Analiza Comparativa In Doua Firme Private In Ceea Ce Priveste Relatiile Dintre Evaluarea Performantelor Si Motivarea Factorului Uman

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Analiza comparativă în două firme private în ceea ce priveste relațiile dintre evaluarea performanțelor și motivarea factorului uman

CUPRINS

INTRODUCERE

CADRUL TEORETIC

. PERFORMANȚA ÎN ORGANIZAȚII

Definiții ale performanței

Managemetul performanței

Utilitatea procesului de evaluare a performanțelor

PROCESUL DE MOTIVARE ÎN ORGANIZAȚII

2.2.1. Definiții ale motivației

2.2.2. Factorii de motivare

2.2.3. Strategii și tehnici de motivare

COUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Definiții ale comunicării

Tipuri de comunicare

2.3.3 Comunicarea în cadrul grupului de muncă

FLUCTUAȚIA DE PERSONAL

CERCETARE PRIVIND RELAȚIILE DINTRE EVALUARE ȘI MOTIVARE

Metodologia cercetării

Analiza și interpretarea datelor

Recomandări

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Argument

Evaluarea performanțelor și motivarea sunt două procese vitale în cadrul oricărei organizații și au cunoscut o serie de schimbări de-a lungul anilor. Cercetarea de tip calitativ care stă la baza acestei lucrări urmărește să pună în evidență în ce măsură procesul de evaluare este un instrument strategic de perfecționare, de motivare, dar și de selectare a persoanelor care pot aduce un aport important organizației, care sunt factorii care-i determină pe angajați să abandoneze organizația și să se orienteze spre alte activități și cum poate afecta mobilitatea forței de muncă potențialul de dezvoltarea al companiei.

INTRODUCERE

Titlul lucrării mele de disertație este „Analiza comparativă în două firme private în ceea ce priveste relațiile dintre evaluarea performanțelor și motivarea factorului uman”.

Mi-am ales această temă deoarece mi s-a părut tentant să analizez una dintre cele mai discutate subiecte la ora actuală în companiile de mari dimensiuni. Au fost editate o serie de cărți, articole cu privire la performanță și motivare, iar perspectivele propuse de diverși specialiști sunt destul de interesante și complexe. Cu trecerea timpului viziunile specialiștilor s-au multiplicat și au căpătat noi contururi. Perspectivele acestora au stat și stau la baza soluționării problemelor cu care se confruntă organizațiile. La ora actuală, în companii se pune din ce în ce mai mult accent pe evaluarea performanțelor și pe motivarea angajaților.

Pot spune că lucrarea mea este o completare a altor studii de cercetare care au demonstrat că oamenii reprezintă principala resursă strategică a tuturor companiilor și au implicații destul de puternice în ceea ce privește potențialul de dezvoltare al unei organizații. De aceea este necesar ca un manager să fie capabil să-și gestioneze și să-și mențină subalternii în sensul dorit. Aceștia la rândul lor, vor presta servicii de calitate doar dacă vor obține în schimb alte beneficii care să le satisfacă nevoile personale. Cu alte cuvinte menținerea și motivarea angajaților care dau dovadă de performanțe înalte constituie o investiție a organizației în propria dezvoltare.

Lucrarea de față își propune să răspundă la câteva întrebări și anume:

În ce măsură evaluarea periodică a performanței motivează personalul unei companii de mari dimensiuni?

În ce măsură acordarea unui feedback constructiv din partea superiorilor menține și crește motivația subalternilor?

Cum îi ajută feedback-ul pe angajați să se autoevalueze și să ia măsuri de corecție a performanței acolo unde este cazul?

Care este rolul departamentului de Resurse Umane în atingerea performanțelor?

Care sunt factorii care cresc motivația angajaților?

Ce influență are motivarea angajaților asupra procesului de mobilitate a personalului?

Pentru a răspunde la aceste întrebări voi purta discuții cu angajați ai două companii multinaționale: Teleperformance și Renault România. Am ales ca cercetarea de tip calitativ să se desfășoare în cadrul acestor două firme din cauză că evoluția procesului de evaluare a performanțelor, metodele și strategiile de motivare a angajaților precum și comunicarea feedbackul-ului din partea superiorilor diferă foarte mult de la o organizație la alta, iar acest aspect mi se pare destul de important pentru a demonstra ceea ce mi-am propus.

Pe de altă parte, voi ține cont și de rata fluctuației de personal. Una dintre organizații are o problemă serioasă legată de acest aspect al mobilității angajaților de aceea voi face o analiză comparativă a răspunsurilor oferite de angajații celor două multinaționale pentru a identifica care sunt cauzele și factorii care-i determină pe oameni să abandoneze din proprie inițiativă instituția și să se deplaseze în altă parte. De asemenea voi urmări în ce mod afectează fluctuația demersul afacerilor.

Altfel spus, ceea ce mi-a stârnit curiozitatea și m-a determinat să aleg această temă a fost dorința de a investiga modalitățile de evaluare a performanței și să urmăresc în ce măsură motivarea și stimularea forței de muncă contribuie la progresul unei companii.

2. CADRUL TEORETIC

A vorbi despre procesul de evaluare a performanțelor și despre motivația angajaților este un demers destul de captivant. Pe parcursul cercetării voi opera cu conceptele de „performanță”, „motivare”, dar și cu cel de „fluctuație de personal”. Însă pentru a înțelege mai bine ce presupune fiecare, cred că este necesar să le definim și să vorbim despre ele separat.

PERFORMANȚA ÎN ORGANIZAȚII

Definiții ale performanței

Conceptul de „performanță” îl putem întâlni în diverse articole de specialitate, cărți, lucrări de cercetare.

G. Johns (1996, p.152) definește performanța ca fiind ”măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației”.

Din această definiție reiese faptul că performanța se măsoară în funcție de contribuția pe care o aduce un angajat în cadrul unei companii și în ce măsură acțiunile pe care le întreprinde duc la atingerea scopurilor generale ale organizației.

Pentru Brumbach (1988, apud Rău, 2009) performanța „înseamnă atât comportamente, cât și rezultate. Comportamentele emană de la performer și transformă performanța din noțiune abstractă în acțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate“.

De aici deducem faptul că performanța se referă nu doar la rezultate ci și la comportamente. Prin comportament se are în vedere modalitatea angajaților de a acționa pentru a-și îndeplini sarcinile de muncă.

Performanța este se afla în stransa legatura cu motivarea angajaților. Prin atingerea performanțelor angajații prospera atât din punct de vedere profesional, dar si personal. Pentru un echilibru perfect în viata oamenilor este necesar să putem și să a avem șansa de a performa pe toate planuri, iar unul din cele mai importante planuri pe care trebuie să excelăm, este cel profesional, în egală masura să se completeze cu planul personal.

Managementul performanței

La ora actuală în cadrul oricărei organizații se discută intens despre performanță. Managementul performanței include o serie de metode, acțiuni și comportamente care au drept scop îmbunătățirea performanței, obținerea unor rezultate mai bune. Se folosesc toate metodele și tehnicile adoptate de companie și de către manageri pentru „ a crește eficiența și eficacitatea individuală și organizațională” (Manolescu, 2001, p.388).

Potrivit lui Brudan (s.a.) sunt trei niveluri ale managementului performanței și anume:

nivelul strategic – se urmărește atingerea obiectivelor organizației și aici se referă la implementarea unei strategii care să asigure acest lucru. Planul strategic al unei organizații trebuie să fie flexibil și realizabil, iar obiectivele pe care le urmărește acest plan trebuie să fie clare pentru toți angajații. Managerii, supervizorii trebuie să-i informeze în continuu pe angajați astfel încât aceștia să-și îndeplinească sarcinile cu succes.

nivelul operațional – la acest nivel accentul cade pe atingerea obiectivelor în fiecare departament. Se urmărește eficiența și contribuția echipelor în cadrul unor proiecte, cât de mult se implică și în ce măsură își îndeplinesc sarcinile.

nivelul individual – face referire la îmbunătățirea continuă a performanței fiecărui angajat.

Evaluarea performanțelor este cel mai important proces din cadrul managementului performanței. Procesul de evaluare a performanțelor este necesar și util deoarece angajații au posibilitatea de a afla la ce nivel de performanță se află și care este contribuția lor în atingerea obiectivelor strategice ale companiei. De asemenea, pot înțelege mai bine ce așteptări are compania de la ei și acolo unde este cazul își pot îmbunătăți abilitățile și competențele (Osoian, 2006, pp.53-56).

Cea mai bună strategie adoptată de o companie în vederea creșterii potențialului de dezvoltare ar fi îmbunătățirea și creșterea performanțelor angajaților. Aceștia trebuie să fie competenți și capabili să atingă obiectivele generale ale organizației.

Conform lui Campbell (Motowidlo, 2003, apud Popa, 2008, p.62) sunt opt dimensiuni comportamentale care descriu performanța:

Eficiența specifică postului – se urmărește modul în care un angajat îndeplinește sarcinile de muncă și dacă metoda pe care o abordează este eficientă.

Eficiența în sarcini nespecifice locului de muncă – în ce măsură este capabil să execute sarcini nespecifice postului său de muncă.

Comunicare scrisă și orală – exprimare fluentă atât verbal în fața unei audiențe cât și scris.

Efortul manifestat – se referă la perseverența și seriozitatea de care dă dovadă angajatul pe parcursul executării sarcinilor.

Disciplina personală – se urmărește dacă angajatul dă dovadă de un comportament adecvat și dacă se respectă codul etic al companiei .

Facilitarea performanței de grup – cum se comportă angajatul în cadrul unei echipe, în ce măsură reușește să se integreze și să dezvolte relații și ce contribuție are în îndeplinirea obiectivelor generale ale companiei.

Supervizare – dacă reușește să se impună în fața subordonaților și să-i influențeze în sensul dorit.

Management și administrare – aici se urmăresc abilitățile de manager printre care amintim: stabilirea sarcinilor și a obiectivelor, selectarea persoanelor potrivite, monitorizarea rezultatelor, eficiența cheltuielilor etc.

Este bine știut faptul că performanța angajaților diferă de la o persoană la alta. Procesul de evaluare a performanțelor permite managerilor să identifice performerii cei mai buni și pe cei mai puțin buni. După cum observăm, se evaluează gradul de competență și nu persoana (Manolescu, 2001, p.390).

