Analiza Climatului Organizational

1. Introducere

„Singurul și cel mai important factor în determinarea climatului unei organizații este managementul de la vârf.”(Charles Galloway).

Pentru D. J. Cherrington (1989, p. 99) climatul organizațional este văzut ca o stare de spirit a personalului care predomină într-o perioadă de timp determinată și reflectă nu numai cultura organizației, cât și evoluția sa.

O variabilă importantă care nu poate fi ignorată sub nici o formă în organizații este mediul. Acest adevăr implică faptul că organizațiile nu pot funcționa în vid, ci ele își desfășoară activitățile într-un cadru care influențează atât membrii organizației, cât și structurile și procesele care au loc în interiorul acesteia. Evaluarea comparativă și înțelegerea organizațiilor, dar și a managerilor, se poate realiza în funcție de înțelegerea mediului organizațional și a modului de proiectare și funcționare a respectivelor organizații. Întreprinderile se află nu numai în relație cu mediul în care funcționează, dar și în relație cu alte întreprinderi, rapoarte prin care o organizație poate induce schimbări în cadrul mediului organizațional. Acesta, la rândul său, aduce schimbări, influențând puternic performanțele organizației (M., Vlăsceanu, 2003, p.139).

Neal, West și Patterson (2004)aderă la această concepție și susțin că pentru o analiză veritabilă a climatului organizațional, este nevoie de evaluarea părerilor majorității unui colectiv. În caz contrar, rezultatul obținut nu va putea reflecta decât climatul psihologic, o sumă de percepții individuale.

Totuși, climatul organizațional este o noțiune complexă, care presupune atât elemente afective, cognitive, dar și comportamentale. Prin urmare, climatul unei organizații nu se reduce doar la percepții, sau sentimente, ci el cuprinde și manifestările efective ale membrilor: implicare, absenteism, proteste, etc. (T. Constantin; A. Stoica-Constantin, 2002).

R. L. Daft (1994, p.8) definea conceptul de management, spunând despre acesta că „este atingerea scopurilor organizației într-o manieră eficientă și efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor”.

Având în vedere această accepțiune, ne întrebăm : dacă managementului i se pun la dispoziție toate resursele organizației și acesta le coordonează ca un tot unitar, nu este oare managementul cel care le și influențează? Cu alte cuvinte, nu este conducerea motorul care propulsează și determină în mod predominant climatul organizațional?

Prezenta cercetare urmărește o analiză calitativă a climatului organizațional, având ca obiectiv general determinarea factorilor care îl influențează în mod decisiv.

Ca metodă de cercetare, am optat pentru ancheta pe bază de chestionar, utilizând un chestionar realizat de doctorul conferențiar T. Constantin, intitulat „Chestionar climat organizațional IV” (Constantin, 2004, p. 273), care urmărește măsurarea influenței a mai multor factori asupra climatului organizației: sarcina, structura, relațiile, motivația, suportul, conducerea, schimbarea, performanța.

Rezultatele unui astfel de studiu pot aduce un plus de cunoaștere în privința numeroaselor aspecte ale climatului organizațional, în vederea îmbunătățirii calitative a factorilor care îl influențează, spre buna funcționare a organizației ca întreg alcătuit din elemente componente interdependente.

2. Analiza climatului organizațional.

2.1. Istoric.

În volumul coordonat de doctor în psihologie E. Avram și C. L. Cooper, președinte fondator al Academiei Britanice de Management (2008, pp. 173-176), doctorul conferențiar T. Constantin amintește câțiva autori care au scris și studiat totodată despre climatul organizațional. Studiul culturii organizaționale a fost urmat de studiul climatului organizațional. Lewin, Lippit și White (1939, pp.271-299) introduc conceptul de climat social și atmosferă socială în vocabularul psihologiei sociale, pentru a descrie atitudinile, trăirile și procesele sociale care au loc între membrii unui colectiv. În concepția altor analiști, Rensis Likert este cel care consolidează din punct de vedere științific existența, definirea, măsurarea, rolul și efectele climatului de muncă, în 1967 în lucrarea The Human Organization. Autorul folosește scale de evaluare a mai multor dimensiuni ale climatului organizațional, rezultând o colecție de evaluări individuale, o sumă a percepțiilor membrilor unui colectiv asupra funcționării lui interne. Ulterior, cercetările au evoluat și s-a început utilizarea metodelor calitative și surprinderea elementelor definitorii ale climatuluil de către un observator extern; metode cantitative (chestionarul) având ca și obiectiv izolarea percepțiilor dominante, aplicat muncitorilor din cadrul organizației. Morse și Reimer (1956) evidențiază influența prin participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului organizațional (loialitate redusă, implicare și interes scăzut, atitudinea față de muncă).

Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. și Peterson M. F. (2000) aminteau că cercetările asupra climatului organizațional au rezultat din coroborarea cercetării asupra câmpului social propusă de K. Lewin cu cele vizând evaluarea atitudinilor în organizații. Ei spuneau că cercetările realizate între anii ’60 și ’70 au evidențiat trei aspecte majore, care au fost examinate pentru a se găsi rezolvarea lor:

1) analiza climatului organizațional se concentra pe cercetarea percepțiilor individuale ale angajaților pentru a concluziona asupra unui concept organizațional colectiv. Hellriegel și Slocum (1974) propun noțiunea de climat psihologic atunci când climatul este măsurat la nivel individual și termenul de climat organizațional atunci când climatul este măsurat la nivel organizațional;

2) de a explica sau argumenta existența unei distincții clare între climatul organizațional și un alt concept măsurat la nivel individual: satisfacția în muncă. Numeroase studii au scos în evidență faptul că, între cele două dimensiuni nu există în mod necesar corelații;

3) nesiguranța legată de posibilitatea metodologiei folosite (scale de evaluare) de a garanta o fermitate internă bună pentru dimensiunea evaluată. De-a lungul timpului cercetările au stabilit metode de evaluare a datelor obținute și dintr-o mulțime de itemi să poată fi „măsurată” o dimensiune a climatului organizațional.

Pazne și Pugh (1976) au căutat să stabilească o legătură cu structura organizațională și climatul organizațional ( apud Constantin, 2008, p. 174).

2.2. Definirea conceptului de climat organizațional.

Climatul organizațional este definit de Ekvall G. (1990) ca un conglomerat de atitudini, trăiri și comportamente care caracterizează viața într-o organizație.

Neal, West și Patterson (2004) fac distincția dintre „climatul psihologic”, care face trimitere la percepțiile individuale referitoare la diferite atribute organizaționale (politici, practici și proceduri) și „climatul organizațional” care se referă la evaluările împărtășite de un număr suficient de mare de membrii unui colectiv. Astfel rezultă și o consecință care trebuie luată în calcul atunci când se dorește să se facă o analiza a climatului: este nevoie de un număr mare de evaluări pentru a concluziona cu privire la caracteristicile climatului organizațional, în caz contrar având doar o sumă de percepții individuale referitoare la climatul psihologic. Climatul se referă la percepțiile împărtășite ale angajaților cu privire la politicile, practicile și procedurile formale și informale ale organizației (Reichers, Schneider, 1990, p.22).

Climatul organizațional exprimă „starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației” (Cherrington,1989, p.99).

Climatul organizațional este un rezultat al percepțiilor angajaților, percepția procedurilor, politicilor, practicilor organizaționale formale sau nonformale, percepții ce exercită o influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată; reprezintă o interpretare individuală cât și colectivă a culturii firmei; percepțiile indivizilor cu privire la munca sau rolurile interrelaționale și cu rolurile deținute de alții în cadrul organizației.

James și Jones (1974, pp. 1906-1112) văd climatul organizațional ca fiind calitatea relativ stabilă a mediului din interiorul unei organizații, se observă din comportamentul, politicile membrilor organizației (în special al cadrelor superioare), este simțită de toți angajații organizației, ajută la interpretarea contextului organizațional și direcționează activitățile și deciziile organizaționale .

S. Chelcea, M. Zlate și C. Zamfir (1980), spun despre climatul socio-profesional că este reprezentat de „totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sistem amplu: luarea hotărârilor în cadrul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor de muncă și a participării la conducere, relațiile de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri”.

Autorul E. Păun (1999) definea climatul organizațional ca fiind „ambianța intelectuală și morală care domnește într-un grup, ansamblul percepțiilor colective și al stărilor emoționale existente în cadrul organizației”. În opinia autorului, climatul exprimă stările dintre așteptările muncitorilor, condițiile de desfășurare a activității din organizație, un efect de grup , o molipsire a întregului colectiv care poate fi numită ambianța umană din interiorul organizației.

Conceptul de climat organizațional poate fi utilizat în două sensuri distincte, astfel: pentru a desemna caracteristicile generale ale organizației, așa cum aceasta se manifestă în raport cu majoritatea colectivelor de lucru, respectiv pentru a desemna mediul organizațional specific al unui colectiv de lucru, caracterizat atât prin aspecte generale, cât și particulare.Putem defini climatul organizațional ca fiind o stare psihică colectivă, o dispoziție psihică relativ stabilizată și generalizată la nivelul membrilor unui grup. 

Doctorul conferențiar T. Constantin (2004), spunea că dincolo de definițiile teoretice sau de distincțiile conceptuale de nuanță, analiza climatului socio-profesional se realizează prin proceduri specifice presupunând culegerea și sistematizarea de informații de la personalul unei firme /instituții sau secții /departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situații problematice și a identifica modalități de rezolvare sau îmbunătățire a acesteia.

Climatul organizațional poate fi descris prin componente afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajaților), cognitive (opiniile, credințele, anticipările, zvonurile) și comportamentale (implicare, lene socială, nemulțumire) ale grupului de muncă. Acest gen de analiză nu se rezumă doar la „a face o radiografie” a situației existente în organizație, la a descrie opiniile, temerile, așteptările sau gradul de satisfacție al angajaților plasați pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului socio-profesional oferă și informații deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluțiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor pârghii de motivare a angajaților, a descrierilor unor posibile amenințări viitoare sau a unor posibile oportunități de dezvoltare sau eficientizare a activității firmei /instituției (T. Constantin; Stoica- Constantin, 2002).

2.3. Factori care pot influența climatul organizațional

2.3.1.Sarcina de lucru.

Așa după cum se cunoaște, fiecare om este diferit din foarte multe puncte de vedere, se raportează diferit la sarcinile pe care le are de îndeplinit la locul de muncă și are propriul sistem de valori față de jobul pe care și-l dorește sau chiar îl are. Pentru unii angajați caracteristicile sarcinilor pe care le au de îndeplinit înseamnă ceea ce este mai important din punct de vedere profesional. Ei fac ceea ce le place, cu multă pasiune, entuziasm și implicare, fiind dominați de dorința de a se dezvolta profesional cât mai mult, totodată având și satisfacție profesională. Acest tip de oameni sunt persoane foarte ambițioase care nu se mărginesc doar la sarcinile ce le revin, doresc să aducă și un aport personal, implicându-se proactiv și se străduiesc să aibă o privire de ansamblu asupra lucrurilor, dornici să învețe din noile experiențe pe care le au, sau să-și folosească experiența. Pentru astfel de angajați există riscul de a nu se putea stabili la un anumit loc de muncă atâta timp cât acest job nu-i poate oferi posibilitatea unei implicări mai profunde pe ariile de interes.

Există și o altă categorie de angajați pentru care munca este doar un instrument care are drept scop asigurarea unui trai decent, fără a genera, conduce și contribui la obținerea mulțumirii de sine. Aceștia consideră jobul ca fiind unul necesar. Ei își îndeplinesc sarcinile doar pentru că trebuie să o facă pentru a obține remunerația cuvenită, dar care nu sunt motivați de fapt de caracteristicile sarcinilor atribuite. Astfel de angajați nu sunt orientați către o implicare mai profundă și depasirea ariei în care se încadrează sarcina și nu sunt animate de dorința de a veni în întâmpinarea altor nevoi, care ar putea să-i ofere mai multă satisfacție în muncă. Pentru ei munca nu repreprezintă o valoare, ci un scop, care gestionează foarte bine situațiile de frustrare profesională datorită nivelului scăzut de implicare emoțională. Unul dintre riscurile majore la care se expun aceste persoane, constă în atingerea unei zone de plafonare, care în timp, odată cu schimbarea setului personal de valori în urma atingerii unei oarecare maturități, poate avea efecte nocive asupra vieții personale și profesionale.

Există și angajați care sunt suprasolicitați, cu un volum de sarcini foarte mare și care nu au suficient timp pentru a se implica mai mult în afara altor sarcini și a adauga mai multă valoare business-ului chiar dacă își doresc asta. Sunt și persoane care ar dori să se implice mai mult în afara sarcinilor clar atribuite, dar șefii direcți nu le permit și nu încurajează inițiativa personală.

Companiile observă anumite nepotriviri în ceea ce privește valorile, principiile și stilul de lucru personal al fiecărui angajat, formate în timp și care ajung să-și pună amprenta asupra culturii organizației. Acestea tind în ultima perioadă să accentueze și să evalueze mai profund profilul personal al viitorilor angajați, nu numai nivelul de expertiză profesională, pentru a crea astfel premisele înregistrării unui plus de valoare și de a facilita creșterea nivelului de performanță (Florentina Greger, 2009).

2.3.2. Stuctura organizației.

În lucrarea sa intitulată „Compotrament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii” , G. Johns (1996, pp. 458-459), spunea despre structura organizației că arată felul în care angajații unei organizații sau o echipă/echipe, sunt organizați și repartizați spre a finaliza sarcinile ce-i revin fiecăruia. Datorită unei distribuiri și coordonări necorespunzătoare a eforturilor făcute de către angajați bine motivați și corect conduși, aceștia nu reușesc totuși să-și atingă potențialul maxim. Structura organizațională „este modul în care o organizație își împarte munca în sarcini specifice și realizează coordonarea acestora” (Johns, 1996, p. 458). Aceasta prejudiciază coordonarea efortului de grup, eficiența și eficacitatea. Într-o organizație, munca trebuie divizată și coordonată, deoarece angajații au limite fizice și intelectuale și nu pot face de toate. Acest lucru ar crea o mare confuzie și ineficiență. Diviziunea muncii este de două feluri: diviziune verticală și diviziune orizontală a muncii.

Diviziunea verticală a muncii se referă la împărțirea autorității și planifică luarea deciziilor, coordonând cine să spună și cui ce ar urma să facă. Organizațiile sunt diferite din punct de vedere al folosirii diviziunii muncii pe verticală, dar în acest proces se regăsesc două puncte importante:

1) Autonomia și controlul. Atunci când sunt puține și mici probleme, managerii au mai puțină autoritate, dar o ierarhie aplatizată duce autoritatea mai jos, implicând în mai multe decizii persoanele din grupele ierarhice inferioare;

2) Comunicarea și coordonarea între nivele. O divizare pe verticală a muncii mai avansată determină o comunicare și coordonare în timp util greu de îndeplinit. Atunci când numărul nivelelor ierarhice crește, filtrarea devine mai probabilă.

Diviziunea orizontală a muncii ordonează logic desfășurarea activităților; grupează în posturi și compartimente activitățile importante care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizației. În cazul unei mici organizații, o singură persoană (poate chiar patronul), îndeplinește mai multe sarcini, dar dacă organizația se dezvoltă sau este de la început oorganizație mare, atunci intervine diviziunea orizontală a muncii care impune o anumită specializare din partea forței de muncă. Acest proces are la bază:

1) Proiectarea postului respectând toți pașii aferenți acestui proces. Proiectarea postului este afectată de felul în care activitatea este divizată și coordonată. O divizare a muncii exagerată, scade varietatea sarcinilor din fiecare post și produce insatisfacții. Dacă angajatul pe postul respectiv are o înaltă calificare, el poate lucra în sistem de autoconducere, dar dacă angajatul se specializează pentru o anumită activitate, coordonarea devine importantă.

2) Diferențierea este înclinarea managerilor din departamente diferite de a avea alte viziuni, alt stil în relațiile interpersonale și un alt ritm în desfășurarea activității. Diferențierea poate fi considerată un rezultat al diviziunii orizontale a muncii dar și să întărească nevoia unei bune comunicări.

În mijlocul procesului de divizare orizontală a muncii se găsește gruparea posturilor pe compartimente numită compartimentare. Compartimentele funcționale repartizează în cadrul aceluiași compartiment angajații cu responsabilități și capacități asemănătoare. Unele organizații nu folosesc termenul de compartiment, ci acesta se găsește sub forma de grup, divizie, unitate sau departament. Compartimentele funcționale au următoarele avantaje: sunt eficiente datorită dotărilor și suportului logistic amplasat în același spațiu; o mai bună comunicare deoarece toți folosesc aceiași termeni specifici activității pe care o desfășoară; au aceleași viziuni asupra evoluției în cariera profesională; o instruire corespunzătoare și bine organizată; performanța este ușor de observat și măsurat. Ca și dezavantaje se pot aminti: o mare diferențiere între compartimente care poate conduce către o slabă coordonare și un răspuns întârziat la problemele apărute în organizație; conflict deschis între compartimente; ignorarea intereselor clienților; neîndeplinirea obiectivelor organizaționale (Johns, 1996, pp. 459-462).

