Analiza Concurentei

CUPRINS :

CAP I MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII 3

1.1 Clienții 4

1.2 Furnizorii 5

1.3 Intermediarii 6

1.4 Concurența 7

1.5 Publicul 7

CAP II CONCURENȚA ÎN CONDIȚIILE ECONIMICE ACTUALE. 10

2.1 Conceptul de concurență la nivel de industrie 11

2.2 Conceptul de concurență din punct de vedere al pieței 13

2.3 Tipurile de concurenți 14

2.3.1 Concurenții direcți 14

2.3.2 Concurenții indirecți 14

2.3.3 Înlocuitorii 15

2.3.4 Nou veniții 15

2.4 Concurența din ce în ce mai dură 16

CAP III POZIȚIA CONCURENȚIALĂ A FIRMEI 17

3.1 Liderii de piață 19

3.2 Chalangerii 22

3.3 Urmăritorii 23

3.4 Firmele mici 24

CAP IV ANALIZA S.W.O.T. 25

4.1 Prezentarea metodei SWOT 26

4.2 Elementele componente ale analizei SWOT cu exemplificare în domeniul marketingului 26

4.2.1 Analiza mediului extern al unei firme 27

4.2.2 Analiza mediului intern al unei firme 28

4.3 Metodologia folosirii analizei SWOT 29

4.3.1 Analiza mediului extern al unei firme 29

4.3.2 Analiza mediului intern al unei firme 31

CAP V PREZENTAREA GENERALĂ A SC SOMEȘANA SA SATU MARE 33

5.1 Data înființării întreprinderii 34

5.2 Număr de sedii/sucursale în România 34

5.3 Capital social , formă de proprietate 34

5.4 Cifra de afaceri 35

5.5 Profitul net 35

5.6 Prezentarea afacerii de bază 36

5.6.1 Achiziționarea laptelui 36

5.6.2 Prelucrarea laptelui 36

5.6.3 Vânzarea produselor 37

5.7 Tipul de clienți și zone geografice acoperite de produsele firmei 39

5.8 Lista partenerilor importanți 40

5.9 Calitatea produselor 40

5.10 Personalul 41

5.11 Activitatea de marketing 41

5.11.1 Realizări 41

5.11.2 Departamentul Marketing vânzări 42

ANEXE

=== ANEXA 8 ===

REALIZAREA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI

1998

REALIZAREA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI

1999

REALIZAREA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI

2000 (6 LUNI)

Situația intrărilor cantitative de lapte Anexa 1

pe județe între 1994-2000 ( hl )

Anexa 1

Intrările de lapte pe surse 1989-2000

Situația cantităților de lapte de vacă și bivoliță 1998-1999-2000 ( hl ) Anexa 1

Intrările de lapte de vacă și oaie între 1989-2000 ( hl ) Anexa 1

SITUAȚIA VÂNZĂRILOR ÎN 1999 PE FORME DE VÂNZARE Anexa 2

SITUAȚIA VÂNZĂRILOR ÎN 2000 PE FORME DE VÂNZARE Anexa 2

Anexa 3

EVOLUȚIA VâNZĂRILOR DE SMâNTâNĂ TO

Anexa 3

EVOLUȚIA VÂNĂRILOR DE ÎNGHEȚATĂ to

Anexa 3

EVOLUȚIA VÂNVĂRILOR DE BRÂNZETURI to

Anexa 3

EVOLUȚIA VÂNZĂRILOR DE PRODUSE ACIDE To

Anexa 3

EVOLUȚIA VÂNZĂRILOR DE FRIȘCĂ to

Anexa 3

EVOLUȚIA VÂNZĂRILOR DE LAPTE CONSUM HL

Anexa 3

EVOLUȚIA VÂNZĂRILOR DE PRODUSE PRAF To

Anexa 3

EVOLUȚIA VÂNZĂRILOR DE UNT TO

Anexa 4

Structura repatiției pe zone a desfacerii SC SOMEȘANA SA pe 2000

ORGANIGRAMA S.C. SOMEȘANA S.A. Anexa 5

LEGENDA :

Anexa 6

Cota de piață SOMEȘANA / regiuni / grupe de produse 1998

Anexa 6

Cota de piață SOMEȘANA / regiuni / grupe de produse 1999

*include livrările către Hochland

Anexa 6

Cota de piață SOMEȘANA / regiuni / grupe de produse 2000

*include livrările către Hochland

Anexa 6

Cota de piață SOMEȘANA / regiuni 1998-2000

Anexa 7

Cifra de afaceri SOMEȘANA ( volum ) 1998/1999/2000

Anexa 7

Anexa 7

=== Cap II ===

CAPITOLUL

II

CONCURENȚA ÎN CONDIȚIILE

ECONOMICE ACTUALE

● Conceptul de concurențǎ la nivel de industrie

● Conceptul de concurențǎ din punct de vedere al pieței

● Tipurile de concurenți

○ Concurenții direcți

○ Concurenții indirecți

○ Înlocuitorii

○ Nou veniții

● Concurența din ce în ce mai durǎ

Mecanismul economiei de piață este un mecanism concurențial . Aceasta înseamnă că în cadrul și prin intermediul lui se confruntă producătorii și consumatorii , ofertanții și cumpărătorii , dar și producătorii între ei .( Ilie Băbăiță , Alexandru Duță – Piețe și prețuri ) Concurența dintre întreprinderile prezente pe piață se manifestă prin comportamentul lor în domeniul lansării de noi produse și servicii , al perfecționării celor existente , al creșterii nivelului serviciilor și garanțiilor acordate , al prețurilor și acțiunilor de comunicare . Fiecare concurent urmărește obținerea unei poziții cât mai favorabile pe piață sau menținerea celei existente.

Putem distinge patru niveluri ale concurenței , bazate pe gradul de substituire al produsului :

1) Concurența de marcă : o firmă le consideră concurente pe celelalte firme care oferă aceleiași categorii de consumatori produse sau servicii similare, la prețuri similare .

2) Concurența la nivel de industrie : firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă același produs sau clasă de produse

3) Concurența formală : firma le consideră concurente pe toate firmele care produse destinate să satisfacă aceeași nevoie

4) Concurența generică : firma le consideră concurente pe toate firmele care luptă pentru aceleași venituri ale consumatorilor .

Mai exact , putem identifica concurenții unei firme din punctul de vedere al industriei sau din cel al pieței .

2.1 CONCEPTUL DE CONCURENȚĂ LA NIVEL DE INDUSTRIE

O industrie reprezintă un grup de firme care oferă un produs sau o clasă de produse substituibile între ele . Vorbim despre automobile , industria petrolului , industria farmaceutică ș.a.m.d. Economiștii definesc bunurile substituibile ca fiind produse a căror cerere are o elasticitate încrucișată ridicată . Dacă prețul unui produs crește , ducând la creșterea cererii pentru un altul , cele două produse sunt substituibile .

Ne vom ocupa în continuare de principalii factori care determină structura unei industrii .

● Numărul vânzătorilor și gradul de diferențiere

Punctul de plecare în prezentarea structurii unei industrii îl constituie determinarea existenței unuia sau mai multor vânzători și a gradului de omogenitate sau de diferențiere a produselor . Aceste caracteristici sunt foarte importante și , în funcție de ele , se pot identifica cinci tipuri principale de structuri industriale :

○ Monopol pur : un monopol pur apare atunci când o firmă furnizează un anumit produs sau serviciu într-o anumită țară sau zonă ( poșta română , compania de electricitate ) . Acest monopol poate fi rezultatul unei hotărâri guvernamentale , al unui patent , al unei licențe , al unor economii de scară sau altor factori . Un monopol neregulat care caută să maximizeze profiturile ar cere un preț mare , ar face foarte puțină publicitate și ar oferi servicii minime , deoarece consumatorii sunt nevoiți să cumpere produsul oferit de firma respectivă , în lipsa altor variante . Dacă există produse substituibile sau se anunță pericolul unei concurențe , monopolistul pur ar putea investi în servicii de calitate și tehnologie , care ar acționa ca bariere de intrare pentru concurență . Un monopol regulat , pe de altă parte , ar fi obligat să reducă prețul și să furnizeze servicii mai bune – ca o chestiune de interes public .

○ Oligopolul pur : este compus din câteva firme care produc aceeași marfă . În acest caz o companie ar găsi dificil să ceară mai mult decât prețul pieței , dacă nu își diferențiază serviciile oferite . Dacă concurenții își egalizează serviciile , atunci singura cale de a câștiga un avantaj ( în fața concurenței ) este scăderea costurilor . Costurile mai scăzute sunt obținute urmărind o strategie de creștere a volumului producției .

○ Oligopolul diferențiat : este compus din câteva firme care oferă produse parțial diferențiate ( automobile , aparate de fotografiat etc. ) . Diferența constă în calitate , modele sau servicii oferite . Fiecare concurent va căuta să obțină întâietatea pe unul din aceste atribute , să atragă consumatorii care acordă importanța cea mai mare acelui atribut și să ceară un supliment de preț pentru acel atribut .

○ Concurența monopolistă : apare atunci când există mai mulți concurenți capabili să-și diferențieze oferta , în parte sau în întregime ( restaurante , saloane de frumusețe ) . Mulți dintre concurenți își vor concentra atenția pe segmente de consumatori cărora pot să le satisfacă nevoile la un nivel superior și vor cere pentru aceasta un preț mai mare .

○ Concurența pură : apare atunci când există mai mulți concurenți care oferă același produs sau serviciu ( piața titlurilor de valoare , piața mărfurilor ) . Pentru că nu există criteriu de diferențiere , prețul practicat va fi același . Nici unul din concurenți nu va face publicitate decât dacă aceasta ar putea genera diferențieri psihologice ( ex : la țigări , bere) ; în acest caz ar fi mai potrivit să definim concurența ca monopolistă . Vânzătorii vor obține rate de profit diferite în măsura în care ei au costuri de producție sau distribuție mai mici .

● Barierele de intrare și de mișcare

Teoretic , firmele ar trebui să fie libere să intre în acele industrii caracterizate prin posibilitatea obținerii unor profituri atractive . Acest lucru ar duce la o creștere a ofertei , reducând în final rata profitului la un nivel normal . Ușurința pătrunderii firmelor într-o industrie înpiedică firmele existente deja în cadrul acesteia să exploateze în exces potențialul de profit pe termen lung .

Principalele bariere de intrare sunt : existența unui capital ridicat , economiile de scară, necesitatea obținerii unor patente și licențe , localizarea nefavorabilă , materiile prime și distribuitorii ineficienți , renumele . Chiar și după ce o nouXX firmă reușește să-și facă loc într-o industrie , ea poate să se confrunte cu bariere de mișcare când încearcă să cucerească segmente de piață mai atractive .

