Analiza Cheltuielilor Salariale (s.c. Xyz S.a.)

CAPITOLUL I

PROBLEME TEORETICO- METODOLOGICE

PRIVIND SISTEMUL MOTIVAȚIONAL

1.1.MOTIVAȚIA

1.1.1.CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE;COMPONENTE, FORME.

CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE

Într-o manieră generală, motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, preferându-l unuia sau altuia, de ce și-l mențin uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor în organizație sau în afara ei, numeroși autori au descoperit că la baza acestuia se află anumite resorturi mai mult sau mai puțin explicite. Din această cauză, nota generală a definițiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor ființei umane.

Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explica:

diferențele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condiții de egalitate a salariilor, performanțele individuale ale salariaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații;

direcția comportamentului. În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existență, în timp ce alții urmăresc performanțe deosebite și recunoașterea celor din jur.

Asadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive,

conștientizate de individ ca scopuri.

Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a identifica și de a activa motivele salariaților, de a le dirija către o munca performantă. Acest proces este, însă, complicat și de o mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiți factori, care se schimbă în timp și care pot intra chiar in conflict; ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință.

1.1.1.2. COMPONENTELE MOTIVAȚIEI

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcatuită din doua mari categorii de elemente: motivele si stimulentele.

Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și, de regulă, creează anumite tensiuni.

În general, nevoile sunt resimțite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și de așteptări al personalului. Teoreticienii admit, în general, că, deși omul este o ființă extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite din punct de vedere al conținutului ele pot fi cuprinse, totuși, într-un tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel:

a) nevoi fizice de bază primare.Aceste nevoi se află la baza vieții și satisfacerea lor asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

b) nevoi secundare sociale. Aceste nevoi sunt mai puțin explicite, deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii intelectuale. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizează prin următoarele:

sunt extrem de variabile ca tip si intensitate printre oameni;

constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;

sunt stimulate de munca in grup mai curând decât de cea individuală;

nu sunt intotdeauna constientizate;

sunt puternic influențate și condiționate in manifestarea lor de experiența și mediul de muncă

influențează comportamentul și performanțele umane

În viata cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiul social, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza aceasta concordanță, managerul dispune de o serie de instrumente: material- pecuniare, limitate ca volum și structură, ori psiho- afective, practic nelimitate și care pun în evidență abilitățile managerului și, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane.

Stimulentele sau factorii motivaționali sunt componentele motivației externe individului, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate in:

stimulente economice, în care se include: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul lor, se realizează orientarea instrumentală către muncă si performanță.

b) factori motivaționali intrinseci, în care se include satisfacții oferite de natura muncii, interesul fata de postul ocupat, cariera , propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho- intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă.Factorii motivaționali intrinseci pun în relație individul cu"sine însusi" ;

c) factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului fată de muncă, punandu-l în legatură cu " alți oameni".

İdentificarea nevoilor individuale si cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivarea corect realizată dă naștere performanțelor , dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.

Prin contrast, demotivația este situația caracterizată printr-o muncă de o calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Starea psihică a individului se alterează, instalându-se sindromul depresiv al stresului organizațional.Demotivația este generată de blocaje de ordin organizațional sau social apărute în procesul realizării scopurilor individuale. Răspunsul individului la demotivație poate fi:

pozitiv, situație în care individul dezvoltă un comportament activ- constructiv, de

găsire a cauzei blocajului și de eliminare a ei,ori activ- compromis,prin

substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmarit.

negativ, materializat în frustrarea ca forma defensivă de comportament.

Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:

agresiunea, constând în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane

regresia- constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.

fixația este o forma de comportament persistent , lipsit de capacitate de adaptare șsi prin care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative.

1.1.1.3. FORME ALE MOTIVAȚIEI

Formele motivației grupează circumstantele, modalitățile și mijloacele de natură diversă, prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor si grupurilor.

Motivația pozitivă si negativă.

Motivația pozitivă constă în realizarea unei legături directe între rezultatele muncii și satisfacția acesteia, respectiv recompensarea și încurajarea obținerii oricărui rezultat util, performant.

Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii si recompensei motivarea pozitivă nu poate fi aplicată " tale- quale". Marea diversitate a structurilor psihico- intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ.Satisfacția depinde de felul de a gandi, de a fi, de a concepe rostul și valorile vietii de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiasca o adevarată structură a motivației pozitive, care să ofere fiecarui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil.

Motivația negativa are în vedere utilizarea unor factori bazați pe sancțiuni sau amenințări în situația obținerii în muncă a unor rezultate în scădere sau negative.

Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă,blam, ea trebuie, totuși, inclusă cu anumite precauții în instrumentarul motivațional al managerului.

Precauțiile în utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetărilor sociometrice, care relevă următoarele aspecte:

cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai

mare decât însăși sancțiunea

sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului.

– numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul fața de superiorii ierarhici.

orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită față de regulamentele care conțin sancțiuni, conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, incălcare sau ignorare a regulilor si sancțiunilor.

Motivația intrinsecă si extrinsecă

Motivația intrinsecă sau directă este aceea care are ca sursă, obiective scopuri proprii individului în cauză, provenite din concepția sa despre viață sau din munca desfășurată. Caracteristicile acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin indeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Motivația extrinsecă sau indirectă are ca sursă scopuri determinate de forțe exterioare individului sau muncii desfșurate. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de imprejurări favorabile sau nu.

Motivația cognitivă si afectivă

Motivația cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaștere de creație, de a inova și a inventa. Se manifestă sub forma curiozității fata de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Motivația cognitiva își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este proprie individului care obține rezultate performante, dar nu ca urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulă în lumea creatorilor.

1.1.2. TEORII ALE MOTIVAȚIEI

1.1.2.1. TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

TEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINȚELOR

Forma ierarhiei nevoilor este una din cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. Fiu al unui imigrant evreu din Rusia, A. Maslow a fost confruntat cu o copilarie grea. Drumul greu al imigratiei prin întreaga Europă catre America, alăturat de tatăl sau, îl învată ce sunt nevoile, în ce ordine apar,cu ce intensitate se pot manifesta în anumite momente. Aceasta experientă dură îl conduce spre teoria trebuințelor generate de deficit ( hrana, protecție, sex), de dezvoltare ( competență, recunoaștere socială , independență) si metatrebuințe ( adevăr, frumusețe) .

Teoria trebuințelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane, clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 si, respectiv, șapte categorii, în ultima versiune din 1954 si principiul de ierarhizare al acestora.

Nevoile umane sunt clasificate în:

nevoi fiziologice : hrană, adăpost, sex etc.

nevoi de securitate a muncii reflectă siguranța muncii, nevoia de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau o religie care-i permite omului să dea sens diferitelor lucruri sau evenimente.

nevoi sociale de afiliera sau acceptare, legate de apartensau acceptare, legate de apartenența la grup și dragoste: nevoia de a fi împreună cu alții, de a aparține unui grup, de a fi acceptat de alții.

nevoi de stimă, afirmarea măiestriei, competenței, prestigiul profesional;

nevoia de autorealizare , autodezvoltare, maximizarea potențialului propriu, realizarea personală.

Principiul ierarhizării nevoilor este unul din punctele forte ale teorii lui A.

Maslow.

El este exprimat prin următoarele aserțiuni:

o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută . Astfel, apare ideea ca nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute.

o trebuință nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară a fost satisfacută.

succesiunea trebuințelor nu trebuie ințeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă trebuință necesită satisfacerea în întregime și durabilă a trebuințelor anterioare.

apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci gradual.

ordinea necesităților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societăți.

persoane diferite având aceleasi necesități pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface.

câteva necesități trebuie satisfăcute permanent ( somn, hrană, adapost).

PIRAMIDA TREBUINȚELOR UMANE

NEVOI DE

ACTUALIZARE

NEVOI ESTETICE

NEVOIA DE A CUNOASTE

NEVOI DE APRECIERE SI STIMA

NEVOI SOCIALE

NEVOI DE SECURITATE

NEVOI FIZIOLOGICE

Fig. 1. Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere.

Deși criticabilă , teoria ierarhizării nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicații directe asupra managementului:

– constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu și, în mod special, mediului organizațional

una și aceeași nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, în

timp ce pentru un altul poate determina o puternică motivație.

În literatura de specialitate există o relativă acceptare a faptului că

sistemul de motivații trebuie să fie strict personalizat, deoarece oameniiau personalitai, așteptări diferite; ceea ce îl motivează pe un lucrător poate însă să nu motiveze pe altul.

TEORIA LUI ALDERFER- ERD

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprimă cele șapte trepte în trei niveluri:

1. nevoi de existență -E- care privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea

2. nevoi de relaționare -R- privesc legăturile cu mediul social. Prin ele, se urmărește obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale.

3. nevoi de dezvoltare -D- se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și actualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.

În esență, modelul lui Alderfer îmbogățeste modelul lui Maslow cu două idei:

la un moment dat , individul poate urmăari satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi.

dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.

Teoria ERD sugerează faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, de relaționare sau de existență se reactivează, devenind forțe motivaționale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul încearcă să-și satisfacă nevoi de ordin inferior.

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi, aparținând unui nivel diferit.

TEORIA BIFACTORIALA A LUI HERZBERG

Analiza efectuată de Herzberg și colaboratorii săi a relevat existența a două categorii de factori:

factori de igienă, care pot determina nefericirea, insatisfacția in muncă. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legate direct de natura și conținutul acesteia. Ei aparțin mediului muncii și în această categorie se include: salariile și alte câstiguri, securitatea muncii, condițiile de munca, politica administrativa, competența profesională a superiorilor, relațiile interpersonale cu superiorii și colegii.

factorii de motivație constituie prima cauză a satisfactiei în muncă. Sunt intrinseci muncii, deoarece țin direct de conținutul ei și de performanțele umane. Produc satisfacții numai când sunt prezenți, absența lor nu poate produce însa insatisfacții. În aceasta categorie se cuprind: performanțele, recunoașterea contribuției și a efortului, responsabilități, promovarea etc.

Pe planul managementului, implicațiile care derivă din aplicarea acestui model pot fi rezumate astfel:

relevă specificul motivației privind mediul de muncă.

permite identificarea și evaluarea prezenței celor două categorii de factori în vederea construirii unor structuri adecvate ale motivației.

accentul trebuie pus nu numai pe prezența, ci și pe nivelul calității factorilor, deoarece absența nivelului calitativ poate da naștere unui mediu de muncă poluat, generator de insatisfacții.

TEORIA REALIZĂRII NEVOILOR

Această teorie, elaborată de David C. McClelland, pune in evidență trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă:

1. realizarea – exprimă dorința de a excele sau de a realiza obiectivele cuprinse in seturi de standarde. Această nevoie este individuală.

2. puterea – exprimă dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra altora.

3. afilierea – dorința de prietenie, colaborare și relații interpersonale.

Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:

focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivare prin realizare.

performerii pot fi imediat identificați, efectul materializandu-se în utilizarea capacității și talentului lor.

1.1.2.2.TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTĂRILOR-V.I.E.

Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare asteptarea-speranța-ca fortă energizantă a comportamentului motivațional.

