Analiza Comparativa a Culturii Organizationale In Cadrul Primariei Orasului Otopeni Si al Organizatiei Serpico Trading Srl

Analiză comparativă a culturii organizaționale în cadrul Primăriei orașului Otopeni și al organizației Serpico Trading SRL

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Cultura organizațională

1.1. Definiții și concepte ale culturii organizaționale

1.2. Componentele culturii organizaționale

1.3. Modele de culturi organizaițonale

1.4. Tipologia culturii organizaționale

Capitolul 2. Particularitățile culturii organizaționale în cadrul Primăriei Otopeni și

companiei Serpico Trading

2.1. Prezentarea organizațiilor

2.1.1. Misiunea organizațiilor

2.1.2. Viziunea organizațiilor

2.1.3. Obiectiv general

2.2. Sistemul organizatoric

2.3. Obiective

2.4. Valori, slogan, siglă, eroi, evenimente și ceremonii

Capitolul 3. Analiza tipului de cultură organizațională în cadrul celor

două organizații

Capitolul 4. Recomandări

Concluzii

Bibliografie 50

Anexe 52

Introducere

Am ales să prezint lucrarea cu titlul ‘‘Analiza comparativă a culturii organizaționale în cadrul Primăriei orașului Otopeni și al organizației Serpico Trading SRL’’ pornind de la idea că, o cultură organizațională există în cadrul oricărei organizații indiferent de natura acesteia. De asemenea ea reprezintă identitatea fiecărui grup având dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizației, dar este influențată și de mediul extern.

Consider că aceasta are rolul cel mai important în momentul în care se efectuează o schimbare în cadrul organizației, mai ales în cele cu un management autoritar.

Sunt de părere că este fundamental într-o organizație conceptul de cultură organizațională pentru explicarea unor fenomene în funcționarea organizațiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori, stabilirea relațiilor interumane, configurarea sistemului informațional sau determinarea atitudinilor fundamentale față de mediul intern și extern.

Lucrarea de disertație este structurată în patru capitole dintre care în primul capitol am vorbit despre ceea ce reprezintă cu adevarat cultura organizațională în literatura de specialitate pornind de la definițiile acesteia, concept, tipurile ei și părerea mea personală în ceea ce privește acest subiect.

În capitolul doi al acestei lucrări am prezentat particularitățile culturii organizaționale din cadrul instituțiilor analizate, am conceput acest capitol în primul rand prin prezentarea generală a Primăriei Otopeni și a companiei Serpico Trading cât și prin prezentarea obiectivului general, siglei, valorilor culturale, misiunii, sistemului organizatoric, precum și evenimente, ceremonii care au și au avut loc în cadrul acestor instituții.

În cel de-al treilea capitol am elaborat un chestionar prin care am identificat tipul de cultură organizațională din cadrul Primăriei orașului Otopeni și al organizației Serpico Trading, chestionarul are un număr de 14 întrebări cu răspuns închis, la care doar 93 de angajați din cadrul Primăriei și 35 de angajați din cadrul organizației Serpico Trading au răspuns (chestionarul se află în ANEXĂ).

La întrebarile din chestionar am elaborat grafice în care se regăsește răspunsul care a avut cel mai mare procentaj din partea respondenților, apoi graficul este comentat corespunzător cu realitatea pe care o dezvăluie.

În capitolul patru am prezentat câteva recomandări instituțiilor care nu se refară numai la încercarea acesteia de a se adapta la noi schimbări și poate de ce nu la un alt tip de cultură organizațională, dar și la alte lucruri legate de organizare.

Ca orice lucrare de disertatie la sfarșitul acesteia am adăugat concluziile la care am ajuns dupa finalizarea lucrării, apoi am adăugat bibliografia și nu în ultimul rând ANEXA.

CAPITOLUL 1 – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Mergând pe idea lui George Eliot “Viața se măsoară în funcție de rapiditatea schimbării, succesiunea influențelor care modifică ființa”. Aspectele culturii organizaționale pe care le voi prezenta în acest prim capitol sunt valabile pentru toate organizațiile axate pe păstrarea și comunicarea unor valori și ideologii, acestea având un efect benefic asupra societății.

Termenul în sine de “cultură” prin definiție face referire la ceea ce înțelegem prin cultura organizațională, “totalitatea valorilor materiale și spirituale create de omenire și a instituțiilor necesare pentru comunicarea acestor valori”. (Academia Română Institutul de Lingvistică “ Iorgu Ioan – Al. Rosetti “, 2009, p.258.)

Definiții și concepte ale culturii organizaționale.

“Cultura organizațională, specifică întreprinzatorului, desemnează un ansamblu de idei, cunoștințe, reguli, standard, valori, manifestări, premise ce definesc modul în care se desfășoară munca și cel de tratare a oamenilor. Sintagma de cultură organizațională descrie personalitatea întregii organizații” (Moldoveanu George, 2005, p. 166.)

‘‘Cultura organizațională este ca personalitatea unui om: se construiește greu, se schimbă și mai greu. Diferența este că organizațiile, pentru a supraviețui, trebuie să se schimbe’’. (sursa: elfconsuting n.d.).

Conceptul de cultură organizațională reprezintă tot ceea ce apreciem noi la nivel social în atitudini, gândire, tradiții, valori și norme prezente într-o organizație. Și cum organizațiile sunt create de indivizi sau grupuri, v-om întâlni destul de des un limbaj comun, ritualuri specifice, idei generale despre ceea ce prezintă valoare la nivelul organizației, pentru a adopta un comportament corect și a afla cât mai multe despre obiceiurile acelui colectiv.

Făcând abstracție de tipul organizației, cultura organizațională este prezentă ca fiind ceea ce unește organizația sub forma unui nucleu de rezistență în orice acțiune de dezvoltare indiferent de mărimea acesteia.

Într-o societate cu o cultură bine împământată, membri unei organizații ținâd să accepte lucrurile exact așa cum sunt, făcând procesul de management mai lent lăsându-se mai greu influențati de orice program de modelare, deși procesul este lent nu putem spune că este și imposibil.

Și cum o cultură nu se poate schimba de una singură, întodeauna avem nevoie de ajutor din exterior ca punct de sprijin pentru dezvoltare, un rol important în toate aceste acțiuni îl are o bună comunicare între membri organizației.

Membrii organizației, prin ideile, atitudinea și reacțiile lor pot influența major dezvoltarea culturii organizaționale. Tăcerea, neimplicarea, așteptarea ca alții să schimbe ceva, înseamnă acceptarea, menținerea unor reguli propuse, poate cu buna credință în trecut dar care nu-și mai găsesc valabilitatea în realitatea prezentă.

Făcând cunoscute opiniile noastre, găsind suport în alții care gândesc la fel, putem genera schimbare.

În literatura de specialitate există diferite opinii cu privire la termenul de cultură organizațională cum ar fi:

Geert Hofstede spunea despre cultura organizațională că reprezintă “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/natiunii din care facem parte” făcând referire la un grup social mult mai mare. (G. Hofstede , 1980. )

Edgar Schein definește cultura ca fiind “un model al prezumțiilor de bază învațat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învatare cum să își rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie tranzmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simti vis-a-vis de acele probleme”.

(Schein Edgard, 1992, p.12)

Ovidiu Nicolescu consideră că “cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație care predomină în cadrul său, și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”. (Nicolescu , O. , Verboncu , 2011, p.273.)

Peters și Waterman definește cultura organizațională ca “un set coerent și dominant de valori împărtășite tranzmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anegdote, povestioare”. (Peters T., Waterman R., 1982, p.103.)

Ouchi definește cultura organizațională ca: “un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi”. (Ouchi W.,G.,Theory Z., 1981, p.41.)

Privind mai îndeaproape cultura organizațională este mult mai mult decât planuri și strategii, este interacțiunea acestora cu umanitatea, mințile, sufletele, personalitățile membrilor unei organizații și tot ceea ce îi înconjoară, influențându-se unul pe celălalt pentru a accepta mai ușor idea de schimbare necesară în procesul de dezvoltare și evoluție.

Componentele culturii organizaționale.

Exact așa cum în viața reală culturile au diferite grade de împământare și dimensiuni, fenomenul se transpune inevitabil și în componentele culturii organizaționale. Chiar dacă aducem laolaltă organizații care au aceiași activitate, asemănătoare ca și mărime sau dotări sunt totuși total diferite în ceea ce privește elementele componente.

Deși în istoricul organizațiilor valorile și credințele fondatorului sunt cele mai durabile, acestea devin pe parcurs practicile membrilor. Îmbinând practica cu valoarea, organizația în timp v-a sublinia ceea ce consider ca fiind “major”.

Figura nr.1 – Surse de formare a culturii organizationale

(Huczynski A., Buchanan, D., 2001, p. 632.)

Pe scurt, componentele culturii organizaționale sunt urmatoarele:

Fondatorul este cel care naște în organizație primele valori și principii definind astfel personalitatea cea mai durabilă și mai ușor acceptată de către membrii pe parcursul anilor.

Istoria reprezintă evoluția în timp a unei organizații, stabilită prin anumite criterii sociale sau economice neputând fi excluse mediul și influențele externe.

Sloganurile sunt concepții simple pe întelesul tuturor folosite și pentru a motiva membri unei organizații, reflectând totodată o parte din activitatea acesteia.

Simbolurile sunt concepute în funcție de scopurile fiecărei organizații.

Artefactele sunt obiectele, arhitectura clădirilor, birourile care au rolul de a diferenția fiecare organizație în parte.

Limbajul este un anumit tip de vocabular, pe care fiecare organizație îl adoptă în funcție de specificul acesteia pentru o comunicare mai ușoara între membri, ajutând astfel la identificarea “intrușilor”.

Credințele reprezintă forma de exprimare a valorilor și principiilor, pe care se axează organizația în idea unei dezvoltări armonioase; stabilindu-se astfel scopul acesteia de funcționare.

Ritualurile sunt acțiuni repetate, bine planificate ce conțin un puternic mesaj simbolic care “revitalizează astfel sentimentele ce leagă oamenii împreună”. (Nastase Marin, 2004, p.85)

Miturile și eroii reprezintă modele de oameni și realizările care de-alungul timpului s-au evidențiat în cadrul organizației aducând cu sine respectul membrilor.

Valorile sunt create de către fondator, de cele mai multe ori transpuse după personalitatea acestuia, fie acestea morale sau sociale, fiind reguli sau norme după care funcționează organizația.

Valorile sunt componenta majoră ce diferențiază o cultură a unei organizații față de alta, Peters și Waterman propun așa numita rețea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce definește companiile de succes; în acest cadru valorile se află în centrul rețelei și „susțin” ceilalți 6 S, ceea ce conferă elementul cheie pentru a obține succesul în afaceri.

Figura nr.2 – Cei 7 „S” ai lui McKinsey

(sursa: newlearningonline, n.d.)

Modele de culturi organizaționale

Cultura organizațională se compune din presupuneri implicite și valori care modelează comportamentul membrilor săi, în același timp îi ajută să înțeleagă organizația.

În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor organizaționale care au o largă aplicabilitate și în organizațiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de identificare a tips, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce definește companiile de succes; în acest cadru valorile se află în centrul rețelei și „susțin” ceilalți 6 S, ceea ce conferă elementul cheie pentru a obține succesul în afaceri.

Figura nr.2 – Cei 7 „S” ai lui McKinsey

(sursa: newlearningonline, n.d.)

Modele de culturi organizaționale

Cultura organizațională se compune din presupuneri implicite și valori care modelează comportamentul membrilor săi, în același timp îi ajută să înțeleagă organizația.

