Analiza Comunicarii In Cadrul Bancii Transilvania

Analiza comunicării în cadrul Băncii Transilvania

Introducere, motivația, importanța și metodologia cercetării

Această lucrare prezintă comunicarea în afaceri, respectiv comunicarea în cadrul Băncii Transilvania. Deoarece serviciile nu există decât dacă sunt cunoscute, comunicate, am vrut să văd cum se face comunicarea în interiorul Băncii Transilvania.

În prima parte a lucrării am să prezint managementul în organizații, despre organizație și management, despre manager și despre pozițiile manageriale.

În a doua parte voi prezenta procesul de comunicare și comuncarea interpersonală.

În a treia parte a lucării am să descriu comunicarea organizațională: comunicarea formală, informală, în cadrul grupului și barierele în calea comunicării eficiente.

În ultima parte a lucrării am să descriu Banca Transilvania, comunicarea în organizații bancare și studiu de caz care cuprinde interpretarea chestionarului aplicat în Banca Transilvania.

Am ales această temă datorită interesului meu asupra comunicării în organizațiile din România, pentru a putea observa procesul de comunicare în cadrul unei organizații.

Nu există realitatea în absența comunicării. Un serviciu, un produs, o idee, un eveniment nu există într-o societate decât dacă sunt cunoscute. Într-o organizație comunicarea reprezintă o funcție la fel de importantă ca resursele financiare, materiale, umane și informaționale.

Specialistul în comunicare poate prin mesaje să modifice comportamente, prin strategii face să fie alese personalități politice sau prin discursuri să orienteze societatea. Comunicarea nu este doar „împrăștierea” unei informații, ea reprezintă dorința de schimbare și reflectă intenția de a da un sens anume realității.

Comunicarea este importantă pentru că în orice domeniu ai fi ai de-a face cu oameni. Ai nevoie de încrederea, susținerea și ajutorul lor. Dacă nu știi cum să îi abordezi poți avea eșecuri și nu pentru că nu te pricepi în domeniul tău, ci pentru că nu știi să comunici. Poți pierde un cumpărător, o negociere, poți să nu reușești să convingi un angajator că tu ești alegerea potrivită și totul pentru că nu acorzi atenție unor detalii.

Metodologia cercetării este făcută prin cercetarea cantitativă aplicată pe un eșantion de angajați din cadrul Băncii Transilvania.

Cap 1. Managementul în organizații

1.1. Organizația și managementul

Organizația este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor scopuri comune. O organizație are trei caracteristici esențiale: (1) un scop, (2) o structură elaborată intenționat și (3) niște membri (Popa et al., 2013).

Organizațiile reprezintă o prezență constantă a activității societății moderne. În acest sens, organizațiile sunt o prezență permanentă și insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa impresia că o fac (Raboca, 2013, p. 3).

Ideea de grup este esențială: o organizație nu este definită prin identitatea membrilor săi, ci prin existența grupului, indiferent cine sunt momentan membrii lui. Dacă o persoană este înlocuită cu alta, organizația rămâne aceeași. Acțiunile umane care definesc organizația constituie activitatea acesteia. Activitatea este un ansamblu de procese fizice și/sau intelectuale prin care se urmărește atingerea unui scop (Popa et al., 2013).

Fiindcă activitatea organizației este prea vastă și complexă pentru a fi desfășurată de o singură persoană, ea este împărțită în părți relativ mici, fiecare alocată unei persoane. Un asemenea fragment al activității organizației se numește slujbă, serviciu sau job și este munca pe care trebuie să o efectueze un angajat.

Fiecare unitate de muncă este alocată unei unități organizatorice numite post, loc de muncă sau poziție. Postul este o poziție din structură în care se efectuează un anumit job, este subordonat unui anumit manager și are anumite relații cu alte posturi. Totalitatea posturilor de aceleași fel dintr-o organizație definesc o funcție, adică un anumit tip de activitate și un anumit statut în organizație.

Organizația din perspectivă funcțională, nu este un grup de oameni cărora li se repartizează posturi, ci ca un grup de posturi cărora li se alocă oameni.

Activitatea de management

Activitatea unei organizații trebuie „manageriată”, adică administrată, gestionată. Managementul este administrarea activității unei organizații sau a unei diviziuni a ei. Managementul este procesul de atingere a scopurilor organizației prin angajarea în cele patru funcții, de planificare, organizare, conducere și control (Popa et al., 2013).

Management este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese. Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul, resursele financiare și resursele umane .

Resursele

Pentru atingerea obiectivelor, managementul folosește resurse. O resursă este un factor de natură economică sau productivă, folosit in cadrul unei activități pentru obținerea unui rezultat. Resursele umane sunt angajații care desfășoară activitatea organizației, priviți sub aspectul numărului și specializării lor. Resursele umane mai sunt denumite forță de muncă sau personal (Popa et al., 2013).

Orice afacere este sortită eșecului dacă întreprinzătorul nu acordă atenția cuvenită acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resursă cheie, o resursă vitală, care asigură supraviețuirea dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.

Resursele umane sunt principala resursă strategică ale oricărei organizații, orice conducător trebuie să acorde importanță maximă unor activități ca: atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului și nu în ultimul rând, conceperea modalităților de realizare a unui sistem al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale.

Resursele bănești (financiare) sunt banii de care organizația dispune pentru realizarea activității, indiferent de formă sau proveniență. În general provin din: profit, investiții făcute de proprietari, împrumuturi bancare.

Resursele fizice sunt diferite bunuri tangibile și valori imobiliare utilizate pentru obținerea rezultatelor: materii prime, energiem utilaje, clădiri,vehicule etc.

Resursele informaționale sunt cunoștințe privind starea elementelor din mediul extern și din cel intern. După Peter Drucker, managerii „muncesc cu cunoștințe”, deci activitatea lor depinde în cel mai înalt grad de resursele informaționale.

Sistemul informațional permite cunoașterea situației existente într-o întreprindere, a situației trecute și anticiparea evoluției viitoare a acesteia, contribuind astfel la elaborarea și îndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul său se obțin informațiile necesare fundamentării deciziilor, implementării acestora precum și cele necesare adaptării continue a întreprinderii comerciale la schimbările interne și externe.

Sistemul informațional cuprinde totalitatea elementelor (date, informații, circuite și fluxuri informaționale, proceduri și mijloace de tratare a informațiilor) din cadrul firmei, având drept scot să asigure suportul informațional necesar îndeplinirii obiectivelor stabilite. Sistemul informațional afectează major atât funcțiile întreprinderilor, cât și proiectarea structurilor pe care aceste funcții se bazează, prin urmare organizația în ansamblu ei. Resursele informaționale ale întreprinderilor cuprind ansamblul informațiilor disponibile (obținute și/sau generate) și refolosibile.

Unele resurse sunt consumabile, adică pot fi utilizate o singură dată, epuizându-se prin acea utilizare, altele sunt reînoibile, adică pot fi utilizate repetat. Cosumabilele sunt, printre altele: timpul, materiile prime, energia. Reînoibile sunt spațiul, utilajele, mobilierul, echipamentul informatic, terenul, clădirile.

Funcțiile managementului

Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore, numite funcții ale managementului sau funcții manageriale. Aceste funcții sunt: planificarea, organizarea, conducerea și controlul (Popa et al., 2013).

Planificarea constă în fixarea unor scopuri și precizarea modului în care acestea să fie atinse. Pe baza obiectivelor și planurilor vor fi definite toate celelalte funcții. O componentă majoră a planificării este decizia – planificarea se efectuează prin luarea unor decizii. O altă componentă a planificării este schimbarea – schimbarea organizațională însemnă stabilirea unei stări viitoare dorite și șchițarea unui drum înspre acea stare.

Un studiu elaborat de Asociația Americanã de Management în 1962 arãta cã 5 ani pare a fi mãrimea normalã a perioadei pentru care se planificã, considerându-se cã acesta este intervalul care poate fi anticipat în mod rezonabil. Un alt studiu elaborat pentru Institutul Executiv de Planificare (SUA) în 1973 punea în evidențã cã din 400 firme analizate, 86% aveau planuri pentru perioade de 3-5 ani, și numai 1% pentru perioade mai mari de 10 ani; surprinzãtor a fost faptul cã 19% din firmele cercetate nu aveau planuri pe termen lung. O analizã fãcutã în 1981 la 26 de companii de dimensiuni medii din Marea Britanie arãta cã 48% dintre acestea elaboreazã planuri pe intervale de 3 ani și 24% pentru 5 ani. În perioada actualã se manifestã tot mai mult tendința de planificare pe termen lung.

Referindu-se la acest aspect, Thomas Peters (,,Le chaos Management", Inter Editions, 1988) arãta cã într-un mediu dinamic și incert cum este cel actual, supraviețuirea organizațiilor economice este în mod decisiv condiționatã de elaborarea unei viziuni privind evoluția acestora și de concretizarea viziunii în planuri pe termen lung. Este unul dintre paradoxurile pe care trebuie sã-l depãșeascã managerii organizațiilor economice moderne.

Organizarea însemnă crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse. Concret, organizarea constă în alocarea resurselor astfel încât planurile să poată fi realizate cu succes.

Un concept esențial al organizării este structura organizatorică, elementul cel mai amplu de alocare a resurselor către diferite activități. O componentă majoră a structurii organizatorice este coordonarea, cu două forme: coordonarea verticală și coordonarea orizontală. De asemenea o componentă majoră a organizării este managementul resurselor umane, care vizează gestionarea resursei umane (în special obținerea și dezvoltarea ei) (Popa et al., 2013).

Odatã stabilite obiectivele și cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã. Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse și sã cuprindã relațiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii și le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamentul funcționãrii organizației și asigurã aplicarea lui.

Conducerea vizează, în acest context, oamenii – conducerea este influențarea oamenilor astfel încât aceștia să aibă comportamentul necesar pentru atingerea scopurilor organizației. La baza acestei influențări stă motivarea, prin care oamenilor li se dau motive să aibă comportamentul amintit. Esența conducerii o constituie leadershipul, adică acțiunea liderului de a-i influența cei conduși. Comueze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse și sã cuprindã relațiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii și le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamentul funcționãrii organizației și asigurã aplicarea lui.

Conducerea vizează, în acest context, oamenii – conducerea este influențarea oamenilor astfel încât aceștia să aibă comportamentul necesar pentru atingerea scopurilor organizației. La baza acestei influențări stă motivarea, prin care oamenilor li se dau motive să aibă comportamentul amintit. Esența conducerii o constituie leadershipul, adică acțiunea liderului de a-i influența cei conduși. Comunicarea este o altă componentă majoră a conducerii – pentru ca oamenii să fie influențați, trebuie să li se transmită mesaje verbale si nonverbale. Alte componente ale acestei funcții țin de managementul grupului, managementul conflictelor, managementul stresului..

Controlul înseamnă reglarea activităților astfel încât performanțele reale să fie în conformitate cu standardele și obiectivele stabilite. Controlul nu trebuie înțeles ca o controlare a oamenilor pentru ca aceștia să își efectueze sarcinile – și această acțiune este una de control, însă semnificația funcției de control este mult mai amplă. Controlul înseamnă monitorizarea și evaluarea rezultatelor reale, compararea lor cu cele planificate și, dacă este cazul, cu luarea unor măsuri de corectare a abaterilor nefavorabile sau de fructificare a celor favorabile. În cadrul acestei funcții sunt importante sistemele de control, care au o natură specializată. Un capitol aparte al controlului îl constituie sistmele informașionale, a căror menire este de a asiugra informațiile necesare pentru reglarea sistemului.

Procesul managerial

Având în vedere că funcțiile managementului sunt niște acțiuni care compun activitatea managerială, putem aborda managementul ca pe un proces. Un proces este o succesiune de acțiuni prin care niște intrări sunt transformate în ieșiri (Popa et al., 2013).

În procesul managerial, resursele organizației sunt supuse unor transformri succesive, până la obținerea unor rezultate prin care se urmărește atingerea scopurilor organizației. În procesul de management: ieșirile sunt rezultatele dorite, intrările sunt resursele organizației, care vor fi transformate succesiv până la obținerea rezultatelor; transformarea constă în efectuarea acțiunilor de planificare, organizare, conducere și control.

