ANALIZA CRITICĂ A METODELOR DE RECRUTARE, SELECTARE, FORMARE ȘI [611990]

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIA
SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR
FORMĂ DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI
LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
LECT. UNIV. DR. MĂLINA CORDOȘ
ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIA
SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR
FORMĂ DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI

ANALIZA CRITICĂ A METODELOR DE RECRUTARE, SELECTARE, FORMARE ȘI
PROMOVARE A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. KRONOSPAN SEBEȘ S.A.
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
LECT. UNIV. DR. MĂLINA CORDOȘ
ABSOLVENT: [anonimizat]
2017
CUPRINS

INTRODUCERE
Parafrazându-l pe John Stuart Mill în lucrarea”On liberty”, și anume că : nu poți face
lucruri mari cu oameni mici, consider că pentru orice organizație de succes, personalul costituie
o resursă determinantă, în jurul căreia gravitează toate mijloacele de care aceasta dispune

(financiare, informaționale, comerciale, ternice etc.). Avantajul competitiv și succesul unei
organizații rezidă în oamenii săi, mai exact în calitatea și motivația acestora.
Am ales această tema deoarece consider cu tărie că recrutarea,selecția, formarea,
recompensarea și promovarea resurselor umane sunt cele mai importante procese pentru firma
care dorește nu numai supravetuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe această piață și
pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.
Recrutarea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce
necesită utilizarea unor metode speciale . Calitatea recrutării condiționanează performanțele
viitoare ale firmei deoarece calitatea firmei este dată de calitatea celor care o compun.
Atragerea oamenilor valoroși în organizație prin procesul de recrutare și selecție nu este
totul în asigurarea succesului unei organizații. Este necesară și menținerea, formarea și
dezvoltarea profesională a personalului prin metode specializate.
De asemenea este important să fie apreciat efortul depus al fiecărui angajat în parte,
acordându-se recompense și atunci când este cazul să fie promovați.
În această lucrare am încercat să descriu și să analizez etapele procesului de recrutare,
selecție,formare și promovare a resurselor umane.
Lucrarea este structurată în patru capitole. Primul capitol dezvăluie istoria, structura,
clienții ,concurența, piața căreia se adresează și principalii indicatori economico-financiari din
anul 2012-2015 ai S.C. KRONOSPAN SEBEȘ S.A. Cel de-al doilea și al treilea capitol
prezintă tema din punct de vedere teoretic, iar în ultimul capitol sunt analizate prin observare
metodele de recrutare, selectare, formare și promovare a resurselor umane în cadrul S.C.
KRONOSPAN SEBEȘ S.A.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la modul de recrutare, selectare,
formare și promovare în cadrul SC.KRONOSPAN SEBEȘ S.A.
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

Grupul KRONOSPAN este cel mai mare producător de plăci pe bază de lemn din lume.
Acesta deține 34 de fabrici producătoare în 27 de țări din Europa, Rusia, SUA și China și
acoperă 2% din capacitatea de producție la nivel mondial. Cifra de afaceri a grupului
KRONOSPAN este de peste 3.8 miliarde de euro/an.
Compania are ca obiect de activitate producerea și comercializarea în toată lumea a
plăcilor pe bază de lemn. Gama de produse pe bază de lemn este constant diversificată: PAL
melaminat, PAL simplu, MDF simplu, MDF melaminat, HDF, parchet laminat, lambriuri, OSB,
blaturi de bucătărie, glafuri pentru ferestre, plinte și accesorii. Toate aceste produse sunt
disponibile într-o gamă variată de culori și dimensiuni.
Date firma
Tabel nr. 1.1
NUME S.C. KRONOSPAN SEBEȘ S.A.
COD UNIC DE INREGISTRARE 11358544
REGISTRUL COMERȚULUI J1/604/1997
ÎNREGISTRATĂ ÎN ANUL 1997
TIP SOCiETATE Societate pe acțiuni
CAEN 1621
DESCRIERE CAEN Fabricarea de furnire și a panourilor din lemn
Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/kronospan-sebes-cui-11358544 (28.11.2016)

•Scurt istoric
KRONOSPAN este o companie din industria prelucrării lemnului , ce a luat ființă în
1897 în Lungötz, Austria, ca o afacere de familie. În 1970 compania a deschis o unitate de
manufactură în Marea Britanie , în fostul oraș minier Chirk, North Wales. În prezent, acea
unitate este în top 10 al firmelor de manufactură din Wales și angajează peste 600 de oameni pe
an, ceea ce înseamnă aproximativ 90% din forța de muncă care locuiește pe o rază de 10 mile a
orașului .
KRONOSPAN a intrat pe piața din România în anul 1999 când a deschis o firmă de
import. În 2004 a achiziționat de la GruppoFrati printr-o tranzacție de 250 milioane euro , fabrica
de la Sebeș care producea PAL (plăci aglomerate din lemn) și MDF (Medium –
DensityFibreboard) pentru industria mobilei. Capacitatea de producție anuală este de 840.000 de
metri cubi de PAL și de 384.000 de metri cubi de MDF.
În decembrie 2009 a inaugurat la Brașov o fabrică de plăci din lemn OSB (plăci din fibre
orientate) pentru industria construcțiilor și PAL simplu pentru industria mobilei, în care a investit
200 milioane euro. Capacitatea de producție de OSB este de 270.000 metri cubi, iar cea de PAL
de 80.000 de metri cubi. Fabrica de la Brașov este a 27-a din rețeaua grupului austriac.Pe lângă
activitatea de producție, KRONOSPAN România comercializează toate produsele grupului. Pe
lângă cele 2 fabrici de la Brașov și Sebeș, KRONOSPAN deține și un centru logistic la
Constanța, unde se află divizia de operare și depozitare mărfuri.
KRONOSPAN se află pe locul 1 în rândul producătorilor de plăci din fibre de densitate
medie, tot pe locul 1 în cadrul producătorilor de parchet laminat și este numărul 1 printre
producătorii de plăci tip PAL și OSB
1.2 Structura organizatorică
Conducerea organizației este asigurată cu competență de către directorul general Botond
Bandi, care îi are în subordine pe șeful departamentului de producție MDF Gheorghe Santeiu,
pe șeful departamentului de producție PAL Adrian Cioran, pe șeful departamentului de
imobiliare Bogdan Bucureci și pe șeful departamentului producției chimice Andrei Mezofil. În

subordinea acestora sunt managerii și șefii departamentelor de PR/marketing, vânzari, logistică,
laborator, calitate mediu, IT, resurse umane, planificare producție, pregatire material MDF,
ambalare MDF, pregatire material PAL, ambalare PAL, depozit lemn , întretinere electrică,
întretinere mecanică, întretinere auto, biroului tehnic, achiziții, protecția muncii, responsabilitate
mediu, contabilitate și recepție lemn.

Structura organizatorică a firmei este de tip piramidal, pe 3 nivele ierarhice de luare a
decizei:
• primul nivel ierarhic care este alcatuit de catre directorul general care are ca și
atribuții îndrumarea personalului, controlarea compartimentelor din subordine,
organizarea activității întreprinderii și fundamentarea strategiilor și politicii de
dezvoltare a societații
• al 2-lea nivel este format din cei 4 șefi ai departamentelor de producție PAL și
MDF, imobiliare și producție chimică
• al 3-lea nivel ierarhic cuprinde departamentele de execuție și producție
1.3 Piața
Piața produselor fabricate din lemn din România a avut parte de o ascensiune rapidă în
ultimii ani, datorită resurselor naturale din abundență. Așadar, pe piața românească de profil și-
au făcut apariția mai mulți investitori străini, dispuși să investească sume mari de bani în această
industrie.
Concurența de pe această piață este foarte strânsă, atât de strânsă încât schimbările în
strategia uneia dintre firme vor afecta în mod sigur concurenții direcți. În acest caz, firmele pot
face ceva mai mult decât să anticipeze și să răspundă schimbărilor din macromediu. Ele pot
influența aceste schimbări și pot controla dimensiunile interferenței lor cu adversarii din aceeași
ramură de activitate.
Conform ziarului Financiarul, Holzindustrie Schweighofer SRL, controlat de puternicul
om de afaceri austriac Gerald Schweighofer, a realizat in anul 2014 vânzări de peste 370 mil.
euro la export, adică 79% din totalul cifrei de afaceri, devenind astfel cel mai mare jucator din
industria lemnului, depășindu-i atât pe ceilalți concurenți, KRONOSPAN, Egger, și Romsilva,
care administrează pădurile deținute de stat și care până în 2010 avea supremația pe această
piață.

1.4 Clienți
Publicul țintă al companiei este împărțit în două categorii: companiile producătoare de
mobilă si clienții persoane juridice interesate de comercializarea produselor firmei, cu care au o
relație de business-to-business (dealeri, magazine sau rețele de bricolaj). De asemenea,
magazinele DIY (DO-IT-YOURSELF) se află printre principalii clienți KRONOSPAN.
Clienți DIY – magazine :
• Practiker ( 25 unități) → produse achiziționate : glafuri, QSB, OSB, lambriu,
parchet, blaturi, accesorii;
• Baumax(7 unități) → produse achiziționate: pal melaminat, pal simplu, QSB,
OSB, HDF, glafuri, blaturi, lambriu, accesorii;
• Hornbach (2 unități) → produse achiziționate: pal melaminat,QSB,OSB,HDF
lăcuit și simplu, MDF,lambriu, accesorii;
Din relația cu acești clienți , firma KRONOSPAN este în principal interesată de vânzările
realizate . Promoțiile din aceste magazine sunt propuse de clienți dar și de comun acord.
Clienții juridici:
• Arabesque → produse achiziționate : parchet, OSB, blaturi;
• Piritex → produse achiziționate : parchet, OSB, blaturi;
Pentru a vinde acestor clienți, firma KRONOSPAN practică prețuri mult mai mici. În
această categorie intră în special producătorii de mobilă. Metoda utilizată de promovare este
marketingul direct.
•Concurența
•Concurenții pe magazinele “do-it-yourself”:
• KRONOSWISS: este brandul pe care îl poartă produsele unei filiale KRONOSPAN în
Elveția, și anume KRONOSPAN Switzerland

• KRONOPOL – este prorpietatea grupului elvețian Krono și a luat ființă in anul 1994, ca
urmare a achiziționării de către grupul elvețian a unei societați de stat.
• KRONOTEX : este o altă firmă a grupului elvețian Krono, lider mondial în producția și
vânzarea de parchet laminat
•Concurenții din industria produselor fabricate din lemn:
• SCHWEIGHOFER : Produsele din lemn marca Schweighofer sunt căutate în peste 60
de țări, cota exportului fiind de peste 80%. Societatea, cu cei aproximativ 2000 de
angajați, prezența în România în patru locații de producție, a devenit unul din liderii de
piață din domeniul prelucrării masei lemnoase.
În 2002 s-a construit prima fabrică de cherestea Schweighofer in Sebeș. A urmat
apoi, în 2007, fabrica de cherestea din Rǎdǎuți, iar doi ani mai târziu Schweighofer
achiziționa unitatea de producere a panourilor încleiate din Siret și în 2010 fabrica de
panele din Comǎnești