În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor organizaționale care au o largă aplicabilitate și în organizațiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de identificare a tipului de cultură într-o organizatie din sectorul public voi prezenta în continuare câteva modele, prin care voi face o serie de referiri la organizațiile sectorului public din România.

I) Modeul Iceberg-ului este cel mai simplist model, sintetizând componentele culturii și împărțindu-le în două mari categorii: aspectele vizibile și aspectele invizibile. La suprafată se găsesc părțile vizibile și componentele observabile, modul în care se îmbracă și se poartă oamenii, precum și simbolurile, istorioarele și ceremoniile împartășite de catre membrii organizației.

Elementele vizibile ale culturii însa sunt doar o reflecție a valorilor profunde care se află în mintea membrilor organizației. Aceste valori, credințe ascunse, precum și procesul de gândire reprezintă adevarata cultură.

Atributele culturii apar în multe moduri dar, de regula, urmează un anumit model al unui set de activitați în cadrul interacțiunilor sociale.

Acest model îl identificăm destul de ușor în organizațiile din sectorul public. Ceea ce predomina însa în cultura organizațională a acestor organizații este sistemul de valori, credințe, atitudini și sentimente, respectiv partea nevazută a „iceberg-ului”. Acestea reprezintă aproximativ 90% din cultura organizațională in sectorul public, restul fiind deținut de comportamente, îmbracaminte și unele simboluri observabile. (Daft, R.L., 2000,p. 205.)

II) Modelul lui Edgar Schein este structurat tot pe trei niveluri:

Artefacturi: structuri și procese organizaționale vizibile, dificil de descifrat;

Valori: strategii, obiective și filosofii;

Presupuneri implicite: percepții, gânduri ale subconștientului,originea valorilor și a acțiunilor.

El pleacă de la premisa că „artefacturile” sunt ușor observabile, dar dificil de interpretat. La această dificultate contribuie și faptul că expresiile vizibile ale culturii nu se află întotdeauna în concordanță cu valorile existente. În consecință o analiză organizațională nu poate fi realizată în viziunea lui decât prin depășirea nivelului de valori și înțelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului vizibil. (Schein E.,2003, p. 310-315.)

Un model similar celui propus de Schein prezintă cultura organizațională ca fiind compusă din trei niveluri:

nivelul comportamentelor – nivelul vizibil;

nivelul valorilor și atitudinilor – nivelul intermediar;

nivelul credințelor și convingerilor – nivelul ascuns, profund care se manifestă prin primele doua. (Williamsd D. & Walters P., 1999, p. 310.)

III) Modelul țintă diferențiază nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilității, ci și a rezistenței la schimbare pe care o pune fiecare strat-nucleu și reprezintă credințele despre realitatea și natura umană, credințe acceptate fără rezerve ca fiind singurele corecte. Următorul strat este cel al valorilor culturale și cuprinde credințele comune, presupunerile și sentimentele despre ceea ce este bine, normal, rațional, prețios și așa mai departe.

Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune și include normele vizibile într-o oarecare măsură și care sunt ceva mai ușor de schimbat decât valorile. Cel mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale sunt: cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu înțeles anume în cadrul organizației. (Cummings T. G. & Worley C. G., 1993.)

Cercetările asupra organizației au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizațională și un mijloc de identificare a implicațiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip persoană, cultura de tip sarcină.

Tipologia culturi organizaționale.

Cultura de tip putere

Acest tip de cultură este deopotrivă neagreabilă dar eficientă, managerul unui asemenea tip de cultură este tot timpul în gardă. Deși restrânsă ca dimensiuni este extrem de influențată de nucleul central care deține întreaga putere, iar restul sunt acolo doar pentru a asculta și executa. În acest tip de organizație au loc doar persoanele cu un anumit grad de adaptare eventual supunere; mai poate fi numită și club sau pânză de păianjăn. (George Moldoveanu, 2005,p.172,175.)

Figura nr.3 – Cultura de tip putere

(G. Moldoveanu, 2005, p.175)

Cultura de tip rol

Din acest tip de cultură lipsește cu desăvârșire spiritul de echipă, iar comunicarea se face în funcție de grad având o scară ierarhică bine stabilită. Deși totul se bazează pe siguranță și membri acesteia beneficiează de pregătire în cadrul organizației cei ambițioși nu vor fi mulțumiți, deoarece întreaga structură se rezumă la susținerea vârfului. Aici fiecare urcă în funcție de reușite creând o atmosferă de independență și competiție. (George Moldoveanu, 2005,p.173,176.)

Figura. nr.4 – Cultura de tip rol

(G. Moldoveanu, 2005, p.173)

Cultura de tip srcină

Această cultură nu poate fi aplicată în orice situație, deși este benefică acolo unde există schimbare și se fac diferențe. Totul decurge în funcție de munca bine făcută și crează spirit de echipa; definită cel mai des ca o matrice sau ca o rețea, deoarce fiecare membru are responsabilitatea de a asigura materiale necesare pentru fiecare nivel sau proiect al organizației odată cu munca bine făcută. Este un tip de cultură oarecum flexibilă unde liderii pot avea dificultăți în ceea ce privește administrarea, fapt pentru care vor exista și mici abateri de la regulă trecute cu vederea. Membri vor fi mereu stimulați de nou prin diverse activități, proiecte sau chiar echipe noi. (George Moldoveanu, 2005,p.173-175.)

Figura. nr.5 – Cultura de tip sarcină

(G. Moldoveanu, 2005, p.174)

Cultura de tip persoană

Cultura de tip persoană se regăsește cel mai rar, numărul de astfel de organizații fiind destul de mic. Aici organizația este într-un fel folosită de către membrii pentru ai îndeplini anumite țeluri. Un sistem de conducere este respins cu desăvârșire considerându-se că ar îngreuna în acest cadru. În prezent sunt destul de multe persoane care înclină spre acest tip de cultură cum ar fi: arhitecți, avocați, doctori care acordă consultanță. Membri unei astfel de organizații nu au un interes comun de aici și denumirea de galaxie de stele sau roi. (George Moldoveanu, 2005,p.174-176)

Figura nr.6 – Cultura de tip persoană

(G. Moldoveanu, 2005, p.175.)

Termenul de cultură organizațională a marcat într-un mod relevant maniera de a acționa și de a gândi a specialiștilor, cercetătorilor, managerilor din diferite medii organizaționale și nu numai, acesta a intervenit și asupra studenților și profesorilor.

Interesul față de cultura organizațională s-a extins reprezentativ datorită constrângerii organizațiilor care doresc o mai bună cunoaștere și o intensificare a competitivității cu scopul de a evolua și a se adapta la actualele situații.

Cultura organizațională ajută la stabilirea valorilor unei organizații, relațiilor umane sau la stabilirea atitudinilor în ceea ce privește mediul intern sau extern.

CAPITOLUL 2 – PARTICULARITĂȚILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL PRIMĂRIEI OTOPENI ȘI A COMPANIEI SERPICO TRADING

Cercetarea culturii organizaționale constituie o modalitate de a evalua angajații fără a utiliza modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, îmbinarea și motivarea acestuia prin descrierea simbolurilor, a valorilor și concepțiilor existente în cadrul organizației, fie ca este publică sau privată.

Cultura organizațională nu este foarte bine cunoscută în instituțiile publice din România, însă elementele acesteia sunt des identificate în sectorul public.

În organizațiile publice nu se vorbește foarte mult despre acest subiect, deoarece este destul de delicat și conține forme diferite de manifestare de la o instituție la alta, precum și de la o țară la alta.

Cultura organizațională este tot mai larg acceptată de manageri ca instrument de perfecționare a conducerii afacerilor, deoarece încorporează realități ale companiei care, deși greu de definit, sunt relevante pentru funcționarea competitivă a acesteia.

Ținând cont de contextul actualei crize economice și financiare este de o importanță vitală pentru organizații cunoașterea factorilor generatori de succes al activității acestora și modul în care aceștia se pot măsura pentru a putea rezista pe actuala piață mai ales din perspectiva organizațiilor private.

2.1. Prezentarea organizațiilor

Primăria orașului Otopeni funcționează în baza legii 215/2001, cu modificările și completările ulterioare, având o activitate de interes public, este instituția publică cu activitate permanentă, care duce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local, soluționează problemele curente ale colectivității locale și se constituie din: primar, viceprimar, secretarul orașului și aparatul propriu de specialitate al acestora. Efectuează direct sau prin subcontractanți servicii de administrație publică locală destinate să satisfacă necesitățile, așteptările și cerințele cetățenilor și ale altor părți interesate.

Activitatea prestării de servicii de administrație publică locală este de regulă reglementată în legi și hotărâri la nivel național, precum și prin hotărâri ale organelor de conducere ale organizației.

Primăria orașului reprezintă o structură funcțională constituită din Primar, viceprimar, secretar și aparatul propriu de specialitate al Primarului Orașului Otopeni, care duc la îndeplinire Hotărârile Consiliului Local al Orașului Otopeni și dispozițiile Primarului.

Conform legislației românești, prin legea 215/2001 a Administrației Publice Locale (actualizata prin Legea 286/2006), orașul Otopeni este persoana juridică care are un patrimoniu, un buget propriu și hotărăște în ceea ce privește administrarea intereselor publice locale, exercitând în condițiile legii, autoritatea publică în orașul Otopeni.

Autoritățile publice locale sunt:

Primarul – ca autoritate executivă.

Consiliul Local – ca autoritate deliberativă.

Aparatul de lucru al Primarului Orașului Otopeni este format din entitățile funcționale stabilite prin organigrama aparatului propriu de specialitate aprobată prin Hotărâre a Consiliului Local al Orașului Otopeni.

Principalele procese derulate în activitatea instituției sunt următoarele:

Administrarea bunurilor din patrimoniul orașului (clădiri, terenuri, etc.);

Furnizarea serviciilor de utilitate publică;

Colectarea și utilizarea taxelor locale, administrarea bugetului local conform nevoilor locale;

Coordonarea dezvoltării prin servicii de urbanism și amenajarea teritoriului, control și disciplină în construcții;

Servicii sociale și autoritate tutelară;

Stare civilă;

Registrul Agricol;

Sprijinirea dezvoltării durabile locale prin instrumente economice, sociale, de mediu, culturale, educaționale, etc.;

Orientarea și informarea cetățeanului;

Organizarea și derularea colaborării cu alte instituții;

Administrație internă și personal.

În exercitarea activităților, Primăria orașului Otopeni angajează personal, achiziționează și utilizează produse/servicii/lucrări.

În principal, veniturile Primăriei sunt formate din taxele și impozitele percepute populației orașului și persoanelor juridice care au sediul în orașul Otopeni și care își desfășoară activitatea pe raza orașului.

Primăria orașului Otopeni are în prezent 151 de angajați dintre care: 2 funcții alese, 6 funcții publice de conducere, 62 funcții publice de execuție, 59 de personal contractual și 22 de asistenți sociali, dintre care 1 cu funcție de conducere, 11 funcție de execuție și 10 personal contractual. Primăria orașului își desfășoară activitatea într-o clădire din centul orașului, care are 15 birouri, și o sală de ședințe.

Serpico Trading este o companie românească de import și distribuție de produse alimentare, fiind înființată în anul 1993.

Activitatea companiei se împarte în două mari categorii:  

importul de produse alimentare

Prin parteneriatele consolidate cu producători europeni de renume s-a permis distribuția pe piața românească unei serii variate  de produse alimentare congelate și ambientale. Printre partenerii străini, se numără: Bonduelle, Fillipo Berio, Siblou, Adriana, Maseko, La Bianca,  Vici. 

distribuția de produse alimentare

Tradiția companiei pe piața românească a facilitat încheierea de parteneriate durabile cu producătorii autohtoni pentru distribuția națională de produse alimentare de calitate. Producătorii autohtoni sunt: Prutul, Hamé, Euromel.