Potrivit autorului, motivația este determinată de trei factori:

1. instrumentalitatea – I – reflectă intensitatea convingerii unei perioade ca un prim nivel al rezultatelor obținute este asociat unor rezultate de nivel doi. Poate lua valori între -1 ( indicand convingerea ca obținerea rezultatelor de pe nivelul doi este sigură fără primul nivel și, chiar, imposibilă cu acesta) si +1 ( relevand că primul nivel al rezultatelor este necesar și suficient pentru obținerea celor de pe nivelul doi.).

2. valența- V- arată intensitatea dorinței unei persoane de a realiza un obiectiv. Poate lua următoarele valori:

+1 când obiectivul este preferat altuia

0 când individul este indiferent

-1 când obiectivul nu este preferat

așteptarea sau excepția – E – reflectă convingerea individului că există

șansa ca un anumit efort să conduca la un nivel de performanța. Poate lua valorile:

0 când nu există nici o șansă ca recompensa să fie obținută după desfașurarea acțiunii

1 ceea ce arată cu siguranță că un comportament deosebit va fi urmat de o recompensă specială.

Potrivit modelului V.I.E., creșterea productivității, a calității realizării sarcinilor sunt rareori percepute de angajați ca scopuri in sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, in procesul muncii omul iși poate fixa o serie de obiective pe care crede că le poate realiza. Acestea se află pe primul nivel al excepției, legate însă de alte obiective plasate pe nivelul doi. Individul poate manifesta o dorință pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce dă valența acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivel 1 este într-o relație presupusă cu rezultatele așteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului și celui de- al doilea nivel materializează instrumentalitatea.

Teoria așteptării a generat trei principii:

Performanța poate fi multiplicată prin motivație și abilități.

P = f( M1 x A)

Motivația este funcția de valența fiecărui prim nivel ( V1) și de speranța de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă așteptarea, speranța sunt reduse, motivația va fi și ea scazută.

M = f(V1xE)

Valența asociată diferitelor obiective de nivel 1 este multiplicată de valențele atribuite obiectivelor de nivel 2 și de instrumentalitatea respectivă.

V1= V2xI

TEORIA ECHITĂȚII

Această teorie susține că oamenii sunt influențați în alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmează a fi primite de alții. Pornește de la premisa că oamenii sunt motivați de dorința de a fi tratați echitabil in muncă. Oamenii determină echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere să investească în muncă față de ce se aștepta să primească după ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obținute de alți indivizi sau grupuri. Există echitate dacă rezultatele sunt echivalente.

Abordând acest model motivațional, managerii trebuie să conștientizeze faptul că:

motivația salariaților este afectată atat de absolutizarea, cât și ignorarea

recompenselor

salariații fac permanent comparații asupra echitații motivației, ceea ce

influențează comportamentul

este necesar un efort continuu pentru a stabili si a menține un sistem

echitabil de recompensare a muncii in cadrul firmei.

TEORIA SCOPURILOR

Premisa de bază a acestei teorii este ca scopurile sau intențiile oamenilor joaca un rol important în determinarea comportamentului. Preluand conceptul valenței, Locke sugereaza că valențele conștientizate de indivizi își au rădcinile în experiențe, emoții si dorințe. In fapt, oamenii încearcă să-și atinga scopurile în vederea satisfacerii emoțiilor și dorințelor lor. Scopurile declanșează si dirijează comportamentele în munca, performanțele conducand la anumite consecințe.

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizează urmatoarele aspecte:

performanțele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic și corelate în vederea dirijării comportamentului și menținerii motivației.

scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist.

informarea corectă și curentă asupra rezultatelor este de obicei asociată performanțelor inalte.

scopurile pot fi stabilite atât de superiori, cât și de individul însuși.

TEORIA ATRIBUIRII

Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinație a forțelor interne si externe:

forțe sau atribuții interne, se referă la atributele personale: abilități, talente, suma efortului și a oboselii.

forțe sau atribuții externe, include factori de mediu, reglementările și politica organizației, relațiile cu alții.

Comportamentul în muncă este, de asemenea, explicat prin maniera de executare a controlului, felul în care o persoană percepe rezultatele controlate de sine sau de forțele externe.

Criteriile care stau la baza atribuirii sunt:

diferențierea, reflectă cât de diferite au fost eforturile și/sau comportamentele dezvoltate de diferite persoane din organizație.

consensul, arată în ce masură acțiunile sau comportamentul care displac majorității oamenilor într-o anumită situație pot fi controlate.

consistența, indică rezultatul combinației dintre factorii interni ai personalității și caracteristicile situației motivaționale create de factorii externi.

In complexitatea considerațiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul aduce în discuție și comportamentele datorate unor factori stabili, care țin de trăsăturile constante ale personalitații, ca și de dificultatea și accesibilitatea muncii prestate sau factori instabili, care se referă la dorința de a depune sau nu un efort și la plăcerea, repulsia de a desfăsura activitățile cerute.

Pe planul practicii manageriale, teoria atribuirii atrage atenția asupra

urmatoarelor aspecte:

angajații orientați către autocontrolul atribuirii interne au, de regulă, un înalt nivel al motivației și consideră că își pot influența performanțele prin propriile abilități, aptitudini și eforturi.

angajații care preferă controlul extern au convingerea că performanțele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii și plăcerea de a o executa

managerii orientați către controlul atribuirii interne sunt mai satisfăcuți de munca lor și de poziția deținută, practicând un stil participativ î comparație cu cei orientați către controlul factorilor externi.

1.2 SELECȚIA PERSONALULUI

1.2.1 RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

Procesul de recrutare și selecție a candidaților trebuie să parcurgă, în general, următoarele etape:

STABILIREA NEVOII DE RECRUTARE poate fi facută de către o secție sau atelier de producție, respectiv serviciu sau birou din structura organizatorică a intreprinderii. La baza apariției acestei nevoi de personal pot fi cauze diferite: crearea unui nou post sau apariția unui post vacant în urma plecării persoanei titulare, existența unui post vacant etc. In astfel de situații, șeful compartimentului sau verigii respective de producție se adresează printr-o cerere șefului ierarhic caruia îi este subordonat și solicita încadrarea unei persoane.

ANALIZA CERERII DE RECRUTARE se face de catre compartimentul ierarhic impreună cu serviciul sau direcția de resurse umane din întreprindere și are ca scop stabilirea oprtunității respectivei solicitări. In acest sens, se verifică daca s-a ținut cont de soluțiile pentru creșterea productivității muncii, dacă volumul de activitate în viitor justifică existența postului cerut etc. Daca analiza confirmă necesitatea și oportunitatea existenței postului, trebuie să se vadă în ce măsura se justifică unele soluții provizorii:lucru cu program parțial, contract cu durata determinată etc.

Etapa de analiză a cererii de recrutare va trebui, de asemenea, să aprofundeze și o serie de elemente ce caracterizează postul vacant: nivelul de cunostințe solicitat, experiența, capacitățile psihologice necesare persoanei ce va ocupa postul respectiv etc.

DEFINIREA CONȚINUTULUI POSTULUI înseamnă stabilirea sarcinilor și atribuțiilor ce vor reveni noului angajat.Cuprinsul postului se reflectă în fișa postului, care se prezintă candidaților respectivi. Din acest motiv, se impune ca fișa postului să caracterizeze cât mai real postul respectiv, astfel incât să se reducă cât mai mult riscurile de insatisfacție sau neintegrare ulterioară a noului angajat.

O descriere bună a postului ne va ajută să schițăm caracteristicile persoanei celei mai adecvate pentru a-l ocupa, dar și aici există unele riscuri.

Primul risc îl constituie tentația de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea angajatului anterior. Riscăm, astfel, să căutam o copie la indigo a acestuia sau, dacă a fost un eșec,persoana complet opusă. Aceste două atitudini trebuie evitate, deoarece fiecare om este unic,iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt și ele diferite.

O altă capcană este specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutam. E ușor să convingem că numai un model de perfectiune poate face ceea ce vrem noi.Numai că șansele de a găsi o asemenea persoană sunt mici și, chiar dacă am găsit-o, performanțele sale nu vor mai fi prea grozave din cauza lipsei de scop și provocare,iar rezultatul va fi ca persoana va pleca curand din intreprindere.

O altă greșeală în redactarea profilurilor personale este a fi prea precise în descrierea lor, introducand criterii nejustificat de restrictive.Cele mai neadaptate criterii sunt limitările de varsta. Restricțiile arbitrare referitoare la experiență sunt la fel de nejustificate;experiența fiind, mai degrabă, calitativă decat cantitativă.

O altă greșeală este făcută in situația în care ne decidem să dăm un anunț:formularea sumară sau inexactă poate atrage multi candidați nepotriviți si se pierde foarte mult timp selectandu-i.

d) PROSPECTAREA INTERNĂ A POSIBILITĂȚILOR DE ANGAJARE

De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaților intreprinderii; în acest caz, se urmărește deci o recrutare internă a salariaților, care presupune, însă, parcurgerea de către candidații respectivi a acelorasi etape de selecție ca si pentru candidații externi.

In scopul recrutării interne, se folosesc diferite modalități , cum ar fi:

informarea salariaților intreprinderii prin diferite mijloace:afisaj, note de serviciu, publicarea in buletinul de informare sau în ziarul intreprinderii.

folosirea fișelor salariaților în scopul găsirii potențialilor candidați si adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv.

utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în intreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidații care pot în mod potențial să ocupe postul vacant.

Cu toată prioritatea acordată recrutării interne,trebuie însă subliniat că apar și anumite limite legate mai ales de dificultățile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea, sunt cazuri în care un șef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru, din dorinta de a pleca din compartimentul sau.

e) PROSPECTAREA EXTERNĂ A POSIBILITĂȚILOR DE ANGAJARE se face dintr-o serie de rațiuni, cum ar fi:

dorința de a compara candidaturile interne cu solicitările de candidaturi externe și astfel a îmbunătăți procesul propriu- zis de recrutare.

necesitatea cunoașterii situației existente pe piața muncii.

cerința de a îmbogăți potențialul uman intern al întreprinderii prin venirea altor specialiști.

imposibilitatea de a găsi în întreprindere candidați pentru postul vacant.

Dintre posibilele surse externe, care pot furniza candidați corespunzători, enumerăm:

recomandările făcute de proprii angajați

vizitatorii întămplători

unitătile de învățămant

oficiile forțelor de muncă

publicitatea externă.

f) TRIEREA CANDIDAȚILOR este etapa în care, în urma eliminării treptate a diferitelor faze, se reduce numărul de candidaturi.

O primă fază a trierii candidaților are în vedere analiza scrisorilor și a curriculum vitae trimise de candidați , în raport cu exigențele postului; se apreciază ca în aceasta faza sunt eliminate un numar mare de candidaturi. Celor doua documente primite de la candidați-scrisoarea de intenție și curriculum vitae- li se acordă o mare atenție, deoarece acestea au un impact deosebit asupra persoanelor care decid trierea candidatilor.

De asemenea, în legatură cu cele doua documente, se urmăresc și alte aspecte legate de modul de prezentare, care par minore la prima vedere. În acest sens, printre elementele avute în vedere pot fi enumerate: modul de dactilografiere, lecturarea dificilă a textului, folosirea unei hartii fanteziste, lipsa semnăturii etc. În foarte multe cazuri trierea candidaților se face de către un grafolog, care urmărește tocmai astfel de elemente.

Despre această faza de triere a candidaților pe baza documentelor lor, trebuie să li se răspundă atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reținute, cât și celor ale căror candidaturi au fost respinse.

