Analiza Costurilor de Productie a Intreprinderii
=== anexa 1 ===
STOP 1 STOP 1
STOP 2
Spre:
Strategii competitive
Schimbari ale
compentelor
Investiția strategic
STOP 3
Spre analiza
portofoliuluil Anexa 1. Procesul deciziei
ANEXA 2. Diagrama procesului de decizie ȋn analiza portofoliului.
Resurse mobilizate
pentru diversificare
Semnal
de declansare
STOP Spre formulare
Strategiei
Anexa 3. Analiza pozitiei concurentiale
Cȋmpul
activitații
strategice
Firma
=== anexa 4 ===
Anexa 4. Indicatori de determinare a maturitatii unui sector
Anexa 5 . Date financiare referitoare la Fibrex S.A.
=== cap I ===
I Întreprinderile și sistemul informațional.
1.1 Conceptul de întreprindere
În economia de piață firma sau întreprinderea este agentul economic central, fundamental, care asigurǎ prosperitatea unei națiuni, forța ei economică. Se poate afirma deci, că economia unei țări, unde își desfășoară activitatea o multitudine de firme, constitue musculatura, structuri de rezistență a țării sau națiunii respective.
Firma sau întreprinderea, în sensul cel, mai general, este o formă de organizare umană autonomă, dispunând de resurse materiale, umane și finaciare pe care le combină pe baza unor criterii de optimi în scopul producerii de bunurii și/sau servicii, destinate pentru a fi vândute pe piață pentru a obține profit.
Întreprinderea suportǎ costuri corespunzătoare remunerarii factorilor de producție utilizați care trebuie compensați prin rezultatele producțiiei sale.
Întreprinderile sunt agenții economici create de om și donate cu o funcție productive specializată, obiectul sau scopul activității lor fiind obținerea de profit din vânzarea produselor sau serviciilor.
1.1.1 Trăsături definitorii ale întreprinderii și abordarea sistematică
Întreprinderea abordată într-o concepție sistematică reprezintă un ansamblu de trăsături care definesc obiectivele lor și nivelul atins în transpunerea practică a acestora. Astfel întreprinderea este:
– sistem complex – reunind resurse umane, materiale și financiare;
– sistem socio – economic – în cadrul acestui sistem are loc combinarea factorilor de producție pentru obținerea de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în funcție de raportul cerere – obiective piață .
– sistem tehnico – material – în sensul că,între mijloacele de muncă, materiile prime și materiile utilizate, se creează anumite conexiuni concfretizate în dependente tehnologice dintre compartimentele unde se realizează producția;
– sistem organizatoric – administrativ
– sistem tinamic organic adaptiv – activitatea întreprinderii este influențată de diferiți factori edogeni și/sau exogeni, adaptându-se permanent la modificările macrosistemelor, cât și la cerințele generate de dinamică elementelor încorporate;
– sistem deschis – întreprinderea se manifestă ca o componenta, în interacțiune cu celalalte elemente ale sistemului căruia îi aparține;
– sistem autoreglabil – întreprinderea are capacitatea de a-și modifica activitatea în scopul obiectivelor propuse .
1.1.2 Rolul întreprinderii în cadrul economic
Rolul întreprinderii în viața unei economii este dublu: economic și social
Rolul economic se concretizează în:
– intreprinderiile atrag și combină factorii de producție. Managerii acționează permanent pentru optimizarea combinării factorilor de producție;
– scopul interprinderii este de a executa bunuri și servicii. Managerul întreprinderii urmărește să producă la costuri minimi;
– intreprinderiile distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de producție utilizați. Instrumetele de reparații, pe categorii de beneficii,se prezintă astfel sunt prezentate în fig 1.1:
1.1.3 Tipologia întreprinderilor
Intreprinderiile pot fi :
a) După formă de proprietate :
– întreprinderi particulară, individuală, personală sau familială
– întreprindere particulară în asociații;
– întreprindere publică;
– întreprindere a administrației centrale;
– întreprindere a administrației locale;
– întreprindere mixtă ( particulară și publică,autohtonă și străină).
b) În raport cu domeniile de activitate:
– întreprinderi agricole;
– întreprinderi industriale;
– întreprinderi comerciale;
– întreprinderi prestatoare de servicii;
– întreprinderi financiare, de credit, de asigurare.
c) În raport cu apartenența la una din ramurile industreiale de activitate, întreprinderiile pot fi:
– după caracterul materiei prime consumate:
– întreprinderi extractive;
– întreprinderi prelucrătoare
– după destinația economică și caracterul productiiei finite :
– întreprindere producătoare de bunuri de capital;
– întreprindere producătoare de bunuri de consum;
– după continuitatea procesui tehnologic:
– întreprindere cu procese tehnologice conținu;
– întreprinderi cu procese tehnologice discotinue;
d) În raport cu timpul de lucru, în cadrul unui an caracteristic:
– întreprinderi ce funcționează tot timpul anului;
– întreprinderi sezoniere.
e) În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:
– întreprinderi specializate;
– întreprinderi universale;
– întreprinderi mixte .
f) În raport cu timpul de producție sunt:
– întreprinderi cu producție de serie;
– întreprinderi cu producție de masă
g) În raport cu metodele de organizare a producției se deosebesc:
– întreprinderi cu producție organizate în flux;
– întreprinderi cu producție organizate după modele specifice producției de serie și unicate.
h) În funcție de amploare factorilor de producție utilizați, de mărimea rezultatelor economico – financiare, întreprinderile pot fi :
– întreprinderi mici;
– întreprinderi mijlocii;
– întreprinderi mari;
-grupuri de conglomerate de întreprinderi.
1.1.4 Caracteristicile definitorii ale întreprinderii ce o diferențiază de alți agenți economici:
Acestea sunt:
a) În primul rând este o unitate economică de producție și reparație
Ca unitate de producție, întreprinderea reprezintă un agent economic a cărei funcție principală este de a produce bunuri și/sau servicii destinate a fi vândute pe piață pentru a satisfsface necesitățile consumatorilor sub aspect cantitativ, calitatic și ca nivel de preț.
Ca unitate economică de producție și repartiție nu trebuie să fie confundată cu forma juridică utilizată pentru a exista. Pe parcursul existenței sale poate îmbrăca mai multe forme juridice succesive de organizare, care se pot completa.
b) Firma ca agent economic de repartiție primară a veniturilor.
Văzându-și producția pe piețele din aval, întreprindere realizează valoare creată prin activitatea de transformare a materiilor prime și a produselor semifinite, cu ajutorul mijloacelor de muncă, în produse finite.
O mare parte a valorii adăugate creată este distribuită de întreprindere altor agenți economici, constituid veniturile acestora.
c) Întreprinderea reprezintă o celulă socială
Întrucât în cadrul întreprinderi își desfășoară activitatea un număr determinat de salariați, ea este investită cu o funcție socială.
Funcția socială a firmei presupune satisfacerea unui anumit număr de nevoi resimțite de salariați cu ocazia munci lor în întreprindere, cum ar fi : nivelul de salarizare, stabilitatea locurilor de muncă, promovoare, formarea, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc. Aceste nevoi,cel puțin din contextul actual, sunt într-o continuă evoluție, mergând de la simplu la complex, de la un nivel inferior la un nivel superior.
d) Întreprinderea ca centru autonom de decizie economic.
Firma are un rol hotărâtor în economia de piață datorită faptului că ea este centru de decizie economică care hotărăște asupra principalelor variabile ale activității, cum sunt: natura produselor, cantitatea și calitatea lor, prețul acestor produse, cantitatea și felul resurselor utilizate etc.
Din punctul de vedere al fracezului Didier Pene cele 12 carcateristici fundamentale, ce permite să se analizeze funcțiile de bază ale întreprinderii, precum și ale mediului economic și social unde ea își desfășoară activitatea,sunt:
1) Caracteristicile piețelor. Piețele nu funcționează la ora actuală într-un mediu perfect concurențial, sub acest aspect este util să se identifice ce frâne rezultǎ din reglementările internaționale sau statale, din acordurile între întreprinderi, din rigiditatea circuitelor de distribuție sau care se datorează altor aspecte.
În scopul înțelegerii situației întreprinderi în raport cu piața este important să se cunoască dacă ea acționează pe piețe libere, pe piețe cartelate, sprijinite și/sau controlate.
2) Numărul și natura produselor și serviciilor vândute.
În analiza strategică a întreprinderi este important să se cunoască dacă acesta vinde un singur produs său serviciu, mai multe produse sau servicii care aparțin aceleași familii sau dacă este cu adevărat diversificată.
3) Modalități de producție și de comercializare
– modalitatea de producție ne arăta dacă producția este concentrată sau diversificatǎ, dacă fabricația produselor se desfășoară în flux conținu, etc.
– modalitatea de comercializare a produselor – se încearcă a afla dacă întreprinerea controlează sau nu rețelele sale de distribuție.
4) Dimensiunea geografică a piețelor – se dorește a se afla dacă întreprinderea posedǎ un bun echilibru între riscuri și potențialul zonelor geografice unde acesta intervine.
5) Perspectivele produselor și serviciilor vândute – pentru competitivitatea întreprinderi este necesar să se cunoască dacă cererea produselor și serviciilor pe care le vinde va înregistra o creștere puternică, medie, slabă, nulă sau negativă.
Aceste perspective vor avea o incidență deosebită asupra funcționării în ansamblu a întreprinderii, reflectându-se în: nevoile de finanțare, volumul cheltuielilor, organizarea politică, necesarul resurselor materiale s.a. De asemena ele vor sta la baza orientării în ceea ce privește alegerea strategiilor.
6) Importantă și evoluția tehnologică a întreprinderii – în acest caz, analiza strategică vă trebui să precizeze, pe de o parte dacă firma își desfășoară activitatea în domenii unde revoluțiile tehnologice sunt foarte frecvente, sau în domenii unde schimbarea este mai progresivă, iar pe de altă parte, dacă întreprinderea este bine plasată în raport cu aceste evoluții ale tehnologiilor.
7) Mărimea întreprinderi. Acesta este un element fundamental pentru caracterizarea unei întreprinderi, chiar dacă la ora actuală nu există un singur indicator pentru exprimarea dimesiunii( volumul de producție, cifra de afaceri, numărul personalului, valoarea activelor din bilanț, etc). În analiza strategică a firmei, dimensiunea ocupa unul dintre cele mai importante locuri.
8) Ritmul de activitate – este un indicator determinant pentru înțelegerea problemelor întreprinderii. Vânzările sezoniere sau cele ciclice au o influență hotărâtoare asupra funcționarii și strategii întreprinderii și intervine în diagnosticul pe care îl face asupra ei.
9) Structura personalului și gestiune resurselor umane. Problemele legate de caracterizare și gestiunea resurselor umane sunt multiple și complexe. Analiza economică a întreprinderii oferă largi posibilități de investigație. O imagine sintetică asupra aspectelor esențiale privind resursele umane o pot da următorii indicatori: ponderea cadrelor în totalul personalului, ponderea inginerilor și tehnicienilor în raport cu muncitorii, etc.
Eficienta utilizării personalului va trebuie apreciatǎ cu ajutorul indicatorului productivității muncii, calculat pe baza valorii producției, cifrei de afaceri și valorii adăugate.
10) Relațiile de bază ale întreprinderii – sunt importante aici următoarele aspecte :
– cunoașterea compoziției acționarilor întreprinderii, faptul dacă este vorba de o întreprindere de montaj sau de o firmă subcontractoare , numărul de clienți și de furnizori, acorduri dintre diferite întreprinderi.
11) Caracteristici structurale legate de eficiența activității și de modul de funcționare.
În această categorie se includ o serie de aspecte calitative și cantitative ce se desprind din analiza combinată a următorilor indicatori : intensitatea cheltuielilor de capital ale producției ( Iccp) sau inversul acesteia, adică valoarea producției revine la un leu capital cheltuit, valoarea adăugată (Va), calificarea forței de muncă și gradul de integrarea a activității prestate.
12) Climatul întreprinderii.
În vederea înțelegerii performanțelor întreprinderii este util să se identifice climatul existen în cadrul ei și să se precizeze caracterul său. Aceste informații vor evidenția principalele trăsături ale climatului psihosocial al muncii salariaților în cadrul firmei.
