Analiza Comparativa a Politicilor de Resurse Umane. Evolutie Practici Si Tendinte Sectorul Public Versus Sectorul Privat

Introducere

Trăim într-o lume în continuă dezvoltare economică, socială, politică și transfrontalieră. Societatea și în special organizațiile și companiile se confruntă cu provocări diverse precum globalizarea, nevoia de răspuns la nevoile clientului, masa monetară în continuă creștere în paralel cu presiunea menținerii unui nivel redus al costurilor, dezvoltarea capacității organizaționale, schimbare și transformare, implementarea noilor tehnologii, atragerea și dezvoltarea capitalului uman și nu în ultimul rând asigurarea unui element de noutate și de schimbare.

Pentru a face față provocărilor, companiile au apelat la diverse strategii; fie că a fost vorba de evoluția tehnologică, evoluția proceselor de fabricație sau reducerea costurilor. Nu a durat mult însă, până când majoritatea companiilor, fie ele publice sau private, au realizat că o sursă neexplorată de avantaj competitiv o constituie resursa umană. Practica de la locul de muncă și ulterior și numeroase cercetări, au învățat companiile și pe oamenii care le conduceau că resursa umană este o sursă inepuizabilă de creativitate, inovare, flexibilitate și eficiența. Conducătorii nu au mai privit angajații ca pe o cheltuială pe care să încerce să o reducă tot timpul, ci ca pe o componenta strategică în lupta pe termen lung pentru supremație.

Evoluția societății și sistemului educațional au dus la apariția unor organisme statale și internaționale de reglementare a drepturilor omului și implicit ale angajaților. Cercetările realizate de specialiști în psihologie, sociologie, economie etc au dus la conturarea de politici pentru recrutare și selecție, training și dezvoltare a personalului, salarizare și bonusuri, evaluare și avansare sau concediere.

Pentru fiecare din aceste etape, s-au formulat politici și au fost realizate cercetări care au creat și au perfecționat ceea ce cunoaștem astăzi sub denumirea de “managementul resurselor umane”.

Pentru a înțelege pe deplin managementul resurselor umane, resursa umană, dar și modalitățile prin care poate fi condusă și transformată în avantaj competitiv, este necesar să aruncăm o privire asupra etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane și a ceea ce se ascunde în spatele acestui concept.

Prin intermediul acestei lucrări doresc să prezint evoluția managementului resurselor umane și politicilor specifice acestei discipline. De asemenea, prin această cercetare, doresc să realizez o analiză comparativă între politicile de resurse umane, așa cum sunt ele practicate într-o companie publică și una privată, cu scopul de a evidenția asemănările și deosebirile între aceste politici.

I. Managemenul Resurselor Umane-Istoric, concepte, cadru teoretic

Lumea și organizațiile au devenit din ce în ce mai solicitate și agitate (Burke and Cooper,3, 2004). Ulrich (1997) citat de (Burke and Cooper,3, 2004) a definit opt provocări majore cu care se confruntă organizațiile din ziua de astăzi: globalizarea, reacția la nevoile clientului, masa monetară în continuă creștere în paralel cu presiunea reducerii costurilor, dezvoltarea capacității organizaționale, schimbare și transformare, implementarea noilor tehnologii, atragerea și dezvoltarea capitalului uman și nu în ultimul rând asigurarea unui element de noutate și de schimbare.

Pe fondul acestor provocări, competiția între organizații a devenit din ce în ce mai acerbă. În timp ce multe organizații sunt capabile să replice tehnologii, procese de fabricație, produse și strategii, resursa umană, managementul ei precum și politicile de resurse umane sunt foarte greu de copiat și adaptat pe specificul fiecărei organizații. Presiunile la care sunt supuse organizațiile, le-au învățat că pot folosi resursa umană ca o sursă de creativitate, inovare, flexibilitate și eficiență (Burke and Cooper, 3, 2004, apud Huselid et al, 1997). Companiile au încetat să mai privească angajații ca pe un cost și au învățat că ei de fapt sunt o investiție strategică în luptă pentru supremație.

Pentru a înțelege pe deplin această resursă umană și modalitățile prin care poate fi manageriata și transformată în avantaj competitiv, este necesar să aruncăm o privire asupra etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane și ce a ce se ascunde în spatele acestui concept.

Istoricul Managementului Resurselor Umane datează din secolul al XIX-lea când anumite companii cu management vizionar din SUA și Europa au angajat asistenți sociali pentru a avea grijă de bunăstarea angajaților, în special a femeilor și a familiilor. Primele semne ale managementului resurselor umane așa cum este el practicat în organizațiile moderne, au apărut în secolul al nouăsprezecelea în țări precum Anglia, Franța, Germania și SUA. În fazele incipiente, nu existau funcții precum angajarea, pregătirea, compensațiile, sau începerea/încetarea unei relații de muncă așa cum se face astăzi. Aceste practici nu erau specifice nici în fabricile sau firmele mari. Motivarea se făcea prin amenințări cu șomajul, în timp ce alte funcții erau îndeplinite de managerul întreprinderii sau de vreun maistru.

În dezvoltarea sa, managementul resurselor umane a cunoscut mai multe etape:

1. Etapa empirică: etapa timpurie a preocupării pentru personal

Așa cum ne arată titulatura, este vorba despre o perioadă preștiințifică, de experiențe, de tatonări, perioadă care se întinde din cele mai vechi timpuri până la sfârșitul sec. XIX.

Deținătorul capitalului își asumă, în această perioadă, pe lângă rolul de proprietar și pe cel de organizator al procesului de producție; este vorba de activități preponderent tehnico –organizatorice, atingându-se doar tangențial aspectele manageriale propriuzise, considerand că se baza doar pe intuiție, bun – simț și talent.

Această etapă este etapa întreprinzătorului tradițional, care în ipostaza sa de "stăpân al casei"are datoria de a avea grijă de membrii comunității. Această relație patriarhală tradițională a unei organizări sociale s-a menținut până astăzi în administrația statală, în care statul are obligații față de angajații săi și se întâlnește uneori, în întreprinderile familiale și, mai frecvent în întreprinderile japoneze în cadrul cărora chiar și ucenicii sunt angajați pe viață, subordonându-se necondiționat obiectivelor întreprinderii.

Din punct de vedere juridic, se utiliza contractul de muncă individual negociat între salariat și organizație. Deși contractul de muncă reprezenta un act de valoare egală pentru salariat și organizație, inegalitatea era evidentă deoarece salariatul nu cunoștea obiectivele și performanțele organizației, nu lua parte la actul managerial și nu își cunoștea în totalitate drepturile.

2. Etapa bunăstării sau prosperității

La începutul acestei etape, nu exista un department dedicat de resurse umane. Departamentul de resurse umane, așa cum îl știm astăzi a apărut în două etape: una în 1890, când companiile au început să ofere anumite beneficii lucrătorilor și familiilor acestora: masa, servicii medicale, programe recreaționale, cazare (Boxall and Purcell 2007,20, apud Eilbirt 1959; Gospel 1992). Au apărut astfel posturile de “secretar al bunăstării” sau “secretary of welfare”. (idem)

Un al doilea pas a fost constituirea unor birouri de ocupare a forței de muncă. Aceste birouri aveau unul sau mai mulți funcționari al căror rol era să centralizeze și să standardizeze anumite funcții precum angajarea, salarizarea și să mențină anumite registre de evidență. Mențiuni ale unor astfel de birouri de ocupare a forței de muncă au fost în Germania la compania de oțeluri Krupp (“Personnelburo”), în Franța la compania Le Creusot (“Bureau de Personnel Ouvrier”) dar și în SUA la B.F Goodrich Co.

Etapa bunăstării este etapa care, bazându-se pe experiența etapei anterioare, fructifică atât experiența referitoare la angajați, dar apare și preocuparea pentru activitatea desfășurată, structura proceselor de muncă. Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și inerent, o intensificare a preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal. Sunt câteva principii care caracterizează această fază: principiul activității de lucru în echipă ce reprezintă o premisă a dezvoltării relațiilor sociale și de muncă, principiul asigurării factorilor optimi ambientali de lucru și principiul managementului participativ.

Începând cu 1920, companiile au angajat manageri de personal pentru a gestiona problemele legate de recrutare, absenteism, salarizare, disponibilizări. Către sfârșitul anilor 1940, activitățile de administrare a angajaților și cele de asistență socială au fost integrate în ceea ce avea să se numească “managementul personalului”. În 1937, economistul Ronald Coase, laureat al premiului Nobel a explicat în ce condiții anumite activități sunt mai eficient coordonate de către “piață” și în ce condiții acestea sunt internalizate într-o organizație și supervizate de management.

Reprezentantul acestei perioade este Frederic W. Taylor (1856-1917) considerat "părintele managementului științific". Acesta, inițial muncitor, apoi șef de echipă și în final inginer, inițiază studii sistematice asupra muncii și managementului însuși.

El punea accent pe soluțiile tehnice de organizare a muncii, precum și pe metodele optime de supraveghere și control.

Pornind de la întrebarea „de ce există atâta antagonism și ineficiență în cadrul întreprinderilor? „– propune ca obiect al managementului „asigurarea maximei prosperități pentru patron, împreună cu maximă prosperitate pentru angajat”(Taylor F.W, 30,1911)

Taylor F.W (1911, 30) consideră că există trei cauze generatoare de ineficiență și acestea ar fi:

Credința muncitorilor că orice creștere a productivității atrage inevitabil scăderea numărului locurilor de muncă, muncitorii limitând astfel artificial productivitatea;

Metodele ineficiente de muncă, mari consumatoare de timp și de efort – în acest sens, el va propune metoda timpilor și a mișcărilor, în cadrul căreia fiecare activitate este descompusă în acțiuni, acestea în mișcări al căror timp este riguros măsurat în ideea de a se elimina mișcările inutile și timpii morți.

Sistemul deficitar de conducere, care îi obligă pe muncitori să limiteze producția pentru a-și proteja interesele.

Este perioada de avânt a capitalismului care a adus modificări nu numai în structura proceselor de muncă ci și preocupări în domeniul funcțiunii de personal. Astfel apar "functionarii capitalului" care se îngrijesc de îmbunătățirea conditilor de muncă și de asigurarea unor facilități angajaților (cantine, indemnizații de boală etc.).

Industrializarea a adus cu o serie de probleme sociale a căror presiune a început să se resimtă în apariția mișcărilor sindicale. S-a dezvoltat astfel o tensiune între cerințele de dezvoltare a organizației pe de o parte și protecția socială a angajaților pe de altă parte. Odată cu începerea primului război mondial, s-a produs un fenomen de accentuare a problemelor sociale pe măsură ce tot mai multe femei au început să între pe piața muncii în încercarea de a acoperi locurile vacante lăsate de bărbații înrolați.

Funcționarii însărcinați cu asigurarea unor astfel de facilități au apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor de armament în timpul primului război mondial. Deși responsabili cu bunăstarea, acești funcționari reprezintă începutul apariției profesioniștilor în domeniu.

3. Etapa contractelor (începând cu anii ’50)

Această etapă este caracterizată de negocierea cu sindicatele a relațiilor de muncă, aplicarea contractelor colective pe lângă cele individuale. Aceste atribute au dus la diminuarea pierderilor de resurse umane și la creșterea productivității. Contractele, ca documente scrise și negociate de părți, sunt interne, la nivel de ramură economică și pe plan interprofesional (ce au în vedere salarizarea de bază, regimul de pensii sau șomaj, mijloace de perfecționare. Prin introducerea sistemului de contracte, patronatului nu îi este permis să aplice o politică unilaterală și apare obligația negocierii cu sindicatele a tot ceea ce ține de drepturile și de protecția salariaților. Se evită astfel efectele sociale dezavantajoase și se obține o politică socială sănătoasă pe termen mediu.

Din punct de vedere managerial, etapa contractelor a contribuit la completarea câștigurilor înregistrate în etapa empirică (metodele de recrutare și selecție s-au rafinat, s-au adoptat programe de pregătire și evaluare etc).

4. Etapa de integrare managerială

Specifică anilor ’60-’70, este definită printr-un cumul de procedee, tehnici, metode prin care se urmărește egalizarea intereselor individuale ale lucrătorilor cu interesele organizației. Mijoacele folosite sunt menite să reducă tensiunile și să dezvolte sentimentul de apartenența la organizație. Astfel, salariații devin direct implicați în definirea și realizarea obiectivelor organizației. Procedeele de integrare a salariaților în politica organizației sunt managementul prin obiective, aplicarea motivării pozitive, asigurarea calității etc.

Organizațiile care au ajuns la această etapă de dezvoltare deja văd avantajele muncii în echipă și climatul de consens. Deja se adoptă politici coerente de aplicare a științelor comportamentale și de gestionare a conflictelor de muncă. În sfârșit, funcția de personal este egalizată cu celelalte funcții manageriale și i se recunoaște rolul strategic.

5. Etapa antreprenorială (începând cu anii ’80)

Această etapă este caracterizată de implicarea accentuată a salariaților în problemele organizației și se observă și o preocupare susținută pentru planificarea forței de muncă, pentru evaluarea competențelor și perfomantei și pentru aplicarea principiului motivării.

Resursele umane sunt ca un fond de investiții deoarece:

Reprezintă resursa principală a organizației și știu ce, când, unde și cum trebuie acționat pentru a realiza obiectivele, fie ele aproapiate sau strategice. Organizațiile există prin intermediul oamenilor care au capacitate fizică și intelectuală de a le organiza, de a le face să funcționeze și să se dezvolte.

Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare dar totodată cea mai sigură investiție pe care societatea o poate face;

Resursele umane au potențial inepuizabil de creștere și evoluție prin calitățile lor de neînlocuit. Oamenii sunt singurii în măsură să inoveze, să transforme, să organizeze.

Omul este creator și consumator de resurse.

Pentru societate, omul este subiect, obiect și scop al diferitelor activități.

Când vorbim de resurse umane, deciziile manageriale sunt cele mai grele deoarece trebuie raportate la moralitate, etică și lege. Deciziile greșite periclitează sănătatea, cariera, viitorul profesional sau chiar viața salariatului. Aceste decizii trebuie să nu dea naștere la discriminare, conflicte sociale, interpretări sau încălcări ale voinței structurilor sindicale legal constituite.

Deciziile manageriale trebuie să prezinte flexibilitate și adaptabilitate în funcție de personal și de gradul de pregătire al acestuia;

Deciziile nu se pot aplica tuturor salariaților ca un grup compact deoarece fiecare personalitate este distinctă, cu țeluri, speranțe și obiective individuale.

Fiecare individ are propriul potențial ce provine din moștenirea genetică, factori biologici, influențe din mediul social, cultural, educațional, familial etc.

Instinctul de conservare îndeamnă oamenii să prezinte o rezistență mare la schimbare.

V.J Mannen este de părere că o modalitate inadecvată de a demotiva un salariat este să îi răspunzi următoarele replici când propune soluții de dezvoltare a organizației:

“Nu se poate realiza”

“De ce să schimbăm ceva? Lucrurile merg și așa.”

“Nu suntem pregătiți de așa ceva”

“Aplicarea ideei înseamnă fonduri pe care nimeni nu o să le aprobe”

“E prea târziu să mai începem așa ceva”

Oamenii trebuie ajutați și încurajați când doresc să participle creativ la dezvoltare și aceasta dezvoltare implica schimbare.

Oamenii sunt autonomi și liberi iar încercările de a îi manipula se întorc împotriva organizației care alege să recurgă la astfel de metode de conducere

Valorificarea resurselor materiale și financiare depinde de modul și gradul de valorificare a resursei umane.

Ca o concluzie privind evoluția managementului resurselor umane ar fi faptul că acesta a trecut printr-un progres uriaș în ultimul secol. Dacă la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul sec. XX, MRU era practic inexistent și singurele practici erau marcate de ineficiență, inegalități, în secolul XXI, situația este radical schimbată. Nu numai că MRU s-a răspândit la nivel global, dar este și recunoscut și practicat ca o parte fundamentală a oricărei afaceri; cu scopul de a obține o administrare eficientă și echitabilă a relațiilor cu angajații și un impact pozitiv asupra performanțelor organizației.

Pe măsură ce managerii de personal au conștientizat importanta angajaților pentru succesul firmei și i-au privit pe aceștia ca pe o resursă strategică în lupta pentru avantajul competitiv, managementul de personal s-a transformat în managementul resurselor umane (1980).

Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având în vedere multitudinea de factori care sunt înglobați în acest concept. Câteva din posibilele definiții ar fi:

ansamblu de activități și atitudini dedicate utilizării optime a resursei umane în beneficiul indivizilor, organizației și al societății.

ansamblu de activități dedicate proiectării, modelarii și utilizării resursei umane

totalul deciziilor manageriale referitoare la eficientă și eficacitatea persoanalului în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizației, inclusiv privind dezvoltarea calitativă a resurselor umane.

activitățile manageriale ce au ca scop asigurarea condițiilor care garantează satisfacerea nevoilor complexe ale salariaților

activitățile și deciziile ce materializează relația dintre angajator și angajați;

ansamblul abordărilor strategice și măsurilor practice referitoare la recrutarea, selecția, pregătirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea și recompensarea personalului.

Managementul resurselor umane, în abordarea contemporană a termenului, se referă la un ansamblu de activități menite să gestioneze și să dezvolte capitalul uman al unei organizații în vederea creșterii performanței acesteia. Anterior, termenul de personal și managementul personalului se refereau la standardizarea unor proceduri în ceea ce privește recrutarea, negocierea relațiilor de muncă (mediate de sindicate) și încheierea de contracte de muncă.

Ceea ce și-a propus managementul resurselor umane a fost să reprezinte de fapt o componentă strategică prin utilizarea resursei umane pentru că organizația sa își atingă obiectivele și să își maximizeze perfomanta. Managementul resurselor umane și-a schimbat orientarea iar activitățile tradiționale de administrare a personalului (recrutare, selecție, salarizare, dezvoltarea angajaților) au devenit puternic reglementate și standardizate, fiind de multe ori externalizate către firme specializate.

O influență puternică în dezvoltarea managementului resurselor umane au avut-o și reglementările și standardele locale, statale și internaționale care au creat procedure, cerințe legale etc., fapt ce a dus la o tehnicizare a funcțiilor clasice ale administrării personalului. În multe organizații publice departamentele de resurse umane se ocupă doar de partea de conformare a angajărilor, salarizării și a altor aspect referitoare la relațiile de muncă (concedii etc).

Pe de altă parte, managementul superior/central, se ocupa de partea strategică a gestiunii resursei umane astfel încât să crească perfomanta angajaților și implicit a organizației prin utilizarea eficientă a capitalului uman.

Finalitatea activității managementului de resurse umane consta în primul rând în „a face angajații așa cum își dorește organizația dar și a face organizația așa cum își doresc angajații, astfel încât organizația sa își atinge obiectivele”. După cum se observa exista o diferență majoră între ce înseamnă managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii și activitatea acestora în așa fel încât să se obțină maximum de performanță și ceea ce înseamnă activitățile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajați, pontarea orelor de program, a emite adeverințe și a calcula salariile.

I.2 Obiectivele Managementului Resurselor Umane:

Managementul resurselor umane acoperă o arie vastă de subdomenii, dintre acestea remarcându-se trei subdomenii majore care sunt acoperite de managementul resurselor umane:

Micro MRU, acoperă subfuncțiile politicii de resurse umane (Boxall, Purcell and Wright 2007, 2 apud Mahoney and Deckop, 1986). Acestea pot fi grupate în două categorii: cea mai importantă acoperă managementul indivizilor și grupurilor de angajați, inclusiv recrutarea, selecția, introducerea în companie, trainingul și dezvoltarea, remunerarea. A doua categorie, mai redusă, se preocupă cu organizarea muncii și cu administrarea relațiilor cu angajații, inclusiv cu sindicatele sau alte forme de organizare. Această categorie este asociată mai mult cu sociologia.

Strategic MRU, acoperă componentele de sistem și probleme cu impact major asupra organizației. Managementul strategic al resursei umane se concentrează pe strategiile adoptate de companii și pe încercările acestora de a măsura impactul resursei umane asupra performanțelor organizației (Boxall, Purcell and Wright 2007, 3 apud Dyer 1984; Delery and Doty 1996). Un impact major în dezvoltarea MRU și în recunoașterea că o ramură a managementului l-au avut cercetările întreprinse în anii ’80. Aceste cercetări au relevat faptul că managerii generali și nu simplii specialiști în resurse umane ar trebui să se implice în managementul resursei umane și să fie conștienți de avantajul competitiv pe care îl pot avea prin resursa umană (idem, apud Beer et al. 1984). Managerii ar trebui să țină cont de resursa umană în procesul decizional (idem apud Boxall 1996, Wright et al.2003).

Al treilea domeniu major este Internațional MRU. Deși este mai puțin implicat în conceptele teoretice, managementul internațional al resursei umane se preocupă de modul cum este MRU în companiile care operează peste granițele țării (Boxall, Purcell and Wright 2007, 3 apud Brewster și Harris 1999). Internațional MRU reprezintă un amestec între micro și macro MRU, cu o puternică orientare către munca și către explicarea modului de integrare a unor politici precum selecția și remunerarea în misiuni internaționale.

Managementul eficace al angajaților este una din cele mai dificile și complexe dar în același timp importante sarcini cu care se confruntă managerii. De aceea exista foarte multe abordări și nu există un set de standarde profesionale global acceptate.

Politicile de resurse umane fac referire la comportamentul uman care este complex, conflictual și are particularități culturale. Comparativ cu alți factori de producție, oamenii au aceeași capacitate de cunoaștere și acționează strategic la deciziile managementului, cu scopul de a-și maximize propria utilitate. La nivel global, exista o pluralitate de practici, politici și instrumente de resurse umane.

Deși mulți manageri și specialiști în domeniu sunt de părere că nu există o “știință” a resurselor umane, putem defini totuși două categorii generale de obiective ale managementului resurselor umane:

Obiective economice:

Din punct de vedere economic, orice organizație productivă este în mod natural preocupată de productivitatea muncii, de implementarea unui sistem eficient de management al muncii. Eficacitatea poate fi interpretată de nevoia fiecărei organizații de a stabiliza un sistem de producție care să o mențină competitiva pe o anumită piață (Baron and Kreps, 1999,50). Conform acestei abordări, obiectivele strategice și planurile firmei dictează obiectivele managementului resurselor umane. Pentru a susține viabilitatea economică, firmele trebuie să se preocupe de productivitatea muncii și să creeze un sistem eficient din punct de vedere al costurilor cu munca (Boxall și Purcell 2003,57). Eficiența pe costuri poate fi interpretată că nevoia fiecărei companii să stabilească un sistem de producție care să îi permită să se mențină competitivă într-o piață pe care activează (Boxall și Purcell 2007,57 apud Rubery 1994).

Există o nevoie fundamentală de a adapta strategiile de resurse umane la producție. De exemplu, modelele scumpe și elaborate de management al muncii, ce înglobează selecția riguroasă, remunerația ridicată și dezvoltare internă intensivă, nu sunt specifice unor companii care oferă servicii care să răspundă unor nevoi de bază: mâncare, carburanți, supermarketuri. Aceste companii și activitatea lor sunt caracterizate de o competiție ridicată (Boxall și Purcell 2007,57). Clienții sunt și ei mai sensibili la variabila preț decât la calitate; astfel companiile sunt tentate să ofere servicii mediocre și nu superioare.

Pe de altă parte, așa cum susțineau Godard (1991,46) și Delaney (2000,53), practicile avansate de resurse umane sunt specifice firmelor unde se pune accentul pe capital și pe tehnologii avansate. În aceste condiții, nivelul absolut al costurilor cu munca este redus iar angajații au un impact major asupra modului de utilizare a tehnologiei. Este astfel mai eficient economic să remunerezi și să pregătești angajații foarte bine, astfel încât aceștia să își utilizeze aptitudinile cât mai bine și să aibă un nivel ridicat al motivării care să fie și menținut.

O amenințare la adresa productivității ridicate a muncii și la menținerea unui nivel redus al costurilor o reprezintă mediul dinamic în care activează organizațiile. Acestea trebuie să fie capabile să reacționeze la schimbare și să își adapteze și personalul să facă față schimbării. Astfel de elemente trebuie definite în abordarea firmei față de MRU dacă se dorește ca firma să supraviețuiască. Între pașii pe care trebuie să îi facă orice firmă ca să faciliteze adaptarea la schimbare, ar fi de menționat: managementul eficient al conflictelor apărute între interesele companiei și ale angajaților și eliminarea tensiunii strategice între utilizarea unui model de cost eficient și existența unei capacități de adaptare la schimbări radicale.

La nivel microeconomic, managementul resurselor umane presupune o analiză a muncii și organizației (Burke and Cooper, 94 apud Dipboye, 1994). Fiecare intervenție în resurse umane se bazează pe anumite criterii și caracteristici identificate ca importante pentru organizație și este raportată la practici utilizate în trecut care s-au dovedit a fi eficiente în atingerea obiectivelor. Programul de resurse umane, este sub forma unui ciclu care se repetă și se îmbunătățește pe măsură ce este repetat.

Angajații au un rol important asupra felului în care este folosită tehnologia, astfel că este economic rentabil și productiv să se investească în dezvoltarea, motivarea și fidelizarea resurselor umane. Eficienta și profitabilitatea sunt obiective centrale ale managementului resurselor umane care fac ca practicile avansate ce vizează investiții pentru creșterea angajamentului salariaților să nu fie generalizate ci sunt în funcție de specificul tehnologic și atitudinea clienților dintr-o anumită industrie/sector economic. Există o tensiune între interesele angajatorilor care urmăresc productivitate și profituri din ce în ce mai mari și cele ale angajaților care urmăresc îmbunătățirea condițiilor generale de muncă și a beneficiilor.

Viabilitatea economică trebuie analizată într-un spectru mai general incluzând și obiectivele sociale ce se regăsesc sub forma unor reglementări, norme a căror respectare conferă legitimitate organizațiilor. Legitimitatea socială este un scop al managementului resurselor umane alături de viabilitatea economică deoarece organizațiile funcționează în medii tehnologice, instituționale ce sunt caracterizate de legislație și norme sociale larg răspândite.

Obiective social-politice

Viabilitatea companiilor nu se construiește și nu este privită doar din punct de vedere economic. Toți angajatorii sunt preocupați să câștige și un anumit grad de legitimitate socială. Dacă aceștia vor să fie percepuți ca legitimi și vor să aibă acces la forța de muncă, atunci practicile lor trebuie să fie în conformitate cu legislația și normele sociale din domeniul muncii. Firmele trebuie să respecte toate legile și reglementările pentru a evita sancțiuni. De asemenea, dacă acestea nu pot îndeplini nici reglementările de bază din legislația muncii unei țări, atunci nu își pot desfășura afaceri legale în țara respectivă și accesul la forța de muncă le va fi îngreunat.

Pentru a reduce tensiunile între productivitatea pe termen scurt și flexibilitatea pe termen lung, trebuie create suficiente niveluri ierarhice, pentru că managementul să poată să rezolve toate provocările apărute în construirea unei afaceri productive și flexibile care să câștige încrederea investitorilor și comunității. Cu toate acestea, prea multe niveluri de management vin cu un cost prea ridicat și, din cauza împărțirii veniturilor, pot aduce neînțelegeri între angajați și o societate fragilă. Totodată, accesul managementului la prea multe informații cheie, poate să fie în detrimentul acționarilor și muncitorilor.

În concluzie, managementul resurselor umane are obiective atât economice ca și social politice. Probleme precum costurile reduse, flexibilitatea, legitimitatea socială și autonomia managerială sunt toate prezente. Firmele trebuie să ajungă la un echilibru între acești indicatori.

Astfel, oricât de eficient și legitim se menține o companie, dacă nu e și flexibilă la schimbările pieței nu va supraviețui pe termen lung.

I.3 Diferențele între conceptele academice și practică

Studiile de caz și proiectele de cercetare care au fost realizate în ultimii douăzeci de ani au relevat caracteristicile unui loc de muncă de succes care să asigure satisfacție atât pentru angajat cât și pentru angajator. Nevoile sunt universale, fie că vorbim despre oameni ca indivizi sau despre o afacere/companie (Burke and Cooper, 2004,7 apud Katzenbach, 2000,26). Cu toate acestea, se pare că sunt foarte puține organizații care implementează aceste practici și concepte care să ducă la satisfacția angajaților și angajatorilor.

Unul din motivele evidente al apariției unei distanțe între cercetare și practică este direct corelat cu cercetătorii (idem, apud Mohrman et al., 2001; Dossahoy and Berger, 2002). Aceștia au tendința să aloce foarte mult timp din cercetare pentru comunicarea cu alți cercetători din domeniu și prezintă un interes redus în a se orienta către practicieni (idem, apud Blanton, 2000; Boehm, 1980). De asemenea, majoritatea celor care activează în domeniul resurselor umane nu apelează la cercetările academice și nu citesc studiile referitoare la bunele practici.

Școlile și universitățile de business care au în programa Managementul Resurselor Umane, nu sunt capabile să evidențieze avantajele și utilitatea acestei științe în dezvoltarea performanței și sustenabilității organizațiilor. Astfel, viitori specialiști care se formează pe băncile acestor școli, nu își orientează interesul către jurnalele și cercetările importante deoarece nu le considera relevante pentru practicarea managementului resurselor umane. Conform unui raport al Rynes (2002), s-a demonstrat că mai puțin de 1% din managerii de resurse umane implicați în studii citesc literatura de specialitate, în timp ce 75% au recunoscut că nu au citit niciodată cercetările academice. O altă cercetare întreprinsă de Yet, Terpstra and Rozell (1993) citați de Boxall și Purcell (2007,276), a demonstrat că firmele și companiile unde managerii de resurse umane au citit și utilizat literatura academică au înregistrat o performanță financiară mai ridicată.

Managerii nu sunt conștienți sau nu sunt convinși de valorile cercetărilor în domeniul managementului de resurse umane (Burke and Cooper, 2004,7 apud Latham, 2003). Pentru a înclina balanța către utilizarea literaturii academice, au fost elaborate opt recomandări:

Identificarea unor obiective comune. Cercetătorii și practicientii trebuie să fie în aceeași echipă;

Sunt necesare un comportament și o mentalitate caracteristice unei persoane din interior

Trebuie identificați membrii unei companii care se dovedesc a fi influenți pentru ceilalți colegi și pentru obiectivele organizatiei. Este importantă dezvoltarea unei alianțe între cercetător și managerul de resurse umane.

Aceste “părți” trebuie să dezvolte un limbaj comun.

Să transpună cercetările în mass media și să ofere acces la informație transparentă și ușor de accesat de către utilizatorii interesați;

Susținerea educației ambelor părți (atât a cercetătorilor cât și a managerilor de resurse umane) pentru a facilita înțelegerea conceptelor și politicilor de resurse umane, a oamenilor și companiilor prin identificarea nevoilor și intereselor acestora;

Organizațiile ar trebui finanțeze proiecte de cercetare în domeniul resurselor umane;

Sunt necesare rețele în care cercetătorii și managerii de resurse umane trebuie să experimenteze o comunicare și un contact permanent cu scopul de a facilita schimbul de cunostiinte în domeniu.

I.4 Perspective internaționale și diferențe ideologice între țări

Indiferent de locație și de contextul economic, social sau politic, managementul resurselor umane a fost și este studiat pe tot globul. În Europa, scriitori precum Brewster și Hegewisch în 1994 sau Roe și Van den Berg în 2003 citați de Burke și Cooper (2004,8) au abordat problematica managementului resurselor umane. Ei au demonstrat că unele politici sunt similare cu cele practicate în America de Nord, în timp ce altele au apărut strict în Europa. În mod deloc surprinzător, țările care au fost apropiate geografic și geopolitic sau cultural, au practici și politici comune de resurse umane (Burke și Cooper 2004,8 apud Dany and Torchy, 1994).

Un alt fenomen care este mai dezvoltat în Europa a fost cel al apariției și dezvoltării mișcărilor sindicale ce sunt mult mai puternice și au influenta sporită față de cele din America de Nord. Un alt rol important în conturarea managementului de resurse umane l-au avut guvernele centrale care s-au implicat în definirea politicilor în sectoare industriale din Europa. În general, Europa a avut o rată a șomajului mai ridicată decât America de Nord. Organizațiile europene s-au văzut nevoite să adopte strategii similare, la fel ca și cele nord americane pentru a se menține competitive în economia globală. S-a ajuns astfel la alianțe strategice, externalizare de departamente, restructurări, reduceri de personal și o orientare flexibilă care să le permită organizațiilor să înțeleagă mai bine piață și mediul concurențial.

