. Analiza Concurentei pe Piata Si Strategii Concurentiale de Marketing
ARGUMENT
CAPITOLUL I
Bazele marketingului
Motto:
„Marketingul sporește nevoia de a trăi mai bine. El propune o locuință mai confortabilă, o haină mai frumoasă, o masă mai bună…”
Winston Churchil
Termenul de “marketing”, de origine anglo-saxonă (the market = piata;
to market=a realiza tranzacții pe piață), s-a internaționalizat datorită imposibilității de a suprinde intreaga planetă de semnificații și echivalente verbale,în încercarea de a fi tradus.
Produs al dezvoltării teoriei și practicii economice esența marketingului constă:
Sub aspect teoretic:-o noua concepție,o noua optică economică,un nou mod de a gândi relația dintre întrprindere și mediul în care actionează;
Sub aspect practic:-comercializarea integrală și eficientă a produselor și serviciilor firmei.
Apariția și dezvoltarea marketingului
Ca teorie și practică economică, marketingul cunoaste un îndelungat proces de dezvoltare și cristalizare.
Prima acțiune care incorporează elemente ale marketingului se consideră ca apartin unui palarier,John Jacob Astor.Acesta,în 1790, a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. Mai mult, artistul făcea și demonstrații practice pe străzile marelui oras. Identificăm astfel doua elemente importante: proiectarea, designul produsului, respectiv promovarea acestuia. Cifra de afaceri a crescut imediat pentru inspiratul John.
În iulie 1824, in Harrisburg (orașel din statul Pennsylvania) au avut loc alegeri locale, la care au participat 4 candidați. Cu această ocazie un ziarist local organizează un sondaj de opinie în rândurile electoratului. A caștigat cadidatul indicat in urma sondajului. Acest sondaj se consideră a fi prima cercetare de marketing.
La sfârșitul secolului trecut și începutul acestuia apar primele departamente de cercetări comerciale într-o serie de companii din S.U.A. In anul 1922 A.C.Nielsen face primele cercetări de business, dezvoltă conceptul de „bursă de actiuni”, amplifică și diversifică în timp serviciile de marketing. Astăzi firma A.C.Nielsen este leaderul mondial in cercetările de marketing, cu o cifra de afaceri de 950 milioane de dolari in anul 1989.
Primele lucrări de marketing apar in jurul anului 1915, an in care R.S.Butler publică lucrarea „Metode de marketing”, iar în 1916 apare lucrarea „Marketingul produselor agricole” de Mac Millan. În anul 1919 profesorul C.S.Ducan de la Universitatea din Chicago publică lucrarea „Cercetarea comercială – o schită a principiilor de lucru”. Percival Whit este autorul carții ”Analiza pieței”, aparută in anul 1921.
După anul 1950 asistăm practic la o explozie a lucrărilor și revistelor în domeniul cercetărilor și practicii de marketing. Printre cele mai semnificative publicații de specialitate amintim: Journal of Marketing Research, Journal of Consumer Research, Journal of Marketing Theory and Practice, Journal of Retailing and Consumer Services, Journal of Global Marketing.
De asemenea, se înființează asociații de marketing- naționale și internaționale. Prima ia ființa American Marketing Association; după 1950 se constituie astfel de asociații in Franța, Germania, Italia, Spania, iar in perioada 1960-1970 in Polonia, Ungaria, fosta Iugoslavie, fosta Cehoslovacie. În 1971 se înființează Asociația Română de Marketing (AROMAR), cu filiale județene. Pe plan internațional printre principalele asociații menționam: World Association for Public Opinion Research; International Marketing Federation ; Academy of Marketing Science.
Ca disciplină de învațământ, marketingul apare pentru prima data în universitațile americane prin anii 1908-1910.În tara noastră se predă pentru prima dată în anul 1971 la Academia de Studii Economice București, iar începând cu anul universitar 1975-1976 și la Facultatea de Stiințe Economice din Cluj-Napoca.
Numeroși autori propun diferite periodizări ale procesului de apariție si dezvoltare a marketingului. Astfel, Robert Bartels propune următoarea periodizare, pe decenii:
1910-1920-„descoperirea” marketingului;
1920-1930-„integrarea” marketingului in activitatea firmelor;
1930-1940-„dezvoltarea” marketingului;
1940-1950-„reevaluarea” marketingului;
1950-azi – „reconceptualizarea” marketingului.
Robert King și Philip Kotler, disting independent aceleași etape in dezvoltarea teoriei și practicii de marketinng:
1900-1920-orientarea către producție;
1920-1950-orientarea către vânzări;
1950-1970-orientarea de marketing;
1970-azi – orientarea societală.
Demonstrând legătura strânsă dintre marketing si management, Philip Kotler operează cu conceptul de „marketing-management”. De altfel, lucrarea fundamentală, ajunsă la a VIII-a ediție, a lui P.Kotler, poartă titlul „Marketing-Management”. Autorul subliniază „punctul central” în diferitele perioade ale integrării marketingului cu managementul in activitatea întreprinderilor, după cum urmează:
pana in 1910-productia;
1910-1920-restructurarea financiara ,prin fuzionări, acumulare si concentrare de capital;
1920-1930-contabilitatea;
1930-1940-productia;
1940-1950-vanzarile;
1950-1960-marketing,prin dezvoltarea de produse si piețe noi;
1960-1970-planificarea strategica;
1970-azi –utilizarea optima a resurselor.
Orientarea de marketing apare deci după anul 1950,fiind precedată de alte două orientări de baza in activitatea economică a firmelor.
Orientarea către producție-determinată de Revoluția Industrială din a doua jumătate a secolului al XIX-lea, durează pană în anii 1920-1930.Caracteristicile esențiale ale acestei orientări sunt:
Producția de serie și în masă, în principal de produse destinate satisfacerii nevoilor fundamentale ale omului;
Obiectivul principal al managementului este de a obține produse la costuri minime, pe baza unei organizări minuțioase a procesului de fabricație;
În condițiile unei concurente slabe, nu erau necesare eforturi deosebite de marketing, mentalitatea managementului firmei constă în aceea ca „tot ceea ce putem produce ,putem vinde”.
Orientarea către vânzări-caracteristică perioadei 1920-1930 pană în 1950.
Preocuparea de baza constă în a identifica cumpărători pentru produsele fabricate, prin eforturi susți0nute de promovare a vânzărilor;
Obiectivul central al managementului firmei consta in a convinge consumatorii potențialii să cumpere (tot mai mult) pentru a recupera cat mai rapid fondurile investite. În acest scop se folosesc tehnici și instrumente nu numai de convingere a cumpărătorilor, ci chiar și presiune asupra acestora.
Marketingul nu este o simplă activitate de a vinde mărfuri și servicii. El este un mijloc de a asigura, înainte ca produsele și serviciile să fie oferite, că acestea corespund cât mai bine nevoilor și dorințelor consumatorilor și / sau cumpărătorilor potențiali.
Definirea conceptului de marketing a tentat si tentează numeroșii specialiști și diferite institute de specialitate. Printre primele definiții ale conceptului de marketing este cea aparținând Asociației Americane de Marketing datată încă din 1948, potrivit căreia marketingului reprezintă un ansamblu de activități prin care „se dirijează fluxul de mărfuri și servicii de la producător la consumatorul final”
Institutul de Marketing din Anglia definește marketingul ca ”procesul de management prin care se identifică, anticipă și satisface eficient și profitabil cerințele consumatorilor”.
Philip Kotler arată că marketingul înseamnă a acționa pe piața folosind mijloace si acțiuni pentru a estima cat mai real schimburile potențiale, în scopul satisfacerii nevoilor și dorințelor umane. Deci, marketingul este o activitate umană îndreptată spre satisfacerea nevoilor și dorințelor prin procesele de schimb.
Capitolul II
Piața-locul de manifestare a concurenței
Motto:
„Secretul succesului constă în
a oferi mult și a cere puțin”
H.Ford
Apariția schimbului de bunuri și evoluția acestuia a dat naștere la piață. Ea a apărut ca urmare a dezvoltării diviziunii sociale a muncii, ce s-a realizat între producător și consumator. Această separare a determinat ca bunurile produse să ajungă de la producător la consumator prin intermediul pieței.
Piața, este așadar, o categorie economică complexă, ce reflectă totalitatea relațiilor de vânzare-cumpărare care au loc în societate, în interacțiunea lor, în strânsă legătură cu spațiul economic în care au loc. Piața este locul de întâlnire a ofertei vânzătorilor și cererii consumatorilor, a confruntării dintre ele. Deci, pe piață se reflectă raporturile reale dintre producție și consum, prin intermediul categoriilor de cerere și ofertă și a categoriilor de preț.
Participanții la piață, la relațiile pe care le reflectă sunt: producătorii in calitate de ofertanți de factori de producție, bunuri de consum și servicii și : consumatorii productivi și individuali în calitate de cumpărători, care se opun unii altora prin urmărirea propriului interes. În același timp, putem remarca faptul că între ofertanți și consumatori, există o puternică legătură ce pune în evidență „solidaritatea funcțională” a pieței.
Piața are o structură concretă, reflectată de totalitatea relațiilor de vânzare-cumpărare, de ansamblul unităților ce formează aparatul economic propriu al circulației mărfurilor, de interdependența dintre ele, de legăturile dintre acestea și unitățile productive, de categoriile de cerere de mărfuri, ofertă și preț. Categoriile amintite și în special cererea și oferta explică dinamica pieței, atât prin examinarea lor separată, cât și mai ales în interdependența lor, în relațiile de influențare și condiționare reciprocă.
Piața, prin rolul pe care îl are se prezintă și ca un mecanism de reglare a vieții economice. În acest sens, piața reprezintă „mâna invizibilă” care reglează activitatea economică și „forța impersonală „ care acționează dincolo de capacitatea de intervenție a participanților la diviziunea muncii și a schimbului de activități. Agenții economici se străduiesc să cunoască piața, să o cerceteze, să sesizeze care sun pârghiile de acțiune ale acesteia pentru a o influența și controla. Desigur, o asemenea imagine privind piața ca mecanism, s-a schimbat. Astăzi, datorită sistemului de intervenție al marilor corporații și statului, mecanismul pieței, privit ca „mâna invizibilă”, s-a transformat în „pumnul invizibil”, care reflectă noile realități ale lumii contemporane.
Piața trebuie analizată din prisma fenomenelor și proceselor care au loc în cadrul ei, cât și a structurii. Astfel, pornind de la obiectul tranzacției de vânzare-cumpărare, distingem existența mai multor categorii de piață:
piața bunurilor și a serviciilor;
piața factorilor de producție, care la rândul ei este formată din;
piața forței de muncă ;
piața capitalurilor și titlurilor de valoare;
piața resurselor naționale;
piața pământului;
piața monetară.
Dacă avem în vedere spațiul teritorial de desfășurare, distingem, de asemenea mai multe categorii de piață: Piață locală, regională, națională, internațională, care, la rândul lor pot și sunt segmentate după diferite criterii.
Desigur, toate aceste piețe se întrepătrund formând un tot organic. Ele se influențează, se determină reciproc, astfel încât evoluția și mutațiile oricărei piețe se reflectă și afectează evoluția și mutațiile în celelalte segmente de piață. Din această perspectivă piața trebuie privită ca un sistem de piețe, cu o structură complexă care reflectă sintetic complexitatea vieții economice precum și multiplele legături existente.
Este firesc ca echilibrul sau dezechilibrele unei piețe să fie analizate și considerate nu numai din prisma mecanismelor proprii pieței respective, a proceselor ce au loc în cadrul ei, ci și ca efect programat a ceea ce se întâmplă pe alte piețe la nivel local, național și internațional.
Studierea cererii și ofertei de mărfuri
Cererea este o categorie economică ce exprimă, în anumite condiții social-istorice, nevoia socială. Cererea este numai o parte a nevoii sociale, determinată de mărimea mijloacelor bănești, de puterea de cumpărarrii de piață: Piață locală, regională, națională, internațională, care, la rândul lor pot și sunt segmentate după diferite criterii.
Desigur, toate aceste piețe se întrepătrund formând un tot organic. Ele se influențează, se determină reciproc, astfel încât evoluția și mutațiile oricărei piețe se reflectă și afectează evoluția și mutațiile în celelalte segmente de piață. Din această perspectivă piața trebuie privită ca un sistem de piețe, cu o structură complexă care reflectă sintetic complexitatea vieții economice precum și multiplele legături existente.
Este firesc ca echilibrul sau dezechilibrele unei piețe să fie analizate și considerate nu numai din prisma mecanismelor proprii pieței respective, a proceselor ce au loc în cadrul ei, ci și ca efect programat a ceea ce se întâmplă pe alte piețe la nivel local, național și internațional.
Studierea cererii și ofertei de mărfuri
Cererea este o categorie economică ce exprimă, în anumite condiții social-istorice, nevoia socială. Cererea este numai o parte a nevoii sociale, determinată de mărimea mijloacelor bănești, de puterea de cumpărare de care dispun membrii societății. Ea reprezintă partea solvabilă a nevoii sociale, respectiv acea parte care poate fi satisfăcută pe piață. Cu alte cuvinte, cererea reprezintă cantitatea totală dintr-un anumit bun, care poate fi cumpărată pe piață, intr-o perioadă determinată de timp, la un anumit preț dat. Cererea poate fi privită ca cerere pentru un produs sau un serviciu anume, pentru o industrie (în sensul de ramură) sau cererea pentru o firmă, respectiv pentru producția ei.
Dimensiunea cererii (mărimea) pentru un anumit bun, precum și dinamica acesteia sunt determinate de nivelul și dinamica prețului bunului respectiv. Deci, între evoluția prețului unitar al unui bun și cererea de piață pentru bunul respectiv există o relație de cauzalitate. Această relație este exprimată în ,mod foarte clar de legea cererii.
Conform acestei legi, dacă prețul bunurilor, resurselor și serviciilor va scădea, în mod corespunzător va crește cantitatea de marfă cerută într-o anumită perioadă și invers , dacă prețurilor cresc, va scădea cantitatea de marfă cerută în perioada de timp respectivă.
Factorii de influență asupra cererii
Într-o anumită perioadă de timp, cererea pentru un bun poate să se reducă sau să crească. Factorii care influențează cererea în cazurile când nivelurile de preț unitar nu se modifică sunt: prețul altor bunuri; veniturile indivizilor; perspectiva privind evoluția pieței; gusturile .
Alocarea veniturilor bănești limitate pentru cumpărarea diferitelor bunuri necesare satisfacerii nevoilor de consum derivă din comportamentul consumatorilor, iar structura cheltuielilor de consum reflectă acest comportament. Preferințele personale ale consumatorilor se concretizează în structurile cererii acestora, cerere care se manifestă pe piața diferitelor bunuri de consum.
Cererea reprezintă cantitatea dintr-o anumită marfă dorită, care poate fi cumpărată de un individ, într-o perioadă de timp, la un preț unitar dat. Însumându-se cererea tuturor cumpărătorilor de pe piața unui anumit bun, rezultă cererea totală de piață a acelui bun.
Această cerere exprimă raporturile în legătură cu:
cantitatea maximă dintr-un anumit bun, care, la un anumit preț, este dorită și poate fi cumpărată;
prețul maxim care poate fi achitat pentru cumpărarea unei anumite cantități din bunul dorit.
În funcție de natura bunurilor care fac obiectul cererii, se disting:
cererea pentru bunuri substituibile (de exemplu, uleiul de măsline și uleiul de floarea soarelui);
cererea pentru bunuri complementare (de exemplu, autoturisme și benzină);
cererea derivată (de exemplu, cererea pentru făină este determinată de cererea pentru pâine).
Modificarea prețului unitar în sensul reducerii sale, determină procesul de extindere a cererii, respectiv de creștere a cantității cerute, în timp ce creșterea prețului unitar determină contracția, respectiv scăderea cantității cerute pe piața unui produs.
Raporturile de cauzalitate dintre modificarea prețului unitar al unui bun și schimbarea cantității cerute constituie conținutul legii generale a cererii. Corespunzător acestei legi:
creșterea prețului unitar al unui bun determină reducerea cantității cerute din bunul respectiv;
reducerea prețului unitar al unui bun determină creșterea cantității cerute din bunul respectiv.
Legea generală a cererii se verifică în cazul bunurilor normale, precum și în cazul majorității bunurilor inferioare. Pentru unele bunuri inferioare, creșterea prețurilor este însoțită de o extindere a cererii iar reducerea prețurilor de o contracție a acesteia.