 Procesul managerial poate fi definit în mai multe feluri:

un proces intelectual prin care o mică parte din forța de muncă acționează asupra părții majoritare, cu scopul de a o influența (a o antrena) la realizarea obiectivelor organizației;

activitatea cadrelor de conducere, reunite într-o anumită structură, îndreptată spre atingerea scopurilor organizației cu ajutorul anumitor funcții și a unor metode de management;

ansamblul de intervenții prin care managerul planifică, organizează, comandă, coordonează și controlează activitatea angajaților săi, în scopul realizării obiectivelor organizației, în condiții de profitabilitate maximă.

Esența procesului managerial o reprezintă concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii în comun.

1.2. Managerul

Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de management. Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare, conducere și control este un manager; altfel spus, este manager oricare angajat care are un control ridicat asupra oricăruia dintre aceste elemente din cadrul organizației:timp, volum de muncă, decizii, tehnologie, echipament, bani, standarde, reuniuni, alți oameni ș.a.m.d. În mod obișnuit, într-o organizație sunt mai mulți manageri, pe mai multe niveluri ierarhice. Înțelegerea noțiunii de manager ca desemnând doar persoana din vârful ierarhiei este greșită. Un manager nu administrează o organizație, ci o activitate: fie ativitatea întregii organizații, fie activitatea unui compartiment, fie activitatea unui post (Popa et al., 2013).

Un manager este o persoană care conduce o entitate economică, îndeplinind, integral sau parțial, funcțiile de previziune și organizare a activității, de coordonare și antrenare a personalului subordonat și de control asupra obiectivelor propuse.

Un lider este un conducător, o persoană aflată în fruntea altora, oficial sau neoficial. Liderul își folosește viziunea pentru a stabili direcția în care alte persoane vor depune un efort și influențează acele persoane, motivâmdu-le să urmeze acea direcție.

Liderul în afaceri este un om de încredere, stǎruitor și inventiv. El poate lansa o nouǎ afacere și iși poate dedica toatǎ energia pentru a o duce la bun sfarșit. Talentul de a-i inspira pe ceilalți este una din trǎsǎturile lui specifice. Este un bun orator si știe precis cum sǎ conducǎ politica afacerilor. Știe sǎ stabileascǎ țeluri și luptǎ pentru a le atinge cât mai curând posibil. Din aceasta cauzǎ, el nu dǎ dovadǎ întotdeauna de suficientǎ rezistențǎ pentru a-și urmǎri afacerea în condiții nefavorabile, încetându-și investiția spre a începe o altǎ afacere mai promițǎtoare. Poate întâlni probleme, deoarece câteodatǎ, nu anticipeazǎ obstacolele. Tendința de a risca prezintǎ un alt pericol, deoarece liderul se va afla într-un punct critic dacǎ nu analizeazǎ toate pozițiile pro si contra în timp ce ia o decizie.

Un manager care are subalterni este, automat, un lider formal – una din sarcinile sale este de a influența subalternii, adică de a-i conduce.

Rolurile managerului

Oricare angajat are anumite roluri în cadrul organizației. În acest context, rolul este un set organizat de comportamente asociat cu o anumită funcție sau cu o anumită poziție. O poziție de manager are o complexitate ridicată și o importanță mare în cadrul organizației, și în mod corespunzător are asociate un număr mare de roluri (Popa et al., 2013).

Rolurile decizionale se referă la stabilirea unor cursuri de acțiune viitoare, prin care va fi afectată starea organizației. Unele dintre aceste roluri izvorăsc din funcția managerială de planificare, altele din cea de organizare. Acestea sunt:

Rolul de întreprinzător: managerul inițiază, schițează și încurajează schimbarea și inovarea în cadrul organizației;

Rolul de depanator:managerul ia măsuri corective atunci când organizația se confruntă cu dificultăți importante și neașteptate;

Rolul de alocator de resurse: managerul distribuie în cadru organizației resurse de toate tipurile: oameni, fonduri bănești, echipament tehnic, timp;

Rolul de negociator: managerul reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa de responsabilitate.

Rolurile informaționale vizează primirea și transmiterea informațiilor, astfel încât managerul să fie un „centru nervos” al organizației sau compartimentului pe care o/îl administrează. Aceste roluri sunt:

Rolul de monitor: managerul caută în mdiul intern și în cel extern informații legate de ceea ce ar putea afecta organizația;

Rolul de diseminator: managerul transmite informații în interiorul organizației, informații obținute din ambele medii amintite mai sus;

Rolul de purtător de cuvânt: managerul transmite în exterior informații despre comportamentul sau organizația gestionat(ă).

Rolurile interpersonale izvorăsc din faptul că, prin funcția sa, managerul are autoritate asupra altor oameni, și atunci trebuie să aibă și responsabilități privind relațiile dintre membrii grupului. Rolurile interpersonale presupun dezvoltarea și menținerea unor relații interumane adecvate în cadrul grupului condus. Aceste roluri îi sunt asociate funcției manageriale de conducere și sunt:

Rolul de reprezentant al grupului: managerul exercită atribușii simbolice, de natură juridică sau socială;

Rolul de lider: managerul dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le este „antrenor”;

Rolu de legătură: managerul dezvoltă și menține relații de contact în exteriorul compatimentului gestionat, realții prin care se asigură obținerea de ajutor și informații atunci când este nevoie.

Competențele managerului

Pentru a-și realiza activitatea, un manager trebuie să aibă și să folosească o serie de competențe, adică de abilități, valori și motivații personale, necesare realizării activității manageriale și îndeplinirea rolurilor managerului în cadrul organizației (Popa et al., 2013).

Un manager, ca de altfel și un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să îndeplinească obiectivele proprii și pe cele ale domeniului în care activează și să beneficieze de o suficientă „libertate decizională și acțională” (Nicolescu, 2002).

Abilitățile vizează capacitatea de a avea un set coerent de comportamente care conduc la nivelul dorit al performanțelor într-un anumit domeniu. Unui manager i se cer trei categorii de abilități: tehnice, umane și conceptuale (Popa et al., 2013).

Abilitățile tehnice privesc înțelegerea, priceperea și experiența într-o activitate specifică, în care se utilizează metode, procese, proceduri sau tehnici. Exemple de abilități tehnice: citirea unui bilanț, întocmirea unui buget, elaborarea unui program de producție, conceperea unei campanii publicitare.

Abilitățile umane, reflectă capacitatea managerului de a lucra cu alți oameni, atât ca membru al grupului, cât și ca lider. Includ aptitudini privind comunicarea, colaborarea, motivarea.

Abilitățile conceptuale au un carater mai general și un conținut intelectual pronunțat, vizând cu precădere gândirea sistemică. Ele se referă la capacitatea de a percepe organizația în ansamblu, de a distinge legăturile dintre organizație și părțile ei componente, precum și dintre aceste părți componente, și de a înțelege organizația ca fiind o componentă a unor sisteme mai largi – industria, comunitatea, națiunea, lumea în ansamblu.

Valorile și motivația managerului

Valorile personale sunt considerații estimative stabile care îi orientează cuiva preferințele cu privire la rezultate sau la cursurile de acțiune posibile. Aceste valori îl pot face pe individ sî aleagă un loc de muncă mai bine plătit sau unul mai liniștit, să aibă anumite preferințe personale privind colaborarea cu diferiți colegi, să-l aprecieze pe un subaltern sau altul. Aceste valori nu sunt întotdeauna conștientizate și recunoscute, deci nu trebuie înțelese ca fiind cele declarate, pe care individul afirmă că le are. Când anumite valori ajung să fie împărtășite de majoritatea membrilor unui grup, încât să caracterizeze acest grup, ele devin valori culturale. Majoritatea valorilor personale ale unui om sunt valori culturale ale grupurilor de apartenență (Popa et al., 2013).

Motivația personală vizează nevoile care îi determină pe manageri să își dorească să aibă această poziție. Referitor la dorința de a fi manager, se consideă că există patru motivații specifice: dorința de a concura pentru pozițiile manageriale, dorința de a exercita putere, dorința de a fi diferit de ceilalți și dorința de acțiune.

Cunoștințele managerului

Pentru a-și utiliza competențele, managerii trebuie să cunoască starea organizației și starea mediului extern. Baza de cunoștințe a managerului include informații diverse, în principal despre următoarele elemente: ramura în care acționează frima și tehnologiile specifice acestei ramuri; politicile și practicile organizației; scopurile și planurile organizației; cultura organizației; personalitatea membrilor importanți ai organizației; furnizori și cumpărători importanți (Popa, 2013, p. 19).

1.3. Pozițiile manageriale

Într-o organizație există mai multe poziții manageriale, diferențiate ca nivel ierarhic și ca arie de responsabilitate.

Într-o organizație există un număr oarecare de niveluri ierarhice în funcție de mai multe elemente: mărimea organizației, complexitatea activității, factori culturali. Cu excepția organizațiilor mici, precum un butic, numărul de niveluri ierarhice este de cel puțin trei și ele pot fi grupate în trei categorii de manageri: de vârf, de mijloc și operaționali (Popa et al., 2013).

Managerii de vârf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei, fiind responsabili pentru organizareție în ansamblu și pentru activitatea managerilor de mijloc.

Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizației. Acesta stabilește strategia și politicile operaționale, obiectivele generale ale organizației și o reprezintă în relațiile cu mediul.

Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei, fiind responsabili pentru activitatea managerilor operaționali. În general, managerii de mijloc sunt șefii compartimentelor care conțin alte compartimente: directorii de departamente, divizii sau sucursale, șefii de uzină sau secție.

 Acești manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei și politicilor managementului de vârf.

Managerii operaționali, numiți adesea supervizori, sunt managerii de pe nivelurile cele mai de jos, responsabili pentru activitatea executanților.

Personalul non-managerial, sau executanții, sunt angajații care nu ocupă funcții manageriale și trebuie să execute activități specializate. În această categorie intră muncitorii, tehnicienii, agenții, vânzătorii, funcționarii, contabilii, analiștii, juriștii, informaticienii.

Pozițiile manageriale diferă în funcție de aria de responsabilitate. Există trei categorii de poziții: funcționale, generale și de proiect.

Managerii funcționali sunt cei care răspund de o activitatea specializată, de o anumită natură, numită funcțiune. Funcțiunile obișnuite ale unei firme sunt: de cercetare-dezvoltare, de marketing, de producție, economică și de personal.

Managerii generali nu sunt asociați cu o specializare anume, ci răspund pentru mai multe funcțiuni – au responsabilități fie pentru întreaga organizație, fie pentru o subunitate a ei care include activități de naturi diferite.

Managerii de proiect răspund pentru activitatea realizată în cadrul unui anumit proiect, deci în cadrul unei structuri temporare.

Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și tehnicilor specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite, referitoare la timp, costuri, calitate și parametri de performanță, activități considerate ca importante și adecvate pentru finanțare. Timpul, costul,calitatea și performanțele sunt constrângeri pentru proiect.

Cap 2. Procesul de comunicare

Influențarea oamenilor presupune transmiterea unui mesaj către ei, adică o acțiune de comunicare.

Comunicarea este un ansamblu de acțiuni care au în comun transmiterea de informații sub forma de mesaje, știri, semne sau gesturi simbolice, texte scrise etc. între două persoane, numite interlocutori, sau mai formal, emițător și receptor. Termenul de « comunicare » este legat de existența noastră ca oameni, mai apoi ca societate, fiindcă ființele umane și comunicarea sunt interdependente. Fără comunicare și limbaj noi ca ființe ce interacționăm și relaționăm în cea mai mare parte, sau chiar în întregime prin actul comunicări, existența noastră pe pământ ar fi inutilă.

Comunicarea poate fi definită ca (Voicu, 1998, pag. 11):

“procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conținut conceptual (o atitudine, o stare emoțională, o dorință etc.) unei alte persoane sau unui alt grup”;

“arta transmiterii informațiilor, ideilor și atitudinilor de la o persoană la alta”;

“trecerea unei informații de la un emițător la un receptor”;

“comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a ființei umane și exprimă universalul, spre deosebire de comunicație, care se referă la instrumentele, la tehnicile și tehnologiile ce înlesnesc și amplifică procesul de comunicare între indivizi și între colectivități, conferindu- le, în anumite cazuri, un caracter de masă”;

“a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune”.

