Analiza Concurentiala, Suport Pentru Decizia Manageriala Studiu de Caz

=== 276c0419b94013eec8d42134d91ccb5c65f2c1d0_657715_1 ===

Analiza concurențială, suport pentru decizia managerială. Studiu de caz: Marriott Bucharest Grand Hotel

Cuprins

Capitolul 1. Avantajul competitiv și analiza concurențială – aspecte teoretice 5

1.1. Relevanța activității de analiză concurențială 5

1.2. Avantalul competitiv în contextul contemporan 8

1.3. Cele cinci componente ale avantajului competitiv Porter 10

Capitolul 2. Prezentarea generală a hotelului Marriott Bucharest Grand Hotel (Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL) 20

2.1. Prezentarea companiei Marriott Bucharest Grand Hotel (Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL) 20

2.2. Analiza pieței 25

2.3. Analiza SWOT 30

Capitolul 3. Studiu de caz: Analiza concurențială din perspectiva clienților Marriott Bucharest Grand Hotel 33

3.1. Metodologia cercetării 33

3.2. Rezultatele cercetării 38

Concluzii 47

Bibliografie 49

Introducere

Turismul este un sector în care structura ofertei este extrem de volatilă, iar partea solidă și consistentă este cererea. Turismul există doar pentru că, din diverse motive – plăcerea, afacerea etc. – oamenii doresc să călătorească și sunt dispuși să cheltuiască bani; în consecință, ele creează cererea de produse și servicii turistice. Astfel, decizia de a călători precede actele de consum.

Interesul meu pentru tema de față vine din faptul că, majoritatea călătorilor sunt sunt dispuși să consume o mare varietate de bunuri și servicii produse și furnizate de diverse industrii, dintre care cele mai importante sunt transporturile, serviciile hoteliere și restaurante sau segmentele de activitate legate de divertisment, cultură și sport.

Mai mult, un alt aspect care a contribuit la creșterea interesului meu față de tema data, este constituit de faptul că concurența este în primul rând între destinații devine evidentă, deoarece aceasta este alegerea vizitatorilor în primul rând. Numai după această alegere apare o altă formă de concurență, între furnizorii de produse și servicii la destinația respectivă. Prin urmare, putem vorbi despre o dualitate a formelor de concurență, cu următoarele implicații:

– competitivitatea destinațiilor este un subiect esențial și poate depinde, de exemplu, de existența unor atracții specifice pe care vizitatorii sunt dispuși să le plătească;

– firmele de turism care contribuie la formarea pachetului de bunuri și servicii consumate de vizitatori la sosire beneficiază de unicitatea destinației;

– la o anumită destinație, firmele (de exemplu, hoteluri) pot fi competitive pe baza unor avantaje specifice care le diferențiază de rivalii și le oferă un avantaj.

Un al treilea motiv pentru interesul meu față de această temă este dualitatea piețelor turistice – care include industria ospitalității – este structurală. Numeroase destinații sunt dominate de întreprinderile mici care oferă servicii de hotel și restaurant și activități de agrement etc., formând segmentul IMM-urilor. Pe de altă parte, turismul este un sector foarte dinamic în economia mondială și unul dintre cele mai internaționalizate, ceea ce duce la formarea unor companii mari care operează la nivel mondial.

Această evoluție a fost posibilă mai ales datorită inovațiilor importante, cum ar fi zborurile charter, formarea de lanțuri hoteliere – unele provenind din întreprinderi familiale, servicii rent-a-car, carduri de debit și de credit care permit transferurile internaționale de bani etc. timp, inovațiile de tipul celor menționate au permis un grad înalt de standardizare a serviciilor, astfel încât segmentul marilor companii internaționale să poată oferi clienților servicii de calitate la prețuri accesibile. Standardizarea nu înseamnă totuși eliminarea serviciilor furnizate de firmele mici, deoarece o mulțime de turiști preferă experiențele de viață pe care le oferă.

Referindu-se strict la sectorul serviciilor hoteliere, în majoritatea cazurilor se manifestă o puternică competiție de marcă. Cu toate acestea, împreună cu concurența de bază monopolistă, pot exista și alte tipuri de structuri de piață pe diferite segmente, de exemplu oligopoluri. Prin urmare, este necesară o analiză specifică a piețelor relevante, deoarece acestea ar trebui definite atât din punctul de vedere al produsului, cât și din punct de vedere geografic, deoarece pe anumite sub-piețe situația poate fi diferită de forma concurenței libere și anticoncurențiale comportamentul poate fi observat.

Pentru a înțelege cât mai concret tema competitivității la nivelul industriei hoteliere am recurs structurarea lucrării de față în trei capitole. Primul capitol vizează revizuirea litereaturii de specialitate. Cel de-al doilea capitol se concentrează pe analiza Marriott Bucharest Grand Hotel. Cel de-al treilea capitol vizează o cercetare calitativă și calitativă referiotare la analiza mediului concurențial al companiei Marriott Bucharest Grand Hotel.

Capitolul 1. Analiza concurențială – concepte teoretice

Capitolul 1. Avantajul competitiv și analiza concurențială – aspecte teoretice

1.1. Relevanța activității de analiză concurențială

De ce unele firme sunt mai performante decât altele? Managementul strategic se ocupă de această întrebare din perspectivă managerială și încearcă să explice sursele unui avantaj competitiv susținut. Cu toate acestea, managementul strategic s-a schimbat dramatic de la punctul său de plecare din anii 1950, când a fost introdusă necesitatea de a aduce împreună un „statut intern” și „așteptările externe” ale unei organizații pentru a pune în aplicare politica în structura socială a organizației.

Această perspectivă a fost dezvoltată mai târziu în 1982, când s-a conceptualizat analiza internă și externă într-o matrice structurată cunoscută sub numele de analiză SWOT. Acest model oferă informații despre punctele tari și slabiciunile interne ale firmei și despre oportunitățile și amenințările externe.

Deoarece managementul strategic a continuat să se schimbe, analiza SWOT a fost împărțită în două părți separate de strategie. Primul model se referă la organizarea industrială (IO), care este reprezentată de oportunități și amenințări, iar cea de-a doua este reprezentată de model bazat pe resurse (RBV – Resource Based View) al firmei reprezentată de punctele tari și punctele slabe.

IO și avantajul competitiv

Modelul dominant în managementul strategic a fost IO, unde relația dintre firmă și industrie este esențială. Modelul principal al acestei abordări a fost bazat pe cele „cinci forțe competitive” ale lui Michael Porter, pentru analiza structurilor industriei. În acest model, rentabilitatea unei firme este influențată de dimensiunea relativă a acesteia față de rivalii, furnizorii și clienții săi din industrie. În consecință, forțele din industrie în care operează firma impun ca firma să se adapteze la aceste cerințe pentru a supraviețui pe termen lung. În plus, firmele care nu se adaptează la aceste cerințe vor fi nevoite să părăsească industria / piața.

Modelele din cadrul abordării IO se bazează pe următoarele două ipoteze: în primul rând, companiile dintr-o industrie sunt identice în ceea ce privește resursele relevante din punct de vedere strategic și strategiile pe care le urmăresc. În al doilea rând, resursele dintr-o industrie sunt identice deoarece resursele unei organizații pe care le utilizează pentru implementarea strategiilor sunt foarte mobile pe piață. În plus, în cadrul modelului de gândire IO, cheia pentru un avantaj competitiv susținut este alegerea unei industrii adecvate și poziționarea ei în cadrul acestei industrii.

În consecință, paradigma IO privește avantajul competitiv ca poziție de performanță superioară pe care o firmă o poate realiza prin una din următoarele strategii generice: leadership, diferențiere sau concentrare a costurilor. Un leadership ce urmărește costurile se referă la realizarea celui mai scăzut cost de bază unitar în industrie, în timp ce diferențierea este capacitatea de a percepe un preț premium pentru oferirea unei valori adăugate percepute de către client. Strategia de concentrare se referă la focusarea pe un segment îngust și în cadrul acestui segment încercarea de a realiza fie un avantaj de cost, fie o diferențiere.

Limitările IO

În contextul mediului de afaceri în continuă schimbare, cadrul static din cadrul modelului de gândire IO este testat și pus sub semnul întrebării, deoarece o companie necunoscută poate prelua poziția de lider pe piață peste noapte. În consecință, mulți cercetători au început să privească dincolo demodelul de gândire IO pentru a înțelege mai bine sursele acestui avantaj competitiv susținut.

În plus, susținătorii RBV spun că abordarea structurală reprezentată de cadrul forțelor concurențiale a lui Porter este depășită deoarece mediul concurențial s-a schimbat dramatic de la mijlocul anilor 1980.

