Analiza Comportamentului Organizational

Analiza comportamentului organizational

Argument

Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor în cadrul organizațiilor nu se întinde decât pe durata ultimului secol. Începuturile aparțin psihologiei – știință centrată pe comportamentul individual; i-a urmat sociologia – focalizată pe interacțiunile umane; în paralel, în aceeași perioadă, se dezvoltă managementul care surprinde, printre altele, interacțiunea dintre indivizii care populează organizația și manageri.

Din psihologie comportamentul organizațional (CO) a preluat studiul învățării, motivației, personalității, percepțiilor, instruirii, satisfacției în muncă, adoptării deciziilor individuale, măsurării atitudinilor etc.

Sociologia a contribuit la întemeierea comportamentului organizațional cu fenomenologia dinamicii de grup, comunicării, gestionării puterii și a conflictului, dar și cu analiza comportamentului intergrupal. Tot din sociologie sunt preluate și teoriile asupra organizațiilor, schimbării organizaționale și culturii organizaționale.

De la acest nivel de cunoaștere s-a ajuns la comportamentul organizațional – domeniu de graniță, care surprinde ansamblul relațiilor umane aflate într-o dinamică permanentă în cadrul unor structuri tehnologizate.

În plus, trecerea în revistă a fundamentelor epistemologice ale comportamentului organizațional prilejuiește recunoașterea unor concepte, teorii și practici din psihologia socială, din antropologie și din științele politice.

Capitolul 1. Comportament organizațional – definiții, relevanță, context istoric

Din psihologia socială, regăsim în zona comportamentului organizațional studiul schimbării comportamentale și atitudinale dar și procesele de grup, inclusiv adoptarea deciziilor colective.

Antropologia a contribuit la rându-i la consolidarea „științei“ comportamentului organizațional prin analiza comparativă mai ales, iar științele politice au venit cu aportul lor în cunoașterea fenomenologiei puterii, conflictelor și politicilor organizaționale.

Poate că cea mai sugestivă poziționare a granițelor comportamentului organizațional este dată de reprezentarea din Figura 1 (Robbins, Stephen P. apud Boboc, Ion, 2003, p. 15).

Tabloul prezentat mai sus se complică dacă admitem că se naște un nou areal de cercetare – psihologia organizațională (inclusiv psihologia managerială) – care se află la intersecția psihologiei, psihologiei sociale, sociologiei și politologiei, dar și a managementului ca disciplină economică și inginerească.

Încercarea de a poziționa comportamentul organizațional în apropierea psihologiei organizaționale, a psihologiei manageriale și a managementului este dificilă atâta timp cât psihologia organizațională și psihologia managerială sunt centrate pe influența, statutul și rolul individului (respectiv a celui care conduce) în organizații, și cât managementul este o știință care studiază „doar“ procesul conducerii.

Comportamentul organizațional are ca secțiuni componenta individuală, componenta interpersonală și de grup, componenta intregrupală și componenta organizațională.

Deși psihologia și sociologia alimentează consistent domeniul, izvoarele paralele rămân studiile școlii managementului științific clasic ai cărei întemeietori sunt Frederick Taylor și Henri Fayol.

Taylorismul recunoștea drept principii ale managementului cercetarea științifică și analiza muncii (norme, dinamică), selecția riguroasă a forței de muncă, trainingul și dezvoltarea unei clase valoroase de lucrători, cooperarea și distribuția responsabilității între cei aflați la conducere.

Frederick Taylor – considerat a fi „părintele managementului științific clasic“ a promovat o teorie privind eficientizarea organizării muncii cu accent pe supraveghere și control.

Pe de altă parte, principiile școlii managementului științific clasic au ocolit aspectele umane ale muncii, salariații fiind considerați doar factori ai muncii – mână de lucru, adică simple rotițe în marele angrenaj al întreprinderii.

Lui Henri Fayol îi aparține identificarea funcțiilor managementului: previziune și planificare, organizare, comandă, coordonare și control (funcție numită acum mai degrabă evaluare și control). Funcția comenzii este implicită atâta timp cât managerii operează cu decizii. Tot Fayol a identificat 14 principii ale organizării, care vin în completarea celor enunțate de Taylor. Acestea sunt: diviziunea muncii, autoritate și responsabilitate, disciplină, unitate de comandă, coerența conducerii, subordonarea intereselor individuale intereselor colective, remunerare, centralizare, linie ierarhică de autoritate, ordine, echitate, posturi sigure pe termen lung pentru lucrătorii valoroși, inițiativă și spirit de echipă.

Comportamentul organizațional – organizational behaviour – acoperă o plajă largă de activități: cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea diferențelor dintre oameni și a valorilor culturale cu care aceștia vin în organizație și alte activități manageriale.

Întemeietorul conceptului de comportament organizațional a fost Fritz Roethlisberger care, împreună cu Elton Mayo, a identificat natura relației dintre comportamentul individual și comportamentul de grup și influența acesteia asupra productivității muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanța relațiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenților „școlii relațiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână rămâne Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizațional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universități americane.

Domeniul de cercetare al comportamentului organizațional este așadar multidisciplinar; el se află la granița sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii și ergonomiei – ea însăși un domeniu de graniță. Macro-comportamentul organizațional, cu origini în lucrările lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de sociologiei. Micro-comportamentul organizațional, preocupat de comunicare, motivare, învățare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimează din surse psihologice.

Deși aria comportamentului organizațional pare atât de vastă încât creează iluzia inconsistenței, ea reprezintă totuși liantul fără de care organizațiile nu pot supraviețui și nu se pot dezvolta în condițiile competiției economice.

Înainte de a trece propriu-zis la explicitarea nivelurilor de analiză a CO, cu accent pe consecințele asupra perfomanțelor economice, vom face un detur prin care vom legitima și contextualiza poziția CO în strategiile concurențiale ale companiilor. Ne interesează în acest punct să evidențiem impactul direct și indirect al CO asupra performanțelor firmelor în competiția economică.

Orice companie are implicit sau explicit o strategie. În ultima vreme avantajul unei firme este dat de existența unei strategii explicite. Sintetic, a realiza o strategie concurențială înseamnă a găsi o cale prin care o companie să concureze pe piață, să-și definească obiectivele și să construiască politicile adică mijloacele potrivite pentru atingerea țintelor fixate (Porter E., Michael, 2001, p. 10).

Există o metodă clasică de elaborare a strategiei concurențiale, numită roata strategiei concurențiale (idem). În centrul roții sunt obiectivele (adică definirea manierei în care o firmă dorește să concureze și obiectivele economice și noneconomice pe care le are în vedere – creșterea rentabilității, cota de piață, responsabilitatea socială etc.). Razele reprezintă politicile cele mai relevante – piețele avute în vedere, linia de produse, finanțe și control, cercetare și dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, producție, distribuție, vânzări, marketing. Toate aceste politici au ca punct de plecare obiectivele și sunt interrelaționate pentru ca mecanismul să fie în mișcare. În plus, o strategie ține seama de constrângerea unor factori care determină limitele interne ale companiei; este vorba despre punctele tari și punctele slabe. Amintim aici activele și capacitățile firmei raportate la concurență adică resurse financiare, tehnologice, imaginea de marcă etc. (ibid., pp. 11-12). La acestea se adaugă valorile organizației care decurg din motivațiile directorilor executivi și ale celorlalți angajați care vor implementa strategia concurențială aleasă. Oportunitățile și amenințările fac parte din eșafodajul factorilor externi care condiționează dezvoltarea unei strategii. Este vorba de fapt despre arhitectura așteptărilor sociale (comportamentele grupurilor sociale, interesele sociale, politicile guvernamentale etc.) și a sectorului de activitate economică.

Strategia concurențială fie explicită, fie tacită, chiar dacă este prezentă într-un mediu concurențial de tranziție sau unul matur, este condiționată de la proiectare și până la aplicare de existența unui capital uman cu dublă calitate: de agent de intervenție și entitate asupra căreia se intervine. Altfel spus, una dintre politicile importante dintr-o strategie este cea referitoare la personal, pe dimensiuni cheie care țin, printre altele, de comportament organizațional. De pildă, într-o strategie concurențială într-un sector de activitate în dezvoltare, managementul și deciziile manageriale se concentrează pe un tip de mecanism motivațional care pune în centru creativitatea, spiritul de pionierat, curajul antreprenorial al salariaților etc. Însă, într-un mediu concurențial matur, strategiile motivaționale sunt ajustate mai subtil. Atenția asupra capitalului uman pe dimensiunile comportamentale trebuie să fie mai mare. Ca atare, concentrarea pe aspectele legate de organizare pentru a întări loialitatea și atașamentul angajaților, pentru a coagula și fluidiza structurile grupale organizaționale sunt numai câteva mecanisme prin care o companie, într-un sector de activitate matur, pune în practică o strategie concurențială adaptată la alte condiții.

Capitolul 2. Comportamentul individual organizațional

Câmpul disciplinar al comportamentului organizațional vizează modul în care acționează și reacționează angajații; de asemenea, este dedicat înțelegerii și conducerii angajaților.

Nivelul de analiză este tridimensional: individual, grupal și organizațional.

De ce să studiem CO? De pildă, dacă sunt contabil sau secretară de ce să studiez CO? Pentru că poți fi pus în situația de a conduce sau ai un post bazat pe relații și poți eșua dacă nu știi. Altfel spus, pentru a fi pregătit pentru ce urmează în cariera ta.

Studiul CO ne ajută să determinăm textura umană specifică fiecărei organizații. Există moduri diferite de a ne exprima la locul de muncă; suntem sociabili sau singuratici, considerăm că suntem stăpânii acțiunilor noastre sau, dimpotrivă, victime ale contextului, satisfacția noastră în muncă depinde de noi sau nu, avem maniere diferite de a o obține etc. Toate acestea ne determină nevoia de a analiza și de a cunoaște mai bine fundamentul pe baza căruia se exprimă fiecare participant la viața organizațională în calitate de individ unic și irepetabil. Fundamentul acesta se referă la factorii care determină comportamentul individual organizațional adică: personalitate, abilități, emoții, valori, atitudini etc.

2.1. Atitudinile

Structura atitudinilor

Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepții și gândire), cât și aspecte afective (emoții și sentimente). În relațiile interumane, atitudinile pot include conotații pozitive – de apropiere sau conotații negative – de antipatie sau de dispreț. Consistența atitudinală poate fi explicată prin consecvența indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori și de credințe. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezintă demersul cognitiv și afectiv în măsură să asigure coerența comportamentală proprie fiecărei personalități.

Atitudinile se formează în procesul de comunicare; influențarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivațional-emoțional.

Prin atitudine, Ștefan Boncu (2003, p. 125) înțelege „o dispoziție internă a individului, care subîntinde percepția sa și reacțiile sale față de un obiect sau stimul“.

Gordon W. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală și neurală, organizată prin experiență, care exercită o influență diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele și situațiile cu care este în relație“ (în Chelcea, 2000, p. 71).

O atitudine este o tendință spre acțiune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă. Sociologul William I. Thomas – reprezentant al Școlii din Chicago și Florian Znaniecki definesc atitudinea tot în termeni de orientare valorică.

În general, abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcție de anumite laturi ale personalității: motivație, stări emoționale, cogniție sau dispoziții comportamentale (a se vedea David Krech și Richard S. Crutchfield).

Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoaște în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele și care este legătura dintre motivație, atitudine și comportament. Spunem acest lucru pentru că între motivație și atitudine există o legătură evidentă. Pe de altă parte, motivația își are sursa într-o nevoie mai puțin stabilă decât o atitudine, iar obiectul motivației este mai precis decât al atitudinii. Aceasta din urmă poate fi la originea apariției motivațiilor.

Atitudinile nu pot fi observate și măsurate nemijlocit; ele sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal, acțional etc.; Ele se formează prin învățare, fiind acumulate prin experiențe unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. În plus, atitudinile influențează și orientează comportamentul.

Referitor la structura internă a atitudinilor, majoritatea specialiștilor agrează modelul triadic. Acesta presupune următoarele elemente: afective (emoții, trăiri, sentimente și reacții fiziologice asociate), cognitive (cunoștințele despre obiectul atitudinii și proprietățile sale) și comportamentale (intenționalitatea acțiunii).

Pe lângă proprietățile orientării și intensității, atitudinile au și proprietatea centralității care se referă la poziția unora față de celelalte. Dacă atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu de schimbat.

Funcțiile atitudinilor

În opinia lui Atkinson (2002) funcțiile atitudinilor sunt multiple. Funcția instrumentală se referă la faptul că atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective – dorința de a obține beneficii și recompense sau de a evita sancțiunile, de exemplu. Atitudinile caracterizate doar prin această funcție sunt efemere, se pot schimba sau lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele inițial. Funcția de cunoaștere se evidențiază prin adoptarea unor scheme mentale, fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informațiile reținând din acestea doar ceea ce este esențial, în conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. Funcția de exprimare valorică este pârghia prin care indivizii le anunță celor din jur care sunt valorile proprii despre lume și viață. Funcția de apărare a eului se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de amenințări, pericole și anxietate. Mecanismele de protecție de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare. Funcția de adaptare socială le permite indivizilor să-și apropie semenii dintr-o comunitate socială. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare și atitudinile indivizilor urmează aceeași logică, ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunității.

Schimbarea de atitudine. Atitudini și comportamente

Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi; între stimul și răspuns se interpun procesele de atenție, înțelegere și acceptare. Ca urmare, răspunsul solicită o schimbare atitudinală. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea, 2000, p. 77). Putem spune că schimbarea atitudinală este influențată de atractivitatea sursei care transmite un mesaj, de factorii mesajului și de contextul social.

Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii. Unele au arătat că între atitudine și comportament există o cenzură, în sensul că oamenii una fac și alta spun. Altfel spus, există o discontinuitate între atitudine și comportament.

Icek Ajzen și Martin Fishbein (în Chelcea, 2000) au arătat că atitudinea și comportamentul se explicitează prin relația dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, acțiunea (manipularea obiectului), timpul și contextul. A. R. Davidson și J. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific și nu global. Prognoza respectivă depinde și de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii și producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic, predicția este mai bună).

Icek Ajzen și Martin Fishbein au propus teoria acțiunii gândite (planificate) conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcție de intenția comportamentală. Această teorie pornește de la premisa că indivizii sunt raționali și că informațiile și atitudinile ghidează comportamentul. Intenția comportamentală își are sursa în atitudinea față de comportamentul gândit. La rândul ei, această atitudine este dată de câștigurile pe care le poate aduce comportamentul și evaluarea probabilității de a obține câștigul scontat.

Abordarea relației dintre atitudine și comportament trebuie analizată și prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniții contradictorii. Teoria disonanței cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenței cognitive. Prin consistență cognitivă se înțelege starea psihologică în care cognițiile, atitudinile și comportamentele sunt compatibile între ele. St. Boncu (2003) subliniază că paradigma clasică a disonanței aparține actului forțat, teoria disonanței cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este prețul plătit acestei nevoi de justificare“ (p. 139). Se înțelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor, că nu se poate produce fără un consum energetic important. A spune trebuie să te schimbi!, este o vorbă goală, atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conștientă de dificultatea recunoșterii stării de inconsistență cognitivă a individului-țintă.

Teoria disonanței cognitive „susține că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de această disonanță va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. al., op. cit., p. 862). Angajarea într-un comportament în disonanță cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. Simpla observație, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicția fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este în măsură să declanșeze mecanisme de cogniție care vor avea ca efect adoptarea comportamentului așteptat. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendințe autocratice, care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceștia se închid în ei înșiși, fără să răspundă cerințelor imperative. Înțelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmația că atitudinile și comportamentul se condiționează reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerințele mediului în care trăiește.

Pe lângă atitudine există și alți factori care anunță comportamentul: intensitatea constrângerii situaționale, presiunea semenilor și gradul de repetabilitate a situațiilor. Atitudinile tranșante anunță comportamente imediate, clare, previzibile și explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Pe de altă parte, experiența individuală anterioară unui subiect, cunoscută observatorului-manager, îi permite acestuia să anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dacă a existat și o recompensă în urma aceluiași comportament.

2.2. Personalitatea

Discutând despre personalitate, autorii lucrării Cum să stăpânești managementul la perfecție (2003, p. 202) aduc în discuție definiția lui L.A. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. Deși atractivă, abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului și prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta își desfășoară activitatea. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice, când nu suntem încorsetați de reguli și norme, mai degrabă decât în situații în care se impune rutina și în care poate fi vizibil doar stilul în care acționăm.

Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare și conștiința. În ceea ce privește emotivitatea distingem între oameni sensibili și oameni stabili emoțional; impusul de apropiere față de semeni este contrabalansată de nevoia de autonomie. Acest balans generează personalitățile extravertite și introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea și realismul, altora căutarea noului și creativitatea. Din lupta pentru supraviețuire apar oamenii solitari, iar din căutarea armoniei sociale apar personalitățile empatice, deschise spre problemele celorlalți. Cei care trăiesc sub semnul conștiinței de sine, al datoriei, disciplinei și al recunoașterii necesității de a învăța pentru viitor se află în opoziție cu persoanele libere de orice constrângere interioară.

Deși personalitatea stă la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorită abilităților exprimate diferit în contexte diferite.

Despre atitudine și personalitate

Prin atitudine la locul de muncă se înțelege modul în care un individ reacționează la situațiile tipice descrise de o sarcină. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potențialului de performanță, dar se recunoaște că atitudinile proactive față de muncă determină niveluri ridicate ale performanței. Totuși, dintre trăsăturile personalității, conștiinciozitatea și nevoia de autodepășire prin învățare sunt indicii clare care anunță performanța și asigură satisfacția în muncă. Dacă cineva consideră că a învăța este ceva nativ, acela se va sustrage perfecționării, va ocoli cartea și se va resemna la o condiție profesională mediocră. Pentru cei care cred că „succesul se învață“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacții profesionale, creșterea stimei de sine și împlinirea nevoii de creștere. A învăța atunci când alții nu o fac, este o dovadă a perseverenței și a stimei de sine. Ea se traduce în perseverență la locul de muncă și are drept consecință un remarcabil echilibru atitudinal și comportamental.

În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea față de muncă se află și loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. În conștiința multor oameni, loialitatea și fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competența, atât de neutră, de altfel.

2.3. Emoțiile

În abordările teoretice ale managementului științific, angajații își onorează obiectivele în mod rațional, logic. Dar realitatea ne contrazice. Comportamentul emoțional de fiecare zi este caracterizat prin acțiuni mânate de furie, bucurie sau gelozie. Unii manageri folosesc frica pentru a motiva, alții blândețea sau gentilețea.

Emoțiile sunt reacții umane complexe care implică persoana din punct de vedere biologic, psihologic, social, reacții pe care le resimte un individ relativ la efortuirle pe care le face un individ de-a lungul vieții sale în raport cu obiectivele sale, reacții simțite sau manifestate (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, p. 160). Unele emoții sunt negative, adică nu sunt congruente cu scopurile sau obiectivele asumate (de pildă, te prezinți la un examen și ai obiectivul de a-l promova, nepromovarea creează frustrare). Emoțiile pozitive sunt congruente cu obiectivele. (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, p. 161). Exemple de emoții negative: mănie, anxietate, tristețe, invidie, dezgust). Emoții pozitive: bucurie, mândrie, afecțiune, ușurare.

2.4. Persuasiunea și manipularea comportamentului

O. Corneille consideră persuasiunea drept un act de comunicare finalizat cu transformări în mentalul unui individ în condițiile în care individul-țintă percepe că are libertate totală și că acceptă schimbarea comportamentală.

Mesajele de persuadare sunt mai credibile dacă sursa are o imagine puternică, este competentă și credibilă și dacă prezintă afinități cu individul-țintă. Succesul persuadării depinde de natura țintei (vârstă, sex, zestre culturală), dar și de calitatea mesajelor emise de sursă. Argumentele care însoțesc mesajele sursei trebuie să fie puternice, să aibă caracter de noutate și să fie însoțite de contraargumente. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de țintă, sursa le va respinge inițial după care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de țintă, ele nu vor fi invocate. Țintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare și concise, integrând și concluziile. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanță doar în mintea salariaților care se încadrează mai degrabă în profilul motivațional al teoriei X (Douglas McGregor).

Rezistența la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane, în avans, într-o formă atenuată, câteva argumente la care urmează să fie expusă, prin dopare – a-i furniza persoanei-țintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează și prin expunere selectivă.

Manipularea comportamentală presupune influențarea subiecților în vederea realizării unor acțiuni în discordanță cu propriile interese, fără ca aceștia să conștientizeze discrepanța dintre propriile scopuri și interesele celor care îi influențează.