Sunt două concepte esențiale în procesul de evaluare și anume:

a) Competența în muncă se referă la evidențierea tuturor caracteristicilor care descriu modul în care angajații execută sarcinile de lucru comparativ cu ceea ce se cere. De cele mai multe ori competența unui angajat poate fi evaluată și apreciată de către persoane „ cu atribuții de evaluare” (Popa, 2008, p.58) și din această categorie de obicei fac parte managerii de departament, supervizori. Evaluarea competențelor este foarte utilă deoarece superiorii au posibilitatea de a identifica la timp dacă angajații au înțeles care sunt standardele de performanță care se așteaptă de la ei și în ce măsură le ating. Le oferă acestora un feedback constructiv care îi ajută să-și schimbe comportamentul acolo unde este cazul și să-și îmbunătățească performanțele (DeNisi, 2004, apud Popa, 2008).

b) Performanța profesională se referă la evaluarea și măsurarea rezultatelor. Organizația are anumite așteptări de la un angajat și doar angajatorul este în măsură să decidă cât de potrivită este o persoană pentru postul de muncă ocupat sau dacă se ridică la standardul de performanță cerut de companie (Popa, 2008, p.59).

Altfel spus, angajații sunt recompensați în funcție de rezultate. De cele mai multe ori recompensele diferă în funcție de performanțele fiecăruia. De aceea este necesar ca evaluarea să se bazeze pe criteriitul acolo unde este cazul și să-și îmbunătățească performanțele (DeNisi, 2004, apud Popa, 2008).

b) Performanța profesională se referă la evaluarea și măsurarea rezultatelor. Organizația are anumite așteptări de la un angajat și doar angajatorul este în măsură să decidă cât de potrivită este o persoană pentru postul de muncă ocupat sau dacă se ridică la standardul de performanță cerut de companie (Popa, 2008, p.59).

Altfel spus, angajații sunt recompensați în funcție de rezultate. De cele mai multe ori recompensele diferă în funcție de performanțele fiecăruia. De aceea este necesar ca evaluarea să se bazeze pe criterii obiective, corecte și să fie făcută de către persoanele cu funcții superioare.

Utilitatea procesului de evaluare a performanțelor

Marian Popa (2008, pp.59-60) consideră că evaluarea are o dublă utilitate, astfel încât:

a) Organizația poate obține informații referitoare la potențialul fiecărui salariat. Acestea sunt relevante pentru :

A identifica și a promova persoanele care dau dovadă de productivitate, eficiență și de abilități excelente la locul de muncă;

A-i motiva pe angajați și aici facem referire la un sistem de recompensare echitabil precum și la stimularea spiritului competitiv;

A lua decizii importante referitoare la organizarea personalului, iar dacă este necesar se poate recurge la tehnica concedierii;

În urma evaluării superiorii își pot da seama care sunt punctele slabe ale angajaților și pot lua măsuri în acest sens organizând diverse cursuri de formare și de dezvoltare a potențialului acestora.

b) Pentru angajați, evaluarea performanțelor le oferă posibilitatea să afle care sunt standardele de performanță care ar trebui să le atingă și în ce măsură contribuie la îndeplinirea planului strategic al companiei. Feedback-ul pe care-l primesc le permite să afle care sunt aspectele mai puțin performante, astfel au șansa să ia măsuri de îmbunătățire acolo unde este cazul.

Cu alte cuvinte evaluarea performanțelor este vitală într-o organizație. Pentru ca să se mențină în competiție este necesar să-și îmbunătățească în permanență performanțele. Este bine știut faptul că resursele umane constituie una dintre cele mai importante resurse strategice a unei companii.

PROCESUL DE MOTIVARE ÎN ORGANIZAȚII

2.2.1 Definiții

Un alt concept care necesită o atenție deosebită în cadrul organizațiilor este cel de „motivație”. Deși la prima vedere pare un termen banal, nu este atât de ușor de definit din perspectiva companiilor.

În concepția lui Johns (1998, p.150) ea urmărește atingerea obiectivelor organizației și este văzută ca „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”.

Conform dicționarului sociologic (Coord. Vlăsceanu și Zamfir, 1998, p. 370) motivația este acel „ansamblu de factori sau imbolduri care declanșează, energizează, mențin (sau întrerup) și direcționează acțiunile sau comportamentele unei persoane”. Dar rolul ei nu constă doar în faptul de a stimula participarea unei persoane la o activitate, ci și de a obține anumite rezultate și de a crește performanța (Ibidem).

2.2.2 Factorii de motivare

Motivația angajaților are o influență directă asupra performanțelor organizaționale. Pentru a ajunge la rezultatele dorite din partea unui angajat, acesta trebuie să aibă certitudinea că ulterior firma îi va satisface anumite nevoi personale. Este necesar ca un manager să știe cum să-și influențeze subordonații în sensul dorit, astfel încât aceștia să dea dovadă de eficiență și productivitate la locul de muncă și să ajungă la standardul de performanță solicitat de companie (Osoian, 2006, pp.52-56; Rotaru și Prodan, 2001, p.101).

Și totuși întrebarea pe care ne-o punem ar fi următoarea: de ce anumiți angajați obțin rezultate mai bune decât alții în condiții de muncă și de recompensare similare? Aici apare ideea că oamenii nu sunt omogeni și percep în mod diferit factorii motivaționali care afectează productivitatea.

După cum spuneau Rotaru și Prodan (2001, p.103) sunt trei notiuni cheie care pot afecta motivația individuală și anume:

1. Interesele sunt acele preocupări pentru care un individ se implică în diverse acțiuni doar pentru a obține ceva în schimb. Cu cât organizația asigură unui angajat satisfacerea intereselor personale cu atât acesta va avea rezultate mai bune la locul de muncă și va contribui mai mult la atingerea obiectivelor generale ale companiei.

2. Atitudinile se referă la modul de comportare al unei persoane. Este foarte important ca un individ să aibă încredere în sine. O atitudine pozitivă și optimistă îl va ajuta să-și îndeplinească mult mai bine sarcinile de muncă și să obțină performanțe maxime.

3. Nevoile sunt acele necesități fizice și psihice ale unei persoane. Oamenii caută să-și satisfacă propriile nevoi, nesatisfacerea acestora poate conduce la un comportament mai puțin motivat. Abraham Maslow a elaborat o teorie a ierarhiei nevoilor umane. Sunt 5 seturi de nevoi clasificate piramidal în funcție de necesitate și anume: nevoi fiziologice (hrană, apă, aer, adăpost), nevoi de siguranță (securitate, stabilitate), nevoi de apartenență (interacțiune socială, prietenie, șansa de a lucra în echipă), nevoi de stimă (sentimentul de apreciere) și nevoi de autorealizare (dezvoltarea potențialului personal, progres).

Potrivit lui Preda (2006, p.107) motivația poate fi clasificată pe două dimensiuni după cum urmează:

Dimensiunea intrinsecă care este determinată de nevoile interioare (sentimente de împlinire, personalitate, realizare etc.) și cea extrinsecă – este determinată de factorii din mediul extern și anume: sistemul de salarizare, timpul liber, feedbackul, condiții de muncă, precizarea clară a sarcinilor etc;

Motivația pozitivă ce presupune recompensarea individului sau cea negativă – face referire la sancțiuni.

Pornind de la această clasificare putem identifica mai multe metode de motivare a angajaților.

2.2.3 Strategii și tehnici de motivare

Orice companie recurge la anumite metode care au ca scop să-i rețină pe angajați în companie, în special pe cei care dau dovadă de rezultate foarte bune, dar și pentru atragerea noilor angajați. În cele ce urmează voi specifica care sunt principalele strategii și tehnici de motivare întâlnite frecvent în organizații.

– Banii ca motivator. Banii sunt un motivator extrinsec și reprezintă acel pachet care cuprinde atât salariul de bază cât și alte beneficii și suplimente care au valoare bănească (asigurări de sănătate, concediul de boală și de odihnă plătit, plan de pensie privată, alte beneficii cum ar fi: mașină de companie, telefon mobil care poate fi folosit și în interese personale, laptop, locuință, sprijin acordat pentru educația copiilor, reduceri pentru anumite activități în afara programului de muncă etc). Politica de recompensare și beneficii are o influență considerabilă asupra performanțelor viitoare ale angajaților și se bazează pe evaluarea rezultatelor individuale (Johns, 1998, pp.180-186; Georgescu, 2011)

– Participarea și implicarea directă a angajaților este un alt mijloc de motivare. Indivizii sunt mult mai motivați atunci când managerii le cer sfatul și eventuale soluții de rezolvare problemelor existente. Un prim avantaj ar fi faptul că aceștia sunt puși la curent în legătură cu ceea ce se întâmplă în companie și se pot implica în acțiunile care îi afectează în mod direct. Astfel au posibilitatea de a învăța și de a acumula o anumită experiență care îi vor ajuta pe viitor. Un alt avantaj ar fi creșterea stimei de sine. Angajații se simt mult mai apreciați atunci când superiorii le cer și țin cont de părerea lor (Nae, 2007).

– Feedback-ul pozitiv. Aprecierile și încurajările din partea managerilor sunt extrem de benefice deoarece determină satisfacția la locul de muncă. Este foarte important ca acesta să fie oferit corect și regulat, la locul și momentul potrivit, să nu fie ambiguu sau prea general. Orice angajat se simte mulțumit atunci când îi sunt recunoscute și lăudate rezultatele. Atunci când performanțele unui salariat nu sunt atinse la cel mai înalt nivel trebuie să se găsească soluții pentru a-l ajuta și pentru a-l încuraja spre acțiuni pozitive (Rădulescu, 2011; Nae, 2007).

– Asigurarea echității este unul din principiile care stau la baza managementului resurselor umane. Indivizii au tendința de a compara eforturile depuse și rezultatele obținute la locul de muncă cu ale colegilor și așteaptă ca organizația să-i recompenseze în funcție de realizări. Nerespectarea acestui principiu provoacă stări de nemulțumire, tensiune, demotivare și are ca efect scăderea productivității. De aceea este foarte important ca managerii să recurgă la anumite tehnici care să asigure echitatea cum ar fi: să informeze angajații cu privire la posibilități de avansare, creșteri de salariu, să-i încurajeze să participe la procesele de luare a deciziilor, evaluările performanțelor să fie bazate pe criterii obiective etc (Țînț, 2004).

– Conducerea eficientă este o altă strategie motivatoare deoarece determină dezvoltarea potențialului resurselor umane și implicit creșterea performanțelor organizaționale. Pentru o conducere eficientă este necesar ca acele persoane care dețin funcții importante în organizație să fie capabili să ia decizii, să conducă un grup mai mare de persoane precum și să-i atragă prin calitățile sale de lider, să demonstreze abilități de comunicare atât scris cât și oral, să dezvolte relații bazate pe consens, cooperare și deschidere cu subordonații. Percepțiile personalului despre companie pot fi influențate și în funcție de preocuparea managerilor cu privire la starea de bine a angajaților (Vocilă, 2010).

În viziunea lui Abraham Maslow (1908-1970) exiștă o viziune despre nevoile pe care oamenii trebuie sa le satisfacă pentru a atinge starea de împlinire și fericire. Asadar, acesta a creat o piramidă a nevoilor care este general valabilă.

