Analiza Concurentei Companiei Mol Romania

ANALIZA CONCURENȚEI COMPANIEI MOL ROMÂNIA

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. Stadiul cunoașterii mediului concurențial

Definiții și noțiuni teoretice generale

1.2 Teoria clasică și neoclasică privind competitivitatea pe piață

1.3 Tipurile de concurență de pe piață

1.4 Strategii și tehnici concurențiale

CAPITOLUL 2. Analiza pieței companiei MOL România

2.1 Descrierea pieței carburanților din România

2.2 Dimensiunile și caracteristicile pieței

2.3 Descrierea companiei MOL România

2.4 Aspecte privind legea concurenței în România

2.5 Metode de analiză a marketingului competitiv

2.5.1. Analiza mediului intern

2.5.2. Analiza mediului intern

2.5.3. Piața întreprinderii, concurența, consumatorul și servirea clienților

CAPITOLUL 3. Cercetarea concurenței companiei MOL România.

3.1 Metodologia

3.2 Identificarea și prezentarea principaliilor concurenți

3.3 Prezentarea și compararea ofertelor actuale de produse și servicii ale MOL România cu ale concurenților

3.4 Analiza avantajelor competitive (modelul Porter

3.5 Analiza SWOT

3.6 Modelarea unor strategii de marketing competitiv pentru MOL România

Concluzii și propuneri

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Am optat pentru această temă deoarece vorbim de un sector al industriei prolific, în care este ocupată o importantă parte din resursa umană din acest sector.

Ca și societatea am ales să fac studiul de caz la MOL România deoarece este o firmă importantă, care ocupă un sector important pe piața internă. Am urmărit evoluția pe care a avut-o această societate de la momentul înființării și până la momentul actual, moment în care se dorește implementarea unor măsuri de marketing strategic care să aducă un profit mai mare de pe piața internă, să fidelizeze clienții, să afirme misiunea ecologică pe care și-a impus-o.

Vorbim de o companie care s-a impus pe piața românească a comercializării de carburanți prin calitatea pe care o oferă. Deși Petrom, de exemplu, practică prețuri mai mici la combustibili, totuși clienții recunosc că produsele comercializate de către MOL România sunt mai bune din punct de vdere calitativ, deși și prețul este puțin mai ridicat.

MOL România acționează atât pe piața internațională cât și pe pieța internă. Prin totalitatea relațiilor de vânzare-cumpărare efectuate atât în interiorul cât și în exteriorul granițelor naționale se conturează piața mondială pe care activează MOL.

Cererea de servicii și produse MOL exprimă nevoia care se manifestă în cadrul acestei piețe. Ea apare de obicei ca o consecință a desfășurării unor acte de vânzare-cumpărare de servicii având o serie de caracteristici specifice: cererea este extrem de diversă, atât ca volum căt și ca structură, oglindind marea varietate de agenți economici care apelează la produsele de combustibil auto și accesorii conexe. Pentru majoritatea prestațiilor cererea de produse/servicii este o cerere curentă, având caracter permanent, exprimându-se ori de câte ori apare nevoia efectuării unei alimentări auto, achiziționare de serviciu/produs conex stației de benzinării precum rovinietă, consumabile auto, utilizarea bonsurilor acumulate pe cardul dfidelitate, în achiziționarea altor servicii sau produse ale benzinăriei la preț redus, etc.

Lucrarea conține trei capitole în care am evidențiat importanța concurenței, am realizat o prezentare a principalilor competitori care există pe piața națională a carburanților, am evidențiat punctele tari, punctele slabe, amenințările și oportunitățile companiei MOL România. Am trecut în revistă concepte din partea teoretică, tocmai pentru a evidenția apoi în partea practică modul în care acestea se pliază la situația existentă acum pe piață.

CAPITOLUL 1. Analiza studiilor empirice din literatura de specialitate referitoare la mediul concurențial

Definiții și noțiuni teoretice generale

Conform Organizației pentru Dezvoltare și Cooperare Economică ODCE (2012), o definiție a pieței poate lua în considerare ideea de instrument și punct de plecare pentru identificarea situațiilor unde se pot întâlni aspecte concurențiale. Necesitatea de a defini piețele a constituit o parte importantă a politicii concurențiale a Uniunii Europene. Definirea pieței constituie un prim pas calitativ într-o cercetare structurată pe bază de efecte, activând scopul de a detecta regiunile competitive și de a identifica potențialii competitori din piață. În majoritatea cazurilor, definiția pieței și a cotelor de piață oferă o primă impersie asupra situației competitive și o împuternicire puterii pieței agreate de firme.

Definirea pieței relevante cuprinde definirea unui produs relevant și o dimensiune geografică / piață relevantă. Piața relevantă a produsului este înțeleasă ca o piață care cuprinde “toate produsele și / sau serviciile care sunt considerate interschimbabile și substituibile de către consumator, datorită caracteristicilor produselor, prețurilor și utilizării preconizate” (notificarea Comisiei Europene, 1997). Piața geografică relevantă este definită ca piața care cuprinde „zona în care întreprinderile în cauză sunt implicate în oferta și cererea de produse sau servicii, în care condițiile de concurență sunt suficient de omogene și care poate fi deosebită de zonele învecinate, deoarece condițiile de concurență sunt considerabil diferite în zonele respective (notificarea Comisiei Europene, 1997)”.

Scopul principal al definirii pieței este de a identifica, în mod sistematic, constrângerile concurențiale cu care se confruntă întreprinderile implicate. Firmele sunt supuse la trei surse principale de constrângeri concurențiale: partea substituibilității la nivelul cererii, partea substituibilității la nivelul ofertei și concurența potențială. Cea mai slabă constrângere concurențială – concurența potențială, va fi evaluată, de obicei, în etapa ulterioară a evaluării competitive (notificarea Comisiei Europene, 1997).

Scopul principal al definirii pieței este de a evalua existența, crearea sau consolidarea puterii de piață, care este definită ca fiind capacitatea firmei de a menține prețul peste nivelul concurențial pe termen lung. Cotele de piață ale întreprinderilor respective furnizează o indicație a puterii de piață. Definiția pieței facilitează și identificarea concurenților relevanți și este utilă în evaluarea riscului potențialelor efecte coordonate în fuziuni (ODCE, 2012). Identificarea domeniul concurențial permite examinarea altor probleme de concurență relevante, cum ar fi barierele potențiale la intrarea pe piață (ODCE, 2012).

Concurența este definită ca o situație dinamică care apare atunci când mai mulți actori într-o anumită zonă (de piață) lupt[ pentru resurse și/sau producție limitate și scot pe piață produse sau servicii foarte similare care satisfac aceleași nevoi ale clientului (Hunt, 2007; Bengtsson, Kock, 2000). Cu accent pe interesele firmei individuale, abordarea competitivă subliniază interdependența firmelor atât pe verticală cât și pe orizontală.

Concurența a fost descrisă în termenii relațiilor de schimb între unitățile economice existente și neschimbătoare (McNulty, 1868). Schumpeter (1962) asociază concurența cu eficiență industrială internă și cu dezvoltarea de noi tehnologii, noi surse de aprovizionare și noi tipuri de organizare. Potrivit lui McNulty (1868), o slăbiciune persistentă a conceptului de concurență a fost incapacitatea de a recunoaște măsura în care concurența unității economice tinde să afecteze situația economică a altora și, astfel, structura industrială globală. Hunt și Morgan (1995) subliniază că acest punct de vedere nu specifică modul în care unitățile concurente acționează și descrie unitățile concurente ca fiind prea pasive.

Decât să selecteze mai degrabă doar cele mai bune condiții din cele oferite, un concurent poate alege să manipuleze termenii unui comerț în propriul său avantaj. Așa cum susține și Copeland (1962) – „un concurent care are un avantaj într-o industrie pot realiza acest lucru, în mare parte, prin dezvoltarea conexiunilor de afaceri, reprezentând aranjamentele care-i oferă tratament preferențial în ceea ce privește finanțarea, în termeni de cumpărare, în accesul la informații de piață, în atribuirea contractelor private și chiar tratament preferențial în administrarea unei funcții publice”.

Astfel, Copeland mută accentul de la o viziune internă, independentă a companiilor, pe o viziune externă, dependentă. Mai mult, există o perspectivă implicită referitoare la faptul că unii competitori ar putea fi mai în măsură să concureze decât alții. Astfel de diferențe de competitivitate ar permite rate diferențiate de creștere și profit în rândul firmelor din cadrul unei industrii. Pe termen lung, comportamentul concurențial poate conduce, de fapt, la o poziție de monopol a unei firme în cadrul unui sector, în loc de o stare de „concurență perfectă” (McNulty, 1968).

Park (1998) susține că școala schumpeteriană sau neo-austriacă, vede concurența ca pe un proces dinamic de rivalitate între firme în care numai cel mai adaptat prosperă și supraviețuiește. În timp ce economiștii clasici văedeau concurența în primul rând ca un comportament cu privire la prețuri, Schumpeter (1962) a imaginat o lume mai dinamică în care noi produsele și tehnologiile conduc, în mod constant, și elimină/înlocuiesc produsele și tehnologiile vechi. Prin urmare, ceea ce separă o companie de succes de o companie fără succes este abilitatea de a crea, inventa și de a inova. Deasemenea, bazându-se pe tradiția schumpeteriană, modelele dinamice de concurență văd natura concurenței de-a lungul dimensiunii de intensitate și concurența intensă, prin urmare, este considerată a fi factorul definitoriu cheie pentru motivarea întreprinderilor de a inova și de a-și dezvolta competitivitatea lor (Bengtsson, Kock, 2000).

Cu referire la interdependența orizontală, abordarea competitivă subliniază căutarea de profituri peste media normală realizate prin câștigarea unei poziții avantajoase într-o industrie sau prin mobilizarea și implementarea resurselor și competențelor distinctive care permit unei firme să ofere produse superioare în raport cu concurenții săi (Porter, 1980; Prahalad., Hamel, 1990). În interdependență verticală, perspectiva competitivității evidențiază căutarea valorii în schimbul economic. Interacțiunea în cadrul unei rețele este simplă și directă și puterea și dependența sunt distribuite în mod egal între concurenți, pe baza pozițiilor lor în rețea (Bengtsson, Kock, 1999). Acest lucru se află în concordamnță cu Hunt (2007) și Gnyawali și colab. (2006), care sugerează că poziția structurală a firmei în astfel de rețele devine importantă. O firmă cu o poziție superioară în rețeaua sa este de natură să afle despre oportunitățile competitive mai devreme și să folosească aceste cunoștințe în planificarea și executarea de acțiuni competitive.

În economia globală de azi, firmele caută mijloace alternative de a reinventa strategiile lor de afaceri, în scopul de a rămâne competitive. Colaborarea este una dintre aceste strategii alternative și este definită literalmente ca lucrul împreună pentru un interes comun (Bititci, Martinez, Albores, Parung, 2004) sau cooperare voluntară între firme care implică schimbul, partajarea de resurse sau dezvoltarea în comun a produselor, tehnologiilor sau serviciilor (Ang, 2008). Colaborarea este un tip oficial de relație de lucru între organizații. McCarthy și Golocic definesc colaborarea ca un proces în care un grup de părți autonome interesate de o problemă dintr-un anumit domeniu se angajează într-un proces interactiv, folosind reguli, norme și structuri partajate, pentru a acționa sau să decide cu privire la o problemă legată de domeniul respectiv (McCarthy, Golocic, 2002).

Astfel, McCarthy și Golocic fac o legătură între diferitele configurații și dinamici de mediu exogene ale relației, susținând că o schimbare în prioritățile strategice ale unei firme sau o pierdere de leadership, ceea ce face un partener mai puțin atractiv decât a lobală de azi, firmele caută mijloace alternative de a reinventa strategiile lor de afaceri, în scopul de a rămâne competitive. Colaborarea este una dintre aceste strategii alternative și este definită literalmente ca lucrul împreună pentru un interes comun (Bititci, Martinez, Albores, Parung, 2004) sau cooperare voluntară între firme care implică schimbul, partajarea de resurse sau dezvoltarea în comun a produselor, tehnologiilor sau serviciilor (Ang, 2008). Colaborarea este un tip oficial de relație de lucru între organizații. McCarthy și Golocic definesc colaborarea ca un proces în care un grup de părți autonome interesate de o problemă dintr-un anumit domeniu se angajează într-un proces interactiv, folosind reguli, norme și structuri partajate, pentru a acționa sau să decide cu privire la o problemă legată de domeniul respectiv (McCarthy, Golocic, 2002).

Astfel, McCarthy și Golocic fac o legătură între diferitele configurații și dinamici de mediu exogene ale relației, susținând că o schimbare în prioritățile strategice ale unei firme sau o pierdere de leadership, ceea ce face un partener mai puțin atractiv decât a fost înainte, constituie motive care conduc echilibrarea de la un mod de gândire mai cooperant către unul mai competitiv. Blomqvist și colab. afirmă că diferența dintre cooperare și interacțiune concurențială se bazează pe apropierea unei activități de afaceri de clienții săi: firmele concurează în activități lor aproape de clienții lor și cooperează în activități de afaceri la distanță de consumatori. În competiție, se pune accent pe strategiile apropierii de valoare, în timp ce în colaborare accentul se pune pe strategii colective pentru generarea de valoare (Blomqvist, Hurmelinna, Seppanen, 2005).

Cooperarea este definită ca o relație în care indivizi, grupuri și organizații interacționează prin schimbul de capabilități și resurse complementare sau creează efectul de levier în cazul acestora cu scopul de a obține avantaj reciproc (Gnyawali, He, Madhaven, 2006) (Blomqvist, Hurmelinna, Seppanen, 2005). Din punct de vedere al lanțului de aprovizionare, cooperarea este definită ca activitate similară, coordonată și complementară, efectuată de firme într-o relație de afaceri pentru a produce rezultate reciproce de nivel superior (Fawcett, Magnan, 2002). Canegallo și colab. susțin că ființele umane, de obicei, cooperează mai mult decât ar fi de așteptat în ceea ce privește maximizarea funcțiilor de utilitate pur egoiste (Canegallo, Ortona, Ottone, Ponzano, Scacciati, 2008).

Cooperarea de succes se bazează pe încredere, angajament și pe un acord voluntar și reciproc, care pot fi stabilite într-un contract formal și documentat sau într-un contract informal în vederea realizării scopurilor comune (Miles, Snow, Miles, 2000) (Tanghe, Wisse, van der Flier, 2010). Thorgren și colab. (2009) au examinat relațiile cauză-efect între încrederea interorganizațională, diversitatea relației și transferul de cunoștiințe, precum și antreprenoriatul corporativ în rândul unei rețele de firme. Ei au descoperit o influență cauzală a transferului de cunoștințe și a diversității relaționale pe antreprenoriatul corporativ. Astfel, relații de cooperare pot apărea în situații care implică interacțiune concurenței. Principalul motiv pentru cooperare trebuie să adopte strategii colective pentru generarea de valoare. Practic, firmele cooperează în vederea realizării unui obiectiv comun și, ca rezultat, împărtășesc resursele comune cu alți actori concurenți sau le dobândeasc în cazul în care lipsesc. Firmele cooperează, deasemenea, în scopul de a învăța sau schimba experiență organizatorică.

