Analiza Culturii Organizationale In Cadrul Companiei S.c. Huawei Technologies

LUCRARE DE LICENTA

Analiza culturii organizaționale în cadrul

companiei s.c. huawei technologies

CUPRINS

INTRODUCERE

PARTEA TEORETICĂ

CAPITOLUL 1. Cultura organizațională

1.1. Conceptul de cultură organizațională

1.1.1. Definirea culturii organizaționale

1.1.2. Determinanții culturii organizaționale

1.1.3. Cultură și climatul organizațional

1.1.4. Nivelurile culturii organizaționale

1.1.5. Dimensiunile culturii organizaționale

1.2. Modalități de manifestare

1.2.1. Simbolurile
1.2.2. Valorile organizaționale
1.2.3. Normele de comportament
1.2.4. Ritualurile și ceremoniile
1.2.5. Istorioarele și miturile

1.3. Funcțiile și importanța culturii organizaționale

1.3.1. Funcțiile principale

1.3.2. Importanța cunoașterii și luării în considerare a culturii organizaționale

PARTEA PRACTICĂ

CAPITOLUL 2. Prezentarea S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L

2.1. Scurt istoric al S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L

2.2. Oferta produselor

2.3. Indicatori financiari ai firmei

2.2. Particularități ale culturii chineze

CAPITOLUL 3. Analiza culturii organizaționale în cadrul S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L

3.1. Obiectivele analizei culturii organizaționale
3.2. Modalitatea de auditare a culturii organizaționale (chestionar) și prezentarea eșantionului
3.3. Analiza datelor
3.3.1. Identificarea caracteristicilor-cheie ale organizației

3.3.2. Surse de informații privind valorile organizației, cel mai des utilizate

3.3.3. Valorile cel mai intens împărtășite și cel mai frecvent utilizate în cadrul organizației

3.3.4. Identificarea situațiilor reale din cadrul organizației (1

3.3.5. Identificarea situațiilor reale din cadrul organizației (2

3.3.6. Caracterizarea șefului direct

3.3.7. Factori de influență asupra performanțelor viitoare ale organizației

3.3.8. Etica în afaceri

3.3.9. Puncte tari

3.3.10. Puncte slabe

3.3.11. Schimbări necesare

3.3.12. Reacții la schimbări

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL 1. Cultura organizațională

Motto:

"Culture is becoming an important aspect of the social system of an organization. It is a powerful source that shapes the employees' performance at work at all levels. Thus, a sense of collective identity, of pride and purpose is formed. Organizational culture develops the feeling of stability, continuity and appropriate behavior."

M. Schultz

Conceptul de cultură organizațională

Conceptul de cultură organizațională provine din viața socială cotidiană, cu rădăcini adânci în antropologie. Specialiști din toate timpurile au asociat acest termen cu diferite definiții și accepțiuni, toate conturând cultura ca fiind o componentă de bază a societății. Până acum au fost delimitate patru categorii de cultură: națională, economică, pe ramuri de activitate și organizațională. Subiectul acestei lucrări îl reprezintă analiza culturii organizaționale la nivel de companie multinațională.

1.1.1. Definirea culturii organizaționale

În dicționarul explicativ al limbii noastre, termenul de “cultură” este definit ca reprezentând: “Totalitatea valorilor materiale și spirituale create de omenire și a instituțiilor necesare pentru comunicarea acestor valori”.

În „American Heritage Dictionary” cultura este definită ca fiind „totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități”.

Dintre alte numeroase definiții ale culturii organizaționale le vom prezenta pe cele mai sugestive:

N. Oliver și J. Lowe considera cultura organizațională ca fiind un set de credințe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat.

Ouchi definește cultura organizațională ca fiind un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi.

Peters și Waterman considera cultura organizațională ca un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.

Ovidiu Nicolescu consideră că “cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

Marian Năstase definește cultura organizațională că “totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia”.

Geert Hofstede, reprezentant de seamă al cercetării în domeniul culturii organizaționale, definește cultura ca fiind “o programare mentală colectivă care diferențiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”. Tot el considera cultura organizațională ca fiind holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma elementelor componente, determinate istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației; conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri etc. ); fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizația; greu de modificat, datorită elementelor umane implicate complexe.

Ținând cont de toate aceste definiții, cultura organizațională prezintă trăsături și caracteristici mai mult sau mai puțin diferite în funcție de punctul de vedere al fiecărui interpret. Totuși, putem identifica o serie de trăsături fundamentale ale culturii organizaționale acceptate unanim:

• cultura organizațională cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspirații acceptate, în general, de cea mai mare parte a salariaților;

• aceste componente se formează în timp și devin din ce în ce mai puternice;

• modelul de comportament este caracteristic și dominant și are stabilitate în timp;

• cultura organizațională caracterizează toți membrii unei organizații sau cea mai mare parte a lor;

• cultura organizațională are un rol important în integrarea salariaților și în adaptarea organizației la mediul extern;

• cultura organizațională ia în calcul și rezultatele materiale ale organizației și se exprimă și prin produsele și serviciile pe care firma le oferă.

1.1.2. Determinanții culturii organizaționale

Influența fondatorului sau a unui lider dominant. Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să ia decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariații firmei. Aceasta îi dă puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura organizațională a firmei. Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.

Istoria și tradiția firmei. Istoria și tradiția reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaționale. Membrii grupului își amintesc și evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât și pentru noii veniți.

Așteptările personalului firmei. Așteptările firmei au o influență majoră asupra modului în care se comportă salariații. Aceste așteptări, de ambele părți, iau naștere și se fac cunoscute prin contactul psihologic care se stabilește între firmă și salariat. Încă de la început, potențialul angajat ia cunoștință despre cererile firmei, prin intermediul modalităților de recrutare, selecție și angajare. Ele devin și mai clare în perioada de integrare, cât și pe măsură ce noul salariat începe să lucreze și să interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firmă.

Caracteristicile forței de muncă. Caracteristicile forței de muncă au în vedere diferențierea forței de muncă în anumite categorii, în funcție de o serie de criterii, cum ar fi : vârsta, sexul, rasa, capacitățile fizice etc. Salariații cu diferite nevoi, diferite așteptări, vor crea o serie de presiuni în organizație, care trebuie să fie corelate, armonizate și direcționate în moduri constructive pentru organizație. În acest sens, trebuie ca managerii să-și dezvolte o serie de abilități privind conducerea unui mediu multicultural, care să le permită construirea unui mediu favorabil manifestării diversității culturale și obținerii efectului de sinergie.

Sistemul de evaluare și motivare. Maniera în care se face evaluarea și reflectarea sa în motivarea angajaților generează un anumit comportament specific, deoarece salariații vor accentua acele elemente ce știu că se evaluează și care contează cel mai mult, astfel încât în final să maximizeze beneficiile obținute.

Tehnologia informațională. Dezvoltarea tehnologiei informaționale oferă posibilități foarte mari pentru utilizatorii săi. Sistemul informațional și mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente organizaționale care au evoluat foarte mult în ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informaționale, a telecomunicațiilor, a oferit firmelor cu totul alte posibilități de a monitoriza și coordona activitățile, atât pe plan intern, cât și extern.

Tehnologia și produsele firmei. Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, tipul de echipamente folosite, mediul în care se lucrează, determină conturarea unor elemente specifice atât la nivelul culturii organizaționale, cât și la nivel de subculturi.

Resursele firmei. Disponibilitatea resurselor în cadrul unei firme joacă un rol important în crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolta o atitudine competitivă în cadrul firmei, în timp ce, în firmele unde există o disponibilitate adecvată a resurselor, angajații sunt mai relaxați, mai încrezători în finalitatea demersurilor lor.

Legislația. În dezvoltarea oricărei firme ca entitate, exista o serie de elemente legislative de care se ține cont, care subliniază normele stabilite de societate atât pe plan intern, cât și extern.

Clienții. Clienții sunt importanți pentru orice firmă, dar aceștia sunt luați mai mult în considerare de către firmele ale căror vânzări sunt dependente în mare parte de un număr redus de clienți. În mod contrar, când clienții sunt numeroși și disipați, este mai ușor pentru o firmă să-și impună punctul de vedere. Managerii trebuie să aibă în vedere caracteristicile clienților, să ia în considerare zona geografică în care se află, baza culturală a acestora și care sunt modalitățile adecvate de a răspunde prin produse/servicii proprii, nevoilor, cerințelor acestora.

Mediul economic. Acest factor influențează cultura organizațională prin condițiile favorizante pe care le oferă, reflectate în numărul de clienți existenți și potențiali, accesul la resurse economice în condiții avantajoase etc.