„Paradoxul Giffen” poate fi explicat pornind de la cele două efecte generale ale creșterii prețului unui anumit bun, și anume:
creșterea cantității cerute din alte bunuri, ale căror prețuri nu au crescut (efectul de substituire);
reducerea venitului real (efectul de venit).
În cazul unor populații cu venit scăzut există anumite bunuri de strictă necesitate, dar considerate de către consumator inferioare, cum ar fi: cartofii, carnea cu os și grăsime, pâinea neagră, etc, la care creșterea prețului nu mai determină reducerea cererii sau consumului lor, ci, dimpotrivă, sporirea acestuia. De ce? Puterea de cumpărare a consumatorilor săraci fiind limitată, creșterea prețului la produsele de strictă necesitate îi obligă să renunțe la consumul altor bunuri, de mai bună calitate, dar mai scumpe, și să le înlocuiască cu cele inferioare, dar mai ieftine, chiar dacă prețul lor a crescut.
În acest caz, efectul venit este negativ: consumul sau cererea de bunuri cărora li se majorează prețul sporește în loc să se diminueze. Când nivelul de trai se îmbunătățește prin creșterea veniturilor, consumatorul își va diminua cererea pentru acele bunuri inferioare în favoarea bunurilor normale. Dimpotrivă, cererea pentru ele crește la o majorare a prețului lor atunci când nivelul de trai se înrăutățește, când veniturile se reduc.
Elasticitatea cererii
Elasticitatea cererii exprimă sensibilitatea cererii la modificarea prețului sau a altei condiții a cererii. În general, conceptul de elasticitate a unei mărimi exprimă gradul de variație a mărimii respective la variațiile survenite în factorii care o influențează.
Cererea pieței pentru un bun oarecare suferă influența a numeroși factori, dar mai ușor cuantificabilă este cea manifestată de propriul preț, de prețurile altor bunuri și de venitul consumatorilor purtători ai cererii.
Alți factori ar putea fi variația numărului populației unei anumite regiuni, informațiile privind modificarea calității bunurilor respective, apariția unor substituenți, anticipările legate de evoluția inflației, etc.
Coeficientul de elasticitate a cererii (Ec) arată gradul, fracțiunea sau procentul modificării cererii în funcție de schimbarea prețului sau a altei condiții a cererii. El se determină pe baza raportului dintre modificarea cererii (variabilă dependentă) și modificarea unui factor al cererii (variabilă independentă).
Elasticitatea cererii față de preț
Coeficientul elasticității cererii pentru bunul X în funcție de modificarea prețului acestui bun (Ecpx) se poate calcula astfel:
Ecpx = – ∆C/C : ∆P/P = (C1 – C0) / Co : (P1 – P0) / P0
unde: ∆C – proporția modificării cererii
C – cererea
∆P – proporția modificării prețului
P – prețul
În funcție de mărimea acestui coeficient, cererea pentru diferite bunuri poate înregistra următoarele forme:
dacă Ecp > 1, cererea este de elasticitate supraunitară, adică, la o modificare a prețului, modificarea cererii în sens invers este în proporție mai mare;
dacă Ecp = 1, cererea este de elasticitate unitară, adică, la o modificare a prețului, modificarea cererii în sens invers este în aceeași proporție;
dacă Ecp < 1, cererea este de elasticitate subunitară, adică, la o modificare a prețului, modificarea cererii în sens invers are loc într-o proporție mai mică
dacă Ecp ≥ ∞, cererea este perfect elastică, adică, la o variație infinit de mică a prețului, tinzând spre zero, cantitatea cerută tinde să crească foarte mult;
dacă Ecp = 0, cererea este perfect inelastică, adică, oricât s-ar modifica prețul, cantitatea cerută rămâne neschimbată sau variația cererii este nulă.
Ultimele două forme au mai mult o valoare teoretică decât practică, ele întâlnindu-se foarte rar și numai în anumite condiții de piață.
La fel de importantă pentru cunoașterea pieței de către agentul economic este și reacția cererii pentru un anumit bun în funcție de variațiile prețurilor altor bunuri și servicii.
Elasticitatea – preț încrucișată exprimă deci gradul de sensibilitate a consumului sau cererii pentru bunul X, în funcție de variația prețului altui bun, Y, calculându-se ca raport între modificarea relativă a cantității cerute din primul bun, ∆X/X, și modificarea relativă a prețului celuilalt bun, ∆Py/Py.
Similar cu calculul elasticității preț directe, se va determina coeficientul elasticității încrucișate a cererii, potrivit formulei:
EPPy = ∆X/X : ∆Py/Py
Există mai multe cazuri, în funcție de valoarea pe care o ia acest coeficient:
Dacă EPPy = 0, bunurile X și Y sunt independente, adică o variație a prețului bunului Y nu are nici un efect asupra consumului bunului X. de exemplu, modificarea prețului casetelor video nu are nici o influență asupra cantității cerute din produsul pâine.
Dacă EPPy este pozitiv și subunitar, cele două bunuri sunt substituibile, adică o creștere a prețului lui Y îi determină pe consumatori să-și diminueze cantitatea cerută și consumată din acest bun, crescând în schimb cantitatea cerută din bunul X, care poate satisface și el aceeași nevoie pentru a cărei acoperire era consumat bunul Y. Deci, crește prețul lui Y, crește și consumul lui X. de exemplu, dacă sporește prețul untului, consumatorul îl va înlocui cu margarină. Untul și margarina sunt bunuri substituibile, la fel ca și transportul auto și cel feroviar, etc.
Dacă EPPy este pozitiv și supraunitar, bunurile X și Y sunt strâns substituibile, cantitatea cerută din X crescând într-o proporție mai mare decât cea a majorării prețului lui Y;
Dacă EPPy este negativ și mai mic decât -1, bunurile X și Y sunt strâns complementare: o creștere a prețului bunului Y provoacă o reducere într-o proporție mai mare a cantității cerute.
Elasticitatea cererii în funcție de venitul consumatorilor
A doua lege de evoluție a cererii sau consumului unui bun evidențiază comportamentul acesteia în funcție de celălalt factor important sub influența căruia se găsește: venitul. Cererea pentru un bun normal este o funcție crescătoare de venitul consumatorului.
Coeficientul elasticității cererii pentru marfa X în funcție de venit Ecvx se calculează ca un raport între procentul modificării cantității cerute și procentul modificării venitului, în condițiile în care ceilalți factori care determină cererea pentru marfa X, rămân neschimbați.
Ecvx = ∆Cx/Cx : ∆Vx/Vx
Dacă:
Ecvx > 1 și venitul crește, ponderea cheltuielilor pentru marfa x în totalul cheltuielilor totale va crește;
Ecvx < 1 și venitul crește, ponderea cheltuielilor pentru marfa x în cheltuielile totale se reduce.
Teoria cererii nu este un simplu exercițiu intelectual. Studiile empirice ale comportamentului cererii pentru diferite produse și categorii de produse au condus la acumularea unui mare volum de informații despre elasticitățile cererii care pot servi unei fundamentări riguroase a strategiile agenților economici și a unor măsuri de politică economică la scară macroeconomică.
În general, se observă că majoritatea alimentelor are o elasticitate venit foarte scăzută, în timp ce elasticitatea preț este foarte ridicată. Cercetările s-au extins și asupra bunurilor nealimentare, pentru a cuprinde întreaga gamă de produse pentru care se cheltuiesc veniturile. În acest sens, atenția s-a îndreptat spre bunurile de consum de lungă folosință, ca automobile, frigidere, mașini de spălat, televizoare, etc., care au o pondere mare în cererea globală, variația masivă a vânzărilor lor de la un an la altul putând avea efecte majore asupra economiei.
Studierea elasticității preț încrucișate prezintă, de asemenea, interes practic îndeosebi pentru identificarea situațiilor de monopol de pe piață, împotriva cărora, într-o serie de state dezvoltate, sunt adoptate măsuri de limitare prin politica concurenței.
Desigur, cererea pieței mai este influențată și de o multitudine de factori social – economici și politici: numărul membrilor de familie, mediul rural sau urban în care locuiesc, tradițiile locale, religia, tipul angajării, starea sănătății.
Influența acestora este mai dificil de cuantificat și nu este abordată în teoria tradițională a cererii. Cu atât mai mult, cu cât se consideră că sub 30% ar fi contribuția tuturor acestora la variațiile cererii, restul fiind pus pe seama variabilelor tradiționale – prețurile și veniturile.
Factorii de influență asupra ofertei
Oferta, ca și cererea, este determinată, în dimensiunea ei ,de o serie de factori. Cei mai importanți sunt următorii: prețul resurselor (a factorilor de producție); prețul altor bunuri; tehnologia ; numărul de ofertanți ; perspectivele pieței; costul producției; taxele ; evenimente naturale și social-politice.
Oferta reprezintă cantitatea de bunuri sau servicii pe care un agent economic este dispus să o ofere spre vânzare într-o anumită perioadă de timp. Oferta ca și cererea se referă la un preț anume , și poate fi privită ca ofertă a unui bun, a unei industrii ( în sens de ramură), a unei firme și ca ofertă totală de piață. Desigur, în funcție de nivelul cererii, cantitatea care se vinde efectiv poate să difere de cantitatea oferită.
Oferta, ca și cererea, este și ea în funcție de preț. Ea pune în evidență diversele cantități de bunuri pe care vânzătorii sunt dispuși să le vândă la diverse prețuri date. Deci, între evoluția prețului unitar al unui bun și oferta pentru bunul respectiv există o relație de cauzalitate. Această relație este exprimată sintetic de legea ofertei Aceasta arată relația care se stabilește între cantitatea dintr-un bun pe care un ofertant o oferă spre vânzare într-o anumită perioadă de timp și prețul la care bunul respectiv se vinde.
Relațiile întreprinderii cu piața
Întreprinderea, indiferent de tipul , de profitul ei , este confruntată cu piața, respectiv intră în relații cu piața atât în calitate de cumpărător de factori de producție, cât și în calitate de vânzător al produselor finite obținute sau a serviciilor pe care le prestează. Piața, pe lângă faptul că permite și mijlocește prin structura și mișcarea ei realizarea mărfurilor scoate în evidență coincidența sau necoincidența între ceea ce s-a prevăzut și produs și ceea ce este necesar societății, respectiv ceea ce se vinde.
Cu alte cuvinte, piața oferă informații prețioase conducerii întreprinderii în funcție de tendințele ce se manifestă în cadrul ei , informații care vor orienta și direcționa producția viitoare.
Piața este de fapt o componentă de bază a mediului social-economic, reflectând raporturile reale dintre, producție și consum prin intermediul categoriilor corelative de cerere, ofertă și preț.
Cunoașterea pieței de către întreprinderi necesită studierea cererii și a ofertei. Studiul pieței cuprinde în obiectiv o gamă largă de probleme. În funcție de necesitați se poate atrage în sfera cercetării de piață tot ceea ce interesează la un moment dat întreprinderea. Indiferent de lărgirea câmpului de investigații, principala necunoscută rămâne totuși cererea de mărfuri. Pentru a obține informații cât mai precise, întreprinderile își exercită aria investigațiilor dincolo de nevoile de consum, oprindu-se și asupra mobilitații nevoilor și gusturilor asupra motivației de consum. Cu alte cuvinte, cercetare depășește sfera pieței, iar investigațiile capătă un caracter multidisciplinar.
Alături de cerere, întreprinderea este interesată să cunoască și oferta mai ales dacă nu este singura unitate care aduce pe piață produsul sau produsele respective. Oferta se cere cunoscută și supravegheată astfel ca întreprinderea să poată adopta deciziile corecte cu privire la propria producție. În același timp, se urmăresc fluctuațiile ofertei datorită lansării pe piață a produselor modernizate sau chiar a produselor noi.
Desigur, cererea și oferta nu interesează luate numai separat, ci și în confruntările, în dinamica raporturilor de influențare reciprocă. Drept urmare, studiul pieței efectuat trebuie să fie complex, să atingă toate zonele ce interesează unitatea. Elementele de bază ale cererii de piață sunt considerate cele care privesc dimensiunile mai generale ale pieței: capacitatea, dinamica, distribuția.
Acestea dau imaginea de ansamblu a pieței, cadrul general la care se raportează activitatea întreprinderilor, relațiilor lor cu exteriorul dacă nevoile întreprinderii o cer studiile de piața se pot extinde și la alte aspecte. În orice caz, dimensiunile de bază evidențiate mai sus vor constitui punctul de plecare si cadrul de referință pentru studii și cercetări ale altor laturi sau aspecte ale pieței,
Datele obținute în urma studiilor de piață constituie informații deosebit de utile pentru întreprindere. Pe baza lor se pot lua decizii privind acțiunile de perspectivă. Pentru a fi cu adevărat utile, în direcția proiectării dezvoltării în perspectivă a întreprinderii, aceste studii se cer a fi completate cu cele privind previziunea pieței .
Previziunea urmărește să surprindă evoluția în viitor a pieței, obținând informații asupra dinamicii fenomenelor de piață, deosebit de utile pentru întreprinderi.
Previziunea pieței pentru întreprinderi are drept scop realizarea unei imagini de ansamblu privind viitoarele condiții în care își va desfășura activitatea și fructifica, în același timp, cele mai importante tendințe de dezvoltare. De fapt, previziunile pieței, a evoluțiile acestora are următoarele funcții: cercetarea și descoperirea tendințelor proceselor economice ce dau contextul pieței (cererea, oferta, prețul); stabilirea posibilităților, condițiile și mijloacelor de realizare a unor programe care să se încadreze în tendințele pieței; estimarea acțiunilor viitoare, elaborarea în mai multe variante a obiectivelor ce urmează a fi înscrise în programele întreprinderii; punerea la dispoziția celor care lucrează în domeniul programării, a unor parametri ce vor intra în analiză ca elemente de proiectare și ierarhizare a variantelor, contribuind astfel la luarea deciziilor optime.
Desigur, raporturile întreprinderii cu piața nu se reduc numai la cercetare și studierea pieței, la elaborarea previziunii de piață, ele au în vedere și activități din partea întreprinderii privind influențarea consumatorilor și stimularea cererii pentru produsele existente prin diferite modalități de promovare a vânzărilor, utilizarea celor mai bune mijloace pentru publicitate, prezentarea și etalarea mărfurilor. Toate acestea sunt cuprinse în sfera activităților de marketing a întreprinderii. Marketingul reprezintă, de fapt, un sistem de activități, prin care se realizează cunoașterea pieței actuale, potențiale și viitoare, în vederea adaptării continue a producției întreprinderii la cerințele consumatorilor și a desfășurării unor activități eficiente.
Demn de remarcat este faptul că prin conținutul său marketingul generează o atitudine nouă conducerii întreprinderii privitor la raporturile sale cu mediul social economic și, în același timp, implică acțiuni practice bazate pe metode științifice de direcționare a activității întreprinderii
Principalele activități de marketing în succesiunea derulării lor sunt:
Cercetarea și identificarea nevoilor de consum, în contextul mobilelor ce le garantează, modul lor de manifestare, orientările lor viitoare;
Analiza informațiilor obținute, cu privire la nevoile de consum și proiectarea, pe această bază, a viitoarelor produse care vor fi destinate satisfacerii acestor nevoi;
Introducerea și testarea noului prototip de produse prin intermediul pieței de probă;
Formularea concluziilor cu privire la perspectiva produsului, pe baza rezultatelor oferite de piața de probă și luarea deciziei cu privire la introducerea lui în producția de masă;
Stabilirea unei politici de prețuri a produsului, atât în momentul lansării pe piață, cât și în fazele următoare ale prezenței produsului pe piață;
Pregătirea pieței pentru primirea produsului printr-o alegere judicioasă a circuitelor și formelor de distribuție, precum și printr-o campanie publicitară adecvată;
Lansarea produsului pe piață, însoțită de o informare continuă a consumatorilor;
Organizarea judicioasă a procesului de vânzare, printr-o asociație corespunzătoare a produselor în vânzare și organizarea unor prestări de servicii care, alături de produse, să contribuie la satisfacerea cât mai completă a nevoii pentru care a fost creat;
Studierea gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor, urmărindu-se atât comportarea produsului în consum, cât și atitudinea consumatorului față de produs;
Sintetizarea principalelor elemente oferite de studiul pieței și consumului, cu privire la necesitatea și posibilitățile de îmbunătățire a produsului, la orientarea producției, a rețelei comerciale, a gamei de servicii ce vor fi oferite consumatorilor.