Coordonarea activităților distribuite pe compartimente cuprinde cinci metode de bază:

1) Supravegherea directă care acționează conform ciclului ierarhic prin supraveghetori special numiți pentru a coordona și supraveghea munca subordonaților lor;

2) Standardizarea proceselor de muncă, în cazul căruia este nevoie de o mai mică supraveghere și coordonare deoarece munca este rutinieră;

3) Standardizarea rezultatelor este rezultatul unei coordonări minime. Atenția este schimbată de la modul de lucru la îndeplinirea unor standarde fizice sau economice;

4) Standardizarea abilităților personale, se realizează atunci când procesele și rezultatele nu pot fi standardizate și supravegherea directă nu este posibilă;

5) Adaptarea reciprocă are la bază comunicarea informală. Acest lucru este destul de ciudat deoarece este utilă și pentru coordonarea celor mai simple și mai complexe diviziuni ale muncii.

Metodele de coordonare sunt diferite de la un departament la altul în interiorul organizației, iar aceste diferențe sunt rezultatul felului în care munca a fost divizată, dar o strategie de coordonare nepotrivită distruge motivația intrinsecă a unui post (Johns, 1996, pp. 465-466).

Echipele multidisciplinare și cele care își desfășoară activitatea în sistem de autocontrol au posibilități de obținere a coordonării. Integratorii au neaparat nevoie de coordonare. Ei sunt membrii organizaționali și sunt instalați permanent între două departamente. Aceștia ajută la rezolvarea conflictelor între departamente accentuat interdependente, cu obiective și orientări diferite, aflate într-un climat nesigur. Aria de control cuprinde toți subordonații supravegheați direct de un superior ierarhic. Atenția supraveghetorului pentru fiecare subordonat scade atunci când aria de control crește. Formalizarea provine parțial din natura postului și se referă la măsura în care rolurile de muncă sunt cu precizie definite de către organizație. Această etapă are la bază regulile, normele juridice și procedurile pe care organizația hotărăște să le pună în practică. În acest fel, formalizarea sprijină organizația să păstreze standarde uniforme de calitate în ciuda globalizării operațiunilor (Johns, 1996, pp. 468-471). Deseori, formalizarea este un prilej de insatisfacții în activitate, în afară de angajații care au nevoie de siguranța oferită de regulile interne (M. Crozier, 1964). R. K., Merton (1957) spunea despre formalizare că este o problemă specială pentru angajații care au rol de interfață și tratează direct cu persoane din exterior.

S. J. Freeman; K., S. Cameron (1993, pp. 10-29), spuneau despre reducerea de personal intenționată că are ca obiectiv ameliorarea eficacității și eficienței organizaționale atunci când organizația nu se află în declin. Reducerea de personal este însoțită de reducerea complexității verticale sau orizontale. Chiar dacă reducerea de personal îmbunătățește eficiența și eficacitatea organizației în anumite ipostaze, impactul asupra structurii și moralul angajaților trebuie să fie anticipat și controlat (Johns, 1996, pp. 479-480).

2.3.3. Relațiile în cadrul organizațional.

La fel ca în orice comunitate socială, o parte semnificativă a climatului organizațional este influențată de relațiile dintre angajații aflați în poziții de egalitate sau cu atribuții asemănătoare. În cadrul unor astfel de relații, comunicarea dintre aceștia poate fi socotită, în anumite situații, ceea ce noi numim în mod colocvial bârfă. Cu toate că încalcă un cod nescris de etică, bârfa poate avea un efect pozitiv, deoarece aceasta îi poate pune în temă pe noii angajați cu privire la relaționarea dintre membrii organizației din care fac parte, sporind procesul de integrare al acestora în comunitatea în care au intrat recent (Dagot, 2007, pp. 105-106).

La nivel organizațional sunt investigate mai multe tipuri de relații în care se manifestă comportamente solidare:

1. relațiile dintre actorii sociali, corporați, (companii, firme) și oamenii din cadrul acestora;

2. în al doilea rând, sunt analizate relațiile dintre persoanele din interiorul organizațiilor, precum relațiile din cadrul echipelor de muncă;

3. în al treilea rând, sunt analizate relațiile dintre organizații.

Din ultimii ani, studiile de caz și literatura din domeniul managementului și conducerii organizațiilor oferă indicii clare, în care sistemele rigide de control sunt înlocuite de autonomia angajatului, transferul informal de cunoștințe, coordonarea lejeră și munca în echipă. Astfel solidaritatea și cooperarea voluntară între angajați sunt văzute ca factori-cheie pentru succesul organizațiilor. Acești factori pot fi amenințați de orice factor care conferă organizațiilor contemporane competitivitate, flexibilitate, relații de muncă impersonale care sunt orientate către succesul personal. În interiorul organizațiilor, managerii trebuie să păstreze și întrețină solidaritatea și sociabilitatea existentă, acestea fiind considerate condiții de bază pentru o cooperare eficientă.

Inteligența emoțională.

Daniel Goleman (2004, pp. 357-358) consacră într-o teorie explicativă conceptul de inteligență emoțională. Acesta spune că emoțiile unui individ, precum și capacitatea sa de a le recunoaște la sine însuși sau la cei din jur și interpretarea lor în scopul controlării propriului comportament sau al anticiparii comportamentului celor din jur sunt abilități esențiale în vederea obținerii succesului și a ascensiunii în ierarhia organizațională. Inteligența emoțională variază odată cu vârsta, deoarece experiențele emoționale se acumulează, se învață. Ea poate fi nu numai învățată, dar și îmbunătățită. Autocontrolul, autoconștientizarea, motivația, aparținând acestui domeniu, „sunt toate abilități/calități de autoconducere” și se referă la abilitatea unei persoane de a se controla și adapta la circumstanțe, în timp ce restul componentelor inteligenței emoționale, „empatia și abilitatea socială privesc abilitatea unei persoane de a gestiona relațiile cu alții” (Goleman, 1998, p. 101).

Comunicarea internă oferă angajaților informații importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizația în care lucrează, mediul extern sau informații despre alți colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaților, consolidarea încrederii, crearea unei identități comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-și exprima sentimentele, de a împărtăși speranțele, ambițiile, de a celebra și rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg organizația, ce este și ce reprezintă ea (B. Berger, 2009).

„Comunicarea organizațională este modul de transmitere a informațiilor, colaborarea pe diferite paliere de decizie sau între diferite departamente, operativitatea cu care se rezolvă diferite cazuri, sunt esențiale în definirea eficienței activității, mai ales în firmele de servicii sau în instituțiile publice” (Constantin, 2004, p. 222).

Comunicarea organizațională se ocupă cu studiul proceselor de comunicare în cadrul contextului organizațional astfel: comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizației: angajați, manageri, specialiști, colaboratori; comunicarea dintre structuri organizaționale: între departamente, divizii, filiale, direcții, compartimente; maniera prin care organizația abstractizată comunică prin transmitere de semnificații către proprii angajați, clienți și către alte organizații: prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piață. Este greu de definit vreo problemă în cadrul unei organizații care să nu aibă la bază deficiențe în comunicarea organizațională sau în care deficiețele de comunicare să nu fie un factor agravant. În managementul modern comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutații serioase. Se pune tot mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informațiilor, codarea și decodarea lor în procesul comunicațional (elf consulting, 2005).

Sisteme de comunicare organizațională.

A. După gradul de oficializare:

    comunicarea formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate și se desfașoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizație.

    comunicarea informală – apare spontan și cuprinde informații cu caracter personal sau general; sunt de obicei interpersonale și se desfășoară pe orizontală, iar angajații le considera a fi mai sincere decât cele formale. Ei folosesc ambele rețele pentru a-și înțelege organizația.

B. Dupa direcția în care circulă:

    comunicare ascendentă – informația circulă de la bază spre varful organizaței, oferind angajaților posibilitatea de a implementa deciziile, dar și de a comunica propriile lor păreri, opinii sau soluții.

    comunicare descendentă – informația circulă de la vârful organizației spre bază, fiind folosită pentru explicarea regulamentelor, scopurilor și politicii organizației, transmiterea dispozițiilor, hotărârilor și pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor angajaților și motivarea lor. Profesorul G. Johns de la Concordia University, Montreal, spunea despre comunicarea organizațională că trebuie să-i fie alocat tot mai mult timp, ca de exemplu: „într-un singur an, președintele de la Honda a ținut 99 de discursuri angajaților săi pe tema necesității de a excela în cursa pentru reducerea emanațiilor de gaze de eșapament (1996, p. 327).

    comunicare orizontală – asigură circulația informațiilor între departamente sau între unitățile funcționale ale organizației, în scopul coordonării eforturilor, specifică structurilor mici.

C. Dupa modul de transmitere a informațiilor:

    comunicarea scrisă – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori, etc. Prezintă avantajul de a putea fi difuzată în mod nelimitat, iar mesajul este perfect conservat. Are caracter formal și nu oferă un feedback rapid.

    comunicarea orală (interpersonală) este tipul de comunicare desfășurată față în față sau la telefon ce permite folosirea mijloacelor verbale și nonverbale, oferă feedback și costuri mici.

    comunicarea audiovizuală – potrivită marilor organizații, deoarece prezintă o serie de avantaje: este agreată de receptor, ușor de urmărit și reținut, este ușor de multiplicat și conservat. Din punct de vedere tehnic este însă dificilă și implică costuri mari.

    comunicarea nonverbală – însoțește atât comunicarea scrisă cât și pe cea interpersonală; se referă la mișcările mâinii, expresiile feței, poziția corpului, contactul cu privirea (sau intonația vocii folosite intenționat pentru a accentua părți speciale ale unei comunicări orale); folosirea spațiului interpersonal; și poate fi un mijloc puternic de transmitere a mesajelor.

memo-urile – în fiecare organizație este nevoie ca informațiile generale (anunțuri) să fie prezentate angajațiilor, iar diversele informări să circule între membrii personalului. Mmemo-urile sunt mesaje scrise, răspândesc informații necontroversate, necesare în organizațiile mari, însă nu și pentru firmele mici, în care comunicarea este mai rapidă.

comunicarea prin Intranet este o rețea internă de calculatoare bazată pe tehnologia Internet-ului, cea mai modernă modalitate de comunicare în organizații. Intranet-ul nu este public, accesibil angajaților sau membrilor autorizați de organizație (creează profesional, 2014).

La întâlnirile "face to face"se încadrează focus grupurile, întâlnirile echipelor, prânzurile de afaceri și evenimentele sau întrunirile sociale. În timpul comunicării ascultarea are un rol foarte important pentru a învăța, a înțelege, contribuie la rezolvarea conflictelor, conduce la munca productivă în echipă/individuală sau scăderea productivității. Numeroase studii pe această temă spun că mulți nu știu sau nu pot să asculte întâi. Comunicarea internă contribuie și întărește încrederea angajatului în urma căruia se obține performanța organizațională.

Climatul organizațional este un element important în studiul proceselor de comunicare, atât pentru ceea ce înseamnă cultură organizațională cât și managementul proceselor de comunicare. Performanțele de natură comunicațională sunt influențate în mare măsură de climatul organizațional. Studiul sistematic al organizațiilor a scos în evidență o serie de elemente importante pentru procesele de comunicare: diversitatea biografiilor sociale, a mediilor culturale de proveniență, a filosofiei de viață a membrilor organizației; toate aceste elemente conturează un climat informațional care încurajează pseudo-comunicarea sau comunicarea reală. În urma acestor cercetări au rezultat două concepte importante pentru funcționarea și performanțele proceselor de comunicare în organizații:

1. Climatul organizațional deschis se caracterizează prin: comunicare orientată spre conținut, urmărește atingerea unui punct de vedere comun, comunicarea între părți este liberă, se face din atașament și pe picior de egalitate (Berger, 2009). Un amplu sondaj de la Families and Work Institute a descoperit că factorul principal care a influențat decizia subiecților de a se angaja la firma actuală este comunicarea deschisă. Importanța comunicării este pusă în lumină și de analiza modului în care membrii organizației își petrec timpul la serviciu (Johns, 1996, p. 327).

2. Climatul organizațional defensiv se caracterizează prin: o influență puternică a judecăților de valoare, scopul urmărit este acela de a-l influența pe celălalt, iar comunicarea are loc din rațiuni strategice. Părțile implicate rămân indiferente din punct de vedere emoțional, comunicarea este ierarhică și se realizează în termeni categorici. Din punct de vedere al eficacității comunicării, studiile au scos la iveală nemulțumirile angajaților cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus.

Două meta-analize cantitative au examinat felul în care prezența canalelor vizuale, vocale și a sincroniei influențează calitatea rezultatelor în negocieri și decizii luate la nivel de grup. O privire calitativă asupra literaturii a găsit faptul că efectele canalelor de comunicare variază în mare măsură și teoriile existente nu explică în mod suficient aceste rezultate contradictorii. Pentru a îngloba întreaga arie de informație existentă într-un mod cât mai puțin costisitor, autorii au creat modelul de orientare al comunicării, care propune faptul că impactul canalelor de comunicare este modelat de orientarea participanților la comunicare de a coopera sau nu. Două meta-analize— realizate separat, atât pentru negocieri cât și pentru luarea deciziilor— oferă un puternic sprijin pentru acest model. În general, prezența canalelor de comunicare:

a) a mărit obținerea unor rezultate de mare calitate, în cazul participanților la comunicare cu o orientare neutră;

b) nu a afectat rezultatele participanțior la comunicare orientați spre cooperare;

dar

c) a afectat negativ rezultatele participanților la comunicare care nu erau orientați spre cooperare.

Testarea diferențelor inter-culturale în fiecare meta-analiză sprijină mai departe modelul: pentru aceia cu orientare neutră, efectele benefice ale canalelor de comunicare au fost mai slabe în cadrul culturilor din Asia de Est (interdependente și deci mai predispuse la cooperare), decât în cele din Occident (independente).

În 1978 Carter, președintele Statelor Unite, a mediat negocierile de la Camp David dintre Israel și Egipt. După ce 3 zile de negocieri face-to-face nu au oferit nici un progres, iar părerile lui Sadat, președintele Egiptului și cele lui Begin, prim-ministrul Israelului păreau să fie în mod inerent și irevocabil incompatibile, Carter a făcut o alegere îndrăzneață. El a decis că singura modalitate de a progresa a fost să restricționeze contactul face-to-face și să se întâlnească cu fiecare lider individual, pentru a alcătui un singur document de negociere. Înlăturarea contactului face-to-face dintre cei doi adversari a jucat un rol major și important în obținerea Acordurilor de la Camp David.

Pe de altă parte, când NASA a trimis în spațiu satelitul Mars Climate Orbiter la data de 23 septembrie 1999, pentru a-și începe orbita în jurul planetei, în scopul de a înțelege istoria cu privire la apa de pe Marte, satelitul s-a pierdut. Datorită unghiului lansării, naveta a ajuns mult mai aproape de Marte decât fusese planificat și la un nivel mai jos decât acela la care putea funcționa, ceea ce a rezultat într-un sistem de propulsie supraîncălzit și dizabilitat. Investigațiile au arătat faptul că principalul motiv pentru acest eșec, și în consecință pierderea navetei, a fost o eroare de comunicare dintre echipa satelitului aflată în Colorado și echipa însărcinată cu navigația misiunii din California: una din echipe lucra cu unități de măsură englezești (inchi, picioare, livre), în timp ce a doua echipă lucra cu informația în unități metrice de măsură (centimetri, metri, kilograme). Rapoartele investigației au indicat faptul că motivul-cheie pentru eșec a fost faptul că cele două echipe au inițiat rar comunicarea face-to-face și s-au bazat aproape în exclusivitate pe canale de comunicare cum ar fi e-mail-ul. Dacă cele 2 echipe s-ar fi angajat în comunicare directă prin intermediul întâlnirilor face-to-face sau al conferințelor audio săptămânale, această greșeală majoră ar fi putut fi detectată și corectată.

Exemplele de mai sus ilustrează faptul că acest contact face-to-face poate să împiedice sau la fel de bine să ajute abilitatea de a crea și a obține înțelegeri care să satisfacă ambele părți în cadrul unei negocieri. Deși efectele canalelor de comunicare au fost larg studiate de către psihologi și specialiști în comunicare, părerile în literatura de specialitate sunt împărțite în ceea ce privește impactul lor asupra negocierilor și luarea deciziilor în grup.

De exemplu, dovezile oferă concluzii inconsistente și contradictorii cu privire la modul în care canalele de comunicare și potențiala prezență a văzului, auzului și sincroniei comunicării (abilitatea de a oferi feedback direct, in timp real) influențează calitatea rezultatelor negocierii și a luării de decizii în grup. Unele studii au găsit faptul că prezența acestor canale de comunicare sporesc calitatea rezultatelor, în timp ce alte studii nu au descoperit nici un efect, sau au găsit faptul că acest contact face-to-face scade calitatea rezultatelor. Cu atât mai mult, abordările teoretice predominante care stau la baza acestor rezultate ale cercetărilor sunt în conflict una cu cealaltă, și niciuna din ele nu explică în mod concis și eficient întreaga arie informațională. Prin cele două meta-analize expuse mai sus și felul ales pentru a comunica se explică diversele efecte ale văzului, auzului și ale sincroniei asupra rezultatelor negocierilor și a deciziilor de grup (R. I. Swaab; A. D. Galinsky; V. Medvec; D. A. Diermeier, 2011).

Grupul. Echipa.

În interiorul organizațiilor sau întreprinderilor indivizii își desfășoară munca într-un mediu izoalat în puține cazuri și doar atunci când situația o impune. Îndeplinirea obiectivelor organizației și a propriilor sarcini profesionale impune fiecărui angajat încredere, cooperarea cu ceilalți angajați și coordonarea acțiunilor în cadrul unei structuri de roluri și atribuții. Coeziunea, conformarea sau conflictul sunt factori care determină procese complexe de grup. Înțelegerea modului în care oamenii lucrează în grup necesită o abordare a principalelor teorii ale psihologiei sociale și integrarea rezultatelor studiilor asupra grupurilor realizate în acest domeniu. În cadrul grupului, organizarea, distribuirea sarcinilor în virtutea îndeplinirii scopurilor organizației și coordonarea sarcinilor membrilor grupului în cadrul activităților profesionale, nu asigură eficiența acestuia. Indiferent de tipul grupului acesta are nevoie de timp și de condițiile necesare desfășurării tatonărilor și negocierilor în baza cărora membrii să se cunoască, să-și descopere valori comune, să accepte regulile și normele, să înceapă să se simtă parte a acestuia, să capete încredere unii în alții, pentru a participa la atingerea scopului în care investește interes (C. Zaborilă, 2004, pp. 248-250).

