Analiza Concurentei pe Piata Si Strategiile Concurentiale de Marketing

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………..pag 2

Capitolul 1 – Concurența și strategiile concurențiale

Strategia în politica de marketing a firmei…………………………………pag 4

Concurența – principalul factor al pieței întreprinderii………………..pag 8

Fundamentarea strategiei de piață în condițiile unei piețe concurețiale..

…………………………………………………………………………………………..pag 14

Dezvoltarea strategiilor de marketing……………………………………….pag 16

Strategii și tactici concurențiale……………………………………………….pag 20

Poziția firmei în cadrul mediului concurențial……………………………pag 22

Capitolul 2 – Prezentarea firmei Fabrica de conserve Râureni

2.1 Scurt istoric………………………………………………………………………….pag 26

2.2 Procesul tehnologic………………………………………………………………..pag 27

2.3 Organigrama…………………………………………………………………………pag 29

2.4 Evaluarea stocurilor………………………………………………………………pag 33

Capitolul 3 – Studiu de caz

3.1 Analiza SWOT a firmei………………………………………………………….pag 36

3.2 Cele cinci forțe concurențiale ale lui Michael Porter aplicabile în Fabrica de Conserve……………………………………………………………………………………pag 41

Concluzii…………………………………………………………………………………..pag 47

Bibliografie………………………………………………………………………………pag 48

Introducere

Gradul de civilizație al unui popor este fără îndoială în legătură directă și cu felul său de a se hrăni. Se știe că omul primitiv se hrănea fie cu vânat, carne sau pește, sau fructe, ierburi și rădăcini, aceste alimente fiind consumate în perioada respectivă în starea în care erau procurate sau erau pregătite într-un mod rudimentar. O dată cu avansarea omului la o treaptă cât mai avansată de civilizație și hrana sa a devenit mai completă, iar felul de pregătire și de păstrare a alimentelor fiind mai diferit și mai complicat.

Se spune că pentru a păstra cât mai bine sănătatea, trebuie să existe un echilibru perfect în funcționalitatea organismului. Și cum altfel să se procedeze, dacă nu printr-o hrană echilibrată?

Funcționalitatea în condiții cât mai bune a organismului depinde și de nutriție, unde se pune problema existenței bolilor, dacă nu sunt ținute în balanță, atât mediul de viață, cât și nutriția. Cu cât sunt mai bine preparate alimentele și cu cât sunt folosite rațional,cu atât omul va duce o viață mai lungă și mai sănătoasă. Dacă folosirea mijloacelor de prezentare a alimentelor se face cu o înfățișare cât mai atrăgătoare, pentru a părea cât mai gustoase, cu atât vor fi apreciate și mai bine de clienți, un bun exemplu dându-ne Fabrica de conserve de la Râureni.

Vânzările de conserve de legume și fructe sunt neuniforme pe parcursul anului și au un caracter sezonier pronunțat. În general consumul acestor produse este preponderent în sezonul rece, consumatorii fiind tentați să cumpere conservele atunci când organismul are nevoie de mai multe vitamine. Un alt factor care influențează creșterea simțitoare a vânzărilor în perioada sezonului rece este prețul mare la fructe și legume proaspete. Vara conservele de legume sunt mai puțin consumate datorită existenței echivalentului proaspăt.

La nivelul operatorilor de piață, sezonul de vânzări pentru conservele de legume și fructe începe pe la mijlocul lunii septembrie și se finalizează pe la mijlocul lunii mai. În perioada de vară vânzările sunt nesemnificative operatorii fiind preocupați mai mult de asigurarea prezenței produselor pe raft.

Vânzările de conserve de legume și fructe înregistrează două perioade de vârf, prima fiind în luna decembrie înaintea și în perioada sărbătorilor de Crăciun, iar a doua în lunile februarie-aprilie – în perioada postului de Paști. Vânzările din aceste 2 perioade reprezintă circa 60% din vânzările anuale de conserve de legume și fructe.

Trebuie de menționat că perioada de vârf este diferită în funcție de tipul de operator. Astfel, pentru producători/importatori prima perioadă de vârf începe în luna noiembrie și este determinată de necesitatea formării stocurilor la nivelul lanțului de distribuție (distribuitori, comercianți cu amânuntul) pentru asigurarea disponibilității produselor în perioada de vârf al consumului din luna decembrie.

Cea de-a două perioadă de vârf începe în luna ianuarie și se finalizează în luna martie și este determinată la început de completarea stocurilor, care au fost epuizate în perioada sărbătorilor de iarnă, ulterior de creșterea consumului, în special în perioada postului mare și spre final de formarea stocurilor înaintea sărbătorilor de paște. După sărbătorile de Paști vânzările intră în regres, relansarea lor începând din luna septembrie.

Aspectul produselor, pregătirea și gustul plăcut al conservelor cât și al sucurilor, fac ca acestea să nu fie risipite. Datorită faptului că în firmă se ține foarte mult cont de calitate, odată cu achiziționarea produselor, clientul va fi pe deplin satisfăcut de ele mai ales că sunt pline de vitamine și elemente nutritive.

Istoria conservelor – Un parizian de pe vremea anului 1975, pe nume Nicholas Appert este cel căruia i-a venit minunata idee. Acesta s-a folosit de experiența sa de fost cofetar ( din cadrul armatei lui Napoleon), pentru a-și pune la punct tehnica.

După 15 ani de experimente, a reușit să conserve cu succes alimentele prin prepararea lor parțială, ambalarea în sticle închise ermetic, care apoi erau scufundate în apă clocotită. Descoperirile lui Pasteur în ceea ce privește bacteriile au survenit abia o jumătate de secol mai târziu.

Astfel că , prin ambalarea alimentelor în containere, cu aerul eliminat din acestea prin fierbere, mâncarea urma să rămană proaspată. Și a funcționat!

Capitolul 1 – Concurența și strategiile concurențiale

1.1 Strategia în politica de marketing a firmei

Activitatea desfășurată de organizația modernă în condițiile unui mediu în continuă schimbare necesită adaptarea sa permanentă la acesta printr-o conduită cu trăsături durabile în timp, subordonate unor obiective pe termen lung. Din întâlnirea unor nevoi de consum rezultă o acțiune cu știință de a le satisface la un nivel cât mai bun , deci din confruntarea directă a cererii cu oferta. De aceea, pentru a obține acest lucru , este foarte importantă studierea și înțelegerea pieței pe care acționează o firmă, și , în final , adaptarea activității astfel încât să poată fructifica cele mai bune oportunități ale pieței , evitând totodată eventualele primejdii.

Politica de marketing reprezintă conduita pe care firma o adoptă

( comercială , producătoare sau prestatoare de servicii) privind dimensiunile și structura gamei de produse sau servicii pe care aceasta le fabrică sau le comercializează , raportându-le permanent la cerințele mediului social – economic și la tendințele manifestate de ceilalți competitori de pe piață. Cu alte cuvinte , strategia de marketing trebuie să conțină toate funcțiile marketingului.

Atât obiectivele, cât și linia de dezvoltare pe care întreprinderea și-a propus să o urmeze pentru dezvoltarea acestora , vizează o anumită perioadă de timp. Strategia marchează perioade definitorii în viața întreprinderii și nu doar momente sau etape, fără semnificații aparte . Modalitatea de transpunere în practică a strategiei o reprezintă tactica de marketing , care implică acțiuni practice prin care întreprinderea în cauză își pune în valoare potențialul , adaptându-se condițiilor pieței , astfel încât să se îndrepte spre obiectivele strategice pe care și le-a fixat. Între strategia și tacticile de marketing există o corespondență , tacticile aflându-se însă în relații de subordonare față de strategie.

În politica de marketing , strategia joacă rol dublu:

asigură orientarea generală a activității firmei ;

stabilește sarcinile de bază în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Obiectivul planificării strategice este reprezentat de produsele actuale și viitoare ale întreprinderii. În întreprinderile cu o gamă mare de produse, care sunt active pe piețe ( parțiale) diferite, se recomandă ca produsele ce sunt actuale și cele noi, de asemenea, piețele, să fie agregate în așa fel încât să rămână obiect al planificării strategice doar cateva unități.

Termenii prin care se exprimă strategia de marketing sunt sintetici, conciși, strategia fiind precisă și realistă .

Igor Ansoff, care a fost pionierul introducerii managementului strategic ca disciplină academică, a identificat patru opțiuni strategice pe baza orientării unei firme spre clienții și spre ofertele pe care le face.

Prima strategie o reprezenta creșterea vânzărilor la un produs existent pe o piață existentă, care se numește penetrare. Aceasta poate fi o alegere potrivită pentru liderul pieței, ca să-și extindă piața fără a risca piața existentă. A doua strategie este mai riscantă , fiind cunoscută sub numele de dezvoltarea pieței. A treia opțiune este dezvoltarea produsului, fiind și mai riscantă deoarece costurile absolute de intrare pe piață pot fi foarte mari.

Ultima opțiune a lui Ansoff oferă recompense pe măsură pentru cei ce sunt dispuși să-și asume un risc destul de mare . Aceasta este atunci când o organizație își diversifică oferta, oferind produse sau servicii noi unei piețe noi. Nefamiliarizarea cu aceste riscuri poate duce la un eșec costisitor.

