Analiza Conexiunilor Si Interdependentelor Dintre Leadership Si Cultura Organizationala

LUCRARE DE DISERTAȚIE

TEMA:“ ANALIZA CONEXIUNILOR ȘI INTERDEPENDENȚELOR DINTRE LEADERSHIP ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ”

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL CA REZULTANTĂ A INTERACȚIUNII DINTRE LEADERSHIP ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională – actualități și perspective

– concept

componente

1.2. Modalități de manifestare a comportamentului organizațional sub influența culturii organizaționale

1.3. Leadership-ul ca formă modernă de influențare a comportamentului organizațional

1.4. Eficientizarea leadership-ului prin componentele culturii organizaționale

CAPITOLUL II

STUDIU PRIVIND MODALITĂȚILE DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE MILITARE ȘI INFLUENȚA ASUPRA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE MILITARILOR DIN U.M. 01048 SF. GHEORGHE

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

„Valorile morale sunt scopurile vieții”

Tudor Vianu

În cadrul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii organizaționale. Fiind un factor ce determină succesul activității organizației, cultura reprezintă un element esențial, indispensabil pentru progresul social.

Domeniul de studiu al culturii organizaționale are o istorie relativ recentă, termenul a început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul față de cultura organizațională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei și informatizarea societății, ceea ce a condus la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții, organizațiile se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă.

Oamenii, deși extrem de diferiți trăiesc, muncesc, se exprimă și creează împreună în cadrul organizațiilor. Interacțiunea oamenilor și conlucrarea acestora conduc la crearea unui spațiu cultural în interiorul acestor organizații, spațiu care ajunge cu timpul să reprezinte organizația în raporturile acesteia cu alte organizații. În consecință, orice sistem social, de la națiuni la organizații și diferite grupuri își creează propriul spațiu cultural , care este un important cadru de referință și reprezintă modul său specific de expresie.

Cultura organizațională este o „programare mentală colectivă”, care deosebește membrii unei organizații de membrii altei organizații și reprezintă un aspect deloc de neglijat; ea „dă tonul“ acțiunilor, comportamentelor, percepțiilor indivizilor și consacră un anumit mod de conducere și acțiune. Cultura organizațională este considerată a fi „forța” invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o organizație, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei instituții cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.

În orice organizație, această cultură ne ajută să înțelegem diferențele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manager și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate.

Pentru a înțelege importanța culturii organizaționale , trebuie evidențiat faptul ca rațiunea existenței sale e de a satisface o serie de necesități umane primordiale:

Necesitatea de semnificație;

Necesitatea existenței unui feedback pozitiv;

Necesitatea creări de valori care sa creeze direcții de acțiune organizației;

Necesitatea de securitate.

Aceste necesități sunt satisfăcute în modalități diferite de la organizație la organizație asigurând diversitatea culturilor și subculturilor organizaționale.

Lucrarea de față abordează conexiunile și interdependențele dintre leadership și cultura organizațională, precum și problematica modalităților de manifestare a culturii organizaționale cu particularizare în organizația militară.

Modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale reprezintă unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei organizații. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea managerilor, liderilor de a creea, menține și dezvolta o cultură organizațională „puternică“, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.

Se impune asigurarea compatibilității culturii individuale a membrilor organizației cu cultura organizațională, devenind o necesitate funcțională pentru organizație. Compatibilitatea sau compatibilizarea trebuie să fie formată sau cultivată în procesul de gestionare a proceselor care susțin funcționarea organizației.

În mod evident, organizația militară nu se poate sustrage acestor realități. Ea este astăzi puternic impregnată cu elemente specifice diversității culturale. Mai mult decât atât, structurile militare specifice NATO prezintă, aspecte de multiculturalitate manifestate la toate nivelurile. De aceea putem spune că aspectele semnalate reprezintă, prin specificitate, și mai ales prin implicații și consecințe, variabile situaționale de primă importanță, de neeludat în proiectarea și implementarea procedurilor de gestionare a organizației.

Lucrarea este structurată pe două capitole , după cum urmează:

În primul capitolul al lucrării intitulat „comportamentul organizațional ca rezultantă a interacțiunii dintre leadership și cultură organizațională” am prezentat partea teoretică, principalele definiții, stiluri și conexiuni ce țin de leadership și cultura organizațională, modalitățile de manifestare a comportamentului organizațional sub influența culturii organizaționale, precum și modul în care componentele culturii organizaționale influențează leadershipul, contribuind la eficientizarea acestuia.

Capitolul al doilea reprezintă partea aplicativă a lucrării , mai exact studiu privind modalitățile de manifestare a culturii organizaționale militare și influența asupra performanțelor profesionale ale militarilor din U.M. 01048 Sf. Gheorghe.

În ultima parte a lucrării sunt prezentate succint câteva concluzii și contribuții personale referitoare la problematica lucrării de disertație.

Lucrarea este structurată și elaborată astfel încât să permită o abordare concretă și pertinentă, înscriindu-se în aria de investigație a unor procese și fenomele sociale de mare actualitate.

În final doresc să mulțumesc domnului locotenent colonel lector universitar doctor Dumitru IANCU, coordonatorul științific al acestei lucrări, care a susținut cu receptivitate și răbdare activitatea de cercetare și pentru sprijinul necondiționat și înțelegerea acordată în elaborarea lucrării.

CAPITOLUL I

COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL CA REZULTANTĂ A INTERACȚIUNII DINTRE LEADERSHIP ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizații. Studiul sistematic al acestora asigură capacitatea de a înțelege cum să le conducem într-un mod eficace, dar și cum să le schimbăm; putem, prin studiul comportamentului organizațional, să structurăm cât mai bine organizațiile și să observăm cum acestea sunt afectate de evenimentele din mediul lor extern. În esență, comportamentul organizațional se referă la oameni și la natura umană.

Scopurile pe care le urmărește studierea comportamentului organizațional sunt unanim acceptate și ele se referă la prevederea sau anticiparea (comportamentul constant care apare în organizații permite prezicerea viitoarelor sale apariții), explicarea (de ce apar aceste comportamente sau anumite evenimente din organizații) și determinarea comportamentului care apare în organizații (managementul comportamentului organizațional, adică arta de a face ca lucrurile să se realizeze în organizații, în conformitate cu scopurile propuse).

Asupra comportamentului organizațional o mare influență o are personalitatea (adică acel set relativ stabil de caracteristici psihologice care influențează modul în care individul interacționează cu mediul sau personalitatea unui individ rezumă stilul său propriu, personal de a trata lumea).

Deși personalitatea este relativ stabilă, ea este, totuși, susceptibilă de schimbare prin experiența de învățare adultă.

De-a lungul anilor s-au descoperit 5 mari dimensiuni de bază care descriu personalitatea, dimensiuni care sunt relativ independente și care tind să se mențină în diverse medii culturale. Aceste dimensiuni sunt:

1.   extraversiunea (se referă la gradul în care cineva este sociabil, în opoziție cu cel care este timid)

2.   stabilitatea emoțională (măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de control emoțional)

3.   gradul de agreare (măsura în care o persoană este prietenoasă și abordabilă)

4.   conștiinciozitatea (gradul în care o persoană este responsabilă și orientată spre realizări)

5.   deschiderea la nou (măsura în care o persoană gândește flexibil și este receptivă la idei noi).

Grafic, cele cinci dimensiuni se prezintă astfel:

Cercetările din ultima perioadă au început să lege aceste dimensiuni ale personalității de comportamentul organizațional. Spre exemplu, s-a dovedit că fiecare din cele 5 dimensiuni are legatură cu performanța în muncă (în general, trăsăturile plasate în jumătatea de sus a graficului, asigură o funcționare pe post mai bună).

Alături de aceste dimensiuni, există o serie de caracteristici specifice ale personalității, care la randul lor, influențează comportamentul organizațional:

1.   Locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul că, controlul comportamentului cuiva este realizat în principal de către forțele exterioare «soarta, noroc, cei puternici» sau interioare «propria inițiativă, acțiunile personale, voința personală»).

2.   Automonitorizarea (măsura în care oamenii observă și reglează aparența și comportamentul lor în cadrul social și în relațiile umane).

3.   Autostima (gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv).

James March si Herbert Simon au identificat, într-o lucrare aparută în 1958 î Statele Unite (Organizations), principalele concepții cu privire la comportamentele umane:

a.       Prima concepție a fost preocupată de raționalizarea muncii și a considerat că membrii organizațiilor sunt, în primul rând, niște instrumente pasive, apte să execute o sarcină, să primească ordine și directive, fără să poată da dovadă de inițiativă (școala managementului științific).

b.       A doua concepție pune accentul pe faptul că membrii oricărei organizații au atitudini și sisteme proprii de valoare, care nu sunt neapărat în concordanță cu obiectivele urmărite de organizație (oamenii trebuie motivați și stimulați pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizației) – școala relațiilor umane.

c.       A treia concepție evidențiază faptul că sarcina membrilor unei organizații este aceea de a lua hotărâri și de a rezolva probleme (comportamentele umane din cadrul organizațiilor sunt explicate prin procese cognitive, prin modurile de raționament și de analiză).

Această analiză a lui March și Simon marchează o progresie a reflecției asupra organizațiilor.

Urmând aceeași traiectorie, s-au dezvoltat o serie de modele și teorii privind natura omului organizațional:

1.       Modelul de om economic – rațional care consideră că fiecare om își calculează acțiunile sale în funcție de satisfacția pe care acestea i-o aduc și urmărește în tot ce face să-și maximizeze plăcerile.

Modelul implică urmatoarele presupoziții:

a.      omul este motivat de stimulente economice și va acționa astfel încât izații este aceea de a lua hotărâri și de a rezolva probleme (comportamentele umane din cadrul organizațiilor sunt explicate prin procese cognitive, prin modurile de raționament și de analiză).

Această analiză a lui March și Simon marchează o progresie a reflecției asupra organizațiilor.

Urmând aceeași traiectorie, s-au dezvoltat o serie de modele și teorii privind natura omului organizațional:

1.       Modelul de om economic – rațional care consideră că fiecare om își calculează acțiunile sale în funcție de satisfacția pe care acestea i-o aduc și urmărește în tot ce face să-și maximizeze plăcerile.

Modelul implică urmatoarele presupoziții:

a.      omul este motivat de stimulente economice și va acționa astfel încât să obțină câștigul economic maxim,

b.     omul este un agent pasiv, care poate fi manipulat, motivat și controlat de organizație,

c.     afectivitatea (sentimentele) sunt esențial irationale și oamenii tind să elimine influența lor.

Corespunzător acestui model, Douglas Mc.Gregor a elaborat teoria X. Ca urmare a aplicării în practică a acestui model, nivelul productivității a crescut, însă a scăzut insatisfacția în muncă (datorată faptului că oamenii erau considerați elemente pasive) și a apărut, astfel, necesitatea unui nou model:

2.       Modelul de om social (școala relațiilor umane) care și-a găsit esența în sfera motivației și care se întemeiază pe următoarele presupoziții:

omul este motivat de nevoi sociale, de relațiile cu ceilalți,

ca rezultat al specializării și rutinizării muncii, sensul muncii poate fi găsit numai în relațiile sociale și nu în activitatea practică,

omul răspunde pozitiv la cerințele organizației numai în măsura în care aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor.

În aceste condiții, strategia managerială s-a îndreptat către ameliorarea climatului psihosocial, către realizarea unei convergențe între sentiment și obligație.

Deși s-au obținut o serie de rezultate pozitive, munca în sine a rămas aceeași, simplificată, de rutină și slab calificată. Cercetările au demonstrat că este nevoie de a lua în calcul un alt factor, și anume, nevoia profundă a oamenilor de a folosi capacitățile și talentele lor într-un mod matur și productiv.

A aparut astfel un nou model, și anume:

3.       Modelul de om care se autoactualizează bazat pe principiul muncii îmbogățite, al grupurilor autonome de muncă, pe nevoile de dezvoltare a personalității umane. Noul model întemeiază pe următoarele presupoziții:

a.     în ierarhia motivațională, nevoile de autoactualizare, de realizare a capacităților și talentelor individuale într-o muncă creativă și cu sens – ocupă locul cel mai important,

b.    omul este matur în munca sa și este capabil să fie astfel; de aici rezultă un mai mare grad de autonomie și independență,

c.    omul este în mod primar automotivat și autocontrolat; stimulentele și controlul exterior amenință personalitatea sa.

Corespunzător acestui model, Douglas McGregor a elaborat teoria Y.

Pe măsura aplicării practice a modelului și teoriei Y, s-a constatat că omul, ca ființă socială extrem de complexă, caracterizat de o largă varietate de motivații, reacționează diferit la situații diferite. Ca urmare, a fost elaborat un nou model, și anume:

4.       Modelul de om complex care are la bază următoarele presupoziții:

a.     omul este complex, manifestă o mare varietate de motivații și este foarte variabil; motivațiile se pot combina în variate configurații,

b.     omul este capabil să învețe noi motive în cadrul experienței sale grupale. Modelul său motivațional va fi rezultatul interacțiunii dintre nevoile sale inițiale și experiența de grup, organizațională,

c.     performanța și satisfacția în muncă depind de o multitudine de factori personali și organizaționali, luați în complexa lor interacțiune,

omul răspunde în feluri foarte diferite la strategiile manageriale, în funcție de motivația sa, de contextul social – uman, de natura sarcinii și de propriile sale capacități și abilități.

Pornind de la concluzia formulată de McGregor cu privire la beneficiile individuale și organizaționale ale adaptării teoriei Y, cercetătorul japonez Ouchi (1981) a fost unul din pionierii acestui tip nou de management participativ pe care l-a numit folosind sintagma "teoria Z". "Tipul Z este o comunitate a egalilor care cooperează unii cu alții pentru a realiza scopurile comune; în loc de ierarhie și control asupra comportamentului direct, el se bazează pe angajare și încredere." Deși avantajele tipului Z de organizare par extrem de atractive și promițătoare este evident că implementarea teoriei Z necesită o structură organizațională extrem de flexibilă și receptivă față de schimbările din mediu și din cadrul organizației.

Cultura, cu aspectele sale ce țin de particularitățile individuale sau colective, constituie baza culturii organizaționale, cu implicații asupra managementului. Diferențele între valorile culturale proprii membrilor organizației induc atitudini și comportamente particulare, adică nașterea unui anumit tip de cultură organizațională. Elementele de bază ale culturii organizaționale sunt valorile, prezumțiile și paradigmele. Valoarea conduce individul către un anumit comportament, care, dacă va reprezenta o soluție pentru problemele cu care acesta se confruntă, va transforma valoarea în prezumție. Paradigmele culturale sunt alcătuite din mai multe prezumții ce formează un model coerent1. Cultura organizațională fiind o programare mentală colectivă, care deosebește membrii unei organizații de membrii altei organizații, reprezintă un aspect deloc de neglijat; ea „dă tonul“ acțiunilor, comportamentelor, percepțiilor indivizilor și consacră un anumit mod de conducere și acțiune. Putem concluziona că în aceste condiții avem de-a face cu raporturi de dublă interdependență, de la individ spre organizare socială și invers.

Impactul culturii asupra organizațiilor nu trebuie supradimensionat, însă trebuie avut în vedere că paradigmele culturale proprii mediului de formare și de viață al indivizilor sunt puternic constrângătoare și amprentează funcționarea organizației.

De aceea asigurarea compatibilității culturii individuale a membrilor organizației cu cultura organizațională devine o necesitate funcțională pentru organizație. Compatibilitatea sau compatibilizarea trebuie să fie formată sau cultivată în procesul de gestionare a proceselor care susțin funcționarea organizației.

Leadershipul implică o acțiune colectivă în așa fel încât să aducă schimbări semnificative, sporind competența și motivația tuturor celor implicați, adică acțiunea în care mai mult de un individ influențează procesul.

Adevăratul leadership apare atunci când adepții aleg să-i urmeze pe liderii lor – din credința în ei și în viziunea lor. Leadershipul este influențat, dacă nu chiar determinat de cultura și de experiența de viață  și necesită nu numai concentrarea asupra problemelor ci și o înțelegere profundă a oamenilor care sunt implicați și felul în care aceștia reacționează la stress.

Este, de asemenea, nevoie de capacitatea de a deosebi problemele cele mai importante și felul în care mai multe pot fi rezolvate în același timp, și, de asemenea, capacitatea de a tempera conflictele și de a crea un mediu în care oamenii să simtă siguranță și incredere pentru a înfrunta problemele, în loc să le evite sau să fie copleșiți de ele. În sfârșit, este nevoie și de o bună capacitate de a previziona posibilele acțiuni ale oamenilor și momentul acestora, pentru a începe schimbarea situației lor.

Deși leadership-ul e ușor de explicat, el nu este atât de ușor de pus în practică. Leadership-ul se referă în primul rând la comportament, iar în al doilea rând la aptitudini. Bunii conducători sunt urmați mai ales pentru că oamenii au încredere în ei și-i respectă, mai mult decât pentru aptitudinile pe care le posedă.

Leadership-ul este diferit de management. Managementul se axează mai mult pe planificare, aptitudini organizaționale și de comunicare. Leadership-ul se bazează și pe aptitudini de management, dar mai mult pe calități ca integritate, cinste, curaj, angajament, sinceritate, pasiune, încredere, optimism, înțelepciune, determinare, compasiune și sensibilitate.

În consecință, atât leadershipul cât și cultura organizațională, dar și interacțiunea dintre acestea își pun amprenta asupra comportamentului organizațional.

Cultura organizațională – actualități și perspective

– concept

componente

A. Conceptul de cultură organizațională

Cultura organizațională este un concept dificil de definit. Conceptul de cultură a fost propus în cercetările antropologice ca un posibil răspuns la întrebarea: „ce este caracteristic ființei umane?”.

Într-o abordare antropologică și fenomenologică, organizațiile pot fi descrise ca mici societăți umane în care oamenii creează pentru ei înșiși și împărtășesc semnificații, ritualuri și scheme cognitive. O primă linie de cercetare cu originea în antropologia socială are ca obiect cultura organizațională concepută ca un artefact colectiv, marcat de doua tendințe opuse: păstrarea identității și transformarea ca răspuns la cerințele mediului.

Un alt context se dezvoltă în cadrul unei antropologii cognitive, obiectul acestor studii constituindu-l schemele cognitive prin care membrii unei organizații percep „realitățile”, le includ în categorii, ignoră sau interpretează subiectiv „anomaliile” care contrazic schemele. Schemele alcătuiesc sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evaluărilor și orientărilor organizației.

Astfel, sub influența studiilor de antropologie, tratarea culturii se concentrează asupra aspectelor sociale concrete, ea fiind definită la nivelul populației care prezintă diferențe pe o largă arie de variabile sociale și psihologice, în schimb cultura organizațională este definită la nivelul acestora, totul pornind de la prezumția ca organizațiile diferă între ele nu doar în privința tehnicilor dar și în privința unor convingeri și valori adânc înrădăcinate.

În prezent putem identifica numeroase definiții ale culturii organizaționale și diferite puncte de vedere în analiza acestui concept. Astfel autorii Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, în lucrarea „In Search of Excellence”, au definit cultura organizațională ca fiind „un set dominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, indus de mijloace simbolice”. Cei doi autori au avut o contribuție extrem de importantã la răspândirea acestui concept, demonstrând prin cazuri concrete cã există o legătura strânsă între dimensiunile culturii organizaționale și performanțele obținute de corporații de renume. Interesantă este și definiția dată culturii organizaționale de către autorul A. Strati: „Cultura organizațională reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri și modele de comportament învățat, produs și recreat de oameni care își dedică energia și munca vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea organizației și a muncii, în manifestările construite ale culturii și în serviciile pe care organizația le produce”.

Potrivit mai multor specialiști se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere și natură la nivelul unei țări, patru categorii de culturi:

națională

economică

pe ramuri de activitate economică

organizațională.

Două dintre categoriile prezentate sunt de o importanță deosebită: cultura națională, element definitoriu pentru o națiune ce marchează intens și în multiple moduri evoluțiile fiecărei țări; cultura organizațională, componentă și determinant major al stării funcționalității și performanțelor fiecărei organizații, indiferent de natura sa.

Cercetătorul american Edgar Schein, pe baza experienței acumulate ca urmare a consultanței acordate timp îndelungat firmelor, a definit într-un mod complex cultura organizațională, ca fiind:

– regulile de comportament observate când oamenii se întâlnesc (limbajul și modalitățile de exprimare a stimei și respectului);

– normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;

– valorile dominante adoptate de organizații privind produsele;

– filosofia care călăuzește politica unei organizații față de angajați și clienți;

– regulile statornicite în organizație pentru o funcționare eficientă;

– spiritul și climatul prezente în firmă, exprimate prin design, confort și felul în care membrii organizației iau contact cu cei din afara ei.

Astfel, cultura organizațională reprezintă „un model de prezumții fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învățând să învingă problemele de adaptare externă și de integrare internă, prezumții care au funcționat destul de bine pentru a fi considerate valide și pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectă de a percepe, a gândi și a simți în legătură cu aceste probleme”.

La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa, o contribuție majoră o aduc studiile realizate de autorul Geert Hofstede, cultura organizațională este:

– holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părților componente;

– determinată istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației;

– conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri, etc.);

– fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce compun organizația;

– greu de modificat și de influențat datorită complexelor umane implicate în constituirea acesteia.

Alexandru Puiu, în lucrarea „Management – analize și studii comparative”, definește cultura organizațională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”.

Ca filozofie a firmei, în concepția autorilor români Tatiana Gavrilă și Viorel Lefter, cultura organizațională reflectã „gândirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, tradițiile, atitudinile și evenimentele specifice care au marcat evoluția firmei”. Într-o lucrare cu profund caracter practic și extrem de originală, autorul Samuel Certo definește cultura organizațională ca fiind „o serie de valori și de convingeri comune pe care le au membrii organizației în privința funcționării și existenței organizației lor”.

Autorii Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu au definit cultura organizațională ca „un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor și conceptelor de bază, al modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune”.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizat și de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluția organizației. Cultura organizațională este considerată a fi „forța” invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o organizație, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei organizații cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție. Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta.

Conform dicționarului „Le Petit Robert”, cuvântul cultură, în afara de semnificațiile sale agricole și biologice, are trei accepțiuni:

• „dezvoltarea anumitor facultăți ale spiritului prin exerciții intelectuale apropiate” sau, prin extensie, „ansamblul cunoștințelor dobândite care permit dezvoltarea, simțul critic, gustul, judecata”;

• „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizații”;

• „ansamblul formelor dobândite ale comportamentului în societățile omenești”.

În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind „totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități”.

Ovidiu Nicolescu, în lucrarea Fundamentele managementului organizației definește cultura astfel:„cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”. 

Noțiunea de cultură a organizației definește așadar un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații (întreprindere, agenție guvernamentală, organizație nonprofit, etc.) care îi unesc.

  La modul general (sensul utilizat în antropologie), cultura reprezintă ansamblul de definiții pe care oamenii le dețin la un anumit moment despre tot ceea ce există și se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri.

Indiferent dacă vorbim de o organizație, de o societate comercială sau de o fundație, cultura organizațională reprezintă unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizații, dat fiind faptul că succesul unei organizații este condiționat de măsura în care personalul acționează unitar pentru atingerea scopurilor acesteia, iar motorul influențării unității de acțiune a personalului îl reprezintă cultura organizațională.

Putem concluziona ca puternicele elemente procesuale ce configurează cultura organizațională primează în fața unei structuri în sensul clasic al acestui concept. Deși, fără îndoială încorporează și unele elemente cu caracter structural, pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare considerabilă asupra tuturor activităților organizației datorită determinării lor umane.

Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și fluide interdependențe, cu un impact foarte important asupra funcționalității și performanțelor sistemului în cauză. Perceperea culturii organizaționale din punctul de vedere al complexității sale reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizațiilor indiferent de natura și dimensiunea lor.

B. Componentele culturii organizaționale

Cultura organizațională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puțin vizibile, în funcție de cât de profund reușim să pătrundem în straturile sale. Dificultatea perceperii culturii unei organizații provine atât din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate, cât și din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la nivel conștient, dar și la nivel de subconștient, la nivel de rațional, dar și sentimental, emoțional.

În accepțiunea profesorului Gh. Gh. Ionescu, o trăsătură interesantă a culturii organizaționale este ca valorile, prezumțiile, credințele și normele care constituie o cultura anume, in general nu sunt observabile direct. Mai curând, adesea, s-a dedus natura unei culturi anume, prin folosirea manifestărilor concrete ale organizației, precum simbolurile, istoriile (miturile), riturile si ceremoniile.

Cultura organizațională este alcătuită din:

– Tabu-uri, credite si valori

– Istorioare, mituri si simboluri

– Statuturi, roluri si norme comportamentale

– Traditii, ritualuri si ceremonii

– Percepții si reprezentări ale angajaților

– Produse fizice" ca: vestimentație, clădiri, birouri etc.

Figura 1. Modalități de manifestare a culturii organizaționale, (Nicolescu, O., Verboncu,I.)

Problematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc, astfel în cadrul culturii organizaționale a unei firme se pot diferenția, prin prisma caracteristicilor, mai multe subculturi organizaționale. Majoritatea specialiștilor delimitează subculturile organizaționale în funcție de două criterii: apartenența organizatorică și profesia membrilor.

Subculturile instituționale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale organizației. Convingerile, aspirațiile și modul de comportament organizațional prezintă anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile și condițiile definitorii ale activităților realizate în cadrul lor. Subculturile instituționale sunt importante îndeosebi în organizațiile de dimensiuni medii și mari, cu activități de o mare complexitate și diversitate, unde între principalele compartimente (ateliere, secții, departamente, uzine etc.) există diferențe majore.

Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de membri după profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate și importante în cazul existenței unui număr mare de membri cu aceeași profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt concentrate pe aceeași amplasament în cadrul organizației. Subcultura profesională reflectă interesele, așteptările, aspirațiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizațional. în mod analog, subculturile instituționale, subculturile profesionale sunt semnificative în organizațiile mari în care lucrează membri cu aceeași profesie sau profesiuni înrudite.

Subculturile organizaționale, atât instituționale, cât și profesionale, prezintă caracteristici identice cu cele ale culturii organizaționale a unei organizații și parametri specifici. Esențial este ca să nu apară diferențe prea mari între cele două tipuri de caracteristici și mai ales ca acestea să nu fie contradictorii, întrucât diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergența lor subordonată funcționalității și performanțelor organizației, ceea ce implică o cultură organizațională cât mai omogenă la nivelul organizației.

În cultura organizațională militară există o largă varietate de elemente caracteristice. Acestea se pare că ar fi generate de doi factori principali: caracteristicile și stilul de leadership practicat la nivelul conducerii organizației și particularitățile fiecărei organizații militare în parte. În cadrul generat de aceasta cultură organizațională (bazată pe autoritate), există numeroase subculturi care sunt generate în același timp de particularitățile leadeshipului practicat la toate nivelele.

Se poate întâmpla ca atunci când suntem într-o cultură care ne este familiară, modalitățile de manifestare să nu ne apară foarte vizibile, deoarece ele fac deja parte din existența noastră. Ele sunt niște repere care ne ghidează viața și activitatea și pe care le considerăm absolut normale și chiar ne-ar veni greu să ne imaginăm că ele ar putea îmbrăca alte forme.

Situația este însă diferită atunci când interacționăm cu alte culturi care diferă de cea din care provenim. Mulți specialiști consideră că există chiar un „șoc cultural” determinat de interacțiunea a două culturi și de faptul că cineva care se confruntă cu elementele unei alte culturi își poate pierde acele repere care îi asigurau un confort psihologic și emoțional.

B.1 Simbolurile

B.1.1. Simbolurile-acțiuni

Aceste tipuri de simboluri au o pondere destul de mare în cadrul modalităților de manifestare a culturii organizaționale militare. Când vorbim despre simboluri-acțiuni ne referim în general la totalitatea comportamentelor, faptelor cărora membrii organizației le atribuie semnificații foarte importante. Liderii militari trebuie să fie un exemplu demn de urmat pentru subordonații lor deci comportamentul și unele fapte ale sale pot fi percepute ca simboluri de cei din jur. Acest lucru se întâmplă de obicei când liderul depășește limitele poziției sale formal atribuită în cadrul organizației.

