Analiza Comparativa a Managementului din Asia Si S.u.a

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Analiză comparativă a mangementului din Asia și S.U.A

–

CUPRINS

Cap. 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI COMPARAT 1.1. Conceptul de management comparat: definire, obiect de studiu

1.2. Orientări (abordări) de management comparat

1.3. Necesitatea managementului comparat

1.4. Rolul și funțiile managementului comparat

Cap. 2 Managementul intreprinderilor din SUA

2.1. Valori culturale nord-americane

2.2. Încadrarea contextului nord-american prin prisma abordării

managementului structurilor multicultulare elaborată

de Geert Hofstede

2.3. Caracteristici ale managementului din S.U.A.

2.4. Relațiile managementului cu sindicatele

2.5. Elemente manageriale europene utilizabile în S.U.A.

2.6. Managementul resurselor umane

2.6.1. Rolurile managerilor

2.6.2. Trăsăturile generale ale managerilor americani

2.6.3. Politicile de resurse umane.

Recrutarea și selecția resurselor umane

2.6.4. Managementul competențelor în S.U.A.

2.7. Criza în S.U.A.

2.8. Perspective ale managementului S.U.A.

Cap. 3 Managementul japonez

3.1. Valori culturale japoneze

3.2. Caracteristici generale ale managementului și culturii japoneze

3.3. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării

managementului structurilor multicultulare elaborată

de Geert Hofstede

3.4. Trăsături definitorii pentru managementul intreprinderilor

japoneze

3.5. Managementul reurselor umane

3.5.1. Angajarea pe viață a salariaților

3.5.2. Politicile de resurse umane.

Recrutarea și selecția resurselor umane

3.5.3. Modalități de evaluare a personalului

3.5.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire și vechime

3.5.5. Pregătirea personalului prin rotația posturilor

3.6. Abordări manageriale în condiții de criză în Japonia

3.7. Perspective ale managementului japonez

Cap. 4 Analiză comparativă a mangementului S.U.A.

și a managementului japonez

4.1. Variabile sociopolitice

4.2. Variabile culturale

4.3. Studiu de caz:

4.4. Concluzii

Bibliografie

Anexe

CAPITOLUL I: Fundamentele teoretice ale managementului comparat

1.1. Conceptul de management comparat: definire, obiect de studiu

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întreg frontul cercetării științifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică prin specificitatea și nivelul științific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, ce trebuie cunoscută, înțeleasă și luată în considerare în condițiile internaționalizării activităților economice, sociale, culturale și științifice. În plus, se observă tranziția de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la știință și cunoștințe științifice. În acest context, teoria și practica managementului comparat se situează în prim-planul mutațiilor științifice și economico-sociale actuale.

O primă definire a acestei noi științe o realizează în 1978 William Newman – managementul comparat se ocupă de studiul similarităților și diferențelor din practica managerială locală din diferite țări.

Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităților și diferențelor dintre sistemele de management și de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse și analizele comparative din cadrul aceleași culturi sau națiuni, dintre diferitele organizații problematică care vizează atât managementul cât și rezultatele economico-financiare respectiv eficiența economico-financiară.

Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer și reprezintă studiul și analiza managementului în diferite medii și a națiunilor pentru care organizațiile obțin rezultate diferite în țări diferite.

Punctul de vedere al lui Eugen Burduș referitor la managementul comparat internațional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor, metodelor și tehnicilor de management din mai multe țări, regiuni economice și sociale sau mai multe culturi, realizat în scopul identificării, interpretării, sesizării, studierii și caracterizării asemănărilor și deosebirilor dintre acestea, a universalității lor și a posibilităților pentru transferul cunoștințelor de management între aceste țări, regiuni sau culturi în vederea creșterii eficacității muncii managerilor.

Managementul comparat internațional presupune ca cercetările din acest domeniu să:

– aibă ca obiect conceptele, procesele, metodele și tehnicile de management, deci teoria și practica managerială;

– se realizeze în două sau mai multe țari sau culturi;

– urmarească identificarea asemănărilor și deosebirilor dintre sistemele de managenment din culturile sau țările analizate;

– identifice cazurile de universalitate și cele de specific cultural;

– urmarească transferul cunoștințelor din domeniul managementului, cu scopul creșterii eficienței muncii managerilor.

O astfel de definiție a managementului internațional lasă loc pentru preocupările de analiză comparativă în domeniul mangementului care se pot face în cadrul aceleiași culturi, aceleiași țări, dar între domenii, ramuri, subramuri diferite de activitate, care prezintă anumite particularități, în acest caz având de-a face cu domeniul managementului comparat.

Pornind de la definițiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al școlii românești de management, definește managementul comparat astfel: știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexte culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor.

E. Miller consideră că managementul comparat se ocupă cu studierea fenomenelor de management pe o bază multinațională, urmărind sesizarea, identificarea, clasificarea, măsurarea și interpretarea asemănărilor și deosebirilor referitoare la elemente precum procesele, sistemele, instrumentele de management.

Managementul comparat răspunde unei game largi de necesități, atât individuale cât și de grup, cu tendința de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relațiilor internaționale și a creșterii rolului informațiilor, lucru reflectat și în creșterea semnificativă a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informațiilor manageriale abordate contextual.

În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe următoarele aspecte:

– obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele și tehnicile de management;

– comparația trebuie să se facă între țări sau culturi diferite;

– abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor și

– diferențelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizatie într-o altă țară sau descoperirea modalităților de îmbunătățire a performanțelor economice ce țin de domeniul managementului;

– analiza diferențelor comportamentale ale personalului din diverse țări, în procese de management, sistemul informațional, decizional și de structură organizatorică.

Managementul comparat este strâns legat de managementul internațional cu care uneori

este confundat. Însă managementul internațional se ocupă de managementul și activitățile

corporațiilor internaționale și, în mod specific, de asigurarea și controlul de fonduri, oameni și informații ce traversează frontiere naționale și politice. Managementul internațional constă în exercitarea funcțiilor manageriale de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare, într-un mediu multinațional, multicultural sau transcultural. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internațional – care răspunde în mod expres cerințelor companiilor multinaționale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.

1.2. Orientări (abordări) de management comparat

Dintre numeroasele grupări și caracterizări ale orientărilor în abordarea managementului comparat le amintim pe cele realizate de H. Schollhamer, E. Miller și R. Nath. Clasificarea realizată de acesta din urmă este cea mai semnificativă, fiind acceptată și utilizată de majoritatea cercetătorilor acestui domeniu, motiv pentru care o prezentăm în continuare :

1. Orientarea (abordarea) dezvoltării economice a fost conturată în perioada 1950-1960 și are ca principali reprezentanți pe F. Harbinson și C. Myers. Are o viziune macroeconomică în care se apreciază influența hotărâtoare și constantă a managementului asupra dezvoltării economice, iar această influență s-a modificat în decursul istoriei, odată cu evoluția societății. Această abordare este prima observată în domeniul managementului comparat și a valorificat rolul diviziunii internaționale a muncii, creșterea interdependențelor dintre țări și economii naționale. Cu toate acestea, orientarea dezvoltării economice are și unele minusuri, întrucât a tratat unilateral managementul, doar prin prisma factorilor economici ai mediului, a neglijat managementul la nivel microeconomic, având aplicabilitate redusă în cadrul cercetărilor de management comparat internațional.

2. Orientarea (abordarea) mediului a fost conturată în perioada 1960-1970 și are ca principali reprezentanți pe R. Farmer și B. Richman. A tratat managementul comparat la nivel macroeconomic, având drept caracteristică faptul că eficiența și eficacitatea managementului sunt dependente de mediu, context, conjunctură. Ca atare, cercetările evidențiază asemănări și deosebiri în ceea ce privește managementul prin prisma influențelor exercitate de mediul exogen asupra organizațiilor. Chiar dacă această orientare are avantajul major că interpretează mediul ca element de diferențiere în domeniul managementului, se limitează totuși la nivel macrosocial, ignorând managementul concret realizat la nivelul organizațiilor, dar și unele variabile endogene care îl pot influența. În fond, realitatea arată că și managementul influențează unele dintre elementele mediului exogen, prin deciziile și acțiunile managerilor, dar și prin performanțele organizațiilor.

3. Orientarea (abordarea) comportamentului, prima care analizează nivelul microeconomic, al organizațiilor și firmelor, a fost conturată în perioada 1965-1975 și are ca principali reprezentanți pe M. Davis, D. Narain, M. Porter, R. Nath. A adus în primul plan al cercetărilor de management comparat internațional variabilele comportamentale, adică atitudinile, credințele, sistemele de valori, modelele comportamentale. Această abordare a demonstrat nu numai faptul că există diferențe între culturi, dar și faptul că acestea se explică prin intermediul atitudinilor, credințelor, sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management. Implicațiile acestei orientări sunt sesizate și în rigoarea recomandată pentru transferul practicilor manageriale între culturi. În schimb, abordarea comportamentului a ignorat preocupările privind eficiența și eficacitatea organizației, nu a explicat noțiunea de cultură și nu a adaptat instrumentele folosite și pentru cercetări transnaționale.

4. Orientarea (abordarea) sistemelor deschise analizează, ca și precedenta, nivelul microeconomiorificat rolul diviziunii internaționale a muncii, creșterea interdependențelor dintre țări și economii naționale. Cu toate acestea, orientarea dezvoltării economice are și unele minusuri, întrucât a tratat unilateral managementul, doar prin prisma factorilor economici ai mediului, a neglijat managementul la nivel microeconomic, având aplicabilitate redusă în cadrul cercetărilor de management comparat internațional.

2. Orientarea (abordarea) mediului a fost conturată în perioada 1960-1970 și are ca principali reprezentanți pe R. Farmer și B. Richman. A tratat managementul comparat la nivel macroeconomic, având drept caracteristică faptul că eficiența și eficacitatea managementului sunt dependente de mediu, context, conjunctură. Ca atare, cercetările evidențiază asemănări și deosebiri în ceea ce privește managementul prin prisma influențelor exercitate de mediul exogen asupra organizațiilor. Chiar dacă această orientare are avantajul major că interpretează mediul ca element de diferențiere în domeniul managementului, se limitează totuși la nivel macrosocial, ignorând managementul concret realizat la nivelul organizațiilor, dar și unele variabile endogene care îl pot influența. În fond, realitatea arată că și managementul influențează unele dintre elementele mediului exogen, prin deciziile și acțiunile managerilor, dar și prin performanțele organizațiilor.

3. Orientarea (abordarea) comportamentului, prima care analizează nivelul microeconomic, al organizațiilor și firmelor, a fost conturată în perioada 1965-1975 și are ca principali reprezentanți pe M. Davis, D. Narain, M. Porter, R. Nath. A adus în primul plan al cercetărilor de management comparat internațional variabilele comportamentale, adică atitudinile, credințele, sistemele de valori, modelele comportamentale. Această abordare a demonstrat nu numai faptul că există diferențe între culturi, dar și faptul că acestea se explică prin intermediul atitudinilor, credințelor, sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management. Implicațiile acestei orientări sunt sesizate și în rigoarea recomandată pentru transferul practicilor manageriale între culturi. În schimb, abordarea comportamentului a ignorat preocupările privind eficiența și eficacitatea organizației, nu a explicat noțiunea de cultură și nu a adaptat instrumentele folosite și pentru cercetări transnaționale.

4. Orientarea (abordarea) sistemelor deschise analizează, ca și precedenta, nivelul microeconomic și a fost conturată în perioada 1970-1980, având ca principali reprezentanți pe A. Negandhi, S. Prasad, R. Tung, H. Koontz. Conform acestei abordări organizația este un sistem deschis, organic, adaptiv, având multiple conexiuni cu mediul exogen. Fiind ea însăși componentă a mediului, eficiența organizației depinde de interacțiunea dintre variabilele mediului, context și conjunctură pe de o parte și activitățile desfășurate în cadrul acesteia, și asupra cărora intervine managementul, pe de altă parte. Cu toate acestea, orientarea nu a definit integral variabilele considerate și mai ales pe cele culturale, ceea ce a generat o credibilitate redusă a rezultatelor puse la dispoziție de către specialiștii organizațiilor.

5. Orientarea (abordarea) axată pe rolul central al culturii analizează managementul la nivel microeconomic și a apărut după 1980, ca urmare a cercetărilor realizate de G. Hofstede, F. Trompenaars, J. Child. Conform acestei orientări cultura, ca structură de gândire și ca modalitate de acțiune, influențează comportamentul organizațional și, prin urmare, managementul și performanțele organizației. Cu toate acestea, însuși conceptul de cultură nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu conținutul său clasic, fie cu termenul de națiune, țară sau societate. Orientarea axată pe rolul central al culturii a reprezentat, totuși, timp de peste două decenii, cea mai complexă abordare a managementului comparat internațional. Ea stă la baza celor mai cunoscute cercetări în domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborată de G. Hofstede și abordarea diferențelor culturale, elaborată de F. Trompenaars. Orientarea (abordarea) axată pe rolul esențial al cunoștințelor în general și al valorificării superioare a informațiilor în special, în realizarea managementului comparat internațional, care se manifestă pregnant în ultimul deceniu mai ales în țările dezvoltate din punct de vedere economic și în regiunile în care ritmurile de dezvoltare economică și socială sunt foarte avansate, grație globalizării și internaționalizării activităților organizațiilor.

Fără o înțelegere corectă a acestor concepte se pot irosi resurse materiale, financiare, dar mai ales umane de o înaltă calificare în cercetări care nu-și vor găsi utilitatea practică și teoretică.

1.3. Necesitatea managementului comparat

a) Necesiatatea apariției și dezvoltării managementului comparat se explică prin mai multe variabile. Dintre acestea, cele mai semnificative sunt prezentate în figura următoare:

studiul teoriei și practicii nevoia companiilor de

manageriale din țările a-și internaționaliza

dezvoltate activitatea

.

necesitatea managementului

comparat

Fig. 1. Variabilele care determină necesitatea managementului comparat internațional

Dacă întreprinderile dintr-o anumită țara sunt bine conduse, acestea produc o valoare adaugată mare, ceea ce contribuie la dezvoltarea de ansamblu a țării respective. În astfel de condiții, studiul teoriei și practicii manageriale din aceste țări dezvoltate, cu scopul utilizării lor de catre managerii din țările mai puțin dezvoltate, constiuie o motivație pentru abordările de management comparat internațional, deci justifică necesitatea acestui domeniu de studiu.

Numeroși specialiști au realizat studii comparative, prin prisma variabilelor economice prin care au încercat să explice nivelul de dezvoltare al unor țări ca Japonia, Hong Kong, Singapore, Taiwan, în cadrul carora au fost relevate și o serie de elemente specifice managementului. Spre exemplu, majoritatea managerilor ar vrea sa știe cum a reușit firma Matsushita să evolueze în doua decenii de la o întreprindere de mărime medie, care fabrica produse electrice pentru piața internă japoneză, la o întreprindere de talie mondială și lider necontestat în domeniul produselor electronice de larg consum.

Necesitatea managementului comparat este justificată și de nevoia companiilor de a-și internaționaliza activitatea și, implicit, de a conduce activități în diferite țări sau culturi. În general, întreprinderile care dispun de potențial financiar, material și uman se pot dezvolta și mai mult prin desfășurarea unor activități de producție, comerciale etc. în afara granițelor de origine, pentru a beneficia de producția în cantități mai mari.