1.2 Sistemul informațional în cadrul întreprinderii
În orice activitate de conducere a unei firme cea mai importantă "materie primă" de care are nevoie și cu care lucrează în mod curent managerul este informația. Una din caracteristicile societății moderne este vehicularea unei cantități mari de informații de natură diferită. Putem spune cu certitudine că în prezent ne aflăm în stadiul unei societăți informaționale în plină dezvoltare. Nivelul de organizare socială și gradul de agregare al informației, condiționează exactitatea și viteza de reacție a subsistemelor sociale, precum și a componentelor lor organizaționale la schimbările rapide de stare ale societății. Ca urmare, preocupările pentru optimizarea continuă a comunicării constituie un obiectiv principal al proceselor de conducere macro și microeconomică.
O organizație, privită ca un sistem dinamic și complex, se caracterizează prin trei componente:
– un sistem conducător, care este orientat către luarea deciziilor și repartiția resurselor necesare pentru îndeplinirea, la un nivel de performanță așteptat, a obiectivelor organizației;
– un sistem informațional, care are că principală atribuție dirijarea fluxurilor de informație, în conformitate cu nevoile procesului de conducere; el se mai numește și sistem informațional pentru conducere-;
– un sistem de execuție sau sistem condus, care este subordonat primului sistem și își subsumează eforturile sale cerințelor sistemului conducător.
Privit ca un concept, atributul informațional se referă la tot ce înseamnă informație și mai ales, la valorificarea și transportul ei la utilizatori. Existența și calitatea informațiilor este indispensabilă realizării obiectivelor conducerii, iar unitatea sistemului informațional determină nivelul de performanța al acesteia.
Realizarea unei informări complete și de calitate, precum și valorificarea integrală a informației poate fi posibilă doar în cadrul unui sistem conceput ca un ansamblu integrat, care cuprinde: proceduri, metode și mijloace folosite atât pentru generarea și păstrarea datelor, cât și pentru transformarea lor în informații, inclusiv echipamente,asigurarea cu programe, operațiile executate de om sau cu mijloace tehnice, datele structurate pe criterii de eficiență, ca și metodele de folosire rațională a lor.
1.2.1 Concept sistem informațional
Sistemul informațional poate fi definit ca un instrument al conducerii, constituit din mijloace, metode și oameni prin care să asigura desfășurarea activităților specifice procesului informațional, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, selecționarea și păstrarea informațiilor despre resursele existente, despre rezultatele obținute prin utilizarea resurselor, despre eventualele perturbații și abaterea de la traictoria fixată
Elementele de bază pe care se întemeiază un proces informațional sunt:
a) indicatori cantitativi și calitativi, ca de exemplu indicatori de plan, indicatori statistici, indicatori finaciari contabili;
b) suporți în care sunt înregistrate informațiile, documente primare, diverse formulare, rapoarte etc;
c) fluxuri informaționale(fig.1.2) – prin care se asigura circulația informațiilor.
Procesul informațional se bazează, de asemenea, pe metodologii și instrucțiuni precise, care permite desfășurarea activităților legate de furnizarea informațiilor necesare fundamentării și luării deciziilor. În acesta caz, merita a fi subliniat faptul că o eroare în informare este mai gravă decât o eroare de fabricație, deoarece poate conduce la decizii greșite mult mai costisitoare.
Fig. 1.2 Fluxul informațional
Conceperea și implemantarea sistemelor informaționale din întreprinderi trebuie să se fundamenteze pe un ansamblu de pricipii menite să asigure îndeplinirea cu maximaum de eficientă a funcțiilor sale specifice.Aceste principii sunt
1. Subordonarea conceperii și funcționării sistemului informațional cerințelor conducerii întreprinderii
Sistemul informațional constituie, în raport cu sistemul de conducere, un subsistem, fiind o componentă a acestuia.
2. Corelarea strânsă a sistemului informațional cu sistemul decizionla și cu organizarea structurală a întreprinderii
Pe plan structural sistemul informațional trebuie corelat, în special, cu structura organizatorică avându-se în vedere utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, îndeosebi posturile și fluxurile organizaționale pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor.
3. Principiul unității metodologice de prelucrare a informațiilor
În vederea asigurări compatibilității între toate componentele, sistemul informațional este necesar ca modelul de culegere și prelucrare a informațiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic.
4. Principiul concentrării asupra abaterilor esențiale.
Potrivit acestui principiu, pe verticală sistemului de conducere al întreprinderii, informațiile trebuie transmise, ori de câte ori este posibil, nu global ci selectiv, numai cele care reflectă abateri semnificative de la obiective, criterii și mijloace.
5. Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacție a componentelor și ansamblului de conducere.
Pornind de la premisa că desfășurarea proceselor de muncă în general și cele de conducere în special prezintă caracteristici temporare diferite, este necesar ca și viteza de reacție a subsitemelor să fie diferită.
6. Principiul asigurării maximului de informație finală din fondul de informații primare.
Cele mai importante decizii și acțiuni ale conducerii întreprinderii se fundamentează pe informații finale . De aici și necesitatea ca fondul de informații primare înregistrate într-o unitate economică să fie bine valorificatǎ.
7. Principiul flexibilității
Menținerea sistemului informațional într-o formă corespunzătoare necesitaților unităților economice, implica adaptarea continua la condiții endogene și exogene, aflate permanentă schimbare.
8. Principiul eficienței – reprezintă o permanentă evaluare și comparare a efectelor cantitative și calitative ale unui sitem informațional cu costurile necesare realizării și funcționării lui.
1.2.2 Rolul sistemelor informaționale la nivelul firmei
În timp, s-au conturat câteva roluri majore ale sistemelor informaționale la nivelul întreprinderilor, și anume: operațional, de sprijinire a procesului decizional, strategic. Primele două au fost identificate la începutul apariției sistemelor informaționale, de fapt din momentul în care managerii firmelor au conștientizat faptul că informația constituie unul din factorii de bază pentru succesul afacerilor lor.
Rolul strategic al sistemelor informaționale și-a făcut apariția atunci când afacerile și-au schimbat orientarea de la producția de masă către producția destinată satisfacerii cerințelor consumatorilor.
Rolul operațional
Prin sistemele informaționale se asigură o eficiență sporită activităților, creșterea productivității muncii, satisfacerea în timp util și cu informații de calitate a cererilor de informare formulate de conducere, precum și a cerințelor clienților. La acest nivel, problemele de planificare, conducere și control se orientează spre o perioadă destul de scurtă de timp (de la câteva zile până la un an), vizând informațiile necesare luării deciziilor pentru desfășurarea activităților curente ale întreprinderii. Informațiile oferite se referă la: producție, aprovizionare cu materii prime și materiale, desfacere, activitatea de reparații mijloace fixe ș.a.
Rolul în fundamentarea deciziilor
Sistemele informaționale sunt cele mai în măsură să răpundă eficient cererii de informații necesare luării deciziilor, prin corectitudinea, consitența și rapiditatea cu care oferă aceste informații. Ele se referă la previziuni, bugetări, comparări, depistarea factorilor care au condus la abaterile față de ceea ce era planificat a se realiza.
Rolul strategic
Sistemul informațional trebuie să asigure conducerii informații prin care se pot lua deciziile de strategie ale firmei, ce o angajează pe term en lung, dar și deciziile care privesc modul de acțiune al firmei în funcție de contextul economic actual și al poziției concurenților.
Rolul strategic al sistemelor informaționale mai poate fi pus în evidență prin intermediul a trei misiuni fundamentale:
îmbunătățirea eficienței operaționale, adică a eficienței activității de exploatare dinîntreprindere, cu efecte în reducerea sensibilă a costurilor și creșterea calității produselor și serviciilor sale;
promovarea inovației organizaționale care privește atât aspectele comerciale, cât și cele de organizare a întreprinderii;
constituirea unor resurse informaționale strategice care să ofere noi oportunități de afaceri. Astfel, sistemele informaționale permit constituirea unei baze informaționale strategice care să conțină, în afara informațiilor legate de activitatea întreprinderii, informații referitoare la furnizorii și clienții săi, la concurenți, anumite informații economice și demografice.
O altă perspectivă din care poate fi văzut rolul strategic al sistemelor informaționale, în general, și al tehnologiilor informaționale, în special, este cea a eliminării barierelor tradiționale care apăreau în fața firmelor: timp, geografice, de cost, structurale.
1.3 Concluzii
În concluzie putem spune că funcționarea adecvată a întreprinderii, realizarea obiectivelor cuprinse în planurile sale nu este posibilă doar prin contribuția organizării structurale, mai este necesar și de existența unui sistem informațional bine pus la punct.
Fig.1.3 Structura organizatorică a întreprinderii
Pentru a avea o bună corelație între sistemul informațional și întreprindere , este nevoie de perfecționarea sistemului informațional. Perfecționarea sistemului informațional presupune raționalizarea cantității de informații.
Raționalizarea cantității de informație constituie una dintre cele mai importante căi ce pot fi utilizate în acest scop. Fie că provine din afară sau din interiorul unității, în situatiia în care acesta nu este bine organizată, informațiile pot să determine o “sufocare “ a conducătorilor, scăzându-le randamentul sau ducând la o nevalorificare a elementelor utile conținute de datele primite.
Pentru îmbunătățirea conținutului informațiilor atenția trebuie concentrate asupra mai multor aspect:
evitarea alimetarii conducătorilor cu informații care nu sunt corespunzătoare calitativ, al căror conținut crează dezinformare;
identificarea și eliminarea factorilor ce influneteaza negativ calitatea informațiilor;
eliminarea situatiiei în care informația în loc să se caracterizeze întregului fenomen sau procesului analizat se referă numai la părți din acestea, ceea ce nu permite formularea de concluzii complete în vederea luării deciziilor.
CAPITOLUL II. STRATEGIA.CONCEPT.TIPOLOGIE.ROL
2.1. Conceptul de Strategie a întreprinderii. Definiție și caracteristici
Abordarea strategică în domeniul managerial își are originea în domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forțe armate pentru atingerea scopurilor – victorii militare – prin construirea planurilor și obiectivelor și punerea lor în practică) și încearcă să contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizațional. Managementul strategic este atractiv datorită accentului pe care îl pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forțe și a celor slabe, pe importanta oportunităților și amenințărilor externe, din perspectiva desfășurării optime a forțelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Cea mai vehiculatǎ definiție a strategiei întreprinderii la noi este cea dată de O.Nicolescu conform căreia prin << strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competititv potrivit misiunii organizației>>.
Caracteristicile strategiei
Analizând definiția se pot identifica pricipalele componente ale acesteia și anume:
1. scopul strategiei este realizarea unor ținte definite ca misiunea și obiectivele firmei
2. strategia vizează termene medii și lungi de implementare de unde și o serie de riscuri identificate sau nu
3. strategia are că sfera de cuprindere organizația în întregul său sau anumite entități ale acesteia
4. strategia ține seama întotdeauna de mediul în care organizația respectivă activează și de factorii de influența interni și externi ce pot determina o anumită cale de urmat
5. strategia trebuie să reflecte interesele stakeholderilor (proprietari, manageri, salariați, clienți etc.)
6. definirea strategiei firmei trebuie să se facă astfel încât să determine un comportament competitiv al tuturor factorilor implicați inclusiv a organizației
7. strategia este întotdeauna rezultatul negocierii dintre stakeholderi
=== cap II ===
Strategia este, dintotdeauna, arta de a caștiga rǎzboiul . Ea se aplica ȋntreprinderii ȋn mǎsura ȋn care acesta luptǎ ȋmpotriva concurenților sau cȃnd supraviețuirea sa este ȋn pericol.
Un punct cheie pentru reușita strategica este capacitatea de schimbare rapida a planurilor și a structurii.
Constituirea atuurilor, a superioritǎților este esențialǎ și da gȃndirii strategice profunzime ȋn timp. Ȋn configurarea concurențialǎ aceasta vizeazǎ:
Cunoașterea profundǎ a unui domeniu dat;
Inovatiile sau know-how-ul asigura un avantaj de cost sau de performanțǎ ȋn raport cu ceilalți concurenți. Managerii are trebui sǎ respecte sistematic deviza: “ Noi nu abordam un produs fǎrǎ un avantaj de cost de 15 – 20% fațǎ de concurenții actuali”:
Necesitatea protecțiilor juridice : brevet, mǎrcii de fabricǎ sau de produs, controlul unui resurse cheie, deoarece, de multe ori, inovația tinde spre imitație, care are puținǎ valoare competitive;
Unele protecții au la baza economiile de scară și cele de antrenare. Combinarea acestora asigura avantajele poziției dominante;
Constatarea că firma nu este o mașină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât o mică parte din capacitățile de inițiativă, de creativitate și de atașament .