Misiunea organizației poate fi considerată și ea un simbol-acțiune cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Astfel, conștientizarea rolului pe care îl are organizația militară în garantarea securității, în mintea componenților acesteia, face ca aceștia să se comporte ca atare atribuind o altă simbolistică acțiunilor lor.

O preocupare a multora dintre conducătorii organizațiilor este aceea de a realiza o congruență între identitatea organizației (ca fiind percepția membrilor organizației asupra acesteia) și imaginea acesteia (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este că imaginea organizației corespunde culturii sale unice, reflectată în modul în care aceasta acționează. Totodată, prin această „imagine”, liderii militari doresc să influențeze, să construiască o percepere cât mai bună a mediului exterior cu privire la viabilitatea și capacitățile organizației.

În cazul organizației militare simbolurile evenimente ca marile momente de glorie din istoria armatei și formule ca cea a ”Jurământului militar” stau la baza culturii organizaționale militare asigurând totodată și integrarea membrilor în rândul acesteia.

B.1.2. Simbolurile verbale

Simbolurile pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servește ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanșarea unor emoții sau motivarea resursei umane a organizației.

Cele mai răspândite simboluri verbale sunt sloganurile (adevăruri considerate fundamentale pentru cei ce le folosesc).

Un element cheie care deosebește cultura organizației militare de alte culturi organizaționale, îl reprezintă modul în care leadership-ul militar utilizează simbolurile și celelalte elemente culturale. Liderii din organizația militară utilizează frecvent simbolurile, ceea ce le conferă o forță remarcabilă deoarece prin utilizarea lor, ei apelează nu numai la resursele fizice și intelectuale ale susținătorilor, ci și la emoțiile acestora.

Simbolurile concentrează atenția într-un mod emoțional. Prin atenția acordată unui lucru de către lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul său, pot reprezenta simboluri. O dată ce susținătorii înțeleg mesajele simbolice, organizația poate evolua în direcția dorită, fără o supervizare strictă. Limbajul oficial sau în jargon este un frecvent purtător de simboluri în organizație. În organizațiile competitive din țările dezvoltate ia amploare practica formulării de comandamente sau de proverbe ce sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților.

B.1.3. Simbolurile materiale

O problematică intens dezbătută este cea referitoare la artefactele ca simboluri ale culturii organizaționale. Noțiunea de artefacte este utilizată în general pentru a descrie elementele fizice ale activității umane în cadrul organizației, sub formă de clădiri, echipamente, produse etc.

Artefactele sunt o parte importantă a culturii organizaționale, dar, de regulă, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor decât anumite elemente „mentale” de cultură organizațională. Mediul fizic, tehnic, artistic creat într-o organizație are rolul lui în condiționarea comportamentului uman. El reflectă valorile membrilor culturii și chiar o ierarhizare a acestora. Totodată, ele pot ajuta la păstrarea și comunicarea culturii organizaționale în spațiu și timp.

Organizația funcționează și evoluează datorită existenței unor factori interni care o ajută să supraviețuiască și să se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori, caracteristicile, resursele pe care le însumează, determină ca ea să-și formeze un anumit comportament, o anumită „zestre culturală“. În același timp, organizația funcționează într-un context cultural mult mai larg, care generează o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i atât amenințări, cât și oportunități.

De aceea, mediul fizic, de exemplu clădirile, trebuie să reflecte simbolismul propriu al culturii organizaționale , individualitatea sa, dar, în același timp, să reflecte și simbolismul care este instituționalizat în acel context cultural general, specific unei anumite zone sau națiuni.

Se consideră că fiecare om are o anumită capacitate de a citi și a descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru această decodificare sunt însă influențate de anumiți factori sociali, culturali, de experiența persoanelor vis-à-vis de aceste construcții sociale.

Oamenii răspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat, atunci când descoperă primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o clădire, un anumit mediu fizic. Această recunoaștere se bazează pe cunoaștere și/sau asociere. Așa se explică de ce marea parte a oamenilor, atunci când intră în anumite clădiri aparținând unor instituții (exemplu: biserică, spitale, universități etc.) adoptă un comportament comun. Se poate vorbi de o anumită „memorie” sau „inteligență“ emoțională ce ajută oamenii să-și manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a învățat sau le-a experimentat.

Organizația militară abundă de simboluri materiale, artefacte cu o bogată încărcătură emotională. Uniforma, elementele de identificare specifice fiecarei arme sau specialități, diferitele monumente ale eroilor, chiar și armele propriu-zise pot fi încadrate în acastă categorie. Așa cum marile organizații economice au stemele lor, tot așa și organizațiile militare își conservă valorile și tradițiile prin intermediul blazoanelor, stemelor, drapelelor etc. Heraldica a fost dintotdeauna unul dintre bunurile cele mai de preț ale creațiilor spirituale de-a lungul istoriei Armatei Române și astfel simboluri ca drapelul de stat și stema României ori drapelul de luptă reprezintă și vor reprezenta pentru toți militarii niște purtători de valori imposibil de înlocuit.

În organizația militară există multe astfel de simboluri și în cadrul subculturilor acesteia care sunt foarte numeroase numai dacă privim din câteva perspective cum ar fi categoria de forță armată, specialitatea ori fiecare unitate în parte ale căror simboluri individualizate au foarte mare valoare pentru fiecare membru al subculturii respective.

Pentru individualizare și identificare cu arma sau specialitatea militară pe care o reprezintă, precum și cu tradițiile lor militare, organizațiile militare au propriul lor steag de identificare, un simbol care promovează spiritul de corp și de apartenență a structurii respective la un grup militar distinct. Spre deosebire de drapelul național și răsfrângerea simbolisticii lui în mediul militar prin drapelul de luptă, steagul de identificare reprezintă, un însemn de război, semn de comandă și raliere, însăși emblema comandanților militari.

Se poate observa deci, cât de importante pot fi simbolurile materiale pentru membrii fiecărei organizații: prin rolul de legătură jucat între lumea materială și cea spirituală, prin asigurarea sentimentului de apartenență la o organizație, prin crearea unei imagini externe distincte și concludente.

Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite valori și comportamente în cadrul organizației. Ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor resursei umane, la cristalizarea anumitor comportamente organizaționale, tipice, predominante la nivelul organizației.

B.2 Valorile organizaționale

B.2.1 Conceptul de valoare

Există mai multe conotații acordate conceptului de valoare, în psihosociologie. Astfel o valoare reprezintă ,, importanța sau semnificația atribuită de către persoane sau grupuri unor modalități de a fi sau a acționa, unor persoane, comportamente sau contexte prezente sau viitoare într-un domeniu particular de activitate”;"o stare sau un mod de acțiune considerate a fi dezirabile". Semnificația atribuită poate fi pozitivă sau negativă, asociindu-se cu reacții psihologice de atracție sau respingere. Valorile îndeplinesc două funcții principale:

a. etalon comportamental: valoarea este „o normă de apreciere, un etalon, o etică personală sau de grup, care stă la baza unor judecăți imediate și depline; un punct de plecare de la care celelalte lucruri capătă sens”;

b. motivație acționată: valorile „ orientează conduitele în scopul rezolvării unor situații particulare, încurajează stabilirea anumitor relații sociale, constituind astfel, motivații intrinseci pentru cei care le împărtășesc”.

Literatura de specialitate ne oferă mai multe clasificări ale valorilor. Le-am reținut pe câteva dintre cele mai cunoscute: M. Rokeach distinge între valorile finale și cele instrumentale: valorile finale sunt cele care oferă oamenilor puternice rațiuni de a fi și cărora aceștia le-au atașat, de-a lungul timpului, puternice semnificații. Exemple de valori finale sunt: bunăstarea, libertatea, plăcerea, înțelepciunea etc; valorile instrumentale servesc justificării unor idei sau acțiuni cotidiene. Sunt valori instrumentale: cinstea, politețea, stăpânirea de sine etc.; A. Mucchielli propune o grupare a valorilor pe axele: idealism – pragmatism (realism), tradiționalism – modernism, colectivism – individualism, materialism – spiritualism; J. Legres și D. Pemartin oferă un inventar de șase valori profesionale: salariu, libertate – autonomie, prestigiu, securitate, organizare și rezolvare de probleme.

O altă clasificare, oarecum asemănătoare cu cea de dinainte este cea făcută în literatura de specialitate și grupează valorile în două mari categorii: valori declarate și valori operaționale, cele două nefiind identice întotdeauna.

Valorile declarate sunt conținute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a organizației. Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea. Ceea ce interesează și mai mult sunt valorile operaționale, care se regăsesc în deciziile, strategiile și modurile de funcționare efective.

B.2.2. Ierarhizarea și caracteristicile setului de valori al organizației

Numai definirea și gruparea pe categorii nu sunt suficiente pentru a descrie lumea valorilor. Ca și în cazul altor componente ale culturii organizaționale și valorile se supun premisei structuralității. Astfel, „valorile la care un grup aderă nu sunt pur și simplu combinate unele cu altele. Ele nu sunt toate pe același nivel, unele fiind fundamentale". Putem admite deci, existența unei ierarhii a valorilor, unele fiind mai importante decât altele. De asemenea, valorile sunt corelate, tind să formeze un ansamblu cognitiv coerent, supus unei logici interne, coordonatoare. În acest sens, valorile noi nu vor putea fi asimilate decât după ce rezolvă eventuala disonanță cu cele vechi. Putem vorbi deci, de existența unor sisteme de valori care prezintă proprietățile coerenței și a organizării pe nivele de importanță, „fiecare dintre aceste subnivele putând să se dividă în mai multe sub-categorii " . Acceptând faptul că un sistem de valori „este influențat de condițiile existenței, de apartenența la grupurile sociale sau profesionale”, deducem că este foarte probabil ca fiecare grup de apartenență, distinct sub aspectul activității prestate, să aibă propriul sistem de valori, care îl diferențiază de alte grupuri.

Un set de valori este clar, dacă se întrunesc urmatoarele condiții :

• Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie să discute, să aleagă și să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rămâne neschimbate și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. Este recomadabil să se aibă în vedere o abordare comparativă a organizației cu cea a concurenților, în special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot să se diferențieze de aceștia.

• Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie să se sprijine reciproc pentru că , altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru organizație .

• Valorile să fie clar definite. O contradicție majoră a valorilor managerilor de nivel superior, fără a reuși să articuleze o viziune unitară se va reflecta negativ în activitatea organizației, va conduce la crearea de coaliții, „tabere” și chiar conflicte.

• Valorile trebuie să fie limitate ca numãr. Încercarea de a adopta un număr exagerat de valori va dilua eforturile și va crea confuzie. Acestea trebuie să fie cuprinzătoare, profunde și generale.

• Valorile trebuie să fie realiste. O valoare ce nu poate fi „operaționalizată“, realizată , devine o slăbiciune; managerii sunt percepuți a fi într-un „turn de fildeș”, rupți de realitatea economică și socială a organizației.

• Valorile trebuie să stimuleze performanța. Valorile au un puternic conținut motivațional; ele pot ajuta într-o mare măsură realizarea obiectivelor organizației. Clarificarea valorilor, asigurarea că acestea sunt cunoscute, înțelese și asumate de o mare parte dintre membrii organizației, trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a organizației. Prin acestea se precizează în mod evident ce anume se cere de la subordonați și ce li se oferă în schimb. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o relație logică între factorii cheie de succes ai unei organizații și valorile adoptate de către manageri.

• Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie pentru că sunt componenți ai acelei colectivități. Aceasta se întâmplă în special în cazul în care oamenii simt că sunt o parte importantă în mecanismul respectiv, că eforturile lor pentru realizarea obiectivelor și obținerea de performanțe sunt cunsocute și apreciate.

• Valorile trebuie să poată fi comunicate. Când ne referim la comunicare, înțelegem atât limbajul utilizat (verbal și non-verbal), cât și acțiunile pe care managerii le desfășoară . Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri și care trebuie să demonstreze, prin acțiunile lor, că sunt ghidați de valorile pe care le declară în mod oficial.

• Valorile trebuie să poată fi scrise. Aceasta înseamnă că ele sunt suficient de clare și înțelese, că există un consens asupra lor, în primul rând din partea managerilor de nivel superior. Formularea scrisă a valorilor ajută la clarificarea și sinteza acestora, stimulează dezbaterile asupra lor și asigură obținerea unui mesaj care să poată fi comunicat la toate nivelel ierarhice, în mod coerent.

Considerăm că dintre valori cele profesionale sunt deosebit de importante, impunându-se accentuarea lor. Valorile profesionale includ mai multe categorii, una din tipologii fiind următoarea (cu șase niveluri, elaborată de J. Legres și D. Pemartin) :

Salariul – banii fiind percepuți ca motor esențial al conduitei;

Libertatea autonomia – care corespund căutării independenței, voinței de a nu fi supus ierarhiei;

Prestigiul – există nevoia de considerație;

Securitatea – este căutată mai mult lipsa de flexibitate a locului de muncă, acceptandu-se in acest sens și o ambianță mai puțin favorabilă; se aspiră la ramanerea la aceiași organizație, și pe același post;

Organizarea – anticiparea, reglementarea;

Rezolvarea problemelor – necesitatea de afirmare prin depășirea obstacolelor utilizând potențialul intelectual.

Conform lui Edgar Schein, în analiza culturilor organizaționale pot fi diferențiate valori, prezumții, paradigme.

Pentru a analita de ce membrii organizației se comportă intrun anumit mod, trebuie descoperite valorile care influențează comportamentul. Valorile sunt greu de observat direct, fiind necesară deducerea lor.

Figura 2.

Elemente de bază ale culturii organizaționale, după Edgar Schein

O valoare conduce la un comportament și, pe masură ce comportamentul începe să rezolve problema care l-a determinat, valoarea este transformată treptat într-o prezumție privind cât de adevărate sunt lucrurile. O paradigmă culturală este un set de prezumții interlegate care formează un model coerent.

Valorile organizaționale militare sunt în centrul culturii organizaționale și oferă anumite alternative de acțiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie să fie stabilite, menținute și schimbate în raport cu necesitățile organizației militare, păstrându-i însă identitatea. Resursele umane se implică atunci când simt că ei sunt parte a organizației și că modul în care organizația funcționează va determina satisfacerea nevoilor personale. Viața organizației militare este modelată continuu de aceste valori. Nu de puține ori ele constituie o cauză majoră pentru dificultățile cu care diferiți ofițeri, lideri, se confruntă atunci când încearcă să introducă schimbări organizaționale, de structură organizațională, a unor sisteme sau proceduri de lucru.

Pentru a conduce, a modela cultura organizațională militară, personalul de conducere desfășoară și o serie de acțiuni simbolice. Prin intermediul acestora se urmărește satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoționale ale subordonaților.

Valorile organizației militare pot lua forma idealurilor, a standardelor de comportament, a standardelor de performanță etc. și clarifică aspecte precum: performanța, competența, competitivitatea, inovația, calitatea, raporturile subordonați- lideri, munca în echipă , onoarea, demnitatea etc.

În cadrul unei organizații, grupul care deține autoritatea este cel care poate promova și impune anumite valori.

De cele mai multe ori, valorile pot fi percepute ca preferințe sau atitudini colective. Spre exemplu, organizațiile conservatoare promovează valori, precum disciplina și păstrarea tradițiilor în timp, iar normele prin care aceste valori sunt puse în practică sunt ierarhia strictă, centralizarea actului decizional, comunicarea formală, respingerea ideilor și propunerilor resursei umane. Organizațiile deschise promovează valori ca și inovarea și creativitatea. În cadrul acestor organizații se respectă ideile noi, se tolerează eșecul altora, se stimulează creativitatea. Cercetările efectuate în domeniu reliefează că organizațiile în care se promovează valori pozitive, puternice, explicate corespunzător membrilor organizației, sunt cele care pot obține performanțe superioare cu eforturi mai mici.

Organizația militară încă se încadrează în prima categorie deoarece gradul ridicat de formalizare a relațiilor precum și structura sa birocratică o fac să se deschidă mai greu către schimbările frecvente ce se pot observa la alte tipuri de organizații. Însă nu putem neglija rolul valorilor în acest proces. Cu toate acestea organizația militară este capabilă să facă față unor schimbări de fond, mentalitate si doctrină determinate de interacțiunea mai multor factori externi sau interni. Cadrul general de valori însă rămâne aproape neschimbat deoarece modificarea lui ar însemna o transformare mult prea profundă în urma căreia armata și-ar putea pierde identitatea.

O organizație foarte dinamică presupune existența unui cod de valori ce se poate adapta permanent la condițiile mediului, fiind astfel superficial și generator de confuzie la nivelul membrilor organizației. Unele organizații și-au întocmit adevărate ghiduri ale competențelor comportamentale pentru a determina valorile viitoarei resurse umane, modul în care aceștia își rezolvă problemele, dacă sunt adepți ai învățării și dacă pot face față controverselor și stresului.

Cele mai relevante valori pentru resursa umană prezentă în organizația militară sunt cele care se încadrează în urmatoarele categorii: valori socio-profesionale și social-politice.

Valorile socio-profesionale se pot inventaria după două caracteristici, considerate relevante: modul general de raportare la activitatea profesională, care poate fi caracterizat prin atitudinea fațã de muncã a militarilor; alegerea cãilor de reușitã profesională, care poate fi reliefat prin definirea succesului în cariera militară.

În termenii conceptuali propuși anterior, s-ar putea vorbi despre existența unui sistem de valori care orientează atitudinea resursei umane militare față de muncã. Schematizat, pe nivele ierarhice, el poate fi reprezentat astfel:

Figura 3. Modul de structurare a valorilor asociate cu atitudinea cadrelor militare fațã de muncã (sondaj SIS2001)

Prezentarea pe nivele a acestor valori sugerează gradul lor de profunzime, în conformitate cu importanța care le este acordatã de către persoane. Astfel, valorile de pe nivelul "1" sunt cele mai profunde, fiind cel mai puternic instituționalizate. După cum se observã, există două valori fundamentale distincte și puternic asimilate, care stau la baza comportamentului în muncã al cadrelor militare, și nu numai: disciplina și spiritul de responsabilitate.

În esență, modelul valoric descris corespunde unei etici profesionale bazate pe respectul și asumarea normelor, orientarea către grup și valorizarea ridicată a comportamentelor de status. El este destul de apropiat de modelele normative ale teoriilor managementului organizațional, predat în învățământul militar, ceea ce pune în evidențã existența grad ridicat de instituționalizare a principiilor sale, în armată.

Să remarcăm și faptul că sistemul de valori este un construct ideologic, calitate în care el determină foarte puternic nivelul așteptărilor pe care leaderii militari le proiectează atât față de celelalte persoane cu care interacționează, cât și față de autoritățile chemate sã gestioneze practicile organizaționale din mediul militar.

Dobândirea succesului profesional este una dintre motivațiile cele mai puternice ale ființei umane. Cãile reușitei țin atât de specificul organizațiilor și de contextele sociale, cât și de sistemele de valori promovate de cãtre acestea.

Există mai multe perspective teoretice privind reușita. Studiile cele mai recente privind capitalul uman și social, inspirate de lucrãrile lui Bourdieu și Becker, pun problema reușitei individuale în termenii cumulării unor factori, precum: nivelul de educație; starea de sãnătate; valorile care favorizează performanța productivă; încrederea (disponibilitatea de cooperare) și capitalul relațional (capacitatea de a avea relații utile cu alte persoane).

Putem identifica astfel, douã orientări valorice fundamentale ale cadrelor militare privind succesul în cariera militarã.

Prima orientare condiționeazã reușita de asumarea și îndeplinirea cât mai exactă a sarcinilor specifice postului de muncã (orientarea cãtre sarcini). A doua orientare se bazeazã pe obținerea sprijinului din partea altor persoane (orientarea cãtre relații ).

În categoria valorilor social- politice pot fi introduse cele identitare, care definesc poziția militarilor, atât în raport cu colectivitatea națională, cât și cu militarii altor armate. Sentimentul patriotic asociat cu cel al mândriei de a fi cetățean român, sunt proprii în prezent majorității cadrelor militare. Sentimentul apartenenței naționale este în mod real, o valoare specificã organizației militare, tinzând sã se situeze pe o poziție foarte înaltã în cadrul sistemului de valori promovat în organizația militară.

Configurația sistemului de valori al cadrelor militare se dovedește a fi compatibil cu proiectul oficial de schimbare a organizației militare și a societății românești (fondat pe ideile de reformă, modernizare, și integrare), putând fi considerată astfel, atât o sursă importantă a procesului de innoire organizațională, cât și un factor potențial de modernizare socială.

B.3 Normele de comportament

Pentru a menține un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi.

Normele prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către resursa umană în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele /sancțiunile declanșate de respectarea/ încălcarea lor.

După autorul Gary Johns, există mai multe clase de norme care apar în toate organizațiile: norme de loialitate, norme privind ținuta, norme de performanță , norme privind alocarea recompenselor. Aceste clase de norme sunt grupate, la rândul lor, în două categorii de norme, care se împletesc:

normele formale;

normele informale.

Normele formale sunt acele norme oficiale, de natură organizatorică , cele stabilite prin: regulamentul de ordine interioară, regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor. Aceste documente au rolul de a ilustra comportamentul resursei umane acceptat de organizație în situații diverse: relațiile șefi-subordonați, prezența la lucru, primirea vizitatorilor, confidențialitatea informațiilor, cooperarea în vederea îndeplinirii sarcinilor, recompensarea membrilor, sancționarea comportamentelor inadecvate.

Normele informale nu sunt stabilite de vreun document, ci sunt acele reguli conturate de-a lungul timpului, care vizează majoritatea membrilor: celebrarea unor evenimente sociale importante (sărbători, ceremonii), sărbătorirea unor evenimente personale ale membrilor organizației (promovarea pe post, onomastici, căsătorie, pensionare), relațiile dintre șefi și subordonați.

În realitate, normele formale și informale se întrepătrund la nivelul organizației, determinând comportamentul intern și cel față de mediul extern, atât al managerilor, cât și al celorlalți membri.

Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenții asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susținute și ele de valori explicite.

Limbajul și jargonul. Fiecare organizație are tendința de a-și crea un limbaj propriu, specific, ce reflectă atât caracteristicile membrilor săi, cât și natura activităților desfășurate și obiectivelor urmărite. Limbajul tinde să aloce anumite înțelesuri, conotații unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizației.

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor înțelesuri specifice membrilor unui grup. El folosește ca un fel de „scurtătură “pentru ca membrii unui grup să comunice mai ușor și mai clar, având un caracter specific. Eșecul de a identifica și utiliza jargonul este un semnal al incapacității de adaptare la cultura organizațională respectivă.

Pentru organizația militară normele de comportament sunt absolut necesare și, spre deosebire de alte organizații, acestea au un înalt grad de formalizare și oficializare. Fiecare treaptă a ierarhiei are trăsături distincte, după cum există o serie de norme și practici ce prescriu și realizează distanța socială dintre superior și inferior, diferențierea verticală fiind esențială în raport cu cea orizontală.

Participarea la organizarea și conducerea utilizării violenței armate implică responsabilitatea, disciplina, precum și un ansamblu de norme de comportament ce funcționează ca principii călăuzitoare în practicarea profesiei. Acestă modalitate de manifestare a culturii organizaționale militare contribuie și mai mult la particularizarea și individualizarea organizației militare.

Predominanța normelor de comportament formale este determinată de faptul că în cadrul armatei ansamblul normelor de comportament în relațiile interindividuale este strict determinat de regulamente militare. Însă normele neformale sunt prezente și tolerate având rolul de a crea un climat organizațional mai flexibil care să stimuleze către atingerea obiectivelor organizației.

În ceea ce privesc obiceiurile din organizația militară, acestea reprezinta o sursă de satisfacție pentru orice membru, întrucat îi permit să se adapteze mediului înconjurător în condiții de securitate și confort. Ele au rolul și de a opune o oarecare rezistență la schimbare.

Impunerea unei conduite în virtutea normelor, corespunzător valorilor și respectând principiile instaurate cu mult timp în urmă, ridică problema actualizării. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un număr fix stabilit anterior. Sistemul fiind dinamic din cauza evoluției societății umane, apare firesc ca și elementele nevăzute ale culturii organizatorice să suporte modificări, în sensul completării sau restrângerii.

B.4 Ritualurile, ceremoniile și festivitățile

Ritualurile și ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situații cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului și au un bogat conținut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-o organizație. Prin acest model colectiv de acțiune se exprimă și se consolidează credințele și valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supraviețuirea și dezvoltarea organizației.

Ritualurile sunt obiceiuri sau acțiuni repetate, ce au înțeles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizație. Ele sunt standardizate, apelează la o serie de tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea granițelor și a relațiilor între oameni.

Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfășurarea procesului de evaluare și motivare, desfășurarea ședințelor etc. Ritualurile comunică valorile împărtășite de organizație și revitalizează sentimentele ce leagă oamenii împreună. Riturile și ritualurile au multe în comun. Unii dintre autori le definesc pe amândouă pur și simplu ca o serie de secvențe repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii și acțiunile desfășurate.

Prin intermediul ritualurilor, relațiile organizatorice devin stilizate, îmbracă anumite forme. Ele generează ordine, claritate și predictibilitate în soluționarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla în alte moduri. Rolurile ritualurilor includ socializarea, consolidarea culturii organizaționale, diminuarea neliniștii, a ambiguității și stresului, transmiterea de mesaje simbolice către exterior.

Exemple de ritualuri organizatorice:

• evaluarea performanței;

• ședințe obișnuite;

• programe de perfecționare profesională ;

• teste și interviuri;

• mese festive cu diferite ocazii;

• întâmpinarea noilor angajați.

Ceea ce contează este nu modul în care ele se desfășoară , ci mesajul care este transmis în interiorul și exteriorul organizației. Ritualurile sunt specifice fiecărei culturi. Ele sunt ancorate în valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor să trăiască și să muncească. Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la consolidarea identității individuale și de grup și a relațiilor ce se stabilesc în cadrul acesteia, arătând totodată cât de puternică este cultura organizațională a acestuia.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă , de o manieră formală și solemnă , ce exprimă adesea o conștientizare a tradiției și istoriei organizației.

Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de bază ale organizației; sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului. Acestea reprezintă și o oportunitate pentru membrii organizației de a participa la anumite evenimente „istorice” și de a se cunoaște mai bine între ei.

Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim:

• menține unitatea;

• contribuie la socializare;

• inițiază noii membri;

• furnizează un sentiment de implicare socială ;

• transmit mesaje simbolice;

• asigură dezvoltarea de relații;

• furnizează speranță ;

• transmite mesaje atât formale, cât și informale.

Ceremoniile pot avea loc în mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade. Ele transmit anumite semnificații atât propriilor indivizi, cât și celor externi și pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.

Pentru organizația militară ceremoniile si ritualurile reprezintă un element distinct care reliefează cultura organizațională a acesteia. Ele au o înaltă încărcătură simbolică pentru participanți, urmărindu-se prin acest lucru consolidarea sentimentului de apartenență la un grup distict cu înalte atribuții și responsabilități.

Ceremoniile, pe lângă ritual presupun și un status (o persoană cu status superior, care are puterea). Ceremonia militară constituie un ansamblu de activități desfășurate conform regulilor protocolare, de către unitățile militare, cu prilejul unor solemnități sau festivități. Pe timpul ceremoniei militare se desfășoară, de regulă, următoarele activități:

arborarea Drapelului Național;

intonarea Imnului Național al României;

parada militară;

Ceremoniile și festivitățile militare au un înalt grad de oficializare și formalitate. Destul de puține organizații își construiesc propriul regulament de planificare și executare al ritualurilor și ceremoniilor și destul de puține își pregătesc ceremoniile pentru a fi desfășurate într-un mediu extern organizației. Armata realizează aceste lucruri la toate eșaloanele, urmărind atât date fixe cum ar fi sărbătorirea zilei nationale, sărbătorirea unirii, zilei eroilor, etc., precum și efectuarea de diferite ceremoniale cu ocazia unor evenimente interne organizației: avansarea în grad, acordarea de premii și recompense membrilor care s-au remarcat pozitiv, etc.

Există totodată în organizația militară ceremonii și ritualuri care sunt defășurate în folos civic cum ar fii acordarea de onoruri militare (gardă militară, ceremonial distinct) unor foste cadre militare care au decedat.