• EGGER: O companie în continuă creștere, o afacere de familie fondată în 1961 cu sediul
central în St. Johann in Tyrol (Austria). Este un important furnizor al unei game complete
de lemn solid și materiale lemnoase și au peste 5.800 de angajați din lumea întreagă. În
România , EGGER operează la Rădăuți. Se adresează atât industriei mobilei cât și
agenților economici din domeniul construcțiilor din lemn.
• LOSAN: Înființată în anul 2000, Losán România aparține grupului de firme spaniol
Grupo Losán, unul din cei mai importanți producători spanioli de furnir, plăci
aglomerate, plăci furniruite, plăci melaminate, mobilă. Losán Romania este ,de asemenea,
un important producător de furnire estetice fabricate prin decupare.
1.6 Principalii indicatori economico-financiari
Evoluția în timp – SC. KRONOSPAN SEBEȘ. S.A.
Tabelul nr 1.2
RON
Anul 2012 2013 2014 2015
Cifra de afaceri 1.073.407.412 1.121.502.244 1.125.257.921 1.088.174.653
Profit net -1.522.367 -59.782.021 2.206.699 -16.107.277
Marja -0,14% -5.33% 0.20% -1.48%
Număr angajați
(nr mediu)440 456 463 447
Datorii 529.694.137 689.470.438 662.444.645 645.015.662
Capitaluri proprii 3.074.983 152.681.428 359.650.351 343.543.075

Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/kronospan-sebes-cui-11358544(29.11.2016)
https://membri.listafirme.ro/kronospan-sebes-sa-11358544/ (29.11.2016)
Graficul nr 1.1. Evoluția cifrei de afaceri între 2012-2015
Urmărind evoluția cifrei de afaceri din datele Graficului nr.1.1. rezultă că veniturile
societății au cunoscut o evoluție ascendentă în perioada 2012-2014, urmând ca în anul 2015
veniturile societății să scadă, ajugând aproape la valoarea inițială (din anul 2012).
Graficul nr 1.2. Evoluția profitului net între 2012-2015
Urmărind graficul de mai sus observăm că valorile profitului net sunt negative,
exceptând valorile din anul 2014.
Graficul nr 1.3. Evoluția marjei profitului net între 2012-2015
Graficul nr 1.4. Evoluția numărului angajaților între anii 2012-2015
În anul 2012 SC. KRONOSPAN SEBES. SA a avut un număr de 440 de angajați. Pe
parcursul următorilor 2 ani, societatea a crescut ajungându-se la un număr de 463 de angajați. În
anul 2015 se constată o ușoară scadere a numărului angajaților, ajungându-se la 447 de salariați.
Graficul nr 1.5. Evoluția datoriilor între 2012-2015
În anul 2012, gradul de îndatorare al societății era de 529.694.137 RON . Se remarcă în
2013 creșterea gradului de îndatorare explicabil prin investiții, dar în 2014 si 2015 societatea
reușește să își achite din datorii, scăzând gradul de înadatorare al societății.

Graficul nr 1.6. Evoluția capitalurilor proprii între 2012-2015
Din analiza efectuată, pe baza datelor se remarcă o creștere constantă la capitalurile
societății până în anul 2014. În 2015 putându-se remarca o usoară scădere.
CAPITOLUL 2
IMPORTANȚA RECRUTĂRII, SELECTĂRII, FORMĂRII ȘI PROMOVĂRII
RESURSELOR UMANE
2.1 Recrutarea resurselor umane. Concept și importanță
“Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui
grup de persoane care au acele caracteristici și calități solicitate de posturile vacante, grup din

cadrul căruia urmează să fie aleși candidații care corespund cel mai bine cerințelor acestor
posturi.”
Într-o altă viziune, “recrutarea personalului reprezintă activitatea organizată de
întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de
muncă din perioada respectivă – acțiune prealabilă încheierii contractului de muncă și care nu
implică obligații din partea întreprinderii.”
Deși, aparent, acest proces al recrutării și al selecției resurselor umane pare ușor de
abordat, în realitate, nu există retete ușoare pentru reușita acestui proces , el depinzând în mare
masură de cunoștintele și priceperea celor implicate. Condițiile de reușită sunt fondate pe
rigurozitatea demersului, eficacitatea căutarii candidaților , calitatea metodelor de selecție și
atenția acordată întampinări, integrării, formării și urmăririi noului angajat.
Recrutarea de persoane pentru a ocupa posturi este funcția cea mai critică în
managementul resurselor umane indiferent dacă persoana este recrutată din interior sau din afara
organizației. Angajații motivați și calificați vor ajuta organizațiile să-și atingă scopul și
obiectivele. Procesul de recrutare începe prin definirea locului de muncă, căutarea unui grup de
persoane calificate, selectarea celui mai bun individ pentru poziție.
Recrutarea are ca scop atragerea câtor mai multe persoane ca posibili viitori angajați.
Acest proces poate fi desfășurat fie în momentul existenței unui post vacant, fie în mod continuu
și sistematic, păstrând astfel un contact permanent cu piața muncii.
În funcție de mărimea firmei, recrutarea este inițiată de către manageri (în firmele mici și
mijlocii) sau de către departamentul de resurse umane (în cadrul firmelor mari). Se presupune
adesea că intervievarea este ceva pe care orice manager o poate face. Acest lucru este o greșeală:
da, oricine poate efectua un interviu, dar puțini o pot face bine. Interviurile ar trebui realizate de
persoane cu pregătire adecvată. În acest scop au fost înființate firme specializate, cum ar fi
centrele de asistență psiho-pedagogică și managerială, și cabinetele pentru recrutare care au drept
scop realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. De asemenea,
sistemele informatice au devenit din ce în ce mai utilizate în ziua de azi. Baza de date a acestora
oferă informațiile necesare identificării rapide a potențialilor candidați.
Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare și selecție:
– existența unei forțe de muncă competente sau educabile;
– o rețea eficientă de informare care „atinge” populația posibililor candidați;

– un mediu organizațional atractiv;
– o imagine clară a priorităților organizației;
– mijloace / instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidați.
Un process de recrutare bun, rezultă deci din coroborarea dntre oferta pieței muncii și
nevoile de personal ale organizației.
Postul de muncă și profilul său
Indivizii și aptitudinile lor
Piața muncii Întreprindere
Descrierea posturilor existente sau ce se vor crea
Aprecierea aptitudinilor individuale

Ierarhizarea candidaților Ierarhizarea necesarului de personal
Abilitați, cunoștinte, aptitudini, personalitate
Angajați
Figura 2.1 Coroborarea dintre oferta pieței muncii și nevoia de personal a întreprinderii
Sursa: Silvia Olaru și Cătălina Morar “Managementul întreprinderii” , București 2004, p. 222
Toate organizațiile ar trebui să aibe un plan bine conceput pentru posturile care devin
vacante în mod inevitabil. Angajații se pensionează, demisionează ,fie sunt promovați sau se
dezvoltă noi posturi pentru ca afacerea să se extindă. Prin urmare, pentru majoritatea
organizațiilor, determinarea nevoilor de personal este un proces continuu.
Astfel, fazele planului de recrutare sunt:
• studiul politicii de personal al firmei;
• culegerea informațiilor privind cuplul oameni-posturi;

• analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum și resursele
umane interne și externe;
• planificarea acțiunilor în vederea recrutării.
Nevoi
Oameni
Acțiuni
Politici

Resurse
Posturi
Fig. 2.2 Elementele planului de recrutare
Sursa: Lect. univ. dr. Larisa Dragolea și Ing Gabriela Joldeș “Inspector resurse umane”, p. 22
2.2 Selecția resurselor umane. Concept și importanță
În stransă corelare cu recrutarea, este și selecția resurselor umane.
“ Selecția este o activitate complexă prin care se aleg persoanele care întrunesc condițiile
necesare realizării obiectivelor și sarcinilor care revin posturilor.”
Selecția presupune un ansamblu de acțiuni și decizii, prin care se aleg, in vederea
angajarii, acei candidati care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile cerute
de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.

Ea implică colectarea informațiilor despre fiecare solicitant pentru o poziție, și apoi
folosind aceste informații să aleagă solicitantul cel mai potrivit. Interviurile, testele, examenele
fizice și controalele de referință fac parte din acest proces. La selectarea personalului, ideea este
de a alege cea mai „corespunzătoare” persoană cu calificările care se potrivesc cerințelor fișei
postului.
Selecția presupune urmatoarele activități:
• analiza postului cu definirea condițiilor tip (necesare);
• analiza restricțiilor;
• analiza posibilităților de a găsi noi candidați;
• decizia de recrutare.
În viziunea Adrianei Prodan, selecția este de fapt procesul de identificare a celui mai bun
candidat sau candidați pentru posturile vacante , dintre cei care au aplicat în procesul de
recrutare. Odată realizată recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a
alege omul potrivit pentru postul potrivit, după schema care urmează:
Trierea dosarelor de candidatură

Interviul inițial de selecție
Testarea

Interviul de profunzime 35’-45’
Studiul recomandărilor și informațiilor despre candidat
Control medical (fizic și psihic)

Decizia de angajare și integrare
Figura 2.3 Etape din cadrul procesului de selecție
Sursa: Adriana Prodan”Managementul resurselor umane”, Editura Princeps, 2008 , p. 42
În general, majoritatea persoanelor nu iși doresc un simplu loc de muncă, ci unul care să
li se potrivească. Realizarea concordanței angajat-post este foarte importantă atât pentru
organizație cât și pentru persoana care solicită funcția respectivă.
Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă
aspecte comune . Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea
selecței noilor angajați.
Selecția resurselor umane, este o activitate, ce se efectuează, de rugulă, în cadrul
departamentului de resurse umane al unei firme. Aceștia au responsabilități precum: asigurarea
primirii inițiale pentru angajare, conduce interviul de selecție, obține referințe sau informații
despre candidați etc.
În procesul de selecție există trei mari pași:
•Obținerea de informații despre candidații interesați
• Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
• Luarea deciziilor în oferta de angajare
Selecția angajaților poate fi un proces costisitor – nu numai în ceea ce privește timpul și
efortul depus ,dar, de asemenea, în ceea ce privește costurile selecției inadecvate.
Un proces de selecție inadecvat duce la creșterea costurilor și la o productivitate mai
scăzută, crescând:
• costurile de formare, în cazul în care personal necalificat este selectat
•nemulțumirea față de locurile de muncă, în cazul în care organizația sau locul de muncă
nu îndeplinesc așteptările candidaților selectați
• rata de absenteism, în cazul în care personalul se simte inadecvat sau se simte
suprasolicitat la locul de muncă

• accidente, amenzi și plângeri, în cazul în care personalul neinstruit este selectat.
Selecția și angajarea personalului au la baza 4 elemente, și anume:
• studiile atestate de certificate sau diplomă;
• vechimea în activitate;
• natura postului de muncă deținut anterior;
•calitațile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile candidaților.
2.3 Formarea resurselor umane. Concept și importanță
După luarea deciziei de angajare, un pas foarte important îl constituie formarea și
ridicarea nivelului profesional al angajaților.
“Formarea este activitatea complexă prin care salariații își însușesc cunoștințele
necesare realizării unor sarcini , ocupații din cadrul firmei.”
În faza în care angajatul se adaptează mai bine cu specificul și cerințele organizației, el
trebuie primească trei tipuri de informații:
•informații generale – despre activitațile curente ale organizației și despre munca pe care
angajatul va trebui să o desfășoare;
• o informare asupra evoluției întreprinderii;
• prezentarea detaliată, de regulă, în scris, a regulilor de muncă, a facilitaților sociale etc.
La rândul său, Gerald Cole oferă următoarele definiții :
"Prin instruire (pregătire sau training, n. n.) vom înțelege orice fel de activitate orientată
spre achiziția de cunoștințe și aptitudini specifice scopurilor unei ocupații sau unei sarcini. În
centrul de atenție al instruirii profesionale se află postul sau sarcina."