Cunoscând aceste activități specifice marketingului ne putem da seama de rolul nu numai în buna desfășurare a activității de ansamblu a întreprinderii, dar și în furnizarea de informații de valoare conducerii acesteia privind orientarea activității sale în viitor. Obiectivele strategiilor de piață vizează în special, următoarele: îmbunătățirea imaginii întreprinderii sau a produselor sale în cadrul pieței; asigurarea unor servicii complexe consumatorilor cărora se adresează; diversificarea activităților desfășurate; optimizarea nivelului de rentabilitate.
Strategiile de piață sunt dependente, în mare măsură, de modul în care factorii endogeni se întrepătrund în acțiunea lor cu cei exogeni. Primii se referă la resursele întreprinderii, la gradul lor de disponibilitate, la capacitatea lor de mobilizare și constituie ceea ce specialiștii denumesc forțele interne ale întreprinderii sau sinergia acesteia.
Factorii exogeni sunt cei care se referă de regulă, la forțele pieței, respectiv consumatorii – efectivi și potențiali – și cererea lor de mărfuri și servicii, oferta și rețeaua de distribuție, competiția, normele juridice, influența aspectelor psihosociale. Acțiunea concentrată a factorilor endogeni și exogeni determină o anumită capacitate de răspuns a întreprinderii la fizionomia și cerințele pieței și, deci, un anumit tip de strategie de piață.
Dacă avem în vedere poziția întreprinderii față de structurile pieței, desprindem existența a trei tipuri de strategii de piață.
Strategii nediferențiate în cadrul pieței, ținând seama de toți cumpărătorii potențiali. Întreprinderea se raportează la piață în mod global, fără a lua în considerare eventualele segmentări ale acesteia;
Strategii diferențiate, care se concretizează în programe specifice pentru fiecare segment de piață identificat;
Strategii concentrate, prin intermediul cărora întreprinderea își orientează toate eforturile spre un singur segment sau spre un număr limitat de segmente.
Pornind de la comportamentul întreprinderii față de ritmul schimbărilor tehnologice și a cerințelor pieței, se întâlnesc trei tipuri de strategii:
Strategia ofensivă, în care accentul cade pe cercetarea științifică, ingineria tehnologică și introducerea masivă a progresului tehnic, ceea ce permite întreprinderii desfășurarea unui amplu proces de înnoire tehnică și tehnologică, de perfecționare a nivelului calitativ al produselor și pe această bază forța piețelor, pătrunderea pe noi piețe de desfacere. Prin noutățile cu care vine întreprinderea pe piață, ea are capacitatea, de multe ori, de a influența sau chiar modela piața potrivit intereselor sale.
Strategia defensivă, care urmărește consolidarea realizărilor obținute de întreprindere și desfășurarea activității în continuare pe aceeași direcție de inovare. Întreprinderea este preocupată de menținerea controlului asupra segmentului de piață câștigat într- Strategii de menținere a poziției întreprinderii în cadrul pieței, o etapă anterioară, prin accentul pus pe calitate și competitivitate, de satisfacere la un nivel ridicat a exigențelor cumpărătorilor interni și externi, de reducere a costurilor de producție.
Strategia de întrepătrundere, care urmărește depistarea de către întreprindere a eventualelor goluri, atât pe linie de producție, cât și de desfacere, ce apar în economie și lansarea unității în producerea și desfacerea acelor produse menite să umple golul depistat. Această strategie presupune o mare mobilitate din partea întreprinderii și o bună cunoaștere a pieței interne și externe.
Dacă avem în vedere poziția întreprinderii în cadrul pieței, desprindem următoarele tipuri de strategii:
sau așa-zisei cote de participare;
Strategii de dezvoltare a activității de piață care presupune mărirea volumului producției sortimentelor existente: producerea și comercializarea de noi produse, cu alte cuvinte, extinderea activității de piață a întreprinderii, ca și dezvoltarea pieței acesteia;
Strategii de restrângere a activității de piață, care se referă, de regulă, la anumite produse și nu la întreaga activitate de piață a întreprinderii. Strategia de restrângere pentru anumite produse se corelează, în cele mai multe cazuri, ca strategii de înlocuire, care vizează lansarea pe aceleași piețe a unor sortimente noi, îmbunătățite sau a unor noi produse.
În funcție de reacția întreprinderii față de schimbările pieței, strategiile se structurează în:
Strategii active, care își propun nu simpla adaptare la piață a întreprinderii, ci influența activă a acesteia în direcția influențării și modelării pieței;
Strategii adaptive, prin care întreprinderea își propune să țină pasul cu schimbările pieței, adaptându-și în acest sens activitatea;
Strategii pasive, specifice întreprinderilor cu potențial redus, care așteaptă întâi schimbările ce intervin pe piață, pentru ca ulterior să se adapteze la acestea.
Concret, fiecare întreprindere își poate elabora o strategie de piață în care să îmbine mai multe alternative din grupele de mai sus, în așa fel încât să facă față cu succes oricăror modificări care au loc pe piața internă sau externă.
Strategia de piață trebuie să fie realistă, deoarece ea intervine activ în procesul elaborării și fundamentării deciziilor întreprinderi, în proiectarea mijloacelor folosite pentru pregătirea pieței în vederea promovării produselor sale, pentru influențarea acesteia și plasarea mărfurilor în condiții optime.
Indicatorii activității întrprinderii
Rezultatele activității întreprinderii se concretizează în bunuri create și servicii prestate. Ele au menirea de a satisface nevoile de consum existente în societate. Aceste rezultate, în condițiile existenței pieței, ajung la consumatori prin intermediul vânzării-cumpărării, deci prin intermediul exprimării lor monetare, bănești. Așadar, rezultatele activității întreprinderii au pe de o parte, o exprimare fizică, iar pe de altă parte, o exprimare bănească.
Exprimarea fizică-se face prin intermediul unităților natural-fizice care servesc la măsurarea cantității de bunuri produse de întreprindere. Aceste unități sunt diferite în funcție de specificul fizic al bunurilor produse(metri, litri, kilograme, grame, bucăți)
Exprimarea bănească-a rezultatelor întreprinderii este mai cuprinzătoare, ea dă posibilitatea surprinderii nuanțate a rezultatelor. Astfel se pot exprima rezultatele globale prin intermediul cifrei de afaceri, rezultate finale cu ajutorul indicatorului valoarea adăugată, rezultatele nete prin intermediul profitului net.
Principalii indicatori în expresie monetară ai activității întreprinderii sunt următorii:
Cifra de afaceri, indicator ce pune în evidență totalitatea încasărilor realizate de o firmă, exprimate prin prețurile pieței, pe baza operațiilor comerciale efectuate într-o perioadă de timp dată, de obicei un an. Deci, cifra de afaceri însumează toate încasările rezultate din acte de comerț: vânzări de bunuri materiale, prestări de servicii, depuneri la bancă și instituții financiare, acordare de credite, joc de burse. Prin intermediul acestui indicator, cunoscut și sub numele de vânzări sau de venituri brute, se apreciază dimensiunea întreprinderii și puterea ei economico-financiară.
Profitul brut, sau profitul total, este un indicator ce exprimă mărimea profitului brut obținut de către o întreprindere într-o anumită perioadă de timp. El se determină prin scăderea din cifra de afaceri a întreprinderii a costului aferent producției. Acest indicator mai este cunoscut și sub denumirea de venit global, reprezentând diferența dintre încasările obținute într-o anumită perioadă de timp din vânzarea bunurilor economice, prestarea serviciilor, de către o întreprindere și costul de producție aferent acestora.
Valoarea adăugată, este indicatorul care reflectă contribuția factorului muncă și a factorului capital, în procesul utilizării lor, de către întreprindere. Valoarea adăugată reflectă ceea ce se adaugă într-o întreprindere la suma ce reprezintă cheltuielile cu materiile prime, materiale, energie. Deci, ea constă din suma de bani încasată din vânzarea bunurilor economice create de către o întreprindere, peste mărimea cheltuielilor cu materii prime, materiale, energie, utilizate pentru producerea bunurilor respective.
Profitul net, este indicatorul care reflectă partea din venitul global al unei întreprinderi(din profitul brut), care rămâne după scăderea din acesta a impozitelor și a altor prelevări prevăzute de lege. În țara noastră, legislația prevede a se scădea următoarele elemente: salariul întreprinzătorului dobânda la capitalul investit, chiria plătită pentru clădiri, arenda pentru pământ, partea destinată rezervelor, prelevările și donațiile făcute în scop umanitar, pentru sporirea activității științifice, sociale, culturale și sportive, alocații pentru copii plătite de agenții economici care nu evidențiază aceste sume în conturi, cheltuieli de pregătire și practică în producție.
Desigur, indicatorii microeconomici (la nivel de întreprindere) sunt mai numeroși. Ei sunt utilizați nu numai pentru a exprima rezultatele activității fiecărei unități economice în parte, pentru analize economice, ci și pentru a proiecta în perspectiva întreprinderii, respectiv indicatorii sunt utilizați, în activitatea de planificare și de elaborare a strategiilor de dezvoltare. Obiectivele prevăzute a se realiza sunt materializate în plan și strategie prin intermediul indicatorilor economici.
2.3 Concurența-componentă esențială a micromediului de marketing al firmei
Cncept. Modalități și direcții de desfășurare
În economia de piață, toate procesele economice, acțiunile agenților economici, se desfășoară pe terenul concurenței. Aceasta este „sufletul” mecanismului pieței, motorul dezvoltării vieții economice, care transmite acestora cerințele legilor economice obiective, sancționând mai mult sau mai puțin sever, nerespectarea acestora, sau încălcarea lor. Ea este o reflectare a liberei inițiative a agenților economici, a libertății lor de acțiune într-o piață normală, neîngrădită de bariere artificiale.
Concurența este o însușire a economiei de piață, a pieței în general, manifestându-se însă plenar stadiul matur al capitalismului. Ea reflectă evoluția firească a vieții economice, fapt pentru care întâlnim diferite forme de manifestare a ei, cunoscute sub denumirea de tipuri de concurență.
Ce este concurența? Ea este o confruntare dintre agenții economici în vederea obținerii unor condiții mai bune de producție, desfacere, de efectuare a operațiilor bănești sau a altor activități economice, în scopul obținerii de cât mai multe avantaje. Concurența, este de fapt o luptă, o competiție între agenții economici, din care ies învingători cei mai buni. Ea îmbracă forme specifice în funcție de domeniul de activitate și de condițiile concret istorice ale etapei respective. Concurența este o luptă dură, fără menajamente, în care primează interesele economice ale fiecărui participant la piață. Alte considerente nu sunt avute în vedere și, după opinia noastră, nici nu trebuie avute în vedere dacă urmărim progresul societății, succesul economic și social. Întotdeauna vor fi învingători și învinși. Aceștia din urmă, cunoscând gustul amar al înfrângerii se vor mobiliza să țină pasul cu cei competitivi. Cei care nu pot, firește, vor fi eliminați, cedând locul altora.
Concurența fiind o confruntare între agenții economici se va desfășura prin intermediul unor modalități specifice. Din acest punct de vedere se diferențiază două modalități și anume: modalități de natură economică cum sunt: reducerea prețurilor de vânzare, reducerea costurilor de producție, ridicarea calității bunurilor și a activității de prestare servicii, lansarea de noi produse, organizarea unor servicii de vânzare eficiente, reclama și publicitatea, organizarea de servicii postvânzare; și modalități de natură extraeconomică, în care se includ: furtul de informații, răspândirea de informații false despre concurenți, cumpărarea unor salariați ai concurenților pe care să-i utilizeze în interes propriu, atragerea pe căi necinstite a unor surse de sponsorizare. În această categorie intră și acțiunile agresive care pot fi de natură diferită și care au ca scop distrugerea concurenților sau eliminarea lor pentru un anumit timp din competiție.
Concurența, prin efectele pe care le declanșează, se poate situa printre legile cele mai importante ale reglării vieții economice, ale progresului tehnico-economic al societății. Ea acționează în următoarele direcții:
Promovarea și introducerea progresului tehnic, prin simularea agenților economici în vederea perfecționării proceselor de producție, a tehnicii și tehnologiilor folosite. Competiția dintre agenții economici, interesul acestora de a obține maximum de avantaje îi imobilizează să acționeze în această direcție;
Reducerea costului de producție și implicit, a prețului de vânzare. Agenții economici sunt interesați în a deține, față de concurenți, poziții avantajoase în raport cu consumatorii. Aceste poziții sunt obținute mai ales prin prețuri accesibile acestora, fapt care impune acțiuni de reducere a costurilor de producție. Reducerea prețurilor antrenează cererea pentru bunurile respective și deci și posibilitățile de sporire a producției și de obținere a unor profituri mai mari;
Îmbunătățirea calității bunurilor produse și serviciilor prestate. Concurența nu se desfășoară numai prin legi. Calitatea constituie un element important de competiție între agenții economici, ea are un rol deosebit în impunerea bunurilor pe piață și atragerea cumpărătorilor. Desigur, în goana după profit cât mai mare, apar la unii agenți economici și derogări de calitate, chiar deteriorarea calității unor bunuri și servicii. Piața va impune însă produsele de calitate și va determina agenții economici să acționeze în direcția îmbunătățirii calității;
Asimilarea în producție a noi produse rezultate din cercetările științifice desfășurate atât de către agenții economici cât și de institute specializate și universități. Concurența determină înnoirea producției, accelerarea cercetării științifice, creșterea interesului pentru cercetare și a cheltuielilor destinate acestei sfere;
Diferențierea agenților economici. Cei ce sunt mai abili ies învingători din lupta de concurență, se dezvoltă, acumulează bogății, cei mai puțin abili pierd, sărăcesc; unii dintre pierd totul și trăiesc la limita sărăciei. Desigur, acest proces nu este liniar, el este destul de complex, dar este un proces real întâlnit în toate țările cu economie de piață.
Concurența desemnează o anumită situație a pieței în funcție de o serie de variabile:
Numărul și talia vânzătorilor și cumpărătorilor;
Gradul de diferențiere a bunurilor care satisfac o nevoie umană;
Gradul de transparență a pieței;
Gradul de mobilitate a factorilor de producție;
Facilități sau restricții la intrarea în ramură;
Gradul de libertate a determinării prețurilor;
Raportul dintre cerere și ofertă;
Tipuri de concurență
În funcție de conținutul și modul de manifestare a acestor elemente, se diferențiază și mecanismele concurențiale de la o etapă la alta, de la o țară la alta. Astfel, se disting, din acest punct de vedere, două tipuri de concurență, care reflectă grade diferite de rivalitate și confruntare dintre agenții economici, modalități specifice de stabilire a prețurilor, a transparenței pieței, de pătrundere a nevoilor. Cele două tipuri de concurență sunt: concurența perfectă și concurența imperfectă.
Concurența perfectă, denumită și concurență pură presupune un asemenea raport de piață, în care toate firmele să vândă întreaga producție pe care o au prețul pieței, fără a-l influența impreună sau fiecare separat într-un fel(în mod hotărâtor), iar toți cumpărătorii să poată cumpăra la prețul pieței, ceea ce doresc și au nevoie dintr-un bun, fără a-l putea modifica. Concurența perfectă se definește prin următoarele condiții:
atomicitatea participanților la tranzacții, respectiv existența unui număr mare de vânzători și cumpărători pe piață, de puteri economice aproximativ egale și relativ reduse, astfel încât fiecare are un rol minim de piață, nici unul nu are o asemenea putere pentru a exercita vreo acțiune asupra producției sau prețului;
omogenitatea bunurilor aparținând aceleiași ramuri, astfel încât cei ce le cumpără le este indiferent de la ce vânzător cumpără;
libera intrare pe piață (deci într-o ramură sau alta) a producătorilor care doresc;
perfecta transparență a pieței, deci cunoașterea de către cei interesați a cantităților oferite și cerute, a calității, a prețurilor, a tranzacțiilor închiate;
adaptarea fără restricții a ofertei la cerere și invers, deci fluiditatea perfectă a cererii și ofertei la modificarea prețului;
perfecta mobilitate a factorilor de producție;
Concurența perfectă este, putem spune, situația ideală, acel tip de concurență care permite funcționarea cea mai eficientă a economiei. Ea este de fapt un model teoretic, deoarece în realitate acest tip de concurență nu mai există în nici o țară cu economie de piață. Concurența perfectă, credem că a existat la începuturile capitalismului, pentru anumite bunuri și pentru anumite zone. Ea, în concepție clasică, exprimă „suveranitatea” consumatorului, pe de o parte și caracteristicile „producției ideale” pe de altă parte, deoarece agenții economici în căutarea profitului se vor supune voinței „consumatorului lege”.