Condițiile sociale. În prezent, asistăm la o creștere rapidă a populației la nivel global, ceea ce plasează noi condiții asupra modului de organizare a activităților, a modului de ocupare a forței de muncă. Un aspect ce nu se recomandă a fi omis este și fenomenul de îmbătrânire a forței de muncă, ce determină ca populația aptă de muncă să suporte un număr din ce în ce mai mare de persoane inactive.

Cultura națională. Modul de gândire, decizie și acțiune îmbracă forme diverse ce reflectă istoria și evoluțiile recente ale componenților unei colectivități. Aceste modele se constituie într-o adevărată zestre culturală pe care o dețin organizațiile, dar care îmbracă forme specifice ce reflectă și condițiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura națională este unul dintre determinații cei mai puternici ai culturii unei organizații.

Globalizarea. Globalizarea este un fenomen tot mai prezent, care obligă firmele să ia în considerare un complex mai mare de factori, într-o viziune internațională. Cultura organizațională este influențată major de interacțiunile ce au loc cu o intensitate crescută între state, firme și persoane cu trăsături culturale diferite. Asistăm în prezent la o întrepătrundere tot mai mare a unor elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de universalitate, cu altele particulare, ce țin de specificul unei anumite zone geografice sau de un anumit grup. În aceste condiții, managerii moderni își vor trata firma și cultura organizațională specifică, asemănător unei piese într-un mozaic național și internațional.

1.1.3. Cultura și climatul organizațional

O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre cultura organizațională și climatul organizațional. Unii autori le suprapun integral sau parțial, în timp ce alții le consideră absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesantă abordarea lui Denison care contrapune cultura și climatul organizațional, îndeosebi din punct de vedere al cercetării lor, iar rezultatele sunt precum urmează:

Din punct de vedere epistemologic (logic):

Din punct de vedere metodologic:

Din punct de vedere al obiectului analizei:

Din punct de vedere al orientării temporale:

Din punct de vedere al suportului teoretic:

Din punct de vedere al științelor implicate major:

Concluzionând, climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale, și a stărilor conjuncturale din mediul ambiant.

Determinat în mare parte de cultura organizațională, climatul organizațional poate prezenta o dinamica proprie a cărei cunoaștere și luare în considerare de către manageri prezintă o utilitate pragmatică apreciabilă.

Hofstede, Ohays, Snaders și Neuijen, într-o analiză empirică asupra organizației, consideră că elementele distinctive ale culturii organizaționale rezidă în practicile organizaționale, așa cum sunt ele percepute de către membrii firmei.

Alți specialiști consideră cultura ca fiind influențată de climatul organizațional care, în schimb, modelează percepțiile individuale și că există o interdependentă pronunțată între ele.

1.1.4. Nivelurile culturii organizaționale

În literatura de specialitate conținutul culturii organizaționale este tratat de o manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson și Walters, într-o lucrare frecvent citată în domeniu, structurează elementele culturii organizaționale pe trei niveluri :

Un nivel al credințelor, convingerilor, artefactelor, simbolurilor, întipărit în conștiința personalului de care adesea acesta nu este conștient;

Un nivel al valorilor și atitudinilor, comportamentelor, ritualurilor și ceremoniilor manifestate, pentru care salariații organizației optează și pe care le etalează. Sunt elemente care s-au conturat în timp și care reflectă procesul de invatatre al membrilor organizației. Acestea suferă modificări de-a lungul timpului dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale componenților culturii respective. Ele sunt valori fundamentale care asigură identitatea și stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivității.

Un nivel al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin observații spontane și sistematice.

Aceste trei nivele interacționează în multiple moduri. O schimbare produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile și comportamentele personalului respective în cadrul organizației. În mod analog modificările comportamentului individual și de grup generează schimbări în convingerile, atitudinile, salariaților organizației.

1.1.5. Dimensiunile culturii organizaționale

Un aspect major referitor la cultura organizațională îl reprezintă dimensiunile acesteia. Geert Hofstede prezintă șase dimensiuni diferite ale culturii organizaționale :

Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile organizaționale orientate spre proces, componenții organizației se concentrează asupra activităților de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate. În culturile centrate pe rezultate salariații își axează munca pe realizarea obiectivelor depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe inițierea și realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate.

Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic culturilor organizaționale orientate spre salariați este preocuparea susținută la nivel de organizație pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceștia sunt confruntați. În culturile organizaționale orientate spre muncă preocuparea cvasiexclusivă este spre activitatea profesională a salariaților.

Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizațional, în raport cu orientarea profesională intra și extraorganizațională. Cultura organizațională de primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a salariaților ca interese, așteptări și comportamente cu organizația în care lucrează. Cultura organizațională de tip profesional, sau cosmopolită, se bazează pe perceperea salariaților că viața și activitatea lor au două component majore : munca în cadrul organizației și competențele deținute.

Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de tip sistem închis. La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizației spre noii veniți în cadrul său. Culturile organizaționale deschise sunt receptive, primitoare față de noii salariați. Culturile organizaționale de tip închis sunt secretoase și distante în raport cu salariații recent angajați. În consecință, adaptarea acestora în noua organizație este un proces de lungă durată, uneori de ani de zile.

Orientarea spre un control redus față de orientarea spre un control intens. În organizațiile în care managementul exercită un control redus ca intensitate și sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă. În culturile organizaționale bazate pe un control intens, preocupările pentru normare și standardizare sunt precumpănitoare.

Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă. Culturile organizaționale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizațional în vederea obținerii unor performanțe superioare. Se manifestă o flexibilitate ridicată în gândirea, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților subordonată obținerii unei poziții bune pe piață, reflectată în rezultate comercial-financiare superioare. Culturile organizaționale normative situează în prim-plan, prin mijloace formale și informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracție în mare măsură de cerințele pieței. Are loc o supraevaluare a laturii normative a activității în organizație, frecvent însoțită de o abordare birocratică și de o neglijare a finalității economice pentru care a fost de fapt înființată.

Modalități de manifestare

Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile, mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce înșiși specialiștii în domeniu le percep frecvent parțial diferit.

Principalele forme de manifestare a culturii organizatorice sunt :

Simbolurile

Valorile organizaționale

Normele de comportament

Ritualurile și ceremoniile

Istorioarele și miturile.

1.2.1. Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relațiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarități sau diferențe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea și de a o face funcțională. Simbolurile diferă și în ceea ce privește complexitatea și gradul de acoperire al acestora. Sloganul organizației și locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. Ședințele, pe lângă rolul lor de instrument de schimb de informații și adoptare de decizii, exprimă și relațiile sociale complexe, valori și priorități ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea organizației poate fi considerată și ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.

Simbolurile într-o organizație cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobilă, numele organizației, logo-ul său etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servește ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanșarea unor emoții sau energizarea salariaților.

Liderii utilizează frecvent simbolurile, ceea ce le conferă o forță remarcabilă. Prin utilizarea lor, ei apelează nu la resursele fizice și intelectuale ale susținătorilor, ci și la emoțiile acestora.

Valorile organizaționale

Cultura organizațională conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.

Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și de dorit în organizație. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri și ce comportamente ar trebui să manifeste componenții acesteia.

1.2.2. Normele de comportament

Pentru a menține un un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi.

Normele prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către salariați în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele/sancțiunile declanșate de respectarea/încălcarea lor.

Normele de conduită pot fi :

· formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul organizației ;

· informale, stabilite neoficial de membrii colectivității respective sau a subgrupurilor din organizație.

Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenții asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susținute și ele de valori explicite.

Limbajul și jargonul. Fiecare organizație are tendința de a-și crea un limbaj propriu, specific, ce reflectă atât caracteristicile membrilor săi cât și natura activităților desfășurate și obiectivelor urmărite. Limbajul tinde să aloce anumite înțelesuri, conotații unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizației.

1.2.3. Ritualurile și ceremoniile

Ritualurile și ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situații cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului și au un bogat conținut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-o organizație. Prin acest model colectiv de acțiune se exprimă și se consolidează credințele și valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supraviețuirea și dezvoltarea organizației.

Ritualurile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu conținut emoțional, ce combină diferite modalități de expresie a culturii organizaționale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât și simbolică.

Ritualurile confirmă și reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al ședințelor cu un anumit președinte, o agendă și un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte și comunicate participanților la ședință. O astfel de acțiune nu este utilizată doar ca un instrument pentru împărtășirea unor informații și luarea unor decizii, ci ea contribuie totodată la menținerea unei structuri de putere și a unui cadru de exprimare a ideilor participanților.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală și solemnă, ce exprimă adesea o conștientizare a tradiției și istoriei organizației. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de bază ale organizației; sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului.

