar.
Ca metode se folosește pe scară largă ședința, delegarea, dar în principal este avut în vedere un aspect, cel de delegare de sarcini nu și de competențe și responsabilități către funcționarii publici de execuție. În procesul de comunicare predomină aspectele formale, astfel funcționarii publici în general elaborează frecvent mai multe rapoarte, dări de seamă, statistici prin intermediul cărora își informează șefii situați pe nivelurile ierarhice superioare, care solicită în mod deosebit aceste documente, chiar dacă ele conțin date și informații pe care le au înscrise și în alte situații informaționale.
Sunt destul de rare discuțiile informale între managerii publici și funcționarii de execuție. Aceștia din urmă așteaptă de cele mai multe ori să li se spună ce să facă sau să primească un document scris prin care să fie transmisă o sarcină, dacă aceasta prin conținutul ei diferă de sarcinile pe care în mod tradițional le au de îndeplinit funcționarii de execuție. Ei acceptă foarte greu să fie implicați în acțiuni care atrag responsabilități suplimentare dacă, în prealabil, nu au fost informați în mod direct de șeful lor.
Adesea șefii își arată statutul și chiar autoritatea față de subordonați în diferite forme: fie prin aranjamentul biroului în care își desfășoară activitatea, fie prin situația materială (mașină de lux, casă), fie prin statutul în cadrul instituției sau prin vechimea pe care o au.
2. 3. MASCULINITATE-FEMINITATE
Această dimensiune reprezintă gradul în care o societate privește comportamentul încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea succes și încurajează stereotipurile legate de rolul sexelor. Granița dintre aceste așteptări diferă de la o țară la alta.
În țările de tip individualist, atât băieții, cât și fetele pot fi îndrumați către realizările fraților lor și apoi către cele ale soților și fiilor. În culturile feminine precum Olanda, Suedia și Danemarca, există o preferință pentru rezolvarea conflictelor prin compromis și negociere. În Franța, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale între șefi și sindicate, precum și între șefi și subordonați. În spatele acestor conflicte există un „sens de moderație” tipic franțuzesc care permite părților să continue să lucreze împreună.
Culturile masculine și feminine creează tipuri diferite de eroi în management. Managerul masculin este, desigur, decis și agresiv, cuvânt cu semnificație pozitivă în culturile masculine. El ia decizia și nu jignește dacă este uneori dur.
Culturile masculine au un avantaj competitiv în organizații, în special în cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie făcute repede și bine.
Culturile feminine au un avantaj relativ în sferele de servicii: consultanță, transport, în industria manufacturieră, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului.
Valorile femeilor diferă de cele ale bărbaților, determinând astfel trăsături culturale denatură feminină sau masculină care caracterizează o organizație sau o întreagă societate. Valorile feminine cuprind bunătatea, apropierea în relațiile cu ceilalți, manifestarea sentimentelor, în timp ce valorile apreciate ca fiind masculine se referă la dorința de afirmare, căutarea competiției etc.
Prin urmare, în țările preponderent feminine sunt prețuite, în cadrul organizațiilor, armonia relațiilor de muncă, cooperarea între membrii organizației, sentimentul de securitate și liniște. Prin contrast, în organizațiile și țările masculine, membrii caută oportunități cât mai multe de câștig, recunoaștere în muncă, posibilități de avansare, împlinire prin reușitele profesionale etc.
Dimensiunea masculinitate-feminitate analizată în instituțiile publice are forme diferite de manifestare cu tendințe accentuate spre masculinitate. Există preocupări intense pentru dobândirea unui statut social în cadrul instituției, care să determine respectul și admirația celorlalți.
Se constată de asemenea predominanța bărbaților în funcțiile publice de conducere și orientarea predilectă către persoanele de sex masculin în procesul de ocupare a posturilor și funcțiilor publice, cu ocazia organizării concursurilor, în procesele de selecție.
2. 4. EVITAREA INCERTITUDINII
Această dimensiune, pentru prima oară descrisă de Hofstede, este definită ca „măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute”.
În societățile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii există multe reguli ne/protocolare care controlează drepturile și îndatoririle proprietarilor și salariaților. Nevoia de legi și reguli nu se bazează pe o logică formală. Dacă evitarea incertitudinii este puternică, nevoia de reguli este emoțională. În țările în care evitarea incertitudinii este redusă, pare că există o respingere emoțională față de reguli protocolare. Regulile sunt stabilite numai în cazurile de o absolută necesitate, ca de exemplu dacă se circulă pe stânga sau pe dreapta.
În cazul unei evitări puternice a incertitudinii există o preferință pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite în cazul societăților individualiste, fie nescrise/implicite în cazul societăților colectiviste.
Potrivit celei de-a patra dimensiuni, cea de evitare a incertitudinii, se constată o puternică evitare a incertitudinii deoarece predominanța regulilor și normelor determină funcționarii publici să-și asume mai puțin riscurile și să își orienteze cu precădere atenția către perioada prezentă.
Această dimensiune se referă la toleranța societății față de incertitudine și ambiguitate, la senzația de confort/disconfort pe care o simt indivizii atunci când se confruntă cu situații nestructurate, noi, necunoscute și neobișnuite.
Atunci când evitarea incertitudinii este ridicată, membrii organizației încearcă să evite asemenea situații prin apelarea la numeroase legi, reguli, măsuri stricte de securitate etc. În situația în care incertitudinea este acceptată, membrii organizației încearcă să aibă cât mai puține reguli și regulamente, aceștia având o toleranța ridicată față de necunoscut. De asemenea, persoanele din asemenea culturi sunt percepute ca fiind mai flegmatice, contemplative, evitând exteriorizarea emoțională.
Funcționarii publici consideră că își desfășoară activitatea acționând în spiritul normelor, regulilor, regulamentelor și legilor, motiv pentru care există prea puțin loc de asumare de riscuri. Orientarea predilectă către aplicarea normelor face ca funcționarii publici să recunoască faptul că incertitudinile pe care viitorul le poate aduce nu reprezintă o prioritate pentru ei.
2. 5. ORIENTAREA PE TERMEN LUNG / TERMEN SCURT
Ultima dimensiune identificată de Hofstede reprezintă măsura în care valorile sunt orientate către viitor (economisire, perseverență), prin opoziția față de trecut sau de prezent (respect pentru tradiții, îndeplinirea obligațiilor sociale).
Michael Bond, un canadian locuind de mult timp în estul îndepărtat, a reluat studiul lui Hofstede în acea parte a globului. Noul chestionar, denumit Studiul de Valoare Chineză, a fost aplicat în 23 de țări. Studiul a confirmat doar trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a descoperit o nouă dimensiune, inspirată din filosofia confucianistă.
Valorile caracteristice culturilor din țările cu orientare pe termen lung sunt:
• persistența, perseverența,
• cumpătarea,
• existența sentimentului de rușine,
• organizarea relațiilor prin statut și supravegherea funcționării acestora.
La polul opus, orientarea pe termen scurt este susținută de următoarele valori:
• siguranță personală și stabilitate,
• respectarea moralei și eticii,
• respectarea tradițiilor,
• reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri.
Cercetarea modului de manifestare a celei de-a cincea dimensiuni determinată de Hofstede, respectiv orientarea pe termen lung/scurt a permis identificarea unui nivel mediu în ceea ce privește preocuparea pentru păstrarea unor tradiții în instituțiile publice, pentru îndeplinirea obligațiilor sociale atât cât sistemul permite prin normele, regulile și legile specifice. S-a constatat orientarea cu predilecție pe termen scurt și doar sporadic pe termen mediu.
CAPITOLUL 3
ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL DIRECȚIEI PUBLICE COMUNITARE LOCALE DE EVIDENȚĂ A PERSOANELOR TÂRGU JIU. STUDIU DE CAZ
3. 1. PREZENTAREA DIRECȚIEI PUBLICE COMUNITARE LOCALE
DE EVIDENȚĂ A PERSOANELOR TÂRGU JIU
3. 1. 1. Caracteristici generale
Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu este organizată în subordinea Consiliului Local al Municipiului Târgu Jiu și este instituție de interes public local, cu personalitate juridică, constituită în temeiul art. 1 alin. (1) din Ordonanța Guvernului nr. 84/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare de evidență a persoanelor, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 372/2002, cu modificările și completările ulterioare.
Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu este constituită în conformitate cu prevederile art. 25 alin. (2) din Ordonanța Guvernului nr. 84/2001.
Sediul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu este în municipiul Târgu Jiu, strada Tudor Vladimirescu, nr. 48, județul Gorj.
Scopul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu este acela de a exercita competențele ce îi sunt date prin lege pentru punerea în aplicare a prevederilor actelor normative care reglementează activitatea pe linie de stare civilă și de evidență a persoanelor, precum și de eliberare a documentelor, în sistem de ghișeu unic.
Activitatea Direcției se desfășoară în interesul persoanei și al comunității, în sprijinul instituțiilor statului, exclusiv pe baza și în executarea legii.
Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu își desfășoară activitatea în baza Regulamentului de Organizare și Funcționare și a prevederilor legale în vigoare.
În vederea îndeplinirii atribuțiilor, Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu a fost constituită prin reorganizarea Serviciului Public Comunitar Local de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu din aparatul propriu al Consiliului Local al Municipiului Târgu Jiu.
