.analiza Comparativa A Eificientei Stilurilor DE Management Practicate In Sistemul Militar

CUPRINS

Intoducere

Management, conducere, putere, influenta.Consideratii generale.

Managementul grupurilor

Stiluri de management si clasificare

Factori care influenteaza stilurile de conducere

Eficienta stilurilor de management in sistemul militar

Specificul activitatii militare. Relatia comandant-subordonat

Eficienta psihosociala a stilurilor de management

Stil de management specific managerilor militari

Calitatile unui manager eficient

Aplicatie practica cu tema: influenta stilurilor de management din sistemul militar aspra performantelor subunitatii

Ipotezele cercetarii

Obiectivele cercetarii

Populatie investigata. Ancheta pilot si colectarea datelor

Prezentarea instrumentelor investigatiei

Analiza si interpretarea datelor

Prezentarea rezultatelor

Concluzii

Concluzii finale

Bibliografie

Anexe

62 pagini

BIBLIOGRAFIE

Amstrong. M. – Management personnel, Management practice, Editura Kogan Page, London 1996

Androniceanu A. – Management public, Editura economică, București 1999

Arădăvoaice Gh.- Comanda militară, Editora Militară, București, 1982

Arădăvoaice Gh.- Comandantul și arta de a conduce, Editura Sylvi, București, 2004

Arădăvoaice Gh.- Comandantul, profil psihoprofesional, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1994

Arădăvoaice Gh.- Raportul șef- subordonat, Editora Militară, București, 1989

Arădăvoaice Gh.- Stilul de conducere, Editora Militară, București, 1985

Băcanu B. – Management strategic, Editura Teora, București 1997

Burduș E., Căprărescu R.- Fundamentele Managementului organizației, Editura Economică, București 1999

Cană A.- Întoarcerea liderului transformațional, Revista Spirit militar modern, nr 3 , 2003, pag. 26

Cangemi P.J. Observații asupra liderilor americani de succes și modul în care folosesc aceștia puterea, Revista de psihologie, nr.43, 1997,Editată de Academia Română, pag. 283

Ceaușu I.- Tratat de Management, Editura Asociației de teratehnică, București, 1998

Constantin I.-Relația șef- subordonatca o comunicare de bază de imagini mentale, Revista Info-Com nr1, 1998, pag 66

Culda L.- Aspecte teoretice și metodologice ale scientizării conducerii organizației militare, Revista Info-Com., nr3, 1998, pag 3.

Deaconu A., Rașcă R., Chivu A.,- Comportamantul organizațional și gestiunea resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti 2002

Deaconu V.- Actul de comandă militară, Editora Militară, București, 1986

Dicționar de conducere și organizare, Editura Politică, București, 1985

Druker P.- Management strategic, Editura Teora, București 2004

Eftimescu N.- Conducerea în domeniul militar, Editora Militară, București, 1987

Gheorghe I.- Știința conducerii și comanda militară, Editora Militară, București, 1974

Kramer M -Psihologia stilurilor de gândire și acțiune, Editura Polirom, Iași 2002

Manolescu A.- Management resurse umane, Editura Economică, București 2002

Mihăilă V.- Psihologia organizarii și conducerii subunității, Revista Info-Com nr 4 1996, pag 42

Neamșu N.- Tipuri de putere în organizații, Revista Psihologica nr 6 din 2001

Nicolescu I., Verbongu A.- Management ediția III, Editura Economică, București 2000

Peel M. Introducere în Management, Editura Alternative, București 2004

Pery M.- Preluarea comenzii. Ghid practic pentru lideri, Editora Militară, București,1999

Petca I.- Despre calitățile unui conducător eficient, Revista Academiei Trupelor de Uscat nr 2, Sibiu 2000

Petrovici V. Stiluri de conducere și eficiență managerială, Editura economică, București 2002

Popescu I-Neveanu A, Psihologia umană,Editura Albatros-1978,

Samuel C Certo – Management modern, editura Teora București 2001

Scutaru D. Management Editura economică -1993,

Sântion F. Cunoașterea subordonaților, Editora Militară, București,2000

Secășan R.- Cine este liderul. Revista Spirit militar Modern nr 6, 2002

Spiridonescu G. Stilul de conducere al comandantului de subunitate, Revista Info-Com nr 4, 1997

Stăncioiu I., Militaru G.- Management, Elemente fundamentale, Editura Teora, București 1997

Strujan I.- Armata, disciplina, personalitatea umană, Editora Militară, București, 1976

Verbongu A.,- Manageri și Management, Editura Economică, București 2000

=== aplicatie ===

CAPITOLUL III

APLICAȚIE PRACTICĂ

TEMA: INFLUENȚA STILURILOR DE MANAGEMENT PRACTICATE ÎN SISTEMUL MILITAR ASUPRA EFICACITĂȚII ACTULUI DE CONDUCERE.

3.1. Ipoteza cercetării:

Cunoscând faptul că acțiunea educațională se rezolvă într-un cadru microsocial cu trăsături particulare (fiind vorba de subunității militare studențești ) am considerat că stilul de management influențează performanțele unei subunități și că studierea acestei influențe reprezintă un demers practic util conducătorilor militari, pentru a-și forma sau consolida un stil cât mai adecvat diferitelor situații pentru conducerea subunităților militare.

Plutonul militar studențesc constituie o realitate specială cu multiple elemente particulare față de un pluton oarecare ceea ce face ca în cadrul acestor plutoane, datorită riguroasei selecții de la admiterea în instituția militara, să existe o multitudine de calități ale celor selectați pentru meseria de ofițer prin intermediul cărora doresc mult mai mult să analizeze dar și să cunoască stilurile de conducere prin prisma eficienței acestora.

2. Obiectivele cercetării

Cercetarea de față vizează în mod special influența stilurilor de conducere asupra performanțelor subunităților de studenți. Obiectivele cercetării sunt:

Determinarea stilului de conducere al comandanților de subunități, așa cum este acesta văzut de către subordonați;

Determinarea autoaprecierii stilului de conducere al comandanților subunităților respective;

Determinarea discrepanțelor între autoaprecierea comandanților și aprecierea subordonaților

Determinarea corelației între stilul de conducere așa cum e văzut de subordonați li performanțele școlare ale subunităților.

3.3. Populația investigată

Eșantionul analizat pentru acest studiu au fost patru subunități de studenți de anul patru din Academia Forțelor Terestre, fiecare dintre aceste subunități având același comandant pe întreaga perioadă a studiului în Academie. Performanțele studiate au fost performanțele înregistrate la sfârșitul anului trei. Din fiecare pluton au fost rugați să completeze un chestionar un număr de douăzeci de studenți.

3.4. Desfășurarea cercetării

Pentru desfășurarea cercetării am ales ca și tehnică metoda chestionarului. Am plecat de la definiția stilurilor de conducere, potrivit căreia acesta este: „modul de comportament constant al unui conducător așa cum este perceput de alții.”. Indivizii aflați in relații funcționale cu un conducător sunt cei care sesizează constantele lui comportamentale.

Pentru aceasta am folosit un chestionar aplicat studenților, respectiv subordonaților (in anexa 2). Acest chestionar are noua întrebări, fiecare întrebare având o importanta aparte in exprimarea cat mai clara a tipului de conducător.

Pentru autoevaluarea stilului de conducere de către comandantul de subunitate acestora le-a fost aplicat un chestionar (in anexa 1) cu 20 de întrebări . Aceste doua chestionare au fost concepute personal ținând cont de cerințele impuse de acest studiu comparativ.

5. Analiza si interpretarea datelor

După aplicarea chestionarelor la subordonați, aceștia au acordat punctajul prezent in anexa 3. Am luat punctajele acordate de fiecare subordonat la o întrebare si am calculat media pentru întrebarea respectiva cu formula:

Ecs = ,

unde:

Ecs – nota finala

Xi – nota acordată de subordonat la întrebare

n – numărul de studenți

Astfel, la prima subunitate, comandantul de pluton a obținut la întrebarea 5 și 6 cel mai mare punctaj (7,25 și 7,35), la celelalte obținând punctaj sub 7, ceea ce înseamnă că el practică un stil de conducere permisiv.

La subunitatea 2 comandantul de pluton a obținut punctaje mari numai la ultimele trei întrebări (8,10; 8,75 și 8,65) adică întocmai la acele întrebări care imprimă o autoritate ridicată în conducere, deci comandantul respectiv practică un stil de conducere autoritar. Tot aici se observă și cea mai mare diferență între opiniile referitoare la comandantul de pluton.

La subunitatea 3 comandantul de pluton a obținut la primele patru întrebări punctaje mari (8,15; 8,90; 8,95 și 8,45) de unde rezultă că el practică un stil de conducere democratic. Dar a obținut punctaj mare (7,90) și la întrebarea 7 , ceea ce m-a condus la concluzia că deși practică u stil de conducere democrat, acesta acționează dur, deci aș putea vorbi de un stil de conducere adaptativ.

La subunitatea 4 comandantul de pluton a obținut punctaje mari la primele patru întrebări (8, 65; 8,50; 8,70 și 7,90), punctaje care mă îndrumă la concluzia că acesta practică un stil de conducere democrat.

După acest studiu, a ieșit în evidență că, așa cum am arătat în primul capitol, nici unul dintre stilurile de management , autoritar , democrat, participativ, nu poate să fie în proporție de 100% caracteristic unui conducător militar, ci mai degrabă stilul de management este predominant unuia dintre ele.

După ce am analizat cum sunt percepuți comandanții de către subordonați, am dorit să pun în evidență diferențele care există între caracteristicile subliniate de subordonați și autoaprecierea făcută de comandanți prin intermediul chestionarului apărut în anexa 1. Aici pot observa că toți comandanții, indiferent de stilul de management practicat, susțin că sunt interesați de părerile subordonaților, si de performanțele pe care le obțin cu subunitatea. De asemenea, toți comandanții susțin că se ghidează după un program eficace conceput și menit să conducă subunitatea respectivă la un succes sigur.

Pentru a realiza corelația dintre eficacitatea stilului de management și performanța subunității, am luat în considerare stilul de conducere văzut de subordonați și am acordat:

pentru stilul permisiv 1 punct,

pentru stilul democrat 2 puncte

pentru stilul autoritar 3 puncte.

În anexa xxxx am prezentat datele inițiale și rezultatul final al indicelui de corelație, care are valoarea de „-0,23” acest rezultat însemnând că există o corelație inversă destul de mică a performanțelor cu stilul de conducere, deci cu alte cuvinte, ținând cont de punctajele acordate stilurilor de conducere, dacă vom avea un indice mic al stilurilor respectiv un stil permisiv, vom avea performanțe mai ridicate. Această corelație inversă este dată de semnul negativ al rezultatului. Mai există o mică problemă în valoarea destul de scăzută a rezultatului „-0,23” fiind un rezultat care nu este un extrem (apropiat de +,- 1) deci concluzia nu este 100% posibilă adeseori pentru realizarea unei performanțe ridicate fiind nevoie de practicarea unui stil adaptativ la o situație sau alta.

6.Concluzii

Prin analiza datelor obținute putem concluziona că ipoteza de la care am plecat a fost doar parțial verificată deoarece stilul de management este doar unul din factorii care influențează performanțele subunității, la aceasta conlucrând o mulțime de alți factori ca relațiile din subunitate, climatul organizațional, coeziunea etc.

De asemenea prin studiul datelor am descoperit că în practică nu există un stil de management pur, ci mai de grabă există o predominanță a unuia dintre ele, asemeni temperamentelor. Am mai observat că există diferențe foarte mari între autoaprecierea comandanților asupra stilului de conducere pe care îl practică și modul cum sunt observați și apreciați de către subordonați în activitățile pe care le întreprind.

Datele studiate ne-au mai condus la concluzia că există o oarecare corelație între stilurile de management și performanțele subunităților doar că această corelație nu este universal valabilă deoarece, fiecare subunitate are specificul său. Cu toate acestea la finalul studiului putem spune cu certitudine că, pe termen lung, stilul de conducere autoritar este cel mai ineficient.

ANEXA 1

Chestionarul 1

(pentru aprecierea stilului de management al șefului)

Răspundeți la următoarele întrebări acordând note de la 1 la10 (1 pentru „în foarte mică măsură” , 10 pentru „în foarte mare măsură”) indicând țn ce măsură credeți că se încadrează comandantul dumneavoastră de pluton în enunțul întrebării.

Chestionarul este anonim și este folosit pentru realizarea unui studiu de caz.

ÎNTREBĂRI:

Dirijează, conduce, sfătuiește, dă indicații

Ajută, susține, înțelege

Este de acord, cooperează, acționează cu prietenie

Respectă, admiră, caută sprijin

Acționează timid, modest, ascultă

Face doar ceea ce trebuie să facă

Nu este de acord, manifestă prudență, scepticism, anticonformism

Acționează dur

Exploatează, refuză, respinge

ANEXA 2

Chestionarul 2

(pentru autoaprecierea stilului de conducere)

Datele furnizate de dumneavoastră vor avea un caracter confidențial. Aceste date folosesc pentru a determina stilul dumneavoastră de conducere. Răspundeți cu note de la 1 la 10 indicând în ce măsură vă încadrați în enunțul întrebării.(10 puncte pentru foarte mult, 1 pentru deloc).

ÎNTREBĂRI:

Mă conving că scopurile și obiectivele sectorului pe care îl conduc sunt comunicate și înțelese de fiecare persoană din subordinea mea

De obicei caut motive pentru care o propunere sau o idee este aplicabilă înainte de a vedea de ce nu este aplicabilă

Ținând seama de faptul că majoritatea oamenilor manifestă oarecare reținere față de schimbări, antrenez toate persoanele afectate de o anumită transformare în fazele inițiale ale analizării acesteia.

Stimulez abordările creatoare pentru rezolvarea problemelor

Recunoscând faptul că învățătura este accesibilă oricărei vârste, ofer tuturor ocazii de autoperfecționare și pregătire

Unul din principiile mele este să cunosc potențialul și interesele fiecărui subordonat al meu

Stabilesc perspective mari pentru mine și pentru subordonații mei

Oricând am o idee sau propunere de prezentat superiorului meu planific prezentarea foarte serios, pentru a fi sigur că sunt înțelese toate detaliile

Am un program de autoperfecționare și sunt la zii cu realizările

Scopurile mele și ale sectorului meu sunt stabilite și înțelese de mine și șeful meu

Cunosc toate obiectivele majore ale fiecărui compartiment din subordinea mea

Cunosc scopul pentru care a fost creat și responsabilitățile fiecărui compartiment din subordinea mea

Îmi desfășor activitatea zilnică pe baza unui plan de priorități după care mă ghidez și îl adaptez zilnic.

Acord subordonaților mei responsabilități pentru a le oferii ocazia de afirmare și de promovare și nu pentru a mă debarasa de o muncă sau de niște detalii nedorite.

Fiind conștient de faptul că munca poate fi un factor de motivare, încerc să le trasez subordonaților mei responsabilități crescânde

Stimulez discutarea diferitelor puncte de vedere de specialitate ascultând ce au de spus subordonații mei

Îmi informez întotdeauna șeful cu privire la problemele de importanță esențială pentru conducere

Întotdeauna evidențiez o activitate bine executată , iar atunci când critic, o fac la timp și în mod constructiv

Mă conving că personalul pe care îl conduc deține toate informațiile, capacitatea și resursele pentru a îndeplini ceea ce i se cere

Răspund solicitărilor pe care munca le implică pentru mine și pentru subordonații mei.

=== capitol I ===

Management, conducere, putere, influenta.Consideratii generale.

Managementul grupurilor

In cadrul oricarei organizatii formale exista doua componente clar definite: managerul, cel care conduce si cel condus –subordonatul

Numeroase studii si lucrari din ultimii ani au evidentiat si argumentat concluzia ca aparitia si dinamica conceptului de management , conducere sunt determinate de caracterul social al muncii, de structura societatii si de natura sociala a raporturilor umane intoate domeniile de activitate.

Managementul este investit oficial cu raspunderea pentru realizarea obiectivelor pentru care a fost creata organizatia. Rezumandu-si responsabilitatatea, mangerul este inzestrat si cu instrumente ce permit realizarea obiectivelor si anume cu putere si autoritate.Managementul evidentiaza de asemene un raport intre oameni, un raport socialsi o latura esentiala a actiunii unane in societate(Ciurusmiuc, 1987). Managementul vietii sociale are origini foarte indepartate si o istorie proprie. Fiecarei oranduieli sociale ii sunt proprii conceptii filosofice, juridice, politice, principii, norme si forme specifice de management cunoscut si confundat adesea cu , conducerea. Putem studia personaje istorice, putem lua in considerare caractristicile acestor personaje istorice sau actuale, putem observa ce fac de drept managerii recunoscuti iar abordarile traditionale ale intelegerii si predarii managementului au avut o aplicare limitata pentru ca s-au concentrat numai pe istoria mediului, caractristicile si componentele managrilor.

De-a lungul timpului s-au facut mai multe abordari ale managementului, in incercarea de a defini acest termen. Nici una nu a fost gresita, dar fiecate luata separat este incompleta. Asfel psihologia considera managementul ca fiind “o problema de interactiune psiho-sociala in care de importanta este influenta managerului aspra persoanelor din organizatie in baza autoritatii, prestigiului si pozitiei sale centale.(Popescu-Neveanu,-1978).

Intr-o abordare manageriala conceptul de manager are o acceptiune mai larga, in atributiile acestuia intrand si urmatoarele dimensiuni:prevederea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, iar actiunea de managementtrebuie sa asigure realizarea ireprosabila a tuturor acestor functii in vederea atingerii scopului organizatiei.(Scutaru-1993)

Stiluri de management si clasificare

Faptul că stilul de management influențează rezultatele activității de conducere și eficiența întregii activități a grupului condus este în prezent pe deplin acceptat atât la nivel teoretic, cât și în activitate practică de organizare și conducere, în literatura de specialitate există numeroase abordări ale stilului de management, unele punând accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile de bază ale personalității omului. Există și încercări de abordare mai complexă, cum ar fi perspectiva dinamică, care reunește, în definirea stilului de management, latura atitudinal-motivațională și pe cea comportamentală, considerată situațional.

Intr-o accepțiune generală, stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii. Stilul de conducere reprezintă modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectivă în plan comportamental al exigențelor ce decurg din statutul de manager. Noțiunea de „stil de management" reunește într-un ansamblu dinamic trăsăturile și particularitățile psihice și psihosociale ale managerilor, comportamentele acestora în exercitarea managementului și condițiile concrete în care se desfășoară activitatea de management.

Importanța cunoașterii și evaluării stilurilor de conducere decurge din mai uite considerente:

a. datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psihosocial și relațional din cadrul unităților economice, cât și asupra rezultatelor de producție, asupra productivității și asupra eficienței întregii activități

b. datorită capacității de diviziune a stilurilor de conducere, capacității de
influențare a lucrătorilor din unitatea economică. Stilul de conducere se poate
propaga și la alte niveluri ierarhice, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu
este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile superioare
ale ierarhiilor organizaționale, întrucât ele pot inf!uența stilul de munca al tuturor
subordonaților

c. stilul managerilor poate influența orientarea activității întregii echipe de conducere;

d. stilul de conducere nu are doar o relevantă personală, ci și una organizațională, adică influențează unitatea economică și întregul ei.

Cercetările întreprinse in diverse organizatii economice, politice, militare, școlare, culturale) au permis stabilirea mai multor clasificări și tipologii ale stilurilor de management. Din multitudinea clasificărilor și tipologiilor propuse, ne vom referi la cele folosite mai frecvent în evaluarea (diagnoza) stilurilor de management. Vom prezenta trei clasificări făcute în raport cu trei criterii diferite: a) modul de luare a deciziilor; b) sistemul de valori care orientează activitatea managerilor; c) eficiența stilurilor de management

a) După modul de luare a deciziilor a devenit celebră clasificarea făcută de Kurt Lewin și colaboratorii săi pe baza cercetărilor întreprinse încă din anul 1 899. Această clasificare conturează trei tipuri de stiluri de management: autoritar, democratic și liber.

, Stilul de management autoritar sau autocratic se caracterizează prin centralizarea autorității; preponderența deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formală; personalul unității este văzut doar ca executant, dreptul de decizie și control avându-l numai managerul; întreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonaților nu li se explică obiectivele generale, ci li se cere doar executarea întocmai a hotărârilor luate; corecția abaterilor de la deciziile luate se face prin sancțiuni; subordonații sunt apreciați ca fiind lipsiți de spirit creator, trebuind în permanență să fie îndrumați, controlați, constrânși; subordonații sunt aspru criticați și nu se admit aprecierile critice ale acestora; relațiile interumane sunt apreciate ca fiind puțin importat.te sau sunt ignorate. Acest stil de management poate duce la insatisfacție la nivelul subordonaților și chiar la rezultate negative în activitate: delăsare, randament scăzut, părăsirea organizației. Stilul de muncă autoritar poate fi adecvat unor situații speciale, cum ar fi o unitate militară în dispozitiv de luptă. Pe termen scurt, managerul autocratic poate obține rezultate bune și în conducerea unei unități economice, cum a fost, de exemplu, manu-factura. Stilul autoritar este însă incompatibil cu sistemele moderne, participative, de conducere.

Stilul democratic se caracterizează prin încrederea mare a managerului în subordonați; este stimulată formularea de sugestii, sau propuneri de către subor-donați; este apreciată și stimulata capacitatea creativă a subordonaților; este încurajată participarea subordonaților ; nu numai la îndeplinirea sarcinilor, ci și ia .luarea deciziilor; în antrenarea personalului la luarea deciziilor și la realizarea acestora sunt folosite motivațiile, convingerile și recompensele; este încurajată "comunicarea pe verticală și pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice și niveluri ierarhice; se pune accent pe relațiile interumane și pe asigurarea unui climat de muncă agreabil; managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formală, de status, ci și pe autoritatea personală, dobândită; subordonații sunt informați asupra obiectivelor unității și sunt consultați în problemele de perspectivă; se folosește pe larg delegarea de autoritate și răspunderi; se urmărește valorificarea competențelor de autoritate și se favorizează dezvoltarea personalității acestora. Exercitarea stilului de conducere democratic asigură o satisfacție mare în muncă și contribuie la creșterea interesului subordonaților pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de management democratic să fie eficient, este necesar ca subordonații să aibă deprinderi de conducere colectivă, precum și un nivel ridicat de competență și responsabilitate.

Stilul liber, pe care unii autori nici nu-l consideră propriu-zis un stil, se caracterizează prin lipsa totală de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lăsat să se organizeze singur. Rezultatele practicării unui asemenea „stil"sunt dezordinea și anarhia.

Clasificarea făcută de Kurt lewin a fost dezvoltată de alți autori care au adăugat noi tipuri. Astfel, N. R. F. Moier stabilește, pe lângă cele trei tipuri de bază (autoritar, democratic și liber), alte trei tipuri: paternalist (situat între stilul 4 autoritar și cel liber), majoritar (situat între stilul democratic și cel autoritar) și stilul liber cu discuții (situat între stilul democratic și cel liber). J. A C. Brown împarte stilul autoritar în trei substiluri (autoritar strict, binevoitor și incompetent) și stilul democratic în două substiluri (democratic autentic și pseudodemocratic).

b) în raport cu valorile care orientează activitatea cadrelor de conducere,

au fost făcul-3 o clasificare bidimensională și o clasificare tridimensională.