Acest tip de manipulare se bazează pe conformare (modificarea poziției unei persoane în direcția poziției grupului) și pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă).

2.5. Motivație, motivare și acțiune organizațională

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect frecvent tratat de specialiști, de aceea abordările sunt foarte diverse.

Din punctul de vedere al concepției manageriale, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Acestă viziune mai predomină încă în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului cu exercitarea sarcinilor realizarea obiectivelor.

motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială este centarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei: proprietari, clienți, manageri, salariați, sindicate, furnizori, bănci, administrație centrală și locală, comunitate locală etc.).

Oricum, cheia înțelegerii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și obiective.

Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferențială a anumitor tipuri de satisfacții (Decker, Jean-Francois, 1989, p. 28). Atributul preferențial este utilizat pentru a indica faptul că motivațiile variază de la individ la individ, deși există un potențial motivațional propriu speciei umane, fiecare cunoaște și apreciază satisfacții specifice, strâns legate de experiența personală.

Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea altei necesități (Neuman, H., 1993).

Motivațiile reprezintă elementele, formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților în scopul satisfacerii unor necesități individuale și de grup, pentru a-i determina să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației prin atitudinile, comportamentele, eforturile și deciziile lor.

Gary Johns (1998, p. 150) definește motivația ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Din interacțiunea directă salariat – sarcină se naște motivația intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din interacțiunea manager – salariat izvorăște motivația extrinsecă.

Ca atare, motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea mobilurilor (conștiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acționeze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivația este asociată demersului rațional și posibilității de opțiune asupra unei variante de acțiune. Țintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. Motivația reprezintă acțiunea forțelor interne și ale celor externe individului, conștientizate sau nu, în măsură să-i determine comportamentul.

Familii motivaționale

Energiile interne primare care determină motivația sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană, somn, adăpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoaștere și de apartenență la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea și autodepășirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părți pot și trebuie să profite.

Așa cum susține Hellriegel, Slocum Jr. și Woodman (în Boboc, I., 2003, p. 169) există o diferență notabilă între motivație și nevoie, prima reprezentând «o forță care acționează asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într-o manieră specifică», iar a doua specifică «o lipsă resimțită la un moment dat de o anumită persoană, lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (de exemplu, hrană, apă, aer etc.) și sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls».

Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obținere a satisfacției dau naștere unor familii de motivații precum motivațiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană, motivațiile concrete – iubirea orientată spre universul material și motivațiile afective – iubirea orientată spre ceilalți.

Se poate vorbi de două mari familii de motivații narcisiste – motivațiile de expresie a sinelui și motivațiile de realizare a sinelui. Primele vizează exprimarea liberă a emoțiilor, sentimentelor și preferințelor noastre, dar și utilizarea diferitelor facultăți psihice și non-psihice. Motivațiile de realizare a sinelui, ca metamotivație, vizează dezvoltarea și extinderea potențialului și personalității umane.

Motivațiile concrete sunt orientate în general spre obiecte; aceste motivații nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci și iubirea față de universul material în ansamblul său. La fel ca în cazul motivațiilor narcisiste, și motivațiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivațiile orientate spre explorare, descoperire și invenție, motivațiile care vizează acțiunea asupra lumii (a crea, a construi, a întreprinde, a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor și dorințelor noastre), motivațiile de realizare orientate spre ceilalți (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilalți pentru a obține ceva) (ibid., p. 34).

Motivațiile afective sunt de două tipuri: motivații afective în sens strict (căutarea dragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei și în împărtășirea acestor sentimente) și motivații de găsire a recunoștinței (se exprimă printr-un număr mare de activități private sau profesionale și au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalți valoarea, competențele, calitățile).

Rolurile motivării

Managerii nu-și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște cauzele care susțin atitudinile și comportamentul colaboratorilor; toate acțiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoașterea efectivă a modului în care oamenii se comportă și se schimbă de-a lungul timpului și nu felul în care ar dori ca ei să se comporte. Astfel, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune în fața unei realități exterioare.

Motivarea personalului deține mai multe roluri:

a) rolul managerial – constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul.

b) rolul organizațional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și indirect asupra modului de funcționare a firmei. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă și la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaționale.

c) rolul individual – vizeză dependența satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat, a evoluției sale, de motivarea exercitată. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens.

d) rolul economic – se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială, a performanțelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă.

e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populația unei organizații.

Componentele motivației

În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirație foarte diferite; ceea ce îl motivează pe un membru al organizației poate să nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit pentru angajator. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute, ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior, care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalității umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti bănește și a le acorda alte facilități pentru contribuția lor la progresele organizației. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale și sociale.

Tradițional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar, de regulă, oamenilor le sunt necesare și alte nevoi sau șanse de exprimare: nevoia de a învăța prin muncă, nevoia de a cunoaște natura și societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, de a contribui la configurarea viitorului etc.

Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor și așteptărilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip și ca intensitate, nu sunt întotdeauna conștientizate, dar sunt puternic influențate de mediul în care indivizii activează. Așteptările concretizează credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anume nivel al efortului și performanței.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt: aprecierea reușitei salariaților, informarea permanentă asupra performanțelor organizației, stabilirea obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea inițiativei, statuarea unui climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie și de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre acești factori, recunoașterea reușitei individuale și încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obținerea participării performante a salariaților.

După natura lor, factorii motivaționali pot fi pozitivi sau negativi. Motivația pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea față de muncă; managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivație pozitivă: recompense materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmată de delegarea de competențe –, lauda și mulțumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil, rațional și ușor de înțeles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise și constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivația negativă este bazată pe amenințare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că organizația nu se poate dezvolta pe o cultură cu valențe negative. Pe de altă parte, sancțiunile au efecte motivaționale scăzute pentru că sunt considerate de către salariați ca fiind exagerate; ele nu pot fi aplicate cu aceeași intensitate pentru indivizi aflați în situații diferite și care au greșit în aceeași măsură. În plus, aplicarea frecventă a sancțiunilor statuează o stare de tensiune.

S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaționali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanțelor profesionale ale indivizilor; rezultatele așteptate au fost obținute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării.

Motivație și performanță

Ne vom concentra aici asupra efectelor motivației ]n performanța ]n muncă deoarece aceasta din urma reprezintă unul dintre elementele centrale ]n obținerea altui tip de performanță, cea economică.

Motivarea a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Importantă este atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția acestora la această atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansamblu, aspirații, dorințe, speranțe și obiective asemănătoare, care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.

Câteva elemente sunt esențiale pentru înțelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepției, cunoșterea anumitor principii de relaționare umană și o metodă de analiză sistematică.

Există cel puțin patru motive care împiedică înțelegerea comportamentului uman: viziunea deformată – managerii au tendința de a-i percepe pe ceilalți prin prisma propriilor lor competențe, canalizându-și atenția într-o direcție precisă; nerăbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viață trepidantă și sunt tentați să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact; repartizarea indivizilor pe categorii – deși metoda clasificării pare a fi utilă înțelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ; raționamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acționeze poate deveni superficială.

Performanțele sunt rezultatul produsului dintre abilități, motivație și rolul pe care un individ îl joacă într-o organizație: P = A x M x R . Prin urmare, motivația este procesul care-i stimulează pe oameni și îi incită să-și îmbunătățească randamentul, grație satisfacției psihice generate de creșterea eforturilor personale.

Un manager deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în considerație câteva reguli esențiale: orice tip de comportament, chiar și cel mai puțin transparent, presupune existența unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt, pentru a-l înțelege, mai ales că motivația este o componentă subiectivă; același motiv poate provoca reacții diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor; munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, sociale și psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul său potențial care poate fi utilizat în relațiile cu angajații; managerul trebuie să se comporte exemplar, trebuie să fie realist, obiectiv și perseverent în demersul său de motivare.

Realizarea unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu larg de cerințe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le așteaptă și oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepășire, creativitate (prin rotația posturilor sau îmbogățirea lor, lărgirea conținutului funcției etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor); acordarea treptată a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor și pentru asigurarea perspectivelor motivaționale pe termen lung; comunicarea explicită a sarcinilor, realizărilor și performanțelor previzionate; încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca să le placă ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancționării personalului; motivațiile acordate să fie percepute de salariați drept corespunzătoare.

Aceste considerații asupra mecanismului performanței ne vor fi de un real folos ]n secțiunea aplicativă a lucrării, mai ales ]n zona de analiză ;i interpretare a rezultatelor. Totodată, este relevant să notăm faptul că nu am făcut o analiză a teoriilor motivaționale deoarece ele nu-;i găsesc direct utilitatea ]n cercetarea pe care am realizat-o.

Teoriile motivației

Vorbind despre istoria managementului și a teoriilor privind motivația, Meryem Le Saget (1999, p. 156) constată că, „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“, se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate, lege, ordine, rigoare. În acest cadru, salariații se vedeau prinși între „dorința de exprimare, refuzul lor de respectare a autorității, potențialul lor intelectual și structura destul de rigidă a întreprinderii“. Așa se face că „între întreprinderea constrictivă și individul hedonist, care dorește să-și trăiască viața conform principiului plăcerii, există interese divergente“ (idem).

Prima generație a teoriilor motivaționale își are originea în școala fondată de Frederic Taylor, conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producție; el gândește munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii, de rolul selecției pentru așezarea omului potrivit la locul potrivit, de specializarea lucrătorilor și promovarea controlului ca instrument de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete.

Teoriile behavioriste privind resursele umane inițiate de Elton Mayo și Fritz Roethlisberger diferă de ale teoreticienilor managementului științific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activităților, selecția științifică a forței de muncă, instruirea personalului și cooperarea permanentă între manageri și personal) întrucât accentul se pune pe potențialul uman: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfăcute.

Teoriile motivaționale de a doua generație îi au ca protagoniști pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg și David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanța relațiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanță și asigură satisfacția în muncă.

Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toți ceilalți, că are nevoi și interese particulare, că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaționale de a treia generație) recunosc imperativul satisfacerii diferențiate a nevoilor într-o gândire sistemică; valențele managementului intuitiv își demonstrează eficiența în măsura în care asigură progresul organizației în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Motivația intrinsecă se sprijină pe dorința individului de a înțelege mediul, de a deveni important, de a evolua și de a da sens vieții (Le Saget, 1999, pp. 160-162).

În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apărea o preocupare nouă, care va influența în mod radical gândirea managerială la nivelul motivației umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câștigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză), ci și avantaje sociale legate de viața profesională. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo și Fritz Roethlisberger.

Mayo a explicat ameliorarea productivității la Hawthorne prin factori socio-psihologici: îmbunătățirea condițiilor de lucru și o mai mare libertate acordată muncitorilor.

Studiile începute de Elton Mayo au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrătorii nu pot fi tratați izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenența la grup este mai importantă decât stimulentele bănești; grupurile informale exercită o puternică influență asupra comportamentului angajaților; managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obține sprijinul salariaților.

O teorie proeminentă a fost elaborată de Abraham Maslow, teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt următoarele: o nevoie satisfăcută nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman; în general, nevoile trebuie satisfăcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecționare și autodezvoltare; există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât a celor inferioare.

La baza piramidei se află nevoile fiziologice, înnăscute și indispensabile pentru supraviețuirea individului. Raportat la nivelul organizațiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim și condiții bune de muncă. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute, apare aspirația către securitate (omul caută să fie protejat de pericole și de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile și procedurile clare, condițiile de muncă sigure, siguranța postului, a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.

Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenență – legată de interacțiunea socială, de includerea în diverse grupuri și de afecțiune. În interiorul organizațiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă și de a interacționa cu ceilalți dezvoltând noi relații.

Nevoia de autorealizare reprezintă tendința umană de valorificare a potențialului propriu, de exploatare a talentelor înnăscute sau dobândite. Factorii care generează astfel de satisfacții sunt posturile și structurile organizaționale care implică un mare potențial de dezvoltare și împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităților și prin posibilitățile de pregătire continuă.

Dacă, în timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va întoarce la natura ei pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.

Maslow a clasificat nevoile conținute de „piramidă“ în două mari categorii – nevoile vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate și de apartenență) și nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă și de autorealizare). Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe când ultimele sunt intrinseci, proprii individului.

Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau trei; nu s-a confirmat faptul că, odată satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. Dimpotrivă, pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariția unui anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă nu funcționează în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare.

Cu toate aceste limite, teoria se bucură de un larg interes datorită faptului că ideile de bază au certe implicații manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivația este determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două; managerii trebuie să identifice cea mai importantă nevoie a salariaților și să conjuge satisfacerea ei cu performanța dorită; ei trebuie să fie conștienți de caracterul personalizat al motivației; managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaților să se schimbe în timp.

Acțiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:

pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, alocații pentru hrană si îmbrăcăminte, locuințe de serviciu;

pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului;

pentru satisfacerea nevoilor de apartenență – sponsorizarea echipelor sportive și a celor artistice, permisiunea activității unor grupuri informale, încurajarea relațiilor între salariați, dezvoltarea legăturilor profesionale, petreceri, aniversări la serviciu;

pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări, prețuire în public, numele în publicația organizației, simboluri de statut, birou separat;

pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă, oportunități de promovare, încurajarea creativității, autonomie, posturi interesante și incitante.

Pornind de la teoria elaborată de Maslow, McGregor a evidențiat existența a două supoziții referitoare la natura umană și la comportamentul în muncă. Teoria X și teoria Y se bazează pe două seturi de afirmații dispuse la polii opuși ale continuumului comportamental. Deși sunt bazate pe comportamente extreme și foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi ușor identificate în atitudinea managerilor față de angajați.

Teoriile X și Y se referă la individualități; Abordarea colectivistă îi aparține lui William Ouchi (1981); el propune modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic, afirmațiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7.1.

Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existență (E), de relaționare (R) și de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice și de securitate identificate de Maslow; cea de-a doua – nevoilor de apartenență și de stimă, iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere și de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentată în Tabelul 1.

Tabelul 1

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivați pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.

Atât teoria lui Maslow cât și cea a lui Alderfer recunosc existența mai multor tipuri de nevoi și stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deși cele trei grupe de factori care determină motivația trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuințe de nivel superior este împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.

Tabelul 2

Alderfer subliniază și faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaționare sau de existență se reactiveză devenind forțe motivaționale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcă să-și satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 2, adaptare după Zorlențan, 1996, p. 267).

Modelul lui Alderfer îmbogățește deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunța la satisfacerea unei trebuințe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensație, nevoi de ordin secundar.

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenția trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit.

Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, și nu se impune o ierarhie a nevoilor.

Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionați simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceștia, unii pot fi cronici, alții episodici.

F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivației sau, altfel spus, a teoriei motivație-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice și nevoilor de natură psihologică. Figura 3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaționali: factorii de igienă – necesari, care nu conduc la obținerea satisfacției în muncă și factorii motivatori – cei care care produc satisfacție. Factorii de igienă sunt legați de mediul în care se desfășoară munca, iar factorii motivatori sunt strânși legați de activitatea profesională propriu-zisă.

Teoria lui Herzberg are și ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente și nu se face legătura între existența anumitor nevoi și comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogățirea sau creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) și, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calității vieții profesionale»“.

Autorul teoriei recunoaște că și factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea și aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacție).

Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacție nu este unul de satisfacție, ci absența factorilor de insatisfacție (Le Saget, 1999, p. 150) și că originile satisfacției sunt diferite de cele ale insatisfacției, că satisfacția și insatisfacția nu sunt două stări antagonice.

Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiție necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizațională, relațiile cu managerul și cu colegii, remunerarea, condițiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacția, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant.

În concluzie, factorii intrinseci și factorii extrinseci care determină motivația nu sunt complementari.

Teoria achiziției succeselor îi aparține lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspirație al unui om îi determină comportamentul. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorința de prietenie și de colaborare; de putere – exprimând dorința de a fi important, de a avea influență asupra oamenilor; de realizare – exprimând dorința de a dobândi ceva, de a face ceva important.

Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziția în ierarhia organizației, competența recunoscută și conștientizarea apartenenței la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul individual de aspirație este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcție de acest rezultat, motivația salariatului poate avea o rată de creștere, poate înregistra o stagnare sau un regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susține sau, din incompetență sau din indiferență, pot stopa evoluția unei cariere profesionale.

McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie, relativ ușor de finalizat, sunt responsabili în cea ce privește acele sarcini, se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor și sunt mai puțin preocupați de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105). Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare își are originile în copilărie și în mediul cultural din care a provenit individul.

McClelland clasifică nevoile motivaționale în trei categorii diferite de cele susținute de specialiștii deja menționați; nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaționale), iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare, de autodepășire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăși istoria umanității.

Împreună cu Atkinson, McClelland stabilește relația:

Motivația = funcție (Motiv x Așteptare x Stimulent).

Prin „motiv“ se înțelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului, iar prin „așteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. Este evident că, dacă toți factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum.

McClelland afirmă că societățile în care voința de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care, la rândul lor, accelerează creșterea economică. Întreprinzătorii trebuie să-și asume riscuri și de aceea nevoia lor de a reuși este mai puternică; studiile au arătat că, având o astfel de atitudine, șansele lor de reușită sunt net superioare în comparație cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi și mai perseverenți.

McClelland este preocupat și de modul în care se poate dezvolta o puternică voință de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare nu este ereditară, iar oamenii pot fi învățați să-și dezvolte o motivație puternică în acest sens. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate și să-și manifeste rapid și clar satisfacția atunci când angajații se comportă potrivit așteptărilor lor.

Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere și de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta; când o anumită nevoie se manifestă pregnant, ea se va constitui în motivație dominantă și va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei.

Subiecții care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amâna momentul recompensării, persistă mai mult timp în fața eșecului, disting situațiile pe care le pot controla și pe cele pe care nu le pot controla, tind spre situații care implică riscul și inovarea, au nevoie să cunoască rezultatele acțiunilor lor și gradul în care acestea au fost apreciate.

McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-și direcționa personalul către performanță: perseverență în asigurarea feedback-ului asupra performanței deoarece metoda consolidează dorința de a atinge cote și mai înalte de performanță; promovarea modelelor de performanță prin stimularea și popularizarea angajaților care au obținut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei noi imagini, în care devin persoane care au nevoie de schimbare și de succes; urmărirea sistematică a sentimentelor și comportamentelor angajaților pentru a le transpune în termeni pozitivi.

Teoriile prezentate se bazează pe felul în care iau naștere nevoile indivizilor și pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătățirea performanțelor. În Figura 4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaționale.

Încercând să deslușească resorturile comportamentului în muncă, V. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valența – ca atractivitate legată de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) și așteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. Dezvoltată de E.E. Lawer și L. Porter, teoria așteptărilor a luat o formă mai elaborată, a cărei sinteză este prezentată în Figura 5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune în evidență faptul că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii și că performanța este condiționată de abilitățile lui, de modul în care își înțelege rolul și în funcție de datele mediului extern.

Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valență ridicată. Printre acestea – satisfacția muncii, ca echivalent conceptual al valenței pe care o are însăși activitatea respectivă (Cole, 2002, p. 107). În opinia aceluiași autor, satisfacția muncii, ca expresie finală a efortului depus de un salariat, depinde de calitatea conducerii și a echipei, de conținutul postului, de cuantumul salariului și de politica salarială, de posibilitățile de promovare și de programul de lucru.

Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepția nevoilor determină comportamentul, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul dorește să adopte un anumit comportament. Teoria năzuințelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi și competențe diferite) și organizaționali (sistemul de salarizare, normele, natura și intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adoptă independent propriul comportament, după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care și le-a propus.

Reprezentarea din Figura 6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei așteptărilor (apud Stăncioiu, 1998, p. 424).

Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensității motivației (M); formula lui McCormick și Ilgen (apud Bogáthy, 2004, p. 240), este o dovadă în acest sens:

,

în care: E este efortul, A este așteptarea că efortul depus va duce la performanță, Iij este instrumentalitatea unei performanțe i pentru obținerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valența rezultatului de ordinul II, iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.

Lipsa oricărui factor din relația de mai sus semnifică absența motivației; primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 și 1, iar cel de-al treilea valori între –1 și +1. Pentru ca salariații să fie puternic motivați, trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv și mai mare ca zero, iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Și, în plus, această legătură cauzală trebuie să fie stabilă, clară și reproductibilă.

Sugestiile pe care le induce teoria așteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica și promova activități care sunt percepute ca valoroase și care sunt agreate de lucrători; ei trebuie să se asigure că nivelurile țintite de aceștia sunt accesibile, că sunt în concordanță cu obiectivele organizației și că nu conduc la apariția unor stări conflictuale majore; în plus, ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători.