1.2.5. Istorioarele și miturile

Una dintre funcțiile importante ale culturii organizaționale este aceea de a modela comportamentul salariaților și astfel să păstreze o anumită ordine socială în cadrul organizației, prin asigurarea unui model mental colectiv care să permită conștientizarea rolului și poziției fiecărui salariat.

Istorioarele organizaționale reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a culturii organizaționale, aceea de a percepe și descifră înțelesurile pe care oamenii din organizație le atribuie diferitelor evenimente organizaționale.

Istorioarele ajută pe un nou venit să înțeleagă înțelesul anumitor evenimente din organizație. Poveștile organizaționale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se înserează și elemente de ficțiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală, umană a organizației.

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile și greu de corelat cu faptele reale din organizație. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un "sâmbure de adevăr", care apoi este prelucrat și transmis în organizație, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credințe colectiv cu privire la mecanismele de funcționare a lumii înconjurătoare și elementele necesare pentru a te bucura de succes.

1.3. Funcțiile și importanța culturii organizaționale

1.3.1.Funcțiile principale

Potrivit autorilor cărții „Strategie-cultură-performanță”, I. Verboncu, O. Nicolescu, I. Popa și M. Năstase, cultura organizațională exercită în cadrul organizației cinci funcții principale :

Integrarea salariaților în cadrul firmei. Această funcție nu se referă doar la noii angajați, ci la faptul că este necesară o permanentă întreținere a integrării cultural-organizaționale a resurselor umane, pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore și acțiuni centrifuge în cadrul organizației;

Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale organizației. Aceasta este funcția cea mai dinamică, complexă și dificilă a culturii organizaționale. Menirea sa este de a contribui la declanșarea energiilor latente din resursele umane, în vederea realizării anumitor acțiuni desfășurate în anumite condiții temporale și economice, astfle încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile organizației să fie îndeplinite;

Protecția salariaților organizației față de amenințările potențiale ale mediului ambiant. Întotdeauna contextul financiar, social, politic, științific, juridic etc., incorporează evoluții care pot afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea resurselor umane din cadrul firmelor. Cultura organizațională constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natura preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative din cadrul mediului organizației. Economia de piață și internaționalizarea activităților economice generează nu puține amenințări potențiale pentru comunitățile de salariați din societățile comerciale, companii naționale și regii, în depășirea cărora culturile organizaționale implicate au rol major;

Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației. Aceasta reprezintă o funcție a culturii organizaționale, de multe ori subapreciata sau neglijată. Cultura organizațională este principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei organizații conturate în decursul timpului. Nu trebuie omis faptul că, fără culturi puternice, cu tradiții bine cunoscute și păstrate în timp, nu pot exista, pe termen mediu și lung, companii puternice;

Dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională, caracteristica firmelor contemporane competititve. Esența acestei funcții rezidă în integrarea cunoștințelor specializate ale resurselor umane. Cercetările evidențiază că pe termen lung, capacitatea organizațională a organizatiei constituie sursa principală a avantajelor sale competitive. Ca urmare, cultura organizațională, și firește, cultura managerială, este necesar să favorizeze formarea și menținerea unei capacități organizaționale ridicate, în măsură să determine feedback-uri rapide, flexibile și fundamentate, la oportunitățile și amenințările exogene și endogene organizației.

1.3.2. Importanța cunoașterii și luării în considerare a culturii organizaționale

Cultura organizațională permite identificarea și descrierea a numeroase elemente reale, de natura umană, din viața organizației, cu mari implicații asupra desfășurării și rezultatelor activităților încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice.

Cultura organizațională implică prin natura sa o abordare uman-managerială foarte concretă, ce are în valoare toți salariații firmei. Nu este posibilă cunoașterea și luarea în considerare a elementelor culturii organizaționale fără o imersiune a specialiștilor în realitățile umane ale organizației. Se depășesc astfel limitele abordărilor manageriale de la distanță, bazate pe chestionare, statistici etc.

Abordarea culturii organizaționale în toată complexitatea ei facilitează identificarea și combaterea conduitelor organizaționale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ frecventă în organizații. O dezvoltare susținută și performantă pe parcursul unei perioade îndelungate nu se poate baza decât pe conduite organizaționale corecte, integral morale, care nu împietează asupra funcționalității, gestiunii și prestigiului organizației din nici un punct de vedere.

Abordarea organizației și managementului bazate pe cultura organizațională, permite o mai bună legătura între analizele macro și microeconomice. Tradițional, analizele macrosociale făceau abstracție de elementul uman. Abordarea culturii organizaționale oferă elementele complementare analizelor macrosociale precum valori, sensuri, ipoteze de ideologii partajate de populație. Prin cultură organizațională, elementele enumerate mai sus sunt examinate și luate în considerare și la nivel microeconomic.

Teoria și metodologia culturii organizaționale oferă un fundament net superior pentru a compara managerial organizațiile și, pe această bază, pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. Cunoașterea specificului cultural al organizațiilor oferă cheia înțelegerii mecanismelor uman-manageriale, a condițiilor și necesitaților specifice.

Cultura organizațională poate avea un impact substanțial asupra creșterii funcționalității și performanțelor organizației, atât direct, cât și prin intermediul managementului resurselor umane. Informațiile referitoare la specificul culturii organizaționale determină plusuri funcționale și implicit, rezultate, în toate subsistemele metodologico-manageriale: managerial, decizional, informațional, structural-organizatoric și managementul resurselor umane. Sinergetic, aceste plusuri se reflectă în amplificarea funcționalității de ansamblu a organizației și a performanțelor sale economice, consolidându-i poziția pe piață și favorizând o dezvoltare competitivă pe termen lung.

CAPITOLUL 2. Prezentarea S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L.

2.1. Scurt istoric al S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L.

Huawei este lider în furnizarea de rețele de telecomunicații de ultima generație, în acest moment colaborând cu 45 din cei 50 de operatori de top la nivel mondial alături de care a atins uriașa suma de peste un miliard de utilizatori în întreaga lume. Compania s-a angajat să furnizeze produse inovative și personalizate, servicii și soluții de creare a valorilor pe termen lung precum și potențial de dezvoltare pentru clienții săi.

Valorile fundamentale ale companiei sunt adânc înrădăcinate în fiecare aspect al afacerii. Aceste valori permit furnizarea de servicii eficiente pentru clienți și împlinirea viziunii de „îmbogățire a vieții prin comunicare”.

Fig.1 Valori fundamentale

Clienții sunt pe primul loc

Huawei există pentru a ajuta clienții, ale căror cereri sunt forța din spatele dezvoltării companiei. Crează continuu valoare pe termen lung pentru aceștia, răspunzând nevoilor și cerințelor lor. Huawei măsoară munca în funcție de valoarea adăugată pe care o aduce clienților pentru că poate avea succes doar dacă și aceștia au.

Dăruire

Câștigă respectul și încrederea clienților mai ales prin dedicare. Aceasta include fiecare efort pe care Huawei îl face pentru a crea valoare pentru clienți și pentru a-și îmbunătăți serviciile. Pune preț pe contribuția angajaților și o răsplătește de fiecare dată.

Perfecționare continuă

Perfecționarea continuă este necesară pentru a deveni parteneri mai buni pentru clienții Huawei, pentru a îmbunătăți serviciile companiei și pentru a crește ca indivizi. Este necesar ca în acest proces să asculte și să învățe activ cu scopul de a se perfecționa.

Deschidere și inițiativă

Motivați de nevoile clientului, Huawei urmărește cu pasiune, într-o manieră deschisă, inovațiile care îl pun pe client în centru. Crede că succesul în afaceri este cel mai important indicator al valorii oricărei îmbunătățiri făcute pentru o tehnologie, un produs, o soluție sau un proces.

Integritate

Integritatea este cea mai de preț calitate. Aceasta face ca Huawei să se comporte onest și să își țină promisiunile, păstrând astfel încrederea și respectul clienților lor.

Munca în echipă

Huawei poate avea succes doar prin munca în echipă, atât în vremurile bune, cât și în cele rele, ceea ce presupune colaborarea de succes interculturală, precum și cooperarea eficientă între departamente și procese.

Strategie

Pentru a se adapta la schimbările revoluționare care au loc în industria informației, Huawei face ajustări strategice ca să își servească mai bine clienții. Huawei și-a extins ofertele de la domeniul rețelisticii pentru operatorii telecom, până la domeniile care țin de companie și client. Până în acest punct, Huawei a coordonat dezvoltarea „dispozitivului cloud” și a investit resurse considerabile pentru a asigura rețele de informație inteligente și cu o capacitate mare, o varietate de dispozitive inteligente, precum și platforme de afaceri de nouă generație și aplicații care să ofere utilizatorilor o experiență eficientă, prietenoasă cu mediul înconjurător și inovativă. Huawei rămâne concentrată pe satisfacerea nevoilor clientului, în timp ce continuă să inoveze, să coopereze deschis cu partenerii și să aprofundeze angajamentul prin care oferă operatorilor telecom, întreprinderilor și consumatorilor soluții, produse și servicii integrate. Huawei va continua, de asemenea, să îmbunătățească experiența utilizatorilor, să creeze maximum de valoare pentru clienții lor, să îmbogățească viața prin comunicare și să își îmbunătățească munca eficient.