Clasificarea bidimensională a fost propusă de Robert R. Blake și Jane S Mouton, care împart stilurile de conducere în raport cu două dimensiuni orientarea managerilor spre producție și orientarea lor spre personal. Stabilirea stilurilor de conducere este făcută cu ajutorul unei grile pătratice, pe axul vertical fiind marcat gradul de interes manifestat față de problemele umane, iar pe axul orizontal, gradul de interes manifestat de manageri pentru problemele producției. Gradele de interes față de cele două aspecte sunt marcate de la unu la nouă. Matricea conține 81 de casete, care ar caracteriza tot atâtea stiluri de conducere posibile. Autorii se opresc doar la cinci tipuri: a) Stilul 1.9. caracterizat prin interes mare pentru producție și interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea conducerii se măsoară prin rezultatele tehnico-productive. Managerii sunt autoritari, interesați doar de realizarea sarcinilor; subordonații sunt considerați ca instrumente de producție, aspectele psihosociale nefiind luate în considerare; b) Stilul 9.1., caracterizat prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru problemele producției. Climatul de muncă din întreprindere este agreabil; satisfacțiile personalului sunt mari și devin scop în sine. Managerul cu un asemenea stil caută să satisfacă personalul, dar riscă să împiedice realizarea eficientă a obiectivelor de producție; c) Stilul 1.1., caracterizat prin interes slab atât față de problemele producției, cât și față de personal. Managerul cu un asemenea stil se izolează față de superiori și subordonați, nu se implică în luarea deciziei, lasă personalul să se ocupe singur de rezolvarea problemelor psihosociale, evită conflictele, se preocupă mult de sine și de viitorul său; d) Stilul 5.5., caracterizat prin interes mediu față de personal și față de problemele producției. Managerul cu un asemenea stil caută soluții de compromis pentru a realiza eficient problemele de producție fără a brusca personalul. El folosește persuasiunea, ține la sugestiile subordonaților, evită conflictele, acordă atenție atât organizării formale, cât și celei informale; e) Stilul 9.9., caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât și pentru problemele producției. Managerul cu un asemenea stil favorizează participarea subordonaților la realizarea producției și la luarea deciziilor; încurajează activitatea colectivă; favorizează manifestarea și dezvoltarea capacităților creative ale subordonaților; abordează deschis conflictele; încurajează competențele; acordă importanță mare problemelor psihosociale ale întreprinderii; ia decizii bune, pe baza unei largi consultații; obțin Clasificarea tridimensională a stilurilor de conducere este făcută de J. Reddin, care ia în considerare trei dimensiuni ale managementului: orientarea managerului spre sarcină (scop, obiectiv), orientarea spre contacte umane (spre relații interpersonale si psihologia de grup) și orientarea spre randament (maximizarea productivității)1 . Din combinarea acestor trei dimensiuni rezultă următoarele stiluri de conducere, respectiv tipuri de manageri: negativistul (nu este orientat spre nici una din cele trei dimensiuni); birocratul (orientat doar spre randament); altruistul (orientat doar spre contacte umane); autocratul (orientat doar spre sarcină); autocratul binevoitor (orientat spre sarcină și randament); promotorul (orientat spre randament și contacte umane); ezitantul (orientat spre sarcină și contacte umane) și realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni).

c) in raport cu criteriul eficienței, specialiștii francezi au făcut o clasificare în două mari categorii, fiecare cuprinzând cinci tipuri de stiluri de conducere, respectiv de manageri: a. manageri cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul și maximalistul); b. manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul). Stabilirea stilurilor de conducere este făcută pe baza a două dimensiuni: spiritul de angajare personală și cel de colaborare

Organizatorul se bazează pe organizarea rațională și precisă; stabilește sarcinile și lasă independență subordonaților; rezolvă problemele pe baza reglementărilor formale. Participativul promovează managementul în echipă; încurajează colaborarea; facilitează comunicarea; dispune de autoritate reală; acceptă sugestiile și criticile subordonaților, întreprinzătorul urmărește obținerea celui mai bun rezultat; se bazează pe relații ierarhice clare; promovează competențele; este autoritar; abordează în mod deschis conflictele. Realistul consideră că relațiile ierarhice trebuie să se bazeze pe încredere și respect reciproc: consultă subordonații; folosește metode bilaterale în rezolvarea conflictelor; acordă independență subordonaților; intervine rar; pune accent pe un climat agreabil de muncă. Maximalistul este orientat spre sarcină; dă dispoziții judicioase adecvate fiecărei situații; încurajează colaborarea, însă nu elimină toate divergențele; obține efecte practice din divergențe și conflicte; instituie un climat de exigență.

Birocratul se bazează pe diplome, titluri și nu pe rezultate; evită deciziile delicate; transmite deciziile arătând că nu este autorul lor; nu agreează subordonații cu multă influență și nici relațiile interumane prea trainice; nu agreează dezacordurile, deși în realitate există multe dezacorduri, dar subordonații le ascund; răspunderea subordonaților este scăzută. Paternalistul sau demagogul vorbește mult de democrație, de conducere colectivă, dar termenii sunt neclari; nu-i place să abordeze probleme de autoritate, evită conflictele cu subordonații; este preocupat de menținerea spiritului colectiv; dă satisfacție subordonaților chiar împotriva intereselor întreprinderii. Tehnocratul este interesat de menținerea postului; are o comportare autoritară și chiar dictatorială; impune respectarea ierarhiei; este părtinitor; înlătură pe cei care nu sunt de acord cu el; relațiile interumane din întreprindere sunt tensionate. Oportunistul este preocupat de cariera personală; se folosește de intrigi; autoritatea sa este negociată; folosește mult compromisul; deși este puțin agreat de subalterni; aceștia sunt preocupați să-i facă pe plac. Utopistul modern acordă prea multa încredere subordonaților; ia decizii insuficient gândite; folosește mult timp pentru discuții, pentru proiecte, dar rezultatele sunt slabe; activitatea din unitate este anarhică

Interesant este și punctul de vedere emis de specialistul american Douglas Mc. Gregor în lucrarea „The Human side of enterprise", care a surprins existența în rândul managerilor americani a două concepții asupra naturii și comportamentului factorului uman în organizație. Aceste concepții sunt prezentate sub forma teoriei X și teoriei Y, a căror elemente (prezumții) sunt următoarele:

Teoria X

Ființa umană medie are o aversiune inerentă față de munca și caută să oevite pe cât posibil;

Din această cauză, majoritatea oamenilor trebuie să fie constrânși, controlați, îndrumați, amenințați și pedepsiți;

Majoritatea oamenilor evită asumarea de responsabilități.

Teoria Y

Cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de naturală cași distracția și odihna;

Controlul extern și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloacefolosite pentru îndreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizației. Omul poate exercita autoconducere și autocontrol;

Angajarea față de obiective este o funcție care depinde de recompenseleasociate de îndeplinirea obiectivelor;

Omul normal învață în condiții adecvate nu numai să accepte responsabilități, dar să și caute să-și asume responsabilități;

Capacitatea de manifestare a unui înalt grad de imaginație, ingeniozitate șicreativitate în soluționarea problemelor este un fenomen de masă;

în condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al ființei umane este numai parțial utilizat.Prezumțiile teoriei X reflectă punctul de vedere tradițional, adoptat de acei manageri care caută să-și justifice stilul de conducere autoritar pe care el adoptă și îl practică.

Teoria Y, așa cum se observă, prin prezumțiile ei reconsideră elementul uman; ea pune accentul pe atragerea reală a oamenilor din organizație la conducere, pe integrarea organică a obiectivelor lor în obiectivele organizației și, pentru aceasta, pe practicarea unui stil de conducere colectiv, democrat-participativ.

Desigur, cele două teorii sunt extreme, între ele existând un interval destul de mare în care se pot încadra atât concepțiile unor manageri cu privire la oamenii cu care lucrează, cât și atitudinea oamenilor din organizație, ca răspuns ia aceste concepții.

Cert este faptul că, pornind de la cele două teorii ale lui McGregor, putem desprinde consecințele lor asupra omului în cel puțin trei sfere ale conducerii: motivarea muncii, practicile ut ueuzie și mouaiuăiiie ae control. Din aceasta perspectivă, sesizăm ceea ce am prevăzut mai înainte, structurarea a două tipuri de conducere: stilul autoritar și stilul democratic. Desigur, în realitate, în funcție de apiopieiea de teoria X sau de teoria Y, exista nuanțări ale acestor două tipuri de stiluri de conducere, chiar posibilitatea întrepătrunderii lor, la anumiți manageri, în anumite condiții și în anumite momente.

Având ca model cele două teorii emise de D. McGregor, profesorul William Ouchi, analizând în special stilurile de conducere ale managerilor japonezi, dar nu numai ale acestora, vine cu o completare, pe care o denumește teoria 2.

Prezumțiile teoriei Z sunt următoarele:

conducătorul bun îi implică pe salariați la conducerea la toate nivelurile;

tratarea salariaților ca o familie;

garantarea angajării pe viață;

fiecare salariat participă la procesul decizional;

sarcinile sunt rotate între salariați, cu scopul de a se evita plictiseala,specializarea extremă și rigiditatea;

toți membrii unei organizații contribuie la realizarea acelorași obiective.

Desigur, teoria Z reflectă, prin prezumțiile ei, o realitate de necontestat, promovarea în cadrul firmelor japoneze a unui stil de conducere de tip paternalist, a căror caracteristici principale sunt următoarele:

lucrul coiectiv;

asumarea responsabilităților de către salariați și participarea acestora ladecizie;

bunăstarea fiecăruia.

Așa cum sesizam, nu este vorba de un stil paternalist clasic, ci de unul care se bazează pe cunoașterea omului sub aspect psihic și social, pe acordarea încrederii și implicării lui în rezolvarea tuturor problemelor organizației. Este de fapt o reflectare a concepției generale a managementului japonez privind succesul în afaceri. Aceasta, în conformitate cu managerii japonezi, este asigurată de personalul salariat, de unde grija, în societatea japoneză, pentru utilizarea eficientă a aptitudinilor populației și asigurarea unei pregătiri și instruiri cât mai ridicate a acesteia

Cercetările făcute în țara noastră au condus la formularea mai multor clasificări tipologice. Traian Herseni a propus o clasificare cu patru tipuri: manageri valoroși cu orientare bună în raport cu sarcina lor; manageri valoroși lipsiți de stil; manageri mediocri sau incapabili, dar cu stil; manageri mediocri și lipsiți de stil15. Ileana Ursu, Dan Stegăroiu și loan Rus au diagnosticat cinci stiluri de conducere: autoritar, consecvent, democrat, consecvent democrat și echilibrat113. Cercetările făcute de cadrele didactice de la Facultatea de Filosone din București au pus în evidență două tipuri principale de stiluri: autoritar și cooperator 7. Indiferent de tipurile stabilite, toate cercetările românești indică faptul că în ur.i'Sțile economice se practică c':''.;:1 diferite de conducere, a căror configurare și dinamică sunt datorate acțiunii unui complex de factori.

Factori care influenteaza stilurile de conducere

Analiza managementului și a stilurilor management a prilejuit formarea a numeroase puncte de vedere și teorii care, deși foarte diverse, ar putea fi grupate în trei categorii (modele): conceperea managementului (stilul de management) ca o funcție a persoanei, ca o funcție a situației și ca o funcție mixtă, a persoanei și a situației.

Modelul care concepe managementul ca o funcție a persoanei este reprezentat de preocupările mai vechi din teoria conducerii, sociologie și psihologia socială. Conform acestui model, managementul este o funcție a persoanei înzestrată încă de la naștere cu calități deosebite. Pornindu-se de la această concepție, a fcst formulat modelul charismatic al managementului (Max Weber): oamenii se supun autorității charismatice în virtutea credințelor lor în calitățile extraordinare ale persoanei care este înzestrată cu această autoritate. Deși modelul charismatic a fost puternic criticat, ideea că succesul în conducere depinde în principal de calitățile celui care conduce s-a menținut. Au fost întreprinse cercetări de psihologie istorică asupra unor mari manageri pentru a stabili trăsăturile care le-au asigurat succesul In activitatea de management

Un studiu clasic din aceasta categorie de lucrări este cel întreprins de Ralph M. Stogdill și publicat în 1948. Folosindu-se de datele conținute în cercetările anterioare, autorul american prezintă profilul unor conducători ale căror trăsături sunt grupate în patru categorii:

factori fizici și constituționali (vârstă, talie, greutate, calități fizice, energie,sănătate, aspect exterior);

factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate,adaptabilitate, trăsături temperamentale etc.);

factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influențare etc.);

factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic și social etc.).

Corelând acești factori cu rezultatele obținute în management, Stogdill stabilește pentru majoritatea dintre ei corelații nesemnificative sau negative. Aceasta nu înseamnă că trăsăturile managerului nu ar influența activitatea de conducere; cercetările recente artă că acestea nu au rolul atât de mare care le-a fost atribuit inițial.In replică la exagerările modelului charismatic a fost elaborat modelul situa-țional, care pune accent pe caracteristicile grupului condus, pe particularitățile situației în care se exercită conducerea, pe motivațiile și așteptările membrilor grupului. Conform acestui model, nu trăsăturile personale ale managerilor asigură succesul, ci adecvarea acestor trăsături la particularitățile situației, la cerințele grupului condus. Situația pretinde și impune un anumit tip de manageri; o persoană va avea succes în conducere numai în măsura în care se va conforma exigențelor situației grupului, în modelul situațional, managerul are un rol determinant, dar pasiv; el acționează numai în funcție de situație. Modelul situațional a fost criticat și el la rândul său pentru neglijarea rolului personalității în configurarea rezultatelor activității de conducere

Pentru a se depăși limitele modelelor charismatic și situațional, a fost propus modelul mixt, care consideră conducerea ca o funcție a persoanei, a situației și, mai ales, a relației dintre ele. în acest model, relația dintre manager și situație este complexă: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situație, ci de structurarea și stăpânirea situației; nu este vorba de tratarea persoanei ca tip invariabil, ci ca produs al interacțiunilor, al relațiilor care se stabilesc între grup și manager în procesul conducerii. Modelul mixt propune o tratare mai nuanțată și mai adecvată a procesului de management, luând în considerare atât rolul trăsăturilor personale ale managerilor (trăsături preexistente ocupării unei funcții de conducere și trăsături dobândite în exercitarea activității de management sau configurate de situația în care se desfășoară managementul), cât și rolul factorilor situaționali și al interacțiunii complexe dintre manager și grupul condus.

Interpretarea managementului pe baza modelului mixt, ca funcție a persoanei și a situației, reprezintă un cadru teoretic adecvat pentru analiza stilurilor de conducere a factorilor care determină sau condiționează formarea stilurilor de conducere, a rolului trăsăturilor personale ale conducătorilor în manifestarea stilurilor de conducere.

Pornind de la considerentele teoretice și metodologice ale modelului mixt, putem afirma că formarea și dinamica stilurilor de

factori ce țin de particularitățile persoanei care exercită activitatea demanagement (tipul de personalitate, pregătire profesională, nivelul motivațional,pregătirea în domeniul conducerii și experiența în activitatea de conducere);

factori ce țin de particularitățile muncii (organizarea tehnologică a muncii,diviziunea muncii);

factori ce țin de particularitățile mediului social în care se desfășoară activitatea de management (tipul societății, formele de organizare, sistemul instituțional de conducere, cultura, stratificarea socială, nivelul de dezvoltare al științei
conducerii).

Personalitatea cuprinde ansamblul trăsăturilor, însușirilor, capacităților individuale care se manifestă comportamental și sunt valorificate social. Personalitatea este unitatea însușirilor individuale, a comportamentului și a aprecierii sociale a acestui comportament. Psihologia consideră că personalitatea are trei dimensiuni: temperament, aptitudini și caracter. Temperamentul se referă la particularitățile omului socotit ca sistem dinamic, energetic; aptitudinile se referă la particularitățile sistemului de operare, de acțiune eficientă; caracterul se referă la particularitățile sistemului de relaționare propriu fiecărui individ. Trăsăturile personalității influențează modul de acțiune al fiecărui individ, deci și modul de comportare al cadrelor de conducere, stilul de conducere. Trăsăturile de personalitate care contribuie la formarea unui stil de conducere eficient sunt: capacitatea intelectuală, capacitatea de comunicare, elanul, intuiția, capacitatea de inițiativă, perseverența, feminitatea, independența de sine, stabilitatea scopului, stăpânirea de sine și autocontrolul, stabilitatea emoțională, sinceritatea, încrederea în sine20. Această listă de trăsături ar putea fi lungită, dar ar însemna să considerăm managerii drept supraoameni, indivizi care ar cumula în mod miraculos o mulțime de însușiri pozitive. Lista trăsăturilor este doar orientativă; ea nu semnifică că persoanele care dețin funcții de conducere trebuie să posede toate aceste calități (în activitatea curentă de conducere sunt suficiente doar unele dintre ele). Rostul prezentării acestor liste de trăsături este de a arăta că persoanele care posedă aceste trăsături sunt mai indicate pentru a ocupa posturi de conducere decât cele care nu le posedă. Pentru a contribui la formarea unui stil de conducere eficient, trăsăturile de personalitate trebuie să fie în concordanță cu exigențele postului de conducere deținut, cu exigențele mediului în care se desfășoară activitatea de management. Dacă postul nu o pretinde, nu trebuie ca persoana care îndeplinește o funcție de conducere să aibă o capacitate intelectuală excepțională. Supradotarea postului poate însemna o risipă de resurse umane (care pot fi bine valorificate la alte niveluri ierarhice sau în alte activități), iar din punct de vedere personal generează un sentiment de frustrare datorită subutilizării capacităților.

Pregătirea cadrelor influențează într-o măsură importantă stilul și eficiența activității de management. Pregătirea constă în totalitatea cunoștințelor, deprinderilor și priceperilor necesare îndeplinirii unei activități. Pregătirea managerilor se realizează prin forme de școlarizare generală și studii de specialitate, efort propriu de perfecționare, experiența de muncă și de viață, receptivitatea față de

Un studiu clasic din aceasta categorie de lucrări este cel întreprins de Ralph M. Stogdill și publicat în 1948. Folosindu-se de datele conținute în cercetările anterioare, autorul american prezintă profilul unor conducători ale căror trăsături sunt grupate în patru categorii:

factori fizici și constituționali (vârstă, talie, greutate, calități fizice, energie,sănătate, aspect exterior);

factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate,adaptabilitate, trăsături temperamentale etc.);

factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influențare etc.);factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic și social etc. Pregătirea unui manager trebuie să includă: pregătirea de specialitate sau profesională, cultura generală (cunoștințe de teorie economică, legislație economică, sociologie, psihologie, pedagogie etc.); pregătirea politico-ideologică, cunoștințe de conducere (elemente de știința conducerii, metode moderne de conducere, elemente de automatică, cibernetică, teoria sistemelor, teoria informației, teoria deciziei, teoria organizării, teoria planificării etc.). Dispunând de o bună pregătire profesională, managerul va ști ce trebuie și ce poate să ceară subordonaților, se va bucura de prestigiu, își va consolida autoritatea formală prin autoritate personală, dobândită. Cunoștințele în domeniul științelor sociale îi sunt necesare, deoarece activitatea sa are nu numai latură tehnico-organiza-torică, ci și social-umană. Cunoștințele din acest domeniu îi sunt necesare, pentru a in vata să se relaționeze în mod eficient și agreabil cu subordonații, colegii și superiorii, pentru a putea să se autoanalizeze (să devină conștient de trăsăturile personalității sale și de influențele acestora asupra stilului de conducere) și pentru a putea să înțeleară și să valorifice rolul factorilor socio-umani. Cunoștințele de conducere sunt necesare în măsura în care activitatea de conducere este nu numai o artă, ci și o știință (adică o modalitate de înțelegere și acțiune care se învață). Exigențele pregătirii managerului nu trebuie exagerate; un bun manager nu trebuie sa fie neapărat specialistul cel mai bun din întreprindere (s-ar putea ca acesta nici să nu aibă calitățile unui bun manager); managerul nu trebuie să fie nici specialist în știința conducerii, științe economice, sociale etc. Important este ca el să dețină din toate aceste domenii o serie de cunoștințe necesare în formarea unui siil eficient.

Nivelul pregătirii managerului influențează stilul de conducere pe mai multe direcții. Un manager cu o pregătire profesională slabă va opta mai curând pentru un stil autoritar, va evita să-și consulte colaboratorii sau se va înconjura de colaboratori incompetenți și se va lăsa tutelat de organele ierarhice superioare. Un manager care nu posedă cunoștințe în domeniul relațiilor interumane va ignora aceste aspecte și se va axa pe aspectele tehnico-productive, pe sarcină. Un manager competent profesional va ști să aprecieze capacitățile profesionale ale subordonaților, îi va consulta, va favoriza promovarea celor competenți. Un manager cu suficiente cunoștințe în domeniul științelor sociale și umane va fi mai binevoitor, va urmări crearea unui climat de muncă agreabil, activitatea sa fiind orientată nu numai spre aspectele tehnico-productive, ci și spre cele social-umane. Corelația dintre nivelul de pregătire și configurația stilului de conducere nu este directă și rigidă, întrucât stilul depinde și de alte variabile, în raport cu anumite trăsături de personalitate și în anumite condiții sociale, buna pregătire în domeniul științelor sociale și al științelor conducerii poate să conducă la un stil binevoitor, democratic (cum s-a arătat mai sus) sau la un stil tehnocratic și la manipularea aspectelor social-umane în scopul maximizării rezultatelor producției. La fel ca pentru ceilalți factori, influența nivelului de pregătire asupra stilului de conducere trebuie corelată cu influența altor factori personali și situaționali. / *i \) Nivelul motivațional constituie un factor personal situațional important în configurarea stilurilor de conducere. Motivația este o stare ce implică trei trăsături de bază: orientarea spre un scop, implicarea profundă în realizarea acestuia și străduința intensă în atingerea scopului. Din punct de vedere psihologic, motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcția satisfacerii acesteia din urmă. Motivația apare ca un ansamblu de trebuințe și dorințe care mobilizează, determină organismul să desfășoare o serie de comportamente care să ducă la satisfacerea lor adecvată.

Intensitatea motivației este dată de tipul și particularitățile individului și de particularitățile stimulului. Modificarea motivației se poate obține fie prin modificarea trebuințelor individului, fie prin modificarea stimulilor care le dau naștere sau le satisfac, 'fie prin modificarea ambelor aspecte.

Motivațiile nu pot fi abordate direct; ele sunt deduse din analiza diverselor modalități comportamentale ale individului. Această situație face ca interpretarea motivației să fie dificilă, întrucât nu există o echivalență rigidă între motivații și comportamente; motivații diferite pot da naștere la comportamente similare și invers. Motivele care determină comportamentele sunt diferite între ele în raport cu intensitatea, durata, realismul lor, gradul de conștientizare, ponderea lor, corelarea lor. în analiza motivației trebuie ținut seama și de factorul că modalitățile de satisfacere a unor trebuințe identice sau similare sunt diferite de la un individ la altul.

Cercetarea psihosociologică s-a ocupat atât de analiza trebuințelor, cât și de analiza stimulilor motivaționali21. Cercetările românești au arătat că principalii stimul! motivaționali pot fi grupați în trei categorii: a) stimuli materiali care dau naștere motivației economice; b) munca, activitatea profesională care favorizează motivația profesională; c) interacțiunea dintre membrii grupului de muncă care generează motivația psihosocială'a muncii. Primele două categorii de stimuli eu efecte predominant individuale, iar ultima categorie are efecte predominant colective. Cercetările întreprinse în mai multe țări au pus în evidență faptul că tipul de motivație care dinamizează mai puternic comportamentul organizațional este cel psihosocial; de aici decurae necesitatea folosirii atente a motivației psihosociale.

Stilul de conducere este influențat de organizarea tehnologică a muncii și de tipul diviziunii muncii. Stilurile de conducere vor fi diferite într-o întreprindere cu un nivel redus de înzeTtrrre tehr;?ă *a'ă do un,a pu'.~rn:c automatizată și rctotizală; într-o întreprindere mare față de una mică; într-o întreprindere concentrată teritorial față de una dispersată teritorial; într-o întreprindere în care producția este organizată în serie sau în loturi mari față de o întreprindere cu producție de unicate.

Particularitățile mediului social influențează puternic stilurile de conducere. Fiecare tip de societate va favoriza și promova anumite stiluri de conducere și va contracara alte tipuri.

=== capitolul 2 ===

CAPITOLUL II

2.1. EFICIENTA MANAGERIALĂ

2.1.1. EFICIENTA GENERALĂ A STILULUI DE MANAGEMENT

Printre calitățile managerilor calitățile social psihologice au o importanta deosebita pentru activitatea de conducere , in general , și pentru creșterea eficientei în special.

Calitățile conducătorului sunt legate de întreaga structură a psihicului și cuprind :

– caracteristicile general-psihogice ale personalității (inteligență, voință, caracter, temperament, interese, sentimente, etc…)

– calitățile social-psihologice determinate de situația socială, de funcție și de rolul în sistemul de management, raporturile cu subordonații, relațiile cu conducătorii de la nivelurile superioare sau inferioare.