2.1. Comunicarea și funcțiile ei

Comunicarea interumană poate fi definită ca fiind schimbul de mesaje între oameni în scopul obținerii unor semnificații comune pentru aceștia. Chiar dacă vorbim de mediul organizațional este foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea (Popa et al., 2013).

În literatura de specialitate există o multitudine de definiții ale comunicării, mare parte din ele nefăcând referire directă la informare și informații. Iată câteva exemple (Prutianu, 2008, p. 339-340):

Totalitatea proceselor prin care o minte poate să influențeze pe alta (Waren Weaver, informatician).

Acțiunea unui organism care modifică comportamentul altui organism, într-o manieră adaptivă pentru unul sau ambii participanți (Edward Wilson, biolog).

Punere în comun, împărtășire și transmitere a unor proprietăți (Charles Morris, filosof).

A pune în comun, a împărtăși, a pune împreună, a amesteca și a uni (Constantin Noica, filosof).

Comunicarea interumană are întotdeauna un scop, conștientizat sau nu, fiind o formă specifică de interacțiune ce confirmă existența unor relații interpersonale. Prin comunicare, relațiile interumane sunt întreținute atât prin semnale conștiente, cât și inconștiente (Popa et al., 2013).

Comunicarea intenționată presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informații cu o intenție prestabilită, cu un scop mai mult sau mai puțin precis, în mod conștient. Comunicarea involuntară este generată de situațiile în care oamenii, din diverse motive (supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare), evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă (Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2011, p. 87).

În organizații comunicarea este în principal una intenționată, fără de care performanțele economice și sociale nu ar fi posibile.

Funcțiile comunicării în mediul organizațional sunt corelate cu obiectivele urmărite: inter-relaționarea și obținerea consensului: prin intermediul comunicării sunt dezvoltate și menținute relațiile interpersonale, sunt rezolvate posibilele conflicte, sunt împărtășite ideile și opiniile; informarea, educarea, instruirea și controlul: unul dintre scopurile majore ale comunicării se referă la transmiterea și receptarea de informații utile în vederea derulării eficiente a activităților din cadrul organizației, informații referitoare la misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, relații funcționale, conținutul postului, drepturi, obligații, instrucțiuni; influențarea, persuasiunea și mobilizarea: prin procesul de comunicare sunt influențate acțiunile, comportamentele, atitudinile, opiniile angajaților în vederea corelării și integrării eficiente a funcțiilor manageriale; crearea de imagine și promovarea culturii organizaționale: transmiterea elementelor culturii organizaționale, lărgirea orizontului cultural al angajaților, dezvoltarea imaginației și creativității, stimularea nevoilor etice și estetice; satisfacerea nevoilor sociale, exprimarea opiniilor, sentimentelor (Popa et al., 2013).

Comunicarea este procesul pe care managerii îl folosesc pentru a interacționa cu subalternii, colegii, superiorii, clienții, furnizorii, acționarii, publicul larg (Lewis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007, p. 293). Prin urmare, managerii îi pot influența pe alții prin comunicare.

Managerii folosesc comunicarea pentru a (Hill & McShane, 2008, p. 428):

Transmite informații cu privire la obiectivele lor, la strategii, așteptări, filozofia de management și valori;

Dezvolta angajamentul subordonațiilor la programele și politicile lor, a-i convinge pe colaboratorii din rețeaua lor să-i sprijine, a-i asigura pe șefii lor de faptul că se descurcă bine și a-i influența pe stakeholderi;

Coordona diferitele unități din cadrul unei organizații, cm ar fi cercetare-dezvoltare, marketing și producție;

Contribui la conturarea imaginii de sine pe care o prezintă în lume.

La nivelul unei organizații comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicare interpersonală și comunicarea organizațională. Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape întotdeauna parte componentă a comunicării organizaționale (Borza, et al., 2005, p. 141).

2.2. Procesul de comunicare

Comunicăm de fiecare dată atunci când transmitem cuiva un mesaj și obținem feedback de la aceasta. În vederea descrierii procesului de comunicare și a identificării componentelor de bază, trebuie să răspundem la întrebările(Popa et al., 2013):

De ce? Pentru că avem unul sau mai multe obiective.

Cine? Emițătorul.

Ce? Mesajul.

Cum? Cu ajutorul media.

Cui? Receptorului.

Cu ce rezultat? Înțelegere, acceptare, reacșie și feedback.

Procesul de comunicare include pașii: gândire, codare, transmitere, recepționare, decodare, înțelegere și feedback. Prin intermediul acestui proces se realizează o legătură între ce dorește o persoană să transmită și ceea ce înțelege o altă persoană, care furnizează feedback.

Figura 13.1. Procesul de comunicare. Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p.35.

Emițătorul, în urma procesului de gândire, identifică și codează ceea ce dorește să ajungă la receptor, transmite mesajul receptorului care, îl decodează pentru a-l înțelege și transmite feedback către emițător. Emițătorul este persoana care inițiază comunicarea și transmite diverse categorii de informații sub formă de mesaje către receptor.

Codarea este procesul de transformare a semnificației dorite în cuvinte, numere, somboluri, sunete și gesturi. Codarea este acțiunea de construire a unui mesaj. Alegerea felului în care va fi codat ceea ce trebuie transmis se face în funcție de scopul urmărit: simpla informare, incitarea la creativitate, încurajare, susținere și insiprare, motivare, persuasiune.

Mesajul este rezultatul procesului de codare, constând în simboluri verbale și nonverbale, care a fost elaborat pentru a transmite o semnificație către receptor. Mesajul reprezintă expresia tangibilă a ceea ce comunică emițătorul. În comunicarea organizațională mesajul poate fi fie formal, fie informal. Mesajul infromal poate conține atât informații legate de viața personală, cât și de conținutul activităților și proceselor organizaționale.

Media comunicării include metodele și mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului către receptorul țintit. Când se trimit mesaje complexe, nerutiniere și dificile care necesită feedback imediat, se recomandă utilizarea celor mai valoroase media care permit abordarea personală, insipiră și susțin întelegerea mesajelor, dar și a bunelor relații interpersonale între emițător și recptor. Exemple de media: întâlniri față în față, videoconferințe, telefonul, mijloace electronice, hârtia. Media folosită pentru comunicare în scris este mai puțin valoroasă, deoarece are capacitatea redusă de a facilita sensul comun al mesajului, abordarea este inpersonală și nu oferă feedback imediat și sigur. Totuși, pentru transmiterea unor informații simple, rutiniere și repetitive se poate apela la mesajele scrise.

Receptorul este persoana căreia i se transmite mesajul. Acesta primește mesajul, îl decodează, îl înțelege și oferă feedback emițătorului în legătură cu gradul de acceptare a ceea ce a fost transmis.

După tipul de ascultare a mesajului, receptorii sunt: cei care ascultă pentru aflarea de informații; cei care fac o ascultare critica; cei care fac o ascultare reflexibilă; cei care ascultă pentru divertisment, etc.

Decodarea este procesul de traducere a simbolurilor transmise, în așa fel încât mesajul să poată fi interpretat și înțeles.

Zgomotul se referă la orice factor care interferează și afectează procesul de comunicare. Perturbațile sau zgomotul pot fi:

De natură fizică: o ușă trântită, un telefon defect;

De natură psihologică: experiență, prejudecăți, lacune în cultură;

De natură semantică: diferențe de limbaj tehnic, literar sau conotații diferite ale cuvintelor.

Zgomotul poate afecta emiterea unei idei, maniera în care este codată, transmiterea mesajului, recepția, decodarea și înțelegerea acestuia, precum și feedbackul. Prin urmare, se impun identificarea surselor de sâzgomot și luarea unor măsuri care să diminueze/elimine impactul negativ al interferențelor asupra comunicării.

Feedbackul este răspunsul recptorului, ca urmare a interpretării mesajului primit. Feedbackul confirmă dacă mesajul a fost înțeles corect și a avut efectul dorit. De exemplu, managerii așteaptă din partea angajaților să confirme faptul că au înțeles sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, în timp ce angajații așteaptă să afle prin feedback dacă performanțele lor sunt apreciate de șefi și vor fi corespunzător recompensați.

Feedback-ul în calitatea sa de informație trimisă înapoi la sursă, poate fi pozitiv (atunci când îndeplinește un rol de motivare) sau negativ (când urmărește un rol corector), imediat sau întârziat.

Orice proces de comunicare se desfășoară într-un context concret care poate influența eficiența și eficacitatea oricărei etape a procesului. Acest context general al comunicării poate fi analizat prin prisma a cel puțin patru dimensiuni(Popa et al., 2013):

Contextul fizic vizează mediul fizic concret în care se desfășoară comunicarea, adică locul, încăperea, microclimatul, sunetele, lumina;

Contextul cultural include mentalitățile, valorile, atitudinile, convingerile, credințele, tradițiile și obiceiurile, stilurile de viață ale celor implicați în procesul de comunicare;

Contextul social se referă la statutele sociale ale emițătorului și receptorului, la tipul de relație;

Contextul temporal privește momentul și ordinea cronologică a transmiterii mesajelor.

Comunicare presupune o serie de caracteristici, și anume:

comunicarea este un proces uman;

comunicarea este un proces conștient;

comunicarea este procesul prin care se creează o anumita semnificație;

comunicarea este un proces continuu;

comunicarea este procesul prin care se construiește sensul atitudinilor și comportamentul oamenilor;

comunicarea se naște în context;

comunicarea este un proces simbolic;

comunicarea este un proces în care feedback-ul are un rol crucial;

comunicarea este un proces complex;

comunicarea este un proces ireversibil (impactul pe care mesajul îl poate avea asupra celui care l-a receptat).

2.3. Comunicarea interpersonală

În funcție de maniera de codare a mesajului se disting două tipuri de comunicare, care nu se exclud reciproc: comunicarea verbală și comunicarea nonverbală. Comunicarea verbală este cea realizată prin cuvinte și are două forme majore: comunicarea orală și comunicarea în scris. Comunicarea nonverbală se realizează fără cuvinte, prin simboluri, gesturi, elemente, acțiuni, decizii și comportamente care nu sunt codate în cuvinte: kinezica, proxemica, para-limbajul, limbajul obiectelor (Popa et al., 2013).

Comunicarea verbală

Comunicarea verbală reprezintă modalitatea cea mai întâlnită ca formă de comunicare. Se deosebește de celelalte forme de comunicare prin câteva caracteristici:

presupune un mesaj, ce trebuie să conțină elementele structurale, de actualitate, interes și motivație pentru ascultător, claritate și coerență internă etc.;

presupune oferirea unor suporturi multiple de înțelegere a mesajului, în care cel mai important este cel iconic și, totodata, presupune concordanța dintre mesajul verbal și cel nonverbal, în care cel din urmă are un rol de întărire;

este circulară și permisivă, în sensul că permite reveniri asupra unor informații, detalieri care nu au fost prevăzute atunci când a fost conceput mesajul;

este puternic influențată de situație și ocazie: același mesaj poate fi receptat diferit de același receptor în funcție de dispoziția motivațională, factorii de oboseala și stres, condiții favorizante sau nu ale contextului comunicării;

este puternic influențată de caracteristicile individuale ale emițătorului și receptorului;

posedă și atributele necesității umane – nevoia omului de comunicare.

Utilizarea cuvintelor în procesul de comunicare se poate realiza atât prin oralitate, cât și prin scriere.

Comunicarea orală include (Popa et al., 2013):

Conversațiile față în față;

Conversațiile telefonice și teleconferințele;

Ședințele, conferințele, prezentările, rapoartele orale.

Avantajele comunicării orale sunt multiple, deoarece:

Este rapidă și spontană;

Este personală;

Este vie, stimulativă, impune atenție, este dificil de ignorat, flexibilă, adaptivă;

Se oferă posibilitatea de a exprima opinii și păreri, de a pune întrebări și de a se clarifica eventualele neînțelegeri;

Este însoțită de comunicarea nonverbală atât la transmiterea mesajului de către emițător, cât și la observarea și înțelegerea efectului pe care mesajul l-a produs asupra receptorului;

Oralitatea “asigura terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor persuasive si manipulative”, pune în valoare “carisma si capacitatea de a convinge si influenta oamenii” (Prutianu, 2008, p.161);

Asigură reacție și feedback imediate.