Strategia poate fi definită ca artă a eficacității, ea desemnând ‘’ ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung , principalele modalități de realizare , împreună cu resursele alocate’’.

Atunci când se pune problema fundamentării unei strategii , pe primul plan se situează analiza diagnosticului efectuată pe cele două coordonate ale sale: diagnosticul extern și cel intern. Diagnosticul extern , în urma analizei cadrului economic, social, demografic, juridic, cultural stabilește exact locul și rolul deținut la un moment dat de firma respectivă.

Diagnosticul intern, ia în considerare instrumentele analizei financiar-contabile, a potențialului tehnic al firmei împreună cu psihologia personalului acesteia, punând in evidență punctele slabe și punctele forte ale acesteia și modul în care se va ține cont de ele în perioada următoare.

Pentru firme nu se pune problema concurenței la nivel local , ci la nivel zonal sau global . Conform companiei de studii în domeniul marketingului, CRI ( Custom Research Incorporated) , cu sediul în Minneapolis , pentru aplicarea în practică a unei strategii ce vizează calitatea trebuie respectate câteva principii fundamentale :

la baza unei strategii a calității stă relația strânsă dintre firmă și client;

colectivul firmei trebuie organizat în echipe multifuncționale;

capacitatea firmei de a se adapta la orice situație nouă la locul și momentul oportun;

o permanentă atitudine deschisă , o dorință continuă de autodepășire a personalului firmei.

Ca element central al activității de marketing, strategia este produsul țelurilor stabilite, a valorilor, a atitudunilor și ideilor predominante dintr-o organizație într-o anumită perioadă. Ea formulează obiectivele etapei respective în scopul orientării eforturilor ce le poate mobiliza.

În funcție de termenul de referință, strategia poate lua diverse concretizări:

strategia de piață;

strategia de produs;

– strategia de preț;

– strategia de distribuție;

– strategia de comunicare.

Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta presupune acțiuni practice prin care întreprinderea își pune în valoare potențialul, în concordanță cu condițiile concrete ale pieței, astfel încât să se îndrepte spre atingerea obiectivelor strategice propuse.

Punctul de plecare este reprezentat de clienți pentru a se elabora strategia , iar marketingul va fi considerat ca o activitate la care participă toți angajații, nu numai cei din departamentul de marketing.

Uneori este posibil ca o strategie bine definită și programele care o sprijină să nu fie suficiente, firma respectivă eșuând în punerea lor în practică. Strategia este unul din cele șapte elemente care sunt esențiale pentru ca o firmă să fie bine administrată. Primele trei elemente- strategia, structura și sistemele – în analogie cu domeniul calculatoarelor, formează „echipamentul” (hardware) , celelalte patru – stilul , personalul , aptitudinile și valorile comune –alcătuiesc „programul” (software). Atunci când sunt prezente toate elementele, programul de marketing al unei firme are mai multe șanse de implementare.

Piața intră în considerație cu principalele sale dimensiuni și structuri , cu raporturile de forță și gradul de competitivitate specifice , toate acestea abordate prospectiv, cu desprinderea tendințelor și a schimbărilor ce se pot aștepta și direcțiilor acestor schimbări.

La nivelul unităților operative, marketingul furnizează strategiile necesare atingerii obiectivelor . În cadrul fiecărei unități , managementul activității de marketing ajută la determinarea modalităților de îndeplinire a obiectivelor strategice. Unii manageri de marketing vor constata că obiectivul lor nu va fi acela de a crește vânzările firmei , ci de a menține nivelul acestora pentru reducerea cererii. Astfel, managementul activității de marketing trebuie să aducă cererea la nivelul stabilit prin planul strategic elaborat de către conducerea centrală . Marketingul contribuie la evaluarea potențialului fiecărei unități operative, la stabilirea obiectivelor acesteia , și , în cele din urmă, la atingerea lor.

1.2 Concurența – principalul factor al pieței întreprinderii

O trăsătură de bază a economiei de piață este reprezentată de concurență, motiv pentru care este cunoscută și sub numele de economie concurențială . Existența și dezvoltarea concurenței este o expresie a manifestării liberei inițiative, întreprinzătorii dezvoltând activitățile pe care le consideră ca fiind profitabile. Tendința oricărui întreprinzător este aceea de a acționa singur în cadrul pieței , o astfel de situație prezentând avantaje pe multiple planuri. Totuși , este contracarată de reducerea treptată , pe măsura apariției a noi întreprinzători, a posibilităților de a fi singuri pe piață , prin ocuparea „nișelor” libere din cadrul acesteia.

Economia românească , aflată în plină tranziție , nu face excepție de la o astfel de evoluție. Numeroase firme, din diferite domenii de activitate, care dețineau poziții de monopol , s-au trezit , treptat , în situații delicate, în special datorită apariției concurenței.

Concurența cunoaște grade diferite de intensitate, în funcție de raportul dintre cerere și ofertă , de măsura echilibrării acestora, pe de o parte, de raportul de forțe în care se plasează agenții de piață , pe de altă parte. Așa se explică faptul că , adesea, competiția pentru dobândirea surselor de aprovizionare este insesizabilă , sau chiar efectiv inexistentă. În țara noastră, ea este însă deocamdată prezentă la o serie de materii prime și materiale, pe care industria românească le produce în cantități inferioare solicitărilor pieței interne.

Concurența propriu-zisă se desfășoară însă, între întreprinderi în calitatea lor de ofertanți ( vanzători). Ea îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, întreprinderile concurente străduindu-se ca purtătorii cererii (clienții) , să le achiziționeze produsele. Pentru a se atinge acest obiectiv, fiecare concurent caută să satisfacă nevoile clienților în condiții superioare celorlalți ofertanți. Aceste condiții sunt asigurate prin utilizarea unor mijloace de diferențiere și individualizare a acțiunilor întreprinderii în raport cu nevoile exprimate de cumpărători.

Mijloacele și instrumentele utilizate în relațiile de concurență se pot delimita în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing : produsul , prețul , promovarea , distribuția. În funcție de obiectivele urmărite și de condițiile concrete ale pieței , concurenții apelează fie numai la câte unul din aceste elemente , fie la o combinație a lor.

Concurența se situează printre legile cele mai importante ale reglării vieții economice, ale progresului economic, datorită efectelor pe care le declanșează. Ea acționează în următoarele direcții:

– simularea agenților economici în vederea perfecționării proceselor de producție, interesul de a obține maxim de avantaje ca urmare a promovării și introducerii progresului tehnic , tehnicilor de producție, cât și a tehnologiilor;

– reducerea costului de producție cât și a prețului de vânzare . Față de concurenți, agenții economici sunt interesați în a deține poziții avantajoase în raport cu consumatorii. Aceste poziții sunt obținute mai ales prin prețuri accesibile, fapt ce impune acțiuni de reducere a costurilor de producție . Reducerea prețurilor antrenează cererea pentru bunurile respective și de asemenea , și posibilitățile de sporire a producției și de obținere a unor profituri mai mari. Obținerea poziției profitabile este posibilă dacă firma își creează cel puțin un avantaj față de concurență , respectiv avantajul competitiv.

– asimilarea în producție a noi produse rezultate din cercetările științifice desfășurate atât de către agenții economici cât și de instituții specializate și universități. Concurența determină înnoirea producției, accelerarea cercetării științifice, creșterea interesului pentru cercetare și a cheltuielilor destinate acestei sfere.

Concurența nu se desfășoară numai prin legi . Calitatea constituie un element important de competiție între agenții economici, ea are un rol deosebit în impunerea bunurilor pe piață și atragerea cumpărătorilor. Desigur, în goana după profit cât mai mare , apar la unii agenți economici derogări de calitate, chiar deteriorarea calității unor bunuri și servicii. Însă, piața va impune produsele de calitate și va determina agenții economici să acționeze în direcția îmbunătățirii calității .

Diferențierea agenților economici

Învingătorii sunt cei mai abili în lupta de concurență, se dezvoltă, acumulează bogății, cei mai puțin abili pierd, sărăcesc ; unii dintre ei pierd totul și trăiesc la limita sărăciei. Desigur, acest proces nu este liniar, el este destul de complex, dar este un proces real întâlnit în toate țările cu economie de piață.

În general, conceptul de concurență impune concentrarea firmei asupra unui grup mai mare de concurenți actuali sau potențiali. Aceasta va conduce la elaborarea unor planuri mai bune pe termen lung.

În cadrul luptei de concurență, întreprinderile pot viza aceleași nevoi de consum sau nevoi diferite , adresându-le produse identice, asemănătoare ori substanțial diferite. În funcție de acestea , concurența se plasează în situații variate.

Întreprinderile se pot concura și prin oferirea de produse similare , care satisfac în masură diferită aceeași nevoie. Competiția se realizează în acest caz prin diferențierea calitativă a produselor.

