Analiza Comparativa Intre Managementul Unei Organizatii Publice Versus Private

ANALIZĂ COMPARATIVĂ ÎNTRE MANAGEMENTUL UNEI ORGANIZAȚII PUBLICE VERSUS PRIVATE

CUPRINS

INTRODUCERE

I. MANAGEMENTUL ȘI FUNCȚIILE SALE

1. Conceptul de management – abordare comparativă

2. Managementul ca: artă, știință, proces, personal, practică și profesiune

3. Managementul modern și funcțiile sale

II. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR PRIVATE

1. Organizația privată și caracteristicile sale

2. Particularități ale managementului privat

3. Caracteristici ale culturii organizaționale

III. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI PUBLICE

1. Instituția publică și caracteristicile sale

2. Particularităția ale managementului public

3. Cultura organizațională în instituțiile publice

IV. CERCETARE PRIVIND PARTICULARITĂȚILE DE MANAGEMENT PRIVAT VERSUS PUBLIC

1. Prezentarea instituției private

2. Prezentarea instituției publice

3. Analiză comparativă între managementul privat versus public

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

I. MANAGEMENTUL ȘI FUNCȚIILE SALE

1. Conceptul de management – abordare comparativă

Cu privire la definirea conceptului de management s-a arătat că proveniență și formarea acestuia își are originea în timpuri foarte îndepărtate însoțindu-l pe om în tot decursul istoriei sale. Încă din cele mai vechi timpuri oamenii au observat că satisfacerea necesităților și nevoilor la costuri cât mai reduse paote fi posibilă dacă cooperează între ei, organizându-se în grupuri și colectivități de muncă. Chiar și în acele vremuri, în fruntea acestor colectivități exista o persoană care se ocupa de îndrumarea, coordonarea, dirijarea și controlarea activităților prestate de grupurile de oameni. Astfel, aceste prime forme de organizare socială care au evoluat odată cu civilizația umană au dus la dezvoltarea activității de conducere.

Astăzi regăsim activitatea de conducere în toate domeniile și palierele societății, cunoscută sub denumirea de management, iar persoana care se ocupă de dereularea activității de conducere este denumită manager. Prin contribuțiile lui Taylor și Ford, managementul a luat naștere în SUA, ca mai apoi această activitate să fie dezvoltată prin noi concepții de francezul Fayol și germanul Rothan. Se presupune că managementul ar fi apărut mai întâi în sfera sportivă, răspândindu-se apoi și în alte domenii precum știința militară. Pe de altă parte managementul s-a dezvoltat și perfecționat într-un mod mai special în sfera econimică, iar treptat a luat amploare și în alte activități umane precum politica, cultura, învățământul.

În încercarea stabilirii limbii de proveniență a termenului de management au existat unele contraziceri în cercetările marilor specialiști, unii dintre aceștia susținând că verbul provine din limba latină, alții din limba engleză sau din limba franceză. Pe baza detalierii de autoarea Cibela Neacu cu privire la „semnificațiile din punct de vedere etimologic ale termenlui de management” a fost realizat tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Semnificațiile etimologice ale termenului de management

Sursa: Interpretare după Cibela Neagu, managementul firmei, București: Editura Tritonic, 2004, p. 11

În cele din urmă, după numeroase cercetări s-a ajuns la concluzia că managementul însemnă a conduce într-un mod eficient. În țara noastră au avut loc numeroase discuții din partea economiștilor și lingviștilor cu privire la acceptarea termenului de management datorită traducerii, scrierii și pronunției acestuia. Cu toate acestea, astăzi termenul de management și manager este folosit în toată lumea. În literatura de specialitate putem găsi diferite accepțiuni date termenului de management, precum managementul ca proces, management ca grup de persoane dar și ca știința și artă sau management ca practică și profesiune. Definițiile date conceptului de management diferă de la o țară la alta, de la un autor la altul. Caracterul de știință sau artă al termenului de management a determinat numeroase dispute între marii specialiști, părerile acestora fiind împărțite. Astfel, acești autorii pot fi grupați în trei mari categorii.

Prima categorie este reprezentată de autorii care consideră că managementul este o artă. De exemplu:

Frederick W. Taylor este unul dintre autorii care este de părere că managementul că artă constă în: „să știi exact ceea ce doresc să facă oamenii și să vezi dacă aceasta se face în chipul cel mai bun și mai ieftin.”

Mary Parker Foller formulează o definiție și mai sintetică: „Conducerea este arta de a duce lucrurule la bun sfârșit prin oameni, datorită lor.”

În opinia lui John C. Maxwell „cu cât talentul este mai mare, cu atât crește și nivelul eficienței.”

A doua categorie de specialiști consideră că mangementul cuprinde atât o dimensiune din domeniul științific cât și una din domeniul artei. Cu alte cuvinte aplicarea principiilor și metodelor se realizează cu ajutorul experienței, intuiției și talentului. În cazul acesta identificăm pe:

Cheorghe Macovei este de părere că: „Managementul desemnează un sistem de principii, de cerințe și reguli, precum și talentul de a le aplica.”

Și dupa Corneliu Russu: „managementul reprezintă, de asemenea, o artă, care reflectă latură sa pragmatică și care constă în măiestria manager-ului de a aplica la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice.”

Anca Purcărea alături de alti autori menționeaza faptul că managementul este în același timp atât știință cât și artă, considerând că „managementul este știința în măura acumulărilor teoretice (legi, principii, metode etc.) și artă în măsura aplicării eficiente în practică a acestor baze teoretice.”

Cea de-a treia categorie de specialiști consideră că procesul managerial poate fi atât artă cât și știință, iar dezvoltarea științei managementului va ocupa, în timp locul artei. În cazul acesta se remarcă:

Profesorul Ovidiu Nicolecu consideră că „managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competivitatii.”

Și în viziunea Doinei I. Popescu managementul ca știința „are scopul de a explica natura și trăsăturile managementului ca proces, ca activitate practică, cu scopul formulării și sistematizării unui ansamblu de cunoștințe recunoscute privind această activitate, în vederea formării managerilor și a orientării activității acestora.”

Peter F. Drucker apreciază că „sarcina fundamentală a managementului rămâne aceea de a-i face pe oameni capabili să lucreze împreună oferindu-le obiective comune, valori comune, organizarea potrivită, instruirea și dezvoltarea de care au nevoie pentru a lucra eficient și a reacționa la schimbare.”

Analizând părerile și definițiile date de specialiștii în domeniul managementului, în tabelul 2.2 este realizată o abordare comparativă cu scopul de a scoate în evidență elementele care caracterizează atât managementul ca știință căt și managementul ca artă.

Tabelul 2.2. Abordare comparativă între managementul ca știință și artă

Sursa: Autorul

Pe lângă abordarea compatativă dintre managementul ca artă și știință se mai pot stabili și câteva legături și relații între aceste două tipuri de management. În viziunea Ancăi Purcărea această relație este reprezentată grafic în figura 1.1.

Figura 1.1. Relația dintre managementul ca știință și artă

GENERALIZÂRI, ABSTRACTIZÂRI ACTIVITÂȚI PARTICIPATIVE

norme

principii planificare

metode organizare

legi coordonare

informații comandă control

modele

rezultate experimentări

Teoria managementului Practica managerială

(știință) (artă)

Sursa: Anca Purcărea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management. Elemente fundamentale, București: Editura Niculescu, 2000, p.13

2. Managementul ca: artă, știință, proces, personal, practică și profesiune

Managementul se enumeră printre cele mai vechi arte care a însoțit omul de-a lungul istoriei sale, având la bază talentul, experința, flerul și puterea de convingere a conducătorului, cu ajutorul cărora acesta reușea să coordoneze activitățile grupurilor de oameni. Totuși, dacă la început activitatea de management se bază mai mult pe talentul conducătorului, unde se poate vorbi mai mult despre managementul ca artă, în zilele noastre când tehnologiile și informațiile s-au dezvoltat în toate domeniile, putem vorbi și despre o dezvoltare a cunoașterii științifice în domeniul managementului, demonstrându-se astfel că există și managementul ca știință. În cazul acesta în activitatea sa de conducere managerul utilizează diferite instrumente, metode și tehnici managerilale pentru obținerea rezultatelor dorite. Este adevărat că pentru obținerea eficienșei și atingerea succesului în acest domeniu este necesar ca managerul să dispună și de talentul de a conduce pentru a putea pune în practică cunoștințele din domeniu, reușind astfel să se adapteze și să facă față oricărei situații luând deciziile cele mai bune.

Printr-o definiție destul de complexă A. Machensie consideră că: „managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: ideile adică, a stabili ce este de făcut în prezent și mai ales în perspectivă prin elaborarea de strategii, obiective și programe pentru firmă; oamenii, cei care emit și cei care îndeplinesc ideile și realțiile, care presupun stabilirea structurii organizatorice, precizarea legăturilor între compartimente și între oameni în cadrul acestora etc.”

O altă dimensiune a managementului este cea – ca personal. Aceasta face referire la modalitatea de conducere și coordonare a unuei organizații de către persoanele care dețin funția de manager. Cu siguranță, nu există manageri care să facă același lucru, chiar dacă domeniul de activitate este același sau este unul diferit. Acest lucru se datorează poziției pe care managerul o deține într-o organizație. Prin urmare putem supune că „echipa de manageri este structurată pe câteva niveluri de conducere, niveluri ce formează o piramidă.” Aceasta se poate înțelege mai bine în figura 2.2 unde sunt reprezentate nivelele piramidei manageriale.

Figura 2.2. Piramida managerială a unei organizații

Managementul superior (de vărf)

Management de mijloc(funcțional)

Management de bază

Sursa: Cibela Neagu, Managementul Organizației, București: Tritonic, 2008, p. 49

După cum se observă în reprezentarea din figura 2.2 există trei grupe de management. Prin urmare managementul de vârf este reprezentat de președintele și vicepreședintele dintr-o organizație. Managementul funcțional cuprinde: șefi de servicii, șefi de sectii și șefi de departamente, iar din managementul de baza fac parte șefi de echipă, supraveghetori dar și maiștrii. Astfel „Cu cat managerul se situează pe o treaptă mai înaltă a piramidei conducerii, cu atât ponderea funcțiilor tehnice, de execuție scade și crește ponderea funcțiilor manageriale.” Managementul de vărf cuprinde doar acei manageri ce au ajuns să cunoască succesul în carieră prin studierea managementului ca disciplină științifică, înțelegând și aplicând cunoștințele teoretice îmbază

Sursa: Cibela Neagu, Managementul Organizației, București: Tritonic, 2008, p. 49

După cum se observă în reprezentarea din figura 2.2 există trei grupe de management. Prin urmare managementul de vârf este reprezentat de președintele și vicepreședintele dintr-o organizație. Managementul funcțional cuprinde: șefi de servicii, șefi de sectii și șefi de departamente, iar din managementul de baza fac parte șefi de echipă, supraveghetori dar și maiștrii. Astfel „Cu cat managerul se situează pe o treaptă mai înaltă a piramidei conducerii, cu atât ponderea funcțiilor tehnice, de execuție scade și crește ponderea funcțiilor manageriale.” Managementul de vărf cuprinde doar acei manageri ce au ajuns să cunoască succesul în carieră prin studierea managementului ca disciplină științifică, înțelegând și aplicând cunoștințele teoretice îmbinate cu talentul de a conduce.

Anca Purcărea alături de alți autori a ajuns la concluzia că „managementul ca disciplină este un domeniu al științei cu principii, concepte și teorii proprii, iar scopul său major este ca acestea să fie învățate și înțelese pentru a fi aplicate cu succes.” Cu alte cuvinte, profesia de manager vizează acele persoane care au principii etice și care îndeplinesc calitățile, aptitudinile și valorile specifice domeniului de management. Din punt de vedere al calităților, pentru a cunoaște succesul în carieră, managerul trebuie să dețină:

Calități tehnice – vizează atât folosirea cunoștințelor tehnice pentru efectuarea unor activități specializate cât și utilizarea resurselor disponibile necesare realizării activității de muncă.

Calități analitice – constă în folosirea cunoștințelor științifice și tehnice în identificarea anumitor probleme, înțelegerea realităților și legăturilor dintre acestea, precum și diagnosticarea și evaluarea acestora pentru găsirea celor mai bune soluții de rezolvare.

Calități de decizie – luarea celor mai bune decizii care să conducă spre eficiență. Aceasta implică și calitățile: de analiză și hotărâre.

Calități interpersonale – sunt reprezentate de abilitățile de a lucra cu oamenii. Acestea au la bază abilitățile de comunicare și înțelegere.

Calități de comunicare – reprezintă abilitatea unui manager de a reuși să se facă ascultat și înțeles de angajații săi atât prin transmiterea informațiilor scrise cât și orale.

Calități conceptuale – constă într-o gândire abstractă a managerului având o vedere de ansamblu asupra componentelor dintr-o firmă în vederea atingerii obiectivelor dorite.

Calități computeriale – un manager trebuie să aibă bune cunoștințe de utilizare a calculatorului precum și a diferitelor programe software specifice domeniului în care își desfasora activitatea.