Dezavantajele comunicării orale sunt legate de faptul că este consumatoare de timp, dificil de terminat, iar dacă mesajul trebuie păstrat, este necesar un efort suplimentar pentru înregistrare.

Comunicarea în scris se realizează prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate, rapoarte, cărți de vizită, postere, înștințări, invitații, somații, e-mailuri, cataloage, pliante.

Comunicarea în scris este potrivită pentru transmiterea informațiilor de interes general, a mesajelor care solicită acțiuni viitoare, a mesajelor oficiale, precum și a mesajelor ce vizează un număr mare de oameni a căror activitate este interdependentă. Ideile așezate pe hârtie par a avea o mai mare evidență și îi ajută pe oameni să devină mai sistematici în gândire. Mesajele scrise pot asigura comunicarea pe termen lung chiar și în absența managerului. Comunicarea în scris este percepută atât vizual, cât și tactil (prin alfabetul Braille).

Principalele avantaje ale comunicării în scris sunt evidențiate de faptul că (Popa et al., 2013):

Mesajul este gata înregistrat și deci poate fi revăzut, refolosit și păstrat, ajutând la demersuri ulterioare, la întărirea răspunderii și responsabilității , dar și la păstrarea legalității;

Se poate răspândi pe larg cu minim de efort;

Ajută la economisirea timpului și a altor costuri pe care le ocazionează comunicarea orală;

Mesajele scrise promovează uniformitatea în politici și proceduri pentru un mare număr de oameni și în timp;

Îi permite emițătorului să cugete cu grijă la mesajul intenționat.

Dezavantajele comunicării în scris includ:

Pregătirea costisitoare și durata mai mare de timp care trebuie alocată din partea managerilor și a celor care redactează textele;

Lipsa limbajului corpului îl privează pe receptor de anumite maseje nonverbale care pot fi percepute numai prin comunicarea orală;

Natura inpersonală: mesajele scrise se folosesc pentru a fi transise unui număr mare de recptori eterogeni care au niveluri diferite de educație, cultură, pregătire și percepție. Prin urmare, se impune utilizarea unui limbaj scris uniformizat, ușor de înțeles de către toți recptorii;

Posibile înțelegeri greșite de către receptor;

Feedback întârziat.

Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:

trebuie să fie ușor de citit;

trebuie să fie corect;

trebuie să fie adecvat direcției de transmitere;

trebuie să fie bine gândit.

Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală, de cele mai multe ori involuntară, vizează atât emițătorul, cât și receptorul, și constă în transiterea semnificației prin simboluri cu conținut subtil legate de gânduri, afecte, emoții, sentimente, dispoziții, personalitate, temperament, caracter (Popa et al., 2013).

Comunicarea nonverbală înseamnă cu totul altceva decât cuvintele prin care transmitem un mesaj. Abordarea comunicării nonverbale pornește de la câteva principii cu caracter general și, anume:

comunicarea nonverbală este determinată cultural;

comunicarea nonverbală poate să se afle în conflict cu mesajele verbale; – mesajele nonverbale sunt în mare măsură incoștiente;

canalele comunicării nonverbale sunt importante în comunicarea sentimentelor și atitudinilor. În cadrul procesului de comunicare, limbajul nonverbal are următoarele funcții:

de a accentua comunicarea verbală; să completeze mesajul transmis verbal;

în mod deliberat, poate să contrazică anumite aspecte ale comunicării verbale;

poate regulariza fluxul comunicațional și de a pondera dinamica proprie comunicării verbalizate;

repetă sau reactualizează înțelesul comunicării verbale;

comunicarea nonverbală nu poate substitui aspecte ale comunicării verbale.

Aceasta însoțește întotdeauna comunicarea verbală, fiind vizibilă în special în cazul comunicării față în față.

Kinezica (gestica) este știința care studiază mișcările corpului, precum gesturile, expresiile faciale, mișcările ochilor și postura. Kinezica ne poate ajuta să devenim ceva mai conștienți de semnificația propriilor gesturi, în afaceri și în viața cotidiană.

Proxemica este ramura științelor comunicării preocupată de influența distanțelor, orientării și a relațiilor spațiale asupra comunicării interpersoanle (Prutianu, 2008, p. 57). În acest sens, procesul de comunicare este afectat atât de nevoia de spațiu privat al omului, cât și de orientarea față de partener în relațiile spațiale la locul de muncă. În primul caz se va ține cont de distanța fizică dintre cei care comunică, respectiv zona pe care o persoană o consideră ca fiind a sa, în așa fel încât să se simtă în largul ei, în siguranță. În cel de-al doilea caz se impune analiza mesajelor transmise de orientare și poziție (Prutianu, 2008, p. 540): în picioare sau așezat, de aceeași parte a mesei sau față în față, cu masa între parteneri. Oamenii care doresc să coopereze au tendința involuntară de a veni mai aproape, de a se așeza alături sau de aceeași parte.

Para-limbajul se referă la aspectele vocale ale comunicării, la cum se spune ceva, nu la ce se spune. Prin urmare, para-limbajul include calitățile vocii, parametrii vocali, capacitatea de a vorbi a emițătorului și o serie de manifestări vocale.

Limbajul obiectelor include comunicarea prin obiecte materiale, precum cele purtate și utilizate de emițător (îmbrăcămintea, încălțămintea, bijuteriile, ceasul), cele care se află în posesia emițătorului (diplomele, medaliile, casa, mașina, mobilierul, tablourile), obiectle materiale de la locul de muncă, care reprezintă simboluri de statut în cadrul organizației (birou modern, mașină cu șofer).

Toate acestea pot transmite o serie de mesaje nonverbale, precum: bogăția, bun gust, armonie, confort, profesionalism, ordine, seriozitate, estetică sau dimpotrivă.

În literatura de specialitate se vorbește, în general, de limbajul trupului, care include kinezica, proxemica și para-limbajul. După cum arată Pritianu, practic, este imposibilă o decodare exactă și realistă a tuturor semnalelor emise în limbajul corpului (Prutianu, 2008, p. 525). Și totuși, unele elemente ale limbajului trupului pot fi învățate și stăpânite, mai ales dacă avem în vedere faptul că acest limbaj se caracterizează prin permanență și continuitate. Mai mult decât atât, el dezvăluie, de multe ori, discrepanțele dintre ceea ce o persoană spune și ceea ce crede/simte/gândește (Popa et al., 2013).

Limbajul trupului nu este ascuns privirii, deși semnalele sale pot fi și chiar sunt ignorate de creier, în majoritatea situațiilor. Limbajul trupului are caracteristicile următoare (Prutianu, 2008, p. 526):

Are întotdeauna valoare comunicativă;

Este confuz;

Se bazează pe încercare și eroare;

Are avantajul că rămâne oarecum independent de vorbitor;

Exprimă atitudini, emoții și sentimente;

Este transcultural.

Prin limbajul corpului putem percepe diferite stări ale emițătorului unui mesaj, precum: fericire, satisfacție, uimire, interes, acord sau dezacord, spaimă, frică, neîncredere, neînțelegere, evitare.

Pe lângă cele menționate mai sus, în cadrul comunicării trebuie avute în vedere și alte elemente care, prin mesaje nonverbale, pot genera anumite impresii generale, de exemplu: limbajul timpului, limbajul rangului, atmosfera și microclimatul în care trăim/muncim, maniera în care este utilizat/amenajat/amplasat spațiul fizic și mobilierul, limbajul culorilor, diverse acțiuni, comportamente, evenimente, decizii și chiar tăcerea (limbajul mut) (Popa et al., 2013).

Cap 3. Comunicarea organizațională

În organizații oamenii au nevoie de cantități imense de informații pentru a lua decizii și a rezolva problemele cotidiene. Managerii de pe nivelurile superioare tind să accentueze utilizarea informațiilor în planificarea strategică, în timp ce managerii de pe nivelurile mijlocii și inferioare se concentrează mai mult pe considerații operaționale, implicând implementarea acestor planuri (Ionescu, Cazan, & Negrușa, 1999, p. 17).

Comunicarea organizațională poate fi abordată ținând cont atât de canalele de comunicare folosite în organizție, cât și de direcția circulației mesajelor (Popa et al., 2013).

Având în vedere canalele organizaționale sau căile de comunicare care pot fi folosite, se disting două tipuri fundamentale de comunicare organizațională: formală și informală. Ambele tipuri sunt esențiale pentru buna funcționare a organizației și nici una nu o poate înlocui cu ușurință pe cealaltă (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 308).

Canalele de comunicare sunt tipare ale fluxurilor de comunicare, adică camale prestabilite prin care managerii și alți membri ai organizației pot trimite și primi informații.

3.1. Comunicarea formală

Canalul formal de comunicare este un traseu autorizat, planificat și reglementat de organizație, conectat direct la structura oficială a organizației (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 308). Astfel, designul structurii organizatorice indică mai multe aspecte ale comunicării formale: direcția de transmitere a informațiilor, persoanele responsabile cu diseminarea informațiilor, receptorii informațiilor.

Comunicarea organizațională care se derulează ținând cont de liniile ierarhice și vizează misiunea, obiectivele, strategiile, politicile unei organizații poartă denumirea de comunicare formală. În funcție de poziția ierarhică a emițătorului față de receptor, există două tipuri de comunnicare: verticală și orizontală.

Comunicarea verticală este comunicarea care implică un schimb de mesaje între două sau mai multe persoane/grupuri situate pe niveluri ierarhice diferite. În raport cu sensul circulației mesajelor, comunicarea verbală poate fi descendentă și ascendentă.

Comunicarea descendentă este comunicarea verticală în care mesajele sunt transmise dispre un nivel superior înspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organizației, cu scopul de a informa, a influența, a coordona, a motiva, a antrena, a sprijini. Mesajele sunt transmise de șefi subordonaților și se referă, în general, la filozofia organizațională, misiune și obiective, descrierea posturilor, relațiile dintre compartimente, deciziile luate, incluzând: înștințări, ordine, dispoziții, directive, instrucțiuni, reguli, proceduri, politici, standarde, sarcini, regulamente.

Comunicarea ascendentă este comunicarea verticală în care mesajele sunt transmise dinspre un nivel inferior înspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organizației. Mesajele sunt transmise de jos în sus, incluzând feedback la mesajele transmise de șefi, fie diverse informații necesare managerilor pentru a evalua situația existentă și a lua măsuri viitoare. Prin urmare, managerii pot primi diverse rapoarte, evidențe și informări privind realizaările financiare, dar și opinii, păreri, sugestii, nemulțumiri, plângeri. Datorită diferenșelor de statut și de poziționare ierarhică față de manageri, angajații trebuie încurajați să apeleze la comunicarea ascendentă prin diverse modalități. De exemplu, managerii trebuie să promoveze o politică a „ușilor deschise”, să inițieze discuții informale cu angajații, să facă diverse sondaje de opinie pe diferite probleme legate de locul de muncă, să încurajeze formularea de sugestii, să se asigure că sunt susținătorii unei comunicări corecte și transparente, să câștige încrederea subordonaților.

Comunicarea orizontală include schimbul de mesaje în lateral și pe diagonală. Comunicarea în lateral include schimbul de mesaje fie într-un compartiment, între subalternii aceluiași manager, fie între compartimente de pe același nivel ierarhic, între subalternii unor manageri diferiți. Comunicarea pe diagonală include schimbul de mesaje între compartimente de pe niveluri ierarhice și linii diferite.

Pe lângă comunicările verticale și orizontale, există comunicare externă. Acest tip de comunicare leagă organizația și reprezentanții ei, de stakeholderii din mediul extern, de exemplu, clienși, consumatori, furnizori, parteneri de afaceri, instituții administrative, financiar-bancare, de asigurări. Organizațiile acordă acestui tip de comunicare o importanță sporită, în special în relațiile cu clienții sau cumpărătorii, care sunt forța vie/motorul oricărei companii (Kinicki & Williams, 2010, p. 488).