Foarte necesare sunt și calitățile de ordin moral , stima și grija față de subordonați, exemplul personal și unitatea dintre vorbe și fapte.

Complexul de calități profesionale reprezintă o altă latură foarte importantă pentru manageri. Capacitatea profesională oferă managerilor posibilitatea de a adopta decizii juste, de organiza, conduce, controla dispozițiunilor date, priceperea de a realiza componenta tehnico-organizatorică a managementului.

Calitățile profesionale exprimă nivelul de pregătire și maturitate al managerilor pentru activitatea practicată și constau în pregătirea teoretică și practică , deprinderile intelectuale și motorii, experiența profesională.

În funcție de condițiile, sarcinile și specificul organizației silul de muncă al managerului trebuie să fie diferențiat. În același timp este necesar ca acesta să se bazeze pe încrederea în colectivul de lucru, să țină seama de psihologia oamenilor din subordine.

Modul său de a-și exprima stilul trebuie să contribuie la dezvoltarea inițiativei, capacității de analiză a respectului și încrederii reciproce. Menținerea unei atmosfere psihologice normale care din părea managerului să manifeste, alături de competența științifică și cea organizatorică, calități social-psihologice, tact, conștiința semnificației muncii, pasiunea personală, sprijinul acordat subordonaților spre a-și manifesta individualitatea și inițiativa în rezolvarea sarcinilor, sociabilitatea și adaptabilitatea, politețea și stăpânirea de sine.

În această ordine de idei, respectul pentru munca subordonaților se dovedește a fi un element esențial al comportamentului șefului în procesul conducerii, un efect important asupra randamentului muncii.

Stilul de management influențează organizația în care este practicat în mai multe direcții: nivelul productivității muncii și al productivității intelectuale a grupului condus, relațiile psihosociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea grupului, motivația comportamentului subordonaților, nivelul satisfacției personale a membrilor grupului în raport cu activitatea în cadrul unității economice.

Din cercetările întreprinse în tăia noastră și în alte țâri a reieșit că stilurile de management nu au o singură categorie de efecte (unele stiluri doar efecte pozitive și alte stiluri doar efecte negative). De exemplu, stilul de management autoritar, prezentat în mod frecvent sub aspect negativ, provoacă scăderea coeziunii de grup, influențează negativ atitudinile față de muncă și satisfacția în muncă, dar asigură o productivitate intelectuală și operațională ridicată, scurtează procesul decizional, dezvoltă spiritul de disciplină, asigură realizarea eficientă și la timp a sarcinilor.

Stilul de management democratic, cooperator, asigură o participare crescută a lucrătorilor la conducere, un nivel motivațional ridicat, satisfacție în muncă, un climat agreabil de muncă, valorifică capacitățile și competențele subordonaților, dar poate genera și el, în anumite situații, consecințe nedorite sau negative.

Ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de management în structura globală a activității de management

Consecințele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de management Pe baza acestui criteriu s-ar putea constata că unele stiluri de management au efecte pozitive pe termen scurt și efecte negative importante pe termen lung. Astfel, stilul de management autoritar permite scurtarea timpului de luare a deciziilor dar, implicând un mare „consum" uman pe termen lung, poate provoca stări de oboseală și stări conflictuale puternice.

Gradul de adecvare a stilului de management la particularitățile situației. In raport cu acest criteriu, stilul de management autoritar este adecvat în situații care impun decizii rapid, care impun respectarea strictă a regulilor de securitate sau în situații neprevăzute care pretind intervenții urgente.

Creșterea eficienței stilurilor este o preocupare importantă a teoriei și practicii managementului unităților economice. Deși au fost realizate numeroase studii în acest domeniu, nu s-a ajuns la formularea unor principii, a unor rețete universal valabile a căror aplicare să asigure în mod cert o eficiență crescută a managementului, întrucât eficiența stilului de management depinde nu numai de particularitățile managerului, ci și de particularitățile situației, au fost formulate doar anumite recomandări, a căror respectare poate să asigure eficiență stilului de management.

Cunoașterea profundă de către manageri a realității din unitatea condusă (cunoașterea problemelor din subdiviziunea organizațională, cunoașterea principalelor probleme tehnice, economico-financiare și social-umane). La aceasta trebuie să se adauge o bună cunoaștere a factorilor exteriori (științifici, tehnici, economici, politici, legislativi) care acționează asupra unității conduse.

Existența unui bun sistem informațional care să asigure informații corecte, pertinente, adecvate și continue necesare luării deciziilor și o transmitere rapidă a acestora către executanți.

Formularea clară a obiectivelor și sarcinilor. Nu este suficient ca sarcinile și obiectivele să fie clar formulate doar în planurile unităților economice sau în strategiile de dezvoltare ale acestora; este important ca fiecare manager să dețină o înțelegere clară si corectă a obiectivelor și sarcinilor proprii nivelului ierarhic pe care îl conduce și a obiectivelor generale ale unităților economice.

Adecvarea managementului la particularitățile unității economice și la noile situații intervenite în evoluția acesteia. Metodele și tehnicile de management con duc la rezultate eficiente numai când sunt adecvate situației concrete în care se aplică, când țin seama de particularitățile tehnice și economice ale unității și de trăsăturile psihosociale ale personalului muncitor.

Orientarea activității managerilor spre aspecte esențiale. Managerii sunt confruntați zilnic cu probleme numeroase și diverse; ei nu se pot ocupa de analiza și soluționarea tuturor acestor probleme (mai ales în unitățile economice mari). Unele aspecte sunt însă importante, iar altele, mai puțin importante. Managerii trebuie să stabilească anumite priorități și să se ocupe de aspectele importante, esențiale, în timp ce soluționarea problemelor curente poate fi făcută de managerii de la nivelurile inferioare. Delegarea de atribuții și responsabilități are un dublu avantaj: degrevează managerii de la nivelurile superioare de problemele de rutină, iar soluționarea acestora poate fi făcută în condiții mai bune de șefii de secții, ateliere, birouri care cunosc mai bine aspectele curente ale activității unității.

Organizarea rațională a activității de management și utilizarea rațională a timpului de către manager. Evitarea situațiilor de rezolvare în grabă a sarcinilor (care provoacă tensiune nervoasă, oboseală și conduce la decizii insuficient gândite) sau de amânare a rezolvării lor pe motiv că este necesar un timp lung de reflecție. Amânarea soluționării unei probleme tehnico-economice poate aduce prejudicii materiale unității, iar amânarea unei probleme de personal poate provoca nemulțumire și prejudicia interesele unor lucrători. Managerii trebuie sa-și împartă în mod rațional timpul pentru activități de decizie, îndrumare, coordonare și control, pentru activități ce vizează aspecte strategice, tactice și curente, pentru activități ce vizează probleme tehnice, economice și social-umane.

Unele cercetări întreprinse în unitățile din țara noastră au permis identificarea câtorva cauze care contribuie la pierderea timpului de către manageri: participarea la ședințe neplanificate; rezolvarea unor probleme care intră în competența subordonaților; obținerea unor informații complete și necesitatea informării suplimentare; convorbirile telefonice lungi; intervenția neașteptată a unor colaboratori sau șefi ierarhici; durata prea mare a ședințelor la care participă sau pe care le conduc (ședințele au o pondere foarte mare în bugetul de timp al managerilor, care crește pe măsură ce crește nivelul ierarhic); lipsa unui plan de activitate; decizii pripite care, ulterior, se cer completate sau corectate; atragerea unui număr prea mare de persoane în rezolvarea unor probleme (lărgirea colectivului peste anumite limite poate fi un factor de irosire a timpului și de scădere a eficienței activității de conducere).

Utilizarea metodelor și tehnicilor moderne de conducere; evaluarea și auto evaluarea rezultatelor obținute prin practicarea acestor metode.

Manifestarea unei atitudini receptive față de nou: interes și preocupare pentru cercetarea științifică, inovarea tehnologică și introducerea progresului tehnic, pentru perfecționarea organizării și conducerii producției și a muncii.

Stimularea inițiativei și răspunderii lucrătorilor din subordine; îmbinarea rațională a îndrumării și controlului cu autonomia și independența subordonaților. Pentru aceasta managerii trebuie să manifeste încredere în subordonați și să folosească pe larg delegarea de atribuții și competențe. Managerii trebuie să urmărească utilizarea integrală a capacităților și competențelor subordonaților, în acest fel se asigură democratizarea managementului, subordonații își pot manifesta capacitățile și pot fi educați pentru a deveni, la rândul lor, manageri.

Preocuparea pentru creșterea nivelului motivațional al salariaților, pentru cunoașterea sistemului de trebuințe și pentru folosirea adecvată a stimulilor materiali, profesionali și psihosociali; preocuparea pentru creșterea nivelului aspirațiilor și motivației lucrărilor.

Preocuparea pentru educarea și formarea subordonaților. Eficiența stilului de conducere depinde nu numai de particularitățile acestuia și de gradul său de adecvare la situația din unitatea economică, ci și de valoarea subordonaților. Sunt situații în care un stil democratic poate să fie mai puțin eficient decât unul autoritar, pentru că subordonații nu sunt obișnuiți, nu au cunoștințele și deprinderile necesare practicării unei conduceri democratice, participative.

Obiectivitatea aprecierilor făcute asupra situației din unitatea economică și asupra subordonaților. Eficiența stilului de conducere va fi scăzută dacă cei care dețin funcția de conducere vor face aprecieri incorecte asupra rezultatelor obținute de unitate, dacă vor ascunde lipsurile existente (pentru a nu fi criticați, pentru a nu-i „supăra" pe șefii ierarhici sau de teamă să nu-și piardă postul), dacă își vor lua angajamente nefondate sau, dimpotrivă, dacă vor ignora rezultatele obținute și se vor referi numai la lipsuri. Lauda și critica se cer a fi făcute în mod echilibrat și numai când sunt de acord cu realitățile. Managerii trebuie să manifeste față de subordonați corectitudine și sinceritate. Lauda pe față și critica în absență reprezintă un indiciu al unui stil defectuos.

Manifestarea unei atitudini echilibrate, optime față de funcție, sarcină, instituție și subordonați. Realizarea eficientă a sarcinilor de producție constituie principala modalitate de rezolvare a intereselor salariaților. Luarea în considerare a intereselor acestora, a problemelor lor reprezintă o condiție necesara pentru realizarea sarcinilor de producție.

Capacitatea de autoperfecționare a stilului de management.

Desigur, aprecierea eficienței stilului de conducere, așa cum s-a văzut, nu este o acțiune simplă. Ea presupune luarea în considerare a unor criterii și adecvarea acestora la tipul.

Dacă ne raportăm la organizație, eficiența managementul organizației poate fi abordată din punct de vedere economic și social. Din punct de vedere economic, ea se reflectă cel mai bine și imediat în profit, în mărimea profitului. Profitul obținut nu este singurul rezultat prin care se poate aprecia eficiența managementului organizației . El exprimă numai sintetic și direct eficiența managementului. Să nu uităm că eficiența managementului este multidimensională și că, alături de efecte directe, se întâlnesc și efecte indirecte și propagate, acestea din urmă foarte greu se evaluat și delimitat.

După opinia specialiștilor, evaluarea eficienței managementului trebuie să țină seama de două aspecte, în primul rând, de faptul că putem cuantifica unele efecte ale managementului, iar în al doilea rând, de faptul că alte rezultate ale acestuia nu pot fi cuantificate.

Eficiența cuantificabilă se poate împărți în eficiență directă și indirectă. Cea directă sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale perfecționărilor managementului organizației.

În ce privește eficiența indirectă a managementului, comensurarea acesteia este și mai dificilă. De exemplu, dacă se înregistrează economii de salarii, în mod indirect apar și economii asupra unor obligații pe care trebuie să le suporte organizația la diferite fonduri centralizate. Astfel, se reduc contribuțiile organizației pentru protecție socială, pentru asigurări sociale, unele cheltuieli indirecte etc.

Dacă avem în vedere și efectele sociale, respectiv eficiența socială a managementului, putem surprinde principalele elemente ale acesteia, cum ar fi:

calitatea climatului intern;

fluiditatea relațiilor ierarhice;

intensitatea sentimentului de apartenență la organizație.

La aceste elemente se pot adăuga și altele (responsabilitatea individuală sau colectivă, ordinea și disciplina în abordarea și soluționarea problemelor, creativitatea individuală și colectivă etc.) care, deși necuantificabile, reflectă elocvent o latură destul de însemnată a eficienței managementului unei organizații.

2.1.2. EFICIENȚA ACTIVITĂȚII MANAGERILOR

Reușita utilizării eficiente a resurselor umane depinde, în mod esențial, de acțiunile managerilor. Dacă aceștia nu sunt convinși de importanța resurselor umane sau nu știu cum să acționeze, cum să elaboreze o strategie competitivă în domeniul resurselor umane, șansele de reușită sunt minime. Așa se explică faptul că unele întreprinderi cu piața de desfacere asigurată, cu resurse suficiente, cu personal performant, nu obțin profit sau, chiar, lucrează în pierdere. În mod normal, aprecierea calității și eficienței unui manager este o activitate dificilă deoarece evaluarea depinde, în mare măsură, de cel care o efectuează, de sistemul folosit pentru ierarhizarea valorilor, de obiectivitatea evaluatorului și, nu în ultimă instanță, de libertatea de a-și exprima corect rezultatele constatate, de persuasiunea pe care o exercita asupra sa cel care a comandat studiul sau cel care plătește. Activitatea managerială presupune existența unor norme de eficiență cu ajutorul cărora pot fi apreciate realizările unui manager. In România, pentru manageri aceste norme se regăsesc în contractul de management

Orice manager ar trebui să-și pună periodic întrebarea: "Care sunt calitățile și aptitudinile necesare unui manager performant și cum fac eu față acestor cerințe ?". Desigur, pentru mulți manageri, a-și pune o asemenea întrebare este considerată a fi un nonsens. "Chipul" managerului eficient îl văd de fiecare dată când se uită în oglindă. Dacă își pun totuși întrebarea, destul de rar este acceptată situația reală. Și mai rar se recunoaște necesitatea de a învăța, mai ales de către acei președinți sau directori generali declarați reușiți de niște "comisii" care, în experiența românească din ultimii ani, au avut în vedere cu totul alte criterii decât capacitatea managerială. Atunci când analizăm eficiența muncii unui manager, avem în vedere, în mod prioritar, rezultatele obținute. Managerul care afirmă că rezultatele firmei sunt slabe pentru că subordonații nu dau randament și nu au pregătirea profesională necesară, că aceștia nu sunt interesați de problemele producției și nu vin cu idei noi, este, el însuși, un manager incompetent pentru că rolul lui este de a asigura tocmai aceste caracteristici ale subordonaților.

Un manager eficient poate fi recunoscut prin faptul că el preferă să facă exact ceea ce este necesar, găsește soluția creatoare și optimizează folosirea resurselor Dar orice analiza trebuie să evidențieze și slăbiciunile managerilor, limitele comportamentului lor, să propună soluții pentru remedierea lor. A nu le reliefa înseamnă a favoriza cronicizarea lor, ceea ce face ca managerul să devină rigid și inflexibil, incapabil să sesizeze propriile limite.

Un aspect important al analizei eficienței activității unui manager îl reprezintă modul în care face delegarea autorității și responsabilității. Managerul eficient se eliberează de acele sarcini, mai puțin importante, pe care un subordonat le poate îndeplini la fel de bine.

Eficiența poate fi analizată și în funcție de importanța pe care managerii o acordă ridicării gradului de pregătire profesională a subordonaților. Acest efort trebuie dublat de asistența acordată colaboratorilor. Cu cât aceștia sunt mai bine pregătiți, cu atât ei vor putea prelua o paletă mai largă de responsabilități, degrevând managerul de activitățile de rutină. Eficiența activității managerilor depinde în mare măsură de capacitatea acestora de ierarhizare a priorităților.

În scopul folosirii eficiente a timpului unui manager, multe lucrări de specialitate recomandau întocmirea unor note sau liste de evidență a activităților. Alte studii reliefau importanța esențială a planificării stricte a activităților cotidiene ale managerilor prin întocmirea unor tabele sau agende. În prezent, managerii performanți își stabilesc obiectivele și, în funcție de prioritatea acestora, de dificultatea soluționări lor, stabilesc acțiuni și î-și alocă timpul disponibil. Diferitele secvențe de timp din planurile zilnice vizează realizarea obiectivelor și nu structura, în sine, a acelor activități. Pe de altă parte, o planificare prea rigidă a zilei de lucru a managerului este în detrimentul relațiilor umane, calitatea și performanțele managerului putând fi diminuate în mod simțitor

În evaluarea eficienței unui manager superior (președinte, director general sau adjuncții acestora) pot fi avute în vedere o serie de elemente calitative ale performanței. Dintre acestea, un rol esențial îl au următoarele:

– capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu și de a decide în acord cu cerințele pieței;

– disponibilitatea de a sprijini activitățile de cerce tare-dezvoltare pentru a putea elabora strategii și politici eficiente;

– capacitatea de a coordona, din punct de vedere strategic, în timp și spațiu, activitățile din întreprindere, lăsând subalternilor suficientă libertate de acțiune pentru a pune în valoare propriile competențe;

– preocuparea pentru cunoașterea și înțelegerea nevoilor și aspirațiilor angajaților, de a le dezvolta loialitatea față de întreprindere;

– interesul pentru asigurarea unei structuri organizatorice și de concepție flexibile, adecvate obiectivelor stabilite;

– capacitatea de a stimula un climat inovativ și de a antrena întregul personal în găsirea unor soluții eficiente;

– capacitatea de a motiva salariații pentru obținerea unor produse de calitate și pentru respectarea termenelor contractuale;

– capacitatea de a îmbina fermitatea în îndeplinirea obiectivele fixate cu flexibilitatea acceptării unor puncte de vedere diferite.

În perspectivă, se va pune din ce în ce mai mult accentul pe obținerea de rezultate performante de către managerii capabili să întrețină și să dezvolte relații interumane. Opiniile conform cărora deciziile managerului se pot baza, în mod exclusiv, pe informațiile oferite de tehnica de calcul sunt cu atât mai depășite cu tehnica de prelucrare și de vehiculare a informațiilor se generalizează și nu mai poate constitui un atu pentru cel care face apel la ea.

Pentru a fi eficient, și într-un mediu concurențial aceasta înseamnă a lua decizii mai bune decât un altul care dispune de aceeași informație, sunt necesare sesizarea tuturor oportunităților, precum și a amenințărilor, cultivarea relațiilor interumane și stimularea spiritului inovativ al salariaților.

2.1.3. MANAGERUL VIITORULUI

Mulți managerii și-au dat seama că exigențele privind calitățile lor evoluează în mod continuu, că cei care nu sunt capabili să facă față acestor schimbări încep să-și piardă posturile iar această tendință se va accentua în viitor.

în tot mai multe companii românești și străine există manageri care deși au obținut succese în ultimii 10 – 20 de ani, astăzi încep să piardă teren pentru că nu știu să se adapteze. Ei au practicat un stil care nu accepta delegarea reală a unor responsabilități și au înăbușit orice inițiativă a subordonaților. In viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite să ignore sau să suprime inteligența și spiritul de inițiativă al propriilor salariați. In lumea afacerilor a apărut o noțiune nouă, aceea de neomanager. Neomanagerul promovează competiția profesională, oferind resurse, idei și motivații. El pune întrebări care determină angajații să caute soluții și să-și asume responsabilități prin luarea unor decizii.

Viitorul va cere manageri pe măsura timpului respectiv, care știu să opereze într-o organizație aflată, permanent, în mari prefaceri. Organizația viitorului ar putea fi descrisă ca un nucleu, cu un centru electronic, de care sunt legați oameni de profesii diferite. Ierarhia va fi îngrădită de calculatoare iar relațiile interpersonale vor fi mai puțin intense, mai depersonalizate.

Este greu de precizat care vor fi profilul și personalitatea managerului de mâine. Cu siguranță că el va trebui să fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, flexibilitate și participare. Flexibilitatea managerului presupune, în primul rând, capacitatea de identificare a transformărilor și de sesizare a nevoilor, și, în al doilea rând, acțiunea, în loc de contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru soluționarea lor, de a le aplica și de a plasa rezultatele pe piață.

Dar, cu certitudine, latura dominantă a activității managerilor de mâine o va constitui orientarea spre excelență, în condițiile creșterii spiritului competitiv, a posibilităților de informare și a dexterităților resurselor umane, ceea ce întreprind managerii nu mai poate fi "aproape acceptabil" sau "aproape bine". Pentru a reuși, totul trebuie să fie excelent. Conceptul de orientare spre excelență a fost formulat de Thomas Peters în prima sa lucrare, "O pasiune pentru excelență", scrisă împreună cu Nancy Austin și dezvoltat într-o alta, "Prețul excelenței", elaborată împreună cu R. Waterman, pe baza studiilor întreprinse în 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

În esență, caracteristicile orientării spre excelență în activitatea managerială sunt următoarele:

– a revoluționa calitatea și a transforma procesul de producție într-un instrument de marketing;

– a fi total dedicat serviciului și îndeplinirii responsabilităților;

– a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienților; a asculta clienții, ultimii utilizatori, furnizorii și comercianții;

– străduința de a fi unic și de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorând răspunsul "nu s-a inventat încă";

– a suprainvesti în oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile și distribuția;

– a face din "spiritul inovativ" o "rațiune a existenței" pentru fiecare dintre salariați;

– a măsura progresul realizat ca urmare a oricărei perfecționări;

– a face din cei mai inventivi salariați, adevărați eroi, campioni ai firmei;

– a investi timp în recrutarea resurselor umane și asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

– a stimula lucrul în echipă;

– "debarasarea" cât mai rapidă de cei incompetenți ori rezistenți la schimbare;

– a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din "gardieni" în "mediatori";

– a simplifica procedurile birocratice, a reduce "hârtiile" și a distruge "aparatul";

– orientarea cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" și a "urgentei acestei schimbări";

– a conduce prin exemplul personal, folosind un management "vizibil" și utilizând metode cât mai simple pentru a stimula înțelegerea și participarea celorlalți;

– a face ca procedurile de control să fie cât mai simple și mai eficiente ,a cere salariaților să fie loiali față de firmă și integri în toate acțiunile pe care le întreprind pentru și în numele firmei.

Între managerul de azi și managerul viitorului există următoarele diferențe:

Managerii de tip vechi se considerau o verigă într-o rețea de comandă. Managerii de tip nou se consideră conducători ai unei echipe.

Managerii de tip vechi considerau că îndatorirea lor, ca șefi, este să dea răspunsuri subalternilor. Managerii de tip nou consideră că îndatorirea lor este să pună întrebări echipei.

Managerii de tip vechi se considerau ca fiind un fel de guvernatori care reprezintă autoritatea centrală într-o posesiune îndepărtată. Managerii de tip nou se consideră un fel de șefi locali autonomi, întreținând relații prietenoase și fructuoase cu guvernul central.

Managerii de tip vechi distribuiau sarcinile și puneau oamenii să execute diferite lucrări. Managerii de tip nou caută să-i facă pe ceilalți să înțeleagă obiectivele și împuternicesc oameni să rezolve probleme.

Preocuparea managerilor de tip vechi era de a înțelege și satisface obiectivele companiei. Preocuparea managerilor de tip nou este de a înțelege și satisface nevoile clientului.

Managerul de tip vechi își consideră subalternii ca fiind instrumente pentru atingerea unor obiective. Managerii de tip nou își consideră echipa ca fiind o sursă de idei.

Managerii de tip vechi considerau calificarea ca fiind sarcina compartimentului de personal. Managerul de tip nou vede evoluția subalternilor ca fiind propria lor responsabilitate, pregătirea mai bună și calificarea realizându-se prin dialog cu oamenii, indicarea modului în care sunt atinse obiectivele și urmărirea modului în care echipa abordează aceste probleme.

Managerii de tip vechi considerau celelalte departamente ca rivale. Managerii de tip nou le consideră aliate în încercarea de a satisface clientul.