Direcția are în componență două servicii și 5 compartimente conform organigramei statului de funcții și numărului de personal. Direcția este coordonată de Secretarul Primăriei Municipiului Târgu-Jiu. Activitatea direcției este coordonată și controlată metodologic, în mod unitar, de Direcția pentru Evidența Persoanelor și Administrare a Bazelor de Date, denumită în continuare D.E.P.A.B.D., și de Direcția Comunitară de Evidență a Persoanelor a județului Gorj, denumită în continuare D.C.J.E.P.
În îndeplinirea prerogativelor sale, Direcția cooperează cu celelalte structuri ale Consiliului Local al Municipiului Târgu-Jiu, ale Ministerului Afacerilor Interne și dezvoltă relații de colaborare cu autoritățile publice, agenți economici, precum și cu persoane fizice, pe probleme de interes comun potrivit prevederilor actelor normative în vigoare.
Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu este condusă de un director executiv. Directorul este numit sau eliberat din funcție prin hotărâre a consiliului local, în condițiile legii, cu avizul prealabil al Direcției pentru Evidența Persoanelor și Administrare a Bazelor de Date în conformitate cu prevederile art. 9 alin. (2) din Metodologia privind criteriile de dimensionare a numărului de funcții din aparatul serviciilor publice comunitare de evidență a persoanelor, constituirea patrimoniului și managementul resurselor umane, financiare și materiale, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 2104/2004, cu modificările și completările ulterioare. Directorul are obligația de a lua măsuri pentru îmbunătățirea activităților ce intră în sfera sa de competență și de a emite decizii pe toate liniile de muncă.
3. 1. 2. Organizarea Direcției
Structura organizatorică, statul de funcții și regulamentul de organizare și funcționare al Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu se stabilesc prin hotărâre a Consiliului Local al Municipiului Târgu-Jiu, cu avizul prealabil al D.E.P .A.B.D și al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Structura organizatorică a Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu-Jiu stabilită prin hotărâre a Consiliului Local al Municipiului Târgu Jiu este următoarea:
– Serviciul evidență;
– Serviciul stare civilă;
– Compartimentul ghișeu unic;
– Compartiment evidență informatizată;
– Compartimentul personal, contabilitate, juridic;
– Compartiment audit public intern;
– Compartimentul administrativ.
Personalul Serviciului Public Comunitar este compus din funcționari publici și personal contractual.
Personalului prevăzut la art. 9 le sunt aplicabile atât prevederile Legii nr. 188/1999, republicată, privind Statutul funcționarilor publici, cât și Legii nr. 53/2003 privind Codul muncii.
Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu execută atribuțiile conferite de lege pentru soluționarea cererilor cetățenilor pe linie de evidență și stare civilă potrivit competențelor materiale și teritoriale.
Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu primește și soluționează cererile cetățenilor pe probleme specifice de evidență a persoanelor din municipiul Târgu Jiu în care funcționează direcția.
Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu-Jiu primește și soluționează cererile cetățenilor pe probleme specifice de evidență a persoanelor din comunele arondate acestei direcții, respectiv: Arcani, Bălești, Dănești, Drăguțești, Godinești, Lelești, Padeș, Peștișani, Runcu, Stănești și Telești, la care nu s-au constituit încă servicii publice comunitare locale. Activitatea desfășurată de către structurile direcției, în vederea atingerii obiectivelor propuse are la bază relații de autoritate (ierarhice, funcționale), de cooperare și de control, potrivit atribuțiilor stabilite pentru fiecare serviciu și compartiment în parte.
Relațiile de autoritate ierarhice se stabilesc între conducerea direcției și structurile subordonate acesteia, în scopul organizării, menținerii și perfecționării stării de funcționalitate a sistemului direcției. Același tip de relație se stabilește între șefii de servicii și personalul subordonat acestora.
Între structurile direcției se stabilesc relații de cooperare, pentru îndeplinirea sarcinilor specifice și în vederea integrării obiectivelor în ansamblul atribuțiilor direcției.
La nivelul direcției, activitatea de control și coordonare este atributul directorului executiv și se realizează direct ori prin intermediul șefilor structurilor funcționale. De asemenea, în activitatea de control, pe linii specifice de muncă, conducerea direcției poate angrena și alt personal specializat din cadrul structurilor proprii.
3. 1. 3. Conducerea Direcției
Conducerea Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu este asigurată de directorul executiv care reprezintă direcția în relațiile cu șefii celorlalte structuri din cadrul Consiliului Local al Municipiului Târgu Jiu, comandanții instituțiilor Ministerului Afacerilor Interne, reprezentanții celorlalte instituții și autorități. Potrivit legii, în exercitarea atribuțiilor sale, directorul executiv emite decizii obligatorii pentru tot personalul din subordine. În condițiile legii și reglementărilor specifice, directorul executiv poate delega atribuții din competența sa, personalului din subordine. Directorul executiv îndeplinește funcția de ordonator terțiar de credite.
Directorul executiv al Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu are următoarele atribuții, răspunderi și competențe:
a) conduce și coordonează întreaga activitate a Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu;
b) răspunde de administrarea legală și eficientă a întregului patrimoniu al direcției;
c) fundamentează proiectul de buget și-l propune spre analiză compartimentelor de specialitate din cadrul Primăriei Municipiului Târgu Jiu în vederea aprobării acestuia de către Consiliul Local Municipal Târgu Jiu, conform legislației în vigoare;
d) în limita competențelor acordate, aprobă încheierea contractelor cu terți agenți economici pentru derularea activităților curente;
e) elaborează proiectul de Organigramă, Statul de funcții și le supune spre aprobare Consiliului Local al Municipiului Târgu Jiu;
f) aprobă Regulamentul intern și supraveghează respectarea acestuia și aplicarea normelor de protecție a muncii;
g) coordonează activitatea de personal, urmărind încadrarea în bugetul de cheltuieli aprobat la capitolul „cheltuieli de personal”;
h) numește, sancționează și dispune suspendarea, modificarea și încetarea raporturilor de serviciu, sau, după caz, a raporturilor de muncă, în condițiile legii pentru personalul din cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu;
i) verifică, răspunde și emite decizii de recuperare a pagubelor aduse instituției în condițiile și termenele stabilite de lege;
j) conduce și coordonează direct următoarele compartimente: Compartimentul personal, contabilitate, juridic, Compartimentul audit public intern, Compartimentul administrativ.
k) răspunde de cunoașterea prevederilor legale de către întregul personal al instituției și aplicarea acestora de către fiecare salariat, în activitatea pe care o desfășoară conform fișei postului;
1) asigură aplicarea reglementărilor în vigoare și a dispozițiilor Direcției pentru Evidența Persoanelor și Administrarea Bazelor de Date cu privire la activitatea de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului;
m) în perioada în care, din diverse motive, directorul executiv nu este prezent în instituție, atribuțiile postului sunt preluate de către șeful serviciului evidență;
n) dispune orice alte măsuri privind activitatea curentă a instituției, în condițiile legii, ale Hotărârilor Consiliului Local Municipal Târgu Jiu și dispozițiilor Primarului Municipiului Târgu Jiu.
Directorul executiv răspunde în fața Consiliului Local, Primarului și Secretarului Municipiului Târgu Jiu pentru activitatea pe care o desfășoară. Șefii structurilor din cadrul direcției răspund de activitatea pe care o desfășoară în fața directorului executiv.
Directorul executiv se angajează să acționeze pentru îndeplinirea politicii în domeniul calității, a obiectivelor stabilite, pentru îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management al Calității, pentru satisfacerea cerințelor cetățenilor, asigurând în acest scop alocarea resurselor umane, financiare și menținerea infrastructurii necesare realizării conformității serviciilor prestate în raport cu cerințele impuse.
În cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu este implementat și menținut în funcțiune sistemul de management al calității bazat pe standardul ISO 9001:2008, conform Certificatului Nr. din 14 august 2012, eliberat de Societatea Total Q Arm.
Obiectivele politicii în domeniul calității în cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu, sunt:
a) Îmbunătățirea continuă a sistemului calității și menținerea certificării;
b) Identificarea și corectarea punctelor slabe din sistem, modul de lucru și îmbunătățirea sistemului pentru a preveni apariția neconformităților;
c) Creșterea încrederii în serviciile oferite de Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu;
d) Realizarea unei imagini favorabile și creșterea reputației Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu;
e) Reducerea sistematică a costurilor noncalității în cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu;
f) Satisfacerea solicitărilor cetățenilor prin definirea și îndeplinirea cerințelor acestora și creșterea numărului de servicii oferite acestora.
Atribuțiile directorului executiv în domeniul managementului calității, sunt următoarele:
a) Aprobă politica și obiectivele în domeniul calității.
b) Asigură alocarea resurselor umane și materiale necesare realizării funcționării SMC din cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu;
c) Deleagă autoritatea și fixează responsabilul pentru aplicarea SMC.
d) Aprobă documentele emise în cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu – Manualul Calității, proceduri, alte documente și modificări ale acestora.