2.2. Oferta produselor

Servicii de telecom

Huawei oferă operatorilor de telecom platforme eficiente, experiențe de vârf și soluții personalizate flexibile. Aceste soluții sprijină transmiterea și schimbul de trafic de date prin rețelele operatorilor, ajută operatorii să simplifice rețelele și implementează integrări capăt la capăt (end-to-end) în timp ce permit implementări rapide, operații optimizate și reducerea rețelelei CAPEX și OPEX.

Huawei își aliniază în totalitate soluțiile pentru servicii profesionale cu strategiile operatorului, în încercarea de a sprijini o mai bună poziționare pe piață a operatorilor pentru că aceștia să poată îmbunătăți experiențele utilizatorilor.

Centrat pe infrastructura ICT, Huawei introduce continuu inovații bazate pe cerințele clienților din domeniul economic, energetic, transport, precum și ale guvernelor, utilităților publice și ale altor industrii. Prin asigurarea de produse și soluții ICT care pot fi cu ușurință integrate de parteneri, Huawei ajută clienții de tip enterprise să își îmbunătățească eficiența comunicării, a muncii și a sistemelor de producție în timp ce reduc costurile de operare.

Business orientat către consumatori

Huawei va continua să fie centrat pe consumatorii finali și să utilizeze în totalitate resursele de care dispune pentru a transforma compania într-unul dintre cele mai influente branduri globale pe piața de dispozitive mobile.

În plus, Huawei personalizează și fabrică dispozitive conform nevoilor specifice ale operatorilor de telecom pentru a-i ajuta să își dezvolte afacerea și să aibă succes.

Huawei va profita de expertiză sa în rețele, cloud computing și soluții convergente orientate spre dezvoltarea de aplicații diverse pentru a produce o gamă largă de dispozitive. „Ne vom dărui în continuare pentru a aduce „deschidere, cooperare și inovație” în timp ce construim relații solide și de cooperare cu furnizorii de sisteme de operare, chip-uri, conținut și alți parteneri în vederea formării unui ecosistem de dispozitive complete”.

Cercetare și dezvoltare

Huawei are peste 62.000 de angajați pe partea de producție și soluții R&D, ceea ce înseamnă mai mult de 44% dintre angajații Huawei din întreaga lume. Are 23 de centre de cercetare în Germania, Suedia, Marea Britanie, Franța, Italia, Rusia, India, China și alte țări. În plus, Huawei a participat la deschiderea a 35 de centre de inovație împreună cu operatori de top pentru a transforma principalele tehnologii în avantaje competitive pentru clienți. În 2011, Huawei a aplicat pentru 36.344 brevete în China, 10.650 în cadrul Patent Cooperation Treaty (PCT) și 10,978 de aplicații pentru brevete peste mări/hotare. Li s-au oferit 23.522 de licențe pentru brevete, dintre care 90% sunt brevete pe invenții. În ceea ce privește tehnologiile de tip cloud computing, Huawei are în posesie 685 brevete în China, 226 în Europa și 107 în Statele Unite. Huawei joacă un rol major în dezvoltarea de standarde în cloud computing și este unul dintre cei 14 membri ai DMTF. În afară de acestea, Huawei a pus bazele grupului de lucru ARDM în cloud computing/sectorul central de date al IEFT și a fost președinte al acestui grup. Huawei sprijină principalele standarde internaționale și contribuie la formularea unor astfel de standarde. Până la sfârșitul lui 2011, Huawei s-a alăturat unui număr de 130 de organizații de standarde precum 3GPP, IETF, ITU, OMA, ETSI, IEEE și 3GPP2. Huawei a făcut 28.000 de propuneri în total acestor organizații de standarde și a fost membru în Consiliul Director al OMA, CCSA, ETSI, ATIS și numeroase alte organizații cu influentă în acest domeniu în cadrul cărora deține mai mult de 180 de poziții.

În 2011, Huawei a primit șase premii importante pentru dezvoltarea tehnologiei LTE pe tot Globul, care reprezintă o recunoaștere a industriei în ceea ce privește investițiile continue în tehnologie, practicile comerciale oneste, brevetele de standarde, precum și integrarea noilor tehnologii. Cheltuielile Huawei R&D au fost de 23,696 milioane în total în 2011, iar compania a investit în R&D 100 miliarde acumulat în ultimul deceniu.

În România Huawei a intrat pe piața încă din 2003 unde avea deja contracte cu companii precum Transelectrica, Telemobil (Zapp), Atlas Telecom Network Oradea, RDS&RCS și Astral Telecom. Miza deschiderii reprezentanței o reprezenta participarea la construirea unui operator telecom împreună cu Poșta Română – Postelecom, care ar fi urmat să concureze cu Romtelecom. Proiectul Postelecom a eșuat, însă compania a continuat să câștige contracte și să se dezvolte pe piața din România.

Huawei a intrat în 2010 în business-ul de telefoane mobile sub brand propriu, până atunci creând telefoane pentru operatori, sub brandurile lor. Din 2010, compania a lansat circa 10 telefoane mobile, mare parte dintre ele feature phones (non-smartphones), având în prezent o cotă de piață de circa 5%, conform propriilor estimări. Huawei mizează pe un număr de cinci smartphone-uri sub brand propriu pentru a câștiga cota de piață și a ajunge “unul dintre top trei playeri locali și mondiali” pe segmentul de telefoane inteligente, până în 2015.

2.3. Indicatori financiari ai firmei

Piața societății

Piața de telecomunicații a cunoscut o maturizare în ultimi trei ani de criză, fiind marcată de o competiție intensă și de o incertitudine prelungită asupra evoluției economiei. Scăderea venitului pe gospodărie, taxele mai mari și creșterea șomajului au fost factorii care au avut în acești ani un impact negativ asupra întregului mediu economic, consumatorii romani devenind mai selectivi și mai preocupați de optimizarea costurilor în ce privește serviciile de telecomunicații.

În momentul de fată în România piața serviciilor este împărțită de 3 mari jucători și anume: Vodafone, Orange și Cosmote. După ce în anul 2011 piața telecomunicațiilor a înregistrat o cifră aproximativă de 3,8 Miliarde Euro, se preconizează că până la sfârșitul anului 2012 această cifră să înregistreze o creștere de până la 2,4%.

În ceea ce privește numărul de clienți și utilizatori ai serviciilor și produselor de telefonie mobilă din România avem câteva informații la nivelul operatorilor ce ne oferă următoarele date:

La finalul anului 2011, Orange România avea 10.262.065 clienți, o scădere cu 1.9% față de 2010, în timp ce pentru perioadă corespunzătoare cu finalul celui de-al treilea trimestru fiscal, Vodafone România a raportat un număr de 8.327.280 de clienți. Cei doi operatori sunt urmați de Cosmote România care a înregistrat un număr de aproximativ 6,5 milioane clienți la sfârșitul anului 2011.

La 31 decembrie 2011, abonații Vodafone reprezentau 41%, iar utilizatorii cartelei Vodafone 59% din totalul bazei de clienți a Vodafone România. În ceea ce privește Cosmote, 23,1% din total de clienți erau abonați, o creștere față de 2010, când aceștia reprezentau 21,9% , compania punând această performantă pe seama creșterii pe segmentului de business.

Vodafone România este liderul pieței de business, cu o cotă de piață de peste 50%, acordând o egala atenție dezvoltării tuturor segmentelor de business în care operatorul activează, potrivit oficialilor companiei. Segmentul de business Cosmote a crescut în 2011 cu mai mult de 27% comparativ cu 2010, și prin atragerea unor clienți importanți precum BCR și Transgaz.

Venitul mediu anual pe utilizator (ARPU) în 2011 a fost de 8,2 de euro pentru Orange, și de 7,3 euro pentru cazul Vodafone, în creștere cu 1,4% față de trimestrul anterior și cu 9,3% față de anul anterior.

Venitul mediu per utilizator a Cosmote România crescut cu 10% în 2011, comparativ cu 2010. În 2009, Cosmote avea cel mai mic venit mediu pe utilizator dintre cei trei operatori, de 5 euro, Vodafone România de circa 8,1 euro lunar, iar Orange România anunța la acea vreme un venit mediu anual pe utilizator de 9,2 de euro.