Acestea sunt diferențe de atitudine. Cum se manifestă ele în practică? Managerul de tip vechi: Petrece prea mult timp în birou lucrând cu hârtii și prea puțin timp lucrând cu oamenii; Discută cu angajații mai degrabă individual, în biroul său, decât în grup; Opune rezistență sugestiilor de schimbare; ia o atitudine ostilă, protectoare și defensivă față de alte grupuri; Impune echipei propriul sistem de lucru și de organizare, fără să discute; Insistă ca toate deciziile să fie clarificate cu el / ea personal; Le spune oamenilor ce au de făcut, dar nu și de ce; Găsește soluții problemelor în felul său, fără a întreba echipa ce idei are; Pregătește oamenii doar până la nivelurile necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle, găsind fără sens pregătirea personalului dincolo de cerințele imediate ale serviciilor pe care le îndeplinesc curent; Nu trece niciodată în revistă realizările împreună cu echipa, și consideră orice opinie că lucrurile ar fi putut fi făcute mai bine ca o critică personală; Este convins că este un exemplu de manager de tip nou; consideră că, dacă îi întreabă pe oameni când vor să înceapă o ședință de producție (Ia ora 9 sau la 9.30) a avut loc deja o consultare a acestora și este mândru că și-a împuternicit secretara să deschidă corespondența.

Managerul de tip nou este cel care îndeplinește următoarele:

1.INFORMEAZĂ PE CEILALȚI. Adună oamenii, explică ce se întâmplă, ce înceracă să facă și de ce.

2.ASCULTĂ. Pune întrebări, caută idei, este deschis sugestiilor de schimbare.

3.ÎNCURAJEAZĂ EVOLUȚIA. Stimulează oamenii să dobândească noi cunoștințe; le oferă o diversitate de experiențe; facilitează pregătirea individuală cu ajutorul cărților, aparaturii video, cursurilor serale, încercă să-i facă pe oameni sa își asume noi responsabilități.

4. ARE ÎNCREDERE ÎN OAMENII SĂI. Le dă libertatea de a avea inițiative. Aproape fără excepție, munca cea mai eficientă se desfășoară în echipe care au înțeles obiectivele de grup. Nu se considera nu un comandant care dă ordine, ci un conducător al unei echipe, care este în același timp și membru al acesteia.

Managerul viitorului trebuie să aibă următoarele trăsături de personalitate:

. Să fie inteligent, energic, să dea dovadă de perspicacitate, să posede capacitate nativă de a lua hotărâri, să aibă spirit de inițiativ

• Să aibă stabilitate în gândire, să-l domine intuiția, să posede suplețe intelectuală, flexibilitate, pasiune pentru lucru cu salariații, receptivitate față de progresul tehnic și social, să fie sincer, integru și să posede spiritul dreptății.

• Să fie tolerant când trebuie, să posede dorința de a asculta, să fie corect în apreciere și descoperirea părților bune ale salariaților, să posede capacitatea de a comunica eficient cu factorii de decizie ai societății comerciale sau cu liderul sindical.

• Să fie disciplinat – un exemplu în muncă, să fie devotat muncii și îndeplinirii obiectivelor propuse. Să posede spirit de răspundere, respectul față de salariați.

• Să depună eforturi permanente în perfecționarea teoriei și practicii manageriale, a autodepășirii, a elanului față de muncă pentru a descoperi, depista și a propune soluții de îmbunătățire a organizării conducerii, producției, a muncii, a sistemelor informațional, informatic, decizional și operațional.

• Să posede capacitatea de descoperire a cauzelor fenomenelor ce au loc în societatea comercială și să înlăture aceste cauze pentru a dispare efectul.

• Să fie onest, să gândească profund dar logic deoarece numai înlăturarea logică a fenomenelor fac viața mai ușoară a managerului. Gândirea trebuie să se bizuie pe cunoașterea realității, pe analiză și sinteză.

• Să poată descompune o activitate, un fenomen sau o lucrare pe componente înțelegând elementele de legătură cât și cele ce țin de latura economică, tehnică, ergonomică, sociologică, ecologică sau administrativă

• Să separe principalul de secundar. Discernământul este acea calitate de a întrebuința inteligența într-un anumit fel și în anumite împrejurări. Ideile să abunde, apoi să fie selectate cu mult discernământ. Să fie ferm, perseverent, independent, să nu se lase impresionat de orice. Să fie modest, dar pedant

2.2. STILUL DE MANAGEMENT SPECIFIC CONDUCĂTORULUI MILITAR

Activitatea militară are o serie de particularități ce dau un anume conținut și mod de exercitare a managementului. Dincolo de faptul că nici unul din stilurile enunțate de specialiști nu poate fi găsit în stare pură , decât foarte rar întruchipate în activitatea unui manager au trebuit studiate toate stilurile de management pentru a putea desprinde urmările lor în activitatea de comandă.

De aceea sub aspectul consecințelor practice, stilul de management al șefului nu este așa cum crede el că se comportă într-o situație sau alta, ci așa cum îl văd alții (îndeosebi subordonații). E dificil după tipologia existentă să vorbim de cel mai bun stil de management. Aceasta pentru că eficacitatea lui nu derivă doar din notele sale caracteristice, oricât de generoase ar fi, ci din interacțiunea cu situația.

Stilul de management autoritar , in domeniul militar îl presupune pe cel angajat, motivate.

Statutul de ofițer și în special de comandant militar impune, prin natura activităților și atribuțiilor, tonul de comandă, limbajul relative condensat, specific comenzii militare, dar și o gândire logică, modalități de exprimare cât mai variate, flexibilitate în gândire . apel la rațiune și convingere, de influențare prin puterea cuvântului, a opiniilor, atitudinilor și comportamentului militar.

Multe lucrări de specialitate amintesc dubla calitate a comandantului, de instructor și de educator. „Practica conducerii militare demonstrează că cele două ipostaze nu sunt în opoziție, armonizându-se în măsura in care comandantul are o bogata pregătire militară, de specialitate, cultura generală și psihopedagogică, iar acela care posedă aceste calități este un adevărat instructor si educator”.

Daca pana in jurul anilor 1980 asupra stilul de management s-au orientat si au studiat doar eficienta in domeniul militar doar a trei dintre stiluri de management si anume autoritar, democratic si permisiv, in ultimele două decade managementul transformațional, sau carismatic a câștigat mult in atenție datorita efectelor si capacităților sale , motivarea superioara, impactul emoțional puternic sau stimulării intelectuale.

Aceste abilități ale managementului sunt in mod special necesare in circumstanțe de ambiguitate si incertitudine așa cum sunt si cele specifice operațiilor militare. Intensificând cercetările s-a observat ca „managerul militar trebuie sa aibă atât efecte charismatice asupra subordonaților săi, cat si posibilitatea de a ține sub control situația prin mijloace clasice de constrângere . Întoarcerea managementului carismatic după o perioada de negare si apoi ignorare a acestui tip de management, identificat nu de puține ori cu figuri de dictatori , denota printre altele dezamăgirile produse de preluarea si aplicarea modelelor promovate înainte de anii 80. Mai mult chiar, specialiștii apreciază ca modelul tranzacțional mai mult a dăunat decât a folosit și organizația militară.

Pe de alta parte „stilul de management reprezintă o variabilă psihosociologică complexa cu o multitudine de determinări atât din partea personalității comandantului

2.3. SPECIFICUL ACTIVITĂȚII MILITARE

Cunoașterea particularităților organizației militare sesizarea direcțiilor in care sunt necesare si posibile perfecționării, mutațiile ce au loc in interiorul organizației presupun un apel permanent la instrumente științifice.

In analiza activității militare trebuie ținut cont de caracteristicile acestei instituții, de trasaturile fundamentale ale armatei ca organizație sociale si anume de ceea ce ii este specific. În continuare vom prezenta cele patru caracteristici, cu specificarea ca fiecare din aceste trasaturi , mai puțin cea dea patra, se manifesta si la alte organizații sociale deși nu in aceeași măsură. Ceea ce caracterizează instituția militară ca instituție specifica este îmbinarea si intensitatea deosebita a acestor trasaturi.

2.3.1.INSTITUTIE CU STRUCTURI IERARHICE RIGUROS CONSTITUITE

Aceasta trăsătura a instituției militare determina tipul de dependenta interna, care exista in armata si care implica existența subordonării in exclusivitate pe verticala, de jos in sus si a ierarhiei gradelor si funcțiilor cu dreptul de avansare in exclusivitate de sus in jos. Comandantul nu este numai un manager natural, care acționează prin puterea exemplului personal sau prin influenta personală. El este de asemenea un element al sistemului ierarhic de autoritate si subordonare. Măsura in care el, managerul, reușește sa contribuie , rolul sau oficial, cu funcția de conducător natural al grupului depinde de priceperea si de calitățile lui personale.

Structura ierarhica reprezintă cel mai vechi tip de structura, in care ordinele se primesc de la un singur șef in fata căruia subordonații răspund nemijlocit. Acest tip de structura se integrează foarte bine in cerințele principiului unității de comandă, si permite comunicații rapide si de amploare , prin intermediul căruia se stabilesc responsabilități pentru toți membrii subunității.

2.3.2. RELATIA FORMALA PREDOMINA ASUPRA CELEI INFORMALE

Aici trebuie ținut cont de deosebirea care exista intre cele doua tipuri de relații care se manifesta in cadrul grupurilor si organizațiilor sociale, si anume de relația formala sic ea informala. Prima se bazează pe participarea la o anumita structura organizata , iar cea dea doua pe caracterul personal si solidaritate. Legătura formala ii unește pe oameni chiar si atunci când ei nu se cunosc, in schimb legătura informală se manifesta in toate cazurile când oamenii se cunosc si au contacte personale., când primează atitudinea unui anumit individ, iar atitudinea fata de grup este o consecința a acesteia. Predominarea legăturii formale in instituția militară se datorează faptului ca toate normele de comportament in contactele reciproce dintre oamenii care aparțin forțelor armate sunt stabilite cu strictețe de regulamentele militare. Astfel, aspectul formal, al legăturii oficiale se situează pe primul plan. Aceasta nu înseamnă ca in interiorul acestor organizații militare, in particular, exista doar relații formale. Dimpotrivă , legătura nemijlocita, formala, personala, atinge un grad foarte înalt pe baza experienței comune de serviciu militar. In toate cazurile ea este secundara si deriva in raport cu legătura formala. Ceea ce caracterizează raporturile din organizația militară sunt legaturi formale, stabilite prin regulamente , relațiile informale manifestându-se doar in cadru restrâns, acestea din urma neavând la baza nici un suport regulamentar. Toate aceste caracteristici pleacă întocmai de la compunerea grupurilor, pentru ca in grupurile mici, informale predomina relațiile informale in timp ce in grupurile mari exista in marea majoritate relații formale.

2.3.3. MEDIU SOCIAL CU UN SISTEM PROPRIU DE STRATIFICARE

Ierarhia funcțiilor din organizația militară se distinge de celelalte ierarhii birocratice , prin faptul ca de cele mai multe ori este împărțită in grupuri sociale. Studiile efectuate in armatele altor tari (SUA, Franța, Anglia, ) releva faptul ca existenta unei distante sociale dintre ofițeri si subofițeri , precum si dintre aceștia si soldați , exercita o influenta negative asupra moralului soldaților respectivi.

Stratificarea sociala din cadrul forțelor armate are in vedere cat de esențiale, profunde si absolute sunt deosebirile dintre pozițiile sociale din domeniul militar , de ce depinde apariția si existenta lor, care este atitudinea diverselor grupuri militare fata de sistemul existent de stratificare, cum influențează in cele din urma acest sistem moralul, disciplina si modul de luare a deciziilor de către managerul militar.

Studierea si luarea in considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, fără a lua in considerare totalitatea categoriilor existente, creează o imagine deformata uneori a acestui fenomen si de aici concluzii ce nu pot rezolva integral, respective eficienta organizației militare.

2.3.4. ORGANIZATIE DE LUPTA CARE AIGURA O PERMANENTA STARE DE OPERATIVITATE PENTRU SITUATII RISCANTE.

Cele trei situații de pana acum au un caracter structural , sunt legate de tipul relațiilor interne existente in cadrul oricărei instituții. Cea dea patra caracteristica are un caracter funcțional , fiind legata de destinația specială a organizației militare. Aceasta organizație este o parte integrata a organizării de stat care ii stabilește funcția sociala, locul si rolul ei in societatea, structura si principiile de organizare, sistemul de mobilizare, de completare cu efective in timp de pace si in timp de război.

In timp de pace efortul sistemului militar, are in vedere pregătirea unui eventual război, precum si pregătirea militarilor pentru integrarea morala in societate. Cu cat mai mulți oameni trec prin situații limita, cu atât se integrează după aceea mai ușor. Trăirea acuta a sentimentului morții , din situații de criza , determina o apreciere mai profunda si mai mare asupra vieții , cu implicații pozitive asupra comportamentului social , deoarece cel care a trecut si a trăit spectrul morții prețuiește cel mai bine viața.

O particularitate cu implicații importante în funcționarea corespunzătoare a domeniului militar, a constituit derularea acțiunilor sub principiul unității de comanda. Acest principiu înseamnă subordonarea de la câțiva militari pana la mii de militari, voinței unui om, iar pe plan individual executarea fără discuții, întocmai si la timp a ordinelor. Acest fapt ne conduce la concluzia ca in domeniul militar exista stiluri de management prin care obținem performante superioare in comparație cu altele, sau același stil de management aplicat si in alte organizații decât cea militara.

2.3.5. Calitățile unui manager militar eficient

Un comandant trebuie sa-și adapteze stilul de management la particularitățile fiecărei situații. Acest lucru este important pentru că, in timpul pregătirii pentru luptă și cu atât mai mult, pe timpul desfășurării acțiunilor de lupta, comandantul este pus în fața unor situații care sun în continuă schimbare. Tratarea cu rigiditate a acestor situații, sau fără a lua în seamă specificitatea impusă de o serie de factori cum ar fii: timpul, locul, forțe, mijloace, consecințe, etc. afectează în mod hotărât actul conducerii. Printre calitățile managerilor eficienți, unii autori consideră calitățile socialpsihologice, ca fiind de o importanță deosebită în activitatea de management, în general și pentru creșterea eficienței în special. Calitățile unui manager sunt legate de întreaga structură psihică și cuprind:

Calitățile socialpsihologice ale personalității (inteligență, caracter, temperament, interese, etc.)

Calitățile socialpsihologice determinate de situația socială, de funcția și rolul ei în modul de conducere (raportul cu subordonații, relațiile cu managerii de la nivelurile și verigile superioare sau inferioare.)

Importanța cunoașterii și calităților de ordin moral : stima și grija față de subordonați, exemplul personal și unitatea dintre vorbe și fapte. Complexul de calități profesionale reprezintă o altă latră foarte importantă pentru managerii militari. Capacitatea profesională oferă managerilor posibilitatea de a adopta decizii corecte, de a organiza, conduce și controla executarea dispozițiunilor date priceperea de a realiza competența necesară conducerii subunității militare.

Calitățile profesionale exprimă nivelul de pregătire și maturitate al conducătorului pentru desfășurarea activității practice și constau din:

Pregătirea teoretică și practică

Deprinderi intelectuale și motorii

Experiența profesională

Stilul de management al comandantului trebuie să se bazeze pe încredere în colectivul de lucru, să țină seama de psihologia oamenilor din subordine pentru că trebuie să contribuie la dezvoltarea inițiativei, a capacității de analiză, a respectului și încrederi reciproce. Menținerea unei atmosfere psihologice normale, care din partea managerului să manifeste alături de competența științifică și capacitatea semnificației muncii, dreptul la o părere personală sau sprijin acordat subordonaților spre a-și manifesta individualitatea și inițiativa în rezolvarea sarcinilor , sociabilitate și adaptabilitate , politețe și stăpânire de sine, dinamism, etc., contribuie definitoriu la lărgirea arie stilului de management eficient.

În funcționalitatea optimă a managementului și în creșterea eficienței întregii activități organizaționale se dorește a fi necesară autoritatea managerului, a conducătorului. Faptul că opiniile, propunerile și acțiunile managerului cu personalitate sunt însușite și acceptate fără rezerve, reprezintă forța psihologică de organizare a acestora , de natură să ridice nivelul de eficiență a stilului de management.

Eficiența procesului managerial nu se determină prin puterea funcției, ci prin puterea autorității, prin forța energiei, prin experiență , prin talent , adică depinde în mare măsură de trăsăturile individuale ale managerului. Aceia care dispun de autoritate își atrag subordonații, putând să acționeze asupra acestora și invers. Managerul neautoritar întâlnește rezistență și neîncredere față de dispozițiile sale și față de celelalte mijloace de influențare.

Autoritatea se constituie ca o recunoaștere generală a managerului și semnifică prețuirea de către colectiv a concordanței calităților subiective cu calitățile obiective ale activității de management. Autoritatea se formează ca o sinteza a trăsăturilor personale ale managerului . În sistemul trăsăturilor este necesar să fie detașate cele mai semnificative, care au un rol esențial în formarea autorității. Managerul trebuie să situeze mai presus de orice interesele organizației, ale subunității precum și pe cele ale subordonaților. Un astfel de manager se caracterizează prin principialitate, prin unitate dintre vorbe și fapte, printr-o comportare morală adecvată statusului său.

În asigurarea unui stil de management eficient, un rol deosebit îi revine tactului în comportamentul managerului , care exprimă un înalt nivel de cultură și instrucție asigurând condiții optime pentru înțelegerea dintre manager și subordonați.

Un manager eficient trebuie să posede o capacitate de muncă și de rezistență ridicată, putere de concentrare și îndemânare , să fie operativ, să manifeste calm în rezolvarea unor situații dificile.

Un manager eficient insuflă dorința de schimbare și subordonaților, ține seama de motivările, speranțele și aspirațiile oamenilor săi și va încerca să contribuie la realizarea unei concordanțe între cele două tipuri de interese, să le analizeze, să le armonizeze și să le asigure o creștere concomitentă a eficienței sociale dar și economice.

2.3.5. RELAȚIA COMANDANT-SUBORDONAT

În cadrul oricărei organizații apar diferite structuri care conduc la subordonări și resubordonări. O parte foarte însemnată din cadrul acestor relații de subordonare sunt bazate p caracterul formal, legiferat prin regulament dar în anumite situații și la un anumit stil de management al comandantului conține și latură informală născută spontan în afara mediului, a colectivului militar. Asemenea relații uneori pot fi semnificative pentru viața socială a colectivului militar decât relațiile formale, oficiale. Cunoașterea lor este necesară dacă avem în vedere că în cadrul grupului informal accentul cade nu atât pe statut și funcții, cât pe „omenie”, pe latura emoțională a psihicului, pe latura lor de personalitate , în care comunicarea este spontană, iar statutul este bazat mai mult pe realizările personale decât pe poziție, relațiile profesionale fiind de regulă subordonate celor umane.

Sfera relațiilor interumane oficiale, oricât de bine ar fi încadrată și calificată prin regulamente , nu poate fi niciodată, în mod obiectiv, să acopere totalitatea nevoilor de comunicare dintre militari „cele mai multe raporturi interpersonale apărând strict dependente de ceea ce se întâmplă în viața de zi cu zi a oamenilor.” Comandantul, cel cu reală vocație spre această carieră, se îngrijește înainte de toate de fiecare subordonat, de cunoașterea lui, pentru crearea unor punți trainice spre și cu el, în acest fel cunoscându-l cu adevărat.

Imperativul ca șeful să nu uite niciodată că lucrează cu oameni, include și cerința de a avea încredere în ei. Această apropiere nu trebuie confundată cu goana după popularitate , sau cu tendința de a slăbi exigența și intransigența, de a închide ochii în fața unor abateri pentru a „poza” ca fiind un om înțelegător. În aceeași ordine de idei, comandantul să uite că el comandă după legi și regulamente militare și respectarea legilor și regulamentelor militare combinate cu aprecierea corectă a realității necesită multă chibzuință și un accentuat spirit al dreptății.

După Gabriel Constantin relația comandant (manager) și subordonat se pune în valoare ținând seama de unele „diade” astfel:

Diade bazate pe compatibilitatea psihologică

eficiente organizațional:

– șefi și subordonați bazați pe sarcină

– șefi bazați pe relațiile interumane, subordonați centrați pe sarcină

b) ineficiente organizațional

– șefi și subordonați centrați pe relațiile umane

Diade ce conțin incompatibilitate psihologică (ineficiente)

șefi centrați pe sarcină, subordonați centrați pe relațiile interumane.

Schema este mult mai simplificată și nu permite apariția altor diade deoarece în realitate aceste diade sunt influențate de o multitudine de alți factori.

Tot în același studiu se arată și părțile rele ale acestor diade:diada șef-subordonat centrați pe sarcină este datorită identității de cercetare a celor doi parteneri cea mai eficientă dintre toate diadele. Totuși în organizațiile mari e posibil ca acest tip de relație să nu realizeze eficiența organizațională scontată datorită absenței factorului interuman cât și imposibilității șefului de a fi în toate sarcinile care apar în respectiva organizație. De aceea pot apărea disensiuni între statusul de șef și incapacitatea de a rezolva toate problemele organizației.

Diada șefi bazați pe relațiile interumane, subordonați centrați pe sarcină se conformează bine în organizațiile mari acolo unde cumulul de competențe este foarte variat, șeful nemaiavând handicapul golurilor în competența tehnică.

Diada șefi și subordonați centrați pe relațiile umane are la bază disocierile ce apar între interesele componentei umane din organizație și interesele organizației însăși. Această disociere e mai evidentă în organizațiile birocratice, în care rigiditatea și coerciția intrinsecă a sistemului sunt constante și la un nivel ridicat, astfel încât nevoile de uman și de „evadare în informal” ating cote ridicate.

Diada șefi centrați pe sarcină, subordonați centrați pe relațiile interumane este încadrată în categoria diadelor incompatibile și ineficiente deoarece în relația șef – subordonat intervin disensiuni care pot fi cu atât mai mari cu cât șeful găsește și timp de intervenție în relație, el ridicând nivelul autorității în loc să facă o intervenție de tip interumană.

Când comandantul adoptă o atitudine distantă față de subordonați, hotărând singur ce să facă fiecare în parte și mai ales cu cine colaborează, pretinde că toate informațiile să fie strict centralizate, limitează contactele dintre membrii colectivului, nu acceptă dialogul și nu permite observații sau sugestii din partea subalternilor, în organizație se creează o stare necorespunzătoare care poate conduce la delăsare, apatii, scăzând eficiența organizației.

Capacitatea empatică a comandantului, sub aspectul forței sale de cuprindere este o relație de bază în optimizarea relației cu subordonații. Deschiderea față de subordonați, puterea de transpunere a trăirilor, de înțelegere, chiar dacă nu e în concordanță cu opinia proprie definesc conduita comandantului eficient. Incapacitatea de a înțelege trăirile și motivațiile acestora pot genera acte de atribuiri subiective , având ca efect frustarea sau încordarea relațiilor reciproce.

Militarul, dincolo de vârstă, grad și funcție, reprezintă ca oricare om, o realitate vie și nu o noțiune abstractă, el nu este numai inteligență ci și emotivitate. Această realitate trebuie avută mereu în vedere pentru că, de exemplu inteligența cuiva, oricât de dezvoltată ar fi, este la rândul ei activată de factorii emoționali ai personalității.

Toate aceste realități impun ca șeful să îmbine în mod armonios funcțiile externe ale conducerii formale cu cele psihologice care fie pot să le completeze pe cele executive fie le pot deteriora. În mare măsură relația comandant-subordonat depinde de primul dar este serios accentuată de către cel secund. Raportându-ne la proverbul „cum își așterne așa doarme!” putem afirma că oricât de indulgent sau exigent ar fi un comandant, mare parte a comportamentului lui e influențat de comportamentul subalternilor.

INTRODUCERE

Pretutindeni în lumea modernă este acceptat faptul că activitatea de conducere condiționează pozitiv sau negativ atât drumul organizației respective cât mai ales performanțele sau declinul acesteia.

A devenit tot mai evident faptul că în condițiile actuale exercițiul managerial este unul de o complexitate deosebită deoarece a conduce o organizație înseamnă a-i gestiona resursele umane, financiare, tehnologice, organizaționale și informaționale existente pentru realizarea optimă a obiectivelor propuse, dar nu cu oricare preț, ci cu costul cel mai redus posibil. A fi un manager eficient înseamnă a realiza obiectivele într-un termen cât mai scurt cu efortul cel mai mic și cu pierderile cele mai mici. Eficacitatea actului de conducere este o problemă esențială pentru bunul mers al oricărei organizații și acest lucru își găsește aplicabilitate și în mediul militar.