Ceremoniile militare se desfașoară, de regulă, cu urmatoarele ocazii oficiale:

sosirii/plecării personalităților străine în/din țară sau a vizitelor de lucru la instituția Prezidențială, Parlament, Guvern;

plecării/sosirii din/în țară sau dintr-o/într-o localitate, alta decât reședința permanentă a presedintelui României;

participării președintelui României la unele ședințe festive sau de lucru ale Parlamentului sau ale Guvernului;

sărbătorilor naționale;

investirii în funcție a presedintelui României;

investirii în funcție a ministrului Apărării;

De obicei fiecare ceremonie militară se încheie cu o paradă militară. Aceasta defilează în fața reprezentanților puterii politice sau militare reprezentând astfel recunoașterea autorității lor.

Cercetările desfășurate în cadrul diverselor organizații au scos la iveală existența unor tipuri diferite de ritualuri și ceremonii. Astfel, există ritualuri și ceremonii de pasaj care marchează schimbarea postului, rolurilor și statusului anumitor persoane din cadrul unei organizații sau ritualuri integratoare. Exemple de astfel de ritualuri și ceremonii în cadrul organizației militare sunt foarte numeroase, pornind de la cele de avansare în grad ori învestirea într-o funcție superioară și terminând cu ceremonialul depunerii „Jurământului militar” care este atât un ceremonial de integrare cât și o adeziune sacră, conștientă și responsabilă pentru militarul care se angajează în îndeplinirea obligațiilor și îndatoririle față de armată dar și față de țară.

Ceremoniile și ritualurile de împlinire sau performanță vin să evidențieze performanțele membrilor organizației și să le amplifice, de regulă, prin acordarea de recompense. De fiecare dată, când un militar a făcut o faptă ce are ca finalitate o recompensă aceasta este expusă în fața celorlalți membrii ai subunității și este dat drept un bun exemplu de urmat. De obicei, cu cât fapta este mai specială ori performanța este mai mare, cu atât crește fastul în care ritualul de recompensare are loc.

Un alt tip de ceremonial este cel de reînnoire care conferă un nou conținut relațiilor și proceselor din organizație prin introducerea unor noi elemente. Ritualurile de marcare a frontierelor organizației servesc scopului de întărire a anumitor valori culturale promovate de organizație. În organizația militară există nenumărate ceremoniale și ritualuri care sărbătoresc și promovează valori specifice cum ar fi ceremoniale dedicate zilei armatei, zilelor tipurilor de forțe armate, ale diferitelor arme și specialități, a drapelului, zilei naționale ori ceremonii și ritualuri împământenite în mediul militar ca ocazii de comemorare a eroilor neamului cum ar fi Apelul Solemn sau chiar apelul de seară care amintește de apelurile din timpul războaielor când se identificau cei căzuți la datorie.

Ritualurile și ceremoniile ocupă, deci în cadrul culturii organizației militare un loc aparte datorită înaltei atenții acordate de toate structurile acestei problematici. Pentru organizația militară ele sunt deosebit de importante atât prin rolurile jucate în consolidarea relațiilor în interiorul organizației cât și prin dimensiunea protocolară care asigură fastul și solemnitatea acestor evenimente.

B.5 Statuturile și rolurile resursei umane

Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un membru are în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenții săi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă și influentă comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată de importanța pe care ceilalți i-o arată în mod obișnuit.

În cadrul culturii organizaționale, ca de altfel în organizație în ansamblul său, statuturile îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație și asigurarea de stimulente pentru promovarea componenților acesteia.

Simpla lor enumerare este suficientă pentru a sesiza multiplele și majorele implicații ale statutului, atât pentru configurația culturii organizaționale, cât și pentru funcționalitatea și performanțele organizației ca o entitate. În același timp, considerăm necesar să punctăm că statuturile nu trebuie supraevaluate. În sistemele manageriale, îndeosebi de tip autoritar, există tendința de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea lor ierarhică, generând uneori o stare de inconfort organizațional cunoscut sub denumirea de "patologie a statuturilor".

În cadrul culturii organizaționale, statuturile îndeplinesc două funcții foarte importante, prima fiind aceea de realizare a unei comunicări eficiente în cadrul organizației și cea de-a doua, asigurarea de stimulente pentru promovarea membrilor săi.

B.6 Istorioarele și miturile organizației

Sunt cele care transmit de la o generație la alta întâmplări, fapte și situații de excepție din viața organizației al căror conținut încărcat de valori esențiale pentru cultura organizațională reprezintă modele comportamentale pentru noii membrii sau, în același timp, vin să contureze greșelile de odinioară ale organizației pentru a nu fi repetate. Acestea sunt într-o măsură sau alta componente ale limbajului specific culturii organizaționale și contribuie la conturarea anumitor trăsături ale acesteia și la celebrarea „eroilor organizației”.

Atât povestirile, istorioarele cât și miturile dau naștere unui folclor al organizației și relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un moment dat care au o încărcătură simbolică pentru toți membrii acesteia. Unul dintre principalele scopuri ale acestora este acela de a fortifica organizația dezvoltând anumite comportamente organizaționale fiindcă, de cele mai multe ori sunt astfel structurate încât să prezinte o situație ce implică tensiune sau incertitudine dar care până la urmă este rezolvată de o persoană sau un grup de persoane caracterizate de integritate și atitudine pro organizațională.

În cultura organizațională militară există numeroși eroi pornind de la Sfântul Gheorghe care este și patronul spiritual al armatei și simbolul biruinței și continuând cu mari conducători ai oștirilor române care au apărat interesul național de-a lungul veacurilor și cu simplii militari care au dat dovadă de mult curaj în acțiunile lor. Însă, probabil cel mai mediatizat erou în cultura organizațională militară, deși nu are nume și numai o prezență spirituală este „soldatul necunoscut”.

Organizația militară abundă de istorioare și mituri organizaționale în primul rând datorită îndelungatei istorii pe care aceasta și-a păstrat-o și diversificat-o și în al doilea rând datorită diversității structurale și a permanentei adaptabilități la mediul extern.

Istorioarele caracteristice organizației militare tratează teme în general cu specific cazon, care uneori sunt greu de perceput și înțeles de persoanele care nu au tangență cu aceasta. De obicei acestea satirizează anumite activități sau personalități ale organizației cu scopul de a atrage atenția asupra unor probleme de morală, valori etc., care sunt de obicei evitate. O altă categorie de istorioare militare sunt cele referitoare la istoria propriu-zisă a armatei; sunt prezentate întâmplări care evocă un anumit eveniment istoric cu o bogată încărcătură motivațională. De asemenea pentru fiecare structură a organizației militare întalnim istorioare diferite care țin de obicei o „evidență” a întâmplărilor și personalităților care au lăsat o amprentă specifică asupra acelei structuri. Acestea au un rol benefic pentru organizație deoarece prin conținutul lor și modul de transmitere ajung să își atingă obiectivele până la nivele inferioare ale ierarhiei militare.

Miturile organizaței militare se pot clasifica în cel puțin două categorii: mituri raționalizate și mituri neraționalizate. Acestea din urmă se caracterizează printr-o mai mică credibilitate acordată de cei care i-au contact cu ele. Au caracter de generalitate și tratează subiecte specifice organizației însă nu sunt acceptate de membrii organizației ca și relevante pentru obiectivele acestora.

În sistemul de credințe și mituri raționalizate ale personalului militar român, un loc central îl ocupă importanța acordată apărării naționale, în raport cu alte activități ale statului, din această valorizare derivând trei reprezentări dominante ale militarilor în legătură cu locul lor în societate.

a. Una dintre asumpțiile centrale ale sistemului educativ al militarilor este aceea că aceștia vor fi mai bine motivați să-și îndeplinească atribuțiile sau să-și riște viața dacă își interiorizează valorile naționale. Astfel, jertfa de sine în slujba unor valori comune, a interesului național, este considerată ca fiind cea mai valoroasă contribuție pe care o persoană o poate aduce binelui comun. De aici și așteptarea potrivit căreia activitatea în domeniul apărării ar trebui să fie cel mai bine recompensată de către societate atât sub aspect material, comparativ cu alte activități bugetare, cât și sub aspectul respectului datorat persoanelor și simbolurilor militare. De aici, insatisfacțiile legate de deteriorarea statutului socio-profesional al militarilor în raport cu alte ocupații.

b. Complexitatea sarcinilor pe care le presupune organizarea apărării naționale implică o pregătire multivalentă și foarte riguroasă a cadrelor militare, în special a ofițerilor. De aici, mitul profesionalismului militarilor, bazat pe capacitatea de a planifica riguros și a coordona activități. Din acestea derivă sistemul de credințe privind superioritatea administrativă a militarilor în raport cu alte profesii și opinia că un militar ar putea face față cu succes oricărei situații de muncă din viața civilă.

c. În conștiința militarilor, apărarea națională este o activitate desfășurată în slujba națiunii, în scopul protejării valorilor și fundamentale, a avuției și a membrilor ei. În acest context, valorile comune și interesul național sunt percepute ca fiind mai importante decât interesele particulare, de grup sau individuale. Mai ales în contextul absenței unei politici de bloc, între momentul Varșovia și momentul NATO, militarii tindeau să considere apărarea națională ca fiind cea mai legitimă activitate a statului, instituția simbol a reproducerii națiunii. În mentalul colectiv al militarilor domina deci, o reprezentare a primatului apărării în raport cu politica, misiunea armatei fiind o activitate care transcende în plan simbolic jocul politic. Totuși, acestei mentalități i s-au asociat o reprezentare a neamestecului în politică. Ea a fost puternic stimulată de politic, interesată să păstreze armata în sfera sa de dominație. Acesta a promovat cu insistență două mituri în relația sa cu armata: mitul echidistanței politice a armatei și rolul său de pilon de stabilitate instituțională.

Se observă, de asemenea, tendința militarilor de a transfera acest model de eficiență socială și așteptările legate de el, la întreaga societate și implicit, la instituțiile sale gestionare. Fiind mai raționaliști prin formație, militarii tind să fie mai critici decât alte categorii sociale față de practicile organizaționale sau societale pe care ei le percep ca se depărtează de acest sistem valoric.

Se poate aduce în discuție și problematica referitoare la existența unor mituri ale succesului în cariera militară.

Succesul activității unei organizații depinde în mare măsură de capacitatea ei de a-și determina proprii membri să se implice, să participe interesat la îndeplinirea obiectivelor sale. În acest sens, organizația ar trebui să găsească o cale prin care să combine două scopuri importante ale membrilor săi: dobândirea succesului în sfera personală și îndeplinirea sarcinilor profesionale. Prin modul de reglementare și prin activitatea sa curentă, organizația militară poate reuși să promoveze o mentalitate în care îndeplinirea sarcinilor sale să fie cât mai strâns corelată cu ideea obținerii succesului individual evitând existența unor mecanisme ce tind să segmenteze cele două obiective, să le separe unul de altul.

Principale mituri ale militarilor cu privire la căile succesului în cariera proprie, (raportându-se în acest sens, atât la credințele și miturile raționalizate vehiculate în cultura organizațională militară, cât și la percepțiile și evaluările personale în activitatea curentă), se deosebesc în două categorii: mitul reușitei profesionale pe baza forțelor proprii și realizării sarcinilor, prin factori intrinseci și mitul reușitei pe baza relațiilor avantajoase sau a altor factori extrinseci iraționali.

În acest sens putem exemplifica utilizând câteva afirmații frecvente întâlnite în orice organizație militară, afirmații care rezumă fiecare mit în parte: „Este bine să-ți îndeplinești întotdeauna și cât mai bine posibil toate sarcinile”, „Ca să mergi înainte, trebuie să-ți afli slăbiciunile și să faci tot posibilul pentru a le corecta”, „Subordonații capabili ajung șefi capabili”, „Avansarea rapidã depinde de șeful pe care îl ai”, „Cheia succesului este să ai pe cineva care să te ajute”, „Ca să reușești ai nevoie de noroc”.

O altă categorie de mituri se formează pe baza percepțiilor candidaților și viitorilor membrii ai organizației, care le reînnoiesc pe cele deja existente în conștientul colectiv. Aceștia se folosesc de imaginea externă a organizației promovată oficial sau nu. Totodată ei utilizează și mituri pe care foști membrii ai organizației le transmit cu scopul de a crea o imagine mai bună organizației militare sau, dimpotrivă, mai slabă. Se formează astfel mituri dualiste prin care se apreciază contradicțiile existente între valori și adevărata față a organizației militare, având aplicabilitate tangibilă din cauza discrepanței între „ce se spune” și „ce se face”.

Existența serviciului militar obligatoriu a făcut ca, în acest moment, aproape orice individ să cunoască elemente de cultură organizațională militară, iar mijlocul prin care aceasta s-a manifestat cel mai pregnant, miturile și istorioarele organizaționale, contribuie și mai mult la consolidarea unei personalități culturale distincte a organizației militare atât față de alte organizații naționale cât și alte organizații militare internaționale.

Bogăția folclorului militar este de necontestat și cuprinde povestiri și mituri despre unele acțiuni militare memorabile din trecutul istoriei militare, fapte de vitejie ale unor eroi, atitudini, decizii ale unor mari comandanți dar și evenimente care vin să scoată în evidență comportamente ale unor personaje care nu fac cinste organizației dar care și-au primit pedeapsa punând accent pe puterea de coerciție a organizației în cazul celor care fac rabat de la normele și valorile acesteia. În mediul militar sunt des întâlnite miturile în care printr-un exces de camaraderie un militar salvează viața altuia în timpul luptei, al aceluia care deși foarte rănit este autorul unor acțiuni hotărâtoare ori în măsură de a reda hotărârea, ambiția și speranța celorlalți (mitul caporalului Mușat) etc.

Un al doilea tip de mit este cel de valorizare prin care un membru al organizației, competent și loial acesteia reușește să ajungă în vârful piramidei deși a pornit dintr-o poziție joasă. Dacă în organizațiile economice acest tip de mit poate fi exemplificat prin relatarea despre salariatul care a ajuns asociat al patronului, în viața militară, deși astăzi nu mai este posibil datorită existenței ghidului carierei, predomină exemplul simplului soldat care prin faptele și adeziunea sa la valorile militare ajunge un mare conducător (Napoleon a ajuns împărat și conducător al armatei franceze pornind de la gradul de caporal).

După analizarea tuturor acestor modalități de manifestare a culturii organizaționale, putem spune că ele se află în raporturi de intercondiționare astfel actorii și eroii reprezintă personajele centrale ale miturilor și povestirilor, ritualurile și ceremoniile au la bază un eveniment important din istoria organizației, simboluri ori norme de comportament etc. Identificarea și examinarea lor are o importanță majoră asupra activităților și performanței, acestea fiind influențate în mod crucial de către modalitățile de manifestare a culturii organizaționale.

1.2. Modalități de manifestare a comportamentului organizațional sub influența culturii organizaționale

Din lectura și analiza definițiilor culturii rezultă mai multe considerații:

– În sensul său cel mai general, cultura se referă la modul de viață al unui popor, al unei țări, al unei națiuni. Oamenii au urmat întotdeauna anumite căi, modalități, concepții, care au format, cu timpul, modele culturale. Modelele culturale ale societăților sunt foarte diferite.

– Cultura este un concept care evoluează, care se dezvoltă în timp. Ea presupune, de fapt, o continuitate de tipul trecut – prezent – viitor. Fiecare societate are o cultură care grupează acele norme și valori care permit, în fond, membrilor lor să trăiască în cadrul respectivei societăți. Fiecare grup cultural include mai multe subgrupuri, fiecare dintre acestea respectând propriile norme și valori culturale.

– Oamenii, membri ai unor grupuri, modelează cultura și, în același timp, sunt modelați de cultură. Din cultura proprie grupului oamenii învață ce semnificații pot atribui unor evenimente, pe care adesea chiar ei le provoacă. În acest mod, culturile diferă și după modul în care interpretează evenimentele cu care se confruntă. Ca membri ai grupurilor, oamenii sunt constrânși să socializeze sau socializează de bună voie, pentru a putea să folosească ulterior cultura ca un instrument de interpretare. Apare, astfel, uneori, cel puțin la nivel potențial, pericolul ca perspectiva particulară a unui individ, membru al unui grup, să fie prea îngustă pentru a-i permite acestuia înțelegerea ușoară, deplină și obiectivă a altor indivizi, grupuri sau culturi.

În mod frecvent, oamenii înțeleg și interpretează, voluntar sau involuntar, oameni aparținând altor culturi. Mai mult, deoarece oamenii își însușesc toată viața un comportament cultural, ei sunt afectați de acest comportament la nivel subconștient. Condiționarea culturală este astfel adânc înrădăcinată în subconștientul fiecăruia dintre noi, iar adesea conștientizăm și recunoaștem propriile noastre caracteristici culturale sau ale grupului din care facem parte numai atunci când ne aflăm față în față cu caracteristicile culturale ale altui grup sau ale altor grupuri.

Societatea în care trăim este, indiferent de voința noastră, una interculturală, în cadrul căreia diferite culturi și grupuri naționale, etnice și religioase trăiesc pe un același teritoriu și întrețin relații deschise de interacțiune, cu schimburi diverse și cu recunoașterea mutuală a modurilor de viață și a valorilor respective. În acest caz, se poate afirma că există un proces de toleranță activă reciprocă și de menținere a unor relații echitabile în cadrul cărora fiecare are aceeași importanță, adică nu există persoane superioare sau inferioare, respectiv bune sau rele.

Dacă un individ poate schimba o organizatie, si reciproca este valabilă. Influența poate fi destul de mare, organizatiile puternice dispunând de ceea ce este cunoscut sub numele de "cultură organizațională".

Cultura organizațională ar putea fi definită sumar ca fiind "modul reglementat de a fi al unei organizații", concretizat într-un set de valori, credințe, mijloace și proceduri, la care angajații trebuie să adere. În funcție de gradul de maturitate al unei organizații, putem afirma că există sau nu o cultură organizațională consolidată. Pentru organizațiile mai mici însă, chiar dacă nu putem folosi acest concept în totalitate, tot s-ar putea spune că există "regulile casei".

Este și normal, de altfel, ca orice organizatie, fiind un organism social, să încerce să își construiască un set de reguli și norme de funcționare care să îi asigure identitatea și succesul în domeniul în care acționează, să descopere acele principii care îi pot asigura maximul de profit și vizibilitate. De aceea, se incearcă modelarea oamenilor în functie de acest profil de organizație. Una din funcțiile de bază ale serviciului de recrutare este tocmai să găsească oameni care ar adera destul de ușor la normele deja constituite.

Procesul nu se oprește aici. Încontinuu, din momentul angajării, nou-veniții sunt supuși unui proces de integrare și influențare care are drept scop armonizarea scopurilor individuale cu norma de grup, fapt de altfel perfect justificabil (cel puțin până la un punct), deoarece astfel se elimină din start inadaptarea și stările conflictuale majore.

O organizație își construiește cultura plecând de la mai multe surse. Primele pot fi fondatorii sau patronii ei, cei care, într-un mod chiar foarte personal, impun o anumită atitudine și un anumit comportament. Dacă este vorba de o organizație mică, în care patronul este parte activă, în mod clar chiar acesta va fi și reprezentantul viu al culturii organizaționale, situație în care organizația va fi înțeleasă prin conducătorul său. Mai pot fi numite ca surse mediul economic și caracteristicile acestuia (dacă este puternic concurențial, dacă reclamă dinamism sau studii superioare, ori doar buni meseriași) și evoluția anterioară a organizației, situațiile și crizele pe care a trebuit să le depășească, modelele pe care le-a avut. Normele de funcționare, scrise (de exemplu, în Regulamentul de ordine interioară) sau nescrise, apar numai după acumularea unei experiențe comerciale de piață, fiind în fapt depozitarul acesteia. Normele reglementeaza comportamente precum relația cu clientul, relațiile între angajați etc.

Tradițional, cultura unei organizații este concentrată declarativ prin triada Valori, Misiune, Viziune. Valorile declarate subsumează, deasemenea, o bună parte din identitatea unei organizații. Uneori aceste valori sunt concentrate chiar în logoul firmei: "Noi credem în calitate", "Clientul nostru, stăpânul nostru"… Este de ajuns o analiză pertinentă a logo-ului unei firme pentru a întelege ce oameni sunt doriți și ce oameni nu.

"Misiunea" acoperă obiectivele majore ale organizației, indicând efortul de creștere și dezvoltare, direcția în care se concentrează eforturile tuturor angajaților. Organizațiile diferă între ele inclusiv prin climatul intern pe care reușesc să îl asigure și să îl imprime. De aceea, unele organizații sunt dorite, cunoscut fiind faptul că promovează calitatea, echitatea, un înalt standard de educație pentru angajații proprii, favorizând dezvoltarea și aportul personal (organizațiile tip academie). De multe ori se ajunge însă și la excese, deoarece presiunea de uniformizare este atât de mare, încât se creează chiar un stil de viață, respectat și asumat și în afara organizației, în special în firmele mari și foarte mari.

În mod clar, chiar dacă există și excepții, sub influența constantă a unui mediu, oamenii se schimbă. Nu de puține ori, cariera, fără presiunea unor nevoi financiare, devine mai importantă decât familia, prietenii sau valorile personale, astfel încât, până la urmă, mult disputatul conflict carieră/viață personală devine pentru mulți o stare de fapt. Fiecare dintre noi ar trebui să se gândească cum îl schimbă propria slujba, daca îl schimbă în bine sau dacă îl schimbă în rău. "Cine suntem noi" devine mai important decât Cine sunt Eu, aspect care duce curând la depersonalizare, cel mai grav lucru ce poate avea loc pe această dimensiune, în condițiile în care istoria personală de viață este mai lungă decât istoria organizației.

Conștientizând acest lucru, unele organizații au readus în prim-plan valorile personale, construind sisteme flexibile și personalizate de adaptare, respectând familia sau originalitatea și individualitatea fiecăruia. Încă o dată, importanța unui management de resurse umane matur și perfect construit se dovedește primordială, cu efecte în plan secundar de nebănuit la o primă analiză, mergând până la conturarea unor destine.

Cultura ca și comportamentul nu se moștenește. Ea se dobândește, se învață prin exemplu, prin recompensă și sancțiune. Setul de norme, de valori și reguli de comportament se constituie sub influențe explicite sau, în cea mai mare parte implicite, exercitate tacit. Gestionarea, la nivel organizațional, a diferențelor de natură culturală presupune adoptarea ca premise metodologice, în acord cu Robert Mockler1, cel puțin a următoarelor aspecte:

– cunoașterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toți indivizii aceleiași culturi sunt la fel;

– diferențele nu sunt întotdeauna de natură culturală;

– aspectele prezente într-o cultură nu sunt inerente în alta;

– comprehensiunea propriei culturi pentru înțelegerea altora;

– evitarea stereotipurilor și nuanțarea judecăților culturale;

– semantica cuvintelor într-o limbă este încărcată cultural.

Un obiectiv al cercetării este de a semnala necesitatea nuanțării problematicii comportamentului organizațional militar în contextul diferențierilor culturale. Totuși, câteva repere explicative devin necesare. De aceea, apelând la cadrul interpretativ elaborat de Hofstede2, subliniem dimensiunile specificității și diferențierii culturale:

– distanța (intensitatea) puterii – este asociată cu nivelul de centralizare al autorității și cu extinderea leadership-ului autocratic. Este importantă pentru mediul militar deoarece din punct de vedere comportamental, în structurile sale, superiorii mențin o mare distanță a puterii, iar subordonații tind să se plaseze într-un raport de dependență;

– evitarea incertitudinii – reflectă gradul de libertate al individului în raport cu viitorul sau cu securitatea sa, controlul agresiunii și exprimarea emoțiilor. În mediul militar regulile și ritualurile sunt destul de frecvente; ele au rolul de a atenua anxietatea provenită din ambiguitate și incertitudine, generând, totodată, atitudinea de tolerare sau de acceptare a pluralismului de idei. Exprimarea și manifestările emoționale nu sunt dezirabile din punct de vedere organizațional;

– individualism-colectivism – este dimensiunea ce descrie relația dintre individ și grup. Potrivit interpretărilor sau concepțiilor de factură colectivistă, oamenii reprezintă o adevărată investiție, implicarea afectivă și efectivă a acestora și angajamentul lor total în organizație este moral, de aceea se încurajează atitudinea pozitivă față de grup, care are un rol foarte important. În organizările în care individualismul este orientarea predominantă, fiind valoarea încurajată social, se urmăresc avantaje personale, se valorifică oportunitățile pentru atingerea propriului scop, iar evaluările se fac strict în funcție de realizările individuale. Pentru organizările sociale de tip militar sunt, indiscutabil, mai funcționale raporturile predominant specifice colectivismului, deși în unele situații devin necesare manifestări cu accentuate conotații individualiste;

– masculinitate-feminitate – este dimensiunea ce diferențiază pe sexe rolurile organizaționale sau elementele din cotidian cu impact asupra funcționării organizației. În organizările masculine rolurile sunt diferențiate și se acordă importanță nevoilor egopsihologice de recunoaștere, de realizare sau de provocare, prin contrast cu societățile feminine în care rolurile sunt mai puțin diferențiate, iar nevoile sociale trec în prim plan: relaționare socială bună, cooperare, climat agreabil, securitate individuală și grupală. Multe dintre caracteristicile ce descriu feminitatea pot fi deosebit de favorabile funcționării structurilor militare, însă nu trebuie scăpat din vedere faptul că, prin excelență, domeniului militar, în special în ipostaza în care structurile militare sunt angajate în acțiuni specifice situației de criză sau de război, îi sunt definitorii raporturi concurențiale;

– orientarea în raport cu timpul – exprimă predominanța orientării acțiunilor pe termen lung sau pe termen scurt. Pentru mediul militar justa dimensionare în raport cu elementele de spațio-temporalitate este vitală.

Funcțiile culturii organizaționale

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia. În figura următoare sunt prezentate funcțiile culturii organizaționale.

Figura 4. Funcțiile culturii organizaționale

1. Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor organizației cu stakeholderii acesteia

Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcție de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii (individ sau organizație care a avut sau are un interes legitim într-un proces, acțiune), vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

2. Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală

Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur. Împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți componenți ce-și aduc propria „zestre” culturală.

Prin cultură individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește. Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților desfășurate, cultura organizațională apărând astfel la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național.

Rezultatul acestei întrepătrunderi oferă posibilitatea organizației de a-și dezvolta propriul model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o „rețea culturală”, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderii.

3. Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup

Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul își va „reproiecta” anumite trăsături ale personalității astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfășoare activitatea. Cultura organizațională la rândul ei suferă transformări sub influența unor factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizația, astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-și facă simțită influența și asupra celorlalte subculturi componente.

4. Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații

În organizațiile cu cultură organizațională puternică resursa umană știe ce se așteaptă de la ea și care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. În consecință ei vor avea o viteză rapidă de acțiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite. În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea aceea ce este așteptat de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general acceptate și, ca atare, personalul va acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur. Asistăm atât la o irosire de timp, cât și la dorința manifestată de majoritatea resursei umane de a nu-și asuma responsabilități.

5. Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică

Resursa umană a organizației modelează și este modelată de cultura organizațională. Pe măsura trecerii timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își desfășoară activitatea. Treptat, ei ajung și consideră organizația ca o a doua casă. Influențele culturale reciproce au fost însușite într-o asemenea „măsură încât nici nu mai sunt percepute. Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în circumstanțele respective.

Atunci când sunt întrebați „Cu ce vă ocupați?”, mulți răspund „Sunt la firma X!”. Practic, în mod involuntar, el relevă faptul că își desfășoară activitatea într-o organizație puternică, cu care se el se identifică automat.

6.Cultura organizațională oferă protecție componenților săi

Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în contradicție cu nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane. În consecință, cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi „siguranța psihologică” componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea.

Cultura organizațională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil și le transmite membrilor organizației. Aceștia creează un „zid de apărare” ce le oferă protecție, dar și posibilități de acționa în condiții de confort și siguranță.

Funcțiile culturii organizaționale exprimă complexitatea influenței pe care acest fenomen organizațional o are asupra fiecărui component al organizației. Demn de remarcat este și faptul că această construcție socială prezintă o dinamică remarcabilă. Chiar dacă schimbarea sa pe ansamblu este una de durată, diferitele componente pot înregistra o amploare diferită a schimbărilor sub influența unor factori externi sau interni. De aceea, nu putem să privim cultura organizațională ca pe un fenomen static, ci chiar din contră; într-o lume caracterizată tot mai mult prin modificarea continuă a condițiilor existente, cultura organizațională reflectă caracteristicile actuale ale mediului. În același timp, ea reprezintă o sursă importantă de provocări pentru managementul organizației, în sensul de a utiliza potențialul și pârghiile importante pe care cultura organizațională le pune la dispoziția managerilor, a liderilor în vederea creșterii competitivității organizaționale.