Astăzi, concurența perfectă este utilizată de către specialiști drept model de studiu și analiză a pieței concurențiale.
Concurența imperfectă, desemnează acea situație de piață în care agenții economici în confruntarea dintre ei sunt capabili, prin acțiunile lor unilaterale să influențeze raportul dintre cerere și ofertă, ca și prețul bunurilor și serviciilor în scopul obținerii unui profit cât mai ridicat. În cazul concurenței imperfecte, unul, mai multe, sau toate condițiile concurenței perfecte sunt încălcate. Astfel, ca elemente generale concurența imperfectă se caracterizează prin:
numărul de cumpărători și vânzători variază;
se accentuează diferențierea reală sau imaginară dintre bunuri;
există un anume grad (mai mare sau mai mic) de control asupra prețurilor;
există dificultăți (bariere) la intrarea în ramură;
rivalități între firme în privința calității, a relațiilor cu publicul.
Concurența imperfectă cunoaște mai multe forme de manifestare în funcție de categoria agenților economici-vânzători și cumpărători.
Concurența monopolistică, este o formă de concurență imperfectă care se apropie destul de mult de concurența perfectă. Ea se caracterizează însă, prin diferențierea produselor ce aparțin aceleiași ramuri. Alături de prețuri și cantități, competiția se desfășoară și prin produse, adică prin diferențierea produselor și a mărcilor. Producătorii sunt în număr suficient de mare, astfel încât există condiții pentru o bună satisfacere a cererii datorită posibilității mari pe care cumpărătorii o au de a alege în multitudinea de vânzători, în conformitate cu dorințele și posibilitățile lor.
Concurența oligopolistă, se caracterizează prin existența a câțiva producători-nu mai puțin de trei- („oligos” în limba greacă =câțiva). Fiecare firmă producătoare este destul de puternică ca acțiunile ei să aibă efecte importante asupra rivalilor. Piața cu concurență oligopolistă este cea mai răspândită piață în țările cu economie de piață.
Concurența oligopolistă se caracterizează în principal prin următoarele:
existența unui număr redus de producători-vânzători, care dețin o parte însemnată din piață;
diferențierea sau nu a produselor;
dificultăți la intrarea în ramură;
un anumit grad de control al prețurilor;
În cazul oligopolului prețul nu poate fi controlat de nici unul din cei câțiva producători din ramură sau industrie, dar prin ponderea fiecăruia în oferta totală, apare, în numeroase ocazii, posibilitatea influențării individuale a situației de piață, cât și de adaptare la reacțiile concurenților. Deciziile de preț și volum de producție a fiecărei firme sunt puternic influențate de deciziile celorlalte firme din ramură. Fiecare firmă are convingerea că rivalii pot să-și schimbe prețurile sau producția ca răspuns față de propriile decizii. Noile firme forțează intrarea pe piață, iar firmele existente caută să prevină și să stopeze această intrare. De regulă, pe piața, cu concurență oligopolistică, cererea își păstrează caracterul de atomicitate, deci există numeroși cumpărători. Dacă și cumpărătorii pentru produsele unei industrii sunt puțini ca număr, concurența se prezintă sub formă de oligopol bilateral.
În condițiile pieței oligopoliste se înregistrează un proces de schimb a unor informații între firmele din ramură. Lipsa de informații poate duce la coliziuni puternice între firme. De aceea, pentru a se evita pierderile, firmele se înțeleg în a schimba informațiile parțiale.
În ce privește principalele strategii deschise oligopolului, acestea se pot grupa în două categorii:
strategii prin preț;
strategii în afara prețului, care vizează în principal asimilarea de produse noi, reclama, calitatea produselor.
În funcție de gradul de coordonare a politicilor diverselor firme oligopoliste poate fi de mai multe categorii: perfect coordonat, parțial coordonat, competitiv.
Concurența de monopol, este o formă a concurenței imperfecte în care piața unei industrii(ramuri) este dominată de un singur producător-vânzător, care în relațiile cu consumatorii își impun condițiile de preț sau de calitate. Denumirea de monopol derivă de la cuvântul grecesc „monos” care înseamnă unul.
Existența monopolului se explică prin următoarele:
Raritatea unor resurse care pot fi exploatate numai dintr-un singur loc. Nimeni nu poate avea acces la ele decât o singură firmă.
Existența unor licențe care pentru anumite produse sunt deținute de către o singură firmă(licențele fiind protejate prin lege).
În anumite domenii(ex. exploatarea energiei electrice, telefoanele), existența mai multor firme ar însemna risipă.
Concentrarea și centralizarea capitalului și deci și a producției, care are ca efect eliminarea de către o firmă a celorlalți concurenți din industrie.
Firma care se află în situația de monopol stabilește prețul pentru bunul sau bunurile pe care le produce, preț care vizează obținerea profit maxim. Acest preț este denumit preț de monopol și, de regulă este mai ridicat decât în cazul când în ramura respectivă ar fi fost situația de oligopol sau de piață monopolistică. Dacă monopolul poate controla prețul, nu același lucru se poate spune despre cantitate. Determinarea cantității produse depinde în mare măsură de disponibilitățile de cumpărare ale consumatorilor.
Concurența de monopol este impropriu denumită concurență, deoarece monopolul, ca singur producător-vânzător în ramură, elimină libera concurență, instaurând dominația absolută a producătorului asupra consumatorului. Din acest motiv, pentru a proteja consumatorul, intervine statul promovând metode antimonopoliste, în primul rând, prin legislații, limitând tendința de monopolizare, sau, atunci când s-a constituit monopolul, împărțindu-l în mai multe firme.
În afara acestor forme de concurență imperfectă, în realitate, se întâlnesc și alte situații. De pildă, când numai două firme domină piața unei industrii, situația pieței este de duopol, când există un singur cumpărător pentru produsele unei industrii, situația pieței este de monopson (ex. statul pentru producția industriei de armament), când există un număr redus de cumpărători, situația pieței de oligopson.
Lupta de concurență se duce prin modalități diferite. Aici intervine și ingeniozitatea agenților economici. Putem aminti, o anumită politică a vânzărilor (de regulă creșterea volumului acestora);diferențiere a produsului (uneori semnificative, dar amplificate de publicitate); prime acordate vânzătorilor; demonstrații pentru evidența calității produsului; politica de preț (reducerea considerabila a acestuia). Agenții economici acționează și printr-o politică de influențare a cererii, a preferințelor și opțiunilor consumatorilor.
Concurența este puternică în domeniul intrării nevoilor venite într-o anumită ramură (bariere legate de practicarea unor prețuri limită, instituirea de control asupra accesului la materii prime, echipamente, resurse financiare).
Instrumentele luptei de concurență-așa cum am văzut-sunt numeroase. Atunci când lupta de concurență se duce de către parteneri cu mijloace economice legale, fără utilizarea unor mijloace agresive, concurența este denumită loială. În condițiile concurenței loiale, toți agenții economici au acces liber la piață, cunosc reglementările legale privind tranzacțiile și le respectă. Uneori metodele aplicate în concurență depășesc cadrul legal, ele devin agresive periclitând situația unor agenți economici sau chir a consumatorilor. Statul, în aceste cazuri, prin măsuri legislative, trebuie să intervină și să sancționeze orice modalitate de infiltrare a așa zisei concurențe neloiale. Prin concurență neloială se înțelege, conform legislației române „orice act sau fapt contrar uzanțelor cinstite în activitatea comercială”
Conform legii amintite se consideră contravenții următoarele fapte, dacă nu sunt săvârșite în astfel de condiții încât să fie considerate ,potrivit legii penale, infracțiuni:
încălcarea de către persoanele fizice a interdicțiilor prevăzute în art. 36 din Legea nr. 25/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale ;
oferirea serviciilor de către salariatul exclusiv al unui comerciant unui concurent ori acceptarea unei asemenea oferte;
dezvăluirea de către salariatul unui comerciant a unor date secrete privind activitatea acestuia, către un concurent;
încheierea de contracte prin care un comerciant asigură predarea unei mărfi sau execuția unei prestații în mod avantajos, cu condiția aducerii de către client a altor cumpărători cu care comerciantul ar putea încheia contracte asemănătoare ;
încheierea de contracte prin care cumpărătorul ar urma să primească un premiu, care depinde exclusiv de o tragere la sorți sau de hazard;
comunicarea sau răspândirea în public de către un comerciant, de afirmații asupra întreprinderii sale sau activității acesteia, menite să ducă în eroare și să-i creeze o situație favorabilă în dauna unor concurenți;
comunicarea sau răspândirea de către un comerciant, de afirmații mincinoase asupra unui concurent, sau mărfurilor sale, afirmații de natură să dăuneze bunului mers al întreprinderii;
oferirea, promovarea sau acordarea –implicit sau nemijlocit- de daruri ori alte avantaje salariatului unui comerciant sau reprezentanților acestuia, pentru ca prin purtarea neloială să poată afla procedeele sale industriale, pentru a cunoaște sau folosi clientela sa și pentru a obține orice alt folos pentru sine ori pentru altă persoană în dauna unui comerciant;
deturnarea clientului unui comerciant prin folosirea legăturilor stabilite cu această clientelă în cadrul funcției deținute anterior la acel comerciant;
concedierea unor salariați ai unui comerciant, în scopul înființării unei societăți concurente care să capteze clienții acelui comerciant sau angajarea salariaților unui comerciant în scopul dezorganizării activității sale.
De asemenea, constituie infracțiune de concurență neloială întrebuințarea unei firme, embleme, unei desemnări speciale, sau unor ambalaje de natură de a produce confuzie cu cele folosite de alt concurent, precum și producerea, importul, exportul, depozitarea, vânzarea sau punerea în vânzarea a unor mărfuri prestând indicații false asupra originii lor. Prin indicații false asupra originii mărfurilor se înțelege orice indicații de natură a face să se creadă că mărfurile au fost produse într-o anumită localitate, într-un anumit teritoriu, sau într-un stat.
Capitolul III
Crearea avantajului concurențial
Astăzi, nu este suficient să-i cunoști pe clienți. Anii 90 sunt o perioada caracterizată printr-o competiție intensă, atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Multe economii naționale se descentralizează și încurajează acțiunea forțelor pieței. Uniunea Europeană renunță la barierele comerciale stabilite între statele membre și descentralizează numeroase piețe protejate în trecut.
Companiile multinaționale se orientează rapid zona de sud-est a Asiei, concurând pe plan global. Firmele nu mai au altă posibilitate decât să fie „competitive”. Ele trebuie să acorde o atenție la fel de mare analizării concurenței și categoriilor de consumatori pe care le aleg.
Din punct de vedere al marketingului, firmele obțin un avantaj concurențial venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizați într-o măsură mai mare decât ofertele concurenților. Acest avantaj se poate obține prin furnizarea unei valori mai mari pentru client (adică prin practicarea unor prețuri mai mici decât cele ale concurenților sau prin oferirea mai multor avantaje care justifică preturile mărite).
Strategiile de marketing trebuie să ia în considerare atât strategiile concurenților, cât și nevoile clienților vizați. Prima etapă este reprezentată de analiza concurenței, care constă în identificarea principalilor concurenți, evaluarea obiectivelor, atuurile și slăbiciunile acestora, a strategiilor și a reacțiilor lor, selectarea concurenților care trebuie atacați sau evitați. A doua etapă o constituie elaborarea strategiilor de concurență prin care o firmă se poate poziționa distinct față de concurenții săi și prin care poate obține cel mai solid avantaj concurențial posibil.
3.1 Analiza concurenței pe piață și identificarea concurenților firmei.
Pentru a-și elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie să afle cât mai multe informații despre concurenții lor. Managerii trebuie să compare permanent propriile produse, prețuri, canale de distribuție și promovare cu cele ale concurenților. Ea se poate lansa in campanii în campanii de marketing eficiente împotriva concurenților proprii și poate pregăti acțiuni defensive puternice pentru contractarea acțiunilor acestora.
Ce trebuie să știe firmele despre concurenții lor? Ele trebuie să știe: Cine sunt acești concurenți? Care sunt obiectivele lor? Care sunt strategiile pe care le adoptă? Care sunt atuurile și slăbiciunile acestora? Ce reacții vor adopta?
Etapele analizei concurentei sunt:
Identificarea concurenților firmei;
Determinarea obiectivelor concurenților;
Identificarea strategiilor concurenților;
Aprecierea atuurilor și slăbiciunilor concurenților;
Anticiparea reacțiilor concurenților;
Alegerea concurenților ce pot fi atacați și a celor ce trebuie evitați;
Identificarea concurenților firmei
În mod normal, ar putea părea o sarcină simplă pentru manageri să identifice concurenții propriei firme. Coca-Cola știe că Pepsi este concurentul său cel mai puternic. Evident, o firmă poate oferi produse sau servicii asemănătoare, acelorași segmente de clienți, la prețuri apropiate cu cele ale concurenței. Astfel, managerii companiei Volvo pot considera compania Saab ca fiind cel mai important concurent al său. Cu toate că produc și ele autoturisme, companiile Fiat sau Ferrari nu sunt concurenți atât de importanți pentru Volvo.
Totuși atunci când este vorba de competiția pentru banii clientului, firmele au de-a face cu o concurență mult mai mare. Cu alte cuvinte, se poate considera că o firmă are drept concurenți toate celelalte firme care realizează același produs sau clasă de produse.
Firmele trebuie să evite „miopia concurențială”. O firmă va fi mult mai probabil „îngropată” nu de vechii concurenți, ci de cei noi. De exemplu, managerii companiei Eastman Kodak s-au arătat îngrijorați de forța companiei japoneze Fuji, pe piața filmelor fotografice.
Concurența la nivel de ramură
Mulți manageri identifică firmele concurente din punct de vedere al ramurii de activitate. O ramură (sector) de activitate este un grup de firme care oferă un produs sau o clasă de produse care pot fi ușor înlocuite unele cu altele. Ne referim la industria autoturismelor, petrolului, industria farmaceutică sau industria băuturilor. Într-o ramură de activitate, prețul unui produs crește, acest fapt determinând o creștere a cererii pentru un alt produs. În cazul industriei băuturilor, dacă prețul cafelei crește, clienții pot înlocui acest produs cumpărând ceai sau băuturi răcoritoare. Ceaiul și băuturile răcoritoare sunt înlocuitori ai cafelei chiar dacă sunt diferite din punct de vedere fizic. Managerii firmei trebuie să determine care sunt produsele de substituție în cadrul industriei în care operează, pentru a putea concura cu succes pe piață.
Concurența sub aspectul pieței
O altă modalitate de identificare a concurenților este cea care ține cont de piață. Din acest unghi, concurența este reprezentată de totalitatea firmelor care încearcă să satisfacă aceleași nevoi ori să servească același grup de clienți. Din punctul de vedere al ramurii, Heineken poate avea drept concurenți companii ca Becks, Guinness, Carlsberg și alți producători de bere. Din punctul de vedere al pieței însă, clientul poate opta pentru băuturi care „potolesc setea” ori pentru „băuturi sociale” .Ceaiul cu gheață, sucul de fructe , apa minerală și multe alte băuturi pot satisface nevoile clienților. În general, conceptul de concurență impune concentrarea firmei asupra unui grup mai mare de concurenți actuali sau potențiali. Aceasta va conduce la elaborarea unor planuri mai bune pe termen lung.
3.2 Determinarea obiectivelor concurenților
O dată identificați principalii concurenți, conducerea compartimentului de marketing își va pune următoarele întrebări: Ce caută concurenții pe piață? Ce elemente influențează comportamentul concurenților?
Primul element pe care îl va avea în vedere specialistul în marketing este acela că fiecare concurent intenționează sa-și maximizeze profitul și că acesta va acționa corespunzător pentru atingerea acestui obiectiv. Totuși, firmele au strategii diferite pentru obținerea profitului pe termen scurt și lung, astfel încât, la un moment dat, unele din aceste firme se vor mulțumi cu un profit „satisfăcător” și nu vor încerca sa-și „maximizeze” profitul. Firmele au anumite obiective legate de profit, a căror îndeplinire le poate aduce satisfacție, chiar dacă strategiile pe care le adoptă pot aduce mai mult profit.