Mutațiile apărute atât în organizații cât și în actul de conducere ne contură gândul că actul de comandă nu mai are la bază doar autoritatea ci și încrederea , fiind mai mult ca oricând de o cunoaștere și abordare deschisă a oamenilor din subunitate, care nu trebuie doar ghidați ci este nevoie de colaborarea completă a acestora. O organizație pentru a fi competitivă are nevoie de performanțe atât în plan managerial cât și în plan tehnologic, acest lucru fiind valabil și pentru organizațiile militare care pentru a-și îndeplini cu succes misiunile de securitate care îi revin are nevoie de performanțe în realizarea obiectivelor și sarcinilor sale. Pentru realizarea subunității un rol hotărâtor îl joacă silul de management al comandantului și eficacitatea cu care acesta reușește prin intermediul stilului adoptat să-și stimuleze subordonații pentru realizarea obiectivelor propuse.

Pornind de la această premisă am considerat că eficacitatea silurilor de management și influența lor asupra performanțelor subunității reprezintă un demers practic, util viitorilor comandanți de subunități.

Am structurat lucrarea de față pe trei părți.

În prima parte am realizat o analiză a stilurilor de management și am caracterizat factorii care le influențează, precum și elemente ale conducerii în general.

În capitolul doi am prezentat eficacitatea stilurilor de management specifice managerilor militari precum si activitatea militară în care de bază este relația directă șef-subordonat.

Capitolul trei reprezintă un studiu realizat în Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” Sibiu cu ajutorul a patru subunități de studenți și comandanții acestora, pentru a demonstra practic diferențele care există între stilurile de conducere ale comandanților și performanțele subunităților respective.

CAPITOLUL I

1.1.MANAEMENT, CONDUCERE, PUTERE, INFLUENȚĂ. CONSIDERAȚII GENERALE.

1.1.1. MANAGEMENTUL GRUPURILOR

În cadrul oricărei organizații formale exista doua componente clar definite: managerul, cel care conduce si cel condus –subordonatul

Numeroase studii si lucrari din ultimii ani au evidentiat si argumentat concluzia ca aparitia si dinamica conceptului de management, conducere sunt determinate de caracterul social al muncii, de structura societatii si de natura sociala a raporturilor umane in toate domeniile de activitate.

Managementul este investit oficial cu raspunderea pentru realizarea obiectivelor pentru care a fost creata organizatia. Rezumandu-si responsabilitatatea, mangerul este inzestrat si cu instrumente ce permit realizarea obiectivelor si anume cu putere si autoritate. Managementul evidentiaza de asemene un raport intre oameni, „un raport social si o latura esentiala a actiunii unane in societate”. Managementul vietii sociale are origini foarte indepartate si o istorie proprie. Fiecarei oranduieli sociale ii sunt proprii conceptii filosofice, juridice, politice, principii, norme si forme specifice de management cunoscut si confundat adesea cu , conducerea. Putem studia personaje istorice, putem lua in considerare caractristicile acestor personaje istorice sau actuale, putem observa ce fac de drept managerii recunoscuti iar abordarile traditionale ale intelegerii si predarii managementului au avut o aplicare limitata pentru ca s-au concentrat numai pe istoria mediului, caractristicile si componentele managrilor.

De-a lungul timpului s-au facut mai multe abordari ale managementului, in incercarea de a defini acest termen. Nici una nu a fost gresita, dar fiecate luata separat este incompleta. Asfel psihologia considera managementul ca fiind “o problema de interactiune psiho-sociala in care de importanta este influenta managerului aspra persoanelor din organizatie in baza autoritatii, prestigiului si pozitiei sale centale”.

Intr-o abordare manageriala conceptul de manager are o acceptiune mai larga, in atributiile acestuia intrand si urmatoarele dimensiuni:prevederea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, „iar actiunea de management trebuie sa asigure realizarea ireprosabila a tuturor acestor functii in vederea atingerii scopului organizatiei”.

1.1.2. STILURI DE MANAGEMENT

Faptul că stilul de management influențează rezultatele activității de conducere și eficiența întregii activități a grupului condus este în prezent pe deplin acceptat atât la nivel teoretic, cât și în activitate practică de organizare și conducere, în literatura de specialitate există numeroase abordări ale stilului de management, unele punând accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile de bază ale personalității omului. Există și încercări de abordare mai complexă, cum ar fi perspectiva dinamică, care reunește, în definirea stilului de management, latura atitudinal-motivațională și pe cea comportamentală, considerată situațional.

Intr-o accepțiune generală, stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii. Stilul de conducere reprezintă modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectivă în plan comportamental al exigențelor ce decurg din statutul de manager. Noțiunea de „stil de management" reunește într-un ansamblu dinamic trăsăturile și particularitățile psihice și psihosociale ale managerilor, comportamentele acestora în exercitarea managementului și condițiile concrete în care se desfășoară activitatea de management.

Importanța cunoașterii și evaluării stilurilor de conducere decurge din mai uite considerente:

a. Datorită efectelor pe care le au stilurile de management asupra mediului psihologic, psihosocial și relațional din cadrul unităților economice, cât și asupra rezultatelor de producție, asupra productivității și asupra eficienței întregii activități

b. Datorită capacității de diviziune a stilurilor de management, capacității de influențare a lucrătorilor din unitatea economică. Stilul de management se poate propaga și la alte niveluri ierarhice, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de management au persoanele de la nivelurile superioare ale ierarhiilor organizaționale, întrucât ele pot inf!uența stilul de munca al tuturor subordonaților

c. Stilul managerilor poate influența orientarea activității întregii echipe de conducere;

d. Stilul de management nu are doar o relevantă personală, ci și una organizațională, adică influențează unitatea economică și întregul ei.

Cercetările întreprinse in diverse organizatii (economice, politice, militare, școlare, culturale) au permis stabilirea mai multor clasificări și tipologii ale stilurilor de management. Din multitudinea clasificărilor și tipologiilor propuse, ne vom referi la cele folosite mai frecvent în evaluarea (diagnoza) stilurilor de management. Vom prezenta trei clasificări făcute în raport cu trei criterii diferite:

a) modul de luare a deciziilor;

b) sistemul de valori care orientează activitatea managerilor;

c) eficiența stilurilor de management

a) După modul de luare a deciziilor a devenit celebră clasificarea făcută de Kurt Lewin și colaboratorii săi pe baza cercetărilor întreprinse încă din anul 1 899. Această clasificare conturează trei tipuri de stiluri de management: autoritar, democratic și liber.

Stilul de management autoritar sau autocratic se caracterizează prin centralizarea autorității; preponderența deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formală; personalul unității este văzut doar ca executant, dreptul de decizie și control avându-l numai managerul; întreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonaților nu li se explică obiectivele generale, ci li se cere doar executarea întocmai a hotărârilor luate; corecția abaterilor de la deciziile luate se face prin sancțiuni; subordonații sunt apreciați ca fiind lipsiți de spirit creator, trebuind în permanență să fie îndrumați, controlați, constrânși; subordonații sunt aspru criticați și nu se admit aprecierile critice ale acestora; relațiile interumane sunt apreciate ca fiind puțin importante sau sunt ignorate. Acest stil de management poate duce la insatisfacție la nivelul subordonaților și chiar la rezultate negative în activitate: delăsare, randament scăzut, părăsirea organizației. Stilul de muncă autoritar poate fi adecvat unor situații speciale, cum ar fi o unitate militară în dispozitiv de luptă. Pe termen scurt, managerul autocratic poate obține rezultate bune și în conducerea unei unități economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Stilul autoritar este însă incompatibil cu sistemele moderne, participative, de conducere.

Stilul democratic se caracterizează prin încrederea mare a managerului în subordonați; este stimulată formularea de sugestii, sau propuneri de către subordonați; este apreciată și stimulata capacitatea creativă a subordonaților; este încurajată participarea subordonaților ; nu numai la îndeplinirea sarcinilor, ci și la luarea deciziilor; în antrenarea personalului la luarea deciziilor și la realizarea acestora sunt folosite motivațiile, convingerile și recompensele; este încurajată "comunicarea pe verticală și pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice și niveluri ierarhice”; se pune accent pe relațiile interumane și pe asigurarea unui climat de muncă agreabil; managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formală, de status, ci și pe autoritatea personală, dobândită; subordonații sunt informați asupra obiectivelor unității și sunt consultați în problemele de perspectivă; se folosește pe larg delegarea de autoritate și răspunderi; se urmărește valorificarea competențelor de autoritate și se favorizează dezvoltarea personalității acestora. Exercitarea stilului de management democratic asigură o satisfacție mare în muncă și contribuie la creșterea interesului subordonaților pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de management democratic să fie eficient, este necesar ca subordonații să aibă deprinderi de conducere colectivă, precum și un nivel ridicat de competență și responsabilitate.

Stilul liber, pe care unii autori nici nu-l consideră propriu-zis un stil, se caracterizează prin lipsa totală de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lăsat să se organizeze singur. Rezultatele practicării unui asemenea „stil"sunt dezordinea și anarhia.

Clasificarea făcută de Kurt lewin a fost dezvoltată de alți autori care au adăugat noi tipuri. Astfel, N. R. F. Moier stabilește, pe lângă cele trei tipuri de bază (autoritar, democratic și liber), alte trei tipuri: paternalist (situat între stilul 4 autoritar și cel liber), majoritar (situat între stilul democratic și cel autoritar) și stilul liber cu discuții (situat între stilul democratic și cel liber). J. A C. Brown împarte stilul autoritar în trei substiluri (autoritar strict, binevoitor și incompetent) și stilul democratic în două substiluri (democratic autentic și pseudodemocratic).

b) în raport cu valorile care orientează activitatea cadrelor de conducere, au fost făcute o clasificare bidimensională și o clasificare tridimensională.

Clasificarea bidimensională a fost propusă de Robert R. Blake și Jane S Mouton, care împart stilurile de management în raport cu două dimensiuni orientarea managerilor spre producție și orientarea lor spre personal. Stabilirea stilurilor de conducere este făcută cu ajutorul unei grile pătratice, pe axul vertical fiind marcat gradul de interes manifestat față de problemele umane, iar pe axul orizontal, gradul de interes manifestat de manageri pentru problemele producției. Gradele de interes față de cele două aspecte sunt marcate de la unu la nouă. Matricea conține 81 de casete, care ar caracteriza tot atâtea stiluri de conducere posibile. Autorii se opresc doar la cinci tipuri:

Stilul 1.9. caracterizat prin interes mare pentru producție și interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea conducerii se măsoară prin rezultatele tehnico-productive. Managerii sunt autoritari, interesați doar de realizarea sarcinilor; subordonații sunt considerați ca instrumente de producție, aspectele psihosociale nefiind luate în considerare;

Stilul 9.1 caracterizat prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru problemele producției. Climatul de muncă din întreprindere este agreabil; satisfacțiile personalului sunt mari și devin scop în sine. Managerul cu un asemenea stil caută să satisfacă personalul, dar riscă să împiedice realizarea eficientă a obiectivelor de producție;

Stilul 1.1 caracterizat prin interes slab atât față de problemele producției, cât și față de personal. Managerul cu un asemenea stil se izolează față de superiori și subordonați, nu se implică în luarea deciziei, lasă personalul să se ocupe singur de rezolvarea problemelor psihosociale, evită conflictele, se preocupă mult de sine și de viitorul său;

Stilul 5.5 caracterizat prin interes mediu față de personal și față de problemele producției. Managerul cu un asemenea stil caută soluții de compromis pentru a realiza eficient problemele de producție fără a brusca personalul. El folosește persuasiunea, ține la sugestiile subordonaților, evită conflictele, acordă atenție atât organizării formale, cât și celei informale;

Stilul 9.9 caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât și pentru problemele producției. Managerul cu un asemenea stil favorizează participarea subordonaților la realizarea producției și la luarea deciziilor; încurajează activitatea colectivă; favorizează manifestarea și dezvoltarea capacităților creative ale subordonaților; abordează deschis conflictele; încurajează competențele; acordă importanță mare problemelor psihosociale ale întreprinderii; ia decizii bune, pe baza unei largi consultații;

Clasificarea tridimensională a stilurilor de conducere este făcută de J. Reddin, care ia în considerare trei dimensiuni ale managementului: orientarea managerului spre sarcină (scop, obiectiv), orientarea spre contacte umane (spre relații interpersonale si psihologia de grup) și orientarea spre randament (maximizarea productivității). Din combinarea acestor trei dimensiuni rezultă următoarele stiluri de conducere, respectiv tipuri de manageri: negativistul (nu este orientat spre nici una din cele trei dimensiuni); birocratul (orientat doar spre randament); altruistul (orientat doar spre contacte umane); autocratul (orientat doar spre sarcină); autocratul binevoitor (orientat spre sarcină și r„andament); promotorul (orientat spre randament și contacte umane); ezitantul (orientat spre sarcină și contacte umane) și realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni).

c) in raport cu criteriul eficienței, specialiștii francezi au făcut o clasificare în două mari categorii, fiecare cuprinzând cinci tipuri de stiluri de conducere, respectiv de manageri: a. manageri cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul și maximalistul); b. manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul). Stabilirea stilurilor de conducere este făcută pe baza a două dimensiuni:

spiritul de angajare personală

colaborare

Organizatorul se bazează pe organizarea rațională și precisă; stabilește sarcinile și lasă independență subordonaților; rezolvă problemele pe baza reglementărilor formale.

Participativul promovează managementul în echipă; încurajează colaborarea; facilitează comunicarea; dispune de autoritate reală; acceptă sugestiile și criticile subordonaților,

Întreprinzătorul urmărește obținerea celui mai bun rezultat; se bazează pe relații ierarhice clare; promovează competențele; este autoritar; abordează în mod deschis conflictele.

Realistul consideră că relațiile ierarhice trebuie să se bazeze pe încredere și respect reciproc: consultă subordonații; folosește metode bilaterale în rezolvarea conflictelor; acordă independență subordonaților; intervine rar; pune accent pe un climat agreabil de muncă.

Maximalistul este orientat spre sarcină; dă dispoziții judicioase adecvate fiecărei situații; încurajează colaborarea, însă nu elimină toate divergențele; obține efecte practice din divergențe și conflicte; instituie un climat de exigență.

Birocratul se bazează pe diplome, titluri și nu pe rezultate; evită deciziile delicate; transmite deciziile arătând că nu este autorul lor; nu agreează subordonații cu multă influență și nici relațiile interumane prea trainice; nu agreează dezacordurile, deși în realitate există multe dezacorduri, dar subordonații le ascund; răspunderea subordonaților este scăzută.

Paternalistul sau demagogul vorbește mult de democrație, de conducere colectivă, dar termenii sunt neclari; nu-i place să abordeze probleme de autoritate, evită conflictele cu subordonații; este preocupat de menținerea spiritului colectiv; dă satisfacție subordonaților chiar împotriva intereselor întreprinderii. Tehnocratul este interesat de menținerea postului; are o comportare autoritară și chiar dictatorială; impune respectarea ierarhiei; este părtinitor; înlătură pe cei care nu sunt de acord cu el; relațiile interumane din întreprindere sunt tensionate. Oportunistul este preocupat de cariera personală; se folosește de intrigi; autoritatea sa este negociată; folosește mult compromisul; deși este puțin agreat de subalterni; aceștia sunt preocupați să-i facă pe plac.

Utopistul modern acordă prea multa încredere subordonaților; ia decizii insuficient gândite; folosește mult timp pentru discuții, pentru proiecte, dar rezultatele sunt slabe; activitatea din unitate este anarhică

Interesant este și punctul de vedere emis de specialistul american Douglas Mc. Gregor în lucrarea „The Human side of enterprise", care a surprins existența în rândul managerilor americani a două concepții asupra naturii și comportamentului factorului uman în organizație. Aceste concepții sunt prezentate sub forma teoriei X și teoriei Y, a căror elemente (prezumții) sunt următoarele:

Teoria X

Ființa umană medie are o aversiune inerentă față de munca și caută să oevite pe cât posibil;

Din această cauză, majoritatea oamenilor trebuie să fie constrânși, controlați, îndrumați, amenințați și pedepsiți;

Majoritatea oamenilor evită asumarea de responsabilități.

Teoria Y

Cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de naturală cași distracția și odihna;

Controlul extern și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloacefolosite pentru îndreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizației. Omul poate exercita autoconducere și autocontrol;

Angajarea față de obiective este o funcție care depinde de recompenseleasociate de îndeplinirea obiectivelor;

Omul normal învață în condiții adecvate nu numai să accepte responsabilități, dar să și caute să-și asume responsabilități;

Capacitatea de manifestare a unui înalt grad de imaginație, ingeniozitate șicreativitate în soluționarea problemelor este un fenomen de masă;

în condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al ființei umane este numai parțial utilizat

Prezumțiile teoriei X reflectă punctul de vedere tradițional, adoptat de acei manageri care caută să-și justifice stilul de conducere autoritar pe care el adoptă și îl practică.

Teoria Y, așa cum se observă, prin prezumțiile ei reconsideră elementul uman; ea pune accentul pe atragerea reală a oamenilor din organizație la conducere, pe integrarea organică a obiectivelor lor în obiectivele organizației și, pentru aceasta, pe practicarea unui stil de conducere colectiv, democrat-participativ.

Desigur, cele două teorii sunt extreme, între ele existând un interval destul de mare în care se pot încadra atât concepțiile unor manageri cu privire la oamenii cu care lucrează, cât și atitudinea oamenilor din organizație, ca răspuns ia aceste concepții.

Cert este faptul că, pornind de la cele două teorii ale lui McGregor, putem desprinde consecințele lor asupra omului în cel puțin trei sfere ale conducerii: motivarea muncii, practicile utilizate și modalitățile de control. Din aceasta perspectivă, sesizăm ceea ce am prevăzut mai înainte, structurarea a două tipuri de conducere: stilul autoritar și stilul democratic. Desigur, în realitate, în funcție de apiopieiea de teoria X sau de teoria Y, exista nuanțări ale acestor două tipuri de stiluri de conducere, chiar posibilitatea întrepătrunderii lor, la anumiți manageri, în anumite condiții și în anumite momente.

Având ca model cele două teorii emise de D. McGregor, profesorul William Ouchi, analizând în special stilurile de conducere ale managerilor japonezi, dar nu numai ale acestora, vine cu o completare, pe care o denumește teoria Z.

Prezumțiile TEORIEI Z sunt următoarele:

conducătorul bun îi implică pe salariați la conducerea la toate nivelurile;

tratarea salariaților ca o familie;

garantarea angajării pe viață;

fiecare salariat participă la procesul decizional;

sarcinile sunt rotate între salariați, cu scopul de a se evita plictiseala,specializarea extremă și rigiditatea;

toți membrii unei organizații contribuie la realizarea acelorași obiective.

Desigur, teoria Z reflectă, prin prezumțiile ei, o realitate de necontestat, promovarea în cadrul firmelor japoneze a unui stil de conducere de tip paternalist, a căror caracteristici principale sunt următoarele:

lucrul coiectiv;

asumarea responsabilităților de către salariați și participarea acestora ladecizie;

bunăstarea fiecăruia.

Așa cum sesizam, nu este vorba de un stil paternalist clasic, ci de unul care se bazează pe cunoașterea omului sub aspect psihic și social, pe acordarea încrederii și implicării lui în rezolvarea tuturor problemelor organizației. Este de fapt o reflectare a concepției generale a managementului japonez privind succesul în afaceri. Aceasta, în conformitate cu managerii japonezi, este asigurată de personalul salariat, de unde grija, în societatea japoneză, pentru utilizarea eficientă a aptitudinilor populației și asigurarea unei pregătiri și instruiri cât mai ridicate a acesteia

Cercetările făcute în țara noastră au condus la formularea mai multor clasificări tipologice. Traian Herseni a propus o clasificare cu patru tipuri:

manageri valoroși cu orientare bună în raport cu sarcina lor;

manageri valoroși lipsiți de stil;

manageri mediocri sau incapabili, dar cu stil;

manageri mediocri și lipsiți de stil.

Ileana Ursu, Dan Stegăroiu și loan Rus au diagnosticat cinci stiluri de conducere: autoritar, consecvent, democrat, consecvent democrat și echilibrat

Cercetările făcute de cadrele didactice de la Facultatea de Filosofie din București au pus în evidență două tipuri principale de stiluri: autoritar și cooperator. Indiferent de tipurile stabilite, toate cercetările românești indică faptul că în unițile economice se practică stiluri diferite de management, a căror configurare și dinamică sunt datorate acțiunii unui complex de factori.

1.1.3. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ STILURILE DE CONDUCERE

Analiza managementului și a stilurilor management a prilejuit formarea a numeroase puncte de vedere și teorii care, deși foarte diverse, ar putea fi grupate în trei categorii (modele): conceperea managementului (stilul de management) ca o funcție a persoanei, ca o funcție a situației și ca o funcție mixtă, a persoanei și a situației.

Modelul care concepe managementul ca o funcție a persoanei este reprezentat de preocupările mai vechi din teoria conducerii, sociologie și psihologia socială. Conform acestui model, managementul este o funcție a persoanei înzestrată încă de la naștere cu calități deosebite. Pornindu-se de la această concepție, a fost formulat modelul charismatic al managementului (Max Weber): oamenii se supun autorității charismatice în virtutea credințelor lor în calitățile extraordinare ale persoanei care este înzestrată cu această autoritate. Deși modelul charismatic a fost puternic criticat, ideea că succesul în conducere depinde în principal de calitățile celui care conduce s-a menținut. Au fost întreprinse cercetări de psihologie istorică asupra unor mari manageri pentru a stabili trăsăturile care le-au asigurat succesul In activitatea de management

Un studiu clasic din aceasta categorie de lucrări este cel întreprins de Ralph M. Stogdill și publicat în 1948. Folosindu-se de datele conținute în cercetările anterioare, autorul american prezintă profilul unor conducători ale căror trăsături sunt grupate în patru categorii:

factori fizici și constituționali (vârstă, talie, greutate, calități fizice, energie,sănătate, aspect exterior);

factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate,adaptabilitate, trăsături temperamentale etc.);

factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influențare etc.);

d) factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic și social etc.).

Corelând acești factori cu rezultatele obținute în management, Stogdill stabilește pentru majoritatea dintre ei corelații nesemnificative sau negative. Aceasta nu înseamnă că trăsăturile managerului nu ar influența activitatea de conducere; cercetările recente artă că acestea nu au rolul atât de mare care le-a fost atribuit inițial.In replică la exagerările modelului charismatic a fost elaborat modelul situațional, care pune accent pe caracteristicile grupului condus, pe particularitățile situației în care se exercită conducerea, pe motivațiile și așteptările membrilor grupului. Conform acestui model, nu trăsăturile personale ale managerilor asigură succesul, ci adecvarea acestor trăsături la particularitățile situației, la cerințele grupului condus. Situația pretinde și impune un anumit tip de manageri; o persoană va avea succes în conducere numai în măsura în care se va conforma exigențelor situației grupului, în modelul situațional, managerul are un rol determinant, dar pasiv; el acționează numai în funcție de situație. Modelul situațional a fost criticat și el la rândul său pentru neglijarea rolului personalității în configurarea rezultatelor activității de conducere

Pentru a se depăși limitele modelelor charismatic și situațional, a fost propus modelul mixt, care consideră conducerea ca o funcție a persoanei, a situației și, mai ales, a relației dintre ele. în acest model, relația dintre manager și situație este complexă: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situație, ci de structurarea și stăpânirea situației; nu este vorba de tratarea persoanei ca tip invariabil, ci ca produs al interacțiunilor, al relațiilor care se stabilesc între grup și manager în procesul conducerii. Modelul mixt propune o tratare mai nuanțată și mai adecvată a procesului de management, luând în considerare atât rolul trăsăturilor personale ale managerilor (trăsături preexistente ocupării unei funcții de conducere și trăsături dobândite în exercitarea activității de management sau configurate de situația în care se desfășoară managementul), cât și rolul factorilor situaționali și al interacțiunii complexe dintre manager și grupul condus.

Interpretarea managementului pe baza modelului mixt, ca funcție a persoanei și a situației, reprezintă un cadru teoretic adecvat pentru analiza stilurilor de conducere a factorilor care determină sau condiționează formarea stilurilor de conducere, a rolului trăsăturilor personale ale conducătorilor în manifestarea stilurilor de conducere.