Aceste transformări au sporit eforturile managerilor de resurse umane și organizațiilor în lupta pentru creșterea productivității și performanței, în paralel cu reducerea costurilor cu munca. Deși tendința actuală a managementului resurselor umane este de convergență, odată cu integrarea țărilor din Europa Centrală și de Est ce veneau cu un sistem de relații de muncă sovietic, s-au creat noi dimensiuni în tabloul european al conceptelor ce caracterizează managementul resurselor umane.

I.5 Resursa umană ca avantaj competitiv:

În încercarea de a rămâne competitive, organizațiile se confruntă cu provocări pe fronturi multiple. Putem menționa aici nevoia de a spori productivitatea muncii, provocarea extinderii pe o piață globală, apariția noilor tehnologii, dezvoltarea unei forțe de muncă flexibile și bine pregătite; toate acestea cu menținerea unui nivel redus al costurilor. Aceste provocări au apărut pe fondul dezvoltării nevoilor forței de muncă și unui schimb de atitudine al societății față de aceasta caracterizat prin expansiunea cadrului legislativ și cerințelor legale mai stricte (Burke 2004,1, apud Capelli, 1999).

În decursul ultimei decade, cercetări multiple întreprinse de diverse organizații producătoare de bunuri dar mai ales din domeniul serviciilor, au pus în lumina rolul crucial al resursei umane în succesul unei organizații; în special pentru organizațiile ce oferă servicii (Becker, 2001,38).

Deși mulți manageri cu experiența au recunoscut ca majoritatea provocărilor cu care se confruntă în activitatea zilnică implică oamenii, aceștia au continuat să îi considere pe angajați sau subordonați pe planul second pentru performanta organizației (Burke, 2004,17 apud Ulrich, 1997). O altă greșeală este a considera managementul resurselor umane mai puțin important decât finanțele, marketingul sau IT-ul când este predat în universități.

Multe organizații care lupta pentru profit mai ridicat și supremație pe piață, aleg ca soluție reducerile de costuri, însă pe termen lung, această metodă nu are impact pentru a obține performanțe de vârf. Există multiple dovezi empirice că prin utilizarea managementului resurselor umane se obține o performanță ridicată a organizației. Această performantă sporește pe fondul implicării mai mari din partea angajaților și creșterii apartenenței la organizație (oamenii lucrează mai mult dar și mai inteligent și organizat dar și pentru că odată cu performanțele lor vin și beneficii pe măsură). Mai mult, implementarea cu succes a managementului resurselor umane are ca rezultat reducerea unor costuri directe și indirecte în ceea ce îi privește pe angajați. Sunt multe organizații care apelează la un supraveghetor a cărui responsabilitate este să monitorizeze și să controleze angajații. În cazul în care angajații sunt bine pregătiți, motivați, se pot organiza singuri și sunt implicați, atunci supraveghetorii nu mai sunt necesari și se elimină un cost.

În timp ce în accepțiunea tradițională, avantajul competitiv se datorează economiilor de scara, accesului la informații și capital, în viziunea modernă, s-a identificat o nouă sursă de avantaj competiv: resursa umană și capitalul uman. Noile exigente cu care se confruntă organizațiile ca rezultat al progresului tehnologic, globalizării și creșterii competiției le-au orientat să pună preț pe creativitate, inovație, flexibilitate și eficientă. Aceste atribute au fost identificate în oameni. Companiile au încetat să considere funcția resursei umane ca pe un cost și au inclus-o în lista investițiilor strategice generatoare de valoare (Burke, 2004,18 apud Wright and McMahan, 1992).

Un studiu făcut de Becker și Huselid pe 2,400 de companii a demonstrat că există o legătură directă între cât de dezvoltată este resursa umană și creșterea valorii de piață generate de fiecare angajat.

Politicile de recrutare și selecție eficiente pot oferi companiei aplicanți bine instruiți. Următorul pas este trainingul la locul de muncă și prezentarea oportunităților de dezvoltare profesională. Practicile și politicile de resurse umane mai include motivarea ca factor cheie, motivare ce se face prin bonusuri de performanță, salariu în funcție de productivitate și implicare, promovări etc.

Pfeffer scria (1998, p. xvi) citat de Burke și Cooper (2004,19): “Rezultatele pe care le obții din coordonarea oamenilor în moduri care le sporesc implicarea, devotamentul și capacitățile organizaționale sunt de 30 până la 50 de procente.

I.6 Resursa umană: politici, practici: Cum obținem resursa umană de calitate, cum o utilizăm și cum o transformăm în investiție strategică?

I.6.1 De ce avem nevoie de resursa umană? Impactul resursei umane eficiente asupra afacerii.

Studiile făcute de Arthur și Huselid au elaborat doua strategii aplicabile pentru managementul resursei umane. Prima strategie punea accentul pe control și pe reducerea costurilor asociate forței de muncă prin alinierea angajaților la anumite reguli și proceduri de lucru. Cea de-a doua strategie s-a concentrat pe dezvoltarea devotamentului forței de muncă și pe motivarea și responsabilizarea angajaților prin implicarea acestora în procesul decizional și în sesiuni de brain storming pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația. Prin creșterea implicării și devotamentului față de locul de muncă, s-au obținut o eficiență ridicată a muncii și o reducere a produselor cu defecte de fabricație.

Un alt studiu elaborat de Welbourne și Andrews (1996) citați tot de Burke și Cooper (2004) a examinat impactul unui management eficient al resursei umane asupra companiilor publice cu listare la bursă. Chiar dacă pe termen scurt recompensele și bonusurile au influențat negativ performanțele financiare ale companiei, pe termen lung s-a obținut un interes crescut al investitorilor și performanțe financiare în creștere.

În domeniul vânzărilor, Banker (1996) a investigat efectele unui plan de remunerare corelat cu nivelul vânzărilor, satisfacția clienților și profitul generat. Acesta a observat ca factori precum concurența între angajați și lupta permanentă dintre agenții de vânzări pentru bonusuri și evoluție în cariera a dus la creșteri semnificative ale vânzărilor și implicit a profitului.

Delaney și Huselid (1995,40) au constatat în baza unei cercetări ce a cuprins 590 de organizații și ong-uri ca o politică eficientă de training și recrutare care să selecteze angajați bine instruiți și devotați locului de muncă duce la îmbunătățirea percepției sociale asupra imaginii firmei și serviciilor oferite de aceasta.

Managerii au constatat că managementul eficient al resursei umane duce la creșterea productivității muncii care generează performanțe financiare sporite, care, la rândul lor cresc remunerația, bonusurile, siguranța locurilor de muncă și reputația organizației. Batt a realizat un sondaj pe o rețea de firme de call center și a concluzionat că numărul demisiilor era mai redus și vânzările erau în creștere în firmele unde politicile de resurse umane puneau accent pe implicarea angajaților în luarea deciziilor și în echipe dar și pe stimulente precum salarii și bonusuri mari și siguranță și stabilitatea locului de muncă.

Printre alte politici de resurse umane care s-au dovedit foarte eficiente ar fi de menționat politicile care iau în considerare crearea unui echilibru între muncă și viață de familie, oferirea de oportunități de carieră, sesiuni de training, măsuri de recunoaștere a performanțelor, reinvestirea profitului, siguranță și stabilitatea locului de muncă, definirea corectă a responsabilităților etc (Burke și Cooper, 2004,21 apud Delery și Doty, 1996).

I.6.2 Politici de resurse umane

Politica de resurse umane are ca scop oferirea de îndrumări pe termen lung cu privire la aspecte referitoare la managementul resurselor umane în cadrul unei autorități, organizații sau instituții publice, pentru a sprijini persoanele din funcțiile de conducere în procesul de luare a deciziilor cu privire la aspectele curente de management al resursei umane. Acestea trebuie ghidate să își desfășoare activitatea menținând sistemul de valori promovate de organizație.

Politica de resurse umane trebuie să aibă legătură cu misiunea și scopurile strategice ale organizației și trebuie să susțină realizarea acestor scopuri. Politica de resurse umane sprijină de asemenea procesul de modelare a culturii organizaționale, prin îndrumarea activităților în direcția scopurilor, valorilor și metodelor dorite.

Politicile specifice de Resurse Umane:

Recrutarea și selecția

Recrutarea reprezintă totalul practicilor și activităților întreprinse de o organizație cu scopul de a identifica și atrage potențialii angajați (Barber 1998,5). Aceasta definiție subliniază diferența între două funcții ale MRU care sunt percepute ca indivizibile, și anume recrutarea și selecția. În timp ce selecția este cea care reduce numărul de aplicanți către o listă scurtă, recrutarea estea cea care face selecția posibilă, prin identificarea și atragerea candidaților. Recrutarea trebuie efectuată astfel încât să răspundă la cinci întrebări strategice (Boxall și Purcell, 2007,274 apud Breaugh 1992): pe cine să aleg?, de unde să aleg?, ce surse să folosesc (ziar, web, târguri de joburi, campusuri), când să recrutez? Și ce mesaj să transmit?

Importanta procesului de recrutare. Abordarea bazată pe resurse

În 1990, abordarea bazată pe resurse a înlocuit-o pe cea bazată pe utilitate în evaluarea beneficiilor recrutării. Recrutarea poate aduce valoare prin eficientizarea costurilor cu munca. De asemenea, o recrutare eficientă, poate identifica angajații talentați care sunt rari pe piața muncii. Setul de practici de recrutare este foarte complex și este greu de replicat. Pentru un efect maxim, recrutarea trebuie aliniată la alte practici de resurse umane, astfel încât să susțină și să sporească beneficiile altor funcții de resurse umane: compensațiile, selecția, sau managementul performanțelor.

Un set de studii elaborate de Huselid (1995,38), a arătat că există o relație între intensitatea cu care se face recrutarea și câțiva indicatori de performanță organizațională. Intensitatea recrutării reprezintă numărul de aplicanți pentru un anumit post și se mai numește rația selecției. Tot Huselid a descoperit că intensitatea recrutării a fost combinanta cu alți indicatori de măsurare ai motivației și astfel se pot cuantifica productivitatea și performanță financiară (Tobin’s q). Un alt studiu a arătat că există o legătură între politica de compensații și eficientă recrutării (Boxall și Purcell, 2007,276 apud Williams și Dreher 1992). Pe lângă compensații ridicate pentru o recrutare eficienta ar mai fi de menționat performanta socială a organizației care se traduce prin cât de scăzut sau ridicat este gradul de implicare al organizațiilor în societate. În timp, o implicare ridicată în proiecte sociale aduce organizațiilor mai mulți candidați din care să își aleagă viitorii angajați. Cele mai recente studii ale eficienței în recrutare, făcute de Collins și Han (2004), au arătat că suma investită de corporații în recrutare este direct proporțională cu cantitatea și calitatea aplicanților la posturile disponibile. Strategiile timpurii de recrutare, fie ele cu implicare mai scăzută (articole de ziar sau anumite sponsorizări) sau ridicată (anunțuri elaborate pe siteuri sau publicații de specialitate sau sponsorizarea directă a unor aplicanți prin burse) au arătat efecte variabile asupra recrutării. Unul din cele mai puternice efecte l-au avut bursele și donațiile către universitățile din care se face recrutarea. Cu cât acestea erau mai mari, cu atât numărul de aplicanți la fiecare interviu era mai mare.

Odată cu evoluția tehnologică și cu progresul legislativ, recrutarea și selecția au suferit multiple schimbări (de la alegerea sclavilor și slujitorilor după aspectul fizic și după pricepere și forța fizică pentru a asigura utilizarea lor cât mai îndelungată până la interviurile moderne prin întâlniri reale cu un specialist în resurse umane sau prin intermediul telefonului, video conferinței etc. De asemenea, s-a produs o evoluție a legislației muncii și a documentației necesare (s-au creat contracte de muncă, și legi pentru egalitatea de șanse și eliminarea discriminării în procesul de recrutare și selecție.

Metode de selecție

Un studiu făcut pe nouă sute cincizeci de firme a scos la iveală modul cum sunt luate deciziile de angajare. Printre cele mai utilizate metode era interviul, a cărui utilizare era prezentă în toate țările, singura diferența fiind numărul: de la două pe aplicant până la aproape patru pe aplicant în Franța. Alte metode utilizate erau testele, analizele medicale, testele de inteligentă și capacitate cognitivă. De asemenea, firme din diverse părți ale lumii luau în considerare și educația și pregătirea aplicanților, referințe de la foștii angajatori.

Procesele de recrutare și selecție au devenit foarte profesionalizate. Cele mai multe organizații au externalizat sau au subcontractat aceste activități către companii specializate în Resurse Umane. Ca și alternative mai puțin costisitoare pentru companiile mici și mijlocii (dar care oferă validitate) ar fi recrutarea în mediul online. Se apelează din ce în ce mai des la rețelele sociale pentru a obține informații referitoare la abilitățile, competentele, interesele și stilul de viață ale potențialilor candidați. De asemenea, recrutorii valorizează mai mult experiență anterioară de muncă și recomandările foștilor angajatori care sunt considerate surse mai valide decât certificarea formală.

Recrutarea și selecția sunt mult mai importante când vine vorba de poziții manageriale sau profesionale. În cazul companiilor care valorizeza angajamentul și motivația propriului staff, e foarte important să recruteze fiecare persoană cu atenție pentru a se asigura că obțin abilitățile și atitudinile de care au nevoie în organizație. Dacă persoanele selectate se dovedesc a fi nepotrivite, atunci costurile organizației vor fi mult mai mari. În primul rând, angajații nu vor fi capabili să își exercite sarcinile de serviciu iar organizația va fi nevoită să repete procesul de recrutare ceea ce presupune alte costuri financiare și de timp. Un alt aspect este impactul negativ pe care angajații neadecvați îl au asupra celorlalți.

Pe fondul globalizării și reglementarii pieței muncii, forța de muncă devine mai eterogena și de aceea recrutarea și selecția sunt ce în ce mai importante.

Ca și factori care influențează recrutarea și selecția ar fi în primul rând promovarea postului vacant. Cadrul de selecție al viitorilor candidați este în multe cazuri distorsionat, ceea ce elimină anumite categorii de candidați și reduce astfel șansele de a găsi candidatul ideal. Ca exemplu ar fi procedurile de recrutare și selecție pentru CEO (director executiv) care sunt puternic orientate către alegerea un bărbat; fapt ce reduce șansele femeilor cu pregătire managerială să fie recrutate. Unele anunțuri pot fi doar interne, în cazul în care se dorește promovarea internă și nu angajarea unei persoane din afară organizației.

Următoarea fază o constituie definirea unei liste scurte de candidați al căror profil este considerat adecvat pentru nevoile organizației (acest lucru diminuează costurile deoarece nu toți candidații care aplica sunt chemați la interviu).

În recrutare și selecție trebuie să se țină cont de importanța postului pentru care se face recrutarea și de nivelui ierarhic. În funcție de aceste criterii, se aloca un buget care trebuie respectat (în buget se includ costurile cu identificarea persoanei respective, informarea, negocierea contractelor).

Validitatea angajaților: Având în vedere costurile din ce în ce mai mari cu recrutarea, managerii trebuie să aibă un nivel minim de garanții că pregătirea și studiile viitorilor angajați sunt acreditate și recunoscute de organismele de reglementare în educație (ex CNCIS). În acest mod, deținerea unei diplome de absolvire a unei specializări de la o universitate acreditată ar trebuie să furnizeze informații valide angajatorului cu privire la competentele deținute. O altă modalitate de a asigura validitatea, este prin corelarea rezultatelor la teste sau alte metode de evaluare cu metodele de măsurare a performanțelor.

Când se face selecția, și se ia decizia alegerii unuia dintre aplicanți, se ține cont de cinci factori de dezvoltare: atenția sporită către determinarea rolului selecției în eficiență organizației pentru a facilita atingerea obiectivelor strategice, reconsiderarea criteriilor după care se validează testele, acțiunile pozitive și impactul lor asupra membrilor, modul cum se diferențiază angajații și cum contribuie la eficacitatea organizației și nu în ultimul rând reacția organizațiilor față de contraproductivitatea angajaților.