Piramida lui Maslow conține strcturate pe trei nivele toate nevoile pe care oamenii trebuie să le parcurgă pentru a ajunge la o împlinire absolută. ( Lefter Viorel, Marinas Cristian, Nica Elvira, 2007)

Figura 1. Piramida nevoilor lui Maslow

Sursă: Lefter & Marinaș (2007)

Nevoile fiziologice sunt cele care stau la baza piramidei. Acestea constau în nevoia de hrană, de adăpost, de igienă etc. Sunt nevoile de bază pe care un angajat trebuie sa le satisfacă pentru a putea supraviețui. Maslow este de părere că nevoile fiziologice sunt importante doar în anumite contexte: “Aceasta înseamnă concret că, atunci când unui om îi lipsește totul în viață – de o manieră extremă – […],o persoană care este lipsită de mâncare, securitate, dragoste și stimă se va focaliza, cel mai probabil, pe rezolvarea trebuinței de hrană decât pe orice altceva.” (Panisoara Georgeta și Panisoara Ion-Ovidiu, 2005)

Aceste nevoi pot fi satisfacute doar cu un salariu adecvat și care să permită angajatului să poată ajunge la nevoile superioare.

Nevoile de securitate, se referă la siguranța angajatuliui din perspectiva locului de muncă, asigurarea pensiei, condiții favorabile de protecție a muncii, etc. În opinia lui Maslow, oamenii au nevoie de un mediu de viață ordonat și sigur. Nevoile fiziologice împreună cu nevoile de securitate fac parte din categoria nevoilor de tip economic. În momentul în care acestea sunt satisfăcute, apar alte nevoi superioare, dispuse pe următoarele nivele, și anume nevoile sociale.

Nevoile privind apartenența la grup se referă la nevoia pe care angajatul o are de a simti că face parte din grupul de muncă, ca este activ și că poate relaționa cu ceilalti membrii ai grupului. Acest tip de apartenență îi conferă angajatului siguranță, respect, încredere în ceilalți, dar și în propria persoană. Prin apartenența la grup se atinge cu ușurință si creștera stimei de sine.

Stima de sine este o nevoie pe care nu multi ajung sa o atingă, tocmai din cauza faptului ca se afla la o treapta superioară și necesită îndeplinirea multor nevoi care pot contribui la crearea stimei de sine. Aceasta constă in siguranța în propria persoană, în valorile și potențialul acesteia și se află în strânsă legătură cu apartenența la grup.

Cea mai greu de realizat este nevoie de autorealizare și autodepășire. Aceste nevoi necesită o pregătire profesională deosebită, cu un randament pe măsură. Dupa parcurgerea treptelor inferioare ale piramidei poti ajunge să iți îndeplinesti nevoie de autorealizare. Pentru un angajat, aceasta etapă exprimă îndeplinirea completă. Prin atingerea acestui nivel se întelege și sandardul ridicat de viată pe care acea persoană îl detine. Din păcate, în acest moment putini oameni ajung sa se bucure de îndeplinirea tuturor nevoilor din piramida lui Maslow.

Pentru a putea ajunge la autorealizare și autodepășire este necesară realizarea unei strategii de motivare ample prin care perfecționarea și analizarea performanțelor să fie întocmite în mod corect.

Angajații au nevoie de un management organizațional care sa le confere posibilitatea atingerii tuturorpragurilor din piramida lui Maslow. Este obligatoriu ca liderii organizației să le poată conferi angajatilor un standard de calitate înalt. Prin atingerea acestor standarde este posibilă creșterea performanțelor angajaților si diminuarea gradului de fluctuație a personalului.

Pentru a conferi stabilitate angajaților, este necesar ca aceștia să iși poată găsi echilibrul și sa fie posibilă realizarea nevoilor fiziologice, sociale si personale în interiorul organizației și nu în afara acesteia. De aceea personalul din departamentul de resurse umane trebuie sa se ocupe de bunăstarea angajaților în aceeași masură în care aceștia se ocupă de bunăstarea organizației.

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Una din principalele elemente de funcționalitate ale unei organizații este reprezentată de comunicarea organizațională. Acest aspect se află în strânsă legătură și cu ceilalți factori ce ajută la dezvoltarea unei organizații și totodată la bunăstarea interpersonal a angajatilor. Realizarea cu success a comunicării interpersonal la nivelul grupului poate fi un factor motivațional pentru angajații dintr-o organizație.

Definiții ale comunicării

Tudorel Niculae definește comunicarea ca fiind unul din elementele indispensabile care ajuta la funcționarea optimă a unei colectivități umane fără a conta natura și mărimea ei. (Niculae, Gheorghită, 2006). Pe de altă parte Mihaela Minulescu este de părere că factorul cheie pentru operativitate, eficiența activității si menținere a încrederii este comunicarea. (Minulescu, 2004)

Analizând cele doua definiții putem observa faptul că prin comunicare se poate ajunge la o bunăstare interpersonală si individuală având ca si rezultat eficiența activităților în care suntem ancorați. Este un element indispensabil în lucrul cu oamenii având ca și scop realizarea unei bune relaționari a membrilor din cadrul unui grup.

Comunicarea organizațională are scopul de a ”stabili și menține relația între angajați, îmbunătățirea performanțelor individuale și generale ale organizației, motivare a personalului, contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente între șefi și subordonați. Comunicarea este crucială pentru existența și succesul organizației, fiind prima responsabilitate a managerului.

Comunicarea având ca scop controlul este proiectată pentru a integra și coordona activitățile oamenilor într-o organizație. Comunicarea având ca scop instrucția este folosită pentru a face cunoscut oamenilor ceau de făcut la locul de muncă. Comunicarea vizând  feedback-ul și evaluarea aduce la cunoștință oamenilor modalitatea în care reușesc sau nu să-și îndeplinească sarcinile de muncă, progresul realizat sau nu.”(Popescu, 2010)

În comunicarea organizațională este necesară o abordare special, fiind realiyată pentru indeplinirea unui scop. Față de comunicarea utilizată în alt context, acest timp de comunicare trebuie sa respecte anumite criterii de realizare. Este componenta de bază a funcționării unei organizații și necesită o abordare diferită față de comunicarea uzuală.

Daca un emițător vrea să transmită o informație către un receptor, mesajul transmis trebuie să fie inteligibil. Emițătorul trebuie să iși aleagă cuvintele, limbajul, să se exprime ținand cont de cunoștințele interlocutorului, de situația în care se află, de trebuințele receptorului si de condițiile situaționale ale transmiterii. Comunicarea organizaționaă are în componență o serie de factori (Minulescu, 2004):

Figura 2. Procesul de comunicare

Sursa: Minulescu, 2004

Tipuri de comunicare

Tudorel Niculae realizează o clasificare a comunicarii organizaționale în funcție de anumite criterii. (Niculae, Gheorghită, 2006)

a) În funcție de direcție, comunicarea poate fi:

– Comunicarea descendentă este utilizată în relații de tip ierarhic, aceasta derulându-se de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de execuție. Conținutul comunicării descendente este dat de reglementări, decizii, instrucțiuni, solicitarea de informații, transmiterea de sarcini etc.

– Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor direcți și, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Aceste mesaje vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri.

– Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activităților ce vizează obiective comune, excluzând intervenția managerilor de nivel superior.

– Comunicarea diagonală este practicată în situațiile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale.

b) După modul de transmitere, comunicarea poate fi:

– Comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizațiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizației.

– Comunicarea verbală este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizației. Specialiștii afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. Acest tip de comunicare se desfășoară prin intermediul limbajului, fiind influențat, însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit și receptează mesaje.

– Comunicarea non-verbală poate fi un instrument eficient care, mânuit cu abilitate, facilitează emiterea și descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurența ei cu comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută.

c) După modul de desfășurare, comunicarea poate fi:

– Comunicarea reciprocă directă sau față în față este apreciată de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relație de lucru. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul și văzul), ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcție de reacțiile receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi și ea rapid adaptată

– Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon. Deși rapidă, preferată pentru mesajele presante, comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele non-verbale.

– Comunicarea unilaterală directă se regăsește în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer răspuns, dar și în cazul unei categorii de reuniuni – ședințe de informare.

– Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Ultimele două sunt suporturi relativ recente față de hârtia folosită de secole în realizarea comunicării. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. În era comunicațiilor electronice, scrisoarea tinde să fie apreciată ca un gest de eleganță și curtoazie.

d) După gradul de oficializare, comunicarea poate fi:

– Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente și descendente, care circulă pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită, scrisă, directă și indirectă, multilaterală și bilaterală. Indiferent de forma în care se folosește, comunicarea rămâne o necesitate pentru reglementarea funcționării organizațiilor.

– Comunicarea informală include zvonuri și bârfe. Cauzată de lipsa de informații sau de informațiile trunchiate ce pot apărea în procesele de relaționare interumană, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

Comunicarea în cadrul grupului de muncă

Comunicarea la locul de muncă are un rol foarte important. Pentru a putea vorbi despre un grup, este necesar sa putem discuta despre o relațiie între membrii acestuia și modul lor de comunicare.

În opinia lui Russu (2001): “comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, alte semen, expresii ale feței, gesturi – care servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale și a celor comune la scara întregii organizații”.
Comunicarea dintre managerii comapaniei si angajații acesteia trebuie sa fie permanentă. Este necesară o stransă legatură progesională pentru a exista roadele muncii lor.

Grupul de muncă este format din toți membrii companiei, iar pentru a putea duce la bun sfârșit sarcinile pe care angajații le au, trebuie sa existe și o comunicare permanentă si eficientă. Comunicarea în cadrul organizației are un rol foarte important pentru evaluarea performanțelor, motivarea angajaților și totodată scaderea ratei fluctuației de personal.

“Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite”(Niculae, 2006).

2.4. FLUCTUAȚIA DE PERSONAL

Pornind de la cele amintite anterior ne punem următoarea întrebare: Ce se întâmplă atunci când organizația nu acordă destulă atenție procesului de evaluare a performanțelor și de motivare a personalului? Răspunsul ar fi că, de cele mai multe ori, aflându-se într-o asemenea situație, oamenii preferă să abandoneze organizația în speranța că vor găsi un loc de muncă mai bun care să se potrivească mult mai bine aspirațiilor și pregătirii lor.

Plecarea angajaților din companie și înlocuirea acestora determină procesul de fluctuație de personal și este un fenomen firesc pe care îl putem întâlni în orice companie. O rată ridicată a migrației forței de muncă are implicații destul de puternice asupra potențialului de creștere al organizației și poate fi foarte costisitoare deoarece presupune costuri pentru selecția și recrutarea candidaților, instruirea și dezvoltarea noilor angajați (Coord. Vlăsceanu, Zamfir, 1998, pp.252-253; Johns, 1998 p.137).