Compania Serpico Trading și-a dezvoltat o rețea performantă de logistică pentru distribuția de produse alimentare proaspete, dar și pentru cele refrigerate și congelate.

SC Serpico Trading SRL este organizată și funcționează în baza Legii 31/1990 privind societățile comerciale, republicată. Activitatea SC Serpico Trading SRL se realizează pe baza contractelor comerciale încheiate cu parteneri externi și interni, în conformitate cu Codul Civil și cel Comercial în vigoare.

Conducerea SC Serpico Trading SRL este asigurată de Managementul SC Serpico Trading SRL în persoana Directorului General al acesteia.

Serpico Trading are trei puncte de lucru, două în Orașul Otopeni și unul în Orașul Voluntari. Produsele importate, dar și mărcile proprii românești sunt distribuite în principal hypermarket-urilor din România, iar pentru comercianții mai mici există posibilitatea de aprovizionare de la punctul de lucru din Orașul Voluntari.

Compania Serpico Trading are un total de 35 de salariați, dintre care: 1 director general de societate comercială, 1 director general adjunct de societate comercială, 1 director operații tranzacții, 1 director vânzări, 1 manager resurse umane și marketing, 1 inginer de sistem în informatică, 1 expert în gestiune economică, 1 contabil, 1 facturist, 2 manageri de zonă, 3 asistenți manager, 2 gestionari depozit, 2 operatori introducere, validare și prelucrare date, 5 manipulanți mărfuri, 7 agenți de vânzări, 5 șoferi de autoturisme și camionete.

2.1.1. Misiunea organizațiilor

Misiunea Primăriei este de a stimula și sprijini creșterea prosperității orașului Otopeni, a bunăstării cetățenilor acestuia și totodată include și oferirea de servicii publice de calitate în domeniul administrației publice locale. Dezvoltarea unui mediu urban și social modern, prosper, stabil și sigur, ca fundament al echilibrului între spiritul comunitar și individualismul creator, între interesul public și libertățile personale, politice și economice, între bunăstarea publică și bunăstarea fiecărui cetățean.

Misiunea Serpico Trading este de a satisface nevoile clienților prin personal profesionist, produse de calitate, mărci de renume și servicii cu valoare adaugată. De asemenea va recruta, motiva și investi în cei mai buni oameni pentru  dezvoltarea lor profesională și de grup.

2.1.2. Viziunea organizațiilor

Primăria orașului Otopeni, are ca viziune satisfacția permanentă a cetățenilor, aceștia fiind persoane fizice/juridice, dar și a angajaților pentru a putea raspunde prompt la cerințele cetățenilor orașului Otopeni.

Viziunea companiei Serpico Trading este de a-și desfășura activitatea sub egida profesionalismului, ajungând astfel lider pe piața de distribuție de produse alimentare proaspete, dar și pentru cele refrigerate și congelate.

2.1.3. Obiectivul general

Primăriei orașului Otopeni are ca obiectiv general dezvoltarea economică a orașului.

Obiectivul general al firmei Serpico Trading este de a aduce noi produse alimentare pe piata romaneasca si de a fi unic distribuitor ale acestora.

2.2. Sistemul organizatoric

Primăria Otopeni funcționează după prevederile legislației în vigoare, și anume: Legea numărul 215/2001 privind administrația publică locală, Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale și conform hotărârilor Consiliului Local Otopeni, emise în fiecare an, respectiv fiecare lună. Primăria Otopeni este structurată după cum urmează:

Direcții și compartimente subordonate primarului (fig. 7.)

Direcția Buget-Investiții;

Serviciul Impozite și Taxe;

Biroul Contabilitate-Buget;

Compartimentul Investiții;

Compartimentul Urbanism și Amenajarea Teritoriului;

Compartimentul Registrul;

Biroul Autoritate Tutelara și Asistență Socială;

Compartimentul Evidența Asociațiilor de Locatari și Proprietari;

Compartimentul Audit;

Compartimentul Administrativ-Gospodăresc.

Compartimente subordonate viceprimarului (fig. 8.)

Compartimentul Cadastru și Banca de Date ;

Compartimentul Administrarea Domeniului Public și Privat – Fond Locativ.

Compartimente subordonate secretarului (fig. 9.)

Compartimentul Administrație Publică Locală și Secretariat – Juridic;

Compartimentul Relații cu Publicul;

Compartimentul Resurse Umane;

Serviciul Public Comunitar de Evidență a Persoanelor.

Figura nr. 7 – Direcții și compartimente subordonate primarului

Sursa: date culese și prelucrate de autor.

Figura nr. 8 – Compartimente subordonate viceprimarului

Sursa: date culese și prelucrate de autor.

Figura nr. 9 – Compartimente subordonate secretarului

Sursa: date culese și prelucrate de autor.

În regulamentul de organizare și funcționare al aparatului de specialitate al primarului orașului sunt specificate prevederiile generale, structura organizatorică prezentată mai sus și atribuțiile fiecărui compartiment.

În regulamentul de ordine interioară sunt prezentate modul în care își desfășoară activitatea primăria privind protecția, sănătatea, igiena muncii, promovarea în funcții, formarea profesională, sancțiuni, concedii (s.a.), acest regulament este specific fiecărei primarii, deoarece se bazează pe legislație și pe legi scrise și ulterior modificate .

Deciziile în primărie sunt luate de către primar și de către subordonații săi direcți cu acordul acestora prin delegare a atribuțiilor și sunt aprobate de către consiliul local după caz.

Serpico Trading este organizată și funcționează în baza Legii 31/1990 privind societățile comerciale, republicată. Activitatea SC Serpico Trading SRL se realizează pe baza contractelor comerciale încheiate cu parteneri externi și interni, în conformitate cu Codul Civil și cel Comercial în vigoare.

Aceasta este formată din 5 departamente conduse de directori, manageri sau ingineri, care au în subordine persoane cu funcții de execuție. În continuare sunt prezentate departamentele și organigrama companiei (figura 10):

Departamentul financiar contabil;

Departamentul logistic;

Departamentul vânzări;

Departamentul resurse umane și marketing;

Departament IT.

Figura nr. 10 – Organigrama firmei Serpico Trading

Sursa: date culese și prelucrate de autor.

2.3. Obiective

Obiectivele ambelor organizații urmăresc mai multe perspective, acestea sunt următoarele :

Prima perspectivă este cea a clientului/cetățeanului – aceasta se referă la satisfacerea clienților/cetățenilor fie aceștia persoane fizice sau juridice, referitor la serviicile oferite.

A doua perspectivă este cea financiară – se referă la utilizarea optimă a resurselor financiare ale instituției si obținerea de foloase materiale din serviciile prestate.

A treia perspectivă este cea a proceselor interne ce are la bază o eficientizare a proceselor folosite, cooperarea cu clienții/cetățenii, fie aceștia fizici sau juridici și implementarea unui sistem de management al calității.

Ultima perspectiva este dată de capacitatea de dezvoltare și învățare care se referă la motivarea personalului pentru a obține noi calificări și specializarea acestora pentru muncă prin activități de training și cursuri. Prin această perspectivă se dorește îmbunătățirea comunicării interne și externe a organizației, cooperarea cu alte instituții, păstrarea echilibrului dintre experiența personalului și limitele de vârstă.

2.4. Valori, slogan, sigla, eroi, evenimente și ceremonii

Valorile Primăriei orașului Otopeni sunt următoarele :

îndeplinirea responsabilităților;

cinstea, integritatea, corectitudinea;

exemplul personal;

valoarea generației tinere;

efortul de echipă;

nu se acceptă indisciplina, abateri de la regulamentul de organizare și funcționare.

Valorile companiei Serpico Trading sunt urmatoarele:

A ști cum;

Generează idei;

Focusat pe client;

Abilitatea de a fi flexibil;

Dezvoltarea de noi produse;

Investim în oameni.

Sloganul

Primăria orașului nu a stabilit încă un slogan, dar cu toate acesta cred că cel mai bine s-ar potrivi ‘‘Oamenii pe primul loc!’. Am ales acest slogan datorită implicării primăriei în ceea ce privește nevoile cetățenilor.

Compania Serpico Trading are ca slogan sintagma “cele mai bune produse în raport calitate – preț”. Au ales acest slogan, deoarece doresc să ajungă lider pe piața românească de alimente prin importarea brand-urilor de calitate.

Sigla

Conform legislației ficare primărie trebuie să fie reprezentată de un simbol, o siglă reprezentativă care să se regăsească pe documentele oficiale ale acesteia. Actuala siglă a primăriei este reprezentată de o cetate ce sugerează siguranță, coroana care reprezintă suveranitate și culorile galben și albastru. Culoarea albastră semnifica libertatea, iar galbenul reprezintă dreptatea.

Figura nr. 11 – Sigla orasului Otopeni

(sursa: otopeniro, n.d.)

Logo-ul companiei Serpico Trading este format din prima parte a numelui și urmat de cuvintele produs și client. Acest lucru ne arată că atenția companiei este îndreptată pe satisfacerea clienților prin distribuirea celor mai bune produse. De asemenea și cele două săgeți ne arată că există o comunicare deschisă din partea organizației către clienți, dar și către furnizori și salariați. Au ales culoarea roșie, deoarece semnifică: entuziasm, pasiune, energie, decizie rapidă și de impact, iar culoare gri semnifică o stare de calm. Astfel transmit prin acest logo că produsele distribuite sunt de cea mai bună calitate, dar dacă vrei să le obții trebuie să acționezi rapid.

Figura nr. 12 – Logo-ul firmei Serpico Trading

(sursa: serpico.com.ro, n.d.)

Eroi

Cel care poate fii considerat un erou al Primăriei Orașului Otopeni este însăși primarul Gheorghe Silviu Constantin acesta este la conducere de 18 ani. A fost alături de cetățeni în tot acest timp, este un primar în ‘‘slujba cetațenilor’’, a dezvoltat orașul după cerințele lor și încearcă in continuare să se adapteze noilor cerinte si tendințe economice.

Serpico Trading a insuflat idea că fiecare angajat poate fi un erou în cadrul firmei prin implicare, seriozitate și muncă. Persoanele care aduc schimbare în cadrul echipei și reușesc să-și depășească target-ul sau aduc un plus imaginii companiei îi sunt recunoscute meritele și sunt recompensați financiar.

Evenimente

Un eveniment important a fost cel din ultimii ani ai dictaturii comuniste, când viața de zi cu zi a omului de rând devenise un calvar, iar Nicolae Ceaușescu pusese stăpânire pe libertățile firești ale oamenilor, un grup de tineri locuitori ai orașului Otopeni, împreună cu alți tineri tipografi, angajați la Casa Scânteii, n-au mai răbdat minciunile lui Nicolae Ceaușescu și în dimineața zilei de vineri 10 aprilie 1987, orele 5:40 incendiază în semn de protest față de regimul comunist "Arcul de Triumf" din placaj, aflat în acea vreme în fața Palatului Expozițional din Piața Scânteii, pe care cu litere mari și poleite era scris: "Epoca de Aur Nicolae Ceaușescu".

În același an în ziua de 4 decembrie, la aceeași oră și tot într-o vineri, statuia lui Lenin, aflată în Piața Scânteii, ia foc. Autorii nedescoperiți ai incendiului sunt tot aceia care cu câteva luni în urma incendiaseră "Arcul de Triumf".

Au fost cele mai spectaculoase acțiuni împotriva regimului comunist din acea perioadă, care au dat încrederea oamenilor că ceva se poate schimba în România.