Toate acestea corespund cu ceea ce strategiile numesc “ nivel energetic”; știința ridicării deasupra mediei nivelului energiei salariaților săi constituie pentru firmă un atu strategic major.
Pentru întreprinderea mică ce decide singură, esența strategiei este un conținut, un fapt pe care îl sesizează, o idee tehnică sau comercială adesea foarte precisă și un plan de acțiune care se va aplica. În acest caz, strategia este o emanație exterioară firmei și calitatea sa depinde prea puțin de management: ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fină și creativă. Într-o primă accepțiune, un segment produs – piața este o dată constatata, care rezultă din varietatea produselor și a tipurilor clienților sau consumatorilor. Acesta este o analiză utilă, dar prea statică și banală pentru a fi singurul suport al unei strategii.
În a doua accepțiune, un segment produs piața poate devenii o structură care se descoperă . Ideile sale conductoare sunt:
1. segmentarea finǎ și creativǎ predispusǎ strategic consta ȋn identificarea grupelor produs- cheie ce pot aduce un avantaj economic durabil ȋn raport cu concurenții;
2. efectuarea unei asemenea segmentǎri permite firmei sǎ se diferențieze deoarece:
2.1 piața nu este omogenǎ; clienții diferǎ prin nevoile și structura costurilor necesare pentru a rǎspunde;
2.2 concurenții nu sunt identici : produsele și tradițiile lor antreneazǎ structure de costuri diferite.
Legăturile și elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challenger, dar nu sunt mai puțin legate de personalitatea managerilor.
Ele sunt culese de echipa managerialǎ care a știut să orienteze o bună strategie, instaurȃnd în ȋntrepridere un spirit de comunicare deschisă, de răspundere, de ajurorare interpersonalǎ și între compartimente, în vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivând puternic elanul uman.
Strategiile trebuie să cunoască importanță deosebită a “moralului trupelor” care avansează că infanterie în câmp: în ritmul celor mai lenți.
Strategia definește căile și mijloacele ce permite întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale: dezvoltarea armonioasă și cuplajul riguros cu mediul actual și viitor. Deci, când știi și vrei să faci, dar nu știi exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Acesta este caracterizată prin faptul că nu se știe ce trebuie făcut în etapa următoare, înainte de a încheia etapa precedent. Este vorba de strategie numai dacă:
Obiectivele devin explicite;
Managementul mijloacelor este rațional ȋn raport cu obiectivele, adica satisface doua criterii:
coeziunea internǎ; mijloacele și acțiunile sǎ nu devinǎ antagonice;
coeziunea externǎ : mijloacele sǎ asigure obținerea rezultatelor dorite.
Ȋn aceste condiții, sarcina esențialǎ a managementului consta ȋn:
Trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, în termernii nevoilor, a segmentelor de piață, a gamei produselor și serviciilor, în spațiu și timp, a câmpului de activitate optim, compatibil cu resursele și potențialul actual și viitor;
Luarea în considerare a posibilităților oferite de mediu și piața, ca și a mărimii riscului, a restricțiilor și a concurenței pe care le prezintă diferitele variante posibile.
În toate aceste cazuri, manageriatul operează cu decizii. Ele se pot clarifica în următoarele trei categorii:
decizii operaționale, al căror scop este obținerea exploatării curente cu maximum de
profit: fixarea tarifelor, promovare vânzărilor, programe de producție, nivelul stocurilor;
ii) deciziile administrative, care visează structura manageriala a firmei și achiziționarea resurselor: rapoarte ierarhice, organizarea muncii, rețele comunicare și informative;
iii) deciziile strategice, care interesează produsele și piețele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare și orientările care se dau : strategii intraindustriale, strategii interindustriale, strategiile întreprinderii și strategii externe.
Pentru delimitarea mai netǎ a acestor decizii trebuie sǎ se apeleze la urmatoarele lor caracteristici (tabelul 2.1).
Tabelul nr. 2.1
Prima diferență fundamental dintre decizia strategică și cea curentă vizează impactul asupra firmei. În timp ce o decizie tactică are un efect local, într-un sector al firmei, o decizie
strategică provoacă, în mod normal, consecințe pe ansamblul întreprinderii: echilibru finaciar, gama produselor, procesul de producție, rețelele de concesiune, imaginea mărcii etc.
În mod obișnuit, o decizie strategică nu are o etichetă bine precizata și pune în joc mai multe obiective: profitabilitatea, creșterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puțin clar formulate.
O decizie tactică urmărește să atingă un obiectiv general destul de clar . Tacticianul poate apela la un anumit număr de raționamente relevante în domeniul său de competentă, în timp ce strategul este copleșit de mulțimea variabilelor și a parametrilor pe care trebuie să le ia în considerare. În acest caz, el este obilgat să apeleze la metode euristice, care permit, în principal, structurarea problemei și apoi descrierea câmpului soluțiilor posibile.
Așadar se impune o analiză fină și exhaustive pentru deciziile tactice și o mare capacitate de sinteză pentru deciziile strategice; aplicarea sistematică a metodelor riguroase pentru primele și mai multă conceptualizare pentru ultimile.
Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situație la situație, dar și dinamică. Este diferită de la caz la caz pentru că esența formulării unei bune strategii este îndemânarea antreprenorială în poziționarea și organizarea mediului său pentru a se menține pe drumul pe care se fac numai faptele bune și necesare. Ceea ce este bun și o strategie potrivită pentru un agent economic nu este necesar să fie bun și potrivit pentru un alt agent economic, chiar dacă cei doi sunt în aceeași ramură. Aceasta pentru că situația diferă de la un agent economic la altul și de la o perioadă la alta.
Dezvoltarea strategică este o consecință logică a necesității de a pune de accord strategia cu situația. Planurile strategice sunt în mod normal produsul unor ajustări ale evenimetelor.
Etape ale implementării și execuției strategice:
În faza de implementare și execuție a strategiei există mai multe etape:
Prima se referă la faptul că rezultatele și contribuțiile trebuie să fie bine documentate și comparate riguros cu obiectivele.
A doua etapă aduce întreaga gamă de recompense și stimulente, promovare, împărțirea posturilor râvnite, dar și folosirea fricii și a presiunii, instalarea unui anumite anxietăți în legătură cu securitatea postului, ca bază pentru a aprecia cine a presrat o muncă de calitate și cine nu.
A treia etapă este crearea și instalarea unei rețele de control de management cu canale clare de raport, un feed – back de încredere în operațiile zilnice și o performanță totală a firmei.
Managerul general are un rol importanta în comunicarea obiectivelor prioritare și a strategiei și de a întări angajarea emoțională a salariaților firmei în plan strategic.
Pe lângă claritatea și apărarea obiectivelor și strategiilor împotriva eroziunii interne ca și împotriva atacului extern, apar diferite situații în care managerul general trebuie să convingă, să inspire încredere, să propună, să asculte, să preia conducerea unor situații dificile. În pilotarea procesaului de implementare a strategiei, managerul general are posibilitatea să diferențieze activitățile firmei șiș a ajute la instalarea unui tonus de entuziasm și motivație care duc la crearea personalității firmei.
Există și o altă ramură a rolului de manager strategic. Politicile firmei, întotdeauna, se așează într-un tablou strategic. Trebuie să știe exact când să accelereze, când să încetinește, când să faci compromisuri șic and să sporești ceea ce oamenii sunt capabil să facă, dar nu fac. În primul rând, salariații firmei sunt forța pricipala de implementare a strategiei și vehiculul prin care strategias trebuie să fie făcută să aibă success. De asemenea, este important să se lucreze intens la stimularea și încurajarea curentului de idei și propuneri de la baza spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lângă faptul că managerul general nu își poate asuma toate deciziile importante și nu poate manevra personal toate problemele manageriale, există un număr limitat al ideilor unui personae pe care acesta le poate adopta. Astfel, este essential să implice atați oameni cât este necesar în elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic în acțiuni zilnice și să-l facă se meargă.
Așadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da formă, de a croi structure manageriale, relațiile neoficialea și schema sarcina – autoritate – buget – recompense – stimulant la specificul cerințelor planuslui strategic al firmei. Scopul este de a menține energiile și resursele firmei grupată în jurul obiectivelor și strategiei și de a evita capcană de a lăsa muncă și fuctiile să fie focalizate în jurul activității și a problemelor. Nimeni nu poate admite că oamenii sunt ocupați și muncesc din greu, speranță pentru obținerea rezultatelor și a performanțelor va apărea. Din acest motiv funcția de implementare a strategiei și de execuție este, în mod inerent, una de transpunere a planului strategic în definirea și organizarea activităților – cheie, în autoritate și nominalizare, în operații bugetare, în programe orare și de mai lungă durată cu precizarea criteriului de judecare și nu numai dacă “ Am atins obiectivele și a fost strategia la fel de bună cum ar fi fost și în alte circumstanțe?”.
Toate acestea formează un “model” al procesului de management strategic(fig. 2.1)
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Fig. 2.1 Procesul continuu al managemetului strategic
Fazele 1, 2, 3 conțin fuctia managementului de stabilire a direcției; combinate ele constitue planul strategic al firmei. Faza nr .4 include toate sarcinile și responsabilitățile manageriale asociate cu punerea în practică a planului strategic și atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare și reformulare a strategiei, este denumită astfel datorită schimbării condițiilor externe, aparține piețelor și a dezvoltărilor competitive și a unor circumstanțe și priorități interne noi.
Uneori este dificil de făcut o distincție strictă între scop și obiective, între obiective și strategie, între formularea strategiei, implementarea și execuția strategiei. În practică, aceste delimitări nu sunt înțelese uniform, ci în maniere “acordeon”, deși există preocupări în direcția structurii ansamblului obiectivelor ( fig.2.2).
Fig.2.2 Structura ansamblului obiectivelor
Obiectivele și
restricțiile ȋntreprinderii
Programul echipei manageriale este variat și foarte fragmentat, de aceea managementul nu trebuie limitat la simplă urmărire a planului strategic al firmei.
Necesitățile managementului strategic sunt neregulate și progresele făcute atât în formulare, cât și în implementarea strategiei, în cele mai multe cazuri, iau forma ajustărilor. Rezultatele strategice, noile oportunități și ideile strălucite nu apar după un program clar. Mai mult, fiecare decizie strategică tinde să fie fundamentată într-un context diferit, la interval care nu pot fi prevăzute, necesitând noi informații și alte circumstanțe.
Oportunitățile constitue un factor determinant al strategiei. În unele cazuri acestea sunt doar o prezență necesară. Ținând seama de impactul oportunităților asupra procesului de formulare strategică, este important să se facă distincția dintre ocaziile favorabile ale mediului și cele ale agentului economic. Acesta urmărește ocaziile favorabile în afaceri într-o anumită secventa strategică. Pornind de la un produs unicat, având o piață limitată, firma cauta, la început, să sporească vânzările, să-și îmbunătățească acțiunile pe piață, să construiască loialitatea clientului.
O dată ce aspectele antreprenoriale și analitice ale strategiei au fost formulate, prioritatea managerului general este de a pune planul strategic în operație. Acesta ia întotdeauna mai mult timp decât formularea strategică și varietatea sarcinilor acoperă un domeniu foarte larg.
Executarea cu success a strategiei este asigurată când sarcinile și activitățile sunt legate direct și clar de realizarea planului strategic. În acest caz este vorba despre un process de adoptare a obiectivelor și strategiilor și de împărțirea lor în activități – cheie.
Școala de la Harward formulează strategia generală în liniile sale mari, în patru direcții – cheie, și anume :
Evaluarea forțelor și a slăbiciunilor firmei, a competentelor sale distinctive;
Evaluare oportunităților și a riscurilor mediului;
Valoarea personală a managerilor;
Obligațiile sociale ale firmei .
În acesta viziune, strategia generală a mediului devine prioritară și constă în elaborarea și organizarea raportului și schimburilor firmei cu mediul său, adoptând căile și mijloacele proprii în scopul asigurării dezvoltării lor reciproce, respectând finalitate și etica firmei, ținând cont de obiectivele politice respecticve, ca și de circumstanțe.
Strategia și structura sunt strâns legate de alegerea gradului de deschidere a firmei spre piață și mediu (specializare, intregrare sau diversificare).
Strategia generală a întreprinderii cuprinde trei componente principale:
Strategia generală a pieței;
Strategia generală a mediului;
Strategia generală a structurării.