Teoria condiționării operante poate fi schematizată prin relația cauzală prezentată în Figura 7.

O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivație (Figura 8).

Teoria echității aparținând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaților privind corectitudinea relativă cu care sunt tratați. Astfel, modelul motivațional se bazează pe constatarea că, în circumstanțe egale, oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect; la muncă egală li se cuvin recompense egale; tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului și facilități echivalente în timpul liber. Teoria echității operează cu mărimi de intrare (calificări, competențe, abilități, experiență, talent, spirit de inițiativă, productivitate ș.a.) și cu mărimi de ieșire (recompense, recunoaștere, presitigiu, stimă etc.).

În opinia individului, mărimile de ieșire trebuie să fie în acord cu cele de intrare, ca măsură a propriei activități, dar și comparativ cu balanța respectivă pentru ceilalți salariați. Echilibrul balanței proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieșire) este premisa motivației pozitive, iar echilibrul balanțelor celorlalți reprezintă confirmarea echității în politica de personal practicată de organizație – fapt care consolidează motivația pozitivă.

Dacă mărimile de intrare sunt superioare celor de ieșire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepției privind rezultatele muncii, frustrări, apariția sentimentului de insatisfacție, tendința de abandon, demotivarea sau părăsirea organizației. Dacă balanța este înclinată în celălalt sens, individul poate percepe că supraevaluarea activității sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult și mai bine; în același caz, organizația poate fi percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare și, ca urmare, poate să apară sentimentul de incertitudine sau de suficiență.

Zoltán Bogáthy (2004, p. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât și bărbații preferă comparația cu salariați de același sex. Angjații vârstnici au mai multe informații decât cei recent angajați și pot își evalua cu mai multă precizie performanța proprie; salariații aflați la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informații decât cei aflați la bază, motiv pentru care se autoapreciază mai corect. În plus, salariații cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiți de studii.

Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornește de la premisa că scopurile sau intențiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoții și dorințe care se transformă în intenții sau scopuri. Prefigurarea scopurilor și atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă și apariției performanțelor. Este posibil ca rezultatele muncii să conducă, într-o altă etapă, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

Teoria managementului motivațional se bazează pe postulatul automotivării (I. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu ușurință o sută“. Pornind de la această constatare, au fost formulate teoremele care caracterizează teoria managementului motivațional: organizația nu poate da membrilor săi mai mult decât primește de la aceștia; toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate; motivarea se obține prin managementul participativ; motivarea se realizează prin conștientizarea reușitei acțiunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivației face ca munca să fie acceptată cu plăcere.

3.1. Definirea grupului

Din punct de vedere psihologic, un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacționează, sunt conștiente psihologic de legătura lor reciprocă și se percep ei înșiși că sunt un grup (Schein, Edgar în Boboc, I., 2003, p. 122).

Relațiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin fizic (ca participanți la un proces material, de realizare a unor bunuri și servicii, pentru care cheltuiesc energie, posibil și fără implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiție umană de sentimente, pasiuni, percepții legate de ceilalți etc.), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane și grupuri, care nu sunt de față) și de ordin cultural (împărtășesc un set de valori și principii comune într-un anumit areal, numit și mediu socio-cultural și educațional).

Specialiști precum Adrian Neculau (2003) consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, uniți printr-o legătură socială, având în comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare și uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor și rolurilor. Specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formație socială, care dezvoltă interacțiuni, raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particulară și care regrupează membrii după criterii funcționale și/sau complementare. „Interacțiunea relațiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activități comune sau momente comemorative și existența unui spațiu interacțional, a unui mod de comunicare și de interinfluențare“ (Neculau, A., 2003, p. 202).

În opinia lui Leo Apostel (1986) grupul reprezintă o mulțime de elemente care au cel puțin un scop comun, a cărui punere în operă depinde de faptul că entitățile componente vizează același obiectiv.

Potrivit lui Rupert Brown (apud De Visscher, P., 2001, p. 18)., un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup și cînd existența lui este recunoscută de o terță persoană“. În acord cu cele de mai sus, De Visscher înțelege prin grup social formațiunea socială în interiorul căreia indivizii sunt în interacțiune conform unor reguli (criterii obiective) și împărtășesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaște ca atare (al doilea criteriu subiectiv).

Aidoma organizațiilor, grupul, ca unitate constitutivă aparținând acestora, este caracterizat prin stabilitate, durată, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adică, în ansamblu, printr-o organizare interioară integrativă.

T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătășesc cu alte persoane aceleași norme (atitudini) față de anumite situații și ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate și sincronizate“. În același loc, se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configurație a pozițiilor și funcțiilor formale și informale ale membrilor grupului, ceea ce formează structura de rol a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonală, ceea ce formează structura lui de comunicare; c) o anumită configurație a percepțiilor interpersonale, ceea ce formează structura cognitivă a grupului; d) o anumită specializare a sarcinilor, ceea ce formează structura ocupațională a grupului; e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile, adică structura de putere a grupului; f) o anumită distribuție a relațiilor simpatetice, care constituie structura de afinități sau structura sociometrică a grupului; g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziție la alta în grup (structura locomotorie a grupului).

Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru că este viu, pentru că are potențial de energie și pentru că rațiunea lui este de a fi.

În opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică, cuprinzând totalitatea normelor, percepțiilor, distribuției rolurilor și statutelor între membrii grupului.

Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorității membrilor unui grup. La rândul său, caracterul social îi modelează pe cei aflați în grup și le determină comportamentul. Aceștia nu se conformează în urma unui raționament logic; ei acționează în virtutea dorinței de a se recunoaște ca membri ai grupului pe care vor să-l apere, obținând astfel protecție din partea acestuia.

Recunoașterea unor trăsături de caracter comune, trăirea unor experiențe comune și identificarea aceluiași țel îi determină pe oameni să se asocieze și să dea naștere unei culturi. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizații, există deja formate condițiile creării unui grup capabil să facă față provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură; ele se influențeză și se determină reciproc.

Departe de a fi doar un număr de indivizi strânși laolaltă accidental, grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenței unor relații integratoare, cel puțin al unui interes comun. Definiția lui Luft (apud Golu, P., 2001, p. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu, autoregulator, care operează cu percepții împărtășite, interacțiuni, simțiri împărtășite, feedback-uri, interschimburi cu ambianța“.

Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă, de percepere a realității și de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu (2001, p. 281) afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experiența individuală și nu poate fi explicat numai prin ea“ sugerând că existența acestui gen de formațiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului.

Evoluția grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier; în realitate, este vorba de pulsații de creștere până în preajma secvenței descendente care este de scurtă durată. Viața grupurilor este asemănătoare cu a ființei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependența față de alte entități, stadiul adolescenței – al rebeliunii, stadiul tinereții – caracterizat prin accentuarea încederii în forțele proprii, stadiul maturității – al creativității, muncii dedicate și performanțelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de imposibilitatea creșterii, de dispariția sarcinii sau de dezagregarea formației în vederea reformării ei în noi circumstanțe.

Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Interacțiunea umană are scopuri multiple: primirea și asigurarea sprijinului profesional, căutarea în comun a răspunsurilor la întrebări existențiale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influența și dependența reciprocă, ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influențăm pe alții, suferind noi înșine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate.

Referitor la justificarea existenței grupului, a scopului pe baza căruia el ființează, se face distincție între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) și grupurile afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, împărtășirea unor valori comune, plăcerea de a fi în compania altor persoane etc.).

Afirmația lui F.H. Allport (apud Golu, P., 2001, p. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor, ele sunt simple modele de gândire, simțire și comportament împărtășite între membrii grupului și că există numai conduite ale indivizilor“. Pe de altă parte, în viziunea lui Pantelimon Golu (ibid., p. 280), comentând opinia lui E.E. Sampson, „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. Grupul, și nu individul, este unitatea de bază a lumii noastre sociale“.

Indivizii și grupul trăiesc în simbioză, nici una dintre entități neavând forța să depășească independent provocările mediului în care evoluează.

Grupurile cu valoare metodologică și operațională, numeroase de altfel, sunt grupurile mici, restrânse sau primare, care presupun asocierea și cooperarea directă, față în față, în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun și în care suma individualităților se regăsește sub generosul plural noi și în care complementaritatea permite armonia și competiția.

Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) și grupurile de formare psihosocială – echipele, formațiuni pe care se structurează organizațiile ca grupuri secundare. Se înțelege de aici că echipa este totdeauna un grup, dar reciproca nu este adevărată. Organizațiile structurate, formalizate, birocratice ființează pe baza grupurilor de sarcină, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje și dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.

Aderarea la grup

Grupurile reprezintă organizarea oamenilor în entități diferite – națiuni, ansambluri culturale, profesionale sau religioase, până la familii și perechi de indivizi. În fiecare grup există norme, conformitate, susținere și acceptanță, rutine și tabu-uri.

În conformitate cu schema din Figura 1 (adaptată după Paul, Richard W. și Elder, Linda, 2002), fiecare individ încearcă să găsească răspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este, o cale de comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor, cunoașterea ritualurilor, a comportamentelor așteptate de către ceilalți membri ai grupului, comportamentele așteptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia, modul de a te îmbrăca și de a vorbi, cerințele și normele grupului, tabu-urile etc.

Pentru cei mai mulți dintre indivizi asocierea la grup înseamnă conformism, fără procese de evaluare și fără efort de justificare, pentru că nevoia de apartenență la grup este imperioasă. Nu după mult timp de la integrarea lor în organizație indivizii respectivi ajung să internalizeze normele și valorile grupului recunoscându-le ca fiindu-le proprii. Ei apar ca participanți nereflexivi, pentru că au adoptat rapid credințele grupului, convingerile, atitudinile și comportamentele celorlalți membri ai grupului.

După internalizarea pattern-ului de gândire al grupului, indivizii trec de la o matrice egocentrică la una sociocentrică (vezi Tabelul 1 după Paul, Richard W., Elder, Linda, 2002).

Așa cum gândirea egocentristă îi servește individului și-i permite să se justifice în fața propriei conștiințe, tot așa gândirea socio-centristă îi permite grupului să evolueze fără complexe. Gândirea critică a individului sau a grupului permite fiecărei entități să-și valideze atitudinile și comportamentele trecute, prezente și viitoare.

Tabelul 1. Standardele egocentric și sociocentric

Așa cum individul se percepe ca fiind în centrul grupului, tot așa, conform conceptului etnocentric, grupul se percepe ca fiind în centrul ansamblului de grupuri dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gândire care îi protejează pe individul din grup și pe grupul aflat într-o mare socială mai mult sau mai puțin structurată.

Individul este protejat și protejează grupul, el recunoaște entitatea în ansamblul ei, îi respectă regulile și admite stratificarea socială. Aceasta înseamnă recunoașterea și respectarea ierarhiei de grup, menținerea ierarhiei, recunoașterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informație, de a-și exercita puterea, acceptarea diferențelor culturale existente între membrii grupului etc.

Membrii grupului recunosc puterea ierarhică, mijloacele de control a resurselor, status-urile, distanțele sociale și ideologice interne.

Obiectivele grupurilor

François Allaire (2001) consideră că obiectivele urmărite de grup sunt consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme și definirea unui obiect.

Consultarea. Grupul își consultă permanent membri pentru a le cunoaște punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informații factuale, opinii, sugestii, reacții emotive. privind o temă dată, să înțeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine existent între pozițiile individuale exprimate. Prin urmare, grupul țintește să cunoască tabloul poziției membrilor săi față de o problemă dată.

Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantaje precum: tema discutată rămâne în centrul atenției până la epuizare; interacțiunile îi stimulează pe participanți poziționându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalți; intervențiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate și susținute; intervențiile creează un portofoliu comun de date și definesc poziția fiecăruia în cadrul grupului; intervențiile arată capacitatea membrilor de a-și dezvălui gândurile și de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcațiilor dintre participanți și stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune și pozițiile divergente.

Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte și de aceea nu vom zăbovi aici cu explicații anume.

Rezolvarea problemelor se dovedește a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid.), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situații pentru a o face conformă cu un model satisfăcător pentru obiectivul grupului, spre schimbarea durabilă a situației, cu cel mai mic cost posibil sau spre evitarea efectelor negative ale schimbării.

Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum?); identificarea cauzei problemei și a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru și a rolurilor; găsirea soluției prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluției în plan de acțiune și aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului.

R.F. Bales (în J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conținutului empiric al relațiile umane. Concret, acesta a reușit să identifice 12 situații și tipuri de populații grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informație, evaluare, control, decizie, tensiune și integrare. Schema din Figura 2 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme.

S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele validate de practică ca norme procesuale. Acestea constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, de la influență, căutare și control la decizie.

În plus, J. Maisonneuve pune în evidență o clară diferențiere a membrilor grupului: există un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenții, acesta fiind și cel care se adresează cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este și cel care primește cel mai mult. Emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalți.

Definirea unui obiect – conceptualizarea. Ca reacție la complexitatea fenomenelor grupul trebuie să pregătească programe de intervenție, să conceapă măsuri administrative, să construiască instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză, pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Astfel se evită redundanța și este garantată rigoarea acțiunii lui. În acest efort, grupul urmărește (Allaire, 2001) să înțeleagă obiectul de studiu, caracteristicile sale generale și abstracte, să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului, limitele sale și ceea ce îl diferențiază de altele înrudite; să-și construiască un instrument care se poate transpune într-o acțiune concretă rezultată din această reflecție.

Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenții exprimă concepții actuale, idei verificate și experiența dobândită; alte idei se cristalizează pe măsură ce discuțiile avansează; are loc un proces de organizare a informațiilor deja prezentate și o primă variantă de conceptualizare; descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înțelegere a fațetelor inițial obscure sau complet necunoscute; identificarea categoriilor stimulează inteligența și creativitatea, permițând mai buna înțelegere a cauzelor problemei și identificarea unor cauze inițial necunoscute; opozițiile determină descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce contradicțiile.

Comportamentul de grup

Participarea la viața unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ, care, la rândul lor, sunt determinate de moștenirea ereditară, mediul familial, mediul cultural, apartenența socială și experiența trăită. În opinia cercetătorilor Hellriegel, Slochum Jr. și Wodman citați de Boboc I. (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant și condiționează coerența comportamentului.

Considerăm că opiniile lui Harrison și Shirom (1999) (Tabelul 2 și Tabelul 3) privind influența factorilor individuali și ai celor de grup sunt definitorii pentru cartografierea anticipativă a performanței grupului.

Tabelul 2. Performanța grupului. Factori individuali

Tabelul 3. Performanța grupului. Factori de grup

Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezintă conduita pozitivă, constructivă, de ajutor social, în opoziție cu comportamentul antisocial. Dar L.E. Byork (ibid., p. 165) susține că „organizația formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfârșit pentru a-l controla“.

Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivația membrilor, gradul de coeziune și felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mărimea grupului și la coeziune, urmând ca celelalte caracteristici să fie analizate mai departe.

Nu există o rețetă unică pentru mărimea unui grup. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar îndrumarea și controlul din partea conducătorului pot fi prompte și eficace, iar comunicarea dintre participanți este facilă și rodnică. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc șansele de găsire a soluției optime; în acesta caz, se pot obține rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată, rolurile bine delimitate și dacă există un anume grad de complementaritate a participanților. La grupurile mici și puternice sustragerea este practic absentă, ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea socială, implicarea și gradul de coeziune au cote deosebit de înalte, dar la grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor și a manifestării libere a devianților.

V.A. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacțiunilor posibile (R) dintre manager și membrii unui grup (apud Cole, G., 2000, p. 84):

R = n (2n-1 + n –1), în care n este numărul de subordonați.

Dacă n = 3, R = 18, iar dacă n = 5, R = 100!

Se înțelege că numărul subordonaților limitează drastic aria de control a managerului; chiar bine intenționat fiind, acesta nu poate interacționa cu toți subordonații într-o perioadă rezonabilă de timp. În plus, șansele de implicare a cât mai multor oameni sunt reduse.

Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Fără să fie un semn particular, coeziunea cunoaște dinamica ansamblului însuși, în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare, consolidare și destrămare.

Factorii care contribuie la creșterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87): similitudinea activităților, proximitatea fizică, sistemul de muncă, structura sarcinii, mărimea grupului (mai ales la grupurile mici), amenințările externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere și caracteristicile sociale comune.

Dacă liderii formali și informali ai grupului se opun tendinței de schimbare coeziunea nu poate fi șubrezită, dar dacă liderii dezbină pentru a stăpâni, vor contribui esențial la destrămarea grupului.

Tipologia grupurilor

Există mai multe caracteristici după care pot fi particularizate grupurile. Printre acestea se numără: tipul grupului (mod de formare, natura relațiile dintre membri); mărimea grupulu; compoziția grupului, care reflectă caracteristicile psiho-sociale și socio-demografice ale membrilor grupului; configurația grupului (modul de aranjare a relațiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare și control, distribuția rolurilor etc.); sarcina grupului (reală și percepută, între care trebuie să existe o bună concordanță; coeziunea grupului; stadiul de maturitate; eficiența grupului – exprimată prin capacitatea grupului de a fi performant și de a-și realiza obiectivele.

În funcție de caracterul relațiilor dintre membri se disting grupurile primare, în care domină contactele directe (face-to-face) și grupurile secundare (organizațiile), în care predomină relațiile indirecte, mediate.

Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importanța eterogenității participanților pentru eficacitatea unui grup. Deși această eterognitate este generatoare de tensiuni, ea este și sursa creativității grupului.

La tipologiile enunțate pot fi adăugate grupurile de apartenență (etnice, rasiale, sexuale, familiale pe linie descendentă), cele în care indivizii s-au născut și, pe de altă parte, grupurile de referință (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice și sociale.

Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-informal. Grupurile formale, notează el, „sunt grupuri stabilite de către organizații în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaționale“. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Acestea sunt instituționalizate, au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate și aplicate regulile și normele organizației. Din punct de vedere al componenței, ele presupun un lider formal și mai mulți subordonați.

Grupurile informale sunt formațiuni care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizației; acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relații interpersonale, își influențează reciproc comportamentul și se susțin în a-și asigura satisfacții reciproce. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale pot susține activitatea grupurilor formale: deschiderea spre nou, stăpânirea artei de a comunica, instruirea continuă.

Grupul primar de sarcină, ca formă a grupului social, „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcțional și orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu, 1999, p. 26). Coerența comportamentelor, comunicarea și relațiile interumane formalizate active dau substanță și sens de a fi grupului ca atare. În plus, grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare și de control. În absența acestei coerențe, nu am putea vorbi decât de suma unor individualități aflate simultan în același loc.

Grupul primar de sarcină există, funcționează și se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raționale a competențelor și responsabilităților. Astfel, se creează premisele pentru diviziunea muncii, se valorizează potențialul fiecărui membru al grupului și se asigură coeziunea ansamblului. După cum susține Ștefan Buzărnescu (idem), „în spațiul relațional care conferă identitate funcțională grupului primar de sarcină, aceste relații motivate axiologic și normate instituțional (relații oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“.

Grupul de lucru este format din doi sau mai mulți indivizi care acționează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun, în acord cu interesele proprii. Pe lângă efectul practic, interacțiunea îi desemnează pe participanți: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se află sub deviza scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel, să aibă aceleași idealuri și aceeași conduită; în fapt, cerința esențială este ca aceștia să aibă valențe complementare pentru că, astfel, pot acoperi o mai largă plajă de cerințe și de activități.

Pentru a-și menține coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afinități. Un factor esențial al succesului grupului de lucru este percepția justă a obiectivelor. Fără un obiectiv comun, perceput și asimilat la nivel individual, nu este posibilă canalizarea energiilor și nu există propriu-zis grup de lucru.

Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităților sale sunt pe măsura așteptărilor managerilor și a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup și experiența comună îi determină pe membri să continue munca. Eficacitatea grupului este condiționată și de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunoștințe și abilități în acțiunile întreprinse și, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influență și relațiile dintre ei apar în Figura 3 – adaptare după J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248).

Grupurile de lucru pot fi de comandă (managerul și colaboratorii apropiați), de sarcină și de proiect. Grupurile de comandă pot fi de durată și funcționează pe baza regulilor birocrației, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte.

Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse și accentul pus pe interacțiune.

Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns, prezentându-le pe cele specifice:

unitate spațio-temporală, ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacțiunilor la nivel intergrupal;

obiective comune, care se constituie în rațiunea de a rămâne împreună. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse, având funcția de menținere a caracterului asociativ al grupului;

împărtășirea unor experiențe comune, generând efecte ce derivă din acțiunile concertate ale grupului;

posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalți în același timp; fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalți. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul și definirea personală în raport cu ceilalți membri ai grupului și în raport cu alte grupuri evaluate de individ;

delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibilă de a fi percepută atât din interior, cât și de persoane exterioare grupului;

capacitatea efectivă a membrilor de a interacționa și de a se influența reciproc. Fenomemul dezindividualizării și pierderii responsabilității sunt diminuate în grup pentru că interacțiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificațiilor și păstrarea celor general valorizate;

durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase și îl apropie de comportamentul instituționalizat. În timp, se formează un pattern relativ stabil de roluri, norme și funcții, delimitând comportamentul de grup de cel colectiv și apropiindu-l de cel convențional.

Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are șansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns, 1998, p. 244). Reușita este dictată de felul sarcinii, compoziția grupului și natura pârghiilor de acțiune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe, motivante, să presupună un grad mare de interacțiune între membrii grupului și să solicite abilități și cunoștințe multiple, să fie relevante etc. Un element important asupra căruia ne atrage atenția Johns este legat de semnificația rolurilor în astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderența la rol este orientată de criteriul eficacității și nu de cel al specializării limitate. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul încrederii, interacțiunii și unității membrilor și care fixează apartenența la grup și induce stabilitate. Pe de altă parte, o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare și de coordonare. Constrângerile grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. În alt plan, cel al capitalului de cunoaștere, este foarte important de notat că un grup trebuie să dețină cunoștințe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. La rândul său, diversitatea este un factor vital pentru supraviețuirea creativității în grup.

Un alt model utilizat în organizații este cel al echipelor multifuncționale definite de Gary Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialități funcționale diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (ibid., p. 248).

Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului, punerii în interdependență a membrilor acestuia în vederea dezvoltării; T-group-ul servește la schimbarea lor atitudinală și comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităților și la creșterea implicării în adoptarea deciziilor și a calității lor. T-group-ul își are originea în nevoia de recunoaștere, de afirmare și de integrare cu precădere la membrii nou veniți sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. Denumirea conceptului și practicii respective sugerează că procesul urmărește să formeze deprinderi în consonanță cu normele grupului, să diminueze rezistența la schimbare și să încurajeze învățarea prin cooperare. În opinia lui Ștefan Boncu, T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învățare reciprocă», de achiziție prin apelul la experiența celorlalți: încurajarea unui spirit de cercetare și de experimentare în relațiile sociale, promovând ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilității față de așteptările altora («conștiința interpersonală lărgită»); autenticitate sporită în relațiile interpersonale; dezvoltarea capacității de a diagnostica situațiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare și de a rezolva situațiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu, 2003, p. 216).

Practica T-group-ului este, așadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui comportament inadecvat, transferul și instaurarea unor noi standarde de grup, a atitudinilor și comportametelor dezirabile pentru noul context.

Statut și rol în grup

Categorie de bază a psihologiei sociale, statutul indică faptul că, la nivel comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al pozițiilor, funcțiilor și locurilor pe care le dețin în structurile sociale.

Statutul rezidă dintr-un set de reguli și obligații și reprezintă poziția de bază a individului în societate (G. Lindzey citat în Golu, P., 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem) înțelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se așteaptă în chip legitim de la ceilalți. Altfel spus, statutul desemnează rangul, poziția socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy, Z., 2004, p. 255). În ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. Aici este vorba atât de componenta formală a statutului (titluri, pachet salarial, condiții speciale de lucru, program de lucru etc.), cât și de componenta informală (recunoașterea unor merite anterioare, a vârstei înaintate etc.).

Dacă organizația se bazează pe o cultură puternică, statutul poate constitui unul dintre factorii motivaționali importanți.

Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuanțează relația dintre statut și grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă pozițiile, se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe, ca enorme rețele de poziții, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și compatibile unele cu altele și că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu, P., 2000, p. 125).

La nivel de grup, statutele sunt interconectate și compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele îl definesc social pe individ, sunt sursa satisfacției sale și prescriu comportamnetele persoanei.

Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiștii în științele sociale din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentație dramatică. Termenul își schimbă destul de puțin înțelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor; relația dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru și rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Donelson, Forsyth R., 1983). În grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interacțiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică dacă un membru nu ar ține seama de cerințele de bază ale rolului său și de rolurile celorlalți.

Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar și reversul statutului), desemnează ansamblul comportamentelor pe care alții le așteaptă în mod legitim de la actorii sociali; de pildă, comportamentele pe care le așteaptă elevul de la profesor). Rolul și statutul se convertesc unul în celălalt; ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacțiune este rol pentru celălalt. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care își aduce contribuția la o relație mai mult sau mai puțin stabilă cu ceilalți indivizi“ (Golu, P., 2000, p. 127).

Prin definirea rolurilor și statutelor s-a evidențiat faptul că cele două sunt interdependente; rolurile reprezintă modalități de realizare a funcțiilor statutului. După Ralf Linton (ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului și este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfață între dimensiunea socială și cea psihologică, o legătură între statut și comportament, între statut și activismul persoanei.

G. Allport (idem) susține că între statut și comportament se interpun procese de percepere, înțelegere, receptare și asumare a rolului; toate acestea sunt constrânse de prescripțiile statutului și de calitățile individuale. Ca urmare, comportamentul individului este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol și statut și comportamentul determinat de personalitatea sa.

Fiecare participant manifestă față de ceilalți sau față de o situație creată anumite înclinații evaluative, reacționează la nivel afectiv, cognitiv și acțional; fiecare dezvoltă atitudini care pot fi puse ușor în legătură cu rolurile, căci individul își delimitează poziția în grup în funcție de acestea evaluări reciproce. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente; rolurile îi pun pe parteneri în contact, îi obligă la interacțiune. Rolul se definește în raport cu particularitățile grupului din care a emers și se poate modifica pe parcurs, indivizii încercând o abordare integrativă, adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă, datorită nevoii de consistență internă.

Distribuția rolurilor în grup se face concomitent cu acceptarea și asimilarea normelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificațiilor pentru a delimita ceea ce este comun, constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului și atingerea obiectivelor propuse.

Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire, F., 2001, pp. 420-423). Ceea ce definește grupurile reale de abstractizările teoretice este experiența imediată, care conferă grupului energie și dinamism.

Intervențiile care exprimă experiența imediată se constituie într-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacționează cu reacționează cu sarcina, cu structurile de lucru, cu ei înșiși și cu ceilalți. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului și, firesc, tendința de a fi mai organizate și mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia și a institui o ordine normativă. Dacă un grup reușește să explice reacțiile care constituie experiența imediată, atunci el are o informație despre el însuși, are un feedback. Orientarea spre feedback marchează tendința grupului de a defini și redefini rolurile în conformitate cu noi așteptări.

Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant și de animator (idem).

Participantul simbolizează, interacționează, se consultă cu ceilalți, ia decizii sau contribuie la adoptarea lor, rezolvă probleme, exprimă opinii, face comentarii, propune soluții, face evaluări, cere și oferă informații, definește concepte de lucru etc.

Animatorul acționează asupra rețelei de canale de schimb, dă formă ofertelor, cererilor și opiniilor exprimate de participanți, asigură și încurajează consultarea, protejează cadrul de lucru și veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificări, reformulări, repetări, sintetizări și interacțiune între membrii grupului; el formulează întrebări care să incite și să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în fața grupului. Altfel spus, animatorul organizează și conduce ședințele, impusionează grupul să-și cunoască mai bine obiectivele, se asigură că toți membrii grupului au încărcarea corespunzătoare rolului asumat, îi încurajează să participe la dezbateri și la rezolvarea problemelor, sintetizează propunerile și redefinește problemele, indică temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute, conduce dezbaterile spre consens, se implică în rezolvarea conflictelor, identifică sentimentele dominante, ajută grupul să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord, modelează standardele de performanță, aplică metode pentru creșterea implicării în muncă și în procesul elaborării deciziilor, încurajează gândirea critică, îi informează pe manager și pe lider asupra climatului de lucru și asupra performanței și ajută la integrarea noilor membri, rămânând neutru față de natura problemelor grupului.

Animatorul se diferențiază de participant la nivelul exercitării influenței. Se poate spune că animatorul nu influențeză, în opoziție cu participantul care poate influența grupul.

După Benne și Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă, privind întreținerea vieții grupale comune, având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea și aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat de siguranță, menținerea moralului ridicat) și roluri individuale.

Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcțiilor îi aparține lui Pierre De Visscher (2001, p. 588): funcția de producție – privind rezolvarea sarcinilor, funcția de facilitare, care implică definirea obiectivelor, planificare, motivare, clarificarea problemelor complexe etc. și funcția de organizare.

Așteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaților; aceștia din urmă, manifestă comportamente rezultate din interpretările și percepțiile lor influențate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme, experiențe). În contrapartidă, șefii așteaptă comportamente modelate de contextul organizațional, definite de sarcinile și de responsabilitățile asumate.

Asumarea și exercitarea rolurilor sunt influențate de existența unui sistem de convingeri și percepții, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogáthy, Z., 2004, p. 253) îl numește contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariații așteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure și bune condiții de muncă, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare și recompensare, precum și un sistem activ de comunicare. Pe de altă parte, salariaților li se cere loialitate, corectitudine, implicare și performanță.

Procese și fenomene legate de grup

Ca entitate socială coerentă, organizația reproduce stările, comportamentele, procesele și fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism, coeziune, facilitare socială, gândire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor ș.a. Vom explicita articulațiile esențiale ale acestora prin prisma relevanței lor în plan organizațional.

Conceptul normalizării îi aparține lui Serge Moscovici (1984 ă1990], p. 92); acesta considera că respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitățile de negociere a relației conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entități. Caracteristica normalizării, ca formă de negociere, este compromisul; de aici, și înțelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului, cât, mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate, de a evita escaladarea stării conflictuale. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că exprimarea acestora îi vor plasa în dezacord cu ceilalți, situație care ar complica potențialul conflictual al grupului.

Normele sunt producții colective ce răspund unor obiective sociale; utilitatea socială este principul activ al normelor. Aceste obiective vizează fie funcționarea internă a grupului, fie raporturile pe care acesta și le stabilește cu alte grupuri (de pildă, uniformitatea poate fi o normă legată de viața internă). Norma determină atribuiri de valoare: o normă definește ceea ce este apreciat în cadrul grupului și ce este dezaprobat. Ea furnizează un cadru de referință pentru a putea evalua ceea ce este dezirabil. Norma este o sursă de uniformitate.

Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini, raționamente și comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparțin unor grupuri de apartenență) și au repere în grupurile respective). Normele au funcție prescriptivă (indică un comportament dezirabil) și funcție evaluativă (permit compararea membrilor).

Ștefan Boncu consideră că nici simpla imitație – ca influență exercitată de modele superioare și nici facilitarea socială nu pot susține alinierea la normă. Notăm aici (deși vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înțelege „ameliorarea performanței unui individ atunci când ceilalți sunt de față în raport cu situația în care subiectul se află singur“ (Boncu, Șt., 2003, p. 224). Autorul indică posibilele surse ale uniformității de comportament: similaritatea afinităților pe care membrii le aveau înainte de a se constitui grupul, influențele similare ce acționează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului și influența reciprocă a membrilor grupului (Boncu, Șt., 2002, p. 87). Ultima dintre sursele uniformității este singura pe deplin validă, dar primele două au caracter limitativ.

În opinia lui Muzafer Sherif, citat de Ștefan Boncu (ibid., p. 92), „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente și atitudini acceptabile pentru membrii unei unități sociale“.

Normalizarea, conformarea și inovarea sunt modalități de reducere a divergențelor în cadrul unui grup, tinzând spre constituirea unei opinii comune. Când o opinie comună se stabilizează, devine o normă a grupului. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială și, eventual, la excluderea din grup (vezi Neculau, Adrian, 2001, pp. 76-90).

Conformismul (Hollander și Willis citați în de Boncu, Șt., 2002, p. 124) este acel „comportament desfășurat cu intenția de a îndeplini expectanțele normative ale grupului așa cum sunt ele percepute de către individ“. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul; sunt numeroase situațiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectați încât găsesc că soluțiile echilibrate sunt cele mai indicate. După Boncu (idem)., „conformismul corespunde unei situații în care interacțiunea unui individ cu un grup dă naștere unor presiuni, ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acționa în concordanță cu grupul“. Grupul poate aplica o presiune uriașă asupra individului, determinându-l să se alinieze opiniilor și comportamentelor dominante.

Printre fenomenele caracteristice vieții de grup se numără și așa-numitul efect PIP (PIP – primus inter pares), conform căruia unii dintre participanți se arată mai conformi cu normele grupului decât alții și se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuți (Boboc, I., 2003, p. 103).

David Myers (ibid., p. 104) consideră că menținerea conformității își are originile în exercițiul pe care fiecare individ îl face în perioada școlarității; deși afirmația apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată, considerăm că, pentru cei mai mulți dintre noi, conformitatea „se învață“ la școală.

Conformismul prezintă aspecte diferite, după nivelurile de influență socială asociate (ibid., p. 132):

complezența, care presupune schimbare în plan public, dar nu și în cel privat;

interiorizarea, care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul își însușește norma de grup la nivel public, cât și la nivel privat;

conversiunea, proces prin care subiectul acceptă influența la nivel privat, fără a-și schimba comportamentul public;

independența, echivalentă cu absența schimbării la ambele niveluri.

Descriind experimentele lui S.E. Asch și bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger, care au validat esența conformismului, Boncu conchide: grupurile obțin, în general, complezență, deci conformism public, fără acceptare privată; dacă grupurile practică sancționarea devianților, se obține, de asemenea, complezență, nu acceptare privată.

În context, deși controversată, este importantă observația lui Asch (ibid., p. 164) potrivit căreia conformitatea țintei se realizează mai ușor dacă grupul de presiune este redus numeric, față de situația în care acesta este numeros.

Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch și Moscovici.

Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate și fiind conștient de acest lucru putea „imita“ un grup care, obiectiv vorbind, greșea (voluntar sau nu) în unanimitate. Acest experiment evidențiază efectul de conformism. Subiectul aflat într-o poziție divergentă față de raționamentul colectiv majoritar reduce această divergență adoptând raționamentul colectiv.

Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raționamente dihotomice; divergențele inițiale nu sunt aleatorii; grupul nu creează egali (există doar majoritatea și devianții); cunoașterea de către deviant a raționamentului majorității înainte de a-și exprima propriul raționament care are ca efect reducerea divergenței de către deviant.

Potrivit paradigmei inovării (influența minorității) minoritatea prezintă o normă alternativă. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde deși e vorba în realitate de albastru, în 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil).

Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul5.

Tabelul 5. Suivism, inovare și conversie

Conformarea sau convergența către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit și în alte ocazii că poate soluționa o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Competența lui recunoscută îl așează deasupra celorlați, care renunță a mai emite opinii și care se aliniază la soluția liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv și este menit a-l proteja. În acest caz, apare mai importantă menținerea unității grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune.

Căutând explicații privind convergența, I. Lorge face observația că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunță. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (în Drozda-Senkowska, Eva, 2000, p. 49), inițiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observația că „influența majoritară conduce la modificarea nu numai a judecății, dar mai ales obiectul judecății“. În plus, el a constatat că diferențele de informație modifică judecata indivizilor ceea ce are ca efect însăși transformarea grupului. Așa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât și de grup.

Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reținut că Solomon Asch (ibid., p. 54) a demonstrat experimental un aspect paradoxal și anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu și nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid., p. 54).

În cazurile în care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformării este mai ușor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat.

Pentru asigurarea stabilității grupului conformiștii fac presiuni asupra devianților pentru respectarea normelor; cu cât este mai importantă abaterea de la norme și cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supraviețuire, cu atât reacția majoritarilor este mai promptă și lipsa de conformitate este sancționată mai energic. Tolerarea abaterilor poate fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt și dacă abaterea nu pune în pericol real ființa grupului.

Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman, apud Bogáthy, Z., 2004, p. 257): complianța, identificarea și internalizarea.

Complianța se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtășește valorile și normele comune, dar care este conștient de normalitatea recompensării efortului și de posibilitatea sancționării în cazul devianței; ca urmare, prin comportamentul lui dovedește supunere și resemnare.

Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) și că membrii formației din care face parte au idei și credințe apropiate cu ale lui, că subscriu acelorași valori va proceda la conformare prin identificare – mijloc prin care se poate identifica cu grupul.

Internalizarea se produce atunci când valorile și credințele angajatului coinicid cu ale grupului; în acest caz, conformarea apar ca un act firesc.

Soarta devianților poate fi diferită: după sancțiuni repetate, urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezintă un compromis în condițiile în care performanța lor are o conotație importantă pentru grup. Pentru salariați, comportamentul devianților pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar și pentru că ochii șefilor sunt ațintiți mai degrabă asupra rebelilor și nu asupra lor, cei care au șansa să respire în voie. Pe de altă parte, managerilor le vine greu să-i excudă pur și simplu pe devianți din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariați și nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea și importanța normelor.

Un alt aspect al grupului care îl menține ca entitate consensuală, coerentă, stabilă și având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipează coeziunea, ca expresie a unității de interese și afinităților interpersonale. În plus, coeziunea este și una dintre consecințele capacității de autoorgnizare.

Coeziunea se construiește pe baza atracției personale multiple, a înțelegerii importanței sarcinii sau a recunoașterii puterii, influenței sau prestigiului grupului. De aici observația potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ și calitativ al mesajelor schimbate între membri este însemnat.

Gary Johns consideră (1998, pp. 239-242) că factorii care influențează coeziunea sunt amenințarea, competiția, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupului și durata inițierii.

Amenințarea externă și competiția contribuie la întărirea coeziunii grupului. Chiar dacă într-un grup există disensiuni, în fața amenințărilor din exterior membrii săi se repliază. Replierea se produce pentru că indivizii din grup se simt mai puternici, mai apți să câștige dacă acționează împreună pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în fața amenințărilor. O condiție importantă a replierii este disponibilitatea resurselor; sunt și cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente pentru proiectul în curs.

Succesul, reușita, atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup și crește gradul de seducție al acestuia.

Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului; aceasta se produce mai greu dar, în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat față de cel al unui grup bazat pe asemănări.

Mărimea grupului antrenează următoarele consecințe în privința coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-și stabilească obiectivele; îndeplinirea efectivă a sarcinilor suferă din cauza problemelor de comunicare și coordonare.

Criteriile de selecție, durata inițierii și rigurozitatea accesului influențează gradul de unitate a grupului. Este știut faptul că un grup exclusivist este atractiv.

Ca antropolog, Mary Douglas (2002) a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituțiile procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de a instituțiilor pe care le populează și modul în care aceștia renunță la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (ibid., pp. 62-63).

„Ciclul A

Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o amenințare credibilă de retragere din Z).

Y este util lui Z, fiindcă le permite indivizilor raționali să se opună pretențiilor nedorite asupra resurselor lor particulare.

Y este un efect neintenționat (și practic nemulțumitor).

Y nu este recunoscut ca efect al lui X.

Printr-o buclă cauzală invizibil, Y (slăbiciunea liderilor) susține X (tendința de a amenința cu retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.“

Ca urmare, dependența cauzală dintre lider și membrii grupului este biunivocă și trainică, dar nu imediat productivă: tendința liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formației respective. Însă plecarea acestora nu se va produce pentru că ar pierde șansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizației din care fac parte.

„Ciclul B

Y (o graniță stabilă și bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate și pe participarea în proporție de 100% a membrilor grupului).

Y este benefic pentru Z (consolidarea comunității).

Y este un efect neintenționat al lui X.

Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă.

Granița (Y) menține X (regula egalității), care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenți. Faptul că ei trebuie să fi desfășurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Însă doar din dorința interesată de a nu fi înșelat de ceilalți membri, fiecare membru va aplica regula respectivă. Astfel, regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenții.“

Mary Douglas conchide (idem): „din pricina slăbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianți (ciclul A). Amenințarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniță puternică (ciclul B), care garantează în mod automat că ieșirea din grup va fi costisitoare“. Se explică, astfel, de ce membrii grupului doresc supraviețuirea comunității fără ca ei înșiși să fie nevoiți să renunțe la autonomia lor ca indivizi.

Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, întrucât membrilor le place să stea împreună; comunicarea și cooperarea; creșterea gradului de confomare la sistemele de reguli, recompense și pedepse; creșterea motivației în privința participării la activitățile de menținere a unității grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condițiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, în toate cazurile, cu cele ale organizației.