Câteva luni mai târziu, autorii celor două incendii reușesc să construiască artizanal o mașină de tipărit, la care vor edita ziarul manifest "LUNETA", având ca subtitlu:

"Publicație manifest editată de Frontul Democrat Roman. Apare lunar și are drept scop demascarea politicii dictatoriale practicate de familia Ceaușescu."

Primul număr al publicației va fi difuzat în ziua de 29 aprilie 1988. În toată această perioadă până la Revoluția din Decembrie 1989 vor apărea 11 ediții, iar textele acestora îl vor critica și face răspunzător pentru dezastrul național pe Nicolae Ceaușescu.

A fost ziarul manifest care l-a speriat de moarte pe Nicolae Ceaușescu și i-a îngenuncheat întregul aparat de represiune, asta datorită faptului, că toate încercările lor pentru a-i descoperi pe autori au rămas fără răspuns. A fost cel mai mare eșec de până atunci al securității, miliției și al tuturor serviciilor de informații.

Practic, toate instituțiile statului, care se ocupau cu urmărirea și descoperirea unor asemenea făptuitori considerați în acea vreme deosebit de periculoși, au fost reduse la tăcere. (sursa: otopeniro, n.d.)

În cadrul firmei Serpico Trading un eveniment important a avut loc în anul 2013 când a împlinit 20 de ani de la înființare și a fost sărbătorit împreună cu angajații companiei prin organizarea unui concurs de gătit, iar echipa câstigătoare avea drept recompensă 2 zile într-o stațiune montană și fiecare persoană din echipă putea fi însoțită de încă o persoană în această excursie. De asemenea au existat și alte premii mai mici, cum ar fi: produse alimentare, produse de gătit etc. Acest eveniment a fost anunțat și colaboratorilor firmei prin oferirea unui cadou simbolic care să marcheze evoluția firmei și importanța colaborării cu aceștia.

Ceremonii

După câțiva ani de la evenimentul petrecut în timpul dictaturii comuniste s-a ridicat un monument în locul în care se redactaua manifestele. Acest monument se afla în imediata apropriere de centrul orașului Otopeni, iar în fiecare an se face o ceremonie la care participă cei implicați în publicarea ziarului LUNETA și a unor politicieni români printre care și Ion Iliescu.

Firma Serpico Trading nu organizează ceremonii, însă este invitată la ceremonii în cadrul unor congrese naționale și internaționale în care fie sunt amintite, fie recunoscute meritele conducerii în ceea ce privește managementul și parcursul ascendent al organizației, fie recunoașterea angajaților în domeniul distribuției de produse alimentare.

CAPITOLUL 3 – ANALIZA TIPULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Pentru a putea identifica cultura organizațională din Primăria Otopeni și organizația Serpico Trading, am ales ca metodă de cercetare ancheta pe bază de chestionar, acesta este format din 14 întrebări cu răspuns închis, care au cuprins punctele de vedere ale angajaților în ceea ce privește cultura organizațională. (ANEXA 1)

Obiectivul cercetării mele este acela de a identifica tipul de cultură organizațională în care se încadrează cele două organizații, dar pe lângă aceasta am dorit să surprind și obiectivele secundare acestea fiind diferențele dintre tipul de cultură existent și cel ideal, gradul de predominanță a feminității sau masculinității în instituțiile analizate.

Pentru a îmi atinge obiectivele am stabilit că studiul realizat pe bază de chestionar să fie completat voluntar, iar angajaților li s-au adus la cunoștință că acest chestionar este realizat în scop didactic, așadar din 151 de angajați ai Primăriei Otopeni au răspuns 93, iar în cadrul companiei Serpico Trading au raspuns toți cei 35 de angajați. Această cifră, procentual reprezintă aproximativ 62% din totalul respondenților în cadrul Primăriei Otopeni și 100% din totalul respondenților în cadrul companiei Serpico Trading. Următoarele grafice vor fii raportate la numărul de respondenți.

Chestionarul pornește de la întrebarea ‘‘Ce funcție ocupați în institutiie?’’

Graficul nr. 1 – Grafic funcție ocupată Primăria Otopeni.

Graficul nr. 2 – Grafic funcție ocupată Serpico Trading.

Reprezentarea grafică arată faptul că în cadrul Primăriei Otopeni avem 8% dintre angajații care au răspuns la chestionar au funcție de conducere mai exact 5 persoane, iar celelalte în procentaj de 54% au funcție de execuție adică 88 de persoane, iar 38% nu au raspuns la chestionar, adica 58 de persoane, iar în cadrul companiei Serpico Trading avem 29% dintre angajați au funcție de conducere, adica un numar de 10 angajați și 71% cu funcție de execuție, și anume 25 de persoane.

A doua întrebare a chestionarului este ‘‘După părerea dumneavoastră cum se iau deciziile în cadrul instituției?’’

Graficul nr. 3 – Cum se iau deciziile în instituție?

Din graficul de mai sus reiese că în cadrul Primăriei Otopeni 8% dintre respondenți consideră că decizile sunt luate de cei implicați și interesați numărul celor care au răspuns astfel este de 17 respondenți. Alții sunt de părere că decziile sunt luate de cei cu experiență și cunoștințe necesare în temă cu un procentaj de 10%, respectiv 20 de persoane. Un procent mai mic este alocat deciziilor care se iau de către cei care conduc influențați de apropiații lor 6% cu un număr de 13 persoane, iar majoritatea angajaților au răspuns că deciziile se iau de către cei autorizați prin stătut și regulamente, după proceduri bine stabilite. Acest răspuns are un procentaj de 38%, adică aproximativ jumătate din respondenți 43 la număr. În timp ce în cadrul companiei Serpico Trading 10% dintre respondenți consideră că decizile sunt luate de cei implicați și interesați numărul celor care au răspuns astfel este de 4 respondenți. Alți respondenți sunt de părere că decziile sunt luate de cei cu experiență și cunoștințe necesare în temă cu un procentaj de 35%, respectiv 10 persoane. Procentajul cel mai mare este alocat deciziilor care se iau de către cei care conduc influențați de apropiații lor 40% cu un număr de 14 persoane, iar 15% dintre angajați au răspuns că deciziile se iau de către cei autorizați prin stătut și regulamente, după proceduri bine stabilite,adica un numar de 7 persoane.

În privința deciziilor care se iau în cadrul Primăriei Otopeni am descoperit că aproape toate deciziile administrative sunt luate de titularii funcțiilor publice de conducere, iar cei cu funcție de execuție nu au inițiative individuale deoarece așteaptă că șefii ierarhici să le dea ordine și se adaptează regulilor și procedurilor stabilite. În cadrul organizației Serpico Trading deciziile sunt luate de conducere și în unele cazuri fiind influențați de apropiați, deoarece evoluția afacerii a fost supravegheată îndeaproape de directori, iar angajații nu au avut posibilitatea să-și pună în practică ideile în ceea ce privește dezvoltarea acesteia.

Analizând graficul de mai sus pot spune că răspunsurile angajaților din Primărie este o caracteristică a culturii de tip templu sau birocratic, iar cele ale angajaților din organizația Serpico Trading se încadrează în cultura organizațională de tip rol.

A treia întrebare se referă la ‘‘Cum credeți că răspunde organizația nevoilor și intereselor membrilor săi?’’

Graficul de mai jos arată că 28% din cei care au răspuns, raportat la un număr de 38 de respondenți, organizația le răspunde în mod uniform,conform regulilor și procedurilor stabilite, iar pentru 7% din ei, respectiv 13 angajați, organizația le răspunde în funcție de nevoile acesteia. Alți 16 de respondenți cu procentul de 9% au spus că organizația le răspunde în mod personalizat. La procentul de 18%, cu un număr de 26 de angajați, organizația le răspunde după dedicarea și implicarea fiecăruia. În cadrul organizației Serpico Trading 5% din cei care au răspuns raportat la un număr de 3 respondenți au spus că organizația le răspunde în mod uniform, conform regulilor și procedurilor stabilite, iar pentru 67% dintre ei, respectiv 16 angajați, organizația le răspunde în funcție de nevoile acesteia. Alți 7 respondenți cu procentul de 13% au afirmat că organizația le răspunde dupa dedicarea fiecăruia. La procentul de 15%, cu un număr de 9 angajați, organizația le răspunde în mod personalizat.

Conform graficului răspunsul cu cel mai mare procentaj din cadrul Primăriei Otopeni se încadrează în tipul de cultură birocratică, deoarece majoritatea angajaților nu sunt diferențiați și se ține cont de reguli și proceduri, în timp ce în cadrul companiei Serpico Trading cel mai mare punctaj este reprezentat de varianta de raspuns în care nevoile organizației sunt pe primul loc, astfel acest răspuns este încadrat în cultura organizațională tip rol.

Graficul nr. 4 – Răspunsul organizației la nevoile și dorințele membrilor săi.

A patra întrebare: ‘‘După părerea dumneavoastră cum credeți că circulă informația în interiorul instituției?’’

Graficul de mai jos arată că 13 respondenți, respectiv 7% pentru ei informația circulă interpersonal, informal, spontan, din nevoia de a se ține la curent unii pe alții; pentru 19 dintre aceștia cu procentul de 10% informația circulă centrat, iar pentru 13 dintre ei, respectiv 7% informația circulă centralizat de la vârf către bază circulă instrucțiunile și ordinele, iar de jos în sus rapoartele. În cadrul organizației Serpico Trading 4 dintre aceștia cu procentul de 15% au spus că informația circulă centrat, iar pentru 9 dintre ei, respectiv 23% informația circulă centralizat de la vârf către bază, iar 6 angajati, reprezentand 17% au ales varianta cu o structură bine definită.

Procentajul cel mai mare îl reprezintă informațiile care circulă formal, funcțional, după o structură bine definită de regulamente interne având un procent de 38% (respectiv 48 de respondenți) din cel total de 62%. În cadrul companiei Serpico Trading punctajul cel mai mare, find reprezentat de un număr de 16 angajați și 45% din totalul de 35 de angajați au ales varianta “interpersonal, informal, spontan, din nevoia de a se ține la curent unii pe alții”.

Răspunsul cu procentajul de 38% pentru Primăria orașului Otopeni este tot o caracteristică a culturii birocratice, în timp ce în cadrul companiei Serpico Trding procentajul cel mai mare este o caracteristică a culturii de tip putere.

Graficul nr. 5 – Circulația informației în instituție.

Întrebarea cu numărul cinci este următoarea: ‘‘Cum credeți că răspund oamenii din organizație solicitării de a se ajuta între grupuri, departamente, proiecte?’’

Oamenii din cadrul Primăriei Otopeni au păreri diferite în ceea ce privește răspunsul la solicitările de a se ajuta între grupuri, departamente și proiecte într-un procent de 5% oamenii se ajută dacă au nevoie, chiar dacă trebuie să stea peste program, acest lucru îl fac doar 14 persoane din totalul respondenților. La Serpico Trading un numar de 6 angajați reprezentând 12% au ales varianta de a se ajuta între grupuri, departamente și proiecte.

În cadrul Primăriei Otopeni 7% din oameni cooperază atunci când au o sarcină comună sau un obstacol în muncă mai exact 19 persoane, iar pe ultimul loc cu un procent de 3% grupurile se află în competiție și se ajută doar dacă au un avantaj, reprezentând 10 angajați. În compania Serpico Trading 9%, adică 4 angajați au spus că grupurile de interes colaborează în situații prescrise de reguli și proceduri, iar cel mai mic punctaj de doar 4%, fiind reprezentat de 2 persoane care au spus că există cooperare atunci când au o sarcină comună sau un obstacol în muncă.