Faza următoare a trierii candidatilor se referă la completarea unor chestionare standard de către persoanele ale caror candidaturi au fost reținute.

g) ÎNTOCMIREA CHESTIONARELOR. Prin conținutul lor, aceste chestionare trebuie să dea posibilitatea întreprinderii să-si formeze o imagine clară asupra candidatului respectiv si, mai ales, in ce masură acesta corespunde cerințelor postului.

h) INTERVIURILE . După studierea dosarelor de candidatură, selecția candidaților presupune ca etapă distinctivă interviurile cu acei candidați care au fost reținuți după dosarele lor de candidatură.

Interviul își propune un dublu scop:

să informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului vacant și cerințele acestuia;

sa dea posibilitatea candidatului să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.

Eficiența acestui interviu depinde de o serie de factori: condițiile materiale

și psihologice în care se desfașoară; existența unei scheme de discuții care să permită prezentarea unor elemente elocvente si controlabile; capacitatea persoanei care conduce interviul în special privind modul în care știe să asculte interlocutorul, să manifeste întelegere și interes pentru aspectele reletate, să evite judecățile proprii de valoare etc.

Conducerea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor faze:

primirea candidatului, care trebuie să se facă intr-un cadru adecvat, liniștit, agreabil;

culegerea de informații, faza în care trebuie să se dețină maximum de elemente privind activitățile desfășurate anterior de candidat, motivațiile sale, aspecte biografice etc.,toate urmărite după un plan;

prezentarea postului vacant respectiv.

După interviu, trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a condus

interviul, o fișă de evaluare, în care să se aprecieze experiența candidatului, calitățile acestuia privind modul de desfasurare a dialogului, conținutul răspunsurilor date, deschiderea spirituală, motivațiile sale etc.

Tinand cont de importanța deosebită a interviului, se solicită ca persoana

din intreprindere care conduce discuțiile să dea dovadă de o dublă competență, atât de specialitate, cât și psihologică.

i) TESTELE . Candidații care au fost recomandați în urma interviului, pot

fi supuși la anumite teste, urmărindu-se două aspecte:

să se cunoască punctele slabe ale candidatului și care pot constitui restricții sau contraindicații pentru postul respectiv;

să se stabilească o anumită ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

În practică, pot fi utilizate, în raport de specificul postului respectiv, trei

categorii de teste:

1. testele psihometrice – au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului ( inteligență, calități vizuale, motrice etc.) , în raport cu cerințele respective.

2. testele clinice – urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului. In acest sens, există chestionare tip, ce cuprind intrebări la care trebuie să răspundă candidatul, iar în urma analizei răspunsurilor primite, sunt evidențiate trăsăturile de caracter ale acestuia; de asemenea, se pot folosi si testele grafologice.

testele de situatii- presupun verificarea candidatului asupra modului în care ar proceda în situația confruntării cu probleme specifice postului pe care candidează.

Tot în faza de teste a candidatului se poate recurge și la un examen de

probă, respectiv să i se incredințeze acestuia efectuarea unei activități, lucrări etc., într-un timp determinat, ținand cont de calificarea pe care o are și de specificul postului respectiv.

j) DECIZIA FINALĂ. Candidații care au fost reținuți după fazele de

interviu si de teste, vor fi prezentati conducătorului ierarhic al compartimentului sau al verigii de producție, unde se află postul vacant, în scopul unei discuții- interviu; la această întalnire pot participa și alte persoane propuse de șeful ierarhic respectiv.

După această discuție- interviu, are loc o confruntare a opiniilor

conducătorului cu cele exprimate de specialiști în domeniul resurselor umane, dar decizia finală pentru angajarea unui candidat este luată, însă, de responsabilul ierarhic al postului vacant.

După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui să se încheie cu

acesta un contract de muncă.

Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele 10 etape

pentru recrutarea si selecția candidaților. La multe intreprinderi, însă, selecția se face în 5 etape, astfel:

etapa 1: selecția pe baza CV

etapa 2: selecția pe baza analizei grafologice

etapa 3 :selecția pe baza unor teste tehnice, de inteligenă, personalitate etc.

etapa 4 :selecția pe baza unui interviu și a unui chestionar tip

etapa 5 :selecția elementelor din CV, a referințelor solicitate și, apoi, pe baza unor noi discuții – interviu, se face alegerea finală.

Fiecare întreprindere, însă, își stabilește o anumită procedură de recrutare

și selecție a candidaților, în funcție de politica pe care o duce în domeniul resurselor umane.

1.2.2.PRIMIREA ȘI INTEGRAREA PERSONALULUI NOU ANGAJAT

Practica Managementului Resurselor Umane în întreprinderile din țările

dezvoltate demonstrează faptul ca, în mare masură, reușita integrarii în activitatea socială și economică a firmei a unui nou salariat angajat depinde de procedurile pe care le foloseste unitatea respectivă pentru primirea acestuia.

În acest sens, primirea salariatului trebuie să se facă în două etape,

corespunzător celor doua nivele, astfel:

La nivel de întreprindere;

La nivel de compartiment de muncă ( atelier)

Primirea la nivel de intreprindere presupune familiarizarea noului

salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:

cunoașterea întreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu- zse, prezentarea sălii de expozitie, a locului pe care- l ocupă unitatea în cadrul ramurii sau subramurii respective;

informații privind diferitele servicii și facilități asigurate de intreprindere: servicii sociale, vanzări de produse către personalul unității etc.;

înmanarea unui dosar care să conțină regulamentul intern al intreprinderii, organigrama generală a societății, un exemplar din ziarul întreprinderii etc.

Primirea la nivel de atelier de producție ( sau compartiment funcțional,

după caz) trebuie să se facă de către șeful respectivei verigi de producție( sau compartiment) și să urmărească:

efectuarea unei vizite detailate în atelier, prin care noul salariat să se familiarizeze cu locul, condițiile existente, poziția pe care o ocupă în procesul de fabricație ( sau în structura organizatorică a întreprinderii);

vizitarea unor spații de lucru, a unor elemente specifice funcțtionării mașinilor și utilajelor existente, a unor cerințe și măsuri de protecția muncii;

în final, începerea lucrului noului salariat.

După efectuarea primirii la cele doua nivele și începerea activității de către

noul salariat, procesul de integrare a sa în viața economico- sociala a întreprinderii este condus de către o persoană denumită tutore.

Rolul tutorelui în procesul de integrare a persoanei nou angajate se referă

la:

verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informatiile practice care să-i permită să se familiarizeze cât mai rapid cu mediul sau de lucru;

să-l ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le întșmpină;

să furnizeze noului angajat documentația necesară activității de producție și vieții sociale pe care o desfașoară în întreprindere;

să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din întreprindere, precum și, după caz, cu organizații sau instituții din afara intreprinderii, astfel încșt să ușureze integrarea noului angajat în activitatea unității.

Perioada de integrare a unui salariat durează, dupa caz, de la câteva luni

până la un an.In acest interval de timp, se organizează de către specialiștii compartimentului de resurse umane, întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni și după un an de la incadrare, având ca scop verificarea modului în care s-a integrat acesta în activitatea unitătii.

Aceste întâlniri au un rol deosebit de important la unitățile care practică

perioada de probă în activitatea noului salariat incadrat, deoarece trebuie să stabilească în ce masură s-a integrat în problematica locului de muncă și a întreprinderii și dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.

1.2.3.COSTURILE DETERMINATE DE ACTIVITĂȚILE PRIVIND SELECȚIA ȘI INTEGRAREA PERSONALULUI

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea întreprinderii,care determină cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența activității noului lucrător.

In costurile ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind:

1. Salariile și celelalte cheltuieli implicate- CAS, șomaj etc. pentru:

personalul operațional ocupat cu respectivele activități: șefi ierarhici

interviuri, probe profesionale, viitorii colegi ai salariatului prin cooptarea acestuia;

personalul din compartimentul resurse umane antrenat în activitățile de

selecție și încadrare, respectiv specialiștii în selecția propriu-zisă (psihologi, șefi de serviciu, psiho-tehnicieni…); salariații de la serviciille:administrativ, medical, calificare, salarizari, promovari etc.;

personalul din alte servicii funcționale din întreprindere: contabilitate,

financiar, organizarea producției- plan- dezvoltare etc.

2. Alte cheltuieli pentru: anunțurile făcute privind oferta de încadrare, onorariile agențiilor specializate în recrutarea forței de muncă , materialele de birou si consumabile folosite pentru testele de examinare, corespondența etc.

Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat, se obtine în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o întreprindere a unei noi persoane.

Partea a doua a acestor costuri priveste cheltuielile pentru integrarea salariatului, ce apar în cele trei faze, astfel:

faza de informare – A

faza de insusire a meseriei – B

faza de contribuție personală a intreprinderii – C

Faza de informare (A) este faza in care noul salariat se documentează asupra lucrarilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, face cunoștință cu persoanele colaboratoare pe linia activităților profesionale.Această fază poate să dureze de la cateva zile, până la una sau mai multe luni, în raport de specificul activităților. Faza de informare se caracterizează printr-o eficiență scazută a activității salariatului.

Faza de însușire a meseriei (B) este faza în care noul angajat începe să efectueze lucrările specifice postului pentru care este angajat, fară însă a comite greșeli mari; în aceasta faza, treptat se înregistrează o creștere a eficienței activității salariatului.

Faza de contribuție personală în întreprindere este faza în care salariatul este stapân pe meseria sa, își corectează eventualele erori profesionale și contribuie din plin la activitatea întreprinderii pană când ajunge la eficiența normală .

In mod normal, costurile noneficienței trebuie suportate de către noul angajat prin diminuarea salariului său lunar cu o parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună , cat durează pâna se ajunge la nivelul eficienței normale.

Pentru a caracteriza proporțiile dintre costurile de integrare și cele de selecție și incadrare, se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat K ns astfel:

Kns = costurile integrării / (costurile selecției + costurile încadrării)

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienței în perioada de integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior.

In practică , acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat Kns , are mărimi diferite, de exemplu pentru muncitori: Kns = 2,5- 8, în timp ce pentru cadrele ce ocupă posturi de funcționari, coeficientul Kns = 2-4.

Prin prisma managementului resurselor umane trebuie să se urmareasca adoptarea unor astfel de politici de personal care să conducă la scăderea mărimii respectivului coeficient.

Această cerință este cu atat mai actuală, dacă ținem cont de sublinierea facută de un specialist în sensul că viitorii ani se vor caracteriza printr-o creștere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

1.3. FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI

Prin formarea personalului, în calitate de activitate, desemnăm ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat, pendinte de întreprindere, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și compartimentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare respectivei firme.

Concret, formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de muncă ( ucenicie) și cursuri seriale de calificare. Din enunțrea modalităților frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în întreprindere se rezumă la personalul de executie, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei, precum și o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de învățămant.

In stransă legatură cu activitatea de formare se desfașoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului, prin care desemnăm ansmblul proceselor prin intermediul cărora salariații firmei îsi îmbogățesc, de regulă, pe baza frecventării unor programe special organizate de intreprindere, arsenalul de cunostințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.

Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectueaza prin instituțiile de învățamant superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

Programele de formare și perfecționare se împart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioada, făra întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului programului de pregătire, continuitatea procesului de învățare și facilitarea unui larg schimb de opinii între participanți.