Corectitudinea: se referă la măsura în care procesul de recrutare și selecție nu este distorsionat pe considerente independente de competențele candidaților cum ar fi cele legate de vârstă, sex, orientare sexuală, etnie etc. Toate etapele din procesul de recrutare și selecție trebuie să fie transparente și să acorde șanse egale candidaților, indiferent de mediul și grupul social din care provin (se asigura legitimitatea procedurilor și se asigura accesul către un capital uman vast care crește șansele de a face o selecție validă de personal).

Pfeffer a elaborat o listă cu practicile eficiente de resurse umane ce include:

Siguranța locului de muncă pe termen lung: se traduce printr-un devotement al organizației față de oamenii săi iar răspunsul angajaților este pe măsură;

Recrutare selectivă ce presupune angajarea unor oameni mai buni, mai performanți (această metodă transmite tuturor că nivelul așteptărilor este ridicat și creează și o imagine bună asupra organizației.

Salariile ridicate atrag mulți aplicanți și îi încurajează să rămână pe un loc de muncă. Firmele sunt selective când angajează dar arată că pun preț pe oameni și îi apreciază;

Bonusurile și stimulentele în bani sau alte bunuri demonstrează că organizația valorează performanța dar o și împarte cu angajații;

Sentimentul de apartenența care trebuie insuflat angajaților: pune pe aceeași direcție obiectivele angajaților cu cele ale managerilor și acționarilor

Informație accesibilă tuturor: îi face pe oameni să se simtă mai bine pregătiți și mai puternici

Participare și delegare/împuternicire: duce procesul decizional pe ramuri ierarhice inferioare unde experiența celor de acolo îi ghidează către decizii exacte ce se potrivesc cu nevoile lor

Utilizarea muncii în echipe sporește comunicarea, coordonarea, disciplina, dar ușurează supervizarea din partea managementului

Sesiuni de training și dezvoltarea calităților crește abilitățile de rezolvare a problemelor și flexibilitatea și adaptabilitatea la situațiile neprevăzute de la locul de muncă

Munca și schimbul de experiențe între departamente dezvoltă motivația și siguranța locului de muncă.

Egalitatea la nivel simbolic crește comunicarea și îi ghidează pe oameni către un scop comun

“Wage compression” – reduce competiția, crește nivelul de cooperare și transmite mesajul că toți oamenii sunt importanți

Promovarea internă încurajează trainingurile, dezvoltarea personală, cresc șansele ca managerii să înțeleagă mai bine afacerea și activitatea, dezvolta încrederea între management și angajați și servește și că recompensă pentru eforturile depuse și pentru performanță

Perspectiva pe termen lung: presupune o dedicare și o implicare pe termen lung în organizație dar și o implementare a unor politici de resurse umane de success

Contabilizarea practicilor de resurse umane sugerează că managementul resurselor umane este important și furnizează informații despre implementarea acestor practici

O filosofie ierarhică conectează practicile individuale de resurse umane într-un sistem coerent, oferind explicații raționale asupra activității organizației. Orice organizație trebuie să aibă un sistem de valori care să stea la baza activității ei.

Printre valorile după care se ghidează activitatea organizațiilor sunt:

Echitatea: tratamentul egal și corect al angajaților în ceea ce privește egalitatea la angajare, la promovare, la salarizare

Respect: se ține cont de circumstanțele individuale în procesul decizional pentru a nu afecta perspectivele, securitatea sau respectul de sine al angajaților

Procesul de învățare la nivel organizațional: încredere în nevoia de a promova procesul de învățare și dezvoltare al membrilor organizației, prin oferirea sprijinului necesar

Performanta: importanța acordată procesului de dezvoltare a unei culturi orientată spre performanțe și îmbunătățiri continue; semnificația managementului performanței ca metodă de a oferi un feedback corect oamenilor, cu privire la activitatea și performanțelor acestora

Calitatea vieții profesionale: are ca scop îmbunătățirea calității vieții profesionale prin creșterea nivelului de satisfacție cu privire la activitatea prestată prin reducerea, pe cât posibil, a monotoniei la locul de muncă, creșterea nivelului de diversitate, autonomie și responsabilitate, reducerea stresului și asigurarea unui echilibru între viața personală și viața profesională

Condiții de lucru: Garantarea unui mediu de lucru sigur, accesibil și plăcut

Formare și dezvoltare profesională și personală

Dorința de a învăța și de a dobândi noi abilități și cunostiinte intra în rândul comportamentelor discreționare ale angajaților. Organizațiile încearcă să încurajeze angajații să învețe sau să dobândească noi calificări și abilități deoarece au constatat că acest comportament are impact pozitiv asupra performanțelor organizației.

În MRU modern, se pune accentul pe formarea și dezvoltarea continua dar și pe externalizare acolo unde este cazul. Toate acestea sunt realizate cu scopul de a menține organizația dinamică, a îi susține strategia. Companiile își pot forma și dezvolta angajații intern, extern sau printr-o combinație între cele două medii; toate acestea cu scopul de a obține o forță de muncă bine pregătită, în încercarea de a reduce dependenta de specialiști din exterior sau de tehnologie costisitoare. Deciziile cu privire la trainingul intern sau extern sunt influențate de cultură sectorială sau națională, reglementările instituționale, politici statale în privința educației și pregătirii. În timp, au apărut și reglementări și strategii supra statale (Jobs Strategy-elaborata de Organizația pentru Cooperare Economică și Dezvoltare și de Biroul Internațional de Muncă). Sub coordonarea OECD Jobs Strategy, multe organizații supra statale au dezvoltat și coordonat strategii regionale de pregătire. O comparație între strategiile UE și APEC arată diferite abordări ale programelor de training. Deși ambele organisme se confruntă cu provocările globalizării, fiecare regiune are anumite particularități datorate economiilor țărilor membre. În timp ce APEC se bazează pe decizii consensuale, politica UE este orientată spre creearea unei piețe integrate. Pentru UE, dialogul social este un principiu definitoriu care presupune o combinație între obiectivele sociale și economice. În cazul APEC, alianțele comerciale nu au nici un rol în dezvoltarea politicii regionale de training.

Peste ocean, în SUA, se crede că trainingul este soluția universal pentru creșterea economică, rata mai mare de succes la angajare și reducerea șomajului și tensiunilor sociale.

Formarea est un concept mai aplicat, ce presupune soluții generate de nevoia de învățare dobândite printr-un proces de predare, de dobândire de abilități.

De ce sunt importante formarea și dezvoltarea?

Indiferent cât de bine a fost realizată recrutarea, va fi nevoie ca organizația să echipeze angajații cu abilitățile necesare pentru a își îndeplini funcțiile în cadrul organizației. De asemenea, modificările tehnologice vor aduce cu sine nevoia de instruire a angajaților pentru că aceștia să poată utiliza aparatura nouă. Formarea este în multe cazuri nu doar o necesitate economică și profesională dar și o obligație legală (cum este cazul funcționarilor publici care sunt obligați să urmeze cursuri de formare odată la doi ani. Pe fondul globalizării, competiției internaționale și presiunii reducerii costurilor, organizațiile investesc mai mult în formarea și perfecționarea continuă a angajaților pentru a îi transforma într-o investiție strategică.

Un alt avantaj al formării profesionale se regăsește în creșterea calității serviciilor prestate sau a produselor. Abordarea avantajului competitiv se poate realiza pe două direcții: fie prin reducerea costurilor fie prin calitatea produselor sau serviciilor care să îi sporească vânzările și implicit profitul. În domeniile unde serviciile primează (sectorul public, educație, turism, sănătate, calitatea serviciilor este sinonimă cu cea a capitalului uman. Angajații trebuie responsabilizați pentru propria calitate și auto evaluare, astfel încât să încerce tot timpul să devină mai buni.

Mediul de afaceri în care activează organizațiile devine tot mai agitat. Pentru că acestea să se adapteze mediului dinamic, este nevoie de adaptabilitate din partea angajaților, de flexibilitate. Într-o piață emergenta, o organizație își va valorifica oportunitățile numai dacă angajații săi au abilitățile necesare pentru a opera eficient pe o nișă. Din acest motiv, este foarte importantă recrutarea unor angajați care să poată fi formați și sunt dispuși și capabili de dezvoltare și învățare.

Teorii ale motivației

Motivația alături de abilități constituie cel mai important factor al predicției productivității angajaților și implicit al succesului organizației. Pentru a transforma capacitatea individuală de acțiune în resursă organizațională, este necesar să intervină niște factori motivaționali.

Printre teoriile cunoscute ale motivației, trebuie menționată teoria elaborară de Maslow: teoria ierarhizării nevoilor. În lucrarea acestuia publicată în 1954, intitulată “Motivation and Personality”, Maslow elaborează o teorie prin care susține că angajații își construiesc un set de nevoi pe care le ierarhizează și încearcă să le satisfacă. În baza studiilor și observațiilor empirice, Maslow a stratificat nevoile în forma unei piramide a nevoilor: nevoi fiziologice (sete, mâncare), nevoi de securitate (siguranța, stabilitate, protecție), nevoi de relaționare și sociale (apartenența la un grup pentru a învinge teama de singurătate), nevoi de stimă și respect (recunoaștere socială) și nevoia de autorealizare.

Aceste nevoi sunt dependente și nu se pot îndeplini decât în ordinea menționată. Pentru a putea urca pe o treaptă superioară a piramidei, trebuie încheiată treaptă anterioară prin satisfacerea nevoilor din nivelul respectiv. Dezvoltarea psihologică este și ea într-o dezvoltare liniară de la baza către vârful piramidei. Odată cu ascensiunea către nivelele superioare ale piramidei, intensitatea nevoilor scade.

Fig.1.1 Piramida nevoilor- Abraham Maslow

O teorie asemănătoare ce este utilizabilă în organizații este cea a lui Herzberg, psiholog al anilor ’60 care elaborează în baza unor cercetări pe multiple organizații, o teorie bidimensională a factorilor care influențează atitudinea angajaților față de muncă. Potrivit acestei teorii, condițiile de lucru, relațiile cu superiorii sau colegii sau remunerarea sunt “factori de igienă” (Hygene factors). Acești factori nu au rol motivațional dar sunt necesari, sunt ca o precondiție pentru creerea unui mediu motivațional. Ceea ce motivează cu adevărat angajații sunt: realizarea profesională, recunoașterea socială (cum sunt recunoscute rezultatele muncii), valorizarea muncii în sine, posibilitatea de avansare în cadrul ierarhic al organizației și nu în ultimul rând responsabilitatea asociată rolului performat în organizație.

J.Sacey Adams a adus și el o schimbare de paradigmă în teoria motivației. Conform acestuia, oamenii simt nevoia de echitate, să fie tratați în mod egal și corect. Aceasta echitate se traduce prin recompense egale pentru aceeași muncă, un tratament fără discriminare. În cazul în care oamenii află ce salarii sau beneficii au colegii lor, și văd ce și cât muncesc, atunci dacă sunt inegali, devin demotivați. Aceștia vor munci mai puțin, li se va reduce respectul și imaginea de sine și chiar se vor orienta către alt domeniu sau loc de muncă.

Una din cele mai general acceptate explicații ale motivării este teoria expectației sau așteptărilor (Vroom, 1964). Abordarea sa menționează că managerii ar trebui să înțeleagă ce scop au subordonații, să înțeleagă legătura între efort și performanță, între performanta și stimulente, dar și între stimulente și satisfacerea scopurilor individuale. Schimbarea sistemului de plată sau remunerare poate influența comportamentul angajaților cu impact pozitiv în eficiență și performanțele acestora.

O altă teorie a motivației este cea bazată pe instinct. Potrivit acestei teorii, oamenii sunt motivați să se comporte într-un anumit mod datorită evoluției care i-a programat să se comporte așa. Un exemplu în acest sens este studiul elaborat de Wiliam James care a creat o listă de instincte umane care include atașamentul, rușinea, furia, timiditatea, modestia sau dragostea. Această teorie a fost însă aspru criticata deoarece mulți cercetători au fost de părere că teoria nu explică comportamentul ci mai mult îl descria. Astfel în 1920, locul teoriilor instinctuale a fost preluat de alte teorii motivaționale.

Teoria motivației bazată pe stimulente

Stimulentele reprezintă toate formele de câștig financiar și alte servicii și beneficii tangibile pe care angajații le primesc ca parte a unui contract de muncă. Prin natura contractului de muncă, angajatul și angajatorul au obiective diferite în ceea ce privește stimulentele. Pentru angajat, salariul pe care îl primește este de regulă principala sursă de venit și prin urmare un factor critic al puterii de cumpărare. Angajații urmăresc maximizarea venitului date fiind inflația și creșterea așteptărilor.

Teoria bazată pe stimulate sugerează că oamenii devin mai motivați datorită unor stimulente sau recompense exterioare. De exemplu, poți deveni mai motivat să mergi la muncă în fiecare zi sau să stai peste program dacă știi că vei obține un salariu mai mare sau un bonus/promovare.

Modul de abordare al problemei remunerarii de către manageri a suferit schimbări importante și astfel au apărut diferențe majore între nivelele de salarizare și remunerare pentru persoanele care îndeplinesc același tip de sarcină. Teoria clasică a lui Max Weber care prevedea ca salariații să fie plătiți la fel pentru aceeași funcție îndeplinită este revoluționata de noile tendințe din Canada și SUA. În aceste state, top managementul este plătit corelat cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite. Abordarea teoriilor de contingența este folosită ca un instrument analitic pentru explicarea factorilor ce influențează alegerea sistemului de remunerare. Selecția unui anumit sistem de salarizare este explicată pe baza scopurilor manageriale dar și a exigențelor interne și externe organizației. După al doilea Război Mondial, explozia consumului a generat un sistem de plată care era util în lupta pentru creșterea producției industriale. În timpul perioadei post-Ford, s-a trecut la un sistem de plată bazat pe certificări, competențe și pe cunoaștere. Acest sistem era menit să încurajeze flexibilitatea și calitatea serviciilor.

În organizațiile unde angajații se organizează sub formă de sindicate, nivelul salarizării, bonificațiilor și stimulentelor se stabilește prin negociere colectivă. Sindicatele reprezintă interesele angajaților și încearcă să își exercite influența și presiunea asupra managementului. Sindicatele, la presiunea celor pe care îi reprezintă, influențează stimulentele financiare și doresc să maximizeze recompensele.

Executivii și alți stakeholderi considera politicile de compensații și remunerare ca fiind foarte importante în deciziile de afaceri.

Pay level sau nivelul de plată se referă la politica de plăți și remunerare practicată de o companie în comparație cu cele practicate de alte companii concurente de pe piața muncii.

În timp ce nivelul de plată se referă la cuantumul plăților pentru angajați, formă de plată sau sistemul de plată se referă la modul cum sunt aceștia plătiți și maniera de distribuție a plății. Plata în funcție de performanțe a fost întotdeauna subiect de controversă când s-a discutat de compensații, pentru că nu se știa exact dacă angajații se vor simți mai motivați și organizația va fi mai eficientă.

Un proverb chinezesc spunea “Cu bani, poți să l faci pe diavol să mute o piatră de moară”. Una din cele mai interesante și contoversate probleme când vorbim de compensație a fost determinarea gradului de influență al plății asupra motivației și performatelor angajaților. Sistemele de recompense influențează atragerea forței de muncă, recrutarea, angajarea deoarece spun foarte multe despre filozofia, valorile și practicile organizației (Rynes 1987:190, apud Peter Boxall; John Purcell și Patrick Wright 2007).

O serie de teorii au încercat să explice efectele stimulentelor. Printre acestea amintim teoria așteptărilor (“expectancy theory”, Vroom 1964), teoria scopurilor (“goal setting theory”, Locke 1968), teoria agenției (“agency theory”, Jensen și Meckling 1976, apud Peter Boxall; John Purcell și Patrick Wright 2007) sau teoria evaluării cognitive (“cognitive evaluation theory or CET”, Deci și Ryan 1985).

CET sugerează că recompensele pot dăuna performanței angajaților din cauza efectelor asupra motivației intrinseci. Motivația intrinsecă apare atunci când o persoană desfășoară o activitate care este de interes chiar dacă nu primește nici o recompensă pentru îndeplinirea acelei activități. Motivația extrinsecă se referă la motivația de a desfășura o anumită activitate cu scopul de a obține recompense. (Daniel și Esser 1980, apud Peter Boxall; John Purcell și Patrick Wright 2007)

Deși toate indiciile sugerează faptul că banii contează, deoarece influențează comportamentul și performanța indivizilor și a organizației, e totuși neclar cum și de ce se întâmpla acest lucru.