Specialiștii în marketing pot trece cu analiza dincolo de obiectivele concurenților legate de profit. Fiecare concurent are mai multe obiective, care prezintă o importanță diferită. Managerii firmei vor dori să afle importanța relativa pe care concurenții o acordă profitabilității, creșterii ponderii de piață, fluxului de numerar, aspectelor tehnologice și a celor legate de servicii, precum și a altor obiective. Cunoscând obiectivele concurenților aflăm dacă aceștia sunt satisfăcuți de situația actuală și modul în care ei ar putea reacționa la acțiunile de pe piață. De exemplu, o firmă care exercită o dominație prin cost va reacționa mult nai puternic în cazul în care un concurent va reduce costurile de producție, decât în cazul în care același concurent își va intensifica propria campanie publicitară. Managerii firmei trebuie să cunoască obiectivele concurenților legate de „atacarea” anumitor produse sau segmente de piață. Dacă firma descoperă că un concurent intenționează să pătrundă pe un nou segment, această constatare ar putea prezenta o importanță deosebită. Dacă aceeași firmă află că respectivul concurent intenționează să facă anumite mișcări pe segmentul pe care ea își desfășoară operațiile, atunci va putea să planifice din timp măsurile de contracarare a atacului.
Identificarea strategiilor concurenților
Cu cât strategia unei firme seamănă mai mult cu strategia altei firme, cu atât mai mare este concurența dintre cele două firme. În cele mai multe domenii de activitate, concurenții se împart în grupe care aplică strategii diferite. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmează aceeași strategie (sau una asemănătoare) pe o piață aleasă. De exemplu, în industria aparatelor electrocasnice, companiile Electrolux, Hotpoint și Zanussi aparțin aceluiași grup strategic. Fiecare din cele trei companii produc o gama largă de aparate electrocasnice, pe care le comercializează la prețuri medii, oferind în plus servicii de calitate. Companiile Bosch (orientată spre o calitate înaltă) și Alessi (orientată spre stil) constituie un alt grup strategic. Ambele companii produc o gamă mai restrânsă de aparate electrocasnice și practică un preț mai ridicat.
Deși concurența este mult mai puternică în interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul că și în grupuri se manifestă o anumită rivalitate. În primul rând, anumite grupuri strategice pot încerca să acapareze cât mai multe segmente de piață. De exemplu, indiferent de strategia adoptată, toți marii producători de aparate electrocasnice vor încerca să se impună pe segmentul constructorilor de locuințe. În al doilea rând, clienții pot să nu observe prea multe diferențe între ofertele grupurilor strategice (de exemplu, pot vedea doar o mică diferență în ceea ce privește calitatea produselor atunci când compară oferta firmei Electrolux cu cea a companiei Bosch). În sfârșit, membrii unui grup strategic se pot extinde spre noi segmente strategice, așa cum a procedat firma Hotopoint când a hotărât să producă o gamă de mașini de spălat la prețuri de cele ale mașinilor de spălat fabricate de Bosch.
Specialiștii firmei trebuie să analizeze toate aspectele care caracterizează grupurile strategice din interiorul unui anumit domeniu de activitate. Ei trebuie să cunoască bine calitatea produselor concurențiale, caracteristicile lor și mixul de produs al acestora, serviciile oferite clienților, politica de prețuri, modul de distribuire a produselor, strategia forței de vânzare, programele de publicitate și de promovare a vânzărilor acestora. Firma trebuie să studieze detaliile referitoare la strategiile de cercetare-dezvoltare, producție, aprovizionare, financiare etc. Ale fiecărui concurent.
3.3 Evaluarea atuurilor și slăbiciunilor concurenților
Pot concurenții unei firme să-și pună în aplicare strategiile și să-și atingă obiectivele propuse? Răspunsul la această întrebare depinde de resursele și de capacitățile fiecărui concurent. Specialiștii în marketing trebuie să identifice cu exactitate atuurile și slăbiciunile concurenților.
Într-o primă etapă, specialiștii firmei culeg datele-cheie legate de afacerile fiecărui concurent în ultimii ani. Ei vor trebui să cunoască obiectivele, strategiile și performanțele concurenților. Trebuie să admitem că unele din aceste informații vor fi greu de obținut. De exemplu, în cazul companiilor care produc bunuri industriale, va fi greu să se facă o estimare a cotei de piață a concurenților, întrucât nu există date oficiale ca în cazul bunurilor de larg consum. Cu toate acestea, fiecare informație obținută permite o estimare mai corectă a atuurilor și slăbiciunilor concurenților.
Firmele află în mod normal de forța și de slăbiciunile concurenților prin intermediul unor date secundare, a experienței personale și a zvonurilor. Ele pot realiza cercetări de piață în rândul clienților, furnizorilor și comercianților. Mai recent, un număr tot mai mare de firme au apelat la benchmarking, comparând propriile produse și operațiuni cu cele ale concurenților sau ale firmelor de vârf din alte domenii de activitate, pentru a găsi modalități de îmbunătățire a calității și a performanțelor. Benchmarkingul a devenit un puternic instrument de creștere a competitivități firmei.
În căutarea slăbiciunilor concurenților, firma trebuie să identifice orice părere referitoare la activitatea și la piața lor care nu mai este valabilă. Unii manageri consideră că firmele lor realizează produse de cea mai înaltă calitate, pe când în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Multe firme sunt victime ale unor prejudecăți, de genul: „forța de vânzare este singurul instrument de marketing important” sau „clienții apreciază mai mult serviciile decât prețurile”. Dacă un concurent operează pe baza unor ipoteze greșite, firma poate să beneficieze de avantaje în fața acestui concurent.
Anticiparea reacțiilor concurenților
Obiectivele, strategiile, atuurile și slăbiciunile unui concurent reflectă comportamentul său probabil și reacțiile la mișcările de piață (cum ar fi reducerea prețurilor, impulsionarea campaniei de promovare sau introducerea unui nou produs pe piață). În plus, fiecare concurent are o anumită filosofie de afaceri, o anumită cultură și convingere care-l ghidează în acțiunile sale. Conducătorii compartimentului de marketing trebuie să înțeleagă foarte bine mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul în care acel concurent va acționa sau reacționa.
Fiecare concurent reacționează într-un mod diferit. Unii nu reacționează rapid sau în forță la acțiunile întreprinse de alt concurent, deoarece:
Consideră că proprii clienți le sunt fideli;
Observă cu întârziere acțiunea concurentului;
Le lipsesc resursele bănești necesare pentru a reacționa.
Alte firme reacționează numai la anumite tipuri de atacuri, ignorându-le pe celelalte. Ele ar putea răspunde în forță la reducerile de prețuri, pentru a-i avertiza pe concurenți că nu au nici o șansă dacă își axează strategia pe acest element. Aceleași firme pot să nu răspundă deloc la intensificarea campaniilor publicitare ale concurenților, considerându-le ca fiind mai puțin amenințătoare. Alți concurenți reacționează repede și puternic la orice atac.
În anumite domenii de activitate, concurenții conviețuiesc într-o relativă armonie; în altele, ei se luptă permanent. Cunoașterea modului de reacție al principalilor concurenți oferă soluții manageriale în problema strategiilor de atac sau de apărare a pozițiilor deținute de firme pe piață.
Alegerea concurenților care trebuie atacați sau evitați
Conducerea firmei a determinat în măsură care sunt principalii concurenții prin deciziile anterioare legate de alegerea consumatorilor vizați, canalele de distribuție și mixul de marketing. Aceste decizii definesc grupul strategic căruia îi aparține firma. Conducerea firmei trebuie să decidă care sunt concurenții cu care trebuie să se „lupte” cel mai mult. Firma își poate concentra atacul asupra unuia sau mai multor concurenți.
Concurenți puternici sau slabi
Cele mai multe firme preferă să-i atace pe concurenții mai slabi. Procedând în acest fel, firmele vor cheltui mai puțin timp. În schimb, firma poate câștiga mai puțin. Avantajele vor fi mult mai mari dacă firma se va orienta spre concurenții puternici, care au și ei propriile lor slăbiciuni.
Concurenții direcți sau indirecți
Cele mai multe firme vor intra în competiție cu acei concurenți cu care se aseamănă cel mai mult. Astfel, Citroen / Peugeot concurează mai mult cu Renault, decât cu Porche. În același timp, o firmă nu intenționează întotdeauna să-și distrugă concurenții direcți. Iată un exemplu de victorie pusă sub semnul întrebării prin încercarea de eliminare a concurenților:
Firma Bausch & Lomb a pornit la sfârșitul anilor 70 o puternică ofensivă împotriva altor producători de lentile. Succesul ofensivei a pus sub semnul întrebării supraviețuirea concurenților firmei Bausch & Lomb. Firmele concurente au fost acaparate rând pe rând de companii mult mai puternice ca Revlon, Schering-Plough.
Concurenți cu un comportament „bun” sau „distructiv”
O firmă are cu adevărat nevoie de existența concurenților. Concurenții aduc firmei câteva avantaje strategice. Ei pot determina creșterea nivelului cererii totale. Concurenți suportă o parte din costurile dezvoltării produselor și pieței, contribuie la „legitimarea” unor noi tehnologii.
3.4 Cum contribuie benchmarkingul la îmbunătățirea performanțelor firmei
O firmă care apelează la benchmarking intenționează să imite, ori să îmbunătățească produsele realizate de alte firme, bazându-se pe cele mai bune practici folosite de acestea. Japonezii au folosit foarte des benchmarkingul după cel de-al doilea război mondial, copiind multe produse și practici americane. În 1979 compania Xerox a pus în aplicare unul din primele proiecte europene de acest gen.
Managerii companiei Xerox au dorit să cunoască cum au reușit concurenții japonezi să producă aparate de copiat mai bune și să practice prețuri mai mici decât costurile de producție ale propriei companii. Ei au început analiza la filiala din Japonia- Fuji Xerox. Principalul concurent al acestei filiale, compania Canon, vindea fotocopiatoare la un preț mai mic decât costurile necesare companiei Xerox pentru a realiza un astfel de fotocopiator îm S.U.A. Specialiștii companiei Xerox au realizat copiatoarele japoneze demonstrându-le și construindu-le la loc, învățând cum să îmbunătățească performanțele propriilor copiatoare și cum reducă eficient costurile. Xerox nu s-a oprit aici. Managerii companiei și-au pus următoarele întrebări: Sunt oamenii de știință și inginerii care lucrează la Xerox cei mai buni în specialitatea lor? Sunt specialiștii de la departamentul de marketing și vânzare printre cei mai buni din lume?
Pentru a răspunde la aceste întrebări, trebuiau analizate practicile pe care le puneau în aplicare cele mai bune firme de pe mapamond. Deși benchmarkingul se concentra inițial pe studierea produselor și a serviciilor altor firme, el a ajuns să se extindă treptat și asupra proceselor de muncă, funcțiilor personalului, performanțelor organizatorice și a întregului proces de furnizare a valorii către client.
Benchmarkingul este un proces în șapte etape:
Determinarea funcțiilor care trebuie evaluate;
Identificarea principalelor variabile de performanță care trebuie măsurate;
Identificarea celor mai bune firme;
Măsurarea performanțelor acestor firme;
Măsurarea performanțelor propriei firme;
Stabilirea programelor și acțiunilor pentru reducere a decalajelor dintre propria firmă și firmele concurente;
Implementarea și mobilizarea rezultatelor.
Odată ce firma se angajează în acest proces, ea trebuie să încerce să evalueze fiecare activitate. Se poate crea un departament de benchmarking care să promoveze și să explice modul de aplicare a acestei tehnici în rândul angajaților din celelalte departamente. Benchmarkingul implică timp și costuri mai mici sau mai mari. El trebuie orientat numai spre acele aspecte critice care afectează satisfacția clientului și costurile firmei, elemente care pot fi îmbunătățite substanțial.
Cum pot managerii unei firme să identifice firmele cu „cele mai bune practici”? Într-o primă etapă, ei pot chestiona clienții, furnizorii și distribuitorii, cerându-le acestora să aprecieze cine anume cred ei că se descurcă cel mai bine. Ulterior, pot contacta mari firme de consultanță care au experiență în analizarea „celor mai bune practici”. Cei care apelează la benchmarking recurg chiar la spionaj economic.
După identificarea firmelor care aplică „cele mai bune practici”, specialiștii trebuie să măsoare performanțele acestor firme legate de costuri, timp și calitate. De exemplu, în urma analizei procesului de aprovizionare, o firmă a constatat că cheltuielile erau de patru ori mai mari, timpul de alegere al furnizorilor era și el de patru ori mai mare, iar timpul de livrare era de 16 ori inferior celui înregistrat de concurenții de clasă mondială.
Unii critici spun că firmele nu trebuie să se bazeze prea mult pe benchmarking, întrucât și-ar împiedica propria creativitate. De asemenea, prin încercarea de a imita performanțele altor firme s-ar putea ajunge la egalarea acestor performanțe, cu specificația că acele firme nu vor rămâne pe loc. Studiile de specialitate iau câteva luni de zile, timp în care firmele luate ca model pot pune în practică metode de lucru mai performante. De asemenea, benchmarkingul pune un accent prea mare pe concurenți, timp în care pot fi pierdute din vedere nevoile în schimbare .ale clienților. În sfârșit, el poate distrage atenția de la îmbunătățirea competențelor de bază ale firmei.
Prin urmare, firma trebuie să se analizeze cât mai amănunțit atunci când dorește să-și îmbunătățească performanțele. Pentru a obține un avantaj concurențial, firma trebuie să-și compare produsele și procesele cu cele ale concurenților și ale firmelor de vârf din celelalte domenii de activitate. Astfel, benchmarkingul rămâne unul din cele mai puternice instrumente pentru îmbunătățirea calității și performanțelor de piață.
Analiza valorii pentru client: cheia obținerii avantajului concurențial
În procesul de analiză a concurenței și în căutarea avantajului concurențial, unele dintre cele mai importante instrumente de marketing este analiza valorii pentru client. Scopul acesteia este de a determina avantajele pe care clienții vizați le apreciază și de a afla modul în care aceștia ierarhizează valoarea relativă a diferitelor oferte ale concurenților. Principalele etape în analiza valorii pentru client sunt următoarele:
Identificarea atributelor principale pe care le apreciază în mod deosebit clienții
Evaluarea importanței diferitelor atribute
Evaluarea performanțelor propriei firme și ale concurenților în funcție de valorile clientului și de importanța acestora
Examinarea modului în care un anumit segment de consumatori evaluează performanțele firmei față de modul în care acești clienți ierarhizează performanțele unui concurent mai important
Urmărirea valorii pentru client de-a lungul timpului
3.5 Elaborarea unui sistem de informații concurențiale
Am prezentat anterior principalele tipuri de informații pe care persoanele care iau decizii în cadrul unei firme trebuie să le cunoască în legătură cu concurenții lor. Aceste informații trebuie culese, interpretate, distribuite și utilizate. Deși costurile bănești și timpul necesar pentru culegerea informațiilor sunt mari, firma ar trebui să cheltuiască mult mai mult dacă n-ar aduna aceste informații. Cu toate acestea, firmele trebuie să-și creeze un sistem de informații concurențiale eficient din punctul de vedere al costurilor.
Pentru aceasta trebuie identificate mai întâi tipurile vitale de informații concurențiale și cele mai bune surse de informare. Apoi, trebuie culese informații de pe teren (forța de vânzare, canale de distribuție, furnizori, firme de cercetare a pieței, asociații profesionale) și din surse publice(publicații guvernamentale, discursuri, articole). Următoarea etapă este reprezentată de verificarea informațiilor din punct de vedere al validității și siguranței lor, interpretarea informațiilor și sintetizarea lor. În sfârșit, informațiile cele mai importante vor fi trimise către decidenți; de asemenea, sistemul trebuie să răspundă întrebărilor managerilor firmei în legătură cu concurenții acesteia.
Cu ajutorul acestui sistem, managerii firmei vor obține în timp util informații despre concurenți sub forma convorbirilor telefonice, a buletinelor de informații sau a rapoartelor. În plus, ei pot consulta acest sistem când vor avea nevoie de o interpretare a unei mișcări neașteptate a concurenților, când vor dori să cunoască slăbiciunile sau atuurile acestora sau modul în care vor răspunde concurenții la o anumită acțiune pe care firma intenționează să o întreprindă.