Procentul cel mai mare de 47% respectiv 50 de angajați din cadrul Primăriei Otopeni se regăsește între oamenii care colaborează cu grupurile de interes în situații prescrise conform regulilor și procedurilor. Cel mai mare procent de 75%, reprezentat de 23 de angajați l-a avut varianta în care angajații se află în competiție și se ajută doar dacă au un avantaj din aceasta.

Procentul cel mai mare în cadrul Primăriei Otopeni se află în categoria culturii de tip templu sau birocratic, iar în cadrul companiei Serpico Trading în categoria culturii de tip rol.

Graficul nr. 6 – Solicitările de a se ajuta între grupuri, departamente, proiecte.

Întrebarea numărul șase sună astfel: ‘‘În opinia dumneavoastră ce contează cel mai mult pentru oamenii din instituție?’’

În răspunsurile colectate de la angajații din Primăria Otopeni se identifică o distanță ierarhică destul de mare ce rezultă din stilul de conducere practicat în instituție, care pune accentul pe autoritate, iar consultările cu funcționarii publici de execuție sunt destul de rare. De asemenea și în cadrul companiei Serpico Trading se evidențiază distanța mare între conducere și angajați, doar că în această organizație angajații preferă să-i facă pe plac șefului având o pondere de 49%, adică 16 respondenți.

Pentru cei mai puțini dintre angajați, respectiv 9% (15 respondenți) ceea ce contează cel mai mult pentru ei a fost să concureze în găsirea unor soluții eficiente, în stabilirea unor noi obiective. Cei mai puțini respondenți 6% (3 angajati) din cadrul companiei Serpico Trading au ales varianta cu menținerea unui climat în care să se simtă bine.

Pentru alți 11% adică 18 respondenți contează să aibă grijă unii de alții și menținerea unui climat în care să se simtă bine, iar pentru 14% din ei respectiv 20 de respondenți contează să îi facă pe plac șefului sau celor influenți în administrație. Pentru 36% (11 respondenți) dintre angajații Serpico Trading contează să își îndeplinească sarcinile în conformitate cu procedurile stabilite, iar 9%, adica 5 angajați preferă să concureze pentru a găsi soluții eficiente.

Astfel 28% din respondenți, adica 40 de angajați au răspuns că cel mai mult contează să își îndeplinească sarcinile în conformitate cu regulile și procedurile, din acest răspuns se poate identifica din nou cultura de tip templu sau birocratic.

Aspectele rezultate din analiza relațiilor umane manifestate în cadrul ambelor organizații arată că majoritatea angajaților consideră că, dincolo de relațiile din structura formală care sunt reprezentate doar pe latura verticală a sistemului, între angajați există relații informale destul de intense care determină formarea grupulețelor, bisericuțelor.

În ceea ce privește respectarea normelor și regulilor, în cadrul Primăriei Otopeni funcționarii au recunoscut că există un set de norme și reguli, foarte rigid determinate care întotdeauna sunt respectate, fără a se considera implicațiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale ale activității desfășurate și desigur asupra clienților persoane fizice sau juridice. Chiar dacă cel mai mare procentaj îl are prima variantă în cadrul companiei Serpico Trading sunt importante și procedurile după care funcționează echipa.

Unii subiecți din cadrul Primăriei au afirmat că atunci când e vorba de prieteni, cunoștințe, obligații personale intervin pentru a sprijinii rezolvarea problemelor solicitate doar pentru că doresc să dezvolte relațiile cu această categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil afectate. Se consideră că sistemul funcționează chiar dacă uneori normele generale sunt mai puțin respectate.

Graficul de mai jos arată cu exactitate ceea ce am afirmat anterior.

Graficul nr. 7 – Ce contează cel mai mult pentru oamenii din instituție?

Întrebarea numărul șapte: ‘‘În general ce fel de persoană este considerată un bun subordonat în cadrul instituției?’’

Cu un procent minim de 8% din respondenții Primariei Otopeni au afirmat că cel mai bun subordonat este considerată o persoană care este de încredere, cooperantă și în relații bune cu toți ceilalți. Alți 10% sunt de părere că un bun subordonat este o persoană loială, fidelă celor influenți și puternici. Cu un procent puțin mai mare, respectiv 12% un bun subordonat este cel care vrea să facă, să aibă inițiativă și să lupte pentru inovația sa. În cele din urmă procentul cel mai semnificativ de 32% este determinat de cel care cunoaște și respectă regulile, procedurile din organizație.

Respondenții din organizația Serpico Trading au spus în proporție de 8% (3 angajați) că persoana care este de încredere și cooperantă este un bun subordonat, iar 9% (4 angajați) au ales varianta cu persoana loială, fidelă celor influenți și puternici. 22 % (10 persoane) din angajați au ales subordonatul care cunoaște și respectă regulile, iar cel mai mare procentaj a avut varianta de răspuns în care subordonatul vrea să facă, știe să facă și ia inițiativă, având un procent de 57%, adică 18 salariați.

În graficul de mai jos este reprezentat răspunsul angajaților din cele două organizații din care reiese încă o dată tipul de cultură organizațională menționat și în întrebările de mai sus, și anume: pentru Primăria Otopeni cultura de tip templu sau birocratică, iar în cadrul companiei Serpico Trading cultura de tip rol.

Graficul nr. 8 – Cel mai bun subordonat al instituției.

Cea de-a noua întrebare face referire la importanța relației dintre organizația în care lucrează respondenții și mediul extern. Astfel în cadrul Primăriei Otopeni respondenții cataloghează relația cu mediul extern foarte importantă, astfel prima variantă având o pondere de 41% (38 de angajați), iar varianta 5 având o pondere de 4% (8 respondenți). În timp ce în cadrul companiei Serpico Trading varianta 3 are cea mai mare pondere de 40% (10 respondenți), iar cea mai mică pondere are varianta 7 cu 4% (1 respondent). După cum se poate observa și în graficul de mai jos în cadrul ambelor instituții relația cu mediul extern este importantă, doar că diferă modul de raportare la aceasta.

Graficul nr. 9 – Relația cu mediul extern.

Întrebarea numărul nouă se referă la situația care îl caracterizează cel mai bine pe șeful ierarhic al respondenților marcând fregvența manifestării acestor situații.

Am ales să reprezint grafic doar acele răspunsuri cu fregvența manifestării cea mai mare acestea fiind “întotdeauna” și “de regulă”. (Graficul nr.9 – Caracteristici șef ierarhic)

În graficul următor am reprezentat fregvența cu manifestările cele mai mari în ceea ce privește șeful ierarhic al respondenților. Aceștia au pus în evidență modul de gestionare al conflictelor cu un procent de 51% care se manifestă “întotdeauna” și “de regulă” în procent de 4%. Despre modul în care ascultă opiniile celorlalți respondenții au răspuns că întodeauna nu se consultă cu specialiștii în procent de 36% și de regulă în procent de 22%.

Șeful ierarhic este atent la cheltuirea resurselor întodeauna într-un procent de 55% și de regulă de 7%. Respondenții au bifat modul în care deleagă responsabilitatea ca fiind prezentă întodeauna cu procentul de 32% și de regulă cu 26%.

În cadrul companiei Serpico Trading cel mai mare punctaj l-a avut varianta numărul patru în proporție de 90% întotdeauna și 10% de regulă, dar un procentaj la fel de mare a avut și cat de atent este la modul în care se cheltuiesc resursele instituției cu un procentaj de 80% întotdeauna și 17% de regulă. La polul opus avem prima variantă cu modul în care soluționează conflictele cu un punctaj de 45% întotdeauna și 12% de regulă.

Din răspunsurile chestionarelor analizate reiese faptul că fregvența manifestării caracteristicilor șefului ierarhic și răspunsurile din această întrebare se încadrează în cultura de tip birocratic său templu, în timp ce răspunsurile angajaților Serpico Trading se încadrează în cultura tip rol.

Graficul nr. 10 – Caracteristici șef ierarhic.

Întrebarea zece se referă la marcarea a cinci valori care sunt cel mai des împărtășite și fregvent utilizate în cadrul organizației, atât în situația existentă în prezent cât și în cea ideală.

Pentru această întrebare am ales să reprezint grafic principalele valori organizaționale, pentru a crea o imagine de ansamblu în ceea ce privește situația actuală și cea ideala.

Am realizat acest grafic pentru a vedea mai clar diferențele existente între tipul de cultură prezent în această Primărie și cel ideal la care aspiră angajații.

Această reprezentare grafică arată structura valorilor organizației existente în Primăria orașului Otopeni ca fiind următoarea:

Experiența în domeniu: 24%

Executarea întocmai a dispozițiilor șefilor ierarhici: 15%

Cinstea, integritatea, corectitudinea: 11%

Respectarea ordinii și a disciplinei: 8%

Valoarea generației tinere: 4%

Angajații companiei Serpico Trading au ales următoarele valori existente în cadrul organizației:

Asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii: 38%

Experiența în domeniu: 25%

Cinstea, integritatea, corectitudinea: 18%

Interesul față de comunitate și implicarea în programe ale comunității locale: 12%

Orientarea spre inovare continuă: 7%

Valorile ideale ale Primăriei Otopeni în ordinea lor corespunzătoare cu graficul sunt următoarele:

Evaluarea corectă a performanțelor individuale și recunoașterea meritelor: 22%

Asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii sau acțiuni: 15%

Valoarea generației tinere: 11%

Interesul față de comunitate și implicarea în programe ale comunității locale: 8%

Stimularea lucrului în echipă și a colaborării între angajați: 6%

Respondenții din cadrul organizației Serpico Trading au ales următoarele valori ideale:

Evaluarea corectă a performanțelor individuale și recunoașterea meritelor: 39%

Valoarea generației tinere: 25%

Cinstea, integritatea, corectitudinea: 16%

Orientarea spre inovare continuă: 11%

Respectarea ordinii și a disciplinei: 9%

În privința valorilor cultural-organizaționale ideale ale respondenților din ambele organizații aceștia doresc cel mai mult să se evalueze performanțele individuale și să li se recunoască meritele, deoarece uneori acestea sunt atribuite șefilor ierarhici.

Răspunsul respondenților la această întrebare are o mare importanță în indentificarea culturii organizaționale existente în cadrul instituțiilor, deși majoritatea răspunsurilor la întrebările anterioare se încadrează în cultura de tip templu sau cultura birocratică.

Respondenții își doresc un alt tip de cultură decât cel existent acest lucru reiese din valorile organizației ideale, deși funcționarii publici trăiesc întodeauna prezentul în instituția în care activează, ei sunt preocupați de ce se întâmpla în perioada actuală în instituția publică și în ce mod îi va afecta schimbările care vor urma.

Funcționarii publici cu funcții de execuție consideră că viitorul, în ceea ce privește statutul lor, este o problemă a șefilor și a politicienilor aleși în instituția în care lucrează, chiar dacă efectele le resimt de fiecare dată ei, cel mai mult.

Subiecții cu funcții de conducere consideră că foarte important este ce se întâmplă în prezent, deoarece viitorul este destul de vag și dificil de prevăzut cu exactitate.

Angajații organizației Serpico Trading doresc să li se recunoască mai mult meritele și să li se acorde acea autoritate și flexibilitate din partea conducerii, dar în același timp speră ca noua generație care vine, chiar și în cadrul conducerii să aducă o nouă viziune asupra stilului de management practicat.

Graficul nr. 11 – Primele 5 valori ale culturii organizaționale existente.

Graficul nr. 12 – Primele 5 valori ale culturii organizaționale ideale.