Aceste calități diferă de la un manager la altul, în funcție de poziția managerială pe care

acesta o ocupă într-o organizație. În figura 2.3 sunt reprezentate calitățile managerului pe nivelurile de management:

Figura 2.3. Calitățile manageriale pe niveluri manageriale

Sursa: Anca Purcărea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management. Elemente fundamentale, București: Editura Nicolescu, 2000, p. 36

Pe lângă calitățile enumerate mai sus recrutorii de personal din marile companii din România caută persoane pentru funcția de manager care să aibă ca trăsături de caracter: optimismul, creativitatea, integritatea, atenția distributivă, motivația, autocontrolul, spontaneitatea și atitudinea proactivă. De asemenea un manager de succes trebuie să fie vorbitor de mai multe limbi străine, să cunoască bunele maniere în afaceri, să fie capabil să lucreze sub presiune, să facă față stresului și emoțiilor, și să aibă inițiavă în rezolvarea sarcinilor de muncă și coordonarea echipei.

Un lucru foarte important pentru o persoană aflată la conducere îl reprezintă eficiența cu care își desfășoară activitatea. Cibela Neagu explică faptul că „eficiența în management este tocmai raportul, între timpul destinat activității de concepție și fondul total de timp disponibil, un raport echilibrat între concepție și fondul total de timp disponibil, un raport echilibrat între concepție (teorie) și practică (rutină), între perspectivă și prezent.” Cu alte cuvinte ca un manager să fie eficient este esențial ca acesta să știe să-și organizeze corect timpul și activitățile pe care le are de efectuat precum și acordarea priorității pentru problemelor urgente.

3. Managementul modern și funcțiile sale

Managementul este unul din domeniile care a cunoscut o evoluție permanenetă largindu-si aria chiar și în alte domenii pentru atingerea perfecționării. În privința aceasta autorul Corneliu Russu afirmă că: „știința managementului se prezintă astăzi ca un sistem teoretic închegat, susținut prin material faptic ilustrativ și prin rezultate ale generalizării materialului faptic (legi, teorii), cu metodologii proprii de investigare de evidentă factură științifică, căruia îi este proprie o concepție generală asupra domeniului managementu-ului.” Plecând de la această definiție se poate spune că în evoluția să managementul a cunoscut o dezvoltare continuă perfecționându-și latura să pragmatică. În zilele noastre știința managementului și-a extins ramurile intersectându-se cu științe din deverse domenii precum: matematică, informatică, logică, economia, științele sociale, relațiile internaționale, filosofia, lingvistică dar și cultură. Managementul modern pune accentul pe implicarea și dezvoltarea abilităților din aceste domenii pentru a obține o soltutionare și rezolvare cât mai rațională a problemelor și sarcinilor de muncă folosind o gândire mult mai logică.

O influența foarte mare în evoluția managemntului a avut-o utilizarea calculatorului și dezvoltarea sistemelor informaționale bazate pe tehnologia comunicării și informației. Apariția acestor tehnologii au ușurat muncă managerială permițând celui aflat la conducere să analizeze într-un timp cât mai scurt diferite situații și probleme care necesitau alegerea unor alternative manageriale de decizie, care permițeau analiza urmărilor imediate cât și celor îndepărtate.

În companiile moderne managerul deține un bagaj de cunoștințe din mai multe domenii, dar și abilități bine dezvoltate. Acesta trebuie să fie în permanență orientat către învățare și perfecționare cu privire la aplicarea noilor metode de management, utilizându-le într-un mod cât mai eficient în realizarea activității sale. Managerul modern trebuie să fie: „un conducător puternic, participativ și gata să intre permanent în competiția schimbărilor atât de rapide care se petrec în jurul nostru.” Mai nou este la modă ca managerii să aibă „ dublă profesionalizare care se explică prin nevoia ca pe lăngă cunoștințele de specialitate, solicitate de profesia de bază (economist, inginer, jurist etc.), managerii să dispună si de cunoștințe, calități, aptitudini specifice managementului.” De asemenea în managementul modern se pune accentul pe puterea și autoritatea managerului urmate de responsabilitate și răspundere, dar foarte importante sunt și abilitățile interpersonale, de a lucra cu oamenii și de a coordona corect și eficient echipele de lucru.

Cu alte cuvinte managementul modern funcționează pe baza unor metode și tehnici științifice, precum și eficiența în aplicarea acestora, căutarea celor mai bune și mai eficiente modalități de producere a bunurilor și serviciilor, motivarea personalului angajat, luarea celor mai bune decizii și oferirea feedback-ului cu privire la rezultate obținute. Toate acestea se pot realiza cu ajutorul unui manager ce deține toate trasaturile definitorii ilustrate in figura 2.4.

Figura 2.4. Trăsăturile definitorii ale managementului modern

Sursa: Interpretare după Corneliu Russu, Management: concepte, metode, tehnici, București: Editura Expert, 1995, p. 22-25

Marile companii au la bază mai multe sisteme moderne de management, cele mai utilizate fiind: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul pe bază de produs, și managementul prin excepții. Acesste sisteme de management ajută la o funcționare mai bună a proceselor de management dintr-o organizație.

Managementul prin obiective este cel mai utilizat sistem de management elaborat de specialistul în domeniu Peter Druker cu scopul de a scoate în evidență importanța obiectivelor atât la nivelul firmei cât și la nivelul compartimentelor de muncă și a salariaților. Astăzi acest sistem este folosit drept mijloc pentru o bună planificare stategică.

Managementul prin proiecte este utilizat de către companiile care desfășoară și alte activități mai noi decât cele tradidionale pe o perioadă limitată de timp. ,,managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executantilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si, respectiv, a sanctiunilorncu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. “”Cibelea Neagu oferă o definiție destul de complexă în cartea sa sustinad că managementul prin proiecte se definește ca: „un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din diverse domenii constituiți temporar într-o rețea organizatorică autonomă paralelă cu structura organizatorică (formală) a firmei.”

Managementul pe bază de produs este utilizat de companiile care desfășoară activități cu privire la creșterea sau menținere competivității unor produse pe piață. Aceste sarcini și responsabilități sunt atribuite unui manager ce trebuie să realizeze anumite strategii cu privire la achiziționarea și comercializarea produselor. Acest sistem de managemnt este utilizat de companiile care își suportă din propriul buget cheltuielile și veniturile necesare.

Managementul prin excepții a fost formulat prima dată de F. Taylor și se află în strânsă legătură cu managementul informațional. Acesta constă în intervenția managerului aflat la cel mai înalt nivel ierarhic în rezilvarea anumitor probleme din companie. După Cibela Neagu acest sistem se bazează pe: „utilizarea exclusivă a informațiilor ascendente care oferă o imagine a abaterilor de la obiectivele prestabilite și pe concentrarea mangerilor celor mai competenți în zonele decizionale cheie pentru viitorul firmei.” Pe lângă utlizarea acestor sisteme, și managementul modern obișnuiește să grupeze în funcții îndeplinirea anumitor acțiuni specifice managerului. Aceste funcții au fost identificate pentru prima dată de H. Fayol în urma unor analize și studii făcute cu privire la procesele de management.

Acesta a identificat cinci funcții principale, valabile încă și astăzi: „previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.” Pe parcursul evoluției managementului au intervenit și alți cercetători care au stabilit funcțiile procesului de management total diferit față de H. Fayol. Un exemplu poate fi specialistul V. Afanasiev care consideră că funtiile managementului ar fi: „prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul.” În managementul modern însă accentul cade mai mult pe funcțiile de prevedere, antrenare și organizare, iar coordoarea ocupând un loc mai în față în ultima perioadă.

Și în România părerile cu privire la funtiile managementului sunt împărțite. De exemplu Ovidiu Nicolescu este de părere că cele cinci funcții sunt: „previziunie, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control” pe când Corneliu Russu consideră că acestea ar fi: „previziune, organizare, coordonare, antrenare și control.”

Cu toate acestea și în managementul modern previziunea a rămas cea mai importantă funcție. Prin utilizarea funcției de previziune se reușește anticiparea stării din trecut a sistemului condus dar și comportarea și funcționarea actuală, urmărind o evoluție viitoare prin stabilirea obiectivelor și resurselor necesare. Principalele instrumente cu care se realizează previziunea pe sunt cele de: diagnoză, prognoză, planificare și prgramare. De asemenea o altă funcție, foarte importantă a mangementului este organizarea, în privința căreia Ovidiu Nicolescu oferă o definiție foarte complexă prin care susține că: „Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilisc și delimitează procesele de muncă […] precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente, și atribuirea lor personalului, […] în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.” Pentru realizarea acestei funcții se utililzează ca instrumente atăt autoritatea și responsabilitatea căt și răspunderea și delegarea. În atingerea eficienței, organizarea presupune indeplinirea unor cerințe cu privire la un dinamism continuu, flexibilitate în adaptarea la noi schimbări și găsirea celor mai bune soluții în rezolvarea problemelor.

Coordonarea este o altă funcție a managementului prin intermediul căreia se menține echilibrul într-o organizații prin încercarea de a sincroniza atât acțiunile individuale cât și cele colective ale personalului în vederea atingerii obiectivelor stabilite. Această funcție pune accent foart mult pe comnicarea atât la nivel de organizație cât și la nivel de compartiment de muncă, autoritate și responsabilitate. Pentru a patra funcție a managementului modern Ovidiu Nicolescu susține că: „Funcția de antrenare incorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilitrea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.” Aceasta se realizează cu ajutorul a două instrumente manageriale: comanda și motivarea.

Funcția de control-evaluare reprezintă un ansamblu de procese prin intermediul cărora sunt verificate resultatele obtinure în urma activității desfășurate și comparate cu obiectivele prestabilite în vederea înlăturării abaterilor și promovării aspectelor pozitive. Cu privire la funcțiile managementului modern figura 2.5. oferă o reprezentare grafică a acestora.

Figura 2.5. Funcțiile managementului modern

Sursa: Autorul

II. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR PRIVATE

1. Organizația privată și caracteristicile sale

În economia unei țări cea mai importantă verigă este reprezentată de buna funcționare a organizațiilor, întreprinderilor dar și a societăților comerciale. Funcționarea mai bună sau mai rea, precum și succesul anumitor organizații este reflectat de modul de conducere a acestora. Conducerea eficientă a unei organizații depinde de persoanele aflate la conducere care trebuie să dobândească anumite cunoștințe teoretice pe baza cărora, alături de abilitățile și calitățile pe care le dețin trebuie să știe cum să folosească resursele disponibile, necesare în realizarea obiectivelor urmărite și să se adapteze noilor schimbări luând cele mai bune decizii. Fie că vrem sau nu, pentru asigurarea traiului, fiecare din noi petrece o parte din viața prestând anumite servicii în cadrul unei organizații. Așa că pentru a defini conceptul de organizație Cibela Neagu este de părere că „Organizația, în general, reprezintă un grup de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți între ei în vedrea realizării unui anumit obiectiv.” Într-o altă ordine de idei se poate spune că organizația reprezintă combinarea și utilizarea resurselor materiale și financiare cu cele umane în vederea atingerii obiectivelor propuse. Mariana Nicolae afirmă că „Organizațiile sunt creații umane și ca atare ele delimitează entități în care indivizii interacționeză și lucrează într-o structură pentru a atinge scopuri comune”

În literatura de specialitate termenii de întreprindere sau firmă sunt cei mai utilizați în descrierea activității economico – socială ce se desfașoră într-o formă organizată. Astfel că printr-o definiție foarte complexă Oviudiu Nicolescu ne ajută să înțelegem că „În esență, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerințe juridice, economice, tehnologice și manageriale, care concep și desfășoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea și anumite mijloace de muncă, concretizate în produse și servicii, în vederea obținerii unui profit, de regulă, cât mai mare.” Pe lângă faptul că, în societate organizația are un rol foarte important, ce ajută atât la dezvoltarea economică a țării cât și la satisfacerea nevoilor personale a indivizilor, orice întreprindere poate fi percepută din mai multe puncte de vedere. În primul rând această poate fi o unitate de producție a bunurilor și serviciilor sau o unitate de repartiție a recompenselor bănești, dividentelor sau impozitelor. În al doilea rând întreprinderea mai poate fi percepută și ca o celulă socială unde un grup de persone realizează anumite activități în vederea atingerii unor obiective comune, dar și un centru de decizie ce constă în capacitatea de luare a celor mai bune decizii. Cu toate actestea rganizația privată se caracterizează prin faptul că aceasta poate aparține atât unei singure persoane cât și unui grup de persoane, de unde putem face astfel deosebirea între înteprinderile individuale ce pot fi mici sau mijlocii și întreprinderile de grup. Dintr-un alt punct de vedere și anume cel al apartenenței naționale se poate spune că întreprinderile pot fi de mai multe feluri: naționale, internaționale, mixte, multinaționale și transnaționale. Totuși orice întreprindere privată îndeplinește urmatoarele caracteristici:

Obiectivele – sunt reprezentate de scopul și misiunea întreprinderii în vederea supraviețuirii pe piața, satisfacerea nevoilor potențialilor clienți prin producerea unui anumit volum de producție ți obținerea profitului. Orce organizație iți stabilește obiectivele fie pe termen scurt – care vor fi îndeplinite în descurs de un an; fie pe termen mediu – unde se așteaptă ca obiectivele să fie realizate pe o perioadă de la un an la cinci ani, sau pe termen lung – unde obiectivele vor fi îndeplinite între cinci și șapte ani;

Resursele – sunt necesare în desfașurarea activității întreprinderii. Acestea pot fi: materiale precum: materiile prime, uneltele, mobilierul, diferite instrumente și obiecte de lucru; umane ce constă în angajarea unui personal cu abilităti bine dezvoltate; financiare cum ar fi capitalul propriu sau creditele; informaționale ce sunt reprezentate de tehnologia disponibilă, dar ți informațiile economice sau juridice;

Programul sau planul de activitate – are în vedere realizarea obiecivelor propuse;

Managementul/conducerea – se referă la capacitatea persoanelor aflate la conducere de a alege cele mai bune decizii cu privire la realizarea obiectivelor organizației.