"Dezvoltarea va fi văzută ca fiind orice fel de activitate de învățare ce este orientată mai
degrabă spre nevoile viitoare decât spre cele ale prezentului și este mai degrabă preocupată de
dezvoltarea carierei decât de performanțele imediate."
Formarea se face într-un cadru bine organizat și este un proces complex prin care
angajații unei firme își îmbogațesc cunoștințele. Formarea și perfecționarea se pot face prin
instituții de învățământ superior, programe de perfecționare în afara firmei, programe în cadrul
firmei sau metode didactice adecvate (simulari, jocuri manageriale, teste etc) .
Formarea profesională a salariaților are următoarele obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerințele postului său ale locului de muncă;
b) obținerea unei calificări profesionale;
c) actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și
perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;
d) reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;
e) dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare
pentru realizarea activităților profesionale;
f) prevenirea riscului șomajului;
g) promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.
Scopul programelor de formare este acela de a îmbunătăți performanțele organizaționale
și să îmbunătățească cunoștințele, aptitudinile, deprinderile angajaților și îmbunătățirea
serviciilor prestate de aceștia. Așadar, atât firma cât și angajatul au doar beneficii . Participarea
la formarea profesională poate avea loc la inițiativa angajatorului sau a salariatului .
Cel care începe un astfel de curs de pregatire profesională trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte:
• elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al
cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explica cauzele și de a promova realizări
performante;
•experiența sa este o componentă importantă a procesului de pregatire profesională. Cel
care concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursanților;
• comunicarea este o problemă dificilă a activităților practice. În proiectul planului de
pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru această problemă;
•schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportamente.

Potrivit articolului 194 din Codul Muncii, angajatorii au obligația de a asigura
participarea la programe de formare profesională pentru toți salariații, după cum urmează:
a)cel puțin o dată la 2 ani, dacă au cel puțin 21 de salariați;
b) cel puțin o dată la 3 ani, dacă au sub 21 de salariați.
Formarea constituie un mijloc esențial pentru a facilita evoluția comportamentului și
competenței salariaților. Se pot distinge patru mari tipuri de formare, având obiective și
conținut specific:
• formarea corespunzător cerințelor unor noi metode de muncă, care vizează dezvoltarea
capacității de gestiune a situațiilor de muncă și a evoluției lor;
• formarea pentru analiza condițiilor de muncă și de producție;
• formarea generală, al carei obiectiv este asigurarea unor cunoștinte de bază;
• formarea tehnică;
Datorită schimbărilor pieței, tehnologiei și datorită dorinței de evoluție, orice firmă are
nevoie de un personal cât mai abil și instruit. Oricât de minuțioasă ar fi selecția , și oricât de
mult ar corespunde o persoană cerințelor postului vizat, talentul și abilitățile acesteia nu vor fi pe
deplin productive fără instruire. Așadar, instruirea și formarea angajaților devine o nevoie.
2.4 Recompensarea și promovarea resurselor umane. Concept și importanță
Un manager preocupat de performanțele firmei urmărește și evaluează în mod constant
motivația și satisfacția angajaților. Această evaluare este esențială deoarece un angajat motivat
corespunzător va fi stimulat să obțină un nivel de productivitate în concordanță cu potențialul
sau. Performanța, cunoștințele, îndemânarea, competența și implicarea angajatului în activitatea
desfășurată în cadrul firmei afectează în mod direct sau indirect recompensa reprezentată de
venituri materiale și bănești, avantaje și facilități.

Figura 2.4 . “ Componentele teoriei echității “
Adaptat dupa: Hellriegel D., J. Slocum, Management, Addison Wesley Publishig, New York, 1993
Sursa: Adriana Prodan “Managementul resurselor umane” Editura Princeps 2008, p7
“Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor material și bănești, a
înlesnirilor și avantajelor prezente și viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat și de activitatea desfașurata de acesta.”
“Promovarea – presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor salariați
posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase superioare in
cadrul aceluiași post.”
Promovarea este cea mai eficientă motivare dar presupune și o răspundere mai mare pe
lângă împlinirile morale sporite și salariul motivant.
Criteriul fundamental pe care se bazează promovarea este meritul personal. Alte criterii
importante de promovare profesională sunt: vârstă, vechimea în activitate rezultatele obținute,
calitățile de conducere, abilitatea de analiză, atitudinea față de locul de muncă și potențialul
salariatului abordat în evoluția sa.

O bună gestionare a resurselor umane presupune pe lângă altele, existența unui plan de
recompense. Acesta face ca evaluarea să fie cât mai bine organizată și obiectivă.
Un sistem de recompense trebuie să urmărească să motiveze personalul și să fie echitabil,
comunicat în mod clar, coerent, relevant, explicit si organizat. Managerii pot lega recompensele
cu performanțele și abilitățile recunoscute pe piață, utilizând evaluările locurilor de muncă (pe
baza fișelor de post, caietul de sarcini și evaluări de performanță), comparativ cu alte analize și
studii elaborate de agenții de recrutare. Managerul de resurse umane poate utiliza mai multe
instrumente în dezvoltarea unui sistem de recompense. De exemplu, fi elaborată o grilă sau o
matrice poate pentru a evalua obiectivele pentru fiecare recompensă.
Promovarea este cea mai bună motivație, nu doar pentru cei care au fost promovați, cât și
pentru colegii acestora. Datorită sentimentului că performanță superioară este răsplătită se
activează spiritul de competiție.
Este important de remarcat faptul că recompensarea bazată pe performanțe ar putea
provoca probleme, în cazul în care unele persoane simt că lucrează mai mult decât alții, fără a le
fi recunoscute eforturile. Ele pot conduce la o concurență între lucrători, mai degrabă decât
cooperare. Pentru unii angajați performanțele și productivitatea la locul de muncă pot fi dificil de
măsurat și recompensat. Angajații trebuie să perceapă sistemul că fiind corect și echitabil, în caz
contrar pot apărea tulburări și revolte ale angajaților.
CAPITOLUL 3
METODELE DE RECRUTARE, SELECTARE, FORMARE ȘI PROMOVARE
3.1 Metodele și sursele de recrutare a resurselor umane
În lucrarea “Personnel Management in Govermment”, recrutarea este definită ca fiind
procesul de publicare a nevoilor de personal și de încurajare a candidaților să adere prin cereri
de recrutare, atât a celor din interiorul organizației, cât și din exteriorul ei.
Aceasta definiție este una ce descrie acțiunile ce trebuie realizate într-o recrutare adică:
• publicare și încurajare (aici cu sensul de atragere)
• aderarea candidaților (în sensul de “populație raspuns”)

•menționarea celor două posibile surse: interne și externe
În funcție de importanța și complexitatea muncii ce urmează a fi prestată, recrutarea
trebuie efectuată diferențiat, și anume:
• recrutarea generală, realizată prin metode simple, ca anunț în presa, radio, televiziune,
prin oficiile fortelor de muncă etc. Acest tip de recrutare se practică în special pentru
activitați mai putin complexe sau mai puțin pretențioase;
• recrutarea specializată, practicată atunci când se urmarește angajarea unor persoane înalt
calificate și în funcții de conducere. Dacă firma functionează deja și are o serie de
angajați, se poate realiza recrutarea din interior, în sensul promovării unor angajați cu
vechime în funcții de conducere sau al trecerii lor în posturi mai pretențioase.
Rezultatele recrutării sunt influențate atât de sursa recrutării cât și de metoda folosită .
O regulă generală spune că, atunci când se dorește ocuparea unui post vacant trebuie să se ia
în considerare întotdeauna candidații interni care ar putea fi promovați pe postul disponibil și
apoi se recrutează extern pentru poziția de rang. De asemenea, diferite metode consumă
resurse și timp și au rezultate diferite. Managerul trebuie să analizeze toate sursele și
metodele de recrutare posibile și să ia o decizie bine justificată, în funcție de post, resurse
financiare și urgență recrutării.
Legatura dintre zonele si sursele de recrutare
Tabelul nr.3.1
Zone de recrutare Surse de recrutare
Zona locală •școli profesinale, licee
• alte întreprinderi
• oficii de muncă și protecție socială
• centre teritoriale de înregistrare a
șomerilor

•universități (dacă există)
• propria întreprindere
• orice altă sursă care asigură
candidatului competent necesară
În afara zonei locale • toate sursele indicate la zona locală
• târguri de locuri de muncă
• programe de recrutare a personalului
din unitați de învatamant superior
• personalul militar care și-a terminat
stagiul sau se retrage din armată
•asociații ale handicapaților
Sursa: Ioan Pastor si Elena-Adriana Cimpean “Managementul firmei si dezvoltarea resurselor umane in
organizatii”, Editura Risoprint, Cluj Napoca 2005, p.242
În ce privește asocierea dintre zonele și sursele recrutării din tabel, ea este foarte utilă
metodelor de recrutare. Spre exemplu, în cazul unor anunțuri în ziare (metoda publicității) putem
alege un ziar local sau nu, în funcție de zona unde se află sursa de recrutare. Singura problemă e
că în recrutare e determinată în primul rând populația ideală și de abia ulterior se caută
metodele potrivite pentru a”atinge” și atrage. Astfel, nu sursele sunt subordonate metodelor ci
dimpotrivă, metodele se aplică în funcție de sursele respective.
În încercarea de a atrage candidați este recomandat să se ia în considerare două surse:
• internă
•externă
RECRUTAREA INTERNĂ:
După cum a fost menționat mai sus, trebuie analizat dacă postul poate fi ocupat din
interior înainte de a privi pe plan exterior.
Recrutarea internă (din interiorul organizației) implică luarea în considerare a prezenților
angajați în calitate de solicitanți pentru posturile disponibile. Acest lucru se întâmpla adesea

atunci când o persoană este promovată și oferă o motivație puternică pentru angajații actuali.
Căutările interne sunt eficiente numai în cazul în care organizația este substanțială în dimensiune.
Recrutarea internă de candidați permite organizației să folosească abilitățile proprii ale
angajaților. Aceasta are avantajul reducerii de costuri și permite organizației să selecteze o
persoană familiarizată cu funcționarea sa. Anumite organizații folosesc scheme de sesizare a
angajaților. Candidații potențiali sunt identificați și recomandați de angajații existenți. În cazul în
care o sesizare este de succes, angajatul va primi un bonus de recomandare pentru ajutorul oferit
organizației pentru a găsi persoana potrivită pentru locul de muncă disponibil.
Recrutarea internă nu va fi întotdeauna o opțiune în recrutare sau promovare. Cel mai
important mesaj este de a nu trece cu vederea un potențial solicitant care deja lucrează pentru
firmă, deoarece aceasta poate avea un efect negativ asupra moralului și angajamentului lor față
de firmă.
RECRUTAREA EXTERNĂ :
Pentru ocuparea unui post vacant, firmele pot găsi candidatul potrivit în afara
organizației. Recrutarea externă se va folosi în momentul în care pentru postul liber ar fi mai
potrivită o persoana din exterior, cu atitudini și idei noi.
Există multe surse de recrutare externă, inclusiv: site-uri, ziare locale/naționale, reviste de
comerț, agenții de recrutare/consultații, târguri de ocuparea forței de muncă/seminarii/zile
deschise etc.
De multe ori recrutarea externa se realizeaza datorita referintelor unor angajati existenti ai
firmei. Aceasta metoda este folosita foarte des datorita rapiditatii si a costurilor mici. Totusi,
firma risca creearea unor “mici familii” in cadru firmei .
Avantaje și dezavantaje în funcție de sursa recrutării