Profesorul universitar doctor D. Crăciun (2005, p. 257), definea coeziunea unui grup ca fiind acea forță care îi ajută pe membrii acestuia să se simtă legați unii de alții, să se încreadă unii în alții, să se înțeleagă și să rămână împreună. Recompensele obținute în cadrul grupului, numite și forțe pozitive, contribuie la întărirea coeziunii grupului. Un grad ridicat al coeziunii în grup îl dă devotamentul; susținerea reciprocă sau uniformitate comportamentală față de scopurile comune; atracția și încrederea dintre membrii; mândria de grup; frecvența și intensitatea interacțiunilor dintre aceștia. Forțele negative în cadrul grupului afectează în mod negativ coeziunea și astfel apare un nou fenomen numit eterogenitate.

Profesorul de psihologie socială J. C. Abric (2002, p.119), spunea despre eterogenitate că aceasta poate fi sursa multor probleme: blocaj, neîncredere și inhibare în fața membrilor grupului; blocaj în comunicare în urma unor conflicte, sau, poate fi considerată o posibilă sursă de conflicte socioafective. O formă de manifestare a eterogenității poate fi considerată și inechitatea în cadrul unei relații, un dezechilibru între ceea ce oferă grupul/persoana și ceea ce primește în schimb. Cu cât diferența dintre aceste două aspecte crește, cu atât crește disconfortul și satisfacția celui care primește foarte puțin sau chiar nimic. Cel afectat de această inegalitate, este posibil să încerce să aducă balanța în echilibru, atâta vreme cât există șanse în favoarea restabilirii echității relației sau își manifestă nesupunerea datorită faptului că nu beneficiază de încrederea membrilor grupului.

Ceea ce definește atributul de ființă socială al naturii umane este nevoia de trăire colectivă cu semenii, de asociere, dar și nevoia de a acționa asupra mediului înconjurător, natural și social, pentru a produce bunurile materiale și spirituale necesare existenței. Formele de viață colectivă ale oamenilor s-au diversificat odată cu accentuarea diviziunii sociale a muncii și a modelelor de organizare ale grupului. În cadrul vieții colective, grupul mic este esențial. Acesta reprezintă forma primară de viață socială organizată, prin care se ating toate obiectivele organizației din care grupul face parte, și asigură contextul necesar pentru structurarea și modelarea personalității membrilor din societate, pentru ca aceștia să se poată ridica la nivelul exigențelor exprimate de către societate. Grupul mic implică un număr de persoane care realizează cel puțin o activitate comună (productivă), care presupune interacțiunea directă dintre membri pe toată durata efectuării sarcinii, respectând în același timp anumite modele și norme comportamentale, atitudinale și acționale impuse, sau acceptate prin consens. Focalizarea membrilor pe o sarcină comună și interacțiunea, determină în mod obiectiv apariția conștiinței apartenenței la grup, pe lângă gama completă de relații socioafective specifice omului: simpatie, antipatie, indiferență, etc. Realizarea sarcinii comune determină coeziunea între membrii grupului și stabilește anumite relații între grup și organizație, dar și între grup și societate. Sarcinile colective se realizează în baza unor norme, modele de acțiune și criterii de apreciere a valorii sociale a rezultatelor obținute, stabilite de societate, care determină și recompensa pentru munca depusă. Prin aceasta, relațiile dintre individ și grup, organizații și societate au un caracter complex și permanent. Deși modelele de acțiune și comportament sunt elaborate de către societate cu ajutorul instituțiilor și organizațiilor sociale, indivizii și grupurile sociale din care aceștia fac parte adaptează, dereglează sau optimizează aceste reguli, în funcție de circumstanțe, are în vedere normele, cunoștințele, atitudinile sau valorile asimilate de membrii grupului, pe parcursul desfășurării procesului de socializare (Chelcea, S.; Mărginean I.; Cauc I., 1998, pp 516-517).

O echipă este întotdeauna formată dintr-un grup, însă nu orice grup are abilitatea de a forma o echipă. Cerințele esențiale pentru existența unei echipe sunt obiectivele/sarcinile și responsabilitățile colective. Obiectivele nu trebuiesc doar trasate la nivel teoretic. Într-o echipă, fiecare individ are obligația de a-și asuma răspunderi. Echipa se constituie numai prin contribuția și acordul comun al membrilor componenți. Orice organizație sau lider dorește formarea unei echipe, însă trebuiesc luate în calcul dimensiunile întreprinderii, coerența scopurilor propuse, dar și capacitatea liderului de a crea și menține coeziunea la un nivel ridicat. Organizațiile mari au nevoie de coerență internă, iar sarcina managementului general este aceea de a evita conflictele dintre interesele sectoriale și interesul general (M. Preda, 2006, pp. 64-65).

Un studiu meta-analitic examinează relația dintre amenințarea din cadrul grupului și atitudinile negative din afara grupului. În primul rând autorii au studiat calitativ literatura legată de amenințările intergroup și au descris trecerea de la teoriile competiției spre abordări mult mai întregite, cum ar fi teoria întregită a amenințării (ITT). Tipurile de amenințări discutate includ: amenințarea realistă, cea simbolică, neliniștea din cadrul grupului, prejudecățile (stereotipurile negative), amenințarea prezentată de stima de grup, și amenințarea identificării. Autorii au realizat apoi o meta-analiză cantitativă care să cerceteze raporturile dintre varii amenințări intergroup și atitudinile din exteriorul grupului (outgroup). Această meta-analiză, care implica un eșantion de 95 de persoane, a descoperit faptul că 5 tipuri diferite de amenințări au relaționat pozitiv cu atitudini negative outgroup. În plus, prestigiul din exteriorul grupului a moderat unele dintre aceste raporturi (B. M. Riek; E. W. Mania; S. L. Gaertner, 2006).

Teoria identității sociale, modelul liderului de grup și eficiența managementului.

Abordarea identității sociale evidențiază felul în care apartenența la grup contribuie la auto-definire. Oamenii se definesc pe ei înșiși nu doar în ceea ce privește atributele disticte și bizare, ci și în ceea ce privește atributele colective ale unui grup de care aparțin (de ex. identitatea socială sau sinele colectiv; Hogg and Abrams, 1988; Turner et al., 1987). Percepția despre sine în ceea ce privește apartenența la grup implică o „fuziune” psihologică între sine și grup, unde concepția despre sine depinde de modele de grup— seturi neclare de atribute care într-un context particular surprind esența grupului (Rosch, 1978). Dar, mai mult decât atât, cu cât oamenii se identifică cu un grup (de ex. definesc sinele în ce privește identitatea grupului), cu atât mai mult credințele lor, atitudinile și comportamentele sunt guvernate de apartenența la grup. Modelele de grup, care reflectă identitatea socială împărtășită, sunt un punct de referință important în grupurile sociale esențiale cu care oamenii se identifică. Cu cât membrul este mai model în grup, cu atât mai mult el/ea reprezintă standardele, valorile și normele grupului. Astfel, membrii model în grup exemplifică comportamentul normativ al grupului și reflectă ceea ce membrii grupului au în comun și ce îi diferențiază de celelalte grupuri (M. A. Hogg, 2001).

Începând de la această analiză a psihologiei apartenenței la grup, analiza identității sociale a managementului (Hogg, 2001) propune faptul că membrii grupului sunt mai deschiși la influența liderilor model în grup, pentru că aceștia, într-o măsură mai mare sau mai mică, tratează grupul și deci modelul grupului ca o sursă de informație despre realitatea socială (Van Knippenberg et al., 1994). Cu atât mai mult, e mai probabil ca membrii să aibă încredere în lideri model în grup, ca reprezentanți ai identității comune și care acționează în interesele grupului (Van Kinppenberg și Van Knippenberg, 2005). De aceea, e mai probabil ca membrii grupului să aprobe și să sprijinească liderii model care tind să fie percepuți ca fiind mai eficienți (L. Cicero; M. Bonaiuto; A. Pierro; D. Van Knippenberg, 2008).

Efortul de muncă al angajaților și analiza identității sociale a managementului.

Studiile pe acest model menționate mai sus au tins să măsoare eficiența percepută a managementului în principal prin aceeași măsură directă. Deși s-au condus o serie de studii pentru a analiza antecedentele efortului de muncă al angajaților, cât și legăturile acestuia cu procesele de management, nu se cunosc investigații asupra unui asemenea rezultat în cadrul analizei identității sociale a managementului organizațional (SIMOL). Așadar, noi considerăm efortul de muncă al angajaților drept un rezultat al unui management eficient, cum este acesta definit în cadrul analizei identității sociale a managementului. În opinia noastră, dacă modelul liderului de grup afectează percepția eficienței liderului, ea poate, de asemenea, să stimuleze efortul de muncă al angajaților, ca un rezultat organizațional legat de eficiența managementului.

Este mai probabil ca liderii percepuți ca fiind un model să convingă angajații să lucreze mai mult în numele organizației (ca o consecință a eficienței lor mari); o asemenea relație între modelul liderului de grup și eficiența managementului ar fi mai puternică atunci când identificarea angajaților cu propria lor echipa este mai puternică.

Modelul de identitate socială a managementului organizațional (SIMOL; Hogg; Van Knippenberg, 2003), a fost extins, analizând gradul de efort al angajaților ca rezultat individual al efectivității managementului. Două studii au fost realizate cu participanți italieni. Studiul 1 a fost un sondaj realizat cu 68 angajați ai unei companii de mărime medie. Rezultatele au arătat efectul important de dublă interacțiune a identificării echipei x cu modelul liderului de grup în prevederea efortului muncitorilor. Studiul 2, care a inclus 124 de studenți a avut un proiect de subiect de tip 2×2 (identificarea echipei mare versus mică x cu modelul liderului de grup mare versus mic) folosind scenarii. Rezultatele au confirmat în mod experimental relația cauzală între asemenea variabile: subiecții în condiții de identificarea echipei mare și modelul liderului de grup mare percep liderii ca fiind mai eficienți decât subiecții în alte condiții (L. Cicero; M. Bonaiuto; A. Pierro; D. Van Knippenberg, 2008).

„A Social Identity Theory of Leadership” (M. A., Hogg, 2001), descrie o teorie a identității sociale a managementului care vede acest management ca un proces de grup generat de categorizare socială și procese de depersonalizare bazate pe stereotipuri, asociate cu identitatea socială.

Grupul Saint-Gobain, lider mondial al piețelor de Habitat, membru al Global Compact a lansat principiile generale de conduită acțiune și valori. Ele au ca scop o dezvoltare durabilă, o mai bună colaborare, comunicare, întărirea solidarității și creșterea gradului de încredere la nivel intraorganizațional, interorganizațional și favorizarea unui climat organizațional pozitiv. Aceste valori sunt:

1. Angajamentul profesional înseamnă mobilizarea la capacitate maximă a cunoștințelor individuale pentru o formare profesională continuă. Acesta împreună cu disponibilitatea și contribuția concretă a fiecărei persoane trebuie să fie totale pentru a putea duce la îndeplinire sarcinile încredințate, dar și însușirea de noi cunoștințe, respectarea mediului, sănătății, securității muncii, câștigând totodată și încrederea din partea organizației/echipei/colegilor că persoana în cauză își poate îndeplini sarcinile cu mult profesionalism.

2. Respectul față de ceilalți o condiție necesară dezvoltării individuale și profesionale. Având respect față de alții, automat respecți cultura lor dar ai și deschidere față de oamenii de orice origine. Prin respectul față de ceilalți se poate dobândi încrederea din partea lor și chiar însăși a organizației.

3. Integritatea, obligă fiecare persoană la respectarea cu seriozitate a onestității în activitatea sa profesională sau în relațiile cu partenerii interni/externi, fără a permite compromisuri între interesele personale și profesionale.

4. Loialitatea determină la un comportament corect în relațiile cu superiorii, colegii, colaboratorii și partenerii externi, fără a urmări și duce la îndeplinirea unor scopuri personale care ar veni în contradicție cu interesele organizației. Loialitatea admite respectarea, îndeplinirea ordinelor și regulilor existente în cadrul organizației și in același timp conduce la un grad mare al încrederii acordate și primite de către superiorii,colegii, colaboratorii și partenerii externi.

Loialitatea angajatului, este un aspect notabil legat de relațiile dezvoltate în cadrul unei organizații este loialitatea angajatului față de angajatorul său. Există ideea preconcepută care susține că nivelul de salarizare generează și menține în mod exclusiv motivația unui angajat pentru munca depusă, însă realitatea cuprinde implicații complexe. Gradul de satisfacție al muncitorului este în egală măsură influențat fie de interesul acestuia pentru domeniul său de activitate, condițiile de muncă oferite, sau relațiile cu colegii și superiorii. Astfel, dezvoltarea organizației și buna ei funcționare depinde mai degrabă de o relație de încredere între firmă și angajați și nu de o schimbare frecventă a personalului, care se poate dovedi ineficientă (Dagot, 2007, pp. 85-86).

5. Solidaritatea este bazată pe spiritul de răspundere personală la locul de muncă, pentru a elimina atitudinile individualiste, nepotrivite; valorifică munca în echipă și contribuția fiecăruia; încurajează munca în echipă și pune în evidență bunele calități pe care o persoană le are, cu scopul de a îndeplini obiectivele organizației; nu acceptă desfășurarea și administrarea activităților care dăunează organizației. Aceasta are ca și rezultat final încrederea acordată dar și primită de la superiori,colegi, colaboratori și parteneri externi.

6. Respectarea legalității din zona/țara în care își desfășoară activitatea. Punând în practică această valoare importantă (corectitudinea), angajatul își pune o mare încredere în organizația în care este încadrat în muncă, dar și alte organizații cu care organizația respectivă vine în contact.

7. Respectul față de mediu, pune în aplicare un model de gestiune a unităților în locul unde acestea se află, pentru a fixa obiective în ceea ce privește performanțele de mediu, dar și evaluarea și controlul periodic  al acestora.. Acest fapt crește încrederea angajatului/altor organizații față de organizație.

8. Respectarea sănătății și securității muncii, implementează măsurile necesare care să asigure celei mai bune protecții în acest domeniu; previne riscurile; aplică această strategie pentru propriii angajați și față de angajații sub-contractanților. Dacă angajatul știe că la locul de muncă are condiții prielnice de muncă, fără niciun risc și starea lui de sănătate nu va avea de suferit din cauza locului de muncă, acesta are mare încredere în organizație.

9. Respectarea drepturilor angajaților, promovează dialogul social activ; interzice folosirea muncii forțate, obligatorii; interzice orice discriminare față de angajați, în timpul recrutării, angajării, în timpul sau la încheierea relațiilor de muncă (Grupul Saint-Gobain, 2011).

2.3.4. Motivarea personalului

Rolul motivației este de a determina oamenii să muncească și nu oricum, ci de aș folosi toate resursele fizice și intelectuale de care aceștia dispun. În luarea anumitor decizii importante pentru companie, o bună comunicare împreună cu implicarea deplină a personalului poate avea ca și rezultat îndeplinirea obiectivelor motivaționale. Participând la luarea deciziilor, personalul se simte responsabil și de punerea în practică în bune condiții a deciziilor luate. În funcție de diferite criterii, există mai multe forme de descriere a motivației. Cea mai importantă clasificare este cea care diferențiază motivația pozitivă de cea negativă.

Motivația pozitivă pune în legătură directă și proporțională rezultatele obținute cu satisfacțiile personale, cu toate că satisfacția este percepută diferit de la o persoană la alta, și de la grup la grup. Din cauza acestor motive, managerul trebuie să-și construiască și dezvolte o bună structură a motivației pozitive care să-i dăruiască fiecărui individ sau grup tipul de satisfacție la care este sensibil și acesta se așteaptă, care să îl impulsioneze. Toate acestea duc la instaurarea unui moral ridicat, la dezvoltarea individuală a salariaților, dar și la stabilirea unui climat organizațional benefic muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Factori motivaționali. Banii, un birou bine și corespunzător dotat, siguranța de a avea un job, pot ajuta oamenii să nu devină demotivați, dar nu-i determină în mod sigur să devină mai motivați. Personalul angajat este tentat să își judece propriul succes sau eșec în funcție de mărimea salariului cu care este recompensat pentru munca depusă. Remunerația poate fi considerată ca un factor de supraviețuire care acționează ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Dacă munca este mai plictisitoare și stârnește destul de puțin interes, atunci cu atât mai mult crește importanța banilor ca factor motivator.

Bonusuri/prime: plata unei anumite sume prestabilite pentru rezultatele ce depășesc target-ul stabilit inițial. Această plată trebuie să fie acordată în mod corect, pentru a nu declanșa resentimente, conflicte între angajați sau frustrări.

Procent din câștig: o parte din profiturile firmei sunt împărțite angajaților, în funcție de poziția și vechimea pe care o are angajatul în muncă.

Sporuri. Firmele pot plăti anumite sume de bani suplimentar pentru munca în condiții speciale (periculoase, toxice) sau mai grele (schimb de noapte) etc.