Marele învățat al științei marketingului , Theodore Levitt spunea : “noua concurență nu se duce între ceea ce produc firmele în fabricile lor, ci între ceea ce adaugă la produsele rezultate din fabrică sub forma ambalajului serviciilor , publicității , asistenței pentru clienți, finanțării , aranjamentelor de livrare , depozitării și altor lucruri care au valoare pentru oameni’’.

Cele cinci forțe concurențiale ale lui Porter ( Diamantul lui Porter)

Michael Porter a propus în 1980 un model de analiză a contextului concurențial , ce ia în considerare cinci forțe care, prin acțiunea lor concentrată guvernează, definind contextul concurențial : intrarea unor concurenți noi, amenințarea produselor substituente, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, și rivalitatea dintre concurenții existenți. Intensitatea acestor forțe competitive determină ca firmele, prin capacitatea unei ramuri, să obțină , în medie, rate ale rentabilității investiției peste costul capitalului. Intensitatea celor cinci forțe poate să difere de la o ramură la alta și, poate să se schimbe, pe măsură ce ramura evoluează. Ramurile economice nu sunt la fel. În ramurile unde cele cinci forțe sunt favorabile, cum ar fi în ramura produselor farmaceutice, în serviciile de publicare a bazelor de date , mulți concurenți obțin randamente atractive. Fig. 1.2.1

Amenințarea noilor intrați

Puterea de negociere

a furnizorilor

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Amenințarea produselor

sau serviciilor de substituție

Cele cinci forțe determină profitabilitatea ramurii, deoarece influențează, în cadrul acesteia prețurile, costurile și investiția pe care firmele trebuie s-o facă , adică elementele rentabilității investiției. Puterea cumpărătorului influențează prețurile percepute de firmă , lucru care se poate spune și despre amenințarea venită din partea produselor înlocuitoare. Puterea cumpărătorilor poate totodată să influențeze costul și investiția, deoarece cumpărătorii puternici cer o servire costisitoare. Puterea de negociere a furnizorilor determină costurile materiilor prime și ale altor intrări de producție. Intensitatea rivalității influențează prețurile, la fel ca și costurile activității competiționale , în domenii cum ar fi utilajele de producție, dezvoltarea produselor, publicitatea și personalul de vânzări. Dacă aceste cinci forțe concurențiale, împreună cu factorii lor determinanți structurali ar depinde exclusiv de caracteristicile intrinsece ale ramurii, atunci strategia concurențială s-ar baza în mare măsură pe alegerea ramurii potrivite, ca și pe înțelegerea celor cinci forțe mai bine decat concurenții.

Elemente ale structurii ramurii:

Bariere de intrare: economii de scară, diferențe de produs în proprietate exclusivă, identitatea mărcii, costuri de înlocuire, necesar de capital, acces la distribuție, avantaje absolute de cost, politica guvernului, represalii probabile.

Factori determinanți ai rivalității: dezvoltarea ramurii de activitate, costuri fixe, excesul de producție în anumite perioade, diferențe de produs, identitatea mărcii, costuri de înlocuire a furnizorului, concentrare și echilibru, complexitate informațională, diversitatea concurenților, interese corporative, bariere de ieșire.

Factori determinanți ai puterii furnizorului: diferențierea intrărilor de producție, prezența substitutelor pentru materiile prime furnizate, costul raportat la totalul achizițiilor din ramură, impactul materiilor prime asupra costurilor sau diferențierii cumpărătorului.

Factori determinanți ai amenințării substituției: performanța relativă de preț a substitutelor, costuri de înlocuire a furnizorului, propensiunea cumpărătorului spre substituție.

Factori determinanți ai puterii cumpărătorului:

pârghii de negociere: concentrarea cumpărătorilor față de cea a vânzătorilor, cantitatea cumpărată, costuri de înlocuire ale cumpărătorului raportate la costurile de înlocuire ale firmei, informațiile cumpărătorului, capacitatea de integrare în amonte, revitalizarea cererii prin atragerea cumpărătorilor la distribuitor.

sensibilitatea față de preț: diferențe de produs, identitatea mărcii, impactul asupra calității sau performanței, profiturile cumpărătorului , stimulente pentru decidenți.

Nu toate cele cinci forțe vor fi la fel de importante în orice ramură, deoarece fiecare ramură economică este unică în felul ei. Cadrul analitic al celor cinci forțe permite firmei să vadă în profunzime lucrurile, dincolo de complexitatea lor și să discearnă factorii care sunt hotărâtori pentru concurența din ramura sa, să identifice astfel , inovațiile strategice care ar îmbunătăți la maxim profitabilitatea ramurii și a firmei. Cadrul analitic nu elimină necesitatea creativității în a găsi noi modalități de concurență în interiorul ramurii , ci dirijează managerii către aspecte ale ramurii care prezintă importanță maximă pentru profitabilitatea pe termen lung. În acest fel, cadrul analitic urmărește să sporească șansele de descoperire a unei inovații strategice avantajoase.

1.3 Fundamentarea strategiei de piață în condițiile unei piețe concurențiale

O strategie de piață adecvată este aceea conform căreia întreprinderea face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing , cărora li se adresează cu produsul potrivit, pe care–l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de activități de comunicare corespunzătoare, urmărind să-și realizeze astfel obiectivele stabilte pentru o anumită perioadă. Strategia de piață vizează însăși finalitatea activității frmei privită în ansamblul ei. Aceasta explică și natura relațiilor din setul de strategii care alcătuiesc politica de marketing . Punctul de plecare este dat de strategia de piață. De altfel, strategiile referitoare la produsele sau serviciile firmei , la prețurile practicate sau la sistemul comunicațiilor cu piața nu pot avea o existență de sine stătătoare, ci numai ca o continuare și o concretizare a strategiei de piață pe care o urmează aceasta. Pentru a atinge obiectivele sale, întreprinderea trebuie să urmărească mai multe elemente:

– sfera de produse și de piețe spre care întreprinderea își concentrează eforturile;

– vectorul de creștere ce indică direcția în care întreprinderea se dezvoltă;

– avantajul competitiv – acel element al pieței sau produsului întreprinderii, care îi va asigura o poziție concurențială puternică.

Pentru a putea pătrunde pe o piață internațională , întreprinderea are la dispoziție mai multe posibilități în funcție de gradul de implicare , de risc și de control , precum și de profit:

– exportul – cu cele două forme ale sale : indirect și direct ;

– investițiile directe ;

– strategiile asociate.

Strategia pe care o întreprindere o adoptă se poate diferenția și după comportamentul acesteia în conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere, există trei alternative de comportament :

– comportamentul pasiv – presupune ca întreprinderea să-și adapteze strategia la schimbările intervenite în mediul extern , fără a avea o influență asupra acestuia;

– comportamentul anticipativ – întreprinderea anticipează modificările mediului și caută să-și corecteze strategia înainte ca aceste schimbări să devină realitate ;

– comportamentul activ – presupune cunoașterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale mediului extern, depistarea oportunităților și influențarea evoluției acestuia printr-un proces continuu de inovare.

Potrivit viziunii „concurenței lărgite” , situația concurențială a unei piețe este rezultatul acțiunii compuse a cinci forțe determinante, fiind dezvoltat de M. Porter. Conform acestei gândiri, situația concurențială a unei piețe și strategia unei întreprinderi depind nu numai de concurenții existenți, ci și de comportamentul clienților și al vânzătorilor , ca și de produsele de înlocuire și de noii concurenți potențiali.

Fundamentarea strategiei de piață rezultă din raportarea sa directă la esența viziunii de marketing , care este satisfacerea în condiții de maximă eficiență a unor cerințe de consum.

Ca nucleu al politicii de marketing , strategia de piață constituie punctul de plecare și elementul de referință pentru celelalte strategii, care au un câmp mai limitat. Strategia de piață vizează finalitatea activității întreprinderii , privită în întregul ei.

Orice întreprindere își elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la cerințele pieței, în funcție de fiecare din trăsăturile acesteia , urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea mai bună.

Două întreprinderi cu potențial identic și acționând pe piețe identice, vor recurge la strategii diferite, în condițiile în care echipele lor de conducere vor prezenta deosebiri în privința competenței profesionale , a flexibilității gândirii , a vârstei medii . Este de multe ori foarte costisitoare obținerea de informații necesare pentru luarea unei decizii corecte , dar fără o fundamentare temeinică, această decizie poate să lase nefructificate posibilități ale pieței sau chiar să provoace întreprinderii pagube, de unde se dovedește că nu sunt justificate aceste „economii” în privința investițiilor bănești în cercetările de marketing.

Fundamentarea strategiei de piață poate fi prezentată prin schema:

Strategia de piață – factori de acțiune :

1.4 Dezvoltarea strategiilor de marketing

Strategiile de marketing stabilesc calea prin care se ating obiectivele strategice de marketing ale unei întreprinderi. Ele includ decizii privitoare la alegerea și prospectarea pieței și sunt fixate în forma planurilor globale de comportament pentru unități strategice ale întreprinderii .