Dezavantajul acestor programe rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.

Programele discontinue, de regulă, două-trei subperioade de pregătire în institute cu profil didactic, după care personalul respectiv își reia munca în intreprindere. Avantajele sale constau în legarea mai stransă a procesului de pregătire de activitățile firmei, în diminuarea problemelor legate de absența personalului.

Un tip de pregatire care cunoaste o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate și desfașurate în cadrul firmei( on the spot) , la care pot participa un număr mare de manageri și care contribuie substanțial la remodelerea culturii firmei.

Fiind un proces dirijat în concordanță cu obiectivele și nevoile organizației, perfecționarea parcurge o metodologie specifică, ale carei etape sunt:

IDENTIFICAREA NEVOII DE PERFECTIONARE, care se bazează

pe analiza efectuată la nivelul fiecarui loc de munca.

Rezultatul analizei postului trebuie să se concretizeze într-o specificație a perfecționării, care descompune principalele îndatoriri cuprinse în fișa de post în sarcini detaliate și expune apoi caracteristicile pe care lucrătorul trebuie să le aibă pentru a le indeplini cu succes. Aceste date vor vor fi comparate cu cele rezultate din aprecierea performanței individuale si de grup, analiza continuand cu studierea planurilor starategice ale firmei și a planurilor privind resursele umane. Stabilirea nevoii de perfecționare se realizează prin valorificarea tuturor informațiilor obținute prin aceste metode, precum și cele referitoare la eficacitatea diferitelor forme de perfecționare.

PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE PERFECȚIONARE. Din

punct de vedere al conținutului, acestea trebuie să acopere aspecte legate de: obiective, continut , durată loc de dasfășurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea.

DERULAREA PROGRAMELOR

EVALUAREA PROGRAMELOR DE PERFECȚIONARE prin

compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obținute. În general, sunt utilizate următoarele modalități de evaluare:

reacțiile cursanților la procesul de perfecționare. Evaluările de acest tip

sunt subiective și se realizează cu ajutorul chestionarelor, obținandu-se informații referitoare la: cat de util și plăcut li se pare, ce părere au despre cadrul de instruire, în ce măsura le-au fost satisfăcute cerințele;

testarea nivelului de pregătire a cursantilor.

analiza tratamentului la locul de muncă. Această modalitate trebuie să

indice măsura în care cursantul aplică cele învațate la locul de muncă.

analiza rezultatelor. Se urmărește efectul schimbărilor în

comportamentul de muncă asupra funcționării organizației, manifestat în îmbunatațiri în productivitate, calitate, cifra de afaceri.

Metodele și tehnicile de perfecționare utilizate , în general, pot fi împărțite în funcție de spațiul de desfăsurare, în:

PERFECȚIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ, categorie care

include:

Demonstrația

Îndrumarea

Instruirea bazată pe metoda descoperirii, care pornește de la premisa că

dacă oamenii descoperă singuri anumite lucruri este mai probabil să le rețină și să le folosească atunci când este necesar. Ei trebuie , totuși, orientați catre ceea ce au de căutat și ajutați în găsirea soluțiilor corecte și motivați să înțeleagă rostul cautarii informațiilor respective și modul cum vor beneficia de pe urma lor.

Rotatia posturilor ( creșterea planificată a experienței):

PERFECȚIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ SAU ÎN AFARA

LUI:

Invățarea prin acțiune este o metodă care îi ajută pe manageri să-și

dezvolte capacitatea de conducere prin confruntarea lor cu problemele reale. Un program tipic grupează 4-5 manageri, care se ajută și invată unul de la altul sub supravegherea unui consultant.

Incredințarea unei sarcini

Lectura orientativă, constă in citirea și comentarea diferitelor cărți

inainte, după sau în timpul unui curs de instruire.

Instruirea cu ajutorul calculatorului

PERFECȚIONAREA ÎN AFARA LOCULUI DE MUNCĂ

Prelegeri, care presupun un transfer de informații către un auditoriu,

avand conținut și durată determinate;

Discuții, a caror caracteristică este participarea activă in procesul

invățării, posibilitatea de a învăța din experiența altora, înțelegerea altor puncte de vedere, precum și dezvoltarea capacității de exprimare a propriilor idei;

Invățare programată în care cursanții primesc informații în mod

progresiv; după fiecare secvență încheiată, se pun întrebări la care trebuie să răspundă corect înainte de a trece mai departe;

Studii de caz

Jucarea unui rol, prin intermediul căruia cursanții își asumă anumite

roluri într-o situație dată;

Simularea;

T-grup (traing-group) , urmareste dezvoltarea capacității de a observa

modul cum ceilalți reactionează la comportamentul unuia dintre membrii grupului, de a diagnostica relațiile dintre membrii, precum și schimbarea atitudinilor și comportamentelor;

Invațarea la distanță, in care cursanții învață în timpul liber, acasă, pe

baza materialelor pregătite și prezentate în alta parte ( cursurile prin corespondență, TV, radio, video);

Atelierele, în cadrul cărora membrii grupului, împreună cu o persoană

din afara lui, examinează probleme legate de eficacitatea muncii de echipă și stabilesc de comun acord direcțiile viitoare de acțiune.

CAPITOLUL II

PIAȚA MUNCII

PIAȚA MUNCII. OCUPAREA FORȚEI DE MUNCĂ

Piața muncii reprezintă spațiul economic în care tranzacționează în mod liber utilizatorii de muncă (deținătorii de capital) în calitate de cumpărători și posesorii resursei de muncă, în calitate de vânzători, în care, prin mecanismul pieței muncii, al concurenței libere între agenții economici, al altor mecanisme specifice, se ajustează cererea și oferta de muncă.

Piața muncii se întemeiază – ca și celelalte piețe – pe întâlnirea și confruntarea cererii cu oferta. Orice activitate care se inițiază sau există în societate generează nevoia de muncă. Dar ea nu exprimă în întregime o cerere care se manifestă pe piața muncii. Condiția esențială pentru ca nevoia de muncă să fie considerată în categoria cererii de muncă este remunerarea sau salarizarea ei. De aceea în cererea de muncă nu se includ muncile care se pot realiza de către femeile de profesie casnică, de către studenți, militari în termen sau de alți nesalariați. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-o economie de piață. Cererea se exprimă prin intermediul numărului de locuri de muncă.

Satisfacerea nevoii de muncă se realizează pe seama utilizării disponibilităților de muncă existente în societate, adică a volumului de muncă ce poate fi depus de populația aptă de muncă a țării respective în perioada dată. Trebuie să se țină cont că nu toate disponibilitățile de muncă se constituie în ofertă ci numai acelea care urmează să fie remunerate, salarizate. Oferta de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii societății în condiții salariale. Deci nici în oferta de muncă nu se includ femeile de profesie casnică, studenții, militarii în termen și alți oameni care depun activități nesalariale. Oferta de muncă se exprimă prin numărul celor apți de muncă sau populația activă disponibilă, din care se scade numărul femeilor de profesie casnică, al studenților, al militarilor în termen și al celor care nu doresc să se angajeze în nici o activitate.

Cererea și oferta de muncă sunt două mărimi dinamice, care reflectă legăturile existente dintotdeauna între dezvoltarea economico-socială, ca sursă a cererii, și populație, ca sursă a ofertei.

Oferta de muncă se delimitează în cadrul potențialului demografic printr-o serie de criterii, de condiții socio-demografice, de opțiuni ale persoanelor cu vârsta legală de muncă și apte de muncă. Oferta de muncă constituie deci acele resurse de muncă, care se încadrează în categoria de ofertăpe baza criteriului salarizării. Oferta de muncă se manifestă prin cerere de locuri de muncă salariată, în angajarea ca salariați.

Cererea de muncă are ca punct de plecare nevoia de servicii de muncă din partea utilizatorilor acesteia (unități economice, administrații, bănci). Condiția generală a transformării nevoilor de muncă în cerere de muncă este remunerarea sau salarizarea; aceasta se concretizează în oferta de locuri de muncă salarizate.

Cererea și oferta de muncă sunt categorii și mărimi dependente, pe de o parte, de dezvoltarea economico-socială, de amploarea și structurile activităților economice și ale acțiunilor sociale și pe de altă parte, de fenomenele și procesele social-demografice.

Caracterul specific al pieței de muncă poate fi pus în evidență prin următoarele aspecte:

a). Cererea de muncă este pe termen scurt invariabilă practic; crearea de noi locuri de muncă presupune dezvoltarea activităților existente și inițierea altora noi, probleme complexe care nu se pot realiza decât în timp.

b). Oferta de muncă în ansamblul său se formează în decursul unui timp îndelungat, în care noua generație crește și se instruiește pînă ajunge la vârsta legală de muncă.

c). Oferta de muncă cu gradul ei de instrucție, cu calificările ei, își pune amprenta asupra modului de satisfacere a cererii de muncă.

d). Posesorii forței de muncă au o mobilitate relativ redusă, oamenii sunt atașați mediului social-economic în care trăiesc, nu își schimbă cu ușurință munca nu se deplasează dintr-o localitate în alta, chiar dacă nu au avantaje economice.

e). Oferta de muncă depinde și de alți factori decât cei economici: vârstă, sex, starea sănătății, psihologia oamenilor, condiții de muncă.

f). Generațiile de tineri nu sunt crescute de părinții lor ca niște mărfuri sau pentru a deveni salariați, ci ca oameni. De aceea oferta de forță de muncă nu se formează în exclusivitate pe principiile economiei de piață.

g). Cererea și oferta de forță de muncă nu sunt omogene, ci se compun din segmente și grupuri neconcurențiale sau puțin concurențiale, neputându-se substitui reciproc decât în anumite limite sau deloc.

Piața muncii, ca expresie a raporturilor dintre cerere și ofertă, se desfășoară în două trepte sau faze:

1). În prima fază se formează condițiile generale de angajare a salariaților, se conturează principiile care stau stau la baza stabilirii salariilor. Aici se manifestă tendința generală de formare a salarilor la nivelul economiei naționale sau la nivelul unor mari segmente de piață a muncii.

2). În cea de-a doua fază – continuare a primei – are loc întâlnire în termeni reali a cererii și ofertei, întâlnire în baza condițiilor concrete ale firmelor și salariaților.

Pe piața muncii se întâlnesc și se confruntă două forțe, se manifestă două comportamente:

vânzătorul de muncă, ofertantul acestui articol specific ( solicitantul de locuri de muncă), care așteaptă maximul de avantaj net de pe urma vânzării, a închirierii muncii sale .

cumpărătorul de forță de muncă, utilizatorul( cel care oferă locuri de muncă), care, la rîndul lui, așteaptă maximul de profit.; teoria productivității marginale a muncii ne arată dacă producătorul va fi bine sau prost rasplătit în raport cu contribuția pe care o aduce.

Fazele pieței muncii se regăsesc atât în ceea ce privește oferta cât și în ceea ce privește pe utilizatori adică cererea de muncă.

OFERTA DE MUNCĂ

Pentru lucrătorul individual, munca prestată implică două dezutilități: sacrificarea timpului liber și efortul și eventualele neplăceri aduse de muncă.

Fiecare oră de muncă prestată în plus, înseamnă pentru lucrător o dezutilitate mai mare. Această dezutilitate marginală a muncii tinde să crească pe măsură ce programul de lucru se prelungește. Pentru ca salariații să fie motivați să lucreze mai multe ore, salariul orar marginal trebuie să fie mai mare. De aceea orele de muncă suplimentare au tarife mai mari.