În plus, aceștia contrazic principiul central al atractivității industriei al lui Porter, adică faptul că performanța superioară a firmei este rezultatul intrării și operării excelente pe piețele de produse atractive. Se argumentează că dacă piețele factorilor strategici sunt perfect competitive, chiar dacă firmele au succes în implementarea strategiilor care creează piețe de produse imperfecte competitive, aceste strategii nu vor fi o sursă de competitivitate economică. În consecință, teoriile concurenței pe piață a produselor imperfecte nu sunt suficiente pentru dezvoltarea unei teorii a competitivității economice. Ca rezultat, că competitivitatea economică poate fi obținută prin resursele pe care o firmă le controlează. Se susține că resursele ferme specifice, spre deosebire de resursele dobândite din altă parte, sunt mult mai susceptibile de a conduce la competitivitate economică, deoarece acestea au fost dobândite sau dezvoltate pe o piață a factorilor strategici anteriori, în care prețul acestora era funcție de valoarea așteptată a acestor resurse pe acea piață.

RBV și avantajul competitiv

RBV a apărut ca o completare sau duală față de teoria avantajului competitiv al lui Porter. Inițial, Wernertfelt a dezvoltat o teorie a avantajului competitiv pe baza resurselor pe care o firmă le dezvoltă sau le dobândește pentru a pune în aplicare strategia pe piața. Contribuția primară a Wernerfelt la literatura RBV a fost recunoașterea faptului că resursele specifice firmei, precum și concurența între firme pe baza resurselor lor, pot fi esențiale pentru ca organizațiile să obțină avantaje în implementarea strategiilor pe piață.

O perspectivă diferită se concentrează asupra competitivității economice și a creat o teorie a generării competitivității și a caracteristicilor însușite de către firme. În plus, într-o teorie strategică, s-au oferit multe caracteristici care ulterior au fost asociate cu RBV. De exemplu, firmele pot fi privite ca colecții de resurse productive, și imitabilitatea acestor resurse depinde de măsura în care sunt protejate de un „mecanism de izolare”. Al treilea articol bazat pe resurse în domeniul managementului strategic a fost publicat de Barney în 1986. Barney a introdus conceptul de piețe de factori strategici ca fiind piața pe care firmele dobândesc sau dezvoltă resursele de care au nevoie pentru a pune în aplicare strategiile lor de piață.

Între timp, cât teoria bazată pe resurse se dezvolta, în domeniul avantajului competitiv s-a dezvoltat un flux paralel de teorii bazate pe resurse.

Teoria bunurilor invizibile sugerează că activele invizibile, de exemplu resursele bazate pe bunuri precum tehnologia, încrederea clienților, imaginea mărcii, controlul distribuției, cultura corporativă și abilitățile de management sunt necesare pentru succesul competitiv. În consecință, activele invizibile reprezintă sursa reală de avantaj competitiv, deoarece acestea sunt greu de consumat și consumatoare de timp pentru acumulare.

Mai mult, ele pot fi utilizate în mai multe moduri simultan și sunt intrări și ieșiri ale activității de afaceri. Oamenii acumulează, cât și produc bunuri invizibile. Activele vizibile, pe de altă parte, trebuie să fie prezente pentru desfășurarea operațiunilor comerciale, dar activele invizibile duc la un avantaj competitiv.

Unii autori au dezvoltat o abordare a înțelegerii diversificării corporative. Aceasta este diferită de activitatea anterioară a strategiei corporative, care s-a axat pe importanța activelor vizibile partajate în cadrul întreprinderilor, S-a subliniat astfel importanța potențială a partajării activelor invizibile între întreprinderi. Aceste active invizibile (necorporale) comune au fost numite „logica dominantă a unei firme”. Conceptul de logică dominantă a condus la conceptul foarte influent care definește noțiunea de „competență de bază” a unei corporații. O competență de bază este definită ca învățarea colectivă în organizație, în special cum să coordoneze abilitățile diverse de producție și să integreze multiple fluxuri de tehnologii.

În consecință, aceste abordări prezentate mai sus au avut un mare impact asupra dezvoltării RBV. De fapt, teoriile bazate pe resurse ale ale diversității corporațiilor au fost una dintre cele mai populare moduri de a testa empiric logica bazată pe resurse.

Mai mult, teoria bazată pe resurse se bazează pe ipoteza că firmele sunt fundamental eterogene în ceea ce privește resursele și competențele interne ale acestora. Se ocupă de problema modului în care firmele își pot exploata baza de resurse interne și capacitățile pentru a obține avantaje competitive susținute.

1.2. Avantalul competitiv în contextul contemporan

O firmă caută să aibă un avantaj competitiv atunci când implementează o strategie de creare a valorii pe care un concurent curent sau potențial nu o implementează în același timp. Mai mult, o firmă urmărește să aibă un avantaj competitiv susținut atunci când pune în aplicare o strategie de creare a valorii pe care un concurent actual sau potențial nu o aplică în același timp și când aceste alte firme nu pot duplica beneficiile acestei strategii. Totuși, pentru ca o resursă să aibă potențialul de a fi un avantaj competitiv susținut, ea trebuie să conțină următoarele patru atribute:

– în primul rând, trebuie să fie valoroasă, în sensul că exploatează oportunitățile și / sau neutralizează amenințările din mediul în care firma activează;

– în al doilea rând, trebuie să fie neabordată de competiția actuală și potențială a firmei;

– în al treilea rând, trebuie să nu poată fi imitată perfect de către concurență;

– în al patrulea rând, nu trebuie să existe vreun substitut echivalent din punct de vedere strategic pentru această resursă, care să fie valoros, rar sau greu de imitat.

În timp ce unii autori se concentrează asupra resurselor interne ca fiind cheia pentru un avantaj competitiv susținut, alții se concentrează asupra competențelor de bază și susțin că avantajul competitiv al unei firme se regăsește în competențele sale principale. Pentru ca această competență să fie o competență de bază, trebuie îndeplinite trei criterii:

1) să ofere accesul la mai multe piețe;

2) să contribuie semnificativ la produsul / produsele finale;

3) să fie dificil pentru concurenții să o imite.

În consecință, dacă o companie posedă o competență de bază și înțelege cum să profite de ea, aceasta poate duce la avantaje competitive susținute.

Limitările RBV

Concentrarea doar pe resursele interne sau pe competențele de bază ale firmei poate limita capacitatea de a învăța noi competențe. Astfel, competențele de bază pot deveni, de asemenea, „rigidități de bază” în firmă, când competențele stabilite devin prea dominante.

Mai mult, sunt destui autori care critică RBV, precum și perspectivele IO pentru neglijarea obstacolelor dinamicii strategice și a managementului. Această viziune este susținută criticele ambelor perspective pentru că acestea presupun echilibrul static ca implicit.

Drept rezultat, se susține că, într-un mediu dinamic, perspectiva capabilităților dinamice adaugă un nou cadru în care se pune accentul pe capacitatea de a gestiona talentul, creativitatea, expertiza, relațiile și tehnologia într-un peisaj de afaceri global și rapid. Succesul organizației depinde de capacitatea acesteia de a identifica oportunitățile de piață și de a organiza procese pentru a răspunde acestor oportunități.

Ca rezultat, abilitatea de a coordona resursele și capacitățile devine un parametru competitiv pentru organizații pentru a crea avantaje competitive. Cu toate acestea, capacitățile pe care o firmă le posedă și le pot produce în viitor sunt dependente de cale și nu pot fi schimbate rapid. În consecință, avantajele competitive derivă din dezvoltarea capacităților actuale care sunt foarte eficiente pentru a răspunde mediului înconjurător al organizației; totuși, unele firme nu sunt capabile să reproducă repede aceste capacități.

1.3. Cele cinci componente ale avantajului competitiv Porter

Concurența înaltă dintre celelalte caracteristici menționate a scos în evidență natura celor cinci forțe pe care le-am aștepta de la o industrie matură. Analiza forțelor a lui Porter este un instrument simplu care ajută la înțelegerea mai aprofundată a industriei cu care se confruntă o firmă, în special în ceea ce privește concurenții. De asemenea, recunoașterea și conștientizarea celor cinci forțe este, conform lui Porter, punctul de plecare pentru orice încercare de a crea o strategie. Mai mult decât o analiză SWOT, un instrument de analiză a mediului extern al unei firme, modelul celor cinci forțe poate oferi mai mult sprijin pentru deciziile cu implicații orientate spre viitor.

În cazul în care este detaliat, se poate evidenția modul în care companiile își pot influența concurenții pentru a obține un avantaj competitiv și pentru a schimba structura industriei spre bine. Mai mult, o analiză a concurenților va contribui la luarea de decizii generale privind „capacitățile firmei, poziția pe piață și concurența”. Aceasta subliniază, de asemenea, care sunt avantajele din industrie care pot, de asemenea, să recomande dacă strategiile de intrare sau ieșire sunt mai potrivite.