● Barierele de ieșire și de restrângere a activității

În mod teoretic , firmele ar trebui să fie libere să părăsească o industrie în care profiturile nu mai sunt atractive , dar , deseori , ele întâmpimă bariere de ieșire. Printre acestea numărăm : obligațiile legale sau morale către clienți , creditori și angajați , restricțiile guvernamentale , valoarea reziduală scăzută datorată specializării excesive sau a uzurii morale, lipsa unor alternative profitabile, o puternică integrare verticală , barierele psihologice etc. Multe firme rămân în cadrul unei industrii atâta timp cât își acoperă costurile variabile și o parte sau totalitatea costurilor fixe. Companiile care doresc să rămână în cadrul unei industrii trebuie să mai ridice barierele de ieșire pentru celelalte . Ele se pot oferi să cumpere activele concurenților , să preia obligațiile acestora față de clienți ș.a.m.d. Chiar dacă unele firme nu vor ieși din acea industrie , ele pot fi obligate indirect să-și reducă activitatea . Există deci și bariere de restrângere a activității pe care cei mai agresivi concurenți pot încerca să le înlăture .

● Structura costurilor

Orice industrie are o anumită structură a costurilor care îi influențează comportamentul strategic . De exemplu , producerea oțelului necesită mari cheltuieli de producție și cu materiile prime , în vreme ce producerea de jucării implică mai ales costuri de distribuție și de marketing . Firmele vor acorda cea mai mare atenție costurilor lor celor mai mari în vederea reducerii acestora .

● Integrarea verticală

În unele situații , companiile vor găsi că este mai avantajos să se integreze “ în aval “ sau “ în amonte “ . Un exemplu semnificativ în acest sens îl constituie industria petrolului , unde producătorii cei mai importanți realizează pe cont propriu prospecțiunea, forajul , rafinarea petrolului și producția de articole chimice . Integrarea verticală duce de multe ori la reducerea costurilor și , de asemenea , la un control mai mare asupra valorii adăugate . În plus , aceste firme pot manipula prețurile și costurile corespunzătoare diferitelor segmente ale activității lor pentru a obține profituri mai mari acolo unde impozitele sunt cele mai mici . Firmele care nu sunt capabile să se integreze pe verticală lucrează în dezavantaj .

● Raza de acțiune

Unele ramuri de activitate au un profund caracter local , altele sunt industrii globale ( producția de petrol , motoare de avioane , aparate de fotografiat ) . Companiile din ultima categorie trebuie să concureze pe o bază blobală dacă vor să realizeze economii de scară și să țină pasul cu ultimele noutăți în domeniul tehnologiei .

2.2 CONCEPTUL DE CONCURENȚĂ DIN PUNCTUL DE VEDERE AL PIEȚEI

În loc să analizăm activitatea firmelor care oferă același produs , vom studia activitatea acelor firme care satisfac aceeași nevoie a consumatorilor . Un producător de calculatoare personale îi va considera concurenți pe ceilalți producători de calculatoare . Din punctul de vedere al nevoii consumatorului , el dorește să achiziționeze o “ capacitate de scriere “ . Aceasta poate fi satisfăcută prin utilizarea de creioane , stilouri , mașini de scris ș.a.m.d. În deneral , conceptul de concurență ajută firmele să “ lărgească “ aria concurenților actuali și potențiali și stimulează planificarea strategică de marketing pe termen lung .(Philip Kotler , Mangementul Marketingului )

2.3 TIPURILE DE CONCURENȚI

Concurenții sunt organizații similare care încearcă să satisfacă aceleași nevoi ale clienților , și sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Spunând asta , nu este întotdeauna foarte ușor pentru o organizație să-și identifice competitorii , și este probabil mai bine să-i considere ca aparținând uneia dintre cele patru categorii descrise în figură .

Produse similare Produse diferite

Aceleași nevoi Concurenți Înlocuitori

ale clienților direcți Barieră de intrare

Nevoi diferite Concurenți

ale clienților indirecți Nou – veniți

2.3.1 Concurenții direcți

Aceștia sunt de obicei cel mai ușor de identificat și cuprind organizațiile care oferă același tip de produse sau servicii pentru a satisface aceleași nevoi . În mod normal aceste produse sut vândute la prețuri asemănătoare și , posibil , prin aceleași magazine . Coca – Cola și Pepsi , Persil și Ariel , Ford și General Motors sunt concurenți direcți de ani de zile . Datorită similarității caracteristicilor fizice sau a gamei de produse , ei fac eforturi considerabile pentru a se diferenția de rivali . În particular , ei cheltuiesc mari sume pe reclamă în încercarea de a sublinia beneficiile pe care le obține consumatorul dacă alege produsul lor și nu al rivalului . Dar din când în când , ei utilizează prețul într-o încercare agresivă de a mușca o bucată din piața concurentului . Concurența directă este deci foarte costisitoare , de aceea nu supraviețuiesc pe termen lung decât cei foarte puternici și care dispun de suficiente mijloace financiare . Cei care se gândesc să intre în luptă cu concurenții direcți , ar trebui să vadă mai întâi dacă nu cumva există un segment de piață care poate fi atras în mod profitabil fără a intra într-un război cu alte organizații de pe piață . Dacă nu există așa ceva , atunci reacția concurenței va determina dacă acea piață mertă atacată sau nu .

2.3.2 Concurenții indirecți

Aceștia sunt organizațiile care oferă un produs similar consumatorilor dar cu alte caracteristici , satisfăcând alte preferinte sau nevoi . De exemplu , Kwik Save și Marks and Spencer activează ambele în industria alimentară , dar atacă grupuri socio-economice diferite . Cu toate că acești concurenți sunt mai puțin amenințători decât concurenții direcți , ei posedă capacitatea de a ataca și o altă piață dacă doresc . Acest lucru a devenit evident odată cu creșterea marketingului internațional . Întreprinderi care se mărgineau la piețele domestice au căutat să sporească cererea pentru produsele sau serviciile lor forțând intrarea pe alte piețe care aparțineau furnizorilor locali . Unii dintre aceștia nu au reușit să intrevadă seriozitatea acestor amenințări din partea nou-veniților , îngropându-și capetele în nisip și refuzând să se apere de niște rivali pe care nu-i luaseră în serios .

Merită notat aici că , indiferent dacă sunt direcți sau indirecți , concurenții care produc același produs aparțin aceleași industrii . Specialiștii de marketing trebuie să fie atenți însă și la cei care provin din afara industriei , producătorii de înlocuitori sau nou-veniții .

2.3.3 Înlocuitorii

Concurenții care oferă înlocuitori pot avea produse extrem de diferite ca formă , dar care satisfac aceeași nevoie . Burghiul de mână și burghiul electric sunt produse diferite , unul manual , celălalt electric , dar ambele pernit consumatorului să dea găuri . Înlocuitorii surprind deseori organizațiile pe picior greșit . Astfel , dezvoltarea tehnologică poate crea produse care îmbunătățesc modul în care este satisfăcut consumatorul .

2.3.4 Nou – veniții

Există două tipuri principale de potențiali nou-veniți pe o piață :

Firmele care vând deja unui anume grup de consumatori se decid să-și extindă gama de produse pe care le oferă . Lansarea Marks and Spencer Unit Trust reprezintă un asfel de exemplu . El a intrat pe piața serviciilor financiare profitând de renumele pe care și-l stabilise deja în lumea afacerilor . Reputația sa a asigurat clienții că investițiile lor se află pe mâini bune .

Un alt tip de nou-veniți îl constituie organizațiile din “ amontele “ sau din “ avalul “ unei industrii și care încearcă astfel să-și asigure fie o sursă de furnizare , fie o rețea de distribuție . Fabricanții de hârtie , de exemplu , au achiziționat companii de distribuție astfel încât să influențeze consumatorul final .

Probabilitatea apariției unui nou-venit pe o piață este legată de capacitatea organizațiilor existente de a impune “ bariere la intrare “ . Specialiștii în marketing au posibilitatea de a pune două bariere la intrare , anume diferențierea produsului și loialitatea clienților . Mai întâi , realizarea unui produs care satisface o varietate de nevoi ale consumatorului face foarte dificilă găsirea unei portițe de intrare pentru un nou-venit . Apoi , cu cât este mai satisfăcut un consumator de serviciile prestate , cu atât mai puțin sunt dispuși să le schimbe , chiar în condițiile apariției unei oferte noi .

2.4 CONCURENȚA DIN CE ÎN CE MAI DURĂ

Firmele trebuie să facă față unei concurențe din ce în ce mai numeroase , provenind din mai multe locuri :

● Concurența internațională : Pe măsura îmbunătățirii sistemelor de comunicații , posibilitățile pentru o organizație de a satisface consumatori din regiuni îndepărtate cresc dramatic . Acest lucru aduce pe de-o parte oportunități , pe de altă parte amenințări : oportunitățile pentru găsirea unor clienți în stăinătate , amenințări din partea unor producători din străinătate care oferă produse/servicii mai bune decât cel oferite pe piața locală . Firmele străine posedă și o serie de avantaje , care vin din accesul la materii prime , tehnologii superioare , costuri inferioare ( mai ales de la cele provenind din țări cu forță de muncă ieftină ) sau chiar dintr-o mai bună întelegere a nevoilor consumatorului , care provine din experiența acumulată în alte părți ale globului .

● Noile tehnologii : Este inevitabil ca din când în când să apară noi tehnologii care schimbă și , în cele din urmă , sugrumă vechile industrii . Descrise ca forțe ale “distrugerii creative“ ( Levitt , 1960 ) , marile inovații apar în general de la noile clase de competitori care ies din afara industriilor decât de la concurenții din interior . În industria ceasurilor , electronica a luat locul măiestriei , pe măsură ce consumatorii au descoperit beneficiile acurateții și rezistenței .

Pe măsură ce schimbările tehnologice devin din ce în ce mai rapide , organizațiile trebuie să se adapteze pentru a supraviețui și să recunoască faptul că , cu cât înțeleg mai bine nevoile consumatorilor , cu atât pot anticipa mai bine schimbările și pot evita falimentul .

● Imitatorii : Cu toate că legea oferă protecție producătorilor originali , prin garantarea patentelor și prin legile de copywright , imediat ce o organizație lansează un nou produs și câștigă piața , concurența va încerca imediat să acapareze și ea o parte din această piață . Ei vor lansa produse similare , versiuni adaptate ale produsului inovatorului , încercând să intre și să-și taie o bucată cât mai mare din noua piață .