În efectuarea și evaluarea diagnosticului firmei în mediul său o mare importanță prezintă următoarele informații:
structura financiară tipică;
rentabilitatea capitalurilor și a vânzărilor;
suplețea producției;
dispersia unităților de producție;
importanta logisticii;
supraechipari și supraprodcutii eventuale;
complexitatea tehnică;
natura marketingului ;
gradul comparației interne și externe etc.
În opinia lui Victor Beretta, aceste date permit elaborarea profilurilor strategice tip ale firmei .Ele trebuie utilizate cu prudență din trei motive:
se bazează pe studii incomplete;
reprezintă un mijloc de la care firma, considerate izolat, se poate distanța;
aceste profiluri strategice sunt valabile pentru o perioadă dată în funcție de evoluția firmei și a mediul ei social, ecologic, consumatorist și guvernamental.
Din punct de vedere practic, formularea strategiei firmei poate duce la reconsiderarea strategiei efective: definiția strategică reprezintă adesea o schimbare și nu numai un process intelectual. Ea corelează ceea ce este de dorit cu ceea ce este posibil și ceea ce este probabil.
La nivelul întreprinderii, strategia poate fi proiectată în trei niveluiri ( fig. 2.3).
Derularea fazelor elaborării strategiei este următoarea:
faza analitică de definire a câmpului teoretic al activității ;
faza analitică de comprimare ce constă în trecerea din câmpul teoretic în cel potențial al activității, în funcție de specialitatea firmei;
faza de exploratare ulterioară ce se desfășoară în timp, între două cicluri strategice complete pe baza unei docimologii proprii firmei.
Aspirații
Dorințe
Valori
CEEA CE ESTE DE DORIT
Forțe și slabiciuni Evoluția mediului
ale firmei ȋnconjurǎtor
CEEA CE ESTE POSIBIL CEEA CE ESTE PROBABIL
OBIECTIVE GENERALE
PLANURI – SCENARII – REGULI
Fig. 2.3
Ȋn funcție de teritoriul firmei existǎ :
strategii externe, care definesc modurile relaționale cu mediul: ele urmeazǎ sǎ identifice corespondenții cǎrora li se adreseazǎ firma; suportul și modul relațional; intensitatea vizatǎ a acestor relații;
strategii interne elaborate de practica manageriala.
2.2.1. Mediul concurențial și necesitatea unei analize strategice
Întreprinderea (firma, organizația, compania) funcționează ca un sistem deschis al sistemului global, permeabilă la influențele din mediul său extern, pe care, funcție de anumite caracteristici (mărime, cota – parte din piață, natura activității, tipul de piață, competitivitatea sectorului s.a.), este susceptibilă a-l influența într-o măsură mai mare sau mai mică. Mediul extern concurențial sau competitiv, cum mai este cunoscut de către specialiști, definește vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.
Contextul concurențial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al firmei, cuprinzând partenerii comerciali, concurenții (existenți și potențiali) și produsele lor.
Definirea și analiza contextului concurențial al firmei pregătesc, răspunsurile strategice ale firmei în fața constrângerilor mediului său extern, prefigurând eforturile necesare adaptării sale la modificările structural de mediu, precum și eforturile de poziționare adecvată în raport cu concurența.
Restrângând cu un câmp aria de analiză, definim sectorul de activate ca fiind format din totalitatea organizațiilor care dețin oferte puternic substituibile. Preocuparea de bază a firmei este îndreptată spre găsirea modalităților de creștere și dezvoltare a activității, după ce aceasta s-a asigurat că „starea de supraviețuire este atinsă” . Aplicând principiul determinării cauze-efect, putem spune că structura câmpului concurențial dictează conduita strategică de urmat, care la rândul său determină supraviețuirea și/sau performanța firmei, între-o schemă liniară de forma:
Astfel, performanța și dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu, precum: numărul și mărimea coparticipanților la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare și ieșire din sector, etc. Pe măsură ce creionăm structura, componența și dinamica contextului concurențial, putem completa schema anterioară cu feed-back-urile date de influența răspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului inițial (contextul) și de efectele performanțelor realizate de firmă asupra nivelului de atractivitate al sectorului.
Menținerea unor bariere importante de intrare în sector, dacă acesta dispune de un grad ridicat de atractivitate pentru potențiali competitori constituie una din manierele de limitare a numărului de concurenți și implicit a rivalității dintre ei. În aceeași optică se înscrie operațiunea de preluare prin fuziune sau achiziție a unui concurent periculos, pentru a obține o stabilizare a jocului concurențial. Astfel de comportamente de atac sau de apărare din partea unor firme în contextul lor concurențial pun în evidență o tendință din ce în ce mai prezentă de depășire a simplei adaptări la schimbările de mediu, prin acțiuni ce vizează mai degrabă transformarea și remodelarea acestuia în funcție de propriile obiective strategice.
Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru același tip de resurse ca și întreprinderea dată. Resursa pentru care se luptă, în general, întreprinderile este reprezentată de banii clienților, iar pentru a-i câștiga întreprinderea trebuie să acapareze cât mai mult din piața existentă.
În condițiile în care întreprinderile care fac parte din același sector urmăresc obținerea unei cât mai mari părți din piețele existente în dauna celorlalte întreprinderi, între toate acestea are loc o puternică luptă de concurență, ele devenind întreprinderi rivale, iar relațiile dintre ele sunt relații de rivalitate sau de concurență.
Așadar, competiția se desfășoară în interiorul unui sector pe care M. Porter îl definește ca fiind un grup de întreprinderi ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce definește un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, băuturile răcoritoare, etc.
Radiografia mediului extern competitiv, permite evidențierea câtorva probleme ce trebuie abordate în legătură cu analiza concurențială a acestui mediu la toate nivelele începând cu produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activități și terminând cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate. Dar aceste evaluări au la bază mai întâi efectuarea segmentării strategice.
Analiza cotei pǎrți de piațǎ
Analiza pieței și a concurenței utilizează un set de concepte și tehnici pentru a obține o imagine clară asupra schimbării condițiilor pieței și asupra naturii și puterii forțelor concurențiale. Este un mod de gândire strategică asupra situației generale a unei piețe și concluzionarea dacă aceasta reprezintă o investiție atractivă pentru companii.
În cadrul acestei etape piața este studiată în ansamblul său, adică poată ofertei și piața cererii, cuprinzând: furnizorii, clienții, intermediarii, precum și alte verigi. Scopul urmărit este înțelegerea modului cum acționează și cum se comportă piață. Se face, mai întâi, o analiză structural pentru a poziționa actorii care o compun, unii în raport cu alții. Urmează, apoi, o analiză funcțională în scopul punerii în evidență a dinamicii pieței sub forma unei matrice de influența și a unui plan motricitate/dependeta, ce va servi la adoptarea deciziilor privind strategia tehnologică.
Analiza pieței se face cu ajutorul uni mătrici de formă pătrată, în care liniile sunt identice cu coloanele. Fiecărei linii și fiecărei colane îi corespunde un actor, un grup de actori, sau un eveniment capabil să influențeze piață. O asemenea matrice da posibilitatea evaluării impactului fiecărui actor și eveniment asupra altor actorii și evenimente privind introducerea produsului său tehnologiei pe piață. Cuantificarea influenței se face pe baza acordării unui punctaj, astfel:
Unul, pentru o influențǎ favorabilǎ;
Zero, cand influența lipsește;
– 1, pentru influența negativǎ.
Fig. 2.2.1 Matricea analizei pietelor
După ce matricea a fost construită se face suma în valoare absolută a punctelor conținute, în fiecare linie și coloanǎ, obținând în ultima coloanǎ indicele de motricitate a fiecărei variabile, adică numărul de cazuri în care ea influențează o altă variabilă, iar în ultima linie indicele de dependent, adică numărul de cazuri în care ea este influențată de o altă variabilă.
Planul de motricitate/dependent poate fi redat că în fig. 2.2.2
Indicile de Variabile Variabile
Motricitate motrice stationare
Variabile Variabile
Autonome dependente
Indicele de dependenta
Fig.2.2.2
Variabilele foarte motrice și puțin dependente se numesc variabile motrice, cele care nu sunt nici motrice, nici dependente au fost denumite variabile staționare, iar cele puțin motrice și foarte dependente sunt denumite variabile dependente.
Pe planul de motricitate se vor diferenția actorii sau evenimentele cu un foarte puternic impact asupra pieței printr-un semn oarecare, ce va indica faptul că actorul respectiv este o piedică pentru introducerea sau reintrarea inovației pe piață. Planul de motricitate servește drept ghid pentru a întreprinde acțiuni prioritare în vederea realizării unei deschideri a pieței spre introducerea inovației.
Analiza cotei părți de piață
Capacitatea pieței poate fi exprimată prin intermediul dimensiunilor ofertei, ale cererii, ale tranzacțiilor de piață (vânzărilor) și, respectiv, cota de piață.
Cota de piață exprimă ponderea deținută de către o întreprindere sau un produs în cadrul pieței de referință (piața țintă). Piața de referință este acea subdiviziune a pieței globale în cadrul căreia întreprinderea sau produsul intervin ca elemente component.
Cota de piață se calculează ca raport între cifra de afaceri a unei firme și volumul total al vânzărilor înregistrate pe piața respectivă.
Valoarea poziției concurențiale a intreprindeii în funcție de cota sa de piața se face cu ajutorul indicatorilor:
Cota de piață absolută
Cota de piață relative
Cota de piață specifică
Cota de piațǎ absoluta – exprimă raportul dintre volumul vânzărilor firmei/mărcii și volumul vânzărilor totale înregistrate pe piața de referință (acea subdiviziune a pieței globale în cadrul căreia firma/marca intervin ca elemente componente):
• se calculeazǎ dupa formula:
Modificarea cotei de piațǎ absoluta poate fi rezultatul a diferitor situații:
– Atragerea mai multor consumaroti de la concurenți;
– Ieșirea concurenților de pe piața
– Apariția concurenților noi pe piața
– Creșterea cererii la produsele companiei
Cota de piață absolută poate crește din contul clienților fideli sau prin atragerea noilor client. În acest scop cota de piață absolută este completată cu:
Rata de fidelitate
– procentul de clienți care au cumpărat produsul X în perioada precedentă de la întreprinderea analizată și continuă să-l cumpere și în perioada curentă:
Rf = *100
Rata de atractie
– procentul de clienti, care in perioada precedentǎ au cumparat produsul X de la concurenți, iar ȋn prezent ȋl cumpara de la ȋntreprinderea « i »:
Ra = * 100
Unde : CA, CAnoi – cifrele de afaceri a ȋntreprinderii conditionate respectiv de clienții fideli și cei atrași de la concurent.
Cota de piață relativă indică raportul dintre cota de piață absolută a firmei și cota de piață absolută a celui mai puternic concurent al său.
se calculeazǎ dupa formula:
CRPA
Are următoarele semnificații:
când Crp tinde spre 100 întreprinderea tinde spre poziția de lider în ramurǎ;
când Crp depășește 100 întreprinderea este lider ȋn ramurǎ;
când Crp este sub 100 de exemplu 50, ȋntreprindera realizează doar jumătate din cifra de afaceri a concurentului principal.
Cota de piață relativă a unei firme se poate determina și ca raport între cota de piață absolută a unei firme și cota de piață celui mai puternic concurent.
Crpa = = = , unde CAtot = volumul vanzarilor de pe piata respectiva.
Cotă parte de piață specifică (servită) – este ponderea vânzărilor companiei « i » pe segmentul de piață servit (de ex. segment de piață – copii, tineret, etc)
• Se poate calcula după formula:
Cps = CAij / ΣCAij *100,
unde: CAij – cifra de afaceri a companiei « i » pe segmentul « j »,
ΣCAij – cifra de afaceri al sectorului pe segmentul « j »;
2.2.3 Analiza poziției concurențiale
Se face în funcție de un sistem de indicatori – factori cheieai succesului, care au semnificația de factori ce diferențiază întreprinderile performanțe de ceilalți concurenți.
Se recomandă 5 criterii de identifcare a factorilor de succes:
Poziția pe piață
Poziția în funcție de costuri
Imaginea companiei și implantarea comercială
Competentile tehnice și tehnologice
Rentabilitatea și forță financiară
Studiu concurenței este ultima etapă a analizei economice și comerciale și el permite să
se determine care sunt factorii esențiali de success economic și commercial. În cadrul acestei etape se determina care sunt factorii esențiali de success economic și commercial.