Într-un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie se arată că grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali și totodată, ajung să aibă productivități mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puțin unite – a se vedea Figura 4 (Johns, G., 1998, p. 241); sarcinile care solicită interdependența au un grad mare de reușită.

În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Donelson, Forsyth R., 1983) afirmă că există o serie de consecințe pozitive și negative ale coeziunii în grup. Printre consecințele pozitive el anumeră satisfacția și plăcerea. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice și să comunice mai mult și mai des, să fie mai prezenți în grup; ei au o stimă de sine crescută și o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate și protecție. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puțin coezive. Creșterea coeziunii este asociată cu creșterea capacității grupului de a-și reține membri, ea contribuie la creșterea vitalității și potenței grupului și sporește semnificația calității de membru pentru fiecare individ în parte.

Pe de altă parte, grupurile coezive exercită o influență mai mare asupra membrilor, determinându-i să rămână în grup chiar și atunci când aceștia nu-și mai doresc calitatea de membru.

Avantajele și dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup, iar coeziunea și omogenizarea sunt complemetare.

Numeroase studii au pus în evidență efectele pozitive ale co-acțiunii asupra oamenilor și animalelor, dar și a simplei prezențe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiție cu el însuși. Ca exemplu, în 1898, psihologul Norman Triplett (în Donelson, Forsyth R., 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism și a observat că mulți cicliști au obținut viteze mai mari când concurau unii cu alții, decât atunci când concurau contra cronometru.

Efectele co-acțiunii și ale audienței au primit numele de facilitare socială. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanță. Astfel, în situații simple sau bine învățate, răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în cercul de prieteni decât în singurătate, ieșirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede), pe când în situații complexe co-acțiunea sau prezența altora nu a dus la răspunsuri coerente. Spiritul de competiție este abandonat în situații simple pentru că dorința de câștig în favoarea grupului este mai importantă. În situații complexe, răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase, expertiza în materia respectivă lipsește, iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor și de eșec este amplificată chiar de prezența acestora. Simpla prezență a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară și în competiție cu ceilalți în vederea dobândirii unei poziții care să le permită controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine și a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezența sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.

Rezultatele acestor observații și experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanță; grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în fața problemelor de rutină sau a celor repetitive. Eșecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea și a putea.

Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict și a teoriei autoprezentării. Conform primei teorii, prezența altor persoane „distrage atenția persoanei, cauzând un conflict în modul de distribuire a atenției între ceilalți indivizi și sarcina de îndeplinit“ – factor agravant, iar teoria autoprezentării susține că prezența altora „amplifică dorința individului de a-și prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et al., 2002, p. 869).

Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la învățăminte importante în ceea ce privește munca solitară și munca în colectiv. El a identificat influența variabilei sociale asupra conduitei individuale. În grup, fiecare lucrător este mai rapid, mai eficient, chiar dacă prezența altora poate constitui în anumite circumstanțe un element stresant sau stânjenitor. A lucra în prezența altora înseamnă a intra în competiție cu sine și cu ceilalți; înseamnă a te descoperi, a te stima și a dobândi stima altora. S-a demonstrat că performanțele individuale cresc dacă munca se desfășoară sub privirile și cu participarea altora, dar creșterea nu este proporțională cu numărul participanților; creșterea productivității și a eficienței tinde asimptotic către pragul capacității fizice. În plus, spune Allport, „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă, ideile mai numeroase, dar mai mediocre. Grupul atenuează extremele indicatorilor, acționând într-un sens modelator“ (apud Golu, P., 1974, p. 200).

Astfel, evaluarea eficacității unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii și de satisfacția participanților ocazionată de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature și ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viața fiecăruia dintre acestea (Tabelul 6).

Tabelul 6. Grupuri eficace și ineficace

De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoașterea teoriei impusului (Hull-Spence), conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întărește răspunsul dominant; altfel spus, tendința de a da un răspuns crește direct proporțional cu puterea obișnuinței de a-l emite și cu nivelul impulsului. În opinia lui Ștefan Boncu (2003, p. 225), „creșterea activării îmbunătățește performanța în activitățile simple, bine învățate; aici răspunsul dominant este corect“, dar „în sarcinile complexe, răspunsul dominant nu mai corespunde celui corect, iar activarea, favorizând emiterea lui, duce la o performanță slabă sau chiar la eșec“.

În același context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esențială pentru aprecierea evoluției unui individ (un angajat oarecare), ce consideră că simpla prezență a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar și de creștere a excitării fiziologice. Din acest motiv, considerăm că evaluările anunțate și asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.

Max Ringelmann (ibid., p. 227) a demonstrat experimental că o dată cu creșterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene socială. Din pricini încă insuficient cunoscute, se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii; în plus, este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline.

O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. În opinia lui Janis Irvin (apud Boboc, I., 2003, p. 55), gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepției realității și în judecățile morale, ca rezultat al presiunilor de grup“.

Deși denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotație negativă, gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiții de izolare voluntară și în condiții stresante o decizie consistentă, neglijând informații relevante care se află în contradicție cu voința de acțiune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. Substanța fenomenului constă în tendința grupului de a se proteja, luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar și a tendințelor de centrifugare și autonomie pe care unii dintre membri le manifestă.

Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu, se consideră nefondat că grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face față crizei; în plus, există credința că moralitatea demersului este implicită și se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. Opozanții sunt aduși în fața instanței colective și vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. Acestora, dar și celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura, ca mijloc de conservare a unității grupului.

În lucrarea lui Gary Johns (1998, p. 374) sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup:

Iluzia invulnerabilității. Membrii grupului sunt supraîncrezători și dispuși să-și asume mari riscuri. Ignoră semnalele evidente de alarmă.

Raționalizarea. Problemelor și contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raționale spre a fi îndepărtate.

Iluzia moralității. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înțelepte, ci și moralmente corecte.

Stereotipizarea celor din afară. Grupul construiește stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ținta deciziilor.

Presiune pentru conformitate. Membrii se presează reciproc să intre în rând și să se conformeze vederilor grupului.

Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei înșiși să evite a da glas unor opinii contrare grupului.

Iluzia umanității. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acțiunii.

Protecția mentală. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a «păzi» grupul de informații care merg în sens opus deciziilor.

Drept urmare, se limitează căutarea informației, se analizează superficial informațiile disponibile, sunt refuzate informațiile și opiniile care contrazic opinii deja existente, se evită dezbaterea, există tendința de a proteja grupul și pe responsabilii săi de informații discordante în raport cu primele alegeri, se creează iluzia de uniformitate, se manifestă o încredere excesivă cu privire la calitățile morale și intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate și care împiedică depistarea pericolelor.

Janis (citat de Donelson, Forsyth R., 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului și percepțiile greșite.

Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. În cazul gândirii de grup presiunea devine și mai mare. Toleranța pentru cel mai mic dezacord față de problema în discuție este minimă, iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri.

În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-și exprime dezacordul și să manifeste o gândire critică. Deși unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup, ei tind să nu le exprime.

Presiunea conformității, autocenzura, protejarea gândirii în grup determină o concurență iluzorie a opiniilor, ducând la o aparentă unanimitate.

Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat de Atkinson et al., (2002), consideră că liderul trebuie să fie conștient de pericolul fenomenului și trebuie să asigure condițiile unei dezbateri lipsite de constrângeri.

Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii și să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziții înainte ca discuția să înceapă; unul sau doi membri să fie desemnați pentru a adopta poziția de «avocat al diavolului», punând sub semnul întrebării decizia grupului; să fie aduși din afară experți care să stimuleze grupul și să-i dea noi perspective, și în sfârșit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua șansă», o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă față decizia luată.

O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizații este energia grupului. Yves Saint-Arnaud (2001, p. 286) arată că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei:

E total = E producție + E solidaritate + E înterținere + E rezidual,

în care:

E producție reprezintă energia cheltuită pentru activități concrete, creative, conform obiectivelor asumate;

E solidaritate reprezintă energia cheltuită pentru susținere și încurajare reciprocă, pentru asigurarea solidarității dintre membrii grupului;

E înterținere reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obstacolelor care stau în calea desfășurării activității de producție și a consolidării solidarității de grup;

E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu, nefiind pusă la dispoziția grupului.

Dacă grupul evoluează matur, stabil și sănătos, există relația:

E producție + E solidaritate + E înterținere ( E residual.

Dacă

E producție + E solidaritate + E înterținere = E residual,

ansamblul indivizilor nu există ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun și nu există nici interacțiuni între aceștia.

Nu putem ignora particularității conducerii unui grup. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potențialului său, este necesar ca liderul acestuia să creeze condițiile favorabile preluării funcției de conducere de către oricare dintre membrii grupului. Altfel, dacă aceștia îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care își asumă în exclusivitate responsabilitatea și are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendința de a deveni din ce în ce mai dependenți de acesta și de a-și autolimita implicarea.

Ca urmare, conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor și la rezolvarea problemelor. Din partea conducătorului pot exista temeri că, dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului, aceștia îi vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacție de apărare a membrilor grupului la o amenințate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală.

Fernand Roussel (2001, p. 610) enumeră resticțiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conștientizeze, să le însușească și să le aplice:

scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie să fie aceleași cu cele ale membrilor grupului pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca întreg, decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului;

participanții au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viața lor profesională și instituțională;

transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi;

conducătorul trebuie să respecte abilitățile și competențele subalternilor și să le acorde încrederea de care aceștia au nevoie.

Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (ibid., p. 611):

crearea climatului de empatie și entuziasm;

conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului, contribuind la creșterea sentimentului participanților că implicarea lor este dorită și importantă;

conducătorul se străduiește să identifice semnificația și intențiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanții care au debutat în problemele conducerii;

crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare.

Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-și poate pune în valoare caracteristicile: simțul scopului, comunicarea deschisă, încredere și respect reciproc, conducere distribuită, proceduri eficiente de muncă, construcția bazată pe diferențe, flexibilitate și adaptabilitate, învățare permanentă.

Pantelimon Golu (1974, p. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcții fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficiență (facilitarea atingerii scopului comun, inițiativă în structurarea grupului) și b) asigurarea sinergiei de menținere (menținerea coeziunii grupului, întărind motivația coechipierilor săi).

Decizia de grup

Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecția propriu-zisă, este adeziunea tuturor membrilor la opțiunea care va fi reținută de grup, astfel încât coeziunea grupului în acțiunea următoare să fie maximă. Acest proces vizează evitarea nemulțumirii sau divizării grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găsește nici o rațiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalți) de a se ralia la decizie. Prin urmare „scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarității membrilor, pentru punerea în practică a opțiunilor reținute“ (Allaire, F., 2001, p. 408). Există deci pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens, mai ales) să nu fie decât expresia solidarității membrilor grupului, nu rodul gândirii lor profunde.

Cu toate aceste rezerve, cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective față de cele individuale și au evidențiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă. Deborah Harrington-Mackin (2002, p. 93) subliniază că, în pofida limitelor, deciziile de grup prezintă avantaje majore: crește gradul de înțelegere reciprocă, punctele de vedere individuale sunt completate și dezvoltate, interesele personale sunt integrate în soluția colectivă, crește interesul pentru consolidarea echipei și organizației, crește coeziunea echipei, fondul de idei privind decizia este mai mare, crește gradul de motivare etc.

În grup, prin schimb de opinii, se pot depăși mai ușor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluții noi.

Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul); decizia unipersonală autoritară; autocrația cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită, la cererea acestuia, de votul grupului); decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluții clare; consensul; unanimitatea.

Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raționale atunci când reprezintă o medie sau un compromis, ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise, 2001). În alte împrejurări, după dezbateri de substanță, decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, depărtându-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.

La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute și previzibile, ca expresie a normalității și ca reflex de conservare a stabilității grupului. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. Astfel, Myers și Lamm citați în lucrarea lui Atkinson și a colaboratorilor (2002, p. 899) afirmă, pe baza studiilor proprii și a altor 300 de studii, că „discuția de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinați să adopte inițial o soluție riscantă într-o dilemă particulară, atunci grupul va adopta o soluție și mai riscantă; dacă membrii grupului sunt inițial precauți, atunci grupul va fi chiar mai precaut“.

În grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluții mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică, cu atât sunt mai mari șansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens, fără evaluări obiective. Altfel spus, indivizii lipsiți de forță nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli și de a fi marginalizați. Este vorba aici despre efectul de polarizare, caz în care participanții la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul, utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranță.

În alte împrejurări, ca efect al normalizării, indivizii se adaptează regulilor grupului, acceptă varianta majorității, chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă, afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică), propria opțiune fiind chiar mai radicală. În acest al doilea caz, majoritatea adoptă un punct de vedere extrem, încercând să aleagă calea unei schimbări.

Se spune adesea că în situații deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competențelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. În context, se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluții mai riscante?

La această întrebare există două răspunsuri ferme:

grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranță, iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns (1998, p. 374), citând cercetările lui J.A.F. Stoner, îl numește schimbarea în favoarea rsicului;

grupurile adoptă soluții mai puțin riscante – proces pe care Gary Johns îl numește schimbare în favoarea conservatorismului.

Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situațiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează.

Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină, pentru mulți dintre participanți, aspecte noi, interesante și incitante. Cei care iau cunoștință de aceste informații sunt poate seduși de noutatea lor și tind să considere că ele prefigurează soluția abandonând informațiile „cuminți“. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate, o soluție cuminte; și invers.

În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte.

Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală, dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În estimarea calității unei decizii este necesar a se lua în considerație și gradul de consens pe care ea îl creează. Toate cercetările au pus în evidență faptul că dezacordul blochează decizia, în timp ce consensul are efect facilitator. În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativă în grup.

Grupul, datorită mecanismelor sale interacționale, dispune de posibilități de reglare și compensare mult mai mari decât indivizii.

Este aproape un truism să afirmi că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. Există suficiente argumente pentru această afirmație:

mai mulți oameni dispun de mai multe informații, iar competența lor este complementară astfel încât există mai mari șanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată;

mai mulți oameni pot genera mai multe soluții decât unul singur;

mai mulți oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluțiilor;

grupurile se autoprotejează, așa încât nu vor risca adoptând soluții excentrice sau insuficient argumentate.

Primele două afirmații sunt adevărate doar dacă selecția membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarității; altfel, nivelul competențelor va fi guvernat de distribuția gaussiană. A treia supoziție este validă dacă membrii grupului sunt interesați de rezolvarea problemei și au simțul responsabilității rezolvării acesteia, adică atunci când grupul este o echipă. Și ultima afirmație este întemeiată doar dacă ne referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizată.

Supoziții asemănătoare pot fi enunțate și în ceea ce privește șansele ca o decizie să fie acceptată și aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii; oamenii sunt motivați de managemetul participativ; oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoștință de cauză la elaborarea ei.

Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilității în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile și de imposibilitatea sancționării vreunui membru al grupului.

Concluzia cercetării lui M.E. Shaw citat de Johns (1998, p. 372) conform căruia „în general grupurile produc soluții mai multe și mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“ poate fi susținută prin aceea că judecățile individuale pot fi coroborate astfel încât să reflecte expertiza fiecăruia.

Există numeroase argumente pentru a susține dificultatea și chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Printre acestea menționăm: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale (coordonarea intervențiilor, exprimarea opiniilor, discuțiile în contradictoriu etc.); protejarea unor interese proprii, altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slabă dacă liderul grupului este autoritar; dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menținerea coeziunii, ca efect al gândirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate.

Considerăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.

Subliniind superioritatea deciziilor colective față de cele individuale, nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au și o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.

Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuția nu a reușit să apropie opiniile diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Ca urmare a intrării în funcțiune a unor mecanisme psihosociale (mentalități, prejudecăți, imitație sau contagiune, iluzii ale percepției sociale etc.) procesul decizional poate fi blocat.

Consumul excesiv de timp. Uneori discuțiile de grup consumă mult timp, datorită divagațiilor și insistențelor excesive pentru susținerea propriului punct de vedere.

Tensiunile și conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.

Compromisurile. Se poate accepta o soluție nu pentru că este considerată a fi mai bună, ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.

Diferențele de opinii exprimate fac să transpară adesea interesele personale ceea ce duce la scăderea calității deciziei.

Dincolo de oricare considerente și prezumții, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obținută, după satisfacția participanților la adoptarea decizei și gradul dezvoltării lor profesionale și umane. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenților (împărtășirea unor valori comune, interacțiune etc.); dacă grupul are potențial de dezvoltare și norme de productivitate și de control, ele se vor reflecta în nivelul deciziilor, antrenând costuri minime de timp și de energie. Obținerea satisfacției nu conduce automat la creșterea productivității, dar creșterea productivității asigură, mai devreme sau mai târziu, obținerea satisfacției profesionale.

R.M. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic; le prezentăm sintetizate în Tabelul 7.

Tabelul 7. Roluri în grupurile de decizie

3.2. Echipa

Concepte

Implicarea salariaților în problemele legate de dezvoltarea organizației reprezintă un factor motivator de primă mână. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii în echipă, în general și a echipelor menite să identifice căi de creștere a calității muncii, în special. După cum ne asigură Harrington H. James și Harrington S. James (2000, p. 204), numărul organizațiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producției și care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaților este semnificativ: 59% în Canada, 81% în Germania, 64% în Japonia și 51% în Statele Unite ale Americii.

În opinia lui Jean-François Leroy (2001, p. 428), echipa este „o entitate cunoscută de o organizație, formată de un grup permanent sau de lungă durată, alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un context constrângător“. În același loc, autorul citează și abordarea conceptuală a lui Katzenbach și Smith, conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competențe complementare, angajate într-un proiect și obiective comune și care adoptă un demers comun, considerându-se solidar responsabile“.

Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. Astfel, prin complementaritate înțelegem calificările profesionale și tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor, dar și deschiderea umană reciprocă și capacitatea de a fi empatic, de a intra în relații cu alți indivizi, atitudinea binevoitoare și aptitudinea de a lucra într-un colectiv.

Prin proiectul echipei se înțelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât, mai ales, întemeierea și acceptarea condițiilor pentru o cooperare de lungă durată, plină de sens, dătătoare de satisfacții. Membrii echipei consideră că, fiind stabilite cerințele cooperării, proiectul echipei va conduce la realizări imediate, la performanță și la recompense. Efortul construcției și menținerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere și de apartenență în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea în asumarea responsabilității vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale și cele colective.

Ca un corolar, definiția lui Hogg (ibid., p. 429) unește caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane, conștiente de interdependența lor pozitivă, ce se străduiesc să atingă scopuri împărtășite, aflate în interacțiune în urmărirea acestor scopuri, conștiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumându-și roluri sau funcții specifice în acțiune; echipa și, prin urmare, participarea membrilor ei au o durată limitată de viață“.

În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuțiile individuale ale membrilor săi, a căror sumă conduce la realizarea sarcinii. Dimpotrivă, o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid., p. 430).

Membrii echipelor trebuie sa aiba disponibilitatea de a-si exprima opinii, de a participa activ, de a face exercitiul gandirii creatoare. Ei trebuie sa stie a-i asculta cu rabdare pe ceilalti, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoste ca ele au cauze reale si ca merita a le pune in discutie cu calm si, nu in ultimul rand, de a fi responsabili pentru actiunile lor individuale si colective.

Echipele nu sunt solutia pentru oricare tip de activitate, nu intotdeauna „intregul inseamna mai mult decat suma partilor“, „echipele nu sunt un panaceu pentru organizatii“ (ibid., p. 11), dar existenta lor reprezinta infrastructura care poate conduce la obtinerea performantei.

Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucială pentru o bună funcționare a acesteia. Membrii unei echipe coezive își acordă mai multă atenție unul altuia și manifestă afecțiune mutuală. În plus, coeziunea crește gradul de conformare la norme. „Relația între coeziunea unei echipe și performanță este mai mult corelațională decât cauzală“ (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creează prin formarea și oferirea unei identități echipei, prin concentrarea asupra similarităților între membrii ei și prin succesul ei.

Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalți. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate, similaritate sau pe rețele sociale și reprezintă o orientare pozitivă față de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absența încrederii poate submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experiențele anterioare sau pe înțelegerea intereselor, motivațiilor și ideilor celorlalți și reprezintă siguranța că aceștia își vor onora angajamentele.

Alcătuirea unei echipe

Ceea ce-i reunește pe oameni în sânul unei echipe este existența unui obiectiv comun. Deși echipa nu este caracterizată prin prezența unor roluri fixe, la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanți este îndreptățit să știe care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. Dar, după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranță, sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări.