1.3. Leadershipul ca formă modernă de influențare a comportamentului organizațional

De-a lungul timpului, oamenii au fost fascinați de modelele de lideri, oameni care au influențat puternic pe cei din jur. Fie că vorbim de Nelson Mandela sau de Martin Luther King, de Henry Ford sau de Fidel Castro, aceștia au fost analizați și reanalizați pentru a se descoperi ce le-a dat aura de lideri.

Logosul popular și filosofii vremii au încercat să prezinte un set de trăsături care-i individualizează pe aceștia de ceilalți oameni. Însă doar după 1900 au început să apară preocupări științifice asupra acestui domeniu. Au început să se caute trăsături asociate cu leadershipul. Un portret-robot ar fi o persoană foarte energică, care-și dorește să aibă impact asupra altora, dar în același timp suficient de inteligentă și de echilibrată pentru a nu abuza de puterea sa.

Există astăzi firme care utilizează teste de personalitate și tehnici de evaluare pentru a măsura trăsăturile de lider la angajare sau la promovare.

Însă putem să vorbim și de niște limite ale abordării prin trăsături. De multe ori este dificil de determinat dacă trăsăturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trăsăturile liderului. De exemplu indivizii cu spirit dominator tind să devină lideri sau cei care ocupă roluri de conducere devin dominanți. Abilitățile personale trebuie demonstrate în fiecare zi și dezvoltate mereu prin exercițiu și efort conștient. Cu alte cuvinte un lider trebuie să se « lucreze » mereu pe sine! Capacitatea de a conduce, de a lua oamenii cu tine la un drum a cărui finalitate o ai proiectată clar în mintea ta, este atributul principal al unui lider într-o organizație. Capacitatea de a lua decizii și de a accepta consecințele deciziilor luate – iată o altă dimensiune importantă a caracterului unui lider.

Se afirmă că oamenii sunt unici, că nu există în lume doi oameni absolut identici. Totuși există câteva dimensiuni de bază , generale, care descriu personalitatea individului:

Extroversiunea – este gradul în care cineva este sociabil în opoziție cu cel retras, închis, timid.

Stabilitatea emoțională – măsura în care individul are un nivel acceptabil de control emoțional. Aici vorbim de indivizi încrezători în forțele proprii, cu o solidă considerație față de ei înșiși , opuși celor cu stabilitate emoțională redusă care tind spre îndoiala de sine și depresie.

Gradul de apreciere – măsura în care o persoană este prietenoasă și abordabilă, opusă celor reci și distanți.

Conștinciozitatea – gradul în care o persoană este motivată pozitiv, este responsabilă și orientată spre realizări, spre deosebire de oameni mai puțin conștiincioși și care nu sunt de încredere.

Deschiderea spre nou – măsura în care individul are o gândire flexibilă, receptivă la idei noi, care tind spre creativitate și inovare.

Aceste dimensiuni ale personalității umane sunt legate de comportamentul organizațional. Așa de exemplu, conștinciozitatea este un antidot în cazul comportamentelor contraproductive cum ar fi absenteismul, furtul sau problemele disciplinare.

Leadershipul este fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psihosocială (motivare, implicare, generarea satisfacției, ș.a.) astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale (Maxwell, 2004, 69). Cei care urmează un lider acceptă relația de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi și abilitatea de a conduce oameni și procese. Iar “influențarea oamenilor este o artă, nu o scamatorie” ( Giblin, 2000, 23)

Intrăm aici în sfera de legitimitate a liderului recunoscut și acceptat de ceilalți. Termenul de leadership reprezintă procesul de influențare și orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obțină performanțe înalte: leadership-ul este o artă și un stil de conducere, și este eficace în măsura în care reușește direcționarea energiilor creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective palpabile și determină pe cei din jur să și le asume și să le realizeze cu convingere și competență.

Fenomenul apare în secolul XIX, ca urmare a revoluției industriale, se dezvoltă în perioada anilor 1930-1950, când se vorbește de un leadership eficace. Se identifică stiluri diferite de conducere, de la cel democratic, la cel autocratic și terminând cu laisse-faire, fiecare cu avantajele și dezavantajele sale.

Leadership înseamnă, printre altele:

viziune și clarviziune (capacitatea de a anticipa crize, evoluții, tendințe) ;

pasiune (capacitatea de a acționa cu entuziasm pentru a atinge un obiectiv dar și de a insufla această stare celorlalți) ;

a da un exemplu celorlalți și a fi integrat (capacitatea de a face parte din echipă dar și de a fi coordonatorul ei) ;

a fi indrăzneț, curios, inovator;

a ști să încurajezi, mai degrabă decât să condamni (liderul trebuie să dea echipei sentimentul că munca ei este importantă și nu trebuie să distribuie culpabilități).

Managementul, în general, este înțeles ca o acțiune de sus în jos, se referă la subordonați și are ca suport funcțiile managementului ; leadershipul se poate exercita în afara granițelor ierarhice și vizează și alte tipuri de relații : cu beneficiarii, cu colegii, cu colaboratorii, ș.a.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă, acea stare care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta și de a acționa armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun (Blanchard,2004,83). Liderul este o persoană carismatică, cu o mare disponibilitate pentru comunicare și, mai ales, o reală capacitate de înțelegere a cadrului în care evoluează organizația. Acestui lider îi sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda și dezvolta lucruri noi în condiții de moralitate. Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filozofic propriu, sunt creativi, originali, dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-și asuma riscuri, sunt altruiști, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecționare continua și pot lucra în situații complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabilă, își stăpânesc emoțiile, țin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă toate părțile înainte de a judeca, sunt onești, acceptă critica și sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonaților, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, sunt sinceri și fermi, se grăbesc « încet », au o bună memorie și un nivel adecvat al vocabularului, se exprimă direct și eficient, au încredere în sine, ș.a., determinarea, entuziasmul, generozitatea și căldura umană de care dau dovadă îi fac oameni carismatici.

1.3.1. Lider și leadership

Liderul este persoana centrală a leadershipului, în jurul căreia gravitează ceilalți membrii ai organizației. Adepții liderului acceptă relația de subordonare deoarece își regăsesc în aceștia parte din idealurile lor și le recunosc acestora forța, capacitatea, energia de a conduce oameni, procese.

Leadershipul este o artă și un stil de conducere eficace, capabil să direcționaze energiile creatoare ale subordonaților către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Amintim aici de o abilitate: abilitatea conducătorului de a-i determina pe cei din jur să obțină performanțe înalte. Cum se realizează asta ? : prin procese de orientare și influențare a oamenilor din echipă, din organizație.

Liderul este persoana care propune obiective de atins și are și capacitatea de a determina echipa să-și asume aceste obiective și să purceadă la realizarea lor cu convingere, cu multă competență. Spiritul de echipă, care stă la baza leadershipului, se realizează prin experiența comună care a dus la constituirea încrederii reciproce, a asumării unor obiective comune, existența unor interese convergente care duc la o motivare puternică și desfășurarea proceselor decizionale în regim participativ.

Societatea este o vastă comunitate de oameni a căror ocupație este viața ca un proces, ca o activitate neîntreruptă, în care participanții urmează diverse direcții de acțiune din multitudinea de situații pe care le întâlnesc. Aceștia sunt prinși într-un vast proces de interacțiune, în care acțiunile lor trebuie să se potrivească unele cu altele.

„A comunica în mod eficient înseamnă a-l motiva corect pe interlocutorul tău” (Birkenbihl., 2000, 81). Motivul este acel ceva care dă orientare individului, în așa fel încât prin ceea ce face să realizeze mai ușor un scop. Acest ceva este asemănat cu « o tensiune interioară », cu « o energie instinctuală » cum spunea Sigmund Freud.

Un motiv poate fi conștient sau inconștient, adică persoana care acționează poate să se îndrepte conștient spre țelul său, dar poate foarte bine și să nu știe ce a determinat-o să acționeze într-un fel sau altul. Fiecare motiv izvorăște dintr-o nevoie, fiecare nevoie are drept scop satisfacerea ei. Așadar a motiva pe cineva înseamna a-l determina să adopte o atitudine dorită de partener, să renunțe la o atitudine veche în favoarea uneia noi. Cum se face asta? Acționând asupra comportamentului, ceea ce duce în final la o schimbare de atitudine.

Leadershipul se manifestă atunci când anumite persoane exercită o influență pentru atingerea unor obiective de către alte persoane, într-un context organizațional. Leadershipul eficient este atunci când se ating obiectivele organizaționale prin creșterea productivității, prin inovație, satisfacție și angajare morală a membrilor organizației.

Trebuie precizat că ocuparea unui rol formal de lider nu conferă acestuia automat garanția că avem de-a face cu leadership. Mulți manageri nu reușesc să exercite o influență semnificativă asupra altora. Pe bună dreptate ei sunt considerați, în astfel de situații, drept lideri ineficienți. Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerințele formale ale rolului tău pentru a-i influența pe alții.

Există și situații în care apar oameni care ajung să fie recunoscuți de cei din jur și să se ocupe astfel rolurile de lideri informali. Aceștia nefiind investiți cu autoritate formală, trebuie să se bazeze pe simpatia celor din jur sau pe aprecierea profesională, pentru a exercita influență (Goleman,2005,96).

Creșterea numărului de sinucigași, alcoolici și a incidenței depresiilor nervoase constituie dovada vie a faptului că majoritatea oamenilor învață cum să atingă succesul, când de fapt ar trebui să învețe cum să facă față eșecului. Eșecul apare mult mai frecvent decât succesul, sărăcia este mai des întâlnită decât bogația, iar dezamăgirea este mai firească decât entuziasmul (Buckingham, 2004, 17).

Se impune așadar instruirea în domeniul eșecului ! O nouă definiție a succesului și a eșecului. Un adevărat leadership va ști să transmită acest mesaj celor care îl urmează.

1.3.2. Liderul formează lideri

Dezvoltarea managementului a fost dominată mult timp de specialiști, doctori în management precum și de personal calificat, însa în contextul în care lumea se află într-o spiral ascendentă, se simte imperios nevoia ca să se investească în manageri tineri, care să fie îndrumați de oamenii de succes din domeniu.

Este nevoie de organizații care să răspundă nevoilor de astăzi și să fie capabile de acest lucru atât în prezent cât și în viitor. A pregati o nouă generație de lideri organizaționali înseamnă a pregăti viitorul. Rolul liderului este, în esență, acela de a prelua potențialul uman și de a-l transforma într-unul care să poată face față lumii de mâine.

Un lider al unei organizații ar trebui la rândul lui să ajute la dezvoltarea altor lideri din cadrul organizației. Pentru ca tot acest efort să merite, primul pas care trebuie făcut este motivarea și incitarea tinerilor manageri. Se spune că aproximativ 20% din dezvoltare unui tânăr depinde de educația insușită la cursurile urmate în școală, iar o pondere important trebuie să vină din partea unui lider.

Lideri există în toate sectoarele de activitate, însă oricât de diferite ar fi ele, există puncte comune care se abordează în procesul de dezvoltare, indiferent de domeniu. Se pune accent pe valorile personale și organizatorice cât și pe capacitatea de a-și stăpâni emoțiile. Liderii trebuie să știe să ia deciziile  îndraznețe pe care și le doresc dar să fie capabili în acelasi timp să suporte consecințele actelor lor. Indiferent că vorbim de organizații mici sau de mari organizații de succes, dezvoltarea unor noi lideri prin intermediul celor deja formați este posibilă. Când spunem că un lider ar trebui să învețe tinerii manageri, nu ne referim la modelul clasic de profesor. Pentru a putea participa la formarea altor lideri este nevoie de abilitatea de a pune în acord păreri  în privința conducerii activităților.

Sunt de admirat oamenii care își consideră împlinită sarcina lor abia dupa ce împărtășesc și celorlalți modalitatile prin care au reușit să atingă culmile succesului. Există multe situații în care oamenii aflați în poziții cheie nu sunt interesați de dezvoltarea leadership-ului în cadrul organizației. Scopul lor este acela de a-și menține poziția în cadrul organizației și nu de a o ajuta să crească. Existența unui lider într-o organizație în care acesta nu este dispus să-i ajute pe cei din jur să progreseze, mai devreme sau mai tarziu va conduce respectiva organizație spre un declin.

Leadershipul promovat în cadrul unei organizații de însăși liderul său , reprezintă soluția ideală pentru formarea tinerilor dornici de a învața abilități în domeniul managementului.

Cea mai mare parte a activităților pe care le desfășurăm cu toții sunt activități care implică și alte persoane; în acest context, liderul joacă un rol decisiv în organizarea și desfășurarea acțiunilor și se bucură de o atenție generală sporită. Multe decizii sunt luate și multe actiuni sunt executate, cu referire la indicațiile pe care liderul le dă sau principii generale pe care acesta le-a imprimat în grupul respectiv.

Indiferent dacă vorbim despre organizații profesionale (companii, asociații, universități) sau grupuri personale (un club sportiv), liderii sunt un punct de referință. Ca și organizatie, noi avem ferma convingere că liderii nu se nasc, ci se formează. Întrebarea care se pune în jurul acestui concept de formare este: «Cum se formează un lider, sau, mai precis, cine formează un lider?»    

Corelând cele două idei, respectiv, faptul că   fiecare individ învață de la cei din jurul său și faptul că , într-un grup, liderul este cel mai susceptibil de a reprezenta o referință, putem accepta ideea că, din grupul respectiv, vor exista câteva persoane care să doreasca să învețe ceva de la liderul respectiv.

Într-o discuție ipotetică privind procesul de învățare vom avea desigur perspective diferite în funcție de subiect : cel care educă și cel care este educat. Cu siguranță că procesul de învățare contribuie la dezvoltarea ambilor subiecți, însă uneori, această relație câștig-câștig este dificil de observat în mod direct. O cauză probabilă este aceea că reciprocitatea câștigului nu este intotdeauna directă și de multe ori, câștigul obținut îmbracă forme diferite pentru fiecare participant la acest proces.

Liderii se formează prin voință proprie, cu siguranță, însă participarea unei alte persoane poate face ca procesul să fie mai rapid, mai eficient și capabil de a fi multiplicat cândva de către cel care a fost format. Este vorba aici despre un lanț al valorii adăugate care, cu siguranță că nu se încheie după elementele de început, respectiv liderul formator și liderul format și, cu sigurantă, se aduce o contribuție în viața mult mai multor persoane. Un lider care a fost format într-un proces organizat va fi mai susceptibil să facă același lucru la rândul său cu o altă persoană și procesul este mai eficient, pentru că cel care formează în prezent, a fost la rândul lui format.

Într-o alocuțiune, amiralul U.S. Navy William J. Crowe Jr. sublinia: „Înecați într-un munte de date, flămânzi de informații, este o zicală veche, dar, în multe privințe, mult pilduitoare. Ea ne amintește un lucru: chiar atunci când epocile tehnologice ne poartă înainte în ritmuri amețitoare, factorul uman rămâne decisiv pentru toate capabilitățile operatoare …“.

Aceste adevăruri de netăgăduit exprimă și explică în mod elocvent importanța comportamentului organizațional pentru înțelegerea proceselor definitorii, specifice mediului organizațional militar și, mai ales, îndeamnă la adoptarea metodologiei specifice de investigare a realităților organizaționale în vederea gestionării performante a organizațiilor.

Domeniul prezintă o relevanță deosebită pentru organizația militară. În context militar, în stare de pace, în situații de criză sau la război, aspecte cum ar fi: comportamentul individual și de grup, managementul acestuia, al culturii organizaționale, gestionarea proceselor organizaționale sunt determinante pentru exercitarea conducerii. Cu alte cuvinte, din arhitectura curriculară a formării liderului militar sau din practica gestionării organizației militare nu pot lipsi obiectivele:

– să interpreteze satisfăcător situația oamenilor și a grupurilor în organizație;

– să utilizeze eficient procedurile de socializare profesională și de influențare constructivă a normării comportamentelor;

– să gestioneze comportamentele individuale și de grup în cadrul organizației;

– să modeleze pe structuri militare multinaționale procesele care susțin și întrețin funcționalitatea culturii organizaționale;

– să integreze reperele teoretice și metodologice specifice domeniului atitudinal-comportamental în practica exercitării rolurilor atribuite și asumate în cariera militară;

– să fie competent în evaluarea, implementarea și dezvoltarea investigărilor științifice în domeniul comportamentului organizațional;

– să valorizeze în practică teorii moderne aparținând concepțiilor privind organizația inteligentă, organizația care învață, organizația relațională sau de tip rețea, organizația apreciativă sau organizația expresivă.

Cu siguranță, situarea orizontului interpretativ și, mai ales, a practicii la latitudinea acestor abordări ar ridica capacitatea armatei de a-și îndeplini misiunea constituțională și obiectivele rezultate din documentele strategice adoptate pe plan național.

În calitate de procedeu de influență, leadership-ul este un important mecanism de întărire și înrădăcinare a valorilor sociale și militare în armată. Intenționat sau nu, liderii militari, prin comportamentul lor, trimit mesaje în legătură cu ceea ce este important sau nu este. În măsura în care comandanții (șefii) servesc, personifică și apără conștient valorile promovate în Armata României, ei certifică validitatea acestor valori și le fac credibile; în plus, le dau subalternilor lor o indicație generală despre modul în care ar trebui să se orienteze și să-și regleze propriul comportament. Iată ceea ce se înțelege prin leadership bazat pe valori. În esență, exercitarea unui leadership eficace este crearea, exprimarea și apărarea valorilor. Liderii militari creează valori prin stabilirea a ceea ce este important pentru funcționarea instituției. Întemeind deciziile, politicile, practicile și cultura pe etosul militar, liderii militari exprimă valori. Recunoscând profesionalismul militarilor din serviciul activ și comemorând realizările și sacrificiile generațiilor precedente, liderii militari apără și perpetuează valorile instituționale, tradițiile și patrimoniul nostru.

Ar putea exista tentația să se creadă că a exercita un leadership bazat pe valori revine nici mai mult nici mai puțin la a indica foarte clar ceea ce este important și cum se ajunge la acesta. Până la un anumit punct, este adevărat că leadershipul bazat pe valori semnifică înțelegerea valorilor fundamentale ale Armatei României și organizarea vieții și activității instituției militare în conformitate cu aceste valori. Integritatea, adică dreptatea, probitatea și coerența între comportament și valorile și principiile morale, reprezintă legătura esențială între aceste categorii de valori.

Dacă întregul personal al armatei dovedește integritate, putem fi siguri că ceea ce este valorizat în termeni de rezultate va fi realizat într-un mod compatibil cu normele de conduită în general acceptate și dorite. Șefii, prin integritatea lor, întăresc această relație reamintind preceptele, dând exemplu, respectând practicile organizaționale și luând măsurile disciplinare la nevoie. Dacă ei nu sunt integri, nu pot câștiga încrederea celorlalți, nu-i pot determina să-și facă munca de o manieră onorabilă sau să protejeze reputația armatei în calitate de instituție profesională.

Totuși, nu este ușor să trăiești, în același timp, potrivit tuturor valorilor instituționale, pentru că valorile ce înconjoară eficacitatea în armată și, prin extensie, eficacitatea șefilor sunt dificil de pus de acord. Subiecte importante își dispută adesea atenția, timpul, banii și alte resurse limitate. Totuși, alegeri trebuie făcute și există uneori impresia că valorile instituționale se opun unele altora. De exemplu, valorile îndeplinirii misiunii și asigurarea bunăstării membrilor armatei sunt inevitabil dificil de pus de acord și acest fapt este în special evident în situații operaționale în care trebuie să se pună în pericol sănătatea, securitatea și uneori viața oamenilor pentru a executa o sarcină crucială.

Liderii și comandanții analizează și cântăresc acest gen de risc înainte de a expune soldații pericolului și, la nevoie, le explică subordonaților de ce trebuie asumat riscul sau încearcă să-i convingă pe superiori să reconsidere misiunea.

La fel, necesitatea introducerii unui anumit control și o anumită stabilitate în funcționarea organizațională (valoarea dimensiunii integrarea în mediul militar) poate, în organizațiile puternic birocratizate, să se opună nevoii de suplețe dacă se vrea păstrată capacitatea de acțiune în circumstanțe excepționale, de schimbări neprevăzute sau de catastrofă (valorile dimensiunii adaptare la lumea exterioară) la fel, omogenizarea ce rezultă din îndoctrinarea militară și conformitatea pe care o aduce coeziunea în interiorul unui grup poate să limiteze diversitatea și independența spiritului, necesare pentru a găsi soluții novatoare la probleme niciodată întâlnite anterior.

1.3.3. Tipuri de comportamente ce vizează influențarea celorlalți membri ai organizației

Liderii își comunică intențiile și își exercită influența cu ajutorul a diverse comportamente, iar conținutul și intensitatea lor, mai ales, variază în funcție de situație, de caracteristicile grupului/organizației militare. Aceste comportamente pot fi deliberat alese sau adaptate în vederea provocării unui efect special. De asemenea, ele pot fi inconștiente și să constituie modul de interacțiune obișnuit al unei persoane (de unde importanța pentru lider de a se cunoaște și motivul de a face evaluări în toate direcțiile). Ca regulă generală, eficacitatea comportamentelor ce vizează să influențeze depind de puterea liderului și de tipul de comportament ales. Pentru a fi cu adevărat eficace, comportamentul trebuie să se potrivească circumstanțelor și tipului de reacție pe care dorește să o suscite – angajamentul sau obediența.

Principalele comportamente ce vizează să influențeze sunt în mod comun numite stiluri de leadership. Frecvent, în literatura de specialitate sunt menționate trei moduri principale de influență: modul autoritar, modul democratic și permisiv. Teorii și studii subsecvente au permis să se identifice moduri de influență mai numeroase și mai bine diferențiate. De regulă, comportamentele ce vizează să influențeze se disting și, într-o anumită măsură, se ordonează în funcție de gradul de control exercitat de lider, care merge de la controlul absolut al liderului autoritar la absența controlului la liderul de tip permisiv. Libertatea de acțiune a subordonaților crește într-o manieră inversă proporțională cu nivelul controlului, adică de la control absolut la absența acestuia pe scara comportamentelor.

În mod obișnuit, comportamentele liderilor ce vizează să influențeze pe ceilalți poartă numele de tactici de influență. Tacticile de influență posedă două caracteristici: ele sunt toate proactive mai degrabă decât reactive și au ca obiect principal motivarea sau stimularea la acțiune și nu de a inculca, de a fasona, de a întări sau de a descuraja un comportament special. Tactica de schimb, de exemplu, constă în oferirea unui incitativ sau în propunerea unui schimb de favoruri cuiva ca să răspundă unei cereri. Aceste tactici se utilizează singure sau împreună și unele sunt mai utile decât altele când se caută influențarea subordonaților, egalilor sau superiorilor. Practica arată că cele mai eficace tactici sunt: persuasiunea rațională (utilizarea logicii, a motivului și a informațiilor, ca și probele materiale pentru obținerea asentimentului sau a sprijinului cuiva) pentru a influența superiorii, subordonații sau egalii; inspirația (invocarea valorilor organizaționale sau altele pentru a suscita o reacție afectivă) pentru a influența subordonații; consultarea (solicitarea de sfaturi, sugestii sau de opinii și încurajarea participării) pentru a influența subordonații și egalii; colaborarea (oferirea de ajutor, de sprijin sau de resurse pentru obținerea asentimentului cuiva) pentru a influența subordonații și egalii.

În practică, se vor întâlni următoarele tipuri de comportamente ale liderilor militari destinate să influențeze conduita celorlalți membri ai armatei:

a) Comportamentul autoritar – vizează influențarea ce se bazează pe puterea legitimă, care se sprijină ea însăși pe amenințarea implicită sau explicită a unei pedepse, adică, puterea de coerciție. Acest tip de comportament se manifestă prin exigențe neraționale, utilizarea mijloacelor de presiune agresivă, insistența pe obediență necondiționată și o strânsă supervizare. Influența pare a fi exercitată într-o manieră arbitrară și reflectă o lipsă de încredere în subordonați și/sau o lipsă de respect pentru capacitățile și valoarea lor intrinsecă. O caracteristică determinantă a autoritarismului și a personalității autoritare este importanța ce se acordă obedienței perfecte și a supunerii absolute față de autoritate.

b) Comportamentul directiv – urmărește influențarea ce se bazează, de asemenea, pe puterea drepturilor legitime ale liderului de a desemna sarcini și de a da ordine. Liderul spune subordonaților săi ce să facă, și, eventual, când, cum și potrivit căror norme să acționeze. Comportamentul directiv poate să se traducă printr-o simplă cerere, un ordin formal sau ceva între cele două. Acest comportament este adoptat când trebuie: să se comunice intenția unui comandant de la eșalonul superior; să fie informați subordonații lipsiți de experiență sau informație și au nevoie de directive; fixare și coordonare de sarcini; întărită hotărârea unei persoane sau a unui grup a cărui voință de a acționa este zdruncinată sau care este momentan dezorientat sau incapabil să gândească clar într-o situație de urgență sau de stres intens. Comportamentul directiv, față de comportamentul autoritar, are o puternică încărcătură etică, exprimată prin respectul demnității subordonaților.

c) Recompensele și pedepsele condiționate, fondate pe puterea de recompensă și puterea de coerciție, constituie un model de influențare reactivă ce vizează fie să întărească comportamentele dorite, fie să descurajeze comportamentele nedorite. Se spune că recompensele și pedepsele sunt „condiționate”, pentru că ele depind de anumite condiții: ele sunt posterioare unui fapt sau unei situații și țin de calitatea comportamentului sau randamentului. Recompensele și pedepsele pot fi de natură abstractă (de exemplu, laudele, dezaprobarea) sau concrete (de exemplu, permisii sau amenzi). Fondată pe principiile condiționării operante, aceasta este o modalitate foarte eficace de suscitare a diferitelor tipuri de comportamente. Să cităm, cu titlu de exemplu, remunerația potrivit randamentului, o strategie organizațională bine cunoscută, și atribuirea de diverse avantaje în contrapartida unui efort suplimentar, o caracteristică determinantă a leadership-ului tranzacțional. Deși are o folosire facilă și eficace pe termen scurt, acest sistem de recompense și pedepse condiționate nu este garantul menținerii comportamentului căutat. Nu doar controlul exercitat ca mijloc de recompensă și pedeapsă pretinde o constanță absolută, ci, în plus, unele persoane pot reacționa negativ la aceste tentative de manipulare și de control ale comportamentului. În plus, eficacitatea unui astfel de sistem poate fi compromisă prin faptul de a recompensa indivizi pentru realizările unei echipe sau de a pedepsi întreaga echipă pentru abaterile unui singur individ. Distribuția inechitabilă a recompenselor și pedepselor ridică alte probleme cum ar fi insatisfacția, plângerile și prejudiciile. Provocarea pentru lider este de a ști să atribuie echitabil recompensele și pedepsele. Ca regulă generală, există echitate atunci când recompensele sunt proporționale cu meritul, când pedepsele sunt pe măsura abaterilor comise și când ambele nu sunt atribuite în mod aleatoriu sau arbitrar.

d) Procedeul de influență axat pe realizări poate fi fondat pe diverse tipuri de putere – putere ce emană din cunoaștere, putere carismatică și puterea legitimă – și vizează, înainte de toate, să crească competențele și autoeficacitatea subordonaților. Este vorba de un comportament dirijat, care pune accentul pe realizarea misiunii și presupune: fixarea obiectivelor dificile de atins, dar realiste; asigurarea celorlalți și, mai ales, a subordonaților că șefii au încredere în capacitatea lor de atins obiectivele; încurajarea lor. Faptul de a le comunica așteptările sale și de a le vedea realizate, grație unei creșteri a efortului, constituie un exemplu particular al efectului Pygmalion sau „profeție care se realizează”. Acest tip de comportament se aplică unei mari varietăți de situații în care se pune problema competenței oamenilor sau a încrederii în ei.