Numărul de utilizatori de internet

Potrivit informațiilor publicate de ANCOM la jumătatea lunii decembrie 2011, în baza datelor furnizate de cei 6 furnizori de servicii de acces la internet la puncte mobile existenți pe piață, numărul de utilizatori de internet mobil în România a fost 3,53 milioane până în iunie 2011, cu 18% mai mult decât la sfârșitul anului 2010.

Numărul total al utilizatorilor de internet Orange România a fost de 3.432.914 în creștere cu 8.8% față de sfârșitul anului 2010.

În ceea ce privește numărul utilizatorilor de internet pe mobil a Vodafone România, acesta a crescut cu 77% față de trimestrul anterior, și cu 75% față de aceeași perioadă a anului trecut, în timp ce veniturile de Internet pe mobil au crescut cu 33% față de trimestrul anterior și cu 58% față de aceeași perioadă a anului trecut.

Una din ramurile importante ale pieței telecomunicațiilor este cea a echipamentelor de telecomunicații începând de la antene și sisteme de transmisie până la telefoane mobile și alte dispozitive de telecomunicare.

Concurența

În ceea ce privește prezența pe piața globală a tuturor dispozitivelor mobile (nu doar smartphone-uri), niciuna dintre statisticile de mai jos ar trebui să fie surprinzătoare. Apple și-a crescut cota de piața cu 5%, în timp ce Nokia a pierdut aproape 5 puncte din anul precedent. Samsung a avut de asemenea un an solid și a controlat practic aceeași piață pe care a avut-o și în 2010.

ZTE și Huawei au avut în 2011 cea mai rapidă creștere, datorită unei piețe în curs de dezvoltare în China, ei fac acum aproape 7% din piața mondială. Compania taiwaneză HTC a avut de asemenea un an bun cu o creștere a cotei de piață de la 1,5% la 2,3%.

Fig. 2. Studiu Gartner privind vânzările telefoanelor mobile

În ceea ce privește sistemele de operare mobile, competiția dintre Google și Apple s-a intensificat. Samsung a rămas principalul contribuitor la cota de piață a Android-ului, HTC urmând cu o cotă de piață de 17% iar podiumul este închis de Sony Ericsson cu o cotă de piață de 9% în timp ce Huawei are o cotă de piață de 7% printre dispozitivele cu Android fiind catalogata de Canalys în ianuarie 2012 drept producătorul de telefoane Android cu creșterea cea mai rapidă.

Fig. 3. Cota de piață Huawei

Analiza vânzărilor societății 2009-2011

După cum am precizat și anterior la nivel de sector industrial trendul este ascendent ca și cifra de afaceri , estimându-se că până la sfârșitul anului 2012 , să se înregistreze o creștere de 2,4 % după ce în anii anteriori, respectiv 2010 și 2011 s-a înregistrat o cifră de afaceri anuală similară de aproximativ 3,8 miliarde de euro.

În ceea ce privește echipamentele de telecomunicații se înregistrează creșteri față de anii precedenți atât pe segmentul telefoanelor mobile cât și pe cel al dispozitivelor. De precizat este faptul că se înregistrează o scădere mare a terminalelor clasice și o creștere rapidă a vânzărilor Smartphone-urilor.

Compania chineză Huawei a făcut un studiu asupra trendului dezvoltării și vânzărilor smartphone-urilor în funcție de sistemul de operare. Studiul a fost realizat pe următorii 5 ani și releva faptul că în continuare terminalele ce funcționează cu sistemul de operare Android vor avea o cotă de piață de 50% însă vor suferi o scădere de peste 25%, telefoanele Apple ce folosesc IOS vor ocupa o cotă de piață de aproximativ 42-43%, înregistrând o creștere de aproximativ 5% față de 2012 iar terminalele cu sistem Windows vor înregistra o creștere până la o cotă de 20% din piață. Acest studiu este realizat la nivel de vânzări.

Fig. 4. Distribuția sistemelor de operare pe smartphone-uri

Compania Huawei dorește să obțină o creștere an de an lucru demonstrat de graficele de mai jos cu privire la evoluția pe care vânzările companiei a avut-o în ceea ce privește numărul de produse vândute pe categorii și veniturile pe care acestea le aduc companiei. Din grafice reiese atenția pe care compania o arata către ocuparea unei piețe cât mai mari pe piața telefoanelor mobile dar și pe menținerea poziției de lider în ceea ce privește dispozitivele mobile fabricate (ex. Modemuri de conectare la internet).

Fig.5. Livrari dispozitive

Pentru anul 2012 compania Huawei estimează livrări globale de smartphone de peste 60 de milioane de unități.

Fig. 6. Venit estimat

Din graficele și datele prezentate rezulta creșterea substanțială a veniturilor generate de vânzare terminalelor de tip Smartphone.

Planul companiei chineze este ca în următorii ani să crească notorietatea brand-ului și să mărească ritmul de creștere annual al notorietății de la 5% la 10% pe an. În acest sens avem graficul de mai jos care este relevant.

Figura 7. Construirea brandului Huawei.

2.2. Particularități ale culturii chineze

În China, mai mult decât în alte țări asiatice, îndelungata tradiție culturală și bogata civilizație a țării își pun puternic amprenta asupra evoluției actuale a economiei și societății. Conceptele confucianiste de drept, morală, demnitate, îi animă și astăzi pe chinezi în activitatea pe care o desfășoară, indiferent de domeniul de activitate. Acestor preocupări permanente li se adaugă aceea remarcată la tineri, de a învăța foarte bine pentru a-și putea servi eficient țara. Nucleul vieții sociale în China nu îl reprezintă familia, așa cum se întâmplă în țările occidentale, ci grupul socio-profesional în care aproape fiecare membru al familiei (copil, părinte, bunic) își petrece cea mai mare parte a zilei. Astfel, copiii își petrec o mare parte din timp la școală, printre educatori și colegi; studenții în facultăți, biblioteci sau campusuri universitare, unde și locuiesc chiar dacă părinții lor se află în același oraș; adulții la serviciu, care ocupă în medie 11 ore pe zi, incluzând și o pauză pentru masă și odihnă, în jurul prânzului când, din cauza oboselii și a căldurii, productivitatea muncii este mai mică; bunicii se reunesc în grupuri de vecini sau foști colegi de serviciu. Tot la școală, facultate, serviciu sau în cartier se servesc și mesele de prânz și seară, în cantine. Familia tradițională se reunește la sfârșitul săptămânii, deși există situații în care în organizațiile economice sau cele educaționale se programează activități și în zilele de sâmbătă și/sau duminică.

Chinezii se simt foarte bine împreună, chiar și în locuri aglomerate, unde obișnuiesc să-și petreacă puținul timp liber. Vizitarea unor muzee, a unor locuri cu deosebită rezonanță istorică sau culturală le oferă posibilitatea de a-și cunoaște istoria, cultura și civilizația, dar și recentele realizări economice și sociale. Membrii unui asemenea grup etnic sau profesional se individualizează de cei ai altor grupuri prin elemente specifice de vestimentație (șepci, tricouri, insigne, genți), de pe care nu lipsesc denumirea organizației din care provin și ținta vizitei lor, dar și printr-o permanentă exprimare verbală foarte sonoră, generată de entuziasm, precum și de caracterul extrem de sonor al limbii chineze han, limba oficială a țării vorbită de circa 94% din populația Chinei. În aceste condiții, în cadrul grupului comunicarea este firească, ușoară și directă, iar barierele dintre aspectele formale și cele informale aproape că nu există. În cadrul organizațiilor se mențin mult timp stabile aceste relații care iau desea forma ajutorului mutual.

Analizând contextul chinez și particularizând abordarea diferențelor culturale pentru spațiul cultural-istoric și socio-economic chinez, după clasificările lui Fons Trompenaars, rezulta că acesta se caracterizează prin predominarea universalismului, a colectivismului, a caracterului neutru, a caracterului difuz, a statutului câștigat, a perceperii secvențiale a timpului și a unei atitudini de stăpânire a naturii.

Având în vedere încadrarea contextului chinez prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborate de Geert Hofstede, China reprezintă una dintre excepțiile dificil de încadrat în dimensiunile stabilite. Dualitatea reprezintă modul de manifestare a dimensiunilor culturale, ale căror laturi complementare și contrare se găsesc în egală măsură în cultura chineză și în managementul chinez.

Geert Hofstede a studiat situarea Chinei în funcție de caracteristicile culturale ale acesteia, în raport cu cele patru mari dimensiuni culturale clasice, la care se adăugă și o a cincea dimensiune culturală reprezentată de dinamismul confucianist.