La caracteristicile deosebite ale unei strategii de marketing se adaugă faptul că nu sunt descrise măsuri individuale , ci puncte – cheie (direcții de atac) ale politicii de marketing. Pentru ca strategiile de marketing să-și poată îndeplini funcția lor globală de comportament, trebuie avute în vedere cinci condiții de dezvoltare:

– strategiile de marketing trebuie să ofere indicații pentru realizarea scopurilor strategice de marketing. Drept scopuri strategice pot fi numite , de exemplu, segmentele de piață, avantaje concurențiale sau asigurarea rolului conducător în ceea ce privește prețul sau calitatea;

– strategiile de marketing trebuie să stabilească priorități în alegerea și prospectarea segmentelor de piață pe baza resurselor disponibile în întreprindere;

– trebuie să poată fi verificate în decursul timpului pe baza câtorva indicatori. Trebuie să împiedice caracterul facultativ în formularea strategiei și să asigure că rezultatele pot fi controlate;

– să arate în raport cu organizația , personalul și mijloacele materiale consecințele care rezultă din strategia de prelucrare a pieței;

– să aibă un caracter obligatoriu pentru fiecare decizie în cadrul marketingului și să fie fixate în scris (“ document strategic”) , pentru a putea fi dovedite în cazul controverselor asupra introducerii instrumentelor de marketing.

Dezvoltarea strategiilor de marketing este o sarcină parțial planificatoare , parțial creativă managementului marketingului. Partea planificatoare constă în aplicarea unor instrumente strategice de analiză ( de exemplu, analiza punctelor tari și a punctelor slabe , denumită și analiza SWOT a firmei , precum și analiza ciclului de viață , a portofoliului).

Partea creativă a dezvoltării strategiilor de marketing se remarcă prin faptul că printr-o apreciere subiectivă a alternativelor de strategie sunt căutate și soluții inovatoare și neobișnuite , care nu rezultă “ automat” prin aplicarea intrumentelor de analiză. Ele sunt mai mult rezultatul unui proces de conștientizare și al puterii intuitive a managerului de marketing.

Porter (1985) descrie trei strategii concurențiale general valabile :

lider prin costuri (supremația pe baza costurilor)

diferențierea

concentrarea .

El susține ,fără să demonstreze, că firmele pot reuși dacă acționează doar asupra a două din aceste soluții dar că pot eșua dacă rămân blocate, undeva pe la mijloc.

Experiența acumulată în timp prin ocuparea unei cote de piață mari este considerată adesea o modalitate de reducere a costurilor. De îndată ce o firmă obține un avantaj pe piață , ea își poate orienta fondurile obținute suplimentar spre activitățile de marketing sau cercetare – dezvoltare. Astfel, ea își poate menține poziția dominantă . Există elemente care demonstrează corelarea dintre acumularea de experiență și costuri , care le reflectă mai degrabă o relație de asociere și nu de cauzalitate. Un volum mai mare de produse nu înseamnă că ar fi mai ieftine , oferă însă firmei posibilitatea de a învăța cum ar putea folosi mai eficient tehnologiile , tehnicile manageriale și forța de muncă. Acumularea de experiență depinde și de interesul și capacitatea companiei de a profita de reducerile de costuri.

Date fiind limitările avantajelor oferite de acumularea experienței , cum poate deveni o firmă lider de costuri ? Unele oportunități decurg din producția de scală. Extinderea operațiunilor la nivel global poate fi și ea utilă.

Strategia de marketing e considerată a fi un ansamblu de decizii luate înainte de către o întreprindere pentru o perioadă dată , pentru a atinge obiectivele generale, într-un univers concurențial , economic , politic, social.

Profesorul Claude Demeure apreciază ca fiind utilă o abordare a strategiei pe două planuri:

1. Planul strategic general care constă în definirea (redefinirea) obiectivelor generale , urmând un demers în patru pași:

analiza externă a pieței și a concurenței ;

analiza internă a diferitelor piețe ale produselor întreprinderii;

analiza diferitelor strategii de dezvoltare posibile;

definirea obiectivelor generale de întreprindere;

2. Planul strategic de activitate care constă în elaborarea strategiei de marketing , ce cuprinde trei elemente principale:

alegerea uneia sau a mai multor piețe-țintă;

segmentarea pieței -țintă;

poziționarea unuia sau a mai multor produse pe aceasta piață-țintă.

În opinia lui Kotler , nu există rețetă de marketing care poate garanta succesul unei întreprinderi , deoarece aceasta ar trebui să elaboreze propriul său cocktail de competențe și de activități și să dispună de un avantaj substanțial concurențial, deoarece nici excelența în gestiunea operațiilor nu constituie în sine o strategie, chiar dacă , temporar ,poate da un avantaj față de concurență.

Pentru a diviza și a minimiza riscurile ,întreprinderile, pentru a obține niște efecte sinergice cât mai consistente, folosesc cel mai frecvent combinații între diverși vectori ai dezvoltării , pentru a obține strategii de marketing bazate pe dezvoltarea agregată. Potențialul de risc și cel sinergic sunt doi vectori ce acționează în sensuri opuse, strategiile rezultă din combinațiile dintre efectele probabile ale celor două elemente.

Strategii și tactici concurențiale

Strategia generală a firmei trebuie să conțină referiri clare la orientarea acesteia spre piață și clienți. Astfel, este necesar ca ea să stea la stea la baza strategiei de marketing.

În practică, există un număr vast de variații în strategia aplicată, deoarece trebuie ținut cont de multe aspecte atunci când se modifică sau se apără poziția competitivă , precum și datorită nenumăratelor situații ce pot apărea oricând privind piața și concurența.

Pentru a dobândi o poziție competitivă, se identifică patru direcții principale de acțiune strategică:

– dezvoltare și diversificare ;

– menținere și păstrare ;

– apărare ;

– retragere.

Firmele adoptă o serie de mai multe strategii , în funcție de poziția competitivă , obiectivele urmărite, și de condițiile existente la nivel de piață și ramura de activitate.

Strategiile de apărare și menținere a poziției competitive sunt abordate în funcție de poziția pe care firma o ocupă pe piață :

– poziție dominantă – ca lider de piață;

– poziție de dominare comună , împărțită cu un alt concurent – co-lider;

– cota de piață substanțială și potențial în creștere– pretendent sau „urmăritor” ;

– poziție de sector în creștere, implicând dominarea unui segment îngust – firmă specializată.

Strategiile dezvoltate de M. Porter pe baza modelului celor cinci forțe competitive:

strategia liderului prin costuri , strategie pe care întreprinderea o folosește pentru deveni ofertantul cu cel mai scăzut cost de producție și distribuție al unui bun sau al unui serviciu care se adresează unui număr mare de clienți în scopul unui avantaj de cost sustenabil față de concurență;

strategia diferențierii, prin care firma urmărește să facă oferta sa deosebită față de ofertele clienților , astfel încăt să atragă un număr mai mare de clienți. Strategia aceasta constă în unicitate ,într-o manieră care face ca această particularitate să fie valoroasă pentru clienți și să poată fi susținută;

strategia furnizorului cu cel mai bun cost , ce este folosită de întreprinderi pentru a pune mai multă valoare cumpărătorilor. Ea combină accentul strategic pus pe costuri scăzute cu cel pus pe calitate , caracteristici și performanțe mai bune decât cele oferite de către piață , operațiune care se numește diferențiere progresivă.

Se poate concluziona că fiecare concurent ar trebui să influențeze echilibrul acestor forțe prin mișcări strategice, astfel să-și întărească poziția ocupată. O metodă mai sofisticată este aceea de a anticipa modul în care se vor deplasa factorii aflați la baza acestor forțe și de a reacționa corespunzător la această deplasare, astfel,exploatându-se schimbarea aparută, prin alegerea unei strategii adecvate noului echilibru concurențial , înainte ca firmele concurente să sesizeze că a avut loc o schimbare.

Pe piețele unde există cumpărători mulți și diverși care nu sunt sensibili la preț și valoare , strategia celui mai bun preț poate fi mai avantajoasă , atât față de o strategie cu cost scăzut , cât și față de una de diferențiere orientată spre superioritatea produsului.

Întreprinderile implicate în operațiuni pe piețele internaționale , pentru a-și susține cu succes avantajele competitive strategice , trebuie să rezolve două categorii de probleme referitoare la concurență:

– comportamentul față de rivali de pe poziții ofensive;

– reacția la acțiunile rivalilor.

Strategiile de piață sunt dependente, în mare măsură, de modul în care factorii endogeni se întrepătrund în acțiunea lor cu cei exogeni. Primii se referă la resursele întreprinderii, la gradul lor de disponibilitate, la capacitatea lor de mobilizare și constituie ceea ce specialiștii denumesc forțele interne ale întreprinderii sau sinergia acesteia.

Factorii exogeni sunt cei care se referă de regulă , la forțele pieței, respectiv consumatorii – efectivi și potențiali – și cererea lor de mărfuri și servicii, oferta și rețeaua de distribuție , competiția , normele juridice, influența aspectelor psihosociale. Acțiunea concentrată a factorilor endogeni și exogeni determină o anumită capacitate de răspuns a întreprinderii la fizionomia și cerințele pieței și, deci, un anumit tip de strategie de piață.