Dar nu în ultimul rând, fluctuația presupune și pierderea unor oameni care deja au o vechime în cadrul companiei și au dobândit în timp anumite competențe și abilități necesare pentru a-și îndeplini cu succes și sarcinile mai dificile (Bentu, s.a.)

De cele mai multe ori plecarea angajaților poate fi cauza diminuării performanțelor organizaționale ceea ce conduce compania spre regres. Este foarte important să se ia măsuri de prevenire a mobilității personalului deoarece există riscul ca organizația să devină ineficientă și bineînțeles își poate pierde o parte din clienți.

Din cele menționate mai sus putem ajunge la concluzia că o forță de muncă motivată și bine educată reprezintă principalul instrument strategic al tuturor firmelor deoarece asigură succesul în afaceri. Evaluarea obiectivă, continuă și corectă a performanțelor individuale ale angajaților precum și stimularea acestora făcând apel la diverse metode și tehnici de motivare previn fluctuația și reprezintă un garant solid în ceea ce privește atingerea obiectivelor generale ale organizației.

Pentru a evita fluctuația de personal este necesara crearea unui mediu de lucru complex angajaților organizației. Ecest mediu complex constă in existența comunicarii organizaționale, motivarea angajtilor companiei și de asemenea evaluarea corecta și periodica a performanțelor acestora.

Prin îndeplinirea acestor criterii scade riscul fluctuației de personal și creste gradul de randament la locul de muncă.

CERCETARE PRIVIND RELAȚIILE DINTRE EVALUARE ȘI MOTIVARE

3.1. Metodologia cercetării

Scop: Lucrarea de față își propune să explice care este legătura dintre procesul de evaluare a performanței și cel de motivare a angajaților în companiile multinaționale, dar și să analizeze dacă aceste procese sunt eficiente și dacă au vreo influență asupra progresului sau regresului organizației.

Ipotezele de lucru de la care voi porni vor fi unele relativ simple și anume:

Evaluarea periodică a performanței crește motivația angajaților.

Acordarea continuă a unui feedback constructiv menține și crește motivația angajaților pentru că îi ajută să se autoevalueze și să ia măsuri de corecție a performanței (dacă este cazul).

Cu cât angajații unei companii sunt mai motivați cu atât rata fluctuației de personal este mai redusă.

Metoda și tehnica de cercetare

Cercetarea pe care mi-am propus să o fac este una de tip calitativ și a fost realizată pe baza interviului individual. Am ales această tehnică de cercetare deoarece am urmărit să explorez părerile și atitudinile angajaților cu privire la evaluarea periodică a performanțelor, dar și să aflu ce anume îi motivează și-i determină să-și presteze serviciile în cadrul unor companii de dimensiuni mari. Un alt aspect pe care l-am luat în calcul a fost fluctuația de personal. În România multe companii se confruntă cu problema mobilității angajaților, de aceea am urmărit măsura în care oferirea unui feedback continuu din partea superiorilor precum și recurgerea la anumite strategii și tehnici de motivare a personalului constituie factori cu rol determinant în luarea deciziilor cu privire la abandonarea organizației sau cresc loialitatea față de aceasta.

Grupul țintă este reprezentat de angajați ai două companii multinaționale cu vârsta cuprinsă între 22 – 31 ani, atât de sex masculin cât și de sex feminin. Un alt aspect de care am ținut cont este vechimea în cadrul companiei. Pentru a demonstra ipotezele de lucru mi se pare foarte important ca respondenții să fie familiari cu cele două procese de evaluare a performanțelor și de motivare, de aceea am intervievat doar persoane care au cel puțin 2 ani în organizație.

Colectarea datelor

Cercetarea calitativă s-a desfășurat pe parcursul a nouă zile din luna mai în două companii multinaționale: Teleperformance și Renault România. Evaluarea și motivarea angajaților diferă de la o organizație la alta, de aceea am și ales aceste companii. Am urmărit să pun în evidență că în organizația în care personalul este mai motivat se înregistrează performanțe mai înalte și o rată a fluctuației mult mai scăzută.

Cercetarea s-a bazat pe realizarea a 16 interviuri individuale semi-structurate. În acest sens au avut loc discuții cu 16 angajați ai celor două companii și anume:

Teleperformance: 6 fete și doi băieți cu vârsta cuprinsă între 22 și 25 de ani. Respondenții au funcția de Agenți Relații Clienți, iar la ora actuală sunt implicați într-un proiect de colectare de creanțe și au o vechime în cadrul companiei de minim 2 ani și 3 luni și maxim de 3 ani și o lună;

Renault România: 7 baieți și o fată având vârsta de 27 – 31 ani. Menționez că persoanele intervievate își desfășoară activitatea în birourile de cercetare/proiectare din București (Grupul Renault are trei sedii în țară). Preponderent aceștia au funcții de inginer (inginer structură, inginer telecomunicații/cercetare – dezvoltare) cu o vechime de minim 2 ani și 9 luni și maxim de aproximativ 6 ani.

Pentru eșantionarea respondenților din compania Renault am încercat să folosesc metoda bulgărelui de zăpadă. Teoretic trebuia să pornesc de la un respondent, iar acesta să-mi recomande alte persoane însă în practică acest lucru nu s-a întamplat deoarece unii intervievați nu au recomandat pe nimeni. Interviurile s-au realizat în mare parte pe baza recomandărilor unei cunoștințe, care a fost și primul respondent, dar și a unui coleg de-al său de muncă.

Respondenții au fost cooperanți într-o măsură mai mare sau mai mică. De exemplu cei de la Teleperformance au avut unele rețineri în exprimarea anumitor opinii, mai ales în ceea ce privește evoluția procesului de evaluare. Mi-am dat seama după gesturile și mimica persoanelor intervievate că de cele mai multe ori aceștia nu sunt mulțumiți de calificativele pe care le obțin în urma evaluării. Unii dintre ei chiar au precizat că pe parcursul activității lor profesionale au fost cazuri în care evaluarea performanțelor și feedbackul oferit de către superiori au fost subiective. Dar mai multe detalii în legătură cu aceste aspecte voi oferi în capitolul următor în care voi analiza răspunsurile intervievaților.

Pe parcursul desfășurării procesului de colectare a datelor am întâmpinat și niște obstacole. Un prim obstacol pe care nu-l pot trece cu vederea a fost selectarea respondenților din compania Teleperformance România. Organizația se confruntă cu problema fluctuației de personal, iar numărul angajaților din Departamentul Operațiuni care au cel puțin 2 ani vechime este foarte scăzut. O altă dificultate a fost refuzul din partea unor salariați ai ambelor companii care au invocat diverse motive cum ar fi lipsa timpului sau prioritatea altor activități.

Principalul rezultat urmărit la finalizarea studiului de cercetare a fost demonstrarea faptului că în companiile în care angajații sunt mai motivați și au o satisfacție profesională mai mare, oferă la rândul lor servicii de calitate ceea ce contribuie la o mai bună funcționare a companiei fiind și unul dintre factorii esențiali ce asigură dezvoltarea potențialului organizațional. O forță de muncă bine educată și motivată reprezintă cheia succesului și a prosperității companiilor și reprezintă un avantaj strategic în orice domeniu. De asemenea, am urmărit dacă programele și tennicile de evaluare a performanțelor și de motivare sunt eficiente în cadrul fiecărei organizații, care sunt punctele tari și punctele slabe ale acestora din perspectiva angajaților și care ar fi eventualele modalități de îmbunătățire.

3.2. Analiza și interpretarea datelor

Pentru început voi face o succintă prezentare a celor două companii în cadrul cărora s-a desfășurat cercetarea.

În termenii lui Burns și Stalker (1961) Teleperformance și Renault România sunt două organizații multinaționale de tip organic, dar care au și anumite caracteristici de organizare mecanice cum ar fi: structuri ierarhice, localizare teoretică a cunoașterii la vârful ierarhiei, interacțiunea dintre superiori și subalterni are loc mai mult pe verticală decât pe orizontală, iar responsabilitățile și drepturile angajaților sunt strict definite încă de la început. Organizațiile activează într-un mediu complex, dinamic și sunt într-o continuă schimbare.

Deși nu este un aspect foarte relevant pentru acest studiu de cercetare, cele două companii au domenii de activitate diferite și anume:

Teleperformance: servicii call center;

Renault România: servicii și produse auto (autoturisme, piese și servicii auto).

Teleperformance România

Teleperformance România este o parte a Companiei Teleperformance Group și este unul dintre liderii mondiali pe piața serviciilor de call center. Compania are sediul în București și a fost fondată în 2004. La ora actuală are peste 500 de angajați. Misiunea organizației este aceea de a-și perfecționa în mod continuu standardele de competență în sfera industriei de contact center și de a oferi clienților servicii de cea mai înaltă calitate.

În prezent compania administrează diverse proiecte în mai multe domenii cum ar fi: Recuperări de Creanțe, Servicii Clienți, Achiziții Clienți și oferă servicii de outsourcing atât în limba română cât și în alte limbi străine: engleză, franceză, germană, italiană, spaniolă, rusă etc. La ora actuală Teleperformance colaborează cu jucători importanți de pe piața românească: bănci, operatori de telefonie mobilă, companii de asigurări (Timotin, 2010).

Discutând cu angajați ai acestei companii am ajuns la concluzia că deși se numără a fi o companie cu un număr mare de angajați, concurența locurilor de muncă nu este atât de mare. Din cauză că organizația nu oferă prea multe posibilități de avansare și de dezvoltare pe plan profesional, multe persoane preferă să abandoneze instituția la scurt timp după semnarea contractului individual de muncă în căutarea unui loc de muncă care să le ofere mai multe oportunități și beneficii pe termen lung. Astfel fluctuația de personal în cadrul companiei este destul de ridicată și de cele mai multe ori o afectează în sens negativ.

Renault România

Renault Technologie Roumanie S.A. face parte din Grupul Renault S.A.S și a fost înființată la data de 26 iunie 2007. Este unicul centru de cercetare/dezvoltare auto din Europa de Est și zona mediterană. Grupul Renault Roumanie (RTR) se consideră a fi una dintre cele mai mari companii din țară, cu un număr mare de angajați (depășește 3000) și este un competitor important pe piața autohtonă. Principalul domeniu de activitate al organizației este oferirea unei game variate de servicii și produse auto (vehicule, piese și accesorii, servicii auto), iar obiectivul strategic este de a proiecta și de a produce vehicule accesibile atât clienților români cât și clienților străini. România este a doua țară după Franța în care Renault are tot de ce este nevoie pentru a produce mașini.