Tabel nr. 3.2
Recrutarea internă
Avantaje Dezavaje
•Creșterea moralului angajaților
• Evaluarea mai bună a abilitaților
• Motivarea performanței
• Se creează lanțuri de promovare
• Angajarea din exterior se face numai la
nivelul de jos – “de intrare”•Reproducția organizației
• Scade moralul celor nepromovați
•Generează o luptă politica internă
pentru promovare
•Necesită un program de dezvoltare
managerială foarte bine pus la punct
Recrutarea externa
Avantaje Dezavantaje
•Organizația primește noi perspective
•Opțiune mai ieftină decât pregatirea
unui profesionist
• Nu este încurajată crearea de grupuri
politice în interiorul organizației• Posibilitatea ca selecția să nu fie
potrivită
• Scade moralul candidaților interni
•Necesitatea unei perioade de
“ajustare/orientare” pentru noul angajat
Dilema cărei surse de recrutare este cea mai potrivită, poate fi rezolvată prin planificarea
resursei umane: dacă este identificată nevoia de personal nou (în cazul în care resursa umană a
organizației este îmbătrânită sau sub-calificată) atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dacă
se consideră că postul respectiv presupune, în mare parte, cunoașterea intimă a organizației,
atunci se recrutează din interior. Totul este o problemă de planificare.
Sursa de recrutare utilizată va depinde de un număr de factori cum ar fi: tipul de poziție
oferită în cadrul organizației, suma de bani care va fi cheltuită pentru ocuparea postului, ceea ce
a funcționat bine în trecut, natura pieței de muncă la timpul recrutării.

Figura nr 3.1 Instrumente de recrutare
În lucrarea “ Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații”,
în capitolul referitor la recrutare, Mihaela Stoica, prezintă într-o manieră analitică șase
metode de recrutare:
• Prima metodă e publicitatea care, după opinia autoarei e cea mai frecvent folosită. Pentru
că ea să fie eficientă, trebuie să se realizeze printr-un mijloc de comunicare în masă
adecvat, trebuind să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct și să se enunțe
cerințele care urmează să fie îndeplinite; anunțul trebuie să provoace un răspuns, din
partea acelora care corespund cerințelor, pentru a avea valoare. El (anunțul), trebuie “să
ofere informații suficente, să fie formulat cât mai exact și politicos, să fie creator și
atrăgător”.
• Altă metodă e rețeaua de cunoștințe. Ea constă în a apela la colegi, asociați, cunoscuți
care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această

metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective,iar uneori pot interveni anumite
presiuni pentru a angaja anumite persoane. Autoarea, datorită “experienței românești”
(care a infirmat-o) nu recomandă această metodă în special organizațiilor de stat. De
asemenea, trebuie ținut cont, dincolo de formarea planurilor și încurajarea corupției, și de
faptul că această metodă atrage persoane care nu sunt în mod deosebit interesate de un
anumit post.
• Folosirea consilieriilor pentru recrutare e o metodă des utilizată în țările dezvoltate.
Consilierii trebuie să fie bine pregătiți pentru a asigura o bună recrutare, ei știind unde și
cum să găsească potențiali candidati la recrutare și cum să reușească a-i determina pe
aceștia să participle la selecție, apelând, în genere, la metoda publicității.
•Căutarea persoanelor vizează, în mod direct, candidati cu competență înalta. Ea se
recomandă deci pentru funcțiile de conducere sau celor care necesită un grad mare de
specializare. Se afirmă că “ sunt mulți întreprinzători care atunci când află că un bun
candidat dintr-un domeniu e disponibil, îi fac oferte de angajare avantajase și depun toate
eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creeandu-i chiar un post care să fie cât mai
adecvat calităților și aspirațiilor noului angajat”.
•Altă metodă e fișierul cu potențiali angajați. Compartimentul de resurse umane dintr-o
organizație își poate realiza un fișier pentru anumite funcții. Dacă se asigura actualizarea
lui, metoda garantează sau asigura un mare grad de operativitate.
•Activitățile de marketing vizează recrutarea persoanelor pt ocuparea unor posturi de
conducere la nivel superiror, printr-o prezentare cât mai atractivă a posturilor.
Între metodele de recrutare sunt amintite: reclama prin mass-media, recrutarea personală,
recrutarea la evenimente speciale, stagiile de practică.
Multe organizații folosesc agenții private sau companii de recrutare pentru a găsi
solicitanții potriviți pentru o poziție vacanta . Aceasta metodă poate fi costisitoare, dar eficientă.
Agenția face selecția preliminară a candidaților și prezintă potențialii angajați care prezintă toate
criteriile de experiență, educație și formare.
Multe locuri de muncă sunt anunțate online. Există site-uri specializate care furnizează o
modalitate eficientă pentru căutători să găsească locuri de muncă . Angajatorii și recrutorii
folosesc astfel de metode pentru a face publicitate online posturilor, pentru a se ajunge la un

public larg, cu toate că unii angajatori aleg încă metodele tradiționale de publicitate în ziar.
Reclama în mass-media generală presupune selecție și apoi se continuă cu interviuri. Acest lucru
necesită mult timp, dacă organizația primește un număr mare de aplicații, dar se dovedește
eficient în multe cazuri pentru organizațiile mici sau mijlocii care folosesc această metodă.
Recrutarea online se poate realiza pe site-ul propriei companii, pe site-urile specializate
de recrutare online sau rețelele de socializare, cum ar fi Facebook și Twitter ca parte a unei
campanii pe recrutare. Această modalitate poate fi foarte utilă prin faptul că societatea are
control total asupra procesului, dar poate da greș în cazul în care organizația nu cunoaște sau nu
oferă suficientă atenție menținerii site-ului. Există atât avantaje cât și dezavantaje în utilizarea
publicității online, deși este foarte atractivă din cauza costurilor relativ mici.
În funcție de natura postului publicat, conținutul anunțului trebuie să includă unele sau
toate informațiile următoare:
• Scurta descriere de promovare a companiei;
• Titlul postului;
• Localizare;
• Descrierea postului;
•Calificări și experiența necesară;
•Condițiile de angajare, inclusiv salariul;
• Cheltuieli de relocare, dacă este cazul;
• Perspective promoționale, dacă este cazul;
•Dată de închidere.
3.2 Metodele de selectare a resurselor umane
Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat
pentru a ocupă un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru un anumit
post, pe baza unei examinări care se ține seama de pregătirea , aptitudinile și capacitatea de
muncă a fiecărui candidat .
Selecția se poate efectua pe două căi:
• Empiric : care in general, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări,
impresii, modul de prezentare la interviu a candidaților, aspectul fizic al acestora;

•Științific : care se bazează pe criterii riguroase și folosesc instrumente de factură
științifică probată și anume Curriculum vitae, chestionare, teste, probe practice.
Selectarea unui candidat pentru un post este o decizie importantă. Factorul de decizie
trebuie să aleagă dispozitive adecvate pentru screening-ul solicitanților și treptat să restrângă
opțiunile până când persoana cea mai potrivită este găsită. Dezvoltarea unei liste scurte cu
solicitanții potriviți contribuie la limitarea numărului de interviuri, teste și controale care
urmează să fie efectuate.
Următoarea figură rezumă etapele unui proces tipic de selecție
Figura nr 3.2 Etapele într-un proces de selectare
Selecția presupune, în principiu, mai multe metode și etape. Fiecare etapă trebuie astfel
concepută încât să permită obținerea unor informații specifice, utile și relevante pentru a
putea alege candidatul considerat cel mai corespunzător.
• Completarea cererii de angajare de către candidat, însoțită și de un curriculum vitae;
• Interviul inițial, care aduce o rapidă, chiar dacă superficială, evaluare a candidatului în
raport cu cerințele postului
• Testarea, care constă în măsurarea cunoștințelor și aprecierea potențialului persoanei de a
se adapta la viitoarea muncă. Testele pot fi: de inteligență, de personalitate sau
vocaționale

•Investigațiile în teren, prin contactarea foștilor șefi ai candidatului, în scopul verificării
autenticitații informațiilor prezentate de candidat. Demersul de recrutare presupune
respectarea unor etape precise (figura nr. 3.3)
• Interviul în profunzime, care este susținut în prezența patronului, după un ghid de interviu
elaborat în prealabil, conform cerințelor reieșite din descrierea postului
• Examinarea medicală
• Stabilirea detaliilor oferite de serviciu
În funcție de valoarea evidențiata se fixează poziția și nivelul de salarizare a viitorului
angajat.
Evaluarea postului
Definirea postului
Baza pentru apreciere
Definirea profilului
Gestiunea carierelor
Identificarea surselor de recrutare
Aplicarea mijloacelor de recrutare
Campania de recrutare

Repetarea acestor etape, dacă este necesar
Selecția candidaților
Decizia de angajarea
Integrarea
Figura nr 3.3 Etapele procesului de recrutare și selectare
Sursa: Tatiana Gavrilă și Viorel Lefter “Managementul organizațiilor”, Editura Economică, p. 268
O selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape : întocmirea unui
curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare;
interviul; testarea; verificarea referințelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste
etape este eliminatorie.
•Curriculum vitae reprezintă un document prin care candidatul își prezintă propria
biografie, având în vedere detaliile necesare cerute de postul dorit. Acesta este punctul
de plecare în orice proces de selecție și mediază, de regulă, întrevederea între solicitanți
și reprezentanții organizației și constituie unul din mijloacele de triere preliminară a
candidaților. Este cel mai utilizat procedeu de evaluare fiind ușor de realizat și conține
informații care pot convinge angajatorul dacă persoana respectivă îndeplinește cerițele
postului respectiv.
CV-ul reprezintă o combinație între două elemente:

•Informații standard (nume, adresă, varstă, stare civilă, studii, diplome)
•Informații personalizate (biografia profesională, domenii de interes, calitați, aptitudini,
experiență etc)
De obicei, CV-ul poate fi însoțit de o recomandare, precum și de o scrisoare de
intenție prin care candidatul își exprimă dorința de a se angaja pe un post disponibil,
srisoare care trebuie să fie scurtă, concisă și redactată într-un stil direct.
Tipuri de curriculum vitae. Cele mai utiliate tipuri de curriculum vitae sunt cele
cronologice și cele funcționale.
• Curricumlum vitae cronologic: este organizat pe etape, începând cu perioada actuală și
continuând în ordine invers cronologică .
• Curriculum vitae funcțional: se pune accent pe realizarile obținute, fară a ține seama de
cronologia lor
•Scrisoarea de prezentare: Se recomandă că un curriculum vitae să fie însoțit de o
prezentare care nu repeat informațiile conținute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă,
concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct. Poate să conțină elemente
specifice care nu sunt incluse în currciculum vitae, cum ar fi de exemplu salariul actual,
motivația pentru noul serviciu etc.
•Completarea formularului de angajare: reprezintă un mijloc de culegere a
informațiilor despre candidati, într-o formă standardizată, organizată, ajutând la
conturarea portretului cât mai detaliat al candidatului. Acesta poate fi atașat la
curriculum vitae sau poate fi depus separat. Multe organizații folosesc doar un simplu
tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de
date: nume, prenume, adresa, telefon, locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc,
dar această practică nu poate ajuta prea mult la desfășurarea eficientă a procesului de
selecție
Informațiile formularului de angajare pot uneori să nu fie exacte. De aceea, formularul
are la sfârșit o declarație pe care solicitantul este obligat să o semneze.
C.V.-ul împreună cu scrisoarea de intenție și formularul (cererea) de angajare formează
dosarul decandidatură al solicitanților diferitelor posturi din organizație.
Acestea trebuie studiate cu atentie pentru a fi evaluate si in final sortate in functie de
cerintele postului vacant si ofertele candidatilor.