Lărgirea sferei variabilelor prin care se studiază procesele de management a impus, de asemenea, necesitatea managementului comparat internațional. Aceasta pentru că, cu cât numărul de variabile prin prisma cărora se explică procesele de management este mai mare, cu atât concluziile la care se ajung sunt mai valoroase și au o aplicabilitate mai mare.

Conturarea și dezvoltarea managementului comparat internațional se justifică și prin nevoia generală a oamenilor de a avea ceva mai bun decat au deja. Managerii din toate întrepriderile, dar mai ales aceia care obțin rezultate inferioare altora sunt tentați în permanență să-și îmbunătățeasca munca lor, să obțină rezultate superioare. Pentru a cunoaște modalități noi de a prevedea, a organiza, a coordona, a antrena sau a controla este necesar să se faca cercetări și în alte culturi, pentru a evidenția asemănările și diferențele, deci să se facă cercetări în domeniul managementului comparat internațional.

Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat poate fi abordată și structurată pe cinci puncte:

* Abordarea comparatistă este de neevitat în primul rând pentru că omul prin natura sa compară în permanență. Evaluarea se face prin raportarea la un ideal, un standard sau la o situație cunoscută. Atunci când acitvitățile sunt de natură internațională ele capată o importanță deosebită în conturarea managementului comparat.

* Există numeroase interdependențe internaționale în toate domeniile de activitate menite să asigure o baza informațională superioară pentru desfașurarea proceselor economice internaționale.

* Studiul comparativ al realităților din diferite țări dezvoltă capacitatea de întelegere și rezolvare ale unor probleme naționale a managerilor care intervin în remedierea acestora având un orizont mult mai larg.

* Se amplifică sfera de variabile luate în considerare contribuind astfel la profunzimea, nuanțarea și găsirea soluțiilor pragmatice din acest domeniu.

* Pe plan individual, cunoștințele de management comparat contribuie la dezvoltarea capacității oamenilor de a aprecia mai exact și mai complet realitățile naționale în sine și raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane.

Având în vedere aceste evoluții, rezultă că mangementul comparat reprezintă una dintre cele mai prețioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării și eficientizării activităților economice, științifice, tehnice cu caracter internațional.

b) Particularități ale cercetărilor de management comparat

Studiile de management comparat se diferențiază de studiile de management general prin următoarele elemente care reflectă trăsăturile sale specifice de natura conceptuală și de mod de operaționalizare.

1. Complexitatea sa superioară, întrucât implică elemente de management ce aparțin

mai multor culturi, complexitate ce crește într-o rată superioară ca urmare a necesității luării în considerare a unui volum mare de interdependențe dintre elementele analizate.

2. Apariția elementelor de echivalență în conceperea și realizarea studiului de management comparat care implică două abordări:

A) Abordarea standardizată: ce constă în folosirea aceleași concepții, metode și tehnici, și în același mod în diferitele culturi implicate în tema dată;

B) Abordarea echivalentă; care se caracterizează prin faptul că pe baza unei concepții unitare se folosesc concepte, metode și tehnici parțial identice, parțial diferite, în condițiile proprii fiecărei culturi în măsură să aducă la atingerea acelorași scopuri specifice.

3. Datorită complexității sale, cât și dispersiei teritoriale, cercetările de management comparat implică un volum de muncă mai mare și mai divers. Expresia acestei particularități o constituie amplificarea numărului de persoane și/sau a perioadelor necesare efectuării cercetărilor.

4. Din practica acestor cercetări pe plan mondial, rezultă că cercetările de management comparat sunt foarte costisitoare din cauza a două aspecte obiective: volumul superior de muncă și cheltuielile sensibil mai mari cu deplasarea datorată demersurilor sporite a zonelor geografice studiate.

5. O particularitate esențială a studiilor de management comparat o reprezintă dificultatea lor. Complexitatea superioară a problematicii studiate, soluționarea eficace a multiplelor aspecte referitoare la aspectele ce privesc rezultatele lor, volumul mai mare de muncă și mai divers, și precum și valorile ridicate ale ponderilor necesare ilustrează dificultatea realizării cercetărilor de management comparat.

În concluzie, cunoașterea și luarea în considerare din start a acestor particularități esențiale ale cercetărilor de management comparat este deosebit de importantă pentru desfășurarea lor cu rigurozitatea și eficacitatea necesară.

c) Utilitatea managementului comparat

Dezvoltarea managementului comparat din ultimele cinci decenii se explică parțial și ca urmare a utilității sale deosebite. Aceasta se poate analiza din două puncte de vedere: din punct de vedere teoretic, dar și din punct de vedere pragmatic, al practicii manageriale.

Din punct de vedere teoretic, apariția și dezvoltarea managementului comparat a reprezentat un pas înainte în domeniul științelor care își propuneau să explice evoluțiile culturale și economice din țările dezvoltate din punct de vedere economic. Fiind o disciplină comparativă, managementul comparat a evidențiat existența și rolul asemănărilor și deosebirilor din managementul practicat în diverse țări, a identificat variabile comune sau diferite care reprezintă factori de influență pentru management, a evidențiat rolul culturii în economie și în management și a propus metodologii pentru analiza variabilelor. Ca urmare, managementul comparat se manifestă ca o știință concretă, cu o proprie contribuție la dezvoltarea economică și socială a țărilor și regiunilor lumii.

Din punct de vedere pragmatic utilitatea managementul comparat este și mai evidentă și mai cuprinzătoare. Aceasta se manifestă în toate domeniile vieții economice și sociale: managerial, educațional, social, economic, politic, administrativ-instituțional.

Pe plan managerial, conceptele de management comparat reprezintă în ansamblu un set de informații necesare care pot modifica practica managerială din țările care își propun să participe la circuitul mondial de valori culturale și economice. Practica managerială a diferitelor sisteme sociale sau economice poate prelua creator elemente dovedite ca viabile în alte sisteme asemănătoare, le poate adapta și le poate folosi în mod performant.

Pe plan educațional, conceptele moderne de management comparat contribuie la dezvoltarea nivelului de pregătire a managerilor și a specialiștilor atât din punct de vedere teoretic, cât și aplicativ. Aceștia învață să interpreteze fenomene complexe de management, să identifice factorii locali de influență, să colaboreze cu personal de specialitate din alte țări, să transmită propria experiență managerială.

Pe plan social, managementul comparat propune concepte care pot contribui la un climat de muncă și de activitate economică și socială adecvate unor realități în continuă schimbare, generate de globalizare și de liberul schimb. Adaptarea creatoare a unor elemente culturale și manageriale din alte sisteme și țări generează și pe plan social o altă performanță.

Pe plan economic, managementul comparat conduce în mod firesc la creșterea eficienței și a eficacității activităților economice din țările în care transferul de cunoștințe manageriale este nu numai permis, dar și încurajat. Toate aspectele economice concrete sesizează influența elementelor de management comparat, cu condiția existenței unor manageri deschiși și capabili să le adapteze la realitățile concrete din țara sau din organizația care acceptă transferul de concepte de management comparat .

Pe plan politic, managementul comparat influențează mai ales la nivelul superior al managementului, concepțiile și acțiunile factorilor de decizie politică din diverse țări sau regiuni sociale sau economice. Se pot astfel elimina disfuncționalități din comerțul internațional, dezechilibre majore de natură socială sau politică, iar influențele negative ale acestora asupra populației sau asupra sistemului economic al unei țări pot fi cunoscute, anticipate și ca atare diminuate sau chiar evitate.

Pe plan administrativ-instituțional, managementul comparat oferă posibilitatea creării unor instituții ale statului de drept sau dezvoltării funcționalității acelora care deja există să folosească elemente de management dovedite deja ca viabile în democrații stabile, puternice și eficiente. Pe acest plan se manifestă din ce în ce mai mult în momentul actual utilitatea managementului comparat .

1.4. Rolul și funcțiile managementului comparat

A. Premise ale teoriei și practicii managementului comparat: Richard Former a formulat premisa cea mai importantă în felul următor: „managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă, deci cu alte cuvinte pentru a ajunge să fie o țară bogată, este nevoie de cunoașterea managementului din țările bogate și adaptarea elementelor sale la specificul fiecărei țări”.

Managementul – atât ca activitate practică, cât și teoretică se caracterizează printr-o

complexitate deosebită și o multilateralitate de viziuni; deci apare evident că activitatea de management comparat implică o abordare sistemică proporțional contextuală; deci atât din punct de vedere practic cât și teoretico-metodologic este necesar să se ia în considerare multitudinea de determinări ale managementului – economice, sociologice, psihologice, politice, tehnologice, ecologice, juridice, informatice – într-o viziune transnațională. În abordarea managementului ca fenomen transnațional în viziune comparatistă este nevoie să luăm în considerare diversitatea și dinamismul firmelor sale de manifestare, este esențială. Numai în acest mod se poate înțelege și explica conținutul și dinamica specifică fenomenelor de management la scară planetară, sesizând relația corectă dintre universal și particular în cadrul lor.

Un alt specialist reputat Edwin Miller prezintă o premisă esențială pentru practica managementului. El afirmă „Nu se pune problema care este cele mai bun mod de a-și organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situație dată, există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizație, ce depinde de elementele specifice și situației”. Conștientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, deoarece se evită tendințele de copiere care se manifestă la foarte mulți dintre cadrele de conducere. Simultan, este încurajata creativitate și asemenea riscului de către conducători atunci când au de rezolvat situații manageriale complexe.

Ultima premisă necesară să fie luată în considerare se referă la relația eficientăorganizațională – management comparat. Doi specialiști reputați afirmă că „eficacitatea organizațională este probabil să fie maximă atunci când exista o potrivire, o congruență între factorii culturali, structurali și de mediu în care organizația funcționează. De asemenea, factorii structurali interni ai organizației este necesar să fie congruenți cu elementele culturale ale membrilor săi.

B. Esența managementului comparat –Transferul internațional de know-how în management

Ultimele decenii ale secolului trecut au marcat conștientizarea importanței deosebite pe

care informațiile și cunoștințele le au pentru dezvoltarea economico-socială. Specialiști de reputație mondială susțin că informația și comunicațiile constituie tot mai mult o forță de producție, iar informația acumulată o parte a avuției naționale.

În același timp se remarcă așa cum sublinia Edwin Miller, că tuturor țărilor, firmelor și

indivizilor, le lipsesc informații relevante. Dezvoltarea economică la nivel micro și macro ne arată tot mai frecvent, că atât cât se posedă mai multe informații, cu atât se obțin o eficacitate și eficiență superioară. Dar în același timp se constată frecvent că volumul informațiilor fondate de membrii unei organizații sau a unei țări nu este de natură să favorizeze acest proces. Mărimea și viteza transferului de cunoștințe de management este condiționată după părerea specialiștilor în domeniu de următorii șase factori:

A. Nivelul de pregătire al populației: cu cât este mai ridicat, cu atât prelucrarea și

folosirea informațiilor de management din câte țări se efectuează cu rezultate superioare.

B. Limbile străine cunoscute de populația activă a unei țări, are o influență din cele

mai importante; țările mici aflate în imediata vecinătate a unor țări care folosesc limbi

de circulație internațională sau sunt străbătute de căi de transport cu intens trafic

internațional sunt favorizate în acest sens.

C. Gradul de control și înregistrare al omului; la nivel macro și micorsocial cu cât

acesta este mai redus, cu atât transferul de cunoștințe de management se efectuează mai ușor și mai eficace.

D. Mărimea companiilor sau firmelor; de regulă cele de dimensiuni mici sunt mai

receptive la cunoștințele de management din alte țări și concomitent, sunt mai flexibile și ușor maleabile în planul mecanismelor de conducere.

E. Mobilitatea și libertatea personală față de cenzură. Libera mișcare a populației între

țări este însoțită întotdeauna, conștient sau inconștient de un veritabil transfer de cunoștințe de management, cel mai frecvent de o manieră informală.

F. Gradul de deschidere al societății; Influența sa se manifestă în primul rând prin

asigurarea în mod obișnuit a accesului la informații. Societățile deschise vehiculează fără restricții un volum mare de informații, din toate domeniile inclusiv management determinând receptarea acestora la un nivel ridicat la majoritatea populației.

Concluzie: Transferul de know-how în management reprezintă esența și misiunea determinantă a managementului comparat.

CAPITOLUL II: Managementul intreprinderilor din SUA

2.1. Valori culturale nord- americane

Managementul din Statele Unite ale Americii este influențat de particularitățile culturale și de natură istorică ale contextului în care acesta se concepe, se realizează la nivel teoretic, se dezvoltă în manieră pragmatică și se aplică. Deși puternic influențat de cultura europeană, pe de o parte, ca urmare a valurilor succesive de imigranți sosiți de pe vechiul pe noul continent, iar pe de altă parte, de propriile valori culturale propuse de fapt chiar de acești coloniști, pragmaticul management american își are totuși o parte din rădăcini și în moștenirea culturală proprie, anterioară colonizării masive din secolul al XVIII-lea. Îmi propun să evidențiez o parte dintre acestea, sub forma unor permanent actuale valori ale vieții americane. Dintre acestea, le reținem, pentru a crea premisele evidențierii ulterioare a elementelor contextuale de natură socio-economică, pe cele care urmează:

individualismul pronunțat, manifestat prin urmărirea consecventă, permanentă a intereselor personale, în orice situație de natură organizațională, de grup sau personală.

patriotismul, ca sentiment manifestat la întregul popor american, este concretizat în loialitatea cetățenilor față de propriile valori culturale, față de deciziile conducătorilor de organizații economice, publice sau a conducătorilor politici. Fără a genera respingerea evidentă a altor valori decât cele specific americane și fără a provoca xenofobie și ură de rasă, patriotismul este o valoare culturală tipic americană, care nu se mai regăsește cu o atât de mare intensitate în nici o altă țară, cu excepția firească a Japoniei – deși acolo atât cauzele, cât și formele de manifestare sunt diferite;

libertatea, una dintre cele mai cunoscute și apreciate valori americane, atestă posibilitatea fiecărui cetățean de a acționa, în limitele firești impuse de o legislație permisivă și extrem de constantă în timp, pentru realizarea dorințelor, scopurilor personale, chiar dacă acestea pot veni la un moment dat în contradicție cu cele ale altor persoane sau ale comunității. Dezbaterile, discuțiile, libere și acestea, asigură, prin aplicarea legii, rezolvarea problemelor;

pragmatismul caracterizează orice activitate, individuală, de grup sau de organizație, prin urmărirea cu consecvență a scopului propus, prin apelarea la cele mai adecvate instrumente de natură culturală sau managerială pentru realizarea performanței stabilite inițial. Soluția este una căutată, discutată și decisă de grup, asigurând astfel realizarea atât a obiectivelor individuale, cât și a celor organizaționale;

tendința spre realizarea personală înainte de orice, reprezintă esența a ceea ce unii numesc mitul american al posibilității realizării totale. Exemplele de succes, cultul eroilor, al marilor realizatori de imperii economice, media, bancare, miturile și istoriile organizaționale, explică dorința fiecărui american de rând de a deveni, cu mult efort, dar și cu puțină șansă, o persoană realizată din toate punctele de vedere;

confortul material, evidențiat prin tendința americanilor de a avea propria casă, propriul teren – grădină, propriul autoturism, obiecte de valoare, asigură realizarea unui acut și specific sentiment de proprietate, care poate genera mulțumire personală, dar și aprecierea și respectul celorlalți;

devotamentul în muncă, indiferent dacă este realizată în propria firmă sau în calitate de salariat pentru un alt proprietar de afacere explică, în mare măsură, bogăția și bunăstarea celei mai mari părți a populației din Statele Unite ale Americii. Ca rezultat, sunt apreciați cei care muncesc, sunt respinse persoanele care nu lucrează, care au o atitudine negativă față de muncă, deoarece aceasta este considerată o virtute care trebuie respectată;

morala asigură societății americane onestitatea necesară în lumea afacerilor, dar și în societate și în familie, franchețea cu care se despart, după o considerabilă perioadă salariați și proprietari, atunci când obiectivele lor nu mai sunt comune, profunzimea necesară pentru a înțelege unele constrângeri de natură socială, deschiderea spre alte culturi;

umanismul atestă preocuparea de a susține activități caritabile, de a contribui la creșterea securității sociale, la asigurarea de locuri de muncă, a unui venit minim garantat sau pentru ajutorarea, în anumite limite, a celor aflați în suferință;

egalitatea șanselor, una dintre cele mai invocate cerințe de natură socială și economică a cetățenilor lumii noi, se referă la respingerea sclaviei și a altor forme de asuprire, la drepturile care se transmit de la o generație la alta, la exprimarea liberă a opiniei fiecărui cetățean, la egalitatea șanselor, la respingerea tratamentului preferențial;

neutralitatea, care explică orientarea spre obiectivitate în rezolvarea problemelor, evitarea sentimentalismului, respingerea influențelor de natură emoțională, acceptarea și cultivarea argumentației logice, științifice.