Pe scurt, fiecare întreprindere își poate elabora o strategie de piață în așa fel încat să facă față cu succes oricăror modificări ce au loc pe piața internă sau externă.

Poziția firmei in cadrul mediului concurențial

Poziția competitivă a unei firme este măsurată de obicei prin cota sa de piață , fiind de asemenea, și un determinant al tipului de strategie ce trebuie adoptată. Cuvântul „poziționare” a pătruns în vocabularul de marketing în 1982 , datorită lui Al Ries și lui Jack Trout , când cei doi au scris cartea „Positioning : the battle for your mind” ( Poziționarea – bătălia pentru un loc în mintea dumneavoastră ). Termenul fusese folosit și înainte, în legatură cu amplasarea produselor pe rafturile magazinelor – care să le aducă la înălțimea privirii cumpărătorilor. Ries și Trout au dat un nou sens acestui cuvânt : poziționarea.

„Poziționarea nu se referă la ce faceți dumneavoastră cu un produs. Poziționarea se referă la ce faceți cu mintea potențialului client. “

O firmă poate pretinde în multe feluri că e mai bună și mai deosebită față de alta, dar Ries și Trout scot în evidență necesitatea de a alege doar unul din aceste atribute , pentru a rămâne gravat în mintea clientului. Astfel, după ei , poziționarea este în primul rând un demers de comunicare. Poziționarea trebuie aleasă înainte de a se începe proiectarea produsului .

Mărcile ce nu au locul întâi pe piața unde acționează nu au de ce să își facă probleme , deoarece nu trebuie decât să aleagă un alt atribut și să ocupe primul loc după criteriul acestuia. Clienții care dau întâietate atributului său principal vor fi atrași de fiecare concurent. Fiecare firmă preferă însă să își construiască o poziționare multiplă , în loc de una singură, dar dacă o firmă susține că are prea multe atribute superioare , nu va fi nici ținută minte, nici credibilă.

Michael Treacy și Fred Wiesema disting trei tipuri de poziționare principală , ce le denumesc a fi „discipline valorice”:

– statutul de lider de piață al produsului;

– excelența operațională;

– apropierea de client.

Elemente ca structura costului, atribute specifice , capacitate de reacție și alte caracteristici interne ale firmei care determină succesul la nivel de ramură, formează și ele o dimensiune a poziției competitive.

Când firma își dă seama cum poate fi unică și greu de imitat, atunci ea reușește dețină cea mai bună poziționare . De exemplu , firme ca IKEA , HARLEY DAVIDSON , NEUTROGENA , nu au putut fi copiate de nimeni cu succes, deoarece aceste mari firme și-au elaborat sute de procese speciale pentru derularea propriilor activități. Așadar, aparența lor exterioară poate fi copiată ,însă nu și conținutul funcțional.

Nici o poziționare nu poate continua la nesfârșit . Pe masură ce apar schimbări în rândul clienților și consumatorilor , atât pe plan tehnologic și economic, firmele trebuie să-și reevalueze poziționarea mărcilor lor importante. Unele mărci care pierd din cota de piață s-ar putea să aibe nevoie de repoziționare, care trebuie facută cu multa prudență : foarte probabil să se caștige clienți noi , dar în aceeași măsură , să se piardă din cei existenți , cărora le place marca exact așa cum e.

Pentru a-și proteja poziția ,liderul pieței trebuie să mențină costurile la un nivel redus, iar prețurile să fie în concordanță cu valoarea percepută de client pentru respectivul produs. Prin creșterea cotei , liderii se pot extinde . Astfel, vor determina prin creșteri mici ale cotei de piață, creșteri mari ale vânzărilor.

Pe plan general , semnele forței competitive ale unei firme care consfințesc poziția sa pot fi considerate următoarele:

– competențe de bază importante;

– cota de piața semnificativă;

– strategie distinctă;

– bază de consumatori în creștere;

– fidelitatea clienților;

– produse bine diferențiate;

– avantaje de cost;

– marje ale profitului peste medie;

– capacitate tehnologică;

– management creativ și întreprinzător;

Cota de piață , preferințele clienților pentru ofertele firmei și ale concurenților, acoperirea pieței cât și diversitatea produselor pot afecta situația competitivă a unei firme. Unii factori sunt mai importanți decât alții , dar influența fiecărui factor poate fi măsurată și explicată.

Poziția competitivă a unei firme poate fi stabilită prin compararea forței competitive cu a fiecărui concurent în parte . Pentru aceasta , trebuie identificați factorii – cheie care dau forța competitivă a fiecărei firme analizate , ce se poate face prin canalele de distribuție și cu ajutorul informațiilor obținute pe alte căi.

Capitolul 2

Prezentarea firmei Fabrica de conserve Râureni

2.1 Scurt istoric

Fabrica de Conserve Râureni Vâlcea s-a înființat în anul 1925 prin construirea unui cuptor de uscat fructe tip Bosniac, care până în anul 1941, a funcționat în perfectă stare. De atunci, fabrica a trecut printr-un proces continuu de dezvoltare. După 1960, s-au alocat fonduri de investiții din bugetul statului pentru dezvoltarea fabricii, astfel s-a construit o secție de producere a sucurilor naturale pasteurizate din fructe , o centrală termică, spații de depozitare pentru materii prime , materiale ,produse finite , noi sortimente introducându-se astfel în fabricație , o parte din ele s-au livrat pe piața est-europeană.În perioada 1960-1965 , a crescut producția de conserve , dar sucurile pasteurizate au fost scoase din fabricație nefiind cerute de consumatori.

În anii 1965 -1973, producția a cunoscut o majorare în fiecare an de peste 40% din volumul total al producției . Astfel, au fost livrate cantități mari de gemuri chiar și peste granița țării : Germania.

Râureni este unul din cele mai cunoscute branduri românești, cu o tradiție de peste 40 ani în prepararea fructelor și legumelor după rețete autentice. De la înființarea fabricii Râureni, au rămas fideli unei singure promisiuni, aceea de a oferi clientului cele mai de preț daruri ale naturii.

În 1991, această fabrică de conserve s-a transformat în societate pe acțiuni cu capital integral de stat sub denumirea de „SC Conservil SA” , conform Legii nr. 31/1990 și 15/1990.

În data de 01.06.1995, „ SC Conservil” este integrată în structura de organizare a „S.C OLTCHIM” sub denumirea de „ Fabrica de conserve’’,devenind astfel o subunitate a „SC OLTCHIM „. În 1998, noi sortimente de conserve au fost lansate pe piață: suc natural de mere, dulceață de flori de salcam, nectaruri. Fabrica de conserve a devenit astfel, unul din principalii procesatori de legume și fructe din țară realizând o gamă variată de conserve, siropuri naturale, oțet, atât pe piața internă cât și pe piața externă.

Fabrica dispune ,în prezent , de 180.000 mp suprafață de teren , având și următoarele capacități de producție:

Conserve din fructe și legume 4500 tone /an

Sucuri și nectaruri 2500 tone/an

Sucuri concentrate din fructe 2700 tone/an

Lapte și derivate ale laptelui 1000 tone/an

Contabilitatea se ține cantitativ și valoric ,folosind metoda inventarului permanent sau cel intermitent.

Gama de produse ce sunt obținute în fabrică cuprinde , pe langă conserve de legume și fructe sterilizate, fasole păstăi, roșii in bulion, castraveți și gogoșari în oțet , siropuri , jeleuri și conserve din fructe si legume in apă. Există o varietate de dulcețuri precum : dulceață de nuci verzi , cireșe amare, fragi, flori de salcâm , trandafiri, compot de căpșuni, pastă de măceșe. Gemurile dietetice constituie o noutate în categoria gemurilor deoarece nu conțin zahăr sau îndulcitori de sinteză.

2.2 Procesul tehnologic

Procesul tehnologic de fabricare a conservelor de fructe cuprinde fazele:

sortararea;

spălarea, ce se face manual;

curățarea;

divizarea;

opărirea;

prepararea produselor;

prepararea siropului;

condiționarea ambalajelor;

umplerea;

marcarea;

închiderea , ce se face mecanic;

pasteurizarea , prin introducerea coșurilor cu produse în autoclave, unde fierb timp de 20 minute ;

condiționarea recipientelor pline;

depozitarea ;

livrarea.

2.3 Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei este reprezentată de ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice.(fig. 2.3.1)

Fig 2.3.1. – Organigrama Fabricii de Conserve Râureni

Unitatea produce peste 11.000 tone de conserve anual în condiții de maximă eficiență.

În ultimii ani , s-a făcut dotarea cu utilaje noi, performante și fiabile , cu consum energetic mic și randament ridicat . Instalația cea mai performantă poartă numele de „Chema’’, unde se produce suc natural de mere 100% ce nu conține zahăr sau alți aditivi , fiind bogat în aminoacizi, vitamine ca vitamina C , minerale ,respectiv calciu, fier și altele. Sucul natural de măr are efect terapeutic , fiind foarte bun în combaterea și prevenirea bolilor de colon, prevenirea cancerului și a unui număr mare de boli acute.