În urma evaluării, candidații vor fi împărțiți în trei categorii: potriviți postului,posibili
potriviți și nepotriviți. Candidații din prima categorie la care se vor adăuga uneori și cei din a
doua, vor participa la următoarea etapă a procesului de selecție și anume interviul.
•Intervievarea pentru selecție: Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea
candidaților, aproape orice proces de selecție include un interviu. Popularitatea acestui
instrument se datorează, probabil, dorinței de a vedea candidații „în acțiune”, de a
aprecia dacă reușesc să se descurce în situații noi și stresante și nevoii de a clarifica pe
loc eventualele probleme sau neînțelegeri ce pot apărea după selecția inițială (numită și
filtrare).
Există câteva reguli clare de intervievare:
• Mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniștit, pentru a creea o atmosferă calmă,
relaxată;
• Nu trebuie să existe nici o întrerupere din exterior;
• Echipa de intervievatori (este bine să fie o echipă și nu o singură persoană) trebuie să fie
bine pregătită pentru interviu, să cunoască postul și dosarul candidatului.
Tipuri de interviu:
• Interviul structurat: are ghid de interviu și este același pentru toți candidații. Este mai
exact și mai valid decât alte tipuri de interviu.
• Interviul nestructurat: nu există ghid de interviu. Se pun întrebări generale pentru a-l
determina pe candidat să vorbeasca despre sine. Acest tip de interviu are o mare tentă
subiectivă
• Interviul sub presiune: Are drept scop cercetarea reacțiilor candidaților în condițiile
exercitării unei presiuni specifice. Persoana care conduce interviul are de obicei o
atitudine agresivă. Acest tip de interviu îi poate creea candidatului o impresie proastă
despre cel care conduce interviul și despre firmă.
În cadrul procesului de selecție cel mai utilizat este interviul structurat, datorită
exactității și usurinței cu care pot fi comparați candidații, întrebările fiind aceleași.
•Testarea pentru selectie: este o „probă determinată, implicând o sarcină de
îndeplinit, identică pentru toți subiecții examinați și care este o tehnică precisă pentru
aprecierea succesului sau a eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei”

Testul nu este o probă, adiministrată oricum, și oriunde (și mai ales de oricine), ci un
instrument înalt specializat, care implică multe condiții, în special de aplicare și
interpretare. Numai un personal specializat are dreptul să utilizeze testele.
Multe firme au cabinet psihologice în care se aplică, în conformitate cu exigențele
expuse mai sus, o gama largă de teste sau probe foarte complexe, cum ar fi simularea
unor instalații tehnologice, a conducerii autovehiculelor etc.
Clasificarea testelor pentru selecița resurselor umane după nivelul de adresare
Tabel nr. 3.3
Tipuri de teste Caracterizare
Teste biomedicale și psiho-fizice Se referă la parametrii și caracteristicile
psihomotorii de bază
Teste de aptitudini simple și complexe Se referă la coordonarea mișcărilor.
Teste de îndemanare Se referă la activități deja învatate
Teste de inteligență și perspicacitate Sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabilește cunoscutul test de inteligență IQ
(Quotient Intelectuel).
Teste de cunoștințe generale și grad de
instruireSe referă la cunoștințe dintr-un anumit
domeniu.
Teste de creativitate Sunt cele mai simple și nu cer decat o
eliberare a minții de clișee, de teama de
ridicol sau de neobișnuit.
Sursa: Arcadie Hinescu și Mărioara Ludușan ”Managementul resurselor umane”, Alba Iulia, 2005, p 102
•Verificarea referințelor (recomandărilor). Majoritatea întreprinderilor cer
candidaților o listă de referințe (recomandări) de la locurile de muncă anterioare, de la
școală sau universitatea absolvită sau de la foștii colaboratori.

Asupra referințelor personale sau a recomandărilor care reprezintă scurte declarații cu
privire la un anumit candidat, făcute de o terță parte, există opinii contractictorii,
majoritatea specialiștilor în domeniu susținând că nu ar trebui folosite, deoarece au
caracter subiectiv și nici un solicitant nu ar cere referințe de la cineva care ar scrie ceva
compromițător despre el. Cu toate acestea, scopul recomandărilor sau al declarațiilor
respective este, în principal, de a confirmă datele furnizate de candidat în cuprinsul
formularului de cerere de angajare.
Metodele de verificare a referițelor: prin telefon, direct sau prin corespondență.
•Examenul medical. Cu ajutorul acestuia se poate afla starea de sănătate a candidaților.
De regulă, acest examen este realizat de către persoane specializate într-un cabinet
propriu. Pentru anumite locuri de muncă, examenul medical este decisiv.
•Angajarea candidaților externi care au promovat concursurile de selecție presupune, în
primul rând, lansarea unor oferte de angajare. În al doilea rând, angajarea implică
încheierea unor contracte de muncă prin care angajatorii și angajații acceptă drepturi și
obligații mutuale. Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în
vigoare în domeniul respectiv.
În anumite situații se poate practica angajarea de probă , pe o durată cuprinsă între o
lună și maxim 6 luni, de la caz la caz.
•Metodele de formare a resurselor umane
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice
organizație. De aceea are nevoie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă
aceasta dorește să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activității profesionale. Aici își
fac intrarea două activități cu rol deosebit de important și anume instruirea și dezvoltarea
profesională.
Instruirea se referă la pregatirea profesională, pe parcursul căreia participanții dobandesc
cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente.
Dezvoltarea personalului urmărește să îmbunătățească cunoștințele, aptitudinile și
deprinderile angajaților pentru a îmbogăți baza de cunoștințe generale a organizației și pentru a

pregăti cadrul în care oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este cerută
de actualele lor posturi.
Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacitați noi, în timp ce prin perfecționare se
vizează îmbunătățirea capacității existente.
Diferența dintre formare și perfectionare profesională
Tabel nr 3.4
Formarea profesională Perfecționarea profesională
– calificare inițială
– însușirea unei noi meserii- însușirea de către lucrători deja calificați într-
un anumit domeniu a unor noi cunoștințe,
priceperi și deprinderi de muncă, recunoscute
ca făcând parte din conținutul meseriei
– policalificare
– recalificare
Sursa: “ Diferența dintre formare și perfecționare profesională” (Voicu și Rusu, 1997, p. 124)
Firmele din Romania consideră că persoanele nou venite în organizație sunt categoria
cea mai importantă (uneori singura) pentru a participa la activitați de dezvoltare profesională.
Aceasta este o gresala deoarece firmele ar trebui sa se implice constant in instruirea si
dezvoltarea personalului sau chiar al managerilor.
Tot mai mulți manageri devin conștienți că în România, întreprinderile nu mai pot fi
conduse cu aceleași proceduri și metode ca acum 10 sau 15 ani. Aceasta presupune o schimbare
esențială în motivarea comportamentului lor, dar mai ales noi cunoștințe, dexterități si abilități.
Acei manageri care nu pot suporta o astfel de schimbare “vor ieși din cursă”, iar firmele pe care
le conduc vor avea aceeași soartă. Pregătirea este esențială atât pentru cei care intenționează să
ocupe funcția de conducere, cât si pentru cei care dețin deja astfel de poziții.
Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice si practice.
Aceasta se poate realiza în diferite forme și de către diferite instituții specializate. Important este
ca de fiecare dată să fie aleasă acea variant care oferă maximul de eficacitate din punct de vedere
al scopurilor umărite.

CICLUL INSTRUIRII: Conform lui Gerald Cole, o abordare sistematică a problemei
implică de obicei următoarele șase etape (Cole, 1993, p. 363):
1. Stabilirea unei politici de instruire profesională;
2. Stabilirea organizațiilor care să efectueze instruirea profesională;
3. Identificarea nevoilor de instruire profesională;
4. Planificarea instruirii profesionale;
5. Derularea instruirii profesionale;
6. Evaluarea instruirii profesionale.
Figura nr. 3.4 Structura unui ciclu de instruire profesională
Exemple de obiective si de continut raportate la tipuri de formare
Tabel nr. 3.5
Tipuri de formare Obiective Conținut
•Formare pentru noi -Facilitarea muncii in echipă, -Tehnici de animare;

metode de muncă cooperarea;
-Dezvoltarea capacităților de
coordonare, de animare.- Gestiunea si organizarea
unui plan de promovare;
– Comunicare;
-Conducerea reuniunilor;
-Munca în echipă
•Formare pentru analiza
condițiilor de muncă și
de producție-Dezvoltarea capacității de
analiză a salariatului,
organizarea sistemului de
relații;
-Dezvoltarea capacității de
studio și analiză a
disfuncționalităților;
-Dezvoltarea capacitătii de
cercetare și elaborare a
soluțiilor-Ansamblul domeniilor
necesare analizei condițiilor
de muncă;
-Domenii caracteristice
sistemului productiv (tehnic,
organizatoric, gestiune);
-Strategii industriale;
-Noi forme de organizare a
muncii;
-Metode și tehnici de analiză a
condițiilor de muncă.
•Formare generală -Adaptarea la noutatea
cunoștințelor;
-Facilitarea ințelegerii
diferitelor practici
profesionale;-Matematică, fizică;
-Gestiune;
Psihologie etc.
•Formare tehnică -Dezvoltarea capacităților
necesare conducerii mai
multor posturi de muncă;
– Dezvoltarea capacitații de a
îndeplini noi funcții în
întreprindere;
-Adaptarea la folosirea unor
noi metode si instrumente de
munca etc.-Cunoștințe tehnice specific
activitatii din întreprindere
-tehnici generale de gestiune,
statistică, control, calitate,
întreținere etc.
Sursa: Tatiana Gavrila “Managementul organizatiilor”, Editura Economica, 2007, p.272

Metode de formare disponibile organizațiilor:
• Off the job experience: de exemplu, activități în clasă, simulări
• On the job experience: de exemplu, instruirea la locul de muncă
•Acțiunea de învățare: învățarea prin experiența rezolvării problemelor reale la locul de
muncă
•Competența bazată pe formare: identificarea punctelor forte și zonelor care necesită
formare suplimentară
•Universități corporative: organizațiile pot realiza parteneriate cu instituții academice
pentru formare și dezvoltare
• Tehnologii de formare: de exemplu, formarea bazată pe calculator (calculatorul devine un
instrument de învățare), instruire multimedia, formare bazată pe web
Formarea angajaților aduce beneficii atât angajatorului cât și angajatului:
Beneficiile organizației:
• dezvoltarea și menținerea unui nivel adecvat și suficient de cunoștințe, aptitudini și
deprinderi la nivelul angajaților;
• valorificarea în mod planificat a experienței în activitatea profesională și a altor forme de
instruire și dezvoltare profesională la locul de muncă;
• o forță de muncă mai capabilă
•obținerea unor performanțe îmbunătățite în activitate;
•îmbunătățirea serviciilor prestate;
•creșterea motivației angajaților
• reducerea accidentelor și a erorilor angajaților
Beneficiile individului:
• diversificarea gamei de deprinderi deținute;
•șansa de a învata lucruri noi

•creșterea satisfacției în muncă;
•creșterea valorii angajatului pe piața forței de muncă;
•creșterea șanselor de promovare.
•creșterea capacității de a se adapta și de a face fața schimbărilor
•scăderea riscului de a se accidenta la locul de muncă
3.4 Metode de recompensare și promovare a resurselor umane
Calitatea angajatului și activitatea desfășurată în cadrul firmei afectează în mod direct sau
indirect recompensa .
În majoritatea organizațiilor, sistemul de recompense cuprinde mai multe elemente, nu
numai plata pentru munca depusă sau performanța realizată. Astfel, dupa opinia multor
specialiști în domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense
pot fi acelea prezentate în figura de mai jos.