Deoarece firmele sunt obligate să răspundă în mod eficient și eficace unui mediu de afaceri aflat în permanentă schimbare, una dintre cele mai puternice provocările cu care se confruntă firmele este câștigarea și dezvoltarea unui avantaj competitiv, care poate fi definit ca măsura în care o firmă este capabilă de a crea și menține o poziție de apărare față de concurenții săi (Tracey, Lim, Lim, 1999). În mod alternativ, se poate considera că se referă la capacitățile care permit unei firme să își formeze un avantaj competitiv definit și diferențiat de concurenții săi (Li, Ragu-Nathan, Ragu-Nathan, Rao, 2006). În aceeași ordine de idei, Ma (1999) definește avantajul competitiv ca asimetria sau diferența în orice atribut sau factor care permite unei firme să servească clienții săi mai eficient decât altele și, prin urmare, să creeze o mai bună valoare pentru clienți și pentru a atinge performanțe superioare. Harrison și Hoek (2002) sugerează că avantajul competitiv se realizează prin competiția lanțurilor de aprovizionare, ceea ce înseamnă „satisfacerea cererii clientului final prin furnizarea a ceea ce este necesar în forma în care este necesară, atunci când este necesar, la un cost competitiv”. Crearea avantajului competitiv necesită o determinare a factorilor care ar putea pune o firmă într-o poziție mai bună în raport cu concurenții săi de pe piață. Patru capacități strategice care pot fi considerate priorități competitive sunt identificate de Conner (2003) și Wheelwright (1994), fiind costul scăzut, calitatea, livrarea rapidă și flexibilitatea. Alternativ, avantajul competitiv, identificat de Passemard și Kleiner (2000), este derivat din cinci surse de inovare: noile tehnologii, modificarea cererii sau apariția unor noi cereri, apariția unui nou segment, schimbări în costuri sau disponibilitatea mijloacelor de producție, și schimbări în regulament. Helms (1996) consideră că productivitatea și calitatea pot fi folosite ca arme strategice pentru a obține un avantaj competitiv. Firmele, așa cum a recomandat Helms, trebuie să fie conștiente de ceea ce dezvoltă sau îmbunătățește calitatea sau sprijină producția ca arme strategice; în caz contrar, firmele vor pierde cota de piață.

În schimb, Cardy și Selvarajan (2006), consideră că cheia pentru un avantaj competitiv sunt competențele, care sunt definite ca o combinație de resurse și capacități. Din punct de vedere strategic, competențele pot fi funcții, procese și rutină într-o firmă. Competența este un concept controversat, deoarece acesta a fost identificată cu ajutorul perspectivelor diferite, dar este esențială pentru domeniile strategice și managementului resurselor umane (MRU). Competențele, așa cum este susținut de Turner și Crawford (1994), pot fi clasificate în două categorii: competențe personale, cum ar fi cunoștințele, aptitudinile, legăturile, abilitățile, experiența și personalitatea și cuprind competențele juridice, care aparțin firmei și sunt procese și structuri încorporate care tind să se afle în cadrul companiei. Thornton și Byham (1982) susțin că managementul de top are nevoie de competențe specifice, inclusiv abilități de conducere, abilități de management general, abilități interpersonale, abilități de comunicare, creativitate și trăsături de personalitate, cum ar fi fiabilitate și adaptabilitate. Molina, Pino și Rodriguez (2004) propun utilizarea următoarelor variabile pentru a determina competitivitatea societăților: cota de piață, profiturile, aparatura tehnologică, gestiunea financiară, calitatea produselor/serviciilor, servicii post-vânzare, nivelul de instruire și educație al managerilor, fidelizarea clienților, loialitatea furnizorilor, locația de stabilire, angajamentul și loialitatea angajaților, know-how profesional al angajaților și reputația. În cazul în care nu există o legătură directă între capacitățile dinamice și avantajul competitiv, se poate sugera că capacitățile dinamice nu trebuie să fie specifice firmei. Într-adevăr, capacitățile dinamice poate fi reproduse în cadrul firmelor. Prin urmare, valoarea avantajului competitiv constă în configurația resurselor pe care le creează, nu în însăși capacitățile dinamice (Eisenhardt, Martin, 2000).

Teoria clasică și neoclasică privind competitivitatea pe piață

Concepția clasică a competiției

Economiștii clasici vedeau concurența ca fiind mecanismul care coordonează conflictul de auto-interes al persoanelor care acționează în mod independent și care le direcționează la realizarea de echilibru, într-un sens dinamic al termenului, care este un proces nesfârșit de eliminare a oricăror profituri sau pierderi în exces și stabilirea tendențială a prețurilor naturale ca centre de gravitație ale prețurilor de piață. Acesta constituie și motivul pentru care Smith (1995, p.68) nota că în ciuda faptului că fiecare individ urmărește propria sa satisfacție a propriului său auto-interes, cu toate acestea „este condus de o mână invizibilă pentru a promova un scop care nu a constituit parte din intenția sa inițială”.

Mill (1885) recunoaște, în mod explicit, că în economie sunt mecanisme obiective de operare (sau „legi”), care pot face obiectul teoretizării abstracte. Economiștii clasici au descris competiția ca un proces de echilibrare a rivalității nesfârșite și nu ca pe o stare de afaceri, așa cum este portretizat în economia neoclasică. De exemplu, Smith descrie acest proces al rivalității de reduceri ale prețului prin care capitalurile (firmele) se află într-o presiune constantă de a inova.

În acest proces competitiv prețurile reale sunt atrase de prețurile normale și astfel rata profitului, împreună cu salariile și chiriile gravitează spre analogiile lor normale. Condiția pentru realizarea acestor poziții normale ale economiei este mobilitatea liberă a capitalurilor sau ceea ce Smith numește “libertate perfectă”. Smith susține că atât timp cât o persoană nu încalcă legile justiției, atunci are o libertate perfectă de a își urma propriile interese în felul său și de a aduce atât industria sa, cât și capitalul său în competiție cu cele ale altei persoane (Cunningham Wood, 1996, p. 538). Practic, Smith punctează faptul că o competiție pe piață direcționează acțiunea fiecărui individ urmându-și scopul și interesul său propriu pentru a promova bunăstarea societății, chiar dacă aceasta nu constituie parte a intenției sale. Fiecare individ își exercită continuu stimularea de a găsi cea mai avantajoasă forță de muncă pentru capitalul pe care îl dirijează. Acesta constituie propriul său avantaj și nu al societății, însă studiul avantajului său propriu, în mod natural sau necesar, îl conduce spre acceptarea celei mai avantajoase forțe de muncă pentru societate.

Economiștii clasici, în general, nu au fost deosebit de clari cu privire la cerințele de comportament concurențial și modul în care aceastea sunt afectate de numărul de participanți pe piață. Astfel, deși concurența a fost concepută ca un proces de rivalitate, cu toate acestea, de multe ori, există declarații care ar putea fi interpretate ca susținând un punct de vedere cantitativ, și, prin urmare, neoclasic de concurență. Un exemplu caracteristic în acest sens poate fi și afirmația lui Smith, potrivit căruia, “cantitatea de bunuri alimentare care poate fi vândută într-o anumită localitate, este limitată de cererea din orașul respectiv și împrejurimile sale. Prin urmare, capitalul care poate fi folosit în comerțul cu produse alimentare, nu poate depăși ceea ce este suficient pentru a cumpăra această cantitate. În cazul în care acest capital este împărțit între două magazine diferite, concurența lor vor avea tendința de a le face pe amândouă să vândă mai ieftin decât dacă s-ar afla capitalul doar în posesia unui singur magazin. Și dacă ar fi fost împărțit între douăzeci de magazine, concurența lor ar fi mult mai mare și șansa combinării lor, în scopul de a ridica prețul, mult mai puțin probabilă. Competitția nu poate face rău consumatorului sau producătorului; dimpotrivă, ea trebuie să tindă să facă comercianții cu amănuntul să vândă mai ieftin și să cumpere mai mult, decât în cazul în care tot comerțul ar fi fost monopolizat de una sau două afaceri”(Smith, 2011).

Stigler (1957, 1987) a citit în rândurile de mai sus descrierea cerinței de bază a concurenței perfecte, concurența fiind direct legată de numărul de participanți. O examinare mai atentă a citatul de mai sus arată că, chiar și în acest caz, concurența este combătută prin scăderea prețurilor, indiferent de structura industriei, care este reprezentată de numărul de combatanți (McNulty, 1967 și Moudud, 2010).

Conform lui McNulty (1967), conceptul lui Smith, al concurenței, nu a fost unul în care firma pasivitatea cu privire la preț, dar a fost, mai degrabă, un concept în care piața s-a deplasat spre echilibru prin răspunsurile active de preț ale variaților săi participanți. Smith este un mare sistematizator al analizei conceptului de concurență pe piață, iar contribuția sa specifică a contribuit la dezvoltarea conceptul de concurență într-un „principiu de organizare generală a societății economice […]. După marea realizare a lui Smith, conceptul de concurență a devenit destul de literalmente o condiției necesară a raționamentului economic” (McNulty 1967, pp. 396–397).

Citatul de mai sus este mai mult în contextul unei economii mercantile dominate de bresle profesionale ce monopolizează atât producția (producătorii), cât și de consumul, mai degrabă decât în contextul întreprinderilor capitaliste care funcționează propice în orașe, în conformitate cu mobilitatea capitalului și forței de muncă. Problema în cazul clasicilor Smith, Ricardo și Mill a fost că nu au distins într-o modalitate suficient de clară și adecvată din punct de vedere teoretic, concurența intra-industrie și concurența inter-industrii, astfel, încadrând diferența dintre aceste două tipuri distincte de comportament concurențial și fenomene, în diferite perioade de timp. Expresia, pe termen scurt, a concurenței ca un proces, a fost înființarea unui preț egal ("legea unui singur preț") și rate de profit inegale între firmele din cadrul industriilor și prețuri diferite între industriile care totuși tind să fie egalizate cu prețurile lor naturale, din cauza afluxului și fluxului de capital ("legea profitabilității egale"). În lucrările lui Ricardo, prezența profiturilor sau pierderilor în exces pur și simplu accelerează sau decelerează procesul de acumulare a capitalului, iar în plus sistemul de credite facilitează și îmbunătățește funcționarea acestui mecanism și nu este nevoie de intrări sau de ieșiri ale întreprinderilor din alte industrii. Aceste aspecte ale concurenței, cu toate acestea, sunt confuze în analiza lui Smith și nu sunt clarificate în mod adecvat nici de Ricardo sau de Mill.

Teoria neoclasică

Analiza concurenței în teoria neoclasică este conținută în modelul de concurență perfectă, care descrie condițiile ideale pe care trebuie le să dețină piața, astfel încât să asigure existența unui comportament concurențial perfect din partea firmelor și, prin extensie, caracterizarea industriei ca competitivă sau nu. Modelul de concurență perfectă descrie o formă de piață care constă dintr-un număr mare de firme mici marketingul care vând un produs omogen pentru un număr mare de consumatori.

Toți participanții la piață au informații perfecte despre prețurile și costurile fiecărui bun, preferințele consumatorilor sunt date și în cele din urmă, nu există nici un fel de impedimente în mobilitatea factorilor de producție. Rezultatul condițiilor de mai sus este că producătorii și consumatorii – din cauza numărului lor mare și a dimensiunilor mici – sunt incapabili să influențeze prețul produsului, care devine o informație pentru fiecare firmă în parte sau consumatori de pe piață.

Intensitatea concurenței este direct proporțională cu numărul de producători și, în general, structura unui sector. În această "noțiune cantitativă a concurenței", firma este concepută ca persoană juridică care prin angajarea și organizarea serviciilor factorilor de producție, aprovizionează piața cu bunuri și servicii. Este important de notat că firma nu deține nici un factor de producție, ci pur și simplu angajeaza serviciile factorilor de producție oferite de proprietarii lor care sunt, în fond, indivizii. Cu cât este mai mare numărul de firme care operează într-o industrie, cu atât este mai energic comportamentul lor competitiv și așa devine și stabilirea unei rate uniforme de profit a firmelor și industriilor. În schimb, cu cât este mai mic numărul de firme într-o industrie, cu atât este mai monopolistă sau oligopolistă forma de concurență și, prin urmare, cu atât mai mari sunt și diferențele ratelor de profit inter-industrie. În schimb, cu cât este mai mic numărul de firme într-o industrie, cu atât este mai mare monopolul sau oligopolul ca formă de concurență și, prin urmare, sunt mai mari și diferențele ratelor de profit inter-industrie. În această stare non-competitivă de echilibru, unele prețuri sunt peste costul marginal, astfel încât societatea, ca un întreg, suferă pierderi de bunăstare din subproductia și subutilizarea resurselor productive de unică folosință.

În teoria microeconomică neoclasică, dacă firma sau industria afișează profiturile peste normal, pentru o perioadă destul de lungă de timp, ele sunt atribuite unor imperfecțiuni în funcționarea pieței și, prin urmare, în existența unui anumit grad de monopol. Conceptul de concurență perfectă apare, probabil, pentru prima dată și în formă inițială în Cournot (1838), a cărui analiză a fost fondată cu privire la comportamentul de maximizare a firmelor participante la punctul de egalitate a venitului marginal și costului marginal. Cournot, deasemenea, a legat numărul de firme la prețul de piață; cu era mai mare numărul de firme, cu atât prețul lor de vânzare era mai scăzut, în cazul "concurenței nelimitate"; atunci când numărul de firme devine infinit de mare prețurile de vânzare devin egale cu costurile marginale respective.

Descrierea neoclasică a concurenței ca stare, mai degrabă decât ca un proces de rivalitate este departe de realitatea dură a rezultatelor comportamentului concurențial bine cunoscut din istoria economică a ultimului sfert al secolului al XIX-lea. Mai precis, recesiunea perioadei 1873-1896 a intensificat comportamentul de reducere a prețurilor și a dus la eliminarea unui număr mare de firme mai slabe, șomaj masiv și concentrația și centralizarea capitalului. S-a observat că în situații sumbre, cum ar fi cele de recesiuni, oamenii, de multe ori, s-au îndepărtat de realitatea dură a prezentului și au început să își închipuie situații idealizate.

În mod evident, o situație idealizată este în cazul în care firmele sunt imaginate ca fiind independente una de cealaltă și fiecare dintre ele este nepunticioasă în raport cu prețul predominant. Prin urmare, legea prețului unic cuplat cu incapacitatea firmelor de a stabili prețurile, combinate cu lipsa oricărui mecanism prin care firmele devin mai eficiente, conduce la privarea eterogenității firmei. În consecință, întrucât toate firmele din industrie împărtășesc aceeași tehnologie care produce un produs omogen și fiecare dintre ele are aceeași cotă de piață mică, nu există nici un motiv pentru ca firmele să intre sau să iasă din industrie pentru că toate câștigă aceeași rată de profit. Noțiunea de concurență perfectă se potrivește perfect cu datele de bază ale teoriei neoclasice pentru potrivirea modului în care tehnologia este integrată în teorie. Mai precis, concurența perfectă asigură că întreprinderile, de la planul tehnologiilor disponibile, aleg cel mai mic cost al tehnologiilor. În acest sens, întreprinderea de afaceri a lumii reale nu este potrivită pentru competiția neoclasică, pur și simplu pentru că firmele în realitate sunt într-o presiune inevitabilă de a inova și, prin urmare, de a introduce tehnici de minimizare a costurilor în lupta lor fără sfârșit de a elimina concurenții prin reducerea costului unitar și a prețurilor.

Sugestia competiției monopoliste a fost preluată câțiva ani mai târziu, în mod independent de către Robinson (1933) în Marea Britanie și de Chamberlin (1933) în Statele Unite și, în esență, ei au fost cei care au lansat ceea ce a ajuns să fie numit ca "revoluția concurenței monopoliste" în anii 1930. Ambii autori au sugerat că concurența perfectă ar trebui să fie abandonată în favoarea concurenței monopoliste (Tsoulfidis, 2009 și 2010). Robinson a fost explicită cu privire la marginalizarea concurenței perfectă și generalitatea concurenței imperfectă, notând: este mai adecvat să se stabilească analizei monopolului tratând concurența perfectă ca un caz special.