Pornind de la considerentele teoretice și metodologice ale modelului mixt, putem afirma că formarea și dinamica stilurilor de management depind de:

factori ce țin de particularitățile persoanei care exercită activitatea demanagement (tipul de personalitate, pregătire profesională, nivelul motivațional,pregătirea în domeniul conducerii și experiența în activitatea de conducere);

factori ce țin de particularitățile muncii (organizarea tehnologică a muncii,diviziunea muncii);

factori ce țin de particularitățile mediului social în care se desfășoară activitatea de management (tipul societății, formele de organizare, sistemul instituțional de conducere, cultura, stratificarea socială, nivelul de dezvoltare al științei conducerii).

Personalitatea cuprinde ansamblul trăsăturilor, însușirilor, capacităților individuale care se manifestă comportamental și sunt valorificate social. Personalitatea este unitatea însușirilor individuale, a comportamentului și a aprecierii sociale a acestui comportament. Psihologia consideră că personalitatea are trei dimensiuni: temperament, aptitudini și caracter. Temperamentul se referă la particularitățile omului socotit ca sistem dinamic, energetic; aptitudinile se referă la particularitățile sistemului de operare, de acțiune eficientă; caracterul se referă la particularitățile sistemului de relaționare propriu fiecărui individ. Trăsăturile personalității influențează modul de acțiune al fiecărui individ, deci și modul de comportare al cadrelor de conducere, stilul de conducere. Trăsăturile de personalitate care contribuie la formarea unui stil de conducere eficient sunt: capacitatea intelectuală, capacitatea de comunicare, elanul, intuiția, capacitatea de inițiativă, perseverența, feminitatea, independența de sine, stabilitatea scopului, stăpânirea de sine și autocontrolul, stabilitatea emoțională, sinceritatea, încrederea în sine. Această listă de trăsături ar putea fi lungită, dar ar însemna să considerăm managerii drept supraoameni, indivizi care ar cumula în mod miraculos o mulțime de însușiri pozitive. Lista trăsăturilor este doar orientativă; ea nu semnifică că persoanele care dețin funcții de conducere trebuie să posede toate aceste calități (în activitatea curentă de conducere sunt suficiente doar unele dintre ele). Rostul prezentării acestor liste de trăsături este de a arăta că persoanele care posedă aceste trăsături sunt mai indicate pentru a ocupa posturi de conducere decât cele care nu le posedă. Pentru a contribui la formarea unui stil de conducere eficient, trăsăturile de personalitate trebuie să fie în concordanță cu exigențele postului de conducere deținut, cu exigențele mediului în care se desfășoară activitatea de management. Dacă postul nu o pretinde, nu trebuie ca persoana care îndeplinește o funcție de conducere să aibă o capacitate intelectuală excepțională. Supradotarea postului poate însemna o risipă de resurse umane (care pot fi bine valorificate la alte niveluri ierarhice sau în alte activități), iar din punct de vedere personal generează un sentiment de frustrare datorită subutilizării capacităților.

Pregătirea cadrelor influențează într-o măsură importantă stilul și eficiența activității de management. Pregătirea constă în totalitatea cunoștințelor, deprinderilor și priceperilor necesare îndeplinirii unei activități. Pregătirea managerilor se realizează prin forme de școlarizare generală și studii de specialitate, efort propriu de perfecționare, experiența de muncă și de viață, receptivitatea față de

Un studiu clasic din aceasta categorie de lucrări este cel întreprins de Ralph M. Stogdill și publicat în 1948. Folosindu-se de datele conținute în cercetările anterioare, autorul american prezintă profilul unor conducători ale căror trăsături sunt grupate în patru categorii:

factori fizici și constituționali (vârstă, talie, greutate, calități fizice, energie,sănătate, aspect exterior);

factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate,adaptabilitate, trăsături temperamentale etc.);

factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influențare etc.);

factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic și social etc.

Pregătirea unui manager trebuie să includă: pregătirea de specialitate sau profesională, cultura generală (cunoștințe de teorie economică, legislație economică, sociologie, psihologie, pedagogie etc.); pregătirea politico-ideologică, cunoștințe de conducere (elemente de știința conducerii, metode moderne de conducere, elemente de automatică, cibernetică, teoria sistemelor, teoria informației, teoria deciziei, teoria organizării, teoria planificării etc.). Dispunând de o bună pregătire profesională, managerul va ști ce trebuie și ce poate să ceară subordonaților, se va bucura de prestigiu, își va consolida autoritatea formală prin autoritate personală, dobândită. Cunoștințele în domeniul științelor sociale îi sunt necesare, deoarece activitatea sa are nu numai latură tehnico-organiza-torică, ci și social-umană. Cunoștințele din acest domeniu îi sunt necesare, pentru a in vata să se relaționeze în mod eficient și agreabil cu subordonații, colegii și superiorii, pentru a putea să se autoanalizeze (să devină conștient de trăsăturile personalității sale și de influențele acestora asupra stilului de conducere) și pentru a putea să înțeleară și să valorifice rolul factorilor socio-umani. Cunoștințele de conducere sunt necesare în măsura în care activitatea de conducere este nu numai o artă, ci și o știință (adică o modalitate de înțelegere și acțiune care se învață). Exigențele pregătirii managerului nu trebuie exagerate; un bun manager nu trebuie sa fie neapărat specialistul cel mai bun din întreprindere (s-ar putea ca acesta nici să nu aibă calitățile unui bun manager); managerul nu trebuie să fie nici specialist în știința conducerii, științe economice, sociale etc. Important este ca el să dețină din toate aceste domenii o serie de cunoștințe necesare în formarea unui siil eficient.

Nivelul pregătirii managerului influențează stilul de conducere pe mai multe direcții. Un manager cu o pregătire profesională slabă va opta mai curând pentru un stil autoritar, va evita să-și consulte colaboratorii sau se va înconjura de colaboratori incompetenți și se va lăsa tutelat de organele ierarhice superioare. Un manager care nu posedă cunoștințe în domeniul relațiilor interumane va ignora aceste aspecte și se va axa pe aspectele tehnico-productive, pe sarcină. Un manager competent profesional va ști să aprecieze capacitățile profesionale ale subordonaților, îi va consulta, va favoriza promovarea celor competenți. Un manager cu suficiente cunoștințe în domeniul științelor sociale și umane va fi mai binevoitor, va urmări crearea unui climat de muncă agreabil, activitatea sa fiind orientată nu numai spre aspectele tehnico-productive, ci și spre cele social-umane. Corelația dintre nivelul de pregătire și configurația stilului de conducere nu este directă și rigidă, întrucât stilul depinde și de alte variabile, în raport cu anumite trăsături de personalitate și în anumite condiții sociale, buna pregătire în domeniul științelor sociale și al științelor conducerii poate să conducă la un stil binevoitor, democratic (cum s-a arătat mai sus) sau la un stil tehnocratic și la manipularea aspectelor social-umane în scopul maximizării rezultatelor producției. La fel ca pentru ceilalți factori, influența nivelului de pregătire asupra stilului de conducere trebuie corelată cu influența altor factori personali și situaționali.

Nivelul motivațional constituie un factor personal situațional important în configurarea stilurilor de conducere. Motivația este o stare ce implică trei trăsături de bază: orientarea spre un scop, implicarea profundă în realizarea acestuia și străduința intensă în atingerea scopului. Din punct de vedere psihologic, motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcția satisfacerii acesteia din urmă. Motivația apare ca un ansamblu de trebuințe și dorințe care mobilizează, determină organismul să desfășoare o serie de comportamente care să ducă la satisfacerea lor adecvată.

Intensitatea motivației este dată de tipul și particularitățile individului și de particularitățile stimulului. Modificarea motivației se poate obține fie prin modificarea trebuințelor individului, fie prin modificarea stimulilor care le dau naștere sau le satisfac, 'fie prin modificarea ambelor aspecte.

Motivațiile nu pot fi abordate direct; ele sunt deduse din analiza diverselor modalități comportamentale ale individului. Această situație face ca interpretarea motivației să fie dificilă, întrucât nu există o echivalență rigidă între motivații și comportamente; motivații diferite pot da naștere la comportamente similare și invers. Motivele care determină comportamentele sunt diferite între ele în raport cu intensitatea, durata, realismul lor, gradul de conștientizare, ponderea lor, corelarea lor. în analiza motivației trebuie ținut seama și de factorul că modalitățile de satisfacere a unor trebuințe identice sau similare sunt diferite de la un individ la altul.

Cercetarea psihosociologică s-a ocupat atât de analiza trebuințelor, cât și de analiza stimulilor motivaționali. Cercetările românești au arătat că principalii stimul! motivaționali pot fi grupați în trei categorii:

a) stimuli materiali care dau naștere motivației economice;

b) munca, activitatea profesională care favorizează motivația profesională;

c) interacțiunea dintre membrii grupului de muncă care generează motivația psihosocială a muncii. Primele două categorii de stimuli eu efecte predominant individuale, iar ultima categorie are efecte predominant colective. Cercetările întreprinse în mai multe țări au pus în evidență faptul că tipul de motivație care dinamizează mai puternic comportamentul organizațional este cel psihosocial; de aici decurae necesitatea folosirii atente a motivației psihosociale.

Stilul de management este influențat de organizarea tehnologică a muncii și de tipul diviziunii muncii. Stilurile de management vor fi diferite într-o organizație cu un nivel redus de înzestrare tehnică; într-o întreprindere mare față de una mică; într-o întreprindere concentrată teritorial față de una dispersată teritorial; într-o întreprindere în care producția este organizată în serie sau în loturi mari față de o întreprindere cu producție de unicate.

Particularitățile mediului social influențează puternic stilurile de conducere. Fiecare tip de societate va favoriza și promova anumite stiluri de conducere și va contracara alte tipuri.

CAPITOLUL II

2.1. EFICACITATEA MANAGERIALĂ ÎN SISTEMUL MILITAR

2.1.1. EFICIENȚA GENERALĂ A STILULUI DE MANAGEMENT

Printre calitățile managerilor calitățile social psihologice au o importanta deosebita pentru activitatea de conducere , in general , și pentru creșterea eficientei în special.

Calitățile conducătorului sunt legate de întreaga structură a psihicului și cuprind :

– caracteristicile general-psihogice ale personalității (inteligență, voință, caracter, temperament, interese, sentimente, etc…)

– calitățile social-psihologice determinate de situația socială, de funcție și de rolul în sistemul de management, raporturile cu subordonații, relațiile cu conducătorii de la nivelurile superioare sau inferioare.

Foarte necesare sunt și calitățile de ordin moral , stima și grija față de subordonați, exemplul personal și unitatea dintre vorbe și fapte.

Complexul de calități profesionale reprezintă o altă latură foarte importantă pentru manageri. Capacitatea profesională oferă managerilor posibilitatea de a adopta decizii juste, de organiza, conduce, controla dispozițiunilor date, priceperea de a realiza componenta tehnico-organizatorică a managementului.

Calitățile profesionale exprimă nivelul de pregătire și maturitate al managerilor pentru activitatea practicată și constau în pregătirea teoretică și practică , deprinderile intelectuale și motorii, experiența profesională.

În funcție de condițiile, sarcinile și specificul organizației silul de muncă al managerului trebuie să fie diferențiat. În același timp este necesar ca acesta să se bazeze pe încrederea în colectivul de lucru, să țină seama de psihologia oamenilor din subordine.

Modul său de a-și exprima stilul trebuie să contribuie la dezvoltarea inițiativei, capacității de analiză a respectului și încrederii reciproce. Menținerea unei atmosfere psihologice normale care din părea managerului să manifeste, alături de competența științifică și cea organizatorică, calități social-psihologice, tact, conștiința semnificației muncii, pasiunea personală, sprijinul acordat subordonaților spre a-și manifesta individualitatea și inițiativa în rezolvarea sarcinilor, sociabilitatea și adaptabilitatea, politețea și stăpânirea de sine.

În această ordine de idei, respectul pentru munca subordonaților se dovedește a fi un element esențial al comportamentului șefului în procesul conducerii, un efect important asupra randamentului muncii.

Stilul de management influențează organizația în care este practicat în mai multe direcții: nivelul productivității muncii și al productivității intelectuale a grupului condus, relațiile psihosociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea grupului, motivația comportamentului subordonaților, nivelul satisfacției personale a membrilor grupului în raport cu activitatea în cadrul unității economice.

Din cercetările întreprinse în tăia noastră și în alte țâri a reieșit că stilurile de management nu au o singură categorie de efecte (unele stiluri doar efecte pozitive și alte stiluri doar efecte negative). De exemplu, stilul de management autoritar, prezentat în mod frecvent sub aspect negativ, provoacă scăderea coeziunii de grup, influențează negativ atitudinile față de muncă și satisfacția în muncă, dar asigură o productivitate intelectuală și operațională ridicată, scurtează procesul decizional, dezvoltă spiritul de disciplină, asigură realizarea eficientă și la timp a sarcinilor.

Stilul de management democratic, cooperator, asigură o participare crescută a lucrătorilor la conducere, un nivel motivațional ridicat, satisfacție în muncă, un climat agreabil de muncă, valorifică capacitățile și competențele subordonaților, dar poate genera și el, în anumite situații, consecințe nedorite sau negative.

Ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de management în structura globală a activității de management

Consecințele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de management Pe baza acestui criteriu s-ar putea constata că unele stiluri de management au efecte pozitive pe termen scurt și efecte negative importante pe termen lung. Astfel, stilul de management autoritar permite scurtarea timpului de luare a deciziilor dar, implicând un mare „consum" uman pe termen lung, poate provoca stări de oboseală și stări conflictuale puternice.

Gradul de adecvare a stilului de management la particularitățile situației. In raport cu acest criteriu, stilul de management autoritar este adecvat în situații care impun decizii rapid, care impun respectarea strictă a regulilor de securitate sau în situații neprevăzute care pretind intervenții urgente.

Creșterea eficienței stilurilor este o preocupare importantă a teoriei și practicii managementului unităților economice. Deși au fost realizate numeroase studii în acest domeniu, nu s-a ajuns la formularea unor principii, a unor rețete universal valabile a căror aplicare să asigure în mod cert o eficiență crescută a managementului, întrucât eficiența stilului de management depinde nu numai de particularitățile managerului, ci și de particularitățile situației, au fost formulate doar anumite recomandări, a căror respectare poate să asigure eficiență stilului de management.

Cunoașterea profundă de către manageri a realității din unitatea condusă (cunoașterea problemelor din subdiviziunea organizațională, cunoașterea principalelor probleme tehnice, economico-financiare și social-umane). La aceasta trebuie să se adauge o bună cunoaștere a factorilor exteriori (științifici, tehnici, economici, politici, legislativi) care acționează asupra unității conduse.

Existența unui bun sistem informațional care să asigure informații corecte, pertinente, adecvate și continue necesare luării deciziilor și o transmitere rapidă a acestora către executanți.

Formularea clară a obiectivelor și sarcinilor. Nu este suficient ca sarcinile și obiectivele să fie clar formulate doar în planurile unităților economice sau în strategiile de dezvoltare ale acestora; este important ca fiecare manager să dețină o înțelegere clară si corectă a obiectivelor și sarcinilor proprii nivelului ierarhic pe care îl conduce și a obiectivelor generale ale unităților economice.

Adecvarea managementului la particularitățile unității economice și la noile situații intervenite în evoluția acesteia. Metodele și tehnicile de management con duc la rezultate eficiente numai când sunt adecvate situației concrete în care se aplică, când țin seama de particularitățile tehnice și economice ale unității și de trăsăturile psihosociale ale personalului muncitor.

Orientarea activității managerilor spre aspecte esențiale. Managerii sunt confruntați zilnic cu probleme numeroase și diverse; ei nu se pot ocupa de analiza și soluționarea tuturor acestor probleme (mai ales în unitățile economice mari). Unele aspecte sunt însă importante, iar altele, mai puțin importante. Managerii trebuie să stabilească anumite priorități și să se ocupe de aspectele importante, esențiale, în timp ce soluționarea problemelor curente poate fi făcută de managerii de la nivelurile inferioare. Delegarea de atribuții și responsabilități are un dublu avantaj: degrevează managerii de la nivelurile superioare de problemele de rutină, iar soluționarea acestora poate fi făcută în condiții mai bune de șefii de secții, ateliere, birouri care cunosc mai bine aspectele curente ale activității unității.

Organizarea rațională a activității de management și utilizarea rațională a timpului de către manager. Evitarea situațiilor de rezolvare în grabă a sarcinilor (care provoacă tensiune nervoasă, oboseală și conduce la decizii insuficient gândite) sau de amânare a rezolvării lor pe motiv că este necesar un timp lung de reflecție. Amânarea soluționării unei probleme tehnico-economice poate aduce prejudicii materiale unității, iar amânarea unei probleme de personal poate provoca nemulțumire și prejudicia interesele unor lucrători. Managerii trebuie sa-și împartă în mod rațional timpul pentru activități de decizie, îndrumare, coordonare și control, pentru activități ce vizează aspecte strategice, tactice și curente, pentru activități ce vizează probleme tehnice, economice și social-umane.

Unele cercetări întreprinse în unitățile din țara noastră au permis identificarea câtorva cauze care contribuie la pierderea timpului de către manageri: participarea la ședințe neplanificate; rezolvarea unor probleme care intră în competența subordonaților; obținerea unor informații complete și necesitatea informării suplimentare; convorbirile telefonice lungi; intervenția neașteptată a unor colaboratori sau șefi ierarhici; durata prea mare a ședințelor la care participă sau pe care le conduc (ședințele au o pondere foarte mare în bugetul de timp al managerilor, care crește pe măsură ce crește nivelul ierarhic); lipsa unui plan de activitate; decizii pripite care, ulterior, se cer completate sau corectate; atragerea unui număr prea mare de persoane în rezolvarea unor probleme (lărgirea colectivului peste anumite limite poate fi un factor de irosire a timpului și de scădere a eficienței activității de conducere).

Utilizarea metodelor și tehnicilor moderne de conducere; evaluarea și auto evaluarea rezultatelor obținute prin practicarea acestor metode.

Manifestarea unei atitudini receptive față de nou: interes și preocupare pentru cercetarea științifică, inovarea tehnologică și introducerea progresului tehnic, pentru perfecționarea organizării și conducerii producției și a muncii.

Stimularea inițiativei și răspunderii lucrătorilor din subordine; îmbinarea rațională a îndrumării și controlului cu autonomia și independența subordonaților. Pentru aceasta managerii trebuie să manifeste încredere în subordonați și să folosească pe larg delegarea de atribuții și competențe. Managerii trebuie să urmărească utilizarea integrală a capacităților și competențelor subordonaților, în acest fel se asigură democratizarea managementului, subordonații își pot manifesta capacitățile și pot fi educați pentru a deveni, la rândul lor, manageri.

Preocuparea pentru creșterea nivelului motivațional al salariaților, pentru cunoașterea sistemului de trebuințe și pentru folosirea adecvată a stimulilor materiali, profesionali și psihosociali; preocuparea pentru creșterea nivelului aspirațiilor și motivației lucrărilor.

Preocuparea pentru educarea și formarea subordonaților. Eficiența stilului de conducere depinde nu numai de particularitățile acestuia și de gradul său de adecvare la situația din unitatea economică, ci și de valoarea subordonaților. Sunt situații în care un stil democratic poate să fie mai puțin eficient decât unul autoritar, pentru că subordonații nu sunt obișnuiți, nu au cunoștințele și deprinderile necesare practicării unei conduceri democratice, participative.

Obiectivitatea aprecierilor făcute asupra situației din unitatea economică și asupra subordonaților. Eficiența stilului de conducere va fi scăzută dacă cei care dețin funcția de conducere vor face aprecieri incorecte asupra rezultatelor obținute de unitate, dacă vor ascunde lipsurile existente (pentru a nu fi criticați, pentru a nu-i „supăra" pe șefii ierarhici sau de teamă să nu-și piardă postul), dacă își vor lua angajamente nefondate sau, dimpotrivă, dacă vor ignora rezultatele obținute și se vor referi numai la lipsuri. Lauda și critica se cer a fi făcute în mod echilibrat și numai când sunt de acord cu realitățile. Managerii trebuie să manifeste față de subordonați corectitudine și sinceritate. Lauda pe față și critica în absență reprezintă un indiciu al unui stil defectuos.

Manifestarea unei atitudini echilibrate, optime față de funcție, sarcină, instituție și subordonați. Realizarea eficientă a sarcinilor de producție constituie principala modalitate de rezolvare a intereselor salariaților. Luarea în considerare a intereselor acestora, a problemelor lor reprezintă o condiție necesara pentru realizarea sarcinilor de producție.

Capacitatea de autoperfecționare a stilului de management.

Desigur, aprecierea eficienței stilului de conducere, așa cum s-a văzut, nu este o acțiune simplă. Ea presupune luarea în considerare a unor criterii și adecvarea acestora la tipul.

Dacă ne raportăm la organizație, eficiența managementul organizației poate fi abordată din punct de vedere economic și social. Din punct de vedere economic, ea se reflectă cel mai bine și imediat în profit, în mărimea profitului. Profitul obținut nu este singurul rezultat prin care se poate aprecia eficiența managementului organizației . El exprimă numai sintetic și direct eficiența managementului. Să nu uităm că eficiența managementului este multidimensională și că, alături de efecte directe, se întâlnesc și efecte indirecte și propagate, acestea din urmă foarte greu se evaluat și delimitat.

După opinia specialiștilor, evaluarea eficienței managementului trebuie să țină seama de două aspecte, în primul rând, de faptul că putem cuantifica unele efecte ale managementului, iar în al doilea rând, de faptul că alte rezultate ale acestuia nu pot fi cuantificate.

Eficiența cuantificabilă se poate împărți în eficiență directă și indirectă. Cea directă sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale perfecționărilor managementului organizației.

În ce privește eficiența indirectă a managementului, comensurarea acesteia este și mai dificilă. De exemplu, dacă se înregistrează economii de salarii, în mod indirect apar și economii asupra unor obligații pe care trebuie să le suporte organizația la diferite fonduri centralizate. Astfel, se reduc contribuțiile organizației pentru protecție socială, pentru asigurări sociale, unele cheltuieli indirecte etc.

Dacă avem în vedere și efectele sociale, respectiv eficiența socială a managementului, putem surprinde principalele elemente ale acesteia, cum ar fi:

calitatea climatului intern;

fluiditatea relațiilor ierarhice;

intensitatea sentimentului de apartenență la organizație.

La aceste elemente se pot adăuga și altele (responsabilitatea individuală sau colectivă, ordinea și disciplina în abordarea și soluționarea problemelor, creativitatea individuală și colectivă etc.) care, deși necuantificabile, reflectă elocvent o latură destul de însemnată a eficienței managementului unei organizații.

2.1.2. EFICIENȚA ACTIVITĂȚII MANAGERILOR

Reușita utilizării eficiente a resurselor umane depinde, în mod esențial, de acțiunile managerilor. Dacă aceștia nu sunt convinși de importanța resurselor umane sau nu știu cum să acționeze, cum să elaboreze o strategie competitivă în domeniul resurselor umane, șansele de reușită sunt minime. Așa se explică faptul că unele întreprinderi cu piața de desfacere asigurată, cu resurse suficiente, cu personal performant, nu obțin profit sau, chiar, lucrează în pierdere. În mod normal, aprecierea calității și eficienței unui manager este o activitate dificilă deoarece evaluarea depinde, în mare măsură, de cel care o efectuează, de sistemul folosit pentru ierarhizarea valorilor, de obiectivitatea evaluatorului și, nu în ultimă instanță, de libertatea de a-și exprima corect rezultatele constatate, de persuasiunea pe care o exercita asupra sa cel care a comandat studiul sau cel care plătește. Activitatea managerială presupune existența unor norme de eficiență cu ajutorul cărora pot fi apreciate realizările unui manager. In România, pentru manageri aceste norme se regăsesc în contractul de management

Orice manager ar trebui să-și pună periodic întrebarea: "Care sunt calitățile și aptitudinile necesare unui manager performant și cum fac eu față acestor cerințe ?". Desigur, pentru mulți manageri, a-și pune o asemenea întrebare este considerată a fi un nonsens. "Chipul" managerului eficient îl văd de fiecare dată când se uită în oglindă. Dacă își pun totuși întrebarea, destul de rar este acceptată situația reală. Și mai rar se recunoaște necesitatea de a învăța, mai ales de către acei președinți sau directori generali declarați reușiți de niște "comisii" care, în experiența românească din ultimii ani, au avut în vedere cu totul alte criterii decât capacitatea managerială. Atunci când analizăm eficiența muncii unui manager, avem în vedere, în mod prioritar, rezultatele obținute. Managerul care afirmă că rezultatele firmei sunt slabe pentru că subordonații nu dau randament și nu au pregătirea profesională necesară, că aceștia nu sunt interesați de problemele producției și nu vin cu idei noi, este, el însuși, un manager incompetent pentru că rolul lui este de a asigura tocmai aceste caracteristici ale subordonaților.