Evaluarea poziției concurențiale se face cu ajutorul grilei de evaluare (metoda ratingului simplu sau ponderat), care se alcătuiește pentru mai multe companii rivale și prin comparație se determina nivelul poziției. Grila de evaluare a poziției concurențiale a unei compani.
Indicatorul ce caracterizează poziția concurențială a întreprinderilor este nota medie ponderată, care se calculeazǎ după formula:
Nm = ΣNfi / n,
unde “n” – numărul de factori cheie ai succesului luați în considerare.
2.2.4 Analiza structurii concurenței permite a vedea cât de concentrata este piața. Se utilizează următorii indici:
– Indicele parțial de concentrare;
– Indicele H.H. (Herfinhal – Hirschman);
– Indicele H.T. (Hall – Tideman)
Indicele parțial de concentrare exprima poziția primelor 4, 8 sau 12 întreprinderi pe piața analizată:
Ipc = ΣCpai, i = 1 – n,
unde Cpai – cota de piațǎ absolutǎ pentru ȋntreprinderea i, n = 4, 8 sau 12
Indicele H.H. (Herfinhal – Hirschman)
I H.H. = ΣC²pai, i = 1 – n,
unde “n” corespunde numarului total de ȋntreprinderi din ramura
Indicele H.T.(Herfinhal – Hirschman)
I H.T. = 1 / 2Σ (i – Cpai) – 1, i = 1 – n,
unde “n” corespunde numarului total de ȋntreprinderi din ramura
Ultimii doi indici iau valori ȋntre 1 și 1/n. Apropierea de 1 semnifica un grad ridicat de concentrare a pieței (aceasta este dominatǎ de un minipol sau de cȃteva firme).
O valoare egalǎ cu 1/n exprimǎ o repartiție egalǎ a pieței ȋntre firmele concurente.
2.2.4.1 Analiza contextului concurential
Orice firmă acționează într-un context alcătuit din mediul său. Mediul firmei, se compune din 3 elemente : mediul intern, mediul extern, mediul extern îndepărtat. Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau mai multor modele de analiza, de reguli calitative, majoritatea fiind sucestiv reprezentate grapfic, matricial sau tabelar.
=== cap III ===
Capitolul 3. Analiza strategică a mediului concurențial
Analiza strategică în mediul concurențial poate fi declanșată de dificultăți grave sau de schimbarea managerilor. Primul lucru ce trebuie făcut este stabilirea obiectivelor. O firmă nefamiliarizatǎ cu analiza strategică va fi confruntată cu dificultatea explicitării obiectivelor sale pentru prima datǎ (Anexa 1).
Dacă, după revederea obiectivelor, rămâne încă un ecart sensibil, trebuie dezvoltată analiza decupând mediul agentului economic. Se obține, astfel, câmpul de activitate strategică definit prin următorii termini:
o nevoie viitoare;
o tehnologie pentru a satisfice nevoia;
clienții care vor resimți acesta nevoie;
locul geografic.
Atunci când viitorul mediul al firmei tinde spre o evoluție pozitivă, analiza strategică vă trebuie efectuată pentru fiecare centru de profit al firme. Dacă el se anunțǎ discontinu și agitat, analiza va trebui axata mai mult pe câmpurile activităților strategice exterioare decât pe unitățile structurale interne.
Pe lângă identificarea unei nevoi, manageriatul poate decide cercetarea deschiderilor exterioare mai seducătoare decât cele oferite în interiorul profilului existent (Anexa 2).
Pentru a fi eficace, componentele substrategiilor trebuie să fie compatibile și complemetare. Astfel, pe o piață ajunsă la maturitate, firma nu va obține niciodată un segment de piață dominanat fără o adevărată dinamică a creșterii. De asemenea, este dificil de diferențiat piețele sale prin prețurile minime, totul centrându-se pe diferențierea produselor firmei prin inovație.
Formularea strategică concurențiala trebuie să fie asociatǎ definirii competențelor pe care o firmă va dori să le dezvolte pentru a susține propria strategie. Combinarea strategiei, a competentelor necesare și a investițiilor strategice definesc poziția firmei. Etapele decizionale pentru alegerea poziției concurențiale se prezintă în Anexa 3.
3.1 Metode de analiza strategică a mediului concurențial
Modelele de analizǎ strategică pot fi grupate în două mari categorii:
Modele calitative;
Modele cantitative.
Din punct de vedere cronologic, modelele calitative sunt primele modele globale de analizǎ strategică. Logica lor are la baza evaluarea comparativǎ a avantajelor și inconvenientelor diferitelor opțiuni strategice și mai puțin elaborarea unui sistem de alocare a resurselor.
Instrumentul metodologic al acestor modele îl constituie analizele multicriteriale și ele trebuiesc considerate ca primele formularizǎri ale unei doctrine strategice coerente privind comportamentul strategic al întreprinderii. Epoca de gloriei a acestor modele a fost la sfârșitul anilor 50 și începutul anilor 60, după care au fost în mod progresiv înlocuite cu modele cantitative. Modelele calitative sunt, în general, atribuite în mod alternative firmei General Electric, Societatatii McKinsey sau societății Arthur D.Little.
Pentru compania General Electric elaborarea unui model de analiza strategică a fost determinate de nevoile sale interne, astfel încât prin departamentul de Planificare Strategică a dezvoltat un instrument metodologic pentru a fi aplcat la diversitatea activităților sale în vederea stabilirii strategiilor de alocare a resurselor. Pentru cabinetele americane de consultanță în strategie, McKinsey și Arthur D. Little, dezvoltarea unui modele de analizǎ strategică a fost impusă ca urmare a unor necesități profesionale legate de îmbunătățirea intrumentului metodologic. Atât modele calitative, cât și modelele cantitative au elemente pozitive, cât și neajunsuri.
Astfel, se afirmă că modelele calitative au un caracter empiric mai puternic decât modelele cantitative . În cadrul lor pot fi integrate elementele care ies din cadrul restrâns al matricelor axate în mod strict pe elementele cantitative și din acest motiv s-ar pierde rigoarea sau aparența de rigoare care există în modelele cantitative.
Adversarii modelelor cantitative și apărători ai celor calitative aratǎ că numai aprecierea cantitativă a realității strategice nu poate explica ansamblul mediului economic analizat.
Așa cum s-a precizat, modelele calitative au fost înlocuite, de la începutul anilor 60, cu modelele cantitative, acestea determinând apariția unei noi generații de analizǎ strategică.
Totalitatea modelelor cantitative au derivate dintr-un model unic, anume matricea creștere/parte de piață, elaboratǎ la începutul anilor 60 de către cabinetul American de consultanță în organizarea Boston Consulting Group.
Fundamentele modelului BCG se bazează pe constatarea empirică a faptului că există o corelație strânsă între existent unei rentabilități deasupra mediei și dobândirea unei părți dominante de piață.
Matricea BCG, intitulatǎ creșterea/parte de piață, precum și suportul sau practica, curba de experiență, considera costul unitar drept fundament al strategiei.
Modelele de analizǎ strategică constitue fundamental analizelor de profiliu al activităților unei firme.
Analiza concurențialǎ cuprinde, în mod obișnuit, următoarele modele de analizǎ strategică:
analiza profilului de activități sau de domenii, se face cu ajutorul modelelor sau
matricelor BCG, varianta 1970 și cea din 1980;
modelul poziției concurențiala/maturitatea meseriei sau modelul ADL( societatea
Americană de consultant în strategiei Arthur D. Little);
modelul ( matricea) valorii unui sector/poziției concurențiale ( modelul McKinsey);
modelul O.P.E.R.A, dezvoltată de către Capet, Causse și Menier, axată pe analiza a cinci
variabile; organizarea, preferințele și puterile, mediul și rezultatele;
metoda PIMS ( Profit Impact of Market Strategy), bazată pe analiza unei baze de date
informatizate referitoare la activități strategice diversificate, din SUA și din Europa;
analiza structurală a sectoarelor de activitate interesând întreprinderea concepută de M.
Porter;
matricea CEGOS: comportamentului concurențial/competentele întreprinderii;
matricea Daniel Piestrak; poziția concurențială a principalului concurent/poziția
concurențială a întreprinderii.
Înainte de a trata unele din aceste modele se impune să precizăm conținutul unor concept și noțiuni utilizate în construcția mătricilor respective.
Principalele instrumente ale modelelor de analiza strategică sunt, în general următoarele:
Domeniul de activitate;
Segmentarea strategică și segmentul strategic;
Efectul experienței;
Ciclul de viață al produsului;
Portofoliul de activității;
Meseria întreprinderii;
Formula strategică;
Spațiu strategic;
Factorii – cheie de success sau de competivitate pe un DAS;
Valoarea unui domeniu de activitate;
Poziția concurențială pe un domeniu de activitate strategică;
Cadrul strategic;
Atractivitatea unui domeniu de activitate;
Maturitatea meseriei sau a unui domeniu de activitate al întreprinderii.
Domeniu de activitate – reprezintă un cuplu produs/piață.
Trebuie avut în vedere faptul că în analiza profilului de activității al unei firme acești doi termini sunt indisociabili, deoarece nu se poate gestiona un produs fără a lua în considerare piață sau piețele spre care el este destinat.
Produsul – trebuie să fie în mod precis identificat, atât sub aspect etnic, economic, cât și din punct de vedere al marketingului. Definirea tehnică a produsului este o carcterizare utilă sau operațională din punct de vedere al producției și ea impune cunoașterea exactă a compoziției material, fizice și chimice a produsului înainte de a începe fabricația.
Într-o economie de piață noțiunile de “produs” și de “concurență” trebuiesc definite în mod operațional din punct de vedere comercial și în raport cu concurența.
Piața – trebuie să fie delimitate în mod exact într-o optică strategică. Se impune un proces de segmentare a pieței, utilizând anumite creterii semnificative: vârstă, categorie socio – profesională, modul de distribuție, zone geografice etc.
Segmentele de piață nu trebuie să fie prea restrânse pentru a permite identificarea și rezolvarea problemelor complexe de natură strategică.
Ciclul de viață al unui produs – exprima evoluția în timp a volumului vânzărilor sau
cifrei de afaceri și a profitului, ambele referitoare la un produs. Acest ciclu cuprinde patru faze: lansare, creștere, maturitate și declin, descriind maniera după care produsul este acceptat, apoi abandonat în favoarea altor bunuri.
Segmentele (domeniile) de activitate strategică.
Analiza strategică urmărește, în primul rând, două mari obiective: determinarea poziției
concurențiale a întreprinderii și selectarea variantelor strategice posibile.
Segmentul de activitate strategică reprezintă un ansamblul de produse folosind același resurse, înfruntând aceeași concurență și care fac obiectul unei strategii.
Se pot utiliza următoarele criterii de omogenitate în segmentarea strategică:
Concurența;
Natura tehnologiilor utilizate;
Câteva recomandări și precauții de care trebuie să se țină cont în realizarea strategiilor:
Segmentarea strategică nu trebuie să fie nici prea largă, nici prea îngustă ;
Asigurarea unui caracter operațional segmentelor obținute;
Segmentarea să asigure colectarea și analiza unor informații semnificative pentru
întreprindere și concurenții săi;
Să fim singuri ca segmentele reținute sunt independente reținute sunt independente unele față de altele;
Se impune ca în mod periodic să verificăm decupajul întreprinderii pe segmente strategice
pentru a ne asigura de pertinența lui, sau pentru a-l pune de accord cu schimbările intervenite. O latură importantă a segmentǎrii strategice se referă la aspectul geografic al segmentarii.
Segmetarea strategică poate fi efectuată având în vedere două perspective: plecând de la cerere sau de la produsele propuse.
Primul mod de divizare este o segmentare de marketing și ea consta în construirea unor cupluri produs/piață pe baza analizei piețelor.
Al doilea mod de segmentarea, plecând de la produsele fabricate sau propuse a fi realizate, presupune studierea temeinică a priceperii sau iscusinței firmei, ceea ce conduce la divizarea întreprinderii în meserii.
Portofoliu de activități – ȋn domeniul financiar un portofoliu de titluri este compus dintr-un stoc de acțiuni și de obligațiuni adunate pentru a obține câștigurile cele mai mari, asigurând, în același timp deținătorului sau și o anumită securitate.