Rațional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarității; dar, se consideră adesea că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate și pe asigurarea continuității decât centrarea pe sarcină.

În cazul în care sarcina este deosebit de importantă, echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialiști, dar și din oameni capabili să preia sarcini diverse. În aceste condiții, contează competența, experiența anterioară, capacitatea de comunicare, simțul responsabilității și încrederea în forțele proprii.

În cazul în care rațiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entități, coechipierii vor fi selectați după criterii de disponibilitatea socială, spirit de echipă și de inițiativă; competențele multiple și policalificarea sunt mai apreciate în acest caz, fiind admisă absența specialiștilor.

Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experiență de lucru în echipă și experiență profesională, abilități tehnice și de comunicare, disponibilitatea de a-și asuma responsabilități și încrederea în forțele proprii, comunicativitatea și capacitatea de a interacționa eficient, de a răspunde operativ cerințelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului și de a oferi, în același timp, fără egoism suport celorlalți.

În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe, sunt esențiale evaluarea, angajamentul și tranziția rolurilor. În ce privește evaluarea, de obicei, oamenii fac un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid., p. 86). Tranziția are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informații despre grup și proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.

O echipă se constituie în jurul unui lider, mai puțin în jurul unei idei. Desigur că liderul poate fi identificat și acceptat și după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar șansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Oricum, liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul, curajul și comportamentul moral. Este persoana care înțelege cadrul general în care evoluează echipa, care menține concentarea echipei asupra sarcinii, cunoaște mecanismele motivării și cerințele comunicării eficiente, gestionează cu tact și inteligență conflictele, fără a-și revendica succesele grupului. În plus, liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei, știe să asculte, îi este proprie cultura organizației, își poate asuma riscuri, susține dinamica echipei și asigură feedback-ul, promovează performanța și-i încurajează pe cei care o ating, susține ritmul de lucru.

Fiecare echipă are un lider; uneori acesta este referința pentru ceilalți, alteori el își asumă acest rol după o existență cvasianonimă. Oricum ar fi, dar mai ales in cel de-al doilea caz, liderul ajunge sa fie facut responsabil de esecuri si sa fie marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, sa-si dezavueze conducatorii si sa-i inlocuiasca cu altii.

citandu-i pe levine, choi si moreland, hendrikse (2003, p. 97) arata ca inlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivati sa ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veniti pot fi vectori ai schimbarii, au credinta ca pot aduce idei noi si considera ca vor fi rasplatiti. De multe ori, cooptarea unei noi persoane intr-o echipa poate fi benefica, dar alteori este sursa unor conflicte majore; de aceea, hendrikse (idem) pledeaza pentru promovarea „managementului intern al echipelor“, mai degraba decat a a celui extern (intretinerea relatiilor cu cei de care echipa depinde).

În construirea unei echipe trei factori sunt esentiali: sarcina care trebuie indeplinita, oamenii si relatiile dintre membrii echipei.

Natura activității care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor (Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-și desfășura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice, care execută planuri bine definite, există echipe care rezolvă probleme, dar și echipe de creație; c) Care este gradul de interdependență a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependență a sarcinilor: „interdependență cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent și apoi cumulează rezultatele), „interdependență secvențială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvență în cadrul activității) și „interdependență reciprocă“; d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiție? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanțele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal, echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri, din considerente ce țin de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.

Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James și Harrington S. James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; în Tabelul 8 sunt descrise sintetic profilurile acestor configurații.

Tabelul 8

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identifică obiectivele și trasează direcțiile de acțiune pentru îndeplinirea lor; echipele în care managerul identifică obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru; echipele autoconduse.

Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor și sarcinilor de muncă, stabilirea priorităților și adoptarea standardelor de lucru; adoptarea deciziilor prin consens; autonomie în ceee ce privește admiterea de noi membri, alegerea căilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor și stabilirea orarului de lucru; promovarea relațiilor informale și asigurarea feedback-ului în relațiile cu mediul intern și cu cel extern; preocuparea pentru creșterea capacității de rezolvare a problemelor prin training; recunoașterea publică a succeselor și evitarea victimizării unui membru în caz de eșec, încurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) în vederea înțelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilității și a policalificării.

Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, îi aparține lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole, 2002, pp. 97-98); o variantă sumară este prezentată în Tabelul 9.

Tabelul 9

Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formație standard; în împrejurări concrete, rolurile sunt mai puțin definite, unele sunt cumulate de același titular și pot fi preluate prin rotație de unul sau de altul dintre membri. În plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de invatare, ceea ce poate conduce la performanta autentica. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide și au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit.

În lucrarea lui James H. Harrington și James S. Harrington (2000, p. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 10): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul), liderul și participantul – membru fără rang, dar important al echipei.

Tabelul 10

Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informațională și diversitate valorică. Echipele alcătuite pe baza unei diversități informaționale dezbat problemele într-un mod constructiv, în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o mai pronunțată tendință spre conflict decât cele omogene. Dacă nu sunt conduse corespunzător, echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potențial.

O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte și obiective a performanțelor în echipele caracterizate prin diversitate. Important în această discuție este feedback-ul. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii socio-profesionale în cadrul echipei, poate fi izolat și etichetat, ducând la o scădere a performanței sale. Pentru a întări echipele eterogene, companiile trebuie să urmeze mai mulți pași: să se declare public prețuirea diversității, să solicite idei și sugestii din partea angajaților referitor la posibilitățile de diversificare, să-și educe engajații referitor la avantajele diversității și să se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84).

Normele carora li se supun membrii unei echipe sunt informale; ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de asteptari referitoare la comportamentul membrilor in anumite conditii. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid in cadrul echipei, chiar de la prima intalnire. Odata stabilite, normele nu sunt usor de schimbat, sunt transmise noilor membrii si dainuie mai mult timp.

Viața în echipă

În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis „echipa performatoare“, este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“, un anumit scenariu, ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică; iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situației proiectate de fiecare individ participant în proiecția cultivată și susținută de cooperarea intimă a celorlalți (Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni și înțelesuri diferite, între acești indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susțină partiturile celorlalți, convinși fiind că și aceia le vor susține propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. În fața publicului lor, pe scena organizației din care fac parte, coechipierii nu-și subminează pozițiile și nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul, în totalitatea lui, este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei, iar conștiința lui îi cere să le mențină în prezența altora printr-o complicată „manevră de autoînșelare“, de „distanțare de sine“.

Individul face efortul de a-și onora rolul pentru care l-a acceptat; el „devine automat nesincer atunci când se supune obligației de a menține un consens de lucru și participă la diferite rutine sau performează un rol dat în fața unui anumit public“ (ibid., p. 105). Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunțarea la propria perspectivă asupra realității nefiind decât expresia seriozității cu care individul își joacă rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre aparițiile publice ale indivizilor organizați. Lipsa de sinceritate despre care el vorbește nu văduvește individul de propria-i personalitate, ci subliniază, dimpotrivă, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi tratate individual. A fi pe scenă, a juca un rol într-o piesă, a fi văzut de publicul echipei și, prin extensie, al organizației este mai important decât a-ți apăra propria viziune asupra realității. Loialitatea este îndreptată către echipă – ca mijloc de exprimare, nu către coechipieri.

Chiar dacă publicul echipei nu este prezent, individul participant își joacă rolul și aplică regulile de comportament de grup ca și când piesa se desfășoară în fața acestuia. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanțe chiar publicul său. Observația îi poate face pe manageri să fie liniștiți: în absența lor, subordonații nu se vor îndepărta esențial de la comportamentul normativ; când pisica nu-i acasă, șoarecii joacă pe masă dar cu simțul măsurii, am spune noi, pentru simpla recreație sau din spirit de frondă, fără a pune în pericol integritatea echipei și viitorul ei. Comportamentul devianților nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric, ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realității pe care o percep în afara echipei.

Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepție asupra realității; cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ, vizibil și credibil. Așa se explică de ce funcțiile – diferențele de statut social nu afectează realizarea performanței. Goffman notează (ibid., p. 106): „când într-o instituție socială, membrii unei echipe au statuturi și ranguri formale, așa cum se întâmplă adesea, atunci putem observa că dependența reciprocă generată de apartenența la echipă va depăși cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituției și, astfel, va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“.

Normativitatea este esențială pentru susținerea intereselor și imaginii oricărei echipe. Astfel, în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eșec, nici un reproș nu va fi adresat de către coechipieri în public și nu va fi exprimat în fața celor de rang inferior.

Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabilește un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant își ascunde dorințele proprii în spatele unor afirmații bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“; în plus, „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilalți… În schimbul acestei curtoazii, el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalți, dar mai puțin importante pentru el“ (ibid., p. 36).

În plus, „în organizațiile autoritare unde o echipă de superiori mențin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor și al unui front unit, există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect față de un alt superior atunci când se află în prezența unui membru al echipei subordonate“ (ibid., p. 113).

Șefilor le place să creadă că subordonații lor sunt destoinici, loiali și motivați. Realitatea este deseori alta: respectul față de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se poate etala doar în prezența lor. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal – dar mimând efortul, aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte, utilizarea limbajului plăcut șefilor – dar lipsit de sinceritate și consistență. Altfel spus, în cazul în care lucrătorii evoluează în fața șefilor sau a publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar în absența lor vor trece la registrul informal, își vor permite licențe de comportament și de limbaj menite, în opinia lor, să le „încarce bateriile“. Goffman numește această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarități de culise“ (op. cit., p. 228); împortiva aparențelor, validitatea acestui comportament este foarte puternică.

Munca in echipa

Nu există rețete universale care să conducă echipa fără greș la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute regulile după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanță.

Sarcinile echipei trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea performanței; este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăși dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvențelor care să la conducă la atingerea obiectivului. Tot în sarcina lui cade și asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluției echipei. Marcarea fiecărei reușite, a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenență, mândrie și la creșterea coeziunii. Înregistrarea unui eșec reprezintă un prilej de analiză și de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; în acest caz nu se caută vinovații, ci cauzele eșecului. A întreba cum s-a întâmplat? este mai profitabil decât a întreba cine a greșit?

Eșecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a găsit și în alte dăți căile de urmat. O evaluare realistă a stadiului evoluției și a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect și nu ajută la vindecarea rănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu forțe proaspete, o mai bună cunoaștere interpersonală, admiterea unor noi valori culturale, eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. pot fi căi de urmat în perioade de criză.

Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău, când este personalizat, dar poate fi și bun, când este un conflict de opinii.

Cy charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice, măsurabile, acceptate, realiste și corelate în timp); stabilirea obiectivelor pe oameni, alocarea resurselor și planificarea activităților; stabilirea nivelurilor minime ale performanței; măsurarea indicatorilor privind performanța (calitatea, punctualitatea, raportul cost-eficiență); adunarea datelor de prelucrat și măsurarea indicatorilor de performanță (este necesar ca aceștia să fie ușor de cuantificat și să acopere toate aspectele muncii); anunțarea rezultatelor obținute; evidențierea aspectelor pozitive și identificarea cauzelor pentru eșecurile parțiale, fără a recurge la incriminări; stabilirea priorităților de urmat; se recomandă rotația pe posturi, pentru menținerea interesului și pentru înțelegerea problemelor celorlalți coechipieri. Comportamentul cooperant și deschis trebuie încurajat și răsplătit.

Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. Deborah harrington-mackin le subliniază pe următoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator, răspuns rapid la schimbările tehnologice, clasificări simple ale locurilor de muncă, flexibilitate în atribuirea sarcinilor, abordarea proactivă a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului.

în opinia aceleiași autoare, dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităților independente; munca este percepută ca fiind dezorganizată și scăpată de sub control; pot să apară confuzii privind rolurile și, în cele din urmă, frustrări și demotivare; echipele nu sunt agreate de managerii conservatori, care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesită transformarea mentalităților oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat, iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte.

În același loc, autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil, respectiv inacceptabil; în primul caz este vorba de implicare, ascultare activă și comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor și drepturilor celorlalți și împărtășirea experienței. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorității nevoilor personale în detrimentul celor colective; atitudine ultimativă și intimidarea celorlalți; reacție negativă la tendința de schimbare; judecarea altora fără discernământ.

Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea personalității; a fi de acord cu toți, în toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea frecventă a subiectului discuției, distragerea atenției celorlalți; sporovăiala, plângerile; critica generalizată; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; întreruperea discuției începute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fără consultarea echipei; absența repetată de la ședințe; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor și lipsa unui orizont larg; utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“.

Vorbind despre creativitate în echipă, Lyotard (1993, p. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparține primatului criteriului performativ în cunoaștere. „Dar, pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenția numărului; el nu ajută decît în măsura în care justiția și adevărul sînt gîndite în termen de reușită mai probabilă. Într-adevăr, performanțele sînt în general îmbunătățite prin munca în echipă… Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat, adică pentru executarea unei sarcini; el pare mai puțin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele, adică pentru concepție. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă și ceea ce se datorează geniului coechipierilor“.

Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoștințe existente“ (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate și valoare. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal și creativ – conservativ), considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real și creativ. Creativitatea poate fi măsurată prin fluență (câte idei diferite produce o persoană), flexibilitate (câte tipuri de idei produce) și originalitate (capacitatea de a genera soluții neobișnuite și unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Două abilități sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă, care urmărește un singur răspuns, o singură soluție și gândirea divergentă, care se referă la diversitate, la absența îngrădirilor. Când lucrează individual, în absența presiunilor de conformitate, oamenii sunt mai înclinați spre gândire divergentă, iar când lucrează în echipe aceștia gândesc mai mult convergent.

Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul, bazat pe credința că întregul depășește suma părților individuale. Metoda este fondată pe câteva principii: critica este interzisă, cantitatea este dezirabilă, sunt încurajate combinarea și îmbunătățirea ideilor.

Dintre amenințările existente la adresa creativității unei echipe trebuie menționate tendința spre comoditate, spre un volum mai mic de muncă, conformismul, problemele legate de coordonare și coborârea standardelor de performanță la nivelul cel mai scăzut din grup.

De regulă, în echipă, adoptarea deciziilor se face prin consens. În opinia autorilor James H. Harrington și James S. Harrington (2003, pp. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanților la o anume variantă și consensul moale – al acceptării de către o minoritate calificată, care are propria-i soluție, a variantei pentru care optează majoritatea.

Lucrarea lui Stăncioiu și Militaru (1998) ne oferă spre studiu și aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Dintre acestea, ne-am oprit doar asupra tehnicii compunerii preferințelor individuale – ca instrument de alegere a soluției agreată de ansamblul unei echipe.

După formularea și înregistrarea tuturor soluțiilor propuse de membrii grupului (S1, S2, … Sn) se trec în revistă, pe rând, toate perechile de soluții. Astfel, se prezintă mai întâi perechea de soluții S1 și S2. Membrii grupului (în număr impar) votează, după regula majorității simple, pentru una dintre aceste soluții după care se trece la perechea S1 – S3, apoi S1 – S4 ș.a.m.d. până la epuizarea variantelor. Formalizarea matematică a voturilor indică, în final, soluția agreată de ansamblul echipei.

Deși uzat, termenul ședință se referă la un instrument important și complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele și normele recomandate pentru ședințe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social și pragmatic.

Le datorăm lui James H. Harrington și lui James S. Harrington (ibid., pp. 216-217) rețeta unei ședințe de succes; astfel: înainte de ședință – planificarea ședinței, stabilirea ordinii de zi și pregătirea ședinței; la începutul ședinței – punctualitate, aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnării pozițiilor exprimate, definirea rolului fiecărui participant; în timpul ședinței – abordarea unei atitudini pozitive, respectarea ordinii de zi, evitarea ieșirii în afara ordinii de zi, recapitularea rezultatelor parțiale, programarea temelor nou introduse în discuție pentru altă întâlnire; la sfârșitul ședinței – obținerea acordului asupra rezultatelor obținute, stabilirea priorităților care s-au conturat, evaluarea activității, stabilirea calendarului pentru întâlnirile următoare, încheierea la timp a ședinței; după ședință – distribuirea procesului verbal al ședinței și punerea în aplicare a măsurilor adoptate.

În timpul unei sedinte, conduita membrilor unei echipe performate trebuie sa fie exemplara; aceasta trebuie sa cuprinda: participare si ascultare activa, manifestarea respectului fata de participanti – inclusiv prin evitarea monopolizarii timpului pentru interventia personala, cautarea solutiilor avantajoase pentru toate partile implicate in proces, asumarea responsabilitatii si respectarea angajamentelor, critica ideilor – nu a persoanelor, manifestarea empatiei, initiativei si bunavointei.

Pentru a fi performante, echipele trebuie să-și apropie obiective tangibile; odată atinse, acestea generează satisfacția muncii și prefigurează recompensele. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate, cei proaspăt veniți trebuie consultați, în special cei care sunt direct afectați. În cazul în care oamenii nu sunt informați corespunzator, există o mare șansă ca aceștia să respingă un proiect, chiar dacă acesta el este în concordanță cu interesele lor. Se evită, astfel, ceea ce george hendrikse numește „miopie organizațională“ (2003, p. 65).

În funcție de natura activităților, criteriile după care poate fi apreciată performanța muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corectă a mijloacelor de lucru, participarea umanimă, utilizarea rațională a resurselor și crearea cadrului pentru continuarea activității.

Există numeroase indicii care anunță că o echipă se confruntă cu probleme deosebite; dacă remediile nu se găsesc la timp, există certitudinea că echipa se va destrăma. Printre acestea, enumerăm: inexistența unui obiectiv clar, obiectivele nerealiste, lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absența mijloacelor de evaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină, absența cooperării, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativității, existența unui conflict major între echipă și organizație, marginalizarea sau izolarea echipei față de restul organizației etc.

Evaluarea performanțelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influențe nocive, care alerează rezultatele; dintre acestea, enumerăm: teama de conflict; tentința evaluării superioare a colegilor apropiați și a subevaluării celor antipatici; tendința de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalității acesteia mai degrabă decât ca o consecință a factorilor situaționali; evaluările sunt sustanțial cosmetizate când trebuie comunicate direct, față de situația în care acestea rămân anonime; oamenii se simt obligați social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).

Echipe versus grupuri

Prin definiție, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echipă. Uneori, echipa mai este numită și grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi, dar distincția dintre cele două entități este netă, după cum ne asigură sociologii. Prezentăm comparativ, în Tabelul 11, particularitățile echipei și ale grupului în genere.

Tabelul 11

Deși contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru și principiile codului deontologic pe care și le-au asumat – toate însușite în mod voluntar. Dar, numai în condițiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune, eficiență și performanță.

Team building

S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure și mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Termenul este generos și, chiar din această pricină, aplicarea lui nu cunoaște rețete. Știm că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru și, de regulă, în afara locului de muncă. Fără ierarhii, fără orar și fără cravată. Este prilejul afirmării altor valențe omenești, a cunoașterii partenerilor și a destinderii. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroși să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare, joacă, cântec și amuzament. Alții vor considera că după efortul de menținere a solidarității echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau și partenerii lor de viață? Dacă vor veni și aceștia din urmă, care au fost răbdători și au acceptat absența îndelungată a tovarășilor lor aflați în tranșeele echipei, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relații care caracterizau echipa. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitați, se pot deteriora relațiile dintre aceștia și partenerii lor sau aceștia din urmă vor fi absenți de la o nouă întâlnire cu echipa.

Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-a-ntregul conținutul activității de structurare flexibilă, consolidare, stabilizare și echilibrare a forțelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001, p. 432). În mod fundamental, dezvoltarea echipei constă în creșterea varietății comportamentelor și relațiilor umane, pentru a dobândi o mai mare flexibilitate comportamentală, care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său.

În mod tradițional, acțiunile de tip team building pot avea numeroase ținte printre care: clarificarea misiunii echipei și însușirea liniilor ei directoare de către toți componenții acesteia; stabilirea și asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune; însușirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru, având în vedere absența rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaște care este rostul lor în echipă, care sunt rațiunile pentru care sunt acceptați sau dezavuați, ce se așteaptă de la ei, cum sunt percepuți de către ceilalți etc.; găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicării etc.; clarificarea marjei de evoluție individuală independentă; alegerea și însușirea metodelor de lucru menite să conducă la performanță; aplicarea metodelor menite să consolideze coerența și consistența; adoptarea normelor de asumare a responsabilității; facilitarea integrării noilor membri. Toate aceste activități au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei.