Ambele laturi ale dimensiunii culturale individualism/colectivism sunt prezente în China. În societatea individualistă chineză, legăturile dintre membrii acesteia nu sunt vădite și nici aranjate în prealabil; ele sunt mai degrabă voluntare și sunt cultivate cu mare atenție. Sunt acceptate valori precum: existența unui prieten apropiat, intim, faptul de a fi demn de încredere, mulțumirea cu poziția deținută în cadrul organizației sau grupului, conservatorismul. În societatea colectivistă chineză nu predomina nevoia de a închega prietenii specifice, deoarece acest fapt este predeterminat de apartenența la un grup și de respectul pentru familie, de pietatea filială și de castitate. Sunt acceptate valori precum : ascultarea față de părinți și sprijinirea lor financiară, cinstirea strămoșilor, solidaritatea cu ceilalți membri ai grupului, armonia, toleranța față de ceilalți, faptul de a servi patria, națiunea.

Și în ceea ce privește dimensiunea culturală “distanța față de putere”, în China se întâlnesc aspecet specifice ambelor laturi. Distanță mare față de putere reprezintă o nevoie acută de dependență față de persoane influențe, față de șefi sau față de părinți. Asociată colectivismului, această latură căreia îi corespunde disciplina morala se referă la valori precum: existența unui număr redus de dorințe, urmărirea unei căi de mijloc, menținerea individului ca o persoană dizinteresata, pură, cinstită, supusă. Distanță mică fată de putere înseamnă o nevoie acută de independentă, manifestată mai ales la persoanele tinere și educate. Asociată individualismului, această latură se referă la valori precum : flexibilitatea, adaptabilitatea, prudența, atenția, grijă deosebită.

Gradul de evitare a incertitudinii este mediu pe ansamblul țării, dar există posibilitatea unor nuanțări. În zonele rurale, cu relief înalt din nord-vest sau cu relief jos din sud-est, unde populația este frecvent supusă intemperiilor naturii, gradul de evitare a incertitudinilor este redus, cu toate eforturile care se fac pentru prevenirea și combaterea calamitaților naturale (căldură excesivă, ariditate, inundații). Nivelul scăzut de educație, relativismul, caracterul predominant al religiilor orientale – budismul, taoismul – acutizează această latură. În schimb, în zonele urbane, puternic, chiar excesiv dezvoltate din estul Chinei, gradul de evitare al incertitudinii este mediu spre ridicat. Munca intensă, comportamentul individualist, agresiv, nevoia de consens, de reguli, de regulamente, accentuează această latură.

Și dimensiunea culturală feminitate/masculinitate are în China un puternic aspect dual. Masculinitatea accentuează latura pozitivă, materialistă, individualistă, a complexului de valori împărtășite în egală măsură de femei și de bărbați prin nediferențierea rolurilor: independența, admirația față de persoanele de succes, realizarea unor activități diferite, succesul în carieră și în afaceri. Feminitatea valorizează aspecte precum: educarea tinerei generații, grijă pentru mediul ambiant puternic poluat, mai ales în zonele urbane, viața de familie, chiar dacă se limitează la câteva ore pe zi sau chiar pe săptămână. Adesea, în societatea chineză, ceea ce este oportun și ceea ce este dorit nu se suprapun, însă valorile pot fi compensate reciproc. Filosofii chinezi au arătat că elementele masculine (yang) și feminine (yin) se împletesc în viață: masculinitatea accentuează faptul că sensibilitatea umană susține acest postulat al taoismului, iar feminitatea subliniază subordonarea în fața unor scopuri înalte, de patriotism și echitate socială.

Dimensiunea culturală “abordarea asupra timpului” evidențiază pentru China în special și pentru Asia de sud-est în general, predominanța orientării pe termen lung. Dinamismul confucianist evidențiază la polul “orientare pe termen lung” valori precum: perseverență, cumpătare, organizarea relațiilor prin statut, supravegherea atentă a funcționării relațiilor din societate, menținerea sentimentului de rușine. La polul opus, “orientare pe termen scurt”, se evidențiază valori precum: siguranță personală imediată, stabilitate financiară, socială și profesională, protejarea renumelui, demnitate, autorespect, prestigiu.

CAPITOLUL 3. Analiza culturii organizaționale în cadrul S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L.

3.1. Obiectivele analizei culturii organizaționale

Analiza culturii organizaționale este impusă de cele mai multe ori de nivelul performanțelor înregistrate de o organizație. Atunci când acestea sunt considerate nesatisfăcătoare sau se sesizează posibilitatea obținerii unor rezultate superioare celor precedente, a existenței unor resurse insuficient valorificate, un răspuns privind cauzele ce determină situația respectivă poate veni din specificul cultural al organizației.

Obiectivele acestui studiu sunt acelea de a identifica tipul de cultură organizațională specific unei companii multinaționale chinezești, cu punct de activitate în România.

De asemenea, se urmărește identificarea gradului de cunoaștere a conceptului și elementelor culturii organizaționale de către subiecții investigați; identificarea zonelor de acțiune de către manageri pentru amplificarea performanțelor firmei, prin utilizarea elementelor culturale; evidențierea valorilor predominante în cadrul acestei companii.

3.2. Modalitatea de auditare a culturii organizaționale (chestionar) și prezentarea eșantionului

Colectarea datelor necesare pentru analiza culturii organizaționale s-a realizat prin intermediul chestionarului. Acesta cuprinde 12 întrebări de tipuri diferite, unele cu mai multe variante de răspuns; altele închise, care permit subiectului să-și precizeze poziția față de o situație dată; și altele deschise, care oferă posibilitatea participanților să-și exprime punctul de vedere, utilizând termeni proprii pentru descrierea unui fenomen organizațional.

Chestionarul a fost distribuit prin intermediul site-ului www.e-surveypro.com și a fost completat de 40 de subiecți din cadrul organizației S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L., cu funcții de conducere (manager de nivel mediu) și nonmanageri.

Prima parte a chestionarului vizează date de identificare pentru firmă auditată, precum și date de identificare ale persoanei care a răspuns la chestionar.

Cum toate persoanele auditate lucrează în cadrul aceleiași companii, S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L., domeniul de activitate este cel al telecomunicațiilor, iar numărul de angajați depaste 250.

Cei 40 de subiecți care au participat la chestionar au fost clasificați conform tabelului de mai jos:

Fig.8. Prezentarea eșantionului

Astfel, a rezultat ca majoritatea celor chestionați sunt de sex masculin (65%), cu studii superioare în inginerie (55%), cu o vechime în organizație între 2-5 ani (40%), și ocupanți ai unor posturi de nonmanageri (80%).

3.3. Analiza datelor

3.3.1. Identificarea caracteristicilor-cheie ale organizației :

Această primă întrebare a avut ca scop identificarea principalelor caracteristici ale companiei percepute de către angajați. Dintr-o serie de 30 de caracteristici posibile, cele care au înregistrat un punctaj foarte mare au fost, conform graficului de mai jos: birocrația, accentul pus pe satisfacția clienților și volumul de muncă.

Fig.9. Caracteristici-cheie ale organizației

De aici reiese faptul că angajații se lovesc de numeroase proceduri interne ce trebuie urmate, lucru care le poate influența activitatea prin cantitatea de timp necesar. Se remarcă atenția deosebită acordată clienților și se urmărește satisfacția acestora, dar în același timp, pentru obținerea obiectivelor, volumul de muncă necesar este foarte mare (37 din cele 40 de persoane chestionate au selectat acest criteriu).

3.3.2. Surse de informații privind valorile organizației, cel mai des utilizate

La această întrebare website-ul a înregistrat cel mai mare procent, ca sursă de informații privind valorile organizației. Aceasta se explică prin faptul că o mare parte din volumul de muncă se desfășoară pe o platformă on-line, la care angajații sunt tot timpul conectați și unde informațiile sunt actualizate în timp real. Un procent ridicat au înregistrat și broșurile și materialele informative privind organizația. Aceasta se explică prin faptul că angajații au acces lunar la publicații privind activitatea organizației. Un procent foarte mic a fost înregistrat de afișe, din cauza faptului că această organizație nu investește foarte mult în publicitate (2012 este primul an în care apar reclame cu produsele Huawei).

Fig.10. Surse de informații

3.3.3. Valorile cel mai intens împărtășite și cel mai frecvent utilizate în cadrul organizației

Pentru situația din prezent, din setul de valori indicate, valoarea cel mai des selectată ca fiind predominantă în cadrul companiei a fost asumarea reponsabilității pentru consecințele propriilor decizii sau acțiuni (63%). Aceasta presupune că angajații acționează responsabil și țin cont de rezultatele și influențele pe care deciziile și acțiunile lor le pot avea asupra organizației și bunei desfășurări a activității acesteia.