De exemplu, o plată peste nivelul pieței poate îmbunătăți eficienta organizației (Brown et al.2003) dar nu e întotdeauna adevărat (Gerhart și Milkovich 1990:683, apud Peter Boxall; John Purcell și Patrick Wright 2007). Pe de o parte pentru că nivelul platii depinde de anumite critetii precum structura plății. Pentru că este un subiect sensibil, firmele prefera să păstreze un nivel de siguranță și să meargă pe nivelul existent în piața muncii. Consecințele unor plati prea reduse sau prea ridicate pot fi foarte serioase și astfel organizațiile evita experimentele riscante când vine vorba de strategii pentru nivelul de plată/remunerare (Gerhart și Milkovich 1990:685, apud Peter Boxall; John Purcell și Patrick Wright 2007). Deși politica de compensații încă rămâne ambiguă, este important că se efectuează din ce în ce mai multe cercetări și studii în scopul reducerii acestei nesiguranțe care înconjoară sistemul de recompense din organizații.

I.STUDIU DE CAZ

Analiză comparativă a politicilor de resurse umane. Comparație între mediul public și mediul privat

II.1 Pentru compania din mediul public am ales să analizez compania S.C CET Govora S.A

2.1.1 Scurtã prezentare a firmei prin caracteristicile sale tipologice:

Denumire: Societatea Comercială CET Govora Societate pe Acțiuni

Cod Unic de Înregistrare: R 10102377

Cod IBAN: RO45RNCB0263006180570001BCR Rm Vâlcea

Capital Social subscris și vărsat: 18,609,437,5 lei

Acționariat: 100% Consiliul Județean Vâlcea

Adresă: Rm Vâlcea, Strada Industriilor, snr. 1, municipiul. Rm. Vâlcea, jud. Vâlcea

Centrala Electrică de Termoficare Govora a fost pusă în funcțiune în anul 1959 și s-a dezvoltat etapizat, în funcție de dezvoltarea platformei industriale și a municipiului Rm. Vâlcea. În luna decembrie 2009, CET Govora a împlinit 10 ani de când organizația este înregistrată în Registrul Comerțului. cu capital integral de stat, acționarul unic fiind Consiliul Județean Vâlcea prin Hotărâre de Guvern.

2.1.2 Profilul de activitate al CET Govora S.A îl constituie:

producerea și comercializarea energiei electrice și termice;

efectuarea de operațiuni de aprovizionare pentru: materiale, utilaje și piese de schimb, combustibili, servicii;

activități de întreținere și reparații la instalațiile proprii;

prestare servicii publice (livrare energie termică);

distribuție utilități și produse industriale (abur industrial, cenușă de termocentrala, deșeuri metalice feroase și neferoase etc.).

Licențele deținute de CET Govora care reflectă activitatea principală sunt licențe ANRE – Producere de energie electrică; Furnizare de energie electrică; Producție de energie termică; Transport de energie termică; Distribuție de energie termică.

Prin specificul activității de bază și pe baza unor reguli de bună practică, prin respectarea cerințelor legale și de reglementare, CET Govora și-a stabilizat poziția de unic producător de abur industrial pe Platforma industrială Rm. Vâlcea –Sud, de unic furnizor de agent termic pentru încălzirea urbană din Rm. Vâlcea și de producător permanent și stabil de energie electrică în țară.

2.1.3 Obiectul de activitate:

Statutul societății stabilit prin hotărâre de Guvern (publicatã în Monitorul Oficial 338/2.12.1997) cuprinde în principal:

Producerea și comercializarea de energie electricã și termicã (abur industrial și apã fierbinte) conform contractelor încheiate cu terți (inclusiv distribuția de căldură la consumatorii urbani sub formă de apã caldă de consum și agent termic pentru încãlzire);

Efectuarea de operațiuni comerciale pentru procurarea de combustibili, materiale și piese de schimb pentru producție, reparații și investiții (inclusiv import);

Efectuarea de transporturi de mãrfuri și persoane;

Valorificarea prin vânzare cãtre terți a unor produse secundare, cãrbune cu granulație necorespunzãtoare sau deșeuri recuperate;

Efectuarea de prestații cãtre persoane fizice sau juridice: transporturi, servicii specifice domeniului energetic;

Închirierea de spații;

Producerea de bunuri prin valorificarea produselor secundare sau de piese de schimb necesare pentru activitatea de reparații;

Acordarea de asistență tehnicã pentru utilizatorii de energie electricã și termicã în vederea reducerii consumurilor specifice și a optimizãrii instalațiilor de utilizare.

În urma extinderii de activitate, din anul 2004, CET Govora își completează gama de activități cu:

Alte servicii de utilități publice: apã și apã uzatã, iluminat public, etc; •

Alte utilități și produse industriale, cum ar fi distribuția de gaze naturale, apã tratată, cenușă de cazan, etc.

Managementul societății este asigurat de:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Consiliul de Administrație

Director General

Directorii executivi

Șefii de compartimente operaționale și funcționale;

Maiștrii.

Atribuțiile, responsabilitățile precum și competentele organismelor participative de management sunt evidențiate în Regulamentul de Organizare și Funcționare.

Tipul de producție este producția în masã a energiei electrice și termice.

Furnizorii sunt întreprinderi de stat din domeniul energetic (SNLO-Exploatarea Minierã Berbești) precum și alți furnizori de echipamente tehnologice, mașini, tehnicã de calcul, biroticã etc.

2.1.4 Prezentarea indicatorilor relevanți pentru proiect:

În ceea ce privește SC CET GOVORA SA, dinamica situației înregistrata în perioada 2010-2013 este evidențiata prin intermediul unor indicatori economici astfel în tabelul 1.1:

Tabel 1.1 Situație cheltuieli salariale S.C CET Govora S.A

2.1.5 Structura organizatorică a companiei:

Organizarea structural necesita evidențierea:

Componentelor structural organizatorice

Gradului de ocupare a posturilor cu personal, pe total și categorii în structura organizatorică

Aceste informații sunt evidențiate atât în documente organizatorice: Regulament de Organizare și Funcționare, Organigrama (fig.1.2), și fișele de post.

Observăm că organigrama este specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional:

Fig.1.2

2.1.6 Principii de aliniere la reglementările legale privind respectarea demnității salariaților și nedriscriminarea

S.C.CET GOVORA S.A. respectă prevederile legale cu privire la nediscriminare și la respectarea demnității umane și aplică principiul egalității de tratament față de toți salariații săi. Astfel, relațiile de muncă din cadrul unității nu sunt condiționate:

de participarea la o activitate economică sau exercitarea liberă a unei profesii, de apartenența salariatului la o rasă, naționalitate, etnie/religie, categorie socială, de convingerile, sexul sau orientarea sexuală, de vârstă sau de apartenența salariatului la o categorie defavorizată;

la angajarea în munca a unei persoane pe motiv ca aceasta aparține unei rase, naționalități, etnii, religii, categorii sociale sau categorii defavorizate ori datorită convingerilor, vârstei, sexului sau orientării sexuale a acesteia. Anunțul pentru ocuparea unui post nu trebuie să conțină discriminări care privesc rasă, naționalitate, etnie, religie, categorie socială sau categorie defavorizată, de vârstă, de sexul sau orientarea sexuală, respectiv de convingerile candidaților;

la acordarea prestațiilor sociale de care beneficiază salariații, datorită apartenentei angajaților la o rasă, naționalitate, comunitate lingvistică, origine etnică, religie, categorie socială sau categorie defavorizată ori datorită vârstei, sexului, orientării sexuale sau convingerilor acestora. Reglementările legale mai sus precizate nu pot fi interpretate în sensul restrângerii dreptului societății de a refuza angajarea unei persoane care nu corespunde cerințelor și standardelor uzuale în domeniul respectiv, atâta timp cât refuzul nu constituie un act de discriminare.

S.C. CET Govora S.A. va asigura confidențialitatea datelor privitoare la rasă, naționalitatea, etnia, religia, sexul, orientarea sexuală sau a altor date cu caracter privat care privesc persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. De asemenea CET Govora va aplica principiile din prezentul Regulament Intern în următoarele domenii:

A) încheierea, suspendarea, modificarea sau încetarea contractului individual de muncă;

B) stabilirea și modificarea atribuțiilor de serviciu, locului de muncă sau a salariului;

C) acordarea drepturilor sociale, altele decât cele ce reprezintă salariul;

D) formarea, perfecționarea, reconversia și promovarea profesională;

E) aplicarea măsurilor disciplinare;

F) dreptul de aderare la sindicat și accesul la facilitățile acordate de acesta;

G) orice alte condiții de prestare a muncii, potrivit legislației în vigoare.

S.C. CET Govora S.A. va asigura membrilor organelor de conducere alese ale patronatelor/reprezentanților aleși în organele de conducere ale sindicatelor și/sau reprezentanților salariaților, protecția legii contra oricăror forme de condiționare, constrângere sau limitare a exercitării funcțiilor lor.

Pe toată durata executării mandatului, precum și pe o perioadă de 2 ani de la încetarea acestuia, membrii organelor de conducere alese ale patronatelor, reprezentanții aleși în organele de conducere ale sindicatelor și/sau reprezentanții salariaților nu vor fi concediați pentru motive care țin de persoana salariatului, pentru necorespundere profesională sau pentru motive care țin de îndeplinirea mandatului pe care l-au primit de la salariații din unitate.

2.1.7 Politica de angajare. Perioada de probă

Politica de angajare a companiei a fost elaborată în deplină concordanță cu reglementările în vigoare din legislația muncii și nu numai. Compania a elaborat și un set de reguli care trebuie respectate la angajare.

Candidatul va respecta următoarele reguli:

accepta să prezinte toate documentele solicitate de Serviciul Resurse Umane în vederea identificării sale corecte, constituirii dosarului personal și completării contractului individual de muncă;

accepta să prezinte documentele de muncă prevăzute de legislația muncii în vigoare (carnet de muncă, recomandare, curriculum vitae, certificat de stagiu de cotizare, fisa de aptitudine), în conformitate cu indicațiile funcționarului Societății.

permite Societății să efectueze verificarea prealabilă angajării, acordând acesteia acceptul de a i se verifică activitatea la fostul/foștii săi angajatori.

neprezentarea candidatului la post la data convenita de părți cu ocazia încheierii documentelor de angajare, cu excepția situațiilor temeinic justificate și comunicate în timp util Societății determina neinceperea activității candidatului; în această situație aceasta este exonerata de răspunderea neexecutării și anularii contractului individual de muncă respectiv.

Angajarea personalului în S.C.CET Govora S.A. se face în funcție de necesitățile acesteia determinate de volumul de activitate, în limitele schemei de personal aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor și Directorul General și în funcție de posibilitățile financiare ale societății. Volumul de activitate se va justifica pe baza fiselor de post întocmite pentru tot personalul unității.

Conform regulamentelor interne ale societății, angajarea personalului se face pe posturile vacanțe, numai prin concurs pe baza Regulamentului de recrutare, selecție, promovare personal. Conducerea unității are obligația de a scoate posturile vacante la concurs. Posturile vacante și condițiile de ocupare sunt afișate la sediul unității și sunt făcute publice conform prevederilor legale. Am anexat cu titlu de exemplu un anunț de angajare pentru un post de contabil (Anexa 1.2)

Societatea are și o colaborare cu Oficiul Județean pentru Ocuparea Forței de Muncă dar și cu diverse ziare și publicații locale. De asemenea, Biroul de Șomaj afișează posturile vacante la avizierul propriu.

Angajarea de personal se face fără discriminare directă sau indirectă pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârsta, apartenenta națională, rasă, religie, opțiuni politice, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenenta ori orientare sindicală.

În cazul în care pentru ocuparea unui loc de muncă, vor fi mai mulți candidați cu rezultate sensibil egale la concurs, la angajare se va ține cont de următoarea ordine de preferință:

A) deja este angajat al societății și participa la concurs pentru altă funcție.

B) membrii familiilor salariaților societății (soț, soție, copii).

C) alte criterii privitoare la surse de venit stabilite în Regulamentul de recrutare, selecție, promovare personal.

În momentul angajării, salariații sunt supuși unei perioade de probă. Perioada de probă nu depășește 90 de zile.În timpul perioadei de probă, angajații sunt supuși unei evaluări continue. Șeful ierarhic acorda calificative și aprecieri asupra lucrărilor executate de salariat, disciplinei la locul de muncă, comportamentului salariatului. Prin utilizarea perioadei de proba se asigura astfel o selecție a unor candidați bine pregătiți și dedicați obiectivelor organizației.

În baza acestor calificative, la sfârșitul perioadei de proba se pot propune definitivarea pe post, renegocierea salariului sau din contră, încetarea contractului.

Angajarea oricărui salariat se face în baza unui contract individual de muncă.La acesta, se anexează fișa postului. În fișa postului, compania trece atribuțiile, lucrările ce trebuie executate de către salariatul corespunzător postului ocupat, responsabilitățile și raporturile ierarhice, dar și alte cerințe și calități necesare exercitării funcției. Anexez cu titlu de exemplu o fisă a postului pentru un post de Supervizor Lucrări Electrice (Anexa 1.1).

Apartenența la domeniul public obliga compania să își actualizeze și să transmită registrul general de evidenta a salariaților. Acesta trebuie trimis la Inspectoratul Teritorial de Muncă. Anexam cu titlu de exemplu un model de formular prin care se comunica modificările către ITM (Anexa 1.3).

2.1.8 Politica de training și dezvoltare a personalului

În cadrul S.C CET Govora S.A, formarea și dezvoltarea continuă a personalului sunt aspecte foarte importante din politica de resurse umane. Nevoile de formare profesională, graficele de pregătire și reconversie profesională, numărul de participanți, precum și alte probleme concrete sunt stabilite de unitate, cu consultarea sindicatului. Tot personalul angajat, este supus unui sistem de apreciere anuală. Compania a organizat cursuri de perfecționare în domeniul contabil, financiar, pentru ingineri, dar și pentru managerii din nivelurile ierarhice superioare, cu scopul de a le îmbunătăți calitățile manageriale și organizatorice. Pentru trainingurile desfășurate în incinta unității, compania asigura salariaților toate facilitățile (documentație, sălile de instruire etc). Pentru anumite cursuri organizate la inițiativa companiei, care au o durată mai mare de 60 de zile, angajații încheie un act adițional la contractul de muncă, prin care se oblige ca după absolvire să lucreze în companie pentru o perioadă convenită.

2.1.9 Politica de salarizare, sporuri și alte beneficii:

Politica de salarizare a companiei prevede următoarele beneficii:

salariul de bază;

indemnizații;

sporurile;

tichete de masa;

prima de vacanță este în cuantum egal pentru toți salariații.

În funcție de condițiile de lucru, pot fi incluse sporuri de noapte, de condiții grele. Aceste sporuri se calculează procentual la salariul de bază. Procentul poate varia între 5-200%. Sporurile aplicate la salariul de bază sunt:

A. Sporuri pentru condiții de muncă

1. Spor pentru lucrul în timpul nopții:25%

B. Alte sporuri

2. Spor pentru lucrul efectuat în zilele de sâmbătă și duminică și în ziua nelucrătoare prevăzută:100%

3. Spor pentru lucrul efectuat în zilele de sărbători legale: 200%

4. Spor pentru consemn la domiciliu:25 %

5. Indemnizație pentru exercitarea unei funcții de conducere conform Regulament acordare sporuri;

6. Spor pentru vechime în munca pe tranșe de vechime 3-5 ani = 5 %

5-10 ani = 10 %

10-15 ani = 15 %

15-20 ani = 20 %

Peste 20 ani = 25 %

7. Spor pt. munca prestată sistematic peste programul normal de lucru (în locul sporului pt. ore suplim.):

– Între 9-16 ore = 5%

– Între 17-24 ore = 10%

– Între 25-32 ore = 15%

– Între 33-40 ore = 20%

– Între 41-48 ore = 25%

8. Spor pentru anii de vechime neîntreruptă în munca în societate inclusiv în fostele unități MEE, RENEL și CONEL:

3 – 5 ani = 1 %

5 – 10 ani = 3 %

10 – 15 ani = 5 %

15 – 20 ani = 8 %

Peste 20 ani = 10 %

9. Spor pentru conducerea echipei de lucru: 5%

10. Spor pentru cumul de funcții:35 % din salariul funcției de bază;

12. Spor unitate implementare proiect (UIP): max. 75% din salariul de bază

13. Spor pentru salariații cu atribuții de salvator instruit: 5% din val. Cls.22.0

La stabilirea salariului individual se au în vedere conținutul muncii, gradul de mecanizare, automatizare și cibernetizare a proceselor de muncă, competenta profesională, gradul de autonomie, răspundere și inițiativa în muncă, nivelul de pregătire și de cunoștințe necesar, precum și importanță socială a muncii sale în raport cu alte sectoare ale economiei naționale și comparativ cu nivelurile medii atinse în activități similare pe plan european. La stabilirea și la acordarea salariului este interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârsta, apartenenta națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenenta ori activitate sindicală.