Indiferent de domeniul de activitate orice organizație are: o anumită cultură organizațională care cuprinde tradițiile și obiceiurile acesteia, un mod specific de luare a deciziilor și de desfășurare a activității; o anumită structură organizatorică care include organigrama instituției, sistemele de recrutare dar și modalitățile de conducere, coordonare, motivare și formare a personalului dar și o colectivitate de indivizi care sunt influențați de mediul în care își desfasora activitățile.

Foarte importante sunt și trăsăturile definitorii cu privire la sistemul unuei organizații care demonstrează că organizația este în primul rând un sistem foarte complex ce întrunește ca reusurse atât pe cele materiale, umane, financiare cât și pe cele informaționale, de asemenea aceasta poate fi și un sistem socio-economic unde cu ajutorul personalului angajat organizația reușește să realizeze volumul de producție cerut și să obțină profit.

În al doilea rând organizația poate este un sistem deschis datorită relațiilor cu alte sisteme precum și a fluxului de intrări și ieșiri fiind în acelas timp și un sistem organic adaptiv reușind să facă față schimbărilor în evotluția pieței și cerințelor. Aceasta mai poate fi nu în ultimul rând și un sistem tehnico-material ce se caracterizează prin utilizarea instrumentelor și uneltelor de muncă precum și a noilor tehnologii, în vederea obținerii de bunuri și servicii. Se poate remarca că organizațiile private au atât un rol economic ce este desemnat de realizarea volumului de producție care să corespundă cerințelor consumatorilor cât și obținerea profitului. Un alt rol important al organizației este cel social deoarece existența organizațiilor private se datorează salariaților care prestează servicii în cadrul acesteia dar și a cererilor din partea consumatorilor de bunuri și servicii.

După părerea autoarei Cibela Neagu „Organizarea managerială în cadrul firmelor are ca scop asigurarea unei combinări cât mai raționale a resurselor existente (materiale, umane, financiare), stabilirea cu precizie a atribuțiilor și sarcinilor ce revin slariaților și constituirea cadrului structural care să permită manifestarea acelei oridini necesare desfășurării unor activități eficiente.” Potrivit acestei definiții organizarea managerială a instituțiilor private se bazează atât pe diviziunea muncii pe orizontală determinată de atribuțiile și sarcinile pe care le au de realizat salariații, cât și diviziunea muncii pe verticală determinată de rapoartele nivelurilor de autoritate. Ovidiu Nicolescu dar și alți specialiști în domeniu au arătat că activitatea unei organizații poate fi grupata după anumite funcțiuni:

Funcțiunea de cercetare – dezvoltare. Aceasta funcțiune presupune că prin activitatea sa, organizația realizează anumite studii, cercetări și documentații cu privire la dezvoltarea produselor și îmbunatățirea acestora, mărirea volumului de producție prin utilizarea diferitelor tehnologii specifice. Aceasta funcțiune se realizează prin realizarea a trei activității: prezivionare, concepția tehnica și organizarea.

Funcțiunea comercială. Aceasta funcțiune se referă la utilizarea diferitelor materiale, instrumente și echipamente de muncă în vederea realizării productiei necesare care sa corespunda cererii si ofertei de piata, precum si obtinerea profitului din vanzarea bunurilor și serviciilor realizate. Aceasta funcțiune nu se poate realiza fară activitațile de: aprovizionare, vânzare și marketing.

Funcțiunea de producție. Aceasta constă în activitatea de transformare a obiectelor muncii în servicii și produse finite, mai exact fabricația produsului, lansarea și prestarea acestuia. Activitățile specifice acestei funcțiuni sunt: activitatea pregătitoare producției și activitatea cu privire la executarea produselor.

Funcțiunea financiar – contabilă. Prin această funcțiune se asigură resursele financiare necesare realizarii activității organizației, precum și analiza economico – financiară a resultatelor obținute. Pentru a realiza această funcțiune trebuiesc îndeplinite activităti de: contabilitate, control financiar de gestiune dar și activitatea financiară.

Funcțiunea de personal. Această funcțiune are în vedere resursele umane dintr-o organizație, profesionalismul acestora dar și utilizarea metodelor de motivare și dezvoltare profesională și personală a personalului angajat. Această fucțiune presupune o serie de activităti precum: identificarea forței de muncă necesară, recrutarea, selecționarea și angajarea personalului potrivit, bineințeles urmând apoi pe parcurs evaluarea performanțelor acestora și promovarea celor mai eficienți angajați. De asemenea trebuie avut în vedere și activitățile de motivare, instruire și perfecționare a angajaților, oferirea celor mai bune condiții de munca, oferirea unor oferte salariale satisfacătoare și de asemenea îmbunătățirea climatului organizațional.

Toate aceste funcțiuni alcatuiesc împreună sistemul de organizare procesuală dintr-o instituție. Pe lângă organizarea instituția mai cunoaște și o organizare structurală care depinde în mare parte de sistemul de conducere pe care îl deține urmat de modul de utilizare a resurselor și profitul obținut. Daca ar fi să analizam sistemele dintr-o organizatie am observa că și acestea la rîndul lor se împart în mai multe subsisteme așa cum este realizată și schema din figura 2.6

Figura 2.6. Subsistemele unei organizații

Intrari Decizii Iesiri

Sursa: Emilian Radu, Țugu Gabriela, State Olimpia, Laur Emilian, Fundamentele managementului firmei, București: Editura ASE, 2004, p.22

2. Particularități ale managementului privat

În prezent există mai tot mai multe fluctuații în activitatea economică a insituțiilor îndiferent că sunt mici sau mari, că aparțin unei persoane sau unui grup de persoane. De aici rezultă instituții individuale sau de grup. Privatizarea se produce datorită stilului de management privat care se caracterizează prin flexiblitate, creativitate, dinamism și eficiență. Acest tip de management este îndreptat către tendința de modernizare și remodelare în funcție de cererile de pe piața economică, interesele dar și presiunile individuale sau de grup. Datorită dezvoltării tehnologiei și studiilor avansate în domeniu, persoanele aflate la conducere sunt bine pregătite în aplicarea diferitelor tehnici, metode și instrumente manageriale, care alături de calitățile de manager, instituția poate fi condusă spre atingerea succesului. Scopul unei organizații private este acela de a crește producția și distribuția de bunuri și servicii satisfăcând astfel nevoile consumatorilor și obținând un profit cât mai mare. Extinderea din ce în ce mai mare a organizațiilor private a contribuit la dezvoltarea economiei naționale caștigând un teritoriu cât mai mare pe piața ofertelor de muncă. Tot mai mulți oameni optează sa-și formeze o carieră în cadrul instituțiilor private decât în cele publice. Acest lucru se datorează motivării angajațiilor prin beneficiile puse la dispoziția acestora de către instituțiile private.

Abordând din punct de vedere al particularităților manageriale se poate supune că într-o organizație privată accentul cade în primul rând pe realizarea producției de bunuri și servicii, și obținerea unui profit cât mai mare. În al doilea rând un alt aspect important este determinat de combinarea și utlizarea unei game variate de resurse precum cele materiale, umane, financiare dar și de informații. Aceste resurse sunt mult mai dezvoltate, modernizate dar și mai profesionale în cadrul instituților private spre deosebire de cele utilizate în instituțiile publice. Acest fapt se datorează finanțării de care dispune instituția respectvă, în mediul privat finanțarea organizației fiind mult mai ridicată. Astfel, activitatea instituțiilor private se poate realiza în condiții mult mai ridicate utilizând noile tehnologii în crearea unor servicii și produse de calitate. De asemenea climatul organizațional destins este dat de posibilitatea unei comunicări atât formale cât și informale între memnbrii instituției, evitându-se stările conflictual și având dreptul la exprimarea opiniilor și ideilor creative care să contribuie la potenilul firmei. O altă particularitate a managementului privat este dată de folosirea anumitor pârghii precum: profit, preț, dobânda, investiții dar și salariu.

Organizațiile private oferă posibilitatea formării unei cariere precum și oportunitatea de dezvoltare atăt profesionala căt si personală acelor persoane interesate de domeniul managementului având la dispoziție pentru realizarea sarcinilor de muncă utilizarea celor mai noi tehnologii. Munca manuală este înlocuită de diverse programe care ajută la realizarea a cât mai multe sarcini într-un timp foarte scurt. Angajații sunt motivați atât prin dispunerea unei oferte salariale mult mai avantajoase spre deosebire de instituțiile publice, dar și alte beneficii precum asigurări medicale și de securitate, oferirea unor servicii gratuite sau unor cursuri de perfecționare, realizarea de diferite concursuri și premii, avansarea în funcție. Metodele de evaluare a performantelor individuale contribuie la creșterea dorinței de autoperfecționare și avansare stimulându-se astfel și creșterea productivității firmei. Managerii sunt mult mai perfecționați în domeniu reușind să facă față oricărei schimbări sau situații dificile luând deciziile cele mai bune, asumându-și responsabilitățile și riscurile. De asemenea modul de conducere are un rol foarte important deoarece acesta influențează funcționalitatea și eficacitatea organizației.

Structurile organizatorice și sistemele informaționale foarte dezvoltate permit prin flexibilitatea și dinamica lor modificare cu privire la structura de producție urmărindu-se astfel realizarea intereselor instituției. Cu privire la intervenția statului sau guvernului în activitatea organizațiilor private, aceasta este mult mai scazută în comparație cu organizațiile publice unde se remarcă o intervenție ridicată.

Pe lângă cele afirmate organizația privată poate să prezinte și o serie de dezavantaje. De exemplu există și organizații care produc produse riscante ce poluează atât aerul cât și apele și solul, există cazuri în care nu sunt asigurate personalului condiții de lucru sigure, sau nu este asigurată securitatea, de asemenea se mai practică și discriminările sau publicitatea falsă. Toate acestea se datorează modului de conducere a managerului și interesele acestuia, neseriozitatea, dorința de a-și satisface doar nevoile personale, neimplicarea acestuia în activitatea instituției. În ciuda dezavantajelor pe care le poate avea managementul privat, se poate spune că acesta prezintă mai multe anvataje decăt managementul public, în cazul acesta un prim punct forte poate fi reprezentat de traiul de viata asigurat angajașilor care este mult mai ridicat decăt in cazul celui oferit de institutțiile publice. Cariera intr-un maediul privat oferă o sansă mai mare de dezvoltare profesională, gradul de acces la informații și la utlizarea noilor tenologii este mult mai mare, există posibilitatea interacționării și colaborării cu omeni profesionisti in mediul afacerilor. De asemenea există posibilitatea de a călătorii în interes de muncă sau chiar promovarea în funcție tot în cadrul companie care poate să-si aibă sediul și în alte regiuni.

3. Caracteristici ale culturii organizaționale

Preluat din domeniul antropologiei, termenul de cultură poate fi împărțit în mai multe categorii în funcție de natura nivelului țării respective precum și sfera de cuprindere. Astfel se pot identifica mai multe tipuri de cultură, de exemplu: cultura națională, cultura organizațională, cultura economică și cultură pe ramuri de activitate economică. Cea mai întâlnită în organizații și instituții este cea organizațională. Prin urmare cultura organizațională se referă la mediul cultural din interiorul unei organizații ce a luat naștere odată cu înființarea acesteia și constituie un rol important în funcționalitatea sistemului oricărei organizații.

Conform lui Eugen Burdaș și Ion Popa ,,cultura organizaională poate fi definită ca un model complex de credințe și speranțe care include filosofiile, valorile, postulatele, atitudinile și normele comune memebrilor organizatiei respective.” Se desprinde astfel că orice organizație deține propriile sale metode de management, principii, valori, norme, tradiții, obiceiuri dar și comportamente, făcând-o să se diferențieze cu ușurință de alte organizații. Cultura organizațională este folosită drept un instrument strategic de management ce are ca scop orientarea spre țeluri comune a unităților și oamenilor, motivarea și inițierea angajaților, menținerea loialității și o bune comunicare între departamentele organizației. Cu cât angajații și instituția în care lucrează urmaresc îndeplinirea unor scopuri și principii comune, cu atât cultura organizațională devine mai puternică. In cazul managerilor Radu Emilian afirmă că: ,,Managerii au de ales: ei pot accepta impactul puernic al culturii organizaționale sau pot decide să influenșeze, să o schimbe.” Practica a dovedit însă că foarte mulți dintre aceștia aleg a doua variantă.