Folosirea noțiunii de portofoliu strategic este analogă cu aceea de portofoliu financiar. Strategia întreprinderii trebuie să vegheze la menținerea echilibrului financiar al
portofoliului de activități. Pentru acesta se impune să se diversifice riscurile, echilibrând domeniile rentabil, dar aleatoare, și domeniile sigure.
Diferitele modele de analiza strategică se disting în mod esențial prin definirea specifică a criteriilor de poziționare în matricea de reprezentare. Fiecare din aceste modele propun toate elemetele de alegere a strategiilor în funcție de structură portofoliului.
3.2. Modelul societății Arthur D. Little (ADL)
Arthur D. Little este o companie de consultanță de afaceri înființată în anul 1886. Compania are 644 angajați în 20 de țări.
Matricea ADL încearcă să aducă îmbunătățiri modelelor BCG. Acest modele se prezintă sub forma unei mătrici cu cinci linii și patru coloane, rezultate din îmbinarea a doua criteria: poziția concurențială și maturitatea meseriei sau activității. Se fixează pe acesta matrice segmentele strategice ale întreprinderii, fiecare fiind reprezentat printr-un cerc a cărui suprafață este proporțional cu cifra de afaceri realizată.( fig. 3.1).
Evaluarea poziției concurențiala a întreprinderi se face lunȃnd în considerare nu numai aspectele cantitative ci și atuurile calitative, ambele laturi evoluând în timp în funcție de sectorul de activitate. Maturitatea unei activității este pusă în legătură cu ciclul de viață al produsului: demaraj, creștere, maturitate și declin. Maturitatea meseriei permite evaluarea nevoilor financiare, furnizând, în același timp, informații asupra nivelului de risc al activității.
Fig.3.1 Reprezentarea matricială a modelului ADL
Comparativ cu modele BCG, consultanții societății ADL dau răspunsuri destul de apropiate celor două probleme strategice fundamentale, dar mult mai realiste, astfel:
valoarea activității se aprecieazǎ prin maturitatea sectorului, a cărui ratǎ de creștere a
pieței nu este decât unul de aspecte (anexa 4);
poziția concurențială asupra meseriei se aprecieazǎ prin intermediul unui grup de criterii,
în care parte de piață relative nu este cea mai importantă;
Modelul ADL pune accentual pe alți factori care trebuie luați în considerare, astfel:
factori de aprovizionare ( integrare amonte, contracte pe termen lung, condiții de plată,
costul muncii, etc.);
factori de producție – suplețea și capacitatea de producție, iscusința sau priceperea,
productivitatea, calitatea managementului etc.
factori de comercializare – imaginea valorii produsului, întinderea gamei de produse,
calitatea și puterea rețelei de distribuție, condițiile de credit etc.
factori financiari și tehnologici – rentabilitatea, protecția tehnologică.
Este necesar să precizăm faptul că această listă nu este limitativa. Fixând poziția întreprinderii după aceste criterii și ținând seama de importanta relative a fiecăruia, este posibil să se stabilească poziția firmei pe o meserie dată( dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă sau marginală.
În tabelul 3.1 sunt prezentate caracteristicile celor cinci poziții ce trebuie luate în
considerare la fixarea activităților firmei în matricea ADL.
Tabelul 3.1 Caracteristicile pozițiilor concurențiale strategice
Principalul inconvenient scos în evidență la cea mai mare parte a metodelor de poziționare strategică a portofoliul de activități este faptul că ele se sprijină pe fotografierea prezentului sau a celui mai apropiat trecut cunoscut și nu țin seama destul de evoluțiile alternative ale mediului strategic. Mutațiile tehnice, politice, economice și sociale pot modifica harta poziționării activităților, dând unora dintre ele o nouă vigoare, sau accelerând îmbătrânirea altora.
Utilzarea modelului ADL
Matricea ADL pune în evidență patru alegeri strategice, corespunzătoare la patru faze (fig. 3.2):
dezvoltarea “naturală”, care însoțește dezvoltarea meseriei;
dezvoltarea selective prin care întreprinderea va privilegia activitatea pentru care ea este
în poziție favorabilă;
reorientarea activităților care se sprijină cu toate acestea pe competențele meseriei ințiale;
abandonul pur și simplu a meseriei, pentru alte activități.
Dezvoltarea naturală presupune a urma evoluția meseriei întreprinderii, în timp ce dezvoltarea selective constǎ în efectuarea de investiții într-o activitate unde firma dispune de o poziție favorabile.
În concluzie, ca și în modelul BCG, modelul ADL pune în evidență situații diferite, două fiind opuse:
activitățile în demaraj sau în creștere, care necesită investiții importante dacă se dorește o
anumită rentabilitate; în aceste condiții ele trebuie să ocupe o poziție puternică sau dominantă.
activitățile mature ( îmbătrânite), necesitând puține investiții; o poziție forte antrenează
puține riscuri; o poziție slabă diminuează posibilitățile de autofinanțare și duce la creșterea gradului de risc.
Din matrice se observă că o poziție concurențială medie corespunde la un nivel de risc și la o rentabilitate medie.
Fig. 3.2 Strategii de dorit dupǎ modelul ADL
Modelul ADL ne oferă o serie de indicații strategice mai nuanțate, comparative cu modelul BCG. Analiza concurenței se face prin intermediul unor strategii, iar competiția prin costuri este numai una din modalitățile posibile. În aceste condiții, matricea ADL poate fi folosită nu numai la industrii concentrate, ci și la sectoare mai fragmentate, cu condiția să se ia în considerare alți factori principali de poziționare concurențială și apoi să-i evaluăm pe baza unor criterii corespunzătoare.
Spre deosebire de modelul BCG1, unde poziționarea activităților este redată prin puncte, în modelul ADL se obțin suprafețe ale căror contururi nu au o configurație netă, ci o poziționare aproximativă, acestea nereprezentȃnd un element negative, deoarece este vorba de o problemă de analiza strategică și nu de una matematică.
Dezvoltarea naturală se referă la activitățile aflate în faza de demaraj, caracterizate prin nevoi financiare importante și un nivel ridicat de risc. În aceste condiții va trebui ca poziția concurențială să fie bună pentru a asigura o bună rentabilitate, în caz contrar va fi necesar să le vindem unui concurent care are resurse pentru a le aloca acestor activități.
Dezvoltarea selective se referă la activitățile situate într-o poziție concurențială medie sau slabă și va fi necesar să ameliorăm acesta poziție pentru a crește rentabilitatea și a o menține până la capăt.
Abandonul se referă la activitățile de slabă poziție concurențială și lipsite de rentabilitate.
3.3 Studiu de caz SC Fibrex S.A Săvinești
3.3.1 Prezentarea firmei
În anul 1958 a luat ființă la Săvinești prima unitate din România de producere a firelor și fibrelor sintetice. Acesta se numea Combinatul de Fire și Fibre Sintetice și avea ca obiect de activitate fabricarea de fibre poliamidice tip Relon și fibre acrilice tip Melană. În anul 1990 combinatul s-a divizat în două societăți: Melana, care a preluat producția de fibre acrilice și Fibrex. Aceasta din urmă deține cea mai mare parte a patrimoniului vechiului combinat, precum și utilitățile ce deservesc platforma industrial.
Fibrex este o firmă integrate vertical, ea producȃnd toate materiile prime de care are nevoie. Firma are 4 sectoare :
fabrica Lactama care produce:
caprolactamă ( două unități fiecare cu capacitate de 20.000 tone/an);
acid sulfuric (capacitate anuală de 80.000 tone);
ciclohexanol ( 7.500 tone/an);
fabrica Monomer:
acid sulfuric ( 7.000 tone/an)
tetraclorentan ( 20.000 tone/an);
fabrica Relon
Aici se produc fibre de nylon 6 și alte produse specific ( granule de injecție, filament de perie, fire pescuit) – total 27.500 tone/an.
În cadrul fabricii Relon produsul de bază (nylon 6) este obținut din caprolactamă în reactoare continue, după care se spală pentru îndepărtarea lactamei nereacționate și se usucă cu azot fierbinte, în scopul obținerii de fibre cu diferite destinații:
fir filamentar textile – 10.000 tone/an;
fir tehnic pentru anvelope – 8.000 tone/an;
fibră scurtă – 3.000 tone/an;
fir covor – 2.000 tone/an.
Relon este principal unitate de producție a întreprinderii. Ea a fost construită în perioada 1960- 1976 ca un ansamblu de cinci secții. În prezent secția Relon 1 este închisă.
secția Utilități . Toate utilitățile cu excepția a 60% din energia electrică sunt asigurate de
acestă secție. Ea se împarte în două unități:
furnizează energie electrică, aburi, apă demineralizată.
Furnizează azot și aer comprimat.
Istoria ultimelor 10 ani se împarte în două perioade:
1986 – 1989, caracterizată prin economie centralizată, producție stabilită de sus, debușee
externe îndeosebi în țările CAER.
1990 – 1996, caracterizat prin trecerea bruscă la economia de piață și pierderea piețelor
estice prin destrămarea CAER, ceea ce a condus la șocuri puternice . Producția să redus drastic, iar firma a început să lucreze în pierdere. În cele ce vor urma, dat fiind faptul că interesează în mod deosebit cum s-a adaptat Fibrex la rigorile economiei de piață, analiza se va axa pe perioadǎ de după 1989.
După cum se poate observa în tabelul 3.2, în 2008 valoarea producției marfa a ajuns la 47% . În 2010 și 2011 situația să stabilizat inregistrandu-se o creștere anuală de 5%, iar în 2012 creșterea, comparative cu anul precedent a fost de 16%.
Tablul 3.2 Evoluția producției marfa și a rezultatelor exploatării în perioada 2008 – 2012
Acest lucru demonstrează că firma s-a adaptat la structurile economiei de piață, iar situația începe să se îmbunătățească. Personalul la sfârșitul anului 2012 era format din 6.677 muncitori direct productivi și 1.056 muncitori indirect productivi. Referitor la situația generală a firmei se mai pot face o serie de remarci:
Fibrex este cel mai mare producător de fire și fibre sintetice din țară;
este unic producător de caprolactamǎ, acid adipic și alte 20 de produse chimice;
exportǎ aproape 45% din producție.
3.3.2 Diagnosticul poziției strategice
Este prima etapă a diagnosticului general al întreprinderii și are un grad mare de complexitate deoarece, pe lângă cunoașterea perfectă a firmei, necesitǎ informații amănunțite despre mediul extern. Datorită treceri bruște la economia de piață întreprinderile românești neglijezǎ aceste aspect, iar Fibrex nu face excepție de la regulă.
Diagnosticul poziției strategice cuprinde 3 faze:
segmentarea strategică a firmei;
analiza sistemelor concurențiale în care este angajată întreprinderea;
analiza portofoloului de activități.
3.3.2.1 Segmentarea strategică
Procesul de segmentare strategică este esențial pentru diagnosticul unei firme, reflexia strategică dovedindu-și valabilitatea în măsura în care au fost corect identificate segmentele strategice, denumite mai simplu activități elementare. De acesta va depinde stabilirea concurenților, alegerea strategiilor optime pentru fiecare segment și formulare politicilor ce vor permite punerea lor în aplicare.
Trecând la cazul Fibrex, tabelul 3.3 prezintă lista produselor, aplicațiile acestora și grupurile de client deserviți. Prezentarea acestui table poate fi completată de mai multe observații:
firma se poziționează pe două ramuri: industria chimică a produselor finite ( fire sintetice) și
industria chimică de bază ( compuși chimici);
produsele și aplicațiile sunt destul de diversificate;
tehnologiile sunt legate între ele;
compușii intermediari se constitue în materii prime pentru alte industrii, mulți dintre aceștia
fiind produși doar la Fibrex.
Tabelul 3.3 Produsele, aplicațiile și grupurile de client deserviți de Fibrex
Pentru a grupa cuplurile produs – piața în DAS-uri s-a folosit regulă prezentată anterior, și anume: un DAS este carcterizat de o combinație unică a factorilor – cheie de succes, deci toate activitățile ce compun un domeniu de activitate au aceiași factori de succes. Identificarea acestor factori se face analizȃnd pentru fiecare activitate sursele de avantaj concurențial, iar enumerarea acestora este realizată în tabelul 3.4
Tabelul 3.4 Factori – cheie de succes pentru fiecare DAS al firmei Fibrex
Au fost găsite 20 de activități elementare care s-au grupat în șapte domenii de activitate strategică. Referitor la segmentarea strategică și la grupare cuplurilor produs – piața în DAS-uri pot fi făcut mai multe observații:
fibrele Relon și produsul rezidual la fabricarea acestor au fost grupate în același DAS,
deoarece cantitățile obținute de produse reziduale sunt indisolubil legate de fluctuațiile producției de fibre;
caprolactama a fost consideratǎ separat deoarece este materie primă de bază în industria
firelor sintetice, iar Fibrex este unicul producător din țară;
firul de covor are o situație specială: nu există decât un singur client intern ( Sitex Sibiu),
ceea ce face ca producția să fie aproape în exclusivitate legată de comenzile acestuia.