Rezultatul revoluției concurenței monopoliste a fost faptul că concurența (perfectă) a devenit un caz special și concurența imperfectă (sau monopolistă) a devenit norma. Aceasta a stârnit o dezbatere între neoclasici; pe de o parte, economiștii, în principal asociați cu Universitatea Harvard (Chamberlin, Mason, Galbraith), au susținut că viața economică actuală este în abatere de la cea descrisă în concurența perfectă și, prin urmare, rolul guvernului este de a corecta aceste imperfecțiuni, folosind ca punct de referință modelul concurenței perfecte. Pe de altă parte, economiștii asociați în principal cu Universitatea din Chicago, în principal, trio-ul Stigler, Friedman și Harberger, au susținut că faptele capitalismului dau naștere la rezultate care sunt aproximativ cele prezise de modelul de concurență perfectă și că concurența monopolistică este o abordare mult mai complexă și complexitatea ei nu este justificată de conținutul său de predicție.

Celebru principiu metodologic al lui Friedman (1953), menționa că „un model este judecat în funcție de conținutul de predictivitate și nu de realismul ipotezelor sale”. În acest context, el a folosit exemplul efectelor prețului asupra unui impozit indirect impus țigărilor, care ar putea fi prezis cu suficientă precizie, folosind un cadru de echilibru parțial și modelul de concurență perfectă, deși industria țigaretelor posedă caracteristicile de concurență de monopol sau oligopol. Până la sfârșitul anilor 1940 și începutul anilor 1950 “revoluția concurenței monopoliste” a fost înlocuită cu concurență perfectă ca normă până, cel puțin, la a doua revoluție concurență monopolistă în anii 1980, odată cu apariția de noi consensuri macroeconomie keynesiene.

În acest revenire a concurenței monopoliste a fost a fost acordată o atenție deosebită dezvoltării unor modele mai generale și realiste de comportament concurențial și în aceste eforturi teoria jocului competitiv a devenit deosebit de populară. cu toate acestea, până în prezent există o întreagă serie de modele de joc, dar niciuna nu este general acceptată pentru a caracteriza comportamentul unei industrii competitive. Aceste modele ale concurență imperfecte au fost elaborate în continuare, astfel încât să devină parte din noi teorii ale comerțului internațional și creștere economică.

Schumpeter (1942, p. 106), a caracterizat etapa competitivă a capitalismului ca „reverie”. Schumpeter și economiștii austrieci (de exemplu, Kirzner, 1987) au fost critici ai concepției statice de concurență (fie în forma sa perfectă sau de monopol) și au multe perspective interesante asupra naturii concurenței ca un proces de rivalitate în a descoperi care antreprenori căuta noi oportunități de profit într-o lume constant schimbătoare. În consecință, profiturile în exces nu sunt un semn de lipsă de concurență sau indice inadecvat al ineficienței, ci mai degrabă un indiciu cum că antreprenorii răspund la schimbarea condițiilor de piață.

Tipurile de concurență de pe piață

După gradul de diferențiere a produsului/serviciului, precum și în funcție de numărul de concurenți de pe piață, există concurență perfectă și concurență imperfectă (Moșteanu, 2000, p. 81).

Concurența perfectă constituie un model economic ce presupune o formă ipotetică a pieței în care consumatorii sau producătorii nu pot influența prețurile, acest fapt conducând la realizarea unor rezultate eficiente. Fundamentul teoriei ofertei și cererii este asigurat prin analizarea pieței perfect competitive (Smedescu, 2008, p. 116).

Concurența imperfectă este prezentă ca situație de piață atunci când existența concurenței perfecte nu dispune de condiții necesare satisfăcute și poate căpăta forme de monopol, oligopol, concurență monopolistă, monopson sau oligopson. În situația monopolului există un singur vânzător al unui produs/serviciu; în cazul oligopolului există un număr redus al vânzătorilor unui produs/serviciu; concurența monopolistă se referă la situația în care există mai mulți vânzători de produse/servicii total diferite; monopsonul constituie situația economică de pe piață cu un singur cumpărător al unui produs/serviciu economic, iar oligopsonul constituie situația economică de pe piață în care există un număr restrâns de persoane ce achiziționează un produs/serviciu. Lipsa de informare, atât a vânzătorilor, cât și a cumpărătorilor cu privire la prețurile și bunurile/serviciile de pe piață conduce la apariția concurenței imperfecte pe anumite piețe (Smedescu, 2008, p. 123).

Satisfacerea acelorași nevoi de consum ale clienților sau doar a unor nevoi diferite constituie una din țintele companiilor din cadrul pieței care se adresează consumatorilor cu produse/servicii identice, similare, substituibile, în funcție de care concurența capătă formele: concurență directă sau concurență indirectă (Moșteanu, 2000, p. 96).

Concurența directă este facil de observat și poate fi concurența de brand și concurența la nivel de industrie. Concurența de brand se desfășoară între companii ce oferă aceleați produse/servicii destinate satisfacerii acelorași nevoi ale consumatorilor, singura diferențiere în acest caz dintre concurenți realizându-se prin intermediul brand-ului (sloganului, logo-ului, etc.). Concurența la nivel de industrie este realizată între companii ce oferă produse/servicii similare dar care satisfac în mod diferit aceleași nevoi ale consumatorilor. Aici intră în discuție produsele sau serviciile substituibile în consum, competiția punând accentul pe diferențierea calității produselor/serviciilor (Balaure, 2007).

Concurența indirectă este abordată din prisma pieței căpătând formă generică sau formală. Concurența generică este întâlnită la nivelul întregii piețe, fiind disputate veniturile cumpărătorilor care sunt nevoiți să își ierarhizeze nevoile. Concurența formală are loc între companii care oferă produse sau servicii ce satisfac aceleași nevoi ale consumatorilor, dar în moduri diferite (Balaure, 2007).

Strategii și tehnici concurențiale

Când sunt menționate strategiile concurențiale și avantajele competitive pot fi menționate și nume precum Igor Ansoff, Peter Drucker, Michael Porter și Henry Mintzberg. Potrivit lui Porter strategia reprezintă formarea unei poziții unice și valorificabile ce include un număr de factori. Potrivit lui Mintzberg, persoanele utilizează termenul "strategie" cu înțelesuri diferite, precum:

strategia este un plan, o modalitate de a ajunge dintr-un punct în alt punct;

strategia constituie o modalitate repetabilă desfășurării activităților;

strategia este o poziție, o reflecție a deciziilor luate pentru oferirea unui produs sau serviciu în piețele respective;

strategia este o perspectivă, viziune și management.

Potrivit lui Johnson (2005, p. 9), strategia reprezintă management-ul și organizarea pe termen lung a companiei care creează avantaje în mediul flexibil, între sursele și competențele programate, prin îndeplinirea cerințelor acționarilor.

Strategiile corporative pentru a fi de succes trebuie să fie bazate pe niște premise principale (Porter, 1987, p. 3):

Concurența apare în nivelul unităților de strategie de afaceri. Companiile deturnate nu concurează ca o integritate, ci unitățile de strategie de afaceri concurează între ele. În cazul în care strategia nu acordă importanța necesară succesului diferitelor unități, atunci succesul este aproape imposibil;

Diversiunea provoacă costuri mai mari și limite diferite pentru unitățile de strategie de afaceri. Unitățile sunt obligate să argumenteze deciziile lor management-ului superior, acestea trebuind să dedice timpul necesar pentru a sincroniza sistemul lor cu alte sisteme din companie și trebuie să acționeze întotdeauna conform regulilor companiei. Aceste costuri pot fi reduse, dar nu complet eliminate;

Acționarii se pot diversifica ei înșiși. Ei pot diversifica portofoliile lor de acțiuni în timp ce determină acțiunile care se potrivesc preferințelor și predispozițiilor lor și care suportă un anumit nivel de risc.

Ca metode tradiționale de abordare a strategiilor pentru atingerea avantajului competitiv se pot menționa două mari principale abordări: Matricea Porter și Matricea Ansoff.

Matricea Porter

Una dintre cele mai cunoscute abordări a strategiilor pentru a atinge avantajul competitiv este cea oferită de Porter care menționează strategiile generice ce apar în matrice: Cost Leadership, Cost Focus, Differentation, Differentation Focus (Porter, 1987, p. 12).

Scopul strategiei pentru organizarea costurilor este ca organizația să aibă costuri mai scăzute decât competitorii săi. Deci, în cadrul acestei strategii, o importanță majoră o are eficiența muncii. Compania tinde să producă cantități mai mari de produse standardizate pentru a utiliza avantajele nivelului economiei și curba experienței.

În mod obișnuit, companiile încearcă să aplice produselor/serviciilor niște caracteristici esențiale pentru a fi potrivite unui număr cât mai mare de potențiali consumatori. Pentru ca această strategie să fie de succes, compania trebuie să întreprindă o cercetare non-stop cu privire la modalitatea costurilor scăzute în fiecare aspect al funcției sale. Această strategie este de succes atunci când compania are o participație mai mare în piață și în cazuri în care are acces mai ușor și sigur la sursele respective. Aceasta este o strategie atractivă pentru companii, ceea ce este un lucru evident dacă sunt luate în calcul costurile scăzute care oferă companiilor oportunități mai bune de a face profit și de a fi mai rezistente și pregătite în cazul în care intră într-o bătălie a prețurilor cu un competitor. Companiile care utilizează, de obicei, această strategie produc bunuri/servicii cu un nivel scăzut de diversificare, știind că prețurile scăzute vor atrage consumatorii potențiali.

Găsirea unei soluții prin care producția să se realizeze cu costuri minime poate fi cea mai importantă chestiune abordată de managerii companiilor. O cale de a reduce prețurile de producție este reprezentată prin investiții, implementarea tehnologiilor noi de producție, design de producție, reducerea costurilor pentru distribuția produselor, etc. Trebuie distinse strategia manegement-ului costurilor și strategia management-ului prețurilor. Strategia de tip "cost leading" se bazează pe bunuri care sunt intenționate a fi produse cu costuri mai scăzute față de concurență. Dacă o companie decide să utilizeze această priritate pentru a seta prețuri mai scăzute pentru produsele sale, în comparație cu concurența, atunci va fi vorba de o strategie de "price leading". Pe lângă avantaje, această strategie are și dezavantaje, punctate de Hill și Jones (1992, p. 149):

Competitorii pot reduce costurile produselor sale utilizând forță de muncă ieftină.

Copierea sau imitarea competitorilor

Riscul schimbării gusturilor și stilurilor consumatorilor, în timp ce compania se concentrează pe scăderea prețurilor.

Scopul strategiei de diferențiere este de a crea un produs/serviciu care va diferi față de produsul/serviciul oferit de concurență. Strategia se concentrează, deci, pe diferențierea produsului și poate și obținută pe căi diferite. Ca exemplu, Procter&Gamble subliniază mereu că produsele lor sunt efectuate din ingrediente naturale, pe când Sony punctează mereu calitatea înaltă a produselor lor. Nu trebuie ignorate nici aspectele psihologice cu privire la achiziționarea produselor unui anumit brand. Mai mult, există companii care conduc afaceri de succes prin faptul că punctează nevoia de securitate, apelând la emoții precum frica pe care indivizii o trăiesc prin inexistența securității fizice. Astfel, se poate estima că există numeroase căi de diferențiere a produselor.

Compania care dorește să implementeze această strategie trebuie să dețină toate cercetările și abilitățile necesare, relații apropiate cu distribuitorii, un personal creativ, o imagine foarte bună și abilități de marketing, etc. Această strategie implică invenția unui produs unic, care va fi acceptat de un grup de consumatori, care vor fi gata să plătească prețuri ridicate pentru acesta. În general, strategie diferențierii poate fi aplicată în câteva moduri: prin asigurarea unor produse/servicii mai bune, prin asigurarea unor servicii de after-sales mai bune, asigurarea unei imagini mai bune a companiei.

Dacă o companie decide să implementeze o strategie de concentrare prin diferențiere, atunci va trebui să posede toate opțiunile cerute de către strategia de diferențiere și să concureze doar pe un segment al pieței. Astfel, dacă o companie decide să implementeze diferențierea prin scăderea costurilor, atunci va trebui să concureze cu prețuri numai pe un segment anume al pieței. Abilitățile competitive ale companiilor care aplică acest tip de strategie, în special când ne referim la concentrare prin diferențiere, depind de abilitățile competitorilor în oferirea unui produs mai bun pe piață. Mai mult, aceste companii pot câteodată să ajungă lider pe baza faptului că nici o altă companie nu oferă același produs, permițându-le să controleze consumatorii. Dar, în general, strategia de concentrare este legată de costurile scăzute ale produsului, ceea ce implică mai puține intrări cu privire la producție, caz ce slăbește poziția în cadrul negocierii cu furnizorii. În timpul implementării acestei strategii, companiile trebuie să fie extrem de atente și la faptul că preferințele cosnumatorilor se pot schimba pe parcurs.

Matricea Ansoff

Când se vorbește despre strategiile pentru obținere a avantajului competitiv, trebuie neapărat să fie accentuate abordările realizate de Ansoff (fondatorul management-ului strategic), care, bazat pe piață și pe produse, a definit patru strategii de bază: Market Penetration (pătrunderea pieței), Product Development (dezvoltarea produsului), Market Development (dezvoltarea pieței), Diversification (diversificare) (Lynch, 2006, p. 462).

Strategia de pătrundere a pieței este o strategie conform căreia business-ul companiei înceaarcă să crească vânzările produsului/serviciului pe piața existentă. De fapt, scopul strategiei de pătrundere a pieței este de a crește vânzările corporației fără a deveni parte a unei piețe noi. Deci, corporația va încerca să îndepărteze o parte din consumatorii săi. În mod normal, pentru a atinge acest scop, compania poate avea de ales între diferite opțiuni, inclusiv noi costuri pentru promovarea produsului și pentru creșterea calității acestuia.

Strategia de dezvoltare a pieței este o strategie prin care o corporație caută noi consumatori pentru produsele deja existente. În mod normal, în acest caz, corporația poate încerca să găsească noi consumatori în piața prezentă prin găsirea unor secțiuni noi sau prin găsirea unor piețe noi, prin extindere geografică.

Strategia dezvoltării produsului țintește spre creșterea vânzărilor în piața deja existentă prin oferirea unor produse mai îmbunătățite decât anterior. Printre motivele implementării acestei strategii se pot număra: realizarea unei mai bune utilizări a capacităților produsului, împotrivirea potențialilor noi competitori, dezvoltarea de noi tehnologii, păstrarea reputației companiei ca cea mai mare inovatoare de pe piață, protejarea participării generale pe piață.

Strategia diversificării constituie o situație în care afacerea corporației începe să producă bunuri/servicii noi pe piețe noi. Când strategia diversificării intră în joc, este necesară realizarea unei diferențe între diversificarea concentrică, diversificarea conglomerată și cea orizontală (David,1997, p. 57).

CAPITOLUL 2. Analiza pieței companiei MOL România

2.1 Descrierea pieței carburanților din România

Conform datelor raportatae de Institutul Național de Statistică (2014), indicele volumului cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule, în magazine specializate, în decembrie 2013 față de noiembrie 2013 a fost de 99,7%, iar față de decembrie 2012 a fost de 103%. În decembrie 2013 comparativ cu noiembrie 2013, comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate a scǎzut cu 13,9% (serie brută). Scǎderi s-au înregistrat la comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate (-0,3%) (serie ajustată în funcție de numărul de zile lucrătoare și de sezonalitate).