Avantaje financiare. Aceste avantaje diferă în funcție de nivelul la care se situează angajații: pentru management – discounturi la achiziția de bunuri, abonamente la anumite cluburi, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport, diurna, plata taxelor școlare pentru copii; pentru restul angajaților – reduceri la procurarea unor bunuri și servicii, subvenționarea unor mese, etc. Uneori avantajele financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o creștere salarială.

În motivarea personalului, există și câteva tipuri de instrumente non-banești cu același efect. Oamenii tind să fie mai motivați dacă munca le captează interesul, daca sunt respectați și au un anumit statut, dacă mediul de lucru este unul plăcut, dacă există un sistem de formare profesională și de promovare bine construit. Aceste lucruri o firmă le poate oferi destul de ușor, dar atunci când lipsesc afecteaza atât moralul personalului, cât și performanțele companiei.

Îmbunătățirea postului: adâncirea varietății de responsabilități pe care le are job-ul respectiv sau o redesenare a postului.

Îmbogățirea postului crește gradul de reponsabilitate a angajaților și poate da acestora mai mult control asupra modului în care își organizează munca, asupra calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Această metodă susținută de un program de training corelat cu nevoile angajaților asigură un succes sigur.

Factorii motivaționali aversivi determină motivația negativă. Prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației, motivarea negativă, conduce la un moral scăzut, la inhibarea acestora și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant din punct de vedere al eficacității companiei. Tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi motivația (ejobs, 1999-2014).

2.3.5. Suportul.

Un mare accent este pus pe importanța pe care o are un lider în definirea viziunii și misiunii organizației și în angrenarea resurselor umane ca resurse calde, dar și a tuturor celorlalte resurse (materiale, financiare, de timp). Succesul organizației este asigurat de tipul de management, de tipul culturii organizaționale și în special, dacă managerul este un bun lider și un conducător.
Printre calitățile unui bun lider se află și inteligența socială și inteligența emoțională. Competențele emoționale și sociale de tipul cunoașterii de sine, (autocontrolul, motivarea, empatia, deprinderile sociale), asigură liderului capacitatea de a conduce grupul sau organizația către realizarea și îndeplinirea obiectivelor și scopurilor propuse de către aceștia.
În interiorul grupurilor și organizațiilor, în cadrul relațiilor interumane, este important echilibrul asigurat prin mixturile între social și psihologic, obiectiv și subiectiv. Astfel, raporturile între membrii organizațiilor sunt sociale, obiective pentru că au loc și depind de contextele sociale în care trăiesc indivizii, dar sunt și psihologice pentru că indivizii participă activ în statusurile și rolurile lor cu propriul profil de personalitate. Indiferent de tipul de activitate în jurul căreia se constituie, grupurile umane de tipul organizației au o dinamică controlată prin strategiile generate de viziunea și misiunea organizației, de obiective, scopuri sau opțiuni strategice care folosește resursele existente din respectiva organizație.
Pentru ca resursele umane să fie eficiente, liderul trebuie să privească membrii acesteia nu numai ca persoane cu competențe cognitive, atitudinale și aptitudinale cerute de fișa postului și dezvoltate de fiecare pe parcursul individual de carieră și care fac din aceste persoane de succes, factorul motor al succesului organizației, ci ca pe niște persoane sensibile și unice. Managementul eficient al resurselor umane trebuie să gestioneze relațiile afective-simpatetice care au sensuri diferite: unele pot fi unilaterale sau au sensuri reciproce; altele pot fi tonifiante pentru grup; sau dimpotrivă, acestea pot genera tensiuni, iar în acest caz trebuiesc luate măsuri.
Rațiunea și emoția configurează pe oricare dintre angajați care semnează o fișă a postului. Emoția, în orice tip de relație interpersonală, dar mai ales în mediile socio-profesionale, poate fi considerată a fi o cenzură personală internă. Este folosită pentru a înnăbuși răbufnirile, impulsurile în scopul realizării anumitor obiective ce conduc la o victorie în cursa definitivării obiectivelor proprii, sau ca și un instrument folosit în scopul gestionării și administrării corecte a emoțiilor și a folosirii constructive a trăirilor. Raportul dintre emoție și rațiune poate fi numit inteligență emoțională.

Profilul unui îndrumător și un lider eficient, este caracterizat de o minte limpede, un spirit analitic și convingerea că propriile idei promovate, nu încalcă reguli de ordin etic, moral, sau de orice alt fel, implicarea emoțională a acestuia, pasiunea și devotamentul pe care le are față de organizația în care se găsește. Un lider talentat este acela pentru care ideile și sentimentele merg mână în mână (facultate.regielive.ro).

Managerii sunt confruntați cu faptul că trebuie să ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci când emoțiile nu sunt controlate într-un mod constructiv, pot fi decizii greșite. Managerii inteligenți emoțional iau decizii bune astfel: folosesc propriile emoții pentru a-și îmbunătăți modul de gândire; văd lucrurile obiectiv, chiar dacă sentimentele sunt puternice; iau decizii bune, chiar dacă în momentul respectiv sunt nervoși; nu reacționează la supărare; își țin sub control gândurile și emoțiile; iau decizii cu capul și cu inima; nu se lasă orbiți de emoții puternice. Tot mai mulți specialiști acordă inteligenței emoționale o importanță considerabilă în asigurarea succesului, atât pe plan personal, cât și pe plan profesional. Managerii inteligenți emoțional sunt capabili să-și înțeleagă propriile sentimente și cele ale celorlalți, ajutându-i în motivarea lor și a subordonaților. Managerii inteligenți emoțional: îi motivează pe oameni să meargă înainte, chiar dacă aceștia doresc să renunțe și să încerce din nou după ce au dat greș o dată; îi motivează pe ceilalți; se automotivează; duc lucrurile la bun sfârșit. Inteligența intrapersonală sau abilitatea de auto-reflecție și conștientizare a propriului eu poate face diferența dintre un simplu manager și un lider, el fiind capabil să reprezinte un exemplu pentru subordonați, un model pe care aceștia îl vor urma (B. Pode, scritube.com).

Mediul organizațional și condițiile de lucru.

Mediul unei organizații cuprinde obiecte, persoane, condiții sau influențe care determină funcționarea sa. Interferențele pot fi de natură directă, atunci când întreprinderea intră sau este deja în relație cu factorii în cauză, sau de natură indirectă, fiind induse de diverși alți factori existenți în mediul înconjurător. Nu se poate afirma existența unui mediu uniform structurat sau unic, având factori care se îmbină într-o manieră distinctă și inteligibilă. Se poate, însă, discuta despre medii cu o anumită specificitate, care nu sunt private de interferența cu alte domenii. La aceasta se adaugă o anume dinamică tipică fiecărui factor, astfel încât relația dintre organizație și mediu se complică, îngreunând proiectarea și evaluarea funcționării întreprinderii.

Deși caracterizarea mediului unei organizații prezintă dificultăți mari, există anumiți indicatori care să faciliteze descrierea unor asemenea medii în raport cu organizația în cauză:

-Predictabilitatea. Se referă la gradul de anticipare a manierei de structurare a mediului. Un mediu predictibil oferă o modalitate accesibilă de structurare și evaluare a evoluției posibile.

-Diversitatea. Implică varietatea factorilor de mediu care influențează organizația în mod direct sau indiect.

-Orientarea. Organizația poate întâmpina un mediu ostil sau prietenos, în situațiile în care mediul restricționează sau facilitează desfășurarea activităților întreprinderii.

-Stabilitatea. Face referire la perpetuarea celeiași stări a mediului pe un interval de timp mediu, sau chiar lung. Fluctuațiile într-un mediu schimbător pot fi mono sau multidirecționate (Vlăsceanu, 2002, pp. 214-216).

Mediul nu este unitar și omogen, în cadrul unei organizații pot fi întâlnite mai multe medii, iar efectele acestora variază în funcție de selecția nivelului sau a referinței de bază. Richard Scott (1998, apud Vlăsceanu, 2002, p. 217) a stabilit trei nivele de analiză astfel:

-nivelul social-psihologic care face referire la strategiile dezvoltate de organizație pentru a-și contura granițele și a se aserta cu propriul specific însuși, în mediul din care aceasta face parte. Acest nivel identifică mecanismele prin care organizația își stabilește granițele propriului teritoriu, prin care își menține starea, se restrânge sau se extinde.

-nivelul structural care descrie modul de adaptare al organizațiilor la mediile cărora le aparțin prin strategi organizaționale și schimbări structurale specifice;

-nivelul ecologic, se referă la mediile constituite de organizațiile funcționale într-un timp și spațiu social anume. Climatul psihosocial este definit ca „o stare mintală și emoțională atitudinală care domină, cronic ori temporal, în rândul membrilor unei organizații și care exercită acțiunea, cu precădere, asupra ființelor umane, cum ar fi în: armată, învățământ, instituții de sănătate publică, organizații publice” (Dicționar de psihologie socială).

În psihosociologia organizațională, climatul psihosocial reprezintă produsul relației dintre așteptările subiective ale angajaților cu condițiile obiective ale locului de muncă; reacția membrilor la mediul din instituție – o atitudine colectivă a grupului dat față de totalitatea mediului profesional. Acesta reprezintă un fenomen cheie în înțelegerea a două aspecte esențiale, care se influențează și se condiționează reciproc. Este vorba de înțelegerea modalității prin care mediul intern al unui colectiv influențează opiniile, atitudinile și comportamentele membrilor unei organizații, dar și de înțelegerea dinamicii grupurilor sociale prin prisma trăirilor subiective ale membrilor grupului (A. Neculau, 1996, p. 366).

Un alt aspect de luat în calcul când se pune problema climatului organizațional sunt condițiile de lucru. Spațiul destinat angajaților pentru munca depusă poate avea influențe relativ mari asupra confortului psihic al fiecărui individ. În Statele Unite, de exemplu, începând cu anii '60, s-a inițiat răspândirea birourilor fără pereți, în ideea de a facilita comunicarea între salariați și de a determina deschiderea relațiilor de muncă, atât la propriu, cât și la figurat. Rezultatele acestor schimbări sunt relativ evidente, după câțiva ani buni de practică. În ciuda așteptărilor generale, eficiența profesională nu este influențată pozitiv de către astfel de condiții ale postului de lucru. În mod contrar, acest mod de organizare spațială determină efecte negative asupra angajaților, printre care se numără probleme de concentrare, senzația de sufocare, iritabilitate, etc. De asemenea, gradul de satisfacție al individului cu privire la relațiile de muncă este comparativ mai scăzut decât în cazul angajaților care lucrează în birourile clasice. Așadar, condițiile de muncă trebuie să îndeplinească nevoile individuale pentru obținerea unui grad mare de eficiență în cadrul organizației (Dagot, 2007, pp. 170-171).

Printre condițiile de lucru în cadrul unei întreprinderi se numără și ambianța sonoră. Viața și munca oamenilor se desfășoară într-un mediu compus din sunete care poartă informație (avertizări, mesaje, comenzi, etc.) și sunete „de fond”, fără relevanță sub aspect informațional, sunete care sunt denumite zgomot. Confortul psihologic depinde de nivelul de intensitate al informației sonore și a zgomotului, dar și de raportul relativ dintre cele două tipuri de sunete.

Cercetările care au studiat relația dintre sunete și performanța la locul de muncă au ajuns la concluzii destul de contradictorii, deoarece performanța este o funcție influențată de mai mulți factori aflați în relație: intensitatea și durata sunetului, condițiile ambianței fizice, motivația, starea afectivă, ș.a.m.d. De obicei, sunetele de intensitate medie și o durată redusă nu afectează în mod semnificativ performanța la locul de muncă, dacă se iau în considerare muncitori sănătoși având o motivație bună. Dacă intensitatea sunetelor crește, în mod progresiv se vor manifesta și consecințele negative.

Unul dintre aceste efecte negative se produce asupra calității comunicării. În cazul unei poluări fonice, scade gradul de inteligibilitate și înțelegere a comunicării verbale. Această consecință apare fie prin mascarea semnalului purtător de informație, fie prin diminuarea sensibilității auditive a receptorului. Pericolul apare în momentul în care semnalele informaționale se referă la avarii, avertizări, sau solicită efectuarea imediată a unor acțiuni.

Semnalele auditive provenite din surse diverse afectează puternic performanța. Atunci când zgomotul afectează sarcini care necesită răspunsuri în serie, se observă o accelerare a vitezei de lucru și o scădere progresivă a corectitudinii. În astfel de situații trebuiesc luate măsuri necesare potrivite și specifice situației. (M. Popa, 2008, pp.168-170).

Un alt aspect care se leagă de condițiile de muncă este, pe lângă ambianța sonoră, ambianța luminoasă. În analiza ambianței luminoase la locul de muncă, interesul se manifestă pentru gradul de iluminare al spațiului în cauză. Numai o parte din lumina care cade pe o anume suprafață este reflectată către ochiul uman (cantitate definită ca luminozitate), restul de lumină fiind absorbită de suprafață. Relația dintre performanță și iluminare are un caracter curbiliniu. Până la o anumită valoare, performanța crește în același timp cu gradul de iluminare. După acest punct, lumina de o intensitate prea mare începe să jeneze, diminuând progresiv performanțele.

În mod normal, efectul luminozității asupra performanțelor depinde și de alți factori, precum tipul de sarcină, unghiul de iluminare, și existența reflexiei directe spre retină a luminii. În anumite domenii profesionale, deficitul de luminozitate al ambianței poate avea consecințe severe asupra performanțelor omului: sarcini considerate în mod normal ușoare, devin foarte dificile; obiectele familiare se percep mai greu; sunt necesare modalități diferite de abordare a sarcinilor; apare necesitatea unor mijloace artificiale de orientare; referințele vizuale externe devin foarte importante pentru că sunt insuficiente, dar imprecizia percepțiilor implică și riscul de eroare; favorizează dezorientarea; schimbul ritmului biologic și psihologic contribuie la un grad mai ridicat de oboseală în timpul activităților nocturne. Iluminarea artificială, atunci când este posibilă, reprezintă cea mai simplă soluționare a acestor probleme (Popa, 2008, pp.170-171).

Inechitatea socială.

Inechitățile sociale se manifestă sub diverse forme în cadrul domeniului organizațional al muncii. Etnia unei persoane poate fi un atribut care poate avea implicații grave în relațiile care se dezvoltă pe fondul unei comunități profesionale. În România, spre exemplu, o persoană de etnie romă este, în majoritatea cazurilor, discriminată la locul de muncă, fie de persoanele cu un statut egal, fie de superiori, care abuzează de puterea de care dispun. Această discriminare, în variile ei forme, dăunează climatului organizațional, generând un mediu frustrant pentru persoana în cauză, care poate dezvolta complexe majore greu de remediat. De asemenea, întreprinderea unor astfel de acțiuni negative determină scăderea eficienței muncitorului, sau a grupului de muncă în ansamblu, deoarece deteriorează relațiile necesare pentru menținerea unui climat organizational armonios. În această privință, statisticile sunt foarte pertinente și relevante: se estimează că doar 53% din bărbații de etnie romă și 23% din femei realizează o muncă plătită. Dintre acești bărbați, doar 36% sunt salariați, în comparație cu valoarea de 77%, atribuită celor de alte etnii. Din numărul total al populației adulte, au statutul de angajați doar 19% din bărbații romi, respectiv 11% pentru femeile rome, în timp ce bărbații de alte etnii sunt reprezentați de o valoare de 40%, iar femeile de 31% (M. Preda, 2009, p.343).

2.3.6. Conducerea.

Pentru a putea înțelege îndeaproape climatul organizațional, este necesară o privire de ansamblu asupra personalității liderului, a aceluia care conduce, organizează și distribuie îndatoriri și sarcini de lucru angajaților săi, membri componenți ai întreprinderii. De-a lungul timpului, teoriile cu privire la personalitatea conducătorului au variat, însă există două abordări tipice, care explică posibilele maniere în care liderul influențează climatul organizațional.

O primă teorie în acest sens este aceea a conducerii carismatice, denumită și teoria eroilor, sau a marilor personalități. Premisele acestei teorii susțin faptul că procesele psihice superioare sunt un „dat”, o „forță” a individului, și acestea au un caracter nativ. Îndeosebi aptitudinile unui individ sunt interpretate în această manieră, fiind considerate de natură ereditară, cu posibilitatea de a fi transmise pe cale genetică. Așadar, și aptitudinile organizatorice, respectiv calitatea de conducător este încadrată în acest șablon (Zlate, 2004, pp. 34-35).

Se elaborează în timp un model al conducerii carismatice; carisma, termen preluat din grecescul „khárisma” semnifică „harul” sau „datul” excepțional cu care este înzestrată o persoană. Primul care introduce atributul de carismă în abordarea științifică este Max Weber, care spune că autoritatea carismatică trebuie înțeleasă „ca o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun în virtutea credințelor lor în această calitate extraordinară a persoanei considerate” (1965, p. 354).

Serge Moscovici afirmă că puterea liderului carismatic se datorează recunoașterii talentului său carismatic, ce acționează ca un placebo simbolic, dar și ambivalenței sentimentelor generate de carismă. El nota: „carisma este în același timp o grație și un stigmat. Ea conferă celui care o posedă semnul unei valori extraordinare, dar și marca unui exces, a unei violențe intolerabile…, toate aceste semne sunt în mod simultan atrăgătoare și amenințătoare. Ele protejează, dar și sperie.” (Moscovici, 1997, p. 101).

Cea de-a doua teorie cu privire la personalitatea liderului este intitulată teoria trăsăturilor. Aceasta consideră că succesul figurii de autoritate în cadrul unei organizații depinde de anumite trăsături de personalitate specifice celui care conduce, trăsături pe care liderul le dezvoltă și perfecționează în timp, pe măsură ce capătă mai multă experiență, cu scopul de a-i asigura autoritatea și succesul în acțiunile desfășurate (Zlate, 2004, p.36).