Mediul social influențează într-o măsură considerabilă activitatea firmei. Nivelul educației are un rol major. Cu cât consumatorii sunt mai instruiți, cu atât sunt mai exigenți și cer mai multe informații cu privire la produsele și serviciile pe care intenționează să le achiziționeze. Grupul Renault este conștient de acest fapt de aceea are în vizor o creștere continuă a calității produselor sale. Renault România încearcă să-și coordoneze activitatea în conformitate cu valorile și credințele oamenilor. Este o companie inovatoare orientată către om, spre deosebire de Toyota care este orientată către planetă și BMW care este orientată către automobil.

În prezent RTR are trei locații:

În birourile de studii din București RTR dezvoltă și gestionează mai multe proiecte de autoturisme;

În Mioveni: activități de montaj și mecanică în special pentru uzina Dacia;

Centrul Tehnic TITU (singurul din Europa de Est) dotat cu piste de încercări care permit să analizeze calitatea autoturismelor reproducând mai multe dificultăți pe care le pot întâmpina conducătorii auto.

Conform răspunsurilor angajaților am ajuns la concluzia că Renault România se consideră a fi una dintre cele mai mari companii din țară, unde concurența locurilor de muncă este destul de mare. Ținând cont de diversitatea domeniilor și posturilor disponibile în cadrul companiei, angajații au posibilitatea de a-și pune bazele unei cariere de succes și de a avansa profesional. De asemenea, compania asigură stabilitatea locurilor de muncă, în special pentru persoanele care contribuie la dezvoltarea potențialului organizațional și menținerea poziției de lider pe piață.

După cum am precizat și în capitolul anterior cercetarea s-a bazat pe realizarea a 16 interviuri. În cele ce urmează voi face o analiză comparativă a răspunsurilor oferite de angajații celor două companii. Ghidul de interviu a fost structurat pe mai multe dimensiuni:

Rolul și eficiența procesului de evaluare a performanțelor;

Relevanța feedback-ului oferit în mod continuu de către superiori;

Percepția angajaților cu privire la procesul de motivare (factor principal de performanță);

Fluctuația de personal – consecință a insatisfacției angajaților la locul de muncă.

Rolul și eficiența procesului de evaluare a performanțelor

În opinia respondenților procesul de evaluare a performanțelor are un rol vital atât pentru angajați cât și pentru companie, deși unii dintre ei au amintit și de câteva aspecte negative ale acestuia:

„După părerea mea procesul de evaluare nu constituie un factor de motivare ci mai degrabă e un stres în plus ” (Angajat al companiei Renault).

Un aspect destul de interesant pe care l-am dedus în urma discuțiilor cu angații celor două companii ar fi faptul că frecvența evaluării personalului diferă de la o organizație la alta. Dacă în Teleperformance evaluarea se face săptămânal de către supervizori, iar la sfârșitul lunii primii patru agenți care dau dovadă cele mai bune rezultate la nivel de proiect, sunt recompensați suplimentar, atunci angajații companiei Renault sunt evaluați anual sau cel mult de două ori pe an (depinde de vechimea angajatului în companie, de necesități, de implicarea în anumite proiecte). De cele mai multe ori angajații Renault sunt evaluați de către managerii de departament, dar atunci când este vorba de o promovare în carieră sau de măririle salariale se implică și Departamentul de Resurse Umane. Evaluările sunt făcute pe baza unor documente și fapte concrete legate de performanța persoanei în cauză: implicări și contribuții în diverse activități, raport anual de performanțe, participarea la conferințe și la cursuri de dezvoltare profesională etc.

Atunci când au fost întrebați de eficiența și utilitatea evaluării, majoritatea respondendenților au avut opinii pozitive. Atât respondenții de la Renault cât și cei de la Teleperformance au specificat că procesul de evaluare a performanțelor în cadrul companiei are mai multe roluri printre care se numără: consolidarea comunicării între angajat și angajator, conturarea dezvoltării profesionale în viitor pentru angajat, identificarea trainingurilor necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, măsurarea gradului de performanță într-un an și aplicarea bonusurilor în funcție de acest rezultat și nu în ultimul rând facilitează diferențierea angajaților în vederea repoziționării pe scara ierarhică.

Unii chiar au sugerat ideea că evaluarea ar trebui să fie o cale de a-i arăta unui angajatul care este rolul și valoarea muncii sale în cadrul organizației:

„Este important să îi arăți angajatului că face parte dintr-o companie care înseamnă ceva. La urma urmei jumătate din viață o petrecem muncind. Ținând cont că vorbim de o companie de dimensiuni mari, este posibil ca munca unei persoane din cele câteva sute sau chiar mii cum este și cazul Renault, să nu fie remarcată, iar angajatul poate simți acest lucru” (Angajat al companiei Renault).

Însă au fost și persoane care sunt de părere că evaluarea nu-i ajută să se dezvolte din punct de vedere profesional:

„După părerea mea procesul de evaluare nu este întotdeauna în concordanță cu așteptările reale ale companiei și nu consider că mă ajută într-un fel sau altul”(Angajat al companiei Renault).

Majoritatea respondenților sunt de părere că procesul de evaluare este necesar și benefic pentru ambele părți: atât pentru angajați cât și pentru organizație. Răspunsurile acestora reflectau în mare măsură aceeași idee precum că evaluarea permite monitorizarea personalului, identificarea punctelor slabe și în consecință ameliorarea lor (prin luare de măsuri directe). Eventual (doar în cazul Renault), atunci când se remarcă de câteva ori consecutiv o incompatibilitate cu postul ocupat, se încearcă o mobilitate către un alt post cu care persoana să se acomodeze mai bine, iar dacă este vorba de rea voință se poate ajunge până la concediere.

Cu alte cuvinte procesul de evaluare influențează evoluția, ritmul de lucru, dar și performanțele angajatului. Rezultatele obținute în urma procesului de evaluare stabilește un nivel profesional al angajatului. Practic angajatul își poate urmări nivelul pe o scară profesională și evoluția acestuia după fiecare proces de evaluare. Astfel își poate da seama care sunt standardele și așteptările companie și poate lua măsuri în vederea îmbunătățirii calității muncii sale.

13 respondenți consideră că atribuirea calificativelor reflectă într-o mare măsură competențele și aptitudinile de muncă:

„În opinia mea, calificativele obținute reflectă foarte bine măsură în care activitatea mea răspunde cerințelor companiei și realizează o distincție clară între angajații organizației, din punct de vedere profesional” (Angajat al companiei Renault).

Am remarcat că intervievații companiei Teleperformance au fost mai reticenți cu privire la acest subiect, doar trei dintre ei au recunoscut că nu sunt destul de mulțumiți de calificativele obținute:

„După părerea mea evaluarile sunt aleatorii, iar calificativele obținute nu reflectă mereu competența mea și nu sunt suficient de aproape de realitate. Câteodată consider că nu aș fi putut face altceva mai bine decât am făcut […]” (Angajat al companiei Teleperformance).

Așadar, percepția angajaților în ceea ce privește procesul de evaluare a performanțelor este una preponderent pozitivă. Indicii de performanță stabiliți și evaluați îi ajută să afle la ce nivel se află și ce anume ar trebui să corecteze și să îmbunătățească pentru a atinge atât standardele dorite de ei înșiși cât și cele cerute de ierarhie.

Evaluarea performanțelor se realizează atât in scopul de a vedea care este evoluția angajatului din punct de vedere profesional, dar și care este evoluția sa în cadrul companiei. Prin figura de mai jos se poate observa diferența de perceptie a angajaților din cele doua companii despre procesul de evaluare a performanțelor. Acești angajați au perceput evaluarea performanțelor, doar ca pe un sistem de analiză al randamentului la locul de muncă, si nu ca pe un avantaj pentru îmbunătățirea sistemului de valori și informații pe plan profesional și de cele mai multe ori cu un mare avantaj și pe plan personal.

Figura 3. Gradul de multumire a respondenților din grupul Teleperformance cu privire la procesul de evaluare a performanțelor

Figura 4. Gradul de multumire a respondenților din grupul Renault cu privire la procesul de evaluare a performanțelor

Feedback-ul

Feedback-ul este un mesaj venit din partea superiorilor, colegilor de muncă și se bazează pe observarea comportamentului și a rezultatelor unui angajat (Rotaru și Prodan, 2001, p.117).

Respondenții din compania Teleperformance susțin că primesc feedback destul de des, sunt perioade în care primesc chiar de 3 ori pe săptămână. Dar atunci când acesta vine sub formă de reproș, există riscul apariției unui sentiment de nesiguranță din partea angajatului în ceea ce privește compatibilitatea acestuia cu atribuțiile postului:

„Atunci când feedback-ul e transmis într-o manieră adecvată mă influențează să îmi dau silinta și mă ambiționează pe moment pentru că simt că pot face ceva folositor care ajută echipa, însă dacă e sub formă de reproș constant nu consider că ajută deloc la dezvoltarea mea profesională” (Angajat al companiei Teleperformance).

Figura 5. Gradul de multumire al respondenților din grupul Teleperformance în legătură cu feedback-ul primit

Cei de la Renault consideră că nu primesc feedback suficient de des din partea managerilor, maxim de 2 ori pe an, în schimb din partea colegilor de echipă au parte de acesta destul de des. Este interesant de remarcat faptul că uneori feedback-ul primit din partea colegilor i-a ajutat mult mai mult pe unii dintre ei în îndeplinirea sarcinilor de muncă decât cel primit de la managerul general. Aceștia consideră că primirea unui feedback din partea colegilor de proiect are un rol benefic mai ales dacă este primit într-un interval scurt de timp. În primul rând pentru că le permite să-și revadă greșelile, să le corecteze și să mențină firul constructiv pentru a oferi un randament mai bun, iar în al doilea rând pentru că asigură o mai bună funcționare a echipei și contribuie la atingerea obiectivelor propuse. Însă eficiența feedback-ului depinde și de capacitatea membrilor echipei de a colabora și de a comunica deschis între ei.

Figura 6. Gradul de multumire al respondenților din grupul Relault în legătură cu feedback-ul primit

Atât cei de la Renault cât și cei de la Teleperformance au recunoscut că, în calitate angajat ai unei companii de mari dimensiuni, simt nevoia de a primi un feedback pozitiv. Asta pentru simplul fapt că printr-o atitudine pozitivă a șefului și angajatul va avea la rândul lui un comportament pozitiv, iar un sentiment de împlinire dat de aprecierea performanțelor muncii este uneori mai important decât renumerația financiară:

„[…] La urma urmei oamenii au apărut înaintea banilor, iar sentimentele și trăirile erau acolo cu mult timp înainte ca omul să înceapă a-și construi societatea. După părerea mea aprecierea prin feedback pozitiv dă cele mai mari roade în vederea motivării angajatului. Cel puțin a angajatului care nu dispune de un profil superficial, ci de calități morale superioare și o etică corespunzătoare” (Angajat al companiei Renault).