Fig nr 3.5 Componentele sistemului de recompense (adaptat dupa C.D. Fisher, L.F
Schoenfeldt si J.B. Shaw)

Un program de recunoaștere și recompensare eficientă contribuie la atragerea și motivația
angajaților la locul de muncă. Recunoașterea se referă la confirmarea faptului că un angajat are
performanțe. Confirmarea implică oferirea angajatului unei recompense, cum ar fi un bonus,
pentru seriozitate și profesionalism.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajații pentru
activitatea depusa sau/și rezultatele obținute , fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente:
• Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute
de un angajat într-o anumită unitate de timp (ora, zi, săptâmână, lună, an). Plata adecvată
a angajaților este importantă deoarece afectează productivitatea prin creșterea motivației
angajaților și scăderea ratelor de absenteism. Motivarea angajaților este influențată și de
alte probleme în afară de remunerație, dar nivelul de salarizare este o condiție necesară în

atragerea și reținerea angajaților buni. La rândul sau, salariul poate fii:de baza sau tarifar:
stability in conditii standard, fara sporuri
• nominal: valoarea de moment , suma de bani
• real: cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumparate cu suma primită
• minim: parametru al protecției sociale, fiind la un nivel stabilit de Guvern
• Sporul de salariu este o componentă a recompensei și se acordă pentru muncă înafara
programului normal sau vechime. Conform legislației, munca suplimentară se
compensează prin ore libere plătite în următoarele 60 de zile calendaristice după
efectuarea acesteia. În cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă în
termenul de 60 de zile, în luna următoare, munca suplimentară va fi plătită salariatului
prin adăugarea unui spor la salariu corespunzător duratei acesteia.
• Premiile sunt sumele de bani acordate pentru realizări deosebite sau pentru atingerea
anumitor obiective.
• Comisioanele reprezintă sumele calculate cu procent din vânzari sau încasari.
• Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați ca procente din
profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.
Combinația dintre un salariu de bază și a acestor stimulente adiționale se numește un
„pachet salarial”. Este important ca orice pachet salarial să fie aliniat cu obiectivele strategice și
tactice ale organizației și ca bonusurile să fie câștigate pe merit de angajații care contribuie la
realizarea acestor obiective.
Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului , atât pe perioada angajării
cât și dupa aceea , datorită statutului de fost angajat. Principalele recompense indirecte sunt:
• Recompense legale obligatorii: plata ajutorului de șomaj, asigurarea pentru accidente de
muncă și invaliditate
• Sistemul de asigurări: asigurări medicale obligatorii, de accidente de muncă, de viață etc.
• Plata timpului nelucrat: concedii de odihnă și medicale plătite, zile libere plătite pentru
evenimente deosebite, diurnă
• Pensii de urmaș, pensionare la cerere, pensionare pentru limita de vârsta etc
• Alte recompense: plata transportului la locul de muncă, mese gratuite etc

Ca funcții ale recompenselor avem: recunoașterea importanței și calității muncii
salariatului, asigurarea existenței salariatului și familiei acestuia și beneficierea de către firmă de
rezultate economice optime datorate activității salariaților recompensați.
Mărimea recompensei este influențată de: performanțele, cunoștințele și îndemânarea
salariaților .
Totusi, când vine vorba despre motivarea angajaților, pe lângă oferirea recompenselor,
specialiștii recomandă să nu fie neglijat cel mai eficient factor motivant de care dispune un
manager: promovarea. În acest mod, managerul îi recunoaște și îi apreciază performanțele
persoanei promovate.
Promovarea presupune schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (avansare),
responsabilitate mai mare, salariu și împliniri morale sporite.
Este important de subliniat faptul că, în ceea ce privește conducerea și gestionarea
angajaților, dacă nu se recrutează cei mai buni oameni disponibili, va fi întotdeauna o luptă
pentru a îi gestiona.
La baza promovării personalului salariat stau aprecierile și calificativele obținute. De
asemenea trebuie să se țină cont de anumite criterii generale, cum sunt:
• modul în care cel în cauză se ocupa de perfecționarea pregătirii sale profesionale;
• rezultatele obținute în realizarea sarcinilor ce îi revin;
•calitățile de organizator, capacitatea de analiza și previziune;
• modul cum adoptă decizii eficiente
• atitudinea fată de colectiv etc.
Orice angajat tinde spre promovare, deoarece nu se dorește stagnarea în aceeași funcție
până la sfârșitul carierei. Cand un angajat este promovat, este normal sa fie mai motivati si
colegii acestuia , fiind activat spiritul de competitie
Întocmirea unui plan de promovare a personalului asigura o continuitate în muncă și
motivație suplimentară pentru angajați. În planul de promovare sunt specificate șansele și
perspectivele de promovare pentru fiecare post.
Promovare are multiple avantaje:
• Candidatul este cunoscut, cu punctele sale forte și cu slabiciunile sale;
• Angajatul cunoaște organizația, deci se economisește timpul necesar integrării și
adaptării;

•Crește motivarea angajatilor datorită oportunităților de promovare oferite;
• Scade fluctuația de personal (angajatii nu trebuie să părăsească organizația pentru a ocupa
poziții mai bune);
•Crește eficiența prin utilizarea optimă a potențialului uman din organizație (competența
este dirijată spre vârf).
Promovarea are însă și dezavantaje:
• Asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este intotdeauna posibila, mai ales
daca organizația se extinde rapid sau dacă promovarea este pregătită insuficient (pentru
că au lipsit programele de formare și dezvoltare a angajaților);
• Lipsa unor "minți proaspete", a ideilor și metodelor de lucru noi (pe care le-ar aduce nou-
veniții) crește riscul stagnării pentru companie;
•Concurența dintre angajați pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de
lucru și la apariția unor conflicte de interese în cadrul organizației.

CAPITOLUL 4
ANALIZA METODELOR DE RECRUTARE, SELECTARE, FORMARE ȘI
PROMOVARE A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL FIRMEI S.C. KRONOSPAN
SEBEȘ. SA
4.1 Metodele de recrutare în cadrul companiei
Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ de înlocuit. Progresul și
succesul organizației este astfel dat de calitatea și nivelul de creativitate al resurselor umane. De
aici și popularul proverb “omul sfințește locul”. Așadar persoana care se ocupă de recrutarea
acestora, metodele și sursele folosite în acest proces sunt foarte importante.
În cadrul firmei SC. KRONOSPAN SEBEȘ. SA, compartimentul de resurse umane este
cel care se ocupă de recrutarea și selectarea resurselor umane. Compartimentul de resurse umane
este format din 3 angajați.
Atribuțiile compartimentului sunt:
• asigurarea numărului de persoane necesar pentru acoperirea posturilor vacante, pe funcții,
meserii și specializari conform solicitărilor
• se ocupă de organizarea și desfașurarea procesului de recrutare și selectare a resurselor
umane
• în funcție de calificările candidaților, îi distribuie pe posturile vacante potrivite, conform
cerințelor din fișa postului
• se ocupa de birocrația necesară angajarii personalului cât și de organizarea activității de
pregătire a acestuia, pe cont propriu sau în colaborare cu unități abilitate în acest domeniu
(Casa de Asigurări de Sănătate; Casa Județeana de Pensii; Direcția de Muncă și Probleme
Sociale; Agenția Județeană pentru Ocupare și Formare Profesională; Inspectoratul
Teritorial Județean de Muncă;).

Prin procesul de recrutare, SC. KRONOSPAN SEBEȘ. SA, urmarește pe lângă ocuparea
posturilor vacante, întreg procesul de integrare și acomodare a noului angajat în cadrul firmei și
în colectivul de lucru și modul prin care acesta își îndeplinește sarcinile.
Pentru atingerea acestui obiectiv, compania începe cu o descrierea detaliată și complexă a
fișei postului vacant. O descriere corespunzătoare include elemente ca: denumirea postului, cui
se subordonează această poziție conform organigramei, drepturile și obligațiile acestuia, analiza
detaliată a sarcinilor etc.
În cadrul S.C. KRONSPAN SEBEȘ. SA. sunt posturi bine definite și conturate, care
oferă un cadru profesionist de muncă, existând elemente dezvoltate la cerințele descrise în fișa
postului.
În cadrul firmei, nu se respectă regula ca pentru posturile vacante să se ia în considerare
în primul rând angajații firmei. Singura situație în care se recurge la recrutarea internă este atunci
când este vacant un post de manager. În acest caz se apelează la angajații firmei tocmai datorită
faptului că aceștia cunosc deja foarte bine firma, personalul, dar și datorită costurilor reduse.
Ca majoritatea organizațiilor, S.C.KRONOSPAN SEBEȘ .SA. are un plan de recrutare
pentru posturile care devin vacante în mod inevitabil dar și pentru viitoarele angajări ce sunt
direct proporționale cu creșterea și dezvoltarea firmei.
După ce s-a făcut analiza nevoilor, se realizează un profil al candidatului catre care se
“țintește”. Pe baza profilului se face un anunț de angajare și se începe promovarea acestuia. În
general anunțul și promovarea acestuia se face pe site-uri specializate și prin intermediul presei.
Compania a postat anunțuri de-a lungul timpului pe site-uri specializate precum
www.bestjobs.eu , www.ejobs.eu , www.myjob.ro , www.jobrapid.ro etc.
Alte metode de recrutare eficiente utilizate în cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ .SA :
• recrutarea prin intermediul ziarului este o practică foarte veche dar eficientă.
Cheltuielile necesare publicării unui astfel de anunț sunt destul de mici, ele putând
crește odată cu dimensiunea anunțului. Compania ține cont de câteva reguli atunci
când apelează la această metodă de recrutare:
• trebuie ales ziarul cel mai potrivit.. Pe plan local, cele mai citite ziare sunt „Alba24”,
„Unirea” și „Sebeșeanul”.