Firmele mai mici, care nu-și pot permite să înființeze un birou de informații concurențiale, pot repartiza personalului de conducere sarcina de a urmări anumiți concurenți. Un manager care a lucrat cu un anumit concurent poate fi considerat un „expert” al firmei în problemele care privesc respectivul concurent. Orice manager al firmei poate apela la acest expert „intern” dacă dorește să afle informații despre concurentul vizat.
Capitolul IV
Strategii concurențiale de marketing
O dată ce principalii concurenți au fost identificați și evaluați, firma trebuie să elaboreze strategiile de marketing care să poziționeze cel mai bine oferta firmei în raport cu ofertele concurenților. Ce strategii de marketing trebuie să utilizeze firma? Care din aceste strategii este cea mai potrivită pentru diferitele divizii sau produse ale firmei?
Nu există o strategie universală valabilă. Fiecare firmă trebuie să determine care strategie i se potrivește cel mai bine, dată fiind poziția firmei în domeniul ei de activitate, obiectivele pe care le are, oportunitățile și resursele.
4.1 Poziția firmei în cadrul mediului concurențial
Firmele care concurează pe o anumită piață, diferă în privința obiectivelor și a resurselor de care dispun. Unele firme sunt mari, altele mici. Unele au resurse mai mari, altele duc lipsă de fonduri. Unele sunt consacrate, altele sunt noi și dornice de acțiune . Unele vor lupta pentru o creștere rapidă a cotei de piață, altele pentru profituri pe termen lung. Drept urmare, fiecare firmă va avea o anumită poziție concurențială pe piață.
Michael Porter este de părere că există patru strategii principale de poziționare în cadrul mediului concurențial trei sunt strategii câștigătoare, iar a patra va conduce la pierderi. Cele trei strategii câștigătoare sunt:
Dominarea prin cost. Firma urmărește să aibă cele mai mici costuri de producție și de distribuție, astfel încât să pată practica un preț redus față de cel al concurenților și să câștige o cotă de piață mai mare.
Diferențierea. Firma se concentrează pe realizarea unor produse și programe de marketing diferențiate, cu intenția de a deveni lider în domeniul ei de activitate. Cei mai mulți clienți vor prefera să cumpere aceste produse, cu condiția ca prețul lor să nu fie prea mare.
Focalizarea. Firmele care adoptă această strategie pun accentul pe un număr limitat de segmente de piață și nu pe întreaga piață
Firmele care urmează una din cele trei strategii au toate șansele să obțină rezultate bune. Firma care va aplica cel mai bine una din aceste strategii va obține cel mai mare profit. Firmele care nu urmează o strategie clară – preferând să aleagă o cale de mijloc –vor obține rezultate necorespunzătoare.
Noi vom adopta o clasificare diferită a pozițiilor concurențiale, în funcție de rolul pe care îl au firmele pe piața vizată: de dominație, de provocare, de „urmărire pașnică” sau de servire a nișelor pe piață.
Să presupunem că un anumit domeniu de activitate cuprinde următoarele categorii de firme:
Firma lider – 40%
Firma challenger – 30%
Firma urmăritor – 20%
Firma specializată pe nișe de piață – 10%
40% din piață este deținută de lider, firma care are cea mai mare cotă pe aceasta. Urmează firma care luptă. Urmează firma care luptă pentru poziția de lider(challenger), cu o cotă de piață de 30%, a cărei intenție este de a depăși cota pe care o deține liderul pieței. Alte 20 de procente sunt deținute de firma-urmăritor, o firmă mult mai prudentă care dorește să-și mențină cota de piață fără să facă „valuri”. Rămân 10 procente pentru firmele specializate pe o nișă de piață, care servesc mici segmente neavizate de alte firme.
Vom observa în secțiunile următoare că această clasificare a pozițiilor concurențiale nu se aplică întregii firme, ci numai poziției pe care o deține firma respectivă într-un anumit domeniu de activitate.
Exemplu: Companii mari cu o activitate variată, ca Procter & Gamble, Unilever, Nestle, Procordia sau Societe Generale de Beligique, prin afacerile pe care le derulează, filialele și produsele lor, pot fi lideri pe anumite piețe și firme specializate în servirea nișelor altor piețe. De pildă, Procter & Gamble este lider în domeniul detergenților pentru spălatul vaselor și al rufelor, al scutecelor de unică folosință și al șampoanelor, dar este o firmă care luptă să acapareze poziția de lider de la Unilever pe segmentul de piață al săpunului de toaletă. Atuurile concurențiale ale firmelor variază, de asemenea, din punct de vedere geografic. În 1994, Nestle a pierdut poziția de lider pe piața americană a alimentelor pentru animale de casă, situându-se acum pe poziția a doua, ceea de challenger. Cu toate acestea, pe segmentul conservelor pentru pisici, Nestle și-a păstrat cota de 39%(în Statele Unite). Pe piața foarte fragnentată a alimentelor pentru animale de casă din Europa, produsele Friskies realizate de Nestle se situează pe poziția a patra după Pedigree, produs de Mars (cu o cotă de 47%), Dlgety și Quaker. Totuși, conserva pentru pisici „Go Cat” purtând marca Nestle este cea mai bine vândută conservă pe segmentul alimentelor pentru pisici.
Strategiile firmei-lider
Cele mai multe domenii de activitate au un lider de piață. Liderul are cea mai mare cotă de piață și , de regulă, este primul la capitolele schimbarea prețurilor, introducerea de noi produse, activitatea de distribuție și cheltuieli promoționale. Liderul poate fi sau nu admirat, dar celelalte firme îi recunosc dominația. Liderul pieței este un obiectiv central pentru concurenți, o companie care trebuie provocată, imitată sau evitată. Iată câțiva lideri de piață binecunoscuți: Boeing(linii aeriene), Nestle(alimente), Microsof(software), L’Oreal(cosmetice), Royal Dutch/Shell(petrol), McDonald’s(gustări), De Beer(diamante).
Vița unei firme care domină piața nu este ușoară. Ea trebuie să fie permanent în alertă. Alte firme vor încerca să-i egaleze performanțele sau să profite de slăbiciunile sale. Liderul pieței poate să piardă foarte ușor poziția pe care o deține. Un nou produs lansat de un concurent poate să micșoreze cota pe care o are liderul pe piață –ca în cazul firmei Tylenol care a lansat un analgezic ce nu conține aspirină, medicament care a detronat de pe poziția de lider aspirinele produse de Bayer, sau în cazul detergentului Tide lansat de Procter&Gamble, primul detergent sintetic care a anulat supremația în domeniu a detergenților produși de compania Unilever. Uneori firmele lider sunt întrecute de rivalii mai noi și mult mai energici.
Firmele lider doresc să rămână pe poziția pe care o ocupă. Această dorință implică acțiuni pe trei fronturi. În primul rând, firmele trebuie să găsească modalități pentru extinderea cererii totale. În al doilea rând, firmele trebuie să-și protejeze cota de piață prin acțiuni ofensive întreprinse în mod inteligent. În al treilea rând, firma va trebui să caute să-și extindă cota de piață, chiar dacă mărimea pieței rămâne constantă.
Extinderea pieței totale
Firma-lider va câștiga mai mult atunci când piața se va extinde. Dacă oamenii vor face mai multe fotografii, atunci Kodak, care este liderul pieței filmelor fotografice, va câștiga mai mult.
Noi utilizatori-fiecare clasă de produse poate să atragă cumpărători care nu sunt încă informați de existența acelui produs, ori care nu-l achiziționează din cauza prețului sau a lipsei unor caracteristici esențiale ale produsului. Un vânzător poate, de obicei, să găsească noi utilizatori în diverse locuri. De exemplu, L’Oreal poate găsi noi utilizatori de parfumuri pe propria piață, prin convingerea femeilor care nu folosesc parfumuri scumpe să încerce să facă acest lucru. Sau ar putea descoperi utilizatori pe noi segmente de piață; spre exemplu, parfumurile pentru bărbați se adresează unui segment destul de redus, dar în continuă creștere. De asemenea, acest lucru se mai poate realiza prin vânzarea parfumurilor în Europa de Est și Asia de Sud –Est unde se formează o puternică clasă de mijloc.
Șamponul pentru copii produs de compania Johnson reprezintă un exemplu clasic de identificare a unor noi utilizatori. Când rata natalității a început să scadă, firma a început să-și facă probleme în legătură cu creșterea viitoare a vânzărilor. Specialiștii în marketing ai companiei Johnson&Johnson au observat că și alți membri ai familiei au utilizat uneori șamponul pentru copii. Conducerea firmei a declanșat o campanie de publicitate îndreptată spre persoanele adulte. În scurt timp, șamponul pentru copii Johnson a devenit o marcă dominantă pe piața șampoanelor.
Operatorul poate să-și extindă cota de piață prin descoperirea și promovarea unor noi destinații pentru produs. Nailonul produs de compania Du Pont este un exemplu în acest sens. Nailonul a fost utilizat întâi ca material pentru parașute și apoi pentru ciorapii femeilor, mai târziu ca un material de bază pentru cămeși și bluze, iar ulterior pentru cauciucurile vehiculelor, tapițerii și covoare. Un alt exemplu de expansiune determinată de noile utilizări ale produsului s-a înregistrat în cazul bicarbonatului de sodiu realizat de firma Arm &Hammer. Vânzările atinseră un nivel stagnant pentru prima oară după 125 de ani. În acel moment, firma a descoperit că unii clienți utilizau bicarbonatul pentru a-și dezodoriza frigiderele.
Firma a lansat o puternică campanie promoțională care punea accentul pe această utilizare a bicarbonatului de sodiu convingându-i pe clienți să pună în frigiderul lor o cutie de bicarbonat și să o înlocuiască o dată la câteva săptămâni.
Utilizare mai frecventă-o a treia strategie de marketing este de a convinge clienții să utilizeze produsele mai des sau mai mult cu o anumită ocazie. Firma Campbell, a încurajat oamenii să consume mai mult din supa pe care o produce, printr-o campanie publicitară găzduită de revistele pentru femei. P&G și-a informat utilizatorii că șamponul Head & Shoulders este mult mai eficient decât în timpul unei singure utilizări se va spăla părul de două ori.
Compania producătoare de cauciucuri Michelin a descoperit o cale originală de a spori utilizarea cauciucurilor sale în anumite ocazii. Compania i-a determinat pe șoferii francezi să călătorească mai mult, ceea ce implică înlocuirea mai deasă a cauciucurilor. Michelin a făcut un clasament al restaurantelor franceze după după un sistem de trei stele, publicând acest clasament într-un ghid intitulat „Ghidul Roșu”. Cele mai bine cotate restaurante se aflau în sudul Franței, iar în felul acesta mulți parizieni erau influențați să călătorească la sfârșit de săptămână spre această regiune. Michelin a publicat și „Ghidul Verde” conținând hărți ale traseelor și o ierarhizare a obiectivelor care urmau să fie vizitate, tocmai pentru a încuraja călătoriile.
Protejarea poziției ocupate pe piață-în timp ce încearcă să-și extindă piața, firma producătoare trebuie să-și protejeze poziția pe care o deține pe piață în fața atacurilor concurenților. Shell trebuie să se „păzească” în mod constant de British Petroleum, Exxon de Elf Aquitane, Gilette de Bic, Kodak de Fuji, Boeing de Airbus, Nestle de BSN.
Ce poate face liderul pieței pentru a-și proteja poziția? În primul rând, trebuie eliminate punctele slabe care pot reprezenta ținta atacurilor unor concurenți. Liderul trebuie să mențină costurile la un nivel redus, iar prețurile să fie în concordanță cu valoarea percepută de client pentru respectivul produs. Cea mai bună apărare este atacul, iar cel mai bun răspuns la atacuri este inovația continuă. Liderul refuză să fie mulțumit de modul în care evoluează lucrurile și de aceea va aduce pe piață noi produse, noi servicii își va perfecționa distribuția și va reduce costurile. Liderul trebuie să devină mai eficient oferind mai multă valoare clienților. El preia inițiativa, stabilește ritmul și exploatează slăbiciunile concurenților.
Apărarea pasivă-cea mai bună apărare constă în construirea unor „fortificații” în jurul poziției actuale a firmei. O simplă apărare a unei poziții actuale sau a unui produs dă foarte rar rezultate.
Apărarea flancului-atunci când se apără, liderul pieței trebuie să fie atent la flancurile unde este mai slab. Concurenții inteligenți vor ataca, în mod normal, punctele slabe ale firmei. Japonezii au pătruns cu succes pe pița americană a autoturismelor de mic litraj întrucât firmele americane au lăsat un spațiu neocupat pe această piață. Pentru a preveni atacurile pe falncuri, mărcile de cafea Nescafe și Gold Blend produse de Nestle sunt sprijinite de mărci „care închid flancurile”, de tipul Blend 37, Alta Rica și Cap Colombie. Prin achiziționarea companiei Rover, BMW a obținut accesul pe piața autoturismelor de mic litraj și a autovehiculelor de teren, reușind să-și „apere” flancurile pe două sectoare (în continuă dezvoltare) ale mașinilor de lux, pe care firma n-a mai fost prezentă în tecut.
Apărarea anticipată-liderul poate lansa un contraatac preventiv, „lovind” concurenții înainte ca aceștia să-și pună în aplicare planurile îndreptate împotriva sa. Acest tip de apărare are la bază ideea că „a preveni este mult mai ușor decât a vindeca”. La mijlocul anilor 1980 sub amenințarea producătorilor japonezi, compania americană Commins Engine a redus prețurile cu 30% pentru a-și menține poziția de lider pe piața nord-americană de 2 miliarde de dolari a motoarelor pentru camioane. Cummins și-a menținut pe această piață o cotă de 50%. Drept rezultat, nici un camion construit în S.U.A nu a fost echipat cu un motor japonez.
Contraofensiva-când este atacat, chir dacă a pus în aplicare un sistem de apărare a flancului sau de apărare preventivă, liderul poate lansa o contraofensivă. Când Fuji a atacat compania Kodak pe piața filmelor fotogarafice, Kodak a contraatacat printr-o intensificare spectaculoasă a campaniei promoționale și prin lansarea pe piață a unor noi tipuri de filme. Atacurile companiei Mars pe piața înghețatei prin lansarea produselor Mars Bars, Snikers, Bounty etc au dus la apariția unor noi clase de produse. Unilever, care deținea poziția de lider cu marca de înghețată Walls în anumite zone ale Europei, a avut probleme în apărarea acestui atac întrucât nu producea și alte dulciuri pe care să le combine cu înghețata. Totuși firma respectivă a depășit situația în care se găsea prin extinderea mărcilor Cadbury, concurentă a produselor Mars, care nu avea tangență cu piața înghețatei. În alte părți ale Europei, Nestle este lider pe piața înghețatei. Datorită faptului că respectiva companie produce atât dulciuri cât și înghețată, ia a fost capabilă să răspundă prompt atacurilor inițiate de Mars, venind pe piață cu „extensii” ale propriilor produse. Uneori firmele așteaptă un timp înainte de a contraataca. Acesta este un joc periculos, în genul „așteaptă și vezi ce se întâmplă” dar există și motive care indică faptul că un salt în necunoscut nu este întotdeauna indicat. În perioada de așteptare, firma poate înțelege mai bine o ofensivă, concurentul poate găsi o „spărtură” prin care să lanseze o contraofensivă plină de succes.
Apărarea mobilă-implică mai mult decât o apărare agresivă a poziției actuale deținută pe piață. Liderul se îndreaptă spre noi piețe care pot reprezenta rampe viitoare de lansare pentru propria defensivă și ofensivă. Prin lărgirea pieței, firma își mută accentul de pe produsele curente pe o satisfacere superioară a nevoilor clientului. E exemplu firma Amstrong Cork și-a mutat interesul de la „acoperirea pardoselilor” spre „decorarea încăperilor” (incluzând atât pereții cât și tavanul), extinzându-se în domenii conexe care permit atât dezvoltarea, cât și apărarea poziției ocupate. Diversificarea respectiv pătrunderea în domenii care au o mică legătură între ele este o altă alternativă pentru obținerea unui „avantaj strategic”. Când companii din industria tutunului, ca Brtish American Tobacco (BAT) și Philip Morris, au înregistrat scăderi ale vânzărilor, ele s-au îndreptat spre alte domenii de activitate. Philip Morris a cumpărat companiile General Fods și Kraft, devenind cea mai mare firmă producătoare de bunuri de larg consum preambalate din lume, iar BAT este una din cele mai mari firme europene în același domeniu de activitate.