În opinia respondenților, feedback-ul cu caracter negativ are un rol constructiv deoarece îi determină să se gândească la îmbunătățirea punctelor slabe și la modul în care ar putea să acționeze în viitor pentru a deveni mai eficienți. Altfel spus, feedback-ul negativ le arată unde au greșit, ce trebuie reparat și pe ce perimetru trebuie să se concentreze mai mult pentru a ajunge la standardele necesare pentru performanță. Acesta duce la ambitie și la îmbunătățirea punctelor slabe, dar: „[…] nu și la competiție pentru că într-o companie de dimensiuni mari trebuie să existe doar spiritul de echipă” (Angajat al companiei Teleperformance).

Respondenții sunt de părere că un feedback comunicat în mod corect și adecvat, indiferent de natura lui și din partea cui vine, impulsionează și pune în evidență faptul că întotdeauna este loc pentru perfecționare. Acesta face posibilă o mai bună înțelegere a individului cu privire la standardul de performanță cerut de companie, dar și identificarea, respectiv învățarea dacă este cazul a competențelor și abilităților care contribuie la dezvoltarea potențialului profesional.

Percepția angajaților cu privire la procesul de motivare

În timpul desfășurării interviurilor s-a discutat despre relația dintre procesul de motivare și cel de evaluare a performanțelor, despre politica de recompensare și beneficii precum și despre posibilitatea de dezvoltare profesională în cadrul companiei.

Aproximativ jumătate din respondenți (mai exact șapte persoane și toate din cadrul companiei Renault) consideră că există o legătură directă între procesul de evaluare și cel de motivare. Evaluarea este o cale care permite atât managerilor cât și Departamentului de Resurse Umane să selecteze candidații cu potențial pentru a fi propuși să fie promovați, să încurajeze angajații să se implice și în alte activități pentru a crește provocările domeniului în care lucrează, de asemenea pot stabili și acorda anumite măriri salariale. Cu alte cuvinte, evaluarea constituie metoda de selecție a angajaților, în funcție de aptitudini, performanțe, rezultate, iar ulterior: „Motivarea celor selectați reprezintă o „investiție” a organizației în propria dezvoltare” (Angajat al companiei Renault)

Figura 7. Gradul de multumire al respondenților din grupul Relault în legătură cu procesul de motivare

Cei de la Teleperformance susțin că deși la nivel teoretic este o conexiune între cele două procese, în practică nu se întâmplă așa din cauză că posibilitățile de promovare în cadrul companiei sunt minime, cursuri de dezvoltare profesională nu se organizează, iar persoanele care dau dovadă de performanțe înalte sunt recompensate suplimentar, dar ca valoare financiară sunt foarte mici, aceasta constituind și singura sursă de motivare. Persoanele cu care am discutat sunt implicate într-un proiect de colectare de creanțe, iar la nivelul proiectului lor, doar patru agenți cu cele mai bune rezultate beneficiază de acele bonusuri. De aceea pentru ei evaluarea reflectă aspectul profesional al productivității, dar nu și pe cel material: „[…] evaluarea angajaților ar trebui să constituie, pe de o parte, o modalitate de „a motiva” personalul organizației să manifeste un interes crescând față de activitatea pe care o desfășoară, iar, pe de altă parte, să reprezinte instrumentul cel mai adecvat pentru a selecta persoanele cu un nivel de performanță ridicat, însă acest lucru nu se întâmplă deocamdată în organizația noastră” (Angajat al companiei Teleperformance).

Figura 8. Gradul de multumire al respondenților din grupul Teleperformance în legătură cu procesul de motivare

Dacă ar fi să fac o analiză comparativă a răspunsurilor cu privire la sistemul de recompensare și beneficii aș ajunge la concluzia că cei din Teleperformance nu sunt deloc mulțumiți de recompensele și oportunitățile oferite de firmă, de aceea majoritatea dintre ei nu se văd profesând pe o perioadă mai îndelungată în cadrul companiei. Unii dintre ei susțin că la ora actuală sunt în căutarea unui nou loc de muncă care să se potrivească mai bine cu nivelul pregătirii lor și care să le asigure într-o mai mare măsură satisfacerea nevoilor personale.

În schimb, cei de la Renault susțin că sunt destul de mulțumiți de beneficiile și oportunitățile oferite, dar după cum spunea și un angajat: „întotdeauna este loc de mai bine”. Spre deosebire de Teleperformance, Renault, pe lângă acordarea primelor anuale, de concediu și de sărbători, oferă un cadru larg de dezvoltare profesională. Spectrul domeniilor și posturilor este foarte vast, iar posibilitățile de avansare sunt destul de reale asigurând un nivel de promovare pentru fiecare specializare în parte, totul fiind descentralizat și cu influențe reduse din partea conducerii centrale.

Un alt avantaj celor de la Renault față de cei de la Teleperformance ar fi că aceștia au oportunitatea de a participa la diverse cursuri de formare personală și profesională care contribuie la: „[…] deschiderea unor noi orizonturi și la creșterea potențialului de dezvoltare” (Angajat al companiei Renault).

Legat de politica de recompensare, majoritatea respondenților de la Renault (6 persoane) consideră că recompensele financiare primează în fața celor non-financiare deoarece acestea, după părerea lor deschid mai multe perspective: „[…] când dispui de bani dispui și de alegeri. Mă motivează într-un anumit sens recunoașterea și aprecierea rezultatelor mele, dar nu poți plăti facturile cu un simplu „Bravo”venit din partea superiorului” (Angajat al companiei Renault).

Ceilalți doi respondenți ai Renault sunt de părere că ar trebui să existe un mix de recompense, atât financiare cât și non-financiare. Conform răspunsurilor acestora partea financiară este cea care la început îi îndeamnă să accepte sau nu o oferta de serviciu, dar dacă nu există posibilități de promovare, proiecte noi, schimburi de experiență între departamente, cursuri și training-uri de dezvoltare personală și profesională, un cadru social amiabil la serviciu angajații nu manifestă un interes la fel de sporit față de sarcinile de muncă deoarece partea financiară nu poate substitui anumite beneficii de natură non-financiară.

Dacă ar fi să ajung la o concluzie cu privire la motivarea angajaților în cele două companii, atunci aș afirma că procesul de motivare diferă de la o companie la alta. Dacă Renault investește în dezvoltarea potențialului fiecărui angajat și-i recompensează pe măsura performanțelor atinse, atunci Teleperformance nu acordă o atenție prea mare strategiilor de motivare, iar angajații nu sunt deloc satisfăcuți de sistemult de recompensare. Se pune accent mai mult pe numărul angajaților decât pe eficiență și calitate. Din această cauză mulți dintre ei preferă să abandoneze organizația.

Fluctuația de personal

Din discuțiile avute cu angajații celor două companii multinaționale am dedus faptul că Teleperformance se confruntă cu această problemă încă de la înființare, iar Renault a fost afectată de problema mobilității angajaților în momentul în care a început criza economică, deși nici atunci nu a plecat un număr foarte mare de persoane, dar la ora actuală lucrurile s-au echilibrat și situația s-a stabilizat.

Respondenții sunt de părere că fluctuația de personal poate afecta grav o companie în mai multe moduri: scăderea performanței organizaționale, demotivarea unor angajați care au de-acum mai mult de muncă pe același salariu și poziție, crează stres care poate afecta sănătatea angajaților, de asemenea îi poate determina și pe cei rămași să abandoneze instituția.

Cu alte cuvinte fluctuația de personal are implicații destul de puternice asupra potențialului de dezvoltare al unei organizații și o conduce spre regres deoarece pierde oameni cu experiență și cu performanțe bune. Aceasta înseamnă, în primă instanță, repetate eforturi, inclusiv materiale, de a pregăti și instrui noi angajați. Aceștia sunt nevoiți să o ia de la zero și durează până dobândesc abilitățile cerute de postul în cauză. De aceea este foarte important ca organizația să își selecteze cu mare atenție personalul, de la începuturi și să mențină, pe cât posibil aceeași echipă.

Unii respondenți de la Renault au specificat că au fost cazuri în care plecarea anumitor colegi a reprezintat pentru ei o șansă în plus de a fi promovați, iar gândul la această idee a avut un efect benefic asupra muncii prestate deoarece și-au îndeplinit sarcinile într-un timp mai scurt și au fost impulsionați să învețe mai multe pentru a crește în carieră.

Atât cei de la Renault cât și cei de la Teleperformance susțin ideea că în majoritatea cazurilor angajații se văd nevoiți să se orienteze spre altă activitate doar atunci când nu sunt suficient de motivați și nu sunt satisfăcuți fie din punct de vedere financiar (salariul nu este în concordanță cu eforturile depuse, lipsa sau insuficiența bonusurilor și beneficiilor care au valoare materială) sau non-financiar (posibilități minime de a avansa în ierarhie, imposibilitatea de a se dezvolta din punct de vedere personal și profesional), fie din punctul de vedere al stării de spirit și al percepției față de munca pe care o prestează (mediul de muncă neprietenos, relații divergente cu superiorul, rutina, alte surse deviante cum ar fi zgomotul prea mare care provoacă stări de stres și oboseală etc): „Dacă nu ești motivat, îți faci treaba ca un robot și atât. Asta până ajungi în punctul în care nu mai poți și îți cauți ceva mai bun” (Angajat al companiei Teleperformance).

În concluzie putem afirma că Teleperformance se confruntă cu problema fluctuației din cauză că personalul nu este suficient de motivat. Respondenții sunt de părere că pentru stabilizarea situației curente (nivel de mobilitate a personalului foarte ridicat) este necesar ca organizația să-și impulsioneze angajații prin diverse metode de recompensare atât financiare cât și non-financiare. În opinia lor nu este decât în beneficiul companiei să facă în așa fel încât să-și păstreze oamenii cu experiență și cu performanțe înalte.

Deși situația companiei Renault este destul de stabilă, în cadrul discuțiilor respondenții au menționat că ar schimba câteva aspecte privind evoluția proceselor de evaluare și de motivare a personalului. În primul rând o parte dintre ei și-ar dori ca evaluarea să se facă prin aplicarea unor teste periodice în loc de o urmărire a activității pe parcursul anului. În felul acesta, consideră ei, s-ar putea afla nivelul fiecărui angajat și astfel acesta nu va fi penalizat dacă a avut o perioadă mai puțin bună în momentul evaluării. În al doilea rând selectarea personalului ar trebui să se bazeze pe criterii obiective, candidații trebuie să dea dovadă de aptitudini și cunoștințe care să se potrivească cu fișa postului, iar promovarea în ierarhie pe bază de relații să fie eliminată. Iar trei dintre respondenți ar acorda șanse egale de angajare atât persoanelor cu experiență cât și celor începătoare deoarece experiența constituie un avantaj, însă nu o garanție a faptului că pot aduce un aport la dezvoltarea companiei.