Factorii principali care influențează oferta de muncă sunt:

mărimea salariului (real, nominal);

raporul dintre utilitatea și dezutilitatea muncii – relația dintre efortul persoanei și costul de oportunitate;

nevoia de a subzista a salariatului și a familiei sale;

Oferta de muncă a individului depinde și de natura muncii, de securitatea ocupării, de gradul de independență economică.

Modificarea salariului, creșterea sau scăderea acestuia, provoacă reacții mai puțin nete în oferta de muncă decât în cazul unui bun economic obișnuit. La o scădere a salariului orar oferta de muncă va spori. Muncitorul va sacrifica timpul său liber și va presta mai multe ore de muncă, cu scopul de a-și asigura un venit minim (raționament ce poartă numele de “efect de venit”).

Însă pe măsură ce salariul orar crește unii oameni caută să lucreze mai multe ore, fiecare oră liberă implicând un sacrificiu mai mare (această substituire a timpului liber cu timp de muncă se numește “efect de substituție”).

Mărimea relativă a acestor două efecte va determina forma ofertei individuale de muncă. Efectul de venit este predominant când salariul orar este mai mare decât cel inițial.

Peste un anumit nivel al salariului, vor fi atrași lucrători din afara localității, va avea loc o imigrație de forță de muncă, ceea ce înseamnă că numărul de ore lucrate va spori o dată cu creșterea salariului. Sub un anume nivel al salariului, lucrătorii au tendința de a părăsi localitatea, are loc oemigrare a forței de muncă, deci se diminuează volumul de muncă în paralel cu reducerea salariului.

Deci dacă într-o firmă salariul se diminuează atunci lucrători părăsesc această unitate și se îndreaptă spre altele și invers în situația în care nivelul salariului în acea firmă este mai mare.

Elasticitatea ofertei de muncă are trăsături specifice. Oferta de muncă este inelastică sau slab elastică, coeficientul de elasticitate al acesteia fiind subunitar.

Rigiditatea ofertei de muncă se datorează unor factori economico-teritoriali și demo-ocupaționali.

Grupa factorilor economici se referă la lipsa posibilității sau a dorinței indiviziilor, familiei, de a-și schimba locul de muncă dintr-o localitate în alta, fără a-și schimba genul de activitate practicat.

Motivele concrete ale unei astfel de imobilități a ofertei de muncă pot fi:

costurile bănești mari, solicitate de schimbarea locuinței; inconvenientele legate de mutarea domiciliului; dificultatea de a se rupe de familie, prieteni, vecini; disponibilitatea redusă de a găsi facilitățile din localitatea din care pleacă; eventualul cost al vieții mai ridicat în localitatea de destinație; teama de necunoscut.

Cea de-a doua grupă, cea a factorilor demografico-ocupaționali și profesionali, constă în lipsa capacității sau a dorinței indivizilor de a-și schimba ocupația sau locul de muncă. Chiar dacă există posturi disponibile în alte domenii și în alte calificării, unele persoane în căutare de muncă nu doresc sau nu sunt în stare să-și asume responsabilitatea ocupării respectivelor locuri libere. Printre cauzele unui asemenea comportament sunt: lipsa sau insuficiența calificării; lipsa abilității necesare; condițiile de lucru mai proaste în noile domenii; avantajele nesalariale mai reduse; insuficienta informare cu privire la slujbele disponibile.

Pentru depășirea acestor limite sunt necesare unele condiții prealabile : crearea unor slujbe alternative în aceiași localitate, locurile de muncă oferite suplimentar să necesite aceleași aptitudini sau aptitudini similare, persoanele să dispună de informații bogate și corecte despre locurile de muncă disponibile și condițiile de desfășurare a activităților.

. CEREREA DE MUNCĂ

Pe piața bunurilor economice, o firmă își maximizează profitul atunci când costul unei unități suplimentare din bunul vândut va egala venitul marginal obținut. Pe piața muncii, se întâmplă același lucru firma va obtine profit maxim la acea cantitate de muncă angajată care presupune egalizarea costului marginal al angajării unui salariat suplimentar, cu venitul încasat de firmă ca urmare a producției marginale realizate de pe urma muncii lui.

Raționamentul întreprinzătorului este următorul: dacă prin angajarea unui salariat în plus, firma realizează o producție a cărei valoare de piață este mai mare decât costul ocazionat de angajarea noului salariat, atunci profitul firmei va crește.

Pe măsură ce se angajează tot mai mulți salariați în timp ce ceilalți factori rămân constanți, tehnologiile nu se schimbă, începe să funcționeze principiul descreșterii randamentului marginal. Venitul marginal al firmei de pe urma noilor angajați se va reduce până la nivelul costului marginal al angajării. Firma va înceta astfel să mai facă angajări deoarece nu ar mai realiza profit nici măcar la nivelul anterior, mai mult chiar, o suplimentare a angajațiilor va diminua profitul, ducându-l spre zero.

Cererea de muncă nu depinde însă numai de productivitatea marginală a muncii. Cererea de muncă este mai mult sau mai puțin elastică în raport de rata modificării salariului. Elasticitatea cererii de muncă depinde de structurile tehnice ale producției, adică de posibilitatea de substituire a muncii cu bunuri investiționale și invers.

Cererea de muncă depinde în general și de previziunile privind mărimea șcererii globale, de anticipările conjuncturale. În multe cazuri, variația salariului nu are consecințe asupra mărimii gradului de ocupare al locurilor de muncă din unitațile economice.

Elasticitatea cererii de mână de lucru, în funcție de nivelul și dinamica salariului, este cu atât mai mare cu cât:

este mai mare elasticitatea cererii pentru bunl produs; între cele două elasticități există o relație direct proporțională, sporirea cererii pentru bunul respectiv va duce la reducerea prețului acestuia, ceea ce va atrage creșterea cererii pentru acel bun, deci, va crește și oferta de asemenea produse și impicit, pentru producerea acestor bunuri, va crește și cantitatea de muncă necesară.

se face mai ușor și mai repede substituirea factorului muncă cu ceilalți factori de producție; dacă munca este substituibilă rapid cu capital, atunci o reducere a nivelului salariului va duce la o sporire substanțială a cantității de muncă.

este mai mare elasticitatea ofertei de factori de producție complementari; dacă salariul scade, poate fi cerută mai multă muncă ce ar putea fi combinată cu ceilalți factori.

este mai mare elasticitatea ofertei de factori de producție substituibili.

este mai mare ponderea costurilor salariale în costurile totale; orice sporire de producție poate antrena o creștere substanțială a cererii de muncă.

este mai îndelungată perioada de timp pentru care se analizează problema pieței muncii.

2.4 PIAȚA MUNCII – PIAȚĂ DERIVATĂ

Caracterul specific al pieței muncii se întrepătrunde cu cel derivat. Ca piață derivată, aceasta are funcția majoră de a asigura activitățile social-economice cu resursele de muncă în cantitățile, structurile și calitatea necesare. Specificul acestei piețe reiese din diferența dintre salariu și prețul celorlalte bunuri, în sensul că numai salariul real oscilează, ca și prețurile normale, în timp ce salariul nominal înregistrează creșteri continue.

Aceste caracteristici se concretizează prin următoarele:

piața muncii este o piață cu un grad ridicat de rigiditate și de sensibilitate, fiind în strânsă legătură atât cu echilibrul economic general cât și cu cel social-politic;

funcționarea și mecanismele ei se constituie în acte economice de justiție socială, de echitate și de echilibru social;

piața muncii este o piață mai organizată și mai puternic reglementată;

mecanismele acestei piețe au un grad mai ridicat de imperfecțiune.

În ultimele decenii, analiștii au ajuns la concluzia că nu există o unică piață a muncii la scara economiei naționale. Aceasta înseamnă că:

există mai multe segmente ale pieței muncii constituite de-a lungul anilor;

există bariere la trecerea de la un segment la altul;

mobilitatea forței de muncă se manifestă mai ales, sau doar, în limitele fiecarei piețe și mult mai puțin între diferitele segmente;

salariile se formează și sub influența unor factori sociali, politici, instituționali, cu exprimări variate pe fiecare segment de piață a muncii.

Segmentarea pieței muncii se întemeiază pe condițiile generale de existență și manifestare a sistemelor economice reale contemporane. Există o piață a muncii duală, fiecare având o anumită autonomie și fiind relativ izolată de celelalte segmente. Pe diferite piețe sau segmente ale acesteia, există condții inegale pentru salariați, în ceea ce privește condițiile de muncă și nivelurile salariilor, în ceea ce privește realizarea profesională.

Segmentele reale ale pieței muncii sunt analizate prin folosirea mai multor criterii de grupare, în funcție de fiecare criteriu existând diferite genuri de piețe ale muncii. Se constată astfel următoarele criterii:

a). După forma de proprietate:

piața muncii a sectorului privat

piața muncii întreprinzătorilor publici

b). După dimensiunile utilizatorilor de muncă:

piața muncii din partea marilor firme

piața muncii pentru micile firme

c). După gradul de organizare a ofertei de muncă:

piața nestructurată (a salariaților liberi)

piața salariaților sindicalizați

Piața oligopsonică – constă în acea situație de piață când câteva firme mari dețin angajarea unei părți considerabile din oferta de muncă disponibilă. Aceste firme caută să mențină această pondere și această structură de angajați prin modificarea salariilor. Firmele cu poziție de oligopson plătesc salarii mai mari pentru a atrage forță de muncă cu calificări superioare din alte ramuri și sectoare.

Piața cu monopol bilateral – deține un rol semnificativ în rândul piețelor imperfecte ale muncii. Acest segment al pieței muncii are o pondere mare în țările dezvoltate. Ea se identifica cu piața marelui business privat, reprezentând piața muncii în condițiile economiei de centru.

“Piața muncii este cea mai rigidă și cu deviația cea mai mare de la o piață perfectă. Pe această piață nu funcționează presiunea și absorbția ca două forxe ce asigura automat echilibrul, șomajul și salariul, pe baza cererii și ofertei de forță de muncă”

CAPITOLUL III

SALARIUL

3.1 SALARIUL – PEZENTARE GENERALĂ. CONCEPTE PRIVIND SALARIUL

Folosit inițial pentru a desemna suma de bani pe care o primeau soldații romani pentru a-și cumpăra sarea (salarium), termenul de salariu a primit ulterior sensul de venit al unei persoane care muncește pentru altcineva, față de care e dependent juridic sau economic.

De-a lungul secolelor, noțiunea de salariu și-a modificat și diversificat semnificația.

Clasicii economiei politice considerau salariul un venit ce recompensează munca, mărimea acestuia oscilând în jurul nivelului natural.Substanța salariului și mărimea lui erau explicate prin ceea ce economiștii clasici au numit teoria costului formării resurselor de muncă.Într-o asemenea optică salariul este definit ca suma de bani prin care se asigură strictul necesar pentru intreținerea salariatului și a familiei sale.

În a doua jumatate a secolului al XIX-lea, știința economica în ansamblul ei s-a rupt de analiza clasică a salariului.În concepția marxistă, salariul era forma principală a produsului necesar, respectiv forma transformată a valorii forței de muncă.Determinarea salariului rezultă din confruntarea dintre clasa muncitoare și clasa capitaliștilor, aceasta insușindu-și plusvaloarea.