Salariile de bază brute se stabilesc în baza Nomenclatorului Unic de Funcții și Meserii. Conform reglementărilor și cerințelor în vigoare, salariul nu poate fi mai mic decât salariul minim negociat la nivel de sector de activitate (în cazul firmei CET Govora, se aplică salariul minim din sectorul energetic). Prin excepție, se pot depăși limitele maxime ale salariilor de bază prevăzute în Nomenclatorul Unic de funcții și meserii utilizate în S.C.CET Govora S.A. Listele nominale cuprinzând personalul căruia urmează să i se aprobe astfel de limite de salarizare, avizate de Directorul General, precum și referatele care au stat la baza propunerilor, vor fi comunicate anticipat, pentru consultare sindicatelor. La nivelul societății se stabilește și un coeficient de ierarhizare care se stabilește în raport cu nivelul de calificare și gradul de răspundere cerute de postul pe care este angajat salariatul. Pentru funcțiile de adjuncți ai funcțiilor de conducere, limitele de salarizare minime și maxime sunt mai mici cu o clasă decât funcțiile de conducere respective.

Pe durata delegării în alte localități în afara salariului și a celorlalte drepturi prevăzute în contactul individual de muncă, salariatul mai are dreptul la diurna în valoare de 63 lei/zi pentru toți salariații S.C. CET Govora S.A.

Directorul General beneficiază de diurna de deplasare în valoare de 150 lei/zi și decontarea cheltuielilor de cazare la unități hoteliere de maxim 4 stele. În cazul în care cazarea delegatului nu poate fi dovedită cu acte justificative, decontarea se va face în cuantum de 10% din valoarea cls. 8.0 din grila de salarizare a societății la momentul delegării, cu excepția salariaților delegați în localitatea de reședință.

Directorul General beneficiază de decontarea cheltuielilor de cazare în limita a 100 euro/noapte pe bază de documente justificative.

– Decontarea cheltuielilor de transport pe baza documentelor justificative, indiferent de categoria mijlocului respectiv, distanță sau clasă, dacă unitatea nu a pus la dispoziție mijloace de transport;

– Regim de ore suplimentare pentru zilele nelucrătoare cuprinse în perioada delegării în care la solicitarea scrisă a conducerii unității în ordinul de deplasare, salariatul în cauză desfășoară activitatea pentru care a fost delegat;

– Decontarea contravalorii a 10 litri de benzină la 100 km parcurși, în cazul aprobării de către conducătorul unității a deplasării salariaților cu autoturismul proprietate personală.

Alte beneficii:

Cu ocazia unor sărbători religioase, salariaților li se vor mai acorda următoarele suplimentari la drepturile salariale:

o primă de Paști, în valoare de 700 lei;

o primă de Crăciun în valoare de 700 lei;

o primă cu ocazia Zilei Energeticianului 700 lei;

Cu ocazia unor evenimente deosebite în viața salariatului, unitatea va acorda:

un ajutor material de căsătorie echivalent cu salariul de bază al salariatului din luna evenimentului (ajutorul de căsătorie se acordă o singură dată în viața salariatului).

la nașterea sau înfierea unui copil (în vârstă de până la 16 ani), un ajutor material echivalent cu un salariu de bază mediu brut pe unitate, calculat în luna anterioară și plătit în luna evenimentului. Dacă ambii părinți lucrează în societate, ajutorul se va acorda unuia dintre ei.

Salariații care se pensionează vor primi, la pensionare, indiferent de cauză pensionarii, un premiu acordat o singură dată, în funcție de vechimea în unitate (inclusiv în CONEL și în fostele unități MEE) și de salariul de bază avut la data pensionarii, după cum urmează:

până la 10 ani vechime în unitate (inclusiv în fostele unități MEE și CONEL) – un salariu de bază brut lunar, dar nu mai puțin decât salariul de bază mediu brut pe unitate,

între 10 -20 ani vechime în unitate (inclusiv în fostele unități MEE și CONEL) – două salarii de bază brute lunare, dar nu mai puțin decât salariul de bază mediu brut pe unitate x 2,

între 20 – 30 ani vechime în unitate (inclusiv în fostele unități MEE și CONEL) – patru salarii de bază brute lunare, dar nu mai puțin decât salariul de bază mediu brut pe unitate x 4

între 30 – 40 ani vechime în unitate (inclusiv în fostele unități MEE și CONEL) – șase salarii de bază brute lunare, dar nu mai puțin decât salariul de bază mediu brut pe unitate x 6

peste 40 ani vechime în unitate (inclusiv în fostele unități MEE și CONEL) – opt salarii de bază brute lunare, dar nu mai puțin decât salariul de bază mediu brut pe unitate x 8.

După caz, se pot acorda și recompense în cadrul organizației:

– Mulțumirea în scris;

– Evidențierea în presa sau publicații de specialitate;

– Titluri distincte, diplome de onoare, medalii

– Primele speciale pentru salariații care desfășoară o activitate deosebită, care previn avarii, incendii sau accidente de muncă sau care contribuie la lichidarea urgență a acestora, preîntâmpina furturile;

– Gratificații și alte recompense materiale prevăzute de lege

În scopul stimulării salariaților care obțin realizări deosebite se va constitui trimestrial un fond de premiere al cărui cuantum este de minim 1,5% din fondul de salarii (cu obligativitatea încadrării în fondul de salarii prognozat). Modul de utilizare și repartizare a fondului de premiere se stabilește prin protocol încheiat între administrație și sindicate.

(2) Din fondul de premiere astfel constituit, prin același protocol, se va stabili o cotă parte, la dispoziția Directorului General al CET Govora.

2.1.10 Criteriile și procedurile de evaluare profesională a salariaților:

Criteriile de evaluare a activității profesionale aplicabile în cadrul CET Govora sunt:

1. Competența profesională:

Rezolvarea sarcinilor de serviciu prin încadrarea în timpul alocat;

Abilități în aplicarea cunoștiințelor profesionale/Nevoia de instruire

Respectarea regulamentelor, normelor și legislației;

Opțiunea în rezolvarea unor sarcini de excepție, care necesită condiții specific de competentă și încredere.

2. Comportament:

Munca în echipă;

Disciplina în muncă;

Adaptarea la noi condiții;

Prezenta la lucru;

3. Aptitudini și calități adiacente aplicabile pentru funcțiile de conducere

Abilități de planificare și organizare;

Abilități de a construi și coordona echipe

Abilități de analiză și sinteză;

Aptitudini de comunicare scrisă și verbală;

Profesionalism;

Atitudine imparțială;

II.2 Pentru compania privată am ales USG Ciech Chemical Group SĂ

2.2.1 Scurtã prezentare a firmei prin caracteristicile sale tipologice

Denumire: UZINELE SODICE GOVORA – CIECH CHEMICAL GROUP SĂ

Cod Unic de Înregistrare: 32057510

Capital Social: 36,308,395.75 RON

Acționariat: Janikowskie Zaklady Sodowe 93,18%, persoane juridice 5,495%, alte persoane fizice 0.64%

Adresă: Rm Vâlcea, Strada Industriilor, nr. 2, municipiul. Rm. Vâlcea, jud. Vâlcea

Istoric

1954-1959

Înființat la data de 7 noiembrie 1959, prin Hotărârea Consiliului de Miniștri al Republicii Populare Române, nr.2558, Combinatul de Produse Sodice Govora devenea cel mai mare producător de produse sodice din Europa. Lucrările de construcții și montaj au început la data de 15 iunie 1954, iar punerea în funcțiune a Uzinei de Soda nr.2 (Calcinata I, Var I) a avut loc în anul 1959, la o capacitate de 90.000 tone/an-soda calcinata.

1960-1972

În anul 1960 intra în funcțiune secția Caustică I, la o capacitate de 40.000 tone/an-soda caustica.În anul 1964 s-a pus în funcțiune o instalație de fabricare a silicatului de sodiu solid, cu o capacitate de 5.000 tone/an, capacitate ce a fost mărită în trei etape succesive, atingând în cele din urma 20.400 tone/an- silicat de sodiu solid.

În anul 1968 intra în funcțiune o primă dezvoltare de capacitate la Uzina de Soda nr.2, la 330.000 tone/an-carbonat de sodiu brut, iar în anul 1971 o a doua dezvoltare de capacitate, la 479.300 tone/an-carbonat de sodiu brut, din care 370.800 tone/an-soda calcinata ușoară și 77.500 tone/an-soda caustica.

1973-1975

Prin Hotărârea Consiliului de Miniștrii a Republicii Socialiste România, nr.1020/1970, Combinatul de Produse Sodice Govora se extinde prin înființarea Uzinei de Soda nr.3 (Calcinata II, Var ÎI și Caustică II), care este pusă în funcțiune în anul 1974, cu o linie de fabricație, la o capacitate de 80.000 tone/an-soda calcinata ușoară, iar mai târziu, în februarie 1975, s-a pus în funcțiune și linia de fabricație pentru soda caustică, la o capacitate de 80.000 tone/an.

În anul 1975 se pune în funcțiune a doua linie de fabricație cu o capacitate de 200.000 tone/an-soda calcinata ușoară, astfel încât capacitatea totală a Uzinei de Soda nr.3 (Calcinata II, Var ÎI și Caustică II) devine: 400.000 tone/an- carbonat de sodiu brut, respectiv 280.000 tone/an-soda calcinata ușoară și 80.000 tone/an –soda caustica.

1976-1990

În anul 1976 s-a demarat realizarea unei instalații de fabricație soda calcinată grea, prin procedeu mecanic, la Uzina de Soda nr.2, cu o capacitate de 150.000 tone/an-soda calcinata grea, iar în anul 1980 s-a mai pus în funcțiune o capacitate de 150.000 tone/an-soda calcinata grea la Uzina de Soda nr.3.

În toamna anului 1977 s-a pus în funcțiune o instalație pentru fabricarea sitelor moleculare, folosite în industria petrochimică, cu o capacitate de 600 tone/an.

În vara anului 1983 s-a pus în funcțiune a doua instalație de producere a sitelor moleculare, cu o capacitate de 400 tone/an.

În anul 1990, conform Hotărârii Guvernului României nr.1200, s-a constituit societatea comercială pe acțiuni, denumită S.C. Uzinele Sodice Govora S.A., prin preluarea integrală a patrimoniului "Combinatului de Produse Sodice Govora".

1991-1999

În anul 1994 s-a pus în funcțiune o instalație de producere sulfură de sodiu, cu o capacitate de 5.000 tone/an. Începând cu anul 1991, s-a trecut la diversificarea producției, introducându-se în fabricație noi produse și intermediari, ca: bicarbonat de sodiu și detergenți marca, SONEGO”.

În anul 1997, s-a pus în funcțiune instalația de producere și ambalare automată a detergenților marca, ARIS”, licența italiană, Ballestra”, cu o capacitate de 20.000 tone/an.

În anul 1999, la secția Calcinată ÎI s-a pus în funcțiune o instalație de fabricație soda calcinată monohidrat, cu o capacitate de 240.000 tone/an-soda calcinata densă monohidrat.

În anul 1993, datorită scăderii cererii interne de soda caustică și soda calcinată, s-au închis secțiile de producție: Caustica I și Caustică II, urmând că începând cu anul 1997 să se închidă și capacitățile de producție: Calcinata I, Var I, Site moleculare și Detergenți.

2000-2006

Începând cu luna decembrie 2002, până în luna iunie 2004, acționarul majoritar al S.C.Uzinele Sodice Govora S.A. este S.C. Bega – Com S.R.L. Timișoara.

În luna ianuarie 2006 s-a pus în funcțiune, în cadrul Secției Calcinata II, calcinatorul cu abur “DKT” nr.1, cu o capacitate de producție de 300 tone/zi-soda calcinata ușoară.

2007-2009

Începând cu 5 decembrie 2006, acționarul majoritar al societății este “Grupul Ciech” din Polonia, iar din data de 23 martie 2007 noul nume este Uzinele Sodice Govora-Ciech Chemical Group S.A.Din luna octombrie 2007 au început lucrările de dezafectare și demolare a capacităților de producție neproductive (scoase din funcțiune): Caustica I, Caustica II, Var I și Calcinata I.

Modernizarea și retehnologizarea capacităților de producție demarează în ritm accelerat, începând cu anul 2008 în secția Calcinată II, unde s-a pus în funcțiune calcinatorul cu abur, DKT” nr.2 cu o capacitate de 300 tone/zi-soda calcinata ușoară, iar în luna mai 2009 s-a pus în funcțiune și calcinatorul cu abur, DKT” nr.3, cu o capacitate de 600 tone/zi-soda calcinata ușoară.În prezent, societatea U.S. Govora Ciech – Chemical Group S.A. se afla într-un amplu program de retehnologizare și modernizare.

2.2.2 Profilul de activitate:

Producția de soda calcinată ușoară și grea

Producția de silicat de sodiu lichid

Producția de derivați ai sodei

Exportul de produse sodice și derivate

Transport de produse din soda și derivați ai sodei

Efectuarea de operațiuni comerciale pentru procurarea de combustibili, materiale și piese de schimb pentru producție, reparații și investiții (inclusiv import);

Efectuarea de transporturi de mãrfuri și persoane;

2.2.3 Prezentarea indicatorilor relevanți pentru proiect:

În ceea ce privește SC USG CIECH SA, dinamica situației înregistrata în perioada 2010-2013 este evidențiata prin intermediul unor indicatori economici astfel în tabelul 1.2:

Tabel 1.2 Situație cheltuieli salariale USG Ciech Chemicals SĂ

2.2.4 Structura organizatorică a companiei:

Organizarea structural necesita evidențierea:

Componentelor structural organizatorice

Gradului de ocupare a posturilor cu personal, pe total și categorii în structura organizatorică.

Aspectele structurale sunt cel mai bine ilustrate în Organigramă societății (Fig.1.3):

Fig.1.3

Managementul societății este asigurat de:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Consiliul de Administrație

Director General

Directorii executivi

Șefii de compartimente operaționale și funcționale;

Atribuțiile, responsabilitățile precum și competentele organismelor participative de management sunt evidențiate în Regulamentul de Organizare și Funcționare.

2.2.5 Principii de aliniere la reglementările legale privind respectarea demnității salariaților și nedriscriminarea

S.C.USG CIECH CHEMICALS S.A. respectă toate prevederile și reglementările legale cu privire la nediscriminare și la respectarea demnității umane. Societatea își tratează toți salariații în mod egal. Relațiile de muncă și de angajare din cadrul unității nu sunt condiționate de apartenența salariatului la o rasă, naționalitate, etnie/religie, categorie socială, de convingerile, sexul sau orientarea sexuală, de vârstă sau de apartenența salariatului la o categorie defavorizată

În momentul angajării în munca a unei persoane, nu se ține cont de apartenența la o rasă, naționalitate, etnie, religie, categorie socială sau orientare sexuală a acesteia. Anunțul pentru ocuparea unui post nu conține discriminări care privesc rasă, naționalitate, etnie, religie, categorie socială sau categorie defavorizată, de vârstă, de sexul sau orientarea sexuală, respectiv de convingerile candidaților;

Când se acorda prestațiile sociale, beneficiază toți salariații, indiferent de apartenența angajaților la o rasă, naționalitate, comunitate lingvistică, origine etnică, religie, categorie socială sau categorie defavorizată ori datorită vârstei, sexului, orientării sexuale sau convingerilor acestora. Reglementările legale mai sus precizate nu pot fi interpretate în sensul restrângerii dreptului societății de a refuza angajarea unei persoane care nu corespunde cerințelor și standardelor uzuale în domeniul respectiv, atâta timp cât refuzul nu constituie un act de discriminare.