I. Rivalitatea între concurenții existenți

Când există o concurență mare, profitabilitatea este limitată. Într-o industrie matură în special, rivalitatea între concurenții existenți este deosebit de ridicată. În profunzime, rentabilitatea este afectată de doi factori: baza / dimensiunile (de exemplu prețul) și intensitatea (de exemplu, creșterea îndelungată, bariere mari în calea ieșirilor, puține cunoștințe despre industrie). În ceea ce privește factorul anterior, este însoțit de consumul de sume zero dacă concurenții de aceeași dimensiune concurează pe aceeași bază. Aceasta înseamnă că pierderea unei companii este un câștigul celeilalte. În ansamblu, cu cât dimensiunile sunt mai asemănătoare sau cu cât intensitatea este mai mare, cu atât profitul generat este mai mic.

II. Puterea furnizorilor

Furnizorii care au mai multă putere pot oferi servicii sau produse la prețuri mai mari. Un furnizor va fi mai puternic având în vedere anumite criterii, inclusiv: dacă nu are nevoie de acel producător pentru venituri, dacă are puterea de a intra pe piață și dacă există costuri mari pentru producător în cazul schimbării furnizorului. În plus, există factori precum furnizarea de produse diferențiate sau lipsa înlocuitorilor, de asemenea, joacă rol în puterea pe care furnizorii o au asupra unui producător.

III. Puterea cumpărătorilor

Cumpărătorii care au mai multă putere necesită mai multă valoare în produse, indiferent dacă aceasta se poate datora serviciului sau calității. De asemenea, dacă consumatorul este sensibil la prețuri (deoarece, de exemplu, calitatea nu este importantă sau produsul este o mare parte din buget), acest lucru va exercita și mai multă presiune asupra producătorului. În plus, dacă produsul este similar cu produsele concurente indiferent de marca și dacă există costuri scăzute de comutare, va crește și puterea cumpărătorului.

În mod obișnuit, producătorii unui produs și distribuitorii sau comercianții cu amănuntul pot crea înțelegeri pentru a „diminua influența canalului”. Un exemplu este DuPont, care a comercializat marca de covoare din fibre Stainmaster utilizatorilor finali, mai degrabă decât doar să producă covoarele, inițiind cererea de produse pentru covoare din material DuPont.

IV. Amenințarea înlocuitorilor

Un înlocuitor este un produs care are aceeași funcție, dar într-un mod diferit. Astfel de produse pot fi dificil de identificat, deoarece acestea pot fi foarte diferite și uneoripot proveni dintr-o afacere diferită. Acest lucru justifică necesitatea de a cunoaște alte întreprinderi și schimbări tehnologice care au loc în altă parte. Amenințarea înlocuirii este ridicată dacă înlocuitorul furnizează mai multă valoare prin performanța sa decât produsul din industrie și dacă costurile de schimbare sunt reduse. Atunci când amenințarea este ridicată, rentabilitatea este afectată, ceea ce necesită o calitate superioară a produsului.

V. Amenințarea noilor intrați

Noii intrați vor afecta în cele din urmă prețurile, deoarece au o înclinație pentru cota de piață. În mod special, în cazul în care curba de învățare nu este foarte abruptă, concurenții vor avea o perioadă mai ușoară odată ce intră în industrie, deoarece avantajul de cost al producției datorat efectelor de învățare se păstrează un timp. Imitația este garantată în aproape toate cazurile. Această amenințare este mai mare dacă barierele la intrare sunt scăzute. Astfel de bariere la intrare includ factori cum ar fi costurile ridicate de comutare pentru clienți, costurile ridicate la intrare, tehnologia / cunoașterea afacerii pe care clienții existenți le au deja și reglementările guvernamentale.

Pe lângă cele cinci forțe care descriu forțele de competitivitate la un moment dat, structura industriei se poate schimba, afectând în consecință forțele. În special „noua bază a rivalității”, care este, în esență, intensificarea rivalității va afecta structura.

Unii autori critică, de fapt, cele cinci forțe ale lui Porter ca fiind prea „statice”. Acest lucru ar însemna că un model extins „de la – până la” al analizei celor cinci forțe al lui Porter este mai eficient atunci când se analizează o industrie matură, deoarece se poate discuta despre schimbări pe parcursul ciclului de viață al unei industrii.

În prezent, au fost propuse și alte modificări și versiuni extinse ale forțelor, datorită deficiențelor modelului de bază. Capcanele generale de a folosi cele cinci forțe includ lipsa profunzimii, analiza structurată și înțelegerea strategică. Se susține în special că este dificil să conectăm analiza celor cinci forțe la orice strategie reală specifică, motiv pentru care analizarea în continuare a strategiilor generice ale lui Porter și a strategiilor competitive mai generale este atât de importantă și va constitui punctul central al următoarelor secțiuni.

Strategiile generice competitive ale lui Porter

Companiile ar trebui să-și adapteze strategiile competitive pentru a se adapta structurii industriei în schimbare. Într-adevăr, etapele ciclului de viață al unei industrii au impact asupra comportamentului firmelor, în funcție de „nivelurile de amenințare” (adică industriile mature ar îndemna să se facă o altă mișcare strategică, deoarece nivelurile de amenințare sunt mai mari decât cele din faza introductivă a industriei). Cu toate acestea, indiferent de stadiul ciclului de viață, companiile trebuie să ofere consumatorilor o „valoare superioară” a produsului sau serviciului pe care îl achiziționează, pe care le pot obține prin alegerea unei strategii concurențiale generice.

Potrivit lui Porter, există trei tipuri principale de avantaje competitive sau metode de a oferi clienților această valoare „superioară”: leadership în funcție de cost, diferențierea și concentrarea. În industriile mature, din cauza concurenței înalte, clienții pot alege de obicei între produse / servicii cu ușurință. Acestea fiind spuse, pe o piață atât de informată, plină de informații cu privire la consumatori, relația dintre preț și cantitatea de serviciu/produs oferită se menține puternică. În cele din urmă, dacă companiile au o strategie generică de succes, ele depășesc de obicei concurenții lor.

Leadership de cost

Leadership-ul de cost este o strategie în care un produs / serviciu este oferit la un preț scăzut în comparație cu cel al concurenților, fără a avea alte facilități suplimentare. Concurenții vor fi depășiți în ceea ce privește producția eficientă, spre deosebire de calitatea serviciilor sau de înalta performanță. Porter susține că, în cadrul unei astfel de strategii, companiile trebuie să susțină reduceri majore ale costurilor, costurilor de control și cheltuielilor de control și să reducă cheltuielile pentru cercetare și dezvoltare, echipele de vânzări și publicitate.

Diferențierea

Diferențierea este atunci când firmele vând produse / servicii la un preț mai mare decât media datorită unei oferte de produse / servicii augmentate care este unică. Pentru a realiza acest unicat, este necesar un fel de investiție (spre deosebire de reducerea costurilor așa cum se vede mai sus).

Interesant este că există multe discuții între aceste două strategii generice menționate anterior. În industriile mature, diferența dintre prețurile produselor oferite de concurenți este în general foarte mică, deoarece toate pot oferi clienților aproximativ aceeași ofertă de produse. Orice diferențe de preț ar exista, aceasta ar fi în funcție de serviciile din jurul produsului. Atunci când există o lipsă de modalități de diferențiere a unui produs, un producător de produse / servicii cu costuri reduse poate fi favorizat și poate avea un mijloc de a scoate concurenții de pe piață. De fapt, concurenții care au prezentat o strategie de succes în ceea ce privește leadership-ul de cost, își depășesc, de obicei, rivalii. Acestea fiind spuse, odată cu maturitatea, recompensele pentru producerea în mod constant a produselor de calitate, cresc în general. Cu toate acestea, în esență, succesul unei firme în implementarea unei strategii de diferențiere va depinde în mare măsură de menținerea diferențelor dintre produsele / serviciile sale, imaginea mărcii și prezentarea produselor / serviciilor și a serviciilor din jurul acestora atunci când alți concurenți ajung pe scenă.