Apărarea prin retragere-marele firme constată uneori că nu-și mai pot apăra toate pozițiile pe care le dețin. Forțele lor sunt dispersate, iar concurenții atacă pe mai multe fronturi. În această situație cea mai bună variantă este apărarea prin retragere (sau retragerea strategică). Firma renunță la pozițiile mai slabe și își concentrează resursele pe pozițiile mai puternice. În anii 1970, multe firme și-au diversificat prea mult activitatea. Odată cu încetinirea creșterii economice în anii 1980, firme ca ITT, Paribas, Suez, ENI, Gulf & Western, Quaker. Aceste firme deservesc acum mai puține piețe, dar o fac mult mai bine. Industria motocicletelor din Marea Britanie ne prezintă un caz extrem de apărare prin retragere. Când firmele japoneze (Honda, Yamaha și altele) au început ofensiva pe această piață, firmele britanice s-au concentrat numai pe fabricarea motocicletelor cu o capacitate medie (250 cm3) sau mare. Treptat pe măsură ce japonezii au început să domine și la clasa 250 cm3 firmele britanice au fost nevoite să se concentreze numai pe producția de motociclete de capacitate mare. O strategie de apărarea prin restrângere trebuie să permită retragerea pe pozițiile de forță.
Creșterea cotei de piață-liderii se pot extinde și prin creșterea cotei de piață. Pe multe piețe, creșteri mici ale cotei de piață vor determina creșteri mari ale vânzărilor. Exemplu: pe piața cafelei o creștere de 1% a cotei de piață valorează 48 milioane de dolari; în domeniul băuturilor răcoritoare 440 milioane de dolari. Nu este de mirare ca pe aceste piețe concurența dintre firme conduce la un adevărat război de marketing. Numeroase studii relevă faptul că productivitatea crește odată cu creșterea cotei de piață. Firmele cu cote foarte mari obțin profituri însemnate din investițiile pe care le fac pentru creșterea acestor cote. Din această cauză, multe firme caută să-și extindă ponderea pentru a-și îmbunătăți profitabilitatea. General Electric, de exemplu a declarat că dorește să dețină prima sau a doua poziție pe fiecare piață pe care o operează; dacă nu managerii companiei sunt deciși să retragă compania de pe acel segment de piață. Așa s-a întâmplat cu afacerile derulate de General Electric în domeniul computerelor, instalațiilor de aer condiționat, aparatelor electrocasnice și televizoarelor-segmente de piață pe care firma nu a reușit să se impună. Nestle intenționează să-și mențină poziția de lider mondial în domeniul industriei alimentare, deși firma franceză Danone țintește această poziție. Ambele companii au achiziționat alte firme: Nestle a cumpărat firmele Perrier și Rowntree, în timp ce Danone a cumpărat Jacobs, Kronenbourg, Amora, Lee&Perrins și divizia pentru producția de sosuri a firmei HP. Alte studii au relevat că multe domenii de activitate au numai o firmă sau un număr limitat de firme profitabile de dimensiuni mari, câteva firme profitabile care se concentrează pe o anumită strategie, precum și un număr mare de firme de mărime medie cu performanțe mai slabe.
Firmele mari tind să se adreseze întregii piețe, opținînd avantaje de cost și cote de piață superioare pe baza economiilor de scală pe care le obțin. Concurenții mici obțin profituri mari prin accentul pe care îl pun pe segmentele mai mici și prin aplicarea unor strategii de producție, marketing și distribuție speciale pentru segmentele respective. Profitabilitatea crește pe măsură ce firma câștigă o cotă mai mare față de concurenți pe piața deservită. Exemplu BMW deține numai o cotă mică pe piața autoturismelor, dar obține un profit mare întrucât are o cotă ridicată pe segmentul mașinilor de lux. Acest profit se datorează calității înalte a propriilor produse, unor servicii bune și costurilor care sunt menținute la un nivel redus. Firmele nu trebuie să cadă în capcana de a considera că o creștere a ponderii pe piață va aduce în mod automat un profit mai mare. Creșterea profitului depinde de strategia firmelor pentru obținerea unei ponderi mai mari pe piață. Se pot observa multe firme cu o cotă de piață mare, dar cu o profitabilitate redusă și multe firme cu o pondere mică pe piață dar cu un profit mare. Costul câștigării unor procente pe piață poate să depășească cu mult profiturile care se obțin, ca urmare a creșterii cotei pe care firma o deține pe piață. Cotele superioare aduc profituri mai mari numai când costurile se reduc, ori când prețurile practicate de firmă acoperă costurile impuse de oferirea unor mărfuri de calitate superioară.
Strategiile firmei challenger
Firmele care se situează pe poziția a doua, a treia sau chiar mai jos într-un anumit domeniu de activitate sunt destul de mari.
Exemplu: Colgate, Fiat, Toyota, Roche, Sandoz, Carlsberg, Pepsi.
Aceste firme pot adopta următoarele strategii: ele pot ataca liderul și pe ceilalți concurenți în încercarea agresivă de a obține o cotă de piață mai mare (firmele-challenger) sau pot urma mișcările pe care le fac concurenții, încercând să nu creeze altora probleme (firmele-urmăritor). Vom analiza, mai jos, strategiile concurențiale firmelor-challenger.
Identificarea obiectivelor strategice și a concurenților
O firmă-challenger trebuie mai întâi să-și definească obiectivele strategice. Majoritatea acestor firme caută să-și sporească profitabilitatea prin creșterea cotei de piață. Obiectivele strategice depind de concurenții pe care firma trebuie să-i înfrunte. În cele mai multe cazuri, firma poate alege concurentul pe care vrea să-l provoace.
Firma îl poate ataca pe liderul pieței. În acest caz, strategia aleasă implică asumarea unui mare risc, dar poate să conducă la importante câștiguri dacă liderul pieței nu deservește corespunzător piața. Pentru ca un astfel de atac să aibă succes, firma trebuie să dispună de un avantaj competitiv substanțial în fața liderului-fie costuri care să-i permită să practice prețuri mai reduse, fie să ofere o valoare superioară care să justifice un preț ridicat. În industria echipamentelor pentru construcții, Komatsu a reușit să dea o lovitură de grație companiei Caterpillar, oferind echipamente de aceeași calitate dar la un preț mult mai redus. Glaxo a devenit cea mai importantă firmă producătoare de medicamente din Europa printr-o campanie susținută de promovare a medicamentelor contra ulcerului, denumit Zantac.
Challengerul poate să-l evite pe lider și să atace firme locale sau regionale de mărimea sa ori chiar mai mici. Multe din aceste firme au lipsuri în privința deservirii clienților. Numeroase companii mai producătoare de bere au ajuns la mărimea lor actuală nu prin atacarea celor mai importanți concurenți, ci prin câștigare de procente de piață de la concurenții locali și regionali.
Obiectivele strategice ale firmei-challenger depind de concurentul care va fi atacat. Dacă firma îl va ataca pe liderul pieței, obiectivul ei va fi să „smulgă” de la acesta o pondere cât mai importantă de piață. Firma Bic știa că nu poate să detroneze firma Gillette de pe poziția de lider, al pieței lamelor de bărbierit; pur și simplu, managerii de al Bic doreau să câștige o pondere mai mare pe piață. Un alt obiectiv al firmei-challenger este tocmai acela de a ocupa cât mai rapid respectiva poziție. Compaq a pătruns pe piața calculatoarelor personale târziu, dar a devenit rapid lider al pieței. Dacă firma atacă alte firme mai mici de pe plan local, obiectivul ei este acela de a le scoate de pe piață, pentru a atrage clienții acestora de partea ei. Concluzia este că firma trebuie să-și aleagă adversarii pe care-i va ataca cu mare atenție și să-și stabilească obiective clar definite și realizabile.
Există cinci strategii de atac:
Atac frontal.
Atac pe flancuri.
Atac prin încercuire.
Atac prin evitare.
Atac de gherilă.
1.Atacul frontal-firma care aplică acest atac își concentrează „artileria” pe produs, publicitate, prețuri și activitățile de distribuție ale clientului. Firma va ataca atuurile concurentului, cât și slăbiciunile sale. Rezultatul va depinde de forța atacului și de rezistența celui atacat. Chiar și un atac foarte puternic, realizat de o firmă de mărime mare, poate să nu fie suficient pentru a „doborî” un concurent care dispune de resurse și este bine poziționat pe piață.
Unilever realizează un volum al desfacerilor de două ori mai mare decât cel al companiei Procter&Gamble și de cinci ori mai mari decât cele ale companiei Colgate-Palmolive. Cu toate acestea pe piața S.U.A., Unilever și P&G se luptă „umăr la umăr”. Pe piața nord-americană a detergenților, Unilever a lansat un atac frontal asupra companiei P&G, în perioada în care marca de detergent Wisk realizată de Unilever deținea poziția de frunte pe acest segment, foarte rapid, Unilever a lansat un val de produse-detergentul de vase Sunlight, produsul de înmuiere a țesăturilor Snuggle, detergentul de rufe Surf-în sprijinul cărora a declanșat o puternică ofensivă promoțională și și-a amplificat eforturile de distribuție. La rândul ei, compania P&G a cheltuit din greu pentru a-și apăra propriile mărci și implicit cota pe care o deținea pe piața nord-americană. P&G a contraatacat cu detergentul lichid Tide, care în numai 17 luni concura „de la egal la egal” cu detergentul Winsk. Unilever a reușit până la urmă să obțină procente din piață, dar cea mai mare parte a acestor procente au fost „smulse” de la firmele mai mici.
Dacă challengerul dispune de resurse mai puține decât concurentul, un atac frontal va avea șanse mici de reușită.
2.Atacul pe flancuri-în situația existenței unor resurse insuficiente, firma trebuie să renunțe la atacul frontal și să lanseze un atac pe flancuri. Concurentul își concentrează adesea resursele pentru s-și proteja pozițiile cele mai puternice dar, de obicei, el are și flancuri mai slabe. Prin atacarea acestor flancuri, firma poate să impună atuurile sale în fața slăbiciunilor concurentului. Atacurile pe flanc sunt necesare atunci când firma dispune de resurse mai puține decât concurentul.
Când Airbus Industries a început să fabrice avioane de linie firma s-a concentrat pe atacarea companiei Boeingtocmai pe flancuri mai „slabe” ale acesteia. Airbus a început atacul asupra companiei Boeing prin fabricarea avionului A300 cu performanțe diferite de cele ale avioanelor Boeing 727,737, și 747.
O altă strategie de atac pe flancuri constă în găsirea unor nișe de piață care nu au fost ocupate de firmele din domeniul respectiv de activitate. Aceste nișe trebuie cucerite, cu propriile produse și transformate în segmente de piață puternice. Producătorii de autoturisme din Europa și Japonia nu încearcă să concureze cu producătorii americani prin producerea unor autoturisme de dimensiuni mari, care consumă mult combustibil. Ei caută să pătrundă pe segmente de piață care doresc autoturisme mici, cu un consum redus de benzină. Spre satisfacția lor și surpriza celor din Detroit, segmentul clienților care caută autoturismele de mic litraj a crescut surprinzător în ultimii ani.
3.Atacul prin încercuire-se face din toate direcțiile, astfel încât concurentul să fie nevoit să-și apere concomitent fața, spatele și părțile laterale. Acest atac are sens când firma care luptă pentru poziția de lider dispune de resurse superioare și consideră că își poate elimina concurentul principal foarte rapid. Un exemplu în acest sens este atacul inițiat de Seiko pe piața ceasurilor. De câțiva ani, Seiko are posibilitatea de a-și distribui ceasurile în fiecare magazin important de ceasuri, reușind în același timp să depășească firmele concurente prin rapiditatea cu care aduce pe piață noi modele de ceasuri. Pe majoritatea piețelor, Seiko oferă aproape patru sute de modele, cu specificarea că firma vinde în întreaga lume nu mai puțin de 2300 de modele.
4.Atacul prin evitare-acest atac are la bază o strategie indirectă. Challengerul îl ocolește pe concurentul direct și atacă piețele pe care se poate acționa mai ușor. Atacul prin evitare poate implica realizarea de produse neconexe, pătrunderea pe noi piețe geografice, ori adoptarea unor noi tehnologii care să permită înlocuirea produselor existente. Saltul tehnologic este o componentă a strategiei de evitare utilizată foarte des de firmele care operează pe baza unei înalte tehnologii. În loc să copieze produsul concurentului și să pregătească un atac frontal, firma dezvolta cu răbdare o nouă tehnologie de producție. Când este satisfăcută de superioritatea acestuia, firma lansează atacul în zona în care ea consideră că deține un avantaj.
5.Atacul de gherilă-este adoptat de firmele mai mici sau cu resurse mai puține. În mod normal, acțiunile de gherilă sunt întreprinse de firmele mai mici împotriva celor mari. Firmele mici trebuie să fie conștiente, totuși, că aceste atacuri, dacă sunt purtate repetat, cântăresc greu în balanța cheltuielilor firmei. Atacurile de gherilă trebuie urmate de un atac mai puternic, dacă challengerul dorește să-l „bată3 pe adversar. Deci atacurile de gherilă nu sunt neapărat mai ieftine.
Strategiile firmei-urmăritor
Nu toate firmele îl vor ataca pe liderul pieței. Efortul de a „fura” clienții liderului pieței nu va fi tolerat ușor de acesta. Dacă firma-challenger își axează strategia pe prețuri mai mici, servicii îmbunătățite, ori pe adăugarea unor caracteristici suplimentare produselor, liderul poate să răspundă rapid cu măsuri asemănătoare. Liderul nu se va lăsa ușor intimidat atunci când este atacat. O luptă dură între cele două firme va putea avea efecte dăunătoare asupra amândurora. De aceea, challengerul trebuie să gândească de două ori înainte de a ataca. Datorită acestui fapt, multe firme preferă să-l urmărească pe liderul pieței și nu să-l atace direct.
Un urmăritor al liderului poate obține multe avantaje. Liderul pieței este nevoit adesea să suporte cheltuieli mari legate e dezvoltarea produselor și a piețelor, de extindere a canalelor de distribuție, de informare și educarea pieței. Răsplata pentru toate aceste eforturi și riscuri asumate este, în mod normal, poziția de lider. Firma-urmăritor, pe de altă parte, poate să învețe din experiența liderului și să copieze sau să îmbunătățească programele de marketing și produsele acestuia, investind mult mai puțini bani. Deși urmăritorul nu-l va întrece pe lider, el poate opera adesea la fel de eficient ca acesta.
În anumite domenii de activitate-cum ar fi producția de oțel, îngrășăminte și produse chimice, posibilitățile de diferențiere sunt reduse, calitatea serviciilor este asemănătoare, în timp ce sensibilitatea față de prețuri este ridicată. Din timp în timp izucnesc adevărate războaie ale prețurilor. Firmele din aceste domenii evită lupta pentru câștigarea rapidă a unor procente de piață, întrucât această strategie va provoca represalii. În schimb, ele preferă să prezinte oferte similare cumpărătorilor, aceasta făcându-se în mod obișnuit prin copierea liderului. Cotele deținute de firmă pe respectivele piețe se caracterizează printr-o înaltă stabilitate.
Aceasta nu trebuie să ne ducă cu gândul la ideea că firmele urmăritoare nu au o anumită strategie. O firmă-urmăritor trebuie să știe cum să-și păstreze clienții și să atragă alții noi. Fiecare firmă din această categorie încearcă să ofere avantaje distincte piețelor vizate, avantaje legate de localizare, servicii, finanțare. Firma-urmăritor reprezintă o țintă principală a atacurilor challengerilor. Prin urmare, ea trebuie să-și mențină costurile de producție la un nivel scăzut, calitatea produselor ridicată și să ofere servicii de calitate. Ea trebuie, de asemenea, să pătrundă pe noi piețe, pe măsură ce acestea se ivesc. A fi o firmă-urmăritor nu este echivalent cu a fi pasiv sau cu a fi o copie fidelă a liderului.
Strategiile firmelor care caută o nișă pe piață
Fiecare domeniu de activitate cuprinde firme care sunt specializate în deservirea nișelor de piață. Aceste firme își aleg anumite subsegmente pe care le servesc. Strategia este adoptată în special de firmele mici care dispun de resurse limitate. Diviziunile mici ale firmelor importante optează și ele pentru deservirea nișelor de piață.