Întrebarea cu numărul unsprezece face referire la sursele de informații privind valorile organizației, considerate ca fiind cel mai fregvent utilizate.

Respondenții au ales ca fiind cel mai des utilizate regulamentele organizației, ședințele alături de instructajele periodice cu angajații și broșuri ale instituției.

Graficul nr.13 – Surse de informații cel mai frecvent utilizate.

Întrebarea cu numărul doisprezece este următoare: “În cadrul instituției se obijnuieste sărbătorirea evenimentelor?” ( evenimentele sunt prezentate în gragficul de mai jos).

După cum se poate observa și din graficul de mai jos cel mai sărbătorit eveniment este celebrarea sărbătorilor religioase și naționale în proporție de 59% în cadrul Primăriei Otopeni, iar la compania Serpico Trading cel mai sărbătorit eveniment este ziua instituției, care se sărbătorește anual.

Graficul nr. 14 – Evenimente sărbătorite.

Din întrebarea treisprezece am ales să comentez doar structura personalului pe gen (feminin/masculin).

Analizând dimensiunea dintre masculinitate și feminitate în instituțiile analizate , din răspunsurile la chestionare am regăsit o oarecare tendință spre feminitate, dar este posibil ca în viitor să se înregistreze o creștere a numărului de persoane de sex masculin. Am realizat că există intense preocupări atât pentru genul masculin cât și pentru cel feminin de dobândire a unui statut social care să determine respectul și admirația celor din jur.

În general pesoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi: acumularea de bani și putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formală a comunicării, poziția de lider în familie și societate, preocuparea pentru câștigarea unui statut, preocuparea pentru cunoașterea perspectivelor de evoluție.

In ceea ce privește persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai mult o orientare către următoarele valori: ceea ce este mic reprezintă frumosul, toleranță față de persoane și situații, comunicare informală, atașament față de alte persoane, orientare către microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea și siguranța locului de muncă, preocuparea pentru întrajutorarea celor mai nevoiași.

Ultima întrebare a chestionarului este legată de nivelul de educație al respondenților.

Graficul nr. 15 – Nivelul educației.

După cum se poate observa în graficul de mai sus cei mai mulți angajați din ambele organizații au absolvit ciclul de licență, iar la polul opus avem respondenții care au finalizat studii postuniversitare.

Din analiza efectuată pe baza chestionarului consider că am reușit să identific cultura organizațională a Primăriei orașului Otopeni și a companiei Serpico Trading și să evidențiez trăsăturile predominante din fiecare instituție.

Datele obținute pe baza cercetări mele sunt concrete și au rezultat din aplicarea unui chestionar la care au răspuns un număr de 93 de angajați cu funcții de conducere și de execuție din cadrul Primăriei Otopeni și 35 de angajați cu funcții de conducere și de execuție din compania Serpico Trading .

Pe lângă tehnica chestionarului am foslosit și observarea directă în momentul în care angajații au răspuns chestionarului și am putut vedea gradul acestora de implicare în completarea acestuia.

Metodele folosite în identificarea tipului de cultură organizațională sunt reprezentative și constituie o bază informațională adecvată pentru cunoașterea culturii instituțiilor și în ansamblu a tot ce se întâmplă în interiorul și exteriorul acestora.

Rezultatul acestui studiu trebuie privit cu prudență datorită numărului de persoane incluse în baza de cercetare, informațiile care reies din acest chestionar au un rol util în identificarea caracteristicilor predominante din tipul de cultur ă identificat pentru fiecare organizație.

Cultura organizațională este importantă din punct de vedere al schimbărilor, dar și a impactului lor asupa angajaților.

Cultura organizațională reprezintă o componentă importantă a schimbării și este reprezentată de mediul social și modul de gândire al indivizilor în raport cu diferitele schimbări, oferind astfel fie un mediu stabil, ostil sau adecvat pentru anumiți indivizi.

Pe baza cercetării mele realizate în Primăria orașului Otopeni și în cadrul companiei Serpico Trading am indentificat o cultură organizațională cu ușoare influențe spre celelalte tipuri de culturi, însă cea care predomina într-un mod constat este cultura de tip templu sau așa numita cultură de tip birocratic în Primărie și cultura tip rol în cadrul organizației Serpico Trading.

CAPITOLUL 4 – RECOMANDĂRI

Consider că o cultură organizațională în instituțiile publice reprezintă trăsături disticte în ceea ce privește partea materială, intelectuală și afectivă a rezultatlor în modul de gândire din personalitatea fiecărui individ, acstea sunt manifestate în procesele de muncă care determină misiunea organizațiilor publice și obiectivele acestora.

Cultura organizațională într-o instituție privată se dezvolta diferit decât cea din instituțiile publice atât în ceea ce privește natura relațiilor umane cât și modul de comunicare al indivizilor cu mediul din care fac parte. Cultura din cadrul organizațiilor publice nu controlează toate gândurile, percepțiile și sentimentele membrilor săi pe când în organizațiile private se pune mai mult accent pe acestea.

Ca o primă recomandare legată de ceea ce am spus mai sus în Primăria Otopeni pe baza chestionarului din capitolul trei al acestei lucrări pentru a îmbunătății procesul de cooperare și comunicare între angajați, șefii ierarhici trebuie să țină cont de percepțiile angajaților, gândurile și sentimentele acestora.

Pentru a putea face acest lucru trebuie să existe o consultare periodică cu angajații. Aceasta se poate realiza prin înființarea unei cutii poștale sau unei adrese de mail gestionată de o persoană externa în/la care angajații pot scrie propuneri anonime sau nu pentru îmbunătățirea relațiilor dintre ei, dar și pentru a rezolva problemele întâmpinate la locul de muncă. Am ales ca mod de comunicare între angajați și cutia poștală anonimă, deoarece în orice organizație există persoane timide și emotive, iar pentru a nu îi discrimina față de celelalte persoane consider că amplasarea acestei cutii poștale trebuie să nu fie una centrală.

Astfel fiind ferită de camere de supraveghere și de orice altă cale de a afla numele angajatilor care depun scrisorile, persoanele emotive, timide și cu anumite inhibiții nu o să se simtă ofensate sau jignite în momentul în care depun propunerile.

Însă cu cât trăim mai mult într-o cultură impusă sau dată și cu cât cultura este mai veche, cu atât aceasta ne va influența și mai mult percepțiile, gândurile și credințele.

În Primăria Otopeni un rol deosebit de importat este cel al influenței culturii politice asupra culturii administrației publice prin valorile care i se insuflă, iar cei care reușesc să schimbe aceste valori, vor reuși să schimbe și cultura organizațională existentă.

O a doua recomandare pentru Primărie este încercarea de a-și schimba cultura organizațională din cea de tip templu în cea cultura de tip sarcină sau persoană pentru a putea schimba valorile organizație în cele ideale în următorii 5-10 ani.

În cadrul Primăriei Otopeni am putut observa că prin cultura organizațională membrii acesteia își dezvoltă o identitate internă colectivă, deși afirmă că se supun regulilor și procedurilor se constată relațiile informale de comunicare între ei pentru a-și desfășura activitatea.

Am contatat că aceștia își formează echipe, chiar și grupuri de lucru, dar în funcție de diferite interese, și nu de puține ori acestea sunt de ordin individual.

Ca rezultat al acestor relații informale se stabilesc legături de interes profesional, dar acestea au fost generate de norme interne de organizare și desfășurare a activității în instituție.

O a treia recomandare ar fi cea prin care funcționarii publici de conducere cât și cei de execuție să renunțe la caracterul individual și să adopte o identitate colectivă, dar pentru ei este mai greu de acceptat acest lucru și majoritatea nu sunt dispuși să se supună schimbărilor.

Pentru a-și atinge obiectivele propuse Primăria Otopeni trebuie să țină seama de urmatoarete recomandări:

Să perfecționeze personalul în domeniul managementului general și cel de resurse umane.

Să se preocupe mai mult de formarea profesională pentru toți angajații Primăriei, nu doar pentru cei cu funcții ierarhice înalte.

Să stabilească condiții de ocupare a posturilor din cadrul Primăriei.

Să motiveze tot personalul ce activează în Primărie.

Pentru perfecționarea angajaților din cadrul Primăriei Otopeni este necesar înscrierea acestora la anumite cursuri de training care necesită atât resurse materiale cât și financiare. Aceste resuse v-or fii suportate de către primărie, deoarece perfecționarea angajaților se poate face și în cadrul acesteia în sala de ședințe.

O altă problemă destul de gravă o constituie adaptarea funcționarilor publici la schimbările intervenite în mediul social, politic, tehnic și informațional. Aici se vorbește despre nesiguranța funcționarilor în ceea ce privește îndeplinirea unor noi obiective, tehnici de realizare ale acestora, nesiguranța lor în ceea ce privește dezvoltarea profesională și cea a carierei.

O altă recomandare este legată de modul în care se adopta deciziile în Primăria Otopeni. Acestea ar trebui să se definitiveze de cei autorizați conform regulilor și procedurilor, dar cu strânsa colaborare a celor cu experiență și cunoștințe necesare în tema respectivă.

Organizația trebuie să răspundă nevoilor și dorințelor angajaților și în funcție de nevoile membrilor săi, aceasta nu trebuie să se limiteze doar regulilor și procedurilor stabilite.

Oamenii din organizație trebuie să se ajute dacă au nevoie, să coopereze când au de îndeplinit sarcini comune și să nu se afle în compenitie pentu a obține diferite avantaje.

Cel mai mult pentru angajații primărie este necesar să conteze îndeplinirea sarcinilor, dar totodată să nu își neglijeze șeful ierarhic și să concureze pentru găsirea de noi soluții mai eficiente pentru antingerea obiectivelor.

Un bun subordonat din cadrul instituției este acela care cunoaște regulile și procedurile, dar degeaba acesta le cunoaște dacă nu știe să le pună și în practică, deoarece consider că nu doar prin cunoașterea acestora ești un bun subordonat ci și prin loialitata, fidelitate, cooperare și încrederea pe care o oferi celorlalți.

Respondenții chestionarului analizat au considerat că și inegritatea, gestionarea resurselor, perfecționarea angajaților și loialitatea sunt importante pentru o caracterizare cât mai bună a șefului ierarhic. Însă eu consider că trebuie să se țină cont de modul în care acesta ascultă opiniile celor din jur, încrederea acordată în subordonați, capacitatea de rezolvare a conflictelor ș.a.

În ceea ce privește valorile actuale ale organizației și cele care se v-or în organizație îi recomand instituției să se bazeze în primul rând pe valoarea generației tinere, dar totodată și pe experiența în domeniu a unor angajați. Le recomand să nu lase deoparte respectarea procedurilor, orientarea spre inovare sau respectul față de opiniile celorlalți.

Pentru sursele de informații ce privesc valorile organizației recomand și utilizarea de afișe pentru a câștiga o încredere mai mare a cetățenilor și postarea acestora pe website-ul Primăriei.

Pentru realizarea unoi noi performanțe instituția trebuie să se adapteze noului, prin abilitatea de a comunica, de a inova, să se adapteze schimbărilor și să se bazeze mai mult pe efortul de echipă.

Evenimentele care se sarbotoresc în cadrul instituției sunt doar cele onomastice și cele religioase sau naționale, este recomandată și sărbătorirea evenimentelor care au o semnificație majoră în viața colegilor și stabilirea unei date pentru ziua instituției.

Ca o ultimă recomandare pentru a nu se încalcă nici principilul disciminarii și cel al egalității șanselor propun Primăriei, să angajeze în instituție atât persoane de gen feminin cât și de gen masculin.