Făcând o sinteză a celor menționate mai sus pot spune că procesul de evaluare a performanțelor și cel de motivare au un rol vital într-o organizație. Angajații sunt cei care contribuie la progresul sau la regresul unei companii de aceea este necesar ca să fie recompensați pe măsura eforturilor depuse. Evoluția procesului de evaluare, comunicarea feedback-ului din partea superiorilor precum și strategiile și metodele de motivare diferă foarte mult în cele două companii în cadrul carora s-a desfășurat cercetarea. Este vizibil faptul că Renault investește în angajați, iar persoanele intervievate au recunoscut că pentru ei contează foarte mult acest aspect și se gândesc să-și presteze serviicile aici pe termen lung. Cei de la Teleperformance afirmă contrariul despre compania lor. Chiar dacă persoanele cu care am discutat au o vechime de 2-3 ani, ei susțin că nu sunt destul de motivați să rămână în companie pe o perioadă mai îndelungată, iar la ora actuală acceptă situația doar din cauza condițiilor de criză economică.

Recomandări

Fiecare din cele două comapanii se confruntă cu probleme disfuncționale în cadrul departamentului de Resurse Umane. Acest departament a fost creat cu scopul de a satisface nevoile angajaților pentru ca aceștia să poată desfăsura cu succes sarcinile pe care le au pentru bunăstarea organizației în care lucrează.

Lipsa de motivare a angajaților și de evaluare a performanțelor are ca rezultat fluctuația de personal la un grad ridicat. Prin fluctuație de personal se înțelege pierderea de timp și resurse în angajarea oamenilor și totodată în pregătirea acestora.

O bună investiție în capitalul uman aduce profit comapaniei. Prin oamenii bine pregătiți și motivați există un risc mic de pierdere de fonduri și o posibilitate mare de câștig pe plan economic. Investind în capitalul uman se investește de fapt în întreaga orgaizație și in gradul de evoluție al companiei.

CONCLUZII

În lucrarea de față am încercat să găsesc niște răspunsuri pentru câteva întrebări care fac la ora actuală subiectul unui număr foarte mare de discuții în cadrul oricărei companii.

În acest sens am discutat cu 16 angajați ai două companii multinaționale (Teleperformance și Renault) despre derularea procesului de evaluare a performanțelor, despre metodele și tehnicile de motivare la care fac apel managerii doar ca să-și mențină subalternii în sensul dorit, dar și despre principalii factori care îi determină pe angajați să demisioneze și să se deplaseze la alte companii.

Cercetarea s-a bazat pe trei ipoteze de lucru. În ceea ce urmează voi argumenta dacă în urma acestui studiu de cercetare le-am confirmat pe fiecare în parte.

Primele două ipoteze se referă la existența unei relații de reciprocitate între procesul de evaluare a performanțelor, motivare și feedback. Pe parcursul cercetării respondenții au confirmat acest lucru. Majoritatea dintre ei consideră că atunci când sunt evaluați au posibilitatea de a-și testa progresul și de a afla la ce nivel se află. Răspunsul primit din partea superiorilor, indiferent dacă este unul pozitiv sau negativ, are un rol motivator. În cazul în care au atins rezultate foarte bune sunt satisfăcuți din punct de vedere profesional, au acel sentiment că munca lor este apreciată la adevărata sa valoare și că toate eforturile depuse nu au fost în zadar, iar în cazul în care au obținut rezultate mai puțin bune sunt mai motivați să-și îmbunătățească performanțele, iar pe viitor să nu mai comită aceleași greșeli.

Evaluarea este o modalitate de a face o distincție între persoanele performante și cele mai puțin performante, astfel îi ajută pe angajați să-și descopere punctele slabe, să le perfecționeze și să devină mai buni în ceea ce fac.

Unii angajați ai companiei Renault în urma evaluării au avansat pe scara ierarhică, alții au obținut anumite măriri salariale sau alte beneficii atât cu valoare financiară cât și cu valoare non-financiară. Altfel spus, superiorii și Departamentul de Resurse Umane își pot da seama de adevarata valoare a unui angajat atunci când îi evaluează activitatea și rezultatele muncii și astfel pot lua o decizie cu privire la determinarea condițiilor de promovare sau retrogradare a angajaților, dar și la modalitățile de recompensare în funcție de performanțele atinse.

În cadrul companiei Teleperformance politica de recompensare nu se modifică în funcție de rezultatele obținute. Dar cu toate acestea intervievații au confirmat faptul că evaluarea îi motivează să devină mai buni din punct de vedere profesional. Unii dintre ei au recunoscut că au observat o îmbunătățire a rezultatelor după ce au urmat indicațiile oferite de superior în urma evaluării.

Din cele menționate mai sus pot afirma cu certitudine că primele două ipoteze de lucru: 1. „Evaluarea periodică a performanței crește motivația angajaților” și 2. „Acordarea continuă a unui feedback constructiv menține și crește motivația angajaților pentru că îi ajută să se autoevalueze și să ia măsuri de corecție a performanței (acolo unde este cazul)” au fost confirmate.

În urma analizei datelor am ajuns la concluzia că am demonstrat și a treia ipoteză: „Cu cât angajații unei companii sunt mai motivați cu atât rata fluctuației de personal este mai redusă”.

Persoanele cu care am discutat au afirmat că în majoritatea cazurilor principalul factor care îl determină pe un angajat să ia hotărârea de a demisiona din proprie inițiativă este cel legat de motivare. Atunci când un individ consideră că nu este îndreptățit și recompensat în funcție de rezultate, iar organizația nu-i oferă alte oportunități care să-l stimuleze, preferă să-și caute un loc de muncă mai bun care să se potrivească mai bine competențelor, pregătirii profesionale, dar și așteptărilor sale.

Teleperformance are o problemă destul de gravă în acest sens. Respondenții au specificat că au fost perioade în care angajații și-au dat demisia și au plecat în masă, iar organizația nu a avut decât de pierdut în urma acestui fapt și bineînțeles a suportat consecințele. A urmat o perioadă de regres, din cauză că angajații rămași nu făceau față solicitărilor. Cu toate acestea, intervievații consideră că managerii și Departamentul de Resurse Umane nu se implică suficient de mult în găsirea unor metode de stimulare a personalului pentru a-și păstra oamenii cu experiență și care dau dovadă de rezultate bune.

Spre deosebire de Teleperformance, rata fluctuației în Renault este mult mai scăzută. Angajații susțin că deși sunt câteva aspecte care necesită îmbunătățiri, sunt destul de mulțumiți de beneficiile și oportunitățile oferite de companie mai ales în această perioadă de declin economic.

Resursa umana este foarte importantă pentru funcționarea sistemului managerial și a persoanelor aflate în subordine. Printr-o resursa umana bine pregatită, motivată și evaluată corespunzător se ajunge la o performantă greu de depăsit și nu în ultimul rând la o bunăfuncționare a companiei din care resursa respectivă face parte. Iar prin acest lucru se ajunge la marirea profitului organizației și implicit a satisfacerii necesitaților angajaților, putând fi atinse toate stadiile din piramida lui Maslow.

Conchid cu ideea că la finalizarea studiului de cercetare am demonstrat cele trei ipoteze de lucru de la care am plecat. O evaluare periodică a angajaților ce se bazează pe criterii obiective, acordarea unui feedback constructiv care să pună în evidență faptul că întotdeauna este loc pentru perfecționare, precum și identificarea unor oportunități de motivare contribuie la creșterea potențialului de dezvoltare al oricărei organizații.

BIBLIOGRAFIE

American Management Association. Model of High-Performance Organizations, în How To Build A High-Performance Organization. [online] disponibil la http://www.gsu.edu/images/HR/HRI-high-performance07.pdf;

Bentu, D. (s.a.). Fluctuația de personal. [online] disponibil la http://psihointegrativa.ro/fluctuatia-de-personal;

Burns, T și Stalker, G. 1963. Structuri mecanice și structuri organice. Trad. Bondar, F., Ene, T. și Fărcășanu, I. (editori). Selecție făcută de către M. Vlăsceanu (s.a.) . Teorie organizațională. Culegere de texte. București, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Științe Politice;

Brudan, A. (s.a.). Integrated performance management: Linking strategic, operational and individual performance. Australia, Universitatea din Melbourne, [online] disponibil la http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1090.pdf;

Chelcea, S. 2007. Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative. București, Editura Economică;

Georgescu, M. 2011. Mai reușesc banii să motiveze? [online] disponibil la http://sharexperience.ro/?p=420;

Johns, G. 1998. Cap.5 Valori, atitudini și satisfacția în muncă, Cap.6 Teoriile motivației în muncă și Cap.7 Practica motivării, în Comportament organizațional, București, Editura Economică;

Lefter Viorel, Marinas Cristian, Nica Elvira, 2007, Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti;

Manolescu, A. 2001. Evaluarea performanțelor, în Managementul resurselor umane. București: Editura Economică;

Minulescu, M., 2004 Comunicarea organizațională, București, f.e., 2005;

Kilduff, M. și Corley, K. 2000. Organizational Culture from a Network Perspective, în Ashkanasy, N., Wilderom, C. și Peterson, M. Handbook of Organizational Culture and Climate. Sage Publications;

Nae, D. 2007. Strategii și tehnici de motivare. [online] disponibil la http://www.sfin.ro/articol_7563/strategii_si_tehnici_de_motivare.html;

Niculae, T., Gheorghită I și Gheorghiță, D., 2006, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, București, Editura Ministerului Administrației și Internelor;

Osoian, C. 2006. Cap.3.2 Evaluarea performanței profesionale și Cap.4 Motivarea și recompensarea resurselor umane, în Managementul resurselor umane. Cluj Napoca, Presa Universitară Clujeană;

Panisoara G., Panisoara I., 2005, Motivarea Eficienta, Editura Polirom, Bucuresti;

Pitariu, D. Horia. 2000. Cap 5.4 Feedback și performanță, în Managementul Resurselor Umane: evaluarea performanțelor profesionale. București, ALL Beck;

Popa, M. 2008. Cap.3 Evaluarea performanței profesionale, în Introducere în psihologia muncii. Iași, Polirom;

Popescu, D., 2010, Managementul general al firmei, București, f.e.;

Preda, M. 2006. Cap.4.4 Procesul de motivare în organizații și Cap.5 Performanța în organizații, în Comportament organizațional. Iași, Polirom;

Rădulescu, M. 2011. Cum să oferi feedback pozitiv corect. [online] disponibil la http://www.cariereonline.ro/articol/cum-sa-oferi-feedback-pozitiv-corect;

Rău, F. 2009. Evaluarea performanțelor și dezvoltarea angajaților. [online] disponibil la http://www.rauflorin.ro/evaluarea-performantei-si-dezvoltarea-salariatilor;

Rotaru, A. și Prodan, A. 2001. Cap.7 Motivația pentru muncă și Cap.11 Evaluarea performanțelor personalului, în Managementul resurselor umane. Iași, Editura Sedcom Libris;

Russu, C. (2001) Comunicarea organizațională, în volumul Sistemul informațional managerial al organizației. București: Editura Economică

Timotin, T. 2010. Teleperformance are un nou CEO. [online] disponibil la http://www.ecomunicate.ro/comunicate-de-presa/afaceri-comert/2/teleperformance-romania-are-un-nou-ceo-9335.html;

Țînț, T. 2004. Strategii de motivare a angajaților. [online] disponibil la http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf;

Vlăsceanu, L. și Zamfir, C. (coord.). 1998. Dicționar de Sociologie. [online] disponibil la: http://bibliotecagri.blogspot.com/ 2011/05/ dictionar-de-sociologie-vlasceanu. html;

Vocilă, A. 2010. Metode și tehnici generale de conducere. [online] disponibil la: http://andreivocila.wordpress.com/2010/05/09/metode-si-tehnici-generale-de-conducere/;

ALTE SURSE:

Departamentul de Comunicare al Companiei Renault;

Departamentul de Resurse Umane al Companiei Teleperformance;

www.renault-technologie-roumanie.com

www.renault.ro

ANEXĂ

GHID DE INTERVIU

Profilul persoanei intervievate

Vârsta, funcția ocupată.