Firmele cu cote mai mici pe piața totală pot obține mari profituri din servirea nișelor. Un studiu asupra companiilor de succes de mărime medie a relevat că, în majoritate cazurilor, aceste companii și-au ales drept țintă nișe situate pe o anumită piață și nicidecum întreaga piață. Două din „cele mai respectate firme europene” , De La Rue și Reuters, au reușit să se impună tocmai printr-o astfel de strategie. Nișa firmei De La Rue este reprezentată de sisteme de tipărire a bancnotelor și de efectuare a plăților, în timp ce Reuters oferă știri și informații financiare, de obicei prin intermediul computerului.
De ce este profitabilă strategia servirii nișelor de piață? Principala explicație ar fi aceea că firme care se bazează pe această strategie să-și cunoască clienții atât de bine, încât poate să le satisfacă nevoile mai bine decât orice altă firmă care își desface întâmplător produsele către respectiva nișă. Drept rezultat, firma care vizează o anumită nișă poate să practice un adaos comercial substanțial. În timp ce firma care se bazează pe un marketing de masă se poate lăuda cu realizarea unui important volum de desfaceri, firma care adoptă strategia de servire a nișelor obține un profit ridicat.
Firmele vor căuta una sau mai multe nișe care să se caracterizeze prin siguranță și profitabilitate. O nișă de piață trebuie să fie suficient de mare pentru a fi profitabilă și să prezinte un potențial de creștere. Ea trebuie să-i ofere firmei posibilitatea de a servi clienții în mod eficient. Probabil că cel mai important lucru este că nișa prezintă puțin interes pentru firmele mari. Firma poate să-și dezvolte capacitățile și clientela, astfel încât să răspundă eficient unui atac venit din partea unui concurent mai mare, pe măsură ce nișa crește în dimensiuni și devine mult mai atractivă.
Ideea centrală a servirii unei nișe de piață constă în specializare. Firma trebuie să se specializeze în funcție de piață, clienți, produse ori mixul de marketing. Iată câteva roluri care trebuie îndeplinite de firmele care se hotărăsc să opereze pe o nișă:
Specializarea pe utilizatorul final-firma se specializează pe servirea unui anumit tip de consumator final.
Specializarea pe verticală-firma se specializează pe o anumită verigă a lanțului de producție-distribuție.
Specializarea în funcție mărimea clienților-se concentrează pe vânzări către clienții mici, medii și mari. Multe firme care deservesc o nișă sunt specializate pe servirea clienților mici care sunt neglijați de marile companii.
Specializarea pe anumiți clienți-firmele își limitează vânzările la un client sau la un număr restrâns de clienți importanți.
Specializarea geografică-firma vinde numai într-o anumită localitate, regiune sau zonă a lumii.
Specializarea pe produs sau pe caracteristicii ale produsului-firma se specializează pe un anumit produs, linie de produse, ori pe anumite caracteristici ale produsului.
Specializarea pe calitate, preț- firma operează pe nivelul inferior sau superior al pieței.
Capitolul V
ANALIZA SWOT A S.C. „BERE CRAIOVA” S.A.
5.1 Introducere
5.2 Analiza SWOT – prezentare teoretică
5.3 ANLIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.
5.3.1. Istoricul și profilul S.C. BERE CRAIOVA S.A.
5.3.2. Structura organizatorică a S.C. BERE CRAIOVA S.A.
5. 3.3. Puncte tari
5.3.4. Puncte slabe
5.3.5. Oportunități
5.3.6. Amenințări
5.4 Concluzii
5.5 Bibliografie
5.1 INTRODUCERE
În economia modernă, firmele reprezintă „forța motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății.
Studiind firmele, evidențiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obțin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supraviețuire sau înregistrează performanțe economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei firme (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte materializate în creșterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziției ei pe piață și anume prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate și asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor și precizează modalitățile punerii în operă a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității ei în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
Managementului strategic îi este specifică, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față schimbărilor.
Metoda de analiză a mediului, a competitivității și a firmei pe care o prezint în continuare, este analiza SWOT.
Prin intermediul său și (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situației industriei și a atractivității acesteia, analiza competiției, autoanaliza firmei și a forței ei competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările și elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiză a mediului, a competitivității și a firmei pot folosi și eventualilor investitori pentru a-și plasa investițiile sau firmelor de consultanță financiară.
5.2 ANALIZA SWOT – prezentare teoretică
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
„Oportunitățile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.
„Amenințările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice și să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozității acestora și, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referință pentru efectuarea unei analize, dar pot și este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.
Probleme de urmărit în analiza firmei:
A. Cu privire la „Punctele forte” esențiale:
– suficiența resurselor financiare disponibile;
– existența unei competențe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calității produselor și/sau serviciilor;
◘ pregătirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
– posedarea unor brevete de invenții de produse și /sau tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;
– posedarea unor abilități deosebite în materie de inovare a produselor și/sau tehnologiilor;
– deținerea poziției de lider sau de vârf de piață;
– posedarea unor abilități comerciale deosebite;
– existența unei imagini favorabile despre firmă;
– posibilitatea de a practica economia de scară;
– existența unui sistem bine organizat și eficace de planificare strategică;
– viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,
– calitatea culturii de întreprindere
B. Cu privire la „Punctele slabe” potențiale:
– inexistența unei direcții strategice clare;
– lipsa unor abilități sau competențe deosebite;
– existența unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
– lipsa competenței manageriale;
– deteriorarea continuă a poziției competitive;
– erodarea imaginii firmei în percepția deținătorilor de interese;
– vulnerabilitatea la presiunile concurenței;
– reducerea ponderii pe piață;
– existența unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
– menținerea unui nomenclator inadecvat de produse și/sau servicii (prea larg sau prea îngust);
– atenție precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.
Probleme de urmărit la analiza mediului:
A. Cu privire la „Oportunități” potențiale:
– creșterea rapidă a pieței;
– posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;
– existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi;
– existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;
– posibilități de integrare verticală;
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri etc. avantajoase;
-posibilități de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la „Amenințări” potențiale:
– adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
– intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional;
– schimbări demografice nefavorabile;
– schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;
– creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;
– intrarea unor noi competitori pe piață;
– cererea crescândă pentru produse de substituție;
– presiunea crescândă a concurenței;
– puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;
– vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri.
Analiza SWOT se poate desfășura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigației și conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcționale din cadrul firmei: marketing, vânzări și distribuție, cercetare- dezvoltare, producție, financiar și personal – relații de muncă.
Analiza SWOT are un pronunțat caracter calitativ, permițând formularea unui diagnostic asupra condiției trecute și actuale a firmei sau a domeniilor ei funcționale, pe baza răspunsurilor la problemele menționate anterior, conturându-se perspectivele de evoluție pe termen lung ale firmei și ale domeniilor respective.
Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitățile, amenințările și cauzele care le generează și/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative și /sau de valorificare a celor pozitive.
5.3 ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.
5.3.1 ISTORICUL ȘI PROFILUL S.C. BERE CRAIOVA S.A.
Fabrica de bere Craiova a fost pusă în funcțiune la începutul lunii aprilie 1970, mai întâi cu sectorul fabricare bere, iar în următoarele luni și cu sectoarele îmbuteliere la sticlă și butoi și fabrica de malț.
S. C. BERE CRAIOVA S. A. este amplasată în zona industrială de vest a orașului Craiova, la mică distanță de gară și la aproximativ 8 km. de centrul orașului. Ea se învecinează cu: Elpreco Craiova, Baza de Aprovizionare Craiova și cu Întreprinderea de Transporturi în Comun.
Proiectul noului obiectiv a fost întocmit și avizat de către specialiști din Centrala Berii în 1968, iar construcția lui a început în primăvara anului 1969.
La sfârșitul lunii august 1970 este pus în funcțiune ultimul sector al Întreprinderii de Bere Craiova și anume Fabrica de Malț, cu o capacitate anuală de 11.000 tone. Până la această dată, sectorul fabricare bere a lucrat începând din 6 aprilie 1970 cu malț indigen de la alte unități din țară și cu malț de import din Germania, Cehoslovacia, Belgia și Franța .
Unitatea este structurată pe trei mari sectoare de producție și anume:
fabricare bere cu secțiile: fierbere, fermentare I și captare CO2, fermentare II, filtrare și liniștire bere;
îmbuteliere bere la sticle și butoaie;
fabrica de malț.
Pe lângă aceste unități de producție, fabrica mai dispunea inițial de:
– ateliere de întreținere și reparații: mecanic, electric, AMC;
centrala pentru producerea și distribuirea aerului și a agentului de răcire;
punctul de primire și distribuire a agentului termic de la uzina Prefabricate din Craiova.
Ulterior, în anii `90 s-a dat în folosință și o centrală termică, iar centrala de frig s-a extins cu compresoare care funcționează pe propilen.
Inițial capacitatea de fabricație a S.C. BERE CRAIOVA S.A. a fost de 390.000 hl. bere anual, exprimată în unități fizice sau 410.000 hl anual, exprimată în bere echivalent de 120 Bllg.
Dotarea majorității sectoarelor de producție s-a făcut cu utilaje de import pe relația vest.
Colectivul de specialiști de toate nivelele: ingineri, maiștrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcătuit în mare majoritate din oameni tineri, mulți dintre aceștia având doar cunoștințe teoretice și nici un fel de practică în domeniu. Spre deosebire de alte unități similare, mai vechi din țară, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesională. Se confrunta, insă, cu o acută lipsă de experiență în fabricarea berii. Din această cauză, încă de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmărire a fazelor de fabricație, ci a trebuit să se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat și el cu aparatură modernă la acea dată. Astfel, a fost prima fabrică de bere din țară care a determinat valoarea amară a hameiului, acizi alfa etc. La începutul anilor optzeci, laboratorul a mai fost dotat cu stație de micromalțaj pusă în funcțiune de ICICA București. Această dotare bună încă din start a laboratorului a dat posibilitatea să se întocmească diagrame de fabricație pe criterii științifice. Astfel, tânărul colectiv a învățat, pe lângă arta de a face bere, și știința de a face bere.
Procesul de îmbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern, folosind o instalație de spălare și umplere butoaie complet automatizată și berea pasteurizată vrac. Din păcate, la sectorul fabricare malț s-a făcut mult mai puțin pe linia mecanizării și modernizării instalațiilor și a procesului tehnologic, el urmând să fie modernizat abia în anii ce vin.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ a S.C. „BERE CRAIOVA” S.A.
5.3.3. PUNCTE TARI:
a). Societatea este privatizată prin metoda MEBO, iar începând din anul 1996 a intrat în componența concernului BBAG Austria, acesta asigurând fondurile necesare pentru investiții mai ales în tehnologie modernă;
b). Privatizarea făcându-se cu participarea personalului societății, a crescut preocuparea și grija salariaților pentru bunul mers al producției, pentru ridicarea calității produselor obținute și mărirea capacității de producție, chiar și prin eforturi proprii;
c). Societatea beneficiază de un management modern;
d). Structura organizațională a societății este modernă, cuprinzând sectoarele, secțiile și compartimentele necesare unei întreprinderi moderne;
e). Societatea are o structură de cercetare;
f). Prin tehnologiile și aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calității produselor, acesta fiind o preocupare constantă;
g). Colectivul de specialiști de toate nivelele: ingineri, maiștrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcătuit în mare majoritate din oameni tineri, mulți dintre aceștia având doar cunoștințe teoretice și nici un fel de practică în domeniu. Spre deosebire de alte unități similare, mai vechi din țară, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesională. Se confrunta, insă, cu o acută lipsă de experiență în fabricarea berii. Din această cauză, încă de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmărire a fazelor de fabricație, ci a trebuit să se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat și el cu aparatură modernă la acea dată.
Astfel, a fost prima fabrică de bere din țară care a determinat valoarea amară a hameiului, acizi alfa etc.
h). Diversificarea sortimentală a producției de bere a început o dată cu pornirea fabricii. Astfel, în perioada 1970 – 1978 s-au creat în mod curent 7 – 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blondă: bere blondă obișnuită de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg și bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolică, precum și mai multe tipuri de bere neagră ca: bere Junior, bere Porter, bere neagră de 160 Bllg și bere neagră de 130 Bllg.
Tot în această perioadă s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, bere hipoglucidică, bere Union de 110 Bllg etc.
În perioada următoare, cerințele consumatorilor au orientat producția exclusiv spre tipurile de bere blondă și apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 120 Bllg, Berea Perinița de 130 Bllg și recent blondă tip Pils de 120 Bllg.
După 1996, se schimbă denumirea berii în Golden Brau (fosta Bucegi) și Craiova Premium Pils. Se introduc în fabricație sub licență Arbema și Silva, precum și Silva Regun și apare sortimentul de bere
neagră Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black și Golden Brau special black. Societatea mai comercializează bere Kaiser, pe care o îmbuteliază.
i). Linia de îmbuteliere complet automatizată provenind de la firma KHS care asigură pasteurizarea în vrac a berii ce urmează a fi îmbuteliată, precum și paletizarea și depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe oră) și este unicat pentru România prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dată în folosință la începutul lunii octombrie 1996;
j). Comercializează și bere Kaiser, pe care o îmbuteliază.
k). Societatea prin produsele sale și prețurile atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe piață, situându-se printre liderii de piață.
5.3.4. PUNCTE SLABE:
a). 51% din acțiunile societății sunt deținute de concernul BBAG Austria;
b). Infrastructura de distribuție slab dezvoltată;
c). La hameiere se folosește în exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub formă de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat conținut de acizi alfa;
d). La sectorul fabricare malț s-a făcut mult mai puțin pe linia mecanizării și modernizării instalațiilor și a procesului tehnologic, el urmând să fie modernizat abia în anii ce vin;
e). Lipsa surselor de apă, proprii;
f).). Vânzări mai scăzute în anotimpul rece.
5.3.5. OPORTUNITĂȚI:
a). Creșterea rapidă a pieței datorate existenței unei singure fabrici de bere în întreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabrică veche și de capacitate mică, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a populației din această importantă zonă a țării. O serie de orașe ale Olteniei, puternic industrializate, cu un număr mare de muncitori ocupați în industrie și în construcții – montaj constituie o bună piață de desfacere pentru produsul bere;
b). Podgoriile Olteniei, cu excepția celor din județul Vâlcea, dețin o mică pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual în această zonă a țării este relativ mică în comparație cu alte zone geografice.
c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicolă importantă aflată la distanță relativ mică), etc.
d). Existența unor culturi întinse de oarze (orz și orzoaică) în județele Dolj, Olt, Mehedinți, materie primă în fabricarea berii;
e). Societatea prin potențialul său și prin potențialul zonei în care se află amplasată are posibilitatea integrare pe verticală și de diversificare.
5.3.6. AMENINȚĂRI:
a). Presiunea tot mai crescândă a concurenței – bere importată sau produsă sub licență în țară, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.
b). Emanciparea consumatorilor;
c). Fluctuațiile monedei naționale față de moneda EURO sau DOLAR;
d). Degradarea solului în zonele de cultură a orzului și orzoaicei;
e). Alternanța de ani secetoși și umezi cu efecte asupra recoltelor de orz și orzoaică;
f). Pauperizarea populației;
g). Politicile de reducere și eliminare a consumului de alcool.
5.4 CONCLUZII
În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona că societatea S.C. BERE S.A. CRAIOVA :
este o societate profitabilă;
are un management modern;
are o structură organizatorică optimă;
posedă o bază tehnico-materială modernă în proporție de aproximativ 80%;
are o cultură organizațională bună;
are produse diversificate și de bună calitate;
are un preț de cost al produselor competitiv;
are o piață de desfacere stabilă și este posibilă lărgirea ei;
a obținut profit constant;
are posibilitatea de integrare verticală;
are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor;
are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar naționali.
Pentru menținerea și accentuarea dezvoltării societății S.C. BERE S.A. CRAIOVA, se poateacționa prin:
continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;
dezvoltarea sectorului de desfacere și desfacerea directă către clienți a produselor;
dezvoltarea nomenclatorului de produse (producția de drojdie de bere, de sucuri și chiar de alcool);
realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc.);
producerea și comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte întreprinderi;
pregătirea și formarea de specialiști pentru întreprinderile de profil interesate;
executarea de „service” altor întreprinderi cu instalații identice;
altele.
În urma analizei concluziilor de către conducerea la vârf a societății se poate realiza:
– redefinirea misiunii, a direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea
să se ajungă);
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea măsurilor de dezvoltare și stabilirea indicatorilor de realizat.
Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.
Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Analiza Concurentei pe Piata Si Strategii Concurentiale de Marketing (ID: 131472)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.