Cu privire la importanța culturii organizaționale dintr-o institușie, Ion Popa susține că:

,,Scoaterea în evidență a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util de a realiza ceea ce în mod normal nu este pus la îndoială. Dacă nimeni nu pune la indoială lucrurile care trebuie luate ca bune atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificilă.

Prin trasarea unor aspecte din cultura organizațională se pot identifica barierele care stau în calea schimbării.

Cultura organizațională poate constitui un punct de plecare pentru identificarea schimbărilor necesare pentru a implementa o noua strategie. ”

Importanța culturii organizaționale constă în identificarea și punerea în evidență a elementelor reale din cadrul unei organizații care împiedică obținerea rezultatelor și necesită schimbări, identificarea barierelor care stau în calea schimbării și stabilirea schimbărilor necesare implementării unei noi strategii. Aceasta poate ajuta atât la planificare strategică din cadrul organizației cât și la schimbarea mentalității angajaților. În păstrarea unei culturi organizaționale puternice un rol important îl joacă profesionalismul și modul de reacție al managerului în diverse situații problema, motivarea angajaților prin oferirea de diverse recompense, evenimente festive, promovarea sau eliminarea din funcție.

Ovidiu Niclescu prezintă în figura 2.7. șase dimensiuni ale culturii organizaționale conform cercetărilor făcute de specialistul Geert Hostede.

Figura 2.7. Dimensiunile culturii organizaționale

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verbonțiu, Management, ediția a II-a revizuită și adăugită,

București: Editura Economica, 2008, p. 406

Analizând fiecare dimensiune în parte a culturii organizaționale se remară faptul că:

Dimensiunea proces – rezultate cuprinde orientarea spre proces care pune accent mai mult pe munca în colectiv și pe mijloacele de realizare a muncii, în timp ce orientarea spre rezultate pune accent pe riscurile asumate și eforturile depuse pentru obținerea celor mai bune rezultate.

Dimensiunea salariați – munca, în cadrul acesteia orinetarea spre salariați constă în interesul organizației cu privire la personalul angajat atât în activitatea desfășurată cât și în problemele personale cu care aceștia se confruntă, dar și asigurarea bunăstării acestora, crescând astfel motivația și interesul pentru activitățile desfășurate. Orientarea spre muncă urmarește interesele instituției în creșterea eficienței, a calității și productivității.

Dimensiunea cu privire la raportul intraorganizațional – profesional cuprinde orientarea spre cultură organizaționala de tipul intraorganizațional care se referă la așteptările salariaților ca organizația pentru care lucrează sa fie preocupată de competențele lor profesionale și situțiile lor familiale. Cultura organizațională de tipul profesional se bazează pe componenta profesională si cea socială. În majoritatea organizațiilor accentul este pus mai mult pe componenta profesională deoarece aceasta vizează cunostințele, experiența și competențele angajaților în realizarea sarcinilor.

Dimensiunea sistem deschis – sistem închis. Sistemul deschis pune accentul pe gradul de deschidere al unei organizații cu privire la integrarea și adaptare rapidă a noilor angajați în cadrul acesteia. Spre deosebire de acesta, sistemul închis reprezintă organizațiile mai secretase și distanțe delimitând de veteranii organizației pe cei nou angajați, îngreunând astfel acomodarea acestora cu noul loc de muncă.

Dimensiunea controlul intens – controlul redus are loc atunci cand cultura organizațională bazată pe controlul intens dintr-o organizație face referire la responsabilitățile și eforturile depuse de angajați în vederea atingerii scopurilor organizației. Controlul redus constă în lipsa de motivare și de interes a angajaților pentru realizarea sarcinilor ce le revin.

Dimensiunea ce cuprinde raportul pragmatic – prescriptiv. Dimensiunea pracgmatică a culturii organizaționale pune accent pe obținerea unor rezultate bune care să satisfacă necesitațile clienților, în timp ce dimensiunea prescriptivă face abstracție de la cerințele pieței, respectându-se însa cu strictețe procedurile și normele de muncă stabilite.

Cultura organizațională se manifestă prin intermediul mai multor modalități așa cum este reprezentat și in figura 2.8. în care se pot identifica cinci modalității principale: simblurile, comportamentele, ritualurile și ceremoniile, statuturile și rorurile, istorioarele șimiturile.

Figura 2.8. Manifestări ale culturii organizaționale

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verbonțiu, Management, ediția a II-a revizuită și adăugită,

București: Editura Economica, 2008, p. 413

III. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI PUBLICE

1. Instituția publică și caracteristicile sale

În domeniul public organizațiile sunt reprezentate de administrația publică centrală și locală și instituțiile economice aflate sub influența statului. În viziunea autorului Ioan I. Gâf-Deac „Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice.”

Organizarea societății în care traim se realizează astefel de către stat, prin intermediul instituțiilor publice, acestea reprezentând un mijloc prin care statul reușeste sa-și îndeplinească funcțiile. Prin instituții statul acționează în toate domeniile vieții atât sociale cât și economice punând la dispoziția populației o gamă destul de largă de bunuri și servicii care asigură anumite facilități precum: transportul public urban, aerian, naval, căi ferate; servicii de electricitate, gaze, apa, televiziune precum și financiare. Astfel scopul instituțiilor publice constă în servirea și satisfacerea interesului public, prin punerea la dispoziție a unor produse și servicii de calitate satisfăcând nevoilor populației în cele mai bune condiții de eficeientă. În cadrul instituțiilor publice pe langă utilizarea și aplicarea teoriilor și proceselor manageriale mai sunt folosite și tehnicile politice și juridice. Utilizarea acestora duc la realizarea obiectivelor guvernării prin asigurarea reglementărilor și a serviciilor în folosul societății.

Fiecare instituție deține o structura proprie și un număr de compartimente pentru desfășurarea activității specifice. În funcție de activitatea desfășurată există mai multe structuri organizatorice ce au rolul de a gestiona mai ușor afacerile publice pentru societate. Așa cum sunt reprezentate și în figura 1.1., structurile organizatorice sunt de trei feluri: structură ierarhică funcțională, structură teritorială și structură mixtă.

Fifura 3.1. Structuri ale administrației publice

Sursa: Interpretare după Armenia Androiceanu, Management Public, București: Editura

ASE, 2000, p. 21

Ca și în instituția privată și in cea publică se intălnesc practic aceleași caracteristici dar cu un grad de utilizare diferit, în cazul acesta se identifică:

Asumarea responsabilităților – într-o instituție publică gradul de responsabilitate al persoanei aflată la conducere este foarte mare atât fată de cetățeni cât și față de polititcieni.

Obiectivele – sunt foarte complexe și se stabiliesc cu ajutorul actelor normative prin legi și reglementări, ceea ce afectează astfel spațiul de acțiune și flexibilitate.

Concurența limitată – există situații mai rare în care instituțiile publice să fie supuse concurenței și falimentului.

Profitul – instituțiile publice nu au în vedere obținerea profitului ci mai degraba satisfacerea societății. În cadul acestora accetul se pune mai mult pe obținerea legitimității decat pe rațiuni economice.

Veniturile – în cadrul instituțiilor publice prin creșterea furnizorilor de servicii sau produse nu se urmarește în mod obligatoriu și creșterea veniturilor.

Autoritatea – în cazul managerilor din sectorul public, strucuturile de autoritate nu sunt clar definite ca în cazul managerilor din sectorul privat, deoarece în sectorul public primarul sau managerul poate avea tangențe cu persoane care dețin putere și influență mai mare decat a lor, ceea ce le afectează autoritatea. Pe deasupra există și situații în care managerii publici sunt mai puțin pregătiți atat din punct de vedere teoretic cât și practic în domeniul managementului de unde și lipsa eficienței sau obținerii rezultatelor dorite.

Resursele – în cazul resurselor umane numărul de angăjari, concedieri, sancționări sau recompensări este foarte limitat, de asemenea resursele financiare, materiale și informaționale nu sunt foarte dezvoltate și nici de cea mai buna calitate.

Relația dintre instituție și cetățean – este foarte accentuată, este promvată legalitatea și egalitatea între oameni.

Intervenția statului – în cadrul instituțiilor publice intervenția statului este foarte ridicată, acesta controlând întreaga lor activitate de la definirea obiectivelor până la implementarea acetora.

Cu privire la funcțiunile institușiilor publice ce depind de statul democratic sau birocratic s-a realizat tabelul 1.1. unde sunt precizate caracteriticile fiecărui stat în parte.

Tabelul 3.1. Caracteristicile statului birocratic versus democratic

Sursa: Interpretare dupa Ioan I. Gâf-Deac, Știința administrației și managementul public modern, Deva: Editura Infomin. 2010, p. 89

Instituțiile publice pot fi de două feluri: instituții publice la nivel central și instituții publice la nivel local. Din insitituțiile publice la nivel central fac parte: Parlamentul, Presedenția, Guvernul, ministerele dar și alte organe ale administrației publice centrale. Din instituțiile publice la nivel local fac parte: Consiliile județene și locale, primăriile și alte instituții ale administrației publice locale.

„Trasăturile unei instituții publice sunt”:

se înființează, reorganizează și desființează prin lege sau potrivit legii de către Parlament, Guvern, ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și consiliile județene și locale;

urmaresc satisfacerea unor interese generale cu caracter social-cultural ale societății;

desfășoară activități finanțate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, dar pot avea și venituri proprii;

funcționează în regim gratuit sau cu taxă;

utilizează personal specializat în domeniul de activitate;

pot emite acte administrative;

desfășoara activitate continuă.

2. Particularităția ale managementului public

Managementul și organizarea activităților nu se întâlnește numai în sectorul privat, și societatea în care trăim dispune de o organizare și un management ce se realizează prin intermediul insitituțiilor publice sub influența puterii statului. Conform explicațiilor din DEX conceptul de public se referă la: „Colectivitate mare de oameni; […] care aparține unei colectivități umane, sau provine de la o asemenea colectivitate; care privește pe toți, la care participă toți; […] al statului, de stat; care privește întregul popor; pus la dispoziția tuturor.” Altfel spus instituțiile publice se ocupă de organizarea societății și au în vedere satisfacerea interesului public prin furnizarea anumitor servicii necesare populației. Pentru a înțelege conceptul de interes public Adriana Șchiopoiu oferă următoarea definiție: „Interesul public este precizat de puterea publică, fiind o reflectare a nevoii sociale, ceea ce presupune existența unui cadru legislativ care să precizeze limitele de acțiune ale funcționarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale” Practic interesul public reprezintă o necesitate socială caracterizată de puterea politică. Această putere cuprinde drepturile speciale pe care le deține o institutie publică ce reprezintă și apără interesul public.

Cu privire la definirea managementului public Ioan C. Petca este de părere că: „Managementul public reprezintă ansamblul proceselor și relațiilor de management, bine determinate, existente între componentele sistemului administrativ, prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile și se prevede, organizează, coordonează, antrenează și controlează activitățile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public.” Cu alte cuvinte prin această definiție se înțelege că și managementul public, asemenea celui privat dispune de anumite procese, relații și tehnici de management pe care persoanele aflate la conducere trebuie sa le stapâneasca foarte bine. De asemena se remarca faptul că în sectorul public managementul poate fi puternic determinat de valori precum cele: politice, culturare, sociale și chiar și cele economice.

Gradul de responsabilitate al managerului public este foarte mare și are un caracter politic, spre deosebire de gradul de autoritate care este mai limitat decât în instituțiile private. În cazul unor riscuri manageriale, eșecurile sunt suportate de banii publici. Spre deosebire de instituțiile private care iți suportă singure finanțările, instituțiile publice sunt finanțate prin intermediul alocărilor bugetare. Activitățiile instituțiilor publice sunt dependente de sectorul guvernamental, având ca scop satisfacerea interesului public și punând mai puțin accent pe interesele finanaciare. O altă definiție data de Bogdan Băceanu spune că: „prin managementul public se înțelege gestionarea sistemului de relații între organizațiile sistemului public în scopul satisfacerii interesului public, inclusiv prin reglementarea activităților sectorului privat.” Ca oricare organizație și în sectorul public acțiunile insituțiilor publice sunt îndreptate spre satisfacerea nevoilor consumatorului precum și utilizarea unei tehnologii specifice în realizarea serviciilor. Un rol important în sectorul public il are birocrația care funționează dupa reguli stricte în îndeplinirea scopurilor propuse. În cazul acesta este afectat gradul de adaptare și fexibilitate la situațiile imprevizibile care este mult mai scazut în managemntul public. De asemenea motivarea și metodele de stimulare sunt mai scazute deoarece nu se acordă o foarte mare atenție problemelor și intereselor personalului angajat. Foarte importantă, oferta salarială din instituțiile publice este mult mai mică ca în organizațiile private.

Managerii publici nu dețin competențe tehnice atât de bine dezvoltate, iar autoritatea lor este la un nivel mai scăzut în fața subordonaților, de asemenea deciziile acestora pot fi oricând întrerupte sau schimbate prin intervenția autorităților externe. Schimbarea frecventă a acestora prin procesele electorale sau numirile politice duce la dficultăți în implementarea planurilor, inovațiilor și obținerea eficienței. Cu toate acestea managementul public se caracterizează și se deosebește de managementul privat prin urmatoarele concepte: autoritate și activitate executivă, autoritate administrativă și asumarea responsabilităților.