Economiștii neoclasici au susținut și au căutat să demonstreze că natura salariului ține de modul de confruntare dintre cele două piețe ale forței muncii: cererea și oferta de muncă. Fie că reprezintă costul mijloacelor de subzistență, fie că reprezintă eficiența capitalului uman sau productivitatea muncii, salariul exprimă unitatea dintre forțele concurențiale ale pieței.

S-a constatat că salariul se adaptează foarte lent la dinamica cererii și ofertei de muncă, că acesta este prețul cel mai rigid. Rigiditatea salariului se manifestă numai în sensul pierderii capacitatii lui de a se modifica “în jos” nu însă și “în sus”.Încercând o analiză critică a teoriei noeclasice asupra salariului, J.M. Keynes a demonstrat ca salariul este mult mai puțin rigid, iar cererea și oferta de muncă pot fi explicate numai ca “produse derivate” ale pieței bunurilor de consum personal și investițional.Cererea și oferta de muncă suntdeterminate de cererea și oferta de astfel de bunuri. Deci natura salariului, mai ales a celui real, reflectă nu numai confruntarea de pe piața muncii, ci și pe cea de pe celelalte piețe.

Recunoscut pretutindeni ca formă principală de venit, salariul beneficiază ĩn prezent de o tratare amplă, însă mult mai controversată. În prezent, sensul general dat salariului este cel de venit al celei mai mari părți a populației ocupate ĩn țările dezvoltate economic.

În cea ce privește explicarea naturii salariului, predominantă este optica neoclasică. Dar tratarea problemelor multiple și complexe privind această formă de venit cuprinde în mod inevitabil idei și teoreme emise în cadrul celorlalte sisteme de gândire economică: keynesismul, institutionalismul, radicalismul.

Teoria dualistă a salariului și a mărimii sale reflectă situația reala a determinării salariului, concomitent, prin costul forței de muncă și prin productivitatea marginală a muncii. Salariul depinde de contactul făcut între cele doua forțe ale pieței muncii, ala căror interese nu sunt identice.

Tot mai mulți autori explică natura salariului și mărimea lui prin formarea capitalului cultural, care, la randul lui, se formează pe baza și prin intermediul capitalului economic. Deoarece ceea ce se închiriază este priceperea salariatului, cunoștințele sale formate pe baza investițiilor în educație, astfel capitalul economic devine capital cultural.Salariul apare, deci, ca plată pentru utilizarea capitalului cultural.Teoria capitalului uman reprezintă o variantă evoluată a teoriei capitalului cultural privind natura salariului.Capitalul uman este stocul de experiență și informație acumulat de potențialul salariat.Acestea sunt investiții valoroase pentru venitul sau potențial viitor.

Salariul trebuie să fie explicat atât pe baza condițiilor de formare a ofertei de muncă și de formare a cererii de muncă, adică pe baza teoriei funcțional-economice a formării veniturilor fundamentale, cât și pe baza contextului social-economic în care funcționează piața muncii, inclusiv pe baza rolului instituțiilor și organizațiilor existente.

Într-un astfel de cadru general, salariul este venitul prin care se remune- rează munca salariată în întreprinderi și administrații. El nu este o remunerație oarecare a muncii, ci numai un mod special de recompensare, adică prețul unei munci închiriate și întrebuințate de un întreprinzător, de un agent economic, pe bază de contract.

Combinându-se optica salariului-venit cu cea a salariului-cost, pe fundalul salariului-preț, au fost creați și se folosesc numeroși termeni derivați: salariul direct, salariul indirect, salariul de bază, salariul brut,salariul net, salariul colectiv, salariul minim garantat.

Acești numeroși termeni pun în evidență opticile diferite din care este privit salariul, dar și aportul tuturor școlilor de gândire economică la clarificarea lui.

Salariul direct exprimă remunerația efectivă primită de salariat corespunzator cu cantitatea de muncă prestată și cu efectele ei. Este format din salariul net și din sumele ce se cuvin salariatului drept concediu legal și al 13-lea salariu.

Salariul indirect este acea fracțiune a salariului-cost, care este plătită familiei salariatului în funcție de alte criterii decât consumul efectiv de muncă

Salariul de bază este acea formă a salariului-venit, care, se determină în funcție de salariul minim real; practic el se calculează prin înmulțirea salariului orar cu numărul de ore lucrate înrt-o lună, sau în altă perioadă de timp.

Salariul brut constă în sumele ce exprimă salariul de bază și toate adaosurile salariale.

Salariul net rezultă din salariul brut după ce se scad reținerile obligatorii conform legii.

Salariul colectiv este formă a salariului-cost, care se acordă tuturor salariaților unei întreprinderi, ca sume ce semnifică participarea lor la rezultatele financiare ale acesteia sau ca facilitați făcute salariaților la unele servicii.

Salariul minim reprezintă salariul fixat pe cale legală pentru a garanta salariaților din categoriile defavorizate un venit care să corespundă minimului de subexistență, minim determinat în raport cu mediul social dat.

Actualul sistem de salarizare din România a fost legiferat prin Legea nr.14 a salarizării, publicată ĩn Monitorul Oficial nr.32 din 9 februarie 1991. Prin această lege a fost abrogată Legea retribuirii după cantitatea și calitatea muncii, nr.57 din 29 octombrie 1974, cu modificari ulterioare.

Spre deosebire de sistemul de salarizare anterior, prin care se stabileau salariile în mod centralizat, actualul sistem de salarizare se bazează pe contractul individual de muncă. Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salarile individuale se stabilește în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activițătii.

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajează și salariați sau reprezentanți ai acestora, în funcție de posibilitațile financiare ale persoanei care angajează. Fac excepție salariile conducătorilor de societăți comerciale sau regii autonome, care se stabilesc de către persoanele împuternicite să numească aceste persoane. Fiecare societate comercială sau regie autonomă are deplină libertate să-și stabilească propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri și alte elemente pe care le consideră necesare și stimulative, dar acordarea acestora se poate face numai din veniturile pe care societatea sau regia le realizează, toate aceste drepturi depind de posibilitațile financiare ale fiecărei societați comerciale.

Principala intervenție a statului este obligația de a nu coborî nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut pe economie, stabilit de Guvern.

Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta. Salariul de bază reprezintă salariul tarifar pentru fiecare salariat în funcție de calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătire, competență. Adaosurile și sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute, condițiile concrete în care se desfășoară activitatea și după caz, vechimea în muncă.

3.2. MĂRIMEA ȘI DINAMICA SALARIULUI

Privit din punctul de vedere al desfășurării activitații economice, adică al faptului că activitatea economică presupune combinarea factorilor de producție din care munca nu lipsește niciodată, salariul reprezintă un cost, o componentă a costului total al bunului economic obținut. Dacă se are însă în vedere că orice activitate se finalizeaza în bunuri economice, care prin prețuri pe piață se transformă în bani, în venit, iar acesta se împarte între toți cei care au contribuit la realizarea sa, salariul reprezintă venitul celor care au contribuit prin munca depusă la obținerea rezultatelor respective.

Deoarece salariul este pe de o parte cost iar pe de altă parte venit, se desprinde concluzia că el depinde de muncă dar și de rezultatele obținute, iar mărimea sa concretă pentru fiecare salariat se poate stabili numai la nivelul firmei, pentru că numai aici se poate cunoaște care este contribuția alături de ceilalți factori de producție la rezultate, la realizarea venitului.

Limita minimă a salariului ar trebui să se situeze la nivelul costurilor forței de muncă, nivel ce corespunde unei anumite dezvoltări economico-sociale a țarii. Către o asemenea limită se orientează utilizatorul de forță de muncă.

Limita maximă ar putea fi considerată marimea întregului venit net realizat din activitatea economică și socială, ceea ce ar însemna că întreaga valoare adăugată se transformă în salariu.

Pentru firmă limita maximă este atinsă atunci când salariul plătit este egal cu productivitatea marginală a muncii. Adică salariul este egal cu ceea ce produce ultimul angajat.

Deci mărimea posibilă a salariului mediu se află în dependență cu gradul de dezvoltare economică a țării. Mărimea efectivă a salariului mediu și modificarea lui sunt influențate de factori economico-funcționali, sociologici, culturali, tehnici. Toți acești factori trebuie priviți la nivelul indivizilor posibili ofertanți de muncă, la nivelul întreprinderilor și administrațiilor, precum și la nivelul economiei naționale.

În ceea ce privește comportarea individului, se observă alternanța a două tendințe contradictorii: efectul de substituire și efectul de venit.

Efectul de substituire exprimă înlocuirea unei părți mai mari sau mai mici din timpul liber al salariatului cu timp de muncă; munca suplimentară are ca rezultat un venit mai mare, dar și creșterea dificultăților de refacere a forței de muncă.

Efectul de venit constă în procesul invers de înlocuire a timpului de muncă cu timp liber, atunci când salariul atinge o mărime care permite posesorului forței de muncă să aibă condiții de viață apropiate de aspirațiile sale.

Salariul este o mărime permanent supusă unor procese contradictorii de diferențiere de la o persoană la alta și de apropiere-egalizare. Diferențierea are la bază mai întâi calitățile, aptitudinile foarte diferite de la individ la individ ale salariaților, la care se adaugă caracterul muncii – grea sau ușoară, de zi sau de noapte, mediu toxic sau nu -, rezultatele obținute, cantitatea de muncă, răspunderea. Diferențele de salariu fundamentate pe asemenea aspecte, de regulă nu sunt contestate nici de salariați nici de firmele la care aceștia sunt angajați.

Apropierea-egalizarea salariilor poate surveni numai în măsura în care elementele de diferențiere dispar sau se restrâng. Prin ridicarea calificării se pot diminua anumite diferențe calitative dintre salariați, prin promovarea unor măsuri complexe se pot apropia sau chiar egaliza anumite condiții de muncă pentru diferite grupuri de salariați. Pentru a se ajunge la egalizarea salariilor trebuie ca anumite părți din venitul care formează proprietatea celor care au rezultate mai bune să treacă în proprietatea celorlalți cu rezultate mai slabe.

Treptat s-a conturat concluzia că atât mărimea salariului, cât și diferențele dintre salarii, trebuie astfel stabilite, încât să păstreze permanent vie incitația la muncă și aspirația la ridicarea pregătirii, ca determinante pentru obținerea unui salariu mai mare.

Salariul variază pe țări, domenii, firme, și persoane. Pe termen lung, marimea salariului are tendința generală de creștere. În această privință un rol important revine creșterii cheltuielilor cu instruirea și calificarea, transportul și hrana, locuința, odihna pe care le au salariații. Un alt factor care acționează ĩn aceiași direcție este creșterea productivității, a rezultatelor obținute prin munca salariațiilor.

Din punctul de vedere al salariatului, suma de bani pe care o primește atunci când lucrează constituie salariul nominal. Cantitatea de bunuri și servicii care poate fi cumpărată, la un moment dat, cu salariul nominal reprezintă salariul real.

Salariul real diferă de la o perioadă la alta, de la o piață la alta, fiind determinat de mărimea salariului nominal, cu care este direct proporțional, și de nivelul prețurilor, cu care este invers proporțional.