O orientare spre marketing poate constitui o metodă bună de apărare . Cu cât o organizație inovatoare înțelege motivațiile și obișnuințele potențialilor consumatori , cu atât mai pregătită va fi să ia măsuri eficiente de apărare împotriva acestei forme de concurență .

Oricât de importantă este orientarea spre concurență astăzi , ea nu trebuie exagarată . Activitatea unei firme poate fi afectată mai degrabă de o schimbare a nevoilor consumatorilor și de concurența potențială decât de concurenții ei direcți . Companiile care realizează un echilibru între orientarea spre consumator și cea spre concurență practică o adevărată orientare spre piață . ( Elizabeth Hill , Terry O’Sullivan – Marketing )

=== Cap III ===

CAPITOLUL

III

POZIȚIA CONCURENȚIALĂ

A FIRMEI

● Liderii de piațǎ

● Chalangerii

● Urmǎritorii

● Firmele mici

În conformitate cu studiile efectuate de firma de consultanță Arthur D. Little o firmă va ocupa pe piață una din următoarele șase poziții considerate în raport cu concurența :

► O poziție dominantă : Firma controlează comportamentul altor concurenți și dispune de un mare număr de alternative strategice ;

► O poziție puternică : Firma poate acționa independent , fără să-și pericliteze poziția pe termen lung . Deasemenea , ea își poate menține acastă poziție , indiferent de acțiunile concurenților săi ;

► O poziție favorabilă : Firma dispune de o forță exploatabilă prin anumite strategii și are bune posibilități de a-și îmbunătăți poziția ;

► O poziție durabilă : Firma funcționează satisfăcător pentru a i se garanta continuitatea în domeniul respectiv , dar ea este oarecum tolerată de firma aflată pe poziția dominantă și dispune de posibilități mai mici pentru a-și îmbunătăți poziția ;

► O poziție slabă : Firma înregistrează performanțe satisfăcătoare , dar există o posibilitate de îmbunătățire a acestora . Ea trebuie să-și schimbe situația sau să se retragă de pe piață ;

► O poziție neviabilă : Firma nu obține rezultate satisfăcătoare și nici nu dispune de posibilități de îmbunătățire .

O imagine mai detaliată se poate obține în urma împărțirii firmelor după rolul pe care-l joacă pe piața țintă , respectiv cel de conducere , provocare , urmărire sau deservire a “ nișelor ” de piață . Să presupunem că o piață este ocupată de mai multe firme , așa cum se prezintă în figură . 40% din piață se află în “ mâinile “ liderului , respectiv al firmei cu cota cea mai mare de piată . Alte 30 de procente sunt deținute de un chalanger , adică de o firmă aspirantă la locul întâi , care luptă pentru îmbunătățirea cotei de piață . Alte 20 de procente sunt deținute de un urmăritor , respectiv un alt concurent, care este dispus să-si mențină cota de piață și să nu provoace probleme . Ultimele 10 procente aparțin firmelor mici , care deservsc acele segmente mai mici ale pieței ( numite nișe de piață ) , nedervite de firme mai mari .

Structura ipotetică a unei piețe :

40% 30% 20% 10%

Lider Chalanger Urmăritor Firme mici

În acest capitol vom analiza problemele de marketing cu care se confruntă liderii , chalangerii , urmăritorii și firmele mici .

3.1 LIDERII DE PIAȚĂ

În multe ramuri există o firmă recunoscută a fi liderul pieței respective. El deține cae mai mare cotă de piață și de obicei influențează celelalte firme în ceea ce privește modificarea prețului , lansarea unui produs nou , acoperirea pieței de către rețeaua de distribuție și intensitatea promovării . Liderul poate fi sau nu admirat ori respectat , dar alte firme îi recunosc dominația . El reprezintă un adevărat punct de orientare pentru concurenți , o firmă care trebuie provocată la luptă , ale cărei acțiuni trebuie imitate sau care trebuie evitată .

Dacă legea nu-i permite unei firme daminante ( aflată pe o poziție dominantă în cadrul pieței ) să dețină monopolul , existența sa nu este nicidecum ușoară . Ea trebuie să fie mereu atentă , deoarece alte firme o provoacă în permanență la luptă sau încearcă să profite de slăbiciunile sale .

Liderul de piață poate rata cu ușurință un moment de cotitură în evoluția pieței , ajungând astfel pe poziția a doua sau a treia . De asemenea poate apărea un produs nou care să afecteze situația liderului .

Liderul ar putea să-și limiteze cheltuielile , în așteptarea timpurilor grele , pe când chalangerul și le-ar putea spori . Firma dominantă ar putea părea “ demodată ” în compareție cu rivalele ei mai noi și mai pline de inițiativă . Costurile firmei dominante ar putea atinge un nivel prea ridicat , afectându-i profiturile .

Liderii doresc să rămână în continuare pe locul întâi . Acest lucru se poate realiza în urma acțiunii firmelor respective pe trei fronturi . În primul rând ele trebuie să găsească modalități de creștere a cererii totale . În al doilea rând ele trebuie să-și apere cota de piață actuală prin acțiuni defensive și ofensive corespunzătoare . În al terilea rând ele ar putea încerca să-și sporeacă cota de piață, chiar dacă piața rămâne constantă ca mărime .

► Extinderea pieței totale

În mod normal firma dominantă are cel mai mult de câștigat ca urmare a extinderii pieței totale . În general , liderul de piață ar trebui să fie permanent în căutarea unor noi utiliztori ai produselor sale , dându-le noi utilizări și determinând o folosire mai frecventă a acestora .

● Noi utilizatori – Fiecare clasă de produse dispune de un potențial de atragere a acelor cumpărători care nu știu de existența produsului , care nu-l achiziționează din cauza prețului său sau a lipsei anumitor caracteristici . Un producător dispune de trei strategii de căutare a unor noi utilizatori . Astfel , un prodicător de parfumuri poate convinge să cumpere acele femei care nu-l folosesc ( strategia de pătrundere pe piață ) , poate convinge bărbații să folosească parfum ( strategia pieței noi ) sau poate comercializa parfumul în alte țări ( strategia expansiunii teritoriale ) .

● Noi utilizări – Descoperirea și pronovarea unor noi utilizări ale produsului pot contribui și ele la extinderea pieței . De exemplu , un american obișnuit mănâncă cereale uscate la micul dejun de trei ori pe săptămână . producătorii acestor alimente ar avea numai de câștigat dacă ar putea să promoveze ideea consumului lor și în alte momente ale zilei . Astfel , unele cereale sunt promovate ca alimente ușoare pentru a crește frecvența consumului lor .

O firmă trebuie să urmărească permanent ce destinații dau consumatorii produselor pe care le realizează . Acest lucru este valabil și pentru produsele idustriale cât și pentru cele de larg consum privat . Studiile efectuate de E. von Hippel arată că majoritatea produselor noi au fost în primul rând ideea consumatorilor și în al doilea rând a compartimentelor de cercetare-dezvoltare ale firmelor . Acest lucru subliniează importanța culegerii sistematice a informațiilor referitoare la nevoile și sugestiile consumatorilor , în vederea creării unor produse noi .

● Creșterea frcvenței de utilizare – O a treia strategie de expansiune a pieței presupune convingerea consumatorilor de a utiliza o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum . Dacă un producător de bunuri alimentare pe bază de cereale își convinge clienții să consume la o masă un castron întreg de cereale în loc de jumătate de castron , vânzările sale totale vor crește .

►Apărarea poziției ocupate pe piață

În timp ce încearcă să extindă mărimea totală a pieței , firma dominantă trebuie să se apere continuu la atacurile concurenților săi .Liderul este de asemenea un elefant atacat de un roi de albine . Cea mai mare și nesuferită albină bâzâie încontinuu în jurul elefantului . Este evident că firma respectivă nu-și poate apăra întregul teritoriu pe care operează și , de aceea , ea trebuie să se hotărască asupra locurilor în care urmează a fi plasate “ liniile de bătaie “ .

Ce poate face un lider de piață pentru a-și asigura poziția ? Reacția cea mai constructivă este inovația permanentă . Liderul refuză să fie mulțumit cu modul în care se prezintă lucrurile și determină firmele care opereză în același domeniu să creeze noi produse și servicii , să sporească eficiența distribuției și să reducă cheltuielile . Ele continuă să sporească eficiența acțiunilor sale și valoare propriei oferte . Liderul aplică principiul militar al ofensivei : comandantul deține inițiativa , imprimă ritmul și exploatează slăbiciunile inamicului .

Chiar și atunci când nu trece la ofensivă , liderul de piață trebuie să supravegheze situația de pe toate fronturile și să nu lase nici unul din flancuri descoperit . El trebuie să-și mențină costurile la un nivel scăzut , iar prețurile pe care le pracică trebuie să corespundă valorii pe care consumatorii o acordă mărcilor respective . Liderul trebuie să “ astupe golurile “ , astfel încât concurenții să nu intre pe piață prin acestea . Astfel o firmă care deține întâietatea în producția de bunuri de larg consum va crea mai multe mărci de produse , având mărimi și forme diferite , pentru a satisface într-o măsură cât mai mare preferințele consumatorilor și pentru a ocupa cât mai mult spațiu de expunere în magazinele distribuitorilor .

Costul “ astupării golurilor “ poate fi ridicat . Dar costul abandonării unui produs sau a unui segment de piață rentabil poate fi și mai mare . Soluția problemei constă în aceea că liderul de piață trebuie să analizeze cu atenție fiecare poziție care merită să fie apărată chiar și cu prețul unor pierderi , precum și a celor poziții la care se poate renunța cu riscuri minime. El nu-și poate apâra toate pozițiile deținute pe piață și , de aceea , trebuie să-și concentreze resursele unde acest lucru merită . Scopul strategiei defensive este de a reduce probabilitatea de atac , de a îndrepta atacurile spre zonele mai puțin amenințate și de a reduce intensitatea lor . Este de așteptat ca orice atac să afecteze profiturile firmei atacate , însă modul și viteza de reacție a acesteia pot influența în mare măsură consecințele negative asupra profiturilor sale . Specialiștii caută permanent cele mai adecvate forme de reacție la atacurile concurenței lansate prin intermediul prețului și a altor mijloace .

►Creșterea cotei de piață

Liderii de piață își pot îmbunătății rentabilitatea sporindu-și cota de piață . Pe mai multe piețe , un procent din cota de piață valorează zeci de milioane se dolari . Nu este de mirare că lupta de concurență s-a transformat într-un adevărat război de marketing .