S.C.USG CIECH CHEMICALS S.A asigura confidențialitatea datelor privitoare la rasă, naționalitatea, etnia, religia, sexul, orientarea sexuală sau a altor date cu caracter privat care privesc persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. De asemenea S.C.USG CIECH CHEMICALS S.A aplica principiile din prezentul Regulament Intern în următoarele domenii:

A) încheierea, suspendarea, modificarea sau încetarea contractului individual de muncă;

B) stabilirea și modificarea atribuțiilor de serviciu, locului de muncă sau a salariului;

C) acordarea drepturilor sociale, altele decât cele ce reprezintă salariul;

D) formarea, perfecționarea, reconversia și promovarea profesională;

E) aplicarea măsurilor disciplinare;

F) dreptul de aderare la sindicat și accesul la facilitățile acordate de acesta;

G) orice alte condiții de prestare a muncii, potrivit legislației în vigoare.

S.C.USG CIECH CHEMICALS S.A. asigură membrilor organelor de conducere alese ale patronatelor/reprezentanților aleși în organele de conducere ale sindicatelor și/sau reprezentanților salariaților, protecția legii contra oricăror forme de condiționare, constrângere sau limitare a exercitării funcțiilor lor.

2.2.6 Politica de angajare. Perioada de probă

Chiar dacă acționariatul este un grup din Polonia, politica de angajare a companiei a fost elaborată în deplină concordanță cu reglementările în vigoare din legislația muncii din România. De asemenea orice candidat la posturile vacante trebuie să respecte anumite reguli în momentul prezentării la interviu sau la angajare după caz:

trebuie să prezinte toate documentele solicitate de reprezentantul departamentului de Resurse Umane în vederea identificării sale corecte, constituirii dosarului personal și completării contractului individual de muncă;

trebuie să furnizeze documentele de muncă prevăzute de legislația muncii în vigoare (carnet de muncă, recomandare, curriculum vitae, certificat de stagiu de cotizare, fisa de aptitudine), în conformitate cu indicațiile funcționarului de la resurse uman.

permite Societății să efectueze verificarea prealabilă angajării, acordând acesteia acceptul de a i se verifică activitatea la fostul/foștii săi angajatori.

Fiind o societate privată pe acțiuni, angajarea personalului în S.C.USG Ciech Chemicals S.A. se face în funcție de deciziile manageriale și de limitările impuse de organigrama și bugete. Aceste elemente sunt determinate de volumul de producție, de comenzile din piețele interne dar mai ales externe (unde se concentrează 80% din piața de desfacere a produselor companiei)

De asemenea, exista limitări date de schema de personal aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor și Directorul General și în funcție de posibilitățile financiare ale societății care în ultimii trei ani s-a confruntat cu dificultăți financiare, având pierderi cumulate pe ultimii ani de 100 de milioane de dolari. Volumul de activitate se va justifica pe baza fiselor de post întocmite pentru tot personalul unității.

Conform regulamentelor interne ale societății, angajarea personalului se face pe posturile vacanțe, prin interviu sau proba practică sau ambele pe baza Regulamentului de recrutare, selecție, promovare personal.

Posturile vacante sunt scoase la concurs. Posturile vacante și condițiile de ocupare sunt afișate la sediul unității și sunt făcute publice conform prevederilor legale. De asemenea, societatea se folosește de mediul online și publică anunțuri de angajare pe diverse site-uri specializare în recrutarea online (www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro etc.)

Compania are alocată pe website ul propriu și o secțiune de “Cariere” unde sunt postate anunțuri cu posturile vacante la nivel local și la nivelul grupului CIECH.Angajarea de personal se face fără discriminare directă sau indirectă pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârsta, apartenenta națională, rasă, religie, opțiuni politice, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenenta ori orientare sindicală.

În cazul în care pentru ocuparea unui loc de muncă, vor fi mai mulți candidați cu rezultate sensibil egale la concurs, la angajare se va ține cont de următoarea ordine de preferință:

A) dacă unul din candidați este deja angajat al societății și dorește să își schimbe postul

B) se ține cont de recrutarea și recomandările interne;

În momentul angajării, salariații sunt supuși unei perioade de probă. Perioada de probă este de 30 de zile. În timpul perioadei de probă, angajații sunt supuși unei evaluări continue din partea superiorului ierarhic. Compania a elaborat un formular de evaluare. Acest formular conține diverși indicatori de performanță pe baza căruia se acorda calificative și aprecieri asupra lucrărilor executate de salariat, disciplinei la locul de muncă, comportamentului salariatului. Formularul de evaluare este utilizat și post angajare, pentru evaluarea anuală a angajaților. Am anexat cu titlu de exemplu un model de formular de evaluare (Anexa 1.4)

În baza acestor calificative, la sfârșitul perioadei de proba se pot propune definitivarea pe post, renegocierea salariului sau din contră, încetarea contractului.

Angajarea oricărui candidat se face în baza unui contract individual de muncă.La acesta, se anexează fișa postului. În fișa postului, compania trece atribuțiile, lucrările ce trebuie executate de către salariatul corespunzător postului ocupat, responsabilitățile și raporturile ierarhice, dar și alte cerințe și calități necesare exercitării funcției (am anexat cu titlu de exemplu o fisă a postului pentru postul de economist-Anexa 1.5

2.2.7 Politica de training și dezvoltare a personalului

Potrivit declarațiilor doamnei Victoria Florescu, directoare de resurse umane, compania USG Ciech Chemicals este interesată de îmbunătățirea cunoștiințelor salariaților săi. Din păcate, dificultățile financiare cu care s-a confruntat societatea pe durata ultimelor trei exerciții financiare a redus drastic bugetele pentru cursuri și traininguri.

Societatea a reușit însă să identifice oportunități de perfecționare a salariaților, apelând la schimburi de experiență în alte unități care fac parte din grupul Ciech și sunt localizate în Ungaria sau Polonia. Angajații direct productivi au fost trimiși prin rotație în aceste uzine unde au învățat să lucreze pe mașini sau utilaje diferite dar și procedee de producție noi și metode de eficientizare a producției, de creștere a productivității materiei prime și reducerii pierderilor.

De asemenea, societatea are în plan pentru anul 2014, achiziționarea unor noi utilaje și mașini pentru extinderea activității și creșterea capacității de producție la uzină din România.

Datorită acestor dezvoltări, o mare parte din angajații direct productivi vor fi implicați în cursuri de perfecționare și instruire pentru utilizarea noilor tehnologii.

2.2.8 Politica de salarizare, bonusuri și alte beneficii:

Politica de salarizare a companiei este rezultatul negocierilor între conducerea societății și liderii sindicali și alți reprezentanți ai salariaților și este specificata în contractul colectiv de muncă. Aceasta include:

salariul de bază;

prima de vacanță în valoare de 1480 RON

tichete de masa;

orele suplimentare plătite cu spor de 75% conform legii.

Datorită specificului activității de producție, și anume producția de soda, derivați ai sodei și silicat, societatea acorda sporuri pentru munca în condiții grele și periculoase.Pe lângă aceste sporuri la salariu, care pot ajunge la 25%, societatea acordă și materiale igienico sanitare, dar și alimentație de protecție pentru absorbția toxinelor și materialelor periculoase la care sunt expuși salariații în timpul orelor de program (mai ales salariații din instalațiile de soda, praf de soda și silicat).

De asemenea, societatea acorda salariaților săi sporuri de vechime în cadrul unității:

Spor pentru vechime în munca pe tranșe de vechime:

3-5 ani = 3 %

6-9 ani = 6 %

10-15 ani = 12 %

16-20 ani = 20 %

peste 20 ani = 30 %

Odată cu pensionarea, conform contractului colectiv de muncă, societatea acorda o primă de pensionare echivalentă cu două salarii medii pe societate.

2.2.9 Criterii de evaluare a personalului:

Tot personalul societății este supus unei evaluări continue în timpul anului din partea superiorului ierarhic direct.

Există numeroase criterii de evaluare de care se ține cont în analiza anuală:

Calitatea lucrărilor executate (executarea corectă a sarcinilor)

Randamentul în muncă (productivitate, ritmul de lucru)

Cunostiinte și aptitudini (experiență, cunostiinte și deprinderi profesionale)

Adaptarea profesională (la condiții noi, lucrări noi)

Instruire, autoperfecționare;

Spirit de inițiativă;

Disciplina în muncă;

Integrare în colectiv, munca în echipă.

La finalul fiecărui an, se întocmește și o evaluare anuală, pe baza unor indicatori de performanță. Salariatul care a fost evaluat primește un calificativ și totul este specificat într-o fisă de apreciere. În funcție de calificativul obținut, se pot recomanda cursuri de perfecționare, metode de eficientizare a muncii, de organizare mai bună a timpului de lucru etc. De asemenea, pentru angajații ce obțin calificative foarte bune, se poate propune un spor la salariu de până la 20%. Am anexat cu titlu de exemplu un model de formular de evaluare (Anexa 1.4).

Concluzii

Resursa umană a constituit și constituie fundamentul dezvoltării sociale, economice, politice. Prin studiile realizate de-a lungul timpului, organizațiile au constatat că resursa umană este o sursă neexplorată pentru a obține un avantaj competitiv. Oamenii care erau la conducerea societății sau după caz a organizațiilor, au identificat în angajații și subordonații lor, atribute precum flexibilitatea, creativitatea, inventivitatea și eficientă de care aveau nevoie în luptă din ce în ce mai acerba cu celelalte structure sociale sau organizații.

Dacă la începutul evoluției societății, nu existau organizații private și nu aveam o separate a sectoarelor public și privat, odată cu trecerea timpului, oamenii au devenit mai educați, mai disciplinați și au simțit nevoia să creeze un oarecare control și o disciplină în societate. Astfel, au definit legi și reglementări cu privire la bunul mers al societății, inclusiv la drepturile omului: și aici mă refer la angajați sau salariați; la resursa umană de care depindeau în proporție de 80 90 % toate organizațiile și structurile sociale ale vremii. Dorința oamenilor de a se perfecționa în permanență, i-a făcut pe aceștia să exploreze și să cerceteze potențialul uriaș al omului ca resursa de importanta strategică în dezvoltarea socială.

Cercetările realizate în decursul ultimilor zeci sau sute de ani, au dat naștere unei științe de conducere și coordonare a resursei umane și de exploatare a potențialului sau, și anume: managementul resursei umane.

Prin intermediul acestei lucrări, am realizat în primul rând o prezentare a etapelor de evoluție a managementului resurselor umane și a câtorva din cercetările realizate în ultimul secol.

De asemenea, am ales analiză comparativă, pentru a pune în balanță caracteristicile managementului resurselor umane, așa cum este el practicat în sectorul public comparativ cu sectorul privat.

Aceasta comparație a fost axată pe fiecare etapă prin care trece un manager în relația sa cu resursa umană: recrutarea și selecția, dezvoltarea și pregătirea salariaților, salarizarea bonificațiile și recompensele și nu în ultimul rând, evaluarea și analiza performanțelor salariaților.

Am ales pentru comparație două companii de dimensiuni relativ mari (peste 500 salariați), și anume: S.C CET Govora S.A, companie publică, deținută 100% de Consiliul Județean Vâlcea și USG CIECH Chemicals S.A deținută de Grupul Ciech din Polonia. Am analizat în detaliu care sunt politicile și regulamentele fiecăreia dintre cele două companii referitoare la toate etapele menționate anterior.

1. Politica de recrutare și selecție: Când vorbim de modalitățile de recrutare și selecție, în cazul companiei publice, acestea se fac prin organizarea unui concurs și după caz de susținerea de probe practice iar orice post liber este anunțat în interiorul societății dar și la Oficiul Județean pentru Ocuparea Forței de Muncă precum și la Avizierul Biroului de Șomaj. Necesarul de personal nou, se calculează cu acordul Consiliului de Administrație, al AGA și prin consultarea sindicatului, deoarece exista limitări ale angajărilor impuse de bugetul alocat dar și de reglementările de pe ramura industrială. Pe de altă parte, când vorbim de aceste politici în compania privată, lucrurile sunt mult mai puțin elaborate. Posturile vacante sunt anunțate prin intermediul unor site-uri specializate, anunț intern, colaborare cu publicații/televiziuni locale sau la secțiunea de cariere a grupului Ciech. Selecția preliminară se face prin citirea CV-urilor și alegerea candidaților care se potrivesc cel mai bine cu cerințele postului iar ulterior prin unul sau mai multe interviuri. Ambele societăți nu fac nici un fel de discriminare când își selectează candidații pentru posturile vacanțe, fie că este vorba de vârstă, sex, religie, orientare etc.

2. Politica de training și dezvoltare:

Ambele companii acorda o atenție sporită dezvoltării personalului atât în momentul angajării cât și după. Pentru CET, necesarul de training se calculează prin consultarea managerilor și sindicatului, în timp ce la USG, acest necesar rezultă din evaluările anuale de performanță la care sunt supuși angajații. Aceștia sunt trimiși la cursuri doar dacă obțin rezultate nesatisfăcătoare la evaluare. Organizațiile apelează la cursuri de pregătire desfășurate în incinta lor sau în alte orașe sau tari. Din cauza situației financiare dificile cu care s-au confruntat companiile în ultimii ani, bugetele de training și cursuri au fost reduse. Cu toate acestea, atât CET cât și USG au identificat oportunități de perfecționare a salariaților. În cazul CET, s-au efectuat cursuri în săli din incinta societății dar și câteva cursuri în Austria și Polonia. În cazul USG, presiunea reducerii de costuri a determinat societatea să își trimită angajații să se perfecționeze în alte uzine sau companii din cadrul grupului Ciech. Putem observa aici avantajul sectorului public, deoarece companiile din acest sector sunt alimentate din bugetul de stat, în comparație cu cele din domeniul privat unde bugetul este limitat de puterea investitorilor.

Atât în cazul companiei din sectorul public cât și al celei din domeniul privat, o modalitate de perfecționare și pregătire a salariaților a fost prin achiziționarea unor utilaje sau echipamente noi, acestea venind la pachet și cu cursurile de utilizare, cursuri susținute de tehnicieni și ingineri specializați. Datorită acționariatului de 100% al Consiliului Județean, CET a avut posibilitatea atragerii de fonduri europene pentru modernizarea unor instalații pentru a se alinia la cerințele de mediu, iar prin aceste fonduri au fost instruiți și angajații direct implicați să lucreze cu noile tehnologii achiziționate.

3. Politica de salarizare, bonusuri și alte recompense

În cazul politicii de salarizare, nu sunt diferențe semnificative între cele două sectoare. Ambele sunt caracterizate de prezența salariului, a sporurilor, a tichetelor de masa și a primei de vacanță și a bonusului la pensionare. Sectorul public este caracterizat de prezența mai multor sporuri, dar acestea sunt prezente datorită specificului activității desfășurate de firma aleasă/specificul ramurii industriale în care activează firmă și nu sunt caracteristice la nivelul sectorului public în totalitate. O altă caracteristică a sectorului public pe care sectorul privat nu o are este prezenta grilei de salarizare la nivel de ramura, grila care limitează nivelul salariilor pe fiecare nivel ierarhic. În sectorul privat, salariile sunt limitate doar de puterea investitorilor și de performanțele financiare ale organizației, precum și de rezultatele obținute de angajați la evaluările anuale (acolo unde au loc).

4. Politica de evaluare și analiză a personalului:

Ambele companii au o politică privind evaluarea personalului. În cazul companiei publice, procesul de evaluare este desfășurat informal, doar prin simplă supraveghere a fiecărui angajat de către superiorul ierarhic pentru a vedea ce comportament, competențe și aptitudini are fiecare și cum și le pune în valoare. În compania din sectorul privat, angajații trec printr-o evaluare zilnică din partea superiorului și există și un proces de evaluare formală, la final de an. Se utilizează un formular de evaluare și analiza și se acorda calificative.

Prin această lucrare am realizat o comparație între o firmă din sectorul public și una din sectorul privat, ambele din industria producătoare, cu scopul de a evidenția caracteristicile politicilor de resurse umane și modului cum este practicat managementul resurselor umane în fiecare dintre acestea.

Analiză comparativă a fost rezumată în tabelul 1.3 din Anexe.