SR = SN / P unde: SR – salariul real

SN – salariul nominal , P – prețurile

În dinamică, modificarea salariului real este dată de indicele salariului real, care se determină astfel:

Isr = SR2 / SR1 unde: SR2 – salariul real ĩn perioada curentă

SR1 – salariul real ĩn perioada anterioară

Mărimea și dinamica salariului sunt influențate și de alți factori cu caracter indirect, cum sunt: gradul de organizare în sindicate și capacitatea sindicatelor de a obține câștig de cauză penrtu revendicările salariaților; capacitatea salariaților de a se organiza și dialoga cu unitatea economică; migrația internațională a forței de muncă; legislația cu privire la mișcarea grevistă și revendicativă din fiecare țară.

3.3 SISTEME DE SALARIZARE. PRINCIPII

3.3.1 FORME DE SALARIZARE

Forma de salarizare (sistemul de salarizare) constă în principiile, tehnicile, metodele prin care se determină mărimea și dinamica salariului individual, toate acestea făcând legatura între marimea rezultatelor unei unități economice, partea ce revine salariaților din aceste rezultate și munca prestată de salariat.

Formele de salarizare au fost instituționalizate sub forma contractelor de muncă. Contractele între ofertanții de muncă și utilizatorii acestui bun stipulează: numărul de ore ce urmează a fi lucrate, calitatea muncii, pe de o parte, remunerația ce se plătește , pe de altă parte. Aceste elemente contractuale sunt concretizate diferit în funcție de forma de salarizare.

Practica economico-socială cunoaște trei forme principale de salarizare: în regie, în acord și mixtă. Fiecare dintre aceste forme se aplică ĩntr-o varietate de subforme. Cauzele generale ale diversificării modalitaților concrete de salarizare rezidă atât în cauze ce țin de progresul tehnic, de apariția unor noi tipuri de organizare și conducere a muncii, cât și în cauze ce vin dinspre noile forme de instituționalizare a luptei salariaților pentru revendicări salariale.

1. Salarizarea în regie (dupa timpul lucrat) asigură remnerarea salariatului după timpul lucrat fără a se preciza, în contractul de muncă, cantitatea de muncă pe care el trebuie să o efectueze în unitatea de timp. Este cea mai veche și mai simplă formă de salarizare. Numărul orelor lucrate peste timpul normal de lucru sau în zilele nelucrătoare, adică orele suplimentare, sunt plătite cu o majorare care poate ajunge la 100%. Salarizarea este strict proporțională cu timpul lucrat, nefiind influențată de producția obținută. Acest sistem de salarizare se aplică în acele sectoare economice în care nu este posibilă o normare foarte riguroasă a contribuției fiecărui lucrător în parte.

Principalele avantaje ale acestei forme de salarizare sunt:

-salariul se calculează simplu, ușor de înțeles;

-salariații au mai multă siguranță în privința sumei pe care o primesc;

-se reduc cheltuielile administrative pentru calculul și contabilizarea salariilor;

-există mai puține posibilități de fricțiune între conducere și salariați;

Principalele dezavantaje sunt:

-nu stimulează salariații pentru creșterea productivității muncii și a producției;

-există tendința de încetinire a ritmului de lucru;

-necesită o supraveghere mai atentă a salariaților pentru a asigura respectarea disciplinei muncii;

-venituri mai mici decât în cazul formei de salarizare ĩn acord.

2. Salarizarea în acord constă în stabilirea drepturilor în bani ale persoanei, pe operații, pe activității desfășurate, pe număr de bunuri produse. Durata timpului pe care îl va cheltui fiecare salariat pentru efectuarea unei operații, a unui bun, nu este fixată în contract. Aceasta este dată de ritmul general al muncii în întreprindere, de nevoia de sincronizare a activităților diferitelor secții.

Acestă formă de salarizare este preferabilă celei în regie atât pentru utilizator cât și pentru cei mai mulți dintre angajați.

Acordul poate fi individual și colectiv. Tariful practicat pentru executarea unei operații, a unui bun, poate fi simplu, progresiv sau mixt.

a). Salarizarea în acord direct și salarizarea globală

Salarizarea în acord direct se poate face cu bucata sau pe bază de norme de timp. Salarizarea în acord cu bucata constă în aceea că pentru executarea unei lucrări, piese sau operații se fixează o normă de timp și un salariu pe bucată. În salarizarea în acord pe baza normei de timp, plata muncitorului se face pe baza timpului de muncă normat.

Salarizarea gkobală constă în faptul că șeful colectivului primește totalul salariilor și le repartizează membrilor colectivului ținând cont de categoria de încadrare și timpul de participare al fiecărui membru.

b). Salarizarea în acord progresiv

În această formă, salariul crește mai repede decât producția realizată de muncitor, tariful majorându-se progresiv, după o scară anumită, pentru producția realizată.

c). Salarizarea în acord regresiv

Caracteristica salarizării în acord regresiv este că la depășirea normei salariul crește mai încet decât cantitatea de produse executate.

○ Sistemul de salarizare Towne-Halsey

Una din variantele salarizării în acord regresiv o constituie sistemul Halsey în care rezultatele majorării efortului depus de muncitor nu mai revin acestuia, ci se împart între muncitor și patron. În acest sistem, salariul efectiv cuvenit muncitorului se calculează pe baza salariului orar stabilit și a realizărilor efective stabilite pe bază de norme de timp. Se are în vedere timpul economisit calculat ca diferență între timpul alocat (norma de timp) pe unitatea de produs și timpul efectiv consumat pe unitatea de produs. Prima pe care muncitorul o primește peste salariul nominal pentru depășirea normei de muncă, poate varia, fiind în majoritatea cazurilor 50%. Acest procent se stabilește anticipat.

○ Sistemul de salarizare Rowan

Un alt sistem de salarizare cu primă regresivă este sistemul Rowan potrivit căruia un muncitor este retribuit pentru efectivul consumat, și în plus acesta primește o primă pentru producția realizată în timpul economisit după îndeplinirea normei. În acest sistem, prima cuvenită muncitorului se calculează cu ajutorul raportului dintre timpul economisit și timpul normat. Cu cât randamentul crește cu atât prima scade, ceea ce face ca prin limitarea primei să nu se realizeze o variație prea mare a salariului. Cu toate acestea, până la un randament dublu, sstemul Rowan asigură o primă mai ridicată, în condițiile unei economii egale de timp, față de sistemul Halsey.

Sistemul Rowan protejează mai mult întreprinzătorul deoare ce nu permite salarii și prime exagerate, care ar influența nefavorabil costurile, fiind mai stimulativ pentru muncitorii lenți sau mai puțin angajați în muncă.

○ Sistemul de salarizare Bedaux

Sistemul Bedaux este considerat mai curând o metodă de evaluare a muncii decât un sistem de salarizare propriu-zis. Aceasta deoarece evaluarea muncii se face în unități denumite “ puncte “ sau “ unități Bedaux “ cu care se măsoară cantitatea de muncă prestată într-un minut de un muncitor normal. În acest sistem fiecare minut alocat este numit punct, astfel o zi de 8 de ore reprezintă 480 de puncte.

“Punctul Bedaux” este o unitate comună alcătuită dintr-o combinație de muncă și odihnă necesară compensării lui, uintate ce rămâne constantă chiar dacă activitățile diferă între ele prin proporția dintre muncă și odihnă.

Pentru realizarea sarcinii de muncă, se stabilește un număr de puncte considerat dreot normă. Prima este calculată atunci când randamentul este de mai mult de 60 de puncte pe oră, deoarece salariatul a cărui producție nu depășește 60 de puncte pe oră (norma), primește numai salariul de bază, salariul minim garantat. Prima însă, care reprezintă diferența dintre salariul efectiv și cel de bază, nu este proporțională cu diferența de puncte rezultată (diferență dintre punctele obligatorii pe oră – norma – și punctele realizate efectiv în decursul unei ore, prin depășirea normei), ci reprezintă un anumit procent din punctele cuvenite pentru depășirea normei

d). Salarizarea în acord diferențiat

În salarizarea în acord diferențiat se folosesc două sau mai multe niveluri de salarii de încadrare, corespunzătoare diferitelor grade de accesibilitate a normelor. Muncitorii care îndeplinesc sau chiar depășesc norma sunt retribuiți cu un salariu de încadrare mai ridicat, în timp ce cei care nu o îndeplinesc sunt retribuiți pe baza unui salariu de încadrare mai mic. Astfel cei care nu îndeplinesc norma sunt penalizați în două moduri: nu primesc întregul salariu după timp pentru timpul efectiv lucrat și sunt și remunerați pe baza unui salariu de încadrare mai scăzut.

Cele mai cunoscute variante ale salarizării în acord diferențiat sunt:sistemul Taylor, sistemul D.V.Merrick, sistemul H.L.Gantt;

○ Sistemul de salarizare Taylor

Există situații în care se realizează o combinație de mai multe sisteme de salarizare cu trecere de la un sistem de salarizare la altul la anumite nivele de randament. Sistemul Taylor este un sistem de remunerare fără asigurarea unui salariu minim garantat, în cazul neîmplinirii normei, cu două trpte de salarii: un salariu plătit laun nivel inferior până la îndeplinirea normei și un salariu mai mare plătit muncitorilor care îndeplinesc sau depășesc norma. Obictivul urmărit este de a retribuii satisfăcător angajații buni și de a-i penaliza pe cei lenți. Deoarece normele sunt, în general încordate și putin accesibile, sistemul nu este prea răspândit în practică.

○ Sistemul de salarizare D.V.Merrick

Sistemul de salarizare D.V.Merrick constituie o variantă a sistemului salarial al lui Taylor, deoarece introduce o a treia treaptă de salarizare,intermediară menită să încurajeze muncitorii care se străduiesc săîndeplinească norma dar nu reușesc să o atingă.

3. Salarizarea mixtă se caracterizează printr-o renumerare stabilă pe unitatea de timp, de regulă, pe o zi de muncă, sumăce se acordă însă în funcție de îndeplinirea unor condiții tehnice, tehnologice, de organizare. Fiecare condiție este cuantificată printr-un tarif astfel mărimea salariului persoanei devine variabilă, ca în cazul salarizări în acord.

Oricât de perfecționate ar fi formele de salarizare, modul corect de aplicare a uneia sau alteia dintre acestea a fost și este adesea contestat de salariați.

Pe baza noilor condiții tahnologice și de organizare au fost conturate câteva direcții de îmbunătățire a formelor de salarizare, cum ar fi: corectarea, participarea, socializarea.

Corectarea vizează creșterea siguranței posesorului resurselor de muncă în confruntarea sa cu utilizatorii și deținătorii de capital. Se preconizează măsuri de: atenuare a disparitătilor prea mari de salarii, indexare la inflție, acordarea de diferite sporuri.

Participarea constă în posibilitatea ca salariații să participe la împărțirea beneficiilor obținute de întreprindere.

Socializarea presupune un număr de criterii pentru determinarea unor surplusuri peste drepturile bănești cuvenite pentru munca depusă.

Prin urmare, alegerea și conceperea sistemului de salarizare este un atribut al întreprinderii, care, pe baza elementelor generale și a restricțiilor prevăzute în legea salarizarii, își proiectează propriul sistem de salarizare care să asigure realizarea obiectivelor asumate.