3. 1. 4. Atribuțiile Direcției
Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu-Jiu are următoarele atribuții:
a) întocmește, ține evidența și eliberează certificatele de stare civilă;
b) înregistrează actele și faptele de stare civilă precum și mențiunile și modificările intervenite în statutul civil, în domiciliul și reședința persoanei, în condițiile legii;
c) întocmește și păstrează registrele de stare civilă în condițiile legii;
d) întocmește, completează, rectifică, anulează sau reconstituie actele de stare civilă și orice mențiuni efectuate pe actele de stare civilă, în condițiile legii;
e) constată desfacerea căsătoriei, prin divorț pe cale administrativă, dacă soții sunt de acord cu divorțul și nu au copii minori, născuți din căsătorie sau adoptați;
f) actualizează Registrul Județean de Evidență a Persoanelor, cu datele de identificare și adresele cetățenilor care au domiciliul sau reședința în raza de competență teritorială a direcției;
g) utilizează și valorifică Registrul Național de Evidență a Persoanelor;
h) furnizează, în cadrul Sistemului Național Informatic de Evidență A Populației, denumit în continuare S.N.I.E.P., date necesare pentru actualizarea Registrului Național de Evidență a Persoanelor;
i) fumizează, în condițiile legii, datele de identificare și de adresă ale persoanei către autoritățile și instituțiile publice centrale, județene și locale, agenții economici și către cetățeni;
j) primește, în sistem de ghișeu unic, cererile și documentele necesare în vederea eliberării cărților de identitate, cărților de alegător, pașapoartelor simple electronice, permiselor de conducere, certificatelor de înmatriculare și a plăcilor cu numere de înmatriculare a vehiculelor și le înaintează serviciului public comunitar județean de evidență a persoanelor, serviciului public comunitar pentru eliberarea și evidența pașapoartelor simple, respectiv serviciului public comunitar regim permise de conducere și înmatriculare a vehiculelor;
k) primește de la structurile competente cărțile de identitate, cărțile de alegător, pașapoartele simple electronice, permisele de conducere, certificatele de înmatriculare și plăcile cu numere de înmatriculare a vehiculelor, pe care le eliberează solicitanților;
l) ține registrele de evidență pentru fiecare categorie de documente eliberate;
m) constată contravențiile și aplică sancțiuni, în condițiile legii;
n) îndeplinește și alte atribuții specifice activității de evidență a persoanelor, reglementate prin acte normative.
3. 2. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE
3. 2. 1. Serviciul Evidență
Serviciul Evidență este condus de un șef de serviciu a cărui numire și eliberare din funcție se face, în condițiile legii, prin Decizia directorului executiv.
Șeful serviciului evidență are următoarele atribuții:
conduce și coordonează direct următoarele servicii și compartimente: Serviciul evidență, Compartimentul ghișeu unic, Compartiment evidență informatizată;
îndrumă, coordonează, controlează și răspunde de activitatea desfășurată de lucrătorii serviciului evidență;
întocmește documentele de management la nivelul serviciului;
planifică activitatea lucrătorilor serviciului, pe baza graficelor aprobate de conducerea direcției;
întocmește trimestrial planul de muncă la nivelul serviciului evidență și analiza activităților întreprinse;
întocmește notele de sarcini lunare și analiza lor la nivelul serviciului evidență;
organizează și urmărește modul de desfășurare a activităților cu publicul la ghișeu, precum și circuitul documentelor pentru producerea și eliberarea actelor solicitate de cetățeni;
avizează cererile de eliberare a actelor de identitate, înscriere a mențiunii de stabilire a reședinței în actul de identitate și de fumizare a datelor cu caracter personal, precum și celelalte categorii de cereri adresate serviciului evidență;
semnează cărțile de identitate provizorii și vizele de reședință;
întocmește la termenele stabilite situațiile statistice ce vor fi înaintate Direcției Comunitare Județene de Evidență a Persoanelor Gorj și rapoartele de analiză a activității serviciului evidență;
asigură cunoașterea de către subordonați a prevederilor dispozițiilor D.E.P.A.B.D., dispozițiilor Primarului, Hotărârilor Consiliului local, deciziilor Directorului și ia măsurile ce se impun pentru aplicarea acestora, informând periodic conducerea direcției;
verifică modul în care se aplică dispozițiile legale cu privire la apărarea secretului de serviciu, modul de manipulare și de păstrare a documentelor clasificate;
organizează și asigură întreținerea, exploatarea și selecționarea fondului arhivistic neoperativ constituit la nivelul serviciului, în conformitate cu dispozițiile legale în materie;
asigură constituirea fondului arhivistic neoperativ al serviciului, din documentele rezultate din activitatea de profil;
răspunde de activitățile de creare, selecționare, folosire și păstrare a arhivei specifice;
răspunde de buna organizare și desfășurare a activității de primire, evidențiere și rezolvare a petițiilor, precum și de legalitatea soluționării și comunicarea răspunsurilor în termenul legal;
centralizează principalii indicatori realizați, verifică modul de îndeplinire a sarcinilor propuse și întocmește sintezele, situațiile comparative și analizele activităților desfășurate periodic;
execută periodic controale cu privire la modul cum subordonații își îndeplinesc sarcinile primite;
urmărește modul de primire a datelor de la primăriile arondate și ia măsuri pentru înlăturarea neajunsurilor constatate;
utilizează și valorifică Registrul Național de Evidență a Persoanelor;
furnizează în cadrul Sistemului Național Informatic de Evidență a Populației datele necesare pentru actualizarea Registrului Național de Evidență a Persoanelor;
furnizează, în condițiile legii, datele de identificare și de adresă ale persoanelor către autoritățile și instituțiile publice centrale, județene și locale, agenții economici și către cetățeni.
Atribuțiile șefului serviciului evidență în domeniul managementului calității, sunt următoarele:
– urmărește realizarea obiectivelor calității în cadrul atribuțiilor ce îi revin;
– răspunde de îndeplinirea obligațiilor ce îi revin din procedurile de execuție aferente activităților pentru care au atribuții delegate.
Serviciul Evidență are următoarele atribuții:
primește, analizează și soluționează cererile pentru eliberarea actelor de identitate, cărților de alegător, stabilirea domiciliului, înscrierea în actul de identitate a mențiunii privind stabilirea reședinței și înmânează solicitanților documentele în cauză;
primește și soluționează cererile de eliberare a actelor de identitate pentru persoanele care își schimbă domiciliul din străinătate în România;
primește și soluționează cererile pentru eliberarea actelor de identitate ale persoanelor internate în unități sanitare și de protecție socială, precum și ale celor aflate în locurile de reținere și de arest preventiv din cadrul unităților de politie sau în penitenciar din zona de responsabilitate și înmânează documentele solicitate;
înregistrează toate cererile, în registrele corespunzătoare fiecărei categorii de lucrări, în conformitate cu prevederile metodologiei de lucru;
răspunde de corectitudinea datelor preluate din documentele primare și înscrise în formularele necesare eliberării actelor de identitate;
desfășoară activități de distribuire a cărților de alegător;
desfășoară activități de primire, examinare și rezolvare a petițiilor cetățenilor;
furnizează, în condițiile legii, datele de identificare și de adresă ale persoanei către autoritățile și instituțiile publice centrale, județene și locale, agenții economici și către cetățeni;
efectuează verificări în Registrul Național de Evidență a Persoanelor cu privire la schimbarea numelui pe cale administrativă, în condițiile în care lucrătorul de stare civilă nu are posibilitatea de a le efectua;
identifică – pe baza mențiunilor operative – elementele urmărite, cele cu interdicția prezenței în anumite localități etc. și anunță unitățile de poliție în vederea luării măsurilor legale ce se impun;
colaborează cu unitățile de poliție, participând la acțiunile și controalele organizate de acestea la locurile de cazare în comun, hoteluri, moteluri, campinguri și alte unități de cazare turistică, în vederea identificării persoanelor nepuse în legalitate pe linie de evidență a persoanelor, precum și a celor urmărite în temeiul legii, precum și cu poliția locală potrivit atribuțiilor ce le revin pe linie de evidență a persoanelor;
asigură colaborarea și schimbul permanent de informații cu unitățile operative ale M.A.I., în scopul realizării operative și de calitate a sarcinilor comune ce le revin, în temeiul legii;
soluționează cererile formațiunilor operative din M.A.I., S.R.I., S.P.P., Justiție, Parchet, M.Ap.N., privind verificarea și identificarea punctuală a persoanelor fizice;
acordă sprijin în vederea identificării operative a persoanelor internate în unități sanitare și de protecție socială, ce nu posedă asupra lor acte de identitate;
formulează propuneri pentru îmbunătățirea muncii, modificarea metodologiilor de lucru etc.;
întocmește situațiile statistice și analizele activităților desfășurate lunar, trimestrial și anual în cadrul serviciului;
asigură gestiunea cărților de identitate provizorii și întocmește procesele-verbale de scădere din gestiune;
răspunde de activitățile de selecționare, creare, folosire și păstrare a arhivei specifice;
organizează, asigură conservarea și utilizează, în procesul muncii, evidențele locale manuale;
asigură protecția datelor cu caracter personal și a informațiilor clasificate, precum și securitatea documentelor serviciului, în conformitate cu dispozițiile legale;
sesizează dispariția, în alb, a tipizatelor înseriate pe linie de evidență a persoanelor și raportează dispariția acestora pe cale ierarhică;
răspunde de aplicarea întocmai a dispozițiilor legale, a ordinelor și instrucțiunilor care reglementează activitatea pe linia regimului de evidență a persoanelor;
constată contravențiile și aplică sancțiuni, în condițiile legii;
îndeplinește și alte atribuții specifice activității de evidență a persoanelor, reglementate prin acte normative.
3. 2. 2. Serviciul Stare Civilă
Serviciul Stare Civilă este condus de un șef de serviciu a cărui numire și eliberare din funcție se face, în condițiile legii, prin Decizia directorului executiv.