În 2013, comparativ cu anul 2012, s-au înregistrat scăderi la comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate (-3,6%), privind volumul cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul (cu excepția comerțului cu autovehicule și motociclete), serie brută. Scǎderi de -3,3% s-au înregistrat la comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate, privind volumul cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul (cu excepția comerțului cu autovehicule și motociclete), serie ajustată în funcție de numărul de zile lucrătoare și de sezonalitate.

Indicele volumului cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule, în magazine specializate în decembrie 2014 față de noiembrie 2014 a fost de 102,9%, iar față de decembrie 2013 a fost de 99,2%. În decembrie 2014 față de noiembrie 2014, din prisma volumului cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul, serie brută, comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate a scăzut cu 3,3%. În 2014 față de 2013, s-a înregistrat o creștere a comerțului cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate (0,3%) (Institutul Național de Statistică, 2015).

În februarie 2015, comparativ cu februarie 2014, volumul cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul, serie brută, a înregistrat o creștere cu 3,3%, printre altele, și datorită creșterilor înregistrate la comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate (+10,8%). Volumul cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul (cu excepția comerțului cu autovehicule și motociclete), serie ajustată în funcție de numărul de zile lucrătoare și de sezonalitate, în luna februarie 2015, comparativ cu luna februarie 2014 a înregistrat o creștere cu 3,5% și datorită creșterii comerțului cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate (+7,6%) (Institutul Național de Statistică, 2015).

Piața carburanților din România devine din ce în ce mai competitivă. Numai în primele șase luni din anul 2014, au fost deschise alte 66 de stații de benzinărie noi în țară. Extinderea a avut loc în rândul Gazprom, Socar dar și în rândul micilor antreprenori locali. Deși consumul de carburanți scade, companiile petroliere continuă extinderea prin numărul de puncte alimentare noi deschise. Scăderea consumului de carburanți scade din cauza scumpirilor generate de creșterea taxelor. Numai în 2014 au avut loc două scumpiri consecutive, prima la 1 ianuarie, iar a doua la 1 aprilie, prin impunerea accizei suplimentare de 7 eurocenți pe litru, conducând la o creștere cumulată până la acea dată de 50 de bani pe litru (www.energynomics.ro, 2014).

2.2 Dimensiunile și caracteristicile pieței

Piața reprezintă terenul valorificării activității unui cerc larg și eterogen de întreprinderi. MOL România urmărește ocuparea unei poziții în ansamblul pieței care să îi asigure realizarea eficientă a produselor și serviciilor oferite spre vânzare. Prin activitatea desfășurată, MOL caută să-și mențină sau chiar să-și îmbunătățească poziția deținută la un moment dat. MOL România are în vedere atât o piață efectivă, ce exprimă nevoile consumatorilor săi actuali, dar și piața potențială constituită din nonconsumatorii relativi – persoane care momentan nu cumpăra produsul/serviciul, deoarece le lipsește temporar nevoia, alături de clienții concurenței, care pot oricând fi atrași către serviciile MOL, renunțând, astfel, la serviciile și produsele concurenței. Evaluarea dimensiunilor pieței de referință a companiei MOL se rezumă la determinarea ariei, structurii și capacității acesteia (Olteanu, 2006, p. 103).

Aria pieței reprezintă spațiul geografic unde apare nevoia și din care se recrutează cererea pentru produse și servicii (Olteanu, 2006, p. 103). MOL România acționează atât pe piața internațională cât și pe pieța internă. Prin totalitatea relațiilor de vânzare-cumpărare efectuate atât în interiorul cât și în exteriorul granițelor naționale se conturează piața mondială pe care activează MOL.

OMV Petrom administrează o rețea de 545 de stații de distribuție Petrom și OMV. Pe piață mai activează Rompetrol (394 de stații proprii, partenere și Expres), Lukoil (circa 300 de benzinării) și Mol, care în urmă tranzacției globale prin care a preluat lanțul Eni, are în România o rețea de circa 190 de stații. Ultimii intrați pe piață sunt Gazprom și compania azeră Socar (www.energynomics.ro, 2015).

MOL România acționează în special pe piața produselor și serviciilor de consum dar și pe piața de producție, fiind distribuitor al unor mărci sau servicii/produse conexe, cât și producătorul carburanților vânduți.

Fracționarea pieței în segmente are la bază particularitățile în formarea și manifestarea cererii din partea cumpărătorilor, în frecvența cererii, în nivelul exigențelor față de calitatea și structura ofertei etc. În diferențierea pieței și în conturarea unor segmente particulare în cadrul ei intervin astfel de criterii: natura cumpărătorului (persoane fizice, persoane juridice), nivelul veniturilor, comportamentul de cumpărare ș.a. (Smedescu, 2003, p. 64).

Structura pieței întreprinderii de servicii este determinată atât de structura ofertei, cât și de structura cererii. Pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de piețe ale produselor care pentru anumite servicii, se pot dovedi deosebit de valoroase în ceea ce privește evaluarea raportului dintre piețe, poziția întreprinderii în cadrul fiecăreia dintre ele (Olteanu, 2006, p.105). Un astfel de criteriu este utilizat în structurarea pieței companiei MOL România: piața carburanților de tip diesel, piața carburanților de benzină, piața carburanților premium, piața carburanților standard, piața serviciilor conexe (spălătorie auto), piața produselor comercializate în interiorul benzinăriilor, piața accesorilor și consumabilelor auto, etc.

Deosebit de importantă se dovedește structurarea pieței prin luarea în considerare a structurii cererii. În conturarea unor segemente particulare pot fi utilizate o serie de criterii specifice diferitelor forme de manifestare a cererii. Cel mai valoros criteriu rămâne categoria de clienți care apelează la servicii (Olteanu, 2006, p. 106). Un criteriu obligatoriu de segementare a pieței îl reprezintă tipul de client constituit pe baza locului și rolului în presatație: client potențial și client efectiv.

Cererea de servicii și produse MOL exprimă nevoia care se manifestă în cadrul acestei piețe. Ea apare de obicei ca o consecință a desfășurării unor acte de vânzare-cumpărare de servicii având o serie de caracteristici specifice: cererea este extrem de diversă, atât ca volum căt și ca structură, oglindind marea varietate de agenți economici care apelează la produsele de combustibil auto și accesorii conexe. Pentru majoritatea prestațiilor cererea de produse/servicii este o cerere curentă, având caracter permanent, exprimându-se ori de câte ori apare nevoia efectuării unei alimentări auto, achiziționare de serviciu/produs conex stației de benzinării precum rovinietă, consumabile auto, utilizarea bonsurilor acumulate pe cardul dfidelitate, în achiziționarea altor servicii sau produse ale benzinăriei la preț redus, etc.

Piața benzinăriilor din România este dominată clar de patru mari companii, OMV Petrom, Rompetrol, Lukoil și MOL, care dețin împreună circa 1.400 de stații, în urma lor venind lupii tineri ai sectorului de carburanți, azerii de la SOCAR și rușii de la NIS, cu aproape 50 de unități. În afară de aceastea, consumatorii au la dispoziție și 600 de benzinării independente. Cea mai recentă mișcare pe piața de profil aparține celor de la MOL, care au preluat cele 42 de benzinării pe care italienii de la ENI le mai aveau în România sub brandul Agip. În urma acestei tranzacții, care a așteaptat avizul Consiliul Concurenței, MOL a ajuns la 189 de stații, menținându-se pe locul patru în clasament. În plus, compania a depățit în 2014 pragul de afaceri de un miliard de euro, completându-și portofoliul cu stații amplasate în poziții premium din București și în sudul țării și ajungând cu un an mai devreme la cota de piață de 15%, obiectivul pentru anul 2015. Înaintea MOL România, în clasament, se află Lukoil cu 301 stații, Rompetrol cu 405 stații și pe primul loc Petrom cu 545 stații (Ziarul Financiar, 2014).

2.3 Descrierea companiei MOL România

MOL România a devenit unul dintre cei mai importanță jucători de pe piața carburanților din România, având o experineță pe piața românească de peste 15 ani. În anul 1993 a avut loc decizia de extindere națională a grupului Mol, inclusiv în România, urmând ca în 1995 să fie deschisă prima benzinărie MOL din România, odată cu înființarea companiei MOL România. În 1997 a fost achiziționată compania AMOCO România, rețeaua de benzinării MOL deținând 12 stații, cu inaugurare altor 9 la finalul anului și cu urmarea deschiderii altor 16 benzinării în 1998. Anul 2001 a constituit anul punerii bazelor unor strategii pe termen lung, prin consolidarea dezvoltării pe piața românească. Astfel, în 2002, compania a lansat servicii destinate companiilor prin cardurile de carburanți MOL Gold și MOL Silver.

În 2003 a avut loc preluarea conducerii MOL România de către Karoly Robak, compania fiind extinsă prin semnarea unui contract între Grupul MOL și Shell România, prin care în prima etapă, MOL România a preluat 23 de benzinării din rețeaua Shell. În 2005, MOL a investit aproximativ 1 milion de euro în modernizarea benzinăriilor achiziționate în 2004, iar Shell România a devenit parte a Grupului MOL, fiind totodată lansate programul MultiBOnus de fidelizare a clienților persoane fizice, cu unicitate pe piață, precm și carburanții premium EVO Benzină și EVO Diesel. În 2006, "Grupul MOL anunță încheierea unei tranzacții cu Petrom, prin care, în scopul eficientizării rețelei și pentru o acoperire teritorială optimă, 30 de benzinării MOL sunt vândute către Petrom în paralel cu achiziționarea altora 11, provenind de la Petrom.".

În anul 2007 și-a "lărgit portofoliul de servicii destinate persoanelor juridice posesoare de carduri de carburanți MOL, prin lansarea rambursării TVA pentru cheltuielile efectuate cu deplasările în străinătate în interes de afaceri.". În anul 2008 are loc implementarea celui mai nou standard de design al benzinăriilor MOL. Logo-ul MOL plasat pe totem are un nou design care presupune utilizarea unor contururi rotunjite în locul celor rigide, indicând o evoluție clară a brandului. În 2010, MOL, împreună cu Expert Petroleum au câștigat licențele pentru trei perimetre situate în vestul României. În 2011, MOL a semnat acorduri de concesiune cu Agenția Națională pentru Resurse Minerale din România pentru trei perimetre de explorare. Blocurile EX-1 (Voivozi), EX-5 (Adea) și EX-6 (Curtici) au revenit consorțiului format din MOL și Expert Petroleum, în urma celei de-a 10-a runde de acordare a licențelor. În august 2012, MOL România a început colectarea uleiului alimentar uzat de la populație, devenind prima rețea de benzinării care a inițiat un program de colectare selectivă, cu scopul de a contribui la protecția mediului și la educația civică privind acest subiect. În cursul anului compania a deschis 7 noi benzinării și la finele anului avea o rețea formată din 135 de benzinării. În 2013, în cursul anului s-au deschis opt noi benzinării și la finele anului rețeaua de benzinării avea 143 de unități. În 2014 a fost anunțată achiziționarea rețelei locale de benzinării Eni. În iulie publică investiții de peste 6,1 milioane de euro în 7 benzinării noi, extinzându-și rețeaua de distribuție națională la 154 de unități. Noile benzinării sunt situate în județele Constanța, Ilfov, Suceava, Timiș, Hunedoara, Iași și Bihor (http://molromania.ro, 2015).

Conform viziunii și valorilor companiei, MOL România dorește să plaseze accentul pe o imagine a unei companii de încredere, fiind elaborat și un set de norme etice în acest sens. Viziunea companiei pune accentul pe evoluție și înaintare, cu descoperirea unor căi noi de a răspunde nevoilor clienților companiei, precum și pe crearea de valoare pentru generațiile următoare. Misiunea companiei este de a analiza, crea și înainta. Nevoile clienților cu privire la energie, noi resurse și sustenabilitate trebuie să fie analizate pentru stabilirea ulterioară a obiectivelor și dezvoltarea unor strategii pertinente. Noi produse și servicii, precum și valori trebuie să fie create pentru a găsi modalități de a răspunde nevoilor consumatorilor cu privire la energie. Înaintarea companiei se realizează prin utilizarea celor mai noi tehnologii de producere, extindere și dezvoltarea cu ambiția depășirii oricăror frontiere. Valorile companiei pun accentul pe succes și dezvoltare, curaj și hotărâre, lucru în echipă și parteneriat și expertiză și responsabilitatea (găsirea unor soluții inteligente) (http://molromania.ro, 2015).

Compania MOL România este totodată membru activ al comunității de afaceri din România, făcând parte din asociații și organizații precum Consiliul Investitorilor Străini, Asociația Română a Petrolului, Camera de Comerț și Industrie Clul, Petroleum Club of Romania, Asociația Oamenilor de Afaceri Maghiari din România.

Politicile HSE privind preocția sănătății, mediului și siguranța muncii au necesitat o actualizare, odată cu introducerea noilor principii si structuri ale Grupului MOL si ale normelor HSE. „Noua politică reprezintă un angajament serios la nivelul Grupului MOL pentru asigurarea unui management eficient în domeniul sănătății, siguranței muncii și a protecției mediului și se aplică tuturor unităților de business și sucursalelor ca bază de elaborare a propriilor obiective, strategii și programe de lucru în domeniul HSE. Politica aceasta exprimă limpede faptul că Grupul MOL este conștient de avantajele unei dezvoltări pe termen lung. De aceea se concentrează pe crearea unor condiții de siguranță și protecție a muncii, pe asigurarea unui mediu curat și pe aplicarea unei abordări proactive în toate domeniile de activitate.” (http://molromania.ro, 2015).

În ceea ce privește managementul calității la MOL România, "Aplicarea uneltelor comprehensibile de management al calității contribuie în mod semnificativ la atingerea obiectivului strategic privind eficiența și duce la dezvoltarea optimă a unor procese fiabile și reglementate, a unor produse bine echilibrate și a unor servicii de calitate susținute de îmbunătățirea eficienței operaționale și de reducerea costurilor.". Compania operează sisteme de management certificate bazate pe standard în toate domeniile solicitate de clienți, identificate ca fiind necesare de conducătorii organizației sau impuse prin lege. Suplimentar la Sistemele de Management al Calității conform ISO 9001, se operează și alte sisteme profesionale de management bazate pe standard (ex. Sisteme de Management al Mediului conform ISO 14001, Sistem de Management al Sănătății și Securității în Muncă conform OHSAS 18001, Igiena Produselor Alimentare conform cerințelor HACCP sau conform standardului ISO 22000), acolo unde se solicită dezvoltarea unui sistem integrat și funcționarea eficientă a acestuia. Este planificată dezvoltarea ulterioară – bazată pe cele mai bune practici – în ceea ce privește aplicarea tehnicilor și uneltelor de Management Total al Calității (TQM), modelului EFQM, aplicarea standardelor revizuite ale sistemului și administrarea actualizărilor aduse operațiunilor de sistem.” (http://molromania.ro, 2015).

2.4 Aspecte privind legea concurenței în România

Cartelurile sunt înțelegeri între doi sau mai mulți agenți economici concurenți care au ca rezultat denaturarea concurenței. Principalele tipuri de cartel sunt cele care vizează stabilirea prețurilor și/sau împărțirea piețelor. Efecte negative ale înțelegerilor de tip cartel sunt: limitarea artificială a concurenței; creșterea prețurilor; evitarea constrângerilor care generează inovație (ex. dezvoltarea unui produs sau introducerea unor metode de producție mai eficiente); restrângerea oportunităților de angajare. În urma unei investigații referitoare la un posibil cartel, se pot aplica sancțiuni: contravenționale – amenzi de până la 10% din cifra de afaceri totală, realizată de agenții economci implicați, în anul financiar anterior sancționării; penale – închisoare de la 6 luni la 4 ani sau amendă pentru participarea cu intenție frauduloasă și în mod determinant a unei persoane fizice la conceperea, organizarea sau realizarea unui cartel. Acțiunea penală se pune în mișcare la sesizarea Consiliului Concurenței. Începând cu anul 2009, politica de clemență se aplică și înțelegerilor verticale foarte grave, cum sunt cele referitoare la: fixarea prețurilor; împărțirea piețelor care conduce la protecție teritorială absolută (www.clementa.ro, 2015).