e) Comportamentele persuasive servesc, înainte de toate, în exercitarea influenței asupra proceselor decizionale și motivației (care se reflectă în conducerea, intensitatea și persistența efortului) explicând oamenilor necesitatea de a urma un plan de acțiune sau convingându-i de aceasta. Persuasiunea înglobează un larg evantai de comportamente, inclusiv: argumentarea bazată pe fapte sau logică; inspirația ce suscită emoții sau evocând anumite valori profesionale; informarea subordonaților sau a altora de beneficiile pe care ar putea să le aibă dacă urmează planul de acțiune. Pe scurt, comportamentele persuasive pot să se fondeze pe puterea ce emană din cunoaștere, puterea legată de informație sau puterea carismatică și ele pot servi la obținerea consimțământului sau angajamentului sau suscitarea unei nevoi de efort special intens sau susținut.

f) Comportamentul de facilitare constă adesea în obținerea resurselor de care un individ sau grup are nevoie pentru a duce la bun sfârșit sarcina sau misiunea sa. De asemenea, este o chestiune de modelare, de încadrare și alte forme de influență care reflectă comportamentul pe care se dorește să-l inculce sau să-l facă posibil. Comportamentul de facilitare poate fi fondat pe puterea ce emană din cunoaștere (modelare sau demonstrație a unei competențe pentru favorizarea învățării prin imitație; încadrarea subordonaților în vederea ameliorării randamentului sau a conduitei lor sau de corijare a erorilor lor), sau puterea carismatică (se dă exemplu în materie de profesionalism și de conduită fondată pe respectul anumitor valori). De asemenea, un devotament exemplar față de sarcină sau o înclinație spre asumarea riscurilor pot favoriza imitația pentru că liderul inspiră respect și încredere. Totodată, subordonații nu vor urma voluntar exemplul unui lider pe care îl apreciază ca incompetent, prea zelos sau temerar. Comportamentul de facilitare convine, în general, oricărei situații în care se vizează favorizarea așteptată a normelor de randament, stabilirea normelor de conduită sau sprijinirea subordonaților în executarea sarcinilor lor.

g) Comportamentul de susținere se poate fonda pe puterea ce emană din cunoaștere, pe puterea legată de mediu sau puterea ce emană din relații. El traduce grija față de bunăstarea subordonaților și vizează să-i ajute pe aceștia să-și rezolve problemele personale sau să le amelioreze moralul. Sunt incluse în această categorie de comportamente, recunoașterea nevoilor individuale și voința de a le satisface, manifestările de înțelegere și de empatie, propunerile de ajutor sau de colaborare, reprezentarea intereselor subordonaților pe lângă eșaloanele superioare și eforturile în vederea ameliorării condițiilor de muncă și climatului din cadrul unității.

h) Comportamentele participative pun accent pe partajul puterii de decizie. Există două momente fundamentale de solicitare a părerilor, opiniilor și recomandărilor: consultările individuale sau de grup și adoptarea deciziei. Comportamentul participativ are ca principal obiect ameliorarea calității deciziilor și/sau măsura în care ele sunt acceptate. El cere să existe suficient timp pentru consultarea celorlalte persoane sau implicarea lor în luarea deciziei. Un asemenea comportament este esențial atunci când subordonații posedă informații sau cunoștințe vitale și când acceptarea sau respingerea unei decizii sau a unui plan de către subordonați sau de către alte persoane riscă din această cauză să determine succesul sau eșecul. De exemplu, subordonații se așteaptă să fie primii consultați atunci când se adoptă o decizie care îi privește. De asemenea, comportamentele participative servesc la ameliorarea relațiilor dintre subordonați și la îmbunătățirea capacității lor de a rezolva probleme de serviciu.

i) Comportamentul de delegare (împuternicire) implică transferul anumitor puteri ale liderului unuia sau mai multor subordonați. Trebuie menționat că delegarea de autoritate nu semnifică renunțarea liderului la responsabilitatea sa vizavi de îndeplinirea sarcinii sau misiunii încredințate. Astfel, atunci când un lider își deleagă puterile, el continuă să-și asume responsabilitatea solicitând rapoarte periodice de la subordonații săi, controlând indicatorii de randament sau efectuând el însuși verificări sau inspecții. Cu condiția ca puterile încredințate celorlalți să nu fie insignifiante, delegarea are adesea un efect benefic prin faptul că dă mai multă valoare unui rol sau unei sarcini și că stimulează autonomia, motivația și crește nivelul satisfacției. O delegare de putere generalizată nu este normal să existe, deoarece competența subordonaților și voința lor de a-și asuma mai multe responsabilități este diferită de la un tip de sarcină la altul. Atunci când această competență și voință există, delegarea constituie o manieră corectă de a ușura munca unui lider, de a menține ritmul, de a favoriza receptivitatea subordonaților sau de a-i pregăti pentru trecerea la un grad mai ridicat de asumare a mandatelor mai dificile.

j) Comportamentul permisiv echivalează cu un transfer de putere integrală a liderului către subordonați. Liderul încetează de a mai exercita influență și subordonații sunt liberi să facă ceea ce vor. Teoretic, acest tip de comportament ar putea da rezultate bune cu profesioniști de calitate și foarte devotați care înțeleg ceea ce se așteaptă de la ei, exceptând faptul că nu comportă niciun control impus de obligația de a da seama. Aceasta este una din distincțiile importante între delegarea de putere și stilul permisiv, care echivalează, de fapt, cu o abdicare a liderului de la putere.

1.4. Eficientizarea leadership-ului prin componentele culturii organizaționale

Leadership-ul este frecvent folosit ca un concept simplu și direct, dar el ca și cultura cuprinde „totul și nimic”. Capitolul dezvoltă o abordare culturală a leadership-ului – el include cadrul cultural organizațional al leadership-ului, precum și modul în care acțiunea liderului influențează sensurile, valorile, ideile și sentimentele celorlalți. Există un spectru larg al definițiilor leadership-ului; Yukl consideră că numeroasele definiții ale termenului nu au în comun decât implicarea unui proces de influențare; el are loc în cadrul unei relații asimetrice: liderul exercită influenăa asupra adepților. Yukl însuși definește leadership-ul ca influențarea obiectivelor și strategiilor, a consimțământului și angajamentului, a culturii organizaționale. (p. 93)

Leadership-ul nu înseamnă doar un lider care acționează și un grup de adepți care răspunde într-un mod mecanic, ci un proces social complex în care sensurile și interpretările legate de ceea ce se spune și se face sunt cruciale. Leadership-ul de aceea este legat de cultură, la nivel organizațional și la alte nivele. (p.94). În anumite organizații liderul se referă la persoana puternică și hotărâtă care ia decizii, la profesionistul expert, la cel care unește o echipă, care educă oamenii și-i dezvoltă, sau doar la supraveghetorul orientat spre rezultate care monitorizează și pune presiune pe oameni pentru a executa (p. 95).

Deseori, leadership-ului i se dă un sens larg și include aproape orice face un manager sau un lider informal. Nu toți liderii sunt manageri, dar pot fi lideri politici sau lideri informali. Poate fi facută o distincție între liderii desemnați, cu o poziție bazată formal, incluzând drepturi și obligații, și lideri spontani, bazați în întregime pe suportul și legitimitatea între adepți. În ultimii ani mulți autori au propus o distincție între manageri care se bazează pe poziția lor formală și lucrează cu procese birocratice ca planificare, buget, organizare și control și lideri care se bazează pe abilitățile lor personale, lucrează cu viziuni și influențează gândirea și sentimentele oamenilor prin mijloace noncoercitive. Manageri pot fi „doar” manageri sau pot fi de asemenea si lideri. (p. 100). Managerii pot face lucruri prin alții prin activități tradiționale de planificare, organizare, monitorizare și control, fără să se intereseze prea mult de ceea ce se petrece în mințile oamenilor, liderii prin contrast sunt preocupați de ceea ce gândesc și simt oamenii și cum se raportează ei la mediu și la job sau sarcina de lucru. Astfel leadership-ul necesită un management al sensului, în care sunt incluse modelarea ideilor, valorilor, percepțiilor și sentimentelor oamenilor. Aceasta înseamnă că leadership-ul este prin definiție văzut drept „cultural”, el trebuie înțeles ca având loc într-un context cultural și toate actele de leadership au consecințele lor prin interpretarea (ghidată cultural) a celor implicați în procesele sociale în care se exprimă acțiunile liderilor și ale adepților lor. Asta nu înseamnă că leadership-ul semnifică capacitatea de a modela și schimba cultura după voia proprie; trebuie ținut cont de consecințele prin sensuri culturale ale gândurilor, sentimentelor și acțiunilor pe care liderii le provoacă. (p. 101).

Managementul, ca diferit de leadership, este de asemenea cultural în sensul că interpretarea și sensul sunt și aici centrale, ca în toată viața socială. Dar managerii se adresează sensurilor simple și luate de-a gata (taken for granted), nivelul gandirii și sentimentului trebuie „depășit rapid” în eforturile de exercitare a controlului, conducând la răspunsuri predictibile la nivel comportamental. Managementul ca mod de control este astfel gândit încât să fie capabil să depășească cultura în operațiile sale și să minimizeze implicarea valorilor, gândirii (critice) si sentimentelor. (p. 102)

Relația dintre leadership și cultura e complexă. În perspectiva în care leadership-ul operează cu sensuri, gândire și sentimente, poate fi definit ca agent care lucrează prin cultura ca medium și țintă a acțiunii. Leadership-ul este o activitate de influențare a culturii, „managementul sensului”; asta nu înseamnă în mod necesar ca leadership-ul creează sau schimbă radical cultura, ci numai că leadership-ul este o manifestare culturală care influențează alte manifestări culturale, cum ar fi înțelesurile împărtășite ale obiectivelor, tehnologiilor și mediului. Liderii sunt văzuți ca având un impact cultural destul de slab (indirect) asupra orientărilor și valorilor culturale ale membrilor organizației; excepție fac liderii carismatici, ce apar prin influența extraordinară exercitată de o persoană, capabilă să susțină o viziune radicală, ei suspendă gândirea critică a adepților, pe care îi fac să investească energie și încredere în proiectul lor. (p. 105).

Fondatorii organizațiilor – carismatici sau nu – sunt deseori văzuți ca fondatori și ai culturilor sau cel puțin ca surse semnificative ale unui set de valori la care membrii se adaptează și le reproduc. Fondatorii organizațiilor pornesc inițial aproape de la nimic, având o influență semnificativă asupra selectării oamenilor angajați, alegând direcția în care va merge compania și astfel având o mare influență asupra ideilor, valorilor și sensurilor împărtășite care se dezvoltă în primii ani de formare a companiei. (p. 106) Deși seniorii pot imprima influențe puternice asupra organizației în circumstanțe speciale – crize, schimbări care cer reorientări radicale pe piață etc., nu întotdeauna ei sunt văzuți drept „căpitani ai culturii”. Culturile din organizații sunt de asemenea influențate de furnizori, clienți, autorități și alții. Toate acestea neutralizează devierea de la înțelesurile împărtășite în cadrul unei societăți sau unei organizații, care fac cooperările posibile. Managerii de vârf (senior managers) transmit sau modifică cultura organizațională prin rolul lor de model, utilizând recrutarea selectivă pentru pozițiile manageriale și prin sancționarea și descurajarea devierilor. Și subordonații au un impact puternic asupra modului în care liderul este modelat. Viziunile, instrucțiunile, sugestiile, scopurile, construcțiile realității corporative ale liderului trebuie să fie percepute de subordonați ca legitime și cu sens, să corespundă normelor acelora care urmează să fie influențați; în acest sens subordonații ca și colectiv (având anumite idei culturale) „decid” ce funcționează din viziunile liderului. Asta nu înseamnă că liderul este total subordonat unui set de orientări sau că este forțat să se adapteze și să reproducă un anumit set de sensuri și idei. Liderul le poate schimba, dar gradual, pentru a nu dărâma anumite valori și idei ale oamenilor, el va negocia mai mult decât va impune oamenilor anumite idei noi sau revizuite. Schimbarea culturală tinde să fie graduală, parțială și ca rezultat al unui proces social în care grupul de subordonați are la fel dacă nu mai mult de spus decât liderul. (p. 107).

Există dorința de a atribui liderilor un mare impact asupra culturii, pentru ca cineva să fie făcut responsabil pentru diferitele rezultate, bune sau rele. Asta se potrivește stimei de sine a managerilor și întărește statutul lor și pretenția lor pentru salarii mari, prestigiu și autoritate în companie și societate. Încrederea puternică în lideri, atribuirea acestora de putere cauzală și transformarea lor în eroi reprezintă manifestări culturale. Uneori dependențele externe și restricțiile structurale sunt numite „subordonare culturală”, dar nu a fost serios tratată în studiile organizaționale; leadership-ul ca adaptare, reproducere mecanică, întărire a orientărilor culturale dominante din organizații sunt necesar de studiat. În concluzie, cultura este deseori vazută ca influențată de lideri și în special de fondatori, dar într-o anumită măsură și în anumite condiții, și de senior manageri, cel puțin dacă sunt persoane carismatice. Se spune că liderii lucrează asupra culturii, mai mult decât in interiorul culturii. În aceasta lucrare, leadership-ul e înțeles ca având loc în cadrul și ca rezultat al contextului cultural, deși în circumstanțe speciale liderii pot transcende modelele culturale existente si pot contribui la crearea culturii. (p. 108).

Leadership-ul nu pornește de la un punct sociocultural zero, ci are loc întotdeauna într-un context de paternuri de sens deja dezvoltate, de aceea există mereu un element puternic de determinare culturală a leadership-ului. Promovarea e deseori dependentă de a fi perceput ca adaptat la orientările dominante ale senior managerilor, care mai curând protejează cultura organizațională decât o deviază de al modelului dominant. Majoritatea liderilor sunt orientați de cultura, în sensul că normele și credințele împărtășite informează pe manager cum să acționeze. Constrângerile culturale sunt rareori foarte stricte, ele oferă parametri largi. Uneori actele managerilor și liderilor informali modelează în mod mai independent elemente ale culturii; exemple semnificative de lideri ce modelează cultura sunt rare, dar în anumite situații, cum sunt cele de criză sau când organizațiile sunt înființate liderii reformulează idei, credințe și sensuri.

În concluzie, managerii și liderii informali sunt puternic constrânși de contextul ideologic și cultural al organizației. Noi idei și inițiative sunt mai probabil să aibă succes dacă sunt în concordanță cu valorile și înțelegerile dominante. Liderii sunt înțeleși mai mult ca „transmițători” decât ca „stăpâni” ai culturii. Managerii, mai mult sau mai puțin intenționat, mai mult sau mai puțin abil, acționează ca „ingineri culturali” – ei sunt mai influenți în reproducerea permanentă a sensurilor culturale, decât alți membri ai organizației.

Fiecare organizație are propria cultură, chiar dacă nu a creat-o în mod conștient. Cel mai probabil a fost creată inconștient, pe baza valorilor managementului de vârf, a fondatorilor sau a persoanelor de bază care au construit direct sau indirect organizația. De-a lungul timpului, persoanele (în special liderii organizației) încearcă să schimbe cultura organizației, adaptând-o la propriile preferințe sau la noile condiții ale pieței.

Cultura organizațională influențează procesul de luare a deciziilor, stilul de management și modul de evaluare a succesului.

Atunci când o organizație este creată, cultura sa devine fundația pe care aceasta va funcționa. Cunoștințele dobândite de persoane în cadrul organizațiilor nu le aparțin acestora întotdeauna; ele sunt puternic influențate de cultura organizațională în care își desfășoară activitatea.

Una dintre principalele responsabilități ale liderilor este de a crea și menține acele caracteristici organizaționale care recompensează și încurajează efortul colectiv.

Probabil cea mai importantă dintre acestea este cultura organizațională, care implică totalitatea cunoștințelor și activităților membrilor organizației.

Pentru a înțelege cu adevărat cultura organizațională, trebuie să ajungem la cel mai profund nivel, cel al valorilor și credințelor.

Un alt aspect complică studiul culturii: grupul sau unitatea culturală, care deține cultura. O organizație poate avea diferite culturi sau subculturi, sau nici o cultură dominantă la nivel organizațional. Recunoașterea unităților culturale este esențială pentru identificarea și înțelegerea culturii.

Cultura organizațională este creată, menținută și transformată de persoane. Cultura organizațională este creată și menținută, în parte, și de leadership-ul organizației. Liderii de la nivelele superioare sunt sursa principală pentru generarea și reîmprospătarea ideologiei organizației, pentru articularea valorilor de bază și pentru specificarea normelor. Valorile organizaționale exprimă preferințele pentru anumite comportamente sau rezultate. Normele organizaționale exprimă comportamentele acceptate de ceilalți. Liderii stabilesc și parametrii căilor formale de comunicații – regulile formale de interacțiune în cadrul organizației. Valorile și normele stabilesc cultura organizațională, odată ce au fost transmise în cadrul organizației.

Managementul bazat pe cunoștințe reprezintă un scop atrăgător, însă, cu toate acestea, majoritatea organizațiilor eșuează să-l implementeze cu succes. O organizație trebuie să ofere membrilor mijloacele necesare utilizării eficace și eficiente a resurselor informaționale. Este nevoie de un program la nivelul întregii organizații care să-i facă pe membri să dezvolte voluntar o cultură organizațională (prin intermediul trainingului online).

Liderii trebuie să:

înțeleagă pe deplin obiectivele strategice ale organizației

Identifice acțiunile necesare atingerii obiectivelor respective

Să analizeze ideologiile, valorile și normele actuale ale organizației

Liderii ar trebui să-și pună două întrebări esențiale:

Există o relație între credințele și comportamentele unei organizații și gradul de îndeplinire a obiectivelor strategice?

Există confuzii între mediul extern și procesele de muncă din cadrul organizației referitoare la managementul bazat pe cunoștințe pe care doar leadership-ul ar putea să le clarifice?

Leadership-ul strategic trebuie să ducă la transformare pentru a fi util organizației. Liderii trebuie să aibă moralitate și etică ridicate și să înțeleagă pe deplin factorii complecși care susțin și fac posibil efortul colectiv în cadrul unei organizații, în special atunci când e vorba de producerea și gestionarea cunoștințelor. Trebuie să acționeze în concordanță cu valorile și credințele organizației și trebuie să îi învețe pe ceilalți să facă la fel. Trebuie să disemineze cultura. Metoda cheie ce ar trebui să fie urmată de lideri pentru a transforma cultura este cea a utilizării simbolurilor. Aceasta implică crearea de noi povestiri, simboluri, tradiții și chiar anecdote. Fără înțelegerea colectivă nu pot fi adoptate de membrii organizației noile modalități de a gândi și de a acționa.

Cultura managerială bazată pe cunoștințe este adânc înrădăcinată și dificil de schimbat, dar liderii pot influența sau gestiona cultura unei organizații. Nu este un proces ușor sau rapid, însă liderii pot avea un efect asupra culturii.

Printre pașii pe care îi pot face liderii sunt:

• La ce sunt atenți liderii, ce măsoară și ce controlează. Lucrurile simple pot avea, în timp, un efect asupra culturii organizaționale. Un exemplu poate fi acordarea unei mai mari importanțe formei decât conținutului. Dacă liderii acordă o importanță mai mare formei, salariații vor ajunge să creadă că e mai important modul în care este prezentată o recomandare, decât conținutul acesteia.

• Reacția liderilor la incidente sau la crize organizaționale. Modul în care reacționează liderii în situații de criză spune multe despre valorile, normele și cultura organizațională. Prin natura lor, crizele aduc la suprafață valorile de bază ale unei organizații. În plus, o criză nu atrage doar multă atenție, ci generează și implicarea tuturor celor care au legătură cu organizația, în special dacă se pune problema supraviețuirii acesteia. O asemenea criză poate oferi posibilitatea unui lider să influențeze cultura organizațională, fie într-un mod pozitiv, fie negativ.

• Mentorat, predare și coaching. Exemplul personal al unui lider strategic poate transmite un mesaj puternic membrilor unei organizații, în special dacă este etic și are consistență. Dacă exemplu este însoțit de predare și coaching, atunci ceilalți vor adera la valorile promovate și vor ajunge la rezultatele dorite.

• Criterii de acordare a recompenselor. Consecințele comportamentului – ce tip de comportament este recompensat și ce tip este pedepsit – vor influența semnificativ cultura. Dacă o organizație reacționează la ideile noi, ridiculizându-le pe acestea și pe cei care le-au propus, nu va trece mult timp până ce oamenii vor crede că ideile noi nu sunt bine venite.

• Criterii de recrutare, selectare, promovare, pensionare și concediere. O modalitate de schimbare majoră a culturii organizaționale este reprezentată de tipul de persoane angajate, menținute și avansate în cadrul acesteia. Trebuie pus bazele culturii organizaționale dorite prin angajarea și avansarea de persoane care au valorile dorite și prin eliminarea acelor care nu au valorile corespunzătoare.

• Structura organizațională. Așa cum am menționat anterior, modificarea structurii organizaționale poate fi o modalitatea de schimbare a normelor existente și implicit a culturii. De exemplu, o cultură caracterizată de o lipsă de încredere între lideri și membrii organizației poate fi exacerbată printr-o structură organizatorică liniară, care descurajează comunicarea pe verticală.

• Sisteme și proceduri organizaționale. Cea mai simplă definiție a culturii organizaționale este că “reprezintă modul în care se fac lucrurile în cadrul organizației”. Procedurile au devenit parte a culturii organizaționale, așa că modificarea acesteia necesită modificarea acestor proceduri. Cu toți ne putem gândi la organizații în care întâlnirile săptămânale sau lunare au devenit mai formalizate, cu o durată mai mare, mai elaborate și reprezintă principalul mijloc de transmitere a informațiilor în cadrul organizației. Schimbarea culturii astfel încât să se îmbunătățească comunicarea poate fi posibilă doar prin modificarea procedurilor de desfășurare a întâlnirii, sau prin eliminarea acestora.

• Design-ul spațiului, al fațadelor și al clădirilor. Impactul design-ului clădirilor asupra culturii organizaționale poate fi ilustrat luând în considerare beneficiile/privilegiile managerilor de top. Care organizație are o cultură mai deschisă, mai participativă – cea în cadrul căreia managerii au locuri de parcare rezervate, birouri la etajul superior, un lift special și o sală de mese specială sau cea în cadrul căreia birourile managerilor nu sunt separate de restul organizației și locurile de parcare și sala de mese sunt comune?

• Povestiri despre evenimente și persoane importante. Acesta reprezintă un mod de perpetuare a culturii în cadrul unei organizații, care ajută la definirea și solidificarea identității organizației. Liderii influențează această identitate prin intermediul evenimentelor povestite.

• Reprezentări formale ale filozofiei, principiilor și credințelor organizației. Acesta este modul în care liderii influențează cel mai adesea organizația. Totuși, reprezentările formale de sine stătătoare au un efect minor asupra culturii organizaționale. Acestea trebuie însoțite de acțiuni pentru a afecta cultura.

Înțelegerea culturii și a modului de transformare a acesteia, reprezintă abilități esențiale pentru liderii care vor să aibă rezultate în domeniul managementului bazat pe cunoștințe. Liderii strategici au cea mai bună perspectivă asupra cunoștințelor deoarece, datorită poziției ocupate în cadrul organizației, pot observa dinamica culturii, ce ar trebui să rămână și ce ar trebui transformat. Aceasta reprezintă esența succesului strategic.

Cultura organizațională reprezintă un factor de succes sau un factor de eșec pentru organizație. Ea poate contribui la succes prin faptul că participă la supraviețuirea organizației și a grupurilor de salariați, la adaptarea organizației contextului spațial și temporal al mediului ambiant și la realizarea integrării interne a salariaților. În fond, fiecare cultură organizațională este unică, întrucât este construită și se dezvoltă pentru a rezolva problemele proprii ale organizațiilor.

O cultură puternică implică întotdeauna succesul organizației, dar și existența unor norme de comportament larg răspândite și respectate. Modul în care cultura influențează performanțele organizației depinde astfel de asemănarea cu mediul exogen în care aceasta acționează. Stabilitatea sau instabilitatea mediului induc astfel elemente particulare de tipul reacțiilor imediate sau pe termen mediu pe care trebuie să le manifeste organizația.

Cultura organizațională îndeplinește funcții importante, indiferent de tipul de organizație în care aceasta se construiește:

Cultura reprezintă un cadru de referință pentru membri, oferindu-le acestora un sens al activităților pe care le desfășoară;

Cultura reflectă misiunea organizației și conferă acesteia un sens al identității;

Cultura permite implicarea membrilor în realizarea obiectivelor organizației;

Cultura comunică membrilor un sens al identității;

Cultura contribuie la asigurarea stabilității organizației percepută ca sistem.

Cultura organizațională influențează în mod direct deciziile și acțiunile managerilor, prin sugerarea căilor sau modalităților de acțiune corecte și adecvate contextului. Cultura influențează toate activitățile managerilor, chiar și percepțiile și modul lor de a gândi. Influența culturii asupra managementului și asupra managerilor este direct proporțională cu forța culturii organizaționale.

Liderii de succes construiesc culturi organizaționale care reflectă misiunea și care asigură succesul pe piață al organizației. Ei corelează această cultură și cu particularitățile comportamentale ale membrilor.

Organizațiile de succes au construit și au menținut în timp culturi organizaționale distincte, care le-au asigurat managerilor abilitatea de a menține aceste organizații în poziția de lideri. Cultura organizațională are o puternică influență asupra comportamentului managerilor, în sensul compatibilizării acestora cu schimbarea, inovarea și creativitatea, ca aspecte manageriale vitale pentru marile organizații.

Liderii atenți la aspectele culturale ale vieții organizației atribuie valorilor, eroilor, miturilor, o mare parte din succesul organizației. Ei înșiși sunt „actori” în cadrul organizației, dar contribuie și la întărirea valorilor culturale. În consecință, există o dublă influență, care se manifestă concomitent: influența culturii organizaționale asupra leadershipului și a liderilor, dar și determinarea de către lideri a culturii organizaționale.

Conexiunea dintre cultura organizațională și performanțele organizației militare

Cultura organizației militare este o cultură a rolului și o cultură pozitivă, deoarece organizația militară este o organizație mare, cu pronunțat caracter birocratic, care are ca valori de bază disciplina, respectarea regulilor și procedurilor. Ea se bazează pe coordonarea de la vârf, fiecare departament respectând regulamentele și instrucțiunile. Este o cultură pozitivă deoarece generează performanțe prin strânsă legătură cu creșterea motivației membrilor, cu realizarea sentimentului de mulțumire al acestora. Ei sunt tratați cu respect și încurajați să aibă inițiativă proprie, să fie creativi în tot ceea ce fac.

Cultura organizațională oferă posibilitatea de a evalua subordonații fără a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, îmbinarea și justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor, valorilor și concepțiilor. Ea este tot mai larg acceptată ca instrument de perfecționare, deoarece prezintă relații ale organizației militare care, deși greu de definit, sunt foarte relevante pentru funcționarea acesteia.

Importanța culturii provine din faptul că ea participă la satisfacerea unei nevoi clasice ale organizației:

a) de adaptare la mediul extern: prin investigații referitoare la locul ocupat de misiunea unității în cadrul culturii, la modul în care sunt percepute și puse în valoare perspectivele: cultura poate contribui la procesul de adaptare, la cerințele mediului extern;

b) de integrare internă: această necesitate se referă la gradul de aderență al militarilor, la obiectivele organizației, coeziunea între membrii, climatul de muncă. Cultura susține procesul de socializare și integrare internă a militarului, poate contribui la distribuția puterii, sistemului de promovare, recompense și sancțiuni.

Performanțele individului se dezvoltă în jurul regulilor privind posibilitățile de promovare ale militarilor. În organizația militară, performanțele pot fi legate de inventivitate și dinamism ceea ce asigură individului o anumită ascensiune. Disciplina, rutina pot fi și ele performanțe apreciate ca valabile pentru promovare.

Performanțele superioare sunt condiționate de promovarea unor culturi evolutive, deoarece nu intensitatea culturii, cât mai ales capacitatea adaptării la mediu o transformă într-un instrument al eșecului.

Cultura organizațională este o însumare de norme și reguli, valori, iar funcționalitatea organizației militare este dată tocmai de existența unor reguli bine precizate în regulamentele militare. Aceste regulamente impun militarului o anumită conduită care contribuie la propria sa dezvoltare, la realizarea de performanțe.

Între componentele culturii organizaționale, sistemul de valori reprezintă un element esențial. În organizația militară, sistemul de valori îl regăsim în etica militară care studiază ansamblul de reguli, credințe și valori care funcționează ca norme într-un sistem militar. Din acest punct de vedere, organizația militară însăși poate fi definită ca un sistem de valori, reguli și principii care definesc conduita corectă în armată.