Șeful serviciului stare civilă are următoarele atribuții:
îndrumă, coordonează, controlează și răspunde de activitatea desfășurată de lucrătorii serviciului stare civilă;
întocmește documentele de management la nivelul serviciului;
planifică activitatea lucrătorilor serviciului, pe baza graficelor aprobate de conducerea direcției;
întocmește trimestrial planul de muncă la nivelul serviciului evidență și analiza activităților întreprinse;
întocmește notele de sarcini lunare și analiza lor la nivelul serviciului stare civilă;
organizează și urmărește modul de desfășurare a activităților cu publicul, precum și circuitul documentelor pentru producerea și eliberarea actelor solicitate de cetățeni;
întocmește la termenele stabilite situațiile statistice ce vor fi înaintate Direcției Comunitare Județene de Evidență a Persoanelor Gorj;
asigură cunoașterea de către subordonați a prevederilor dispozițiilor D.E.P.A.B. D., dispozițiilor Primarului, Hotărârilor Consiliului local, deciziilor Directorului și ia măsurile ce se impun pentru aplicarea acestora, informând periodic conducerea direcției;
verifică modul în care se aplică dispozițiile legale cu privire la apărarea secretului de serviciu, modul de manipulare și de păstrare a documentelor clasificate;
organizează și asigură întreținerea, exploatarea și selecționarea fondului arhivistic neoperativ constituit la nivelul serviciului, în conformitate cu dispozițiile legale în materie;
asigură constituirea fondului arhivistic neoperativ al serviciului, din documentele rezultate din activitatea de profil;
răspunde de activitățile de creare, selecționare, folosire și păstrare a arhivei specifice;
răspunde de buna organizare și desfășurare a activității de primire, evidențiere și rezolvare a petițiilor, precum și de legalitatea soluționării și comunicarea răspunsurilor în termenul legal;
centralizează principalii indicatori realizați, verifică modul de îndeplinire a sarcinilor propuse și întocmește sintezele, situațiile comparative și analizele activităților desfășurate periodic;
execută periodic controale cu privire la modul cum subordonații își îndeplinesc sarcinile primite.
Atribuțiile șefului serviciului stare civilă în domeniul managementului calității, sunt următoarele:
urmărește realizarea obiectivelor calității în cadrul atribuțiilor ce îi revin;
răspunde de îndeplinirea obligațiilor ce îi revin din procedurile de execuție aferente activităților pentru care au atribuții delegate.
Serviciul stare civilă, are următoarele atribuții principale:
întocmește, la cerere sau din oficiu, potrivit legii, acte de naștere; de căsătorie și de deces, în dublu exemplar și eliberează persoanelor fizice îndreptățite certifica doveditoare, privind actele și faptele de stare civilă înregistrate;
înscrie mențiuni pe marginea actelor de stare civilă aflate în păstrare și trimite comunicări de mențiuni pentru înscriere în registrele de stare civilă exemplarul I sau, după caz, exemplarul II, în condițiile metodologiei cu privire la aplicarea unitară a dispozițiilor în materie de stare civilă;
eliberează, gratuit, la cererea autorităților publice, extrase pentru uz oficial de pe actele de stare civilă, precum și fotocopii ale documentelor aflate în arhiva proprie, cu respectarea prevederilor Legii nr. 16/1996 a Arhivelor Naționale, precum și ale Legii nr. 677/2001 pentru protecția persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal și libera circulație a acestor date;
eliberează, la cererea persoanelor fizice, dovezi privind înregistrarea unor acte de stare civilă; dovezile cuprind, după caz, precizări referitoare la mențiunile existente pe marginea actului de stare civilă;
trimite, structurilor de evidență a persoanelor din cadrul serviciului public comunitar local de evidență a persoanelor, la care este arondată unitatea administrativ-teritorială, în termen de 10 zile de la data întocmirii actului de stare civilă sau a modificărilor intervenite în statutul civil, comunicări nominale pentru născuții vii, cetățeni români, ori cu privire la modificările intervenite în statutul civil al cetățenilor români; actele de identitate ale persoanelor decedate ori declarațiile din care rezultă că persoanele decedate nu au avut act de identitate se trimit la structura de evidență a persoanelor din cadrul serviciului public comunitar local de evidență a persoanelor de la ultimul loc de domiciliu;
trimite centrelor militare până la data de lunii următoare înregistrării decesului, documentul de evidență militară aflat asupra cetățenilor incorporabili sau recruților;
comunică, în scris, camerei notarilor publici în a cărei rază administrativă se află lista actualizată a actelor de deces întocmite;
primește de la structurile de stare civilă, care sunt arondate la unitatea administrativ-teritorială, până la data de lunii următoare, certificatele anulate la completare;
întocmește buletine statistice de naștere, de căsătorie și de deces, în conformitate cu normele Institutului Național de Statistică, pe care le trimit, până la data de lunii următoare înregistrării, de Statistică;
dispune măsurile necesare păstrării registrelor și certificatelor de stare civilă în condiții care să asigure evitarea deteriorării sau a dispariției acestora și asigură spațiul necesar destinat desfășurării activității de stare civilă;
atribuie codurile numerice personale, denumite în continuare C.N.P., din listele de coduri precalculate, pe care le păstrează și arhivează în condiții de deplină securitate;
propune necesarul de registre, certificate de stare civilă, formulare, imprimate auxiliare și cerneală specială, pentru anul următor, și îl comunică, anual, structurii de stare civilă din cadrul D.C.J.E.P.;
reconstituie registrele de stare civilă pierdute ori distruse – parțial sau total -, prin copierea textului din exemplarul existent, certificând exactitatea datelor înscrise prin semnare și aplicarea sigiliului și parafei;
primește cererile de schimbarea numelui pe cale administrativă și documentele prezentate în motivare, pentru a fi transmise, spre verificare, serviciului public comunitar local de evidență a persoanelor la care este arondată unitatea administrativ-teritorială;
primește cererile de înscriere de mențiuni cu privire la modificările intervenite în străinătate, în statutul civil al persoanei, determinate de divorț, adopție, schimbare de nume și/sau prenume, precum și documentele ce susțin cererile respective, pe care le înaintează D.E.P.A.B.D., în vederea avizării înscrierii mențiunilor corespunzătoare sau, după caz, a emiterii aprobării;
primește cererile de transcriere a certificatelor și extraselor de stare civilă procurate din străinătate, însoțite de actele ce le susțin, întocmesc referatul cu propunere de aprobare sau respingere a cererii de transcriere pe care îl înaintează, împreună cu întreaga documentație, în vederea avizării prealabile de către D.C.J.E.P. în coordonarea cărora se află;
primește cererile de rectificare a actelor de stare civilă și efectuează verificări pentru stabilirea cu exactitate a erorilor depistate în cuprinsul actelor de stare civilă sau a mențiunilor înscrise pe acestea, întocmește documentația și referatul cu propunere de aprobare sau respingere și le înaintează D.C.J.E.P., pentru aviz prealabil, în vederea emiterii dispoziției de aprobare/respingere de rectificare de către primarul unității administrativ-teritoriale competente;
primește cererile de reconstituire și întocmire ulterioară a actelor de stare civilă, întocmește documentația și referatul prin care se propune primarului unității administrativ-teritoriale emiterea dispoziției de aprobare sau respingere, cu avizul prealabil al D.C.J.E.P.;
înscrie în registrele de stare civilă, de îndată, mențiunile privind dobândirea, redobândirea sau renunțarea la cetățenia română, în baza comunicărilor primite de .P.A.B.D. prin structura de stare civilă din cadrul D.C.J.E.P.;
transmite, după înscrierea mențiunii corespunzătoare în actul de naștere, o comunicare cu privire la schimbarea numelui Direcției pentru Evidența Persoanelor și Administrarea Bazelor de Date, Direcției Generale de Pașapoarte din cadrul Ministerului Afacerilor Interne, Direcției Cazier Judiciar, Statistică și Evidențe Operative din cadrul Inspectoratului General al Poliției Române și Direcției Generale a Finanțelor Publice județene din cadrul Agenției Naționale de Administrare Fiscală, de la locul de domiciliu al solicitantului;
înaintează D.C.J.E.P. exemplarul II al registrelor de stare civilă, în termen de 30 de zile de la data când toate filele din registru au fost completate, după ce au fost operate toate mențiunile din registrul de stare civilă – exemplarul I;
sesizează imediat D.C.J.E.P, în cazul pierderii sau furtului unor documente de stare civilă cu regim special;
eliberează, la cererea persoanelor fizice îndreptățite, certificate care să ateste componența familiei, necesare reîntregirii familiei aflate în străinătate;
efectuează verificările necesare avizării cererilor de reconstituire și de întocmire ulterioară a actelor de stare civilă pentru cetățenii români și persoanele rară cetățenie domiciliate în România;
efectuează verificări și întocmește referate cu propuneri în vederea avizării de către D.C.J.E.P. a cererilor de transcriere a certificatelor/extraselor de stare civilă eliberate de autoritățile străine, precum ș i a cererilor de rectificare a actelor de stare civilă;