În sensul determinării calităților necesare unui lider, s-au elaborat o serie de factori în scopul clasificării categoriei de persoane care se încadrează în șablonul emis de teoria trăsăturilor. Ralph M. Stogdill vorbește despre:

-factori fizici și constituționali (vârsta, talia, greutatea, calitățile fizice, aspectul exterior );

-factori psihologici (maniera de comunicare, instrucția, inteligența, cunoștințele, judecata și decizia, originalitatea, intuiția, adaptabilitatea, caracterul, temperamentul, inițiativa, perseverența, gradul de responsabilitate, controlul și încrederea de sine);

-factori psihosociali (diplomația, popularitatea, cooperarea, capacitatea de influențare…);

-factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul social, economic, mobilitatea socială).

În ciuda acestor factori pertinenți, rezultatele numeroaselor cercetări desfășurate au fost neconcludente și chiar contradictorii așteptărilor. Istoria dovedește de nenumărate ori lipsa oricăror corelații între respectivii factori și calitățile (sau absența calităților) liderilor din diverse domenii (Stogdill, 1948, p.25). Alții autori de specialitate nu aderă la această convingere, susținând că, nu atât trăsăturile de personalitate asigură liderului succesul, ci mai degrabă particularitățile situației. Conducătorul este reprezentantul organizației, expresia grupului pe care îl conduce, dar și a situației în care acesta se găsește (Zlate, 2004, p. 51).

Psihologia organizațională abordează tema liderului eficient. Acesta trebuie să aibă abilitatea de a soluționa probleme, de a atinge scopurile individuale, organizaționale, dar și cele de grup. Atingerea unuia sau mai multora dintre aceste scopuri denotă eficacitatea liderului în cauză. Percepția individului însă, cu privire la eficiența sau ineficiența liderului, este determinată de gradul de satisfacție atins, în urma muncii prestate (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p.272, apud Zlate, 2004, p.29 ).

Atribuțiile și îndatoririle tradiționale ale liderului precum organizarea, decizia, controlul, primesc un adaos, din perspectiva organizațională, cum ar fi: negocierea, motivarea, integrarea. W.G. Bennis (1972, p. 323, apud Zlate, 2004, pp. 29-30) nota faptul că rolul liderului se diversifică, odată cu multiplicarea numărului și a complexității problemelor întâlnite, conducătorul fiind ținta unor numeroase presiuni și așteptări formulate și manifestate de cei din jur. Liderului în cauză îi sunt necesare cunoștințele și competența de a genera un cadru favorabil pentru ca cei mai capabili indivizi să-și dovedească aptitudinile și să-și coordoneze eforturile spre atingerea scopurilor organizaționale.

A.G. Jago clasifică teoriile conducerii pornind de la următoarea premisă: conceptul de conducere este nu numai un proces (utilizarea influenței, lipsită de constrângeri, cu scopul de a coordona activitatea unui grup organizat, în vederea atingerii obiectivelor acestuia), ci și o proprietate (implică o serie de caracteristici și calități pe care le posedă acei care exercită cu succes influența). Autorul stabilește 4 criterii (universalitate și contingență, trăsături și comportamente), în funcție de care se dezvoltă 4 tipuri de teorii. Conducerea este tratată fie ca o trăsătură posedată de lider, fie un comportament observabil, în primele două teorii, sau este văzută ca fiind raportată la particularitățile situației și complexitatea fenomenelor (Jago, 1994, p.126, apud Zlate, 2004, pp. 31-32).

În general, în cadrul organizațiilor se face uz de autoritate. Individul care suportă impunerea autorității de către superiori este obligat, în acest fel, să adopte o poziție de dependență. Dacă angajaților li se dau întotdeauna direcțiuni cu privire la ceea ce au de făcut, aceștia nu au nevoie să iadecizii pe cont propriu, devenind într-un final dependenți de autoritatea superiorilor, și incapabili să acționeze fără a se baza pe instrucțiuni. Datorită lipsei lor de experiență în inițierea acțiunilor și asumarea responsabilităților ulterioare, muncitorii nu vor putea fi în stare să facă acestea, nici atunci când situația o cere. Această atitudine negativă a superiorilor determină o viață profesională relativ pasivă de partea angajaților. Astfel se explică rezistența întâlnită ca reacție la implementarea unor programe de schimbare, în special acelea care implică asumarea unor responsabilități nefamiliare.

Există însă, și cazuri de contradependență, anume acelea în care angajatul dorește să nu mai fie controlat de figura de autoritate, însă superiorul nu renunță la poziția sa. Riposta persoanei dependente va fi adesea interpretată ca un act de rebeliune, deși angajatul vede prin aceasta singura manieră de a-și exprima opinia. Un caz curios și atipic de contradependență este acela în care autoritatea dorește să renunțe la control, iar angajatul nu este pregătit să-și asume responsabilități.

Dependența reciprocă este o situație în care gradul de cooperare este mai ridicat. Controlul este împărțit între autoritate și individul dependent prin acord comun și are un caracter negociabil. De cele mai multe ori, aceste roluri de dependență reciprocă au evoluat în cadrul organizațiilor fără ca membrii acestora să conștientizeze faptul. Acest tip de dependență implică un control propriu al domeniului de activitate pentru ambele părți, generând sprijin reciproc, însă nici individul și nici autoritatea nu-și asumă răspunderea pentru activitățile celuilalt. Atunci când este vorba despre dependență reciprocă, managerul și subordonatul își cunosc sarcinile pe care le și îndeplinesc, se completează reciproc și nu este nevoie să fie folosită autoritatea.

Interdependența presupune o flexibilitate destul de mare și un schimb reciproc de activități la nevoie între parteneri sau oferirea de ajutor celuilalt, chiar dacă inițial fiecare era concentrat asupra domeniului său de activitate. Relația între aceștia este de egalitate și de cooperare, deciziile se iau în comun iar controlul se va împărți. O atmosferă plăcută este greu de menținut și totodată este nevoie de efort și angajament pentru rezolvarea dezacordurilor și conflictelor apărute. Din punct de vedere managerial, interdependența poate fi considerat un sistem participativ.

Independența în cadrul acestei teorii, apare în urma rezolvării nesatisfăcătoare a contradependenței, atunci când se evită conflictul, iar una dintre părți se retrage și începe activități pe cont propriu. Munca își are locul ei în organizații, însă rezultatul deciziei luate este foarte important în anumite situații. Se pot întâlni și cazuri atunci când presiunea este prea mare și angajații se pot îndrepta spre independență prin retragere din punct de vedere psihologic sau prin părăsirea organizației.

Prin faptul că managerul manifestă prietenie față de ceilalți, aceste sentimente vor creea altele de același fel, având ca rezultat un mediu și un ambient cald, plăcut iar membrii organizației sunt apreciați ca indivizi. Aceste aspecte duc la sentimente de întărire și consolidarea încrederii în organizația respectivă (P. Makin; C. Cox, 2006, pp. 240-260).

Încrederea organizațională.

Încrederea este considerată un act care are loc înaintea cooperării și poate avea ca rezultate comportamente constructive, de folos unei colaborări de lungă durată, sentimente pozitive (siguranță, optimism, încredere), dar și comportamente distructive și sentimente negative (suspiciune, pesimism, nesiguranță). În urma unor demonstrări științifice s-a observat că oamenii sunt predispuși să ofere încredere sau să judece onestitatea apropiaților (Psihoselect, 2011).

Încrederea este un fenomen universal care se găsește în mai multe domenii: social, organizațional, grupal,individual, dar și în toate ariile vieții umane. Încrederea în interiorul organizației se referă la relațiile ierarhice dintre conducere și subordonați, relațiile de egalitate, din interiorul grupului de muncă și dintre diferitele departamente. Încrederea externă se referă la relațiile de parteneriat cu alte organizații, relațiile cu agenți de schimbare/ consultanți, relațiile cu diversele agenții reglatoare de stat (E. Avram; P. Shockley, 2008).

Dimensiunile încrederii:

– competențele necesare unui post specific: capabilități tehnice, abilități și deprinderi specifice, acestea fiind antecedente de bază în construirea încrederii în relațiile profesionale;

– bunăvoința (goodwill) caracterizată prin responsabilitate morală și intenții pozitive;

– comportamentul  părților (care întărește celelalte două dimensiuni), modalitatea de a transmite informații;

– modul diferit de încredere pe care îl acordă oamenii unei relații;

– interdependența pentru construirea încrederii în relațiile interpersonale;

– întărirea încrederii începe prin identificarea câștigului care ar putea fi obținut de persoanele implicate dintr-un anume schimb, fiecare la rândul său asumându-și riscul pentru o eventuală dezamăgire. După primul beneficiu, persoanele își asumă riscuri mai mari și această etapă continuă până la construirea unei relații bazată pe încredere. Aflați în situații vulnerabile, oamenii înclină să acorde, în mod rațional și afectiv, multiple calități persoanelor cărora le acordă încrederea: caracteristicile unui individ, grup sau entități demne de încredere se pot obsera foarte bine în bunăvoință, competență, onestitate, integritate, statornicie, predictibilitate, buna credință și deschiderea; rezultatul  încrederii. Încrederea trebuie să ducă la intenții și comportamente încrezătoare (loialitatea angajaților, mulțumirea și retenția angajaților) (Psihoselect, 2011).

Încrederea organizațională reprezintă o judecată colectivă a unui grup cu privire la corectitudinea unui alt grup, la capacitatea acestuia de a-și respecta angajamentele și la tendința de a nu profita de colaboratori (Bradach; Eccles, 1989; Cummings; Bromily, 1996). Încrederea organizațională este privită și ca schimb între indivizi (Barney; Hansen, 1994; Butler, 1991; Zaheer et al., 1998), unde ei beneficiază de încredere, chiar dacă încrederea pe care o inspiră derivă din managementul organizației, fiind considerată a fi necesară pentru realizarea funcțiilor de cooperare, comunicare și pentru fundamentarea unor relații trainice. Neîncrederea îngreunează comunicarea în urma căruia s-ar fi putut obține încrederea. „Încrederea este disponibilitatea unei părți – arătată prin intenție sau comportament – de a prezenta vulnerabilitate față de o altă parte, prin dezvoltarea cognitivă și afectivă a unei credințe că interlocutorul este (a) binevoitor, (b) statornic, (c) onest, și (d) deschis” (Rawlins, 2008). Comportamente asociate încrederii, la nivel de colaborare cu colegii, superiorii și organizația în ansamblu sunt:

distribuirea informațiilor în organizație în mod deschis;

conștientizarea că procesele din organizație sunt corecte;

exprimarea onestă a opiniei;

convingerea larg împărtășită de angajați că organizația se îndreapta spre atingerea scopurilor exprimate;

siguranța că organizația păstrează în confidențialitate datele personale;

siguranța că munca depusă va fi recunoscută;

sentimentul pozitiv că performanța este recunoscută de către colegi;

siguranța recompensării;

sentiment de siguranță că managerul va acționa cu bună credință;

informațiile personale nu vor fi divulgate de către colegi;

convingerea că efortul depus suplimentar este apreciat de către conducere și organizație;

convingerea că managerul va respecta promisiunile făcute;

încrederea că și colegii se vor comporta etic;

convingerea că toti angajații sunt tratați corect în organizație;

convingerea că organizația are grijă de interesele angajaților;

încrederea că fiecare coleg își va realiza munca ce îi revine.

Este foarte important să construiești relații de încredere, să ai grijă să le păstrezi, iar aceast lucru se realizează printr-un nivel ridicat al propriilor competențe și abilități, prin menținerea profesionalismului, responsabilitate morală și intenții pozitive față de colegi, superiori și munca depusă în organizație. Încrederea intra și inter-organizațională este de dorit pentru construirea unui mediu potrivit pentru muncă și colaborare (Psihoselect, 2011).

Diferențe interculturale. Economia a început să devină mai globală, iar relațiile dintre diferite firme și țări, au început să fie mai strânse și să cuprindă tot mai multe domenii, motiv pentru care următorul studiu reprezintă un efort major de a măsura și a compara încrederea organizațională folosind exemple din culturile individualiste și colectiviste din cadrul unor națiuni asiatice și Statele Unite. Acest studiu are ca punct de plecare două teorii:

1. Teoria lui Hofstede de existență a culturilor colectiviste (Asia de Est) și individualiste ( SUA);

2.Teoria lui Fukuyama, conform căreia prosperitatea unei națiuni depinde de competitivitatea globală a firmelor, influențate de nivelul de încredere. Acesta introduce anumiți indicatori pentru noțiunea de încredere și înclinația spre încredere, măsurând încrederea internă și încrederea externă. În rezultatele obținute se observă că nivelul încrederii organizaționale nu este același în fiecare cultură. Culturile colectiviste favorizează dezvoltarea unor relații de încredere în comparație față de culturile individualiste (L. Huff; L. Kellev, 2003).

Climatul etic.

În cadrul organizației, unul dintre elementele de o importanță deosebită este climatul etic. Se spune că există o legătură a climatului etic nu numai cu comportamentul etic al angajaților, ci și cu o serie de comportamente contraproductive printre care absenteismul, întârzierile și performanțele sub nivelul cerințelor (Peterson, 2002, p. 47).

Parte a culturii organizaționale, climatul etic presupune modul în care instituția în cauză controlează și impune norme asupra unor aspecte (de exemplu, responsabilitatea, comunicarea, echitatea, reglementările, încrederea și bunăstarea angajaților). Conduita etică în cadrul organizațiilor este reprezentată de o acțiune intențională responsabilă, care respectă contractele sociale explicite sau implicite, cu scopul de a preveni, a evita sau a rectifica acțiunile dăunătoare organizației sau membrilor acesteia (Vidaver-Cohen, 1993, p. 4).

În scopul realizării unei organizații „etice”, este important ca managementul să decidă asupra unor valori esențiale ale firmei, să le publice și să le reprezinte.

Aspecte importante sunt încrederea și respectul reciproc. Diferitele perspective individuale trebuiesc apreciate, încurajate și promovate. Crearea și menținerea climatului etic depinde în cea mai mare măsură de managementul etic. Printre valorile importante, necesare unui lider etic se numără onestitatea, integritatea, încurajarea oamenilor spre asumarea responsabilităților, corectitudinea. Relevant este ca aceste valori să se regăsească nu numai la un nivel teoretic, ci și în mod practic, în acțiunile conducerii. O mare parte din conduita lipsită de etică este cauzată nu doar de exemplele negative oferite de anumiți membri ai personalului, ci și de o conducere neglijentă, o cultură organizațională care transmite mesaje contradictorii cu privire la ce este important și care este comportamentul așteptat din partea angajaților.

Dimensiunea etică a conducerii este importantă prin faptul că determină ceea ce se întâmplă în cadrul organizației, dar și în relațiile cu alte întreprinderi, cu care firma interacționează pe piața afacerilor. Lipsa unui cod de etică pune în pericol aceste relații și poate avea varii efecte. Dacă liderul organizației aprobă implicit sau explicit manifestarea comportamentelor lipsite de etică, prin exemplu personal sau prin pasivitate în legătură cu comportamentele neetice ale celorlalți, el setează un model cu o influență negativă directă asupra angajaților săi, care nu vor respecta aspectele etice. Managementul etic este dificil de obținut, dat fiind faptul că oamenii valorizează mai mult atingerea scopurilor, sub presiunea performanței, desconsiderând mijloacele prin care aceste scopuri sunt atinse ( Bogáthy, 2007, pp. 335-336).

Dezvoltarea climatului etic în cadrul organizației este considerat un factor care poate oferi un avantaj competitiv întreprinderii pe piața economică, climatul etic fiind socotit drept o resursă intangibilă utilizabilă în evoluția firmei în cauză. Investițiile în sursele tangibile, materiale, se erodează repede. Deși costurile resurselor intangibile (de exemplu climatul etic, marca, reputația, cultura organizațională, calitatea produsului, loialitatea sau trainingul angajaților) sunt comparativ mai mari, având rezultate doar pe termen lung, acestea pot oferi firmei un avantaj competitiv prin faptul că se erodează mai lent (Harris, 2001).

Pentru a putea crea sau menține un climat etic în cadrul organizației, este importantă și necesară analiza unor indicatori care sugerează probleme în acest sens. Gravett (2000) propune asemenea indicatori, cum ar fi:

-căutarea unui „țap ispășitor”. În organizație se caută un responsabil aflat „la îndemână” și nu se depun eforturi pentru depistarea cauzei reale a problemei, individul sau grupul de indivizi căutat fiind folosit pentru a ascunde greșelile reale;

-renunțarea la responsabilitate. Șeful de departament își susține nevinovăția, acuzând angajatul și pretinzând că nu este la curent și nu cunoaște situația;

-promisiuni neacoperite. În acest sens, sunt elocvente situațiile în care persoanele din poziții ierarhice superioare fac promisiuni în mod repetat, însă eșuează în a le respecta din diferite considerente. Acest aspect denotă ipocrizia organizațională și are ca efect scăderea motivației angajaților;

-„păzirea teritoriului”. Cazul în care angajații păstrează, în mod absurd, pentru ei îșiși, informațiile pe care le dețin, păzindu-și teritoriul. Efectul unui asemenea comportament este scăderea productivității și apariția resentimentelor, deoarece o asemenea atitudine este interpretată ca lipsă de încredere pentru cei din jur;

-neîndeplinirea obiectivelor. Se referă la acei angajați care, indiferent de performanțe sau productivitate, își primesc salariul sau poate chiar promovări, toleranță din partea conducerii care este asociată cu incorectitudinea din organizație și acceptarea unui nivel de mediocritate.