• evitarea unui conținut care nu descrie în mod deatliat și cuprinzător postul vacant.
Cele mai bune rezultate au fost obținute atunci când firma a optat pentru anunțuri mai
lungi și complexe, deoarece s-au economisit bani reducând timpul selectării.
Departamentul de resurse umane al S.C. KRONOSPAN SEBEȘ S.A. urmarește, de
obicei ca anunțul să cuprindă trei părți principale:
•însușirile specifice cerute de munca respectivă
• aptitudinile pe care le cere postul respectiv.
•experiența
• Recrutarea pe baza referințelor de la managerii din aceeași ramură
Firma consideră că referințele venite din partea managerilor firmei sau a altor oameni de
afaceri cu care firma colaborează reprezintă o sursă importantă dacă există posibilitatea de
măsurare a competenței candidatului recomandat.
• Recrutarea din cadrul universităților
Unitatea S.C. KRONOSPAN SEBEȘ S.A. urmărește, ca obiectiv pe termen mediu și lung,
recrutarea de personal tânăr cu studii superioare, pe care să-l instruiască și să-l formeze astfel
încât rezultatele așteptate să fie din ce în ce mai bune. În acest sens, SC. KRONOSPAN
SEBEȘ.SA are un program numit „Summer Jobs”. Prin acest program, în fiecare vara, firma dă
șansa unui anumit numar de elevi și studenți să facă practică (pe baza de CV) la toate
departamentele, respectiv producție, financiar-contabil, vânzări, logistică și resurse umane. La
sfarșitul acestui program, celor mai pricepuți dintre ei li se ofera un loc de muncă pe termen
lung.
O altă practică de recrutare a resurselor umane, a companiei SC.KRONOSPAN SA , este
participarea la Bursa locurilor de muncă. Această metodă a fost folosită de către organizație în
anul 2009 când au fost puse la bătaie 500 de locuri de muncă. Aplicanții trebuiau doar să depună
CV, iar în urma analizării acestora, cadidații selectați participau la interviul de angajare, sau unde
era cazul, chiar la testarea probelor practice. De regulă, organizația apelează la această metodă de
recrutare atunci când firma se extinde.
În cadrul procesului de recrutare, departamentul de resurse umane urmarește:
• identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați

• asigurarea concordanței dintre activitățile de recrutare ale organizației și valorile
și strategiile acesteia, fără a neglija aspecte precum situația sau concurența pe
piața muncii, reputația organizației, posibilitățile de plată etc.
• atragerea candidaților cu calificări satisfacătoare, care sunt în căutarea unui loc
de muncă și care sunt interesați de ocuparea posturilor vacante
• o recrutare a personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli
posibile
Toți cei care doresc să ocupe un post disponibil, trebuie să depună un CV la andresa de
e-mail menționată în anunț.
Pentru posturile manageriale vacante, se recurge, în general, la recrutarea internă.
Avantajele în această situație sunt reducerea de costuri, posibilitatea alegerii unei persoane
familiarizate cu funcționalitatea companiei, dar și cu obiectivele acesteia. Totuși, cel mai
important aspect este cunoașterea colegilor dar și a nevoilor lor. Aceste promovări vin la
propunerea conducerii existente. Din punctul meu de vedere, avantajul major al recrutării interne
este că se cunoaște deja persoana și abilitățile acesteia, iar decizia se face în cunoștință de cauza.
Acest aspect este corelat și cu motivarea angajaților.
De asemenea, datorită faptului că multe persoane doresc să facă parte din echipa
Kronospan, organizația pune la dispoziție două adrese de e-mail, respectiv jobs@kronospan.ro ,
hr@kronospansebes.ro , la care orice persoană poate depunde un CV, însoțit de o scrisoare de
intenție, chiar și atunci când nu există nici un post vacant. Scisoarea de intenție trebuie să fie
scurtă, concisă și redactată într-un stil direct. Este de preferat să conțină elemente specifice care
nu sunt incluse în currciculum vitae, cum ar fi de exemplu salariul actual (dacă este cazul),
motivația pentru noul serviciu etc.
În timp, s-a constatat că pentru SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA. cea mai eficientă sursă de
recrutare este cea prin intemediul site-urilor specializate și prin intermediul anunțului în ziar,
chiar dacă aceasta implică niște costuri relativ mai mari.
4.2. Selectarea resurselor umane în companie
În cadrul procesului de selecție , personalul departamentului de resurse umane are de luat
una dintre cele mai importante decizii. Acesta trebuie să aleagă acele persoane care sunt cele mai

potrivite pentru postul vacant. Selecția trebuie să fie foarte riguroasă și tratată cu seriozitate,
conform anumitor metode de selecție bine determinate. Deși aceste aspecte par lucruri banale,
neaplicarea lor adecvată în cadrul organizației este una din principalele cauze ale nerealizării
obiectivelor sale organizaționale deoarece candidatul selectat în grabă nu era cel mai potrivit.
Conștientizarea acestui fapt se realizează, din păcate, de cele mai multe ori în situații de criză,
când costurile generate de intrarea în normalitate le depășesc pe cele de prevenire a situațiilor
respective. În cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA procesul de selecție se tratează cu foarte
multă seriozitate, și atenție tocmai pentru a evita niște situații neplăcute.
În procesul selecției se evaluează CV-urile, făcându-se un raport între informațiile și
datele obținute și cerințele postului vacant scos la concurs, urmând că o parte dintre aplicanți să
fie contactați de personalul de la departamentul de resurse umane. În urma acestei prime
evaluări, se face o triere a candidaților.
Aplicanții care sunt contactați, sunt chemați la interviu, în cadrul căruia CV-ul contează
doar într-o proporție foarte mică. În cadrul interviului, fiecare candidat este primit separat de
către un reprezentat al departamentului de resurse umane. În cadrul conversației candidatul își
exprimă motivele candidaturii sale, motivația sa, aptitudinile sale.
Interviul, ca metodă selecție apreciază o combinație de experiențe, abilități cognitive,
abilități specifice și aspecte ale personalității, cum ar fi, spre exemplu, conștiinciozitatea,
punctualitatea etc.
În cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA toți candidații au șanse egale, interviul fiind
semi-structurat, candidaților fiindu-le adresat un set prestabilit de întrebări, existând doar câteva
întrebări particulare. Evaluarea se face urmând aceleași criterii, făcându-se o comparație mai
clară între candidați.
Analiza taxelor și a cheltuielilor necesare angajarii unui nou candidat, precum și
stabilirea și negocierea salariului se face de către managerul departamanetului de resurse umane.
Uneori, interviul este suficient pentru ca un candidat să obțină o angajare, alteori mai este
nevoie de o a3-a evaluare, și anume testarea.
În prezent, în cadrul firmei nu se verifică referințele candidaților recrutați din surse
externe. Angajatorul nu verifică informațiile de pe cererea solicitantului prin contactarea foștilor
angajatori, acesta fiind mai mult interesat de aptitudinile candidaților, în detrimentul

performanțelor anterioare ale acestuia. În cadrul firmei nu se apelează la această metodă tocmai
datorită convingerii firmei că nici un candidat nu ar cere referințe unei persoane care ar spune
ceva rău despre el.
Odată cu încheierea procesului de selecție, prin luarea deciziei finale, se trece la
întorcmirea formalitaților de angajare a persoanei selectate. Uneori, unii dintre candidați sunt
angajați pentru o perioadă de probă, pe parcursul căreia li se evaluează aptitudinile,
conștiinciozitatea și atitudinea față de locul de muncă. Alteori, candidații sunt foarte bine
calificați, fiind angajați direct pe o perioadă nedeterminată.
În cadrul SC. KRONOSPAN SEBES SA. testele la care sunt supusi acei candidați
angajați pentru o perioadă de probă, sau care nu conving conducerea din prima în cadrul
interviului, sunt de 3 feluri:
• de abilitate și aptitudini: în cadrul căruia se testează îndemanarea, dexteritatea
candidaților, capacitatea de a-și însuși succesiunea de activități și operațiuni necesare
pentru practicarea acelei meserii
• de personalitate: în cadrul căruia se observă atent caracterul, temperamentul, intențiile și
motivația candidatului
• de inteligență: în cadrul căruia se verifică capacitatea de judecată și cunoștințele în
domeniu ale candidatului
Pentru posturile de conducere se pune problema verificării altor competențe: de
conducere, decizie , organizare etc.
În vederea maximizării potențialului firmei cu privire la selectarea celui mai bun dintre
candidați, remarcăm câțiva pași:
•pregătirea fișei postului cât mai clar si cuprinzător, incluzând toate atribuțiile.
• stabilirea unui profil al angajatului pe care compania speră să-l recruteze.
• stabilirea formei de evaluare, concepută pe baza sarcinilor din fișa postului, dar totodată
să permită o evaluare cât mai echitabilă, păstrând aceleași criterii după care se măsoară
abilitățile fiecărui candidat.
• testul practic să aibă criterii clare de evaluare, punctuale pe cunoștințele necesare
postului, astfel se va ști clar nivelul de pregătire al fiecărui candidat, iar o comparație
între aceștia se va putea face mult mai ușor, pe rezultate concrete.

Înaintea angajării este necesar un examen medical si un test psihologic. În cadrul SC.
KRONOSPAN SEBEȘ SA. se face chiar și după angajare câte un examen medical anual. Acesta
se face în cadrul organizației de către o firmă specializată.
Angajarea se face conform legislației în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului
contract de muncă, cu respectarea condițiilor stabilite de către angajat și manager în timpul
interviului. După aceasta, angajatul are parte de un instructaj al protecției muncii și al regulilor
interne ale organizației, după care este „introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă.
4.3 Formarea resurselor umane în companie
În cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ. SA după încheierea procesului de selecție, noului
angajat o să i se ofere toate informațiile necesare și o să i se ușureze acomodarea cu grupul de
lucru prin creearea unei atmosfere placute de muncă.
Șeful ierarhic o să poarte un dialog direct și periodic cu noul angajat, pentru a verifica
dacă sunt respectate drepturile și obligațiile noului angajat. Supraveghetorului îi revine sarcina
de a explica obiceiurile organizației sau grupului de muncă, a atribuțiilor locului de muncă și
crearea climatului călduros de primire în grup a noului angajat precum și aplanarea conflictelor,
atunci când este cazul.
Angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie formate și dezvoltate, în care trebuie
să se investească. După cum este cunoscut, o organizație de succes, precum SC. KRONOSPAN
SEBEȘ SA. cheltuiește sume importante cu angajații ei, iar datorită costurilor antrenate, nu
numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea, formarea și dezvoltarea
personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.
Pentru îmbunătățirea nivelului de competență al angajaților, dar și a performanței
organizaționale, activitățile de formare și dezvoltare sunt soluția, dar prin eforturi continue de
ambele părți. În cadrul companiei analizate, conducerea încurajează dezvoltarea profesională,
susținând orice curs pe care angajații trebuie să-l urmeze, cheltuielile fiind suportate de firmă.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei
noi, unice în ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare și capacitatea lor de a-și
cunoaște și învinge propriile limite. Totuși, în cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA. investiția