efectuează verificări și întocmește referate cu propuneri în dosarele având drept obiect anularea, completarea, modificarea pe cale judecătorească a actelor de stare civilă și a mențiunilor existente pe marginea acestora, declararea judecătorească a dispariției și a morții unei persoane, precum și înregistrarea tardivă a nașterii;
efectuează verificări cu privire la cererile de schimbare a numelui pe cale administrativă;
primește cererile de divorț pe cale administrativă, semnate personal de către ambii soți, în fața ofițerului delegat de la primăria care are în păstrare actul de căsătorie sau pe raza căreia se află ultima locuință comună a soților, înregistrează cererile de divorț pe cale administrativă, în Registrul de intrare-ieșire al cererilor de divorț și acordă soților un termen de 30 de zile calendaristice, pentru eventuala retragere a acestora;
confruntă documentele cu care se face dovada identității solicitanților (cererile de divorț pe cale administrativă, certificatele de naștere, certificatul de căsătorie și actele de identitate și, după caz, declarațiile pe propria răspundere, date în fața ofițerului de stare civilă, în cazul în care ultima locuință declarată nu este aceeași cu domiciliul sau reședința ambilor soți înscris/ă în actele de identitate) și constituie dosarul de divorț;
constată desfacerea căsătoriei prin acordul soților, în condițiile Metodologiei cu privire la aplicarea unitară a dispozițiilor în materie de stare civilă, aprobată prin H.G. nr. 64/2011, eliberează certificatul de divorț care va fi înmânat foștilor soți într-un termen maxim de 5 zile lucrătoare;
solicită, prin intermediul structurii de stare civilă din cadrul direcției publice comunitare județene de evidență a persoanelor, alocarea, din Registrul unic al certificatelor de divorț, a numărului certificatului de divorț, care urmează a fi înscris pe acesta;
înregistrează, în R.N.E.P., mențiunile referitoare la desfacerea căsătoriei pe cale administrativă, în baza comunicărilor transmise de către primăriile unităților administrativ-teritoriale care are în păstrare actul de căsătorie, de primăriile unităților administrativ-teritoriale de la domiciliul soților care nu are în păstrare actul de căsătorie, de notarii publici;
colaborează cu autoritățile de sănătate publică județene și cu maternitățile pentru prevenirea cazurilor de internare a gravidelor rară acte de identitate asupra lor sau a căror identitate nu este cunoscută și a cazurilor de părăsire a copiilor nou-născuți și neînregistrați la starea civilă;
colaborează cu unitățile sanitare, instituțiile de protecție socială și unitățile de poliție, după caz, pentru cunoașterea permanentă a situației numerice și nominale a persoanelor cu situație neclară pe linie de stare civilă și de evidență a persoanelor, a demersurilor ce se fac pentru punerea acestora în legalitate, până la rezolvarea fiecărui caz în parte, precum și pentru clarificarea situației persoanelor/cadavrelor cu identitate necunoscută;
transmite, lunar, .J.E.P. situația indicatorilor specifici;
transmite, semestrial, .J.E.P. situația căsătoriilor mixte;
desfășoară activități de primire, examinare, evidență și rezolvare a petițiilor cetățenilor;
asigură colaborarea și schimbul permanent de informații cu unitățile operative ale M.A.I., în scopul realizării operative și de calitate a sarcinilor comune ce-i revin în temeiul legii;
formulează propuneri pentru îmbunătățirea muncii, modificarea metodologiilor de lucru etc.;
răspunde de activitățile de selecționare, creare, folosire și păstrare a arhivei;
execută acțiuni și controale cu personalul propriu sau în colaborare cu formațiunile de ordine publică, în unitățile sanitare și de protecție socială, în vederea depistării persoanelor a căror naștere nu a fost înregistrată în registrele de stare civilă și a persoanelor cu identitate necunoscută;
colaborează cu formațiunile de poliție pentru identificarea unor cadavre și persoane cu identitate necunoscută, precum și a părinților copiilor abandonați;
răspunde de aplicarea întocmai a dispozițiilor legale, a ordinelor și instrucțiunilor care reglementează activitatea pe linia regimului de stare civilă a persoanelor;
îndeplinește și alte atribuții specifice activității de stare civilă, reglementate prin acte normative.
3. 2. 3. Compartimentul Ghișeu Unic
Compartimentul Ghișeu Unic are următoarele atribuții principale:
primește, analizează și soluționează cererile pentru eliberarea cărților de identitate, stabilire, restabilire ori schimbarea domiciliului, precum și acordarea vizei de reședință, în conformitate cu prevederile legale;
desfășoară activități de verificare și prevenire a eliberării de documente cu substituire de persoană, ori ca urmare a declinării unei identități și de prevenire a modalităților de contrafacere a actelor de identitate și propune măsuri în domeniul prevenirii acestor situații;
asigură soluționarea petițiilor pe probleme specifice și urmărește rezolvarea acestora în termenul legal inclusiv a celor referitoare la activitatea și comportarea personalului serviciului, conform prevederilor O.G. nr. 27/30.01.2002, modificată și completată prin Legea nr. 233/23.04.2002.;
organizează și desfășoară activitatea de primire în audiență a cetățenilor pe probleme specifice;
formulează propuneri pentru îmbunătățirea muncii, completarea și modificarea metodologiilor de lucru, extinderea ori restrângerea unor sfere de activitate;
constată contravențiile și aplică sancțiunile prevăzute de O.U.G. nr. 97/2005 privind evidența, domiciliul, reședința și actele de identitate ale cetățenilor români, modificată și aprobată prin Legea nr. 290/2005;
colaborează cu structurile subordonate Inspectoratului General al Poliției Române ori cu alte structuri ale Ministerului Afacerilor Interne, pentru realizarea atribuțiilor comune;
formulează propuneri pentru modernizarea aplicațiilor informatice, precum și pentru reducerea intervalului de timp necesare eliberării actelor de identitate, în scopul diminuării birocrației și a optimizării relației cu publicul;
desfășoară activități specifice privind rezolvarea neconcordanțelor rezultate în urma testelor de coerență între Baza de Date Centrală de Pașapoarte și Baza de Date Centrală de Evidență a Persoanelor;
constituie fondul arhivistic neoperativ, format din documentele rezultate din activitatea de profil, conform prevederilor din: Legea nr. 16/1996 a Arhivelor Naționale, cu modificările și completările ulterioare și Instrucțiunile privind activitatea de arhivă la creatorii și deținătorii de documente.
3. 2. 4. Compartimentul Evidență Informatizată
Compartimentul evidență informatizată are următoarele atribuții principale:
actualizează Registrul Județean de Evidență a Persoanelor cu datele privind persoana fizică în baza comunicărilor înaintate de ministere și alte autorități ale administrației publice centrale și locale, precum și a documentelor prezentate de cetățeni cu ocazia soluționării cererilor acestora;
actualizează Registrul Județean de Evidență a Persoanelor cu mențiunile operative, precum și cu informațiile preluate din comunicările primite și extrage din R.J.E.P. situații statistice pe linie de evidență a persoanelor, utilizând aplicațiile informatice puse la dispoziție de D.E.P.A.B.D.;
preia în Registrul Județean de Evidență a Persoanelor datele privind persoana fizică, în baza comunicărilor nominale pentru născuții vii, cetățeni români, ori cu privire la modificările intervenite în statutul civil al persoanelor în vârstă de 0-14 ani, precum și datele privind persoanele decedate;
preia în sistem informatizat imaginea cetățenilor care solicită eliberarea actelor de identitate sau care solicită înscrierea mențiunii de stabilire a reședinței în buletinul de identitate;
operează în Registrul Județean de Evidență a Persoanelor data înmânării cărților de identitate și a cărților de identitate provizorii;
clarifică neconcordanțele dintre nomenclatorul arterelor de circulație și situația din teren, respectiv din documentele cetățenilor;
operează corecții asupra neconcordanțelor înregistrate în Registrul Județean de Evidență a Persoanelor (constatate cu ocazia unor verificări sau semnalate de alți utilizatori);
colaborează cu primarul localității în vederea actualizării listele electorale permanente;
desfășoară activități pentru administrarea rețelei locale de calculatoare, precum și a utilizatorilor la nivel de sistem de operare (parole, drepturi de acces etc.);
execută activități pentru întreținerea preventivă a echipamentelor din dotare;
evidențiază incidentele de aplicație și le soluționează pe cele referitoare la hardware și sistem de operare;
participă la operații de instalare a sistemelor de operare a software-ului de bază și de aplicație pe echipamentele de calcul care compun sistemul informatic local, împreună cu specialiștii B.J.A.B.D.E.P., respectiv S.A.B.D.E.P. București;
asigură înlocuirea sau eventual depanarea echipamentelor de calcul prin firme de service;
asigură protecția datelor și informațiilor gestionate și ia măsuri de prevenire a scurgerii de informații clasificate și secrete de serviciu;
formulează propuneri pentru îmbunătățirea muncii, modificarea metodologiilor de lucru etc.;
îndeplinește și alte atribuții privind actualizarea Registrului Județean de Evidență a Persoanelor, reglementate prin acte normative.