3.2. Comunicarea informală

Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat de organizație, dar care se dezvoltă de către oameni, la locul de muncă, prin activități interpersonale, cotidiene, obișnuite, având caracteristicile principale (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 310): tinde să fie operațional mai mult în lateral decât vertical, deoarece nu sunt stabilite de managerii de vârf; informațiile circulă adesea foarte repede, deoarece emițătorii sunt foarte motivați să le transmită; prin intermediul lor sunt transmise atât informații legate de locul de muncă, cât și alte categorii de informații.

Comunicarea informală (zvonurile) este comunicarea care are loc fără a fi cerută de relațiile ierahice sau cele profesionale. Acest tip de comunicare este întreținută de existența unor relații și afinități personale între angajați, indiferent de nivel sau linie ierarhică (Popa et al., 2013).

Comunicarea informală este utilizată atunci când există lacune sau bariere în comunicarea formală, iar angajații nu primesc informațiile dorite (Gomez-Meija & Balkin, 2012, p. 428). În organizații, comunicarea infromală are două scopuri (Robbins & Coulter, 2012, p. 412): permite angajaților să își satisfacă nevoia de interacțiune socială și poate îmbunătăți performanța unei organizații prin crearea de canale de comunicare alternativă, adesea mai rapide și mai eficiente.

Atât comunicarea formală, cât și cea informală sunt fundamentale pentru manageri, mai ales dacă avem în vedere rolul informațional al acestora. Dar nu trebuie neglijate nici rolurile interpersonale și decizionale ale managerilor, susținute prin comunicare.

3.3. Comunicarea în cadrul grupului

Grupul reprezintă o entitate socială alcătuită din două sau mai multe persoane care interacționează și dezvoltă relații interpersonale și/sau profesionale în baza convingerilor comune, a dependenței reciproce și a coeziunii colective, în vederea atingerii obiectivelor individuale și de grup (Popa et al., 2013).

Procesele organizaționale nu ar fi posibile fără existența, funcționalitatea și interconectarea mai mulotor grupuri formale de muncă, orientate spre realizarea unor sarcini concrete, în vederea realizaării obiectivelor organizaționale. Fiecare angajat aparține cel puțin unui grup formal, în baza organizării ierarhice și funcționale. În general, managerii sunt cei care pot face parte din mai multe grupuri formale, având atribuții și responsabilități formale suplimentare. Însă, și ceilalți angajați pot aparține mai multor grupuri formale, înființate în anumite situații specifice și, de regulă, pe perioade limitate de timp, fără a renunța la obligațiile pe care le au, ca membri ai grupului de bază din care fac parte.

Fluxurile verticale și orizontale ale comunicării organizaționale se pot combina într-o varietate de tipare, numite rețele de comunicare (Robbins & Coulter, 2012, p. 414). O rețea de comunicare este un tipar sau un flux de mesaje care urmărește comunicarea de la început până la sfârșit (DuBrin, 2010, p. 441). Rețelele de comunicare interpersonală din cadrul organizației se formează ca urmare a relațiilor și legăturilor dintre angajații unui grup, dar și a legăturilor dintre grupuri. Aceste pot fi atât formale, cât și informale (Popa et al., 2013).

Rețele formale de comunicare

În cadrul grupurilor mici de angajați care își desfășoară activitățile printr-un schimb relativ stabil de informații, pot fi identificate două tipuri majore de rețele de comunicare: centralizate și descentralizat.

Într-o rețea centralizată membrii grupului trebuie să comunice printr-o persoană pentru a rezolva problemele sau a lua deciziile care se impun. Într-o rețea descentralizată, persoanele pot comunica liber cu ceilalți membri ai grupului: membrii procesează informațiile în mod egal (între ei) până când toți cad de acord în legătură cu o decizie (Daft & Marcic, 2009: 499).

În cadrul rețelelor centralizate există mai multe tipare prin care membrii pot comunica, însă există o persoană care ocupă poziția centrală și comunică direct cu unii membri și indirect cu alții. În rețelele descentralizate nu există o astfel de persoană, membrii rețelei având oportunități egale de a comunica cu doi sau mai mulți/toți membrii. După cum se poate observa din figura 13.2. (în care avem în vedere un grup format din cinci persoane, din care una ocupă locul central), principalele tipuri de rețelele centralizate de comunicare sunt (Popa et al., 2013):

Rețea în formă de `Y`: unul din membrii rețelei, situat în partea de jos, nu comunică direct cu persoana aflată pe poziția centrală, ci prin intermediul unui alt angajat, existând o anumită formă de descentralizare a comunicării; totuși, persoana din centru comunică și centralizează informațiile prin contactul direct cu trei din membrii rețelei.

Rețea în formă de roată (stea): toate comunicările se fac prin intermediul persoanei situate în centru care este responsabilă de centralizarea tuturor informațiilor, de furnizarea de instrucțuni, sarcini etc.; fiecare din cei patru membri ai rețelei comunică direct numai cu persoana din centru (și deloc între ei). În acest caz sistemul de comunicare este supercentralizat.

Rețea în formă de lanț: doi din membrii rețelei primesc fiecare informații de la câte un coleg care, la rândul lor, comunică direct cu persoana poziționată la mijloc. În acest sens, se poate observa existența unei linii ierarhice liniare în ceea ce privește comunicarea. În cadrul rețelelor în formă de lanț și de `Y` se apelează la tipare de comunicare care respectă liniile de comandă formale din cadrul unei structuri organizatorice.

Figura 13.2. Rețele de comunicare centralizate (cu persoană-pivot) Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556.

Figura 13.3. Rețele de comunicare centralizate (fără persoană-pivot) Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556.

Rețelele descentralizate de comunicare interpersonală, care nu asigură centralizarea de către o anumită persoană a mesajelor transmise în cadrul grupului, pot fi (vezi figura 13.3.) (Popa et al., 2013):

Rețea în formă de cerc: fiecare membru din rețea comunică cu alte două persoane, persoana centrală deținând postura de membru al grupului;

Rețea completă de comunicare (numită și rețea în formă de „cristal”): fiecare membru din rețea comunică cu oricare din ceilalți membri.

Așa cum se observă, aceste structuri/rețele asigură grade diferite de centralizare, respectiv descentralizare. Rețelele centralizate permit elaborarea mai rapidă a deciziilor, fiind eficiente în rezolvarea problemelor simple, pe când în cazul problemelor și proceselor complexe sunt eficiente rețelele descentralizate (Mihuț et. al, 2003: 68).

În opinia lui Daft & Marcic (2009: 500), într-un mediu global extrem de competitiv, organizațiile se bazează, de obicei, pe grupuri/echipe care să se ocupe de problemele complexe: când activitățile sunt complexe și dificile, toți membrii grupului trebuie să facă schimb de informații într-o manieră descentralizată pentru a rezolva problemele (angajații/grupurile au nevoie de un flux liber de comunicare în toate direcțiile); când grupurile/echipele efectuează activități de rutină și au nevoie de mai puțin timp pentru prelucrarea informațiilor, se poate apela la comunicarea centralizată (datele pot fi orientate/dirijate spre un supraveghetor pentru luarea deciziilor, lucrătorii având posibilitatea de a-și petrece cea mai mare a timpului în activitățile operative).

Rețele informale de comunicare

Rețeaua de comunicare organizațională informală are treci caracteristici principale (Certo & Certo, 2012, p. 358):

Apare și este folosită în mod neregulat în cadrul organizației;

Nu este controlată de către managerii de vârf, care nu pot nici măcar să o influențeze;

Există, în special, pentru a servi propriilor interese ale oamenilor care fac parte din ea.

În cadrul organizației se dezvoltă, de obicei, mai multe rețele de zvonuri, unele dintre acestea putând fi necoordonate. Prin rețeaua de zvonuri se pot transmite infromații relevante pentru performanța organizației, dar și bârfe.

O mare atenție trebuie acordată bârfelor și zvonurilor, care pot fi dăunătoare pentru moralul angajaților, afectând relațiile dintre ei, loialitatea, atașsamentul și implicarea în realizarea sarcinilor zilnice și, deci, obținerea performanțelor. De asemenea, unele bârfe și zvonuri se pot extinde în afara organizației, aducând prejudicii semnificative în relațiile cu stakeholderii. În plus, e important ca managerii să identifice și să monitorizeze așa-numitele clici (grupuri sociale informale alcătuite din anumiți angajați) care pot afecta negativ atât procesul de comunicare, cât și relațiile interpersoanale și profesionale dintre angajați (prin excluderea celor care nu fac parte din „gașcă”) (Popa et al., 2013).

Pentru ca obiectivele să fie realizate, liderii utilizează pe scară largă rețelele informale (DuBrin, 2010, p. 436). Liderii care au talent în alegerea celor care pot ajuta ca lucrurile să meargă bine, sunt lideri de succes.

Un mod eficient de a gestiona zvonurile și dezinformările este Managementul prin cutreierare, care constă în vizite inopinate la un loc de muncă și implicarea angajaților în conversații spontane, în vederea sporirii increderii între subalterni și manageri, prin deschiderea de noi canale de comunicare (Gomez-Meija & Balkin, 2012, p. 428).

3.4. Barierele în calea unei comunicări eficace, eficiente și persuasive

După cum arată Schermerhorn (2012: 360), comunicarea este eficace atunci când receptorul înțelege corect mesajele emițătorului, este eficientă când se realizează cu un cost redus pentru emițător și este persuasivă dacă receptorul (re)acționează așa cum și-a dorit emițătorul.

În unele situații, obținerea eficacității se poate realiza numai cu cheltuieli mari, ajungându-se la ineficiență (de exemplu, deplasarea emițătorului în diverse zone geografice, pentru a comunica față în față cu receptorii). Sau, se poate întâmpla ca o comunicare să fie eficientă, dar nu și eficace (de exemplu, transmiterea unor mesaje scrise, care fie nu ajung la timp la destinatar (receptor) sau nu sunt citite în timp util, fie nu sunt corect înțelese), comunicarea neatingându-și scopul final. Prin urmare, emițătorul este cel care trebuie să elaboreze cel mai bun mesaj, să identifice și să utilizeze cel mai potrivit medium de comunicare și să faciliteze obținerea feedback-ului dorit, pentru fiecare situație în parte. În codarea informațiilor pe care dorește să le transmită, emițătorul trebuie să utilizeze atent cuvintele, simbolurile și limbajele posibile, ținând cont și de ceea ce preferă receptorul. Mesajul trebuie să fie simplu, clar, bine structurat, precis etc. În plus, dacă emițătorul se bucură de încredere, credibilitate, admirație, respect, loialitate, supunere etc. din parte receptorului, comunicarea poate fi persuasivă. Succesul comunicării este influențat, printre altele, de capacitățile/abilitățile de ascultare și înțelegere ale participanților la comunicare, de dispozițiile și stările lor sufletești etc. (Popa et al., 2013).

Barierele care interferează cu procesul de comunicare pot apărea din mai multe surse diferite, incluzând surse interpersonale, organizaționale și culturale (Hitt et al., 2012: 312).

3.4.1. Barierele interpersonale

Barierele interpersonale au ca surse emițătorul și/sau receptorul mesajului. Pentru eliminarea acestora trebuie să-și asume responsabilitatea ambii parteneri ai procesului de comunicare. La originea acestor bariere se află mai mulți factori care împiedică comunicarea eficace (Popa et al., 2013):

Percepția selectivă.

Semantica.

Cadrul de referință.

Simbolurile/reperele nonverbale și concordanța verbal-nonverbal.

Diferențele individuale.

Abilitățile de comunicare (ascultare activă, feedback).

1. Percepția selectivă

Percepția este procesul prin care indivizii colectează informații din mediu și le atribuie un înțeles. Percepția selectivă în cadrul comunicării este procesul prin care receptorul, datorită propriilor convingeri și dorințe, decodează, interpretează și dă semnificație numai unei părți din mesajul primit de la emițător. De multe ori percepția selectivă este neintenționată.