Printre cauzele manifestării comportamentului lipsit de etică se numără: presiunile legate de ritmul de lucru sau de orar; conștientizarea faptului că și alți angajați adoptă un comportament neetic; rezistența la amenințări competitive; salvarea și menținerea posturilor. Există mai mulți factori care influențează comportamentul etic într-o organizație. Aceste influențe pot avea legătură cu valorile personale ale fiecărui angajat, dorința de a obține succesul (într-o manieră lipsită de scrupule), atitudinea superiorilor sau a managerilor, performanța profesională, lipsa sancțiunilor pentru comportamentele neetice, dar și cu atitudinea colegilor din cadrul grupului de lucru (Bogáthy, 2007, pp. 337-339).

Deciziile lipsite de etică au efecte negative asupra organizației, așa după cum notează și Armour (2002, apud Bogáthy, 2007, p. 340):

-neîncrederea angajaților față de conducerea companiei (moralul angajaților scade);

-creșterea șomajului (datorită unor scandaluri pe tema comportamentelor neetice );

– ștergerea din CV-uri a activității desfășurate la companiile implicate în scandaluri.

Deși normele etice și cele legale pleacă de la dorința comună de a promova și asigura respectul pentru binele celor din jur, sunt autori care argumentează faptul că nu se pot aplica aceleași sancțiuni în cazul nerespectării conduitei etice și a încălcării unei legi, deoarece legea folosește sancțiuni și pedepse de natură fizică, în timp ce sancțiunile etice se realizează în domeniul conștiinței fiecărui individ și prin lezare (uneori irememdiabilă) a reputației persoanei în cauză, în societate (Lasley et al., 1997).

Ipocrizia și frustrarea organizațională.

Ipocrizia organizațională este o abordare interesantă asupra analizei climatului organizațional și a efectelor pe care acesta le are asupra comportamentului angajaților. Ipocrizia apare atunci când conducătorii stabilesc un set de așteptări comportamentale de la angajații lor, însă nu le aplică și în plan personal, asupra propriei lor conduite (Philippe; Koehler, 2005; apud Bogáthy, 2007, p. 339). Fenomenul, este o lipsă de coerență între ceea ce liderul spune și ceea ce face acesta. Aceste discrepanțe în comportamentul conducerii organizaționale determină incertitudine în rândul angajaților, precum și o stare de anxietate, deoarece aceștia nu mai pot înțelege ce au de făcut, ce repere reale au sau ce se întâmplă de fapt. Personalul este influențat de acțiunile desfășurate de management, cultura organizațională, sistemul de recompense și salarizare. Angajații observă atent comportamentul celor din funcțiile manageriale, pentru a deduce indicii cu privire la comportamentul pe care ei înșiși trebuie să-l adopte. Așadar, concordanța între așteptările comunicate de către conducere și comportamentul liderilor reprezintă un factor major pentru generarea unui climat cu un nivel scăzut al ipocriziei organizaționale, oferind mesaje clare angajaților.

Frustrarea organizațională este interferența apărută în atingerea scopurilor sau în activitatea orientată către scop. În această instanță, atingerea scopurilor este obstrucționată, îndepărtată sau amânată, fapt care determină apariția frustrării. Scopul poate fi concret sau simbolic, se poate lega de aspecte ca aprecierea sau statutul. În funcție de scopuri, și blocajele lor, vairază. Reacțiile la frustrarea organizațională sunt emoțional-negative, individul fiind orientat spre diminuarea acestor stări. La nivel comportamental, se observă: răspunsuri diferite pentru înlăturarea blocajului; găsirea căilor alternative pentru atingerea scopului; agresivitatea exprimată (printre cele mai grave reacții); retragerea din situație, când angajatul caută un răspuns alternativ, însă părăsește total situația în schimbul alteia în care scopul este realizabil; abandonarea scopului (Bogáthy, 2007, pp. 339-340).

Climatul organizațional mediază parțial efectul culturii asupra atitudinii cu privire la muncă și înlocuirea de personal în cadrul serviciilor pentru sănătate mentală. Înlocuirea personalului (care a fost pierdut/ a demisionat) din cadrul organizațiilor pentru sănătate mentală este o problemă continuă având implicații asupra moralului angajaților, productivității, eficienței organizaționale și a implementării inovației. Studii recente în sectorul de servicii publice au examinat impactul culturii organizaționale și al climatului asupra atitudinilor față de muncă (de exemplu, satisfacția la locul de muncă și devotamentul organizațional) și, în sfârșit, a înlocuirii personalului (angajaților). Cu toate acestea, modelele de mediere ale impactului culturii și al climatului asupra atitudinii cu privire la muncă nu au fost studiate. Prezenta cercetare a examinat modele de mediere întregi și parțiale ale efectelor culturii și climatului asupra atitudinii față de muncă și a impactului succesiv al atitudinii asupra înlocuirii angajaților. Modele de ecuații structurale pe mai multe nivele au sprijinit un model parțial de mediere în care cultura organizațională a avut atât înfluențe directe asupra atitudinii cu privire la muncă, dar și influențe indirecte prin intermediul climatului organizațional. Atitudinile cu privire la muncă au prevăzut în mod semnificativ rata înlocuirii personalului pe an. Aceste rezultate sprijină aserțiunea care spune că atât cultura cât și climatul au un impact asupra atitudinilor cu privire la muncă, și în consecință, asupra înlocuirii angajaților.

În cadrul tipurilor organizaționale, înlocuirea personalului mărește costurile și limitează funcționarea optimă organizațională. De exemplu, înlocuirea angajaților are un impact negativ asupra moralului personalului, productivității pe termen scurt și lung, și a eficienței organizaționale. Înlocuirea personalului poate reprezenta o problemă serioasă în special în cadrul agențiilor de servicii pentru sănătate mentală, unde rata anuală trece de 25%, și poate să treacă de 50% (în Statele Unite ale Americii).

Înlocuirea angajaților din cadrul serviciilor pentru sănătate mentală din sectorul public continuă să îngrijoreze, având un impact nu numai asupra costurilor de recrutare și pregătire, dar și asupra calității serviciilor oferite. Înlocuirea angajaților duce la performanțe slabe de lucru în echipă, dar și de producție. În domeniul sănătății mentale, înlocuirea personalului a fost atribuită unor factori precum: mediu cu nivel mare de stress, lipsa sprijinului și salariu mic. Din sens opus, efectele înlocuirii angajaților asupra organizației pentru sănătate mentală includ: moral scăzut al personalului, ineficiența angajaților, productivitate redusă, echipe de lucru mai slabe și costuri mărite pentru pregătirea unor noi angajați, pe lângă servicii inconsistente oferite clienților și relații mai slabe între terapeut-client.

Pentru a reduce înlocuirea angajaților în organizație, este important să se identifice factori care prevăd atitudinile cu privire la muncă (de ex satisfacția la locul de muncă, devotamentul organizațional) și în consecință, înlocuirea personalului. Cercetările curente au dezvăluit o varietate de posibili indicatori ai înlocuirii personalului, în care se includ: cultura organizațională, climatul organizațional și atitudinile cu privire la muncă. Cultura organizațională se definește ca ansamblul de norme organizaționale și așteptări cu privire la modul în care oamenii se comportă, la felul în care merg lucrurile într-o organizație și include norme implicite, valori, așteptări comune cu privire la conduită și presupuneri care ghidează conduita membrilor dintr-o unitate de lucru. Cultura organizațională este importantă pentru că normele și convingerile împărtășite afectează percepțiiile angajaților, comportamentele și reacțiile emoționale în raport cu locul de muncă. De exemplu s-a descoperit faptul că această cultură influențează climatul organizațional și atitudinile angajatorilor, incluzând atitudinile referitoare la muncă, dar și comportamentele angajaților care contribuie la succesul sau eșecul unei organizații (G. A. Aarons; A. C. Sawitzky, 2006).

2.3.7. Schimbare, dezvoltare și inovație organizațională.

Organizațiile nu sunt statice, în interiorul lor mereu se produc schimbări care îi afectează pe angajații acestora dar și pe clienții beneficiari ai serviciilor prestate de către organizație. În general, schimbările nu sunt considerate nici rele nici bune, însă depinde de modul în care sunt conduse și puse în practică pentru a reduce impactul asupra celor afectați. Dacă organizația dorește să rămână eficientă, schimbările de mediu ar trebui compensate cu schimbări organizaționale. Schimbarea poate apărea și din interiorul organizației determinată de factori ca de exemplu: productivitate scăzută; conflicte; greve; sabotaj, absenteism; fluctuația de personal; și reorientarea specificului organizației. Stările conflictuale încurajează noile schimbări, neanticipate la vremea fuzionării. De regulă schimbările sunt conduse de managementul de vârf, necesitând schimbări mari la nivel strategic. Înainte de momentul schimbării are loc o analiză atentă a forțelor interne și externe cu privire la ceea ce trebuie schimbat. În procesul schimbării pot fi cuprinși următorii factori: obiective și strategii (noi produse și căutarea a noi piețe de desfacere); schimbări tehnologice; proiectarea postului; structura organizațională; procesele de bază prin care se desfășoară activitatea; angajați noi care ar avea noi perspective și ar fi disponibilizați vechii angajați ineficienți. Trebuie avut în vedere și faptul că o schimbare produsă într-un domeniu poate declanșa uneori schimbări și în alte domenii (Johns, 1996, pp. 524-526).

Schimbarea presupune o serie de evenimente sau un proces psihologic care urmează a se derula într-o anumită perioadă de timp. K. Lewin (1951, apud Johns, 1996, pp. 526-527) spunea că procesul schimbării cuprinde trei stadii: dezghețarea, schimbarea și reînghețarea.

1) Dezghețarea se observă atunci când starea de lucruri existentă este considerată ca fiind nemulțumitoare, ceea ce înseamnă că structura actuală, proiectarea operațiunilor aferente tehnologiei, abilitățile și atitudinile membrilor organizației sunt nepotrivite. Dezghețarea este stimulată de scăderea vănzărilor, greve, dar se poate produce și fără intervenția unor crize.

2) Schimbarea este considerată a fi punerea în aplicare a unui plan, proiect sau program de instruie care conduc organizația împreună cu toți angajații către o stare mulțumitoare. Cu prilejul schimbărilor majore sunt implicați tot mai mulți membrii, se realizează reproiectarea și îmbogățirea posturilor, posibile restructurări de personal sau împuternicirea forței de muncă atunci când situația o impune.

3) Reînghețarea este o stare de lucruri temporară, relativă, iar atitudinile și comportamentele nou formate în urma schimbării trebuiesc reînghețate pentru a deveni aspecte permanente. În acest moment se poate face o evaluare a schimbării produse și trebuie verificată dorința extinderii schimbării pentru viitor.

Diagnosticarea organizației și rezistența la schimbare. Diagnosticarea este procedeul de strângere a informațiilor relevante pentru abordarea schimbării. O diagnosticare inițială poate dovedi o problemă existentă, contribuie în mod benefic la procesul de dezghețare. Din moment ce problema este clarificată, diagnosticul propune schimbarea ce ar trebui pusă în aplicare. În cazul apariției și existenței unor probleme complicate, pentru o diagnosticare corectă și eficientă trebuie solicitată experiența și cunoștințele unui agent de schimbare. Informațiile care se folosesc la procesul diagnosticării se pot obține în interiorul organizației prin chestionare, interviuri, observații sau o analiză atentă adatelor economice ale organizației (Johns, 1996, p.528).

Rezistența la schimbare. Odată întipărit și format un obicei, angajaților le este greu să se dezobișnuiască de el atunci când li se impune acest lucru și astfel apare rezistența la procesul de dezghețare dar și la procesul de schimbare. Rezistența este dezinteresul manifestat față de membrii organizației și nu sprijină eforturile acestora cu privire la fenomenul schimbării. În decursul studiilor și cercetărilor s-au identificat câteva motive: cu ocazia schimbării, oamenii se tem să nu-și piardă puterea, statutul sau locul de muncă; o mică toleranță individuală la schimbările survenite; nu înțeleg sau înțeleg greșit motivul sau cursul schimbării; angajații nu au încredere în motivațiile celor care propun schimbarea (J. P. Kotter; L. A. Schlesinger, 1979); muncitorii simt că situația nu justifică schimbarea propusă iar suporterii acesteia au înțeles-o greșit (R. Frank, 1994); cazul în care cultura organizațională a rezistat, a fost recompensată datorită stabilității și tradiției păstrate (N. M. Tichy; M. A. Devanna, 1986).

În urma motivelor mai sus menționate se poate concluziona că: a) schimbarea nu este necesară deoarece modificările aduse sunt mici și nesemnificative; b) schimbarea nu se poate realiza sau este amenințătoare datorită faptului că schimbările sunt prea mari între identitatea curentă și cea ideală. Este de dorit o identitate moderat schimbată care crește nivelul acceptării și dezgheață oamenii fără a declanșa rezistența maximă. Dacă politica și interesul propriu se opun schimbării este de dorit să cooptăm persoana încăpățânată plasând-o într-un rol special, de dorit în procesul schimbării sau negociind avantajele în urma schimbării. Când apar neînțelegeri, lipsă de încredere sau o evaluare a situației este necorespunzătoare, cauza este o comunicare slabă și ineficientă. Este foarte important ca managerii de la nivelele ierarhice inferioare să înțeleagă bine informațiile și diagnosticul în urma căruia apare schimbarea pentru a putea transmite informații corecte și clare angajaților, deoarece în cazul reducerilor de personal, categoric în rândul angajaților se va produce fenomenul de rezistență (Johns, 1996, pp. 529-530).

Evaluarea schimbării și inovația.

Evaluarea verifică dacă procesul schimbării și-a atins obiectivul și rezultatul este cel așteptat. Parțial, reacțiile măsoară rezistența, învățarea reflectă schimbarea iar comportamentul oglindește reînghețarea reușită. Uneori cei care propun schimbarea nu sunt consecvenți la propria lor propunere deoarece în cauza unui eșec se tem de răzbunare. La nivel teoretic, schimbarea pare ușor de realizat însă nu același lucru este să instituționalizezi programe de intervenții complexe. O mulțime de probleme de evaluare și instituționalizare pot fi eliminate printr-o atentă planificare și fixare a obiectivelor în momentul diagnosticării (Johns, 1996, p.532).

Inovația ete procesul prin care o organizație se dezvoltă și pune în aplicare noi idei. Inovațiile sunt noi feluri de proiectare, fabricare și livrare a produselor sau serviciilor. Acest proces începe odată cu generarea ideii și continuă cu implementarea ei. Inovațiile care încep ca pilot sau ca proiect demonstrativ implementate în organizație, se doresc a fi răspândite în întreaga organizație. Noutatea are nevoie de idei creatoare, de cineva care nu renunță, ci luptă pentru susținerea lor, are o bună comunicare și folosește corect resursele recompenselor. Creativitatea este considerată a fi capacitatea de a crea, de a produce valori. Gândirea creativă a grupurilor sau persoanelor individuale este miezul procesului de inovare. Creativitatea este cea care ajută la dezvoltarea noilor idei, deși nu sunt puse în practică absolut toate ideile noi. Fără motivație intrinsecă pentru a genera noi idei, persoanele nu sunt creative, cu toate că dețin abilități creative. Creativitatea nu este atrasă foarte mult de motivația extrinsecă, ci motivația intrinsecă este de așteptat atunci când apare un interes autentic și o fascinație a unei teme anume (Johns, 1996, pp 544- 545).

2.3.8. Performanța generală a organizației.

Aprecierea calității și performanțelor salariatului.

În domeniul organizațional, unul dintre multele elementele componente este aprecierea calității salariatului. Criteriile oficiale de evaluare a muncitorului nu constituie singura bază pe care se atribuie primele sau promovarea. Pe lângă argumentul eficienței muncii depuse, se ia în considerare așa-numitul concept de comportament de cetățenie organizațională (CCO). În mod oficial, acesta nu este impus muncitorilor de către conducerea întreprinderii, însă implică, în linii mari, lucrul în echipă, asistarea colegilor de muncă aflați în dificultate sau lucrul peste program, în anumite circumstanțe. Comportamentul de cetățenie organizațională contribuie la buna funcționare și dezvoltare a organizației și de asemenea, oferă unui salariat, pe lângă performanțele evaluate obiectiv, un potențial menit să atragă atenția superiorilor săi. Un alt criteriu luat în considerare în procesul de evaluare a calității angajatului, lăsând deoparte performanța sa obiectivă, este modestia cu care salariatul se raportează la propria sa eficiență în munca depusă. Reflecțiile angajaților cu privire la performanțele lor sunt realizate, în principiu, fie în manieră deferentă (prin punerea în valoare a superiorului), fatalistă (care pune accent pe caracterul întâmplător al evenimentelor), sau laterală (care valorifică meritele colegilor). În mod natural, modestia deferentă a angajatului aduce cu sine un grad de apreciere mai mare, însă în mod surprinzător, modestia laterală este mai puțin apreciată, în comparație cu cea fatalistă, deși climatul organizațional necesită existența solidarității între membrii grupului și a sprijinului colegial (Dagot, 2007, pp. 51-56).

Aprecierea performanțelor este un termen folosit pentru a descrie o serie de procese în care managerul și angajații se întâlnesc (de obicei anual, sau odată la doi ani), pentru a evalua munca subordonaților și a căuta căi de creștere a performanțelor.