3. 2. 5. Compartimentul Personal, Contabilitate, Juridic
În domeniul resurse umane, compartimentul are următoarele atribuții principale:
realizează și asigură activitățile privind recrutarea, selecția, formarea, încadrarea, pregătirea continuă, evaluarea, promovarea în carieră, motivarea, recompensarea, sancționarea, precum și evidența și prelucrarea automată a datelor referitoare la personalul contractual și funcționarii publici din structura direcției;
execută activități de verificare a sesizărilor și reclamațiilor privind conduita la locul de muncă a personalului direcției;
întocmește documentația pentru organizarea și desfășurarea concursurilor pentru ocuparea funcțiilor vacante din cadrul direcției;
întocmește și gestionează documentele de personal (dosarele de personal) și emite documentele de legitimare pentru personalul contractual și funcționarii publici din cadrul direcției;
eliberează la cererea personalului și instituțiilor adeverințe și alte documente prin care se atestă anumite situații ce rezultă din evidențele pe care le deține;
asigură, potrivit reglementărilor în vigoare, acordarea concediilor de odihnă, de studii, rară plată, a învoirilor;
primește și păstrează declarațiile de avere și de interese ale funcționarilor publici din cadrul direcției;
asigură respectarea legalității cu privire la acordarea drepturilor salariale ale personalului din cadrul direcției, potrivit legii;
răspunde de întocmirea organigramei și a statului de funcții ale direcției;
răspunde de păstrarea fișelor de evaluare a performanțelor anuale profesionale individuale pentru personalul direcției;
elaborează, în colaborare cu celelalte servicii și compartimente, regulamentul de organizare și funcționare și regulamentul intern;
întocmește potrivit legii graficul privind programarea concediilor de odihnă, urmărind modul de efectuare al acestuia și de acordare a concediilor suplimentare și rară plată prevăzute de lege;
completează legitimațiile de serviciu și eliberează adeverințe privind calitatea persoanei încadrate în munca în cadrul direcției;
întocmește pontajul lunar pentru personalul direcției;
întocmește și trimite organelor competente documentația necesară în vederea pensionării personalului, în condițiile legii;
transmite conducerii Direcției pentru Evidența Persoanelor și Administrarea Bazelor de Date și Agenția Națională a Funcționarilor Publici București modificările intervenite în situația funcționarilor publici din cadrul Direcției ori de câte ori este nevoie, în condițiile legii;
înaintează conducerii Direcției pentru Evidența Persoanelor și Administrarea Bazelor de Date propuneri referitoare la organizarea și desfășurarea concursurilor pentru încadrarea unor funcții publice vacante;
asigură, împreună cu celelalte structuri ale direcției, proiectarea și coordonarea aplicării politicilor și strategiilor de specializare și perfecționare a pregătirii personalului;
asigură aplicarea reglementărilor legale în vigoare cu privire la activitatea de pregătire continuă, identifică nevoile de pregătire pe categorii de personal, în concordanță cu strategia de utilizare a resurselor umane, precum și stabilește prioritățile în domeniu;
asigură aplicare regulamentului în vigoare și a dispozițiilor Direcției pentru Evidența Persoanelor și Administrarea Bazelor de Date cu privire la activitatea de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului;
asigură constituirea fondului arhivistic neoperativ din documentele rezultate din activitatea de profil.
În domeniul financiar-contabil, compartimentul are următoarele atribuții principale:
asigură organizarea și desfășurarea activității financiar-contabile, în conformitate cu dispozițiile legale;
urmărește periodic realizarea în bune condiții a indicatorilor financiari aprobați prin bugetul de venituri și cheltuieli al direcției;
asigură întocmirea documentelor financiare, potrivit metodologiei în vigoare, în colaborare cu șefii structurilor din cadrul direcției, urmărind utilizarea eficientă a mijloacelor financiare puse la dispoziție;
asigură plata integrală și la timp a drepturilor bănești ale personalului și dispune sau propune măsuri, potrivit legii, pentru soluționarea cererilor, reclamațiilor și sesizărilor la calcularea și plata acestora;
urmărește vărsarea, la termen și în cuantumurile stabilite, a sumelor ce constituie venituri bugetare ori obligații către alte persoane fizice sau juridice;
întocmește lunar situația privind execuția bugetului de venituri și cheltuieli și situația efectivelor și a realizării fondului de salarii, pe elemente componente, la termenele ordonate;
face propuneri de modificare de alocații bugetare, pe care le înaintează consiliului local spre aprobare;
organizează contabilitatea cheltuielilor finanțate din mijloace bugetare și fondurile cu destinație specifică, prin care să asigure evidența plăților de casă, cât și a cheltuielilor efective pe structura clasificațiilor bugetare;
organizează evidența prevederilor bugetare aprobate, a deschiderilor de credite și a plăților potrivit normelor tehnice în vigoare;
răspunde de folosirea eficientă a sumelor primite de la buget și a priorităților de finanțare, de ținere la zi a evidențelor contabile și a indicatorilor programului de cheltuieli aprobate, precum și de prezentarea la termen a dărilor de seamă contabile asupra execuției bugetare;
analizează și avizează documentația aferentă cu ocazia perfectării unor contracte sau lansării unor comenzi, cu respectarea dispozițiilor legale în vigoare;
întocmește documentația specifică privind angajarea, lichidarea, ordonanțarea și plata cheltuielilor, organizează și conduce evidența contabilă întocmind trimestrial darea de seamă contabilă, precum și evidența angajamentelor bugetare pe care le înaintează Consiliului Local la termenele legale;
propune efectuarea inventarierii la termenele stabilite și în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare;
îndeplinește sarcinile ce-i revin pentru păstrarea integrității patrimoniului și recuperarea operativă a prejudiciilor cauzate instituției și a altor debite;
asigură întocmirea, circulația și păstrarea documentelor justificative și contabile, precum și gestionarea, folosirea și evidența formularelor cu regim special în conformitate cu dispozițiile legale;
asigură îndeplinirea sarcinilor de competență sa cu privire la exercitarea controlului financiar preventiv și a celui ierarhic operativ-curent;
efectuează operațiile de încasări și plăți în conformitate cu dispozițiile legale;
îndeplinește orice alte sarcini prevăzute de actele normative referitoare la activitatea financiar-contabilă;
asigură constituirea fondului arhivistic neoperativ din documentele rezultate din activitatea de profil.
În domeniul juridic și contencios, compartimentul are următoarele atribuții principale:
întocmește sau participă la întocmirea proiectelor cu caracter intern ce au legătură cu activitatea direcției;
urmărește eficiența aplicării reglementărilor interne în activitatea de profil și face propuneri pentru perfecționarea lor, precum și pentru adaptarea continuă a legislației care reglementează relațiile sociale specifice domeniului de activitate;
avizează pentru legalitate actele cu caracter individual emise de directorul direcției, potrivit competenței, precum și orice alte acte care pot angaja răspunderea patrimonială a direcției;
reprezintă și apără interesele în cauzele aflate pe rolul instanțelor de judecată, sens în care prezintă directorului întâmpinări, note de concluzii, precum și cereri pentru exercitarea căilor de atac, asigurând, potrivit legii, motivarea lor temeinică;
avizează și participă la negocierea contractelor, precum și a altor acte încheiate de direcție, care angajează răspunderea juridică a acesteia;
urmărește și analizează modul de soluționare și respectarea termenelor legale de rezolvare în domeniul petițiilor adresate direcției, aspecte ce fac obiectul activității acesteia;
verifică modul în care se aplică dispozițiile legale cu privire la apărarea secretului de stat și de serviciu, modul de manipulare și de păstrare a documentelor secrete, asigură protecția datelor și informațiilor gestionate și dispune măsuri de prevenire a scurgerii de informații clasificate;
acordă asistență juridică la cerere;
asigură protecția datelor și informațiilor gestionate, ia măsuri de prevenire a scurgerii datelor cu caracter personal și a informațiilor clasificate;
aduce la cunoștința conducerii propunerile, sesizările și constatările cetățenilor privind buna desfășurare a activității;
îndeplinește și alte atribuții în domeniul său de activitate, dispuse de conducerea direcției în cadrul legal sau care decurg din actele normative în vigoare;
arhivează în conformitate cu prevederile legale în vigoare documentele generate.
3. 2. 6. Compartimentul Audit Public Intern
Compartimentul audit public intern are următoarele atribuții:
elaborează norme metodologice specifice entității publice în care își desfășoară activitatea, cu avizul UCAAPI, iar în cazul entităților publice subordonate, respectiv aflate în coordonarea sau sub autoritatea altei entități publice, cu avizul acesteia;
elaborează proiectul planului multianual de audit public intern, de regulă pe o perioadă de 3 ani, și, pe baza acestuia, proiectul planului anual de audit public intern;
efectuează activități de audit public intern pentru a evalua dacă sistemele de management financiar și control ale entității publice sunt transparente și sunt conforme cu normele de legalitate, regularitate, economicitate, eficiență și eficacitate;
informează UCAAPI despre recomandările neînsușite de către conducătorul entității publice auditate, precum și despre consecințele acestora;
raportează periodic asupra constatărilor, concluziilor și recomandărilor rezultate din activitățile sale de audit;
elaborează raportul anual al activității de audit public intern;
în cazul identificării unor iregularități sau posibile prejudicii, raportează imediat conducătorului entității publice și structurii de control intern abilitate;
verifică respectarea normelor, instrucțiunilor, precum și a Codului privind conduita etică în cadrul compartimentelor de audit intern din entitățile publice subordonate, aflate în coordonare sau sub autoritate și poate iniția măsurile corective necesare, în cooperare cu conducătorul entității publice în cauză.
3. 2. 7. Compartiment Administrativ
Compartimentul administrativ are următoarele atribuții principale:
asigură menținerea curățeniei și ordinii în clădire și a suprafețelor aflate în administrarea Direcției;
răspunde de gospodărirea rațională a gazelor, energiei electrice, a apei, precum și a altor materiale de consum;
gestionează resursele materiale și de dotare necesare activității proprii;
întocmește necesarul de materiale pentru menținerea curățeniei;
face propuneri de îmbunătățire a activității administrative și de adaptare la situațiile concrete.
Atribuțiile directorului și ale personalului cu funcții de conducere sau de execuție din cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu sunt prevăzute în fișele posturilor.
În raport de modificările intervenite în structura sau activitatea direcției, fișele posturilor personalului, până la funcția de șef serviciu, inclusiv, vor fi reactualizate, cu aprobarea directorului.
Fișa postului directorului executiv va fi actualizată cu aprobarea Primarului Municipiului Târgu Jiu.
Pe baza extraselor din regulamentul de organizare și funcționare, șefii structurilor direcției întocmesc fișele posturilor pentru toate funcțiile din structură, pe care le aprobă directorul direcției.