În decembrie 2011, Consiliul Concurenței a finalizat investigația referitoare la posibila încălcare de către societățile active pe piața distribuției carburanților auto, benzină și motorină, angro și cu amănuntul, din România, a Legii concurenței și a dispozițiilor Tratatului privind funcționarea Uniunii Europene, prin limitarea sau controlul producției, comercializării, dezvoltării tehnice sau investițiilor (Consiliul Concurenței, 2011).

În urma audierilor întreprinderilor implicate, autoritatea de concurență a constatat încălcarea legislației de concurență de către OMV Petrom, OMV Petrom Marketing, Lukoil, Rompetrol Downstream, MOL și ENI, prin participarea la o înțelegere și/sau practică concertată având ca obiect renunțarea la comercializarea cu amănuntul a benzinei Eco Premium pe piața românească. În acest caz, piața relevantă a fost definită ca fiind piața comercializării cu amănuntul a benzinei Eco Premium pe teritoriul României. Benzina Eco Premium era un sortiment de combustibil cu o cerere specifică, caracteristicile acestui produs satisfăcând necesitățile speciale ale anumitor tipuri de autoturisme, în special cele care nu erau echipate cu dispozitiv catalitic. Trebuie menționat că, în conformitate cu prevederile legale privind stabilirea condițiilor de introducere pe piață a benzinei și motorinei, începând cu 1 ianuarie 2005 s-a admis introducerea pe piață numai a benzinei fără plumb, fiind interzisă, practic, comercializarea benzinei care conținea tetraetil de plumb. La acel moment, toate întreprinderile implicate au ales, în mod liber, să comercializeze sortimentul de benzină Eco Premium, promovându-l în rândul consumatorilor care utilizau anterior benzină cu tetraetil de plumb ca fiind înlocuitorul acestui produs. În perioada 2005-2007, cererea de Eco Premium a reprezentat între 18-28% din volumul total al vânzărilor de benzină realizate de către părțile implicate (Consiliul Concurenței, 2011).

În perioada mai 2007 – martie 2008, între OMV Petrom, OMV Petrom Marketing, Rompetrol Downstream, MOL, Lukoil și ENI au avut loc o serie de discuții pentru a se ajunge la un consens cu privire la încetarea comercializării benzinei Eco Premium de către aceste întreprinderi. Schimbul de informații cu privire la benzina Eco Premium a avut caracter strategic, sensibil din punct de vedere comercial, cunoașterea acestor informații reducând în mod substanțial incertitudinea cu privire la comportamentul pe care întreprinderile concurente urmau să-l adopte pe piață. Activitățile întreprinderilor implicate din perioada mai 2007 – aprilie 2008 au făcut parte dintr-un plan general de a restricționa concurența între părțile implicate, plan ce a determinat linia de acțiune a întreprinderilor implicate cu privire la comercializarea sortimentului de benzină Eco Premium și a limitat astfel autonomia comercială a fiecărei părți implicate (Consiliul Concurenței, 2011).

Acest ansamblu de acțiuni este în contradicție vădită cu conceptele pro-concurențiale conform cărora fiecare operator economic trebuie să-și stabilească în mod independent politica pe care intenționează să o adopte pe piață. Legislația referitoare la concurență urmărește interzicerea oricăror forme de coordonare prin care întreprinderile substituie în mod deliberat riscurile inerente concurenței cu o cooperare practică între acestea.

Durata încălcării săvârșite de întreprinderile OMV Petrom, OMV Petrom Marketing, MOL, Lukoil și ENI a fost de la 10 mai 2007 până la 1 aprilie 2008, iar pentru Rompetrol Downstream, de la 1 noiembrie 2007 până la 1 aprilie 2008. Cuantumul amenzilor aplicate prin Decizia 97/27.12.2011 au fost următoarele: OMV Petrom – 366.530.965 lei, OMV Petrom Marketing 137.288.031 lei, Lukoil – 136.894.846 lei, Rompetrol Downstream – 159.553.612 lei, MOL – 80.267.746 lei și ENI – 11.194.766 lei (Consiliul Concurenței, 2011).

2.5 Metode de analiză a marketingului competitiv

2.5.1. Analiza mediului intern

Micromediul întreprinderii cuprinde totalitatea componentelor mediului intern cu care întreprinderea intră în relații directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente și de perspectivă. Din componența micromediului fac parte clienții, furnizorii, concurenții și prestatorii de servicii.

Compania MOL România are o structură organizatorică complexă. În sens larg, aceasta își desfășoară activitatea pe sectoare de activități în cadrul fiecărui departament.

Societatea operează aproape 200 de stații de alimentare în România. Astfel, compania se poate lăuda cu un portofoliu extins în domeniul comerțului de carburant destinat persoanelor fizice și juridice, respectiv în vânzarea lubrifianților, a produselor de îngrijire auto, produselor petrochimice și bitumuri (http://molromania.ro/ro/despre-mol/mol-romania#activitati-si-operatiuni).

2.5.2. Analiza mediului extern

Macromediul reprezintă ansamblul de factori necontrolabili cu care întreprinderea intră în relații indirecte pe termen lung. Acești factori sunt cunoscuți sub denumirea de factori STEP, aceștia fiind:

factori socio-culturali;

factori tehnologici;

factori economici;

factori politico-juridici;

Poziția economică și financiară a companiei este caracterizată prin stabilitatea profitului și lichiditate, strategia MOL România fiind concentrată pe alocarea de resurse pentru achiziții de noi stații de alimentare și pentru introducerea pe piață a unor noi tipuri de combustibil.

Succesul și prosperitatea economică a cadrului de afaceri derivă din mediul sănătos în care MOL România își desfășoara activitatea. Protecția mediului, împreună cu oferirea unor produse și servicii de calitate superioară, reprezintă principalele preocupări ale MOL România.

În ceea ce privește competivitatea, piața internă asigură stabilirea unor prețuri corecte și competitive la energie, stimulează economisirea de energie și atrage învestiții în sector.

România dispune de o gama diversificată, dar redusă cantitativ de resurse de energie primară: țiței, gaze naturale, cărbune, minereu de uraniu, precum și un potențial valorificabil de resurse regenerabile relativ modest.

2.5.3. Piața întreprinderii, concurența, consumatorul și servirea clienților

În fundamentarea deciziilor în raport cu piața interesează „serviciile” care contribuie la conceperea, producerea, desfacerea și utilizarea produselor.

Sfera de cuprindere a serviciilor pe categorii se prezintă astfel (Bășanu et. Pricop, 2004 p. 361):

Serviciile care contribuie la conceperea și fabricația produselor industriale cum fi de exemplu: informating-ul, cesionarea brevetelor, tehnologii și procedee de fabricație, lucrările de punere în funcțiune a noi capacități de producție, know-how, lucrările de explorare geologică ș.a. Acestea definesc și ca servicii de producție. După modul de realizare, ele pot fi: specializate și integrate.

Serviciile care înlesnesc comercializarea produselor – se efectuează în sfera circulației și cuprind: leasing-ul, factoring-ul, franchising-ul, logistica de marketing, serviciile de asigurare ș.a.

Serviciile care contribuie la valorificarea produselor și care se realizează în cursul acestora, până la scoaterea din uz; se asigură de către unitățile producătoare sau specializate în comercializare și cuprind toate acțiunile cunoscute sub denumirea servicii de vânzare, respectiv: asistența tehnico-economică în timpul comercializării, transportului, punerii în funcțiune, aducerii la capacitatea optimă pe timpul exploatării produsului; reviziile, reparațiile curente și capitale; aprovizionarea cu piese de schimb; garanția ș.a. în funcție de client, aceste servicii pot fi de producție și de consum.

„Prin activitatea desfășurată, întreprinderea va căuta să-și mențină sau chiar să-și îmbunătățească poziția deținută la un moment dat; realizarea unui asemenea obiectiv presupune delimitarea propriilor coordonate în cadrul pieței, precizarea raporturilor în care se află întreprinderea și produsele sale cu ceilalți participanți la activitatea de piață„(Balaure, 2007).

Din perspectiva acestor raporturi, rezultă clar că marketingul și activitățile concrete desfășurate în optica sa sunt indisolubil legate de sfera economică a pieței, de dimensiunile și mecanismul său de funcționare.

Abordarea de marketing a pieței pornește de la conținutul ce i-a fost atribuit, termenul de: „categorie economică a producției de mărfuri în care își găsește expresia totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privită în unitatea organică, în conexiune cu spațiul în care se desfășoară” (Dicționar de economie politică, 549).

Având un asemenea punct de plecare, abordarea de marketing a pieței nu poate e totuși în limitele unor coordonate teoretice generale; ea va fi, înainte de toate, o abordare practică, cunoștințele despre piață trebuind să fie operante, să servească unor acțiuni practice. Acest lucru face necesară întregirea accepțiunii generale a pieței.

“Concurența este însă contracarată de reducerea treptată, pe măsura apariției a noi întreprinzători, a posibilităților de a fi singuri pe piață, prin ocuparea „nișelor” libere din cadrul acesteia. Însă, această situația de monopol este una efemeră, deaorece firmele acționează într-o piață concurențială” (Balaure, 2007).

Cercetarea intențiilor de cumpărare și cercetarea atitudinilor (contextul ansamblului proceselor elementare care definesc comportam consumatorului) trebuie să fie subordonate nemijlocit categoriei de produse satisfac diferite clase de nevoi.

Din acest punct de vedere, cercetarea intențiilor de cumpărare și, important, cercetarea atitudinilor are particularități distincte pentru produse alimentare, încălțăminte, metalo-chimice (inclusiv bunuri de uz îndelungat) și, firește, în ceea ce privește serviciile pentru populație. Fără îndoială, raportul de interdependență în cercetarea intențiilor de cumpărare și cercetarea atitudinilor dobândește semnificații mai evidente în cazul bunurilor de uz îndelungat, ale căror particularități (valoare relativ ridicată de comercializare, utilizare în comun în cadrul gospodăriei) incumbă existența unor atitudini mai bine conturate și, în consecință, mai ușor cercetat.

De altfel, așa se explică și predilecția cercetărilor de a aprofunda, cu precădere, această problematică a atitudinilor și a intențiilor de cumpărare cu referire la bunurile de folosință îndelungată.

Manifestarea intențiilor de cumpărare poate fi considerată ca o concretizare a unei atitudini sociale, mai precis ca un caz particular al problemei atitudinilor sociale privite în general.

Se apreciază că o succintă privire asupra evoluției acestei probleme poate aduce unele lămuriri asupra modului cum trebuie construite planurile de cercetare a intențiilor de cumpărare pentru a se obține o mai mare concordanță între manifestarea lor globală și actele cumpărare efective.

Din momentul când Thoms F. Znanieck au introdus conceptul de „atitudine socială” în sociologia și psihologia socială și până către jumătatea secolului nostru, atitudinea a fost considerată a avea caracter unidimensional și anume a reprezentat o stare afectivă relativ stabilă față de un anumit „obiect”. Desigur nu se ignora faptul că anumite opinii sau moduri comportamentale pot contribui la formarea atitudinilor, dar acestea erau considerate ca find exterioare stărilor afective (sau emoționale) ce determinau o atitudine favorabilă nefavorabilă față de un anumit „obiect” (Balaure, 2002, p. 218).

Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de abordări. O astfel de schimbare este tranziția spre piețele de tip „marfă”. Pe aceste piețe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de producție converg, făcând diferențele să fie mult mai puțin semnificative. Confruntat cu astfel de situații, clientul poate fi influențat de preț sau de modul în care percepe imaginea produsului, dar influența hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, există produsul în stoc?

O a doua modificare constă în creșterea pretențiilor clienților față de servicii, astăzi clienții fiind mult mai pretențioși decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii industriali au devenit și ei mult mai profesioniști, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i obligă pe aceștia să-și deruleze activitatea de producție pe baza metodei „just-in-time".

Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate constă în tendința de scurtare a ciclului de viață al produselor. Ciclul de viață al produsului reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit model are un rol activ pe piață. în ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor și a cererii clienților l-a avut asupra piețelor și asupra produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viață al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale. în acest domeniu, progresele tehnologice rapide a dus mai întâi la apariția unor noi piețe și apoi la rapida modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generații de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de viață al produselor ridică importante probleme pentru activitatea logistică de distribuiție și, în cele din urmă, pentru servirea clienților.

CAPITOLUL 3. Cercetarea concurenței companiei MOL România.

3.1. Metodologia

În cadrul acestei cercetări mi-am propus ca apelând la materiale din mediul on-line, dar nu numai, să aduc în prim plan strategia folosită de MOL România pentru a face față concurenței, dar și provocărilor care vin din partea fluctuațiilor de pe piața pe care operează.

Astfel, am decis să valorific toate informațiile obținute din analizarea mediului extern, a competitorilor de pe piața internă, o scurtă analiză a acestui sector industrial, precum și mediului intern.

Astfel, studiile de piață sunt cele acre oferă organizației informații cu privire la piețe și la sectoarele de piață care au perspective de dezvolater, nivelul minim și maxim al produselor similare care există pe piață, modalitățile în care se face distribuția mai eficientă a produselor oferite spre consum, precum și acțiunile de promovare care sunt întreprinse pentru a atrage cât mai mulți clienți.

Compania va înregistra o cifră de afaceri mai mari decât a concurenților săi dacă reușește să-și asigure anumite avantaje pe care trebuie să le și conserve în timp. MOL România are de ales, prin prisma produselor pe care le oferă, să se diferențieze de principalii săi competitori, fie prin asigurarea unei calități superioare a produselor sale, comparativ cu cele ale concurenței, dar la prețuri mai mari, sau să ofere produse la o calitate egală cu cea a competitorilor, dar la un preț mai mic.

Pe lângă cunoașterea consumatorului pe care îl deservește, compania trebuie să-și cunoască foarte bine concurența deoarece acesta este un factor decivis în realizarea profitului.

Planificarea de marketing are la bază tocmai această verificare constantă a concurenților, a produselor pe care aceștia le oferă, a calității, a metodelor de promovare folosite și nu în ultimul rând al prețului perceput. Astfel, MOL România poate identifica avantajele și dezavantajele față de competitorii săi, dar se poate plia și afla ce trebuie să facă, ce strategii să aplice.

Concurența cunoaște două forme principale:

avem concurență directă atunci când avem de-a face cu companii care satisfac aceleași nevoi și realizează produse similare;

concurența indirectă face referire la companii care satisfac aceleași nevoi, dar realizează produse diferite de cele realizate de către compania noastră.

În acest capitol m-am axat pe analizarea principalilor concurenți ai MOL România de pe piața internă, realizarea de comparații între produsele/serviciile și prețurile pe care aceștia le oferă, descoperirea punctelor tari, punctelor slabe, a oportunităților și amenințărilor la care este supusă compania (analiza SWOT). În funcție de toate aceste date rămâne ca la finalul capitolului, ca o concluzie, să propun soluții de marketing competitiv care să ajute MOL România să aibă mai multă vizibilitate și m ai multă credibilitate în ochii consumatorilor.