Subliniind importanța team building-ului și team training-ului, Mondy, Wayne, Noe și Premeaux (2002, p. 240) scot în evidență faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual, independent, individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. Dar dinamica meseriilor și a pieței face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflați în căutarea de soluții de supraviețuire pentru organizațiile pe care le conduc. Împreună cu ei, ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă și cu cei care, precum cei de mai sus, preferă să lucreze în solitudine?

Capitolul 4. Nivelul organizațional de analiză a CO

4.1. Autoritate, competență, putere și leadership

Autoritatea formală și autoritatea reală în organizații

O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului și autorității.

Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea, delegarea și autoritatea informală. În structurile centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaților. Dacă delegarea prevalează în structura de conducere, angajații sunt cei care validează toate propunerile. Există și o a treia situație când în structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea și cu autoritatea informală. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăți în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din parte autorității informale, acordul implicit ia sfârșit.

Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat, poate fi pus în practică și printr-un contract centralizat coerent. Totuși, delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficiența relaționării poate fi sporită prin renunțarea la un control prea rigid. Delegarea întămplătoare și autoritatea informală pot fi superioare delegării formale și centralizării. Prima, deoarece îi reține pe angajați în a propune proiecte ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaților pentru munca pe care o depun. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajații nu doresc câștiguri personale cu orice preț.

Competența

„Perspectiva unei imense piețe a competențelor operaționale este deschisă. Deținătorii acestui tip de cunoștere sînt și vor fi obiect de ofertă și chiar miză a practicilor de seducție. Din acest punct de vedere, nu sfîrșitul cunoșterii este cel care se anunță, dimpotrivă. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard, F., 1993, p. 89).

Din punct de vedere semantic, termenul competență este polisemic. Astfel, pentru lingviști, el semnifică (Piolle, J.-M., 2001, p. 23) „cunoașterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului și care le permite să producă și să înțeleagă un număr infinit de enunțuri pe care nu le-au auzit înainte“. Pe de altă parte, autorul citat transcrie definiția competenței profesionale (ibid., p. 24): „punerea în operă, într-o situație profesională, a capacităților care permit exercitarea convenabilă a unei funcții sau unei activități“.

Pentru a pune în evidență dificultatea actului de conducere, redăm și definiția competenței în viziunea lui Françoise Raynal și Alain Rieunier citați de același Piolle (ibid., p. 25):

„Ansamblul comportamentelor potențiale (afective, cognitive și psihomotorii), care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, ca fiind complexă. (…) Competența este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situație profesională sau o situație socială de referință; din această perspectivă, competența înglobează cunoașterea – a ști, dar și a ști să faci și a ști să fi intim legate între ele.“

Ca urmare, competența nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi și autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o persoană față de care să-și exprime superioritatea în materie de cunoștere.

Competența are drept componente: cunoștințele propriu-zise – declarative, cunoștințele procedurale legate de practica profesională, atitudinile și comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definița prezentată mai sus.

Piolle (ibid., p. 26) susține că a ști, ca atare, cunoaște trei niveluri de intensitate: a ști ceea ce există – cunoașterea propriu-zisă; a ști să pui în operă – a valorifica cunoștințele; a ști să dezvolți și să-i înveți pe alții.

La încheierea cursurilor universitare, absolvenții dobândesc competențe academice; acestea le permit să se angajeze în activități ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenți ai specialiștilor consacrați sau ca debutanți în cercetare, pentru că diploma obținută este o doar o garanție teoretică privind performanța. Competența deplină vine odată cu practica, cu formarea continuă și cu înțelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaților, proaspăt absolvenți, la primul lor interviu de selecție: ce știți să faceți? Pentru ca universitățile să-și realizeze misunea lor, pentru a-și atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competențelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competențelor profesionale pe care o folosește angajatorul. Universitățile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale organizațiilor, pieței – în general, și tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaștere; iată o dublă misiune dificilă.

A ști (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândește după efortul înțelegerii proceselor și fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului.

După a ști despre ceva anume, urmează a ști să faci. Este vorba de a ști să faci ceva într-o situație dată, a te adapta situației, a inova, a avea libertatea de a căuta soluții dintr-o mare de variante și de a le putea evalua. A ști să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a ști despre ceva anume și a obține recunoașterea altora asupra cunoașterii tale.

Una dintre veritabilele forțe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacția dată de a ști pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluție acolo unde alții nu le întrevăd și, în plus, pentru a fi capabil de a-i învăța pe alții. Altfel spus, doar acest nivel al cunoașterii permite dezvoltarea organizației.

Cunoașterea cognitivă este, în ultimă instanță, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ști să faci și a ști să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica, a adapta și a crea (ibid., p. 34). Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoașterea conceptelor de bază, de practică, de înțelegerea holistică a domeniului, de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul și de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.

Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competența lui, este dată de suma termenilor: competența profesională, abilitățile și comportamentul. Primul termen este dat de știința despre lucruri și despre știința de a le face. Abilitățile – cel de-al doilea termen – reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozității manifeste.

Competența socială

Competențele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerințelor posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizații pretind de la salariații lor, pe care managerii îi numesc și-i socotesc de acum colaboratori, să depășească paradigma lui a știi să faci asta acum și aici și să treacă în domeniul creativității și dezvoltării. Fiecărui lucrător i se poate cere să-și depășească condiția convențională și să devină un partener, un om de acțiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se poate cere să-și dezvolte competența sa socială și atractivitatea sa în plan profesional (Devillard, Olivier, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ști să faci – „savoir-faire“, contează acum a ști să fi – „savoir-être“. Christian Maisons (în Devillard, Olivier, 2001) constată că de la nivelul competențelor profesionale s-a trecut la nivelul competențelor complementare (compétences transverses). Competența socială revigorată în acest sens se bazează pe știința comunicării, pe dezvoltarea relațiilor interumane și pe conștientizarea responsabilității. În plus, lucrătorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective și capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se conjugă interesul organizației de a se dezvolta cu nevoia de autodepășire a unora dintre indivizi și de a lucra în condiții de (cvasi)autonomie.

Bénédicte Gauthier și Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerințele și comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători; dintre acestea, enumerăm: identificarea câmpului de acțiune în ciuda circumstanțelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumării riscurilor; crearea și dezvoltarea cooperării; abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol și a inițiativei; imagine unitară asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacității de gestionare a priorităților; a lucra în condiții de interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea creativității; acceptarea confruntărilor.

Desigur, pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea teoriei X creată de McGregor, această devenire este aproape imposibilă.

Puterea

Din perspectiva intențiilor titularului puterii, François Chazel (1997, p. 220) pleacă de la înțelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“. Deși concisă, definiția de mai sus nu instrumentalizează puterea, așa încât Chazel îl invocă pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obținerii oricărui bun aparent viitor“. Această abordare aduce puterea în strânsă legătură cu acțiunea. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenționează să modifice o stare sau cursul unui proces și acționează în consecință. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.

Particularitățile asupra căruia se orientează studiul citat sunt și de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva și de puterea asupra cuiva. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva și chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen.

Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar și ca expresie a relației acestuia cu un altul. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmație se referă la existența unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar și la intensitatea ei, la efectul pe care îl are exercitarea ei.

Abordările prezentate ne îndreptățesc să afirmăm că relația de putere este asimetrică; A ordonă, sugerează, sfătuiește, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacționa atipic; el se poate răzvrăti, poate nega, se poate opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuși, relația de comandă-supunere este cea pe care ambele părți o găsesc, cel puțin la momentul dat, ca fiind acceptabilă.

Exercitarea puterii este un act conștient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în absența intenției declarate și, cu atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A, B adoptă un comportament ce răspunde așteptărilor efective ale acestuia“. B a anticipat astfel posibilele consecințe negative pe care le-ar fi declanșat A față de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit așteptările acestuia din urmă. Carl Friedrich (ibid., p. 223) susține că acest comportament se supune „regulii reacțiilor anticipate“.

Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situației în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea și prin încercarea lui A de a modifica intențiile lui B. Dacă A decide să acționeze asupra situației lui B, îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau, dimpotrivă, îl poate amenința cu aplicarea unor sancțiuni în caz de nesupunere. Dacă A optează pentru încercarea de a modifica intențiile lui B, are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaționale cu încărcătură pozitivă și două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus îi aparține lui D. Wrong; Chazel, (1997, p. 223) care-l citează pe Wrong aduce în fața cititorului un tablou complet al „sancțiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Îl prezentăm în Tabelul 1.

Tabelul 1 Tipuri de sancțiuni

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosință celor care conduc organizații; gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă.

Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influență asupra altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi și eficienți, caută să ocupe funcții de conducere și sunt preocupați de obținerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complinață (angajament moderat) sau rezistență.

Influența este un act intențional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alții să urmeze un anumit drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.

Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) și pe conformitatea executanților.

Înțelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influențare socială, cum ar fi amenințarea sau pedeapsa. Alții rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele.

În ciuda acestor opinii, cele mai multe definiții ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influențare socială.

Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forța pe care A o poate exercita asupra lui B și de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau

(maximum de forță pe care A îl poate exercita asupra lui B)

Puterea lui A/B = ––––––––––––––––––––––––

(maximum de rezistență pe care B îl poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acțiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaților în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizație, întrajutorarea, controlul, îndrumarea, consolidarea propriei reputații și preocuparea pentru îmbunătățirea imaginii de sine etc.

Zahirnic și Căpâlnar citați de Buzărnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanța conducerii (C):

C = f (p, a), cu condiția ca p > a,

ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcție atât de putere cât și de autoritate. Deși autorii citați nu fac precizări, considerăm că este vorba de puterea deontică și de autoritatea epistemică.

Peter Drucker (apud Beatty, Jack, 1998, p. 99) face observația: „se pune problema legitimității autorității manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (și nu pot s-o facă) marile corporații“. Este lesne de înțeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-și pună în valoare puterea într-o manieră etică și să găsească rațiuni pentru a pune în valoare și creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acționarilor și a salariaților în stabilirea obiectivelor orgnizațiilor a fost și mai este considerată încă utopică sau neproductivă.

De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebește pe conducători de oamenii obișnuiți?, Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice, nici tinerețea, nici frumusețea, nici forța fizică și nici inteligența nu sunt de ajuns pentru a-i așeza deasupra supușilor lor; „elementul care depășește în strălucire credința și curajul, trăsătura inefabilă, dar eficientă, se numește prestigiu“ (Moscovici, S., 2001, p. 129). Prestigiul este condiția oricărei puteri pentru că el înglobează curajul, dar și convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i și repudia, în același timp, pentru simplul fapt că sunt nevoiți să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al funcției și un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, însemne, diplome, poziții marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană din persoana însăși, persoană care captivează, seduce, farmecă.

Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat și abia apoi exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ținuta corpului, stilul precis și imperativ al cuvântului, simplitatea judecării și rapiditatea deciziilor, dar și facultatea de a capta și comunica emoția, seducția manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă imaginația. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-și gestiona și apăra propriul prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe de colectivitățile în fruntea cărora se află (ibid., pp. 132-133). Ieșirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă, odată cu primul insucces vizibil.

Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlențan, T., 1996, p. 217): atacarea și blamarea concurenților, utilizarea restrictivă a informațiilor, construirea unei imagini de conducător, dezvoltarea surselor de putere (calități personale, competența), măgulirea sau alianța cu cei puternici, crearea de obligații din partea altora etc.

Sursele, bazele și tipurile puterii

În opinia lui Michael Useem, citat în lucrarea Cum să stăpânești managementul la perfecție (2003, p. 456), sursele puterii sunt:

a) puterea dată de prerogativele funcției – puterea de a recompensa (a lăuda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a-i retograda pe subalterni, a critica, a face schimbări în funcție), puterea dată de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);

b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaștere, experiență), puterea dată de caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizație, puterea dată de exercitarea funcției (a delega, a autoriza, a face răspunzător), puterea de a reorganiza (a proiecta, a restructura, a reconstrui).

Pe lângă sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum și R. Woodman (apud Ion, Militaru, Gheorghe, 1998, pp. 372-373) semnalează încă două: structura însăși și situația. Acestea se referă la oportunitățile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice, la persoane de decizie și la rețele de putere). În opinia autorilor, există numeroase situații în care puterea se amplifică: un plus de autonomie, pozițiile apropiate de obiective majore, pozițiile bine văzute de managerii de vârf, sarcinile critice etc.

Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea, referința și puterea expertului.

Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor și pârghiilor motivării extrinseci. Managerii „au în mână pâinea și cuțitul“, alocă resursele financiare, materiale și informaționale și gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare, membrii grupului să depindă de cel care deține puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianțe cu un alt membru puternic al grupului.

Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deține puterea de a amenința sau pedepsi o persoană-țintă. Constrângerea puternică duce la complianță față de cererile celui ce deține puterea, dar nu și la internalizarea regulilor și ordinii. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanță mai mare pentru membrii grupului decât puterea prin constrângere, iar aceștia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieși din sfera de acțiune a celui ce deține puterea.

Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-țintă că cel care deține puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deține are dreptul să ceră un anumit tip de comportament, iar ceilalți trebuie să se supună. Ca bază pentru putere, legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăși structura grupului – roluri, norme și relații interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziției se concretizează prin exercitarea funcțiilor manageriale: managerii planifică, organizează, repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanțele, controlează.

Puterea referențială derivă din atracția față de cel care conduce și din admirație față de personalitatea acestuia.

Puterea expertului se manifestă prin valorificarea competenței și abilităților profesionale.

Susan Vinnicombe și Nina L. Colwill (1998, p. 60) consideră că puterea poate avea trei registre: puterea personală, puterea interpersonală și puterea organizațională.

Puterea personală este expresia credinței cuiva că deține controlul asupra unei situații. Puterii personale îi este asociată mulțumirea deținătorului că stăpânește un domeniu, că-l controlează și că poate dispune asupra lui. Dar, este vorba doar de credința că acel om este stăpânul unui anumit mediu, al celui în care evoluează.

Conform Julian Rotter, citat de Vinnicombe și Colwill (ibid., p. 61), puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziția internă-externă a controlului (I-E). Raportul I-E este măsura convingerii cuiva că deține controlul asupra ceva din mediul în care se află. După Rotter, a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile și de încercările proprii, iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta ta este în mâna altora sau la voia întâmplării. Este de înțeles de ce internii sunt mai echilibrați, rezolvă mai bine sarcinile și stăpânesc mai bine arta negocierii.

Puterea interpersonală se referă la relațiile directe între oameni; este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie inițiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influența pe alții. Influențarea altora se realizează prin exemplul personal, dar și prin procese complexe de comunicare.

Puterea organizațională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decât cele umane.

Pentru mulți dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Dar, dacă acei oameni conduc, absența vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizație.

Particularizând, Susan Vinnicombe și Nina L. Colwill ajung la concluzia că atât bărbații cât și femeile pot controla în aceeași măsură mediile profesionale în care evoluează. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbați, dar pun evidență faptul că puterea organizațională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbații cu aceeași funcție (Vinnicombe, S. și Colwill, N., 1998, p. 61).

Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White din perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat să evidențieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic și laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulți. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiți indicatori de personalitate, performanță, nivel de agresivitate, organizare etc., ei au observat că există avantaje și dezavantaje pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eșantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligență, inițiativă și încredere în sine.

Este mult mai ușor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deși este un subiect favorit al științelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiției ei.

Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influențeze și să motiveze alți indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup și, astfel, să inducă satisfacția grupului. Definiția accentuează câteva trăsături cheie: conducerea este o relație reciprocă ce implică liderul – care determină, direcționează și facilitează comportamentul grupului și subalternii – care acceptă sugesriile venite din partea liderului; conducerea este un proces de influență legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup.

Ca act de concepție, proiectare și control pentru toate secvențele acțiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcțională a puterii instituționalizate, adică include numai acele modele acționale motivate axiologic și validate ca eficiente de genul de activități concret determinate (Buzărnescu, Șt., 1999, p. 32).

În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership și management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiția lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular“. Ca multe alte definiții, și aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influența și scopul.

Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor apud Zlate, M., 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele și alte caracteristici personale ale subordonaților; natura organizației, scopul, structura, sarcinile pe care organizația și le-a asumat; mediul social, economic și politic.

Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, așa cum rezultă din schema prezentată în Figura 1 (adaptare după Zlate, M., 2004, p. 28).

Diferența dintre management și leadership decurge din orientarea influenței exercitate de manager sau de lider. Managementul este înțeles numai ca o direcție din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori și presupune ideea de control financiar și de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităților ierarhice și vizează toate tipurile de relații: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienții etc.

Leadership-ul reprezintă fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției etc.), astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale; dacă este o combinație fericită de poziție și stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcționeze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.

Ordway Tead definește leadershipul drept „arta de a influența oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935), iar The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepții liderului acceptă relația de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi și abilitatea de conduce oameni și procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalți membri ai organizației și care se identifică cu acesta.

Leadership-ul și managementul sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare, fiecare deținând funcții și caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex și mai schimbător.

Existența unui bun management constituie o garanție a ordinii și consecvenței dintr-o organizație, elemente care la rândul lor condiționează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea și profitabilitatea.

Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face față schimbării. Ascensiunea din ultimii ani a rolului liderului este o consecință a creșterii competivității și fluctuațiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizația să supraviețuiască și să intre în competiție într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare și leadership este unul de proporționalitate.

Diferitele funcții ale managementului și leadership-ului atrag după sine activități caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanță, prin planificarea și alocarea bugetului, liderul unei organizații, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcții ce implică adoptarea strategiilor aferente.

Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării și recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcționarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcții celor susceptibili să înțeleagă viziunea și să devină devotați materializării ei.

Diferența dintre management și leadership decurge și din modul de influențare a salariaților. Managemenul are ca suport funcțiile planificării, organizării, coordonării și controlului; leadership-ul se poate exercita în afara granițelor și responsabilităților ierarhice și vizează toate tipurile de relații: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecințe dintre cele mai profitabile pentru organizație; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari șanse de reușită. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ și cognitiv, iar managerului – planul acțional. Liderul scrutează viitorul și face planuri, iar managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una și aceeași persoană să fie și arhitect și constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului și constructorului depinde doar de inteligența și de interesele lor.

Firmele care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor oportunități atractive pentru angajații tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Descentralizarea îi pregătește pe oameni pentru funcții de conducere în structurile ierarhice joase sau medii. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaționale în care oamenii recunosc poziția puternică a liderului și acced spre ea.

Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Schimbările apărute în societate, piețe, clientelă, competiție și în tehnologie forțează organizațiile să dezvolte noi strategii și să învețe noi căi de acțiune. De cele mai multe ori, cea mai dificilă sarcină a liderilor constă în mobilizarea oamenilor în vederea adaptării la noi condiții de mediu și de lucru. Mobilizarea unei organizații cu scopul de a-și adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Heifetz, Ronald A., Donald L., Laurie, 1998, p. 173)

În concepția lui Heifetz și Laurie (idem), schimbările organizaționale reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă față. Aceștia sunt nevoiți să adopte roluri noi, să se angajeze în relații noi, să se conformeze unor noi valori, comporamente și abordări față de muncă.

În urma experienței acumulate prin studierea activității unor manageri din întreaga lume, autorii citați conturează șase principii pentru direcționarea muncii adaptative (ibid., pp. 174-176): „panorama de pe balcon“, identificarea provocării de adaptare, ameliorarea stresului, menținerea atenției disciplinate, repoziționarea oamenilor în câmpul muncii și susținerea liderilor de la toate nivelurile.

Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-și proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca și cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este recomandabil ca aceștia să devină actori principali în câmpul acțiunii. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării și chiar să-l creeze; ei trebuie să fie în măsură să inducă angajaților un sentiment puternic al istoriei organizației, să sublinieze părțile bune din trecut și, de asemenea, să insiste asupra responsabilității oamenilor în modelarea viitorului. Mai mult, liderii trebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte și de putere și să urmărească îndeaproape reacțiile funcționale sau disfuncționale la schimbare.

În ceea ce privește identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizația nu poate învăța cu rapiditate să se adapteze noilor provocări, riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincție.

Un aspect important de remarcat este că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta și de a acționa armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experiență anterioară comună – care a condus la construirea încrederii reciproce –, asumarea unui obiectiv comun, existența unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală și de grup) și desfășurarea proceselor decizionale în regim participativ. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni și a scopurilor clare, la care să adere cei implicați și derularea de procese decizionale participative.

Institutul de Management și Colegiul de Management Henley (apud Sadler, Tony, 1995, p. 160) au realizat un studiu pe baza căruia au stabilit patru responsabilități esențiale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii și misiunii companiei; stabilirea strategiei și structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilităților către acționari.