De cât timp sunteți angajatul acestei companii?

Peste 5 ani vă vedeți profesând în această organizație?

Evaluarea performanțelor

Claritatea sarcinilor și a obiectivelor

Vi s-au comunicat încă de la început care sunt așteptările firmei de la Dvs? Dacă da, în ce mod și de către cine ( manageri, supervizori, Departamentul de Resurse Umane)?

Aveți neclarități în ceea ce privește rolul Dvs în companie? Dacă da, în ce constau acestea?

Cât de mult vă implicați în îndeplinirea sarcinilor zilnice?

Utilitatea procesului de evaluare

Cât de des sunteți evaluat la locul de muncă de către superiori sau de către Departamentul de Resurse Umane?

După părerea Dvs care este rolul procesului de evaluare a performanțelor?

În ce măsură calificativele obținute în urma evaluării reflectă aptitudinile și competențele Dvs de muncă?

Cum vă ajută acest proces de evaluare să observați care sunt așteptările companiei de la Dvs, în calitate de angajat?

Feedback-ul

Primiți feedback? Cât de des?

În ce măsură considerați că vă ajută acordarea unui feedback să vă îmbunătățiți performanțele?

Cum vă motivează feedbackul pe care îl primiți în urma evaluării, indiferent dacă este unul pozitiv sau unul negativ?

Motivarea angajaților

În opinia Dvs care este legătura dintre motivarea angajaților și procesul de evaluare periodică a performanțelor?

Cât de mulțumit sunteți de sistemul de recompensare și beneficii? Argumentați indiferent de răspuns.

Care recompense vă stimulează mai mult, cele financiare sau cele non-financiare? Argumentați.

Cum vă motivează participarea la cursurile de dezvoltare profesională?

Considerați că aveți posibilități de avansare și dezvoltare a carierei în cadrul companiei?

Fluctuația de personal

După părerea Dvs compania la care lucrați se confruntă cu problema fluctuației de personal?

Cum credeți că afectează organizația?

Ce influență are motivarea angajaților asupra fluctuației de personal?

Încheiere

Dacă ați fi pentru o zi șeful Departamentului de Resurse Umane al companiei în care lucrați, ce măsuri ați lua cu privire la îmbunătățirea procesului de evaluare a performanțelor și cel de motivare al angajaților? Ați implementa ceva nou? Ce ați vrea să schimbați?

BIBLIOGRAFIE

American Management Association. Model of High-Performance Organizations, în How To Build A High-Performance Organization. [online] disponibil la http://www.gsu.edu/images/HR/HRI-high-performance07.pdf;

Bentu, D. (s.a.). Fluctuația de personal. [online] disponibil la http://psihointegrativa.ro/fluctuatia-de-personal;

Burns, T și Stalker, G. 1963. Structuri mecanice și structuri organice. Trad. Bondar, F., Ene, T. și Fărcășanu, I. (editori). Selecție făcută de către M. Vlăsceanu (s.a.) . Teorie organizațională. Culegere de texte. București, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Științe Politice;

Brudan, A. (s.a.). Integrated performance management: Linking strategic, operational and individual performance. Australia, Universitatea din Melbourne, [online] disponibil la http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1090.pdf;

Chelcea, S. 2007. Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative. București, Editura Economică;

Georgescu, M. 2011. Mai reușesc banii să motiveze? [online] disponibil la http://sharexperience.ro/?p=420;

Johns, G. 1998. Cap.5 Valori, atitudini și satisfacția în muncă, Cap.6 Teoriile motivației în muncă și Cap.7 Practica motivării, în Comportament organizațional, București, Editura Economică;

Lefter Viorel, Marinas Cristian, Nica Elvira, 2007, Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti;

Manolescu, A. 2001. Evaluarea performanțelor, în Managementul resurselor umane. București: Editura Economică;

Minulescu, M., 2004 Comunicarea organizațională, București, f.e., 2005;

Kilduff, M. și Corley, K. 2000. Organizational Culture from a Network Perspective, în Ashkanasy, N., Wilderom, C. și Peterson, M. Handbook of Organizational Culture and Climate. Sage Publications;

Nae, D. 2007. Strategii și tehnici de motivare. [online] disponibil la http://www.sfin.ro/articol_7563/strategii_si_tehnici_de_motivare.html;

Niculae, T., Gheorghită I și Gheorghiță, D., 2006, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, București, Editura Ministerului Administrației și Internelor;

Osoian, C. 2006. Cap.3.2 Evaluarea performanței profesionale și Cap.4 Motivarea și recompensarea resurselor umane, în Managementul resurselor umane. Cluj Napoca, Presa Universitară Clujeană;

Panisoara G., Panisoara I., 2005, Motivarea Eficienta, Editura Polirom, Bucuresti;

Pitariu, D. Horia. 2000. Cap 5.4 Feedback și performanță, în Managementul Resurselor Umane: evaluarea performanțelor profesionale. București, ALL Beck;

Popa, M. 2008. Cap.3 Evaluarea performanței profesionale, în Introducere în psihologia muncii. Iași, Polirom;

Popescu, D., 2010, Managementul general al firmei, București, f.e.;

Preda, M. 2006. Cap.4.4 Procesul de motivare în organizații și Cap.5 Performanța în organizații, în Comportament organizațional. Iași, Polirom;

Rădulescu, M. 2011. Cum să oferi feedback pozitiv corect. [online] disponibil la http://www.cariereonline.ro/articol/cum-sa-oferi-feedback-pozitiv-corect;

Rău, F. 2009. Evaluarea performanțelor și dezvoltarea angajaților. [online] disponibil la http://www.rauflorin.ro/evaluarea-performantei-si-dezvoltarea-salariatilor;

Rotaru, A. și Prodan, A. 2001. Cap.7 Motivația pentru muncă și Cap.11 Evaluarea performanțelor personalului, în Managementul resurselor umane. Iași, Editura Sedcom Libris;

Russu, C. (2001) Comunicarea organizațională, în volumul Sistemul informațional managerial al organizației. București: Editura Economică

Timotin, T. 2010. Teleperformance are un nou CEO. [online] disponibil la http://www.ecomunicate.ro/comunicate-de-presa/afaceri-comert/2/teleperformance-romania-are-un-nou-ceo-9335.html;

Țînț, T. 2004. Strategii de motivare a angajaților. [online] disponibil la http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf;

Vlăsceanu, L. și Zamfir, C. (coord.). 1998. Dicționar de Sociologie. [online] disponibil la: http://bibliotecagri.blogspot.com/ 2011/05/ dictionar-de-sociologie-vlasceanu. html;

Vocilă, A. 2010. Metode și tehnici generale de conducere. [online] disponibil la: http://andreivocila.wordpress.com/2010/05/09/metode-si-tehnici-generale-de-conducere/;

ALTE SURSE:

Departamentul de Comunicare al Companiei Renault;

Departamentul de Resurse Umane al Companiei Teleperformance;

www.renault-technologie-roumanie.com

www.renault.ro

ANEXĂ

GHID DE INTERVIU

Profilul persoanei intervievate

Vârsta, funcția ocupată.

De cât timp sunteți angajatul acestei companii?

Peste 5 ani vă vedeți profesând în această organizație?

Evaluarea performanțelor

Claritatea sarcinilor și a obiectivelor

Vi s-au comunicat încă de la început care sunt așteptările firmei de la Dvs? Dacă da, în ce mod și de către cine ( manageri, supervizori, Departamentul de Resurse Umane)?

Aveți neclarități în ceea ce privește rolul Dvs în companie? Dacă da, în ce constau acestea?

Cât de mult vă implicați în îndeplinirea sarcinilor zilnice?

Utilitatea procesului de evaluare

Cât de des sunteți evaluat la locul de muncă de către superiori sau de către Departamentul de Resurse Umane?

După părerea Dvs care este rolul procesului de evaluare a performanțelor?

În ce măsură calificativele obținute în urma evaluării reflectă aptitudinile și competențele Dvs de muncă?

Cum vă ajută acest proces de evaluare să observați care sunt așteptările companiei de la Dvs, în calitate de angajat?

Feedback-ul

Primiți feedback? Cât de des?

În ce măsură considerați că vă ajută acordarea unui feedback să vă îmbunătățiți performanțele?

Cum vă motivează feedbackul pe care îl primiți în urma evaluării, indiferent dacă este unul pozitiv sau unul negativ?

Motivarea angajaților

În opinia Dvs care este legătura dintre motivarea angajaților și procesul de evaluare periodică a performanțelor?

Cât de mulțumit sunteți de sistemul de recompensare și beneficii? Argumentați indiferent de răspuns.

Care recompense vă stimulează mai mult, cele financiare sau cele non-financiare? Argumentați.

Cum vă motivează participarea la cursurile de dezvoltare profesională?

Considerați că aveți posibilități de avansare și dezvoltare a carierei în cadrul companiei?

Fluctuația de personal

După părerea Dvs compania la care lucrați se confruntă cu problema fluctuației de personal?

Cum credeți că afectează organizația?

Ce influență are motivarea angajaților asupra fluctuației de personal?

Încheiere

Dacă ați fi pentru o zi șeful Departamentului de Resurse Umane al companiei în care lucrați, ce măsuri ați lua cu privire la îmbunătățirea procesului de evaluare a performanțelor și cel de motivare al angajaților? Ați implementa ceva nou? Ce ați vrea să schimbați?