Percepția selectivă este considerată o barieră importantă în procesul de comunicare datorită limitelor, imperfecțiunilor, incapacităților etc. de a interpreta și înțelege adevăratul sens și conținut al mesajului transmis. Percepția este influențată de o multitudine de variabile care țin de nevoi, interese, atitudini, valori, cunoștințe, experiențe, tendințe, emoții, nivel de educație etc.

Percepția are la bază următoarele etape fundamentale:

Selectarea, adică filtrarea stimulilor întâlniți în mediu, astfel încât doar anumite informații să primească atenție, în timp ce altele vor fi ignorate.

Formarea senzațiilor – proces fiziologic prin care organele senzoriale captează energia stimulilor, o codifică în influxuri nervoase și o transmit creierului (Prutianu, 2008: 473).

Organizarea, care constă în structurarea informațiilor.

Interpretarea, adică atribuirea/atașarea de înțelesuri (semnificații) informațiilor și realizarea de conexiuni între diferite situații și evenimente.

Cei mai importanți factori care afectează percepția sunt (Popa et al., 2013):

Stereotipurile/stereotipia: tendința de a atribui caracteristici unui individ pe baza evaluării grupului sau categoriei din care acesta face parte (Daft & Marcic, 2009: 380). De exemplu, femeie, negresă, vârstnică, sau bărbat, alb, cu handicap. Alte exemple de stereotipuri pot fi: „tinerii sunt nechibzuiți”, „femeile sunt cheltuitoare”, „bărbații sunt puternici”, „femeile sunt cicălitoare”, „vârstnicii sunt înțelepți”, „bărbații sunt șefi în casă”, „politicienii sunt corupți” etc. Este posibil ca unii din semenii noștri să se încadreze în aceste descrieri, dar acest lucru nu ne dă dreptul să generalizăm. Numele „stereotip” este dat de tipografi unei plăci care imprimă la nesfârșit aceeași imagine. Stereotipia folosește șabloane și ne împiedică să privim fiecare individ, element sau situație în parte (Prutianu, 2008: 492). Vorbim, deci, de tendința de a generaliza și simplifica atunci când se fac aprecieri la adresa unui individ/grup și chiar la adresa unei organizații sau când se evaluează anumite situații, decizii, procese, fenomene etc. Pe lângă stereotipuri, pot fi avute în vedere prejudecățile, presupozițiile, presupunerile, credințele, ipotezele și așteptările bazate pe experiența anterioară, pe educație, cultură etc.

Efectul de halo: tendința de a utiliza o impresie generală, formată pe baza uneia sau câtorva caracteristici ale unui individ (fie favorabile, fie nefavorabile), pentru a judeca alte trăsături ale aceluiași individ. La origine, cuvântul halo desemnează fenomenul optic legat de apariția unor cercuri luminoase concentrice în jurul soarelui sau a lunii. Ele nu există, dar ni se pare că le vedem. Despre cineva care merge la biserică, gândim că este cinstit; despre cineva care merge la universitate, că este deștept; despre cineva care a scris o carte, că este cult etc., chiar și atunci când nu-i deloc așa. Din păcate, efectul de halo este durabil și rezistent la argumente (Prutianu, 2008: 491). Ca urmare a efectului de halo, evaluarea unei persoane sau a unei situații (de exemplu, evaluarea performanțelor/rezultatelor) nu este completă și corectă.

Proiectarea: tendința unui individ de a presupune că alții îi împărtășesc gândurile, sentimentele și trăsăturile. Astfel, individul proiectează propriile lui nevoi, sentimente, valori și atitudini, în judecarea altora (de exemplu, un manager care este orientat spre realizare, ar putea presupune că subordonații lui sunt la fel). Cele mai bune protecții împotriva erorilor de proiectare sunt oferite de conștiința de sine și empatie (Daft & Marcic, 2009: 380).

Apărarea perceptivă: tendința unui individ de a opri sau distorsiona informațiile pe care le simte ca amenințătoare sau care sunt contrare convingerilor sale. Oamenii percep lucrurile care sunt satisfăcătoare și plăcute și au tendința de a le ignora pe cele negative care le fac rău, deoarece sunt tulburătoare și neplăcute (Daft & Marcic, 2009: 380). Apărarea perceptivă este corelată cu subiectivitatea și selectivitatea, deoarece receptorul are tendința de a ignora mesajele care nu sunt concordante cu ceea ce dorește/cunoaște/simte, ajungând la filtrarea subiectivă a informațiilor, în funcție de propria educație, experiență, sensibilitate, gândire, dispoziție etc.

Auto-aprecierea: tendința individului de a se percepe pe sine ca fiind responsabil pentru succese și pe alții ca fiind responsabili pentru eșecuri. Altfel spus, avem merite și ne bucurăm de propriile succese și dăm vina pe mediu sau pe alții, pentru eșecurile noastre. După cum arată Hill & McShane (2008: 438), auto-apreciarea poate duce la interpretări și aprecieri incorecte: de exemplu, unii manageri pot susține că îmbunătățirea performanțelor s-a datorat eforturilor proprii (și mai puțin altor cauze externe), sau pot pune performanțele scăzute în seama factorilor externi, când de fapt este vina lor.

După cum arată Ionescu & Toma (2001: 56), percepția și stereotipul sunt destul de comune, obișnuite într-o arenă internațională; problema însă este: Cât de exacte sunt aceste viziuni sau puncte de vedere? Această întrebare a determinat un interes particular pentru cercetători, care au găsit trei tipuri de percepții de la respondenți: (1) cum se văd pe ei înșiși; (2) cum îi văd pe alții și (3) cum cred că sunt văzuți de alții.

Oamenii au personalități și experiențe diferite, deci, diferențele de percepție sunt naturale, dar acestea nu pot fi neglijate deoarece au un impact major asupra eficienței comunicării. Personalitatea și percepțiile oamenilor pot afecta modul în care este interpretat un anumit mesaj. În plus, emoțiile/stările afective ale participanților la procesul de comunicare pot afecta percepția și înțelegerea corectă a mesajului, ajungându-se ca semnificația dată de emițător să difere (uneori radical) față de semnificația dată de receptor (Popa et al., 2013).

2. Semantica include studiul semnificațiilor și alegerii cuvintelor. Rețeaua semantică este rețeaua de cuvinte și semnificații pe care un anumit individ are capacitatea de a și le aminti. Blocajul semantic se referă la blocajele sau dificultățile de comunicare care decurg din alegerea cuvintelor.

O comunicare clară presupune folosirea corectă a limbajului, cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor în mod normal, fără a folosi neologisme sau cuvinte foarte lungi, expresii de argou sau cuvinte inventate. Folosirea corectă a regulilor gramaticale și de vocabular este obligatorie în comunicarea de afaceri, pentru eficiența și prestigiul unui manager și pentru crearea unor relații formale și informale avantajoase (Borza et. al, 2005:155).

3. Cadrul de referință include un set de atitudini care oferă modalități rapide de interpretare a mesajelor complexe (Hitt et al., 2012: 313). Din dorința de a urgenta interpretarea mesajului, aceste obiceiuri/modalități simplificate pot împiedica un mesaj să fie primit și înțeles corect, așa cum a dorit emițătorul.

4. Simbolurile/reperele nonverbale și concordanța verbal-nonverbal pot reprezenta bariere în procesul de comunicare dacă mesajul nonverbal îl substituie pe cel verbal (înlocuire) sau dacă mesajul nonverbal îl contrazice pe cel verbal, combinarea elementelor verbale și nonverbale făcând mesajul inconsecvent (neconcordanță). După cum am mai spus, oamenii pot trimite mesaje nonverbale fără a fi conștienți de consecințele asupra comunicării. Pentru a se evita astfel de situații, emițătorul mesajului trebuie să apeleze la simbolurile/reperele nonverbale care pot întări mesajul verbal. Consolidarea mesajului verbal se poate realiza prin: repetarea mesajului verbal, completarea (lărgirea) și accentuarea (sublinierea) mesajului verbal, respectiv, regularea schimbului de mesaje verbale.

5. Diferențele individuale dintre expeditor și receptor pot fi surse ale unor bariere în calea comunicării eficiente și eficace. Aici sunt incluse nu numai diferențele în funcție de vârstă, sex, etnie, apartenență politică, religioasă etc., ci și în funcție de nivelul de educație, pregătire, experiență etc.

6. Abilitățile de comunicare (ascultare activă, feedback)

Ascultarea activă include o serie de acțiuni/măsuri care te ajută să spui ceea ce ți-ai propus cu adevărat, dar și să-i ajuți pe ceilalți participanți la procesul de comunicare să spună ceea ce doresc. Ascultarea activă necesită seriozitate, sinceritate, corectitudine, deschidere, implicare, răbdare, disciplină, inteligență emoțională etc.

Majoritatea managerilor se apreciază ca fiind buni comunicatori. Angajații, însă, au o perspectivă diferită, acest lucru fiind relevat de un studiu care a scos în evidență opiniile angajaților, conform cărora comunicarea este foarte slabă, informațiile circulă numai de sus în jos iar managerii aud numai ce vor ei să audă (Boddy, 2008: 524).

Cum să asculți activ? (Popa et al., 2013):

Ascultă cu răbdare spusele celuilalt, chiar dacă crezi că sunt greșite sau irelevante.

Încearcă să înțelegi sentimentele exprimate de celălalt, precum și conținutul intelectual al mesajului.

Re-afirmă sentimentele celuilalt – scurt, dar cu acuratețe.

Alocă timp pentru ca discuția să continue fără întreruperi, și încearcă să separi conversația de comunicarea mai oficială privind compania.

Evită îndoiala directă și contrazicerea referitoare la un fapt sau altul.

Când celălalt atinge o chestiune despre care vrei să știi mai mult, pur și simplu repetă-i afirmația, ca întrebare.

Ascultă ce nu se spune – abateri de la o poziție pertinentă sau o predispoziție pronunțată pentru acceptarea unor clișee.

Dacă celălalt pare să fie realmente interesat de punctul tău de vedere, răspunde-i cât mai cinstit.

Concentrează-te asupra conținutului mesajului; încearcă să nu te gândești la replica ta următoare înainte ca celălalt să termine de spus.

Nu face judecăți decât după ce s-au transmis toate informațiile.

În general, managerii își pot îmbunătăți abilitățile de comunicare prin aderarea, cât mai mult posibil, la următoarele "10 porunci ale unei bune comunicări" (Certo & Certo, 2012: 354-355):

Urmăriți să vă clarificați ideile înainte de a comunica.

Examinați adevăratul scop al fiecărei comunicări.

Luați în considerare contextul fizic și uman ori de câte ori comunicați

Când este cazul, consultați-vă cu alții în planificarea comunicărilor.

În timp ce comunicați fiți atenți mai degrabă la nuanțe, decât la conținutul de bază al mesajului Dvs.

Profitați de oportunitățile care apar pentru a transmite ceva care poate fi de ajutor sau adaugă valoare pentru receptor.

Urmăriți-vă îndeaproape comunicarea.

Comunicați atât pentru ziua de mâine, cât și pentru ziua de azi.

Asigurați-vă că acțiunile Dvs. susțin comunicarea.

În ultimul rând, dar nu în cele din urmă, căutați nu numai să vă faceți înțeleși, ci, de asemenea, să înțelegeți, să fiți un bun ascultător.

3.4.2. Barierele organizaționale

Barierele organizaționale au ca surse principale structura ierarhică formală a organizației și funcționalitatea acesteia (de exemplu, deficiențe ale lanțului de comandă, lipsa canalelor oficiale de comunicare, slaba coordonare, rețele de comunicare ineficiente etc.), dar și diferențele de statut, responsabilități și de putere, diferențele dintre departamentele funcționale, în ceea ce privește nevoile, interesele, obiectivele etc. (Popa et al., 2013).

După cum știm, comunicarea organizațională formală se bazează pe lanțul de comandă, adică pe liniile de autoritate și relațiile de subordonare oficială (comunicarea organizațională trebuie să urmeze acest lanț). Deficiențele lanțului de comandă sunt (Popa et al., 2013):

Comunicarea informală: lanțul de comandă nu poate modela și comunicarea informală dintre membri – nu întreaga comunicare informală este benefică pentru.