Sistemul de valori ai organizației militare vizează în principal imaginea unității, importanța acordată onestității în relațiile militare și cadrele militare, interesul unității față de climatul de muncă, utilizarea normelor eticii în angajarea, promovarea, transferurile, sancțiunile personalului, integrate și respect în raporturile dintre cadrele militare, responsabilitate și corectitudine în soluționarea conflictelor.

Existența unor comportamente culturale în organizația militară duce la realizarea performanțelor dacă sunt îndeplinite câteva condiții:

formularea cât mai clară a codului de conduită în armată și apelarea lui în diverse situații, în scopul încurajării comportamentului moral al cadrelor militare;

inițierea unor programe de pregătire în sprijinul normelor eticii promovate de unitate în instrucție;

definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât aceasta să nu nască ambiguitate sau să solicite cadrelor sarcini imposibile, situații care l-ar împinge spre comportamente lipsite de moralitate;

menționarea unei înalte etici în comportamentul comandanților ca exemple pentru subordonați;

promovarea eticii în procesele de evaluare a performanțelor militarilor;

dezvoltarea unor mecanisme de comunicare și motivaționale care să încurajeze militarii în promovarea conduitei corecte în armată.

În acest fel etica în armată se va regăsi în comportamentele culturale, influențându-le și chiar creând noi simboluri, sloganuri care să conțină mesajul onestității în relațiile cu militarii, ceremonii de consolidare a unor achiziții pe plan moral în armată, crearea unor eroi ca personaje centrale ale unor mituri raționaliste.

În mod sigur, utilizarea sistemului de valori în procesul de evaluare și promovare a militarilor se va resimți în performanțele acestora.

O bună conduită în organizația militară nu poate genera altceva decât performanțe, dar formarea acestei conduite depinde de o serie se factori cum ar fi:

a) cadrul legislativ care obstrucționează comportamentele imorale;

b) caracteristicile indivizilor: fiecare militar învață să distingă încă din copilărie binele de rău, ceea ce este corect de incorect, dezvoltându-și propriul set de valori. Aceasta este influențată de evoluția valorilor culturale naționale și internaționale; concepția comandantului privind responsabilitatea socială a unității în raport cu societatea civilă: organizația militară care face dovada unei înalte responsabilități militare și în consecință a unei moralități ridicate în armată va beneficia de încrederea personalului și societății civile.

CAPITOLUL II

STUDIU PRIVIND MODALITĂȚILE DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE MILITARE ȘI INFLUENȚA ASUPRA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE MILITARILOR DIN

U.M. 01048 SF. GHEORGHE

2.1. Metodologia cercetării

Abordarea teoretică fundamentală pentru relația dintre cultură și organizații:

cultura nu este ceva care organizațiile au și pot manipula și schimba după bunul plac pentru a se încadra într-o anumită strategie;

cultura este ceva ce organizațiile sunt, adică realitățile trăite și împărtășite de membri, ceva ce membrii organizației generează prin efort colectiv în procesul creării de valori și interconexiuni cu valențe multiple în cadrul sistemului.

Abordarea antropologică orientată spre identificarea simbolurilor, valorilor și prezumțiilor de bază acceptate de către un grup uman, axată pe studiul comportamentelor individuale și de grup, pe studiul istoriei și tradițiilor organizației, pe schimbările ce au loc la nivelul mentalităților, care are ca obiectiv principal creșterea aderenței personalului la misiunea organizației, îmbunătățirea climatului socio-psihologic de muncă și motivarea personalului exprimă, modul de existență a organizației, de aceea această perspectivă este considerată premisă pentru demersurile întreprinse în cercetarea actuală.

Realizarea modelului de diagnoză s-a bazat pe abordarea sistemică: a fost utilizat sistemul cibernetic, bazat pe transmitere de informație și feed-back/ autoreglare, care integrează subsisteme și elemente naturale și artificiale. Acest tip de sistem prezintă un grad mare de flexibilitate, permițând adaptarea la diferite contexte și situații.

Sistemul cibernetic este un sistem deschis, aflat în directă interacțiune cu mediul. Adițional cu transferul de informație și elemente materiale, în cadrul proceselor de transformare există interdependențe multidimensionale între output-uri și input-uri. Sistemul are un scop final: homeostaza (capacitatea de a-și menține identitatea și echilibrul dinamic), iar, prin mecanismul de conexiune inversă (feed-back), acesta compară rezultatele cu intrările și acționează în sensul orientării și direcționării sistemului, în cadrul unui proces continuu, spre realizarea scopului final.

Modelul de diagnoză propus permite utilizarea flexibilă a unor părți din alte modele, oriunde și oricând este necesar. S-au utilizat elementele /subsistemele și configurația sistemului cibernetic, transformând conceptele generale în concepte specifice organizațiilor. De exemplu, viziunea, misiunea și obiectivele joacă rolul scopului final al sistemului cibernetic, dând astfel direcție, sens și motivație organizației, în corelație cu cerințele mediului intern și extern. Semnalul de reglare se materializează prin management, leadership și modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale, cum ar fi simbolurile, prezumțiile fundamentale, credințele, sistemul de valori, etc.

2.1.1. Obiectivele cercetării

Așa cum am prezentat în capitolul I, cultura organizațională militară este deosebit de diversificată și are numeroase caracteristici care o particularizează de alte organizații. Identificarea modalităților ei de manifestare necesită un amplu demers care ar consta în alocarea de foarte multe resurse pentru realizarea unei cercetări amănunțite.

De aceea în cadrul studiului de față mi-am propus să investighez problematica referitoare la implicațiile pe care le au modalitățile de manifestare a culturii organizaționale într-o organizație militară asupra performanțelor profesionale ale membrilor acesteia și pentru a observa existența unui anumit tipar comportamental.

Cercetarea s-a făcut plecând de la premisele unei analize etnografice ca metodă calitativă derivată din antropologie. Având în vedere că cercetarea se realizează de către un membru al colectivității investigate se poate spune că această metodă se pliază cel mai bine în cazul situației de față. Totodată s-a pus un accent și pe analiza miturilor și istorioarelor organizaționale (APIO) acestea reprezentând o sursă importantă de informații.

A. Obiectivul general : realizarea unei diagnoze culturale în cadrul unității militare urmărindu-se ca repere modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale a acesteia.

B. Obiective specifice:

sondarea opiniilor personalului cu privire la aceste modalități de manifestare pentru determinarea gradului în care este percepută cultura organizațională;

evidențierea setului de valori predominante în organizația studiată;

identificarea existenței în rândul personalului a unor mentalități orientate sau nu, spre obținerea performanțelor individuale;

stabilirea de repere pentru identificarea disfuncționalităților procesului de feed-back organizațional;

2.1.2. Ipotezele cercetării

Orice cercetare sociologică trebuie să cuprindă un set de ipoteze care susțin obiectivele și care se urmăresc a fi testate cu ajutorul diferitelor tipuri de instrumente construite în acest scop. Între aceste ipoteze trebuie să se facă o deosebire a gradului de generalitate pentru o mai bună interpretare a datelor.

A. Ipoteza generală:

Performanțele profesionale ale membrilor organizației pot fi îmbunătățite sau din contră micșorate dacă modalitățile de manifestare a culturii acesteia sunt: definite și implementate clar la toate nivelurile ierarhice, intens conștientizate și asumate de membrii organizației, deschise tendințelor de schimbare și perfecționare.

B. Ipoteze de lucru:

Cultura organizațională a unității își are originile conectate la principalele trăsături caracteristice ale culturii organizației militare române cât și a culturii naționale. Aceste trăsături pot susține performanța sau, dimpotrivă, pot conduce la abordări contraproductive;

Există o legătură strânsă între cultura organizațională, management, leadership și performanțele viitoare ale organizației;

În interiorul organizației militare, cultura organizațională prin modalitățile sale de manifestare joacă rolul de autoreglare (feed-back) a principalelor procese.

Există mai multe tipuri de cultură organizațională (cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip proiect, cultura de tip persoană). Aceste tipuri de cultură organizațională sunt, mai degrabă, modele ideale, în realitate adesea întâlnindu-se o combinație dintre ele. Fiecare tipologie are caracteristicii proprii cu implicații directe asupra performanței organizaționale;

Neasumarea setului de valori al organizației poate avea consecințe negative asupra performanțelor profesionale individuale;

Pe timpul desfășurării activității în cadrul unității se poate produce o modificare a setului de valori individual, mulți membrii adoptând valorile fundamentale ale organizației.

Existența în istoria organizației militare sau prezența unor personalități marcante, ce pot constitui modele de personalitate, caracter, carieră pentru membrii acesteia poate fi considerată o resursă importantă. Exploatarea acesteia poate constitui un punct de plecare în obținerea de performanțe.

Influența liderilor actuali ai organizației poate avea două valențe: pozitivă, motivatoare sau negativă de anti-modele pentru ceilalți componenți ai organizației;

În unitate există mituri în ceea ce privește activitățile de instruire, care stimulează obținerea de rezultate performante și sunt orientate spre menținerea unui nivel ridicat, considerat de marea majoritate suficient pentru a face față cerințelor.

Există și o altă abordare în ceea ce privește clasificarea ipotezelor cercetării în funcție de gradul în care pot fi testate și demonstrate cu ajutorul instrumentului principal de lucru. Astfel deosebim:

a) ipoteze de nivel maxim de generalitate: sunt indirect testabile și reprezintă obiectivele cadru ale cercetării. Pentru cercetarea de față ele pot fi ipoteza generală și ipoteza de lucru 1

b) ipoteze de nivel mediu de generalitate: sunt indirect testabile și fac legătura între nivele. (ipoteza de lucru 2 și 3)

c) ipoteze de nivel minim de generalitate: sunt direct testabile și au rolul de date empirice pentru ipotezele de nivel mediu. Interpretarea acestora poate valida sau nu ipotezele de maximă generalitate. (ipotezele de lucru 4, 5, 6, 7 și 8)

2.1.3. Construirea instrumentului de lucru

Pentru testarea și validarea acestor ipoteze am realizat un chestionar care să cuprindă toate elementele puse în discuție. Totodată au trebuit respectate toate normele de întocmire a unui instrument eficient. Astfel chestionarul debutează cu prezentarea unui consemn care conține informații menite a determina înțelegerea conceptelor de către subiecți. În cadrul acestui consemn sunt prezentate scopul cercetării cât și obiectivele vizate. Am insistat asupra garantării anonimatului și a confidențialității. Consemnul se vrea a fi unul clar și precis.

A. Formularea întrebărilor

Fiecărui indicator formulat și exprimat în cadrul procesului de operaționalizare a conceptului îi corespunde cel puțin un item din cadrul chestionarului, conform anexei 1. În formularea itemilor am avut în vedere o serie de aspecte a căror respectare este absolut necesară în realizarea unui instrument eficient:

Formularea întrebărilor trebuie să fie adecvată cu maturitatea și nivelul de pregătire a subiecților;

Întrebările lungi și formularea lor utilizând un limbaj cu foarte mulți termeni de specialitate, trebuiesc evitate;

Ideile expuse să fie clare utilizând cuvinte cu o singură semnificație, evitându-se neologismele, jargonul sau diferite dialecte;

Structurarea întrebărilor trebuie să fie simplă, frazele scurte, pentru a se evita riscul de a se răspunde în grabă, fără a se citi în totalitate sau cu atenție cerințele în totalitate;

Instrumentul trebuie să conțină întrebări ajutătoare pentru clasificarea datelor și de verificare a corectitudinii celor declarate de către subiecți.

B. Structura chestionarului

Un aspect de importanță majoră în elaborarea acestui instrument îl reprezintă modalitatea de structurare, de alocare a itemilor în cadrul acestuia, precum și numărul de întrebări optime ce trebuiesc formulate.

În ceea ce privește succesiunea întrebărilor, menționăm că am urmărit o succesiune logică a acestora și am ținut seama de o serie de aspecte menite a facilita comunicarea și cooperarea dintre anchetator și subiecți. Astfel în debutul chestionarului am utilizat întrebări mai ușoare, de familiarizare cu problematica; itemii au fost grupați pe dimensiuni iar intre diferite dimensiuni am introdus întrebări de trecere. Dimensiunile se referă la trei aspecte:

latura cognitivă a problematicii: ce informații dețin subiecții referitor la modalitățile de manifestare a culturii organizaționale;

latura atitudinală: ce sentimente, atitudini dețin militarii față de principalele aspecte aduse în discuție;

latura comportamentală se referă la determinarea acelor comportamente pe care le adoptă chestionații în conformitate cu cunoștințele avute în domeniul investigat.

În structurarea itemilor s-a avut în vedere trecerea gradată de la o întrebare la alta evitându-se astfel posibila influențare a subiecților prin informațiile expuse la întrebări anterioare.

Numărul optim de întrebări s-a stabilit avându-se în vedere o serie de reguli cum ar fi: dimensiunea populației, genul acesteia, tipul cercetării, natura întrebărilor, mai ales de conținutul conceptului studiat. Referitor la natura întrebărilor ar putea exista opinii potrivit cărora datorită utilizării preponderente a întrebărilor închise am putea favoriza creșterea numărului de întrebări. Aprecierea nu e valabilă în acest caz, pentru că avem de a face cu întrebări de opinie care reclamă operarea cu reprezentări de către subiecții chestionați.

Pentru o administrare eficientă a chestionarul în rândul subiecților am ținut cont de realizarea unui design care să faciliteze acest lucru. Astfel am urmărit imprimarea estetică, scrisul tipografic, existența de întrebări și răspunsuri clar delimitate astfel încât să existe o prelucrare facilă a datelor.

C. Ancheta pilot

Pentru verificarea aspectelor prezentate mai sus, înainte de administrare, chestionarul a fost testat pe un eșantion de 14 militari (4 ofițeri, 2 maiștri militari, 4 subofițeri, 4 soldați gradați profesioniști), respectându-se exact aceleași condiții ca și pentru ancheta propriu-zisă. În urma prelucrării datelor inițiale am putut constata următoarele aspecte:

unele întrebări aveau o formulare prea abstractă, existând posibilitatea ca subiecții să răspundă evaziv și necoerent tocmai pentru că nu se înțelegeau cerințele;

se impunea reformularea sau eliminarea acelor întrebări la care toți studenții au răspuns la fel pentru că se aducea astfel informații nerelevante;

unele întrebări se puteau identifica parțial sau chiar total, cu altele și au trebuit eliminate;

Toate aceste inconveniente au fost eliminate și chestionarul a fost îmbunătățit pentru a servi în final scopului pentru care a fost creat.

2.1.4. Universul populației, eșantionare

Universul populației :

Chestionarul a vizat un univers al populației constituit din 212 cadre militare și soldați gradați profesioniști din cadrul unității Pentru realizarea studiului s-au ales ca subiecți:

cadre militare și soldați gradați profesioniști de promoție recentă (2010-2014), deoarece reprezintă cei mai noi membrii ai organizației și pot oferi informații relevante în legătură cu noile valori și mentalități pe care le aduc în organizație;

cadre militare și soldați gradați profesioniști promoții mai vechi (1994-2000) fiind în măsură pentru a evidenția actualele modalități de manifestare a culturi organizaționale.

Eșantionare:

Determinarea volumului eșantionului presupune cunoașterea caracteristicilor populației și a variabilelor care vor sta la baza realizării eșantionării. Astfel „la o colectivitate omogenă, mărimea cerută pentru eșantion va fi mai mică decât la o colectivitate eterogenă, la un nivel dorit de reprezentativitate”. Unul din obiectivele organizației militare îl constituie realizarea omogenității membrilor ei. Se știe că mediul militar, spre deosebire e alte organizații, este unul puternic formalizat în care acționează disciplina ca factor omogenizator. Se poate desprinde concluzia că pe parcursul desfășurării activității în cadrul unității, eterogenizarea indivizilor scade simțitor, lăsând loc manifestării unor comportamente cât mai uniformizate.

Ținând cont de aceasta proprietate a grupului militar în studiul de față nu a mai fost necesară respectarea legii numerelor mari în determinarea volumului eșantionului, procentul determinat pentru investigație fiind optim.

Așadar în total numărul de subiecți a fost de 55 ceea ce reprezintă un procent de 25% din universul populației repartizați astfel:

25 cadre militare și soldați gradați profesioniști promoție 2010-2014 (45% din volumul eșantionului);

30 cadre militare și soldați gradați profesioniști promoție 1994-2000 (55% din volumul eșantionului).

Selecția subiecților:

S-a realizat prin metoda eșantionării stratificate nerepetate. Pentru aceasta au fost definite subpopulațiile prin luarea în considerare a câtorva criterii de stratificare: sex, gradul și funcția. Eșantionarea prin stratificare se caracterizează prin faptul că din fiecare corp în care a fost împărțită populația generală se vor extrage atâția subiecți încât raportul dintre numărul membrilor eșantionului și volumul populației să fie egal cu raportul dintre numărul fiecărei subpopulații și volumul grupei din care face parte.

Volumul eșantionului se poate stabili utilizând formula lui Taro Yamane:

unde:

n- volumul eșantionului

N- colectivitatea generală

e- eroare eșantion (5%)

Utilizând formula se ajunge la un volum al eșantionului de 138 militari pentru o eroare de 5%. Însă autorul specifică faptul că formula se aplică în special pentru colectivitățile cu grad scăzut de omogenitate. Cum colectivitatea investigată nu prezintă aceste caracteristici, am redus aproximativ la 40% volumul eșantionului, pentru o mai eficientă prelucrare a datelor.

2.2. Analiza rezultatelor

În urma aplicării instrumentului de lucru am încercat să identificăm care este percepția militarilor asupra modalităților de manifestare a culturii organizaționale a unității. Am urmărit acest lucru și din perspectiva celor trei dimensiuni: cognitivă, atitudinală și comportamentală pentru a forma o imagine cat mai clară asupra problematicii investigate.

Pornind de la faptul că în cadrul organizației se disting două niveluri de manifestare ale culturii organizaționale, diferite din punctul de vedere al gradului de receptare: aspectul explicit, care cuprinde: arhitectura, designul, vestimentația, ritualuri, ceremonii, limbaje, mituri, povestiri, eroi, anumite simboluri, și aspectul implicit, care include concepțiile de bază și valorile împărtășite de grup, am considerat că este necesar să începem stabilirea anumitor particularități ale parții invizibile deoarece deține rolul primordial în constituirea și promovarea culturii organizaționale.

Identificarea percepției setului de valori al organizației în rândul membrilor acesteia

Orice organizație ar trebui să posede un set de valori de bază care să ghideze activitatea membrilor ei prin oferirea unui etalon comportamental și a unei motivații acționale. Una din caracteristicile acestui set ar trebui să fie claritatea și concordanța între obiectivele organizației și obiectivele prezentate de acesta.

Înțelegerea și asumarea acestui set de către membrii organizației nu poate produce decât rezultate pozitive în sfera performanțelor lor profesionale. Trebuie precizat faptul că pe lângă acest model, set oficial de valori promovat la nivelul organizației poate exista alternativ și o serie de valori de sine stătătoare care pot avea valențe opuse unele orientate chiar spre demotivare și neperformanță.

Astfel, am formulat o întrebare, prin intermediul căreia am solicitat opinia membrilor colectivului privind necesitatea existenței unui set de valori bine definit la nivelul organizației. Cadrele militare mai în vârstă au o atitudine fermă în privința acestui lucru, fiind de acord în foarte mare măsură cu afirmația precedentă. Proporția de 80% demonstrează că se acordă o importanță deosebită existenței unor valori bine definite și reprezentate la nivelul organizației. Cadrele mai tinere au o atitudine asemănătoare însă procentul de 50% denotă o mai mică înțelegere a utilității ghidării activităților după valori clar descrise.

În următoarea întrebare am testat în ce măsură este cunoscut faptul că în unitate există un set de valori oficial promovat sub forma „Codului eticii”. Cadrele tinere au aflat despre existența codului și în proporție de 56% și-au propus să-și formeze sistemul de valori proprii utilizând repere din modelul oferit de organizație. Pentru cei care au răspuns negativ la această întrebare putem afirma că deocamdată sunt dezinteresați de acest aspect, ghidându-se în continuare după valori personale. Aceștia încă nu au ajuns să conștientizeze influențele pozitive asupra performanțelor individuale ce le pot obține însușindu-și setul de valori al organizației. Totuși organizația reușește să-și impună modelul cu timpul, fapt demonstrat de faptul că o proporție foarte mare din cadrele mai în vârstă (90%) au aderat la valorile organizaționale acceptând și reformându-și principalele valori în funcție de cerințele organizaționale.

În orice set de valori există o oarecare ierarhizare a acestora în funcție de importanță și obiectivele impuse. Clasificarea este făcută atât de conducătorii organizației cât și de ceilalți membrii ai acesteia prin prețuirea acelor valori care le servesc cel mai bine îndeplinirii obiectivelor. Prin intermediul întrebării 4 s-a căutat să se realizeze o ierarhie a celor mai importante valori din unitate, așa cum sunt ele percepute de personalul unității. Totodată s-a încercat și o determinare a valorilor fundamentale, cele care vor rămâne neschimbate cât și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. Este foarte important ca aceste valori să fie armonizate unele cu celelalte și să se sprijine reciproc pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru organizație. Pentru lista de valori dată, militarii au trebuit să acorde note de la 1 la 10 în funcție de cât de importante li se păreau pentru cei din organizație. În urma centralizării și prelucrării datelor am putut realiza o clasificare a valorilor pe trei nivele ce pot fi observate în figura de mai jos:

Figura 1. Stratificarea valorilor militarilor

Faptul că spiritul competitiv este cea mai apreciată valoare denotă o capacitate ridicată de mobilizare pentru depășirea obstacolelor. Acest lucru nu poate avea decât influențe benefice asupra performanțelor profesionale individuale sau colective ale militarilor.

Comparativ, pentru cadrele tinere valorile fundamentale au o structurare aproximativ asemănătoare numai că pentru ei cea mai importantă li se pare a fi sinceritatea, spiritul competitiv fiind o valoare de gradul 2. Se poate afirma că datorită dinamicii principalelor procese existente la nivelul organizației se ajunge treptat la o restructurare a valorilor și toate acestea vizând în final maximizarea performanțelor organizaționale (anexa 2).

Așa cum am prezentat în capitolele anterioare, există o diferențiere între valorile declarate la nivelul organizației și cele reale, cele după care își conduc membrii principalele activități, valorile operaționale. Acestea din urmă decurg din asumarea a o parte din valorile fundamentale și sunt prezente în procesul de luare al deciziilor, al desfășurării principalelor funcțiuni.

La întrebarea cinci militarii au trebuit să ierarhizeze, utilizând lista anterioară, cinci valori pe care membrii organizației și le asumă în mod evident.

Am prelucrat datele prin acordarea de note de la 5 la 1 în funcție de ordinea descrescătoare a preferințelor militarilor iar pentru variantele nealese am acordat 0 puncte. Astfel pentru fiecare tip de valoare am obținut un anumit punctaj determinat prin media aritmetică. Apoi am selectat primele cinci opțiuni iar rezultatele se pot reprezenta astfel (comparativ am reprezentat și primele cinci valori ale anului întâi):

Figura 2. Prezentare comparativă privind asumarea valorilor organizației

Se poate observa că organizația militară a reușit să își impună cu succes valorile fundamentale cum ar fi disciplina, onoarea, demnitatea, munca în echipă și spiritul de responsabilitate. Această observație este valabilă chiar și în cazul cadrelor tinere (promoții 2010-2014), care însă își asumă mai mult disciplina comparativ cu celelalte valori.

Din aceste puncte de vedere, cultura organizațională a unității se poate spune că este influențată în mare măsură de cultura organizației militare române. Pentru toți, armata reprezintă un ideal de disciplină și onoare și de aceea oricine are contact cu aceasta mai întâi este obligat să adopte valorile sale fundamentale, după care, cu timpul acestea devin din ce în ce mai internalizate și mai bine asumate. Atâta timp cât membrii organizației sunt mobilizați de aceste valori, performanța nu va înceta să se manifeste.

Principalele mijloace de transmitere a valorilor și de încurajare a adoptării lor sunt oferite de leadership-ul conducătorilor cât și de celelalte modalități de manifestare a culturii organizaționale, deoarece între acestea exisă legături și interacțiuni influențându-se reciproc (ANEXA 3).

În continuare, studiul a încercat să descopere care este opinia militarilor față de valorile care contribuie direct la obținerea performanței. Această întrebare s-a vrut a fi și o validare a veridicității celor afirmate de subiecți la întrebările anterioare. 80% dintre militari au evidențiat faptul performanța și succesul individual se pot obține având în vedere o serie de valori de bază ale organizației cum ar fi: disciplina, munca în echipă, spiritul competitiv și asumarea răspunderii personale. (a se vedea ANEXA 4).

Corelația dintre existența unor personalități marcante ale organizației și motivarea personalului spre obținerea de performanțe profesionale

Valorile organizației sunt mai bine percepute dacă există persoane care să le folosească în mod evident și să constituie adevărate modele pentru ceilalți membrii. În cultura organizațională aceste persoane sunt denumite „eroi” și pot fi fondatorii organizației, conducători de nivel superior sau membrii obișnuiți. Liderii organizației apelează des la numele acestora pentru a-și motiva subrdonații deoarece prin comportamentul lor, eroii reflectă o serie de valori de bază ale organizației.

În unitate există o serie de personalități marcante care și-au lăsat amprenta asupra culturii organizaționale prin modelul de carieră, personalitate și valorile promovate. În continuarea cercetării am încercat să descoperim care ar fi aceste personalități și dacă exercită vreo influență evidentă asupra performanțelor membrilor organizației.

Pentru identificarea acestor personalități am utilizat o întrebare directă, solicitându-le militarilor să enumere trei dintre acestea. În urma centralizării datelor am considerat relevante numele cu cea mai mare frecvență în răspunsurile date astfel putem enumera aici pe: colonel Cristea Vasile, colonel Pop Ovidiu, locotenet colonel Odoroagă Cornel, colonel Iliescu Mihail.

Aceștia pot fi numiți „eroi” deoarece în virtutea personalității lor, actelor sau atitudinilor intră în memoria colectivă, oferind organizației o anumită identitate și totodată constituie în multe cazuri personajele centrale ale miturilor și povestirilor organizației. Ei au rolul de a consolida valorile reprezentative ale organizației, de a oferi modele demne de urmat și totodată de a amplifica sentimentul de apartenență la grup și de a influența pozitiv succesul acestora .

Deoarece, 75% dintre militari au declarat că sunt de acord cu cele expuse mai sus, am considerat ca la întrebarea următoare să detaliem problematica. Pentru aceasta am ales patru motive pentru care un individ poate constitui un model pentru personalul unității, motive desprinse din discuțiile cu aceștia: valorile promovate, modul de relaționare, cariera și abilitățile personale. Militarii au trebuit să selecteze variantele corespunzătoare iar după centralizarea datelor am calculat ponderile pentru fiecare răspuns în parte. Profesionalismul și abilitățile personale sunt considerate a fi calitățile esențiale pentru ca un individ să poată fi considerat de ceilalți model.

Valorile promovate sunt mai importante decât o carieră de succes deoarece nu toți cei care au o evoluție impresionantă în carieră sunt și modele de moralitate și corectitudine.

Figura 3. Ponderile caracteristicilor care descriu o personalitate drept model

Subiecții au afirmat în proporție de 86% că personalitățile din organizația lor prin caracteristicile transmise, le influențează pozitiv performanțele profesionale. Întotdeauna modelele au avut rolul de a motiva, a impulsiona către atingerea unor obiective sau chiar către depășirea acestora. În orice organizație însă, există și anti-modele, persoane care nu se încadrează în tiparul organizației, care se conduc și promovează alte valori decât cele comune.

Întrebarea 12 din chestionar a urmărit percepția militarilor asupra acestei problematici. Chestionații au afirmat că prezența de anti-modele în organizație le influențează în mică măsură (68%) negativ performanțele profesionale. Putem presupune în acest context că setul de valori al organizației acționează adaptativ la orice schimbare tinzând să își păstreze valorile fundamentale. De aceea încercările de influențare a membrilor organizației prin promovarea de valori negative de către antimodele nu au rezultatul scontat.