Cu câțiva ani în urmă , Institutul de Planificare Strategică a efectuat un studiu intitulat “ Impactul strategiei de piață asupra profitului “ (ISPP) care-și propunea să identifice cele mai importante variabile ale mărimii profitului . În urma analizei datelor s-a ajuns la concluzia că printre acești factori se numără cota de piață , calitatea produsului și alții .

Specialiștii institutului au stabilit că rentabilitatea unei firme (calculată ca eficiență brută a investițiilor) crește odată cu cota de piață . Aceste concluzii au făcut ca multe firme sâ-și propună drept obiectiv creșterea cotei de piață și obținerea întâietății , prin atingerea lui sporindu-se nu numai mărimea profiturilor, ci și rentabilitatea ( eficiența investițiilor ) .

Studiul ISPP a fost criticat de unii ca fiind neconcludent . C.Y. Woo și A.C. Cooper au identificat 40 de firme având o cotă de piață redusă și o eficiență brută a investițiilor de cel puțin 20% ; ele se caracterizau printr-o calitate a produselor relativ ridicată , prețuri scăzute și medii , linii de produse înguste și costuri totale mici .

În urma unor studii la nivel de ramură s-a constatat că reprezentarea grafică a raportului dintre cota de piață și rentabilitate are forma literei V . Firmele mari de pe graficul în formă de V tind să se adreseze cu oferta lor întregii piețe , obținând avanteje de cost și cote mari de piață pe baza economiilor de scară . Concurenții mai mici obțin profituri mari concetrându-și eforturile asupra unor segmente mai înguste ale pieței și utilizând strategii de producție , markeing și distribuție specifice pentru fiecare segment în parte . Concurenții de mărime medie situați în partea inferioară a graficului sunt incapabili să obțină vreun avantaj competitiv , înregistrând de multe ori cele mai scăzute performanțe financiare . Blocați într-o strategică “ țară a nimănui “ , ei sunt pre mari pentru a obține avantaje de pe urma specializării și pre mici pentru a beneficia de pe urma economiilor de scară pe care concurenții lor mai mari le obțin .

O firmă trebuie să țină seama de trei factori mai înainte de atrece la acțiunea de creștere a cotei sale de piață .

Primul factor îl constituie posibilitatea provocării acțiunilor antimonopoliste. Concurenții invidioși ar putea reclama că firma dominantă care continuă să-și sporească cota de piață vrea să “ manopolizeze “ piața . Acest risc ar diminua dorința de creștere exagerată a cotei de piață .

Al doilia factor îl reprezintă costul unei asemenea acțiuni . Concurenții sunt gata să se lupte cu îndârjire pentru a-și apăra poziția deținută pe piață . Cheltuielile cu activitățile de consiliere juridică , relații publice și influențare a opiniei publice cresc odată cu creșterea cotei de piață.

Al treilea factor îl reprezintă posibilitatea ca firmele să nu aplice mixul de marketing corespunzător în tentativa lor de creștere a cotei de piață și deci să nu-și sporească profiturile . Deși există variabile ale mixului de marketing care inflențeazăîn mod eficient procesul de creștere a cotei de piață , nu toate acestea duc la creșterea profiturilor . Cotelor de piață mai mari le corespund profituri mai mari cu două condiții :

Costurile unitare scad pe măsura creșterii cotei de piață

Firma oferă un produs de calitate superioară și practică un preț mai mare care depășește cu mult costul produsului

În concluzie , liderii de piață care vor să se mențină pe poziție știu acum în ce constă arta extinderii pieței totale , a apărării teritoriului deținut și a creșterii cotei de piață în mod profitabil .

CHALANGERII

Firmele aflate pe poziția secundă sau pe orice altă poziție inferioară în cadrul unui domeniu de activitate pot fi denumite firme – condidat sau de urmărire . Unele dintre ele sunt chiar destul de mari . Aceste firme se pot afla în două posturi : fie pot ataca liderul , precum și alți concurenți , în tentativa lor agresivă de a-și spori cota de piață ( “ chalangerii “ ) , fie pot să coopereze cu celelalte firme , neprovocând astfel “ dureri de cap “ nimănui ( “ urmăritorii “ ) .

Există multe cazuri de firme-chalanger care nu numai că s-au apropiat foarte mult de pozița liderului , dar au reușit chiar s-o depășească ( în prezent Toyota produce mai multe mașini decât General Motors ) . Acești chalangeri au aspirații înalte , utilizându-și resursele mai mici într-un mod cât mai eficient , și aceasta în condițiile în care liderii de piață își gestionează afacerile ca de obicei .

Chalengerul trebuie să definească mai întâi obiectivul strategic conform principului militar al obiectivului , orice operațiune militară trebuie direcționată spre un obiectiv bine definit , esențial și posibil de atins . Obiectivul strategic al majoritătii chalangerilor îl constituie creșterea cotei de piață , ei considerând că aceasta va duce implicit la îmbunătățirea rentabilității . Stabilirea obiectivului indiferent că acesta constă în cucerirea poziției unui concurent sau în reducerea cotei lui de piață , este determinată și de răspunsul la întrebarea : cine este acest concurent ? În esență pot fi atacate trei categorii de firme :

● Liderul de piață : Această strategie ofensivă este foarte riscantă dar , în caz de reușită , și rezultatele sunt pe măsură . Utilizarea ei este indicată în situația în care piața are un “ lider fals “ , care nu o deservește în mod corespunzător . “ Terenul “ de atac îl reprezintă nevoia sau insatisfacția consumatorului . Dacă un segment important al pieței nu este deservit sau este deservit nesatisfăcător , el devine o excelentă țintă strategică . Dar mai poate fi aplicată și o altă strategie , acea a eliminării totale a liderului de pe un anumit segment , prin crearea de produse noi.

● Firme de aceeași mărime cu cea a agresorului , care nu se achită de sarcini și dispun de resurse financiare scăzute : Satisfacția consumatorilor și potențialul de inovare trebuie examinate cu atenție . Dacă resursele firmei atacate sunt limitate , un atac frontal ar putea avea sorți de izbândă .

● Firme mici locale sau regionale , care nu se achită de sarcini și dispun de resurse financiare scăzute : Câteva din marile firme producătoare de bere au ajuns la proporțiile actuale nu furându-și una alteia clienții , ci “ înghițind “ firmele mai mici.

Astfel , problema alegerii adversarilor se întrepătrunde cu problema alegerii obiectivului . Dacă firma agresoare își propune să-l atace pe lider , obiectivul său l-ar putea reprezenta obținerea unei anumite cote de piață . Dacă firma agresoare își propune să atace o firmă locală mai mică , obiectivul său l-ar putea reprezenta întreruperea existenței firmei respective .

Fiind foarte bine definte atât obiectivele , cât și adversarii , se ridică întrebarea : cum aleg strategii militari modalitatea în care urmează să se desfășoare atacul asupra inamicului ? Punctul de plecare în stabilirea strategiei ofensive îl constituie așa-numitul principiu al comasării , conform căruia putera combativă superioară trebuie concentrată la momentul și în locul cel mai bine potrivit pentru alegerea obiectivului stabilit .

URMĂRITORII

Cu câțiva ani în urmă ,profesorul Levitt a scris un articol intitulat “ Imitație inovatoare ” în care arăta că strategia imitării unui produs poate fi la fel de eficientă ca și strategia inovării . În definitiv , firma inovatoare suporta cheltuielile imense de creare a noului produs , de distribuire a lui , de informaare și educare a consumatorilor . Recompensa pentru toată această muncă și pentru asumarea riscului de a o efectua constă , în mod normal , în obținerea întâietății pe piață . Totuși , o altă firmă poate copia sau îmbunătăți noul produs , lansându-l pe piață . Chiar dacă nu va reuși , probabil , să-l depășească pe lider , este posibil ca ea să obțină mari profituri ca urmare a nesuportării cheltuielilor de înnoire .

Multe firme preferă să-l urmeze decât să-l concureze pe liderul de piață. Efortul de a atrage clientela liderului nu este niciodată privit cu indiferență de câtre acesta . Dacă elementele de atracție ale chalangerului sunt prețurile mai mici , calitatea mai bună a servirii sau caracteristicile suplimentare ale produsului , liderul are capacitatea de a realiza ușor aceleași performanțe , respingând astfel atacul .

Urmăritorii trebuie să știe cum să-și păstreze clientela actuală și cum să atragă noi clienți . Orice urmăritor încearcă să vină cu avantaje distincte pe piața vizată de el , avantaje legate de localizare , servicii și finanțarea achizițiilor lor . Urmăritorii sunt principala țintă a atacurilor chalangerilor . De aceea ei trebuie să-și mețină costurile de producție la un nivel scăzut , iar calitatea produselor și a serviciilor la un nivel ridicat . De asemenea ei trebuie să pâtrundă pe noi piețe , pe măsură ce acestea se deschid . Urmăritorul nu este o firmă pasivă sau o copie la indigo a liderului . El trebuie să-și definească o strategie proprie de creștere , dar nu una care incită concurența la represalii . Astfel se pot distinge trei mari strategii de urmărire:

● Strategia de copiere : firma care o aplică copiază întocmai produsele , distribuția , publicitatea și celelalte elemente ale politicii de marketing a liderului . Ea nu crează nimic nou , ci duce o viață parazitară pe seama investițiilor acestuia . În cel mai rău caz firma respectivă este un falsificator , care produce “ imitații ieftine “ ale produsului lider .

● Strategia de imitare : firma care o aplică copiază unele lucruri de la lider, dar continuă să se diferențieze prin modul de ambalare , publicitate , ptreț , etc.

● Strategia de adaptare : firma care o aplică preia produsele liderului , le adaptează și, deseori , le îmbunătățește . Aceasta ar putea să-și comercializeze produsele pe diferite piețe pentru a evita confruntarea directă cu liderul .

FIRMELE MICI

O alternativă la a fi un urmăritor pe o piață mare este de a fi lider pe o piață mică sau pe o nișă de piață . Firmele mici evită , în general , să concureze împotriva firmelor mari prin pătrunderea pe piețe față de care acestea din urmă manifestă un interes scăzut sau chiar nul . Dar tot mai multe firme mari își crează unități proprii care să deservească nișele de piață.

Ideea esențială este aceea că firmele care au cote mici pe piața totală pot desfășura o activitate extrem de rentabilă pe nișele de piață . De ce este profitabilă o asemenea strategie ? În primul rând deoarece firma care deservește o nișă ajunge să-i cunoască atât de bine pe consumatori încât le satisface nevoile mai bine decât alte firme care se adresează ocazional cu produsele lor aceleiași nișe de piață . Ca urmare , firma respectivă poate practica un adaos substanțial peste prețul de cost , corespunzător valorii adăugate . O firmă care deservește o nișă obține profituri mari , în vreme ce o firmă ce deservește piața în ansamblu obține venituri mari .