Concentrarea

Strategia de concentrare este aceea în care companiile își exercită resursele pe un grup de clienți stabilit, pe o zonă geografică sau pe un segment de piață. Prin urmare, accentul se pune pe un grup de clienți mai mic, în special în comparație cu concurenții, care ar viza întreaga industrie în ansamblu. De multe ori nu este profitabil să se urmărească o astfel de strategie de concentrare atunci când piața este mare și un profit mai mare ar putea fi avut fie furnizarea unor produse / servicii cu costuri reduse sau diferențiate prin economii de scară. Cu toate acestea, firmele care sunt fie mijlocii sau mari pot realiza în mod eficient o strategie de concentrare în combinație cu o abordare bazată pe costuri (focus low-cost) sau diferențiere (focus pe cea mai bună valoare). Concentrarea low-cost oferă produse / servicii către un grup de clienți de nișă la un preț scăzut, prin realizarea unui leadership de cost prin marketing sau prin operațiuni eficiente. Strategia de concentrare de cea mai bună valoare oferă produse / servicii unui grup de clienți de nișă la cel mai optim raport preț-valoare. Prin urmare, produsele / serviciile cu cea mai bună valoare se concentrează pe o serie de caracteristici, ceea ce face ca acestea să aibă cea mai bună valoare.

Potrivit lui Porter, companiile ar trebui să concureze doar printr-o singură strategie, deoarece încercarea de a le urmări toate (leadership de cost, diferențiere, concentrare) simultan va reprezenta o performanță mai redusă și o rentabilitate mai mică. Astfel, companiile vor fi blocate între ele, iar acestea, cel mai probabil, pot funcționa doar temporar.

Deși aceasta este o poziție strategică comună, aceste firme nu vor avea în cele din urmă un avantaj competitiv, ceea ce constituie o rețetă pentru performanțele sub medie. În special în industrii mature, diferența de performanță dintre cei cu strategii generice clare, neamestecate și cele fără vreuna se mărește, de vreme ce strategia generală suboptimală devine progresiv vizibilă pentru mai mulți jucători de pe piață.

Porter scoate în evidență exemplul companiei Laker Airways, care inițial operă ca o companie aeriană low-cost (fără facilități suplimentare), concentrându-se asupra clienților foarte preocupați de preț. Însă Laker Airways a început să-și confuzeze mai târziu clienții, deoarece a început să adauge servicii suplimentare, totul culminând cu falimentul acesteia.

Cu toate acestea, Porter a fost inconsistent cu acest argument, susținând că aceste trei strategii principale pot fi de fapt „folosite singure sau în combinație”. Recent, din ce în ce mai mulți susținători promovează ideea că combinarea strategiilor generice se poate dovedi ca avțnd succes, deoarece acestea creează sinergii care depășesc orice compromisuri care ar putea fi asociate cu combinarea.

În plus, poate fi dificil să separăm leadership-ul și diferențierea costurilor, de exemplu pentru că nu se exclud reciproc, sugerând că firmele ar trebui să încerce să lucreze pentru a le îmbunătăți ambele. De exemplu, concentrarea pe costuri scăzute poate fi văzută ca o strategie de diferențiere. Unii autori sunt susținători suplimentari ai acestei strategii de combinare și spun că, deoarece cumpărătorii se uită atât la preț, cât și la calitate, nu pot fi separate în întregime de celelalte. Mai mult decât atât, o preocupare generală de a alege una dintre strategiile generice reprezintă un deserviciu pentru managerii practicieni, forțându-i să aleagă una, care se poate dovedi că nu este optimă.

Această „reconceptualizare”, în afară de strategiile generice ale lui Porter, provine din schimbările continue din lumea afacerilor, în care răspunsul la mediul în continuă schimbare este un avantaj competitiv cheie. Prin urmare, strategiile generice tradiționale, așa cum a subliniat Porter, pot fi prea simpliste și fixe.

Reactivitatea strategică sau proactivitatea strategică

De asemenea, este important să analizăm mai profund strategia competitivă dintr-o perspectivă mai generală decât strategiile generice ale lui Porter. În teorie, companiile se pot concentra mai degrabă pe strategii pe termen scurt, reacționând pur și simplu la industrie și schimbările care apar, dar pot, de asemenea, să le anticipeze și mai degrabă să fie dezvoltatorii schimbării, angajându-se într-un proces de gândire pe termen mai lung. Astfel, companiile pot alege să fie reactive sau respectiv proactive.

Reactivitatea

În ceea ce privește reactivitatea, companiile răspund doar la peisajul competitiv și, mai degrabă, își dau un restart parțial pasiv pentru a rămâne competitive. Firmele reactive se vor schimba numai atunci când schimbările sunt de cea mai mare necesitate. De obicei, o abordare reactivă ar urma modelul de schimbare al lui Lewin, respectiv dezghețare, schimbare și reînghețare, totuși aceasta este o abordare foarte statică orientată spre schimbare.

Cu toate acestea, în timp ce reactivitatea ar fi putut funcționa în trecut și poate funcționa în unele cazuri și astăzi, procesul este riscant, deoarece este mai lent și alte companii por fi mai rapide pentru a-l depăși. În absența gândirii asupra strategiei și a planificării înainte de posibilele schimbări ale industriei, semnale importante pot fi ignorate și problemele actuale care afectează rentabilitatea se pot amplifica. O companie care a experimentat fără îndoială necesitatea analizei concurențiale a fost Xerox, preluată de Canon datorită planificării insuficiente pentru industria tipografică în schimbare, în special a mișcărilor concurenței.

În ansamblu, reactivitatea nu este suficientă în mediul concurențial de astăzi. Companiile trebuie să fie pregătite în avans și, dacă este posibil, să conducă schimbarea. Prin urmare, s-au evidențiat mai puține metode de reactivitate decât în secțiunea proactivă următoare. După cum va fi clar, o abordare proactivă ar trebui mai degrabă să fie recomandată companiilor din industriile mature.

Răspunsul proactiv

Pentru a fi proactiv, companiile se schimbă în mod activ și își creează propriul peisaj competitiv, fără o necesitate sau un declanșator specific care îi obligă să facă acest lucru. Mai degrabă decât o viziune tradițională de management a modelului de schimbare al lui Lewin, proactivitatea este o schimbare organizațională continuă.

Într-adevăr, astăzi există o amplă literatură care indică necesitatea proactivității mai degrabă decât a reactivității. Conceptul de management strategic poate fi argumentat pentru a permite luarea unor decizii proactive. De asemenea, poate fi subliniat faptul că strategia de regândire continuă este un factor-cheie pentru organizațiile eficiente și, în special, pentru menținerea avantajului competitiv. Porter este de acord cu acest lucru și subliniază faptul că o industrie care se maturizează în special solicită companiilor să-și actualizeze strategiile la schimbări pentru a evita pierderea vânzărilor. Pprobabilitatea ca firmele să fie proactive, spre deosebire de cele reactive, în tratarea a ceea ce poate fi percepută ca o amenințare potențială, este mai mare.

O înțelegere simplă a industriei și a ciclului de viață a industriei poate permite companiilor să vadă și să perceapă viitorul unor schimbări industriale importante, astfel încât să poată crea schimbări. Metodele suplimentare pentru a ieși din logica dominantă includ experimentarea dincolo de strategiile actuale de succes și privirile dincolo de granițele industriale și geografice. Pentru a analiza peisajul competitiv, s-ar putea analiza industria, care în mod tradițional, și așa cum s-a menționat mai sus, se poate realiza prin modelul celor cinci forțe al lui Porter. În plus, pentru a fi proactive în strategia de regândire, firmele trebuie să aibă în permanență o viziune periferică puternică, să înțeleagă amenințările din jur și să prezică oportunități pentru a putea acționa în avans. O astfel de viziune periferică și analiza concurenților sunt deosebit de importante în industriile mature, unde concurenții oferă produse similare la prețuri similare. O privire asupra poziționării produselor în raport cu concurenții poate fi obținută din hărțile de poziționare a produselor care poziționează produsul unei companii cu privire la două variabile (de exemplu, preț și calitate) pe o axă, împreună cu poziția concurenților.

În timp ce învățarea din trecut poate identifica ineficiențele companiilor și ale industriei, analizarea prezentului poate ajuta companiile să observe și să evite lipsa semnalelor de avertizare în legătură cu informațiile concurentului / clientului. În plus, imaginarea viitorului poate îmbunătăți reacțiile la eventuale surprize (de exemplu, prin gândirea scenariilor „de neconceput”). Într-adevăr, Porter subliniază că avantajul competitiv apare cel mai adesea prin „înțelegerea nevoilor, forțelor de mediu și tendințelor importante pe care alții nu le-au observat”. Prin această înțelegere optimă, companiile pot obține avantaje competitive înainte ca alți concurenți să poată răspunde. Prin urmare, aceasta necesită o înțelegere profundă a organizației și a mediului său perceput. În ansamblu, schimbarea organizațională ar trebui să fie un fenomen continuu, reflectând populara „filosofie de îmbunătățire continuă a calității”.