Astfel în cadrul instituției nu o să apară probleme în ceea ce privește discriminarea sau acordarea șanselor egale pe categorie de sexe sau vârsta.

O recomandare pentru compania Serpico Trading ar fi realizarea unei schimbări realizate în sistemul de management al organizației, și anume modificarea stilului de management, de la cel autocrat la unul participativ-consultativ, crescând, astfel, încrederea în angajați și stimularea acestora de a participa în procesul de luare a deciziilor.

O altă recomandare pentru Serpico Trading ar fi o evaluare a culturii organizaționale, dar făcută de persoane din exteriorul organizației, astfel pot obține informații despre mediul de lucru, modul în care angajatii îsi petrec timpul liber, impresia lor despre companies și despre stilul de management practicat de conducere. Astfel o schimbare în cadrul culturii organizaționale, dar și a stilului de management practicat de conducere poate fi asimilată mai repede de angajați, iar productivitatea lor s-ar observa în creșterea vânzărilor sau satisfacerea clienților.

O ultimă recomandare pentru compania Serpico Trading este o schimbare făcută de conducere cu privire la viziunea asupra propriei organizații și asupra angajaților acesteia, altfel spus în atitudine și perspectivă pe termen lung. Cu o perspectivă și atitudine corecte, conducerea poate determina managerii cum să implementeze practicile manageriale de înaltă performanță. Se manifestă anumite disfuncționalități, a căror eliminare impune, înainte de toate, un efort de schimbare a mentalităților pe întreaga filieră cercetare – inovare – implementare – producție. Păstrânduse structura organizațională tradițională piramidală, cu multe niveluri ierarhice, a dus la perpetuarea barierelor în calea comunicării, menținerea rigidității structurale și diminuarea capacității de adaptare la schimbări. Pentru a evita aceste neajunsuri se impune, totodată, regândirea modalităților de stimulare a angajaților. Recompensele ar trebui să se bazeze pe realizările ansamblului compartimentelor funcționale și nu numai pe succesele indivizilor sau ale compartimentelor luate separat.

CONCLUZII

În primul rând pot spune că în majoritatea instituțiilor publice din cadrul țării noastre, cultura organizațională trebuie să cunoască o modificare semnificativă, astfel încât să poată răspunde nevoilor celor care activează în instituția respectivă.

Am spus în cele prezentate mai sus că personalitatea fiecărei organizații este creată de oamenii care lucrază acolo, și sunt sigură de faptul că va fi greu de schimbat cultura organizațională, așa cum gândurile și percepriile celor care activază în ea nu se pot schimba de pe o zi pe alta. De aceea cultura organizațională influențează direct toți angajații, rezultatele nefiind întotdeauna cuantificabile, dar creează un cadru care contribuie la îmbunătățirea productivității organizaționale, chiar dacă ne referim la cele publice sau private.

Cu o distanță ierarhică mare, un control al incertitudinii ridicat și o orientare preponderant feminină și colectivistă, organizațiile studiate vor prefera un angajat care respectă nivelurile ierarhice și îndeplinește ordinele și sarcinile, chiar dacă nu este de acord cu ele, iar circulația informației și a documentelor este cuprinsă în specificațiile postului și descrisă în detaliu, deși, de cele mai multe ori, nu este și eficientă.

Am ajuns la concluiza că în cadrul Primăriei Otopeni apar unele particularități în ceea ce privește valorile și ideile care au stat la baza creării culturii organizaționale, deoarece acestea au fost preluate din diferite modele clasice, tradiționaliste și impuse de anumite reguli. Ideile și valorile fiind determinate de tipul statului și de forma de promovare a democrației în care se afla instituția.

Într-o cultură feminină și cu o distanță mare față de putere cum a reieșit din analiza chestionarului aplicat în cele două organizații, promovările de personal nu se bazează întotdeauna pe rezultate și performanță sau pe competență, ci pe relațiile care s-au stabilit în cadrul grupului și pe respectarea autorității.

Problemele cu care se confruntă funcționari publici care lucrează în cadrul Primăriei Otopeni sunt cele de adaptare și integrare în cadrul instituției.

Adaptarea funcționarilor la tot ceea ce vine din mediul extern al organizației cum ar fi creearea de noi valori, obiective, scopuri sau chiar schimbarea strategiei la toate acestea funcționari se adaptează foarte greu și nu vor putea fi modificate cu ușurință, deoarece nu se acceptă ideea de ‘‘noutate’’.

În ceea ce privește integrarea în cadrul Primăriei se referă la limbajul, comportamentul și relațiile din cadrul acesteia, unde se pot găsi soluții de către liderul actual al Primăriei și cu ajutorul funcționarilor publici ce lucrează de mult timp în organizație. Aceștia vor putea rezolva problemele personalului în ceea ce privește inegrarea celor care nu se adaptează mediului inten al organizației.

Chiar dacă cele două organizații se bazează pe reguli și regulamente stricte, ar fi bine ca acestea să fie stabilite mai clar, iar promovările să respecte criteriile de performanță și competență. Planificarea resurselor umane trebuie privită cu mai mare atenție și, chiar dacă este considerată a fi importantă, pe baza rezultatelor aceasta este practic inexistentă. De aceea consider că ar trebui implicați specialiști în domeniu, iar conduerea să supravegheze procesul și să intervină, doar în cazul în care nu apar rezultate pe termen mediu. În contextul actualei crize economice și financiare este de o importanță vitală cunoașterea factorilor generatori de succes al activității organizațiilor și modul în care aceștia se pot măsura.

Cultura poate să influențeze pozitiv colectivitățile care există într-o organizație. Prin creșterea responsabilității și a implicării angajaților în procesele de muncă, cultura organizațională poate să ofere o fundație temeinică pentru îmbunătățirea serviciilor și a întregii dezvoltări strategice a organizației.

Organizațiile studiate trebuie să își adapteze cultura organizațională în așa fel încât aceasta să ofere continuitate și flexibilitate în cadrul acestei instituții. Astfel atitudinea față de muncă a angajaților este un factor complex, care depinde atât de climatul organizațional (și indirect de cultura organizațională) cât și de mentalitatea generală față de muncă a unei organizații. Atitudinea generală față de muncă influențează în mod direct performanțele organizației, iar la nivel individual este un determinant al performanțelor în muncă, precum și al carierei personale.

Am ajuns la concluzia că cele doua organizații sunt dominate de cultura tip „rol” și “templu”, ceea ce face ca practicile manageriale să aibă adesea accente birocratice puternice, cu proceduri clare, însă rigide. Cultura tip „sarcină” este mult mai bine adaptată condițiilor unui mediu complex și fluctuant, similar celui actual. Totodată, pentru adoptarea schimbărilor este necesară o conducere fermă, de aici necesitatea unor elemente ale culturii tip „putere”.

BIBLIOGRAFIE

Academia Romană Institutul de Lingvistică “Iorgu Ioan – Al. Rosetti’’ , București, editia a -2- a, 2009.

Blaikie, N., “Analysing Quantitative Data.”, London: Sage Publications, 2003.

Cummings, T. G., & Worley, C. G., “Organization Development”, St. Paul West, 1993.

Daft, R. L. “Organization: Theory and Design”, South –Western College Publishing, 2000.

Davinson, H., “The Committed Enteprise: How to Make Vision and Values to Work”, Oxford, 2001.

Georgescu, Maria-Ana, “Sociologie”, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca, 2005.

Huczynski, A., Buchanan, D., “Organizational Behaviour – An Intro ă uctory Text, Prentice Hall”, Harlow, 2001.

Hofstede G., “Culture’s Comequences”, London, 1980.

Hofstade G., “Cultures and Organizations”, Harper Collins Businessp, London, 1980.

Hofstade G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B., “Measuring Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly”, no. 35, 1990.

Ilieș, Liviu, Stegerean, Roxana, Osoian, Codruța, Lungescu, Dan “Managementul firmei”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.

Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., “Exploring Corporate Strategy”, Prentice Hall, 7th Edition, 2006.

Kristof-Brown, A. L., “Person–organization fit. In S. G. Rogelberg”, Ed. Encyclopedia of industrial and organizational psychology, Vol. 2 (620–621). Thousands Oaks, CA: Sage Publications, 2007.

Miron, E., Erez, M. & Naveh, E., “Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? Journal of Organizational Behavior”, 25, 175–199, 2004.

Moldoveanu George, “Analiză și comportament organizational”, București, Ed. Economică, 2005.

Moldoveanu George, “Analiză organizational”, București, Ed. Economică, 1999.

Nastase Marin, “Cultură organizațională și managerială”, București, Ed. ASE., 2004.

Nicolescu, O., Verboncu, I.: “Fundamentele managementului organizației”, București, Ed. Tribuna Economică, 2011.

Ouchi, W., G., Theory Z.: “How American Busines Can Meet the Japanese Challenge”, Addinson-Wesley, Reading, Mass, 1981.

Peters, T., Waterman, R., “In Search of excellance;Lessons from America’s Best Run Companies”, New York, Harper&Row, 1982.

Schein, E., “Organizational Culture and Leadership”, San Francisco, 1980.

Schein, E., “The Corporate Survival Guide, San Francisco”, Jossey – Bass, 2003.

Williams, D. & Walters, P., “Changing Culture: New Organizational Approaches”, London, 1999.

http://www.elfconsuting.ro/showdef.php?nrdef=14, acesat la data de: 19.01.2013.

http://newlearningonline.com/new-learning/chapter-3-learning-for-work/peters-and-waterman-%E2%80%98in-search-of-excellence%E2%80%99/, accesat la data de: 22.02.2013.

http://www.scritube.com/management/Chestionar-de-auditare-a-cultu21514121422.php accesat la data de: 15.03.2015.

http://facultate.regielive.ro/proiecte/management/cultura-organizationala-307535.html, accesat la data de: 15.03.2015.

http://www.ubv.ro/acqui/Cap10 Cultura.pdf acesat da data de 03.04.2015.

ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/Marinescu/13.htm., accesat la data de 05.03.2015.

citate.unica.ro/2008/03/18/citate-despre-viata/, accesat la data de 05.03.2015.

www.otopeniro.ro, accesat la data de: 10.05.2015.

http://www.serpico.com.ro/, accesat la data de: 20.04.2015.

ANEX Ă

CHESTIONAR DE DIAGNOSTICARE A CULTURII ORANIZAȚIONAELE

Chestionarul este realizat pentru identificarea culturii organizaționale existente în Primăria orașului Otopeni și în cadrul organizației Serpico Trading acesta conține un număr de 14 întrebări care descriu câte un aspect al fiecărui tip de cultură.

Vă rog să citiți cu atenție întrebările și pentru fiecare să alegeți o singură variantă de răspuns (unde este cazul un singur X). De asemenea vă rog să alegeți varianta care caracterizează cel mai bine INSTITUȚIA și COLECTIVUL în care lucrați.

NU EXISTĂ RĂSPUNSURI BUNE SAU RELE, CORECTE SAU GREȘITE CI DOAR OPINII DIFERITE!

Datele din chestionar sunt confidențiale fiindu-mi necesare în scop didactic pentru lucrearea de DISERTAȚIE.

Ce funcție ocupati în instituție?

a) de conducere

b) de execuție

2. După părerea dumneavastră cum se iau deciziile în cadrul instituției?

a) Deciziile se iau de cei care conduc, influențați de apropiații lor.

b) Deciziile se iau de cei autorizați prin statut și regulamente, după proceduri stabilite.

c) Deciziile sunt luate de cei cu experiența și cunoștințele necesare în temă.

d) Deciziile se iau de cei implicați și interesați: vocea fiecăruia este auzită.

e) Alt mod de luare a deciziei:……………………………………………………..