Obiectivele acestei cercetări vizează:

– identificarea principalilor competitori pe piața internă ai MOL România;

– identificarea factorilor din mediul intern și extern cu efect asupra activității și profitabilității companiei;

– cunoașterea pieței pe care activează compania;

– modalități de îmbunătățire a activității;

3.2. Identificarea și prezentarea principaliilor concurenți

Principalii concurenți de pe piața internă a MOL România, având în vedere cifra de afaceri, sunt OMV Petrom, Rompetrol și LukOil.

Figura 3.1.Top 10 companii pe piața carburanților din România

Sursa:http://www.risco.ro/verifica-firma/competitie/mol-romania-petroleum-products-cui-7745470

OMV Petrom

OMV Petrom este cel mai mare grup petrolier integrat din Europa de Sud-est, cu o producție anuală de țiței și gaze de aproximativ 66 milioane bep în 2014 și rezerve dovedite de petrol și gaze estimate la 690 milioane de barili echivalent petrol în România și Kazahstan (671 milioane barili echivalent petrol în România). La finalul lui 2014, Grupul avea o capacitate de rafinare de 4,2 milioane tone anual și opera o centrală electrică de înaltă eficiență de 860 MW și un parc eolian de 45 MW.

Pe piața distribuției de produse petroliere, OMV Petrom este prezent pe piețele din România și țările învecinate prin intermediul a circa 780 benzinării, la sfârșitul lui 2014. În anul 2014 cifra de afaceri a Grupului a fost de 4.847 milioane euro, iar EBIT (Profit Înainte de Dobânzi și Impozite) a fost de 751 milioane euro (https://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/Despre_OMV_Petrom, 2015).

Tabel 3.1. Evoluția în timp a OMV Petrom S.A.

Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/omv-petrom-cui-1590082

Rompetrol

Grupul Rompetrol este una dintre cele mai puternice companii din țara noastră, dar și un jucător important în regiunea Mării Negre și Mării Mediterane, deoarece are peste 7.000 de angajați în 12 țări.

Desfășurând activități în fiecare sector din domeniul petrolului și al gazelor, Rompetrol deține operațiuni majore în rafinare, petrochimie, retail, trading, explorare, producție și servicii industriale (http://www.rompetrol.ro/despre-rompetrol, 2015).

În țara noastră, Rompetrol deține cea mai performantă rafinărie din România, Petromidia, care este plasată în Constanța, Năvodari. Astfel, această poziție strategică a rafinăriei, pe țărmul Mării Negre, permite un tranzit rapid, pe cale maritimă, de țiței și produse petroliere.  Produsele rafinăriei Petromidia ajung în cele 450 de stații de alimentare din țară.

În Europa Grupul Rompetrol deține peste 1000 de benzinării în șase țări (România, Republica Moldova, Bulgaria, Franța, Spania și Georgia), care operează sub brandurile Rompetrol, Dyneff și Litro. Mai mult decât atât, Grupul deține și o puternică rețea de comerț cu produse petroliere, prin intermediul companiilor subsidiare, localizate în Spania și Elveția (Dyneff și Vector Energy) (http://www.rompetrol.ro/despre-rompetrol, 2015).

LukOil

La momentul actual LukOil România se numără printre liderii pieței petroliere românești. Compania comercializează carburanți printr-o rețea de 304 de stații de distribuție și 8 depozite de produse petroliere. Până acum, LukOil România a investit peste 400 de milioane de dolari în economia românească și a creat peste 3000 de locuri de muncă. În anul 2013 cifra de afaceri netă a companiei a ajuns la aproape 5 milioane de lei (http://www.lukoil.ro/lukoil-in-romania.html).

La nivel mondial, LukOil este una dintre cele mai mari companii rusești integrate pe verticală atât pentru producția de petrol și gaze, precum și pentru rafinarea acestora în produse petroliere și petrochimice. Compania desfășoară proiecte de exploare și producție de gaze în 13 țări, ajungând astfel să producă 2,1 % din producția mondială de țiței. (http://www.lukoil.ro/lukoil-in-lume.html#inlume).

3.3. Prezentarea și compararea ofertelor actuale de produse și servicii ale MOL România cu ale concurenților

MOL România și-a diversificat ofera de produse și servicii și-a împărțit clienții în persoane fizice și persoane juridice, încercând astfel să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor pe care aceștia ar putea să le aibă. Aceeași abordare o are și Rompetrol și OMV Petrom. LukOil este singura companie care nu își diferențiază astfel clientela, adoptând o strategie generală pentru toți clienții care trec pragul stațiilor sale de alimentare.

MOL România le oferă clienților săi persoane fizice următoarele tipuri de carburant: Benyina EVO, Motorina EVO Diesel Euro 5, Motorina Tempo Plus EuroDiesel și Tempo Plus 95 și 98 (http://molromania.ro/ro/persoane-fizice/carburanti). Clienții persoane fizice au posibilitatea de a achiziționa diverse produse alimentare în MOL Shop și chiar să savureze un prânz în Zona Corner. Ca și promoții de care pot beneficia persoanele fizice, clienți ai companiei se numără: Conduci, alimentezi, câștigi!; Alimentează cu GPL pentru o cafea savuroasă!; Cumperi mai mult, plătești mai puțin!; Facem cinste cu plinuri GPL! (http://molromania.ro/ro/persoane-fizice/promotii). Clienții pot achiziționa și produse de îngrijire auto (lichide de frână, antigeluri, lichide de spălat parbrizul), își pot plăti taxa de drum, pot benefia de serviciile unei spălătorii auto, primesc gratuit lunar Revista Stil și Elan, și pot aduce la centrele de colectare din stațiile de alimentare atât bateriile uzate, cât și uleiul alimentar care a fost folosit. Acest lucru reflectă interesul companiei pentru păstrarea unui mediu curat, deoarece un singur litru de ulei alimentar folosit aruncat în rețeaua de canalizare poluează câțiva km de apă.

Revista Stil și Elan este unicat în rețelele de benzinării din țara noastră și oferă pe lângă informații din industria automobilelor și date din sport, cultură, gastronomie (http://molromania.ro/ro/persoane-fizice/revista-stil-si-elan).

Pentru persoanele juridice, MOL România are o oferă la fel de diversificată, carburanții sunt aceeași ca și pentru clienții persoane fizice, dar în plus persoanele juridice beneficiază și de lubrefinați, de oferte la bitumuri, de produse petrochimice, de un Ghid de consiliere pentru alegerea lubrefiantului, ghid online, de carduri de carburant (creditare cu carduri MOL Gold și MOL Silver, Cardul preplătit MOL Green, Card cadou – MOL Blue, Avantaje pentru angajați – MOL Red, precum și de cardul internațional MOL – DKV). Cardurile se pot achiziționa completând informațiile necesare în cadrul Centrului Virtual de Carduri. Mai mult decât atât, persoanele fizice au parte de servicii precum: vânzări en-gros de carburanți, eliberarea de autorizații de circulație, Service 24, monitorizare flote auto GPS/GPRS, posibilitatea de a plăti taxa de drum pentru Ungaria etc.) (http://molromania.ro/ro/persoane-juridice/carduri).

OMV Petrom oferă persoanelor fizice posibilitatea de a alege între două tipuri de benzină (Benzină Standard 95 și Benzină Extra 95) și două de motorină la stațiile sale de alimentare (Motorină Standard și Motorină Extra), precum și GPL. Clienții persoane fizice pot beneficia de serviciile unei curătățorii auto, pot achiziționa diverse produse auto (lubrefianți), își pot achita facturile prin Westco Express și chiar trimite colete prin Collect Point (http://www.petrom.ro/portal/01/petromro/ro/Private_Customers). Și în cadrul OMV Petrom promoțiile sunt în număr destul de mare, enumerăm în continuare doar câteva dintre acestea: Weekend Promo, Colecția Reușite Românești, Alimentează Dublu Avantajos, Promoție Agricultori, Câștiguri duble în stațiile Petrom (http://www.petrom.ro/portal/01/petromro/ro/Private_Customers/Campaigns). Pentru persoanele juridice compania oferă PetroCardul cu reduceri, depozite de combustibil, combustibili pentru aviație, pentru agricultură (bitum, păcură, produse petrochimice etc.) (http://www.petrom.ro/portal/01/petromro/ro/Business_Customers/eServices).

Rompetrol vine și el cu o ofertă generoasă pentru clienții săi, fie că vorbim de persoane fizice sau juridice. Ca și carburanți avem: Efix Benzină 95, Efix Motorină 51, EfixS Benzină 98, EfixS Motorină 55 și GPL (http://www.rompetrol.ro/pentru-masini/carburanti). Ca și alte produse oferite cliențiilor sunt aditivii și alte produse auto. În gama serviciilor sunt incluse complexele Hei (magazin, restaurant și un punct wireless 24 din 24) (http://www.rompetrol.ro/content-page/hei), precum și programul Fill&Go Personal, în care clientul beneficiază de posibilitatea de a plăti carburantul achiziționat în luna următoare achiziției. Compania are diverse promoții dintre care enumerăm: Promoție km 0, Summer promotion, Câștigă acum carburant pentru toate vacanțele tale! Compania oferă posibilitatea conducătorilor auto să-și planifice ruta, să fie informat în permanență cu noutățile și promoțiile prin intermediul rețelelor sociale. Deoarece Rompetrol este o companie care desfășoară activități și în alte domenii, serviciile oferite persoanelor juridice sunt mai diversificate decât cele oferite de MOL România. Astfel se oferă servicii de transport, trading, analize de laborator, servicii la sondă, servicii ecologice, servicii indutriale. Ca și produse Rompetrol oferă produse chimice, combustibili lichizi, solizi și gazoși, lubrefianți, țevi Palplast și valve (http://www.rompetrol.ro/business).

LukOil oferă produse atât pentru persoanele fizice și juridice. Ca și carburanți compania oferă pe piață: Euroluk COR 95 Bio, Ecto Plus 95, Ecto Sport 98, Euro L Diesel Bio, Euro L Diesel Arctica, Ecto Super Diesel Bio, Ecto Super Diesel Bio, GLP Auto (http://www.lukoil.ro/carburanti.html). Clienții stațiilor de alimentare LukOil oferă servicii de spălătorie auto, Card Corporativ, înscrierea în Clubul LUKOIL, precum și accesul la o aplicație on-line (http://www.lukoil.ro/promotii.html). Ca și promoții avem: Fiecare litru de GPL e câștigător!; Cumpărăturile sunt mai plăcute! Etc.

3.4. Analiza avantajelor competitive (modelul Porter)

Abordarea competiției având la bază avantajele strategice se constituie într-o perspectivă modernă de tratare a acesteia. M.E. Porter preciza faptul că “performanța superioară este, adesea, efectul deținerii unor avantaje competitive și nicidecum cauza acestora” (Porter, 1980, p. 9).  Astfel, construirea și menținerea pe termen mediu și lung a avantajelor competitive reprezintă o cerință esențială în obținerea unor performanțe superioare.

Tabel 3.2. Avantajele competitive ale MOL România față de principalii săi competitori

 Determinanții factoriali

Resursele umane

După cum se poate observa din figura de mai jos, numărul salariaților a fost constant de-a lungul timpului, în 2011 acesta reducându-se cu trei persoane care au decis ăs părăsească instituția, ca apoi, la nivelul anului 2013 să ajungă la 196.

Figura 3.2.Evoluția numărului de salariați ai MOL România

Grupul MOL a lansat programul PIMS Academy 2015 prin care li se oferă șansa absolvenților români de a se specializa și a deveni experți în optimizarea proceselor din industria petrolieră, a adevărată pepinieră pentru selecția de viitori angajați. Mai mult decât atât, prin Programele Growww2014, UPPP, Freshhh 2015, compania atrage tineri absolvenți pe care să în angajeze.

Fiecare salariat în parte a generat un venit pentru MOL România de 22.286.360 lei, la nivelul anului 2013. Ca și structură, 15% avem personal de conducere, restul de 85% fiind personal care deservește stațiile de alimentare și asigură și celelalte servicii atât pentru persoanele fizice, cât și pentru cele juridice. Pentru salariații care ocupă funcții de conducere sunt necesare studii superioare de specialitate, precum și vechime în această specializare, iar pentru personalul care deservește stațiile de alimentare cu carburanți au fost preferați angajații cu min studii liceale care apoi au fost instruiți la locul de muncă.

Comparativ cu principalele companii concurente, vorbim în cadrul MOL România de o productivitate ridicată raportată la fiecare angajat în parte. Comparativ, și cheltuielile generate de salarii sunt mult mai reduse, deorece vorbim la nivelul LukOil de peste 3000 de angajași, iar în cazul OMV Petrom de peste 22.000 de salariați.

Resursele naturale

Compania are sediul în Cluj-Napoca, dar cele aproape 200 stații de alimenatare cu carburanți sunt răspândite pe întreg teritoriul țării. Acestea beneficiază de spațiu suficient pentru desfășurarea activităților, de energie electrică, de alimentare cu apă potabilă etc.

Resursele de cunoștințe 

Compania are implementat sistemul de management al calității pe care îl implementează începând de la etapa de producție, distribuție și până la comercializare.

Resursele de capital 

Tabel 3.3. Evoluția capitalului propriu al MOL România în perioada 2010 – 2013

Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/date-financiare/mol-romania-petroleum-products-cui-7745470.

În anul 2014 Mol România a investit 11 milioane de euro în deschiderea a 12 benzinării. Tot atunci a achiziționat și cele 42 de stații de distribuție a carburanților Eni. Mai mult decât atât, compania investește în obținerea de combustibil non-fuel.

Infrastructura 

Așa cum bine se știe, țara noastră nu dispune de o rețea de drumuri care să respecte standardele naționale și europene, ceea ce reprezintă un motiv de întârzieri și de cheltuieli suplimentare pentru transportatori, ceea ce se reflectă și asupra companiilor care comercializează carburanți.

Din fericire, MOL România dispune de o infrasctructură foarte bine pusă la punct, de un sistem de distribuție despr care vicepreședintele senior al diviziei de retail din MOL, Lars Haglund, preciza „când vorbim de rețeaua de distribuție nu ne mai gândim că suntem o companie petrolieră, ci trebuie să gândim ca o companie de servicii sau ca un retailer” (http://www.business24.ro/companii/stiri-companii/mol-piata-de-carburanti-din-romania-ar-putea-creste-usor-in-2015-1553945). Așa cum precizam anterio, în acest an, numărul stațiilor de alimentare MOL România a crescut ajungând să numere 189. Stațiile de alimentare găzduiesc și magazine, restaurante și spălătorii auto, precum și diverse puncte de colectare.

Determinanții cererii 

Prin activitatea desfășurată, MOL caută să-și mențină sau chiar să-și îmbunătățească poziția deținută la un moment dat. MOL România are în vedere atât o piață efectivă, ce exprimă nevoile consumatorilor săi actuali, dar și piața potențială constituită din nonconsumatorii relativi – persoane care momentan nu cumpăra produsul/serviciul, deoarece le lipsește temporar nevoia, alături de clienții concurenței, care pot oricând fi atrași către serviciile MOL, renunțând, astfel, la serviciile și produsele concurenței. Evaluarea dimensiunilor pieței de referință a companiei MOL se rezumă la determinarea ariei, structurii și capacității acesteia (Olteanu, 2006, p. 103).

Piața carburanților din România devine din ce în ce mai competitivă. Numai în primele șase luni din anul 2014, au fost deschise alte 66 de stații de benzinărie noi în țară.

Potrivit datelor furnizate de I.N.S. la nivelul anului trecut (2014), indicele volumului cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule, în magazine specializate, în decembrie 2013 față de noiembrie 2013 a fost de 99,7%, iar față de decembrie 2012 a fost de 103%. În decembrie 2013 comparativ cu noiembrie 2013, comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate a scǎzut cu 13,9% (serie brută). Scǎderi s-au înregistrat la comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate (-0,3%) (serie ajustată în funcție de numărul de zile lucrătoare și de sezonalitate).