Conform figurii 3.2. managmentul public cuprinde cinci caracteristici principale și anume cea de caracter integrator, caracter complex, caracter politic, caracter de sinteză și cea de caracter de diversitate.

Fifura 3.2. Caracteristicile managementului publuc

Sursa: Armenia Androiceanu, Management public, București: Editura ASE, 2000, p. 8

Caracterul integrator – presupune integrarea anumitor elemente ce sunt necesare din mai multe domenii ale vieții sociale: sanătate, învațămănt dar și cultură.

Caracterul complex – acesta apare în urma îmbinării elementelor din domeniile precum sanatate, învatământ, cultură.

Caraterul politic – gradul ridicat de influețta din partea factorilor politici.

Caracterul de sinteză – preluarea din alte domenii a principiilor, metodelor și tehnicilor manageriale care sunt utilizate și aplicate mai apoi și în organizarea instituțiilor publice.

Caracterul de diversitate – se referă la diferențele de management public din instituțiile centrale față de cele locale, deoarece acestea pot avea o competentă generală sau specifică.

3. Cultura organizațională în instituțiile publice

Orice instituție fie că face parte din domeniul privat sau public deține propria sa cultură organizațională care cuprinde întreg ciclu de viață al instituției respective de la fondatorii și istoria acesteia până la propriile valorii, credințele, simbolurile, ritualuri, comportamente și limbaj. În sectorul public există instituții care își desfășoară activitatea în același domeniu iar în cultura lor organizațională se pot întâlni unele similarități de valori spre deosebire de instituțiile private unde există diferențe semnificative în cultura organizațională. De asemenea dimensiunile culturii organizaționale în instituțiile publice se îmbunătățesc cu o dimensiune în plus fată de cea din instituțiile private, și anume cea politică.

Atât dimensiunile cât și atributele culturii organizaționale depind de structura pe care o deține fiecare instituție publică și pune accent în mod special pe mediul extern al organizației, strategia, misiunea și scopurile pe care aceasta le urmărește. Un element foarte important este dat de modul de transmitere al culturii organizaționale care trebuie să fie cât mai precis și convingător, astfel încât toți angajații să înțeleagă sensul și scopurile activităților pe care le desfășoară, cât și evenimentele ce au loc în interiorul organizației. Ca și în sectorul privat, rolul culturii organizaționle este de a ajuta insituția publică în ghidarea corectă a activității angajaților pentru atingerea scopurilor și satisfacerea interesului public.

Conform definiției date de autoarea Armenia Androniceanu cultura organizaționala „poate fi astăzi considerată ca ansamblul trasăturilor distinctive, spirituale și materiale, intelectuale și afective, care caracterizează o societate sau un grup social.” Astfel cultura organizațională din sectorul public pune accent pe modul de viață și drepturile oamenilor, tradiții și credințe precum și siteme de valori. În interiorul instituțiilor publice aceasta are o influență destul de mare asupra comportamentelor angajaților la locul de muncă.

Profesor în domeniu, Calin Hințea face cunoscută „lista de elemente pe care orice organizație publică trebuie sa le promoveze în procesul de construcție a culturii organizaționale:”

apropierea de client;

atenția acordată nevoilor exprimate ale cetățenilor;

accesul publicului la instituțiile administrative;

încercarea de percepere a serviciului public din punctul de vedere al cetățeanului;

luarea în considerare a sugestiilor, plângerilor, și opiniilor venite din partea cetățeanului;

acceptarea și promovarea dreptului cetățeanului de a fi informat;

promovarea calității serviciilor;

considerarea publicului ca element esențial de testare al calității serviciilor.

În sectorul public se întâlnesc unele particularități ale culturi organizaționale, deoarece la baza acesteia se întâlnesc unele idei și valori cu caracter clasic și tradițional determinate de tipul statului și modalitățile de promovare a democrației, precum și de politicile și strategiile pe care le deține statul respectiv. Valorile culturii organizaționale poate fi atât instrumentală care se referă la modelele dorite de comportament în desfășurarea activității precum și valori terminale care au în vedere oținerea și atingerea rezultatelor dorite.

Conform analizelor făcute de Armenia Androicenau, cultura organizțională conține patru caracteristici importante prezentate și descrise în figura 3.3.

Figura 3.3. Caracteristicile culturii organizaționale din instituțiile publice

Sursa: Interpretare dupa Armenia Androicenau, Noutăți în managementul public, București: Editura Universitară, 2006, p. 78

IV. CERCETARE PRIVIND PARTICULARITĂȚILE DE MANAGEMENT PRIVAT VERSUS PUBLIC

1. Prezentarea instituției private

În vederea cercetării particularităților de management din domeniul privat este propusă spre analiză instituția SC EURODEZVOLTARE SRL. Prezentarea acesteia cuprinde o scurtă descriere cu privire la profilul, obiectul activității, misiunea dar și principalele activităti pe care le desfăsoară instituția, compartimentele și nivelele ierarhice ale posturilor.

Denumirea instituției: SC EURODEZVOLTARE SRL

Manager de proiect: Veronica Codreanu

Profiul instituției: Consultanță și formare profesională

Obiect de activitate: SC EURODEZVOLTARE SRL este o instituție privată care „furnizează servicii profesionale de consultanță și management în domeniul accesării de fonduri nerambursabile, pentru sectorul public și privat.” A fost înființată în anul 2004 având sediile principale în București și Galați, iar în momentul de față dezvoltă peste 300 de parteneriate publice-private în mai multe regiuni din nordul Italiei.

Misiunea instituției constă în:

„organizarea de cursuri și programe de formare profesională;

asistență și suport în scopul dezvoltării resurselor umane;

consultanță cu scopul de a ajuta la dezvoltarea sistemului de formare continuă a șomerilor.”

Principalele activități desfașurate de instituția EURODEZVOLTARE sunt:

„Organizarea unor cursuri și programe de formare profesională, perfecționare, calificare, specializare cu scopul dezvoltării, și perfecționării în carieră;

Organizarea de activități cu privire la orientare și asistență pentru încadrarea în muncă, cum ar fi: seminarii, întâlniri și evenimente;

Activitățile de formare se organizează în parteneriat cu instituțiile și agențiile locale cât și internaționale;

Efectuarea procesului de evaluarea cu privire la competențele personalului, potrivit unor standarde profesionale la nivelul pieței, precum și monitorzarea rezultatelor;

Realizează evaluarea personalului de specialitate pentru firme locale sau în colaborare cu instituții din Uniunea Europeană;

Oferă consultanță în analiza și prognoza organizațională în funcție de obiectivele de dezvoltare a resurselor umane;

Oferă consultanță și asistență în planificarea strategică și operativă ca suport al activității de control și de gestionare a IMM-urilor;

Oferă consultanță și asistență în reorganizarea firmelor și în dezvoltarea acestora conform cerințelor reale ale pieței pe baza unei gestionări eficiente a activităților comerciale;

Oferă consultanță și asistență în proiectarea, scrierea, gestionarea și implementarea de proiecte cofinanțate din Fondurile Sociale Europene.”

Instituția este formată din următoarele compartimente:

Departamentul Administrativ;

Departamentul Achiziții Juridice;

Departamentul Tehnic;

Departamentul Financiar-Contabil;

Departamentul Resurse Umane.

Tabel 4.1. Nivelele ierarhice al posturilor din instituția SC EURODEZVOLTARE SRL

Sursă: Autorul

2. Prezentarea instituției publice

Pentru cercetarea particularităților de management din domeniul privat este aleasă spre analiză Primaria Sectorului 6. În prezentarea acestei instituții s-a urmarit descrierea pe scurt a: profilului de activitate, obiectul activității, misiunea instituției, obliectivele fundamentale, compartimentele și nivelele ierarhice ale posturilor.

Denumirea instituției: Primaria Sectorului 6, București

Primar: Rareș Mănescu

Profil specific: Administrativ;

Obiectul activității: Primaria Sectorului 6 este o instituție publică aflată sub conducerea unui primar și reprezintă autoritatea executivă a administrației publice locale, prin intermediul căreia, conform Legii nr. 215/2001, dar si Hotărârilor Consiliului General al Municipiului București se realizează autonomia locală a Sectorului 6 privind menținerea unei dezvoltări durabile și echilibrate, rezolvarea problemelor sociale și satisfacerea cetățenilor.

Legile care stau la baza organizării și funcționării Primariei Sectorului 6 sunt:

„Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală;

Legea nr. 188/1999 privind statutul funcționarilor publici, actualizată;

Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției cu modificări și actualizată ulterior;

Legea nr. 673/2002 pentru aprobarea Regulamentului – cadru de organizare și funcționare a consiliilor locale;

Legea nr. 393/204 privind statutul aleșilor locali.”

Primăria Sectorului 6 beneficiază de coordonare din partea Ministerului Administrației și Internelor.

Misiunea insitituției constă în:

Prestarea unor servicii publice de calitate pentru satisfacerea nevoilor colectivității locale;

Urmarește o organizare și funcționare cât mai eficientă conform legilor impuse;

Soluționarea problemelor venite din partea comunității și cetățenilor.

Obiectivele fundamentale. Ca și obictive Primaria Sectorului 6 urmărește îmbunătățirea modului de aplicare și îndeplinire a actelor normative, legilor și hotărârilor emise de Guvern în vederea obținerii eficienței și atingerii scopurilor propuse, imbunătățirea serviciilor oferite, astfel încât să fie satisfăcut interesul public.

Primaria Sectorului 6 dispune în total de 496 posturi, din care: 389 funcții publice, iar 107 funcții contractuale. Posturile pot fi poziționate pe mai multe nivele ierarhice conform tavelului 4.2:

Tabel 4.2. Nivelele ierarhice al posturilor din Primaria Sectorului 6

Sursă: http://www.primarie6.ro/. Accesat la data de 29.05.2015

Posturile prezentate în tabelul 4.1. conțin atât competențe comune cât și competențe specifice fiecărui post, în funcție de poziția ierarhică pe care se află. Competențele comune cum ar fi: propunerile cu privire la strategia și politica industriei, strucutrarea bugetului, modul de preluare și transmiterea informațiilor, precum și luarea deciziilor, pot avea o intensitate și complexitate mai mică sau mai mare în funcție de poziția ierarhică a postului.

Primaria Sectorului 6 este împărțită pe mai multe direcții, compartimente și servicii:

Direcția Economică

Direcția Investiții

Direcția Gospodărie Locală

Direcția Managementul Resurselor Umane

Compartiment Audit Public și Corp Control Primar

Serviciul Reglementare și Repartizare Spații Locative

Compartiment Sisteme Informatice

Serviciul Biroul Unic

Serviciul Relații cu Mass-Media, Societatea Civilă și Protocol Evenimente

Serviciul Relații Publice în Teritoriu

Departamentul Arhitect Șef

Direcția Juridică

Direcția Administrație Publică Locală

3. Analiză comparativă între managementul privat versus public

Pentru analiza comparativă între cele doua tipuri de management a fost realizat un interviu ce conține un set de întrebări cu privire la management, adresat atât primarului din instituția publică cât și managerului de proiect din instituția privată, acestea se regăsesc în anexa nr.1 repectiv 2. Cu privire la analiza activităților, atribuțiilor, responsabilităților și calităților pe care le dețin cei doi conducători, se regăsește în anexa nr. 3 fișa de post cu privire la atribuțiile și responsabilitățile managerului de proiect în cadrul firmei, iar în anexa nr. 4 sunt detaliate atribuțile și responsabilitățile deținute de primar. Organigrma Primariei Sectorului 6 se găsește în anexa nr. 5, iar organigrama firmei SC EURODEZVOLTARE SRL se găsește în anexa nr. 6.

Obiectivele principale ale realizării celor două interviuri dar și detalierea atribuțiilor și responsabilităților deținute de cei doi conducători sunt:

cunoașterea avantajelor funcției de primar;

cunoașterea avantajelor funcției de manager de proiect;

cunoașterea particularităților de management public;

cunoașterea particularităților de management privat;

cunoașterea profilului unui manager;

cunoașterea profilului unu primar;

obținerea eficienței în cazul celor doi conducători;

asemănări și deosebiri ale managementului public versus privat;

realizarea analizei SWOT a primariei Sectorului 6 și a firmei SC EURODEZVOLTARE SRL.

Eficiența în management poate fi întâlnită atât în instituțiile din sectorul public cât și în instituțiile din sectorul privat. Totul depinde de responsabilitatea managerului și obiectivele actului de management care diferă în funcție de forma de proprietate a unei instituții ce poate fi privată sau publică. În funcție de acestea se pot delimita unele asemănari și deosebiri între managementul privat și managementul public. Analizând pe baza teoriei cuprinse în capitolele anterioare informațiile din anexele atașate, se pot delimita unele asemănări și deosebiri cu privire la particularitățile de management din cele doua institutuții: Primaria Sectorului 6 și firma SC EURODEZVOLTARE SRL.

Pentru o explicație mai complexă în tabelul 4.3. sunt prezentate în paralel pentru ambele instituții asemănările cu privire la management ce sunt tratate diferit în funcție de instituția publică și privată.