Referitor la conducere, C.K. Prahalad notează (ibid., pp. 167-168):

„Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativității, curiozității și a nevoii de a apaține unei comunități au fost excluse. Vorbim prea mult despre management și prea puțin despre totalitatea ființei umane. Competiția pentru viitor spune că, dacă putem crea o dorință, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei și împărășim entuziasmul de a lupta pentru ea, atunci putem da naștere unei activități care să țină locul unui impresar pentru firma noastră, înlocuind astfel o vastă birocrație.“

Foarte multe eforturi de a transforma organizațiile prin fuziuni și achiziții, restructurări, re-engineering și muncă strategică eșuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerințelor schimbării. Aceștia comit greșeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluționate prin apel la abilitățile manageriale (Heifetz A., Ronald, Laurie L., Donald, 1998, p. 195). În acest fel, este nesocotită prezența liderilor. Aceștia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării, înțelegerii viitoarelor tendințe și discontinuități, identificării oportunităților, trasării competențelor existente și desemnării mecanismelor inerente direcției strategice adoptate.

În concepția autorilor citați, pentru a transcende obstacolele adaptării, managerii trebuie să depășească prejudecățile conform cărora conducătorul comandă și angajații execută; soluțiile adaptării vizează colaborarea și conlucrarea tuturor membrilor unei organizații și asumarea unei responsabilități colective față de situațiile problematice cu care aceasta se confruntă. Privită în această lumină, activitatea liderului presupune o strategie de învățare. Un lider, indiferent de nivelul la care se află, indiferent de autoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susțină pe oameni în confruntarea cu noile provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor și în învățarea noilor reguli. Cerințele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii care își asumă responsabilitatea fără a aștepta imboldul revelației sau al unei solicitări explicite.

Procesul decizional

Concepte introductive

Managerii conservatori și cei aflați la cârma organizațiilor piramidale se află în impas. Pe de o parte, sunt presați să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme și constrângeri. Pe de altă parte, grupurile organizaționale nu mai cred în rețetele manageriale de succes, înțelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Iar dacă totuși au existat, ele au fost valabile acolo și atunci. Salariații cred din ce în ce mai puțin în capacitatea managerilor de a găsi soluții la problemele zilei de mâine. Poate că ei își dau seama că mulți dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi.

Sistemele artificiale populate, așa cum sunt organizațiile, nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Starea lor fundamentală este entropică, iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Presiunea variabilă a mediului extern și presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care învelește organizația să-și schimbe în permanență geometria. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăți elastice poate semnifica însăși rezistența la schimbare. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariații nemulțumiți. Filosofia prezenței și permanenței organizației constă în a gestiona cu inteligență câmpurile de forțe și a găsi mijloacele pentru a crește elasticitatea peretelui balonului.

Jack Beatty (1998) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuși președintele Companiei General Motors și-a rezervat circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul președintelui la întrebarea-reproș a lui Drucker a constituit o veritabilă lecție pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic ă…] nu e omul potrivit, e ca și când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. El e cel care pune în practică deciziile noastre, transformându-le în performanță“ (p.44).

Dinamica pieței, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural și tehnologic tind să destabilizeze sistemele. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înțelege cadrul general în care evoluează organizația pe care o conduce. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoștință despre constrângerile impuse de mediu așa încât pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru între câmpurile de forțe externe și interne poate duce la regres economic și la urmări sociale importante. Pe de altă parte, chiar dacă echilibrul există, managerii pot identifica noi oportunități de dezvoltare în măsură să întărească organizația și să o pregătească pentru alte confruntări.

Procesul decizional reprezintă acțiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Ca urmare, decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv și implică alegerea unei opțiuni, din cel puțin două posibile, cu privire la interacțiunea organizației cu mediul extern.

Relația dintre organizație și mediul extern este dinamică. Dacă organizația percepe că starea mediului nu este cea așteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă, adică o discontinuitate funcțională. Dacă însăși starea organizației nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat, discontinuitatea, adică problema, este internă.

Dacă starea obiectivă a unei entități (mediul extern, organizația sau o parte a organizației) este definită, clară sau – pentru viitor – virtual clară, este vorba de existența unei probleme structurate. În acest caz, relația dintre entități poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiții de certitudine. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizați.

Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puțin una dintre entitățile la care facem referire nu este sau nu poate fi definită. Absența clarității face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. Standardele și criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt, și ele, diferite de situațiile caracterizate prin normalitate.

Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluției situației și să-și pregătească din timp mijloacele de acțiune. De aceea, eficacitatea acțiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor acțiuni posibile și alegerea unei anumite direcții de acțiune reprezintă esența actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman.

Prin decizie se înțelege orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o trebuință, este declanșată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceaușu, V., 1972, p. 35).

Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natură dublă: pe de o parte, este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) și, pe de altă parte, este un fenomen psiho-social (decizii colective).

În primul caz, în centrul problematicii deciziei stă individul și trebuințele sale psihologice, decizia apărând ca produs al activității cognitive individuale, determinată de coincidența sau concomitența acțiunii asupra individului a factorilor de natură strict individuală, subiectivă, dar și obiectivă sau organizațională. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ, care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar își pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional.

În cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca expresie a interacțiunii mai multor persoane, a raportării lor în plan afectiv sau comunicațional, fiind interesate în aceeași măsură de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei, fiecare își aduce contribuția; însă, în expresia sa ultimă, decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuțiile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale, parțiale, ci o sinteză și generalizare a lor, un produs interacțional cu potențe și valențe noi, deosebit de importante (Zlate, M., 1981, p. 224).

În esență, a conduce înseamnă a lua decizii. Orice activitate a unui conducător și toate funcțiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implică necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Rolul deciziei în procesele conducerii este esențial: fără decizii niciuna dintre resursele organizației nu ar putea fi pusă în valoare. Deciziile privesc acțiunile oamenilor și resursele cu care aceștia operează. Prin ele se asigură adaptarea organizațiilor la efectele câmpurilor de forțe la care sunt supuse și se valorifică potențialul organizației pentru a-și atinge menirea.

A decide înseamnă a alege dintr-o mulțime de soluții sau variante de acțiune, pe baza standardelor și criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care întrunește cele mai mari șanse de reușită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influențele care pot să apară într-un proces complex. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate; el nu are nici o conotație negativă.

În opinia O. Nicolescu și a colaboratorilor citați de T. Zorlențan (1996, pp. 255–256) cerințele unei decizii raționale sunt: să fie fundamentată științific, să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens, să fie clară și concisă, să fie oportună, să fie eficientă și să fie completă. În plus, deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanți să le pună în aplicare fără rezerve.

Succesul sau eșecul activității de conducere, cât și performanțele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate și, ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înțeleasă într-un context mai larg, care vizează raționalitatea procesului de luare a deciziei.

Se poate constata că „în toate sectoarele și serviciile corporației – engineering, cercetare, desfacere, învățământ, personal – se poate observa aceeași accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler, A., p. 157). Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depășit capacitatea decizională a instituțiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid., , p. 291).

În general, se consideră că un proces decizional este rațional dacă, utilizând o analiză logică a cunoștințelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, C., 1990, p. 16).

N-o să încercăm să construim o definiție elaborată a deciziei pentru că este suficient să așezăm în relație termenii: obiectiv, problemă, soluții posibile, hotărârea de alegere a soluției definitive și alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia răspunde unei cerințe definite în mod voluntar anterior sau unei situații contextuale. Prin obiectiv înțelegem aici fie nivelul de performanță pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare, fie înlăturarea unui obstacol care obstrucționează dezvoltarea grupului și organizației sale. Pentru ca obiectivul să fie realist, el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorințe sau așteptări. Pe de altă parte, obiectivul trebuie să enunțe și efectele atingerii lui asupra vieții grupului.

Organizația se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanță sunt problemele. François Allaire (2001, p. 408) susține că ori de câte ori un grup (sau însăși organizația) își propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caută formal să modifice o situație pentru a o face mai conformă cu un anumit model, să obțină o schimbare durabilă a situației, o schimbare cu cel mai mic preț sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. În opinia lui Allaire, „decizia este un proces dinamic, rațional, un act de voință, un act deliberat, de alegere a unei variante de acțiune, din două sau mai multe posibile, considerată optimă, pentru realizarea scopului urmărit“(idem).

Cooke Steve și Slack Nigel (1991, p. 12) arată că există trei niveluri ale consecințelor unei decizii: consecințele primare, adică afirmațiile simple asupra rezultatelor operaționale ale deciziei; consecințele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecințele esențiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări.

Mulțimea variantelor și a criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este și considerarea mulțimii consecințelor variantelor respective. Nu în ultimul rând, decidenții se află sub imperiul condițiilor obiective ale mediului în care evoluează organizația. Peste toate, decidenții află că există și factori incontrolabili; toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil și dificil.

4.2. Comunicarea în grupuri

Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor

Comunicarea cu colegii și cu superiorii este menită asigurării coerenței realizării sarcinilor și mai puțin formării sau întreținerii relațiilor de prietenie. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este, împotriva aparențelor, mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. Este poate și acesta un reflex al subordonării și conformării învățate încă din școală.

În opinia lui Ion Boboc, care îl citează pe M. Dalton (2003, p. 165), „clicile verticale“ sunt mai puternice și mai eficiente decât „clicile orizontale“; primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face față provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale, cvasiformale, realizate pe osatura grupelor de sarcină, nu pe interese.

În lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. Darveau cu privire la dinamica grupului și organizației; dintre acestea, le redăm pe cele de mai jos, cu scopul de a evidenția nevoia de autorealizare a individului aflat în grup și rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă, cinstită, harnică, întreprinzătoare, căutând succesul, capabilă de decizie și de responsabilitate proprie; prietenia și susținerea reciprocă sunt consecințele relațiilor facilitate de organizație, nu doar determinanți ai îndeplinirii sarcinilor de muncă; grupul auto-administrează nevoile, dezvoltarea, relațiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are nevoie de sprijin pentru a-și atinge maturitatea și a se autoregla; elementele esențiale prescrise sunt minimale; regulile și metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe și indivizi; elementele esențiale (politice, controlul calității etc.) sunt reglementate și nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi; acolo unde există interdependență, un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alții.

Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado și Guittet, 2001, p. 251): mărimea grupului, proprietățile rețelelor de comunicare, rețelele și structura grupului, natura și constrângerile sarcinii, structura afectivă a grupului, constrângerile organizaționale și instituționale.

Importanța mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competențelor și bogăția ideilor, ci și în procesele de facilitare socială care validează și întăresc valorile individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu afirmă (1974, p. 179) că relația dintre aptitudini și performanță „este mediată de procesul interacțiunii dintre membri, în speță de modul în care aceștia comunică și reacționează la ceilalți la soluția propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, văd utilitatea acestor propuneri, le înțeleg, le critică, le acceptă, le formulează ei înșiși“.

Referitor la mărimea grupului se impune o observație: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare, cu atât se accentuează dimensiunile formale și scad în amplitudine dimensiunile informale; prin mărire, grupul primar ajunge să devină secundar, căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizații.

Creșterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponențială a contactelor, a schimburilor de informații și de opinii, dar durabilitatea interacțiunilor interpersonale este invers proporțională cu acest număr.

Hampton, Summer și Weber (citați în Cribbin, 1986, p. 182) arată că o furnică poate căra singură, în 6 ore, 232 de grame de materiale de construcție și alimente. Două furnici, care se sprijină una pe alta, pot transporta în total 765 de grame, în aceeași perioadă de timp. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent, o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul și forța fiecărui membru al echipei prin simpla prezență a celorlalți; este vorba, evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior.

Un alt exemplu (ibid., p. 183): un pește roșu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute, după a patra încercare. Dacă se introduc apoi în acvariu și alți pești roșii, ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune că primul pește le-a „transmis“ celorlalți din propria experiență. Izolând apoi un pește din grupul „cu experiență“, acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi inițiați vor parcurge traseul în 6 minute, iar trei inițiați în 10! Se vede de aici că asocierea duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivității și numărului optim de membri nu sunt simple.

Creșterea numărului de indivizi mărește în mod firesc suma informațiilor disponibile în sânul grupului și permite obținerea unei vaste game de opinii. În ceea ce privește mărimea unui grup, există un prag; dacă se adaugă grupului un individ în plus, acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară, deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluții și de idei originale (vezi Figura 2); avem în vedere că prin selecția membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, decât pe baza complementarității competențelor.

După Amado și Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 și 12 (15) persoane, numărul optim fiind 5.

Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dacă se abordează o problemă de logică, grupul de 6 este potrivit situațiilor în care sunt necesare mai multe soluții posibile, iar grupul de 12 este de preferat în situațiile în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezintă unica rețetă, datorită faptului că, în afară de mărimea grupului, și alți factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.

Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluția unei probleme sau în care poate adopta o decizie. În Figura 3 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluția unei probleme, în comparație cu un grup mai restrâns. Pe de altă parte, este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect și complet toate informațiile, gradul de percepere al acestora fiind diminuat.

În cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus, posibilitatea exprimării ideilor este scăzută, apare tendința de non-implicare, iar gradul de satisfacție este mic. Subiecții își exprimă insatisfacția și nemulțumirea și se simt frustrați.

În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) sunt prezentate formulele numărului interacțiunilor individuale (N), în funcție de numărul membrilor grupului (n).

Astfel, utilizând formula:

, rezultă:

Dacă se calculează numărul total de interacțiuni potențiale în cadrul unui grup, ținând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se ajunge, pe baza formulei de mai jos, la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici:

Dacă se produc succesiv toate interacțiunile grupului format din 20 de persoane și dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde, durata totală a interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adică 201.660 de zile, respectiv 550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora, dar implicarea și motivarea se diminuează, apărând riscul erodării unității și coeziunii grupului.

Ca urmare, dacă scopurile și sarcinile grupului sunt complexe și necesită aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dacă sarcinile sunt relativ simple și redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic, mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiști.

Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri și pe gradul în care vor și pot să se integreze. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători și de înțelepți ca să nu discute pe larg despre fiecare chestiune și să fie deschiși delegării de competențe.

Rețelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanț, comunicarea în stea, comunicarea în Y și comunicarea în cerc.

Rețelele diferă, în ceea ce privește distanța parcursă de mesaj de emițător la receptor. Analizând diferitele tipuri de rețele se constată următoarele (G. Amado și A. Guittet, 2001, p. 253): comunicarea în stea este formațiunea de grup cea mai eficace, timpul de găsire a soluțiilor este minim, numărul de mesaje este redus, există mai puține erori, organizarea comunicării este mai stabilă și se definește un elementul central, cu rol de organizator; comunicarea la configurația de tip cerc necesită mai multe mesaje, apar mai multe erori, organizarea comunicării este mai ușoară și nu se conturează un personaj central, dar satisfacția participanților este mai ridicată. Să ne aducem aminte de valențele mesei rotunde!

La configurațiile de tip stea, indivizii aflați mai aproape de centru primesc și transmit mai multe mesaje. Cu cât un individ este mai aproape de centru, cu atât mai important va deveni rolul său.

Numărul mesajelor de informare este invers proprțional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia rețelei, cu atât este necesară o mai bună organizare a circulației informației. Această diferențiere are consecințe la nivelul gradului de satisfacție a indivizilor: rețeaua de tip cerc este favorabilă creșterii adeziunii participanților; în stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacție este cel mai scăzut. Pe de altă parte, cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu atât grupul este mai eficace: rețeaua în stea este mai eficace decât rețeaua în lanț.

Amado și Guittet (2001, p. 254): semnalează că un indice de centralitate al rețelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziției centrale care, inundată de informație, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru pozițiile cele mai periferice, dezinteresul și nemulțumirea se manifestă rapid pentru că aceste poziții nu au acces la toate informațiile.

În structurile ierarhice, pozițiile centrale își consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informație; pozițiile periferice lipsite de informație se demotivează ușor. Cu cât înălțimea „piramidei ierarhice“ este mai mare, cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informațiilor spre compartimentele cele mai de jos.

Diferențele dintre performanțele obținute în diferitele rețele de comunicare rezultă din faptul că oferă posibilități diferite de comunicare. Hotărâtor pentru eficiență este, deci, modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, ținând cont de constrângerile rețelei.

Organizarea comunicării poate fi concretizată în rețele centralizate (stea) .

În structura centralizată, prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale, de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. Când rețeaua nu este centralizată, oricare membru al grupului poate fi catalizatorul; în acest caz, comunicările sunt numeroase și redundante, atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informațiile.

În structura omogenă cererile de informații sunt relativ numeroase, întrucât funcționarea prin intermediari întâmpină dificultăți. În acest caz, nu există nici o dificultate de organizare: subiecții știu că trebuie să trimită informațiile fiecăruia dintre membri. În general, se constată o eficiență mai mare în cazul utilizării rețelei centralizate.

Structura afectivă a grupurilor

Pentru a observa cum se stabilesc relațiile dintre participanți și cum evoluează ele în timp. J.L. Moreno, citat de Amado și Guittet (2001, pp. 260 – 261), a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a relațiilor interpersonale. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferențiale pe care indivizii le fac între ei. Toți membrii grupului, care se cunosc între ei, sunt întrebați cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. Însă, pentru reușita anchetei, sunt necesare mai multe condiții: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator, scopul anchetei să fie explicit formulat, ancheta să prezinte un interes real pentru participanți; întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.

Alegerile (menționate în scris) sunt colectate de la fiecare individ și clasificate, pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind, pentru fiecare subiect, alegerile exprimate și cele primite. Plecând de la această matrice, se pot reprezenta grafic constelațiile afective din grup.

În exemplul prezentat mai jos (Figura 5), în care sunt reprezentate numai primele alegeri și alegerile reciproce, subiectul cel mai des ales se găsește în centrul țintei. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A, 6 alegeri) și a unui lider – fată (B, 5 alegeri). Există și un al treilea subgrup (C), mai izolat, care prezintă o mare omogenitate. Un subgrup este cu atât mai durabil și mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun.

În acest grup, o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A și B, întreține relații cu membrii ambelor subgrupuri, iar influența sa în funcționarea grupului este probabil importantă, deoarece participă la viața acestor subgrupuri. În acest exemplu, persoana în cauză este competentă, dar are o personalitate prea puternică, ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulți membri ai grupului.

Psihologii sociali au identificat factorii care determină preferințele și atracția interpersonală; aceștia sunt: atractivitatea fizică, proximitatea, familiaritatea și similaritatea (Atkinson et. al., pp. 851-856).

Atractivitatea fizică este unul dintre factorii care îi determină pe oameni să-și asigure compania altora. A fi și a lucra în prezența unui individ plăcut ca înfățișare este un adevărat privilegiu pentru multe persoane, după cum reprezintă un disconfort a fi însoțit de persoane care trec drept dizgrațioase. În primul caz, stima de sine, ca expresie superioară motivatoare, este satisfăcută mai degrabă dacă ne aflăm în preajma unei persoane atractive și lucrăm cu aceasta. Există și reversul medaliei: nu știm întotdeauna dacă noi înșine suntem sau nu agreați pentru trăsăturile noastre fizice. În mentalul comun, determinat cultural, conducătorii trebuie să fie relativ tineri, chipeși și puternici. Reprezentați de asemenea oameni, suntem mai hotărâți să-i urmăm. Dar, afirmația nu este decât parțial adevărată; ea nu se confirmă în cazul în care de partenerul, colegul sau de conducătorul nostru ne leagă valori, experiențe trăite și succese și care sunt în preajma nostră de mai mult timp.

Proximitatea face ca sentimentele ințiale să se întărească; relațiile de prietenie se dezvoltă mai ales pe baza lucrului împreună. În plus, constatarea reciprocă a similarității valorilor de referință, a credințelor, obiceiurilor și preferințelor face ca relațiile dintre oameni să devină familiare, plăcute, firești și profitabile atât pentru indivizii respectivi cât și pentru grupul din care fac parte. Probabil că motivul pentru care similaritatea poate duce la susținere reciprocă și la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor și preferințalor unui individ din partea altuia. În registrul opus, nevoia de complementaritate și de comparație vine să sublinieze nevoia de recunoaștere a unicității fiecărui individ.

Toate cele de mai sus sunt suficiente pentru a afirma, împreună cu Atkinson și colaboratorii săi (op., cit., p. 854) că nu este decisivă înfățișarea:

Dacă nu sunteți prea frumoși sau admirația pentru cineva nu este reciprocă, fiți insistenți și dați târcoale. Proximitatea și familiaritatea sunt cele mai puternice arme.

Trăinicia grupurilor se întemeiază pe factori afectivi, de afinitate reciprocă, dar și de factori situaționali.