Având în vedere faptul că a fi proactiv ar părea mai favorabil decât a fi reactiv, este important să se sublinieze metode suplimentare privind modul în care o companie poate realiza acest lucru. Aceste metode sunt împărțite în strategii ofensive și defensive. Așa cum au argumentat unii autori, pentru a optimiza succesul, ar trebui să existe o combinație a acestor două strategii. Un debut potențial al unui nou concurent poate invita o companie la represalii sau eforturi de a contracara mișcarea și, în acest sens, lupta pentru cota de piață este comparabilă cu războiul în care compania cu cele mai puternice strategii câștigă.

Strategiile defensive

Strategiile defensive pot fi împărțite în strategii înainte și după intrare, care se concentrează asupra manevrelor față de concurenți și acțiunile lor. Scopul unei companii ar trebui să fie inițial de evitare a intrării noilor concurenți (pre-intrare), deoarece vor reduce profitul firmei. Aceste strategii înainte de intrare pot include, de exemplu, concentrarea pe îmbunătățirea valorii create pentru client în mod continuu. Un alt exemplu al unei astfel de strategii de pre-intrare a fost în anii 1990, când o companie australiană de telecomunicații, Telstra, s-a confruntat cu concurența unui nou operator, Optus. Prin inițierea unei strategii defensive, ea a stopat impulsul inițial al companiei Optus și astfel a reușit să scadă din cota de piață pierdută în fața acesteia și să-și păstreze marea majoritate a clienților mai importanți.

Cu toate acestea, într-o industrie matură, o piață deja aglomerată, condițiile industriale sunt puțin probabil să atragă noi intrați. Astfel, dacă nu există nicio necesitate pentru aceste strategii de intrare înainte de intrare, este necesară o strategie diferită de intrare care să mențină poziția companiei mai competitivă. Strategiile post-intrare pot include apărarea poziției înainte ca noul intrat să-și întărească poziția, în timp ce acesta este încă mic și slab; sau introducerea unor branduri „de luptă”, care sunt adesea aceeași versiune a mărcii principale a companiei, cu prețuri reduse și menținută la calitate foarte înaltă. Mărcile „de luptă” sunt potrivite în special atunci când cota de piață a unei companii este erodată treptat către cei care produc un produs substitut la un pret mai mic.

Strategii ofensive

Strategiile ofensive implică reducerea cotei de piață a concurentului prin acapararea acesteia. Acestea pot fi fie sub formă de atacuri directe sau indirecte, în funcție de resursele disponibile ale unei companii, fie de întreprinderi care se pot deplasa pe piețe noi pentru a evita concurenții iminenți. În cazul în care resursele sunt mai mari decât cele ale concurentului său, atacurile directe pot fi potrivite, dar dacă firma concurente o consideră o amenințare mare, ea poate executa contra-strategii. Între timp, amenințările indirecte, care se concentrează, de obicei, pe segmente sau produse care nu sunt principale, sunt puțin probabil să genereze un astfel de răspuns, deoarece acestea pot fi greu de recunoscut.

Astfel de strategii ofensive pot include atacuri frontale, care implică atacarea concurentului „față-în-față”, deși numai dacă firma care realizează atacul are un avantaj competitiv clar.

De asemenea, companiile pot căuta piețe alternative prin mutarea pe piețe în care produsul sau serviciul nu concurează în prezent sau creează noi piețe pentru a scăpa în totalitate de concurență.

Un al treilea exemplu de astfel de strategii ofensive sunt atacurile de tip flanking, atunci când firmele profită de zonele de slăbiciune ale concurentului și atacă unde acesta este cel mai slab, pentru a minimiza posibilitatea de a se apăra. Călcâiul lui Ahile, o strategie militantă, concentrându-se asupra „celei mai slabe zone” a competiției, este un exemplu al unui astfel de atac frontal. În acest scop, obiectivul este acela de a diminua puterea concurentului și de a crea un șoc pentru a arunca întreaga societate într-o zonă de dezechilibru și pentru a perturba capacitatea operațională de a-și atinge obiectivele strategice.

Capitolul 2. Prezentarea generală a hotelului Marriott Bucharest Grand Hotel (Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL)

2.1. Prezentarea companiei Marriott Bucharest Grand Hotel (Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL)

La 27 de ani, J. Willard Marriott intră în afaceri cu deschiderea unui stand de bere în nouă locuri din Washington, DC. A adăugat mai târziu alimente calde adăugat mai târziu și numele companiei a fost schimbat în Hot Shoppe. Doi ani mai târziu, în anul 1929, Hot Shoppes, Inc. În 1937, pionerii companiei Marriott erau o companie aeriană de catering din Washington. 1955 este anul nașterii hotelului Marriott – Twin Bridges Marriott Motor Hotel, din Arlington, Virginia. Nouă ani mai târziu, numele companiei se schimbă din Marriott-Hot Shoppes, Inc. în J.W. Marriott, iar fondatorul este ales președinte la vârsta de 32 de ani.

În 1966, compania devine internațională, achziționând o compania aeriană de catering în Caracas, Venezuela, iar în 1967 compania achiziționează 22 de unități din lanțul de restaurant Big Boy de la fondatorul, Bob Wian. În 1982 Marriott achiziționează Host International și devine cel mai mare operator de instalații de produse alimentare de la terminale de aeroport, a bauturilor. Tot în același an, Marriott achiziționează lanțul de restaurante fast-food Gino.

Hotelul Marriot are o localizare centrală, fiind plasat în imediata apropiere a Casei Poporului și a spațiului ,,Piața Revoluției”, populară pentru desfășurarea de concerte și evenimente culturale cu artiști de marcă din țară și din străinătate. Marriot România se auto-definește ca un ,,oraș în oraș”, fiind cadrul ideal pentru experiențe ale turiștilor care preferă ideea de sofisticat și elegant.

Hotelul este dotat cu următoarele: șase restaurante cu specific diferit, galerie de artă disponibilă spre comericalizare, casino, spa, bar, sală de evenimente și o echipă specializată pentru zona de catering. Hotelul, prin prisma amplasării sale este preferat de turiștii care vin în călătoriile de afaceri, de turiștii care au o putere de cumpărare mare, precum și de marile corporații care aleg să își desfășoare evenimente de business și întâlniri în acest hotel.

Prețuile hotelului pornesc de la suma de 148 de euro pe o cameră, mic-dejun inclus și ajung la prețul de 155 euro/ noapte. Acestea sunt la nivelul standard al în raportu cu celălalte hoteluri de 5 stele din București.

Numărul de camera și facilitățile din camere

Conform site-ul hotelului: ,, Fiecare dintre cele 379 camere ale hotelului și din cele 23 apartamente sunt conceput cu atenție pentru confort și comoditate. Unitățile de cazare dispun de facilități moderne de calitate în toate cele 109 camere și apartamente superioare, recent renovate. Suitele hotelului oferă facilități de baie, inclusiv o oglindă de machiaj și cadă. Hotelul are cele mai mari camere disponibile din Bucuresti, cu apartamente la fel de mari. În cameră există televizor cu cu ecran plat și acces la Wi-Fi care contribuie la starea de bine a turistului venit în București, România”.

Facilități ale hotelului

Hotelul Marriott este dotat cu Spa și sală de fitness. Ambele sunt oferite în parteneriat cu cel mai important jucători pe piața sporturilor de întreținere, World Class. În cee ace privește serviciile oferite în cadru SPA-ului, World Class oferă următoarele servicii: masaj corporal, masaj facial, scrub pentru față, scrub pentru corp. În cadrul sălii de fitness, World Clas oferă următoarele servicii: sport de întreținere și pierderea greutății, aparate pentru exercițiile cardio, piscină pentru înot, saună.

Marriott București face parte dintr-un grup de lanțuri hoteliere, dechise inițial în statele unite și prezente la nivel mondial. În România, Marriott intrat pe piață prin intermediul Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL, care a fost înregistrat în anul 1991, la registrul comerțului cu numărul J/40/5639/1991, cod CAEN 6420.

Figura 2.1 Organigrama Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL (Marriott Bucharest Grand Hotel).

Compania are ca principal obiect de activitate ,,hotelurile și alte facilități de cazare similare și este deținută de următorii acționari:

Bau Holding (51%);

ONT Carpați (30%);

Overseas Alliance (15%);

Grand Hotels Interests Ltd din Marea Britanie (4%).

Fathi Taher este președintele societății.

Resurse umane

De-a lungul experienței sale, Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL și-a concentrat atenția asupra ideii de a deveni compania de turism favorită, pentru toată lumea cu care interacționează, de la clienții, proprietarii francizelor, acționarii și asociații. În același timp, Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL a rămas fidel valorilor de bază, care au trecut testul timpului: oamenii și pregătirea lor au fost pe primul loc, în strategia de schimbare și în acționea cu integritate pentru a servi lumea.