În februarie 2015, comparativ cu februarie 2014, volumul cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul, serie brută, a înregistrat o creștere cu 3,3%, printre altele, și datorită creșterilor înregistrate la comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate (+10,8%). Volumul cifrei de afaceri pentru comerțul cu amănuntul (cu excepția comerțului cu autovehicule și motociclete), serie ajustată în funcție de numărul de zile lucrătoare și de sezonalitate, în luna februarie 2015, comparativ cu luna februarie 2014 a înregistrat o creștere cu 3,5% și datorită creșterii comerțului cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate (+7,6%) (Institutul Național de Statistică, 2015).

Deși consumul de carburanți scade, companiile petroliere continuă extinderea prin numărul de puncte alimentare noi deschise. Scăderea consumului de carburanți scade din cauza scumpirilor generate de creșterea taxelor. Șoferii din România preferă să alimenteze puțin și des, deoarece puterea de cumpărare este redusă.

Ramurile industriale din amonte și aval 

Așa cum precizam MOL România furnizează în cadrul stațiilor sale de alimentare și alte servicii, cum ar fi posibilitatea de a plăti taxa de drum, posibilitzatea de a achiziționa diverse produse auto, spălătorie auto, magazine și Zona Corner, zonă de restaurant și preparare a cafelei. Astfel, trebuie să existe un canal de distribuție și aprovizionare a acestora, fapt care duce la creșterea veniturilor pentru depozitele și magazinele de unde se face aprovizionarea, modalitate de creștere a veniturilor locale. Mai mult decât atât, prin cardurile emise de MOL România există posibilitatea ca reprezentanții mia multor societăți să conlucreze, creând parteneriate, care le reduc semnificativ prețului carburantului achiziționat. Realizarea și comercializarea de bitumuri și petriochimice contribuie și la dezvoltarea altor industrii, precum și la repararea și construcția de noi drumuri, conform prevederilor în vigoare.

Strategia și structura firmelor și concurența dintre acestea 

Așa cum precizam, principalii competitori ai MOL România de pe piața națională sunt: OMV Petrom, Rompetrol și LukOil, care au devansat compania.

Obiectivele acestor companii este de a-și diversifica în permanență gama de produse și servicii oferite clienților lor, fie că este vorba de persoane juridice sau persoane fizice, la un nivel calitativ înalt dar la prețuri rezonabile.

Figura 3.3. Cifra de afaceri înregistrată în 2013

Cele patru companii și-au diversificat și diferențiat oferta de produse și servicii, fiecre și-a individualizat carburanții și lubrefianții pe care îi comercializează și, încercând, să ofere servicii care nu se regăsesc în paleta principalilor săi competitori. Astfel, MOL România este singura companie care editează o revistă proprie în care sunt prezentate informații generale, nu doar depre ultimele noutăți în industri automobilelor sau carburanților. Celelalte companii editează broșuri în care prezintă promoții sau diverse programe pe care le inițiază. Mai mult decât atât, Mol România este singurul retail de carburanți din România care oferă posibilitatea clienților săi de a recicla bateriile uzate și uleiul alimentar folosit, ceea ce dovedește un grad ridicat de responsabilitate socială din partea companiei. Clienții beneficiază și de posibilitatea de a afla online care lubrefiant este recomandat pentru autovehiculul pe care îl conduc. Clienții pot achiziționa diverse carduri, ori preplătite, ori de credit, ceea ce facilitează achiziționarea produselor și serviciilor furnizete de către companie. Persoanele fizice au parte de servicii precum: vânzări en-gros de carburanți, eliberarea de autorizații de circulație, Service 24, monitorizare flote auto GPS/GPRS, posibilitatea de a plăti taxa de drum pentru Ungaria (http://molromania.ro/ro/persoane-juridice/carduri).

În cazul OMV Petrom vorbim de o strategie de diversificare și de diferențiere față de concurenși, deoarece la stațiile de aliementare clienții își pot achita facturile prin Westco Express și chiar trimite colete prin Collect Point. Compania are oferte personalizate atât pentru sectorul aviație, cât și pentru agricultură.

Rompetrol se află mereu în contact cu clienții săi prin intermediul rețelelor de socializare. Le oferă clienților săi acces gratuit la internet wireless 24 din 24, precum și posibilitatea de s-și planifica ruta, care să asigure cel mai redus consum de carburant. Programul Fill&Go Personal a fost puternic mediatizat și promovat, deoarece este unic la nivel național, clientul beneficiază de posibilitatea de a plăti carburantul achiziționat în luna următoare achiziției, ceea ce reprezintă un plus competitiv pentru Rompetrol.

Si LukOil s-a raliat tendințelor oferind posibilitatea de a accesa anumite aplicații online, de a beneficia de reduceri acordate pe card, precum și de înscrierea în Clubul LukOil.

Toate aceste companii au implementat sistemul de management al calității, își motivează salariații prin acordarea de bonusuri salariale, reduceri la achiziționarea de produse și servicii din cadrul companiei, de promovări pe post, de posibilitatea de traininguri pe Intranet.

Un alt factor important este statul care potrivit Ziarului Financiar a încasat în anul 2013 circa 2,4 mld. Euro, adică un total de 9% din veniturile fiscale ale statului pentru anul respectiv. Astfel, mai mult de jumătate din prețul unui litre de carburant merge la bugetul statului sub formă de accize și taxe (T.V.A., accize și supra-acciza).

 Numai în 2014 au avut loc două scumpiri consecutive, prima la 1 ianuarie, iar a doua la 1 aprilie, prin impunerea accizei suplimentare de 7 eurocenți pe litru, conducând la o creștere cumulată până la acea dată de 50 de bani pe litru (www.energynomics.ro, 2014).

Deci statul nu oferă subvenții și nu încurajează scăderea prețului pentru carburanți deoarece această insduistrie generează venituri mari la bugetul de stat, venituri fără de care statul nu și-ar putea desfășura activitatea în mod normal. Chiar dacă șoferii sunt obligați să plătească și taxa de drum, și diverse asigurări și revizii, totuși infrastructura rutieră este deplorabilă. Se pare că statul nu acordă atenția cubvenită unui sector important al populației țării noastre, deoarece nu oferă condiții decente pentru desfășurarea unor asemenea activități.

Figura 3.4. Influența accizelor și taxelor asupra prețului benzinei

Sursa: http://www.capital.ro/uploads/2014-12/10-11-grafic-accize-51.jpg

3.5. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă identificare punctelor forte și slabe ale unei companii, precum și recunoașterea oportunităților dar și a amenințărilor existente la un anumit moment pe piață.

Punctele forte și punctele slabe aparțin mediului intern al companiei și fac referire la companie și la produsele acesteia, iar oportunitățile și amenințările sunt factori externi, care se află în afara controlului companiei, factori de care compania se poate folosi pentru a depăși anumite situații. Astfel, realizarea unei analize SWOT presupune înțelegerea și analizarea punctelor forte și slabe ale societății, dar și identificarea aspectelor care ar putea amenința sau favoriza activitatea companiei pe piață.

Analiza SWOT a domeniului comercial

Analiza SWOT a domeniului financiar

Analiza SWOT a resurselor umane

3.6. Modelarea unor strategii de marketing competitiv pentru MOL România

MOL România urmărește ocuparea unei poziții în ansamblul pieței care să îi asigure realizarea eficientă a produselor și serviciilor oferite spre vânzare. Prin activitatea desfășurată, MOL caută să-și mențină sau chiar să-și îmbunătățească poziția deținută la un moment dat. MOL România are în vedere atât o piață efectivă, ce exprimă nevoile consumatorilor săi actuali, dar și piața potențială constituită din nonconsumatorii relativi – persoane care momentan nu cumpăra produsul/serviciul, deoarece le lipsește temporar nevoia, alături de clienții concurenței, care pot oricând fi atrași către serviciile MOL, renunțând, astfel, la serviciile și produsele concurenței.

În vederea îmbunătățirii situației companiei MOL România și menținerea acesteia printre primii competitori pe această piață se impune luarea următoarelor măsuri:

        implementarea unor strategii pe termen mediu și lung referitoare la capacitatea companiei de a face față provocărilor energetice care au la bază iminenta criză a petrolului, resursă limitată;

        sprijinirea activităților economiei naționale de natura ecologistă ce ar putea lega numele acestei companii de salvarea mediului în viziunea consumatorilor români. La nivel global, compania se arată interesată de reducerea emisiilor de dioxid de carbon, de energiile regenerabile, deci și la nivel național este nevoie de o intensificare a acestor eforturi, de o mia bună conștientizare a acestor acțiuni pentru românul de rând;

  aplicarea anumitor strategii în ceea ce privește prețurile, astfel încât să ofere produse similare calitativ cu cele furnizate de către principalii săi concurenși, dar la prețuri mai mici;

        o creștere a profitului din activitatea de vânzare a carburanților, atât prin depozite (vânzari en-gross), cât și prin intermediul stațiilor de distribuție (vânzarea cu amănuntul);

  creșterea segmentului de piață pe care îl ocupă la nivel național, care la momentul actual este de 12%, prin aplicarea unor strategii care au fost deja demarate, dar nu și finalizate;

       o diversificare a gamei de carburanți, la nivelul normelor de calitate europene, comercializate prin stațiile proprii de distribuție;

       promovarea unor carburanți de calitate care să nu polueze mediul;

       creștere a volumului veniturilor din vânzări de produse complementare (bitumuri, produse petrochimice etc.);

        reducerea cheltuielilor cu transportul și distribuția carburanților;

Trebuie avută în vedere îmbunătățirea comunicării cu clienții, fie ei persoane fizice sau juridice, astfel trebuie să aibă în vedere o publicitate mai intensă în presa scrisă și audiovizuală, așa cum procedează Rompetrom, care a făcut cunoscut tuturor avantajele folositii carburantului Efix. Deja compania a început săți fidelizez clienții prin diversele promoții care se desfășoară la acest moment și prin implementarea cardului, prin care clientul beneficiază de reduceri.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

OMV Petrom administrează o rețea de 545 de stații de distribuție Petrom și OMV. Pe piață mai activează Rompetrol (394 de stații proprii, partenere și Expres), Lukoil (circa 300 de benzinării) și Mol, care în urmă tranzacției globale prin care a preluat lanțul Eni, are în România o rețea de circa 190 de stații. Ultimii intrați pe piață sunt Gazprom și compania azeră Socar (www.energynomics.ro, 2015).

MOL România acționează în special pe piața produselor și serviciilor de consum dar și pe piața de producție, fiind distribuitor al unor mărci sau servicii/produse conexe, cât și producătorul carburanților vânduți.

Fracționarea pieței în segmente are la bază particularitățile în formarea și manifestarea cererii din partea cumpărătorilor, în frecvența cererii, în nivelul exigențelor față de calitatea și structura ofertei etc. În diferențierea pieței și în conturarea unor segmente particulare în cadrul ei intervin astfel de criterii: natura cumpărătorului (persoane fizice, persoane juridice), nivelul veniturilor, comportamentul de cumpărare ș.a. (Smedescu, 2003, p. 64).

Deosebit de importantă se dovedește structurarea pieței prin luarea în considerare a structurii cererii. În conturarea unor segemente particulare pot fi utilizate o serie de criterii specifice diferitelor forme de manifestare a cererii. Cel mai valoros criteriu rămâne categoria de clienți care apelează la servicii (Olteanu, 2006, p. 106). Un criteriu obligatoriu de segementare a pieței îl reprezintă tipul de client constituit pe baza locului și rolului în presatație: client potențial și client efectiv.

Cererea de servicii și produse MOL exprimă nevoia care se manifestă în cadrul acestei piețe. Ea apare de obicei ca o consecință a desfășurării unor acte de vânzare-cumpărare de servicii având o serie de caracteristici specifice: cererea este extrem de diversă, atât ca volum căt și ca structură, oglindind marea varietate de agenți economici care apelează la produsele de combustibil auto și accesorii conexe. Pentru majoritatea prestațiilor cererea de produse/servicii este o cerere curentă, având caracter permanent, exprimându-se ori de câte ori apare nevoia efectuării unei alimentări auto, achiziționare de serviciu/produs conex stației de benzinării precum rovinietă, consumabile auto, utilizarea bonsurilor acumulate pe cardul dfidelitate, în achiziționarea altor servicii sau produse ale benzinăriei la preț redus, etc.

Piața benzinăriilor din România este dominată clar de patru mari companii, OMV Petrom, Rompetrol, Lukoil și MOL, care dețin împreună circa 1.400 de stații, în urma lor venind lupii tineri ai sectorului de carburanți, azerii de la SOCAR și rușii de la NIS, cu aproape 50 de unități. În afară de aceastea, consumatorii au la dispoziție și 600 de benzinării independente. Cea mai recentă mișcare pe piața de profil aparține celor de la MOL, care au preluat cele 42 de benzinării pe care italienii de la ENI le mai aveau în România sub brandul Agip. În urma acestei tranzacții, care a așteaptat avizul Consiliul Concurenței, MOL a ajuns la 189 de stații, menținându-se pe locul patru în clasament. În plus, compania a depățit în 2014 pragul de afaceri de un miliard de euro, completându-și portofoliul cu stații amplasate în poziții premium din București și în sudul țării și ajungând cu un an mai devreme la cota de piață de 15%, obiectivul pentru anul 2015. Înaintea MOL România, în clasament, se află Lukoil cu 301 stații, Rompetrol cu 405 stații și pe primul loc Petrom cu 545 stații (Ziarul Financiar, 2014).

BIBLIOGRAFIE

Ang S.-H. (2008). Competitive intensity and collaboration: Impact on firm growth across technological environments. Strategic Management Journal 29(10), pp. 1057–1075, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.695/abstract;jsessionid=4E7BA849B02396E0CB95670E013C3E27.f02t04

Balaure V. (2007). Marketing. Ediția a II-a revăzută și adăugită. București: Editura Uranus.

Bășanu, G., Pricop, M. (2004). Managementul aprovizionării și desfacerii. București: Editura Economică.

Bengtsson M., Kock S. (1999). Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks. Journal of Business and Industrial Marketing 14 (3), p. 178, regăsit la www.knf.pw.edu.pl/projekty/wirtschaftsphysik/sources/doc15.pdf

Bengtsson M., Kock S. (2000). Competition, în business networks – To cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management 29(5), pp. 411–426, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S001985019900067X

Bititci U.M., Martinez V., Albores P., Parung J. (2004). Creating and managing value in collaborative networks. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 34 (3/4), pp. 251–268, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030410533574

Blomqvist K., Hurmelinna P., Seppanen R. (2005). Playing the co-operation game right – Balancing trust and contracting. Technovation 25 (5), pp. 497–504, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497204001555

Canegallo C., Ortona G., Ottone S., Ponzano F., Scacciati F. (2008). Competition versus co-operation: Some experimental evidence. Journal of Socio-Economics 37(1), pp. 18–30, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053535707000030

Cardy R., Selvarajan T. (2006). Competencies: Alternative Frameworks for Competitive Advantage. Business Horizons, Vol. 49, No. 3, pp. 235-245.

Chamberlin E. (1933). The Theory of Monopolistic Competition. Cambridge Mass: Harvard University Press.

Conner T. (2003). Managing for Competitiveness: A Proposed Model for Managerial Focus. Strategic Change, Vol. 12, No. 4, pp. 195-207, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/jsc.633/abstract

Copeland M.A. (1962). Institutionalism and welfare economics. American Economic Review 48(1), pp. 13–20.