Filtrarea este tendința de a dilua conținutul mesajului sau de a opri mesajul în timpul transmisiei sale, cu scopul de a altera sau distorsiona mesajul. În opinia lui Schermerhorn (2012: 369) filtrarea este o denaturare/distorsiune intenționată a informației pentru a o face mai accesibilă destinatarului. Numărul filtrărilor tinde să fie în funcție de numărul de niveluri ierarhice și cultura organizațională: cu cât există mai multe niveluri verticale într-o organizație, cu atât mai mult vor exista oportunități pentru filtrare (Robbins & Coulter, 2012: 409). Făcând referire la filtrare, Hill & McShane (2008: 438) susțin următoarele:

angajații și managerii pot filtra mesajul pentru a crea o bună impresie despre ei în fața superiorilor, pentru a construi suportul pentru un program/o politică care îi favorizează sau pentru a crea opoziție pentru un program/o politică cu care nu sunt de acord;

filtrarea are loc deoarece organizațiile sunt entități politice iar manipularea și controlul informațiilor sunt surse de putere și influență în cadrul organizațiilor;

filtrarea tinde să fie mai frecventă când organizațiile îi recompensează pe angajații care comunică în principal informații pozitive și îi sancționează/pedepsește pe cei care transmit vești rele.

Lentoarea: în special în comunicarea orizontală dintre compartimente.

Excesul de informații (supraîncărcarea informațională) se referă la furnizarea unui număr foarte mare de mesaje sau a unui mesaj foarte lung care cuprinde o multitudine de informații nesistematizate, nestructurate, foarte voluminoase etc., care nu pot fi asimilate corespunzător de către receptorii cu o anumită capacitate de procesare a informațiilor, într-o perioadă limitată de timp.

În vederea îmbunătățirii comunicării organizaționale managerii trebuie să fie permanent preocupați de aspectele formale, de identificarea celor mai bune politici, metode și regului clare prin care să se reglementeze cine, când, cum, cui trebuie să comunice.

Liniile directoare/sfaturile pentru această abordare structurală și ierarhică a organizației în ansamblu, nu sunt la fel de bine dezvoltate în literatura de specialitate. Totuși, după cum arată Hitt et al. (2012: 319), un studiu derulat în 14 companii multinaționale a scos în evidență importanța „paznicilor” (gatekeepers) care se află (în procesul de comunicare) la interfața dintre organizații distincte sau dintre unități/compartimente din cadrul unei organizații. Rezultatele studiului au sugerat faptul că procesul de comunicare ar putea fi îmbunătățit prin implementarea unor reguli și proceduri care vizează extinderea comunicării formale, înlocuirea comunicărilor față în față cu comunicările electronice, dezvoltarea anumitor rețele specifice de comunicare și chiar crearea unui birou centralizat de gestionare a activităților de comunicare. În special marile companii trebuie să fie capabile să structureze activitățile „paznicilor” pentru a maximiza rolul și utilitatea lor în procesul de comunicare, pentru a se asigura că informațiile cele mai importante/critice sunt atât transmise, cât și receptate (Popa et al., 2013).

3.4.3. Barierele culturale

După cum arată Hitt et al. (2012: 315), comunicarea și cultura sunt strâns interconectate. Cultura nu poate exista fără comunicare, iar comunicarea umană are loc doar în context cultural.

Barierele culturale apar, în special, atunci când emițătorul și receptorul aparțin unor culturi diferite (sau împărtășesc culturi diferite). De exemplu, în literatura de specialitate se arată faptul că, în culturile înalt contextuale (Japonia, America Latina, Orientul Mijlociu, China) oamenii acordă mare importanță limbajului nonverbal și factorilor situaționali, comunicarea se bazează pe o mulțime de formule de politețe și expresii nuanțate, mesajele sunt implicite, interpretate în cadrul contextului în care au fost emise, indivizii implicându-se emoțional în mod profund. În culturile slab contextuale (culturile anglofone, germanice și scandinave) oamenii acordă puțină atenție contextului, comunicarea este directă, sinceră și clară, mesajele sunt explicite și interpretate în afara contextului (Popa et al., 2013).

O altă problemă în comunicarea interculturală poate fi reprezentată de distanța culturală, adică, diferența de ansamblu dintre caracteristicile a două culturi, de exemplu limba, nivelul de dezvoltare socio-economică, tradițiile, obiceiurile, sistemele de valori, ideologiile, trecutul istoric etc. (Popa et al., 2013).

Cap 4. Studiu de caz

4.1. Descriere Banca Transilvania

Banca Transilvania (BT) este una dintre cele mai mari trei bănci din România, în funcție de active, iar misiunea băncii este de a sprijini dezvoltarea mediului de afaceri prin produse și servicii inovatoare, oferite cu profesionalism.

Activitatea sa este organizată pe patru linii principale de business, și anume: corporate, IMM, retail și Divizia pentru Medici. Banca Transilvania are aproape 1,76 milioane de clienți, 550 de sedii și peste 6.000 de angajați. Din iunie 2013, directorul general al BT este Ömer Tetik. În vârstă de 40 de ani, este unul dintre cei mai tineri bancheri din România.

Banca Transilvania este Banca Oamenilor Întreprinzători din România. Istoria BT a început în Cluj-Napoca, în 1994, la inițiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor a determinat consolidarea poziției Băncii Transilvania, într-o primă etapă în Cluj și, ulterior, la nivel regional și național. Banca și-a orientat la început activitatea spre sectorul IMM și, datorită cererii pieței, în scurt timp aceasta a început să se dedice și domeniului retail. În anul 1997, Banca Transilvania a devenit prima instituție bancară din România, care a fost cotată la Bursa de Valori București. Strategia băncii este susținută de acționari puternici, precum: Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, care deține 15% din capitalul social și IFC – Divizia de investiții a Băncii Mondiale.

Grupul Financiar Banca Transilvania s-a format în anul 2003, principala sa componentă fiind Banca Transilvania, alături de care mai figurează BT Asset Management, BT Direct, BT Leasing, BT Securities, Compania de Factoring, BT Finop Leasing și Medicredit. Grupul Financiar BT va purta sigla BT, în care centrul puterii îl va reprezenta Banca Transilvania, care are cote de participare de 100% sau poziții majoritare în cadrul subsidiarelor.

4.2. Comunicare în organizații bancare

Bancă – Instituție financiară care are ca activitate principală atragerea de depozite și împrumutarea unor sume în scopul acordării de credite și efectuării de plasamente.

Băncile sunt o componentă importantă a sistemului financiar-bancar, în calitatea lor de intermediari între deținătorii și împrumutătorii de capital și, implicit, de redistribuitori ai capitalurilor bănești. Ele efectuează operațiuni pasive (formarea capitalului propriu, atragerea depunerilor persoanelor fizice și juridice și rescontare), active (creditarea agenților economici și a persoanelor fizice), precum și operațiuni comerciale și de comision.

Emitenții mesajelor sunt instituțiile bancare prin managerii și împuterniciții acestora, precum și prin angajații departamentelor de comunicare – relații publice.

Receptorii mesajelor sunt publicul larg, interesat în luarea unor decizii raționale, la modul general, precum și ansamblul clientelei potențiale a băncilor, compusă din persoane fizice și juridice, care doresc să adopte decizii în relațiile lor cu băncile.

Banca comunică cu acționarii despre starea sa financiară prin raportul anual.

În domeniul financiar-bancar, imaginea unei bănci este mai importantă decât organizarea internă a acesteia. Ceea ce contează este modul în care oamenii, reprezentând publicurile, văd cum o instituție bancară se prezintă pe piață, desfășoară activități specifice și vorbește despre ea. Imaginea constituie o reflectare publică a reputației, personalității sau identității unei organizații.

Imaginea firmei se formează în următoarea succesiune: bancă – comunicare internă – comunicare externă – clienți.

Comunicarea internă este reprezentată de procesul de realizare a înțelegerii între structurile de conducere și membrii unei organizații. Comunicarea internă se realizează prin conferințe de: informare, reuniuni, seminarii, internet.

Lipsa de comunicare internă, atât pe orizontală, între angajați, cât și pe verticală, între management și angajați, poate deveni un factor negativ important în determinarea unui moral scăzut al angajaților.

Marketingul intern, specific comunicării interne, precede marketingul extern – se referă la activitățile băncii de pregătire și notificare a propriilor angajați în scopul de a presta consumatorilor, servicii de calitate. Succesul este condiționat de existența unui sistem foarte bine pus la punct de comunicare între angajații băncii.

Dezvoltarea unei comunicări interne dinamice și flexibile – fără a exista un feed-back intern al informațiilor nici o instituție financiară nu poate funcționa corespunzător și nu își poate asigura climatul necesar adaptării propriului sistem organizațional de norme și valori, la sistemele de interese ale propriilor angajați, așa cum, numai prin intermediul unei comunicări interne pertinente poate crește gradul de loialitate al angajaților față de instituție.

Comunicarea externă înseamnă transmiterea mesajelor către publicul țintă al băncii: clienți, acționari, furnizori, concurenți, mass-media, lideri de opinie. Aceasta se realizează prin tehnici specifice relațiilor publice cu mass-media, relațiile cu comunitatea locală, relațiile publice în medii internaționale și gestiunea crizelor.

Marketingul extern al instituțiilor financiar-bancare dezvoltă comunicarea externă prin relația sa cu clienții potențiali – se referă la grupul de procese premergătoare creării și livrării propriu-zise a serviciilor. Are ca punct de plecare nevoile consumatorilor, nevoi cunoscute prin sondajele efectuate la nivelul pieței și în urma cărora, banca proiectează serviciul și îl aduce la cunoștința clienților săi prin ofertă.

Acțiunea în sine se realizează prin alcătuirea mix-ului comunicațional specific, în cadrul căruia o componentă centrală o reprezintă produsul oferit, corelat corespunzator cu promovarea (publicitate și personal de vânzare), distribuția și prețul.

La nivelul băncilor de dimensiuni mari, comunicarea externă este dezvoltată prin intermediul a o serie de departamente aflate la nivelul centralei băncii respective.

Orice bancă trebuie să aibă o strategie de comunicare. Pașii necesari pentru realizarea unei astfel de strategii sunt:

Analiza situației existente;

Auditul – cine, ce spune, în ce cadru, cu ce efect;

Problemele care trebuie rezolvate;

Stabilirea strategiei.

Cele mai importante informații primare prin care banca comunică realitatea despre potențialul său pe o piață sunt :

Activele bancare ;

Capitalizarea bursieră (dacă banca este listată la bursă) ;

Numele corporației financiar-bancare la nivel mondial care este acționarul majoritar al băncii, sau pur și simplu, din care aceasta face parte ;

Numărul de agenții ;

Numărul de ATM-uri ;

Numărul de clienți individuali ;

Numărul de clienți corporativi ;

Numărul de carduri emise ;

Rating.

Planul de comunicare cuprinde punctele următoare:

Descrierea unității, valori, misiune;

Organigrama;

Obiectivele de comunicare;

Publicul țintă;

Modalitățile și canalele de comunicare;

Posibile constrângeri;

Buget;

Evaluarea planului.

Strategia trebuie realizată ținând cont de publicul țintă: publicul intern(anajații) sau celui extern.

Cel mai important mijloc de îmbunătățire a comunicării externe este facilitarea relației dintre clienți și bancă. Acestea se realizează prin:

Intermediul ghișeelor de asistență, existente în toate unitățile;

Răspunsuri la întrebările clienților prin intermediul linei telefonice de asistență;

Adaptarea programului de lucru al unităților;

Implementarea mijloacelor moderne de comunicare cu marii contribuabili în vederea soluționării neclarităților;

Organizarea campaniilor de informare;

Asigurarea informațiilor generale prin internet.

Comunicarea externă reprezintă totodată modul prin care organizația ține legătura cu mediul extern și se realizează prin mai multe mijloace:

Mass-media;

Televiziune;

Reclame;

Radio;

Ziare;

Reviste;

Pliante;

Broșuri;

Conferințe de presă.

4.3. Studiu de caz – chestionar

Obiectivul cercetării este de a identifica percepțiile angajaților din Banca Transilvania privind comunicarea.