Fabrica de Conserve Raureni a făcut pași majori pentru a se alinia la legislația Uniunii Europene. Astfel, din decembrie 1999, pentru a derula eficient un comerț nou ,competitiv ,denumit „comerțul electronic” , s-au făcut cunoscuți unor potențiali clienți din țară și de peste hotare. Fabrica este membră a EAN (European Article Numbering) , ceea ce implică folosirea codurilor de bară.

Sursa de materii prime ,reprezentată de legume și fructe , este asigurată prin compensare cu substanțe fitofarmaceutice puse la dispoziție de către SC Oltchim Sa producătorilor din țară. Pentru exploatararea potențialului existent și al zonei din vecinătatea fabricii și al județului Vâlcea , se organizează achiziții de fructe și fructe de pădure prin centre de achiziții proprii organizate în județ pe o rază de maxim 50 km distanță : Slătioara, Păușești, Păușești Otăsău, Bodești , Cârstănești. Asigurarea zahărului precum a celorlalte materii auxiliare se realizează cu produse ale SC Oltchim SA sau ale Fabricii de Conserve Râureni. Materialele de întreținere (sodă caustică, acid azotic, acid clorhidric) se procură de la Oltchim. Mijlocul de transport pentru materiile prime se face cu mijloace auto proprii în proporție de 60% de la furnizor către locul de prelucrare.

Contabilitatea valorilor materiale se ține atât valoric,cât și cantitativ, sau numai valoric și se folosește metoda inventarului permanent sau a inventarului intermitent.

Metoda inventarului permanent presupune că în contabilitate , pe baza documentelor primare să se înregistreze toate operațiile de intrare și ieșire. Aceasta metodă permite cunoașterea în orice moment a stocurilor.

Metoda inventarului intermitent presupune stabilirea ieșirilor și înregistrarea lor în contabilitate , pe baza inventarierii stocurilor la final.Pe baza acestor două metode se creează corespondențe specifice ale funcțiunii conturilor pe stocuri.

În cazul folosirii metodei inventarului permanent, contabilitatea stocurilor se organizează dupa metodele:

metoda cantitativ valorică , pe fișe de cont analitic

metoda operativ contabilă, pe solduri

metoda global valorică

metoda mixtă – împarțită în două: combinată sau metoda informatică.

Fabrica de Conserve Raureni folosește atât metoda de înregistrare cantitativ valorică , cât și cea informatică. Astfel, se ține evidența pe feluri de bunuri cu ajutorul fișelor de cont analititc cantitativ valoric. Instrumentele de lucru folosite sunt :

fișele de cont analitic pentru valori materiale

situația materialelor intrare

situația materialelor ieșite

balanța de verificare.

Se întocmește periodic „borderoul de predare a documentelor” pentru intrări și ieșiri. La contabilitate, aceste documente se verifică , se evaluează și se grupează pe conturi sintetice, gestiuni, categorii, căi de intrare și, ulterior, se înregistrează separat.

Astfel, la sfârșitul lunii se face confruntarea datelor cantitative analitice cu cele din fișele de magazie.

Metoda folosită de fabrică se mai încadrează și în metodele de contabilitate analitică în condițiile mijloacelor tehnice de calcul.Documentele ,astfel,nu mai sunt evaluate manual, ci cu ajutorul tehnicii de calcul concomitent cu înregistrarea lor în situații sau jurnale.

( Producția pe anul 2011.)

Evaluarea stocurilor

Evaluarea stocurilor reprezintă o problemă ce se rezolvă depinzând de rentabilitate, fiscalitate, complexitatea structurii sortimentale. Astfel, apar două aspecte : evaluarea la intrarea în patrimoniu cât și ieșirea din patrimoniu a bunurilor.

La intrarea în patrimoniu bunurile se evaluează la costul de achiziție – pentru materii prime, materiale consumabile și costul de producție – pentru producția în curs de execuție, obiecte de inventar , semifabricate, și produse finite.

La ieșirea din patrimoniu, bunurile se înregistrează în contabilitate prin aplicarea uneia din metodele:

metoda costului mediu ponderat (CMP)

metoda primei intrări – primei ieșiri (FIFO)

metoda ultimului intrat – primul ieșit (LIFO)

metoda prețului standard.

Fabrica folosește metoda FIFO , deoarece exprimă cel mai bine situația reală.

Documentele utilizate pentru evidența stocurilor sunt:

Factura care este folosită pentru facturarea și decontarea bunurilor materiale și a serviciilor.

Avizul de insoțire a mărfii care este un document de însoțire a mărfii pe timpul transportului.

Nota de intrare recepție ce reprezintă un document de eliberare din depozit de produse finite sau magazia bunurilor pentru vânzarea către terți.

Bonul de consum este documentul justificativ ce privește consumul de materii prime și materiale.

Bonul de predare- transfer restituire , document justificativ ce privește produsele finite obținute din producția proprie și transferul de produse.

Fișa de cont analitic pentru valori materiale ce este folosită în contabilitatea analitică a stocurilor.

Nota de contabilitate folosită pentru înregistrarea cronologică a documentelor justificative.

Chitanța -ce este folosită pentru încasări în numerar.

Râureni și-a consolidat poziția prin unirea unora dintre cei mai buni profesioniști. Talentul, inovația,munca și experiența sunt apreciate, și, ca drept dovadă, fructele și legumele sunt selectate cu grijă în ceea ce privește prospețimea , calitățile nutritive și aspectul exterior. „Punem pe primul plan gusturile și preferințele voastre, cei care savurați fructele și legumele de la Râureni, asigurându-vă cele mai înalte standarde de calitate pentru fiecare preparat.”

Râureni lucrează, de asemenea, cu diverși distribuitori,pentru ca bunătățile din „grădina sa „ să ajungă cu ușurința mai aproape de clienți , precum : Carrefour,Cora, Kaufland , Metro, Selgros, Real ,Billa, Mega Image, Interex, Auchan. Munca depusă de întregul personal de la Râureni , a fost răsplatită în anul 2012, cu o diplomă ce clasează Râureni pe locul 1 la Întreprinderi Mici din România.

Capitolul 3

Studiu de caz

Dacă studiem firmele îndeaproape, ajungem la concluzia că există 2 categorii de firme: unele care obțin succese apreciabile , se dezvoltă și prosperă , iar altele care se luptă din greu pentru a ieși la liman sau au performanțe financiare modeste.

În lume, există multe exemple de antreprenori care , din niște idei simple ,au format mari afaceri. Datorită crizei economice în care ne aflăm, cele mai căutate idei sunt acelea care presupun o investiție relativ mică , care nu necesită mult timp . O astfel de afacere o poate reprezenta și dulceața.

Știm cu toții că românii sunt mari amatori de dulceață, ori că este preferată în detrimentul dulciurilor, ori folosită în perioada postului. Nu cred că există român care să nu aibă prin cămară măcar un borcan de dulceață de vișine,căpșuni sau coacăze. Consumatorul român este loial produselor de calitate. De orice fel ar fi, dulcețurile și gemurile pot deveni o afacere de succes,un bun exemplu dându-ne patronii grupului Annabella.

Fabrica de conserve este deținută de Dorina și Dan Mutu din Rm Vâlcea.Din 2008, de când au preluat de la Oltchim această fabrică, au reușit să transforme acest brand într-un business de succes, cu un loc de top pe piața românească. Cei doi au construit în 17 ani afaceri ce depășesc în total în 2011 , 46 milioane de euro.În 1994, cum au procedat toți, au decis să fie proprii lor stăpâni,deschizându-și astfel, un magazin. După 17 ani mai târziu, sub numele Annabella funcționează 32 magazine răspândite peste tot în Vâlcea, printre care și fabrica de conserve.

3.1 Analiza SWOT a firmei

Se poate desfășura în ansamblul firmei , sau , pentru conturarea unor concluzii detaliate , chiar și la domeniile de marketing , vânzări,distribuție , cercetare- dezvoltare, producție , financiar și personal. Analiza SWOT are un caracter calitativ , permițând formularea unui diagnostic asupra condiției trecute și actuale a firmei în cauză sau a domeniilor ei funcționale, punându-se accent pe evoluția sa pe termen lung. În urma analizei SWOT, urmează diagnosticarea care poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice,sociologice,juridice și manageriale ce caracterizează activitatea unei firme , unde se identifică punctele tari și cele slabe , oportunitățile, amenințările , se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative sau de valorificare a celor pozitive.

Punctele forte ale fabricii Râureni

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care firma le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, concurente, fapt care îi asigură firmei un anumit avantaj in fața lor. Altfel spus, punctele forte subliniază activitățile pe care firma le face mult mai bine decat firmele concurente.

Puncte forte:

– societatea beneficiază de tehnologie si aparatură modernă – depozit frigorific cu capacitate de 2000 tone și o stație de epurare a apei tehnologice ;

– diversitatea produselor;

– cifra de afaceri mare în 2011 ,de 6 milioane de euro, față de 2010, când era de 4,2 milioane;

– firma dispune de 10 hectare plantate cu pomi fructiferi la Drăgășani;

– dispune de profit, datorită faptului că tot mai mulți clienți preferă conservele din comerț în detrimentul celor făcute acasă, deoarece se salvează din timpul alocat preparării acestora, piața totală de fructe conservate majorându-se datorită scăderii „producției casnice” de la 80 % în 2000 la 65% în 2005;

– distribuție eficientă a produselor ,amplasarea acestora în rafturi , încurajarea cumpărătorului de a achiziționa produsele datorită dispunerii atractive ale acestora.