O nișă de piață ideală trebuie să dispună de următoarele caracteristici :

mărime și putere de cumpărare suficient de mari pentru a fi rentabilă

potențial de creștere ridicat

să fie neglijată de concurenții principali

firma să dispună de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior

firma să se poată apăra împotriva atacului unui concurent principal prin reputația pe care și-a câștigat-o în rândul consumatorilor

Firmele care deservesc nișele de piață au trei obiective : să creeze , să extindă și să protejeze aceste nișe . Strategia de deservire a nișelor de piață implică un risc major , care constă în posibilitatea epuizăirii potențialului sau aceea de a fi atacat .

Firmele trebuie să știe că nișele își pot epuiza potențialul . Ele trebuie să creeze permanent nișe noi . Este bine ca o firmă să “ aplice consecvent “ această strategie , dar nu este obligatoriu ca nișa de piață să fie mereu aceeași . Iată de ce strategia nișelor multiple este preferabilă strategiei nișei unice . Extinzându-se masiv pe două sau mai multe nișe , firma își mărește șansele de supraviețuire . ( Philip Kotler , Managementul Marketingului )

=== Cap IV ===

CAPITOLUL

IV

ANALIZA SWOT

● Prezentarea metodei SWOT

● Elemente componente ale analizei SWOT cu exemplificare

în domeniul marketingului

○ Analiza mediului extern al unei firme

○ Analiza mediului intern al unei firme

● Metodologia folosirii analizei SWOT

○ Analiza mediului extern al unei firme

○ Analiza mediului intern al unei firme

PREZENTAREA METODEI SWOT

Pentru a se dezvolta , o firmă trebuie să găsească echilibrul între oportunitățile pieței și propriile sale abilități și resurse . Ea trebuie să-și armonizeze resursele capacitățile și obiectivele sale cu condițiile mediului existent .Pentru a alege asupra căror oportunități din mediu să se focalizeze , firma trebuie să-și pună și să răspundă la următoarele întrebări : Ce putem face vizavi de fiecare oportunitate care apare în mediu ? Care este lucrul pe care îl facem cel mai bine , ținând cont de abilitățile , resursele și capacitățile de care dispunem ? Ce trebuie să facem pentru a avea succes pe o anumită piață sau cu un anumit produs ?

Pentru a răspunde la aceste întrbări firma trebuie să evalueze care este strarea și poziția sa în sine și în raport cu mediul ambiant . Un instrument potrivit pentru a răspunde la aceste întrebări este analiza SWOT . Semnificațiile sunt următoarele : Strenghts , Weaknesses , Opportunities and Threats adică puncte forte , puncte slabe , oportunități și amenințări – FSOA.

Analiza SWOT urmărește identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei . Analiza SWOT urmărește să răspundă la următoarele întrebări :

Care sunt punctele forte și punctele slabe ale firmei vizavi de competitori?

Ce oportunități oferă piața ?

Care sunt amenințările prezente și viitoare ale firmei pe fiecare segment de piață pe care operează ?

După identificarea acestor critici , firma trebuie să urmărească , să întărească punctele forte existente , să corecteze punctele slabe , să valorifice oportunitățile semnificative și să evite amenințările ce pot duce la dezastru .

ELEMENTELE COMPONENTE ALE ANALIZEI SWOT CU EXEMPLIFICARE ÎN DOMENIUL MARKETINGULUI

Orice firmă care dorește să desfășoare un audit va lua în considerare două tipuri mari de variabile : cele externe – cele din exteriorul firmei ce au un caracter necontrolabil – și cele interne – cele din interiorul firmei ce au un caracter controlabil . Sintetizarea esențialului auditului îl reprezintă analiza SWOT , ale cărei rezultate deservesc drept bază pentru formularea propunerilor viitoare .

Mediul extern va fi cercetat și se vor identifica oportunitățile din mediu și amenințările din mediu ce pot influența activitatea viitoare a firmei, implicit și formularea strategiilor . Oportunitatea de marketing a fost definită ca fiind un segment de piață caracterizat de o anumită nevoie , pe care firma poate desfășura activitate profitabilă . Oportunitatea este definită , în general, ca o ocazie favorabilă oferită de mediu . Amenințarea în marketing a fost definită ca fiind o piedică apărută ca urmare a unei evoluții nefavorabile a mediului care , în absența unei acțiuni de piață defensive , ar duce la deteriorarea vânzărilor sau a profiturilor .

Mediul intern va fi analizat în vedera identificării punctelor slabe și a punctelor tari ale firmei în comparație cu competitorii săi . Punctele forte ale unei firme au fost definite ca acele elemente pe care firma le realizează mai bine în comparație cu competitorii săi . Ele reprezintă de fapt geneza avantajelor competitive ale firmei . Punctele slabe ale unei firme au fost definite ca acele elemente pe care firma le realizează sub nivelul competitorilor săi . Ele sunt surse ale dezavantajelor competitive ale firmei .

Componentele SWOT :

Componentele SWOT

4.2.1 Analiza mediului extern al unei firme

Datorită faptului că schimbările de mediu sunt , de regulă , incontrolabile și pot afecta activitatetea firmei , această analiză trebuie să fie punctul de plecare al oricărei previzionări manageriale . Prin analiza madiului extern se identifică acele elemente ce constituie amenințări și care trebuie evitate de către firmă și respectiv elementele care reprezintă oportunități sau ocazii favorabile și care trebuie urmate de către firmă . Acei factori exteriori care influențează un număr mare de industrii și firme formează macromediul . Factorii de mediu care sunt specifici anumitor indusrii și pot afecta într-o măsură semnificativă anumite industrii față de altele formează micromediul .

Macromediul se referă în principiu la următoarele categorii de factori : socio-cultural , economici , naturali , politico-juridici și tehnologici .

Micromediul se referă la factorii externi care afectează în mod direct organizația și care pot fi influențați într-o anumită măsură . Acești factori cuprind : piețele , clienții , concurenții , furnizorii , intermediarii , canalele de distribuție și publicul . Situarea pieței necesită un studiu referitor la capacitatea pieței , creșterea sau descreșterea ei , repartizarea geografică și profiturile obținute pe diferite segmente de piață , identificarea celor mai mari segmente de piață și a poziției lor geografice . Situația clienților trebuie să fie analizată prin prisma următoarelor aspecte : care sunt caracteristicile clienților ? unde trăiesc ? ce vârstă au ? ce stil de viață ? cu ce se ocupă ? ce nevoi își satisfac clienții cumpărând produsul sau serviciul firmei noastre ? ce beneficii obțin clienții de pe urma lor ? ce criterii utilizează consumatorii pentru a alege între diferite produse ? ce face un produs sau un serviciu mai bun decât altul în perceția consumatorului ? cât de important este produsul pentru consumator ? de unde află consumatorii informațiile care le influențează decizia de cumpărare ? . Situația concurenților se examinează prin prisma următoarelor aspecte : cine sunt principalii concurenți ? care este mărimea lor și cota lor de piață ? ce segmente de piață acoperă ? care este poziția /reputația lor pe piață ? de ce capacități de producție dispun și care este gradul lor de diversificare ? ce politici și metode de marketing utilizează ei ?

Situația furnizorilor este util de studiat pentru a afla care sunt tendințele care-i afectează pe aceștia și perspectivele referitoare la resursele de care aceștia dispun .

Situația canalelor de distribuție se axează asupra următoarelor aspecte: care sunt principalele canale pe care firma le utilizează pentru a-și distribui produsele ? cu ce rezultate operează aceste canale de distribuție ?

Investigarea situației publicului urmărește să răspundă la următoarele întrbări : ce categorii de public crează probleme ( amenințări ) sau crează ocazii favorabile ( oportunități ) ? care ar trebui să fie atitudinea firmei față de aceștia ?

4.2.2 Analiza mediului intern al unei firme

Mediul intern al firmei se referă la toate elementele care țin de organizație și care sunt controlabile de organizație . Analiza mediului intern al firmei urmărește identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale organizației noastre în comparație cu competitorii săi .

În continuare vom exemplifica cu aspectele referitoare la analiza mediului intern al activității de marketing :

Strategia de marketing investighează următoarele aspecte :

○ misiunea firmei – este aceasta clar definită și orientată către piață , către consumator ?

○ obiectivele de marketing – sunt clare , în concordanță cu oportunitățile existente în mediul extern și cu punctele forte pe care firma le are ?

○ strategia firmei – este adecvată pentru a atinge obictivele propuse ?

○ bugetele – care au fost alocate asigură suficiente resurse pentru fiecare produs, pentru fiecare element al mixului de marketing ?

Organizarea activității de marketing va fi studiată prin prisma următoarelor aspecte :

○ structura organizatorică a compartimentului – care este autoritatea șefului de departament ? cum sunt actiuvitățile structurate și distribuite membrilor compartimentului ?

○ eficacitatea personalului – este bine pregătit , condus , motivat și evaluat ?

○ raporturile cu celelalte compartimente – cum comunică si conlucrează compartimentele între ele ? care sunt raporturile compartimentelor de marketing cu compartimentele de producție , personal , financiar , etc. ?

Sistemele de marketing sunt analizate în funcție de următoarele elemente:

○ sistemul informațional de marketing – oferă acesta informațiile necesare și la momentul când sunt cerute în legătură cu evoluția mediului? În ce măsură sun folosite rezultatele cercetării de marketing în cadrul firmei ?

○ sistemul planificării de marketing – sunt elaborate planuri de marketing anuale , pe termen mediu și lung de către firmă ?

○ sistemul de control și evaluare a activității de marketing – sunt atinse obiectivele anuale ? este analizată periodic activitatea firmei privind produsele , pe segmentele de piață , pe canalele de distribuție , pe teritorii?

Funcțiile de marketing se examinează , cu accent asupra următoralor aspecte :

○ produsele – analiza liniei de produs , produsele la care ar trebui să se renunțe , introducerea de produse noi etc.

○ prețul – care este politica de preț proprie firmei ? corespund prețurile practicate de firmă valorii percepute de clienți ?

○ distribuția – care sunt strategiile de distribuție ale firmei ? cât este de eficient fiecare canal de distribuție ? trebuie modificate canalele de distribuție folosite în prezent ?

○ promovarea – ce modalități de promovare folosește firma ( reclame , publicitate, promovarea vânzărilor , vânzarea personală ) ? care sunt obiectivele în domeniul promovării ? cât de eficiente sunt mijloacele de promovare folosite ?