În vederea atingerii acestui obiectiv, am apelat la tehnica chestionarului. Chestionarul cuprinde patru elemente de identificare: vârsta, sexul, vechimea la actualul loc de muncă și ocupația. Pe lângă aceste elemente, chestionarul mai conține 8 întrebări unde angajatul trebuie să răspundă daca este de acord sau nu și 4 întrebări unde trebuie să zică cât de importante i se par metodele de comunicare.

Metode și tehnici folosite

Metodologia cercetării este făcută prin cercetare cantitativă. Am împărțit 60 chestionare și am primit inapoi 38 chestionare completate.

Am recurs la folosirea unui chestionar aplicat pe angajații Băncii Transilvania la sfârșitul lunii martie 2015.

În continuare am să prezint elementele de identificare:

Vârsta

Tabel 4.3.1.

Se observă din tabelul 4.3.1. că eșantionul este alcătuit de persoane cu vârsta cuprinsă între 18 și 35 ani.

Sexul

Din tabelul 4.3.2. rezultă că femeile din cadrul studiului de caz sunt în proporție de 73,3%, iar bărbații în proporție de 26,3%.

Tabel 4.3.2.

Vechime la actualul loc de muncă

Se observă din tabelul 4.3.3. și din graficul 4.3.2. că 36,8% din angajați au o vechime mai mică de 1 an, 39,5% au o vechime cuprinsă între 1 și 2 ani, 18,4% au o vechime cuprinsă între 2 și 5 ani și 5,3% au vechimea la actualul loc de muncă peste 10 ani.

Tabel 4.3.3.

Grafic 4.3.2.

Ocupația

Din tabelul 4.3.4. și din graficul 4.3.3. rezultă că în cadrul Băncii Transilvania eșantionul este alcătuit în proporție de 57,9% din ofițeri call center, 15,8% din ofițeri bancari și 26,3% din oțiteri colectare debite.

Tabel 4.3.4.

Grafic 4.3.3.

În continuare am să prezint fiecare întrebare și element constituent al chestionarului pe care l-am aplicat pe eșantion.

Majoritatea informației pe care o primesc zilnic vine din partea managerului direct?

Tabel 4.3.5.

Se observă din tabelul 4.3.5. și din graficul 4.3.4. că proporția angajaților care au răspuns că sunt de acord este de 63,16%, a celor care au fost neutrii este de 21,05%, iar proporția celor care sunt de acord total este de 15,79%. Ceea ce înseamnă că majoritatea angajaților din eșantion sunt de acord.

Grafic 4.3.4.

În această bancă, ideile mele sunt des trimise managementului superior?

Grafic 4.3.5.

Tabel 4.3.6.

Se poate observa din graficul 4.3.5. și tabelul 4.3.6. că proporția angajaților care sunt în dezacord este de 5,3%, a celor care sunt neutrii este de 39,5%, a celor care sunt de acord este de 50% și a celor care sunt de acord total este de 5,3%.

Mă simt confortabil să îmi împart ideile cu managerul meu?

Tabel 4.3.7.

Grafic 4.3.6.

Se observă din tabelul 4.3.7. și din graficul 4.3.6. că 2,6% din angajați au zis că sunt în dezacord cu întrebarea, 13,2% sunt neutrii, 47,4% sunt de acord și 36,8% sunt de acord total.

În cele mai multe situații, primesc informația de care am nevoie pentru a-mi îndeplini sarcinile?

Tabel 4.3.8.

Grafic 4.3.7.

Din tabelul 4.3.8. și din graficul 4.3.7. se observă că 57,9% din angajați sunt de acord total, 36,8% sunt de acord și 5,3% sunt neutrii.

Colegii mei și cu mine împărtășim informația de care avem nevoie pentru a ne îndeplini sarcinile cu succes?

Tabel 4.3.9.

Grafic 4.3.8.

Se observă din tabelul 4.3.9. și din graficul 4.3.8. că proporția angajaților care au răspuns că sunt de acord este de 44,7%, acord total 50% și neutrii 5,3%.

Această companie încurajează împărtășirea ideilor și a informațiilor între departamente?

Tabel 4.3.10.

Grafic 4.3.9.

Din tabelul 4.3.10 și din graficul 4.3.9. rezultă că 2,6% din angajați nu sunt de acord, 23,7% sunt neutrii, 47,4% sunt de acord și 26,3% sunt de acord total.

Primesc informația de care am nevoie pentru a-mi îndeplini sarcinile în timp util?

Tabel 4.3.11.

Grafic 4.3.10.

Se observă din tabelul 4.3.11. și din graficul 4.3.10. că proporția angajaților care sunt de acord este de 57,9%, 36,8% sunt de acord total, 2,6% sunt în dezacord și 2,6% sunt neutrii.

Cele mai multe informații și știri despre banca în care lucrez le primesc prin intermediul e-mailului?

Tabel 4.3.12.

Grafic 4.3.11.

Din tabelul 4.3.12. și din graficul 4.3.11. se observă că proporția angajaților care sunt de acord este de 60,5%, acord total 31,6% și neutrii 7,9%.

În continuare angajații au trebuit să zică cât de important li se par utilizarea unor metode de comunicare pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile de serviciu:

Interacțiunea față în față

Tabel 4.3.13.

Grafic 4.3.12.

Se observă din tabelul 4.3.13. și din graficul 4.3.12. că proporția angajaților care au zis că interacțiunea față în față este neimportantă este de 5,3%, cu o importanță mică 2,6%, importanță moderată 15,8%, foarte importantă 50% și extrem de importantă 26,3%.

Comunicare electronică

Tabel 4.3.14.

Grafic 4.3.13.

Din tabelul 4.3.14. și din graficul 4.3.13. se observă că proporția angajaților care cred că comunicarea electronică are o importanță mică este de 2,6%, importanță moderată 15,8%, este foarte de importantă 57,9% și este extrem de importantă 23,7%.

Comunicare scrisă

Tabel 4.3.15.

Grafic 4.3.14.

Se poate observa că proporția angajaților care cred că comunicarea scrisă este neimportantă este de 2,6%, are o importanță mică 10,5%, importantă moderată 36,8%, este foarte importantă 44,7%, este extrem de importantă 5,3%.

Telefonul

Tabel 4.3.16.

Grafic 4.3.15.

Bibliografie

Andrew J. DuBrin (2010). Essentials of Management. South-Western College Pub.

Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th edition). Prentice Hall.

Borza, A. et al. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.

Câmpeanu-Sonea, E., & Sonea, A. (2011). Evoluția resursei umane în context organizațional. Cluj-Napoca: Editura Risoprint.

Certo, S.C. & Certo, S.T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th edition). Prentice Hall.

Daft, R.L. & Marcic, D. (2009). Understanding management (6th edition). South-Western, Cengage Learning.

Gheorghe Gh. Ionescu, Toma, Andrei. (2001). Cultura organizationala si managementul tranzitiei. București: Editura Economica.

Gomez-Mejia, L.R. & Balkin, D.B. (2012). Management: People / performance / change. Prentice Hall.

Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company.

Hill, C.W.L. & McShane, S.L. (2008). Principles of management. McGraw-Hill.

Hitt, M., Black, J. S., & Porter, L. W. (2012). Management(3rd ed.). Prentice Hall.

Ionescu, Cazan, & Negrușa. (1999). Modelarea si optimizarea deciziilor manageriale. Cluj-Napoca: Editura Dacia.

Kinicki, A., & Williams, B. K. (2010). Management: A practical introduction (5th ed.). McGraw-Hill.

Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., & Michlitsch, J. F. (2007). Management: Challenges for tomorrow's leaders (5th ed.). Thomson.

Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management(3rd ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Mihuț, I., et al. (2003). Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.

Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007). Fundamentele managementului organizației. București: Editura Economică.

Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.

Prutianu. (2008). Tratat de comunicare și negociere în afaceri. Iași: Polirom.

Raboca, & Horia M,. (2013). Teorii organizaționale. București: Tritonic Books.

Robbins, S.P. & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Prentice Hall.

Schermerhorn, J.R. (2012). Exploring management (3rd ed.). Wiley.

Voicu, M., Rusu C. (1998). ABC-ul comunicării manageriale. Brăila: Danubius. 

Linkuri

***, http://antreprenoriat.upm.ro

***, http://dexonline.ro

***, http://ebooks.unibuc.ro

***, http://ro.wikipedia.org

***, http://univath.ro

***, http://www.economiaintreprinderii.ro

***, http://www.qreferat.com

***, http://www.slideshare.net

***, https://www.bancatransilvania.ro

***, https://www.scribd.com/

Lista figurilor, graficelor și tabelelor

Anexa 1 – Chestionar aplicat în Banca Transilvania

Vă rog să aveți amabilitatea de a răspunde la următoarele întrebări(max. 3 minute). Datele sunt confidențiale și vor fi folosite pentru elaborarea lucrării de licență.

Vă mulțumesc!

Indicați importanța utilizării metodelor de comunicare de mai jos pentru a vă ajuta la îndeplinirea cu succes a sarcinilor de serviciu:

Întrebări de identificare:

Vârstă: 18-35ani 36-45 ani >46 ani

Sex: M F

Vechime la <1 an 2-5 ani >10 ani

actualul loc

de muncă:

Ocupația:…………………

Anexa 2 – grafice și tabele

Grafic 4.3.1.

Bibliografie

Andrew J. DuBrin (2010). Essentials of Management. South-Western College Pub.

Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th edition). Prentice Hall.

Borza, A. et al. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.

Câmpeanu-Sonea, E., & Sonea, A. (2011). Evoluția resursei umane în context organizațional. Cluj-Napoca: Editura Risoprint.

Certo, S.C. & Certo, S.T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th edition). Prentice Hall.

Daft, R.L. & Marcic, D. (2009). Understanding management (6th edition). South-Western, Cengage Learning.

Gheorghe Gh. Ionescu, Toma, Andrei. (2001). Cultura organizationala si managementul tranzitiei. București: Editura Economica.

Gomez-Mejia, L.R. & Balkin, D.B. (2012). Management: People / performance / change. Prentice Hall.

Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company.

Hill, C.W.L. & McShane, S.L. (2008). Principles of management. McGraw-Hill.

Hitt, M., Black, J. S., & Porter, L. W. (2012). Management(3rd ed.). Prentice Hall.

Ionescu, Cazan, & Negrușa. (1999). Modelarea si optimizarea deciziilor manageriale. Cluj-Napoca: Editura Dacia.

Kinicki, A., & Williams, B. K. (2010). Management: A practical introduction (5th ed.). McGraw-Hill.

Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., & Michlitsch, J. F. (2007). Management: Challenges for tomorrow's leaders (5th ed.). Thomson.

Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management(3rd ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Mihuț, I., et al. (2003). Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.

Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007). Fundamentele managementului organizației. București: Editura Economică.

Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.

Prutianu. (2008). Tratat de comunicare și negociere în afaceri. Iași: Polirom.

Raboca, & Horia M,. (2013). Teorii organizaționale. București: Tritonic Books.

Robbins, S.P. & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Prentice Hall.

Schermerhorn, J.R. (2012). Exploring management (3rd ed.). Wiley.

Voicu, M., Rusu C. (1998). ABC-ul comunicării manageriale. Brăila: Danubius. 

Linkuri

***, http://antreprenoriat.upm.ro

***, http://dexonline.ro

***, http://ebooks.unibuc.ro

***, http://ro.wikipedia.org

***, http://univath.ro

***, http://www.economiaintreprinderii.ro

***, http://www.qreferat.com

***, http://www.slideshare.net

***, https://www.bancatransilvania.ro

***, https://www.scribd.com/

Anexa 1 – Chestionar aplicat în Banca Transilvania

Vă rog să aveți amabilitatea de a răspunde la următoarele întrebări(max. 3 minute). Datele sunt confidențiale și vor fi folosite pentru elaborarea lucrării de licență.

Vă mulțumesc!

Indicați importanța utilizării metodelor de comunicare de mai jos pentru a vă ajuta la îndeplinirea cu succes a sarcinilor de serviciu:

Întrebări de identificare:

Vârstă: 18-35ani 36-45 ani >46 ani

Sex: M F

Vechime la <1 an 2-5 ani >10 ani

actualul loc

de muncă:

Ocupația:…………………

Anexa 2 – grafice și tabele

Grafic 4.3.1.