Una din problemele esențiale în ceea ce privește aprecierea performanțelor este stabilirea unui scop pentru această activitate. Printre cele mai frecvente scopuri este acela de a realiza o evaluare a performanței subordonaților, însă există și alte scopuri, dintre care pot fi enumerate:

– îmbunătățirea performanțelor. Un principiu psihologic fundamental este acela că, pentru a spori performanțele, oamenii trebuie să cunoască rezultatele obținute și să le compare cu așteptările. Planificarea aprecierii performanțelor determină astfel îmbunătățirea lor.

-luarea unor decizii de recompensare. Dacă întreprinderea își propune să-și recompenseze angajații într-un mod just și echitabil (prin bani sau promovare), este necesară o metodă de comparație între angajații firmei.

-motivarea angajaților. Evaluarea performanțelor contribuie la motivarea subordonaților prin intermediul feedback-ului oferit, a distribuirii echitabile a recompenselor și prin stabilirea unor ținte de îmbunătățire.

-dezvoltarea angajaților, care au nevoie de training și la locul de muncă, dar și în afara acestuia, evaluarea performanțelor identificând nevoile de instruire și planificarea măsurilor (pe termen scurt sau pe termen lung) care să asigure dezvoltarea.

-identificarea potențialului. Permite distingerea între subordonații cu performanțe superioare și a celor cu performanțe reduse. Astfel se dezvoltă programele de identificare a potențialului de dezvoltare și pot fi selectați angajații potriviți pentru posturile superioare.

-înregistrarea oficială a performanțelor slabe. Această măsură poate servi la luarea unor decizii de sancționare sau a unor măsuri corective pentru angajații care prezintă performanțe constant reduse (Fletcher, 1997, apud D. Vîrgă, 2004, pp. 137-138).

Satisfacția în muncă este un important indice calitativ al organizațiilor de tip productiv, dar satisfacția este și unul dintre obiectivele principale ale organizațiilor: pe de o parte se urmărește randamentul economic în obținerea diferitelor produse, iar pe de altă parte se urmărește randamentul către societate, acela de a oferi acestei societăți oameni autorealizați profesional, satisfăcuți în munca lor, oameni care se bucură de considerație și sunt stabili la locul de muncă. Satisfacția în muncă este definită ca rezultată din evaluarea muncii depuse, o emoție pozitivă, plăcută, sau starea de echilibru la care persoana ajunge atunci când răspunde în totalitate unor nevoi care pot fi conștiente sau inconștiente. Ea este determinată prin evaluarea individuală a muncii, personală internă sau parțial externă, influențată atât de colegi cât și de manager. Insatisfacția se observă atunci când așteptările persoanei cu privire la muncă sunt înșelate, iar condițiile de securitate și curățenie unde aceasta își desfășoară activitatea sunt altele decât cele așteptate și dorite. Atunci insecuritatea și mizeria vor da naștere sentimentului de insatisfacție. Dintre factorii care determină satisfacția în muncă se pot aminti: munca privită ca un ansamblu de activități; posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate la locul de muncă; remunerația sub toate formele și aspectele sale; promovarea sau evoluția profesională; recunoașterea și aprecierea rezultatelor; avantaje sociale; condiții de muncă; stilul de management; relațiile interpersonale și lucrul în echipă; politicile și cultura întreprinderii; amplasarea locului de muncă față de locuință; renumele și importanța întreprinderii (I. D. Vancea; V. Ș. Vancea, 2011, p. 62).

Erori profesionale.

În general, lucrările de management sugerează utilizarea tuturor mijloacelor în scopul evitării probabilității de efectuare a unor greșeli în procesul de producție, pentru a respecta normele de calitate. Cu toate acestea, erori profesionale pot apărea în orice organizație, și deși se cunosc mijloacele de reducere a riscului apariției unor astfel de erori, măsurile care trebuiesc luate în eventualitatea în care greșelile apar nu sunt teoretizate. Pentru a ameliora situația, organizația în cauză trebuie să implementeze o anume politică de valorizare a erorilor, oferind angajaților garanția lipsei repercursiunilor, măsură constructivă, benefică dezvoltării întreprinderii și a creșterii eficienței acesteia, care nu consideră greșelile ca problema unui individ anume, ci mai degrabă a sistemului, în ansamblu (Dagot, 2007, pp. 93-95).

3. Obiective

1. Analiza tipului de climat organizațional;

2. Identificarea factorilor care determina/inluențează instaurarea unui anumit tip de climat organizațional;

3. Propunerea unor noi strategii de îmbunătățire a climatului organizațional.

4. Analiza climatului organizațional în cadrul C.R.R.P.H. II.

4.1. Descrierea, misiunea și organizarea instituției

C.R.R.P.H. II, are rolul de a asigura, la nivel județean, prin serviciile furnizate, aplicarea politicilor și strategiilor de asistență specială a persoanelor cu handicap prin creșterea șanselor recuperării și (re)integrării acestora în familie ori în comunitate și prin acordarea sprijinului și asistenței pentru prevenirea situațiilor ce pun în pericol securitatea persoanelor cu handicap.

• Promovarea și susținerea dezvoltării persoanelor cu dizabilități prin crearea și aplicarea unor sarcini corespunzatoare care să le permită atingerea potențialului lor maxim într-o societate care să- i respecte și să- i aprecieze .

• Asigurarea de servicii sociale de calitate, respectând standardele generale de calitate în domeniu și care să fie adaptate nevoilor sociale existente ale beneficiarului .

• Protejarea demnității, creșterea stimei de sine și a încrederii, încurajarea apărării propriilor drepturi și îmbunătățirea calității vieții persoanelor cu dizabilități prin intervenții specifice.

Obiective

• furnizarea serviciilor sociale de calitate;

• orientarea activității în interesul superior al beneficiarilor și asigurarea participării acestora în procesul de furnizare a serviciilor sociale;

• asigurarea resurselor umane materiale și financiare necesare.

Amplasament

Organizația este amplasată în apropierea centrului localității permițând astfel accesul beneficiarilor la toate resursele și facilitățile existente în localitate respectiv: sănătate, cultură religie, petrecerea timpului liber, relații sociale, etc. Există căi de acces și mijloace de transport în comun, autobuz. Unitatea dispune de post telefonic, cu linie telefonică directă și internet. Spațiile centrului sunt sigure și în cea mai mare parte accesibile pentru toate categoriile de beneficiari.

C.R.R.P.H. II are un corp de clădire pe două niveluri (parter și etaj), cazarea se face în 6 apartamente și o garsonieră. Un apartament este compus dintr-un living, 3 camere, fiecare cameră avand între 2 și 3 paturi, balcon și un spațiu igienico-sanitar dotat cu 2 WC, 2 dușuri și o cadă . Garsoniera oferă spațiu locuibil pentru 2 beneficiari și este dotată cu grup igienico-sanitar propriu. Clădirea mai dispune de un izolator cu 2 paturi.

Resursele umane

În cadrul organizației își desfășoară activitatea un numar de 48 persoane, în următoarea componență: 1 director, 1 contabil, 1 medic, 1 administrator, 2 asistenți sociali, 2 psihologi, 5 asistenți medicali, 3 instructori animatori, 1 instructor de educație, 1 ergoterapeut, 1 kinetoterapeut, 20 infirmiere, 2 bucatari, 4 spălătorese, 2 fochiști și 1 muncitor de întreținere.

Structura personală a organizației asigură desfășurarea efectivă și eficientă a activitățiilor procesului de furnizare a serviciilor și corespunde din punct de vedere numeric și al calificării.

Grupul de beneficiari și nevoile acestora

Organizația are un număr de 50 locuri (16 bărbați și 34 femei). Admiterea în organizație se realizează pe baza unui dosar de internare. Condițiile de admitere se stabilesc de către comisia de internare din cadrul DGASPC Sibiu dacă sunt îndeplinite criteriile de eligibilitate.

Beneficiarii sunt persoane adulte cu handicap care nu au întreținători legali, posibilități materiale de asigurare a întreținerii în propria familie, sunt dependenți de serviciile sociale de bază .

Organizațiafacilitează implicarea beneficiarilor în viața socială și culturală a comunității. Pe tot parcursul șederii, aceștia sunt implicați direct în activitățiile zilnice, de gospodarie în funcție de aptitudinile și disponibilitatea fiecăruia. Activitățiile se desfășoară după un orar zilnic .

Controlul gradului de satisfacție a beneficiarului se asigură prin:

• obținerea unui feed-back din partea beneficiarilor, consemnat în fișe de evaluare a serviciului acordat, prin observație și interviuri;

• sondarea opiniei beneficiarilor în ceea ce privește modul de desfășurare a activităților ce le sunt dedicate, nivelul de satisfacere a beneficiarilor și gradul de confort ;

• discuții libere cu coordonatorii sau cu membrii echipei care asigură protecția beneficiarilor;

• aplicarea de chestionare, interviuri personalului pentru a testa gradul de cunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor beneficiarilor.

Subiecții cercetării

Chestionarul a fost aplicat întregului personal din cadrul organizației, în numar de 48 persoane, cu următoarea componență: 1 director, 1 contabil, 1 medic, 1 administrator, 2 asistenți sociali, 2 psihologi, 5 asistenți medicali, 3 instructori animatori, 1 instructor de educație, 1 ergoterapeut, 1 kinetoterapeut, 20 infirmiere, 2 bucatari, 4 spălătorese, 2 fochiști și 1 muncitor de întreținere.

Chestionar „Climat organizațional IV”

Bibliografie.

Abric, J., C. (2002).Psihologia comunicării. Teorii și metode. Iași: Editura Polirom.

Armour, S. (2002). „Laid-off workers still feel fallout”, USA Today, 01.08.

Ashkanasy, N.; Wilderom, C.; Peterson, M. (eds.) (2000), Handbook of Organizationa Culture and Climate, Sage Thousand Oaks, CA.

Bennis, W., G. (1972). „New Patterns of Leadership for Tomorrow's Organizations”, în E.L. Deci, B von Haller Gilmer, H.W. Korn (eds.), Readings in Industrial and Organizational Psychology, New York, McGraw-Hill Book Company.

Bogáthy, Z. (coord.). (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Editura Polirom.

Bogáthy, Z. (coord.). (2007). Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională. Iași: Editura Polirom.

Chelcea, S.; Mărginean, I.; Zamfir, C; Zlate, M. (1980). Dezvoltarea umană a întreprinderii. Bucureșri: Editura Academiei.

Chelcea, S.; Mărginean, I.; Cauc, I. (1998). Cercetarea sociologică. Metode și tehnici. Deva: Editura „Destin”.

Cherrington, J., D. (1989). Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance (pp. 580-583). Allyn and Bacon, Londra.

Constantin, T.; Stoica-Constantin, A. (2002). Managementul Resurselor Umane; ghid practic și instrumente pentru responsabili de resurse umane și manageri. Iași: Institutul European.

Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iași: Editura Polirom.

Constantin, T. (2008). Cultură organizațională și climat organizațional, secțiunea 3. În Psihologie organizațional-managerială. Tendințe actuale. Avram E.; Cooper C. L. coord. București: Editura Polirom.

Constantin, T.; Zaharia, D., V. (2007). Analiza climatului organizațional; de la date ale cercetării la practica evaluării. În „Revista de Psihologie Organizațională”, nr. 1- 2. Iași: Editura Polirom.

Crăciun, D. (2005). Psihologie socială. București: Editura ASE.

Crozier, M. (1964). The bureaucratic phenomenon. Chicago: University of Chicago Press.

Daft, R., L. (1994). Management. Harcourt Brace College Publishers, New York.

Dagot, L. (2007). Experimente de psihologie organizațională: optimizarea relațiilor la locul de muncă (traducere de Cezar Petrilă). Iași: Editura Polirom.

Dicționar de psihologie socială. (1981).București: Editura Științifică și Enciclopedică

Ekvall, G. (1990). Manual, Formulär A:Arbetsklimatet. (GEFA) „User’s guide, Questionnaire A: Working climate. (GEFA)”

Fletcher, C. (1997). Appraisal: Routesto improvedperformance, Chartered Institute of Personnel and Selection, London.

Frank, R. (23 mai, 1994). As UPS tries to deliver more to its customers, labor problems grow. Wall Sreet Journal, pp. A1, A8.

Freeman, S., J.; Cameron, K., S. (1993). Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework. Organization Science, 4, 10-29.

Gibson, J., L.; Ivancevich, S., M.; Donnelly, J., H., Jr. (1997), Organizations. Behaviour, Structure, Processes, Irwin Mc-Graw Hill, Boston, Iowa, New York.

Goleman, D. (1998). „What makes a leader?”, Harvard Business Review, november-december.

Goleman, D. (2004). Inteligență emoțională. București: Editura Economică.

Hellriegel, D.; Slocum, J., W., Jr. (1974). „Organizational Climate: Measures, Research and Contingencies”, Academy of Management Journal, 17, pp. 225- 280.

Jago, A.,G. (1994). „Le leadership: perspectives théoretiques et recherche” , in LOUCHE, C. (sous la direction de), Individu et organisations, Delachaux et Niestlé, Newchâtel.

Johns, G. (1996). Organizațional Behavior:Undestanding and Managing Life at Work, Fourt Edition, HarperCollins College Publisher. Traducere în 1998, de: prof. univ. dr. Ioan Ursachi; Postolache V. I., MBA; Aron R., MBA. București: Editura Economică.

James, R., L.; Jones, P., A. (1974). „Organizational climate: A review of theory and research”, Psychological Bulletin, 81 (12), pp. 1096-1112.

Kotter, J., P.; Schlesinger, L., A. (1979, martie-aprilie). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, pp. 106-114.

Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.; (1939). “Patterns of Behaviour in Experimentally Created Social Climates”, in Journal of Social Psychology, 10, pp. 271-299.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New Yorck: Harper; Row.

Makin, P.; Cox, C. (2006). Schimbarea în organizații: optimizarea comportamentului angajaților. Iași: Editura Polirom; trad. de Cristina Popa.

Merton, R., K. (1957). Social theory and social structure. (rev. ed.). New York: Free Press.

Morse, N., C.; Reimer, E. (1956). „The Experimental Change of a Major Organizational Variable” , Journal of Abnormal and Social Psychology, 32, pp. 120-129.

Moscovici, S. (1997), Psihologia socială sau mașina de fabricat zei. Iași: Editura Polirom.

Neal, A; West, M.; Patterson, M. (2004). Do Organizational Climate and Strategic Orientation Moderate the Relationship between Human Resource Management Practices and Productivity?, CEP Discussion Paper No 624, Centre for Economic Performance, London School of Economics and Political Science

Neculau, A.(1996). Psihologie Sociala. Iasi: Editura Polirom.

Payne, R.; Pugh, D., S. (1976). „Organizational structure and climate”, în M., D., Dunnette (ed.), Handbook of industrialand organizational psychology, (pp. 1125-1173), Rand McNally, Chicago.

Păun, E. (1999). Școala – abordare sociopedagogică. Iași : Editura Polirom.

Peterson, D. (2002). „Deviant workplace behavior and the organization's ethical climate”, Journal of Business and Psychology, nr. 17 (1).

Popa, M. (2008). Introducere în psihologia muncii. Iași: Editura Polirom.

Preda, M. (2006). Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz. Iași: Editura Polirom.

Preda, M. (coord.). (2009). Concluzii și recomandări, cap. VII. În Riscuri și inechități sociale în România. Iași: Editura Polirom.

Reichers, A., E.; Schneider, B. (1990). „Climate and culture: An evolution of constructs”. În B., Schneider(ed.), Organizational climate and culture (pp. 40-84), Jossey-Bass, San Francisco.

Scott, W., R. (1998). Organizations. Rational, Natural and Open Systems, 4th edition, New Jersey, Prentice Hall.

Stogdill, R., M. (1948). „Personal factors associated with leadership: A Survey of the literature”, Journal of Psychology.

Tichy, N., M.; Devanna, M., A. (1986). The transformational leader. New Yorck: Wiley.

Vancea, I., D.; Vancea, V., Ș. (2011). Cercetare aplicativă privind gradul de satisfacție în procesul dezvoltării carierei. În Revista de Psihologie Organizațională, vol. XI, nr. 1-2; 62.

Vidaver-Cohen, D. (1993). „Creating and maintaining ethical work climates: anomie in the workplace and implications for managing change”, Business Ethics Quarterly, nr.3 (4).

Vîrgă, D. (2004). Aprecierea performanțelor. În Manual de psihologia muncii și organizațională. Z. Bogáthy coord. Iași: Editura Polirom .

Vlăsceanu, M. (2002). Organizațiile și cultura organizării; ed. a 2-a. București: EdituraTrei.

Vlăsceanu, M. (2003). Organizații și comportament organizațional. Iași: Editura Polirom.

Weber, M. (1965), „Type d'autorité”, in LÉVY, A. (ed.), Psychologie sociale. Textes fondamentaux anglais et americains, Dunod, Paris.

Zaborilă, C. (2004). Comportamentul în grup la locul de muncă. În Manual de psihologia muncii și organizațională. Z. Bogáthy coord. Iași: Editura Polirom .

Zlate, M. (2004). Leadership și management. Iași: Editura Polirom

Webografie.

Avram, E.; Shockley, P., publicat în 2008. Încrederea organizațională. Trust: the Bedrock of Individual and Organizational Excelence. [Disponibil la: http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f16a06618d02Increderea_organizationala.pdf] (Accesat: 06.12.2012).

Aarons, G., A.; Sawitzky, A., C., publicat în Adm Policy Ment Health. May 2006; 33(3): 289–301. doi:  10.1007/s10488-006-0039-1 . Organizational Climate Partially Mediates the Effect of Culture on Work Attitudes and Staff Turnover in Mental Health Services. [Disponibil la: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1564125/] (Accesat: 06.03.2014).