Personalul direcției va fi încadrat conform reglementărilor în vigoare.
3. 3. ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL
DIRECȚIEI PUBLICE COMUNITARE LOCALE DE EVIDENȚĂ
A PERSOANELOR TÂRGU JIU
Directorul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu tratează angajații ca fiindu-i egali, iar angajații pot deveni mai independenți față de director pe măsură ce avansează în funcții. Accentul se pune pe apartenența la grup, pe buna încadrare în echipă, iar opiniile și interesele personale nu sunt valorizate, dar și opusul acestora, în care adevărul iese tocmai din confruntarea opiniilor. Scopul educației este, în primul caz, de a învăța cum să te comporți, de a pregăti persoana pentru a se integra social. Directorul îi orientează pe angajați spre modestie și solidaritate, iar în relația cu cetățenii este apreciată atitudinea prietenoasă a angajaților.
Locul unde ne desfășurăm activitatea zilnică face parte din acest tot cultural și în timp, pe bază de tradiții, mod specific de a acționa, proceduri aplicate etc., în fiecare cerc. Îmbunătățirea calității și eficienței muncii și formării; stimularea creativității și a inovării, inclusiv a spiritului întreprinzător, la toate nivelurile de educație și de formare.
În fiecare an, Direcția Publică Comunitară Locală de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu este în situația de a colecta date în diverse scopuri, analize proprii. Sunt colectate date cantitative și calitative, în general directorul și angajații fiind familiarizați cu colectarea acestor tipuri de date.
Alegerea metodelor, tehnicilor și instrumentelor adecvate problemei, situației, tipului de date și caracteristicilor actorilor implicați este crucială în colectarea datelor necesare elaborării deciziei pentru soluționarea problemei identificate.
Tipul de abordare, a tehnicilor, metodelor și instrumentelor care vor fi utilizate trebuie să țină cont de:
definirea clară a ceea ce este nevoie să fie cunoscut;
tipul de informație dorit;
modul în care datele vor fi utilizate;
constrângerile de timp;
resursele disponibile pentru colectarea datelor;
abilitarea celor care fac colectarea.
Ancheta este una dintre cele mai consolidate și utilizate metode de culegere a datelor.
Asigurarea cadrului instituțional pentru participare personalului la procesul decizional, prin colectivele și organele de conducere colectivă existente presupune:
Creșterea calității personalului – atât a funcționarilor publici, cât și a personalului contractual – (recrutare, selecție, utilizare, motivare, disponibilizare, perfecționare).
Asigurarea asistenței sanitare și a protecției muncii.
Crearea și actualizarea unei baze de date referitoare la încadrări, proiecte, activități etc.
Normarea și utilizarea optimă a timpului de lucru de către personalul din subordine.
Cuprinderea personalului din subordine în proiecte și programe specifice.
Realizarea și actualizarea fișelor postului pentru personalul din subordine.
Realizarea încadrării corecte pe post a personalului.
Întocmirea programului de lucru cu publicul al instituției potrivit cerințelor și posibilităților cetățenilor și a acestora.
Asigurarea unui climat favorabil activității specifice.
Evaluarea periodică a personalului din subordine.
Întocmirea documentelor legale privind managementul resurselor umane.
Realizarea unui sistem intern de comunicare rapid, eficient și transparent.
3. 4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
PUBLICĂ COMUNITARĂ LOCALĂ DE EVIDENȚĂ A
PERSOANELOR TÂRGU JIU PE BAZA MODELULUI
LUI HOFSTEDE
Studiul de caz asupra culturii organizaționale are la bază modelul lui Hofstede. Prin aplicarea acestui chestionar se încearcă identificarea trăsăturilor culturii organizaționale existente în cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu, în raport cu cele patru dimensiuni: individualism/colectivism; evitarea incertitudinii; masculinitate/feminitate; distanța față de putere.
Sursa de proveniență a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management comparat: Studii de caz.
Chestionarul a suferit anumite modificări, în ceea ce privește întrebările conținute, pentru a servi într-un mod mai eficient scopurilor acestei analize și specificului Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu la nivelul căreia a fost aplicat.
Chestionarul (anexa 1) conține 27 de întrebări, la care răspunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale de notare, prezentată mai jos:
5p. = acord total
4p. = de acord
3p. = nici acord, nici dezacord
2p. = dezacord
1p. = dezacord total.
Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este următoarea:
Punctele acordate la întrebările de la 1 la 9 se adună și rezultatul se împarte la 9; acest rezultat se referă la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indică un nivel înalt al masculinității;
Se adună punctele pentru întrebările de la 10 la 15 și rezultatul obținut se împarte la 6; acest rezultat se referă la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1 indică un grad ridicat de individualism;
Se adună punctele pentru întrebările 16-21 și rezultatul se împarte la 6; rezultatul astfel obținut vizează dimensiunea evitarea incertitudinii; cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât evitarea incertitudinii este mai mare (grad redus de acceptare a riscului);
Se adună punctele pentru întrebările 22-27 și se împarte la 6; acesta este rezultatul referitor la distanța ierarhica, iar cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât distanța ierarhică este mai mare.
Acest chestionar a fost aplicat unui eșantion compus din 23 de persoane care fac parte din cadrul Direcției Publice Comunitare Locale de Evidență a Persoanelor Târgu Jiu. Structura eșantionului este următoarea:
Personal de conducere și funcționari publici: 1 Director, 1 Director adjunct, 3 administratori financiari și o secretară.
Acesta reprezintă, de asemenea principalul personal administrativ al organizației.
Personal contractual: 4 persoane întreținere clădiri și 4 muncitori, din care: 3 femei cu vârste între 20-40 ani și 12 bărbați cu vârste între 25-58 ani.
S-a încercat realizarea unui eșantion cât mai echilibrat din punct de vedere al:
Pregătirii profesionale (numărul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu cel contractual).
Identificării angajaților cu vârste cât mai variate, numărul majoritar al bărbaților încercând să respecte proporția existentă la nivelul întregii organizații, bărbații reprezentând circa 80 % din personalul total.
Interpretarea rezultatelor obținute
În urma completării chestionarului de către persoanele cuprinse în eșantionul selecționat, rezultatele obținute au fost următoarele:
Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,11 p.
Dimensiunea individualism-colectivism: 4 p.
Dimensiunea evitarea incertitudinii: 3,50 p.
Dimensiunea distanța puterii: 1,5 p.
Prin urmare, cultura organizațională a acestei organizații este caracterizată prin caracter mai mult masculin decât feminin, înclinație către colectivism, evitarea incertitudinii foarte pronunțată și surprinzător o distanță a puterii foarte mică.
Prin observarea activităților desfășurate în organizatie și a caracterelor umane, pentru toate aceste rezultate pot fi găsite justificări.
Caracterul masculin poate fi cu ușurință argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din angajații organizației sunt bărbați, iar managerul organizației este tot un bărbat. De asemenea, cele 3 femei chestionate sunt cele care au înclinat balanța și către feminitate, având în vedere nivelul lor de pregătire profesională care le-a permis să înțeleagă conținutul întrebărilor referitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de bărbați care nu aveau nici un pic de deschidere în fața acestui subiect sau nu îl înțelegeau pe deplin.
Tendința către colectivism poate fi justificată prin faptul că în cadrul organizației, angajații lucrează în echipe bine stabilite și echilibrate, iar la nivel administrativ, angajații sunt nevoiți, în permanență, să colaboreze unii cu ceilalți.
În ceea ce privește evitarea incertitudinii mare, scorul obținut nu este unul surprinzător deoarece, în organizație, întreaga activitate se desfășoară după direcțiile indicate și regulile impuse de directorul instituției. Din această cauză, angajații sunt obișnuiți să facă întocmai ceea ce li se spune, iar dacă nu li se oferă directive, aceștia pierd complet controlul asupra situației.
Scorul referitor la distanța puterii indică o distanță redusă față de putere. Aceasta deoarece, stilul de management al directorului este unul de colaborare. Acesta ia deciziile după ce consultă angajații.
În situația rezultată, recomandările pentru această organizație ar putea fi următoarele:
acordarea de mai multă atenție culturii organizaționale, în ideea construirii unei culturi care să asigure satisfacerea nevoilor angajaților, și în același timp, să contribuie la sporirea performanței organizaționale;
construirea unei mentalități colectiviste sănătoase, care să reziste atât in situațiile liniștite, cât și în cele de criză, în care grupul să fie cel cu adevărat important, indiferent de provocări;
continuarea stilului de management participativ.
CONCLUZII
Acest studiu bazat pe analiza culturii organizaționale evidențiază impactul acesteia asupra organizației în ansamblul său, încercând să surprindă elementele subtile care conduc o organizație spre succes, spre excelență, spre o dezvoltare sustenabilă robustă și viabilă, într-o societate aflată într-o continuă și rapidă schimbare.
Specialiștii acordă o importanță deosebită culturii organizaționale, considerând-o esențială pentru reușita organizației. Culturile puternice influențează membrii organizației în așa fel încât aceștia să conlucreze în beneficiul organizației: acele organizații care au reușită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern și un ritm susținut de optimizare/îmbunătățire în sfera lor de activitate.
În ansamblu, există două niveluri de cultură organizațională, cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentației la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizației, în modul în care angajații firmei își tratează clienții. Cultura organizațională se regăsește în următoarele elemente ale vieții organizaționale:
– istorioarele – relatările despre evenimente și personaje importante
– eroii – managerii foarte performanți, fondatorii
– ritualurile – evenimentele specifice din viața firmei
– simbolurile – steagurile, sigla.
Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale, constă din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop.
Așadar, o cultură organizațională percepută de membrii săi ca fiind concentrată mai mult pe urmărirea atingerii obiectivelor prestabilite și a obținerii rezultatelor scontate, și mai puțin pe desfășurarea întregului proces în scopul ajungerii la rezultatele dorite, dar totodată fiind orientată mai mult asupra modului în care se desfășoară munca și asupra modului în care sunt îndeplinite atribuțiile și mai puțin față de nevoile membrilor lor de a munci într-un mediu plăcut, lipsit de stres și nu în ultimul rând o cultură cu o tendință spre a deține un control centralizat asupra sarcinilor de îndeplinit și asupra respectării regulilor interne și concentrând acel control mai puțin asupra gestionării disputelor dintre membrii săi, formează un mediu prielnic apariției unor tipuri diversificate de surse de conflict (comunicarea defectuoasă, interdependența departamentelor și a membrilor, împărțirea resurselor limitate, dar și excesul unor norme interne care nu-și au sensul și care au capacitatea de a împiedica desfășurarea relațiilor și a sistemului informal intern), care lăsate necontrolate încă de la acest nivel, vor escalada rapid la situații mult mai complexe. Dar în același timp, având capacitatea de a-și crește intensitatea, implicând direct sau indirect și alți membri, pe lângă părțile din conflict vor putea genera noi conflicte cu o frecvență tot mai mare.
Totodată, vom putea afirma despre o cultură normativă, în care membrii săi încearcă să se identifice cu echipa căreia i se alătură, dar care însă este caracterizată printr-un sistem închis, favorizând lipsa de transparență și descurajând comunicarea, fiind în același timp capabilă a crea un mediu în care conflictele sunt mușamalizate, simțindu-se doar stările tensionate dintre angajați, iar relația cu superiorul este una care se derulează de sus în jos, creând nemulțumire, deseori transformată în conflicte. Datorită acestui control atipic asupra fenomenului conflictului social din spațiul organizațional, în care situațiile conflictuale sunt ascunse, acestea nu vor ajunge la un nivel ridicat de intensitate, manifestându-se doar la nivel inter-individual, nu și superior inter-grupuri.
De asemenea, o cultură în care conflictele manifeste sunt puține, dar nu și cele latente, deoarece confruntarea directă de către părți nu este agreată, va percepe conflictul ca având consecințe negative pentru buna funcționare a organizației (motiv pentru care există mai multe conflicte latente decât manifeste) și totodată va descuraja comunicarea dintre părți în scopul rezolvării acelor nemulțumiri, dispute, stilul de compromis fiind în mod evident abordat într-un astfel de tip de cultură organizațională.
Realitatea a confirmat un adevăr elementar și anume faptul că nu există modele de culturi organizaționale unice de succes deoarece instituțiile publice, ca oricare alte organizații, sunt inedite, dar există anumite valori culturale în organizațiile din sectorul public care sunt universal valabile și se găsesc integrate în diferite documente: legi, coduri etice. În mod greșit unii manageri publici reduc valorile culturii organizaționale din instituția publică la aceste elemente, pierzând din atenție faptul că ceea ce face ca aceste valori generale universale să fie integrate și respectate este tocmai sistemul propriu de valori culturale, specifice acelei entități distincte care este instituția publică implicată în unul sau altul din domeniile sectorului public.
Prin urmare accentul ar trebui să se pună tocmai pe valorile specifice culturii organizaționale, iar procesul de remodelare a culturii să combine într-un echilibru permanent generalul cu particularul, universalul cu specificul.
Acest studiu sugerează o idee simplă, dar importantă: cultura afectează performanța organizațională, dar este și influențată de aceasta. Cu alte cuvinte, cultura nu este un drum cu un sens unic. Ea este un factor independent, cazual, dar și o variabilă dependentă care poate să se schimbe.
Cultura organizației este un sprijin în orientare, esențial pentru conducere și angajați, ea este sursa de identificare și creează un sentiment de securitate.
Pentru a reuși în viitor organizația va trebui să utilizeze metode directe, îndeosebi strategii și structuri adaptate la piață, dar și metode indirecte, care pot influența comportamentele, în special punerea în valoare sistematică a culturii organizaționale.
Am înțeles în demersul modest de a analiza cultura organizațională la nivelul instituțiilor publice că aceasta se conturează ca o cultură bazată pe cunoștințe care se caracterizează prin următoarele elemente: situează în prim plan oamenii și cunoștințele și nu elementele materiale: deschisă stakeholderilor externi și interni; favorizantă creării noului și inovării în toate activitățile organizației; centrată pe învățarea individuală și organizațională; motivantă pentru asumarea de riscuri, acțiuni și performanțe; centrată pe performanțe de grup sustenabile; focalizată pe satisfacerea cerințelor cetățenilor; axată asupra dezvoltării, înțelegerii și cooperării între specialiștii bazați pe cunoștințe; bazată pe corectitudine și respect reciproc pentru toți stakeholderii; tolerantă față de erori și eșecuri, în special în procesele de inovare; promotoare a schimbării în toate zonele de activitate ale instituției.
BIBLIOGRAFIE
1. David Beetham, Bureaucracy, University of Minnesota Press, Hardcover, 1987.
2. Nicolae Aurelian Bibu, Laura Brancu, Management comparat: Studii de caz, Editura Mirton, Timișoara, 2000.
3. Lee G. Bolman și Terrence E. Deal, Reframing organizations: Artistry, Choice and Leadership, Paperback- Lay Flat, 1997.
4. Roger Chevalier, A Manager's Guide to Improving Workplace Performance, Paperback – March 8, 2007.
5. Anthony Downs, Inside Bureaucracy, Boston: Little, Brown, 1967.
6. Norman Flynn, Public Sector management, Prentice Hall, 1997
7. Jay R. Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison Wesley, Reading, 1973.
8. Harold F. Gortner, Julianne Mahler, Jeanne Bell Nicholson, Organization Theory: a Public Perspective, Belmont, California, USA Wadsworth, Pub CO, 1997.
9. Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, 1972.
10. Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage Publications Inc, Beverly Hills, 1984
11. Geert Hofstede, Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nation, Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001.
12. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996.
13. E. R. House, Evaluating with Validity, Sage, Beverly Hills, 1980.
14. Arvid Johnson, Richard, Fremont Kast, James Rosenzweig, The theory and Management of Systems, Mc Graw-Hill Education, 1963.
15. Jamil E. Jreisat, Public Organization Management: The Development of Theory and Practice, Westport, Quorum Books, Greenwood Publishers,1997.
16. Charles E. Lindblom, Politics and markets: the world's political-economic systems, New York: Basic, 1997.
17. Jaradat Mohammad, Bazele managementului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.
18. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008.
19. Sandra Nutley, Stephen P. Osborne, The public sector management handbook, Harlow, Longman, 1994.
20. Derek Parfit, Reasons and Persons, Clarendon Press, Oxford, 1984.
21. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York, 1981.
22. Alexandru Puiu, Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Editura Independența Economică, Pitești, 2004.
23. Stewart Ranson, John Steward, Management for the Public Domain, St. Martin Press, New York, 1994.
24. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1992.
25. J. E. Swiss, Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991.
ANEXA 1
Chestionar
BIBLIOGRAFIE
1. David Beetham, Bureaucracy, University of Minnesota Press, Hardcover, 1987.
2. Nicolae Aurelian Bibu, Laura Brancu, Management comparat: Studii de caz, Editura Mirton, Timișoara, 2000.
3. Lee G. Bolman și Terrence E. Deal, Reframing organizations: Artistry, Choice and Leadership, Paperback- Lay Flat, 1997.
4. Roger Chevalier, A Manager's Guide to Improving Workplace Performance, Paperback – March 8, 2007.
5. Anthony Downs, Inside Bureaucracy, Boston: Little, Brown, 1967.
6. Norman Flynn, Public Sector management, Prentice Hall, 1997
7. Jay R. Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison Wesley, Reading, 1973.
8. Harold F. Gortner, Julianne Mahler, Jeanne Bell Nicholson, Organization Theory: a Public Perspective, Belmont, California, USA Wadsworth, Pub CO, 1997.
9. Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, 1972.
10. Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage Publications Inc, Beverly Hills, 1984
11. Geert Hofstede, Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nation, Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001.
12. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996.
13. E. R. House, Evaluating with Validity, Sage, Beverly Hills, 1980.
14. Arvid Johnson, Richard, Fremont Kast, James Rosenzweig, The theory and Management of Systems, Mc Graw-Hill Education, 1963.
15. Jamil E. Jreisat, Public Organization Management: The Development of Theory and Practice, Westport, Quorum Books, Greenwood Publishers,1997.
16. Charles E. Lindblom, Politics and markets: the world's political-economic systems, New York: Basic, 1997.
17. Jaradat Mohammad, Bazele managementului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.
18. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008.
19. Sandra Nutley, Stephen P. Osborne, The public sector management handbook, Harlow, Longman, 1994.
20. Derek Parfit, Reasons and Persons, Clarendon Press, Oxford, 1984.
21. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York, 1981.
22. Alexandru Puiu, Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Editura Independența Economică, Pitești, 2004.
23. Stewart Ranson, John Steward, Management for the Public Domain, St. Martin Press, New York, 1994.
24. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1992.
25. J. E. Swiss, Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991.
ANEXA 1
Chestionar
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Culturii Organizationale In Cadrul Directiei Publice Comunitare Locale DE Evidenta A Persoanelor Targu Jiu (ID: 105996)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.