De-a lungul timpului, compania a avut femei în funcție de conducere. Strategia de durabilitate este condusă de o gamă largă de inițiative care au fost stimulate de-a lungul istoriei, din dorința de a da înapoi comunităților pentru ca evoluția operațiunilor Marriott să fie mai durabilă. Aceasta include eforturi, cum ar fi crearea de hoteluri cu resurse eficiente, furnizarea de formare la locurile de muncă pentru tinerii angajați, ajutarea diverșilor proprietari de afaceri prin intermediul lanțului de aprovizionare, promovarea politicilor de vize pentru intrare și facilitarea călătoriei, instruirea angajaților cu privire la drepturile omului și protecția copiilor, și sprijinirea inițiativelor inovatoare de conservare.

Obiective / ținte privind politica de resurse umane a Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL (Marriott Bucharest Grand Hotel).

Pentru a-și dezvolta și gestiona afacerile într-un mod durabil, printre obiectivele Marriott se numără:

■ Angajarea, păstrarea și motivarea asociaților prin abordări inovatoare de recrutare, formare și dezvoltare și managementul performanței.

■ Crearea de programe și oportunități, de care nu numai că beneficiază comunitățile, dar, de asemenea, contribuie la consolidarea afacerii.

■ Demonstrarea modului în care managementul hotelier responsabil poate crea oportunități economice și influnța pozitiv mediul.

De-a lungul istoriei sale Marriott Bucharest Grand Hotel și-a construit o reputație de o calitate nemăsurată, excelența serviciilor, inovația și integritatea. Astăzi, Marriott Bucharest Grand Hotel conduce industria hotelieră la nivelul Bucureștiului. Marriott Bucharest Grand Hotel este lider în domeniul strategiilor inovatoare de vânzări și marketing la nivel mondial, Marriott oferă oaspeților și proprietarilor încredere în mărcile sale.

Analiza financiară

Tabel 2.1. Cifră de afaceri Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL, 2013-2016.

Figura 2.2. Cifră de afaceri Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL, 2013-2016. Sursa (https://termene.ro/firma/1594319-SOCIETATEA-COMPANIILOR-HOTELIERE-GRAND-SRL).

Tabel 2.2. Profit net Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL, 2013-2016. Sursa (https://termene.ro/firma/1594319-SOCIETATEA-COMPANIILOR-HOTELIERE-GRAND-SRL).

Figura 2.3. Profit net Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL, 2013-2016. Sursa (https://termene.ro/firma/1594319-SOCIETATEA-COMPANIILOR-HOTELIERE-GRAND-SRL).

2.2. Analiza pieței

În ceea ce privește turismul de afaceri, principala sursă de venit a hotelului Marriott, Bucureștiul a atras 1,32 milioane de turiști anul trecut, aproape jumatate din ei din străinătate: 600.000 de turiști străini. Bucureștiul fiind urmată de Constanța (436500), Brașov (396300), Timișoara (224,400) și Sibiu (222800).

Clasamentul ia în considerare numărul de checkin-uri din unitățile de cazare și nu face diferența între turiști, oameni de afaceri și persoane care au alte motive de a călători. În 2015, 7,94 milioane de persoane au înoptat la hotelurile din România, din care 6,22 milioane de români și 1,7 milioane de străini.

Cei mai mulți turiști străini care vin în România sunt din Germania (228.000), Italia (180.000), Franța (118.000), Ungaria (99000), Israel (96.000), Marea Britanie (92.000), Statele Unite ale Americii (91000) și Spania (66.000).

În ceea ce privește competiția Marriot București, menționăm că acesta este în competiție directă cu hotelurile de 5 stela din București. Conform Booking.com, în București există 10 astfel de hoteluri: Radisson Blu Hotel Bucharest, Grand Hotel Continental, Epoque Hotel, Athenee Palace Hilton Bucharest, Hotel Casa Capsa, Intercontinental Hotel Bucharest, Sheraton Bucharest Hotel, Marshal Garden Hotel, Premier Palace SPA Hotel.

Hotelul Intercontinental

Hotelul Intercontinental este unul dintre cele mai apreciate hoteluri din București și un spațiu generos pentru organizarea unor evenimente de tip:

Corporate

Aniversar

Nunți și botezuri

Prezentarea hotelului Athénée Palace Hilton Bucuresti

Athenee Palace este un reper important al Bucureștiului, cu o istorie și arhitectură deosebită. Hotelul este situat în inima centrului comercial și comercial din București, la câteva sute de metri de hotelul Ramada Majestic și Hotel Capșa, în apropierea centrului istoric și cultural, la mică distanță de ambasadele, băncile și birourile guvernamentale.

Athenee Palace este sub umbrela Hilton Worldwide din 1997. Hotelul are în prezent 272 de camere și apartamente de lux, cu vedere la Piața Revoluției, la strada Victoria sau curte. Prețul minim pe cameră pe noapte depășește 200 de dolari. Hotelul are, de asemenea, o piscină, un club de sănătate, un spa, un bar, "The English Bar" și două restaurante: Athenée Cafe este un restaurant european și Roberto's.

Există facilități pentru turiștii de afaceri care reprezintă o parte importantă a oaspeților hotelului, cum ar fi: 13 săli de conferințe care au echipamente de ultimă generație, camere care pot fi folosite pentru a organiza diferite evenimente.

Oaspeții hotelului Athénée Palace Hilton sunt, în cea mai mare parte, călătorii de afaceri și turiștii cu venituri ridicate sau foarte mari, cunoscuți ca călătorii de lux. Acești turiști fac parte din grupul de clienți sofisticați, cumpără serviciile hoteliere prin reputație, facilități și servicii de lux oferite.

Clienții business sunt prezenți la București datorită importanței politice, comerciale, administrative și culturale a orașului și a companiilor internaționale situate pe strada Victoriei și pe bulevardul Magheru.

InterContinental este primul hotel de cinci stele din România, iar al doilea este construit de lanțul hotelier InterContinental într-o țară comunistă, după hotelul Esplanade din Zagreb. Cele 400 de camere sunt dotate cu aer condiționat și mobilier de lux. În hotel se află un restaurant, Modigliani, o braserie, "Corso", un lounge bar și o piscină la etajul 22.

Hotelul Persepolis a decis să aducă la lumină strălucirea și atmosfera de timp din timpul Imperiului Roman. În plus față de camere, hotelul are 8 studiouri de lux. Prețurile variază între 130 și 160 de euro pentru o cameră dublă și între 160 și 200 de euro pentru un studio.

Hotelul Capșa este situat în centrul istoric al capitalei. Unitatea are 60 camere, dintre care 37 camere deluxe, 10 camere Junior Suites și 1 Suite Imperial. Prețurile variază de la 80 de euro pentru o cameră single până la 450 de euro pentru Suite Imperial.

Hotelul Carol Parc este situat pe cel mai înalt punct natural din București, pe dealul Filaret. Hotelul se distinge de alte locații de cinci stele din capitală printr-un nou standard de lux în hoteluri din România. Interiorul este exclusiv, dintr-o epocă uitată, cu tapițerie de mătase și lemn, covoare persane și mobilier de lux.

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat în centrul orașului. Acesta este situat aproape de cele mai populare magazine, restaurante și cluburi și cele mai importante atracții ale capitalei. Hotelul are un design contemporan, minimalist și are 285 de camere și apartamente.

Hotelul include, de asemenea, trei restaurante, unul din Asia și alte două care combină mai multe "bucătării". H. J. Grand Plaza are, de asemenea, un centru de sănătate și spa. Prețurile pentru o cameră singlă pe noapte depășesc 130 de euro, un nivel plat de 300-400 de euro.

O analiză a concurenței JW Marriott Bucharest Grand Hotel, relevă faptul că acesta este dezavantajat de faptul că nu este situat foarte aproape de Centrul Vechi al Bucureștiului, așa cum este cazul următoarelor hoteluri: Radisson Blu Hotel Bucharest, Grand Hotel Continental, Epoque Hotel, Athenee Palace Hilton Bucharest, Hotel Casa Capsa, Intercontinental Hotel Bucharest. În acest sens, JW Marriott Bucharest Grand Hotel atrage cu precădere oameni de afaceri și mai puțin turiști veniți pentru distracție și relexare, comparativ cu principalii competitori.

Într-o altă ordine de idei, facilitățile oferite de JW Marriott Bucharest Grand Hotel și competiție sunt similare, însă JW Marriott Bucharest Grand Hotel are avantajul unui design interior de lux și a unor servicii mult mai bune, însă prețul este cu 25% mai mare comparativ cu cel al competitorilor.