Cunningham Wood J. (1996). Adam Smith: Critical Assessments, Volume 1. Routledge, London, p. 538, regăsit la books.google.ro

Eisenhardt K., Martin J. (2000). Dynamic Capabilities: What Are They?. Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 10-11, pp. 1105-1121, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/1097-0266%28200010/11%2921:10/11%3C1105::AID-SMJ133%3E3.0.CO;2-E/abstract

Fawcett S., Magnan G. (2002). The rhetoric and reality of supply chain integration. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 32 (5), pp. 339–361, regăsit la http://jom.sagepub.com/content/32/4/507

Friedman (1953). Essays in Positive Economics. Chicago Universiy Press, Chicago.

Gnyawali D.R., He J., Madhaven R. (2006). Impact of co-opetition on firm competitive behaviour: An empirical examination. Journal of Management 32 (4), pp. 507–530, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09555340710760116

Harrison A., Hoek R. (2002). Logistics Management and Strategy. Pearson Education, Upper Saddle River.

Helms M. (1996). Perspectives on Quality and Productivity for Competitive Advantage. The TQM Magasine, Vol. 8, No. 3, pp. 5-10, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09544789610118403

Hunt S.D. (2007). Economic growth: Should policy focus on investment or dynamic competition?. European Business Review 19 (4), pp. 274–291, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09555340710760116

Hunt S.D. (2007). Economic growth: Should policy focus on investment or dynamic competition?. European Business Review 19 (4), pp. 274–291, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09555340710760116

Hunt S.D., Morgan R.M. (1995). The comparative advantage theory of competition. Journal of Marketing 59 (2), pp. 1–15, regăsit la www.jstor.org/discover/10.2307/1252069?uid=3738920&uid=2492347923&uid=2&uid=3&uid=60&sid=21106596751443

Li S., Ragu-Nathan B., Ragu-Nathan T., Rao S. (2006). The Impact of Supply Chain Management Practices on Cometitive Advantage and Organisational Performance. Omega, Vol. 34, No. 2, pp. 107-124, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0305048304001343

Ma H. (1999). Creation and Preemption for Competitive Advantage. Management Decision, Vol. 37, No. 3, pp. 259-266, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/00251749910264497

McCarthy S., Golocic S. (2002). Implementing collaborative planning to improve supply chain performance. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 32 (6), pp. 431–454, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030210437960

McNulty P. (1967). A Note on the History of Perfect Competition. The Journal of Political Economy, vol. 75, pp. 395–399, regăsit la www.redeco.economia.unam.mx/home/Pdf/bibliografia/McNultyAnoteonthehistoryofperfectcompetition.pdf

McNulty P.J. (1968). Economic theory and the meaning of competition. Quarterly Journal of Economics 82(4), pp. 654–660, regăsit la http://qje.oxfordjournals.org/content/82/4/639.short

Miles R., Snow C., Miles G. (2000). The future organisation. Long Range Planning 33, pp. 300–321, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630100000327

Mill J.S. (1885). Principles of Political Economy. The Project Gutenberg EBook, regăsit la www.gutenberg.org/files/30107/30107-pdf.pdf

Molina M., Pino I., Rodriguez A. (2004). Industry, Management, Capabilities and Firms’ Competitiveness: An Empirical Contribution. Managerial and Decision Economics, Vol. 25, No. 5, pp. 265-281, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/mde.1148/abstract

Moșteanu T. (2000). Concurența. Abordări teoretice și practice. București: Editura Economică.

Moudud J. (2010). Strategic Competition, Dynamics, and the Role of the State: A New Perspective. New York: Edward Elgar, regăsit la books.google.ro

New Palgrave Dictionary of Economics. London, regăsit la www.jstor.org

Passemard D., Kleiner B.(2000). Competitive Advantage in Global Industries. Management Research News, Vol. 23, No. 7-8, pp. 111-117, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01409170010782307

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.4250020110/abstract

Prahalad C.K., Hamel G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Boston, MA: Harvard Business School Press, regăsit la https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation

Robinson J. (1933). The Economics of Imperfect Competition. London: MacMillan

Schumpeter J. (1942). Capitalism Socialism and Democracy. New York: Harper and Row Publishers.

Schumpeter J.A. (1962). Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and Row

Smedescu I. (2008). Bazele marketingului. București: Editura Universitară

Smith A. (1901/2007). Wealth of Nations. Cosmino Inc., New York, p. 349, regăsit la books.google.ro

Smith A. (1995). Wealth of Nations: New Interdisciplinary Essays. Manchester University Press. USA, p. 68, regăsit la books.google.ro

Smith A. (2011). The Wealth of Nations. Seedbox Press, LLC, regăsit la books.google.ro

Stigler G. (1957). Perfect competition, historically contemplated. Journal of Political Economy 65(1), regăsit la www.redeco.economia.unam.mx/home/Pdf/bibliografia/Stigler_Perfect_competition_historically_contemplated.pdf

Stigler G. (1987). Competition. în Eatwell J., Milgate M., Newman P. (1987). The

Tanghe J., Wisse B., van der Flier H. (2010). The role of group member affect in the relationship between trust and cooperation. British Journal of Management 21 (2), pp. 359–374

Thorgren S., Wincent J., Ottqvist D. (2009). A cause-effect study of inter-firm networking and corporate entrepreneurship: Initial evidence of self-enforcing spirals. Journal of Developmental Entrepreneurship 14 (4), pp. 355–373, regăsit la www.worldscientific.com/doi/abs/10.1142/S1084946709001363

Thornton G., Byham W. (1982). Assessment Centres and Managerial Performance. Academic Press, New York.

Tracey M., Lim V., Lim L. (1999). Manufacturing Technology and Strategy Formulation: Keys to Enhancing Competitiveness and Improving Performance. Journal of Operations Management, Vol. 17, No. 4, pp. 411-428, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269639800045X

Tsoulfidis L. (2009). The Rise and Fall of Monopolistic Competition Revolution. International Review of Economics, 2009, vol. 56, (1), pp. 29-45

Tsoulfidis L. (2010). Competing Schools of Economic Thought. Heidelberg: Springer

Turner D., Crawford M. (1994). Managing Current and Future Competitive Performers: The Role of Competency. În Hamel G., Heene A. Competency-Based Competition. Strategic Management Series, Wiley, pp. 241-254, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007681305001333

Wang Y., Krakover S. (2008). Destination marketing: Competition, cooperation or competition. International Journal of Contemporary Hospitality Management 20 (2), pp. 126–141, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09596110810852113

Wheelwright S. (1984). Manufacturing Strategy: Defining the Missing Link. Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 1, pp. 77-91, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.4250050106/abstract;

http://www.risco.ro/verifica-firma/competitie/mol-romania-petroleum-products-cui-7745470

http://www.risco.ro/verifica-firma/omv-petrom-cui-1590082

http://www.rompetrol.ro/despre-rompetrol, 2015

http://www.lukoil.ro/lukoil-in-romania.html

http://molromania.ro

http://www.petrom.ro

BIBLIOGRAFIE

Ang S.-H. (2008). Competitive intensity and collaboration: Impact on firm growth across technological environments. Strategic Management Journal 29(10), pp. 1057–1075, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.695/abstract;jsessionid=4E7BA849B02396E0CB95670E013C3E27.f02t04

Balaure V. (2007). Marketing. Ediția a II-a revăzută și adăugită. București: Editura Uranus.

Bășanu, G., Pricop, M. (2004). Managementul aprovizionării și desfacerii. București: Editura Economică.

Bengtsson M., Kock S. (1999). Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks. Journal of Business and Industrial Marketing 14 (3), p. 178, regăsit la www.knf.pw.edu.pl/projekty/wirtschaftsphysik/sources/doc15.pdf

Bengtsson M., Kock S. (2000). Competition, în business networks – To cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management 29(5), pp. 411–426, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S001985019900067X

Bititci U.M., Martinez V., Albores P., Parung J. (2004). Creating and managing value in collaborative networks. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 34 (3/4), pp. 251–268, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030410533574

Blomqvist K., Hurmelinna P., Seppanen R. (2005). Playing the co-operation game right – Balancing trust and contracting. Technovation 25 (5), pp. 497–504, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497204001555

Canegallo C., Ortona G., Ottone S., Ponzano F., Scacciati F. (2008). Competition versus co-operation: Some experimental evidence. Journal of Socio-Economics 37(1), pp. 18–30, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053535707000030

Cardy R., Selvarajan T. (2006). Competencies: Alternative Frameworks for Competitive Advantage. Business Horizons, Vol. 49, No. 3, pp. 235-245.

Chamberlin E. (1933). The Theory of Monopolistic Competition. Cambridge Mass: Harvard University Press.

Conner T. (2003). Managing for Competitiveness: A Proposed Model for Managerial Focus. Strategic Change, Vol. 12, No. 4, pp. 195-207, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/jsc.633/abstract

Copeland M.A. (1962). Institutionalism and welfare economics. American Economic Review 48(1), pp. 13–20.

Cunningham Wood J. (1996). Adam Smith: Critical Assessments, Volume 1. Routledge, London, p. 538, regăsit la books.google.ro

Eisenhardt K., Martin J. (2000). Dynamic Capabilities: What Are They?. Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 10-11, pp. 1105-1121, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/1097-0266%28200010/11%2921:10/11%3C1105::AID-SMJ133%3E3.0.CO;2-E/abstract

Fawcett S., Magnan G. (2002). The rhetoric and reality of supply chain integration. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 32 (5), pp. 339–361, regăsit la http://jom.sagepub.com/content/32/4/507

Friedman (1953). Essays in Positive Economics. Chicago Universiy Press, Chicago.

Gnyawali D.R., He J., Madhaven R. (2006). Impact of co-opetition on firm competitive behaviour: An empirical examination. Journal of Management 32 (4), pp. 507–530, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09555340710760116

Harrison A., Hoek R. (2002). Logistics Management and Strategy. Pearson Education, Upper Saddle River.

Helms M. (1996). Perspectives on Quality and Productivity for Competitive Advantage. The TQM Magasine, Vol. 8, No. 3, pp. 5-10, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09544789610118403

Hunt S.D. (2007). Economic growth: Should policy focus on investment or dynamic competition?. European Business Review 19 (4), pp. 274–291, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09555340710760116

Hunt S.D. (2007). Economic growth: Should policy focus on investment or dynamic competition?. European Business Review 19 (4), pp. 274–291, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09555340710760116

Hunt S.D., Morgan R.M. (1995). The comparative advantage theory of competition. Journal of Marketing 59 (2), pp. 1–15, regăsit la www.jstor.org/discover/10.2307/1252069?uid=3738920&uid=2492347923&uid=2&uid=3&uid=60&sid=21106596751443

Li S., Ragu-Nathan B., Ragu-Nathan T., Rao S. (2006). The Impact of Supply Chain Management Practices on Cometitive Advantage and Organisational Performance. Omega, Vol. 34, No. 2, pp. 107-124, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0305048304001343

Ma H. (1999). Creation and Preemption for Competitive Advantage. Management Decision, Vol. 37, No. 3, pp. 259-266, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/00251749910264497

McCarthy S., Golocic S. (2002). Implementing collaborative planning to improve supply chain performance. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 32 (6), pp. 431–454, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030210437960

McNulty P. (1967). A Note on the History of Perfect Competition. The Journal of Political Economy, vol. 75, pp. 395–399, regăsit la www.redeco.economia.unam.mx/home/Pdf/bibliografia/McNultyAnoteonthehistoryofperfectcompetition.pdf

McNulty P.J. (1968). Economic theory and the meaning of competition. Quarterly Journal of Economics 82(4), pp. 654–660, regăsit la http://qje.oxfordjournals.org/content/82/4/639.short

Miles R., Snow C., Miles G. (2000). The future organisation. Long Range Planning 33, pp. 300–321, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630100000327

Mill J.S. (1885). Principles of Political Economy. The Project Gutenberg EBook, regăsit la www.gutenberg.org/files/30107/30107-pdf.pdf

Molina M., Pino I., Rodriguez A. (2004). Industry, Management, Capabilities and Firms’ Competitiveness: An Empirical Contribution. Managerial and Decision Economics, Vol. 25, No. 5, pp. 265-281, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/mde.1148/abstract

Moșteanu T. (2000). Concurența. Abordări teoretice și practice. București: Editura Economică.

Moudud J. (2010). Strategic Competition, Dynamics, and the Role of the State: A New Perspective. New York: Edward Elgar, regăsit la books.google.ro

New Palgrave Dictionary of Economics. London, regăsit la www.jstor.org

Passemard D., Kleiner B.(2000). Competitive Advantage in Global Industries. Management Research News, Vol. 23, No. 7-8, pp. 111-117, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01409170010782307

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.4250020110/abstract

Prahalad C.K., Hamel G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Boston, MA: Harvard Business School Press, regăsit la https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation

Robinson J. (1933). The Economics of Imperfect Competition. London: MacMillan

Schumpeter J. (1942). Capitalism Socialism and Democracy. New York: Harper and Row Publishers.

Schumpeter J.A. (1962). Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and Row

Smedescu I. (2008). Bazele marketingului. București: Editura Universitară

Smith A. (1901/2007). Wealth of Nations. Cosmino Inc., New York, p. 349, regăsit la books.google.ro

Smith A. (1995). Wealth of Nations: New Interdisciplinary Essays. Manchester University Press. USA, p. 68, regăsit la books.google.ro

Smith A. (2011). The Wealth of Nations. Seedbox Press, LLC, regăsit la books.google.ro

Stigler G. (1957). Perfect competition, historically contemplated. Journal of Political Economy 65(1), regăsit la www.redeco.economia.unam.mx/home/Pdf/bibliografia/Stigler_Perfect_competition_historically_contemplated.pdf

Stigler G. (1987). Competition. în Eatwell J., Milgate M., Newman P. (1987). The

Tanghe J., Wisse B., van der Flier H. (2010). The role of group member affect in the relationship between trust and cooperation. British Journal of Management 21 (2), pp. 359–374

Thorgren S., Wincent J., Ottqvist D. (2009). A cause-effect study of inter-firm networking and corporate entrepreneurship: Initial evidence of self-enforcing spirals. Journal of Developmental Entrepreneurship 14 (4), pp. 355–373, regăsit la www.worldscientific.com/doi/abs/10.1142/S1084946709001363

Thornton G., Byham W. (1982). Assessment Centres and Managerial Performance. Academic Press, New York.

Tracey M., Lim V., Lim L. (1999). Manufacturing Technology and Strategy Formulation: Keys to Enhancing Competitiveness and Improving Performance. Journal of Operations Management, Vol. 17, No. 4, pp. 411-428, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269639800045X

Tsoulfidis L. (2009). The Rise and Fall of Monopolistic Competition Revolution. International Review of Economics, 2009, vol. 56, (1), pp. 29-45

Tsoulfidis L. (2010). Competing Schools of Economic Thought. Heidelberg: Springer

Turner D., Crawford M. (1994). Managing Current and Future Competitive Performers: The Role of Competency. În Hamel G., Heene A. Competency-Based Competition. Strategic Management Series, Wiley, pp. 241-254, regăsit la www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007681305001333

Wang Y., Krakover S. (2008). Destination marketing: Competition, cooperation or competition. International Journal of Contemporary Hospitality Management 20 (2), pp. 126–141, regăsit la www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09596110810852113

Wheelwright S. (1984). Manufacturing Strategy: Defining the Missing Link. Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 1, pp. 77-91, regăsit la http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.4250050106/abstract;

http://www.risco.ro/verifica-firma/competitie/mol-romania-petroleum-products-cui-7745470

http://www.risco.ro/verifica-firma/omv-petrom-cui-1590082

http://www.rompetrol.ro/despre-rompetrol, 2015

http://www.lukoil.ro/lukoil-in-romania.html

http://molromania.ro

http://www.petrom.ro