Utilitatea ceremonialelor și festivităților militare pentru membrii organizației

Ceremoniile și ritualurile militare au o însemnătate multiplă pentru membrii organizației. Prin intermediul acestora se transmit mesaje simbolice ce acționează asupra valorilor organizației contribuind astfel la menținerea unității acesteia, la socializare și la crearea sentimentului de apartenență la grup. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de bază ale organizației, sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului.

În continuarea studiului de față am încercat să identificam rolul ceremonialurilor și festivităților militare ca parte a modalităților de manifestare a culturii organizaționale. Se poate afirma că pentru oricare militar „Ceremonialul depunerii Jurământului militar” este unul dintre cele mai importante și mai reprezentative momente. De aceea am pus în discuție ce simbolistică acordă militarii acestui eveniment.

Figura 4. Prezentare comparativă a simbolisticii acordate „Jurământului militar”

Deoarece nu exista o foarte mare omogenitate între datele culese de la cele două subpopulații, pentru această întrebare am considerat util reprezentarea comparativă a datelor. Pentru problematica de față putem vorbi de existența a două subculturi în funcție de experiență. Pentru promoțiile 1994-2000 simbolistica „Ceremonialului Jurământului militar” își pierde din însemnătate treptat datorită apariției rutinei. Promoțiile 2010-2014 acordă o însemnătate mai mare acestui eveniment deoarece ei l-au experimentat mai de curând. Însă se poate spune că obiectivul acestui ceremonial a fost atins deoarece reușește să motiveze personalul contribuind la crearea sentimentului de apartenență.

În cadrul ceremonialurilor se evidențiază pe lângă unele valori de bază ale organizației și principalele simboluri ale acesteia. O categorie de bază în acest sens o constituie simbolurile verbale. Ele au o semnificație diversă luând forma, de obicei, formulării de comandamente sau de proverbe ce sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților.

Întrebarea 15 a avut în vedere să identificăm ce semnificație atribuie militarii devizei unității „Vivere militare est!” care apare în emblema unității.

Analizând datele am obținut răspunsuri asemănătoare, și anume că militarii odată ce și-au ales această cale trebuie să dea dovadă de curaj, dârzenie, să facă față greutăților, să aibe dorința de a învinge și de îndeplini misiunile încredințate.

Întrebarea următoare a cuprins un cadru de generalitate mai mare și a încercat să determine care este opinia militarilor față de principalele semnificații atribuite ceremonialurilor militare desfășurate în organizație. Aici datele culese aveau o omogenitate mare deci am putut trata subiectul pentru tot universul populației. Astfel cea mai importantă semnificație conferită ceremonialurilor militare se referă la crearea imaginii externe (a se vedea ANEXA 5).

Cultura organizației militare poate fi percepută în mediul extern al acesteia mai bine dacă în cadrul festivităților și ceremoniilor militare se transmit cât mai multe simboluri, valori, se amintesc personaje emblematice pentru istoria organizației, se prezintă concepțiile de bază. Atitudinea majorității militarilor față de aceste activități este una corespunzătoare 56% manifestând respect iar 25% mândrie. Există și un procent de 19% dintre militari pentru care există o lipsă a semnificațiilor acestor evenimente.

Întrebarea 18 a avut rolul de a concluziona aspectele referitoare la ceremoniile militare prin prezentarea utilității acestora pentru membrii organizației. Aceștia consideră în proporția cea mai mare că se formează o imagine externă pozitivă prin promovarea lor, totodată evidențiindu-se caracterul de a sublinia principalele valori și norme ale organizației. (ANEXA 6).

Implicațiile normelor de comportament asupra comportamentului orientat spre performanță

Pentru a menține un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi. Organizația militară conține norme care prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către resursa umană în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele, sancțiunile declanșate de respectarea, încălcarea lor.

Pentru a determina dimensiunea cognitivă a militarilor față de problematica utilității regulamentelor militare am utilizat o întrebare cu două opțiuni: una referitoare la impactul asupra disciplinei și cealaltă legată de obținerea de performanță. Această întrebare a fost folosită pentru a se identifica dacă în cadrul ansamblului de norme ale organizației există unele care au ca finalitate obținerea de performanțe și nu doar a unei rigurozități disciplinare. Astfel 80% dintre militari afirmă că respectarea regulamentelor militare pot conduce la obținerea de rezultate pozitive doar pe linia disciplinei.

Asumarea normelor organizației se face în mare măsură pentru evitarea sancțiunilor (70%) și prea puțin pentru obținerea de performanțe profesionale. Acesta poate oferi un prim indiciu asupra existenței unor deficiențe în cadrul ansamblului de norme al organizației. Acesta trebuie să cuprindă un ansamblu de norme de comportament care să funcționeaze ca principii călăuzitoare în practicarea profesiei deci către obținerea de performanță.(ANEXA 7)

Corelația dintre prezența unor mituri ale organizației militare române și performanțele organizației studiate.

În continuarea studiului am acordat atenție unei modalități de manifestare a culturii organizaționale cu impact puternic asupra mentalităților resursei umane. Așa cum am prezentat în capitolul anterior, miturile sunt reprezentări mentale schematizate, reduse ale unor aspecte ale realității. Ele fac referire doar la aspectele superficiale și nesemnificative ale unei probleme și reprezintă o soluție rapidă, marcată de o puternică subiectivitate și afectivitate. Totuși ele sunt foarte importante nu pentru că sunt adevărate ci pentru că sunt împărtășite de totalitatea resursei umane a organizației. Ele pot constitui un bun instrument pentru manageri deoarece comunică credințele de bază , valori ce nu pot fi susținute întotdeauna și cu fapte concrete.

Organizația militară este purtătoarea a numeroase mituri care sunt foarte rezistente la încercările de schimbare organizațională. O categorie specială o reprezintă miturile profesionale, care fac referire la cum se pot atinge obiectivele organizației, la standardul de performanță suficient pentru a obține rezultatele scontate.

În cadrul întrebării 21 am prezentat o listă cu șase afirmații care sintetizează două mituri profesionale specifice orgaizației militare române: mitul reușitei profesionale pe baza forțelor proprii și realizării sarcinilor, prin factori intrinseci și mitul reușitei pe baza relațiilor avantajoase sau a altor factori extrinseci iraționali. Pentru fiecare dintre aceste mituri am prezentat câte trei enunțuri care conțin un anumit grad de generalitate. Militarii au trebuit să aleagă minim trei dintre acestea în funcție de cum percep ei realitatea în organizație. Demersul întreprins și-a avut scopul în a identifica în ce măsură sunt prezente aceste mituri în cadrul unității.

În urma centralizării și prelucrării datelor se observă o repartiție a ponderilor echilibrată între cele două mituri(a se vedea ANEXA 8). Deci militarii împărtășesc ambele mituri în aceiași măsură, pentru fiecare afirmație există însă afinități diferite. Comparând ponderile acestor răspunsuri, observăm că sistemul de credințe asociat reușitei prin factori intrinseci muncii (asumarea și îndeplinirea sarcinilor, competența, sarcini, autoevaluarea și autoperfecționarea), este dominant față de cel bazat pe factori extrinseci acesteia (relații avantajoase cu șeful sau cu alte persoane influente precum și credința într-un factor irațional, cum este "norocul"). Din corelarea datelor obținute, putem face o descriere succintă a celor două orientări valorice identificate de noi. Astfel, persoanele orientate către aderă la ideea reușitei prin forțele proprii, preferă un stil de conducere bazat pe comunicare, inițiativă și deschidere față de alte persoane, acordă o valoare ridicată motivației pentru muncă, exemplului personal și loialității pentru instituția militară. În opinia lor, autoritatea normelor ar trebui să fie mai puternică decât aceea a persoanelor, motiv pentru care ele tind să respingă obediența.

În general, persoanele din acest grup au o atitudine mai critică față de unele dintre practicile specifice mediului militar și o viziune mai pesimistă asupra perspectivelor lor profesionale. De asemenea, ele resimt ca frustrantă ideea de a apela la relații sau cadouri pentru obținerea unei promovări. În mentalitatea lor, cheia obținerii succesului o reprezintă îndeplinirea sarcinilor specifice posturilor, promovarea fiind, în acest context, o rezultantă firească a asumării și a calității muncii prestate.

Persoanele orientate către relații tind să facă o separare clară între îndeplinirea sarcinilor și promovare. Astfel, în opinia lor, pentru a-ți îndeplini sarcinile, trebuie să te concentrezi pe factorii intrinseci muncii. Din contră, pentru a obține o promovare, trebuie să-ți faci relații și să respecți în totalitate ordinele primite de la structurile ierarhice superioare. Pentru aceste persoane, spre deosebire de cele din primul grup, responsabilitatea în muncă și camaraderia nu sunt percepute ca fiind opuse ideii de reușită cu ajutorul altor persoane. Cei care aderă la această orientare valorică, sunt mai optimiști în legătură cu perspectiva succesului lor profesional și au o percepție preponderent pozitivă privind climatul din armată. Este interesant de remarcat faptul că, deși își afirmă disponibilitatea de a apela la relații pentru obținerea unei promovări, persoanele din această categorie tind să dezvolte o ideologie justificativă potrivit căreia, mediul militar ar fi complet lipsit de manifestări de corupție.

Datele obținute le putem interpreta în altă modalitate dacă considerăm că fiecare afirmație în parte reprezintă un mit al succesului profesional. Astfel putem observa importanța acordata factorilor raționali, controlabili în obținerea performanței, aceasta fiind dobândită dacă se îndeplinesc eficient toate sarcinile (85%), și dacă se elimină factorii perturbatori cum ar fi slăbiciunile de orice gen (56%). Ideea că orice subordonat poate ajunge un conducător capabil nu mai este de actualitate, lucru ce poate fi susținut și de faptul că în organizația militară avansarea se face utilizând norme bine stabilite în ghidul carierei militare.

Totuși peste 50% din populația investigată utilizează în continuare mitul reușitei profesionale datorată utilizării relațiilor avantajoase sau a factorilor iraționali (noroc, destin etc.).

Un alt mit puternic al organizației militare este cel potrivit căruia militarii ar trebui mai bine retribuiți comparativ cu alte meserii care nu prezintă un așa de înalt grad al riscului pierderii vieții. Prin asumarea valorilor naționale, jertfa de sine în slujba interesului național reprezintă cea mai valoroasă contribuție ce poate fi adusă de o persoană binelui comun. Analizând datele am ajuns la concluzia că și acest mit este prezent la nivelul unității, militarii răspunzând afirmativ la întrebare în proporție de 90%.

Complexitatea sarcinilor pe care le presupune organizarea apărării naționale implică o pregătire multivalentă și foarte riguroasă a cadrelor militare, în special a ofițerilor. De aici, mitul profesionalismului militarilor, bazat pe capacitatea de a planifica riguros și a coordona activități. Din acestea derivă sistemul de credințe privind superioritatea administrativă a militarilor în raport cu alte profesii și opinia că un militar ar putea face față cu succes oricărei situații de muncă din viața civilă.

Militarii împărtășesc și acest mit într-o proporție la fel de mare (80%). Datorită acestui lucru pot apare efecte negative asupra dezvoltării profesionale individuale. O încredere prea mare în capacitățile proprii poate produce un fenomen de autosuficiență și astfel continuarea pregătirii poate fi abandonată.

În conștiința militarilor, apărarea națională este o activitate desfășurată în slujba națiunii, în scopul protejării valorilor și fundamentale, a avuției și a membrilor ei. în acest context, valorile comune și interesul național sunt percepute ca fiind mai importante decât interesele particulare, de grup sau individuale.

Identificarea miturilor referitoare la performanța profesională în unitate

Miturile au o puternică influență asupra mentalității membrilor organizației. Ele se autolegitimează în conștiința fiecărui individ prin faptul că sunt împărtășite de mare parte a resursei umane. Neacționarea în conformitate cu aceste mentalități poate sugera pentru ceilalți o încălcare a contractului psihologic. Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de așteptări individuale și organizaționale, cu privire la contribuția fiecărei părți pentru dezvoltarea și evoluția corespunzătoare a părților între care se încheie acest acord. Individul dezvoltă contracte psihologice cu ceilalți din jurul său, stabilind ce așteaptă de la ceilalți și ce oferă el însuși. Aceste contracte reflectă un consens social al părților implicate și o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Aceasta poate fi explicația pentru faptul că membrii organizației își desfășoară activitățile după mentalități generate de mituri, și cu toate că la o analiză atentă acțiunile lor pot părea lipsite de rațiune, aceștia continuă, afectând astfel performanța individuală și cea organizațională.

Întrebarea 24 a chestionarului a avut ca cerințe pentru subiecții investigații, exemplificarea a cel puțin două mituri referitoare la performanța profesională pe care le-au întâlnit și utilizat uneori în activitățile desfășurate. Trebuie precizat că în momentul administrării chestionarului au fost prezentate și aceste concepte pentru o bună culegere și interpretare a datelor. Majoritatea miturilor au fost formulate de subiecți sub forma unor enunțuri considerate general valabile. Se poate identifica astfel mentalitatea referitoare la obținerea performanței corespunzătoare acestor mituri: promovarea în carieră se face pe baza relațiilor avantajoase, “performanța nu este răsplătită onorabil”, “se ajunge la performanță doar dacă se lucrează suplimentar”.

Identificarea tipologiei culturii organizaționale

Ultimele cinci întrebări au constituit un set pentru identificarea unui anumit tip de cultură organizațională și pentru a evidenția influența acestora asupra eficienței organizației.

Tipuri de cultură organizațională:

CULTURA PUTERII- acest tip de cultură depinde de o sursă centrală de putere.

CULTURA ROLULUI- poate fi asimilată birocrației. Această cultură funcționează prin logică și rațiune.

CULTURA SARCINII – este orientată către muncă sau proiecte, pune accentul pe îndeplinirea sarcinii de muncă

CULTURA SUPORT – acest tip de cultură este mai neobișnuit. Nu multe organizații îl găsesc potrivit dar multe persoane sunt tentate să aprecieze valoarea acestui tip de cultură, deoarece aici individul este punctul central. Dacă firma sau structura există, aceasta este doar pentru a-i servi și ajuta pe indivizi.

Tipul de cultură predominant într-o organizație este foarte important pentru management deoarece cunoașterea specificului culturii asigură funcționarea eficientă a organizației.

Organizația militară este una de tip birocratic unde trăsătura principală este dată de respectarea unui anumit tip de reguli. Concentrarea puterii este la cel mai înalt nivel ierarhic iar sursa puterii este dată de reguli și regulamente. Cultura rolului este specifică pentru sistemul militar, argumentând aceasta prin faptul că acest tip de cultură se bazează pe coordonarea la vârf, fiecare departament respectând regulamentele și instrucțiunile, rolul ei fiind dat de fișa postului.

Demersul întreprins prin intermediul chestionarului a avut în vedere identificarea prin intermediul percepțiilor studenților, a influențelor altor tipologii de cultură organizațională asupra performanțelor profesionale.

Analizând frecvențele putem observa că militarii au identificat existența culturii rolului în organizație (a se vedea ANEXA 9). Cea mai importantă influență din partea altor tipologii se pare că este cea a culturii orientate spre putere. Principale influențe aici ar putea avea în vedere o eficiență în atingerea obiectivelor în strânsă corelație cu capacitatea fiecărui individ.

2.3. Concluzii

Deoarece studiul întreprins a avut două obiective, unul privind evidențierea câtorva trăsături distincte ale culturii organizației studiate, și celălalt privind influența modalităților de manifestare a acestei culturi asupra performanțelor profesionale ale componenților săi, principalele concluzii vor fi axate pe descrierea acestora.

Trăsături ale culturii organizaționale ale U.M. 01048 Sf. Gheorghe

Valorile de bază sunt în mare parte preluate din cultura organizației militare române și cultura națională și au un puternic caracter motivațional asupra resursei umane;

Predomină valorile pozitive și se constată o ierarhizare a acestora pe cel puțin trei nivele în funcție de importanța acordată de către resursa umană;

Spiritul competitiv este valoarea dominantă care impulsionează activitățile resursei umane spre obținerea performanței; acest lucru nu se poate întâmpla fără contribuția celorlalte valori cum ar fi: onoarea, disciplina, munca în echipă, demnitatea, asumarea responsabilității;

Sistemul de valori al unității este articulat și coerent, prin respectarea principiilor și valorilor culturale și cu un bogat conținut istoric. Acest lucru conduce la promovarea unei culturi organizaționale care să creeze fundamentul pentru o evoluție eficientă pe termen lung, în concordanță cu strategia armatei.

Valorile negative de obicei sunt îndreptate spre evitarea disciplinei și a responsabilității, menținerea unui nivel mediu de performanță și sunt de regulă vehiculate în cadrul organizației prin diverse mituri ce creează mentalități contraproductive;

Resursa umană păstrează în memorie, ca modele de etică, comportament, carieră, personalități mai vechi dar și recente în istoria organizației, cele despre care au auzit vorbindu-se mai des, sau cele cu care au intrat în contact direct. Cu toate că organizația are o vechime de 74 de ani, membrii organizației cunosc destul de puține despre istoria detaliată a acesteia. De aceea când se pune în discuție problematica identificării unor modele, resursa umană se orientează în funcție de vechimea și experiența avută în organizație.

Au fost identificate numeroase mituri ale organizației militare române dintre care cele mai importante ar fi: mitul reușitei profesionale pe baza forțelor proprii și realizării sarcinilor, mitul succesului pe baza relațiilor avantajoase sau a altor factori extrinseci iraționali, mitul superiorității carierei militare față de alte cariere care nu prezintă riscul pierderii vieții, etc.

Ca și simboluri materiale putem evidenția steagul de luptă al unității, steagul de identificare al unității și emblema unității.

Din categoria simbolurilor verbale identificăm exemple sub forma sloganurilor. Cele mai reprezentative sunt cele utilizate cel mai des în cadrul ceremonialelor militare și care sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților (Onoare și glorie!)

Ca orice organizație militară, normele de comportament sunt formulate și prezentate oficial sub forma regulamentul de ordine interioară, regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor. Aceste documente au rolul de a ilustra comportamentul resursei umane acceptat de organizație în situații diverse. Norme neoficiale sunt de obicei cele practicate de membrii organizației în diverse situații care nu se încadrează în tipare, utilizate pentru a evita anumite prevederi oficiale, sau pentru a dezvolta relații sociale între membrii organizației.

Organizația are o mare doză de convențional, adică de respectare a regulilor și procedurilor.

Există de asemenea influențe destul de puternice provenite din perpetuarea unor credințe și valori aparținând culturii naționale, regionale sau organizaționale. Specificul festivităților și ceremonialelor din unitate este dat și de cultura regională – zona Covasnei, fiind una cu accente etnice privind interpretarea timpului, regulilor sociale, apartenență, etc.

Se remarcă mândria de a aparține unei unități militare, atmosfera de cele mai multe ori relaxantă și senzația de libertate care constituie elemente de motivație informală pentru angajați în vederea desfășurării unei activități, în cadrul căreia să-și „pună o parte din suflet” fapt esențial într-o organizație modernă și de succes.

Datorită faptului că fiecare organizație are o combinație unică de elemente componente ale culturii organizaționale, fiecare va avea o cultură unică. Analiza culturii organizaționale este foarte importantă deoarece cultura influențează fiecare aspect al organizației, dar și performanțele acesteia.

Influențe ale modalităților de manifestare culturii organizaționale asupra performanțelor profesionale ale resursei umane

Valorile pozitive ale unității sunt însușite de membrii acesteia în mare măsură și contribuie la realizarea unui comportament etic dezirabil printre aceștia. Setul de valori al unității împreună cu documentele care stipulează normele de comportament ar trebui să contribuie la menținerea unei înalte etici în comportamentul comandanților ca exemple pentru subordonați.

Existența unor personalități marcante ale organizației este privită de membrii acesteia ca o resursă importantă care îi motivează spre obținerea de performanțe profesionale. Abilitățile personale , modelul de carieră și valorile promovate de aceștia, inspiră către creativitate, responsabilitate și atitudini pozitive față de îndeplinirea obiectivelor individuale. Ceea ce poate împiedica aceste lucruri, este influența negativă pe care o au unele antimodele asupra motivației și determinării în realizarea cerințelor.

Ceremoniile și festivitățile militare vin să evidențieze performanțele membrilor organizației și să le amplifice, de regulă, prin acordarea de recompense, în cadrul unora dintre acestea. Creează sentimentul de apartenență la o organizație distinctă, și consolidează relațiile sociale influențând în mod indirect performanța acestora.

Miturile proprii organizației sunt împărtășite de resursa umană. Ele se propagă sub forma contractului psihologic și din acest motiv ele capătă o relevanță mai mare, influențează direct performanțele personalului.

Combinația de mai multe tipologii de cultură organizațională, existentă în unitățile militare, este benefică pentru că o cultură a rolurilor prea accentuată poate crea repercusiuni asupra eficacității îndeplinirii sarcinilor.

În urma acestor concluzii realizate pe baza analizei datelor oferite de instrumentul de lucru al cercetării, putem afirma că principalele obiective au fost atinse în mare măsură, iar ipotezele formulate au fost confirmate.

Prezentăm în continuare câteva sugestii care ar putea contribui la îmbunătățirea performanțelor organizației, pornind de la utilizarea unor elemente de manifestare a culturii organizaționale.

Într-o organizație unde există o cultură organizațională puternică, cu valori clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcționate către performanță, managerii vor putea valorifica elementele culturale în următoarele direcții:

• Proiectarea, promovarea și aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul și performanțele organizației ;

• Amplificarea conștientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile și normele într-o organizație ;

• Îmbunătățirea climatului de muncă și amplificarea performanțelor resursei umane ;

• Evitarea promovării miturilor și credințelor ce influențează negativ performanța organzației;

• Accelerarea procesului decizional și sporirea gradului de asumare a responsabilităților de către personal ;

• Amplificarea eficacității comunicațiilor între și în cadrul echipelor ;

• Creșterea sensibilității și interesului salariaților pentru adoptarea unor simboluri, valori și norme comportamentale specifice ;

• Amplificarea avantajului competitiv și îmbunătățirea performanțelor la toate nivelele ierarhice.

CONCLUZII

Cultura organizațională este un concept complex, un rezultat al interacțiunii umane de lungă durată. Evaluarea ei presupune și identificarea legăturilor care există între caracteristicile acesteia și performanțele înregistrate de organizație. Cercetarea culturii organizaționale explorează și conexiunile puternice existente între cultură și performanțele organizațiilor, considerându-se că performanțele derivă din tipul de cultură pe care fondatorii, managerii, liderii reușesc să o formeze și să o promoveze. Cu cât organizația deține o cultură ce facilitează schimbarea și adaptarea la mediu cu atât mai mult se produce performanță pe termen lung.

Liderul este cel care reușește să influențeze atitudinile oamenilor, este cel care întreține coeziunea grupului. Prin leadership cultural, liderul are posibilitatea de a genera atașamentul membrilor organizației la cultura și valorile acesteia, eliminând în acest fel diferența dintre scopurile personale și obiectivele organizației.

Am urmărit prin prezenta lucrare să oferim o mai bună înțelegere a conceptului de “cultură organizațională”, a caracteristicilor și factorilor săi de influență și în mod special a conținutului și formelor sale de manifestare.

Specificul domeniului militar atrage după sine întemeierea unor sisteme de valori care să-și dovedească viabilitatea nu numai în timp de pace, ci mai ales în timp de război. Sistemele de valori promovate în organizația militară sunt bazate prioritar pe stringența normativă, care este legată de mai multe aspecte precum dinamicitatea domeniului militar, funcțiile sale specifice și deosebite în raport cu alte domenii și finalitatea activităților militare.

În urma studiului efectuat am constatat că liderii militari, prin comportamentul lor au rol hotărâtor în menținerea și dezvoltarea climatului în organizația militară, în promovarea culturii organizaționale.

După cum o demonstrează studiul efectuat asupra sistemului de valori al militarilor, cultura organizațională nu reprezintă, în mod implicit, o sursă de rezistență la schimbare. Ceea ce a fost anterior instituit/instituționalizat nu constituie, în mod obligatoriu, o piedică în calea noilor instituționalizări. Astfel, configurația sistemului de valori al cadrelor militare se dovedește a fi compatibilă cu proiectul oficial de schimbare a organizației militare și a societății românești (fondat pe ideile de reformă, modernizare și integrare), putând fi considerată astfel, atât o resursă importantă a procesului de înnoire organizațională, cât și un factor potențial de modernizare societală. Modelul dominant de ordine socială, caracteristic culturii militare este, la rândul său, unul modernist, centrat pe imaginea unei diviziuni profesionale după criterii de competență individuală.

Organizația militară este o organizație de mari dimensiuni ce cuprinde o multitudine de structuri, care deși activează într-un cadru unitar pentru satisfacerea acelorași necesități generale, totuși dețin o mulțime de particularități ce au drept rezultat constituirea unei subculturi organizaționale

destul de bogate. Astfel, cultura organizațională militară adună sub un cadru unitar subculturile categoriilor de forțe armate, unităților, subunităților, armelor și specialităților dar și a diferitelor categorii de personal după criteriul

gradului și a funcției.

Se poate afirma că la nivelul organizației militare, grupurile de militari ce se identifică prin intermediul unor valori distincte la nivelul organizației pot avea o subcultură proprie. Aceste subculturi organizaționale se pot analiza în funcție de un model cultural de ansamblu, în special în funcție de valorile dominante care exprimă diferențieri ce coexistă alături de cultura dominantă. Pornind de la această premisă, membrii organizației militare se vor raporta întotdeauna la valorile și normele culturii organizaționale de ansamblu ce reglează comportamentele tuturor celor implicați, însă pe lângă acestea, coexistă și un alt set de norme și valori specifice grupului în care militarul activează, și de aceea existența unor subculturi viabile ce vin în același timp să reglementeze și să dirijeze conduitele organizaționale, nu poate fi negată.

Așadar existența subculturilor vine să distrugă mitul unei culturi organizaționale singulare, rigide și imposibil de modificat, fiindcă la toate nivelurile instituționale și profesionale membrii organizației sunt cei ce dau semnificație, pe fondul comportamentului de grup, unor valori ce prezintă importanță numai pentru acel grup. La nivelul organizației militare, aceste subculturi ce permit identificarea unor grupuri distincte, coexistă în strânsă legătură cu cultura organizațională permițând adaptarea acesteia la noile cerințe ale mediului organizațional.

Relațiile interumane, dat fiind conținutul și scopurile lor, sunt riguros reglementate, orientate, conduse și controlate pentru a răspunde în întregime cerințelor obiective ale funcționalității instituției militare, pe coordonatele oportunității acțiunilor în raport cu realitatea luptei armate, convergenței eforturilor, subordonării necondiționate și execuției prompte a ordinelor și dispozițiilor, ale coeziunii subunităților, ale cerințelor disciplinei militare.

Organizația militară este caracterizată prin puternice sectoare funcționale și/sau specializate. Există un înalt grad de formalizare și standardizare, activitatea diferitelor compartimente funcționale și interacțiunea dintre ele fiind controlate prin reguli și proceduri, prin definirea posturilor și a autorității conferite acestora. Comunicarea și relațiile dintre compartimente și dintre posturi sunt strict reglementate. Poziția ierarhică este principala sursă de putere în organizația militară; oamenii sunt selectați și apreciați în funcție de îndeplinirea corespunzătoare a rolului lor.

O serie de valori și atitudini au o importanță evidentă în viața și activitatea grupului respectiv ierarhia, autoritatea, disciplina (și ascultarea), loialitatea față de comandant, organizarea, cooperarea, atitudinea față de misiunile și sarcinile primite și atitudinea față de interesele grupului, competența, spiritul de corp. Normele, ca și reguli, au rolul de a conserva aceste valori, deci de a se impune indivizilor.

Astfel, se observă influența favorabilă exercitată asupra performanțelor în activitatea cadrelor de promovare a următoarelor valori: respectul față de munca subordonaților, înțelegerea și rezolvarea corectă a problemelor de muncă și de viață a oamenilor; principialitatea și obiectivitatea în aprecierea rezultatelor activității fiecărui militar, corectitudinea în notările de serviciu și în promovarea cadrelor; fermitatea și intrasigența față de orice persoană care manifestă o conduită non-etică, stare morală, prejudecăți și mentalități negative, respectul pentru valoare, pentru competență; organizarea riguroasă a activității; repartiția echitabilă a sarcinilor; control și îndrumare competentă în procesul îndeplinirii sarcinilor; analiza exigentă a stadiului îndeplinirii activităților.