2.2. Încadrarea contextului notrd-american prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Analiza contextului cultural – istoric și a contextului socio-cultural american prin prisma celor cinci dimensiuni culturale ale abordării managementului structurilor multiculturale conduce la următoarele constatări:

1. atât societatea, cât și organizațiile americane se caracterizează printr-un puternic individualism, evidențiat prin libertate de acțiune, inițiativă, evoluția pe cont propriu, educația intreprenorială, curaj. Individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltării și prestigiului acestei națiuni.

2. distanța față de putere este redusă, existând șanse egale pentru toți cetățenii de a se pregăti, de a înființa organizații, de a se realiza pe plan social sau profesional;

3. evitarea incertitudinii este medie spre puternică, urmare firească a preocupării pentru cunoașterea și minimizarea riscului asociat unui viitor necunoscut, pentru formalizarea organizării, pentru utilizarea strategiilor și a altor instrumente de planificare, pentru cultivarea și menținerea avantajului concurențial al persoanelor, al organizațiilor ori al produselor sau serviciilor;

4. masculinitatea, proprie societății americane este puternică. Sunt valorizate elemente precum: diferențierea rolurilor din economie și din societate dintre femei și bărbați, preocuparea pentru avere, carieră, putere decizională, profit imediat. Femeile de afaceri sunt călăuzite de aceleași idei precum bărbații, ceea ce face din societatea americană un exemplu de evoluție cu șanse egale pentru ambele sexe;

5. în comparație cu societățile sud-est asiatice, lumea americană pare preocupată de o abordare pe termen scurt a vieții economice și sociale. Ceea ce contează siguranța imediată, stabilitatea, reciprocitatea în sprijin, favorurile.

2.3. Caracteristici ale managementului din S.U.A.:

Managementul din Statele Unite ale Americii are o influență copleșitoare asupra managementului din numeroase țări ale lumii.

S.U.A. sunt din punct de vedere economic ca și politic de altfel campioni ai spiritului liberal de întreprinzător, cu proprietăți private, și ca o expresie a acestei determinante culturale este existența unui foarte puternic sector privat, care domină în mod categoric economia acestei țări; dar ca un fapt mai puțin cunoscut este că în economia nord-americană există și un puternic sector public. După cum remarcă specialiști de marcă cum sunt Edwin Milks și Raghu Nath „Economia S.U.A. se bazează pe principii capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau un amestec de sectoare private și publice”. Acest fapt după părerea specialiștilor amintiți explică relativa stabilitate economică a S.U.A.

O altă caracteristică a economiei S.U.A. este piața foarte mare, ce se datoreaza nu numai

dimensiunii țării, ci și a existenței unei extrem de numeroase clase de mijloc, iar piața neagră paralelă cu cea oficială este foarte redusă în comparație cu alte țări, fapt ce duce la o consecință extrem de pozitivă, întreprinderile americane fiind predilect orientate spre piața internă, cu alte cuvinte dezvoltarea lor este rezultatul ofertei interne. Desigur că și se exportă mult dar clienții principali sunt cumpărători autohtoni ceea ce a și dus la o dezvoltare intensă ilustrată de faptul că 32% din cele mai bune 1000 de firme din lume sunt din S.U.A.

O altă caracteristică a economiei S.U.A. o constituie existența unui puternic sector

bancar. Potrivit unui studiu publicat in revista “Fortune” in 2003, 38 de bănci dețineau active de peste10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele1.000 de bănci comerciale posedau active de peste 3000 de miliarde de dolari, utilizând mai mult de 1.000.000 de salariați. Existența unei astfel de forțe finanaciare constiutuie concomitant o facilitate esențială și un factor determinant pentru înființarea, funcționarea și managementul companiilor.

În S.U.A. relațiile dintre firme, guvern și administrația de stat sunt reglementate de o

legislație foarte bine pusă la punct stabilind cu precizie zonele de intervenție a statului pentru

asigurarea funcționării normale a economiei de piață ferind-o de pericolul monopolizării ca și

obținerea resurselor financiare necesare ocrotirii sănătății, apărării și învățământului. S.U.A. se

află, potrivit multor specialiști, în faza trecerii de la economia clasică la economie de tip nou.

Intervențiile guvernului se concretizează în participarea la negocierile colective desfășurate între reprezentanții unor instituții din sectorul public și asociațiile reprezentative ale salariaților (pompieri, polițiști, angajați din administrațiile financiare, salariați din domeniul serviciilor de sănătate publică). În sectorul privat, responsabilitatea medierii unor conflicte de muncă revine sindicatelor și uniunilor patronale, sectoarelor în care există astfel de uniuni, ori sindicatelor și managementului companiilor la nivelul cărora au loc greve.

Din punct de vedere politic, SUA sunt dominate de două mari partide- Democrat si Republican- care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea țării. Percepția curentă este că Partidul Democrat se manifestă ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii și bănci în special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suport al activității economice, în special principalelor grupuri economice nord-americane.

Principalele tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele nord-americane sunt:

1. Structură pe domenii sau funcțiuni: prezentă de regulă în firmele care realizează un singur produs sau o anumită categorie de produse. În conducerea ei se află un singur manager care poartă diferite domenii pe care președintele executiv, director general în subordinea căruia se află mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu, fiind conduse de un director sau șef de departamente.

2. Structură organizatorică pe produs este prezentă în firmele ce fabrică mai multe categorii sau grupe de produse fiind organizate pe produse în departamente sau fabrici conduse de un manager general în subordinea căruia se află pe lângă compartimentele de producție necesare și compartimente funcționale pe domenii.

3. Structura organizatorică geografică este prezentă în firmele producătoare care efectuează și distribuirea produselor, ca și companiile comerciale mari. Caracteristica pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de domenii de producție și comerciale pentru piețele, estică, vestică, centrală și sudică.

4. Structura organizatorică matriceală, este utilizată cu precădere de firmele care sunt promotoare ale progresului tehnic și care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l genera și valorifica. Specific acestor firme este că pe lângă comportamentele clasice pe domenii se organizează și așa numitele proiecte care trebuie să se ocupe de generarea unui produs sau tehnologizări și/sau de fabricarea unui produs colateral, specific companiei. Avantajul esențial al acestei organizări rezidă în faptul că ele facilitează desfășurarea simultană a două categorii de activități curente și de înnoire a producției și a tehnologiei.

5. Structura organizatorică de tip rețea conturată mai recent are drept specific esențial crearea unei mici organizații centrale de fapt o firmă de sine stătătoare care se ocupă de furnizarea unui produs sau a unor servicii pentru anumiți clienți. Caracteristic acestor firme este că ele apelează la alte companii care realizează activități de producție sau comerciale, ele nedesfășurând asemenea activități. Obiectul său de activitate îl reprezintă armonizarea contribuțiilor mai multor companii pentru satisfacerea acestor companii, activitatea sa fiind conturată pe relațiile cu publicul.

6. Structura organizatorică de tip familial este cea clasică utilizată în firmele mici. Patronul fiind conducătorul organizației și are în subordine directă doar câțiva salariați, conducerea având un puternic caracter informal, el fiind nu numai manager ci și executant, datorită complexității foarte reduse a firmei.

În întreprinderile americane de dimensiuni mari și mijlocii există o separație accentuată între activitățile de management și cele de execuție, informațiile din cadrul întreprinderii se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine precizați; o formă specifică de management centrat pe activitățile de producție îl reprezintă managementul integrat al producției (M.I.P.) în esență acest tip de management reunește de o manieră independentă trei abordări manageriale eficace al activităților de producție:

– tehnologie de prelucrare;

– gestiunea stocurilor în timp real;

– managementul calității totale.

2.4. Relațiile managementului cu sindicatele

Caracteristică economiei americane este prezența în numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizării lor se află criteriile ocupației salariaților și ramurii de activitate a companiei. În consecință, sindicatele sunt organizate pe ramuri și subramuri ale economiei pentru muncitori și separat pentru celelalte categorii de salariați.

Relațiile dintre manageri și liderii sindicali au la bază documnetele ce se realizeaza în urma negocierilor. În mod obișnuit, negocierile se desfășoară la două niveluri: negocieri la nivel de ramură, subramură sau domenii, între conducerea sindicatului respectiv și reprezentanții managementului companiilor implicate. Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor și primelor membrilor de sindicat respectivi.

Se apreciază că relațiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-și impune punctul de vedere, la intense acțiuni de protest, inclusiv la greve de lungă durată. De remarcat, că sindicatele americane au o mare putere economică. Este o practică obișnuită ca o mare parte din fodurile sindicatelor să fie investite în acțiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta le permite să susțină îndelungate acțiuni de protest atunci când negocierile eșuează, să finanțeze greve care durează săptămâni sau chiar luni, la care participă mii sau zeci de mii de salariați.

În concluzie, relațiile dintre managementul întreprinderilor și sindicatele sunt complexe, aflându-se într-un proces de continuă remodelare, sub impactul intenselor evoluții contextuale, economice și sociale, ce caracterizează SUA, în prezent conturându-se o abordare cu o tentă din ce în ce mai profesionistă.

Elemente manageriale europene utlizabile în SUA

Tabel nr. 1

2.6. Managementul resurselor umane

O perioadă îndelungată de timp, în organizațiile americane, managementul resurselor umane a fost considerat un domeniu mai puțin însemnat al managementului. School problematica MRU nu a fost dezvoltată decât în anii ’80, situându-se mult în urma unor domenii privilegiate precum marketingul și finanțele. Un motiv pentru care această situație este reconsiderată în prezent îl reprezintă studiile demografice. În anul 1990, publicația Wall Street Journal atrăgea atenția asupra faptului că ritmul creșterii populației active se va diminua către anul 2000, comparativ cu anii ’80, și prin urmare resursele umane vor deveni unul dintre atuurile strategice ale întreprinderilor.

Din punctul de vedere al resurselor umane, principala problemă a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele două variante: înlocuirea personalului în funcție de nevoile companiei sau realizarea de investiții în formarea acestuia. Tendința în această țară este de a înlocui personalul care nu dispune de competențele necesare, mai degrabă decât a-l forma.

Managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii

superioare a firmei, contribuția sa fiind considerată ca esențială pentru asigurarea competitivității. Tot o reconsiderare majoră este cea referitoare la salariați care sunt tratați ca un capital.

Prin capitalul uman se înțelege faptul că personalul posedă abilități, experiență și

cunoștințe ce au valoare economică pentru firme, capitalul uman încorporează mobilitățile și know-howul salariaților a căror obținere costă, ceea ce se reflectă în prețul lor stabilit pe piața muncii, datorită utilității sale în procesele productive.

Din această definiție reiese foarte clar că abilitățile și cunoștințele reprezintă capital

deoarece crește productivitatea. Salariații produc valoare adăugată, dar numai în măsură în care aduc servicii firmei; perioada reprezintă capital și datorită faptului că managementul firmei a investit în mod deliberat în dezvoltarea sa; salariații reprezintă capital deoarece li se atribuie preț pe piață având valoare pentru firmele care au nevoie de ei.

Tratarea personalului drept capital de către manageri explică și dezvoltarea managementului resurselor umane în ultima perioadă în economia americană un rol

important în aprecierea și în caracteristicile muncii cadrelor de conducere și rolurile specifice ale muncii acestora se realizează prin abordarea lui Mintzberg conform căreia rolurile managerului se concretizează în 10 dimensiuni grupate pe 3 domenii:

2.6.1. Rolurile managerilior:

Referitor la realitățile, cunoștințele și aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat că cele mai importante se referă la latura umană a managementului și are în vedere următoarele elemente cum sunt:

– comunicarea verbală;

– comunicarea în scris;

– flexibilitatea comportamentală;

– aptitudinea de a asculta pe ceilalți și stăpânirea de sine în condiții de stress.

Iar pe plan secund, se situează abilitățile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice; iar din punctul de vedere al muncii de management se apreciază ca fiind caracteristice pentru managerii americani:

– concizia;

– varietatea abordărilor;

– fragmentarea pronunțată a zilei de muncă.

Trăsăturile generale ale managerilor americani

Cercetările în domeniu au demonstrat faptul că studiile superioare sunt din ce în ce mai importante pentru un manager american. De asemenea, specialistul american în cercetarea creierului uman, Need Hermann, a efctuat un studiu complex asupra managerilor din diferite firme. Hermann a reușit să demonstreze că există o zonare a creierului uman și să delimiteze profilele de dominanță ale acestuia care diferențiază aptitudinile indivizilor creativi.

Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a arătat că 99% dintre aceștia au urmat cursurile unui colegiu și 91% le-au absolvit. La nivelul întregii populații a SUA, doar 33% din americani au urmat cursurile unui colegiu și doar un sfert din aceștia au absolvit o formă de învățământ superior.

Cele mai populare domenii de specializare universitară sunt: studiile economice, tehnice, științele umaniste etc. Mai mult, aproape jumătate dintre managerii de top din organizațiile americane au urmat cursuri postuniversitare, majoritatea în domeniul juridic și economic. Un studiu recent a relevat faptul că mai mult de jumătate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA posedă o diplomă de doctor sau sunt licențiați (master) în domeniul managementului. În proporție de 1/5, aceștia au obținut diploma

Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se încheie odată cu terminarea studiilor. Ei urmează cursuri de specializare organizate de instituții de învățământ superior sau cele realizate în cadrul firmei sau de diferite alte organizații.