în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea organizației sau de a
asigura competitivitatea și viitorul acesteia .
În cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ. SA personalul societății este pregătit în mod
constant prin training-uri organizate de companie. S-au organizat de-a lungul timpului diverse
cursuri de formare sau dezvoltare a carierei precum cursuri de perfecționare a limbii engleză,
cursuri de calificare pentru stivuitoriști sau pentru operatori de linie etc. Aceste cursuri au fost
realizate în cadrul organizației de către firme specializate.
O altă metodă folosită pentru învățarea angajaților este aducerea de specialiști din cadrul
altor companii cu care firma colaborează, aceștia organizând diferite cursuri pliate pe nevoile
angajaților.
Formarea profesională este condiționată nu doar de simpla alegere a individului, ci și de
reușita acestuia la un examen concurs .
Prin aceste cursuri, compania are ca scop:
• confirmarea aptitudinilor profesionale de către individ
•înțelegerea și respectarea exigențelor organizaționale
• formarea deprinderilor și dexterităților practice.
Atunci când vine vorba de instruirea și dezvoltarea profesională a angajaților, SC.
KRONOSPAN SEBEȘ SA. are ca obiectiv colaborarea cu cele mai bune firme, capabile să
obțină performanțele maxime ale fiecărui participant la cursuri. Ca să poată realiza acest
obiectiv, compania asigură în mod continuu și organizat, astfel de cursuri care țin seama de
modernizarea și schimbările pieței, bazate pe necesitățile firmei.
În ciuda costurilor, instruirea personalului amortizează investiția. Rezultatul participării
la programele de instruire sunt un personal mai compentent care ajută la bunul mers al
companiei.
SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA. este foarte preocupat atât de valorificarea capacității
profesionale a oamenilor, cât și de îmbunătățirea acesteia.
Totodată, Fundația Kronospan se implică frecvent în programe care susțin și dezvoltă
formarea și educația resurselor umane. Aceștia au semnat un parteneriat cu Facultatea de
Industria Lemnului din cadrul Universității Transilvania dar și cu Colegiul Babson din Statele
Unite ale Americii, în cadrul acestuia din urmă finanțându-se de către fundație burse complete pe
parcursul a câte 4 ani pentru 5 studenți. Aceștia au fost selectați în urma susținerii unor teste

precum SAT (Standardized Admission Test) și testele pentru limba engleză IELTS și TOEFL.
Bursa oferită de Fundația Kronospan pentru Colegiul Babson include toate costurile legate de
prezența la cursuri, taxa de admitere, cazare și masă, manuale, asigurare medicală, transport în
S.U.A. și retur. Scopul este acela de a forma din timp un personal foarte bine calificat și noi
lideri. La sfârșitul studiilor, absolvenții primesc oportunitatea de a fi angajați de către companie.
4.4 Metodele de recompensare și promovare în companie
Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența
noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru. Mulți oameni
tind, totodată, să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile succese,
în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale. Această implicare se
datorează motivației pe care aceștia o au. SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA. a înteles foarte bine
importanța motivației, așadar oferă tot felul de recompense directe și indirecte pentru a stimula
personalul să se implice foarte mult în activitatea desfășurată la locul muncii.
Recompensarea angajaților este un instrument foarte important prin care se influențează
eficiența activității firmei. În cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ. SA , cu cât un angajat acordă o
mai mare atenție și efort asupra muncii depuse, cu atât mai mare o să fie recompensa primită.
Primul mod de recompensare, sunt banii încasați de către angajat pentru munca prestată,
sub formă de salariu. În anumite situații, cum ar fi de sărbători sau atunci când fianlizează
anumite proiecte cu rezultate foarte bune aceștia primesc prime sau bonusuri. În cazul în care o
anumită perioada de timp angajații nu beneficiază de concediu medical, aceștia primesc o primă
de prezență în valoare de 265 lei. De asemenea, în cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA., orele
suplimentare sunt plătite dublu.
Ca și recompense indirecte, angajații beneficiază de concediul de odihnă, numărul de zile
al acestuia fiind cel prevăzut de lege. Angajații care nu reușesc să beneficieze de concediu,
primesc în schimb o sumă de bani, echivalentă cu numărul de zile rămase.
Pentru deplasarea în delegații a angajaților, SC.KRONOSPAN SEBEȘ .SA oferă pe
lângă pachetul salarial, decontarea cheltuielilor cu masa și cazarea acestora și prime.
Alte recompense indirecte:

•toți șefii de departamente beneficiază de un telefon de serviciu
• laptop de serviciu
•mașini de serviciu
• programe de protecție (asigurări medicale, ajutor de somaj, asigurări de accidente,
pensii etc.)
• plata timpului nelucrat (concedii de odihnă, sărbatori legale, concedii medicale
etc)
• plata transportului
Obiectivul principal al sistemului de recompense din cadrul firmei este acela de a motiva
personalul să adopte comportamentul dorit de către întreprindere și de a atinge nivele înalte de
performanță.
Baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă. Obținerea unei înalte
performanțe în orice domeniu de activitate conduce la aprecieri din partea superiorilor, sau chiar
la o promovare.
La SC. KRONOSPAN SEBEȘ .SA promovarea angajaților se face pe baza anumitor
criterii, cele mai importante dintre acestea fiind referințele managerilor, vechimea în muncă și
rezultatele obținute de-a lungul timpului.
Atunci când vine vorba de promovare în cadrul firmei se ține cont de:
• modul în care persoana vizată se ocupă de dezvoltarea pregătirii sale profesionale;
• rezultatele pe care le obține în realizarea sarcinilor sale;
•calitățile de organizator, capacitatea de analiză și previziune;
• capacitatea de a lua decizii eficiente
• atitudinea acestuia față de colectiv etc
În cadrul firmei, s-a observat de-a lungul timpului că promovarea unui angajat este
benefică nu doar pentru acea persoană, cât și pentru fimă. Majoritatea colegilor persoanei
promovate, devin mai motivați și mai dornici de a-și arăta aptitudinile prin obținerea de rezultate
cât mai bune în munca pe care o depun, dorind să fie și ei promovați, la rândul lor.
Totodată, au fost observate anumite probleme legate de promovare în cadrul firmei:
•dacă un angajat este propus spre promovare de anumiți colegi, dar propunerea îi este
respinsă de către șef, acesta tinde să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa, sau
că se află într-un moment al carierei în care posibilitățile de promovare sunt reduseodata

cu promovarea unui angajat, pot aparea frustrari din partea anumitor colegi, renuntand sa
se mai implice la fel de mult in atingerea unor obiective sau sa-si valorifice potentialul,
cu toate ca de cele mai multe ori acestia au sanse reale de promovare
• o altă problemă, foarte rar întâlnită, este dorința de a promova un anumit angajat pe un
post superior, iar acesta să refuze din teama de a avea mai multe responsabilitați
Din perspectiva SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA., performanța carierei este deosebit de
importantă, deoarece aceasta se află în legatură directă cu eficacitatea organizațională. Mărimea
salariului și poziția avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care acea
persoană contribuie la realizarea performanței organizaționale.
CONCLUZII
– În cadrul SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA. recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane
este făcută de către un personal abilitat în acest sens, firma având un departamanet de resurse
umane
– Firma are un plan de recrutare foarte bine organizat, având fișe ale postului foarte bine descrise
– Datorită experienței cu sursele de recrutare, compania știe exact la ce surse de recrutare să
apeleze pentru a avea cele mai bune rezultate cu costuri reduse.
– Aplecarea către universități, aduce întreprinderii pe lângă o îmbunătățire a imaginii și o
mulțime de angajați
– SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA. acordă șanse egale aplicanților pentru un post vacant, interviul
fiind structurat, adresându-li-se aceleași întrebări
– În cadrul întreprinderii, selecția este foarte bine la punct, această fiind făcută punctual pe
nevoile firmei, cu ajutorul testelor
– Orgnizația are grijă de starea de sănătate a angajaților săi, efectuându-se anual examene
medicale

– SC. KRONOSPAN SEBEȘ SA. este foarte implicată în formarea și dezvoltarea profesională a
angajaților
– Firma are un program de recompense foarte bine pus la punct
BIBLIOGRAFIE
Carți și lucrări de autor în edituri
• Ion Petrescu, Contribuții la conturarea unui model românesc de management , Editura
Expert 2014
•Panișoara Ion , Managementul resurselor umane Editura Polirom, Iași 2005
• Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane – Aplicatii , Editura Economică
• Aurel Manolescu , Managementul resurselor umane Ediția a IIIa, Editura Economică
• Tatiana Gavrilă și Viorel Lefter , Managementul organizațiilor , Editura Economică,
2007
• Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Princeps, 2008
• Florea A. Pîrvu și Silvia Olaru , Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex,
București, 2006

• Silvia Olaru și Cătălina Morar , Managementul întreprinderii , Editura Lumina Lex,
București, 2004
• Ioan Pastor și Elena-Adriana Cîmpean , Managementul firmei și dezvoltarea resurselor
umane în organizații, Editura Risoprint, Cluj Napoca 2005
• P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 1997
• V. Cornescu, I. Mihăilescu, Managementul organizației , Editura All Beck, 2003
București
• Arcadie Hinescu, Managementul resurselor umane, Editura ASTRA-Despărțământul
“Timotei Cipariu” Blaj 2002
Studii și articole în reviste de specialitate sau prezentate la conferințe
• Ciprian Tripon și Marius Dodu , Managementul resurselor umane, Cluj Napoca 2012
• Silvia Olaru și Cătălina Morar , Managementul întreprinderii , București 2004
• Larisa Dragolea și Gabriela Joldeș, Inspector resurse umane, Alba Iulia
• Florea Pîrvu și Silvia Olaru, Managementul întreprinderii, București 2006
• Gerald Cole, Human Resource Management , 1993
• Hellriegel D., J. Slocum, Management, Addison Wesley Publishig, New York, 1993
• Arcadie Hinescu și Mărioara Ludușan, Managementul resurselor umane, Alba Iulia,
2005
• Shafritz, J.M, Riccucci, N,M, Personnel Management in Govermment IVth edition
Resurse în format electronic
•http://www.risco.ro/verifica-firma/kronospan-sebes-cui-11358544 (28.11.2016)
•https://ro.wikipedia.org/wiki/Kronospan 28.11.2016)
•http://www.consumredus.ro/companies/holzindustrie-schweighofer-s-r-
l.e14051a37a173dde7f1e9d6d5f8c4125.html ( 28.11.2016)
•http://www.egger.com/shop/ro_RO/despre-egger/grupul-nostru (28.11.2016)
•http://www.losan.ro/home.php?pagina=1 (28.11.2016)
•http://www.risco.ro/verifica-firma/kronospan-sebes-cui-11358544 (29.11.2016)

•https://membri.listafirme.ro/kronospan-sebes-sa-11358544/ (29.11.2016)
•http://www.wiley.com/legacy/Australia/PageProofs/BUS_MAN/3_4/c05TheHumanReso
urceManagementFunction-TheEmploymentCycle_WEB.pdf (20.12.2016)
•https://www.bcrclubantreprenori.ro/ghid/afiseaza/523/promovarea-mijloc-de-motivare-a-
angajatilor/ (20.01.2017)
Acte normative
• Art. 192(1) referitor la obiectivele formării profesionale ale resurselor umane , publicat în
Codul Muncii http://www.codulmuncii.ro/titlul_6_1.html
• Art. 122(1) referitor la recompensarea muncii suplimentare prin ore libere plătite ,
publicat în Codul Muncii http://www.codulmuncii.ro/titlul_3_2.html
• Art. 123(1) referitor la recompensarea muncii suplimentare prin acordarea unui spor de
salariu, publicat în Codul Muncii http://www.codulmuncii.ro/titlul_3_2.html