Berger, B., publicat miercuri, 04 martie 2009, 22:36. Comunicarea organizațională internă. [Disponibil la: http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/142-comunicarea-organizationala-interna.html?showall=1] (Accesat: 12.11.2013).

Cicero, L.; Bonaiuto, M.; Pierro, A.; Van, K., D., publicat în European Review of Applied Psychology, volumul 58, numărul 2, iunie 2008, pp. 117-124. Employees’ work effort as a function of leader group prototypicality: the moderating role of team identification. [Disponibil la: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1162908807000473 ] (Accesat: 05.11.2013).

creează profesional, publicat în 2014. Comportamentul organizațional. [Disponibil la: http://www.creeaza.com/didactica/comunicare-si-relatii-publice/COMPORTAMENTUL-ORGANIZATIONAL336.php ] (Accesat: 04.06.2013).

elf consulting, publicat în 2005. Comunicarea organizațională. [Disponibil la: http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=35] (Accesat: 11.11.2013).

ejobs, publicat în 1999-2014. Ce îi motivează pe angajați. [Disponibil la: http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-CUMSA-IMOTIVEZIPEANGAJATI/page-Ce-ii-motiveaza-pe-angajati] (Accesat: 04.05.2014).

facultate.regielive.ro. Inteligența emoțională și leadership-ul. [Disponibil la: http://facultate.regielive.ro/licente/management/inteligenta-emotionala-si-leadership-ul-259976.html] (Accesat: 07.04.2013).

Gravett, L., publicat în 2000. „What an <<ethical organization>> looks like”. [Disponibil la: http://www.e-hresources.com/index.html] (Accesat: 09.04.2013).

Grupul Saint-Gobain, publicat în 2011. Valori. Principiile Generale de Conduită și Acțiune. [Disponibil la: http://www.saint-gobain.ro/valori/] (Accesat: 06.11.2012).

Greger, F., publicat în 11.05. 2009. Editorial: Implicarea angajaților în îndeplinirea sarcinilor. [Disponibil la:

http://www.bestresource.ro/editorial/citeste/77/implicarea-angajatilor-in-indeplinirea-sarcinilor] (Accesat: 04.01.2014).

Harris, H. publicat în 2001. „Making Business Ethics a Competitive Advantage”. [Disponibil la: http://www.smartlink.net.au/library/harris/ethicscompadv.pdf] (Accesat: 09. 04.2013) .

Hogg, M., A., publicat în doi: 10.1207/S15327957PSPR0503_1 Pers Soc Psychol Rev August 2001 vol. 5 no. 3 184-200. A Social Identity Theory of Leadership. [Disponibil la: http://psr.sagepub.com/content/5/3/184.abstract] (Accesat: 03.05.2013).

Huff, L.; Kellev, L., autori, analist Babcinetchi, A., publicat în Revista Organization Science, vol. 14, 2003. Level of Organizational Trust versus Collectivist Societies: A Seven-Nation Study. [Disponibil la: http://academos.ro/sites/default/files/grila_andrei_babcinetchi.doc.] (Accesat: 05. 01. 2014).

Psihoselect, publicat în 2011. De ce sa construim increderea organizationala? [Disponibil la http://www.psihoselect.ro/2011/10/29/de-ce-sa-construim-increderea-organizationala/] (Accesat: 19.11.2012).

Pode, B. Considerații cu privire la rolul conceptului de inteligență emoțională în managementul organizațiilor. [Disponibil la: http://www.scritub.com/economie/LUCRARE-DE-LICENTA-Considerati142231613.php] (Accesat: 09.05.2013).

Riek, B., M.; Mania E., W.; Gaertner, S., L., publicat în doi: 10.1207/s15327957pspr1004_4 Pers Soc Psychol Rev November 2006 vol. 10 no. 4 336-353 2006. Intergroup Threat and Outgroup Attitudes: A Meta-Analytic Review. [Disponibil la: http://psr.sagepub.com/content/10/4/336.abstract] (Accesat: 10.03.2014).

Rawlins, B., L., publicat duminică, 06 iulie 2008, 00:00. Valoarea încrederii în practicile de Relații Publice – Definirea încrederii.. [Disponibil la: http://www.pr-romania.ro/articole/reputatie-si-incredere/82-valoarea-increderii-in-practicile-de-relaii-publice.html?start=1 ] (Accesat: 10.01.2013).

Swaab, R., I.; Galinsky, A., D.; Medvec, V.; Diermeier, D., A., publicat în 16 august 2011. The Communication Orientation Model: Explaining the Diverse Effects of Sight, Sound, and Synchronicity on Negotiation and Group Decision-Making Outcomes. [Disponibil la: http://psr.sagepub.com/content/16/1/25.full] (Accesat: 09.03.2014).

Bibliografie.

Abric, J., C. (2002).Psihologia comunicării. Teorii și metode. Iași: Editura Polirom.

Armour, S. (2002). „Laid-off workers still feel fallout”, USA Today, 01.08.

Ashkanasy, N.; Wilderom, C.; Peterson, M. (eds.) (2000), Handbook of Organizationa Culture and Climate, Sage Thousand Oaks, CA.

Bennis, W., G. (1972). „New Patterns of Leadership for Tomorrow's Organizations”, în E.L. Deci, B von Haller Gilmer, H.W. Korn (eds.), Readings in Industrial and Organizational Psychology, New York, McGraw-Hill Book Company.

Bogáthy, Z. (coord.). (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Editura Polirom.

Bogáthy, Z. (coord.). (2007). Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională. Iași: Editura Polirom.

Chelcea, S.; Mărginean, I.; Zamfir, C; Zlate, M. (1980). Dezvoltarea umană a întreprinderii. Bucureșri: Editura Academiei.

Chelcea, S.; Mărginean, I.; Cauc, I. (1998). Cercetarea sociologică. Metode și tehnici. Deva: Editura „Destin”.

Cherrington, J., D. (1989). Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance (pp. 580-583). Allyn and Bacon, Londra.

Constantin, T.; Stoica-Constantin, A. (2002). Managementul Resurselor Umane; ghid practic și instrumente pentru responsabili de resurse umane și manageri. Iași: Institutul European.

Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iași: Editura Polirom.

Constantin, T. (2008). Cultură organizațională și climat organizațional, secțiunea 3. În Psihologie organizațional-managerială. Tendințe actuale. Avram E.; Cooper C. L. coord. București: Editura Polirom.

Constantin, T.; Zaharia, D., V. (2007). Analiza climatului organizațional; de la date ale cercetării la practica evaluării. În „Revista de Psihologie Organizațională”, nr. 1- 2. Iași: Editura Polirom.

Crăciun, D. (2005). Psihologie socială. București: Editura ASE.

Crozier, M. (1964). The bureaucratic phenomenon. Chicago: University of Chicago Press.

Daft, R., L. (1994). Management. Harcourt Brace College Publishers, New York.

Dagot, L. (2007). Experimente de psihologie organizațională: optimizarea relațiilor la locul de muncă (traducere de Cezar Petrilă). Iași: Editura Polirom.

Dicționar de psihologie socială. (1981).București: Editura Științifică și Enciclopedică

Ekvall, G. (1990). Manual, Formulär A:Arbetsklimatet. (GEFA) „User’s guide, Questionnaire A: Working climate. (GEFA)”

Fletcher, C. (1997). Appraisal: Routesto improvedperformance, Chartered Institute of Personnel and Selection, London.

Frank, R. (23 mai, 1994). As UPS tries to deliver more to its customers, labor problems grow. Wall Sreet Journal, pp. A1, A8.

Freeman, S., J.; Cameron, K., S. (1993). Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework. Organization Science, 4, 10-29.

Gibson, J., L.; Ivancevich, S., M.; Donnelly, J., H., Jr. (1997), Organizations. Behaviour, Structure, Processes, Irwin Mc-Graw Hill, Boston, Iowa, New York.

Goleman, D. (1998). „What makes a leader?”, Harvard Business Review, november-december.

Goleman, D. (2004). Inteligență emoțională. București: Editura Economică.

Hellriegel, D.; Slocum, J., W., Jr. (1974). „Organizational Climate: Measures, Research and Contingencies”, Academy of Management Journal, 17, pp. 225- 280.

Jago, A.,G. (1994). „Le leadership: perspectives théoretiques et recherche” , in LOUCHE, C. (sous la direction de), Individu et organisations, Delachaux et Niestlé, Newchâtel.

Johns, G. (1996). Organizațional Behavior:Undestanding and Managing Life at Work, Fourt Edition, HarperCollins College Publisher. Traducere în 1998, de: prof. univ. dr. Ioan Ursachi; Postolache V. I., MBA; Aron R., MBA. București: Editura Economică.

James, R., L.; Jones, P., A. (1974). „Organizational climate: A review of theory and research”, Psychological Bulletin, 81 (12), pp. 1096-1112.

Kotter, J., P.; Schlesinger, L., A. (1979, martie-aprilie). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, pp. 106-114.

Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.; (1939). “Patterns of Behaviour in Experimentally Created Social Climates”, in Journal of Social Psychology, 10, pp. 271-299.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New Yorck: Harper; Row.

Makin, P.; Cox, C. (2006). Schimbarea în organizații: optimizarea comportamentului angajaților. Iași: Editura Polirom; trad. de Cristina Popa.

Merton, R., K. (1957). Social theory and social structure. (rev. ed.). New York: Free Press.

Morse, N., C.; Reimer, E. (1956). „The Experimental Change of a Major Organizational Variable” , Journal of Abnormal and Social Psychology, 32, pp. 120-129.

Moscovici, S. (1997), Psihologia socială sau mașina de fabricat zei. Iași: Editura Polirom.

Neal, A; West, M.; Patterson, M. (2004). Do Organizational Climate and Strategic Orientation Moderate the Relationship between Human Resource Management Practices and Productivity?, CEP Discussion Paper No 624, Centre for Economic Performance, London School of Economics and Political Science

Neculau, A.(1996). Psihologie Sociala. Iasi: Editura Polirom.

Payne, R.; Pugh, D., S. (1976). „Organizational structure and climate”, în M., D., Dunnette (ed.), Handbook of industrialand organizational psychology, (pp. 1125-1173), Rand McNally, Chicago.

Păun, E. (1999). Școala – abordare sociopedagogică. Iași : Editura Polirom.

Peterson, D. (2002). „Deviant workplace behavior and the organization's ethical climate”, Journal of Business and Psychology, nr. 17 (1).

Popa, M. (2008). Introducere în psihologia muncii. Iași: Editura Polirom.

Preda, M. (2006). Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz. Iași: Editura Polirom.

Preda, M. (coord.). (2009). Concluzii și recomandări, cap. VII. În Riscuri și inechități sociale în România. Iași: Editura Polirom.

Reichers, A., E.; Schneider, B. (1990). „Climate and culture: An evolution of constructs”. În B., Schneider(ed.), Organizational climate and culture (pp. 40-84), Jossey-Bass, San Francisco.

Scott, W., R. (1998). Organizations. Rational, Natural and Open Systems, 4th edition, New Jersey, Prentice Hall.

Stogdill, R., M. (1948). „Personal factors associated with leadership: A Survey of the literature”, Journal of Psychology.

Tichy, N., M.; Devanna, M., A. (1986). The transformational leader. New Yorck: Wiley.

Vancea, I., D.; Vancea, V., Ș. (2011). Cercetare aplicativă privind gradul de satisfacție în procesul dezvoltării carierei. În Revista de Psihologie Organizațională, vol. XI, nr. 1-2; 62.

Vidaver-Cohen, D. (1993). „Creating and maintaining ethical work climates: anomie in the workplace and implications for managing change”, Business Ethics Quarterly, nr.3 (4).

Vîrgă, D. (2004). Aprecierea performanțelor. În Manual de psihologia muncii și organizațională. Z. Bogáthy coord. Iași: Editura Polirom .

Vlăsceanu, M. (2002). Organizațiile și cultura organizării; ed. a 2-a. București: EdituraTrei.

Vlăsceanu, M. (2003). Organizații și comportament organizațional. Iași: Editura Polirom.

Weber, M. (1965), „Type d'autorité”, in LÉVY, A. (ed.), Psychologie sociale. Textes fondamentaux anglais et americains, Dunod, Paris.

Zaborilă, C. (2004). Comportamentul în grup la locul de muncă. În Manual de psihologia muncii și organizațională. Z. Bogáthy coord. Iași: Editura Polirom .

Zlate, M. (2004). Leadership și management. Iași: Editura Polirom

Webografie.

Avram, E.; Shockley, P., publicat în 2008. Încrederea organizațională. Trust: the Bedrock of Individual and Organizational Excelence. [Disponibil la: http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f16a06618d02Increderea_organizationala.pdf] (Accesat: 06.12.2012).

Aarons, G., A.; Sawitzky, A., C., publicat în Adm Policy Ment Health. May 2006; 33(3): 289–301. doi:  10.1007/s10488-006-0039-1 . Organizational Climate Partially Mediates the Effect of Culture on Work Attitudes and Staff Turnover in Mental Health Services. [Disponibil la: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1564125/] (Accesat: 06.03.2014).

Berger, B., publicat miercuri, 04 martie 2009, 22:36. Comunicarea organizațională internă. [Disponibil la: http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/142-comunicarea-organizationala-interna.html?showall=1] (Accesat: 12.11.2013).

Cicero, L.; Bonaiuto, M.; Pierro, A.; Van, K., D., publicat în European Review of Applied Psychology, volumul 58, numărul 2, iunie 2008, pp. 117-124. Employees’ work effort as a function of leader group prototypicality: the moderating role of team identification. [Disponibil la: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1162908807000473 ] (Accesat: 05.11.2013).

creează profesional, publicat în 2014. Comportamentul organizațional. [Disponibil la: http://www.creeaza.com/didactica/comunicare-si-relatii-publice/COMPORTAMENTUL-ORGANIZATIONAL336.php ] (Accesat: 04.06.2013).

elf consulting, publicat în 2005. Comunicarea organizațională. [Disponibil la: http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=35] (Accesat: 11.11.2013).

ejobs, publicat în 1999-2014. Ce îi motivează pe angajați. [Disponibil la: http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-CUMSA-IMOTIVEZIPEANGAJATI/page-Ce-ii-motiveaza-pe-angajati] (Accesat: 04.05.2014).

facultate.regielive.ro. Inteligența emoțională și leadership-ul. [Disponibil la: http://facultate.regielive.ro/licente/management/inteligenta-emotionala-si-leadership-ul-259976.html] (Accesat: 07.04.2013).

Gravett, L., publicat în 2000. „What an <<ethical organization>> looks like”. [Disponibil la: http://www.e-hresources.com/index.html] (Accesat: 09.04.2013).

Grupul Saint-Gobain, publicat în 2011. Valori. Principiile Generale de Conduită și Acțiune. [Disponibil la: http://www.saint-gobain.ro/valori/] (Accesat: 06.11.2012).

Greger, F., publicat în 11.05. 2009. Editorial: Implicarea angajaților în îndeplinirea sarcinilor. [Disponibil la:

http://www.bestresource.ro/editorial/citeste/77/implicarea-angajatilor-in-indeplinirea-sarcinilor] (Accesat: 04.01.2014).

Harris, H. publicat în 2001. „Making Business Ethics a Competitive Advantage”. [Disponibil la: http://www.smartlink.net.au/library/harris/ethicscompadv.pdf] (Accesat: 09. 04.2013) .

Hogg, M., A., publicat în doi: 10.1207/S15327957PSPR0503_1 Pers Soc Psychol Rev August 2001 vol. 5 no. 3 184-200. A Social Identity Theory of Leadership. [Disponibil la: http://psr.sagepub.com/content/5/3/184.abstract] (Accesat: 03.05.2013).

Huff, L.; Kellev, L., autori, analist Babcinetchi, A., publicat în Revista Organization Science, vol. 14, 2003. Level of Organizational Trust versus Collectivist Societies: A Seven-Nation Study. [Disponibil la: http://academos.ro/sites/default/files/grila_andrei_babcinetchi.doc.] (Accesat: 05. 01. 2014).

Psihoselect, publicat în 2011. De ce sa construim increderea organizationala? [Disponibil la http://www.psihoselect.ro/2011/10/29/de-ce-sa-construim-increderea-organizationala/] (Accesat: 19.11.2012).

Pode, B. Considerații cu privire la rolul conceptului de inteligență emoțională în managementul organizațiilor. [Disponibil la: http://www.scritub.com/economie/LUCRARE-DE-LICENTA-Considerati142231613.php] (Accesat: 09.05.2013).

Riek, B., M.; Mania E., W.; Gaertner, S., L., publicat în doi: 10.1207/s15327957pspr1004_4 Pers Soc Psychol Rev November 2006 vol. 10 no. 4 336-353 2006. Intergroup Threat and Outgroup Attitudes: A Meta-Analytic Review. [Disponibil la: http://psr.sagepub.com/content/10/4/336.abstract] (Accesat: 10.03.2014).

Rawlins, B., L., publicat duminică, 06 iulie 2008, 00:00. Valoarea încrederii în practicile de Relații Publice – Definirea încrederii.. [Disponibil la: http://www.pr-romania.ro/articole/reputatie-si-incredere/82-valoarea-increderii-in-practicile-de-relaii-publice.html?start=1 ] (Accesat: 10.01.2013).

Swaab, R., I.; Galinsky, A., D.; Medvec, V.; Diermeier, D., A., publicat în 16 august 2011. The Communication Orientation Model: Explaining the Diverse Effects of Sight, Sound, and Synchronicity on Negotiation and Group Decision-Making Outcomes. [Disponibil la: http://psr.sagepub.com/content/16/1/25.full] (Accesat: 09.03.2014).