Un studiu realizat asupra unui număr de 611 firme, fiecare cu cel puțin 1000 de angajați, a evidențiat faptul că 89% din personalul de conducere participă la cursuri de pregătire și perfecționare. O atenție deosebită se acordă pregătirii în domeniul managementului internațional, incluzând atât cursuri de specialitate, cât și detașări în străinătate.

Faptul că experiența joacă un rol important în activitatea unui manager nu este deloc surprinzător. Cercetările efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au arătat că 79% dintre manageri au început să lucreze în perioada liceului, iar 56% au lucrat și în timpul facultății. 70% dintre aceștia au fost membri ai unor cluburi, asociații sau ai altor organizații studențești.

Un procent semnificativ (38%) dintre managerii americani au participat la concursuri sportive organizate între colegii. Aceștia au recunoscut că experiența acumulată i-a ajutat să învețe să lucreze în echipă și să-și dezvolte abilitățile interpersonale. De exemplu, C.J. Silas, președintele companiei Phillips Petroleum, medaliat cu aur la baschet în cadrul jocurilor Pan American Games, a precizat că sportul și jocul în echipă l-au ajutat să înțeleagă că nu poți face totul de unul singur.

Deși publicațiile economice creează impresia că managerii americani, în special cei de nivel superior, își schimbă frecvent slujba, acest lucru nu se poate generaliza. Aproximativ 75% dintre managerii intervievați au recunoscut că experiența în firmă le-a fost de ajutor în obținerea actualului post de conducere, jumătate dintre ei lucrând de aproximativ 20 de ani în aceeași firmă. Totuși, această tendință pare a se schimba. Numărul managerilor promovați la conducerea firmelor după primul an de activitate în organizația respectivă a crescut de la 9% la 17% în ultimul deceniu. Orele suplimentare petrecute în firmă au un aport semnificativ la formarea experienței managerilor.

Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal, majoritatea managerilor generali lucrează 10 ore pe zi în timpul săptămânii și 6 ore în weekend.

Din punctul de vedere al criteriului vârstă, managerii americani susțin ipoteza că acest criteriu are un rol important în formarea experienței și are o importanță relativ redusă în promovarea pe un post de conducere.

Firmele americane se caracterizează și prin rolul hotărâtor pe care managerul sau

directorul general îl au ca principal agent al schimburilor, în raport direct cu schimburile din cadrul organizațiilor, managerul general poate să se afle în următoarele două ipostaze:

a) inițiator original al schimburilor și în această situație trebuie să aibă încredere

ansamblul grupurilor sau a subsistemelor implicate din cadrul organizației;

b) fortificator al schimbărilor care au fost începute de alții ceea ce face ca implicarea

managerului general în aceste schimbări, căci autoritatea formală și informală ca și

prestigiul său să aibă un efect pozitiv.

Sub influența managementului japonez un loc în numeroase companii americane se

produc numeroase companii se produce schimbări ale factorului uman. Factorul uman încetează să fie tratat ca o simplă componente a întreprinderii, ci este abordat ca o resursă de bază a sa.

Managerul pentru resurse umane are ca principale obiective: participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei și elaborarea unei strategii de ansamblu al companiei și elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu strategia de ansamblu al companiei. Pentru a fi în măsură să realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie să întrunească următoarele calități specifice:

1. Să cunoască bine toate operațiile ocazionate de angajarea, repartizarea și dezvoltarea

cadrelor de conducere și executanților într-o întreprindere;

2. Să înțeleagă într-o manieră cuprinzătoare, aparatul conceptual și elementele

pragmatice caracteristice planificării strategice;

3. Să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane, corelând-o

cu strategia de ansamblu a companiei;

4. Să acționeze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din

compartimentele de producție.

În mod tradițional, mangerii americani pun un accent deosebit pe distincția dintre activitățile mnageriale si cele de execuție. Această distincție este întărită și de prejudecata că managerii reprezintă și apără interesele proprii țărilor, în timp ce restul salariaților acționează împotriva acestora, prin faptul că solicită cât mai multe beneficii.

Managerii americani îți arogă anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele și de a face angajări si concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării executanților la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Relațiile conflictuale dintre manageri și angajați nu sunt ceva neobișnuit în companiile americane, numeroși angajați susținând că se simt străini în cadrul propriului loc de muncă.

Alte disfunționalități sunt generate de importanța accentuată acordată așa-numitelor tehnici de raționalizare a deciziilor. Hayes R. și Abernathy W.J. aduc în discuție și un alt argument: corelarea performanței mangerilor cu mărimea compensațiilor bănești acordate acestora pe baza rezultatelor trimestriale determinând apariția unei perspective pe termen scurt. Astfel, ei sunt recompensați chiar și pentru amânarea unor investiții pe ermen mediu și lung, dacă prin aceasta maximizează profitul trimestrial. În aceste circumstanțe are loc o reducere a investițiilor în cercetare-dezvoltare, a cheltuielilor cu întreținerea echipamantelor sau cu perfecționarea forței de muncă etc., deoarece efectul acestor cheltuieli se face simțit pe termen lung, termen în care actualul manager poate promova într-un post superior, lăsând alt manager să soluționeze problemele moștenite. Odată cu amplificare concurenței la nivel internațional, managerii americani au ajuns la concluzia că aceste practici ineficiente trebuie corectate. În ultimii ani se pune tot mai mult accentul pe maximizarea utilizării resurselor umane, prin intermediul implicării și perfecționarii lor în managementul firmei.

Politicile de resurse umane. Recrutarea și selecția resurselor umane

În S.U.A, angajările și concedierile sunt foarte frecvente, inițiativa aparținând atât angajatorului, cât și salariatului. Americanii au tendința de a schimba frecvent firma în care lucrează, în căutarea unui loc de muncă mai bun. Din acest motiv, firmele americane preferă să schimbe personalul în funcție de nevoi, în loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că în domeniul recrutării și selecției resurselor se investesc cele mai mari sume.

Americanii dau dovadă de foarte puțin sentimentalism în afaceri. Rezultatele financiare ale tranzacției au prioritate în fața sentimentelor personale. În Japonia, o importanță covârșitoare în luarea deciziilor în afaceri o are consensul, acordul tuturor membrilor organizației. Astfel se întâmplă ca uneori să fie menținută o activitate mai puțin profitabilă datorită fie istoriei, fie statusului angajaților din firmă, vechimii acestora etc..

În organizațiile americane, principalul obiectiv al politicii de resurse umane îl reprezintă îmbunătățirea motivării, ca premisă a creșterii eficienței utilizării forței de muncă. În activitățile specifice funcțiunii de resurse umane, sunt angajate trei categorii de persoane.

Prima categorie, care de altfel poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu, este reprezentată de managementul de nivel superior, respectiv președintele organizației, care impune un anumit climat de muncă. Acesta, ajutat de către directorii executivi și în primul rând de către vicepreședinte, care deseori se întâmplă să fie șeful departamentului de resurse umane, are responsabilitatea stabilirii obiectivelor și coordonatelor politicilor de resurse umane.

A doua categorie este reprezentată de toți managerii din cadrul organizației, începând cu supraveghetorii, șefii de departamente și alți manageri care pun în practică politica de resurse umane a organizației.

A treia categorie cu responsabilități în domeniul resurselor umane este reprezentată de angajații departamentului de resurse umane. Aceștia asigură servicii, ajutor, sfaturi și uneori control pentru celelalte departamente din cadrul întreprinderii. Șeful departamentului de resurse umane este considerat membru al managementului de nivel superior, el având un rol activ în procesul de luare a deciziilor de la nivelul organizației și, în primul rând, în elaborarea strategiei de resurse umane.

Studiile privind practicile de resurse umane în SUA au evidențiat faptul că 64% dintre manageri consideră recrutarea și selecția resurselor umane ca fiind cea mai importantă activitate a managementului resurselor umane.

Recrutarea cere anunțarea locurilor vacante la cel mai apropiat oficiu al forței de muncă, astfel încât candidații să poată concura pentru post. Costurile de investiție cresc odată cu importanța poziției persoanei în întreprindere, cea mai dificilă fiind recrutarea specialiștilor și a managerilor.

2.6.4. Managementul competențelor în SUA

Abordarea resurselor umane din perspectiva managementului competențelor este specifică, în general, țărilor occidentale dezvoltate, fiind caracteristică în special sistemului american de management. În esență, organizațiile americane sunt organizații bazate pe competențe. În opinia managerilor americani, valoarea unei organizații, indiferent de domeniul său de activitate, este conferită de calitatea resurselor umane de care dispune. Această abordare a resurselor umane din punctul de vedere al managementului competențelor furnizează o serie de informații relevante privind gradul de integrare a practicilor de resurselor umane în strategia de afaceri a organizațiilor.

În primul rând, competențele reprezintă elementul cheie în cadrul relației dintre obiectivele strategice ale companiei, obiectivele operaționale și sarcinile ce trebuie realizate la nivelul posturilor. Realizarea sarcinilor specifice posturilor solicită din partea angajaților anumite comportamente în muncă. În consecință, fiecare angajat trebuie să dispună de un anumit volum de cunoștințe, de anumite abilități, aptitudini și calități pe care să le folosească în scopul obținerii unui anumit nivel de performanță. Identificarea persoanelor care să îndeplinească criteriile impuse de natura postului ocupat reprezintă una dintre cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

În al doilea rând, competențele angajaților trebuie dezvoltate și recompensate în funcție de rezultatele obținute. Aceasta înseamnă că nu este suficient ca organizațiile să se limiteze doar la activitatea de recrutare și selecție a unor angajați competenți, ci trebuie să le asigure perspective de dezvoltare profesională și personală, să îi evalueze și să îi recompenseze în strânsă legătură cu obiectivele operaționale și strategice pe aceștia trebuie să le îndeplinească.

În opinia specialiștilor americani, managementul competențelor reprezintă cel mai inteligent mod de a genera schimbări și de a identifica noi oportunități în mediul în care companiile își desfășoară activitatea. Din punct de vedere managerial, competența înglobează:

• motivația inițierii și dezvoltării de către individ a unor activități și procese (în vederea obținerii performanței);

• abilitățile, aptitudinile și calitățile necesare pentru realizarea activităților și care

generează la nivelul individului anumite comportamente;

• puterea de decizie în scopul reorientării anumitor acțiuni în vederea obținerii nivelului estimat de rezultate și care se concretizează în punerea în practică a unor inițiative individuale cu implicații la nivel organizațional.

În opinia lui M. Argyle, principalii factori care influențează performanța sunt:

obiectivele individuale, operaționale și strategice, respectiv motivele pentru care angajatul trebuie să atingă nivelul de performanță estimat;

cunoștințele și nivelul de înțelegere a scopurilor fiecărei acțiuni și fiecărui proces la realizarea cărora individul participă;

abilitatea și capacitatea individului de a transpune respectivele cunoștințe în comportamente specifice;

performanța în sine, ca rezultat ce trebuie obținut și care explică rolul celor trei factori descriși anterior.

În opinia lui R.E. Boyatzis, competența poate fi definită ca ansamblul motivelor, caracteristicilor, cunoștințelor, abilităților și aptitudinilor de care dispune un individ.

Pragmatismul, ca dimensiune dominantă a comportamentului managerilor americani, se reflectă și în conținutul noțiunii de competență. Astfel, în opinia a numeroși manageri americani, competența poate fi definită ca reprezentând capacitatea individului de a folosi cunoștințele și abilitățile de care dispune pentru a obține performanța. Analizând conținutul acestei definiții, este evident faptul că în concepția managerilor există o legătură directă și foarte puternică între competență și performanță. Un angajat este considerat competent doar dacă poate obține performanță.

La nivel organizațional, competența angajaților trebuie să reflecte capacitatea acestora de a gândi, de a formula judecăți, de a adopta decizii, de a pune în practică anumite inițiative și de a-și valorifica potențialul creativ.

De exemplu, competența unui manager în domeniul planificării este frecvent asociată cu capacitatea acestuia de a stabili obiective, de a anticipa riscurile, de a elabora planuri de realizare a activităților în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Asociația Americană de Management a dezvoltat un model al competențelor pe care trebuie să le îndeplinească în orice situație un bun manager. Conform acestui model, competența unui bun manager trebuie să se concretizeze la nivelul a patru domenii:

obiective și acțiuni manageriale – în acest domeniu, competența managerului este redată de capacitatea acestuia de a stabili obiective realiste și de a iniția acțiuni orientate spre obținerea performanței. De asemenea, acesta trebuie să fie capabil să evalueze, să analizeze și să înțeleagă conținutul activităților desfășurate, astfel încât să adopte decizii de reorientare a acestora în vederea atingerii scopurilor inițiale. Viziunea pe termen lung este una dintre calitățile unui bun manager;

relațiile cu subordonații – un bun manager trebuie să manifeste perseverență în vederea obținerii performanței și tocmai de aceea, uneori, acesta trebuie să își exercite puterea și autoritatea de care dispune în relațiile cu subordonații. Una dintre condițiile reușitei o reprezintă furnizarea feedbackului către salariații aflați sub coordonarea directă a acestuia, astfel încât aceștia să dispună de posibilitatea de a-și cunoaște rezultatele muncii depuse și de a înțelege necesitatea îmbunătățirii continue a propriei activități;

managementul resurselor umane – caracterizat ca un domeniu cheie în care un bun manager trebuie să dispună de o serie de abilități precum: realism, abilitatea de a corela nevoile individuale ale angajaților cu cele de dezvoltare organizațională, flexibilitatea și adaptabilitatea la schimbările intervenite la nivelul organizației și al mediului în care aceasta își desfășoară activitatea, capacitatea de a-și exprima încrederea în colaboratorii săi și de a lucra în echipă;

leadership – un bun manager trebuie să fie caracterizat de o serie de trăsături precum: perseverență, încredere în sine, abilități de comunicare, gândire logică, integritate, abilitatea de a influența mentalitatea și stilul de muncă al angajaților.

2.7. Criza în SUA

De criza începută în SUA, a fost influențat întregul globul.

Criza, a cărei gravitate a apărut în timp, a câștigat noi dimensiuni. Criza ce survenise pe piețele internaționale a început în scurt timp să influențeze toate piețele mondiale. Această situație arată cât sınt de legate între ele piețele mondiale. Astfel, criza depășind dimensiunea unui eveniment local, a ajuns într-o situație globală. Țările influențate de criză au început să adopte măsuri, însă, în scurt timp a ieșit la iveală stringența adoptării de măsuri în comun de către toate țările globului.

Măsuri de criză adoptate în SUA

Sua recomandă într-o scrisoare deschisă guvernelor din toata lumea să reducă fiscalitatea și să încerce să stimuleze creditarea, deoarece se pare că criza se va preluni până în 2011;

SUA a trecut unele bănci în proprietatea statului;

au pus în practică pachete de sprijin și au transferat capital băncilor care erau în situație dificilă;

au acordat garanție fondurilor economice sau au ales calea de a spori nivelul fondurilor aflate sub garanție, pentru a preveni retragerea acestora din bănci și păstrarea ei în alte bunuri(precum aur) sau păstrarea lor în numerar;

banca centrala a dat răspuns favorabil la așteptarile pe piețe, a diminuat procentul de dobânzi.

Perspective ale managementului S.U.A.