3. Cum credeți că răspunde organizația nevoilor și intereselor membrilor săi?

a) În mod uniform, conform regulilor și procedurilor stabilite.

b) În funcție de nevoile organizației.

c) După dedicarea și implicarea fiecăruia.

d) În mod personalizat: nevoile fiecăruia sunt unice și respectate.

4. După părerea dumneavoastră cum credeți că circulă informația în interiorul instituției ?

a) Centralizat de la vîrf către bază.

b) Formal, funcțional, după o structură bine definită de regulamente interne.

c) Centrat pe sarcini: în flux liber în grupul de lucru care îndeplinește sarcina.

d) Interpersonal, informal, spontan, din nevoia de a se ține la curent unii pe alții.

5. Cum credeți că răspund oamenii din organizație solicitării de a se ajuta între grupuri, departamente, proiecte?

a) Grupurile se află în competiție și se ajută doar dacă au un avantaj din aceasta.

b) Grupurile de interes colaborează în situațiile prescrise de reguli și proceduri.

c) Cooperarea are loc atunci cînd au o sarcină comună sau un obstacol în muncă.

d) Oamenii se ajută dacă au nevoie, chiar dacă trebuie să stea peste program.

6. În opinia dumneavoastră ce contează cel mai mult pentru oamenii din cadrul instituției?

a) Să-i facă pe plac șefului sau celor influenți din administrație.

b) Să își îndeplinească sarcinile în conformitate cu regulile și procedurile stabilite.

c) Să concureze în găsirea unor soluții eficiente, în stabilirea unor noi obiective.

d) Să aibă grijă unii de alții, de menținerea unui climat în care să se simtă bine.

7. În general ce fel de persoană este considerată un bun subordonat în cadrul instituției?

a) Persoana loială, fidelă celor influenți și puternici.

b) Cel care cunoaște și respectă regulile și procedurile din organizație.

c) Cel care vrea să facă, știe să facă și ia inițiativă, care luptă pentru inovația sa.

d) Persoana care este de încredere, cooperantă și în relații bune cu toți ceilalți.

8. După părerea dumneavoastră cât de importantă este relația dintre organizația în care lucrați și mediul extern. Pe o scară de la 1 la 10, ținând cont că 1 înseamnă foarte importantă, iar 10 înseană neînsemnată.

Foarte importantă Neînsemnată

9. În formulările de mai jos, vă rog să marcați cu un X situația care îl caracterizează cel mai bine pe șeful dumneavoastră ierarhic, marcând frecvența manifestării lor.

10. Vă rog să selectați cu X cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele mai intens împărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației, atât în situația existentă în prezent, cât și situația ideală.

11. Selectați sursele de informații privind valorile organizației, pe care le considerați ca fiind cele mai frecvent utilizate, marcând cu un X nivelul de importanță.

12. În cadrul instituției se obișnuiește sărbătorirea unor evenimente, cum ar fi:

13. Vă rog să completați următoarea rubrică si să marcați cu un (X), următoarele informații despre dumneavoastră.

14. Care este nivelul dumneavoastră de educație?

a) Fără scoală

b) Primar

c) Gimnazial

d) Școală profesională/ucenici sau complementară

f) Treapta I de liceu (9-10 clase)

g) Liceu (9-12 clase)

h) Școală post-liceală

k) Unversitar de scurtă durată

l) Universitar de lungă durată

m) Studii postuniversitare

BIBLIOGRAFIE

Academia Romană Institutul de Lingvistică “Iorgu Ioan – Al. Rosetti’’ , București, editia a -2- a, 2009.

Blaikie, N., “Analysing Quantitative Data.”, London: Sage Publications, 2003.

Cummings, T. G., & Worley, C. G., “Organization Development”, St. Paul West, 1993.

Daft, R. L. “Organization: Theory and Design”, South –Western College Publishing, 2000.

Davinson, H., “The Committed Enteprise: How to Make Vision and Values to Work”, Oxford, 2001.

Georgescu, Maria-Ana, “Sociologie”, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca, 2005.

Huczynski, A., Buchanan, D., “Organizational Behaviour – An Intro ă uctory Text, Prentice Hall”, Harlow, 2001.

Hofstede G., “Culture’s Comequences”, London, 1980.

Hofstade G., “Cultures and Organizations”, Harper Collins Businessp, London, 1980.

Hofstade G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B., “Measuring Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly”, no. 35, 1990.

Ilieș, Liviu, Stegerean, Roxana, Osoian, Codruța, Lungescu, Dan “Managementul firmei”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.

Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., “Exploring Corporate Strategy”, Prentice Hall, 7th Edition, 2006.

Kristof-Brown, A. L., “Person–organization fit. In S. G. Rogelberg”, Ed. Encyclopedia of industrial and organizational psychology, Vol. 2 (620–621). Thousands Oaks, CA: Sage Publications, 2007.

Miron, E., Erez, M. & Naveh, E., “Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? Journal of Organizational Behavior”, 25, 175–199, 2004.

Moldoveanu George, “Analiză și comportament organizational”, București, Ed. Economică, 2005.

Moldoveanu George, “Analiză organizational”, București, Ed. Economică, 1999.

Nastase Marin, “Cultură organizațională și managerială”, București, Ed. ASE., 2004.

Nicolescu, O., Verboncu, I.: “Fundamentele managementului organizației”, București, Ed. Tribuna Economică, 2011.

Ouchi, W., G., Theory Z.: “How American Busines Can Meet the Japanese Challenge”, Addinson-Wesley, Reading, Mass, 1981.

Peters, T., Waterman, R., “In Search of excellance;Lessons from America’s Best Run Companies”, New York, Harper&Row, 1982.

Schein, E., “Organizational Culture and Leadership”, San Francisco, 1980.

Schein, E., “The Corporate Survival Guide, San Francisco”, Jossey – Bass, 2003.

Williams, D. & Walters, P., “Changing Culture: New Organizational Approaches”, London, 1999.

http://www.elfconsuting.ro/showdef.php?nrdef=14, acesat la data de: 19.01.2013.

http://newlearningonline.com/new-learning/chapter-3-learning-for-work/peters-and-waterman-%E2%80%98in-search-of-excellence%E2%80%99/, accesat la data de: 22.02.2013.

http://www.scritube.com/management/Chestionar-de-auditare-a-cultu21514121422.php accesat la data de: 15.03.2015.

http://facultate.regielive.ro/proiecte/management/cultura-organizationala-307535.html, accesat la data de: 15.03.2015.

http://www.ubv.ro/acqui/Cap10 Cultura.pdf acesat da data de 03.04.2015.

ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/Marinescu/13.htm., accesat la data de 05.03.2015.

citate.unica.ro/2008/03/18/citate-despre-viata/, accesat la data de 05.03.2015.

www.otopeniro.ro, accesat la data de: 10.05.2015.

http://www.serpico.com.ro/, accesat la data de: 20.04.2015.

ANEX Ă

CHESTIONAR DE DIAGNOSTICARE A CULTURII ORANIZAȚIONAELE

Chestionarul este realizat pentru identificarea culturii organizaționale existente în Primăria orașului Otopeni și în cadrul organizației Serpico Trading acesta conține un număr de 14 întrebări care descriu câte un aspect al fiecărui tip de cultură.

Vă rog să citiți cu atenție întrebările și pentru fiecare să alegeți o singură variantă de răspuns (unde este cazul un singur X). De asemenea vă rog să alegeți varianta care caracterizează cel mai bine INSTITUȚIA și COLECTIVUL în care lucrați.

NU EXISTĂ RĂSPUNSURI BUNE SAU RELE, CORECTE SAU GREȘITE CI DOAR OPINII DIFERITE!

Datele din chestionar sunt confidențiale fiindu-mi necesare în scop didactic pentru lucrearea de DISERTAȚIE.

Ce funcție ocupati în instituție?

a) de conducere

b) de execuție

2. După părerea dumneavastră cum se iau deciziile în cadrul instituției?

a) Deciziile se iau de cei care conduc, influențați de apropiații lor.

b) Deciziile se iau de cei autorizați prin statut și regulamente, după proceduri stabilite.

c) Deciziile sunt luate de cei cu experiența și cunoștințele necesare în temă.

d) Deciziile se iau de cei implicați și interesați: vocea fiecăruia este auzită.

e) Alt mod de luare a deciziei:……………………………………………………..

3. Cum credeți că răspunde organizația nevoilor și intereselor membrilor săi?

a) În mod uniform, conform regulilor și procedurilor stabilite.

b) În funcție de nevoile organizației.

c) După dedicarea și implicarea fiecăruia.

d) În mod personalizat: nevoile fiecăruia sunt unice și respectate.

4. După părerea dumneavoastră cum credeți că circulă informația în interiorul instituției ?

a) Centralizat de la vîrf către bază.

b) Formal, funcțional, după o structură bine definită de regulamente interne.

c) Centrat pe sarcini: în flux liber în grupul de lucru care îndeplinește sarcina.

d) Interpersonal, informal, spontan, din nevoia de a se ține la curent unii pe alții.

5. Cum credeți că răspund oamenii din organizație solicitării de a se ajuta între grupuri, departamente, proiecte?

a) Grupurile se află în competiție și se ajută doar dacă au un avantaj din aceasta.

b) Grupurile de interes colaborează în situațiile prescrise de reguli și proceduri.

c) Cooperarea are loc atunci cînd au o sarcină comună sau un obstacol în muncă.

d) Oamenii se ajută dacă au nevoie, chiar dacă trebuie să stea peste program.

6. În opinia dumneavoastră ce contează cel mai mult pentru oamenii din cadrul instituției?

a) Să-i facă pe plac șefului sau celor influenți din administrație.

b) Să își îndeplinească sarcinile în conformitate cu regulile și procedurile stabilite.

c) Să concureze în găsirea unor soluții eficiente, în stabilirea unor noi obiective.

d) Să aibă grijă unii de alții, de menținerea unui climat în care să se simtă bine.

7. În general ce fel de persoană este considerată un bun subordonat în cadrul instituției?

a) Persoana loială, fidelă celor influenți și puternici.

b) Cel care cunoaște și respectă regulile și procedurile din organizație.

c) Cel care vrea să facă, știe să facă și ia inițiativă, care luptă pentru inovația sa.

d) Persoana care este de încredere, cooperantă și în relații bune cu toți ceilalți.

8. După părerea dumneavoastră cât de importantă este relația dintre organizația în care lucrați și mediul extern. Pe o scară de la 1 la 10, ținând cont că 1 înseamnă foarte importantă, iar 10 înseană neînsemnată.

Foarte importantă Neînsemnată

9. În formulările de mai jos, vă rog să marcați cu un X situația care îl caracterizează cel mai bine pe șeful dumneavoastră ierarhic, marcând frecvența manifestării lor.

10. Vă rog să selectați cu X cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele mai intens împărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației, atât în situația existentă în prezent, cât și situația ideală.

11. Selectați sursele de informații privind valorile organizației, pe care le considerați ca fiind cele mai frecvent utilizate, marcând cu un X nivelul de importanță.

12. În cadrul instituției se obișnuiește sărbătorirea unor evenimente, cum ar fi:

13. Vă rog să completați următoarea rubrică si să marcați cu un (X), următoarele informații despre dumneavoastră.

14. Care este nivelul dumneavoastră de educație?

a) Fără scoală

b) Primar

c) Gimnazial

d) Școală profesională/ucenici sau complementară

f) Treapta I de liceu (9-10 clase)

g) Liceu (9-12 clase)

h) Școală post-liceală

k) Unversitar de scurtă durată

l) Universitar de lungă durată

m) Studii postuniversitare