Pe locul doi, 74% din cei chestionați au clasat satisfacția clienților ca fiind o preocupare majoră pentru organizație. Alegerea acestei caracteristici de un procent atât de ridicat de persoane chestionate, arată faptul că această valoare este foarte bine promovată în cadrul companiei și fiecare angajat este conștient de importanța ei.

Cu grad mediu (punctaj 3) a fost selectată orientarea spre inovare continuă, spre îmbunătățirea procedurilor și schimbarea organizațională (55%). Fiind o companie ce-și desfășoară activitatea în domeniul telecomunicațiilor, care este un domeniu în continuă schimbare, inovare și îmbunătățire, este normal, și chiar indicat, ca această valoare să fie identificată de către angajați ca fiind frecvent utilizată în cadrul companiei.

Pe locul 4, cu un procentaj de 53%, se situează respectarea procedurilor. Încă de la prima întrebare birocrația a obținut un punctaj foarte ridicat, fiind menționată caracteristica-cheie a acestei organizații. Și de data aceasta se confirmă faptul că în cadrul S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L. se pune accent pe urmărirea strictă a procedurilor și regulilor interne.

Valoarea cu cea mai mică frecvență de manifestare, a fost identificată, cu un procent maxim de 41% ca fiind respectarea angajamentelor managerilor. De aici reiese că angajații nu resimt acest aspect ca făcând parte din activitățile frecvente din cadrul organizației. Managerii nu acordă o importanță foarte mare acestui aspect. Totuși, această valoare a fost identificată de un număr mare de salariați, ceea ce înseamnă că nu este complet lipsă, ci doar că nu se manifestă suficient, vizibil și satisfăcător pentru angajați.

Pentru situația dorită în viitor valorile sunt complet diferite.

Prima valoare care se dorește prezentă frecvent în cadrul companiei este evaluarea corectă a performanțelor individuale și recunoașterea meritelor. Fiind o companie multinațională de origine chineză, cu mulți angajați chinezi, se manifestă o oarecare discriminare între angajații chinezi și cei români, derivată din spiritul chinezilor de a se ajuta reciproc. Astfel, apar uneori nemulțumiri în ceea ce privește corectitudinea în evaluarea performanțelor individuale, în special a angajaților români, precum și în recunoașterea meritelor acestora și recompensarea lor.

Pe locul doi se manifestă dorința de existență a unor relații și comunicări deschise și sincere, atât intre colaboratori, cât și între subordonați și șefi ierarhici. Tocmai din cauza faptului că organizația are un grad ridicat de naționalism, majoritatea managerilor, atât de nivel mediu, cât mai ales superior, sunt de origine chineză. Diferența de cultură, tradiții, obiceiuri, mod de viață, este un impediment în comunicarea deschisă dintre manageri și executanți (de origine română în mare parte).

A treia valoare ca intensitate dorită a se manifesta pe viitor în cadrul companiei este sprijinul organizației pentru îmbunătățirea continuă a cunoștințelor și abilitaților personalului. De aici reiese că angajații își manifestă dorința de a fi informați, de a învăța continuu și de a-și îmbogăți cunoștințele și abilitățile astfel încât să răspundă cât mai bine așteptărilor organizației, însă pentru ca acest lucru să fie posibil au nevoie de suportul organizației în care lucrează. Organizația poate face acest lucru prin oferirea de traininguri, team-buildinguri, cursuri de pregătire și formare suportate ca și costuri de către aceasta.

Pe locul 4 este menționată ca valoare dorită în cadrul organizației, asigurarea unei bune dispoziții a angajaților, esențială pentru climatul de muncă și performanțele organizației. Este lucru dovedit faptul că un angajat fericit la locul de muncă este un angajat mai productiv. Stresul, aglomerația, volumul prea mare de muncă, sunt factori ce reduc eficiența unui angajat. Este recomandat să se aibă în vedere și acest aspect atunci când se creionează obiectivele principale ale organizației, pentru că resursa umană este cea mai importantă resursă și nevoile ei trebuie să fie prioritare.

Respectarea angajamentelor managerilor, este o valoare regăsită și în prezent în cadrul organizației, care se dorește a fi păstrată. Respectarea angajamentelor este un factor motivant pentru angajați, și cum managerii sunt principalele modele pentru aceștia, pe principiul “Ce ție nu-ți place, altuia nu-i face”, este recomandat ca angajamentele luate să fie respectate, dacă se dorește un mod de lucru cinstit și din partea angajaților.

Fig.11. Valori de bază

3.3.4. Identificarea situațiilor reale din cadrul organizației (1)

Pentru această întrebare chestionații au răspus cu DA / NU SUNT SIGUR / NU, la un set de cinci situații ce pot fi identificate în cadrul organizației. Rezultatele, măsurate sunb formă de procent sunt centralizate în tabelul de mai jos :

Fig.12. Auditarea unor situații presupuse

Pentru prima situație, Atenția acordată corectitudinii și comportamentului etic este mai puternică decât preocuparea pentru reducerea costurilor și creșterea veniturilor, majoritatea răspunsurilor au fost NU (55%).

Fig.12.1

De aici reiese că organizația este puternic concentrată pe reducerea costurilor și creșterea veniturilor, indiferent ce implicații etice presupun aceste lucruri.

La presupusa situație Atunci când angajații se abat de la valorile organizației, ei suportă consecințe (acest lucru este evident), majoritatea răspunsurilor au fost afirmative.

Fig.12.2

Din întrebările anterioare am putut observa accentul pus pe respectarea regulamentelor și a procedurilor interne. Cu ajutorul acestei întrebări ne dăm seama de importanța respectării acestei reguli în cadrul organizației prin faptul că angajații sunt conștienți de urmări în cazul încălcării procedurilor.

“Ceea ce oficialii organizației declară în public este uneori în contradicție cu mesajele interne (ce declară în interior) sau cu situația reală”. La această situație propusă, majoritatea răspunsurilor au fost afirmative.

Fig.12.3

De multe ori oficialii au tendința de a îmbrăca adevărurile unei companii în cuvinte frumoase pentru mediul exterior, cum ar fi situația financiară. Angajații sunt primii care sesizează acest lucru, mai ales dacă situațiile prezentate lor sunt cu totul diferite. Spre exemplu, oficialii pot declara public că organizația se află într-o perioadă profitabilă, în plină dezvoltare, pentru a atrage clienți sau investitori, în timp ce, tot ei, le pot spune angajaților că situația nu este prea grozavă, pentru a evita eventuale creșteri salariale, bonusuri sau avantaje cerute de aceștia.

Presupunând că o acțiune are suport legal dar ea este percepută ca fiind neetica, atunci ea nu se întreprinde, majoritatea răspunsurilor celor interogați au fost negative (70%).

Fig.12.4

De aici reiese faptul că organizația nu pune accent pe etică, atâta timp cât obiectivele pot fi atinse fără a încălca vreun suport legal.

Dată fiind situația: Angajații cunosc modul în care valorile organizației sunt concretizate în performanțele postului și acest lucru este valabil pentru toți angajații, de la directorul general (președinte etc.) la personalul de execuție, 49% dintre răspunsuri au fost negative.

Fig.12.5

Acest rezultat relevă faptul că, deși cunosc foarte bine valorile firmei,așa cum a rezultat din întrebările anterioare, angajații nu fac corelația între aceste valori și performanțele posturilor lor. Probabil că aceste valori sunt doar impuse, dar nu se identifică cu munca fiecărui angajat.

La întrebarea dacă: valorile organizaționale sunt promovate de managerii superiori, 58% dintre răspunsuri au fost afirmative. Managerii superiori trebuie să reprezinte un exemplu pentru angajați și ei sunt cei care dictează trendul. Valorile organizaționale trebuie mai întâi promovate și urmate de către ei, pentru că mai apoi, ele să fie însușite de angajați. Acest lucru se întâmplă în cadrul Huawei.

Fig.12.6

3.5.5. Identificarea situațiilor reale din cadrul organizației (2)

Acest set de întrebări evidențiază frecvența cu care au loc anumite situații în cadrul companiei, menite să caracterizeze mediul de muncă și specificul acestei organizații. Valorile pot fi identificate în tabelul de mai jos.

Fig.13. Identificarea frecvenței

Conform tabelului de mai sus, majoritatea întrebărilor au obținut valori medii. Cele care au punctaj extrem, întotdeauna sau niciodată ca frecvență, este întrebarea în care se evidențiază posibilitățile pe care le oferă compania angajaților (dezvoltare profesională, învățare continuă) – ÎNTOTDEAUNA, și, la polul opus, înregistrând la frecvență NICIODATĂ, sunt întrebările referitoare la atitudinea managerilor de vârf față de angajați (ascultarea cu interes a interlocutorilor), cea referitoare la claritatea viziunii și valorilor firmei pentru angajați, precum și posibilitatea angajaților de a fi implicați în activități fundamentale precum cea de planificare sau inovare a activităților, preceselor etc.