Cu toate că managementul american este deosebit de performant din punct de vedere economic, evoluțiile recente de natură politică, socială și culturală obligă atât proprietarii de companii, cât și managerii acestora să valorizeze unele tendințe pozitive care se manifestă și să reducă impactul unor tendințe negative. Evidențiem în continuare câteva dintre cele mai importante perspective previzibile pentru managementul american în anii care urmează:

Creșterea dimensiunii sociale a afacerilor, ca urmare a conștientizării faptului că organizația trebuie să servească societatea. Producția și consumul nu mai sunt singurele criterii de succes, acestora adăugându-se altele precum starea fizică, psihică și intelectuală a salariaților.

Tendința spre asigurarea unei armonii pe termen lung între mediul ambiant și lumea afacerilor, urmare firească a precedentei perspective, manifestată sub forma responsabilizării organizațiilor față de mediul natural în care funcționează și ale cărui resurse, adesea neregenerabile le folosesc până la epuizarea acestora. Se conturează tot mai mult ideea că dezvoltarea economică, în general, dar și dezvoltarea organizațiilor în special sunt direct dependente de măsura în care aceste organizații protejează resursele, previn poluarea excesivă, realizează produse ecologice, gândesc o dezvoltare durabilă, protejează mediul în ansamblu și ca atare societatea în ansamblu.

Creșterea rolului eticii în lumea afacerilor și în managementul organizațiilor, în ciuda numeroaselor cazuri de corupție, a concurenței neloiale, a caracterului monopolist al unor afaceri sau organizații. Au fost propuse coduri etice în afaceri, multe dintre acestea chiar sub forma misiunii propuse de către managementul de nivel superior, prin intermediul strategiei organizațiilor.

Dezvoltarea puternică a managementului participativ, ca urmare a creșterii ponderii celor care consideră că este necesar ca salariații să se implice în activitatea organizațiilor lor, în mod continuu. Exemplele de succes ale unor organizații care au utilizat elemente manageriale de natură să stimuleze participarea salariaților la stabilirea și la realizarea obiectivelor firmei au început să fie preluate de multe alte organizații. Pentru reușita acestor inițiative, au fost create condiții pentru apariția unui climat organizațional adecvat, a unei culturi organizaționale complexe, a unor relații de prietenie între salariați sau între aceștia și manageri.

Integrarea unor elemente informaționale și decizionale în cadrul proceselor de coordonare-comunicare a fost generată de una dintre cele mai specifice trăsături manageriale americane, anume separarea pronunțată între activitățile de management și cele de execuție. Ca urmare, s-a redus ponderea informațiilor care circulă selectiv și continuă să crească gradul de informatizare al managementului. Practicarea managementului participativ necesită accesul salariaților la informațiile relevante, iar munca în echipă a adus și alte avantaje precum identificarea celor mai bune soluții organizatorice, variante decizionale pentru problemele de natură strategico-tactică.

CAPITOLUL III: Managementul japonez

3.1. Valori culturale japoneze

Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvântului Japonia provine din „gi” (soare), „pen” (origine) și „guă” (), de unde au derivat termenii „gipenguă” devenit „cipangu”, „giapan”, respectiv „japan”. Cuvântul nipon se referă la termenii japonezi „ni” (soare) și „hon” (origine), ceea ce a condus la „nihon”, respectiv „nipon”. În ambele variante semnificația este aceeași: „Țara soarelui răsare”.

În Japonia comunicarea dintre localnic și străin (gaijin) este dificilă și este facilitată doar de cunoașterea culturii specifice. Originile paternalismului japonez provin din epoca feudală, întrucât shogunatul impunea noțiunea de clan, de supunere totală față de senior, dar și de asistență a seniorului față de vasali. Aceasta a generat ceea ce, în prezent, reprezintă relația oyabun-kobun.

Paternalismul a generat și sistemul de promovare și de salarizare, bazat pe senioritate și abia după aceea bazat pe experiență și capacitate.

Generația actuală se consideră totuși frustrată de un sistem care în schimbul siguranței locului de muncă, al posibilității promovării în ierarhia organizațională, sau al creșterii veniturilor în mod constant până la pensionare, limitează posibilitățile de afirmare și de dezvoltare a personalității. Cu toate acestea, cazurile în care salariații nemulțumiți părăsesc organizația sunt extrem de rare. Se pierd astfel unele avantaje esențiale ale vechimii și experienței, iar dificultatea găsirii unui loc de muncă similar la o altă companie este ridicată. Se adaugă și diferențele mari în privința veniturilor. Conceptul ie este legat de marea familie a civilizației rurale, cu ierarhii bine structurate, cu datoria „capului familiei” de a avea grijă de toți membrii ei și cu obligația reciprocă de fidelitate a acestora față de șef. Această viziune obligă și astăzi femeia japoneză la ascultare și supunere față de bărbat – soț, tată sau cel mai mare dintre fii. Femeile lucrează cu precădere în întreprinderi mici sau mijlocii, veniturile lor fiind inferioare celor obținute de bărbați în marile companii.

Deși se practică angajarea concomitentă a ambilor soți, de regulă, după nașterea primului copil, femeia renunță la serviciu dedicându-se creșterii copilului și menajului. În schimb, soțul primește prime speciale atât pentru soție, cât și pentru copil/copii. Amae semnifică starea specifică de dependență și întrajutorare între membrii unui grup sau a unei colectivități (de tip mamă-fiică).

Femeile se căsătoresc, de regulă, cu colegi de serviciu sau cu subordonați ai taților lor, acei „kobuni”. Datorită caracterului dominat de masculinitate al relațiilor de muncă, femeile sunt adesea nemulțumite de serviciul greu, dificil, încărcat de responsabilități. După căsătorie, dar mai ales după nașterea primului copil, acestea renunță la serviciu, dedicându-se familiei și revin, în jurul vârstei de 40-45 de ani la serviciu, atunci când copiii sunt mari și studiază. Adesea, ele pot activa în organizații ale comunității locale sau ale administrației locale. Japonezele își doresc mulți copii, deoarece în acest mod pot transmite generațiilor care urmează, responsabilizându-le, tot ceea ce au dorit să realizeze și nu au avut posibilitatea să înfăptuiască. Deși în mod tradițional căsătoriile au loc în sanctuare shinto, sub influența occidentală, pe care nu o asimilează în totalitate, din ce în ce mai mulți tineri aleg să se căsătorească în biserici creștine. În schimb, funeraliile au loc, ca regulă, numai în temple budiste. (Peste 70% dintre japonezi afirmă că sunt practicanți ai ambelor religii – shinto și budistă.)

Managementul japonez trebuie abordat în contextul cultural și economico-social, care a influențat aplicarea conceptelor, teoriilor și principiilor generale de management la toate nivelurile ierarhice, în întreaga societate niponă, inclusiv la nivel microeconomic.

Imaginea pe care o aveau europenii despre Japonia, pe plan economic, prin anii `45 a fost a articolelor de consum cu prețuri scăzute și de proastă calitate. La începuturile anilor `50, economiștii decriau nenorocirea pe care în mod inevitabil o va provoca poporul japonez, conservarea structurilor tradiționale existente.

Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică au determinat o cercetare asiduă a evoluțiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele și factorii ce le-au generat, una din principalele concluzii ale studiilor și observațiilor analiștilor economici fiind aceea că managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanțelor. De aici reiese importanța și necesitatea cunoașterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez, a surprinderii asemănărilor și deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte țări dezvoltate.

Caracteristici generale ale managementului și culturii japoneze

Un element specific, care se află la baza comportamentului și managementului japonez, este așa-numitul „amae” – starea specifică de dependență și întrajutorare care există între componenții oricărei organizații. Relațiile interpersonale presupun un anume atașament emoțional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să își asume responsabilități individuale în întreprinderea de acțiuni proprii, așteptând ca șeful de care depinde să aibă inițiativă și să-l protejeze.

Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este așa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, în organizațiile japoneze, prioritate are cadrul situațional, și nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparține oponentul și nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenența la grup și relațiile în cadrul grupului din care face parte.

În strânsă legătură cu amae se manifestă pe verticala oricărei organizații o altă relație interpersonală specifică culturii japoneze, și anume „oyabun – kobun” (oya – tată, ko – copii). În esență, prin oyabun – kobun se desemnează relațiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonați mai mulți kobuni pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Un oyabun poate avea mai muți kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizație japoneză este un ansamblu de asemenea relații ce-i conferă o pronunțată coeziune.

O altă caracteristică majoră a managementului și activității organizațiilor în Japonia este larga proliferare a „grupulețelor” și „clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în japoneză „habatsu”. Rezultantă a specificităților de mentalitate și comportament nipone, grupulețele sunt componente funcționale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorași universități, legături de căsătorie și munca în comun în cadrul aceluiași colectiv. Grupulețele protejează interesele membrilor și asigură, totodată, un sistem de contacte și echilibre în cadrul fiecărui sistem.

Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea și desfășurarea activităților întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritățile naționale privind industriile, produsele și tehnologiile de importanță strategică pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acționează concomitent atât pentru ajutorarea și stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât și pentru protejarea industriilor și corporațiilor care se confruntă cu probleme dificile. Principalele modalități de acțiune sunt:

– formarea de carteluri pentru obținerea de produse complexe la prețuri competitive pe piața externă;

– reducerea capacităților de producție excedentare prin stimulente financiare și de altă natură;

– diminuarea surplusului de forță de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;

– selecția firmelor necesare să supraviețuiască datorită importanței lor pentru economia niponă;

– finanțarea unor activități de cercetare-dezvoltare;

– acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;

– furnizarea de capital pentru noile investiții;

– finanțarea programelor de pregătire și reprofilare a muncitorilor.

3.3. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Analiza contextului cultural-istoric și a contextului socio-cultural japonez prin prisma celor cinci dimensiuni culturale ale abordării managementului structurilor multiculturale conduce la următoarele constatări:

• se acordă mai mare atenție, atât la nivel de societate, cât și la nivel de organizație colectivismului, în dauna individualismului, ceea ce se reflectă în accentul acordat apartenenței și loialității față de grup și de organizație, în ansamblul său, în promovarea unei orientări de grup și în situarea pe primul plan nu a “eului” individului, ci a intereselor și acțiunilor “noastre”;

• în ceea ce privește distanța față de putere, se manifestă o situație specială. Pe de o parte, aceasta este mare, semn al respectării ierarhiei, al prestigiului de care se bucură, din punct de vedere formal, managementul de nivel superior, iar pe de altă parte, este mică, datorită comunicării informale din cadrul grupului, adoptării prin consens a deciziilor, a relațiilor de tip oyabun- kobun;

• evitarea incertitudinii este puternică, ea reprezentând o constantă a economiei și societății japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de avansare, angajarea pe viață, organizarea formală puternică, complexitatea sistemului motivațional, utilizarea pe scară largă a strategiilor, pregătirea populației în sensul prevenirii unor catastrofe naturale și a diminuării efectelor acestora, sunt modalități de manifestare a acestei dimensiuni culturale;

• deși se regăsesc atât elemente de feminitate, cât și de masculinitate, Japonia înregistrează recordul în ceea ce privește gradul de masculinitate. Feminitatea se manifestă prin preocuparea constantă pentru conviețuirea în armonie cu natura, pentru protejarea mediului ambiant, pentru educație. Masculinitatea se manifestă prin separarea clară a rolurilor între bărbați și femei în cadrul organizațiilor;

• abordarea pe termen lung a vieții economice și sociale face ca Japonia să reprezinte o excepție între țările dezvoltate, însă aceasta se explică prin intermediul religiei – shintoiste și budiste – dar și prin influențele exercitate de contextul sud-est asiatic.

3.4. Trăsături definitorii pentru managementul întreprinderilor japoneze

Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.

În prezent, există șase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa și Dai Schi Kongya.

Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit legislației nipone, din mai puțin de 100 salariați, întreprinderile mici și mijlocii reprezintă circa 98% din totalul întreprinderilor japoneze.

A. Viziunea specifică asupra organizației

Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică, cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanță esențială pentru ei, formând un univers echilibrat, în care li se derulează viața.

Salariații firmei nipone prezintă trei „obsesii” majore:

* grupismul și munca în echipă;

* preocuparea intensă pentru actualizarea și amplificarea informațiilor și abilităților impuse de activitățile economice ale firmei;

* acceptarea ambiguității și haosului asociate obținerii de performanțe economice.

La baza activității firmelor nipone se află frecvent așa-numitul „anshinkan” – asigurarea siguranței și protecției clienților. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentrează asupra calității, prețului, livrării și service-ului, pentru a atrage și păstra clienții nu numai prețul și calitatea produselor și serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizațiilor nord-americane și vest-europene), dar și livrarea produsului și service-ul la utilizator, după cumpărare.

Totodată, se constată o „erodare a practicilor nipone specifice” în contextul confruntării actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie să le soluționeze. Printre problemele de esență se numără:

* pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităților economice;

* amplificarea serviciilor efective oferite de „white collar” – specialiști și funcționari;

* creșterea calității muncii în condițiile unui echilibru superior a relației familie/firmă.

B. Structura marilor grupuri industriale – zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezintă o structură complexă (fabrici și uzine, bancă și compania generală comercială). Elementele specifice pe planul managementului posedă îndeosebi banca și compania generală.

Banca îndeplinește, în primul rând, funcția clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcționarea și dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează – situație mai rar întâlnită în alte țări – și o funcție integrativă prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. Astfel, întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac împrumuturi masive al căror procent față de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare mediei uzanțelor din țările occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rândul lor numindu-se directorul general, pierzându-și astfel autonomia.

Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcțiile comerciale clasice, un important rol inovator și de impulsionare a dezvoltării grupului industrial. Principalele acțiuni ale companiilor comerciale generale sunt:

* efectuează cercetări de marketing și distribuiri ale produselor grupului, în schimbul unui comision;

* inițiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;

* organizează societăți mixte atât în Japonia cât și în alte țări;

* furnizează credite furnizorilor și clienților grupului, în special întreprinderilor mici;

* cumpără acțiuni la bancă pentru furnizorii și clienții întreprinderii în vederea strângerii relațiilor cu aceștia.

Între bancă, uzine, fabrici și compania comercială generală există puternice legături economice și de management, ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forță economică impresionantă, demonstrată și de evoluția spectaculoasă a economiei nipone în ultimele decenii.

C. Adoptarea deciziilor prin consens

Modalitatea specifică niponă de exercitare a managementului o reprezintă fundamentarea și adoptarea deciziilor prin consens, ce poartă denumirea specifică de „ringisei”.

Fazele adoptării deciziilor prin consens:

1. formularea propunerii decizionale;

2. vehicularea și dezbaterea propunerii decizionale;

3. aprobarea deciziei;

4. implementarea deciziei.

Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:

gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenței decizionale între un număr mare de manageri și de numeroase intervenții informaționale și decizionale;

frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod automat acceptate;

îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv;

rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului necesar adoptării deciziei.

Acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda dezavantajelor cum ar fi ritmul lent de derulare și axarea pe continuitate în condițiile evitării incertitudinii, prezintă și două avantaje majore, și anume, un grad înalt de implicare în conducere, din partea personalului, și se accelerează procesul de aplicare a deciziei.

Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebește substanțial de cea uzitată în cadrul întreprinderilor nord-americane sau europene. O primă diferență se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicării. Japonezii țin foarte mult la respectarea tradițiilor în procesele de comunicare.

Comunicarea în cadrul grupului primar, alcătuit din persoane ce lucrează împreună în cadrul aceluiași compartiment, se deosebește radical de comunicarea dintre reprezentanții mai multor grupuri primare.

Specifică comunicării la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informală care predomină ședințele prin care aceasta se realizează. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, intimă, diferențele ierarhice dintre membrii grupului se estompează, derulându-se un proces de participare democratică.

Comunicarea la nivelul reprezentanților de grupuri primare are un pronunțat caracter formal, desfășurându-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuțiozitate și respectat strict. În ceea ce privește conținutul procesului de comunicare, fiecare participant prezintă informațiile și punctul de vedere al grupului pe care-l reprezintă. Asupra pregătirii desfășurării ședințelor de acest tip, o influență puternică o au așa-numitele „eminențe cenușii”, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui păienjeniș de relații personale și influențe informale, își impun punctul de vedere, dirijând din umbră derularea și finalizarea proceselor de comunicare.

Concluzionând, putem spune că îmbinarea puternică a aspectelor formale și informale în procesele comunicării, diferențiate în funcție de participanți și obiective, le conferă apreciabile particularități, mai dificil de înțeles de cei din afara Japoniei, dar extrem de eficace, după cum demonstrează practica.

D. Particularități ale structurilor organizatorice

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone sunt funcționale, pe divizii și matriceale.

Vehicularea informațiilor este mai puțin rezultatul funcționării rețelei organizatorice formale și mai mult al relațiilor personale dintre componenții întreprinderii.

Configurația structurii organizatorice a societății comerciale nipone este influențată de plasarea cadrelor de conducere și specialiștilor în cadrul său, în mare măsură în funcție de vârsta acestora.

În cadrul piramidei organizaționale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informație „împinge” în sus spre eșalonul superior. Echilibrarea acestor două tendințe contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiența niponă demonstrează că sistemul de management este eficient atunci când conducerea medie este competentă, acoperind „prăpastia” dintre conducerea superioară și cea inferioară.

Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, președinte și adjuncții săi, își concentrează eforturile în trei direcții principale:

inițierea și dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii;

soluționarea situațiilor de criză cu care compania este confruntată;

promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme și din guvern – acțiune realizată prin contacte periodice, cu frecvență ridicată, cu caracter formal și informal.

3.5. Managementul resurselor umane

3.5.1. Angajarea pe viață a salariaților

În companiile japoneze mari se întâlnesc trei categorii de salariați: angajați pe viață; angajați semipermanenți sau recruți experimentali, dintre care, la nevoie, se pot selecta viitori salariați permanenți; muncitori temporari. Personalul permanent, alcătuit din angajați pe viață – adică numai bărbați, bine pregătiți din punct de vedere profesional și aflați la primul loc de muncă – reprezintă elita companiei. Recrutarea acestei categorii de personal se realizează primăvara, odată cu încheierea anului universitar, pe baza planului de dezvoltare al firmei și a pensionărilor previzibile. Sunt căutați absolvenți ai unor școli sau universități recunoscute, dar nu cei cu rezultatele cele mai bune, destinați mai degrabă unei cariere universitare sau administrative, de natură teoretică. De regulă, sunt angajați în același timp mai mulți absolvenți, pentru ca eficiența acestui proces să fie mai mare, iar constituirea unor eventuale echipe specifice în procesele de integrare să fie posibilă.

Succesul angajării pe viață depinde de realizarea unui set dublu de așteptări, din partea salariatului, dar și din partea companiei. Tânărul salariat își dorește să lucreze toată viața activă în companie, să avanseze, pe baza criteriului de senioritate – vechime, să realizeze frumoase câștiguri financiare, să avanseze în ierarhia organizației. Compania este interesată ca tânărul să lucreze toată viața activă pentru ea, să se integreze în echipe, asigurându-i în schimb, acestuia condițiile firești de dezvoltare profesională.

Sistemul angajării pe viață este practicat astăzi numai de către companiile mari, care au această putere economică, grație activităților desfășurate și resurselor enorme de care dispun. Companiile mici îl utilizează doar ca excepție. În prezent, datorită unor dezavantaje evidente, sistemul mai este practicat în circa 70% dintre companiile mari.

Nici avantajele sistemului nu sunt de neglijat: formarea pe termen lung a resursei umane; cheltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea forței de muncă; posibilitatea previzionării evoluțiilor cheltuielilor cu resursa umană; crearea unui sentiment de încredere, armonie, cooperare în organizație, benefic ambelor părți.

3.5.2. Politicile de resurse umane. Recrutarea și selecția

În Japonia, procesul de recrutare este focalizat pe următoarele direcții de acțiune:

• agențiile de recrutare colaborează cu instituțiile de învățământ superior, în vederea identificării potențialilor candidați din rândul studenților sau absolvenților;

• agențiile de recrutare îi informează pe studenți sau absolvenți cu privire la ofertele de angajare ale diverselor companii, derulând o serie de interviuri cu cei interesați. Totuși, printr-o înțelegere tacită, marile companii japoneze nu promovează angajarea absolvenților înainte de luna august din anul terminal de studii;

• dacă agențiile de recrutare sunt satisfăcute de calitatea studenților sau absolvenților intervievați, acestea vor emite scrisorile de acceptare;

• recruții vor ocupa noile lor posturi începând cu luna aprilie a anului viitor.

Primul pas este acela de a recruta un număr foarte mare de absolvenți de facultate. Acest lucru este relativ ușor datorită numărului mare de studenți înregistrat în Japonia. Procesul de recrutare este simplificat și datorită faptului că universitățile sunt ele însele gradate: universitățile naționale de stat și cele mai prestigioase instituții, cele private. În acest stadiu de derulare a procesului de recrutare, scopul companiilor este de a capta interesul celor mai capabili studenți sau absolvenți, indiferent de specialitatea lor. Din acest punct de vedere, studenților celor mai buni li se oferă angajarea la companiile de top înaintea începerii oficiale a sezonului de angajări.

La sfârșitul ultimului an de stagiu universitar, absolvenților li se oferă posibilitatea ca, în decursul unei luni calendaristice, să viziteze la alegere una dintre companiile care doresc să îi angajeze. După ce au prospectat piața forței de muncă, studenții sau absolvenții japonezi sunt puși în fața unei decizii dificile de a alege. Acest sistem de recrutare a resurselor umane specific companiilor japoneze este foarte diferit de cel specific firmelor britanice, deoarece pentru companiile japoneze recrutarea implică un angajament total al viitorilor angajați pentru firmă, decât percepția prin prisma eventualității unui contract de muncă. Mai mult, alegerea este de cele mai multe ori decisivă: studenții sau absolvenții nu pot aplica la mai mult de o companie, sperând să ia pontul norocos, deoarece procedura pentru angajare la marile firme este pusă în aplicare în aceeași zi în care candidații își exprimă opțiunea finală. În mod obișnuit, în luarea acestei decizii, candidații analizează firma și nu postul în sine. Această practică poate fi explicată, prin faptul că de cele mai multe ori companiile japoneze angajează absolvenți cu o pregătire profesională destul de generală. Recesiunea din Japonia a determinat, începând cu anul 1992, o reconsiderare a practicilor din domeniul resurselor umane. Cu toate acestea, unele practici se mențin.

Deși, în prezent, absolvenții au posibilitatea ca în funcție de facultatea pe care au urmat-o să își depună candidature la mai multe companii care fac angajări. Totuși, această regulă nu este valabilă și în cazul absolvenților unor instituții de învățământ specializat. De exemplu, în cazul absolvenților facultăților cu profil tehnic, este valabilă regula conform căreia aceștia își pot depune candidatura în vederea angajării la o singură companie. Dacă studenții cu această specializare aplică la mai multe companii, acest lucru nu este privit cu încredere de către organizații. Studenții absolvenți ai altor facultăți cu profil diferit de cel politehnic (drept, economie, filologie) au posibilitatea de a-și depune candidaturile la mai multe companii.

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt activități puternic influențate de structura noilor angajați, din punctul de vedere al pregătirii profesionale

Tabel 2

Analizând datele din tabelul (2.), se poate observa că o foarte mică parte din forța de muncă are studii medii (absolvenți de liceu). Persoanele care au această pregătire sunt angajate, în general, cu contracte de muncă part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare. Majoritatea firmelor care au în structura lor asemenea angajați sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici ale unor companii.

Absolvenții formei de învățământ colegiu sunt angajați aproximativ de același tip de firme care angajează absolvenți de liceu, însă munca pe care aceștia o prestează nu este neapărat part time. Există o puternică limitare a ascensiunii acestora în cadrul firmelor, chiar dacă au o vechime considerabilă în cadrul aceleiași organizații.

Absolvenții care au urmat cursurile unei facultăți reprezintă marea majoritate a forței de muncă japoneze. Aceștia provin din diverse domenii de pregătire și sunt angajați de marile companii în proporție de 90-100%. Pentru ca aceștia să poată avansa pe nivelurile ierarhice superioare, este necesară participarea în cadrul unui program de masterat.

Absolvenții programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management în firmă doar după ce și-au format o vechime în cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani. Procentul acestora este doar de 20% din totalul forței de muncă.

Numărul doctoranzilor sau al celor care au obținut titlul științific de doctor este foarte mic și sunt angajați pe posturi de conducere (middle management și top management).

Procesul de angajare în cadrul firmelor japoneze are mai multe trăsături specifice:

1. candidatului nu i se solicită experiență în momentul angajării

Contrar practicilor des întâlnite în companiile americane, acolo unde deciziile de angajare au tendința să depindă foarte mult de experiența anterioară a candidatului, companiile japoneze nu pun accentul pe experiența anterioară a acestuia. Dimpotrivă, sunt preferați candidații care nu posedă abilități sau experiență în domeniul respectiv.

Unul dintre argumentele pentru care această practică este folosită îl reprezintă faptul că experiența anterioară a candidatului poate îngreuna procesul de pregătire la locul de muncă, acesta fiind nevoit să „uite” tot ce a învățat și să se concentreze asupra noilor practici, specifice actualului loc de muncă.

2. accentul este pus pe potențialul individului de a învăța și a deprinde abilități interfuncționale

În opinia managerilor unor companii japoneze, în procesul de adoptare a deciziei de angajare, un rol important îl deține potențialul individual al viitorului angajat de a deprinde și dezvolta abilități multifuncționale, într-un timp relativ limitat.

Managerul de resurse umane al unei uzine de asamblare a televizoarelor spune că fabrica nu necesită persoane cu experiență și expertiză în domeniu. Mai degrabă, fabrica are nevoie de oameni care pot fi ușor pregătiți:

3. valorile locului de muncă, etica profesională și personalitatea

Un criteriu foarte important în funcție de care sunt recrutați noii salariați și care este utilizat în companiile japoneze îl constituie personalitatea, etica profesională și valorile, deși există și opinii contrare conform cărora evaluarea candidaților în funcție de personalitate nu este cel mai potrivit criteriu. De asemenea, sistemul de valori al companiei reprezintă un important criteriu în funcție de care candidații își aleg compania, motivul fiind acela că sistemul de valori reflectă capacitatea unei companii de a aplica tehnicile specifice de resurse umane și că managementul este capabil să utilizeze oamenii în funcție de nevoile existente.

Schimbarea preferințelor consumatorilor, modificările intervenite la nivelul pieței,

amplificarea dimensiunilor globalizării și, în mod direct, extinderea activității companiilor multinaționale au generat nevoia de reconsiderare a practicilor de recrutare și selecție a resurselor umane în companiile japoneze, deși metoda recrutării tinerilor absolvenți este utilizată încă într-o proporție ridicată. Apariția unor reviste de specialitate în domeniul recrutării forței de muncă, intensificarea acțiunilor de organizare a unor târguri de joburi și dezvoltarea Internetului erodează încet, dar sigur, stilul japonez tradițional de recrutare a resurselor umane. Metoda „CV-ului american” a devenit o metodă de recrutare cu o frecvență de utilizare din ce în ce mai mare.

3.5.3. Modalități de evaluare a personalului

În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât și formal.

Evaluarea informală se efectuează pe bază de experiență și intuiție de către șefii ierarhici, fiind rezultatul observațiilor și constatărilor cotidiene.

Evaluarea formală este realizată de două ori pe an, în perioadele anterioare acordării bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind: experiența, personalitatea, capacitatea de a menține bune relații cu alții, performanțe obținute.

3.5.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire și vechime

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea și vechimea sa în muncă. Diferențele de salariu între cei cu studii superioare și medii sunt însă mici, criteriul determinant în motivarea personalului este vechimea – în funcție de numărul de ani lucrați în compania respectivă, reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariului, încadrarea pe funcții și promovările.

Pe lângă salari, angajații companiei japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezintă ca mărime cam 2-3 salarii lunare și se acordă de două ori pe an); sporuri pentru muncă grea, munca periculoasă și ore suplimentare; suplimentări la salarii în funcție de situația familială; împrumuturi cu dobândă redusă acordate salariaților, precum și bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecărui manager, pe care acesta îl utilizează pentru a îmbunătăți activitatea în sectorul pe care îl conduce, după cum crede de cuviință.

Modalitățile de salarizare utilizate în întreprinderile nipone prezintă un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativității și rezultatelor deosebite obținute de salariați. Într-o anumită măsură, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competiției individuale, care are, adesea, un caracter distructiv și în promovarea unor relații de grup mai armonioase.

3.5.5. Pregătirea personalului prin rotația posturilor

Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se pornește de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obținute decât cu oameni de calitate ridicată. Însă, spre deosebire de companiile din țările europene sau nord americane, pregătirea personalului nipon nu e orientată spre specializare.

Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotația posturilor, care prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală.

Avantajele utilizării metodei rotației posturilor sunt multiple: cunoașterea aprofundată de către personal a întreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experiență și perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane și de relații de prietenie în cadrul companiei, descoperirea activităților pentru care salariații au cele mai adecvate afinități, sporirea receptivității personalului la schimbările organizatorice și la introducerea de noi tehnologii și echipamente.

Exemplu de evoluție tipică a unui economist într-o întreprindere niponă:

– vânzări – 2 ani;

– aprovizionare – 3 ani;

– expert – 1,5 ani;

– contabilitate în M. Britanie – 2 ani;

– finanțe – 3 ani, etc.

3.6. Abordări manageriale în condiții de criză în Japonia

Principalele aspecte ale abordării manageriale nipone pentru ieșirea din criză, concretizate în masive reorganizări, se pot sintetiza în câteva puncte, astfel:

– diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice;

– descentralizarea sistemului managerial;

– reconceperea parțială a priorităților managerilor;

– modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale;

– tratarea funcționarilor, specialiștilor și managerilor în funcție de productivitatea proprie și aportul la obținerea valorii adăugate de către firmă.

Efectele scontate prin aceste abordări manageriale sunt multiple, între care evidențiem: accelerarea procesului decizional în condițiile diminuării birocratizării, pentru a face față ritmului tot mai accelerat de derulare a activităților economice; amplificarea profitului și a eficienței, utilizării capitalului pe baza reducerii costurilor și creșterii aportului efectiv al funcționarilor, managerilor și specialiștilor; îmbunătățirea comunicațiilor interne și evitarea eforturilor și acțiunilor paralele între departamente și celelalte compartimente ale firmei.