În cazul fabricii, apariția marilor rețele internaționale și migrarea consumatorilor de la comerțul tradițional la cel modern și-a pus amprenta și asupra companiei, cele mai multe vânzări realizându-se prin canale moderne, evidențiind faptul că ,cumpărătorul, este mai atras de ofertele cu cel mai ridicat grad de tradiționalism în prezentarea produselor, un plus avându-l apropierea din punctul de vedere al calității gustului și texturii cu cea a gemului făcut în casă.

Puncte slabe:

– vânzările pe piața gemurilor și dulcețurilor sunt neuniforme pe parcursul anului, deoarece consumatorul este tentat să cumpere gem și dulceață mai mult în sezonul rece, când organismul are nevoie de mai multă energie;

– în 1968, fabrica a cunoscut și coborâșuri, deoarece atunci se punea accent foarte mult pe terenuri, respectiv cel pe care se află fabrica fiind valorificat de către cei doi soți ce o dețin la peste 4,5 milioane de euro,deoarece au preluat activele fostului Combinat de la Râureni , iar producția de conserve era la pământ.

– a fost nevoie de investiții foarte mari pentru a pune în mișcare fabrica;

– funcționează doar la aproximativ 40 % din capacitate;

– bugetele nu sunt foarte mari, privite din ochii investitorilor de calibrul multinaționalelor;

– multe credite au fost contractate în patru ani ,consecutiv, până a se intra în recesiune : 400.000 de euro în 2005, 500.000 de euro în 2006, 800.000 de euro în 2007 , respectiv 7,8 milioane în 2008;

Oportunități și amenințări ale fabricii Râureni

Oportunitățile sunt creionate prin șansele oferite de mediu către firmă , pentru a reconsidera anumite strategii sau stabilirea altora noi. Oportunitățile există pentru fiecare firmă în parte , trebuie identificate la timp , pentru a se stabili o strategie în vederea fructificării acestora , pe baza rezultatelor din activitățile de cercetare dezvoltare ce vor genera comercializarea de bunuri și servicii.

Oportunități:

– posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri ce pun firma în avantaj;

– existența cererii pe noi piețe a produselor, deoarece numai 10 % din conservele etichetate cu marca „Râureni” ajung pe rafturile magazinelor din România;

– condiții prielnice de vreme, pentru ca fructele să nu se mai scumpească, și astfel să scadă și producția.

Cu ajutorul unui management strategic, o firmă poate obține creșterea semnificativă a performanțelor , își poate consolida poziția pe piață prin controlul strategiei din cadrul ei în vederea asigurării avantajului competitiv.

În condițiile actuale, cel mai bine pentru această afacere ar fi să demareze ca una cu dulcețuri exotice, ele fiind mai greu de găsit pe piață care să dea autenticitate brandului. Piața este saturată oricum de produse comune, tot mai multe branduri din Vest apar în România, făcând astfel dificilă pătrunderea României la rândul ei, în Vest. O problemă ar putea-o constitui și imaginea României pe care o are în fața străinilor, pe lângă tradiționalismului puternic deținut de țările din Europa.

Râureni, fiind preluată de Annabella, demonstrează, totuși, că este o afacere cu un bun potențial. Momentul în care fabrica a fost preluată, aceasta producea la un nivel foarte scăzut, iar acum dulcețurile și gemurile ocupă aproximativ 16% din volumul produselor vândute sub marca Râureni. Ramura aceasta este una profitabilă, dar pentru noii veniți pe piață, asumarea unor riscuri majore nu este de pus în practică încă de la demararea acesteia. De la caz la caz, o afacere cu dulcețuri poate necesita investiții substanțiale ,care pot fi de câteva mii, uneori pot ajunge până la câteva zeci de mii de euro, în funcție de materia primă, dacă fructele vor fi cumparăte, sau vor fi din livada proprie, daca vor fi angajați numeroși, sau va fi doar o afacere de familie. Procurarea materiei prime este una din cele mai mari probleme cu care se confruntă această industrie,cel mai bine ar fi ca fructele să provină din livada proprie,unde, în acest caz , Râureni nu face excepție. Demararea unei astfel de firme necesită timp, multă muncă , dedicație, la care se adaugă resurse financiare, calitatea trebuie să fie excelentă, de asemenea, sunt reglementările care trebuie luate în vedere, cum ar fi certificarea ecologică ,certificarea calității, plus păstrarea acestora în condiții optime.

Investițiile din viitor ale companiilor producătoare în comunicare și promovarea produselor, precum și ritmul alert de viață al românului reprezintă factori ce vor determina o creștere a vânzărilor de gemuri și dulcețuri. Românii vor ține pasul cu tendința de diversficare și vor deveni mai receptivi la propunerile producătorilor.

Amenințările firmei – sunt factori externi negativi ce pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-și realiza obiectivele stabilite. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permite firmei să le evite sau să le minimalizeze impactul. Atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate, se poate transforma în oportunitate.

Amenințări:

– vremea poate fi cel mai mare dușman al firmei, cum de altfel s-a întamplat in anul 2012 , producătorul conservelor declarând anul ca fiind cel mai greu datorită secetei ce a redus producția la legume și fructe, cel mai mult având de suferit roșiile, care s-au scumpit foarte mult;

– evoluția nefavorabilă a pieței locale – tot în anul 2012, vișinele și cireșele au fost importate din țări precum Bulgaria, Serbia,Ungaria determinând o diferență semnificativă de preț din 2011, când se percepea kilogramul de vișine cu 1,5 lei , iar în 2012 se ajungea la 5 lei pe kilogram;

– adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

– intrarea unor noi competitori pe piață.

Poziția produselor și serviciilor oferite comparate cu cele ale concurenței

3.2 Cele cinci forțe concurențiale ale lui Michael Porter aplicabile în Fabrica de Conserve

Puterea celor cinci forțe este diferită pentru fiecare firmă în parte și determină profitabilitatea sa pe termen lung. Când toate cele cinci forțe concurențiale sunt favorabile, există foarte mulți competitori care investesc. Cele cinci forțe configurează prețurile la care firmele vând , costurile la care produc și investițiile necesare pentru a fi competitiv.

Puterea economică deținută de cumpărători și ofertanți atrage cu sine profiturile către aceștia. Rivalitatea competitorilor existenți ajunge până în punctul în care profiturile se erodează, datorită cheltuielilor suplimentare, de reclamă, de vânzare sau cele alocate cercetării și dezvoltării.

Chiar dacă intensitatea competiției diferă de la un sector la altul, este determinată de aceleași forțe de bază : gradul de rivalitate între concurenții existenți, amenințarea noilor intrați,presiunea exercitată de produsele de substituție și puterea de negociere a clienților , precum și cea a furnizorilor.

Gradul de rivalitate între concurenții existenți

Principalele companii care activează pe piața românească de conserve la ora actuală ,potrivit Euromonitor sunt :Scandia Sibiu ,Contec Foods, compania Ardealul, controlată de Orkla Foods Romania , Bonduelle , Hame, Olympia, Bunătăți de la Bunica , Conservfruct ,Conserv Buftea, precum și fabrica de Conserve Râureni.

Brandul Olympia se poziționează in top 3 pe piața conservelor de legume și fructe.

Bonduelle este brandul dedicat în intregime legumelor. Este recunoscut în Europa ca lider in procesarea legumelor congelate si conservate prin sterilizare.

Conservfruct Buftea este una din primele fabrici de conserve din țară si din Europa Centrală.

Râureni, alături de Olympia si Conservfruct Buftea, se clasează în primele branduri dupa vânzările cantitative.

Observăm așadar, că fabrica are și competitori la nivelul țării.

Ritmul lent de dezvoltare al capacității producției, determină ca firmele concurente să se angajeze într-o luptă aprigă pentru cota de piață.

Amenințarea noilor intrați

Firmele noi care pot intra în acest sector de activitate, aduc cu ei și capacități strategice și dorința de a cuceri părți de piață, declarând astfel, concurență firmelor existente.

Pentru conserve, anul 2006 , le-a adus o evoluție favorabilă , înregistrând creșteri semnificative. Companii care au înregisrat cote de piață ca 10 % Orkla Foods Romania, Contec Foods -5,3% , au pus Râureni într-o lumină relativ urâtă.

Fabrica de la Râureni va trebui să producă tot mai multe fructe și legume la propria fermă , investițiile viitoare fiind puse doar in idei , și nu în practică deoarece costurile ridicate ( pentru un singur hectar de roșii crescute în solar este nevoie de un milion de euro, sumă care se amortizează în termen lung) pun firma în impas. În ultimii ani , s-au alocat mulți bani și efort pentru activitatea din agricultură.