○ forța de vânzare – este dimensionată corespunzător ? cât este de bine pregătită , coordonată și motivată ? cum este ea apreciată în comparație cu forțele de vânzare ale competitorilor ?

Toate aceste aspecte permit identificarea punctelor slabe și a atuurilor firmei în comparație cu competitorii .

Profitabilitatea și analiza beneficii/costuri se referă la : profitabilitatea urmărită la nivel de produs , de piață ; care sunt produsele ce aduc cele mai mari profituri ? care sunt produsele ce aduc cele mai mari costuri ? există vreo activitate de marketing care are costuri excesive ?

Situația pieței : care sunt vânzările de produse , pe segmente de piață , pe industrii , pe zone geografice ? cât sunt cotele de piață ale produselor principale ? care este mărimea ratelor de profit pe proidus ? care sunt tendințele pieței ?

În mod firesc , studierea mediului intern pentru alte domenii de activitate va avea în vedere aspecte specifice domeniului respectiv .

METODOLOGIA FOLOSIRII ANALIZEI SWOT

4.3.1 Analiza mediului extern al firmei

Investigarea oportunităților pieței va fi sintetizată în matricea oportunităților prezentată în figură .

Matricea oportunităților

9

Probabilitatea

de 5

producere

1

9 5 1

Impactul asupra organizației ( activitatea pentru organizație )

Matricea oportunităților se elaborează pe baza următorilor pași :

● listarea principalelor oportunități identificate în mediul extern ,

● asocierea unui simbol fiecărei oportunități ( spre exemplu A,B,C etc.) ,

● aprecierea probabilității ca acea oportunitate să aibă loc într-un interval de timp stabilit ( un an ,trei ani ) acordând note de 1 la 9 . 1 înseamnă că șansa ca acea oportunitate să aibă loc în perioada considerată este mică , iar 9 înseamnă că probabilitatea ca acea oportunitate să apară la intervalul de timp stabilit este mare ,

● aprecierea importanței impactului oportunității respective asupra organizației , activității sale pentru organizație , acordând note de le 1 la 9 , unde 1 înseamnă că atractivitatea oportunității și impactul ei asupra organizației sunt mici , iar 9 , că sunt foarte mari ,

● plasarea fiecărei oportunități ( A,B,C, etc.) în cadranele matricei printr-un punct situat la intersecția celor două linii , care reprezintă atractivitatea oportunității și respectiv probabilitatea ca aceasta să apară în intervalul de timp stabilit ,

● clasificarea oportunităților , cele plasate în căsuța din partea stângă sus , prezintă atractivitate mare și probabilitate maximă de a se produce în intervalul de timp stabilit , lor trebuind să li se acorde prioritate . Celelalte oportunități sunt mai puțin urgente , dar trebuie luate în considerare pe termen mediu și lung .

Matricea amenințărilor :

9

Probabilitatea

de a 5

avea loc

1

9 5 1

Impactul asupra organizației

( seriozitatea pentru organizație )

Matricea amenințărilor se completează în mod similar cu matricea oportunităților , parcurgând următoarele faze :

● listarea principalelor amenințări ce pot să apară într-un interval de timp stabilit

● alocarea unui simbol fiecărei amenințări ( A,B,C etc.)

● acordarea de note de la 1 la 9 , în conformitate cu probabilitatea ca acea amenințare să se producă în intervalul de timp stabilit

● plasarea amenințărilor în matreicea amenințărilor la intersecția liniei probabilității cu linia seriozității impactului ei

● clarificarea amenințărilor : cele situate în cadranul stânga , sus , cu un mare impact asupra organizației și cu probabilitate ridicată de realizare , fiind necesar să fie luate în considerare .

4.3.2 Analiza mediului intern al firmei

În vedere reliefării punctelor slabe și a punctelor tari prin comparație cu competitorii , firma trebuie în primul rând , să analizeze principalii competitori , recomandându-se utilizarea următorului tabel :

Analiza competitorilor :

Nr. Competitor Produsul/ Strategii și Puncte Puncte Poziție

crt. important piața obiective curente tari slabe competitivă

0 1 2 3 4 5 6

1

2

.

.

.

n

În examinarea strategiilor și obiectivelor curente ale competitorilor ( coloana 3 ) se au în vedere următoarele direcții posibile de acțiune ale unei firme :

● intrarea pe piață prin alocarea de resurse pentru un nou domeniu de afaceri de către firma respectivă

● modificarea/îmbunătățirea poziției pe piață prin aplicarea unei strategii

● culegerea/recoltarea rezultatelor eforturilor anterioare și curente prin obținerea de profituri mari și flux de numerar ridicat pe termen scurt

● ieșirea dintr-o afacere , datorită poziției competitive slabe pe care o are firma pe piața respectivă

În ceea ce privește aprecierea poziției competitive pe piață a firmei ( coloana 6 ) , poate fi folosit următorul sistem de încadrare :

● lider – atunci când firma exercită influențe majore asupra performanțelor și comportamentelor celorlalte firme de piață

● puternică – în situația unei vulnerabilități reduse a firmei față de acțiunile competitorilor , a posibilității să adopte mai multe variante de strategii existente , adoptării unei strategii noi fără să-și pericliteze poziția pe termen scurt

● favorabilă – când firma deține un anumit avantaj competitiv pe o anumită nișă a unui produs și are oportunități mai mari decât media firmelor din domeniu pentru a-și îmbunătăți situația

● acceptabilă – în situația în care performanțele obținute în prezent de firmă asigură continuarea afacerii

● slabă – când performanțele actuale ale firmei sunt satisfăcătoare , având ca alternative fie îmbunătățirea situației pe piață , fie retragearea sa

După analiza competitorilor , organizația va trebui să analizeze mediul intern , prin prisma aspectelor evidențiate la subpunctul anterior în vederea identificării punctelor sale forte și punctelor slabe în comparație cu competitorii săi . Se recomandă utilizarea următorului tabel :

Siuația punctelor forte și slabe :

Nr. Punct forte Punct forte Neutru Punct slab Punct slab Importanță Importanță Importanță

crt. major (+) minor (-) minor (-) major (-) ridicată medie redusă

0 1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

.

.

.

n

Necesitatea analizei SWOT și a auditului nu apare decât când lucrurile încep să meargă prost într-o anumită organizație . Analiza SWOT trebuie făcută cu regularitate ( odată pe an la stabilirea planului pe anul următor ) , în acest fel obținându-se o foarte bună cunoaștere a companiei , a tendințelor existente pe piață, a competitorilor , toate reprezentând baza de plecare în stabilirea strategiilor viitoare ale firmei .

Acolo unde nu sunt disponibile informații , este recomandabil să se realizeze estimări care ajută la exprimarea propunerilor în mod explicit și pot constitui o bază de plecare în planificare .

Analiza SWOT nu trebuie să conțină mai mult de 4-5 pagini . Ea trebuie să aibă în vedere numai aspectele esențiale cu importanță majoră pentru organizație . Un sumar al cauzelor ce au condus la performanțe bune și performanțe mai puțin bune ar trebui , de asemenea , inclus în analiza SWOT . (Ovidiu Nicolescu , Sisteme și tehnici manageriale ale organizației )

=== Cap V ===

CAPITOLUL

V

PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. SOMEȘANA S.A.

SATU MARE

● Data înființǎrii întreprinderii

● Numǎr de sedii/sucursale în România

● Capital social , formǎ de proprietate

● Cifra de afaceri

● Profitul net

● Prezentarea afacerii de bazǎ

○ Achiziționarea laptelui

○ Vânzarea produselor

● Tipul de clienți și zone geografice acoperite de produsele firmei

● Lista partenerilor importanți

● Calitatea produselor

● Personalul

● Activitatea de marketing

5.1 Data înființării întreprinderii :

1938 – sub denumirea de „ Lăptăria agricultorilor ” Satu Mare

Actuala denumire de „ Someșana ” S.A. o primește în baza legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unitățiloreconomice de stat ca regii autonome și societăți comerciale , și a Hotărârii Guvernului nr. 1353/1990 din 21.12.1990 , provenind din Întreprinderea de industralizare a laptelui satu Mare .

5.2 Număr de sedii / sucursale în România :

Sediul central este în Satu Mare , cu datele de identificare

S.C. SOMEȘANA S.A. Satu Mare

3900 Satu Mare , Bd. Cloșca nr. 90 , ROMÂNIA

Nr. la R.C. J-30/46/1991

Cod fiscal 639420

Telefon : – centrală 061-721300 , 305

– secretariat 061-721175

Fax 061-769733

E-mail [anonimizat]

Subunitate ( fabrică de prelucrare a laptelui ) în municipiul Carei

Adresa subunității : Carei , 3825

Județul Satu Mare

Str. Câplenilor nr. 53

Telefon : 061-863904 , 863905

Fax : 061-863903

► Depozit en gros , situat în incinta societății , b-dul Cloșca nr. 90

► 2 magazine de prezentare și desfacere , situate în Satu Mare și Bixad

5.3 Capital social , formă de proprietate :

Integral privată , societatea fiin privatizată din 30 decembrie 1994

S.C. SOMEȘANA S.A. Satu Mare are un capital social de 36.011.100.000 , împărțit în 36.011.100 acțiuni cu valoare nominală de 1000 lei .

În urma ofertei publice de cumpărare derulată în perioada aprilie – mai 2000 , peste 99% din acțiunile societății au fost preluate de către firma NUTRICIA INTERNATIONAL BV din OLANDA , parte a ROYAL NUMICO .

5.4 Cifra de afaceri :

● În anul 1997 67.066.786.000 lei , 9,4 milioane USD

● În anul 1998 113.629.788.000 lei , 12,8 milioane USD

● În anul 1999 150.772.413.000 lei , 9.8 milioane USD

5.5 Profitul net :

● În anul 1997 5.380.020.000 lei , 0,7 milioane USD

● În anul 1998 9.168.538.000 lei , 1 milion USD

● În anul 1999 12.302.959.000 lei , 0.8 milioane USD

În anexă sunt prezentate rezultatele economice ale firmei și realizarea principalilor indicatori economici în ultimii ani .

5.6 Prezentarea afacerii de bază :

Achiziționarea și transportul materiei prime – lapte , prelucrarea laptelui și distribuția produselor lactate

5.6.1 Prin activitatea de achiziționare a laptelui – materie primă se asigură practic obiectivul muncii pentru celelalte sectoare de activitate ale societății .

Activitatea este coordonată prin intermediul a patru centre de colectare , trei dintre ele situate pe raza județului Satu Mare , iar unul situat în județul Maramureș .