Tabel 4.3. Asemănări și deosebiri între managementul Primariei Sectorului 6 și frmei SC EURODEZVOLTARE SLR

Sursa: Autorul

Pe lângă deosebirile prezentate în tabelul de mai sus se mai poate adăuga faptul că pentru obținerea postului de primar, persoanele care candidează sunt alese prin vot de către cetățeni spre deosebire de postul de manager dintr-o instituție privată, unde acesta este supus unui concurs care poate fi pe bază de interviu alături de susținerea unei probe teoretice sau practice cu privire la anumite situații de management. Indiferent că îsi desfășoara activitatea într-o instituție privată sau publică, toti managerii trebuie să dețină pe langă cunoștințele teoretice din domeniu și anumite aptitudini și calități pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile.

Prin intermediul analizei celor două interviuri din anexele 1 și 2, precum și analiza atribuțiilor și responsabilităților celor doi conducători din anexele 3 și 4, s-a realizat tabelul 4.4. care cuprinde calitățile comune întălnite în cazul managerului și primarului.

Tabel 4.4. Calități comune deșinute de primar și manager

PRIMAR MANAGER

Sursa: Autorul

În continuare în tabelele 4.5. respectiv 4.6. sunt realizate două analize SWOT cu scopul de a indentifica în ce masură este eficientă activitatea celor doua instituții; care sunt punctele forte ale acestora, dar și punctele slabe ce trebuiesc îmbunătățite; oportunitățile și amenințările.

Tabel 4.5. Analiza SWOT a Primăriei Sectorului 6

Sursa: Autorul

Tabel 4.6. Analiza SWOT a firmei SC EURODEZVOLTARE SRL

Sursa: Autorul

CONCLUZII

În urma realizării acestei lucrarări am aflat că managementul este unul din domeniile care își are originea în cele mai vechi timpuri și care a însoțit omul în decursul istoriei sale. În urma cercetări definitiilor din primul capitol al acestei lucrari date de marii specilisti ai domeniului cu privire la managementului ca știință și ca artă, sunt de parere că în cazul managementul ca artă care se bazează mai mult pe intuiție, talent și creativitate exista și puncte slabe. În cazul acesta mă refer la lipsa cunoștintelor teoretice cu privire la metodele și tehnicile de analiză, deoarece există situații în care chiar dacă ne bazăm pe intuiție putem da greși.

În evoluția managementului o influența foarte mare a avut-o utilizarea calculatorului din ce în ce mai mult în ralizarea sarcinilor de muncă dar și sistemele informaționale bazate pe tehnologia comunicării și informației. Aparitia acestor tehnologii au ușurat munca managerială permițând celui aflat la conducere să analizeze într-un timp cît mai scurt diferite situații și să ia deciziile corecte. În zilel noastre companiile moderne au pretenția ca un manager sa aiba cunoștințe din mai multe domenii. Pe langa cunoștințele de specialitate este necesar sa aiba cunoștințe teoretice de management pe care să le imbine cu talentul de a conduce, creativitatea, spontaneitatea, intuiția. Trebuie sa fie persoane ambițioase, cu o personalitate puternică care să îsi dorească să înainteze pe scara ierarhica a managementului.

Cu privire la organizațiile private acestea przintă o importanță deosebită pentru dezvoltarea economică a unei țări, deoarece acestea urmaresc furnizarea unui volum mare de servicii de calitate, care corespund cerințelor consumatorului, urmărind astfel obținerea unui profit cât mai mare. Despre organizatiile publice post spune ca astea funționează pe baza legilor și reglementărilor statului. Acestea au în vedere oferirea unor servicii care să satisfaca nevoile sociale. Prin valorile sale managementul public pune situează în centru satisfacerea cetățenilor precum și asigurarea securității si singuranței acestora, se urmareste îmbunatățirea de trai al populației. Atât instituțiile publice cât și cele private au o anumita cultura organizațională care cuprinde metodele de management, principiile, valorile, normele, tradițiile, mormele și comportamentele din interiorul organizației. Scopul culturii organizaționale este orientarea spre țeluri comune a unităților și oamenilor, motivarea și inițierea angajaților, menținerea loialității și buna comunicare înre departamentele organizației.

Concluziile care reies din realizarea cercetării cu privire celor doua instituții scot în evidentă particularitățile managementului public și privat. In urma analizei am ajuns la concluzia ca există atât asemănari cât și deosebiri intre managementul dintr-o institutie puvlică și una privată analiză detaliată în tabelul 4.3. Practic atât Primaria Sectorului 6 cât și firma SC ERODEZVOLTARE SRL se urmarește un anumit scop, indeplinirea anumitor obiective, obținerea eficienței precum si furnizarea anumitor servicii. În ambele instituții sunt prezente funcțiile managementului, existența anumitor valorii și se utilizează aceleași resurse pentru realizarea activității. Cu toate că acestea se întalnesc în ambele instituții, gradul de utilizare și aplicare al acestora difera în funcție de forma de proprietate a instituției fiea ea privată sau publică. În cazul instituțeiei private resursele utilizate in realizarea sarcinilor de muncă sunt mult mai modernizate și adaptate noilor tehnologii, ceea ce usurează munca angajaților. In cazul primariei resrsele și tehnologiile utilizate sunt mai învechite cea ce duce la întarzierea solutionarii problemelor cetățenilor.

În urma analizării informațiilor din anexele atasate se reamarca diferentele de management între cele doua înstituții, în priul rând în cadrul primariei se remarca un stil de management spre deosebire de firmă privată aleasă spre analiză unde este prezent un stil de management mai democrtic. În ciuda acestora am gasit căteva asemănări cu privire la calitățile și abilitățile pe care le dețin atăt primarul cât și managerul reprezentate în firgura 4.4. De asemenea în urma realizării celor doua analize SWOT din tabelel 4.5 respectiv 4.6 an ajuns la concluzia ca în cadrul firmei exită mai multe puncte forte și oportunități pentru persoanele care beneficiaza de serviciile oferite de aceasta, care au o importanța destul de mare cu privire la formarea și consilierea oamenilor care sunt îmteresați în obținerea unei anumite claificări sau formare profesională. Activitatea firmei SC EURODEZVOLTARE SRL conduce la reducerea numarului de someri și a persoanelor neclificate, și la creșterea forței de muncă.

Cu toate acestea sunt de parere ca sistemul managerial din institușiile publice ar trebui supus unei modernizări, iar posturile de conducere ar trebui sa fie ocupate de persoane care sa detină studii și experiență in domeniul administrațeie publice precum și cunoștințe bine definite din domeniul managementul pentru a obșine un grad de eficiență șa fel de mare ca și în instituțiile private.

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Anexa 1: Interviu cu Rareș Mănescu, Primar al Sectorului 6

1.Considerați profesia dumneavoastra atractiva? De ce?

Profesia de primar are foarte multe elemente atractive. Pe lânga faptul că am un contact permanent cu mediul politic și cu multe personalități politice, mă implic în derularea diferitelor proiecte, activități și acțiuni. Pot spune că acestea mă motivează să nu fiu doar un simplu functionar, ci și persoana pe care cetățenii se pot baza la nevoie, să vin în întâmpinarea dificultăților ca și cand mi-ar aparține mie. Mă implic foarte mult în ceea ce fac și cred ca asta e cheia succesului meu ca primar.

2.Care sunt cele mai mari realizări ale dumneavoastră de când ati preluat conducerea instituției?

Pot spune că printre cele mai importante realizări ale mele de când am preluat conducerea instituției se enumera transparentizarea și debirocratizarea în cadrul primăriei, precum și realizarea unui circuit mult mai rapid al documentelor. De asemenea am reușit să finalizez mai multe spatii verzi și spatii de joacă. Chiar de curând s-au finalizat lucrarile din Parcul Moghioros situat în Drumul Taberei. În continuare contribui la finalizarea lucărilor pentru amenajarea parcării de pe str. Cetatea de Baltă și parcarea din B-dul Iuliu Maniu nr. 166.

3.Care sunt principalele probleme pe care le-ați întămpinat în satisfacerea necesităților cetățenilor Sectorului 6? Cum le-ați rezolvat?

De cele mai multe ori reușesc să realizez ceea ce îmi propun atât în viața mea personala cât și în cea profesională. Primăria este instituția unde oamnenii vin pentru toate nemulțumirile, iar dedatoria mea îmrepuna cu viceprimarul, consiliul local dar și celelalte autorități publice este să veghem împreuna la ordinea publică și sa asigurăm respectarea legilor statului. În general cele mai multe nemulțumiri ale oamnilor sunt legate de curățenia strazilor și de numarul din ce în ce mai mare al cerșetorilor și ai omenilor strazilor. În cazul acesta am luat hotărârea de a trimite mai multe patrule ale poliției locale pe străzi, pentru siguranța și ordinea publică. De asemnea am angajat personal pentru a asigura curățenia strazilor.

4.Ce calități trebuie să îndeplinească un manager pentru a fi eficient într-o institușie publică?

Calitățile necesare pentru atingerea eficienței intr-o institușie publică sunt: onestitatea, seriozitatea, sinceritate, abilitățile de comunicare, calitățile de coordonare, asumarea responsabilităților, capacitatea de a lua deciziile corecte.

5.Care sunt după părerea dumneavoastră principalele particularități ale managementului public? Dar privat?

În primul rând managementul public își îndreaptă atenția asupra cetățeanului și satisfacerii nevoilor acestuia, spre deosebire de managementul privat care urmarește realizarea unui volum mare de servicii și obținerea profitului. În al doilea rând managementul public pune accent mai mult pe realizarea echității spre deosebire de managementul privat unde accentul cade mai mult pe obținerea eficienței dar și a performantei competitive.

6.Ce stil de management considerați că este adecvat pentru specificul instituției dumneavoastră?

Deoarece instituția publică funcționează pe baza legilor emise de Guvern, este întălnit un stil de management mai mult democratic decat autoritar ca in cazul instituțiilor private.

7.Considerați ca managerul trebuie să fie lider pentru a fi performant într-o instituție publică?

Da consider ca este foarte important ca un primar să dețină calități de lider, astfel încât să fie capabil să gasească cele mai bune metode de investiții pentru imbunătățirea comunității, și dezvoltarea unei infrastructuri mult mai durabilă pentru cetățeni, sa creeze mai multe locuri de muncă.

Anexa 2: Interviu cu Veronica Codreanu, manager de proiect al firmei SC EURODEZVOLTARE SRL

1. Considerați profesia dumneavoastra atractivă? De ce?

Profesia de manager este foarte atractivă mai ales dacă ai calitătile, cunoștintele și experiența necesară să faci față tuturor provocărilor. Deții o autoritate și responsabilitate foarte mare, te afli intr-o continuă învățare iar în subordinea ta se află toti angajatii pe care trebuie să-i motivezi și să-i coordonezi intr-un mod corect. Ca manager al acestei firme am contact cu foarte mulți oameni de afaceri atăt din tară dar și din Italia, particip la foarte multe conferinșe și întălniri de afaceri. Desfăsor foarte multe delegații cu privire la desfăsurarea proiectelor în mai multe reagiuni din România dar și din Italia.

2. Care sunt cele mai mari realizări ale dumneavoastră de cand ați preluat conducerea firmei?

Am reușit să implemetez numeroase proiecte finanțate prin PSDFRU, POR sau POSMEDIU în mai multe regiuni din țara prin intermediul carora am furnizat cursuri de formare profesionala destinate șomerilor sau persoanelor care doreau să obțină o calificare intr-un anumit domeniu. Succesele obținute au dus la dezvoltarea resurselor umane din țară și la obținerea unor premii în domeniu.

3. Care sunt principalele probleme care vă împiedică să atingeți eficiența dorită în munca dumneavoastră?

Cred că raspunsul potrivit pentru această întrebare este presiunea timpului. Există momente pline de tensiune și stres atunci cand vine vorba finalizarea proiectelor păna la data stabilită. În cazul acesta este foarte impotantă organizarea și coordonarea angajatilor asupra volumului de muncă. Pentru mine acestea sunt mai mult niste provocări care mă motivează, astfel încât să gasesc cele mai bune soluții pentru rezolvarea problemelor.

4. Ce calități trebuie să îndeplinească un manager pentru a fi eficient într-o instituție privată?

Consider că cele mai importante calități ale managerului din instituția privată sunt: abilitățile de: comunicare, organizare, coordonare, motivare, analiză și sinteză, fermitate și promtitudine și nu în ultimul rănd capacitatea de a lua cele mai bune decizii în situatiile dificile.

Care sunt dupa parerea dumneavoastră principalele particularități ale managementului privat? Dar public?

3.Ce stil de management considerați că este adecvat pentru specificul instituției dumneavpastră?

În cadrul institutiei pot spune că domină mai mult un stil democratic, deoarece imi place să colaborez cu angajatii mei în stabilirea obiectivelor și sarcinilor de muncă.

4.Considerați că managerul trebuie sa fie lider pentru a fi performant într-o instituție privată?

Da, consider ca este foarte important ca un manager să dețină și abilităti de lider în coordonarea angajatilor și atingerea obiectivelor propuse.