La capitolul „conserve” ,fabrica stă foarte bine, în ceea ce privește vânzările, deoarece sunt foarte ieftine. În 2011, conservele de legume au reprezentat 47% din totalul producției, pe când gemurile 16% iar dulceața 8%.

„Punctul pe i „ va fi pus de soții Mutu pe producție în viitor, planul fiind acela de a păstra activitățile de comerț în granițele județului Vâlcea, chiar dacă va crește numărul de magazine.

Miza câștigatoare este dată de producție și din exportul către țări precum: Spania, Germania,Anglia , deoarece 80% din cantitățile de concentratul de suc de mere pleacă peste granițe.

Seceta anului 2012 a redus producția de legume și fructe dând mari bătăi de cap tuturor procesatorilor din industria de conserve, cel mai mult având de suferit roșiile, care s-au scumpit foarte mult. Majorarea prețurilor la conserve cu 10% în 2012, s-a datorat majorării prețurilor la materiile prime cu 50%. Totuși, evoluția pieței locale, nu a avut de suferit în luna octombrie, datorită majorării cererii în august.

Instrumente de marketing utilizate de competitori

Peste 60% din cumpărătorii români iau deciziile de cumpărare în favoarea unuia sau altuia dintre branduri în fața raftului, ceea ce înseamna ca ambalajul influențează intr-o proporție mare decizia de cumpărare în fața raftului.

Pe piața conservelor de fructe și legume cea mai frecventă metodă utilizată este promovarea în magazine prin intermediul ofertelor speciale, pachete cu gratuități , demonstrații culinare, tombole, cataloage, samplinguri.

În perioada promoțiilor vânzarile de obicei, cresc de două ori sau chiar de mai multe ori, iar în cazul în care consumatorul este satisfăcut de produs, îl achiziționează ulterior promoției .

Un alt instrument de promovare utilizat de liderii de piață sunt campaniile de mediatizare. Canalele cele mai frecvent utilizate sunt televiziunea , internetul. Mesajele vizuale transmise includ elementele de identitate ale brandului. În mare, mesajele verbale au ca scop transmiterea valorilor brandului și ale produsului, care de obicei , se referă la gust și rețete.

Designul ambalajului conservelor

Vechile ambalaje nu asigurau în trecut vizibilitate la raft, astfel că autenticitatea brandului nu era destul de bine exprimată, fiind astfel nevoie de un proces de rebranding. Astfel, firma a căutat o formulă modernă de a exprima esența brandului în 2008 , prin apropierea de natură și de natural. Noile ambalaje Râureni au fost desenate pornind de la conceptul de cămară modernă. Designul etichetelor și fontul scris de mână amintesc de produsele din cămară, preparate cu grijă acasă.

O dată cu refacerea ambalajelor, și logo-ului fabricii i s-a adus o îmbunătățire.

Cele două elemente din logo , frunza și inima, vorbesc despre trăsăturile principale ale brandului Râureni : originea naturală a ingredientelor folosite în rețete și atenția cu care acestea sunt prelucrate, astfel calitățile naturale să nu fie pierdute.

Sloganul „ cu drag din natură” promite consumatorilor că Râureni este singurul brand care aduce pe masă fructe și legume adunate direct din natură. Nu numai contabilitatea se ține in format electronic , ci și modalitatea de promovare , astfel că firma deține un site pentru prezentarea acesteia – www.raureni.ro . Site-ul a fost gândit ca unul de prezentare de portofoliu, care să familiarizeze vizitatorii cu ambalajele noi și să surprindă apropierea de natură a brandului.

La 1 aprilie 2009, compania Whiteland Sales & Marketing a mărit portofoliul cu un nou producător, și anume Râureni, pentru care a prestat servicii de vânzare, marketing și merchandising de trade internațional. Ca drept dovadă, anul 2009 a adus un plus fabricii Râureni primind acest sprijin de la Whiteland Sales & Marketing, firmă care este foarte cunoscută deoarece colaborează cu branduri ca Hochland , Orkla Foods , Câmpina , acestea profitând de serviciile de vânzare ale acestei firme. Whiteland Sales & Marketing este o companie a grupului de firme Whiteland , din care mai fac parte și Whiteland Logistics, specializat în servicii logistice integrate.

Concluzii

Când o persoană se decide că vrea să fie pe picioarele ei, independentă, sau să demareze o afacere în parteneriat cu altcineva, trebuie să țină cont de nivelul cererii, de concurenți, ș.a.m.d. O afacere bună aduce bani imediat. Nu e cazul să începem un business daca nu facem profit imediat, altfel vom pierde și timp , și bani. Mulți antreprenori se amăgesc cu ideea că vor face bani în timp sau că vor vinde de îndată ce lumea se va obișnui cu produsul. Statisticile spun că numai 4% din afaceri supraviețuiesc după 2 ani. Asta numai dacă țin cont de concurență și eventual, să ofere ceva mai bun la jumătate de preț. De asemenea, totul trebuie facut cu cap. Nu se vor lua decizii pripite, cum ar fi achiziționarea unui spațiu mult prea mare, iar salariații să fie în număr mic, totul trebuie ținut într-o oarecare balanță. Fabrica Râureni este un exemplu bun că omul ar trebui să-și urmeze pasiunile. Dan Mutu a achiziționat firma când era în impas, dar dorința, munca, l-au dus mai departe. Poate sună a clișeu. Dar este cât se poate de adevărat. Marile succese sunt născute din mari pasiuni. Pasiunea este un indicator al talentului. Daca esti talentat într-un domeniu, tinzi să fii și pasionat.

Un proverb chinezesc spune : „ în spatele unui om capabil se află întotdeauna alți oameni capabili.” Adevărul este că munca în echipă este cheia marilor realizări. Echipele cresc la maxim potențialul unui lider, cum se observă și la fabrica de la Râureni. Numărul mare de angajați (în prezent 350 la număr) oferă și perspective multiple cu privire la modul în care se pot satisface nevoile clienților în alegerea produselor.

Piața înregistrează o dinamică pozitivă , mare parte din consumul de conserve de legume și fructe este preponderent casnic, denotă un potențial mare de explorat în viitor de întreprinderile producătoare, odată cu creșterea dinamismului vieții și grevarea consumului către produsele comercializate în comerț.

Ambalajele preferate de consumatori sunt cele din sticlă, deoarece permit un contact vizual cu produsele și cresc încrederea consumatorului în produs.

Piața este fragmentată din punct de vedere al brandurilor, ceea de permite oricărui nou-venit sa intre pe piață fără să simtă presiune mare din partea celor deja existente. Cei care s-au orientat spre formarea sau creșterea notorietății brandurilor au reușit in perioade relativ scurte de timp să devină pioni importanți pe piața României , cu cote mari de piață care cresc de la an la an.

Comerțul modern cât și cel tradițional reprezintă canale de distribuție importante pentru conservele de fructe și legume. Însă, pe termen lung, importanța comerțului modern va crește.

Bibliografie

1. Adina Claudia Popescu, Marketing, Editura Economica, 2002.

2. Dr. Victor Danciu, Strategii moderne de marketing, Editura Independența Economică , 2005.

3. Elena Enache (coord), Marketing , Editura Independența Economică , 2008

4. Elena Niculescu (coord.) , Marketing modern,concept,tehnici strategii, Editura Polirom , Iași, 2000.

5. Ioan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iași,1998.

6. Malcom Mcdonald , Marketing strategic, Editura Codecs,București, 1998.

7. Manfred Bruhn , Marketing – Noțiuni de bază pentru Studiu și practică, Editura Economică,1999.

8. Michael J. Baker, Marketing, Editura Societatea Știinta &tehnica Sa , 1996.

9. Michael J. Thomas , Manual de marketing, Editura Codecs , București, 1998.

10. Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitara, București,2005.

11. Michael Porter, Avantajul concurențial, Manual de supraviețuire și crestere a firmelor în condițiile economiei de piață, editura Teora, 1998, București.

12. Philip Kotler , Marketing de la A la Z, Editura Codecs,2004.

13. Stefan Prutianu, Inteligența Marketing Plus, Editura Polirom , Iași , 1998.

14. Theodor Purcărea, Marketing – evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale,Editura Expert , 2000.

15. Victor Danciu , Marketing strategic competitiv , Editura

Independența economică, 2004.

16. Virgil Balaure , Marketing , Editura uranus, București,

2000.

17.http://www.tocilar.ro/lucrare_de_diploma~categorie-academia_de_studii_economice~nume-strategii_concurentiale_de_marketing_analiza_concurentei_pe_piata.html

18. http://www.raureni.ro/ro/static-pages/despre-noi/povestea-raureni.html

19. http://www.raureni.ro/ro/static-pages/despre-noi/in-ce-credem.html

20. http://www.scribd.com/doc/23835544/analiza-concuren%C5%A3ei

21.http://www.businessmagazin.ro/cover-story/dulceata-profitului-povestea-afacerii-raureni-8988030/?p=1

22.http://www.agrointel.ro/3819/producatorul-conservelor-raureni-legumele-si-fructele-s-au-scumpit-cu-50-din-cauza-secetei/

23.http://www.brandfusion.ro/portofoliu/proiecte/raureni.aspx