Zona de colectare se extinde atât pe teritoriul județului Satu Mare , cât și în județele limitrofe Maramureș , Bihor și Sălaj . Prin intermediul a peste 300 de puncte de colectare , deservite de peste 170 de salariați cu contract de muncă și un număr asemănător de colaboratori cu contracte de prestări de servicii , se achiziționează materia primă de la peste 15.000 de producători individuali .

Înafara producătorilor individuali , se lucrează de asemenea cu ferme care dispun de puncte de colectere proprii , aflate în proprietate publică ( fostele I.AS. – uri ) sau privată ( asociații de producători ) .

Pe raza județelor amintite activitatea de colectare are caracter permanent , dar se exploatează – cu caracter temporar – și surse di județele Maramureș și Cluj .

În Anexa 1 sunt prezentate unele date referitoare la variația cantităților de lapte colectate pe surse și pe zone . Astfel ne putem face o imagine asupra problemelor cu care se confruntă firmele care au ca obiect de activitate prelucrarea și comercializarea produselor lactate .

Transportul materiei prime se efectuează cu mijloace proprii , parcul auto al societății dispunând de 46 autocisterne profilate pe transportul laptelui . Trebuie să menționez că mijloacele auto de transport a materiei prime sunt folosite doar la 50-60% din capacitate . Astfel se ajunge la un cost de 405 lei/litru ( destul de mare ) .

5.6.2. Activitatea de prelucrare a laptelui într-o gamă diversificată de produse lactate reprezintă obiectul principal de activitate al societății , realizat în două fabrici de prelucrare a laptelui – la Satu Mare și Carei – cu o capacitate totală de prelucrare de 200.000 litri lapte în 24 de ore , amenajate cu următoarele secții de producție :

● Recepție – pasteurizarea laptelui

● Produse dietetice

● Brânzeturi frământate , topite și creme

● Brânzeturi fermentate

● Unt

● Înghețată

● Lapte praf

► Grupele principale de produse fabricate sunt următoarele :

● Lapte consum

● Produse proaspete ( smântână , frișcă , kefir , iaurt , sana , brânză proaspătă de vaci , lapte cu arome , șa )

● Unt

● Brânzeturi

● Lapte praf

● Cazeină

● Înghețată

● Crema de unt și brânzeturi

● Prafuri pentru înghețată și budincă

● Muștar

Ultimele 3 grupe menționate sunt introduse în fabricație începând din anul 1995 , respectiv după privatizarea societății , dovedind preocuparea firmei pentru diversificarea ofertei de produse , lărgirea gamei de materii prime prelucrate și satisfacerea cerințelor consumatorilor .

În ce privește sortimentele creme , SOMEȘANA este prima societate de profil din România care a oferit acest gen de produse pe piața internă , introducându-le în fabricație din anul 1995 .

Pe lângă permanenta diversificare a gamei de produse , societatea are de asemenea preocupări privind forma de prezentare a produsului finit , atâ sub aspect estetic – prezentare comercială agreabilă – , cât și sub aspectul protejării acestuia . Menționăm aici :

● Ambalajele moderne în care se prezintă produsele lactate proaspete ,

● Folosirea foliei mealizate pentru ambalarea untului și a brânzei proaspete,

● Ambalarea produselor proaspete în folie de polietilenă ,

● Extinderea substanțială a formei de prezentare a înghețatei în casete familiare , de diverse capacități ,

● Folosirea pungilor cryovac pentru protejarea brânzeturilor .

5.6.3. În ceea ce privește activitatea de vânzare a produselor , societatea SOMEȘANA livrează produsele pe baza unor convenții-contract , practicând atât sistemul desfacerii directe la magazinele cu amănuntul , cât și vânzarea prin inermediul unor distribuitori engrosiști .

Peste 65% din fondul de marfă se distribuie cu mijloace auto proprii , autobaza unității având 25 autovehicole de diverse capacități profilate pe transportul produselor lactate și a înghețatei în rețeaua comercială .

Sistemul distribuirii directe se practică atât pe piața județului Satu Mare , cât și pe piața județului Maramureș , a orașului Oradea și , începând din anul 1999 , în București .

În Anexa 2 este prezentată situația vânzărilor pe forme de vânzare , iar în anexa 3 evoluția vânzărilor celor mai importante produse intre anii 1998-2000 .

Pe lângă domeniile principale descrise anterior , activitatea întreprinderii acoperă – aproape integral – obiectul de activitate stabilit prin statut și contractul de societate , venituri în continuă creștere obținând și din :

● comercializarea de produse prin rețeaua proprie de desfacere

● prestări de servicii diverse : punere la dispoziție de utilaje , mijloace de transport , spații de depozitare și conservare , reparații și întreținere de clădiri , reparații și întreținere de utilaje și mijloace de transport , prelucrare materii prime , recondiționare produse lactate , etc.

● tranzacții pe piața de capital , respectiv investiții de portofoliu

● participarea în calitate de acționar la înființarea unor societăți comerciale.

Un exemplu concludent în acest sens este participarea societății SOMEȘANA , în calitate de acționar majoritar , la înființarea unei societăți comerciale mixte româno-olandeze –în anul 1998- , profilată pe fabricarea unor produse de panificație .

Valoarea totală a investițiilor de portofoliu este de 461.502.416 lei , din care :

336.750.000 lei pentru acțiuni SOMHOLAND Satu Mare ( 44,63% )

70.357.136 lei pentru acțiuni Lapte Mureș

52.500.000 lei pentru acțiuni SMV NOVAINVEST

1.895.280 lei pentru acțiuni ALIMENTARA

►Întregul volum al producției societății se valorifică pe piața internă .

Nu dețin date exacte privind ponderea produselor SOMEȘANA pe diversele piețe de desfacere locale , dar din datele statistice publicate de către Ministerul Agriculturii și Alimentației – confirmate și de un studiu realizat de Land O’Lakes , Inc. România ( firmă de consultanță pentru industria de prelucrare a laptelui , în cadrul unui program al Agenției Statelor Unite ale Americii pentru Dezvoltare Internațională , USAID ) – , reiese că în perioada 1996-1998 , SOMEȘANA a contribuit cu cca.

6% la producția de lapte consum ,

5-6% la producția de produse lactate proaspete și lapte praf ,

2-4% la producția de unt și brânzeturi , realizate în țară .

În contextul în care multe din societățile comerciale mari de stat în profil sunt în proces de privatizare sau lichidare , consider o dovadă de stabilitate și o realizare deosebită menținerea și consolidarea poziției societății SOMEȘANA pe piața produselor lactate și pe piața de achiziție a laptelui .

Practic , această firmă se numără printre puținele firme mari care au rămas în cursă , făcând față onorabil numeroaselor firme mici concurente – care au o ofertă mult mai restrânsă de produse lactate – , dar și puternicelor concerne internaționale Parmalat și Danone , care au pătruns pe piața românească .

Inclusiv studiul mai devreme menționat a clasat această firmă pe locul 2 în topul firmelor românești ( în 1998 ) , fiind devansată doar de Napolact Cluj .

►Din păcate , în ultimii 4 ani societatea nu a mai livrat produse la export .

Practic , din anul 1997 , care a marcat liberalizarea totală a prețurilor în economia românească și încetarea subvenționării prețului produselor lactate prin sistemul de prime acordate de la bugetul statului pentru prețul de achoziție al laptelui , SOMEȘANA – alături de celelalte firme autohtone de prelucrare – , nu a mai putut contracta în condiții avantajoase producție destinată exportului .

5.7 Tipul de clienți și zonele geografice acoperite de produsele firmei :

Din cei peste 500 de beneficiari ( direcți ) ai societății , se conturează trei mari categorii :

Magazine cu amănuntul – categoria majoritară

Distribuitori / engrosiști

Unități spitalicești și militare

Produsele SOMEȘANA sunt practic prezente pe toată piața românească .

Zonele geografice bine aprovizionate sunt nord-vestul României , partea centrală și sudul țării . Vom prezenta în continuare județele care beneficiează de cantități mari din produsele societății , cu ponderile aferente acestora din totalul livrărilor ( în 2000 ) .

● Județul Satu Mare 35%

● Județul Maramureș 16,1%

● Municipiul București 11%

● Județul Bihor 7,4%

● Județul Mureș 6,2%

● Județul Vâlcea 4,5%

● Județul Dolj 4%

● Județul Sâlaj 3,6%

● Județul Timiș 3,2%

Alte județe cu ponderi cuprinse între 0,2-2% sunt Arad , Argeș , Cluj , Bistrița , Gorj și Constanța .

Firma are o prezență mai puțin activă în regiunea de est a României și în sud-vestul țării , dar menționez că pe perioada sezonului estival sortimentele de înghețată produse de societate îmbogățesc oferta de pe litoral .

Pentru o imagine mai completă , în Anexa 4 este prezentată structura repartiției pe zone a desfacerii S.C. SOMEȘANA S.A.

5.8 Lista partenerilor importanți :

● Hochland s.a. România ● HGM Ice Com Sanislău

● Harpek s.r.l. Craiova ● Pro-Coop s.a. Carei

● Univers Râmnicu-Vâlcea ● Anglisan s.r.l. Govora

● Consing Aliment Pitești ● Svetex s.a. Timișoara

● Comaliment s.a. Oradea ● Crișana s.r.l. Oradea

● Transilvania G. Oradea

● Alitaro International București

5.9 Calitatea produselor :

○ Toate produsele sunt testate intern conform standardelor de calitate și producție elaborate de întreprindere cu respectarea standardelor naționale

○ Calitatea produselor fabricate de SOMEȘANA este apreciată implicit de către beneficiari prin nivelul comenzilor . Competitivitatea produselor firmei a fost menținută prin exigență la calitate , prețuri acceptabile și ritmicitate și perseverență în livrări .

○ Consider ca fiind sugestive rezultatele obținute la concursurile de produse lactate la care a participat firme anual , o recunoaștere a calității produselor fiind premiile obținute , prezentând în continuare rezultatele ultimilor 3 ani :

* 13 premii ( din care 7 produse au ocupat locul I ) la concursul SIMPOLACT 1999 , organizat la Poiana Brașov

* 11 premii ( din care 6 produse au ocupat locul I ) la concursul SIMPOLACT 1998 , organizat la Poiana Brașov

* 2 premii obținute la Târgul laptelui , Sfântu Gheorghe 1998

* Diplomă de excelență acordată în 1998 de către Camera de Comerț , Industrie și Agricultură Satu Mare , pentru clasarea pe podiumul ultimelor patru ediții ale Topului Județean al Firmelor . ( 1994 , 1995 , 1996 , 1997 )

5.10 Personalul :

Pentru realizarea obiectului de activitate firma mobilizează peste 600 de angajați , dintre aceștia peste 150 sunt implicați în activitatea de colectare a materiei prime .