Anexa 3: Atribuțiile și responsabilitățile primarului prevăzute de lege

Potrivit legii nr. 215/2001 art 61 alin.1, primarul îndeplinește funcția de autoritate publică. Alegerea primarului se face de catre cetățeni printr-un „vot secret, universal, egal, direct si liber exprimat.” Primarul are dreptul la coordonarea activității din cadrul instituției timp de 4 ani, mandat ce trebuie exercitat conform legii. Analizând art. 63 din legea nr. 215/2001 modificata ulterior, se remarcă că atribuțiile pe care le are de îndeplinit un primar sunt urmatoarele:

„Ca reprezentant al statului, primarul trebuie să îndeplinească urmatoarele atribuții cu privire la: funcția de ofițer de stare civilă și de autoritate tutelară; organizarea și desfășurarea alegerilor referendumului dar și a recesămantului.

Atribuții cu privire la menținerea relației cu consiliul local constă în: elaborează proiecte de strategii, prezintă rapoarte și informări consiliului local, cu privire la starea econimică și socială a unității administrativ-teritoriale.

Atribuții referitoare la bugetul local. Prin aceste atributii primarul exercită funcția de coordonator principal de credite, întocmește proiectul de buget local și contul de închidere a exercițiului bugetar pe care le supune spre aprobarea consiliului local.

Atribuții privind serviciile publice asigurate cetățenilor. În cazul acestor atribuții primarul coordonează realizarea serviciilor publice de interes local, ia măsuri pentru prevenirea dar și gestionarea situațiilor de urgență.”

Ate atribuții specifice: colaborarea cu serviciile publice deconcentrate ale miniștrilor și ale altor organe de specialitate și cu consiliul județean.

Pe lângă atributiile prevăzute de lege primarul Sectorului 6 mai îndeplinește și urmatoarele atribuții:

„răspunde de buna funcționare a administrației publice locale în condițiile legii și reprezintă Sectorul 6 în relațiile cu alte autorități publice, cu persoanele fizice sau juridice, precum și în justiție

în exercitarea atribuțiilor sale, Primarul emite dispoziții care devin executorii, după ce au fost aduse la cunostința publică, după caz sau la data comunicării

în vederea bunului mers al instituției Primarul aprobă constituirea de colective de lucru, în funcție de necesități, cu respectarea Organigramei aprobate de către Consiliul Local

răspunde, în condițiile Legii nr. 371/2004, de exercitarea atribuțiilor privind înființarea, organizarea și funcționarea Direcției Generale de Poliție Locală

răspunde, în condițiile Legii nr. 481/2004 și a celorlalte acte normative în vigoare, de organizarea, conducerea și coordonarea Comitetului Local pentru Situații de Urgență.”

Atribuțiile prezentate pot fi preluate și de viceprimar deoarece acesta este singurul înlocuitor de drept al primarului. Astfel, pe langă viceprimar, în subordinea primarului se mai afla și consilierii acestuia, administratorul public, dar și direcțiile de: Investiții, Gospodărie Locală, Managementul Resurselor Umane cu serviciile specifice fiecarei direcții în parte; compartimentele: Audit Public, Corp Control Primar, Sisteme Informatice; serviciile de Relații cu Mass-Media, Societatea Civilă și Protocol Evenimente, Relații Publice în Teritoriu, Departementul Arhitect Șef cu serviciile și compartimetele specifice, precum și Secretariatul.

Anexa 4: Atribuțiile și responsabilitățile managerului prevăzute în fișa postului

FIȘA POSTULUI

I. TITULARUL POSTULUI: CODREANU VERONICA

II. TITLUL POSTULUI: MANAGER PROIECT

III. SCOPUL POSTULUI: Coordonarea eficientă a activităților proiectului în conformitate cu prevederile contractului de finanțare.

IV. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ: DEPARTAMENT MANAGEMENT

V. NIVELUL POSTULUI: CONDUCERE

VI. COMPETENȚELE POSTULUI:

Educație: absolvent studii superioare

Experiență: generală minim 5 ani, specifică min. 3 ani în domeniul gestionării și implementării de proiecte

Calificări/specializări: în domeniul managementului de proiect (sau experiență în management de proiect)

Cunoștințe limbă străină: nu este cazul

Cunoștințe operare PC: Microsoft Office

Aptitudini necesare:

capacitate de concentrare, analiză și sinteză;

capacitate de previziune a evenimentelor;

abilități de negociere;

capacitate de a stabili relații, toleranță, calm, perseverență;

abilități de comunicare;

capacitate de organizare;

adaptabilitate la sarcini de lucru schimbătoare, la situații de criză;

capacitate de rezolvare a problemelor;

capacitate de decizie și asumarea responsabilității;

competențe de a lucra în echipă;

atitudine pozitivă și abilități de a mobiliza echipa din subordine;

spirit creativ și inovativ.

VII. RELAȚII ORGANIZATORICE:

a) Ierarhice:

• se subordonează: Administratorului societății

• are în subordine: membrii echipei care implementează proiectul

b) Funcționale: cu toate departamentele societății

c) De control: nu este cazul

d) De reprezentare: cu partenerii, subcontractorii, furnizorii, finanțatorul.

VIII. ATRIBUȚII ȘI RESPONSABILITĂȚI:

Atribuții principale:

Asigură managementul proiectului, coordonează echipele de management și de implementare pentru atingerea rezultatelor propuse;

Urmărește respectarea prevederilor contractului de finanțare și a anexelor acestuia;

Asigură comunicarea cu partenerii din cadrul proiectului și respectarea obligațiilor contractuale care decurg din acordurile de parteneriat;

Administrează bugetul proiectului în conformitate cu legislația în vigoare, procedurile interne aplicabile și cu contractul de finanțare;

Coordonează activitățile proiectului conform graficului de activități și cererii de finanțare, definind structura organizatorică, strategia, principiile de management și metodologia de lucru;

Supervizează gestionarea eficientă a resurselor financiare, materiale, informaționale și umane implicate în proiect;

Definește și pune în practică executarea planului de monitorizare, analizând indicatorii prevăzuți în cererea de finanțare;

Verifică progresul proiectului, dând directive clare în sensul îmbunătățirii metodelor de lucru;

Verifică realizarea riguroasă a indicatorilor prevăzuți;

Stabilește și alocă resursele financiare și materiale în colaborare cu responsabilul financiar și consilierul juridic/expertul achiziții publice;

Coordonează pregătirea documentațiilor de lucru necesare atribuirii contractelor de achiziții pentru bunuri și servicii;

Participă la întocmirea caietelor de sarcini/termenilor de referință în vederea achiziționării bunurilor și serviciilor necesare proiectului;

Verifică și aprobă rapoartele lunare de activitate si fișele lunare de pontaj ale echipei de management și echipei de implementare, gradul de îndeplinire a sarcinilor;

Verifică și aprobă fișa colectivă de prezență și statul de salarii ale personalului din subordine;

Stabilește sarcinile și responsabilitățile personalului din subordine, în baza fișelor de post și participă la evaluarea periodică a performanțelor acestuia;

Organizează si aprobă concediile de odihnă și zilele libere pentru personalul din subordine;

Întocmește documentele necesare modificărilor solicitate asupra prevederilor contractului de finanțare (notificări și acte adiționale) și cele aferente Cererilor de rambursare/plată (Rapoarte tehnico – financiare și anexe);

Coordonează activitatea de raportare a cererilor de rambursare/plată;

Asigură fluxul comunicațional în cadrul proiectului;

Examinează corectitudinea, necesitatea, legalitatea și conformitatea operațiunilor, identifică risipa, gestiunea defectuoasă și fraudele, iar pe aceste baze, propune măsuri pentru recuperarea pagubelor și sancționarea celor vinovati, după caz;

Asigură relațiile externe ale proiectului cu partenerii, subcontractorii, furnizorii și finanțatorul proiectului;

Execută orice alte dispoziții date de superiorul ierarhic în realizarea strategiilor companiei, în limitele respectării temeiului legal.

Responsabilități:

Răspunde de întocmirea corectă a sarcinilor conform fișei postului și de respectarea termenelor de executare a operațiunilor desfășurate;

Răspunde de gestionarea și alocarea corectă a tuturor resurselor implicate în proiect și de încadrarea în bugetul proiectuluit;

Răspunde de respectarea termenelor stabilite prin contractul de finanțare și prin celelalte contracte din cadrul proiectului;

Răspunde de veridicitatea și corectitudinea rapoartelor întocmite;

Răspunde de rezolvarea promptă a problemelor ce apar în cadrul activităților proiectului;

Răspunde de păstrarea confidențialității datelor la care are acces;

Răspunde de respectarea ordinei și disciplinei la locul de muncă, de menținerea unui climat colegial și de manifestarea unui comportament civilizat în raporturile cu colegii;

Răspunde de bunurile de inventar primite și asigură întreținerea și utilizarea lor eficientă;

Răspunde pentru păstrarea în bune condiții și utilizarea conformă a echipamentului și aparaturii cu care lucrează;

Raspunde de însușirea și respectarea procedurilor interne legate de utilizarea în condiții optime a echipamentului și aparaturii cu care lucrează de către personalul din subordine;

Respectă și aplică prevederile legislative în vigoare din sfera sa de activitate;

Respectă prevederile contractului individual de muncă, fișei postului, regulamentului intern, procedurilor de lucru ale organizației;

Respectă și asigură cunoașterea și aplicarea Regulamentului Intern și a procedurilor de lucru ale organizației de către personalul din subordine;

Respectă normele de protecția muncii și de sănătate potrivit reglementărilor în vigoare și răspunde de însușirea și respectarea acestora de către toți membrii echipei de proiect.

IX. GRADUL DE AUTONOMIE

a. Autoritate asupra altor posturi: nu este cazul

b. Delegare

înlocuiește pe: unul dintre membrii echipei de management.

este înlocuit de: Asistentul Manager proiect/Asistentul regional, după caz, cu responsabilități limitate.

Data întocmirii: 31.07.2014

Întocmit, Acceptat,

Administrator, Titularul postului,

PAOLO TOSI CODREANU VERONICA

ANEXE

Anexa 1: Interviu cu Rareș Mănescu, Primar al Sectorului 6

1.Considerați profesia dumneavoastra atractiva? De ce?

Profesia de primar are foarte multe elemente atractive. Pe lânga faptul că am un contact permanent cu mediul politic și cu multe personalități politice, mă implic în derularea diferitelor proiecte, activități și acțiuni. Pot spune că acestea mă motivează să nu fiu doar un simplu functionar, ci și persoana pe care cetățenii se pot baza la nevoie, să vin în întâmpinarea dificultăților ca și cand mi-ar aparține mie. Mă implic foarte mult în ceea ce fac și cred ca asta e cheia succesului meu ca primar.

2.Care sunt cele mai mari realizări ale dumneavoastră de când ati preluat conducerea instituției?

Pot spune că printre cele mai importante realizări ale mele de când am preluat conducerea instituției se enumera transparentizarea și debirocratizarea în cadrul primăriei, precum și realizarea unui circuit mult mai rapid al documentelor. De asemenea am reușit să finalizez mai multe spatii verzi și spatii de joacă. Chiar de curând s-au finalizat lucrarile din Parcul Moghioros situat în Drumul Taberei. În continuare contribui la finalizarea lucărilor pentru amenajarea parcării de pe str. Cetatea de Baltă și parcarea din B-dul Iuliu Maniu nr. 166.

3.Care sunt principalele probleme pe care le-ați întămpinat în satisfacerea necesităților cetățenilor Sectorului 6? Cum le-ați rezolvat?

De cele mai multe ori reușesc să realizez ceea ce îmi propun atât în viața mea personala cât și în cea profesională. Primăria este instituția unde oamnenii vin pentru toate nemulțumirile, iar dedatoria mea îmrepuna cu viceprimarul, consiliul local dar și celelalte autorități publice este să veghem împreuna la ordinea publică și sa asigurăm respectarea legilor statului. În general cele mai multe nemulțumiri ale oamnilor sunt legate de curățenia strazilor și de numarul din ce în ce mai mare al cerșetorilor și ai omenilor strazilor. În cazul acesta am luat hotărârea de a trimite mai multe patrule ale poliției locale pe străzi, pentru siguranța și ordinea publică. De asemnea am angajat personal pentru a asigura curățenia strazilor.

4.Ce calități trebuie să îndeplinească un manager pentru a fi eficient într-o institușie publică?

Calitățile necesare pentru atingerea eficienței intr-o institușie publică sunt: onestitatea, seriozitatea, sinceritate, abilitățile de comunicare, calitățile de coordonare, asumarea responsabilităților, capacitatea de a lua deciziile corecte.

5.Care sunt după părerea dumneavoastră principalele particularități ale managementului public? Dar privat?

În primul rând managementul public își îndreaptă atenția asupra cetățeanului și satisfacerii nevoilor acestuia, spre deosebire de managementul privat care urmarește realizarea unui volum mare de servicii și obținerea profitului. În al doilea rând managementul public pune accent mai mult pe realizarea echității spre deosebire de managementul privat unde accentul cade mai mult pe obținerea eficienței dar și a performantei competitive.

6.Ce stil de management considerați că este adecvat pentru specificul instituției dumneavoastră?

Deoarece instituția publică funcționează pe baza legilor emise de Guvern, este întălnit un stil de management mai mult democratic decat autoritar ca in cazul instituțiilor private.