În încheiere trebuie subliniat faptul că pentru o funcționare efectivă și eficientă a organizației, cultura este un domeniu cheie asupra căreia se cere o concentrare cu cea mai mare responsabilitate.   

BIBLIOGRAFIE

A. Autori români și străini:

Adirondack, Sandy. Managementul pur si simplu? Bucuresti: Editura Fundatiei pentru Dezvoltarea Societătii Civile, 1999.

Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999.

Burduș E., Căprărescu Gh., Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2001.

Certo S., Managementul modern, București, Editura Teora, 2002.

Chelcea, S., “Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative”, Ed. Economică, București, 2001

Chirică S., Psihologie organizațională, Cluj-Napoca, Casa de editură și consultanță „Studiul organizării”, 1996.

Deal T., Kennedy A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, San Francisco, Reading, 1992.

D. Stanley – Managing Corporale Culture, Harper& Row Publishers, 1984

E. Schein – Organizational Culture andLeadership, Jossey Bass, 1985

G. Johns – Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998

Gary Yukl – Leadership in organization, 2012

Handz Ch., Gods of Management, London, Arrow Books Ltd., 1995.

Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Organizația viitorului, București, Editura. Teora, 2000

Hoffman Oscar, Sociologia organizațiilor, Ed Economică, București, 2004.

Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, București, Ed. Economică, 1996.

Huțu C., Cultură organizațională și transfer de tehnologie, București, Editura AllBeck, 2000.

Hutu C., Cultura organizațională si leadership. Fundamentarea capacității competitive a firmei, București, Editura Economica, 2007.

Iancu Dumitru, Formarea ofițerului modern. De la realitate la necesitate, editura A.F.T. Sibiu, 2006.

Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996.

Ionescu Gh., Toma Al., Cultură organizațională și mamagementul tranziției, București, Editura Economică, 2003.

Johns G., Comportament organizațional, București, Ed. Economică, 1998.

Klein S., Ritti R., Understanding Organizational Behavior, Boston, Kent Publising Company, 1984.

Legres J., Pemartin D., Inventaire des valeurs professionnelles, Issyles. Moulineaux, EAP, 1986,

Manolescu A., Managementul resurselor umane, București, Ed. RAI, 1998.

Makin, P., Schimbarea în organizații: Optimizarea comportamentului angajaților. Iași: Polirom 2006.

Mureșan, M., Văduva, G., Războiul viitorului, viitorul războiului, București, Editura Universității Naționale de Apărare, 2004;

Năstase M., Cultura organizațională .și managerială , București, Editura Economică, 2002.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura universitară 2008

Pâinișoară, G., Pâinișoară, I.O. Managementul resurselor umane: ghid practic ed. a II-a.Iași: Polirom, 2005.

Pemartin Daniel, L’Entreprise Vue par ses Salaries. Systemes de valeurs, stereotypes, mythes,rumeurs, Les Edition d’Organisation, Paris, 1990.

Peters, T., Waterman, R. – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

Ph. Selznick, Leadership in Administration, Harper & Row, New York, 1957

R. Griffin -Management, Houston Miflin Co, 1990

Rokeach M., The Nature of Human Values, New York, Free Press, 1973.

Stahl, M. J., Grigsby, D. W., Strategic Management, PWS, KENT, Boston, 1992

Stanciu, Ș., Ionescu M. A, “Cultură și comportament organizațional”, Ed. Comunicare.ro, București, 2005

Strati, A., „Organizational Culture”, Berlin-New York, 1992

Trompenaars, F., Schrender, R. – New Quaterly Fills the Gap: "Managing Across Cultures", in Forum, EFMD, nr. 1, 1994

Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003

Williams, Dbson., Walters, – Changing Culture; New Organizational Approaches, London,1989

Zlate, M. Tratat de psihologie organizațional-managerială. Volum I. Iași: Polirom, 2004.

Zorlețan T., Burduș E., Căprărescu G., “Managementul organizației”, vol. I-II, Ed. Holding Reporter, București, 1995.

B. Periodice:

Spirit militar modern, elaborat de M.Ap.N., nr. 2, 1995 – Bălan Neculai, Stilul de conducere și performanțele organizației militare.

C. Surse Internet:

www.actrus.ro/

www.mae.ro/

www.presamil.ro

www.tritonic.ro

www.jurnalism.ro

ANEXA 1

CHESTIONAR

Acest instrument își propune să identifice percepția personalului unității militare, asupra modalităților de manifestare a culturii organizaționale a acesteia.

Cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt predominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia

Chestionarul este anonim. Vă rugăm să citiți cu atenție conținutul întrebărilor și să răspundeți cu responsabilitate. Vă multumim pentru înțelegere!

Vârsta dumneavoastră: ________

Sex : M/F

Grad/Funcție: ________________

1. Considerați necesară existența unui set de valori bine definit în fiecare organizație?

a) În foarte mare măsură

b) În mare măsură

c) În mică măsură

d) Deloc

2. Aveți informații despre existența unui asemenea set de valori în unitate?

Da

Nu

3. V-ați propus să vă formați sistemul de valori în conformitate cu acest set?

Da

Nu

4. Apreciați pe o scară de la 1 la 10, în ce măsură prețuiesc cei din organizația dumneavoastră valorile de mai jos ( unde 1 este cel mai puțin și 10 cel mai mult).

Spiritul de responsabilitate ………

Sinceritate ………

Disciplina ………

Împuternicirea angajaților ………

Respectul pentru individ ………

Lucrul în echipă ………

Cinstea ………

Exemplul personal ……..

Spiritul competitiv și dorința de a învinge ………

Atitudinea întreprinzătoare ………

Loialitatea față de organizație ………

Onoarea ………

Asumarea răspunderii personale ………

Demnitatea ………

Învățarea continuă ………

Deschiderea față de schimbare ………

Încrederea ………

Preocuparea pentru perfecționare ………

5. Selectați cinci valori (utilizând lista de mai sus) pe care membrii organizației și le asumă în mod evident, și clasificați-le mai jos în funcție de importanța lor, în ordine descrescătoare:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

6. Puteți afirma că există în organizație anumite valori care contribuie la îmbunătățirea performanțelor dumneavoastră?

Da

Nu

7. Dacă da, enumerați mai jos, trei dintre acestea:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8. Comportamentul membrilor organizației la toate nivelurile este în concordanță cu valorile acesteia?

a) În foarte mare măsură

b) În mare măsură

c) În mică măsură

d) În foarte mică măsură

9. Puteți identifica trei personalități marcante ale organizației dumneavoastră? Dacă da, enumerați mai jos numele acestora:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

10. Considerați că exemplul lor de carieră și personalitate poate constitui un model demn de urmat?

a) În foarte mare măsură

b) În mare măsură

c) În mică măsură

d) În foarte mică măsură

11. Ce anume apreciați mai mult la aceștia:

Valorile promovate

Cariera

Abilitațile personale

Modul de relaționare

12. Ce fel de influență au sau au avut aceste personalități asupra performanțelor dumneavoastră ?

Pozitivă, motivatoare

Negativă

Neutră

13. În opinia dumneavoastră, pentru succesul organizației, timpul reprezintă un factor:

De primă importanță

Important doar pentru individ

Ce poate fi neglijat

14. Simbolistica „Jurământului militar” are pentru membrii organizației militare un caracter:

Mobilizator

Motivațional

De simplu ceremonial

15. Considerați că deviza unității: „Vivere militare est!” semnifică:

Sintetizarea concepțiilor de bază ale organizației

Creearea sentimentului de apartenență la grup

Motivarea personalului

16. Ce semnificație atribuiți ceremonialurilor și festivităților militare?

Activități stimulatoare

Formarea imaginii externe

Crează coeziune

Nesemnificativă

Contribuie la socializare

17. Care este atitudinea dumneavoastră față de aceste activități?

De respect

De mândrie

Nedefinită

18. Apreciați pe o scară de la 1 la 5, utilitatea ceremonialurile militare pentru cei din structura dumneavoastră ( unde 1 este cel mai puțin și 5 cel mai mult).

a) Formează o imagine pozitivă ………

b) Creează sentimentul de apartenență ………

c) Contribuie la motivarea personalului ………

Evidențiază valori și norme ………

Modele sociale ………

19. Respectarea regulamentelor militare poate avea rezultate pozitive în domeniul:

a) Disciplinei

b) Performanței profesionale

20. Vă asumați normele din regulamentele militare deoarece:

Sunteți mai disciplinat

Obțineți performanță

Evitați sancțiunile

21. Selectați din afirmațiile de mai jos pe cele mai des întâlnite în organizația din care faceți parte (minim 3) :

Este bine să-ți îndeplinești întotdeauna și cât mai bine posibil toate sarcinile;

Ca să mergi înainte, trebuie să îți afli slabiciunile și să faci tot posibilul ca să le elimini

Subordonații capabili ajung șefi capabili

Avansarea rapidă depinde de șeful pe care îl ai

Cheia succesului e să ai pe cineva care să te ajute

Ca să reușești ai nevoie de noroc

22. Având în vedere că profesia militară presupune și riscul pierderii vieții, sunteți de acord că aceasta ar trebui să fie mai bine retribuită, comparativ cu alte activități bugetare?

Da

Nu

23.Considerați că un militar ar putea face față cu succes oricărei situații de muncă din viața civilă?

În mare măsură

Oarecum

În mică măsură

24. Exemplificați cel puțin două mituri referitoare la performanța profesională pe care le-ați întâlnit în unitate.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

25. Care este trăsătura centrală a organizației dumneavoastră?

Obținerea unui nivel de control și putere ridicat

Respectarea unui sistem de reguli

Îndeplinirea sarcinii

Pentru a servi intereselor membrilor

26. Unde are loc concentrarea puterii?

La nivelul persoanei aflate în mijlocul rețelei

La nivelul cel mai înalt ierarhic

La nivelul specialiștilor

Nu există pol de putere

27. Puteți identifica sursa puterii în organizația dumneavoastră ?

Charisma, controlul resurselor, adepții

Regulile și regulamentele

Cunoștințe și competențe profesionale

Nu există

28. Cum caracterizați eficiența în atingerea obiectivelor?

Relativ mare, dependentă de capacitatea individului

Redusă; dependență de limitele impuse de reguli

Foarte mare datorită colaborării între diferite arii de expertiză

Relativ mare; dependentă de experiență

29. Ce trăsături prezintă mediul intern al organizației?

Instabil, marcat de lupta pentru putere

Stabil, axat pe menținerea stării de fapt

Dinamic, în care creativitatea și inovația sunt dorite

Stabil, în care fiecare individ se poate remarca

ANEXA 2

ANEXA 3

Schema influențelor modalităților de manifestare a culturii organizaționale asupra organizației în abordarea sistemică cibernetică

Locul și rolul modalităților de manifestare a culturii organizaționale în cadrul abordării sistemice a organizației

În interiorul organizației militare, cultura organizațională prin modalitățile sale de manifestare joacă rolul de autoreglare (feed-back) a principalelor procese. Se poate observa modul de autoinfluențare a principalelor componente ale culturii organizaționale și interdependența dintre acestea și procesele organizaționale contribuind astfel la realizarea performanțelor individuale și organizaționale.

ANEXA 4

Identificarea valorilor care contribuie la realizarea performanțelor

80% dintre militari au evidențiat faptul că performanța și succesul individual se pot obține având în vedere o serie de valori de bază ale organizației cum ar fi: disciplina, munca în echipă, spiritul competitiv și asumarea răspunderii personale.

ANEXA 5

Prezentare comparativă a semnificațiilor ceremoniilor și festivităților militare

Semnificațiile ceremonialelor și festivităților militare pentru personalul unității

Întrebarea a cuprins un cadru de generalitate mai mare și a încercat să determine care este opinia militarilor față de principalele semnificații atribuite ceremonialelor militare desfășurate în organizație. Aici datele culese aveau o omogenitate mare deci am putut trata subiectul pentru tot universul populației. Astfel cea mai importantă semnificație conferită ceremonialelor militare se referă la crearea imaginii externe (60%)

ANEXA 6

Identificarea percepției militarilor asupra utilității ceremoniilor și festivităților militare

Utilitatea ceremonialelor

Întrebarea 18 a avut rolul de a concluziona aspectele referitoare la ceremoniile militare prin prezentarea utilității acestora pentru membrii organizației. Aceștia consideră în proporția cea mai mare că se formează o imagine externă pozitivă prin promovarea lor, totodată evidențiindu-se caracterul de a sublinia principalele valori și norme ale organizației.

ANEXA 7

Implicațiile normelor de comportament asupra comportamentului orientat spre performanță

Rezultatele respectării regulamentelor asupra disciplinei și perfprmanței

Această întrebare a fost folosită pentru a se identifica dacă în cadrul ansamblului de norme ale organizației există unele care au ca finalitate obținerea de performanțe și nu doar a unei rigurozități disciplinare. Astfel 80% dintre militari afirmă că respectarea regulamentelor militare pot conduce la obținerea de rezultate pozitive doar pe linia disciplinei.

Motive pentru care se asumă prevederile regulamentelor militare

Asumarea normelor organizației se face în mare măsură pentru evitarea sancțiunilor (70%) și prea puțin pentru obținerea de performanțe profesionale. Acesta trebuie să cuprindă un ansamblu de norme de comportament care să funcționeze ca principii călăuzitoare în practicarea profesiei deci către obținerea de performanță.

ANEXA 8

Gradul în care sunt acceptate în organizația studiată mituri privind reușita profesională în organizația militară

Cele șase afirmații care sintetizează două mituri profesionale specifice organizației militare române: mitul reușitei profesionale pe baza forțelor proprii și realizării sarcinilor, prin factori intrinseci și mitul reușitei pe baza relațiilor avantajoase sau a altor factori extrinseci iraționali. Pentru fiecare dintre aceste mituri am prezentat câte trei enunțuri care conțin un anumit grad de generalitate.

În cadrul unității se constată o prezență echilibrată a celor două mituri în rândul resursei umane. Acest fapt poate fi producător de conflicte organizaționale.

ANEXA 9

Frecvențele apariției unei anumite tipologii de cultură organizațională în unitate

Analizând frecvențele putem observa că militarii au identificat existența culturii rolului în organizația lor.

Cea mai importantă influență din partea altor tipologii se pare că este cea a culturii orientate spre putere. Principale influențe aici ar putea avea în vedere o eficiență în atingerea obiectivelor în strânsă corelație cu capacitatea fiecărui individ.

BIBLIOGRAFIE

A. Autori români și străini:

Adirondack, Sandy. Managementul pur si simplu? Bucuresti: Editura Fundatiei pentru Dezvoltarea Societătii Civile, 1999.

Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999.

Burduș E., Căprărescu Gh., Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2001.

Certo S., Managementul modern, București, Editura Teora, 2002.

Chelcea, S., “Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative”, Ed. Economică, București, 2001

Chirică S., Psihologie organizațională, Cluj-Napoca, Casa de editură și consultanță „Studiul organizării”, 1996.

Deal T., Kennedy A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, San Francisco, Reading, 1992.

D. Stanley – Managing Corporale Culture, Harper& Row Publishers, 1984

E. Schein – Organizational Culture andLeadership, Jossey Bass, 1985

G. Johns – Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998

Gary Yukl – Leadership in organization, 2012

Handz Ch., Gods of Management, London, Arrow Books Ltd., 1995.

Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Organizația viitorului, București, Editura. Teora, 2000

Hoffman Oscar, Sociologia organizațiilor, Ed Economică, București, 2004.

Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, București, Ed. Economică, 1996.

Huțu C., Cultură organizațională și transfer de tehnologie, București, Editura AllBeck, 2000.

Hutu C., Cultura organizațională si leadership. Fundamentarea capacității competitive a firmei, București, Editura Economica, 2007.

Iancu Dumitru, Formarea ofițerului modern. De la realitate la necesitate, editura A.F.T. Sibiu, 2006.

Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996.

Ionescu Gh., Toma Al., Cultură organizațională și mamagementul tranziției, București, Editura Economică, 2003.

Johns G., Comportament organizațional, București, Ed. Economică, 1998.

Klein S., Ritti R., Understanding Organizational Behavior, Boston, Kent Publising Company, 1984.

Legres J., Pemartin D., Inventaire des valeurs professionnelles, Issyles. Moulineaux, EAP, 1986,

Manolescu A., Managementul resurselor umane, București, Ed. RAI, 1998.

Makin, P., Schimbarea în organizații: Optimizarea comportamentului angajaților. Iași: Polirom 2006.

Mureșan, M., Văduva, G., Războiul viitorului, viitorul războiului, București, Editura Universității Naționale de Apărare, 2004;

Năstase M., Cultura organizațională .și managerială , București, Editura Economică, 2002.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura universitară 2008

Pâinișoară, G., Pâinișoară, I.O. Managementul resurselor umane: ghid practic ed. a II-a.Iași: Polirom, 2005.

Pemartin Daniel, L’Entreprise Vue par ses Salaries. Systemes de valeurs, stereotypes, mythes,rumeurs, Les Edition d’Organisation, Paris, 1990.

Peters, T., Waterman, R. – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

Ph. Selznick, Leadership in Administration, Harper & Row, New York, 1957

R. Griffin -Management, Houston Miflin Co, 1990

Rokeach M., The Nature of Human Values, New York, Free Press, 1973.

Stahl, M. J., Grigsby, D. W., Strategic Management, PWS, KENT, Boston, 1992

Stanciu, Ș., Ionescu M. A, “Cultură și comportament organizațional”, Ed. Comunicare.ro, București, 2005

Strati, A., „Organizational Culture”, Berlin-New York, 1992

Trompenaars, F., Schrender, R. – New Quaterly Fills the Gap: "Managing Across Cultures", in Forum, EFMD, nr. 1, 1994

Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003

Williams, Dbson., Walters, – Changing Culture; New Organizational Approaches, London,1989

Zlate, M. Tratat de psihologie organizațional-managerială. Volum I. Iași: Polirom, 2004.

Zorlețan T., Burduș E., Căprărescu G., “Managementul organizației”, vol. I-II, Ed. Holding Reporter, București, 1995.

B. Periodice:

Spirit militar modern, elaborat de M.Ap.N., nr. 2, 1995 – Bălan Neculai, Stilul de conducere și performanțele organizației militare.

C. Surse Internet:

www.actrus.ro/

www.mae.ro/

www.presamil.ro

www.tritonic.ro

www.jurnalism.ro

ANEXA 1

CHESTIONAR

Acest instrument își propune să identifice percepția personalului unității militare, asupra modalităților de manifestare a culturii organizaționale a acesteia.

Cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt predominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia

Chestionarul este anonim. Vă rugăm să citiți cu atenție conținutul întrebărilor și să răspundeți cu responsabilitate. Vă multumim pentru înțelegere!

Vârsta dumneavoastră: ________

Sex : M/F

Grad/Funcție: ________________

1. Considerați necesară existența unui set de valori bine definit în fiecare organizație?

a) În foarte mare măsură

b) În mare măsură

c) În mică măsură

d) Deloc

2. Aveți informații despre existența unui asemenea set de valori în unitate?

Da

Nu

3. V-ați propus să vă formați sistemul de valori în conformitate cu acest set?

Da

Nu

4. Apreciați pe o scară de la 1 la 10, în ce măsură prețuiesc cei din organizația dumneavoastră valorile de mai jos ( unde 1 este cel mai puțin și 10 cel mai mult).

Spiritul de responsabilitate ………

Sinceritate ………

Disciplina ………

Împuternicirea angajaților ………

Respectul pentru individ ………

Lucrul în echipă ………

Cinstea ………

Exemplul personal ……..

Spiritul competitiv și dorința de a învinge ………

Atitudinea întreprinzătoare ………

Loialitatea față de organizație ………

Onoarea ………

Asumarea răspunderii personale ………

Demnitatea ………

Învățarea continuă ………

Deschiderea față de schimbare ………

Încrederea ………

Preocuparea pentru perfecționare ………

5. Selectați cinci valori (utilizând lista de mai sus) pe care membrii organizației și le asumă în mod evident, și clasificați-le mai jos în funcție de importanța lor, în ordine descrescătoare:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

6. Puteți afirma că există în organizație anumite valori care contribuie la îmbunătățirea performanțelor dumneavoastră?

Da

Nu

7. Dacă da, enumerați mai jos, trei dintre acestea:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8. Comportamentul membrilor organizației la toate nivelurile este în concordanță cu valorile acesteia?

a) În foarte mare măsură

b) În mare măsură

c) În mică măsură

d) În foarte mică măsură

9. Puteți identifica trei personalități marcante ale organizației dumneavoastră? Dacă da, enumerați mai jos numele acestora:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

10. Considerați că exemplul lor de carieră și personalitate poate constitui un model demn de urmat?

a) În foarte mare măsură

b) În mare măsură

c) În mică măsură

d) În foarte mică măsură

11. Ce anume apreciați mai mult la aceștia:

Valorile promovate

Cariera

Abilitațile personale

Modul de relaționare

12. Ce fel de influență au sau au avut aceste personalități asupra performanțelor dumneavoastră ?

Pozitivă, motivatoare

Negativă

Neutră

13. În opinia dumneavoastră, pentru succesul organizației, timpul reprezintă un factor:

De primă importanță

Important doar pentru individ

Ce poate fi neglijat

14. Simbolistica „Jurământului militar” are pentru membrii organizației militare un caracter:

Mobilizator

Motivațional

De simplu ceremonial

15. Considerați că deviza unității: „Vivere militare est!” semnifică:

Sintetizarea concepțiilor de bază ale organizației

Creearea sentimentului de apartenență la grup

Motivarea personalului

16. Ce semnificație atribuiți ceremonialurilor și festivităților militare?

Activități stimulatoare

Formarea imaginii externe

Crează coeziune

Nesemnificativă

Contribuie la socializare

17. Care este atitudinea dumneavoastră față de aceste activități?

De respect

De mândrie

Nedefinită

18. Apreciați pe o scară de la 1 la 5, utilitatea ceremonialurile militare pentru cei din structura dumneavoastră ( unde 1 este cel mai puțin și 5 cel mai mult).

a) Formează o imagine pozitivă ………

b) Creează sentimentul de apartenență ………

c) Contribuie la motivarea personalului ………

Evidențiază valori și norme ………

Modele sociale ………

19. Respectarea regulamentelor militare poate avea rezultate pozitive în domeniul:

a) Disciplinei

b) Performanței profesionale

20. Vă asumați normele din regulamentele militare deoarece:

Sunteți mai disciplinat

Obțineți performanță

Evitați sancțiunile

21. Selectați din afirmațiile de mai jos pe cele mai des întâlnite în organizația din care faceți parte (minim 3) :

Este bine să-ți îndeplinești întotdeauna și cât mai bine posibil toate sarcinile;

Ca să mergi înainte, trebuie să îți afli slabiciunile și să faci tot posibilul ca să le elimini

Subordonații capabili ajung șefi capabili

Avansarea rapidă depinde de șeful pe care îl ai

Cheia succesului e să ai pe cineva care să te ajute

Ca să reușești ai nevoie de noroc

22. Având în vedere că profesia militară presupune și riscul pierderii vieții, sunteți de acord că aceasta ar trebui să fie mai bine retribuită, comparativ cu alte activități bugetare?

Da

Nu

23.Considerați că un militar ar putea face față cu succes oricărei situații de muncă din viața civilă?

În mare măsură

Oarecum

În mică măsură

24. Exemplificați cel puțin două mituri referitoare la performanța profesională pe care le-ați întâlnit în unitate.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

25. Care este trăsătura centrală a organizației dumneavoastră?

Obținerea unui nivel de control și putere ridicat

Respectarea unui sistem de reguli

Îndeplinirea sarcinii

Pentru a servi intereselor membrilor

26. Unde are loc concentrarea puterii?

La nivelul persoanei aflate în mijlocul rețelei

La nivelul cel mai înalt ierarhic

La nivelul specialiștilor

Nu există pol de putere

27. Puteți identifica sursa puterii în organizația dumneavoastră ?

Charisma, controlul resurselor, adepții

Regulile și regulamentele

Cunoștințe și competențe profesionale

Nu există

28. Cum caracterizați eficiența în atingerea obiectivelor?

Relativ mare, dependentă de capacitatea individului

Redusă; dependență de limitele impuse de reguli

Foarte mare datorită colaborării între diferite arii de expertiză

Relativ mare; dependentă de experiență

29. Ce trăsături prezintă mediul intern al organizației?

Instabil, marcat de lupta pentru putere

Stabil, axat pe menținerea stării de fapt

Dinamic, în care creativitatea și inovația sunt dorite

Stabil, în care fiecare individ se poate remarca

ANEXA 2

ANEXA 3

Schema influențelor modalităților de manifestare a culturii organizaționale asupra organizației în abordarea sistemică cibernetică

Locul și rolul modalităților de manifestare a culturii organizaționale în cadrul abordării sistemice a organizației

În interiorul organizației militare, cultura organizațională prin modalitățile sale de manifestare joacă rolul de autoreglare (feed-back) a principalelor procese. Se poate observa modul de autoinfluențare a principalelor componente ale culturii organizaționale și interdependența dintre acestea și procesele organizaționale contribuind astfel la realizarea performanțelor individuale și organizaționale.

ANEXA 4

Identificarea valorilor care contribuie la realizarea performanțelor

80% dintre militari au evidențiat faptul că performanța și succesul individual se pot obține având în vedere o serie de valori de bază ale organizației cum ar fi: disciplina, munca în echipă, spiritul competitiv și asumarea răspunderii personale.

ANEXA 5

Prezentare comparativă a semnificațiilor ceremoniilor și festivităților militare

Semnificațiile ceremonialelor și festivităților militare pentru personalul unității

Întrebarea a cuprins un cadru de generalitate mai mare și a încercat să determine care este opinia militarilor față de principalele semnificații atribuite ceremonialelor militare desfășurate în organizație. Aici datele culese aveau o omogenitate mare deci am putut trata subiectul pentru tot universul populației. Astfel cea mai importantă semnificație conferită ceremonialelor militare se referă la crearea imaginii externe (60%)

ANEXA 6

Identificarea percepției militarilor asupra utilității ceremoniilor și festivităților militare

Utilitatea ceremonialelor

Întrebarea 18 a avut rolul de a concluziona aspectele referitoare la ceremoniile militare prin prezentarea utilității acestora pentru membrii organizației. Aceștia consideră în proporția cea mai mare că se formează o imagine externă pozitivă prin promovarea lor, totodată evidențiindu-se caracterul de a sublinia principalele valori și norme ale organizației.

ANEXA 7

Implicațiile normelor de comportament asupra comportamentului orientat spre performanță

Rezultatele respectării regulamentelor asupra disciplinei și perfprmanței

Această întrebare a fost folosită pentru a se identifica dacă în cadrul ansamblului de norme ale organizației există unele care au ca finalitate obținerea de performanțe și nu doar a unei rigurozități disciplinare. Astfel 80% dintre militari afirmă că respectarea regulamentelor militare pot conduce la obținerea de rezultate pozitive doar pe linia disciplinei.

Motive pentru care se asumă prevederile regulamentelor militare

Asumarea normelor organizației se face în mare măsură pentru evitarea sancțiunilor (70%) și prea puțin pentru obținerea de performanțe profesionale. Acesta trebuie să cuprindă un ansamblu de norme de comportament care să funcționeze ca principii călăuzitoare în practicarea profesiei deci către obținerea de performanță.

ANEXA 8

Gradul în care sunt acceptate în organizația studiată mituri privind reușita profesională în organizația militară

Cele șase afirmații care sintetizează două mituri profesionale specifice organizației militare române: mitul reușitei profesionale pe baza forțelor proprii și realizării sarcinilor, prin factori intrinseci și mitul reușitei pe baza relațiilor avantajoase sau a altor factori extrinseci iraționali. Pentru fiecare dintre aceste mituri am prezentat câte trei enunțuri care conțin un anumit grad de generalitate.

În cadrul unității se constată o prezență echilibrată a celor două mituri în rândul resursei umane. Acest fapt poate fi producător de conflicte organizaționale.

ANEXA 9

Frecvențele apariției unei anumite tipologii de cultură organizațională în unitate

Analizând frecvențele putem observa că militarii au identificat existența culturii rolului în organizația lor.

Cea mai importantă influență din partea altor tipologii se pare că este cea a culturii orientate spre putere. Principale influențe aici ar putea avea în vedere o eficiență în atingerea obiectivelor în strânsă corelație cu capacitatea fiecărui individ.