Vârsta medie a personalului – 38 ani ( exclusiv personalul angajat în activitatea de colectare a materiei prime ) .

Defalcat pe categorii de personal , situația se prezintă astfel :

⇒ Personal de conducere 30 persoane 44 ani

⇒ Personal administrativ de execuție 70 persoane 42 ani

⇒ Personal muncitor ( exclusi colectori ) 367 persoane 29 ani

⇒ 173 persoane achizitori lapte

Sub aspectul nivelului de studii , din totalul de 640 de salariați ai societății – înregistrați la data de 1 aprilie 2001 – 41 au studii superioare , 552 au studii medii , diferența de 47 angajați fiind sub nivelul mediu de pregătire ( în majoritate personal angajat în activitatea de colectare a materiei prime ) .

O mare parte a personalului a fost păstrat în întreprindere de-a lungul anilor și odată cu el s-a păstrat structura de personal , relațiile și cultura organizațională . Nu s-au întreprins acțiuni majore de reorganizare a resurselor umane , nici de pregătire profesională și perfecționare .

⇒ Organigrama societății este prezentată în anexa 5

5.11 Activitatea de marketing

5.11.1 Realizări

Marketingul în cadrul societății a fost privit ca ceva puțin important datorită situației dinainte de liberalizarea prețurilor , când toate produsele lactate din țară aveau prețul impus ; exista o piață de desfacere constantă și nu exista concurența micilor producători zonali . Produsele nu aveau design atractiv , era aleasă soluția cea mai ieftină de ambalaj . Nu se făcea un studiu de piață profesionist , nici reclamă suficientă . Piețele de desfacere erau constante . În perioada de vară se făceau stocuri , care erau vândute în perioada de iarnă . Relația client – furnizor era ca și inexistentă .

Această siuație s-a schimbat odată cu liberalizarea prețurilor și aparițiâ mai multor producători de produse lactate . S-a impus o oarecare strategie pentru menținerea pe piață .

Din 1995 , odată cu angajarea unui specialist în domeniu in cadrul Serviciului Desfacere ca responsabil de marketing , s-a încercat îmbunătățirea imaginii societății .

S-a creat un pliant cu produsele societății , o mapă de prezentare în limba română și engleză , autocolante pentru înghețată și praf de înghețată . Anul trecut s-a realizat posterul „ Un as în galaxia laptelui ” , care a avut un mare succes și a fost distribuit local și în țară . S-a realizat de asemenea un poster cu prezentatrea sortimentelor de înghețată . S-au decorat mașinile de transport ale societății ; S-au relizat calendare pentru producători și felicitări personalizate pentru colaboratori . S-a făcut o campanie de promavare a imaginii firmei în presa centrală și locală , în special în ziarul „ Ziua ” care a dus la atragerea unui important număr de clienți din București , Craiova , Arad . S-au relizat spoturi muzicale și s-au transmis prin „ Radio Transilvania ” în zonele de interes : Satu Mare , Baia Mare , Oradea , Zalău , București , Craiova, Vâlcea , etc.

S-a realizat și un spot video de succes difuzat la postul TV local . S-au realizat bannere , s-a participat la diferite concursuri și manifestări . Prezențele la expoziții au fost de asemenea benefice : s-a participat la „ Expo Varadinum ” – Oradea , în trei ediții consecutive , fapt care a dus la extinderea în zonă , ajungând la în cca. 10% din total . De asemenea s-a participat la alte expozții la Neptun , Brașov , etc.

Firma a apărut constant în diverse publicații , cu machete de succes , care au atras de asemenea clienți : „ Top ghid alimentar ” , „ Oportunități de afaceri ” , „ Pagini Galbene ” , „ Pagini Aurii ” , „ Pagini Naționale ” , „ Ghidul produselor ” , etc.

În ceea ce privește ambalajele , s-a încercat să se impună acestora o ținută competitivă , atractivă și reprezentativă , concepând design-uri noi . S-au realizat chestionare pentru evaluarea produselor , pentru stabilirea preferințelor clienților. S-a urmărit de asemenea evoluția prețurilor pe diverse piețe și s-a propus corelarea acestora în funcție de interesele din zonă . Toate aceste realizări s-au realizat în condiții destul de vitrege .

Promovarea produselor s-a făcut rareori prin campanii publicitare și prețuri promoționale , invocându-se lipsa banilor . Nu se stabilea un buget clar alocat marketingului , banii necesari fiind obținuți cu greu . Nu a fost asigurat un mijloc auto propriu pentru luarea pulsului pieții și întărirea relațiilor cu clienții .

5.11.2 Departamentul Merketing – Vânzări ( Descrierea situației actuale )

Structura forței de vânzare

Activitatea de vânzare se desfășoară în cadrul unui serviciu de vânzări-marketing , condus de un șef de serviciu .

Forța de vânzare este structurată pe următoarele grupe : produse lactate , înghețată și vânzări de produse alimentare en-gros și cu amănuntul . Astfel există un birou de vânzări produse lactate cu două persoane care coordonează vânzările pe zone de distribuție și are în subordine cinci agenți de vânzări . De asemenea există un birou de vânzări înghețată condus de un șef de birou care coordonează toate activitățile de vânzare pe toate zonele de distribuție . În subordinea serviciului de vânzări își desfășoară activitatea și un birou comercial care coordonează activitatea depozitului en-gros propriu de produse alimentare și cele două magazine proprii care sunt amplasate în Satu Mare .

Tot în componența serviciului de vânzări se află un birou de facturare și magazia de produse finite . Întreaga activitate a serviciului este coordonată de șeful Departamentului de Marketing – Vânzări .

În cadrul departamentului , în prezent activitatea de marketing se desfășoară de către o singură persoană care se ocupă cu acțiuni de publicitate , reclamă , design , relații cu publicul , expoziții , traduceri , imaginea firmei .

Piețe de desfacere

Principalele zone de desfacere a produselor lactate : Satu Mare , Maramureș , Bihor , Sălaj, Arad , Timișoara , Cluj , Mureș , Sibiu , Dolj , Gorj , Vâlcea , Argeș , București .

Zonele de distribuție a înghețatei includ județele Satu Mare , Maramureș , Sălaj , Bihor , Arad și Dolj .

Forme de vânzare

Produse lactate :

distribuție directă ÷ franco- depozit magazin în Satu Mare , Maramureș , Bihor, București

prin intermediari ÷ în Arad , Pitești , Cluj Napoca , Craiova , Timișoara , Târgu Mureș , Zalău , Râmnicu Vâlcea , Sibiu , Târgu Jiu .

În 2000 forma de vânzare directă a crescut semnificativ de la 50,2% în 1999 la 67,5% , în special în județul Satu Mare și județele limitrofe .

vânzare prin en-gros-ul propriu în condiții franco-depozit furnizor

Înghețata :

distribuție directă în județele limitrofe și Satu Mare

prin intermediari în Bihor , Satu Mare , Arad , Dolj și posibil în Pitești pe viitor .

Structura clienților

Relațiile cu clienții se stabilesc pe baza unor contracte cu fiecare client în parte , iar livrările se fac pe baza comenzilor depuse la comartimentul de facturare .

Structura clienților este formată din :

ABC-uri , AF , chioșcuri

Magazine

Supermagazine

Depozite en-gros ( distribuitori )

Consum colectiv ( spitale , creșe , cantine , restaurante , UM , lapte antidot pentru angajați )

Mari producători ( Hochland , Kraft Jacobs )

Structura dotărilor

Depozit en-gros pentru produse lactate și alimentare

2 magazine proprii

519 congelatoare înghețată ( +50 comandate )

8 vitrine pentru vânzarea produselor lactate . Acestea sunt cerute în special de către marile magazine alimentare consituind un element important pentru promovarea produselor și creșterea vânzărilor .

2 telefoane mobile

parc auto format din 15 camioane de 7 to pentru transportul produselor lactate , 5 dube înghețată , 1 papuc înghetată . Camioanele de 7 to sunt folosite deseori sub capacitate și nu asigură temperatura necesară mai ale pe timp de vară , de aceea este necesară achiziționarea unor mașini de capacitate mică ( 3-5 to ) .

computere șî imprimante ( sub necesități )

Concurența

Concurenți importanți : Napolact S.A. Cluj ( produse lactate ) , Danone ( iaurt , smântână)

Concurență locală : Belcar Timișoara , Luso Oradea , Hi Tech Baia Mare , Schwaben Molkerei Carei

Structura sortimentală , sezonalitate

Lapte pateurizat

Produse lactate proaspete

Smântână , frișcă

Lapte bâtut , Sana , kefir , iaurt , iaurt cu fructe

Brânză proaspătă de vacă

Cicola

Unt și creme de unt

Brânzeturi

Cașcaval , brânzeturi fermentate

Brânză telemea

Brânzeturi fermentate

Brânzeturi topite , creme de brânză , creme de cașcaval

Brânzeturi speciale : Mozzarela

Înghețată

Lapte praf

Diverse : praf de înghețată , praf pentru budincă , cazeină , zer praf , muștar

Întreaga structură sortimentală cunoaște o anumită sezonalitate în decursul anului . În perioada de iarnă cererea de consum este foarte ridicată atât pentru lapte cât și pentru produse proaspete și brânzeturi . Ea însă nu poate fi satisfăcută în totalitate , mai ales la grupa brânzeturi datorită cantității mici de lapte – materie primă colectată în această perioadă . În schimb , în perioada de vară , odată cu scăderea cererii de consum și dublării materiei prime cât și a apariției micilor producători care oferă produse lactate la prețuri mici firma este obligată să lucreze pe stocuri ( lapte praf , unt , cașcaval ) .

Pentru a reduce cheltuielile generate de stocări , s-au încheiat contracte de livrare lapte praf cu unitățile militare , Rezerva de Stat , producători de ciocolată : Kandia Timișoara , Excelent București . De asemenea s-a perfectat un contract cu Hochland Sighișoara , producător de brânză topită la cutie pentru 100 tone lapte praf degresat și 180 tone unt 82% bloc .

Vânzările de înghețată cunosc de asemenea o sezonalitate accentuată , astfel în perioada de vară ( 6 luni ) ele reprezintă 92% din totalul vânzărilor de înghețată și numai 8% în lunile de toamnă-iarnă .

Astfel , scăderea în perioada de vară a vânzării produselor lactate este compensată de creșterea vânzărilor de înghețată .