Un manager eficient poate fi recunoscut prin faptul că el preferă să facă exact ceea ce este necesar, găsește soluția creatoare și optimizează folosirea resurselor Dar orice analiza trebuie să evidențieze și slăbiciunile managerilor, limitele comportamentului lor, să propună soluții pentru remedierea lor. A nu le reliefa înseamnă a favoriza cronicizarea lor, ceea ce face ca managerul să devină rigid și inflexibil, incapabil să sesizeze propriile limite.

Un aspect important al analizei eficienței activității unui manager îl reprezintă modul în care face delegarea autorității și responsabilității. Managerul eficient se eliberează de acele sarcini, mai puțin importante, pe care un subordonat le poate îndeplini la fel de bine.

Eficiența poate fi analizată și în funcție de importanța pe care managerii o acordă ridicării gradului de pregătire profesională a subordonaților. Acest efort trebuie dublat de asistența acordată colaboratorilor. Cu cât aceștia sunt mai bine pregătiți, cu atât ei vor putea prelua o paletă mai largă de responsabilități, degrevând managerul de activitățile de rutină. Eficiența activității managerilor depinde în mare măsură de capacitatea acestora de ierarhizare a priorităților.

În scopul folosirii eficiente a timpului unui manager, multe lucrări de specialitate recomandau întocmirea unor note sau liste de evidență a activităților. Alte studii reliefau importanța esențială a planificării stricte a activităților cotidiene ale managerilor prin întocmirea unor tabele sau agende. În prezent, managerii performanți își stabilesc obiectivele și, în funcție de prioritatea acestora, de dificultatea soluționări lor, stabilesc acțiuni și î-și alocă timpul disponibil. Diferitele secvențe de timp din planurile zilnice vizează realizarea obiectivelor și nu structura, în sine, a acelor activități. Pe de altă parte, o planificare prea rigidă a zilei de lucru a managerului este în detrimentul relațiilor umane, calitatea și performanțele managerului putând fi diminuate în mod simțitor

În evaluarea eficienței unui manager superior (președinte, director general sau adjuncții acestora) pot fi avute în vedere o serie de elemente calitative ale performanței. Dintre acestea, un rol esențial îl au următoarele:

– capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu și de a decide în acord cu cerințele pieței;

– disponibilitatea de a sprijini activitățile de cerce tare-dezvoltare pentru a putea elabora strategii și politici eficiente;

– capacitatea de a coordona, din punct de vedere strategic, în timp și spațiu, activitățile din întreprindere, lăsând subalternilor suficientă libertate de acțiune pentru a pune în valoare propriile competențe;

– preocuparea pentru cunoașterea și înțelegerea nevoilor și aspirațiilor angajaților, de a le dezvolta loialitatea față de întreprindere;

– interesul pentru asigurarea unei structuri organizatorice și de concepție flexibile, adecvate obiectivelor stabilite;

– capacitatea de a stimula un climat inovativ și de a antrena întregul personal în găsirea unor soluții eficiente;

– capacitatea de a motiva salariații pentru obținerea unor produse de calitate și pentru respectarea termenelor contractuale;

– capacitatea de a îmbina fermitatea în îndeplinirea obiectivele fixate cu flexibilitatea acceptării unor puncte de vedere diferite.

În perspectivă, se va pune din ce în ce mai mult accentul pe obținerea de rezultate performante de către managerii capabili să întrețină și să dezvolte relații interumane. Opiniile conform cărora deciziile managerului se pot baza, în mod exclusiv, pe informațiile oferite de tehnica de calcul sunt cu atât mai depășite cu tehnica de prelucrare și de vehiculare a informațiilor se generalizează și nu mai poate constitui un atu pentru cel care face apel la ea.

Pentru a fi eficient, și într-un mediu concurențial aceasta înseamnă a lua decizii mai bune decât un altul care dispune de aceeași informație, sunt necesare sesizarea tuturor oportunităților, precum și a amenințărilor, cultivarea relațiilor interumane și stimularea spiritului inovativ al salariaților.

2.1.3. MANAGERUL VIITORULUI

Mulți managerii și-au dat seama că exigențele privind calitățile lor evoluează în mod continuu, că cei care nu sunt capabili să facă față acestor schimbări încep să-și piardă posturile iar această tendință se va accentua în viitor.

în tot mai multe companii românești și străine există manageri care deși au obținut succese în ultimii 10 – 20 de ani, astăzi încep să piardă teren pentru că nu știu să se adapteze. Ei au practicat un stil care nu accepta delegarea reală a unor responsabilități și au înăbușit orice inițiativă a subordonaților. In viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite să ignore sau să suprime inteligența și spiritul de inițiativă al propriilor salariați. In lumea afacerilor a apărut o noțiune nouă, aceea de neomanager. Neomanagerul promovează competiția profesională, oferind resurse, idei și motivații. El pune întrebări care determină angajații să caute soluții și să-și asume responsabilități prin luarea unor decizii.

Viitorul va cere manageri pe măsura timpului respectiv, care știu să opereze într-o organizație aflată, permanent, în mari prefaceri. Organizația viitorului ar putea fi descrisă ca un nucleu, cu un centru electronic, de care sunt legați oameni de profesii diferite. Ierarhia va fi îngrădită de calculatoare iar relațiile interpersonale vor fi mai puțin intense, mai depersonalizate.

Este greu de precizat care vor fi profilul și personalitatea managerului de mâine. Cu siguranță că el va trebui să fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, flexibilitate și participare. Flexibilitatea managerului presupune, în primul rând, capacitatea de identificare a transformărilor și de sesizare a nevoilor, și, în al doilea rând, acțiunea, în loc de contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru soluționarea lor, de a le aplica și de a plasa rezultatele pe piață.

Dar, cu certitudine, latura dominantă a activității managerilor de mâine o va constitui orientarea spre excelență, în condițiile creșterii spiritului competitiv, a posibilităților de informare și a dexterităților resurselor umane, ceea ce întreprind managerii nu mai poate fi "aproape acceptabil" sau "aproape bine". Pentru a reuși, totul trebuie să fie excelent. Conceptul de orientare spre excelență a fost formulat de Thomas Peters în prima sa lucrare, "O pasiune pentru excelență", scrisă împreună cu Nancy Austin și dezvoltat într-o alta, "Prețul excelenței", elaborată împreună cu R. Waterman, pe baza studiilor întreprinse în 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

În esență, caracteristicile orientării spre excelență în activitatea managerială sunt următoarele:

– a revoluționa calitatea și a transforma procesul de producție într-un instrument de marketing;

– a fi total dedicat serviciului și îndeplinirii responsabilităților;

– a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienților; a asculta clienții, ultimii utilizatori, furnizorii și comercianții;

– străduința de a fi unic și de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorând răspunsul "nu s-a inventat încă";

– a suprainvesti în oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile și distribuția;

– a face din "spiritul inovativ" o "rațiune a existenței" pentru fiecare dintre salariați;

– a măsura progresul realizat ca urmare a oricărei perfecționări;

– a face din cei mai inventivi salariați, adevărați eroi, campioni ai firmei;

– a investi timp în recrutarea resurselor umane și asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

– a stimula lucrul în echipă;

– "debarasarea" cât mai rapidă de cei incompetenți ori rezistenți la schimbare;

– a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din "gardieni" în "mediatori";

– a simplifica procedurile birocratice, a reduce "hârtiile" și a distruge "aparatul";

– orientarea cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" și a "urgentei acestei schimbări";

– a conduce prin exemplul personal, folosind un management "vizibil" și utilizând metode cât mai simple pentru a stimula înțelegerea și participarea celorlalți;

– a face ca procedurile de control să fie cât mai simple și mai eficiente ,a cere salariaților să fie loiali față de firmă și integri în toate acțiunile pe care le întreprind pentru și în numele firmei.

Între managerul de azi și managerul viitorului există următoarele diferențe:

Managerii de tip vechi se considerau o verigă într-o rețea de comandă. Managerii de tip nou se consideră conducători ai unei echipe.

Managerii de tip vechi considerau că îndatorirea lor, ca șefi, este să dea răspunsuri subalternilor. Managerii de tip nou consideră că îndatorirea lor este să pună întrebări echipei.

Managerii de tip vechi se considerau ca fiind un fel de guvernatori care reprezintă autoritatea centrală într-o posesiune îndepărtată. Managerii de tip nou se consideră un fel de șefi locali autonomi, întreținând relații prietenoase și fructuoase cu guvernul central.

Managerii de tip vechi distribuiau sarcinile și puneau oamenii să execute diferite lucrări. Managerii de tip nou caută să-i facă pe ceilalți să înțeleagă obiectivele și împuternicesc oameni să rezolve probleme.

Preocuparea managerilor de tip vechi era de a înțelege și satisface obiectivele companiei. Preocuparea managerilor de tip nou este de a înțelege și satisface nevoile clientului.

Managerul de tip vechi își consideră subalternii ca fiind instrumente pentru atingerea unor obiective. Managerii de tip nou își consideră echipa ca fiind o sursă de idei.

Managerii de tip vechi considerau calificarea ca fiind sarcina compartimentului de personal. Managerul de tip nou vede evoluția subalternilor ca fiind propria lor responsabilitate, pregătirea mai bună și calificarea realizându-se prin dialog cu oamenii, indicarea modului în care sunt atinse obiectivele și urmărirea modului în care echipa abordează aceste probleme.

Managerii de tip vechi considerau celelalte departamente ca rivale. Managerii de tip nou le consideră aliate în încercarea de a satisface clientul.

Acestea sunt diferențe de atitudine. Cum se manifestă ele în practică? Managerul de tip vechi: Petrece prea mult timp în birou lucrând cu hârtii și prea puțin timp lucrând cu oamenii; Discută cu angajații mai degrabă individual, în biroul său, decât în grup; Opune rezistență sugestiilor de schimbare; ia o atitudine ostilă, protectoare și defensivă față de alte grupuri; Impune echipei propriul sistem de lucru și de organizare, fără să discute; Insistă ca toate deciziile să fie clarificate cu el / ea personal; Le spune oamenilor ce au de făcut, dar nu și de ce; Găsește soluții problemelor în felul său, fără a întreba echipa ce idei are; Pregătește oamenii doar până la nivelurile necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle, găsind fără sens pregătirea personalului dincolo de cerințele imediate ale serviciilor pe care le îndeplinesc curent; Nu trece niciodată în revistă realizările împreună cu echipa, și consideră orice opinie că lucrurile ar fi putut fi făcute mai bine ca o critică personală; Este convins că este un exemplu de manager de tip nou; consideră că, dacă îi întreabă pe oameni când vor să înceapă o ședință de producție (Ia ora 9 sau la 9.30) a avut loc deja o consultare a acestora și este mândru că și-a împuternicit secretara să deschidă corespondența.

Managerul de tip nou este cel care îndeplinește următoarele:

1.INFORMEAZĂ PE CEILALȚI. Adună oamenii, explică ce se întâmplă, ce înceracă să facă și de ce.

2.ASCULTĂ. Pune întrebări, caută idei, este deschis sugestiilor de schimbare.

3.ÎNCURAJEAZĂ EVOLUȚIA. Stimulează oamenii să dobândească noi cunoștințe; le oferă o diversitate de experiențe; facilitează pregătirea individuală cu ajutorul cărților, aparaturii video, cursurilor serale, încercă să-i facă pe oameni sa își asume noi responsabilități.

4. ARE ÎNCREDERE ÎN OAMENII SĂI. Le dă libertatea de a avea inițiative. Aproape fără excepție, munca cea mai eficientă se desfășoară în echipe care au înțeles obiectivele de grup. Nu se considera nu un comandant care dă ordine, ci un conducător al unei echipe, care este în același timp și membru al acesteia.

Managerul viitorului trebuie să aibă următoarele trăsături de personalitate:

• Să fie inteligent, energic, să dea dovadă de perspicacitate, să posede capacitate nativă de a lua hotărâri, să aibă spirit de inițiativ

• Să aibă stabilitate în gândire, să-l domine intuiția, să posede suplețe intelectuală, flexibilitate, pasiune pentru lucru cu salariații, receptivitate față de progresul tehnic și social, să fie sincer, integru și să posede spiritul dreptății.

• Să fie tolerant când trebuie, să posede dorința de a asculta, să fie corect în apreciere și descoperirea părților bune ale salariaților, să posede capacitatea de a comunica eficient cu factorii de decizie ai societății comerciale sau cu liderul sindical.

• Să fie disciplinat – un exemplu în muncă, să fie devotat muncii și îndeplinirii obiectivelor propuse. Să posede spirit de răspundere, respectul față de salariați.

• Să depună eforturi permanente în perfecționarea teoriei și practicii manageriale, a autodepășirii, a elanului față de muncă pentru a descoperi, depista și a propune soluții de îmbunătățire a organizării conducerii, producției, a muncii, a sistemelor informațional, informatic, decizional și operațional.

• Să posede capacitatea de descoperire a cauzelor fenomenelor ce au loc în societatea comercială și să înlăture aceste cauze pentru a dispare efectul.

• Să fie onest, să gândească profund dar logic deoarece numai înlăturarea logică a fenomenelor fac viața mai ușoară a managerului. Gândirea trebuie să se bizuie pe cunoașterea realității, pe analiză și sinteză.

• Să poată descompune o activitate, un fenomen sau o lucrare pe componente înțelegând elementele de legătură cât și cele ce țin de latura economică, tehnică, ergonomică, sociologică, ecologică sau administrativă

• Să separe principalul de secundar. Discernământul este acea calitate de a întrebuința inteligența într-un anumit fel și în anumite împrejurări. Ideile să abunde, apoi să fie selectate cu mult discernământ. Să fie ferm, perseverent, independent, să nu se lase impresionat de orice. Să fie modest, dar pedant

2.2. STILUL DE MANAGEMENT SPECIFIC CONDUCĂTORULUI MILITAR

Activitatea militară are o serie de particularități ce dau un anume conținut și mod de exercitare a managementului. Dincolo de faptul că nici unul din stilurile enunțate de specialiști nu poate fi găsit în stare pură , decât foarte rar întruchipate în activitatea unui manager au trebuit studiate toate stilurile de management pentru a putea desprinde urmările lor în activitatea de comandă.

De aceea sub aspectul consecințelor practice, stilul de management al șefului nu este așa cum crede el că se comportă într-o situație sau alta, ci așa cum îl văd alții (îndeosebi subordonații). E dificil după tipologia existentă să vorbim de cel mai bun stil de management. Aceasta pentru că eficacitatea lui nu derivă doar din notele sale caracteristice, oricât de generoase ar fi, ci din interacțiunea cu situația.

Stilul de management autoritar , in domeniul militar îl presupune pe cel angajat, motivate.

Statutul de ofițer și în special de comandant militar impune, prin natura activităților și atribuțiilor, tonul de comandă, limbajul relative condensat, specific comenzii militare, dar și o gândire logică, modalități de exprimare cât mai variate, flexibilitate în gândire . apel la rațiune și convingere, de influențare prin puterea cuvântului, a opiniilor, atitudinilor și comportamentului militar.

Multe lucrări de specialitate amintesc dubla calitate a comandantului, de instructor și de educator. „Practica conducerii militare demonstrează că cele două ipostaze nu sunt în opoziție, armonizându-se în măsura in care comandantul are o bogata pregătire militară, de specialitate, cultura generală și psihopedagogică, iar acela care posedă aceste calități este un adevărat instructor si educator”.

Daca pana in jurul anilor 1980 asupra stilul de management s-au orientat si au studiat doar eficienta in domeniul militar doar a trei dintre stiluri de management si anume autoritar, democratic si permisiv, in ultimele două decade managementul transformațional, sau carismatic a câștigat mult in atenție datorita efectelor si capacităților sale , motivarea superioara, impactul emoțional puternic sau stimulării intelectuale.

Aceste abilități ale managementului sunt in mod special necesare in circumstanțe de ambiguitate si incertitudine așa cum sunt si cele specifice operațiilor militare. Intensificând cercetările s-a observat ca „managerul militar trebuie sa aibă atât efecte charismatice asupra subordonaților săi, cat si posibilitatea de a ține sub control situația prin mijloace clasice de constrângere . Întoarcerea managementului carismatic după o perioada de negare si apoi ignorare a acestui tip de management, identificat nu de puține ori cu figuri de dictatori , denota printre altele dezamăgirile produse de preluarea si aplicarea modelelor promovate înainte de anii 80. Mai mult chiar, specialiștii apreciază ca modelul tranzacțional mai mult a dăunat decât a folosit și organizația militară.

Pe de alta parte „stilul de management reprezintă o variabilă psihosociologică complexa cu o multitudine de determinări atât din partea personalității comandantului

2.3. SPECIFICUL ACTIVITĂȚII MILITARE

Cunoașterea particularităților organizației militare sesizarea direcțiilor in care sunt necesare si posibile perfecționării, mutațiile ce au loc in interiorul organizației presupun un apel permanent la instrumente științifice.

In analiza activității militare trebuie ținut cont de caracteristicile acestei instituții, de trasaturile fundamentale ale armatei ca organizație sociale si anume de ceea ce ii este specific. În continuare vom prezenta cele patru caracteristici, cu specificarea ca fiecare din aceste trasaturi , mai puțin cea dea patra, se manifesta si la alte organizații sociale deși nu in aceeași măsură. Ceea ce caracterizează instituția militară ca instituție specifica este îmbinarea si intensitatea deosebita a acestor trasaturi.

2.3.1.INSTITUTIE CU STRUCTURI IERARHICE RIGUROS CONSTITUITE

Aceasta trăsătura a instituției militare determina tipul de dependenta interna, care exista in armata si care implica existența subordonării in exclusivitate pe verticala, de jos in sus si a ierarhiei gradelor si funcțiilor cu dreptul de avansare in exclusivitate de sus in jos. Comandantul nu este numai un manager natural, care acționează prin puterea exemplului personal sau prin influenta personală. El este de asemenea un element al sistemului ierarhic de autoritate si subordonare. Măsura in care el, managerul, reușește sa contribuie , rolul sau oficial, cu funcția de conducător natural al grupului depinde de priceperea si de calitățile lui personale.

Structura ierarhica reprezintă cel mai vechi tip de structura, in care ordinele se primesc de la un singur șef in fata căruia subordonații răspund nemijlocit. Acest tip de structura se integrează foarte bine in cerințele principiului unității de comandă, si permite comunicații rapide si de amploare , prin intermediul căruia se stabilesc responsabilități pentru toți membrii subunității.

2.3.2. RELATIA FORMALA PREDOMINA ASUPRA CELEI INFORMALE

Aici trebuie ținut cont de deosebirea care exista intre cele doua tipuri de relații care se manifesta in cadrul grupurilor si organizațiilor sociale, si anume de relația formala sic ea informala. Prima se bazează pe participarea la o anumita structura organizata , iar cea dea doua pe caracterul personal si solidaritate. Legătura formala ii unește pe oameni chiar si atunci când ei nu se cunosc, in schimb legătura informală se manifesta in toate cazurile când oamenii se cunosc si au contacte personale., când primează atitudinea unui anumit individ, iar atitudinea fata de grup este o consecința a acesteia. Predominarea legăturii formale in instituția militară se datorează faptului ca toate normele de comportament in contactele reciproce dintre oamenii care aparțin forțelor armate sunt stabilite cu strictețe de regulamentele militare. Astfel, aspectul formal, al legăturii oficiale se situează pe primul plan. Aceasta nu înseamnă ca in interiorul acestor organizații militare, in particular, exista doar relații formale. Dimpotrivă , legătura nemijlocita, formala, personala, atinge un grad foarte înalt pe baza experienței comune de serviciu militar. In toate cazurile ea este secundara si deriva in raport cu legătura formala. Ceea ce caracterizează raporturile din organizația militară sunt legaturi formale, stabilite prin regulamente , relațiile informale manifestându-se doar in cadru restrâns, acestea din urma neavând la baza nici un suport regulamentar. Toate aceste caracteristici pleacă întocmai de la compunerea grupurilor, pentru ca in grupurile mici, informale predomina relațiile informale in timp ce in grupurile mari exista in marea majoritate relații formale.

2.3.3. MEDIU SOCIAL CU UN SISTEM PROPRIU DE STRATIFICARE

Ierarhia funcțiilor din organizația militară se distinge de celelalte ierarhii birocratice , prin faptul ca de cele mai multe ori este împărțită in grupuri sociale. Studiile efectuate in armatele altor tari (SUA, Franța, Anglia, ) releva faptul ca existenta unei distante sociale dintre ofițeri si subofițeri , precum si dintre aceștia si soldați , exercita o influenta negative asupra moralului soldaților respectivi.

Stratificarea sociala din cadrul forțelor armate are in vedere cat de esențiale, profunde si absolute sunt deosebirile dintre pozițiile sociale din domeniul militar , de ce depinde apariția si existenta lor, care este atitudinea diverselor grupuri militare fata de sistemul existent de stratificare, cum influențează in cele din urma acest sistem moralul, disciplina si modul de luare a deciziilor de către managerul militar.

Studierea si luarea in considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, fără a lua in considerare totalitatea categoriilor existente, creează o imagine deformata uneori a acestui fenomen si de aici concluzii ce nu pot rezolva integral, respective eficienta organizației militare.

2.3.4. ORGANIZATIE DE LUPTA CARE AIGURA O PERMANENTA STARE DE OPERATIVITATE PENTRU SITUATII RISCANTE.

Cele trei situații de pana acum au un caracter structural , sunt legate de tipul relațiilor interne existente in cadrul oricărei instituții. Cea dea patra caracteristica are un caracter funcțional , fiind legata de destinația specială a organizației militare. Aceasta organizație este o parte integrata a organizării de stat care ii stabilește funcția sociala, locul si rolul ei in societatea, structura si principiile de organizare, sistemul de mobilizare, de completare cu efective in timp de pace si in timp de război.

In timp de pace efortul sistemului militar, are in vedere pregătirea unui eventual război, precum si pregătirea militarilor pentru integrarea morala in societate. Cu cat mai mulți oameni trec prin situații limita, cu atât se integrează după aceea mai ușor. Trăirea acuta a sentimentului morții , din situații de criza , determina o apreciere mai profunda si mai mare asupra vieții , cu implicații pozitive asupra comportamentului social , deoarece cel care a trecut si a trăit spectrul morții prețuiește cel mai bine viața.

O particularitate cu implicații importante în funcționarea corespunzătoare a domeniului militar, a constituit derularea acțiunilor sub principiul unității de comanda. Acest principiu înseamnă subordonarea de la câțiva militari pana la mii de militari, voinței unui om, iar pe plan individual executarea fără discuții, întocmai si la timp a ordinelor. Acest fapt ne conduce la concluzia ca in domeniul militar exista stiluri de management prin care obținem performante superioare in comparație cu altele, sau același stil de management aplicat si in alte organizații decât cea militara.

2.3.5. CALITĂȚILE UNUI MANAGER MILTAR EFICIENT

Un comandant trebuie sa-și adapteze stilul de management la particularitățile fiecărei situații. Acest lucru este important pentru că, in timpul pregătirii pentru luptă și cu atât mai mult, pe timpul desfășurării acțiunilor de lupta, comandantul este pus în fața unor situații care sun în continuă schimbare. Tratarea cu rigiditate a acestor situații, sau fără a lua în seamă specificitatea impusă de o serie de factori cum ar fii: timpul, locul, forțe, mijloace, consecințe, etc. afectează în mod hotărât actul conducerii. Printre calitățile managerilor eficienți, unii autori consideră calitățile socialpsihologice, ca fiind de o importanță deosebită în activitatea de management, în general și pentru creșterea eficienței în special. Calitățile unui manager sunt legate de întreaga structură psihică și cuprind:

Calitățile socialpsihologice ale personalității (inteligență, caracter, temperament, interese, etc.)