7.Considerați ca managerul trebuie să fie lider pentru a fi performant într-o instituție publică?

Da consider ca este foarte important ca un primar să dețină calități de lider, astfel încât să fie capabil să gasească cele mai bune metode de investiții pentru imbunătățirea comunității, și dezvoltarea unei infrastructuri mult mai durabilă pentru cetățeni, sa creeze mai multe locuri de muncă.

Anexa 2: Interviu cu Veronica Codreanu, manager de proiect al firmei SC EURODEZVOLTARE SRL

1. Considerați profesia dumneavoastra atractivă? De ce?

Profesia de manager este foarte atractivă mai ales dacă ai calitătile, cunoștintele și experiența necesară să faci față tuturor provocărilor. Deții o autoritate și responsabilitate foarte mare, te afli intr-o continuă învățare iar în subordinea ta se află toti angajatii pe care trebuie să-i motivezi și să-i coordonezi intr-un mod corect. Ca manager al acestei firme am contact cu foarte mulți oameni de afaceri atăt din tară dar și din Italia, particip la foarte multe conferinșe și întălniri de afaceri. Desfăsor foarte multe delegații cu privire la desfăsurarea proiectelor în mai multe reagiuni din România dar și din Italia.

2. Care sunt cele mai mari realizări ale dumneavoastră de cand ați preluat conducerea firmei?

Am reușit să implemetez numeroase proiecte finanțate prin PSDFRU, POR sau POSMEDIU în mai multe regiuni din țara prin intermediul carora am furnizat cursuri de formare profesionala destinate șomerilor sau persoanelor care doreau să obțină o calificare intr-un anumit domeniu. Succesele obținute au dus la dezvoltarea resurselor umane din țară și la obținerea unor premii în domeniu.

3. Care sunt principalele probleme care vă împiedică să atingeți eficiența dorită în munca dumneavoastră?

Cred că raspunsul potrivit pentru această întrebare este presiunea timpului. Există momente pline de tensiune și stres atunci cand vine vorba finalizarea proiectelor păna la data stabilită. În cazul acesta este foarte impotantă organizarea și coordonarea angajatilor asupra volumului de muncă. Pentru mine acestea sunt mai mult niste provocări care mă motivează, astfel încât să gasesc cele mai bune soluții pentru rezolvarea problemelor.

4. Ce calități trebuie să îndeplinească un manager pentru a fi eficient într-o instituție privată?

Consider că cele mai importante calități ale managerului din instituția privată sunt: abilitățile de: comunicare, organizare, coordonare, motivare, analiză și sinteză, fermitate și promtitudine și nu în ultimul rănd capacitatea de a lua cele mai bune decizii în situatiile dificile.

Care sunt dupa parerea dumneavoastră principalele particularități ale managementului privat? Dar public?

3.Ce stil de management considerați că este adecvat pentru specificul instituției dumneavpastră?

În cadrul institutiei pot spune că domină mai mult un stil democratic, deoarece imi place să colaborez cu angajatii mei în stabilirea obiectivelor și sarcinilor de muncă.

4.Considerați că managerul trebuie sa fie lider pentru a fi performant într-o instituție privată?

Da, consider ca este foarte important ca un manager să dețină și abilităti de lider în coordonarea angajatilor și atingerea obiectivelor propuse.

Anexa 3: Atribuțiile și responsabilitățile primarului prevăzute de lege

Potrivit legii nr. 215/2001 art 61 alin.1, primarul îndeplinește funcția de autoritate publică. Alegerea primarului se face de catre cetățeni printr-un „vot secret, universal, egal, direct si liber exprimat.” Primarul are dreptul la coordonarea activității din cadrul instituției timp de 4 ani, mandat ce trebuie exercitat conform legii. Analizând art. 63 din legea nr. 215/2001 modificata ulterior, se remarcă că atribuțiile pe care le are de îndeplinit un primar sunt urmatoarele:

„Ca reprezentant al statului, primarul trebuie să îndeplinească urmatoarele atribuții cu privire la: funcția de ofițer de stare civilă și de autoritate tutelară; organizarea și desfășurarea alegerilor referendumului dar și a recesămantului.

Atribuții cu privire la menținerea relației cu consiliul local constă în: elaborează proiecte de strategii, prezintă rapoarte și informări consiliului local, cu privire la starea econimică și socială a unității administrativ-teritoriale.

Atribuții referitoare la bugetul local. Prin aceste atributii primarul exercită funcția de coordonator principal de credite, întocmește proiectul de buget local și contul de închidere a exercițiului bugetar pe care le supune spre aprobarea consiliului local.

Atribuții privind serviciile publice asigurate cetățenilor. În cazul acestor atribuții primarul coordonează realizarea serviciilor publice de interes local, ia măsuri pentru prevenirea dar și gestionarea situațiilor de urgență.”

Ate atribuții specifice: colaborarea cu serviciile publice deconcentrate ale miniștrilor și ale altor organe de specialitate și cu consiliul județean.

Pe lângă atributiile prevăzute de lege primarul Sectorului 6 mai îndeplinește și urmatoarele atribuții:

„răspunde de buna funcționare a administrației publice locale în condițiile legii și reprezintă Sectorul 6 în relațiile cu alte autorități publice, cu persoanele fizice sau juridice, precum și în justiție

în exercitarea atribuțiilor sale, Primarul emite dispoziții care devin executorii, după ce au fost aduse la cunostința publică, după caz sau la data comunicării

în vederea bunului mers al instituției Primarul aprobă constituirea de colective de lucru, în funcție de necesități, cu respectarea Organigramei aprobate de către Consiliul Local

răspunde, în condițiile Legii nr. 371/2004, de exercitarea atribuțiilor privind înființarea, organizarea și funcționarea Direcției Generale de Poliție Locală

răspunde, în condițiile Legii nr. 481/2004 și a celorlalte acte normative în vigoare, de organizarea, conducerea și coordonarea Comitetului Local pentru Situații de Urgență.”

Atribuțiile prezentate pot fi preluate și de viceprimar deoarece acesta este singurul înlocuitor de drept al primarului. Astfel, pe langă viceprimar, în subordinea primarului se mai afla și consilierii acestuia, administratorul public, dar și direcțiile de: Investiții, Gospodărie Locală, Managementul Resurselor Umane cu serviciile specifice fiecarei direcții în parte; compartimentele: Audit Public, Corp Control Primar, Sisteme Informatice; serviciile de Relații cu Mass-Media, Societatea Civilă și Protocol Evenimente, Relații Publice în Teritoriu, Departementul Arhitect Șef cu serviciile și compartimetele specifice, precum și Secretariatul.

Anexa 4: Atribuțiile și responsabilitățile managerului prevăzute în fișa postului

FIȘA POSTULUI

I. TITULARUL POSTULUI: CODREANU VERONICA

II. TITLUL POSTULUI: MANAGER PROIECT

III. SCOPUL POSTULUI: Coordonarea eficientă a activităților proiectului în conformitate cu prevederile contractului de finanțare.

IV. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ: DEPARTAMENT MANAGEMENT

V. NIVELUL POSTULUI: CONDUCERE

VI. COMPETENȚELE POSTULUI:

Educație: absolvent studii superioare

Experiență: generală minim 5 ani, specifică min. 3 ani în domeniul gestionării și implementării de proiecte

Calificări/specializări: în domeniul managementului de proiect (sau experiență în management de proiect)

Cunoștințe limbă străină: nu este cazul

Cunoștințe operare PC: Microsoft Office

Aptitudini necesare:

capacitate de concentrare, analiză și sinteză;

capacitate de previziune a evenimentelor;

abilități de negociere;

capacitate de a stabili relații, toleranță, calm, perseverență;

abilități de comunicare;

capacitate de organizare;

adaptabilitate la sarcini de lucru schimbătoare, la situații de criză;

capacitate de rezolvare a problemelor;

capacitate de decizie și asumarea responsabilității;

competențe de a lucra în echipă;

atitudine pozitivă și abilități de a mobiliza echipa din subordine;

spirit creativ și inovativ.

VII. RELAȚII ORGANIZATORICE:

a) Ierarhice:

• se subordonează: Administratorului societății

• are în subordine: membrii echipei care implementează proiectul

b) Funcționale: cu toate departamentele societății

c) De control: nu este cazul

d) De reprezentare: cu partenerii, subcontractorii, furnizorii, finanțatorul.

VIII. ATRIBUȚII ȘI RESPONSABILITĂȚI:

Atribuții principale:

Asigură managementul proiectului, coordonează echipele de management și de implementare pentru atingerea rezultatelor propuse;

Urmărește respectarea prevederilor contractului de finanțare și a anexelor acestuia;

Asigură comunicarea cu partenerii din cadrul proiectului și respectarea obligațiilor contractuale care decurg din acordurile de parteneriat;

Administrează bugetul proiectului în conformitate cu legislația în vigoare, procedurile interne aplicabile și cu contractul de finanțare;

Coordonează activitățile proiectului conform graficului de activități și cererii de finanțare, definind structura organizatorică, strategia, principiile de management și metodologia de lucru;

Supervizează gestionarea eficientă a resurselor financiare, materiale, informaționale și umane implicate în proiect;

Definește și pune în practică executarea planului de monitorizare, analizând indicatorii prevăzuți în cererea de finanțare;

Verifică progresul proiectului, dând directive clare în sensul îmbunătățirii metodelor de lucru;

Verifică realizarea riguroasă a indicatorilor prevăzuți;

Stabilește și alocă resursele financiare și materiale în colaborare cu responsabilul financiar și consilierul juridic/expertul achiziții publice;

Coordonează pregătirea documentațiilor de lucru necesare atribuirii contractelor de achiziții pentru bunuri și servicii;

Participă la întocmirea caietelor de sarcini/termenilor de referință în vederea achiziționării bunurilor și serviciilor necesare proiectului;

Verifică și aprobă rapoartele lunare de activitate si fișele lunare de pontaj ale echipei de management și echipei de implementare, gradul de îndeplinire a sarcinilor;

Verifică și aprobă fișa colectivă de prezență și statul de salarii ale personalului din subordine;

Stabilește sarcinile și responsabilitățile personalului din subordine, în baza fișelor de post și participă la evaluarea periodică a performanțelor acestuia;

Organizează si aprobă concediile de odihnă și zilele libere pentru personalul din subordine;

Întocmește documentele necesare modificărilor solicitate asupra prevederilor contractului de finanțare (notificări și acte adiționale) și cele aferente Cererilor de rambursare/plată (Rapoarte tehnico – financiare și anexe);

Coordonează activitatea de raportare a cererilor de rambursare/plată;

Asigură fluxul comunicațional în cadrul proiectului;

Examinează corectitudinea, necesitatea, legalitatea și conformitatea operațiunilor, identifică risipa, gestiunea defectuoasă și fraudele, iar pe aceste baze, propune măsuri pentru recuperarea pagubelor și sancționarea celor vinovati, după caz;

Asigură relațiile externe ale proiectului cu partenerii, subcontractorii, furnizorii și finanțatorul proiectului;

Execută orice alte dispoziții date de superiorul ierarhic în realizarea strategiilor companiei, în limitele respectării temeiului legal.

Responsabilități:

Răspunde de întocmirea corectă a sarcinilor conform fișei postului și de respectarea termenelor de executare a operațiunilor desfășurate;

Răspunde de gestionarea și alocarea corectă a tuturor resurselor implicate în proiect și de încadrarea în bugetul proiectuluit;

Răspunde de respectarea termenelor stabilite prin contractul de finanțare și prin celelalte contracte din cadrul proiectului;

Răspunde de veridicitatea și corectitudinea rapoartelor întocmite;

Răspunde de rezolvarea promptă a problemelor ce apar în cadrul activităților proiectului;

Răspunde de păstrarea confidențialității datelor la care are acces;

Răspunde de respectarea ordinei și disciplinei la locul de muncă, de menținerea unui climat colegial și de manifestarea unui comportament civilizat în raporturile cu colegii;

Răspunde de bunurile de inventar primite și asigură întreținerea și utilizarea lor eficientă;

Răspunde pentru păstrarea în bune condiții și utilizarea conformă a echipamentului și aparaturii cu care lucrează;

Raspunde de însușirea și respectarea procedurilor interne legate de utilizarea în condiții optime a echipamentului și aparaturii cu care lucrează de către personalul din subordine;

Respectă și aplică prevederile legislative în vigoare din sfera sa de activitate;

Respectă prevederile contractului individual de muncă, fișei postului, regulamentului intern, procedurilor de lucru ale organizației;

Respectă și asigură cunoașterea și aplicarea Regulamentului Intern și a procedurilor de lucru ale organizației de către personalul din subordine;

Respectă normele de protecția muncii și de sănătate potrivit reglementărilor în vigoare și răspunde de însușirea și respectarea acestora de către toți membrii echipei de proiect.

IX. GRADUL DE AUTONOMIE

a. Autoritate asupra altor posturi: nu este cazul

b. Delegare

înlocuiește pe: unul dintre membrii echipei de management.

este înlocuit de: Asistentul Manager proiect/Asistentul regional, după caz, cu responsabilități limitate.

Data întocmirii: 31.07.2014

Întocmit, Acceptat,

Administrator, Titularul postului,

PAOLO TOSI CODREANU VERONICA