3.7. Perspective ale managementului japonez

Gradul ridicat de evitare a incertitudinii caracteristic managementului japonez, preocuparea pentru previziune și planificare pe termen lung, specificul cultural – istoric creează condițiile necesare pentru a presupune o oarecare conservare a tendințelor actuale din managementul nipon. Cu toate acestea, unele elemente contextuale recente ne permit să sugerăm câteva perspective ale managementului nipon în anii următori, dintre care le reținem pe următoarele:

* Internaționalizarea activităților companiilor mari japoneze, ca urmare a cererii mari manifestate pe plan mondial pentru produse realizate în Japonia sau în companii japoneze amplasate în alte țări. În acest mod se soluționează problema carenței resurselor materiale, valorificarea acestora acolo unde există, fără a mai necesita transporturi costisitoare, valorificarea altor avantaje locale, precum costurile mai scăzute ale forței de muncă, nivelul mai redus al impozitelor și taxelor. Există în mod firesc și unele inconveniente, precum mobilitatea ridicată a personalului, statutul salariaților străini în comparație cu statutul salariaților japonezi, dar cu toate acestea, avantajele predomină, iar această implantare de filiale ale companiilor japoneze mari în alte țări continuă.

* Crearea de firme cu capital străin în Japonia, în scopul concurării produselor și serviciilor companiilor japoneze chiar în Japonia. Firmele care deschid filiale în Japonia mizează pe ritmul rapid de creștere a pieței, pe calitate deosebită și pe prețuri competitive. Deși există unele restricții de natură legislativă, dar și o oarecare indiferență a investitorilor străini, interesați mai mult de un profit imediat decât de unul pe termen lung, caracteristic viziunii japoneze a afacerilor, un număr considerabil de companii străine au deschis unități de producție sau de comercializare în Japonia.

* Susținerea creării și funcționării, pe lângă organizațiile mari, de întreprinderi mici și mijlocii, concomitent cu conservarea avantajelor oferite de sistemul de contractare și de subcontractare – verticală și orizontală – creat de companiile mari.

* Crearea unor noi și performante instrumente manageriale sau preluarea din managementul altor țări a unor elemente manageriale, perfecționarea și adaptarea acestora la specificul socio-economic nipon, precum sistemul de aprovizionare în timp real, cercurile de calitate, robotizarea unei mari părți a proceselor de producție, marketingul agresiv, dar foarte performant pe alte piețe, inclusiv pe cele închise în mod tradițional produselor din import, precum Marea Britanie, consolidarea rolului de resursă esențială pe care îl au angajații din companii.

* Consolidarea relațiilor dintre stat și organismele sale, mai ales Ministerul Comerțului Internațional și al Industriei și Ministerul Finanțelor, parlament, organizații economice și organizații profesionale. Interesul comun al acestor patru părți într-un continuu dialog axat pe probleme sociale și economice este acela de a asigura dezvoltarea în continuare a economiei, într-o viziune integratoare, urmărindu-se realizarea unui scop comun, conservarea avantajului concurențial al economiei Japoniei în lumea afacerilor internaționale.

CAPITOLUL IV: Analiză comparativă a managementului SUA și a managementului japonez

4.1. Variabile sociopolitice

Stabilirea asemănărilor și diferențelor dintre contextele abordate în capitolele anterioare, din punct de vedere socio-politic, se poate realiza prin prisma mai multor variabile.

Din punct de vedere politic, pentru toate contextele analizate se poate aprecia că domeniul afacerilor nu este aproape deloc influențat de deciziile care se iau în acest domeniu. Spre exemplu, în SUA, ambele partide mai importante promovează afacerile, cu deosebirea că Partidul Republican acționează în favoarea micilor întreprinzători.

Diferențele între SUA și Japonia apar prin prisma relațiilor dintre sectorul privat și cel public, în sensul că în SUA aceste două sectoare sunt separate, făcându-se o distincție netă între ele, în timp ce în Japonia există numeroase relații de intercondiționare.

Prin prisma influenței guvernului asupra afacerilor apar diferențe între contextele analizate. Astfel, dacă în SUA guvernul intervine numai în domenii restrânse, bine determinate(învățamânt, apărare), în Japonia guvernul joacă un rol important prin intermediul celor două ministere(MITI și Ministerul de Finanțe) în domeniul stabilirii direcțiilor principale de dezvoltare a afacerilor.

Atunci când se compară sistemele de management din două sau mai multe țări, este necesar să se țină seama și de sistemele economice din țările respective, deoarece acestea influențează procesele de management, practicile manageriale.

Referitor la piață, ca o variabilă prin care sistemul economic influențează managementul organizațiilor, se poate spune despre SUA că se caracterizează printr-o piață internă mare, datorită dimensiunii țării dar mai ales datorită existenței unei clase de mijloc puternice, care face presiune asupra cererii. Japonia se caractrizează prin export mare, cunoscut fiind faptul că economia niponă depinde la rândul de de importuri masive de materii prime, ceea ce înseamnă că trebuie să și exporte mult.

Prin prisma raportului dintre agricultură și industrie se remarcă asemănări între SUA și Japonia, deoarece acesta este relativ redus.

4.2. Variabile culturale

Într-o înțelegere generală, cultura dintr-o societate cuprinde anumitte valori, norme și concepții însușite de fiecare generație încă din copilărie și tinerețe, impuse membrilor societății respective și transmise generațiilor viitoare. Fiecare se naște într-o cultură și nu cu o cultură, care îi va influența întreaga activitate și întregul comportament, indiferent care va fi domeniul în care va activa.

În urma cercetărilor întreprinse de G. Hofstede au rezultat anumite particularități culturale, exprimate în tabelul următor.

Tabelul 3

Numeroase astfel de partilcularități au fost prezentate și în capitolele precedente, dar ca principale asemănări putem face referire la nivelul dezvoltat din punct de vedere tehnologic la care s-a ajuns devenind modele pentru toate celelalte state ale lumii. Deși în ambele cazuri societățile care au un procentaj majoritar sunt cele de dimensiuni mici, există numeroase întreprinderi gigant care s-au extins în toată lumea și care de-a lungul unor zeci de ani au rămas în fruntea clasamentelor de specialitate realizate. În spatele acestor nume recunoscute peste tot se află oameni mai mult sau mai puțin cunoscuți care și-au dedicat întrega viață carierei și au reușit să pună bazele și să susțină a ceea ce urma să reprezinte unele din cele mai profitabile ale tuturor timpurilor. Dar și prin referire la personalul angregat în activitățile celor două state găsim trăsături distincte, astfel în SUA asistăm la un eveniment interesant în ceea ce privește evoluția unui om într-o societate. Atât companiile, cât și indivizii își urmăresc propriile interese, și anume că orice angajat intră într-o societate pentru a învăța, a se dezvolta și a evolua până ce obiective ating cote maxime, ulterior persoana în cauză își schimbă orizontul și aspirațiile iar perspectivele spre care dorește să se îndrepte se schimbă, de obicei acest lucru este rmat de schimabarea locului de muncă. În schimb, japonezii au altă modalitate de a privi lucrurile, ei sunt mai rezervați în ceea ce privește schimbarea unui loc de muncă, ei, de cele mai multe ori au un singur loc de muncă întrega viața. Părăsirea unui post de lucru poate da naștere unor interpretări deloc favorabile găsirii unui alt loc de muncă. nici măcar de aclași nivel, cu atât mai greu unul mai bun.

Stilul de management

În ceea ce privește orientarea managerilor, pot fi remarcate alte deosebiri între SUA, unde managerii sunt orientați în întreaga lor activitate către interesele proprietarilor, care îi angajează și îi plătesc, în timp ce în Japonia își desfășoară munca pornind în general de la interesele salariaților. Această orientare a mangerilor japonezi se xplică mai ales prin consderarea întreprinderii ca persoană morală, prin atașamentul angajaților la obiectivele organizației, prin concepția potrivit căreia întreprinderea este considerată o mare familie, deci tebuie să aibă grijă de componenții ei.

Orizontul de timp pentru care sunt stabilite în general obiective, care se ia în considerare în procesulde evaluare a rezultatelor, în care se desfășoară în general afcerile reprezintă o altă variabilă prin care se poate realiza o comparație între contexte și care influențează managementul organizațiilor. Din acest punct de vedere, se pot remarca diferențe între SUA și Japonia, în sensul că în prima opțiunea este pentru un orizont mai scurt, în timp ce în Japonia se optează pentru un orizont mai lung.

Tipul de abordare

Un rol important în conceperea, proiectarea și funcționarea sistemelor de management de la nivelul organizațiilor revine tipului de abordare.

Abordarea analitică, specifică SUA, are la bază premisa că dacă fiecare parte a unui fenomen, proces asu obiect este bine înțeleasă și funcționează bine, înseamnă că și întregul fenomen, proces sau obiect va fi perceput și va funcționa bine.

Abordarea holistică specifică Japoniei, are la bază premisa ca întregul este mai mult decât suma părților componente, că există încă ceva care determină efectul de sinergie, acel ceva fiind reprezentat de relațiile dintre elementele componente.

Abordarea analitică se concretizează în domeniul strategiilor organizațiilor prin formularea exactă a obiectivelor și detalierea acestora pâna la nivelul individului, ceea ce implică un grad mare de formalizare.

Abordarea holistică influențează modul de stabilire a obiectivelor, în sensul că acestea vor fi formulate de o manieră mult mai generală, în cadrul strategiilor. Spre exemplu, compania japoneză „Matsushita Electric Company”, cunoscută prin produsele „ Panasonic”, „ National Tehnics” își propunea să realizeze următoarele obiective:

* să contribuie la bunăstarea societății;

* să realizeze armonie și cooperare în cadrul companiei;

* să îmbunătățească continuu activitățile;

* să manifeste onestitate în acțiuni și comportament;

* să lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;

* să realizeze corecții și asimilări de noi elemente;

* să exprime gratitudine, ori de câte ori este cazul.

Performanța

O altă variabilă impotantă prin care se remarcă diferențe majore este modul în care se consideră că se realizează performanța. Japonezii, în general, sunt pătrunși de dorința de a fi cei mai buni în domeniul în care lucrează, având anumte praguri de acceptabilitate mult mai ridicate.

4.3. Studiu de caz: General Electric – Matsushita

În continuare vom prezenta două firme reprezentative pentru țările din care fac parte și anume, General Electric în SUA și Matsushita(actual Panasonic) în Japonia, fiind modele care respectă politicile generale aplicate în țările respective și exemple pentru multe alte organizații din întreaga lume.

General Electric (GE) este un conglomerat american, a doua companie din Statele Unite ale Americii ca valoare de piață după ExxonMobil și a treia din lume (a doua fiind Petrochina) în anul 2009. Compania activează în 6 domenii principale, prin subsidiarele sale: GE Infrastructure, GE Industrial, GE Healthcare, GE Money(servicii financare), GE Commercial Finance și NBC Universal(rețea de televiziune ). Bazele General Electric au fost puse în anul 1878 când Thomas Edison a înființat și Thomson-Houston Electric Company .În anul 2009, bugetul pentru cercetare al companiei a fost de 6 miliarde USD, iar numărul de aplicații pentru patente a fost de 2.350, la un număr de 3.000 de cercetători angajați.

Veniturile din portofoliul de produse și servicii eficiente din punct de vedere energetic și ecologic au depășit 14 miliarde USD în anul 2009

Divizia de electrocasnice a GE a realizat în anul 2009 venituri de 7,2 miliarde de USD.

Număr de angajați în decembrie 2009: 327.00

Valoarea de piață în mai 2010: 320 miliarde USD

Cifra de afaceri în anul 2009: 173 miliarde USD

Venit net în anul 2009: 22.5 miliarde USD

“Orice afacere din grupul General Electric trebuie să fie primul sau al doilea jucător pe piața care activează”. Așa suna punctul central al strategiei care l-a ajutat pe Jack Welch să transforme GE într-una din cele mai de succes corporații americane din ultimii 25 de ani.

General Electric Company , pe vremea cand avea sloganul “ noi aducem lucruri bune pentru viață “ , au fost printre principalii furnizori ai suportului tehnic pentru fabricarea bombelor atomice lansate asupra Japoniei .

Acum au sloganul “ imaginația la lucru “ . La ce să ne așteptăm ?

Este evident că un astfel de succes dorește să-l obțină orice companie care se respectă dar să urmărim de la început care și cum și-a pus în aplicare strategiile.

Punctele tari ale firmei au fost determinate în instrumentele de management aplicate de GE, în afacerile deținute, pentru aflarea dorințelor clienților și pentru a răspunde rapid acelor nevoi.

Conducerea diviziei de locomotive a demonstrat cum tehnicile grupului au ajutat-o să observe că dorința clienților era scăderea timpului dintre comandă și livrare, ca apoi să micșoreze timpul necesar la 10 zile de la 31. La fel se vorbește despre modul în care compania folosește outsourcing-ul pentru a majora rata profitului.

Compania încearcă să se facă înțeleasă de piață și să demonstreze importanța fiecărei afaceri în cadrul grupului. "Investitorii ar trebui să înteleagă că managementul GE petrece mult timp concentrându-se pe procesele care contribuie la creșterea companiei", a spus Keith Sherin, directorul financiar al firmei.
Compania se concentrează pe tehnici noi ca Lean Six Sigma, un proces prin care fiecare afacere poate inova metode pentru procesarea ordinelor și pentru furnizarea bunurilor și serviciilor. A introdus Net Promoter Score, o metoda prin care clienții sunt întrebați dacă vor recomanda GE și altora. Pe baza răspunsurilor, clienții sunt clasificați ca promotori, neutri și promotori negativi. Se scad promotorii negativi din cei pozitivi și se obține scorul.
Perspectiva mediei de viață a companiilor multinaționale din Statele Unite este între 40 și 50 de ani. Din cele 9 milioane de companii din Statele Unite numai 2,5 % au o rată de viață mai mare de 75 de ani. Din acest punct de vedere General Electric este pus în aceeași clasă cu companiile ce dețin o puternică influență precum conglomeratele japoneze Matsushita și Sumitomo , corporațiile europene cum sunt Unilever și Nestle și cu giganții americani cu rădăcini adânci cum ar fi companiile Dupont și Coca-Cola.

General Electric ocupă prima poziție în topul Fortune 500 și în ceea ce privește capacitatea de a identifica și a forma viitori lideri, își formează pepinierele de conducători prin căutarea a șase elemente definitorii.
Care sunt aceste șase elemente și cum funcționeaza mașinaria de "lideri" a General Electric care a produs generații de manageri recunoscuți la nivel global? "Simplu!", răspunde scurt Harry Elsinga, manager of executive development în cadrul GE, într-un interviu acordat ZF.
"În fiecare an, toți angajații trebuie să își scrie evaluarea personală și să ceară acele traininguri de care simt ei ca ar avea nevoie. Important este ca aceștia să fie foarte riguroși în descrierea personală, pentru că dacă nu poți spune foarte clar lucrurile la care ești bun ai din start o problemă", crede reprezentantul GE.