Deciziile și măsurile adoptate de JW Marriott Bucharest Grand Hotel în vederea creșterii vizibilității pe zona de evenimene corporate.

Ca urmare a acestei analize, compania JW Marriott Bucharest Grand Hotel s-a concentrat pe adoptarea unei strategii prin care a vizat atragerea de turiști de business. În acest sens, compania a stabilit parteneriate cu Evensys România, din dorința de a deveni cât mai vizibil pe segmentul de organizare de evenimente. Parteneriatul cu Evensys România durează de mai bine de 5 ani și are beneficiul de a atrage cei mai relevanți și mai vizibili jucători din sfera business-ului românesc. Hotelul reușind să se asocieze cu majoritatea companiilor de top din România – companii care beneficiază de o reputație foarte bună.

Evensys România este una dintre cele mai mari companii de organizare de evenimente din România, care se axează pe o prezentare a tendințelor de comunicare digitală în mai multe domenii de activitate: horeca, IT, beauty, turism etc. În acest sens, amintim următoarele evenimente: Food Bloggers Conference, Facility & Property Management Conference, Employer Branding Conference, Webstock, Tophotel Tourism & Investment Conference, PR Forum, Digital Marketing Forum, Employer Branding Conference, Taxeu Forum.

Acest parteneriat cu Evensys are avantaje de ordin finaciar, hotelul beneficiind de venituri directe de pe urma evenimentului, dar pe de altă parte, s-a bucurat și de o vizibilitate crescută, fără a implica costuri de promovare online, în rândul publicului țintă de interes.

Deciziile și măsurile adoptate de JW Marriott Bucharest Grand Hotel în vederea creșterii vizibilității în rândul oamenilor de afaceri

În vederea fidelizării clienților, JW Marriott Bucharest Grand Hotel a recurs la oferirea accesului acestora într-un club, care are la bază mai multe facilități precum:

Reduceri substanțiale la diferite magazine partenere;

Acces gratuit la diferite săli de sport, spa, casino;

Reduceri substanțiale la diferite restaurante partenere;

Reduceri la întregul lanț de hoteluri JW Marriott, la nivel mondial.

În cadrul diagnosticului comercial sunt analizate aspectele activității întreprinse de Marriott București. Pentru a acoperi toate aceste aspecte, analiza se realizează pe mai multe planuri, respectiv:

Evoluția vânzărilor

Este studiată cota de piață deținută de Marriott, posibilitatea de a intra pe noi piețe;

Situația vânzărilor pentru principalele produse și perspectivele viitoare;

Analiza cu privire la existența unei rețele proprii de servicii turistice și efectele care le pot avea asupra brandului.

Analiza furnizorilor

Sunt analizați principalii furnizori ai societății (din punct de vedere numeric și a numărului de sejururi vândute, respective a ratei de ocupare a hotelului);

– Cu privire la existența unui furnizor unic, care generează o situație de monopol și a dependenței societății față de el;

– Cu privire la existența unor relații pe termen lung cu furnizorii;

– Existența unor litigii cu furnizorii, cauzele care le-au generat, etapa la care s-a ajuns și soluția pentru rezolvarea litigiilor;

Analiza clienți și a profilului acestora

În cadrul acestei subcatogrii sunt analizate caracteristicile principalilor clienți ai hotelului (dintr-un punct de vedere cantitativ și în funcție de sumele cheltuite, precum și din ăpunct de vedere al nopților de cazare achiziționate și al ratei de revenire în hotel);

Tot în cadrul acestei component sunt analizați clienții pe zona de corporate care au datorii în cadrul hotelului; existența unor contracte pe termen lung cu clienții; Existența unor litigii cu clienții, cauzele care le-au generat, etapa la care s-a ajuns; posibilitatea de a atrage cât mai mulți clienți străini.

Analiza competitorilor

În cadrul acestei etape sunt analizați principalii competitor ai Hotelului din punct de vedere numeric și a puterii financiare, a raportului de competiție, precum și a carcteristicilor de oferire a serviciilor și facilităților hoteliere;

– Se studiază modul în care produsele companiei sunt diferite de cele ale competitorilor;

– Se analizează competitorii neloiali;

– Sunt analizate modalități legale pentru a contracara concurență (produse mai bune, prețuri mai mici, servicii mai bune etc.).

2.3. Analiza SWOT

Capitolul 3. Studiu de caz: Analiza concurențială din perspectiva clienților Marriott Bucharest Grand Hotel

3.1. Metodologia cercetării

În cercetarea de față voi recurge la metoda chestionarului semistructurat pentru a analiza percepția clienților Marriott Bucharest Grand Hotel asupra mediului concurențial al companiei studiate.

Scopul cercetării

Scopul cercetării este acela de a modul în care clienții Marriott Bucharest Grand Hotel percep avantajul competitiv al companiei Marriott Bucharest Grand Hotel, în raport cu prrincipalii competitori.

Metodele cercetării

1. interviul

2. chestionarul

Obiectivele cercetării:

1. Stabilirea principalelor atuuri ale companiei Marriott Bucharest Grand Hotel, în raport cu principalii competitor, din perspectiva clienților Marriott Bucharest Grand Hotel.

2. Stabilirea principalelor atuuri ale companiei Marriott Bucharest Grand Hotel, în raport cu principalii competitor, din perspectiva angajațilo Marriott Bucharest Grand Hotel.

3. Contribuirea la literatura de specialitate.

Ipotezele cercetării

Prezum faptul că clienții actuali ai Marriott Bucharest Grand Hotel au, în general o părere bună despre serviciile Marriott Bucharest Grand Hotel, însă nu și-ar putea permite să se cazeze la acest hotel dacă ar veni în București pentru relaxare sau în interes personal.

Prezum faptul că clienții actuali ai Marriott Bucharest Grand Hotel au, în general o părere bună despre serviciile Marriott Bucharest Grand Hotel, însă aleg să se cazeze la competitorii acestui hotel deoarece aceștia sunt mai aproape de Centrul Vechi al Bucureștiului.

Eșantion

Pentru realizarea cercetării de față am recurs la un eșantion de 100 de persoane. Toate persoanele au fost abordate prin mijlocirea departamentului de marketing al companiei, iar criteriul de selecție al respondenților a fost ,,primul venit, primul servit”, în ordinea disponibilității.

În funcție de genul respondenților, distribuția acestora a fost:

39% respondenți de gen feminin

61% respondenți de gen masculin

Figura 3.1. În funcție de genul respondenților, distribuția acestora a fost:

Țara de proveniență a respondenților a fost:

România 30%

Străinătate 70%

Figura 3.2. Țara de proveniență a respondenților a fost:

Distribuția respondenților în funcție de nivelul studiilor a fost:

Colegiu 10%

Facultate 45%

Masterat 40%

Doctorat 5%

Figura 3.3. Distribuția respondenților în funcție de nivelul studiilor a fost:

Distribuția respondenților în funcție de nivelul veniturilor a fost:

Minim pe economie

Între 1200 lei și 1500 – 14%

Între 1600 și 2000 lei – 26%

Între 2100 lei și 2500 lei – 39%

Între 2600 lei și 3000 – 11%

Între 3100 și 4000 lei – 9%

Peste 4000 lei 1%

Figura 3.4. Distribuția respondenților în funcție de nivelul veniturilor a fost:

Distribuția respondenților după domeniul de activitate:

Marketing 10%

Cercetare 20%

IT 15%

Contabilitate 5%

Producție 10%

Achiziții 10%

Educație 10%

Diplomație 5%

Business 10%

Artistic 5%

Figura 3.5. Distribuția respondenților după domeniul de activitate:

3.2. Rezultatele cercetării

Frecvența cu care vin la Marriott Bucharest Grand Hotel este:

1 dată la 2 săptămâni 1%

1 dată pe lună 4%

1 dată la 2 luni 15%

1 dată la 3 luni 30%

de 2 ori pe an 40%

1 dată pe an 10%

Figura 3.6. Frecvența cu care vin la Marriott Bucharest Grand Hotel este:

Frecvența cu care am participat la evenimente de business organizate aici este:

1 dată la 2 săptămâni10%

1 dată pe lună 15%

1 dată la 2 luni 20%

1 dată la 3 luni 25 %

de 2 ori pe an 20%

1 dată pe an 10%

Figura 3.7. Frecvența cu care am participat la evenimente de business organizate aici este:

În general, apreciez cel mai mult la un hotel:

Părerile altor clienți 5%

Calitatea serviciilor 30%

Designul hotelului 20%

Poziționarea acestuia 20%

Prețurile practicate 20%

Altele 5%

Figura 3.8. În general, apreciez cel mai mult la un hotel:

Cel mai mare avantaj al Marriott Bucharest Grand Hotel, în comparație cu restul competitorilor este:

Este un hotel de lux. 10%

Are servicii de calitate. 40%

Are personal bine pregătit. 30%

Sunt recunoscuți pe zona de evenimente corporate. 10%

Are un design atractiv. 1%

Are politici de fidelizare foarte bine gândite pentru a menține clienții. 9%

Figura 3.9. Cel mai mare avantaj al Marriott Bucharest Grand Hotel, în comparație cu restul competitorilor este:

Cel mai mare dezavantaj al Marriott Bucharest Grand Hotel, în comparație cu restul competitorilor este:

Prețul practicat 50%

Poziționarea 40%

Serviciile 1%

Altele 10%

Figura 3.10. Cel mai mare dezavantaj al Marriott Bucharest Grand Hotel, în comparație cu restul competitorilor este:

În general, prefer să fiu clientul Marriott Bucharest Grand Hotel când:

Organizez evenimente de afaceri. 30%

Pentru nunți. 1%

Călătoresc în interes personal. 10%

Călătoresc în interes de afaceri. 60%

Figura 3.11. În general, prefer să fiu clientul Marriott Bucharest Grand Hotel când:

În general, prefer să fiu clientul competitorilor Marriott Bucharest Grand Hotel când:

Organizez evenimente de afaceri. 10%

Pentru nunți. 30%

Călătoresc în interes personal. 50%

Călătoresc în interes de afaceri. 5%

Călătoresc în scop de relaxare. 10%

Figura 3.12. În general, prefer să fiu clientul competitorilor Marriott Bucharest Grand Hotel când:

Am aflat despre Marriott Bucharest Grand Hotel când:

Am fost la un eveniment de afaceri. 50%

Am fost la un eveniment privat. 10%

Am aflat ca urmare a promovării intense în mediul online. 30%

Altele 10%

Figura 3.13. Am aflat despre Marriott Bucharest Grand Hotel când:

Dintre hotelurile de mai jos, preferatul meu este:

Marriott Bucharest Grand Hotel 50%

Radisson Blu Hotel Bucharest 10%

Grand Hotel Continental 5%

Epoque Hotel 1%

Athenee Palace Hilton Bucharest 2%

Hotel Casa Capsa 3%

Intercontinental Hotel Bucharest 30

Sheraton Bucharest Hotel 2%

Marshal Garden Hotel 3%

Premier Palace SPA Hotel 1%

Figura 3.14. Dintre hotelurile de mai jos, preferatul meu este:

Interviul

1. Care este nivelul la care se află în momentul de față Marriott Bucharest Grand Hotel, comparativ cu principalii competitori?

Cei 20 de anggajați ai companiei Marriott Bucharest Grand Hotel care au fost chestionați au răspuns că Marriott Bucharest Grand Hotel este un jucător cu reputație mondială, iar intrarea pe piața din România a fost una cu success, deoarece actualii clienți fideli ai hotelului sunt clienți la nivel mondial. Aceștia din urmă cunosc politicile de fidelizare ale hotelului, apreciază calitatea serviciilor și sunt loiali brandului JW Marriott, în ciuda competitivității ridicate din domeniul hotelier.

2. Cum a reușit Marriott Bucharest Grand Hotel să se păstreze la acest nivel competitiv? Care sunt politicile pe care le-a urmat de-a lungul timpului?

Marriott Bucharest Grand Hotel și-a uniformizat politicile de marketing la nivel mondial, chiar dacă comportamentul clienților diferă de la o țară la alta. Apartenența la cluburi selecte, prin prisma faptului că sunt clienți Marriott Bucharest Grand Hotel este un atu important al hotelului în raport cu majoritatea clienților fideli.

În acest sens, clienții se simt tratați cu respect și sunt mulțumiți de atenția primită. Drept urmare, răsplătesc acest brand prin faptul că sunt loiali pe termen lung. Această politică este cea care primează pentru reprezentanții companiei Marriott Bucharest Grand Hotel, în vederea construirii avantajului competitiv, în raport cu principalii competitori.

3. Precizați tipul de client vizat și perspectivele de viitor ale Marriott Bucharest Grand Hotel în vederea creșterii avantajului competitiv?

Clientul vizat de Marriott Bucharest Grand Hotel este reprezentat d epersoanele cu studii superioare (facultate, masterat și doctorat). În general, clienții sunt manageri de companii medii, mari și foarte mari. Au venituri medii, mari și foarte mari, care călătoresc în mid frecvent în țară și în străinătate. Pentru majoritatea clienților care corespund acestui profil, plata pentru cazare este suportată de către companie. În general, acest tip de clienți combină călătoriile de afaceri cu cele de ralaxare și revin în interes personal.

De asemenea, sunt clienți care așteaptă calitate și sunt disăuși să plătească pentru aceasta au o apartenență la grupuri influente și cumpără branduri recunoscute la nivel mondial. În general, acest timp de clienți se cazează în medie 3-4 zile pe parcursul unei șederi și recomandă brandul Marriott Bucharest Grand Hotel: prietenilor, cunoștințelor și rudelor.

Sunt clienți care fac parte din clubul gold al hotelului și care aleg de fiecare dată să se cazeze la hotelurile din lanțurile JW Marriott.

Concluzii

În general, Marriott Bucharest Grand Hotel este un hotel care se poziționează bine comparativ cu restul competitorilor, deoarece hotelul este unul de top, iar clienții revin de fiecare dată când au ocazia, ca urmare a faptului că sunt mulțumiți de modul în care sunt tratați, de servicii și de mâncarea pe care o consumă la restaurantele hotelului.

Chiar dacă compania a trecut prin perioade dificile, mai ales în perioada crizei economice, a reușit să treacă de acest impas prin intermediul creșterii standardului calitativ, precum și prin intermediul unor politici de fidelizare a clienților care vin în mod frecvent la Marriott Bucharest Grand Hotel.

Compania are însă de de sferit ca urmarea a nivelurilor prețurilor, însă acest lucru ar putea fi un avantaj competitiv dacă compania reușește să inoveze și să devină numărul 1 în România.

O direcție care ar trebui schimbată ar fi promovarea online. În prezent, mediul online poate fi văzut doar ca ceva pozitiv pentru industria turismului și ospitalității, deoarece are atât de mult de oferit. Este încă în creștere și oferă o modalitate de creștere a profitului. Cu toate acestea, una dintre problemele cele mai esențiale pe care angajații hotelului, Marriott Bucharest Grand Hotel le-au întâlnit este cum să se angajeze în marketingul social media și cum să valideze dacă este profitabil pentru afacerea lor să o folosească sau nu mai mult.

Prin urmare, unele dintre cele mai provocatoare aspecte includ considerațiile privind modul în care se măsoară aceste rezultate; modul în care se determină valoarea de afaceri a social media, respective a campaniilor de blogging și vlogging, prin intermediul bloggerilor de turism și lifestyle.

Angajații Marriott Bucharest Grand Hotel consideră că rentabilitatea socială a investițiilor în industria turismului și ospitalității nu poate fi măsurată datorită caracterului perisabil și intangibil al produsului turistic, în plus, deoarece rentabilitatea investițiilor nu este întotdeauna considerată un aspect concret.

O recomandare în acest sens pentru creșterea avantajului competitiv, poate fi apelarea la servicii de consultanță din partea unei companii care oferă servicii de marketing online și care are expertiză în acest sens.

Pe de altă parte, selectarea celor mai influenți bloggeri/ vloggeri din domeniul travel și lifestyle se poate face ușor ca urmare a unor site-uri precum trafic.ro și a meditizării acestor subiecte în mediul online.

Bibliografie

Ban, I. M. (2003), Noile coordonate ale conceptului de avantaj competitiv, în volumul simpozionului naţional: Tinerii economişti şi provocările viitorului, Ed. Sitech, Craiova;

Carmino Gallo, Steve Jobs, Secretele inovaţiei, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011;

Fendel, R., Frenkel, M. (2005), The International Competitiveness of Germany and other European Economies: The Assessment of the Global Competitiveness Report, Intereconomics, January/February: 29-35;

Kotter, John P., Matsushita leadership, editura Publica, Bucureşti, 2008;

Peter Drucker, despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 1998, p. 59.

Thomas J. Peters, Robert H. Waterman Jr., În căutarea excelenţei, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2011;

***http://intercontinental-bucharest.bucharest-hotel.com/en/;

***http://www.booking.com/;

***http://www.evensys.ro/evenimente/

***http://www.grandhotel.ro/contact;

***http://turism.gov.ro;

***http://www.marriott.com/hotels/travel/buhro-jw-marriott-bucharest-grand-hotel/;

***http://www.risco.ro/verifica-firma/societatea-companiilor-hoteliere-grand-cui-1594319;