Calitățile socialpsihologice determinate de situația socială, de funcția și rolul ei în modul de conducere (raportul cu subordonații, relațiile cu managerii de la nivelurile și verigile superioare sau inferioare.)

Importanța cunoașterii și calităților de ordin moral : stima și grija față de subordonați, exemplul personal și unitatea dintre vorbe și fapte. Complexul de calități profesionale reprezintă o altă latră foarte importantă pentru managerii militari. Capacitatea profesională oferă managerilor posibilitatea de a adopta decizii corecte, de a organiza, conduce și controla executarea dispozițiunilor date priceperea de a realiza competența necesară conducerii subunității militare.

Calitățile profesionale exprimă nivelul de pregătire și maturitate al conducătorului pentru desfășurarea activității practice și constau din:

Pregătirea teoretică și practică

Deprinderi intelectuale și motorii

Experiența profesională

Stilul de management al comandantului trebuie să se bazeze pe încredere în colectivul de lucru, să țină seama de psihologia oamenilor din subordine pentru că trebuie să contribuie la dezvoltarea inițiativei, a capacității de analiză, a respectului și încrederi reciproce. Menținerea unei atmosfere psihologice normale, care din partea managerului să manifeste alături de competența științifică și capacitatea semnificației muncii, dreptul la o părere personală sau sprijin acordat subordonaților spre a-și manifesta individualitatea și inițiativa în rezolvarea sarcinilor , sociabilitate și adaptabilitate , politețe și stăpânire de sine, dinamism, etc., contribuie definitoriu la lărgirea arie stilului de management eficient.

În funcționalitatea optimă a managementului și în creșterea eficienței întregii activități organizaționale se dorește a fi necesară autoritatea managerului, a conducătorului. Faptul că opiniile, propunerile și acțiunile managerului cu personalitate sunt însușite și acceptate fără rezerve, reprezintă forța psihologică de organizare a acestora , de natură să ridice nivelul de eficiență a stilului de management.

Eficiența procesului managerial nu se determină prin puterea funcției, ci prin puterea autorității, prin forța energiei, prin experiență , prin talent , adică depinde în mare măsură de trăsăturile individuale ale managerului. Aceia care dispun de autoritate își atrag subordonații, putând să acționeze asupra acestora și invers. Managerul neautoritar întâlnește rezistență și neîncredere față de dispozițiile sale și față de celelalte mijloace de influențare.

Autoritatea se constituie ca o recunoaștere generală a managerului și semnifică prețuirea de către colectiv a concordanței calităților subiective cu calitățile obiective ale activității de management. Autoritatea se formează ca o sinteza a trăsăturilor personale ale managerului . În sistemul trăsăturilor este necesar să fie detașate cele mai semnificative, care au un rol esențial în formarea autorității. Managerul trebuie să situeze mai presus de orice interesele organizației, ale subunității precum și pe cele ale subordonaților. Un astfel de manager se caracterizează prin principialitate, prin unitate dintre vorbe și fapte, printr-o comportare morală adecvată statusului său.

În asigurarea unui stil de management eficient, un rol deosebit îi revine tactului în comportamentul managerului , care exprimă un înalt nivel de cultură și instrucție asigurând condiții optime pentru înțelegerea dintre manager și subordonați.

Un manager eficient trebuie să posede o capacitate de muncă și de rezistență ridicată, putere de concentrare și îndemânare , să fie operativ, să manifeste calm în rezolvarea unor situații dificile.

Un manager eficient insuflă dorința de schimbare și subordonaților, ține seama de motivările, speranțele și aspirațiile oamenilor săi și va încerca să contribuie la realizarea unei concordanțe între cele două tipuri de interese, să le analizeze, să le armonizeze și să le asigure o creștere concomitentă a eficienței sociale dar și economice.

2.3.6. RELAȚIA COMANDANT-SUBORDONAT

În cadrul oricărei organizații apar diferite structuri care conduc la subordonări și resubordonări. O parte foarte însemnată din cadrul acestor relații de subordonare sunt bazate p caracterul formal, legiferat prin regulament dar în anumite situații și la un anumit stil de management al comandantului conține și latură informală născută spontan în afara mediului, a colectivului militar. Asemenea relații uneori pot fi semnificative pentru viața socială a colectivului militar decât relațiile formale, oficiale. Cunoașterea lor este necesară dacă avem în vedere că în cadrul grupului informal accentul cade nu atât pe statut și funcții, cât pe „omenie”, pe latura emoțională a psihicului, pe latura lor de personalitate , în care comunicarea este spontană, iar statutul este bazat mai mult pe realizările personale decât pe poziție, relațiile profesionale fiind de regulă subordonate celor umane.

Sfera relațiilor interumane oficiale, oricât de bine ar fi încadrată și calificată prin regulamente , nu poate fi niciodată, în mod obiectiv, să acopere totalitatea nevoilor de comunicare dintre militari „cele mai multe raporturi interpersonale apărând strict dependente de ceea ce se întâmplă în viața de zi cu zi a oamenilor.” Comandantul, cel cu reală vocație spre această carieră, se îngrijește înainte de toate de fiecare subordonat, de cunoașterea lui, pentru crearea unor punți trainice spre și cu el, în acest fel cunoscându-l cu adevărat.

Imperativul ca șeful să nu uite niciodată că lucrează cu oameni, include și cerința de a avea încredere în ei. Această apropiere nu trebuie confundată cu goana după popularitate , sau cu tendința de a slăbi exigența și intransigența, de a închide ochii în fața unor abateri pentru a „poza” ca fiind un om înțelegător. În aceeași ordine de idei, comandantul să uite că el comandă după legi și regulamente militare și respectarea legilor și regulamentelor militare combinate cu aprecierea corectă a realității necesită multă chibzuință și un accentuat spirit al dreptății.

După Gabriel Constantin relația comandant (manager) și subordonat se pune în valoare ținând seama de unele „diade” astfel:

Diade bazate pe compatibilitatea psihologică

eficiente organizațional:

– șefi și subordonați bazați pe sarcină

– șefi bazați pe relațiile interumane, subordonați centrați pe sarcină

b) ineficiente organizațional

– șefi și subordonați centrați pe relațiile umane

Diade ce conțin incompatibilitate psihologică (ineficiente)

șefi centrați pe sarcină, subordonați centrați pe relațiile interumane.

Schema este mult mai simplificată și nu permite apariția altor diade deoarece în realitate aceste diade sunt influențate de o multitudine de alți factori.

Tot în același studiu se arată și părțile rele ale acestor diade:diada șef-subordonat centrați pe sarcină este datorită identității de cercetare a celor doi parteneri cea mai eficientă dintre toate diadele. Totuși în organizațiile mari e posibil ca acest tip de relație să nu realizeze eficiența organizațională scontată datorită absenței factorului interuman cât și imposibilității șefului de a fi în toate sarcinile care apar în respectiva organizație. De aceea pot apărea disensiuni între statusul de șef și incapacitatea de a rezolva toate problemele organizației.

Diada șefi bazați pe relațiile interumane, subordonați centrați pe sarcină se conformează bine în organizațiile mari acolo unde cumulul de competențe este foarte variat, șeful nemaiavând handicapul golurilor în competența tehnică.

Diada șefi și subordonați centrați pe relațiile umane are la bază disocierile ce apar între interesele componentei umane din organizație și interesele organizației însăși. Această disociere e mai evidentă în organizațiile birocratice, în care rigiditatea și coerciția intrinsecă a sistemului sunt constante și la un nivel ridicat, astfel încât nevoile de uman și de „evadare în informal” ating cote ridicate.

Diada șefi centrați pe sarcină, subordonați centrați pe relațiile interumane este încadrată în categoria diadelor incompatibile și ineficiente deoarece în relația șef – subordonat intervin disensiuni care pot fi cu atât mai mari cu cât șeful găsește și timp de intervenție în relație, el ridicând nivelul autorității în loc să facă o intervenție de tip interumană.

Când comandantul adoptă o atitudine distantă față de subordonați, hotărând singur ce să facă fiecare în parte și mai ales cu cine colaborează, pretinde că toate informațiile să fie strict centralizate, limitează contactele dintre membrii colectivului, nu acceptă dialogul și nu permite observații sau sugestii din partea subalternilor, în organizație se creează o stare necorespunzătoare care poate conduce la delăsare, apatii, scăzând eficiența organizației.

Capacitatea empatică a comandantului, sub aspectul forței sale de cuprindere este o relație de bază în optimizarea relației cu subordonații. Deschiderea față de subordonați, puterea de transpunere a trăirilor, de înțelegere, chiar dacă nu e în concordanță cu opinia proprie definesc conduita comandantului eficient. Incapacitatea de a înțelege trăirile și motivațiile acestora pot genera acte de atribuiri subiective , având ca efect frustarea sau încordarea relațiilor reciproce.

Militarul, dincolo de vârstă, grad și funcție, reprezintă ca oricare om, o realitate vie și nu o noțiune abstractă, el nu este numai inteligență ci și emotivitate. Această realitate trebuie avută mereu în vedere pentru că, de exemplu inteligența cuiva, oricât de dezvoltată ar fi, este la rândul ei activată de factorii emoționali ai personalității.

Toate aceste realități impun ca șeful să îmbine în mod armonios funcțiile externe ale conducerii formale cu cele psihologice care fie pot să le completeze pe cele executive fie le pot deteriora. În mare măsură relația comandant-subordonat depinde de primul dar este serios accentuată de către cel secund. Raportându-ne la proverbul „cum își așterne așa doarme!” putem afirma că oricât de indulgent sau exigent ar fi un comandant, mare parte a comportamentului lui e influențat de comportamentul subalternilor.

CAPITOLUL III

APLICAȚIE PRACTICĂ

TEMA: INFLUENȚA STILURILOR DE MANAGEMENT PRACTICATE ÎN SISTEMUL MILITAR ASUPRA PERFORMAȚELOR SUBUNITĂȚILOR..

3.1. Ipoteza cercetării:

Cunoscând faptul că acțiunea educațională se rezolvă într-un cadru microsocial cu trăsături particulare (fiind vorba de subunității militare studențești ) am considerat că stilul de management influențează performanțele unei subunități și că studierea acestei influențe reprezintă un demers practic util conducătorilor militari, pentru a-și forma sau consolida un stil cât mai adecvat diferitelor situații pentru conducerea subunităților militare.

Plutonul militar studențesc constituie o realitate specială cu multiple elemente particulare față de un pluton oarecare ceea ce face ca în cadrul acestor plutoane, datorită riguroasei selecții de la admiterea în instituția militara, să existe o multitudine de calități ale celor selectați pentru meseria de ofițer prin intermediul cărora doresc mult mai mult să analizeze dar și să cunoască stilurile de conducere prin prisma eficienței acestora.

2. Obiectivele cercetării

Cercetarea de față vizează în mod special influența stilurilor de conducere asupra performanțelor subunităților de studenți. Obiectivele cercetării sunt:

Determinarea stilului de conducere al comandanților de subunități, așa cum este acesta văzut de către subordonați;

Determinarea autoaprecierii stilului de conducere al comandanților subunităților respective;

Determinarea discrepanțelor între autoaprecierea comandanților și aprecierea subordonaților

Determinarea corelației între stilul de conducere așa cum e văzut de subordonați li performanțele școlare ale subunităților.

3.3. Populația investigată

Eșantionul analizat pentru acest studiu au fost patru subunități de studenți de anul patru din Academia Forțelor Terestre, fiecare dintre aceste subunități având același comandant pe întreaga perioadă a studiului în Academie. Performanțele studiate au fost performanțele înregistrate la sfârșitul anului trei. Din fiecare pluton au fost rugați să completeze un chestionar un număr de douăzeci de studenți.

3.4. Desfășurarea cercetării

Pentru desfășurarea cercetării am ales ca și tehnică metoda chestionarului. Am plecat de la definiția stilurilor de conducere, potrivit căreia acesta este: „modul de comportament constant al unui conducător așa cum este perceput de alții.”. Indivizii aflați in relații funcționale cu un conducător sunt cei care sesizează constantele lui comportamentale.

Pentru aceasta am folosit un chestionar aplicat studenților, respectiv subordonaților (in anexa 2). Acest chestionar are noua întrebări, fiecare întrebare având o importanta aparte in exprimarea cat mai clara a tipului de conducător.

Pentru autoevaluarea stilului de conducere de către comandantul de subunitate acestora le-a fost aplicat un chestionar (in anexa 1) cu 20 de întrebări . Aceste doua chestionare au fost concepute personal ținând cont de cerințele impuse de acest studiu comparativ.

5. Analiza si interpretarea datelor

După aplicarea chestionarelor la subordonați, aceștia au acordat punctajul prezent in anexa 3. Am luat punctajele acordate de fiecare subordonat la o întrebare si am calculat media pentru întrebarea respectiva cu formula:

Ecs = ,

unde:

Ecs – nota finala

Xi – nota acordată de subordonat la întrebare

n – numărul de studenți

Astfel, la prima subunitate, comandantul de pluton a obținut la întrebarea 5 și 6 cel mai mare punctaj (7,25 și 7,35), la celelalte obținând punctaj sub 7, ceea ce înseamnă că el practică un stil de conducere permisiv.

La subunitatea 2 comandantul de pluton a obținut punctaje mari numai la ultimele trei întrebări (8,10; 8,75 și 8,65) adică întocmai la acele întrebări care imprimă o autoritate ridicată în conducere, deci comandantul respectiv practică un stil de conducere autoritar. Tot aici se observă și cea mai mare diferență între opiniile referitoare la comandantul de pluton.

La subunitatea 3 comandantul de pluton a obținut la primele patru întrebări punctaje mari (8,15; 8,90; 8,95 și 8,45) de unde rezultă că el practică un stil de conducere democratic. Dar a obținut punctaj mare (7,90) și la întrebarea 7 , ceea ce m-a condus la concluzia că deși practică u stil de conducere democrat, acesta acționează dur, deci aș putea vorbi de un stil de conducere adaptativ.

La subunitatea 4 comandantul de pluton a obținut punctaje mari la primele patru întrebări (8, 65; 8,50; 8,70 și 7,90), punctaje care mă îndrumă la concluzia că acesta practică un stil de conducere democrat.

După acest studiu, a ieșit în evidență că, așa cum am arătat în primul capitol, nici unul dintre stilurile de management , autoritar , democrat, participativ, nu poate să fie în proporție de 100% caracteristic unui conducător militar, ci mai degrabă stilul de management este predominant unuia dintre ele.

După ce am analizat cum sunt percepuți comandanții de către subordonați, am dorit să pun în evidență diferențele care există între caracteristicile subliniate de subordonați și autoaprecierea făcută de comandanți prin intermediul chestionarului apărut în anexa 1. Aici pot observa că toți comandanții, indiferent de stilul de management practicat, susțin că sunt interesați de părerile subordonaților, si de performanțele pe care le obțin cu subunitatea. De asemenea, toți comandanții susțin că se ghidează după un program eficace conceput și menit să conducă subunitatea respectivă la un succes sigur.

Pentru a realiza corelația dintre eficacitatea stilului de management și performanța subunității, am luat în considerare stilul de conducere văzut de subordonați și am acordat:

pentru stilul permisiv 1 punct,

pentru stilul democrat 2 puncte

pentru stilul autoritar 3 puncte.

În anexa xxxx am prezentat datele inițiale și rezultatul final al indicelui de corelație, care are valoarea de „-0,23” acest rezultat însemnând că există o corelație inversă destul de mică a performanțelor cu stilul de conducere, deci cu alte cuvinte, ținând cont de punctajele acordate stilurilor de conducere, dacă vom avea un indice mic al stilurilor respectiv un stil permisiv, vom avea performanțe mai ridicate. Această corelație inversă este dată de semnul negativ al rezultatului. Mai există o mică problemă în valoarea destul de scăzută a rezultatului „-0,23” fiind un rezultat care nu este un extrem (apropiat de +,- 1) deci concluzia nu este 100% posibilă adeseori pentru realizarea unei performanțe ridicate fiind nevoie de practicarea unui stil adaptativ la o situație sau alta.

6.Concluzii

Prin analiza datelor obținute putem concluziona că ipoteza de la care am plecat a fost doar parțial verificată deoarece stilul de management este doar unul din factorii care influențează performanțele subunității, la aceasta conlucrând o mulțime de alți factori ca relațiile din subunitate, climatul organizațional, coeziunea etc.

De asemenea prin studiul datelor am descoperit că în practică nu există un stil de management pur, ci mai de grabă există o predominanță a unuia dintre ele, asemeni temperamentelor. Am mai observat că există diferențe foarte mari între autoaprecierea comandanților asupra stilului de conducere pe care îl practică și modul cum sunt observați și apreciați de către subordonați în activitățile pe care le întreprind.

Datele studiate ne-au mai condus la concluzia că există o oarecare corelație între stilurile de management și performanțele subunităților doar că această corelație nu este universal valabilă deoarece, fiecare subunitate are specificul său. Cu toate acestea la finalul studiului putem spune cu certitudine că, pe termen lung, stilul de conducere autoritar este cel mai ineficient.

ANEXA 1

Chestionarul 1

(pentru aprecierea stilului de management al șefului)

Răspundeți la următoarele întrebări acordând note de la 1 la10 (1 pentru „în foarte mică măsură” , 10 pentru „în foarte mare măsură”) indicând țn ce măsură credeți că se încadrează comandantul dumneavoastră de pluton în enunțul întrebării.

Chestionarul este anonim și este folosit pentru realizarea unui studiu de caz.

ÎNTREBĂRI:

Dirijează, conduce, sfătuiește, dă indicații

Ajută, susține, înțelege

Este de acord, cooperează, acționează cu prietenie

Respectă, admiră, caută sprijin

Acționează timid, modest, ascultă

Face doar ceea ce trebuie să facă

Nu este de acord, manifestă prudență, scepticism, anticonformism

Acționează dur

Exploatează, refuză, respinge

ANEXA 2

Chestionarul 2

(pentru autoaprecierea stilului de conducere)

Datele furnizate de dumneavoastră vor avea un caracter confidențial. Aceste date folosesc pentru a determina stilul dumneavoastră de conducere. Răspundeți cu note de la 1 la 10 indicând în ce măsură vă încadrați în enunțul întrebării.(10 puncte pentru foarte mult, 1 pentru deloc).

ÎNTREBĂRI:

Mă conving că scopurile și obiectivele sectorului pe care îl conduc sunt comunicate și înțelese de fiecare persoană din subordinea mea

De obicei caut motive pentru care o propunere sau o idee este aplicabilă înainte de a vedea de ce nu este aplicabilă

Ținând seama de faptul că majoritatea oamenilor manifestă oarecare reținere față de schimbări, antrenez toate persoanele afectate de o anumită transformare în fazele inițiale ale analizării acesteia.

Stimulez abordările creatoare pentru rezolvarea problemelor

Recunoscând faptul că învățătura este accesibilă oricărei vârste, ofer tuturor ocazii de autoperfecționare și pregătire

Unul din principiile mele este să cunosc potențialul și interesele fiecărui subordonat al meu

Stabilesc perspective mari pentru mine și pentru subordonații mei

Oricând am o idee sau propunere de prezentat superiorului meu planific prezentarea foarte serios, pentru a fi sigur că sunt înțelese toate detaliile

Am un program de autoperfecționare și sunt la zii cu realizările

Scopurile mele și ale sectorului meu sunt stabilite și înțelese de mine și șeful meu

Cunosc toate obiectivele majore ale fiecărui compartiment din subordinea mea

Cunosc scopul pentru care a fost creat și responsabilitățile fiecărui compartiment din subordinea mea

Îmi desfășor activitatea zilnică pe baza unui plan de priorități după care mă ghidez și îl adaptez zilnic.

Acord subordonaților mei responsabilități pentru a le oferii ocazia de afirmare și de promovare și nu pentru a mă debarasa de o muncă sau de niște detalii nedorite.

Fiind conștient de faptul că munca poate fi un factor de motivare, încerc să le trasez subordonaților mei responsabilități crescânde

Stimulez discutarea diferitelor puncte de vedere de specialitate ascultând ce au de spus subordonații mei

Îmi informez întotdeauna șeful cu privire la problemele de importanță esențială pentru conducere

Întotdeauna evidențiez o activitate bine executată , iar atunci când critic, o fac la timp și în mod constructiv

Mă conving că personalul pe care îl conduc deține toate informațiile, capacitatea și resursele pentru a îndeplini ceea ce i se cere

Răspund solicitărilor pe care munca le implică pentru mine și pentru subordonații mei.

BIBLIOGRAFIE

Amstrong. M. – Management personnel, Management practice, Editura Kogan Page, London 1996

Androniceanu A. – Management public, Editura economică, București 1999

Arădăvoaice Gh.- Comanda militară, Editora Militară, București, 1982

Arădăvoaice Gh.- Comandantul și arta de a conduce, Editura Sylvi, București, 2004

Arădăvoaice Gh.- Comandantul, profil psihoprofesional, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1994

Arădăvoaice Gh.- Raportul șef- subordonat, Editora Militară, București, 1989

Arădăvoaice Gh.- Stilul de conducere, Editora Militară, București, 1985

Băcanu B. – Management strategic, Editura Teora, București 1997

Burduș E., Căprărescu R.- Fundamentele Managementului organizației, Editura Economică, București 1999

Cană A.- Întoarcerea liderului transformațional, Revista Spirit militar modern, nr 3 , 2003, pag. 26

Cangemi P.J. Observații asupra liderilor americani de succes și modul în care folosesc aceștia puterea, Revista de psihologie, nr.43, 1997,Editată de Academia Română, pag. 283

Ceaușu I.- Tratat de Management, Editura Asociației de teratehnică, București, 1998

Constantin I.-Relația șef- subordonatca o comunicare de bază de imagini mentale, Revista Info-Com nr1, 1998, pag 66

Culda L.- Aspecte teoretice și metodologice ale scientizării conducerii organizației militare, Revista Info-Com., nr3, 1998, pag 3.

Deaconu A., Rașcă R., Chivu A.,- Comportamantul organizațional și gestiunea resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti 2002

Deaconu V.- Actul de comandă militară, Editora Militară, București, 1986

Dicționar de conducere și organizare, Editura Politică, București, 1985

Druker P.- Management strategic, Editura Teora, București 2004

Eftimescu N.- Conducerea în domeniul militar, Editora Militară, București, 1987

Gheorghe I.- Știința conducerii și comanda militară, Editora Militară, București, 1974

Kramer M -Psihologia stilurilor de gândire și acțiune, Editura Polirom, Iași 2002

Manolescu A.- Management resurse umane, Editura Economică, București 2002

Mihăilă V.- Psihologia organizarii și conducerii subunității, Revista Info-Com nr 4 1996, pag 42

Neamșu N.- Tipuri de putere în organizații, Revista Psihologica nr 6 din 2001

Nicolescu I., Verbongu A.- Management ediția III, Editura Economică, București 2000

Peel M. Introducere în Management, Editura Alternative, București 2004

Pery M.- Preluarea comenzii. Ghid practic pentru lideri, Editora Militară, București,1999

Petca I.- Despre calitățile unui conducător eficient, Revista Academiei Trupelor de Uscat nr 2, Sibiu 2000

Petrovici V. Stiluri de conducere și eficiență managerială, Editura economică, București 2002

Popescu I-Neveanu A, Psihologia umană,Editura Albatros-1978,

Samuel C Certo – Management modern, editura Teora București 2001

Scutaru D. Management Editura economică -1993,

Sântion F. Cunoașterea subordonaților, Editora Militară, București,2000

Secășan R.- Cine este liderul. Revista Spirit militar Modern nr 6, 2002

Spiridonescu G. Stilul de conducere al comandantului de subunitate, Revista Info-Com nr 4, 1997

Stăncioiu I., Militaru G.- Management, Elemente fundamentale, Editura Teora, București 1997

Strujan I.- Armata, disciplina, personalitatea umană, Editora Militară, București, 1976

Verbongu A.,- Manageri și Management, Editura Economică, București 2000

=== tabel anexa ===

REZULTATE OBȚINUTE LA SUBUNITATEA 1

REZULTATE OBȚINUTE LA SUBUNITATEA 2

REZULTATE OBȚINUTE LA SUBUNITATEA 3

REZULTATE OBȚINUTE LA SUBUNITATEA 4