Toate acestea fiind scrise, respectivele documente sunt trimise mai departe către manageri care la rândul lor sunt obligați să facă o lista pentru angajați. Și da, programul se aplica pentru toți cei 300.000 de salariați ai GE din lume.
"Dacă se ivesc situații divergente între aprecierile angajatului și cele ale managerului, ceva nu este în regulă și este vina managerului pentru această situație", spune Elsinga. El este de părere că un manager bun se concentrează pe încurajarea oamenilor care și-au dovedit calitățile în cadrul companiei și pe îndrumarea celorlalți angajați.
După ce acest program este finalizat se dă startul la traininguri unde sunt identificați viitorii posibili lideri. Vânătoarea începe prin identificarea a șase calități definitorii care pun o barieră între angajații cu un potențial deosebit și cei care sunt absolut obișnuiți.
"Sunt șase indicii care-ți spun foarte clar dacă ai de a face cu un posibil viitor lider sau un angajat absolut obișnuit. Primul lucru la care ne uităm este capacitatea acestuia de a se concentra pe aspectele externe. Cu alte cuvinte, identificăm abilitatea individului de a crește la nivel personal la fel de repede ca și compania la nivel structural", explică Harry Elsinga, manager of executive development în cadrul GE.
Următorul lucru analizat este capacitatea angajatului de a gândi foarte limpede, adică de a-și simplifica strategia prin intermediul căreia dorește să îndeplinească un anumit obiectiv.
"Mulți cred că au aceasta capacitate, dar când vine vorba de elaborarea unui plan concret, simplu, intervin problemele", spune reprezentantul GE.
Modul în care un individ se încadreaza într-un mediu este de asemenea un element care spune foarte multe despre capacitatea unui angajat de a se transforma într-un viitor lider.
"Un alt element pe care îl urmărim în găsirea liderilor este experiența acestora într-un anumit sector. Lipsa experienței generează probleme de încredere care nu au cum să caracterizeze un viitor lider", spune Elsinga. Integritatea este o altă caracteristică obligatorie din conduita liderului.
Dar dincolo de aceste cinci "must-have"-uri din portretul robot al unui lider, cel mai greu de dezvoltat este creativitatea. Din păcate, aceasta este si cea mai importantă.
"Sunt mai multe modalitați prin care încercam să dezvoltam această trasatură extrem de importantă în structura viitorilor leaderi. O prima modalitate ar fi angajările externe pentru că aduc un aer proaspăt în companie, a doua ar fi reverse monitoring (evaluarea bazata pe reciprocitate între angajat și manager ), oferirea de consultanță din partea unor oameni care s-au dovedit creativi. Și mai avem ceva (?)", spune Elsinga.
Acel ceva poate fi de exemplu organizarea unui seminar în care să fie aduse cinci business-unit-uri din GE și un vorbitor extern unde să fie prezentată o problemă.
Apoi este adus și un lider din cadrul GE pentru a-și expune punctul de vedere după care fiecare business-unit vine cu o soluție la problema dată. La sfarșitul sesiunii, fiecare participant își prezintă soluția.
Rezultatul pune față în față soluții diferite, niveluri de creativitate separate în confruntare cu aceeași problemă. Modul în care soluționează divizia de energie a GE respectiva problemă poate fi cu mult mai bună și mai interesantă decat soluția propusă de divizia financiară GE Money pentru o problemă specifica acestui segment. "Întotdeauna trebuie sa te joci cu nevoile de dezvoltare ale angajatului tău", spune Elsinga.
Reprezentantul General Electric spune că în acest moment recrutarea și găsirea de noi talente merg foarte bine, deși se spune că există în acest moment un deficit de astfel de indivizi mai ales în SUA și în China, Europa fiind singura sursă pentru nevoia de specialiști a marilor companii. Reprezentantul GE spune că nu putem vorbi despre un lider caracteristic spațiului est-european, cu atât mai puțin despre unul roman, având în vedere tendința de globalizare actuală.
Mai mult, majoritatea angajaților din companiile multinaționale sunt deja obisnuiți cu tot felul de experiențe culturale, tipul lor de management fiind mai degrabă caracterizat printr-un melanj cultural, si nu prin niste particularitati locale.
"Important este să poți lua un om și să-l expui la experiențe internaționale", spune Elsinga. La fel de important este însă că la început, când intri pe o piață, să găsești un bun manager local, bun cunoscator al pieței respective.
"Nu poți sa ai un business global, care sa fie reprezentat doar într-o singura locație", a mai spus reprezentantul GE.
General Electric dezvoltă afaceri anuale de aproximativ 168 de miliarde de dolari.
Pe piața locală GE a ajuns în acest moment la 900 de angajati, investițiile totale ale companiei în Romania ridicându-se la aproximativ 800 de milioane de dolari. Intenția GE este de a-și dubla atât investițiile, cât și numărul de angajați pe plan local într-un timp cât mai scurt.

Astfel reușește GE să se păstreze în topul clasamentelor celor mai bune companii din întreaga lume fiind un exemplu de strategii, disciplină și practică în același timp .

În ceea ce privește Japonia, avem ca exemplu, la nivel de țară, toate companiile care reușesc să se facă remarcate.

Matsushita a fost unul dintre primii antreprenori ce s-a folosit neîncetat de conceptul de gândire pozitivă și de ideea de a-i ajuta pe cei din jurul său pentru a putea crește.

Matsushita Leadership este, în primul rând, o poveste răvășitoare, un drum dureros parcurs de un om care, în ciuda atâtor șuturi și piedici primite de la viață, reușește de fiecare dată să se ridice de pe jos, să se scuture de praf și să meargă mai departe. E o lecție de devotament, de patriotism și, mai presus de toate, de încredere în forțele proprii.

Matsushita are toate scuzele pentru a deveni nimic și, totuși, reușește să schimbe mii, poate zeci de mii de oamenii. Crește într-o sărăcie cruntă, își pierde rând pe rând toți frații, apoi părinții, e grav bolnav încă de la începutul vieții, iar cel de-al Doilea Razboi Mondial aproape că îi termină toate afacerile.

Ce face Matsushita? În primul rând, crede în oameni. Aceasta calitate e definitorie pentru personajul Matsushita. Apoi, face enorm pentru țara sa. E un manager care crește profitabilitatea propriei companii, păstrând tot timpul în minte contributia pe care o are la dezvoltarea Japoniei. Ridică o companie cu zeci de mii de angajati (Matsushita Electric, cunoscută astăzi ca Panasonic), o multinaționala care devine prima companie din lume ce adoptă organizarea pe divizii și prima companie japoneză care se reorganizează pe săptămana de cinci zile lucrătoare.

Mai tarziu, cand meritele încep să îi fie recunoscute, încearca să convingă statul japonez să demareze proiecte ce aveau să se întinda pe sute de ani și care ar fi putut propulsa Japonia, ca stat. Mergea pe ideea că toate lucrurile trebuie făcute gândindu-ne la cei ce vin după noi. Foarte interesant este și faptul că în acea perioada Matsushita le preda angajaților ideea că o companie nu trebuie să uite să dea înapoi societătii o parte din ceea ce câștigă. De altfel, din sutele de milioane de dolari donați de Konosuke, în special spre sfarșitul vieții, cele mai multe s-au dus către cauze ce puteau stimula realizările societății, mai degrabă decât ajutorarea indivizilor.

În anul 1918, el a înființat Fabrica de aparate electrice Matsushita în orașul Osaka. Primele sale produse nu au avut mare succes. Timp de patru luni a lucrat în propria casă pentru a realiza un adaptor pentru priză, mai exact o mufă dublă pentru lampă la care se puteau conecta atât un bec, cât și un ștecher. El a fabricat produsul inventat, dar acesta nu s-a vândut. Prima breșă de piață a realizat-o când a primit o comandă de a fabrica plăci izolatoare.

În perioada marii crize din 1929-1933, marea majoritate a firmelor și-au redus activitatea și au concediat masiv personalul. Totuși, Matsushita a refuzat să urmeze această tendință. Nu numai că nu și-a concediat angajații, dar nici nu le-a micșorat salariile. Soluția gândită de Matsushita a fost să-și orienteze o parte din muncitori din sectorul de producție în cel de distribuție și vânzare, astfel că toți salariații munceau.

Această strategie deși la vremea respectivă era privită de unii economiști într-un chip pesimist a dus la stabilirea unei relații speciale între angajați și companie.

Pe parcursul a aproape un secol, Matshusita a raspuns la toate loviturile vieții, ajungând să aibăîin momentul morții compania cu cel mai mare număr de angajați din lume.

Modelul dupa care a crescut MEI a fost creat încă din primul an de existență. Produsele fabricate erau preluate de la concurența și îmbunătățite, dar vândute la prețuri mai mici decât cele practicate pe piață. Matsushita a calculat că oferta ideală era un produs cu 30% mai bun și cu 30% mai ieftin decât produsul standard.
Cheltuielile erau minime, prin costuri fixe mici și ore lungi de muncă. Angajații erau tratați ca și cum ar fi facut parte toți din aceeași familie. Ca și în cazul altor antreprenori, Matsuhita "le-a văzut pe toate cu ochii lui", făcând de toate, de la munca de jos până la a conduce afacerea. Această experiență i-a oferit o înțelegere operațională a afacerii, a produselor, a clienților, a angajaților, dar și o perspectivă care i-a fost extrem de utilă pe termen lung.
În 1929, în timpul crizei economice mondiale, în loc sa disponibilizeze oamenii, i-a transformat în forța de vânzări, pe când mii de companii japoneze au redus producția și și-au concediat angajații. Plecând de la lipsurile din viața lui, a vrut să lupte contra sărăciei și suferinței. Scopul lui era "să facă toate produsele la fel de inepuizabile și de ieftine ca apa de la robinet".
Credea că oamenii îmbătrânesc pentru că renunță la idealurile lor. "Tinerețea nu este o etapă a vieții, ci o stare de spirit. Ea este o chestiune de voința, un atribut al imaginației, o vigoare a emoțiilor", recita, dintr-un poem, angajaților săi.
Conceptul de minte sunao este cheia filozofiei lui Matsushita. Le spunea oamenilor să ia realitatea așa cum este și să o privească în față. "Atunci cand plouă, deschide-ți umbrela", era îndemnul lui de a fi realist. Rezultatul autoeducării unei minți sunao era că puteai să înveți de la oricine, din orice întalnire, de oriunde și oricând.
În anii '70 si ' scris cărți, s-a implicat în opere de binefacere, în educație, a fost om de stat și filozof. În timp ce alții s-au oprit la vârsta de 30-40 de ani, ca urmare a eșecurilor sau a aroganței date de succes, Matsushita a continuat să învețe și să evolueze. S-a împins pe el însuși și pe ceilalți în afara zonelor lor de confort, a depășit convențiile, a riscat, a căutat idei noi și a știut să asculte cu mintea deschisă.
Unul dintre marile lui țeluri în viața a fost să educe o nouă generație de oameni politici japonezi. Conceptul său era foarte simplu de urmărit prin înființarea unei școli superioare de guvernare. Era de parere că ajutându-i pe alții să devină mai buni se ajută astfel și pe sine. Credea cu religiozitate în principiul că fără ajutorul celor din jur nu putea să-și atingă țelurile.

Începând de la 1 octombrie 2009, Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. a devenit Panasonic Corporation, iar simbolul său de din New York s-a schimbat din MC în PC.

Panasonic Corporation este un lider mondial în dezvoltarea și fabricarea de produse electronice pentru o gama larga de consumatori, de la cei casnici sau de afaceri și până la cei industriali. Având sediul în Osaka, Japonia, compania a înregistrat vânzări nete consolidate de 9,07 de trilioane de yeni (90,7 miliarde USD) pentru anul care s-a încheiat la 31 martie 2010. Acțiunile companiei sunt listate la bursele de valori de , Osaka, Nagoya și New York (simbol NYSE:PC).

Concluzii

Pe fondul dezvoltării procesului de globalizare managementul comparat a apărut ca o necesitate. El este, în mare măsură, liantul și cheia de succes a globalizării economice. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai prețioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării și eficientizării activităților economice, științifice, tehnice cu caracter internațional.

Practica manageriala este o activitate universală, abordarea managerială fiind diferită în funcție de țara, în sensul că depinde de limbaj și de orientarea disciplinară a utilizatorului, de evoluția sistemelor politic și economic, de stadiul de dezvoltare al țării
Utilitatea ridicată a managementului comparat se regăsește în însăși diversitatea și specificitatea națională, culturală și managerială, ce trebuie cunoscute, respectate și înțelese în condițiile internaționalizarii economice.

Managementul comparat este știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizatii ce functioneaza în contexturi culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how managerial și a creșterii, funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor.

Managementul comparat răspunde unei game largi de necesități, atât individuale cât și de grup, cu tendința de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relațiilor internaționale și a creșterii rolului informațiilor, lucru reflectat și în creșterea semnificativă a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informațiilor manageriale abordate contextual.

În prezent, concepțiile și instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate și adoptate, aparțin managementului din S.U.A. și Japonia. Cauza rezidă în faptul că intreprinderile din Japonia și Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată.

Una din principalele concluzii ale studiilor și observațiilor analiștilor economici fiind aceea ca managementul comparat are un rol determinant în realizarea performanțelor și a calității. De aici reiese importanța și necesitatea cunoașterii caracteristicilor de bază ale managementului comparat, a surprinderii asemănărilor și deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte țări dezvoltate.

Managementul comparat își propune să formeze specialiăti de nivel mondial și cercetători capabili să:

􀁸 înțeleagă piețele naționale, regionale și internaționale, să identifice, analizeze și valorizeze diferențele culturale;

􀁸 înțeleagă originea acestor diferențe (cultura națională, regională, organizațională, profesională) și sistemele de valori pe care se bazează;

􀁸 dezvolte instrumente care să permită ameliorarea cooperării naționale și internaționale în domeniul economic ;

􀁸 optimizeze relațiile umane în interiorul întreprinderii în care muncesc indivizi din culturi diferite;

􀁸 elaboreze soluții și recomandări de adaptare a managementului și diferitelor componente ale acestuia față de problematica diversităii culturale;

􀁸 participe la elaborarea strategiilor de internaționalizare a întreprinderilor.

BIBLIOGRAFIE

Ovidiu Nicolescu – Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia și S.U.A., Ediția a treia revizuită, Editura Economică, București, 2006;

Androniceanu – Managementul schimbărilor, Ed. All Educational, București, 1998;

Eugen Burduș – Management comparat internațional, Ed. Economică,București, 2006;

Hayes R.H., Abernathy W.J.- Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, Vol.58, 1980;

Geert Hofstede – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996;

Nicolae Aurelian Dîbu – Management comparat, Ed. Mirton, , 2000

BIBLIOGRAFIE

Ovidiu Nicolescu – Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia și S.U.A., Ediția a treia revizuită, Editura Economică, București, 2006;

Androniceanu – Managementul schimbărilor, Ed. All Educational, București, 1998;

Eugen Burduș – Management comparat internațional, Ed. Economică,București, 2006;

Hayes R.H., Abernathy W.J.- Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, Vol.58, 1980;

Geert Hofstede – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996;

Nicolae Aurelian Dîbu – Management comparat, Ed. Mirton, , 2000