Activitățile elementare și DAS – urile firmei Fibrex ( produsele reprezintă partea fiecărui DAS în cifra de afaceri).
Este clar că, în acest caz, principal preocupare va fi aceea de a găsi noi clienți interni sau externi.
Toți compușii chimici sunt cuprinși în DAS 7, deoarece ei constitue materii prime pentru industrii, iar factorii – cheie de succes sunt identici. În acesta categorie pot fi incluși: acidul adipic, ciclohexanolul, tetracloretanul – mai importanți – și alți compuși cu o pondere mai mică ( oxid de carbon, negru de fum, dibenzildizocianat, acid cianhidric etc.).
Acidul sulfuric și sulfații au fost disociați de ceilalți compuși și grupați în DAS separate dată fiind importanța lor în economia românească și mondială, precum și ponderea relative mare în cifra de afaceri.
Există DAS – uri ce dețin o pondere mai redusă în C.A. Trebuie urmărit dacă aceste ponderi pot fi ameliorate. Se observă că cele șapte domenii dețin 55.8% din cifra de afaceri, restul de 44.2% fiind reprezentat de exporturi. Fibrex exportǎ produse în 27 de țări, dar poziția pe aceste piețe nu e clară conturate. Vom considera două DAS-uri de export care vor complete pe cele șapte existente.
DAS 8: Fire și fibre sintetice pentru export
DAS 9 : Produse chimice primare pentru export.
Tabelul 3.5 indica factorii – cheie de success pentru aceste două DAS – uri.
Tabelul 3.5 Factorii – cheie de success relative la DAS-uri Export
Totuși, strategia internațional a firmei nu este conturată cu claritate. Există încă înrădăcinată disticția România/ restul lumii. Este evident însă că, odată cu întărirea și lărgirea structurilor europene, industria chimică, atât cea primară, cât și cea secundară, evolueazǎ spre o configurație transnaționalǎ. De acest lucru va trebui să țină cont și Fibrex, un obiectiv – cheie fiind extinderea legaturilor externe și creșterea exporturilor.
Regruparea DAS –urilor în baza strategică
La o primă vedere, toate domeniile de activitate își partejeazǎ resursele și competențele, mai ales că produsele chimice rezultă în urma procesului de asigurare a materiilor prime pentru firele sintetice, deci tehnologia folosită și mâna de lucru sunt aceleași.
Considerentele de mai sus permit identificarea a două baze strategice:
Fire și fibre sintetice. Aceasta se plasează în industria chimică a produselor finite. Se
caracterizează printr-o piață internă diversificata și modalități multiple de distribuție: direct și prin intermediari, în cantitǎți diferite, pe cai rutiere, feroviare sau maritime.
Compuși chimici de bază : vânzările se relizeaza mai ales direct, prin contracte ferme, iar
transportul se face mai ales pe cale ferată. Baza strategică 2 se plasează în cadrul industriei chimice primare.
Strategiile pe cele două baze strategice vor fi similar în ceea ce privește asigurarea materiilor prime, creșterea capacităților de producție, politica de personal, dar vor diferi în mod fundamental în ceea ce privește marketingul și comercializare.
3.3.2.2 Analiza sistemelor concurențiale în care este angajată firma Fibrex SA
Orice firmă poate fi privită ca un sistem deschis care se dezvoltă în strânsă interdependențǎ cu mediul său. Modificările ce apar în cadrul climatului extern influențează direct sau indirect și activitatea firmei, de aceea analiza sistemelor concurențiale în care evoluează întreprinderea devine fundamental pentru demersul strategic.
Pentru a identifica o analiză aprofundată a sistemelor concurențiale, trebuie parcurse a trei etape :
Identificarea segmentelor de industire;
Descrierea caracteristicilor industriilor;
Analiza forțelor concurențiale, evaluarea potențialul industriei și al fiecărei segment;
Identificarea segmentelor de industrie
Este o etapă oarecum similară cu segmentarea activității unei firmei. Se pleca de la două dimensiuni pentru a găsi segmentele de industrie, și anume: pe de o parte, ofertă care trebuie să se bazeaze pe tehnologii relative omogene și produsele să fie substituibile, iar pe de altă parte , cererea ( aplicațiile să fie aceleași, că grupurile de utilizatori).
Fibrex S.A evaluează în două mari sectoare ale industrie chimice:
Industria firelor și fibrelor sintetice poliamidice, care oferă produse pentru industriile de
tricotaje, postav, covoare și industria de anvelope;
Industria produselor chimice primare ce are drept client : rafinăriile, firmele de antibiotice,
coloranți, ale industrii de prelucrare secundară a compușilor chimici.
Cele două industrii par a fi strâns legate, dar la o analiză mai atentă sunt diferite. Deși compușii necesari pentru producerea firelor și fibrelor sintetice se folosesc ca și în industria chimică, asemănările se opresc aici. Produsele ce se obțin plecând de la aceste materii prime sunt cu totul altele în cele două industrii, deci și clienții și piețele de desfcere vor diferi.
Economistul Michael Porter considerǎ că piața de referință poate fi identificată cu ajutorul a două rapoarte:
I = import/consum * 100
E = export/producție *100
Dacă “I” și “E” sunt inferiori valorii de 10%, se consideră drept piața de referință spațial național.
Dacă “I” și “E” sunt cuprinși între 10 – 50%, se vorbește de industria mediului internaționalizat, iar analiza se efectuează pe mai multe niveluri : național, regional și mondial.
În fine, dacă “I” și “E” depășesc 50%, piața analizată va trebui să fie cea mondială.
Industria firelor și fibrelor.
Conform statisticilor Comisiei Economice Europene, indicii import și export au valori cuprinse în general, între 20 și 60%. Pentru Japonia, dacă rata exportului este de peste 35%, cea a importului este doar de 12%.
Aceste cifre indică faptul că industria în cauză are un grad mediu de internaționalizare și ca, tinde spre o industrie cu caracter mondial. De fapt, din punct de vedere al industriei chimice în general, și al producției de fibre sintetice în special, lumea e împărțită în patru categorii:
SUA, care deține 33.4% din producția mondială;
Uniunea Economică Europeană – 30.2%;
Japonia – 15.8%;
Alte țări – 18.6%.
Se observă că producția fiecărei țări este concentrate într-o singură firmă și ca nu existǎ
lideri autoritari pe nici una din piețele de referință. Doar în Japonia, 60% din piața este deținută de firma Mitsubishi Chemical Ind.
Tabelul 3.6 Principali concurenți pe zone geografice în industria firelor și fibrelor sintetice
Piața europeană este încă fragementatǎ, nici o firmă nedeținȃnd mai mult de 15%. Se pare că competiția devine tot mai europeană, de aceea e pertinent un studio al sistemului concurențial la scară mondială. Lipsa de informații a firmei Firex referitor la concurenții externi îngreunează acest lucru, de aceea vom studia mai întâi piața internă, apoi analiza va fi extinsă la scara internaționalǎ.
Referitor la industria produselor chimice primare, situația este asemănătoare. Indicii de import sunt cuprinși între 15 – 50% pentru Europa și SUA. Pentru Japonia, indicile exportului este de 30%, în timp ce indicele importului este aproape nesemnificativ ( sub 5%).
Și aici piețele de referință vor fi SUA, Europa și Japonia, iar principalii concurenți sunt marile companii de produse chimice.
Tabelul 3.7 Principalii concurenți pe zone în industria produselor chimice de bază
Oferta este mai fragmentatǎ în Europa și SUA, iar tendința de internaționalizare este puternică. Dow Chemical și ENI au o prezență semnificativǎ pe piețele de referință.
Caracteristicile industriilor și tipurile de sisteme concurențiale
A. Caracteristicile industriilor: Industria firelor și fibrelor sintetice
Caracteristicile unui sector sunt determinate, în primul rând, de gradul de maturitate al acestuia. Se știe că orice sector de activitate, la fel ca și produsele, se caracterizează printr-un ciclu de viață. Cabinetul de consultant strategică Arthur D. Little considera că există opt factori – cheie care descriu stadiile de evoluție a unei activități.
Vom descrie acești factori în condițiile situației concrete în industria firelor și fibrelor sintetice, pentru a stabili stadiul maturității în care se afla sectorul:
ritmul anual mediu de creștere a consumului este de aproximativ de 2.2% – un ritm stabil
și relative redus;
potențialul industriei este în scădere datorită saturării pieței;
gamă de produse este stabilă, posibilitățile de extindere cu noi sortimente de fire și fibre fiind mici;
Numărul concurenților este mediu și cu o mare stabilitate;
Stabilitatea părții de piața este ridicată;
Comportamentele de cumpărare – stabile și bine cunoscute;
Barierele la intrare – forțe, îndeosebi datorită investițiilor importante necesare în acest domeniu;
Tehnologiile au o mare stabilitate.
Industria firelor și fibrelor sintetice este un sector aflat la maturitate. Cu toate acestea cele trei mari segmente ( fire poliesterice, fire poliamidice și fire acrilice) nu au aceeași poziție pe curba ciclului de viață a sectorului. Diferența este dată de ritmul de creștere : în timp ce fibrele poliesterice au ritm anual de circa 3.4%, fibrele acrilice manifestă o tendință de creștere sporită – 10% pe an. Doar fibrele și firele poliamidice urmează întocmai ritmul anual de creștere a industriei ( 2.2%). Deși toate sunt plasate în faza maturității, ele au poziții diferite, lucru care va avea importanță în stabilirea strategiilor specifice.
Referitor la piața românească a firelor și fibrelor sintetice, după ce a atins un maxim în perioada ’85 – ’88, cererea internă, ca și producția, au cunoscut o cădere spectaculoasă după 1989, determinată, pe de o parte, de degrigolada din industria textila și, pe de altă parte, de destrămarea CAER, care a dus la pierderea unor piețe tradiționale foarte importante pentru întreaga industrie românească. Criza provocată de trecerea la economia de piață a frânt orice investiție în domeniu și s-a ajuns ca în 1993 vânzările să ajungă la sub 50% din cele aferente anului 1989. Din 1993 se manifestă tendița clară de a ieși din criză. Pe fondul revirimentului din industria textile, al reluării unor legături mai vechi cu piețele externe, industria firelor și fibrelor sintetice a atins în 1995 un ritm de dezvoltare mult superior celui de pe piața mondială ( 16%), ritm ce se va menține și în următorii ani.
Pe plan mondial, după o scădere a producției, în anii ’88 – ’92, datorată tranziției economiilor socialiste la economia de piață, ritmul de creștere s-a stabilizat în ultimii ani la 2,2 % și se prevede că acest procent se va menține încă mult timp. Începând cu anii ’80, tendința de internaționalizare a sectorului firelor și fibrelor sintetice s-a accentuat, de aceea este necesar o bună înțelegere a dinamicii acestei tendințe pentru a identifica piețele de referință și de a stabili țările – ținta pentru Fibrex.
În Europa, mărimea pieței este de circa 4.720.000 tone fire și fibre sintetice, din care 1.598.000 tone de tip poliamidic. Pricipalele țări europene producătoare sunt : Germania, Marea Britanie, Italia, Franța etc. Se poate vedea că aproape 60% din producție o dețin șapte țǎri, Germania fiind principalul producător.
Piața fiecărei țări este, de regulă, dominate de către una sau cel mult două firme lider:
Rhone – Poulenc în Franța;
Azko în Olanda;
ICI și Courtaulds controlează 80% din piața Marii Britanii;
Mountedison, dupǎ ce a preluat controlul asupra firmelor concurente Chatillon și Rodiatoce, a rămas practic unicul producător italian.
Excepție face oarecum Germania, unde, pe lângă producătorul tradițional Hoechst, au apărut forme mixte, Azko, Clanzstoff și Rhone – Poulenc – Deutsche Rhodiaceta.
Analizând situația globală a pieței mondiale, se poate observa că țările din Europa de Est dețin o pondere destul de însemnată atât că cerere, cât și că posibilitatea de producție.