3.3.6. Caracterizarea șefului direct

La această întrebare, răspunsurile au fost centralizate conform tabelului de mai jos:

Fig. 14. Caracterizarea șefului direct

Interpretând acest tabel, putem observa că imaginea generală a angajaților față de managerii lor este una temperată, ce nu ajunge la extreme decât în sensurile pozitive. Astfel, marea majoritate a celor chestionați au caracterizat șeful direct ca fiind atent la modul de cheltuire a resurselor organizației ÎNTOTDEAUNA. Tot ÎNTOTDEAUNA acesta este ferm în îndeplinirea responsabilităților proprii, dar și a subordonaților; este orientat spre perfecționare și inovare, contribuind la îmbunătățirea performanțelor celorlalți și este oportun, intervenind atunci când este nevoie. La polul opus, marea majoritate consider că acesta NICIODATĂ nu are capacitate de supervizare a angajaților, fără ca aceștia să se simtă stresați, stânjeniți de controlul și urmarirea permanentă de către șef.

3.3.7. Factori de influență asupra performanțelor viitoare ale organizației

Dintr-un set de factori propuși, ce pot influența performanțele viitoare ale organizației, se consideră important și foarte important ca fiecare dintre ei sa fie luați în considerare. Cu atât mai mult cu cât această companie își desfașoară activitatea în domeniul telecomunicațiilor, este important să se pună accent pe abilitatea de a inova, adaptabilitatea la schimbare, comunicații prin internet, succes în comerțul electronic sau transparență organizațională.

Fig.15. Factori de influență

3.3.8. Etica în afaceri

La această întrebare răspunsul a fost unanim. Compania nu are un cod un cod de etică în afaceri.

3.3.9. Puncte tari

Dintre toate cele 120 de puncte tari recomandate, câteva s-au regăsit cu ușurință în răspunsurile unui număr mare de persoane chestionate. Principalele trei puncte forte comune ale culturii și managementului din cadrul S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L., menționate sunt:

Dedicare și dorința de a munci foarte mult; spiritul naționalist este foarte dezvoltat și persistă credința că trebuie să-și servească țara cât mai bine cu putință;

Lucrul în echipă-colectivism, ceea ce face ca un obiectiv să fie dus la bun sfârșit cu ușurință, cât timp o echipă de oameni conlucrează în acest scop;

Sunt perfectioniști, atât în ceea ce privește munca de zi cu zi, cât și în modul de prezentare la o negociere, întalnire de afaceri etc. Totul este bine planificat, pregătit în prealabil și pus într-o prezentare profesionistă.

3.3.10. Puncte slabe

Cât privește punctele slabe, cele mai evidente și prezente în propunerile celor chestionați sunt precum urmează:

1. Muncesc foarte mult și petrec excesiv de mult timp la locul de muncă. Organizația se confundă cu familia. Din punct de vedere al culturii organizaționale, acest lucru este dezarmant pentru angajații de altă naționalitate, români, spre exemplu, care nu sunt obișnuiti cu un astfel de volum de muncă și uneori sunt nevoiți să facă față unor standarde foarte ridicate.

2. Managerii pun accent mai mult pe rezultate, fără a ține cont de modul în care se ajunge ca acestea să fie obținute sau de dificultățile pe care le întâmpină angajații (cât timp e legal, nu e nevoie să fie și etic)

3. Au tendința de a face discriminări între colegii de aceeași naționalitate și cei de altă naționalitate, ceea ce nu este sănătos pentru cultura organizației pentru că apar motive de conflict.

4. Rigiditate în ceea ce privește procedurile și regulamentele de urmat; se acceptă foarte greu abateri sau modificări ale acestora, chiar dacă acest lucru presupune simplificarea procedurii de lucru.

3.3.11. Schimbări necesare

Principalele schimbări care se doresc a fi efectuate la nivel de cultură organizațională, regăsite într-un număr mare în propunerile celor auditați, sunt:

Definirea mai clară a ceea ce este important în organizație: ce se va monitoriza, ignora, măsura sau controla;

Stabilirea unor criterii clare și efective pentru acordarea de recompense și avansări, pentru selecție și promovare a resursei umane, pentru sancțiuni și concedieri.

Promovarea și folosirea mijloacelor de comunicare (povestiri, mituri, limbaj, îmbrăcăminte, ritualuri, simboluri, etc.) pentru promovarea valorilor și comportamentelor;

Eliminarea discriminării și a sentimentului de non-apartenență pentru angajații de altă naționalitate.

3.3.12. Reacții la schimbări

Printre cele mai probabile reacții la schimbările propuse, au fost enumerate :

Teama de eșec;

Oamenii afectați consideră că schimbarea reflectă în mod nedorit performanțele din activitatea precedent;

Lipsa de încredere în capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea.

Pentru a contracara toate aceste posibilie reacții, managerii trebuie să evidențieze în primul rând, pentru angajați care sunt avantajele pe care le obțin prin promovarea noului tip de comportament solicitat de organizație.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Cultura organizațională este o resursă valoroasă a companiei, ce conduce la obținerea avantajului competitiv. Pentru a avea performanță, orice organizație din sistemul public sau privat trebuie să aibă, în primul rând, o cultură puternică. Organizațiile care au culturi puternice și care merg pe ideea calității totale, declară clar valorile după care se conduc.

Culturile puternice, însă, au adesea un anume grad de rigiditate și inflexibilitate și sunt adesea amenințate de pierderea sensibilității la schimbări interne sau externe, fapt care constituie un pericol pentru traiul sănătos al organizației. Am putea spune că în această categorie se încadrează și cultura organizațională din cadrul S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L. Conservatorismul, predominanța tradițiilor, volumul mare de muncă prestată, accentul pus pe respectarea procedurilor, definesc o cultură foarte puternică, în care se identifică, în primul rând, poporul chinez ca și naționalitate. Și tot aici putem încadra izul de discriminare ce se manifestă în cadrul organizației față de colegii de muncă de altă naționalitate, lipsa de comunicare dintre manageri și angajați și stilul de muncă bazat pe zicala ”scopul scuză mijloacele”.

Pe de altă parte, managerii promovează bine valorile organizației, și în cadrul acesteia angajații au șansa să se dezvolte profesional, să acumuleze cunoștințe neprețuite pentru afirmarea profesională ulterioară. Organizația este înclinată spre inovare, este deschisă la schimbări și face eforturi considerabile pentru adaptare.

Întrucât, îndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide, nu putem spune că există culturi ideale, dar putem afirma că pentru viitor, culturile ideale sunt cele flexibile.

Ca recomandări, orice organizație ar trebui să promoveze în procesul de construcție și păstrare a culturii, elemente precum: apropierea de client, atenția acordată nevoilor acestora, accesul la informații, atât a clienților, cât și a angajaților, promovarea calității serviciilor, considerarea clientului ca element esențial în testarea calității serviciilor și produselor.

În ceea ce privește S.C. HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L., recomandările se identifică în schimbările propuse de angajați întrucât resursa umană este cea mai importantă resursă și nevoile și dorințele acesteia trebuie luate în considerare prioritar.

BIBLIOGRAFIE

Hoftede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura

Economică, București, 1996.

Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizațională și managementul

tranziției, Editura Economică, București, 2001.

Istocescu, A., Management Comparat Internațional, Editura ASE,

București, 2005.

Keyton, Joann, Communication & Organizational Culture. A key to

understanding work experience, Editura Sage Publications Ltd., 2nd

edition, Thousand Oaks, SUA, 2011.

Năstase,M., Cultura organizațională și managerială, Curs digital, Editura

ASE, București, 2004.

Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București,

1997.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației,

Tribuna Economică, București, 2001.

Ouchi, W., Theory,Z., How American Business Can Meet The Japanese

Challenge, Addison-Wesley, Readings, Mass., 1981.

Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons From

America’s Best Run Companies, Harper & Row, New York, 1982.

Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004.

Schultz, M., On studying organizational cultures: diagnosis and

understanding, Dortmund-Printing: Gerike GmbH, Berlin, 1994.

State, O., Cultura organizației și managementul, Editura ASE, București,

2004.

Verboncu, I., Nicolescu, O., Popa, I., Năstase, M., Strategie-Cultură-

Performanțe, Printech, București, 2008.

Verboncu, I., Știm să conducem?, Editura Economică, București, 2005.

http://www.huawei.com

http://www.ancom.org.ro/

http://www.gartner.com

www.e-surveypro.com