Dacă recrutarea și selecția se fac relativ asemănător (concurs, interviuri) pentru toate organizațiile, fie ele publice sau private sau salariile, tichetele de masa și sporurile sunt existente într-un procent mai mare sau mai redus indiferent de tipul organizației, trebuie menționat că unele caracteristici identificate prin cercetare, sunt aplicabile la un nivel redus, cel mult la nivel de ramura industrială și nu pot fi generalizate și aplicate pentru întreg sectorul public sau pentru cel privat.

BIBLIOGRAFIE

Barber, A. E.: Recruiting Employees: Individual and Organizațional Perspectives, Thousand Oaks, Calif, 1998;

Baron, R., and Kreps, D.: Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers. New York, 1999;

Becker, B.E., Huselid, M.A., and Ulrich, D.: The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston, MĂ: Harvard Business School Press, 2001.

Boxall, Peter; Purcell John: The Oxford Handbook of Human Resources Management, Oxford University Press Inc., New York, 2007;

Bratton, J.&Gold, J.: Human resource management: theory and practice-2nd edition, 2000;

Burke, Ronald; Cooper, Cary L.: Reinventing Human Resource management: Challenges and New Directions, 2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN and Taylor & Francis e-Library, 2004;

Delery, J.E., and Doty, D.H.: Modes of Theorizing în Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistics, Contingency, and Configurațional Performance Predictions.’ Academy of Management Journal, 1996;

Godard, J.: The Progessive HRM Paradigm: A Theoretical and Empirical Re examination.’ Relations industrielles, 1991, and Delaney, J.: Reflections on the ‘‘High Performance’’ Paradigm’s, Implications for Industrial Relations aș a Field. Industrial and Labor Relations Revie, 2000;

Harris, H., and Brewster, C.: Alternatives to Tradițional Internațional Assignments, 2003;

Huselid, M.: The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Performance, 1995;

Mahoney, T., and Deckop, J. Evolution of Concept and Practice în Personnel Administration/Human Resource Management, Journal of Management, 1986;

Maslow, A.: Motivation and Personality, New York: Harper&Row, 1954;

Taylor, Frederick: The Principles of Scientific Management. New York, 1911;

Vroom, V.H: Work and Motivation, New York, 1964;

Regulamentul Intern al CET GOVORA S.A.;

Regulamentul de Organizare și Funcționare CET GOVORA S.A.;

Regulamentul Intern al S.C USG CIECH CHEMICALS S.A.;

Regulamentul de Organizare și Funcționare S.C USG CIECH CHEMICALS S.A

Surse eletronice:

http://www.cet-govora.ro/ accesat în perioada 15-22 Mai 2014;

http://www.ciechgroup.com/RO/GrupaCiech/SC_Uzinele_Sodice_Govora/Pagini/USC_Govora.aspx accesat în perioada 13-18 Mai 2014

Anexa 1.1

FIȘĂ de POST

Aferentă contractului de muncă nr… din data de…

Denumire post: Supervizor lucrări electrice (cod ref. SLE)

Locul desfășurării muncii: conform dispozițiilor angajatorului

Departament: Lucrări electrice

Subordonare: Directorului departamentului Lucrări electrice

Supervizare: Supervizează activitatea angajaților subordonați (electricieni, meșteri)

Relații funcționale: cu angajații departamentului administrativ/achiziții.

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura evaluarea competentă a echipamentelor electrice care urmează să fie montate.

Activități principale:

Coordonează și planifică activitățile de evaluare a echipamentelor existente

Supervizează montarea/instalarea echipamentelor electrice încredințate subcontractanților

Sarcini și îndatoriri specifice:

Conduce lucrările electrotehnice pentru proiectele industriale

Responsabilități ale postului:

Răspunde pentru funcționarea optimă a instalațiilor și echipamentelor electrice

Răspunde pentru încheierea la timp și în condiții foarte bune a lucrărilor contractate

Autoritatea postului:

Este autorizat să efectueze evaluarea riguroasă a echipamentelor electrice care urmează să fie montate.

Specificațiile postului:

Experiență profesională în montaj sub-stații de înaltă, medie și joasă tensiune, montaj tablouri electrice de joasă tensiune, echipamente electrice de automatizare

Cunoașterea variatoarelor de frecvență a automatelor programabile (PLC) și a lucrărilor de automatizări conexe

Studii: superioare tehnice de specialitate

Limbi străine (nivel): engleza foarte bine

Cunoștințe PC: Windows, Office

Deplasări

Frecvența: foarte des

Condiții asigurate: diurna, cazare, transport

Relațiile cu alte departamente:

Descrise în Regulamentul de organizare și funcționare și Regulamentul de ordine interioară

Condiții de muncă:

Munca este preponderent de teren

Program normal de lucru

Salarizare: Salariul brut lunar este de… lei noi, la care se adaugă sporurile negociate.

Facilități: mașină de serviciu, telefon mobil.

Sancțiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu: conform rigorilor prevăzute în fișa de post, sunt descrise pe larg în Regulamentul intern (ROI).

S.C. CET GOVORA S.A

Am luat la cunoștință, Director General

Dată:

Anexa 1.2

Anunț de angajare în domeniul Contabilitate

S.C. CET GOVORA S.A.,

Contabil (cod ref. C)

Responsabilități principale și specifice:

Înregistrează, procesează și raportează situațiile financiare operative legate de fluxul de numerar la nivelul companiei, în conformitate cu procedurile și politicile financiar-contabile;

Întocmește bi-săptămânal și lunar cash flow-ul realizat și previzionat, prin centralizarea datelor;

Gestionează evidența operativă a încasărilor și plăților în lei și valută;

Actualizează situația creanțelor și a datoriilor;

Elaborează și actualizează rapoartele asupra creditelor bancare, disponibilului bancar și operațiunilor companiei;

Verifică și transmite documentația aferentă operațiunilor bancare și asigurărilor pentru imobilizările corporale;

Furnizează la cerere informații financiare operative în ceea ce privește fluxul de numerar al companiei.

Profilul candidatului:

Studii obligatorii: superioare în domeniul economic (specializarea finanțe/contabilitate constituie un avantaj)

Experiență relevantă în domeniul financiar/trezorerie de minim 2 ani

Cunoștințe de limbă engleză nivel mediu

Excelente abilități de utilizare a computerului (Word, Excel)

Experiență în elaborarea și urmărirea fluxurilor de numerar

Abilități deosebite de prelucrare numerică și interpretare date

Simț pentru detaliu și atenție distributivă

Promptitudine și acuratețe în respectarea instrucțiunilor

Eficiență în comunicarea verbală și scrisă

Capacitate mare de organizare și rezistență la stres

Ofertă (bonusuri, beneficii):

* pachet salarial atractiv

* cursuri periodice de perfecționare

* tichete de masă

Candidații interesați pot trimite până la data de… un Curriculum vitae însoțit de scrisoare de intenție și de fotografie, la nr. de fax:… sau la următoarea adresă de e-mail:…, menționând postul pentru care candidează și codul de referință al acestuia.

Numai candidații selectați vor fi invitați la un interviu, a cărui dată va fi stabilită de comun acord cu aceștia.

Toate candidaturile vor fi analizate cu obiectivitate și în deplină confidențialitate.

Compania își rezervă dreptul de a testa competențele declarate de către candidați.

Anexa 1.3

Societatea Comercială CET Govora Societate pe Acțiuni

Cod Unic de Înregistrare: R 10102377

Adresă: Rm Vâlcea, Strada Industriilor, nr. 1, municipiul. Rm. Vâlcea, jud. Vâlcea

Nr… dată…

Către

Sucursala/Agenția…

Dl. /D-na…

Director Sucursala/Agenție

În conformitate cu prevederile art. 5 alin. (2^1) din H.G. nr. 247/2003 privind întocmirea și completarea registrului general de evidență a salariaților, modificată și completată prin H.G. nr. 290 din 04.03.2004 publicată în Monitorul Oficial nr. 238 din 18.03.2004 vă aducem la cunoștință că Registrul general de evidență a salariaților S.C. CET GOVORA S.A. este înregistrat sub nr… din data de… la Inspectoratul Teritorial de Muncă al mun. /jud…

Aveți obligația să comunicați numărul registrului în care au fost înscriși salariații, precum și inspectoratul teritorial de muncă la care s-a făcut înregistrarea acestuia, date prezentate mai sus, numai la solicitarea expresă a inspectorilor de muncă ai Inspectoratului Teritorial de Muncă în raza căruia vă desfășurați activitatea.

Informația este confidențială pentru alte persoane decât cele menționate.

… L.S. …

(semnătura)

(nume și prenume)

…

(funcție)

BIBLIOGRAFIE

Barber, A. E.: Recruiting Employees: Individual and Organizațional Perspectives, Thousand Oaks, Calif, 1998;

Baron, R., and Kreps, D.: Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers. New York, 1999;

Becker, B.E., Huselid, M.A., and Ulrich, D.: The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston, MĂ: Harvard Business School Press, 2001.

Boxall, Peter; Purcell John: The Oxford Handbook of Human Resources Management, Oxford University Press Inc., New York, 2007;

Bratton, J.&Gold, J.: Human resource management: theory and practice-2nd edition, 2000;

Burke, Ronald; Cooper, Cary L.: Reinventing Human Resource management: Challenges and New Directions, 2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN and Taylor & Francis e-Library, 2004;

Delery, J.E., and Doty, D.H.: Modes of Theorizing în Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistics, Contingency, and Configurațional Performance Predictions.’ Academy of Management Journal, 1996;

Godard, J.: The Progessive HRM Paradigm: A Theoretical and Empirical Re examination.’ Relations industrielles, 1991, and Delaney, J.: Reflections on the ‘‘High Performance’’ Paradigm’s, Implications for Industrial Relations aș a Field. Industrial and Labor Relations Revie, 2000;

Harris, H., and Brewster, C.: Alternatives to Tradițional Internațional Assignments, 2003;

Huselid, M.: The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Performance, 1995;

Mahoney, T., and Deckop, J. Evolution of Concept and Practice în Personnel Administration/Human Resource Management, Journal of Management, 1986;

Maslow, A.: Motivation and Personality, New York: Harper&Row, 1954;

Taylor, Frederick: The Principles of Scientific Management. New York, 1911;

Vroom, V.H: Work and Motivation, New York, 1964;

Regulamentul Intern al CET GOVORA S.A.;

Regulamentul de Organizare și Funcționare CET GOVORA S.A.;

Regulamentul Intern al S.C USG CIECH CHEMICALS S.A.;

Regulamentul de Organizare și Funcționare S.C USG CIECH CHEMICALS S.A

Surse eletronice:

http://www.cet-govora.ro/ accesat în perioada 15-22 Mai 2014;

http://www.ciechgroup.com/RO/GrupaCiech/SC_Uzinele_Sodice_Govora/Pagini/USC_Govora.aspx accesat în perioada 13-18 Mai 2014

Anexa 1.1

FIȘĂ de POST

Aferentă contractului de muncă nr… din data de…

Denumire post: Supervizor lucrări electrice (cod ref. SLE)

Locul desfășurării muncii: conform dispozițiilor angajatorului

Departament: Lucrări electrice

Subordonare: Directorului departamentului Lucrări electrice

Supervizare: Supervizează activitatea angajaților subordonați (electricieni, meșteri)

Relații funcționale: cu angajații departamentului administrativ/achiziții.

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura evaluarea competentă a echipamentelor electrice care urmează să fie montate.

Activități principale:

Coordonează și planifică activitățile de evaluare a echipamentelor existente

Supervizează montarea/instalarea echipamentelor electrice încredințate subcontractanților

Sarcini și îndatoriri specifice:

Conduce lucrările electrotehnice pentru proiectele industriale

Responsabilități ale postului:

Răspunde pentru funcționarea optimă a instalațiilor și echipamentelor electrice

Răspunde pentru încheierea la timp și în condiții foarte bune a lucrărilor contractate

Autoritatea postului:

Este autorizat să efectueze evaluarea riguroasă a echipamentelor electrice care urmează să fie montate.

Specificațiile postului:

Experiență profesională în montaj sub-stații de înaltă, medie și joasă tensiune, montaj tablouri electrice de joasă tensiune, echipamente electrice de automatizare

Cunoașterea variatoarelor de frecvență a automatelor programabile (PLC) și a lucrărilor de automatizări conexe

Studii: superioare tehnice de specialitate

Limbi străine (nivel): engleza foarte bine

Cunoștințe PC: Windows, Office

Deplasări

Frecvența: foarte des

Condiții asigurate: diurna, cazare, transport

Relațiile cu alte departamente:

Descrise în Regulamentul de organizare și funcționare și Regulamentul de ordine interioară

Condiții de muncă:

Munca este preponderent de teren

Program normal de lucru

Salarizare: Salariul brut lunar este de… lei noi, la care se adaugă sporurile negociate.

Facilități: mașină de serviciu, telefon mobil.

Sancțiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu: conform rigorilor prevăzute în fișa de post, sunt descrise pe larg în Regulamentul intern (ROI).

S.C. CET GOVORA S.A

Am luat la cunoștință, Director General

Dată:

Anexa 1.2

Anunț de angajare în domeniul Contabilitate

S.C. CET GOVORA S.A.,

Contabil (cod ref. C)

Responsabilități principale și specifice:

Înregistrează, procesează și raportează situațiile financiare operative legate de fluxul de numerar la nivelul companiei, în conformitate cu procedurile și politicile financiar-contabile;

Întocmește bi-săptămânal și lunar cash flow-ul realizat și previzionat, prin centralizarea datelor;

Gestionează evidența operativă a încasărilor și plăților în lei și valută;

Actualizează situația creanțelor și a datoriilor;

Elaborează și actualizează rapoartele asupra creditelor bancare, disponibilului bancar și operațiunilor companiei;

Verifică și transmite documentația aferentă operațiunilor bancare și asigurărilor pentru imobilizările corporale;

Furnizează la cerere informații financiare operative în ceea ce privește fluxul de numerar al companiei.

Profilul candidatului:

Studii obligatorii: superioare în domeniul economic (specializarea finanțe/contabilitate constituie un avantaj)

Experiență relevantă în domeniul financiar/trezorerie de minim 2 ani

Cunoștințe de limbă engleză nivel mediu

Excelente abilități de utilizare a computerului (Word, Excel)

Experiență în elaborarea și urmărirea fluxurilor de numerar

Abilități deosebite de prelucrare numerică și interpretare date

Simț pentru detaliu și atenție distributivă

Promptitudine și acuratețe în respectarea instrucțiunilor

Eficiență în comunicarea verbală și scrisă

Capacitate mare de organizare și rezistență la stres

Ofertă (bonusuri, beneficii):

* pachet salarial atractiv

* cursuri periodice de perfecționare

* tichete de masă

Candidații interesați pot trimite până la data de… un Curriculum vitae însoțit de scrisoare de intenție și de fotografie, la nr. de fax:… sau la următoarea adresă de e-mail:…, menționând postul pentru care candidează și codul de referință al acestuia.

Numai candidații selectați vor fi invitați la un interviu, a cărui dată va fi stabilită de comun acord cu aceștia.

Toate candidaturile vor fi analizate cu obiectivitate și în deplină confidențialitate.

Compania își rezervă dreptul de a testa competențele declarate de către candidați.

Anexa 1.3

Societatea Comercială CET Govora Societate pe Acțiuni

Cod Unic de Înregistrare: R 10102377

Adresă: Rm Vâlcea, Strada Industriilor, nr. 1, municipiul. Rm. Vâlcea, jud. Vâlcea

Nr… dată…

Către

Sucursala/Agenția…

Dl. /D-na…

Director Sucursala/Agenție

În conformitate cu prevederile art. 5 alin. (2^1) din H.G. nr. 247/2003 privind întocmirea și completarea registrului general de evidență a salariaților, modificată și completată prin H.G. nr. 290 din 04.03.2004 publicată în Monitorul Oficial nr. 238 din 18.03.2004 vă aducem la cunoștință că Registrul general de evidență a salariaților S.C. CET GOVORA S.A. este înregistrat sub nr… din data de… la Inspectoratul Teritorial de Muncă al mun. /jud…

Aveți obligația să comunicați numărul registrului în care au fost înscriși salariații, precum și inspectoratul teritorial de muncă la care s-a făcut înregistrarea acestuia, date prezentate mai sus, numai la solicitarea expresă a inspectorilor de muncă ai Inspectoratului Teritorial de Muncă în raza căruia vă desfășurați activitatea.

Informația este confidențială pentru alte persoane decât cele menționate.

… L.S. …

(semnătura)

(nume și prenume)

…

(funcție)