Dintre aceste țări, România se situează pe primele poziții, producția obținută în 2012 reprezentând circa 2% din producția europeană.
În concluzie, pe termen mediu este puțin probabil că aceste sector se evolueze spre o configurație mondială, dar firmele multinaționale că Rhone – Poulenc, Azko sau Coultaulds se organizează pentru a-și adapta structurile unei viziuni transnaționale; în aceste condiții, liderii naționali, printre care și Fibrex, vor fi marginalizați dacă nu – și consolidează rapid pozițiile pe piețele externe.
B. Tipurile de sisteme concurențiale
Cabientul de consultant strategică Boston Consulting Group propune o tipologie a sistemelor concuretțiale plecând de la doi factori:
primul se referă la numărul surselor de diferențiere existente într-o activitate;
al doilea factor este importanța avantajului concurențial care va depinde, mai ales, de
barierele de intrare existente.
Combinȃnd cei doi factori rezultă patru tipuri de sisteme concurențiale;
Sisteme fragmentate – barierele la intrare sunt slabe, economiile de scară sunt nesemnificative, iar sursele de diferențiere sunt în același timp multiple și fragile.
Sisteme în impas concurențial
Sistem de volum – lupta concurențială se concentrează în jurul prețurilor.
Sistem diferențiate – sunt medii bogate în perspectivă.
Analiza forțelor concurențiale și a atractivității industriilor
M. Porter considera că atractivitatea potențial a unui sistem concurențial depinde de intensificarea luptei concurențiale, iar acesta este o rezultantă a presiunilor exercitate de cinci forțe. Presiunea combinată a celor cinci forțe va afecta mai mult sau mai puțin rentabilitatea medie a unui sector, deci și atractivitate acestuia.
În industria firelor și fibrelor textile, forțele concurențiale au următoarele caracteristici :
Intensitatea concurențială este foarte puternică;
Puterea de negociere cu clienții, care este foarte importantă;
Puterea furnizorilor are un impact mai redus, dar e demn de luat în seamă ;
Nou sosiții și produsele de substiturie nu constitue amenințări majore.
În concluzie, se poate afirma că baza strategică fire și fibre sintetice oferă o atractivitate medie spre slabă. Potențialul competitive al unei firme va depinde de capacitatea de a face față rivalității interne din industrie.
3.3.3 Analiza resurselor financiare
Acesta are un dublu obiectiv:
de a pune în evidență ecarturile performanțelor favorabile și nefavorabile și de a furniza
piste de explicare a acestora;
de a evalua capacitatea firmei de a-și finanța investițiile de dezvolatare și de a satisfice
exigențele diferiților săi furnizorii de capital.
Principalele surse de informații pentru analiza financiară sunt bilanțurile și conturile de profit și pierdere. Din datele financiare prezentate în anexa 5 și din documentele de sinteză elaborate de compartimentul financiar- contabil pot fi desprinse o serie de elemente care permite calcularea indicatorilor de performanță ( tabelul 3.8 ).
Tabelul 3.8 Elementele pentru calcularea indicatorilor de perfomanta
Pornind de la aceste date se pot calcula creterii de performanță ce vor permite o mai bună înțelegere a situației finaciare:
Rata profitabilității
Rp = *100 =) Rp = * 100 = 0.5% – cheltuieli la 1000 lei producție marfǎ
(costul de producție / producția marfa) * 100 = 926.1 lei
Productivitatea muncii
cifră de afaceri/ numărul personal = 22.345.000 lei/persona pe an
Ponderea cheltuielilor salariale în costuri
(Salarii/ Cost producție) * 100 = 22.8%
Rotația stocurilor
Cifră de afaceri/Stocuri = 8.24 rotații
Se constată următoarele:
Rata profitabilității este aproape nesemnificativă. Acesta denotă un potențial competitive
slab față de concurenții vest – europeni care au rate de peste 10 – 15%. De asemenea, posibilitatea de a face fața unor situații neprevăzute este minimă;
Productivitatea muncii pare bună;
Rotația stocurilor este destul de bună ( 360/8,24 = 43,7 zile)
Este evident că obiectivul ce trebuie atins pe termen mediu consta în mărirea profitabilității
firmei. Trei sunt cauzele majore care determină o rentabilitate scăzute:
efectul personalului care este mult prea mare chiar dacă s-ar lucra la capacitate maximă;
configurația uzinei care fabrica grupe de produse similar în perimetre diferite conduce la o
utilizare ineficientă a resurselor;
tehnologia destul de veche determina o productivitate redusă și pierderi ȋnsemnate prin rebuturi. O analiză financiară mai profundă pe cele două domenii în care activează Fibrex, scoate în evidență faptul că sectorul firelor sintetice înregistrează pierderi, produsele chimice fiind cele care echilibrează situația financiară a firmei.
Deși firma Fibrex are o structură finaciarǎ echilibrată, sectorul firelor poliamidice prezintă o situație destul de gravă, de aceea trebuiesc luate măsuri imediate și drastice.
3.3.4 Strategia finaciarǎ
Acesta va juca un rol important în viitor, mai ales după privatizarea firmei. În ordinea priorităților, strategia finaciara vizează:
asigurarea echilibrului de trezorerie între fondul de rulment și nevoia de finanțare a
producției;
sporirea rentabilității la minim 15%;
creșterea de capital prin atragerea de parteneri fianciari și/ sau industriali.
Firma are în vedere 5 proiecte de investiții:
1. Achiziționarea a patru mașini noi de etirare – texturare. Proiectul a fost deja derulat în
prima parte a anului 2012, iar costul este de 3.7 mil $. Pentru a putea ierarhiza proiectele s-a folosit rata internă de rentabilitate (RIR). Acesta este coeficientul de actualizare K ce egalează veniturile viitoare produse de investiție cu costul proiectului.
, unde:
Vi = venitul obținut în anul I;
I = costul total al investițiilor;
În aceste condiții K = RIR
Primul proiect are RIR = 41%, o rată excelentă care permite amortizarea în doar 2 ani. Este un proiect de succes care îmbunătățește mult productivitatea.
Reorgnizarea aprovizionării cu polimeri pentru producerea firelor filamentare textile prin
metoda POY.
Costul total este de 3,7 mil $, iar RIR = 12% ( pentru 10 ani). Acesta investiție permite creșterea calității firului, totuși RIR este destul de redus, de aceea investiția nu este recomandabilă.
O mașină de filare tip POY la viteze mari
Costul investiției = 3,9 mil $; RIR ( 10 ani ) = 12%
Achiziționarea a 2 mașini de etirare – texturare
Cost = 1,9 mil $ ; RIR ( 10 ani) = 25%
O nouă mașină de filare – etirare pentru firul cord
Cost = 6,9 mil.$; RIR ( 10 ani) = 12% . Prin acest proiect se inteționeazǎ satisfacerea unor calități superioare manifestate de clienții externi.
În concluzie, investiția 2 nu va aduce îmbunătățiri, dar celelalte pot îmbunătății valoarea actuală netă astfel:
Efectul asupra VAN ( 10 ani; 10%) = 7 mil $
Efectul asupra VAN ( 15 ani; 10%) = 12 mil $
Dacă adunăm efectele investițiilor la valoarea actuală netă a veniturilor ce rezultă în cazul ținta 7 situația financiară va fi:
VAN ( 10 ani; 10 %) = 11.4 mil. $
VAN ( 15 ani, 10%) = 16 mil. $
Este o situație bună care demonstrează că strategia prezentată este eficientă. Ea permite întărirea pozițiilor existente și frunizeaza resurse care alături de cele obținute în domeniul produselor chimice primare vor putea susține, pe termen lung, o strategie de expansiune și internaționalizare.
.
Concluzii
Firma Fibrex S.A Săvinești, principalul producător intern de fire și fibre sintetice poliamidice, s-a confruntat după 1989 cu probleme majore legate de tranziția la economia de piață.
Diagnosticul strategic efecutat în prezenta lucrare a urmărit să descopere punctele slabe ce trebuiesc înlăturate și punctele forțe pe care se poate baza firma în competiția cu concurenței externi.
În urma reflecției strategice ȋncheiate, se pot desprinde următoarele concluzii:
1. Fibrex S.A cuprinde 2 baze strategice: fire și fibre sintetic, pe de o parte, și compuși chimici, pe de altă parte.
2. Sistemele concurențiale în care este angajată firma sunt ajunse la maturitate, faza ce se prevede că va continua mult timp. Creșterea este slabă dar relative stabilă, tehnologiile au o mare stabilitate, iar barierele la intrare și la ieșire sunt forțe.
3. Sunt sisteme concurențiale de volum, iar sectorul firelor sintetice pare să evolueze spre impas concurențial. Rezultă că principal sursa de avantaj concurențial este costul.
4. Piața este destul de fragmentată, îndeosebi cea europeană. Extinderea Uniunii Europene și aderarea României la structura acesteia face că piața pertinentǎ pentru Fibrex SĂ să fie Europa.
5. Grupul strategic din care face parte Fibrex SA are o poziție modestă, și mai ales prin prisma gradului de internaționalizare aproape inexistent.
6. Punctele slabe ale firme Fibrex SA sunt:
– slabă stăpânirea a factorilor – cheie;
– vulnerabilitatea portofoliului strategic la conjuncturi nefavorabile de felul celei prin care a trecut România în 1990.
– dispersarea resurselor între prea multe DAS-uri, unele cu o rentabilitate scăzute.
7. Puncte forte ale firmei Fibrex SĂ
– poziția firmei de lider pe piața Europei de Sud – Est în domeniul firelor sintetice;
– Fibrex este unicul importator romȃn de caprolactama;
– firma este integrate vertical în amonte;
– echipa de conducere este formată din profesioniști atașați de întreprindere;
– activitatea de export este bună.
Pot fi luate în considerare o serie de decizii menite a elimina principalele slăbiciuni ale firmei. Acestea sunt :
1. Reducerea personalului până la nivelul comparabil cu ale firmelor occidentale;
2. Reorganizarea uzinei într-o structură mai compactă și mai eficientă;
3. Renunțarea la producția de fir covor și la cea de fibră poliamidică scurtă.
Ca o concluzie finală, deși situația actuală este destul de nefavorabilă, nu sunt motive ca Fibrex SA, să nu poată obține o bază competitive buna pe termen mediu. Totuși, concurența a progresat mult, de aceea se impune acțiuni rapide și măsuri energice pentru a se atinge parametrii de eficiența comparabil cu cei al firmelor concurente.
Bibliografie
1. Allaire, Y. Fȋrșirotu, M. Management strategic, București, Editura Economică, 1998;
2. Atamer, T. Calori, R. Diagnostic et décision strategique, Paris, Dunod entreprise, 1993
3. Anghel, Ion, Strategia și Analiza Economico – Financiara a firmeii – studii de caz , Editura ASE, 2000
4. Bǎcanu, B. Management strategic, București, Editura Teora, 1997
5. Bǎrbulescu, C. Sisteme strategice ale întreprinderii, București, Editura Economică, 1999
6. Bǎrbulescu C, Economia și Gestiunea Întreprinderii, București, Editura Economic, 2005
7. Birn, R. The effective Use Market Research. A Guide for Management, Kogar Page, London, 1995
8. Bȃrsan M., Diagnostic și Strategiile firmei, Suceava, 2011
9. Ciobanu I, Strategii de management, Iași, Editura Universității, 1994
10. Crucerescu C, Management strategic, Univ. Tehnică a Moldovei, Bălți, 2008
11. Dumitru Oprea, Dinu Airinei,Marin Fotache Sisteme informaționale pentru afaceri, Editura Polirom 2002, Colecția Hors collection
12. Dinu, E. Strategia firmei. Teorie și practică, București, Editura Economică, 2000
13. Doval E. Analiza strategica a Mediului Concurential, Editura Fundația Romania de Mȃine, 2003
14. Jaba O. Analiza strategica a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 1999
15. Maxim, E. Marketing, București, Editura Economică, 2000
16. Martinet A. CH., Strategii, Editura Vuibert, Paris, 2000
17. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1996
18. Niculescu M. , G. Lavalette – Strategii de creștere, Ed. Economică, 1999, p.105
19.Paraschiv Vagu, Sisteme informatice și Analizǎ Economicǎ, Editura Economica, 1990
20. Philippe de Woot, Strategie et management , Editura Dunod, Paris, 2000
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Costurilor de Productie a Intreprinderii (ID: 135462)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.