3.3.2 PRINCIPII GENERALE ALE SISTEMELOR DE SALARIZARE

Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:

1). Formarea salariului este supusă mecanismalor pieței și implicării agenților economico-sociali;

2). Principiul negocierii salariilor;

3). Principiul existenței sau fixării salariilor minime;

4). La muncă egală, salariu egal;

5). Principiul salarizării după cantitatea muncii;

6). Principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională;

7). Principiul salarizării după calitatea muncii;

8). Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;

9). Principiul liberalizării salariilor;

10). Caracterul confidențial al salariului;

1). Formarea salariului este supusa mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali

Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează piața muncii între cererea și oferta de forță de muncă, cele două componente ale sale care se influențeaza reciproc determinând prin variațiile lor, variații ale salariului.

Mecanismele de stabilire a salriului nu mai sunt însă astazi acelea ale concurenței perfecte sau ale economiei libere concurente, când nivelul salariului se determina numai din raportul cererii cu oferta. În prezent, salariul se stabilește prin participarea pe lângă cerere și ofertă, a sindicatelor și a statului, a căror acțiune și intervenție în materie de salarizare se înscriu în limitele unor norme și unor competențe de ansamblu.

De aceea, în economia modernă, se reliefează existența unor mecanisme diverse de fixare a salariilor, de diferențiere a acestora pe ramuri, pe meserii, profesii, precum și de adaptare la conjuctura economică.

2). Principiul negocierii salariilor

În etapa actuală, în raport cu configurația existentă a economiei naționale, apare necesară încheierea unor contracte colective de muncă la nivelul ramurilor, grupurilor de unitați sau chiar la nivel național. În perspectivă, se va putea diminua rolul sau chiar se va putea renunța la negocierile centralizate.

Trăsătura esențială a negocierii colective este aceea de a substitui grupurile (organizațiile patronale, sindicale) cu indivizii în procesul determinarii salarizării. Astfel, contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului, eliminând arbitrariul intervenției statului sau al determinării unilaterale a acestuia de către patroni care, în relația de muncă primitivă, anunțau salariul pe care erau dispuși să-l plătească în funcție de calaficarea și experiența pe care muncitorii trebuiau să le aibă.

În ceea ce privește statul, ideea este că acesta ar trebui să intervină căt mai puțin în determinarea salariilor și a celorlalte condiții de muncă, lăsând atât cât este posibil, patronilor și salariaților libertatea de a stabili salariile, mai ales în sectoarele în care există un sistem satisfăcător de relații profesionale. De fapt, statul nu trebuie să intervină în negocieri decât sporadic și cu scopuri limitate, să se rezume la unele măsuri de protecție socială care pot consta fie în precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim) fie a limitei maxime a unor obligații (durata maximă a timpului de lucru).

3). Principiul existenței sau fixării salariilor minime

În “Declarația universală a drepturilor omului” se precizează că: “Orice om care muncește are dreptul la o retribuire echitabilă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială.”

Noțiunea de salariu minim este folosită în acepțiuni diferite în literatura de specialitate. Se consideră că salariul minim care este atribuit oricărei ierarhii sociale este un concept diferit de acela al salariului minim legal care se distinge ca un instrument important în funcționarea pieței muncii.

Dintre metodele utilizate pentru stabilirea salariului minim, s-a considerat ca fiind adecvată condițiilor din țara noastră, metoda care se bazează pe minimul de trai, exprimat prin cheltuielile necesare asigurării unui nivel de trai decent.

4). La muncă egală, la salariu egal

Acest principiu este enunțat tot în “Declarația universală a drepturilor omului” în care se arată că: “Toți oamenii, fără nici o discriminare, au dreprul la un salariu egal pentru o muncă egală”. De asemenea, Constituția țării noastre consfințește principiul salariu egal la muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, religie, convingeri politice, origine.

Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire și condițiile de muncă.

5). Principiul salarizării dupa cantitatea muncii

Acest principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin faptul că sunt exprimate prin număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră.

De asemenea, prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului producției și formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operații, lucrări sau produse.

6). Principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională

Fixarea salariilor în funcție de nivelul de calificare profesională este o practică larg răspîndită și acceptată în multe țări.

Un asemenea sistem are avantajul simplității deoarece dă posibilitatea de a avea o concordanță între calificarea profesională și lucrările de realizat. În practică, însă, atunci când calificarea trebuie tradusă în nivel de producție, s-a constatat că nu întotdeauna calificarea profesională este adaptată utilizării sau cerințelor. În aceste condiții, salarizarea corespunzătoare unei calificării riscă să fie supraevaluată, în timp ce, pentru alte calificării riscă să fie subevaluată.

Recunoașterea calificării, având consecințe salariale și o importanță deosebită atât pentru patron cât și pentru salariat, este un mijloc discret de a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare.

7). Principiul salarizării după calitatea muncii

Deși aplicarea principiului salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor și cerințele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuși necesar să se pună un accent deosebit pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece nu pot exista situații în care doi lucrători, având aceiași calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității.

Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse superioare calitativ sau a altor premii speciale de calitate.

8). Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă

În conceperea oricărui sistem de salarizare trebuie să se țină seama și de condițiile în care se prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă mai grele, diferența de salarizare reprezentând cheltuielile mai mari strict necesare refacerii forței de muncă. Dacă munca respectivă nu ar fi remunerată corespunzător, este evident faptul că ar scădea cointeresarea salariaților pentru efectuarea de munci grele și foarte grele.

Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă este de mult recunoscut în sistemele de salarizare din țara noastră, fiind reconfirmat prin “Pactul internațional cu privire la drepturile civile și politice” ratificat și de România în luna octombrie 1974.

9). Principiul liberalizării salariilor

Fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării, deplina libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.

În general, întrprinderile manifestă această dorință de libertate și originalitate în elaborarea propriilor sisteme de salarizare prin luarea în considerare a unor criterii, forme și metode cât mai adecvate specificului activității desfășurate. În același timp aceasta trebuie să-și asume răspunderea pentru adoptarea unei salarizări suficient de stimulative, dar care să nu prejudicieze interesele personale ale angajaților sau interesele generale ale organizației. Se are în vedere faptul că în elementele salariale considerate necesare nu pot fi acordate decât din veniturile pe care organizația le realizează și în raport cu munca depusă și cu eficiența acesteia.

În acest context, liberalizarea salariilor, transferul problemelor remunerării la nivel microeconomic a reprezentat, după cum se menționează în unele publicații de referință din țara noastră, unul din pașii importanți ai formării și asigurării condițiilor funcționării pieței muncii. Cu toate acestea, liberalizarea salariilor, deși necesară, nu a dus la rezultatele scontate, deoarece, salariul nu operează, încă, în mod corespunzător pe piața muncii, acesta își îndeplinește defectuos funcțiile de recompensare a muncii.

10). Caracterul confidențial al salariului

În consens cu practica europeană Legea Nr. 14/1991 a salarizării în art. 1(6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale.

Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații organizației avute în vedere.

În același timp în literatura de specialitate, pot fi întâlnite și opinii potrivit cărora secretul salariilor, care este menținut, în general, numai de organizații, nu este decât un paliativ echivoc în absența echilibrului intern al remunerațiilor sau a sistemului echitabil de recompensare.

Multe organizații preferă să păstreze o anumită confidențialitate în ceea ce privește sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea angajaților. Când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puțin eficient decât în realitate. De aceea, oamenii aleg sau optează, pentru o anumită organizație deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare adoptate.

CAPITOLUL IV

ANALIZA CHELTUIELILOR SALARIALE LA SC MATIZOL SA

4.1 PREZENTAREA FIRMEI SC MATIZOL SA

○ Denumire, formă juridică, sediul și durata societății

S.C. Matizol S.A. este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni.

Sediul societății se află în localitatea Berceni Ploiești, Județul Prahova, Soseaua Centură Ploiești Est.

○ Conducerea și administrarea socetății

Conducerea societății a fost asigurată în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 republicată.

Societatea este condusă de un Consiliu de Administrație constituit pe baza legislației, format din nouă membri, președintele Consiliului de Administrație fiind și directorul general al societății.

Consiliul de administrație este format din:

Drăgulescu Marius – președinte

Brezeanu Veronica – vicepreședinte

Alpstag Georg – vicepreședinte

Alpstag Bernhard – membru

Winkeer Michael – membru

Toporea Dumitru – membru

Mustățea Petre – membru

○ Capitalul social; acțiunile

Capitalul social al societății este de 35.000.000 mii lei, a fost înregistrat la Oficiul Registrului Comerțului și este deținut integral de acționari privați, din care 50,88% de investitori străini.

Capitalul social este împărțit în 1.400.000 acțiuni cu o valoare nominală de 25.000 lei.

Acțiunile S.C. Matizol S.A sunt tranzacționate pe piața Razdaq.

○ Controlul societății

În conformitate cu art. 154 din Legea 31/1990 republicată, la nivelul societății controlul este asigurat de o Comisie de Cenzori, formată din trei membrii, a cărei obligație principală este supravegherea gestiunii societății. În societate nu există o persoană încadrată într-un compartiment de control financiar de gestiune, subordonată directorului general. Controlul financiar preventiv este exercitat de directorul economic și contabilul șef, conform HG 720/1991.

Membrii Comisiei de Cenzori sunt:

Edițoiu Eugenia

Geambașu Dumitru

Băzăran Nicolae

○ Scurt istoric

Înființată în anul 1939 sub denumirea “Societatea anonimă Teleajen”, societatea comercială Matizol a avut inițial o linie de fabricat carton celulozic din deșeuri.

În timpul războiului fabrica a fost bombardată încetând lucrul până la terminarea războiului. După război a fost reconstruită, extinzându-și activitatea prin instalarea unei linii de asfaltare a cartonului celulozic cu bitum oferit de rafinăria Teleajen.

După anul 1950 începe o nouă etapă de utilare a fabricii. Astfel în 1952 se instalează două cubilouri pentru producerea vatei minerale care ulterior în 1957, sunt înlocuite cu altele de capacitate mai mare și care aveau să funcționeze până în anul 1986.

Nevoile economiei naționale impun noi tehnologii cât și modernizarea celor existente, astfel că în perioada 1958-1962 sunt puse în funcțiune două noi capacități: una pentru fabricat carton celulozic și una pentru bitumarea acestuia, formată din două linii tehnologice.

Exigențele impuse de noile soluții de izolații în construcții determină o nouă dezvoltare în anul 1967 când este pusă în funcțiune prima capacitate de fabricare a împâsliturii din fibre de sticlă, formată dintr-un cuptor pentru baghete de sticlă, două linii pentru producerea împâsliturii nebitumate și o linie pentru bitumarea acesteia; capacitatea este dublată în 1968.

Următoarea etapă, 1968-1969 o constituie dezvoltarea sectorului de materiale termoizolatoare, când sunt puse în funcțiune încă trei cuptoare de producere a vatei minerale cu linii aferente de produse, ceea ce face ca fabrica să devină cea mai mare producătoare de astfel de materiale din țară, într-o gamă diversificată de produse.

Va urma în 1972-1973 extinderea sectorului de producere a materialelor hidroizolatoare prin instalarea unui cuptor de fabricare a baghetelor, a două linii de împâslitură din fibre de sticlă și a unei linii de bitumare.

Necesitatea diversificării gamei de produse hidroizolatoare pentru satisfacerea necesităților din construcții duce la implementarea în 1973-1974 a unei capacității pentru fabricarea țesăturii din fire de sticlă.

Fabrica își consolidează tot mai mult poziția de lider al sectorului de materiale izolatoare fiind cea mai modernă fabrică din domeniu și singura exportatoare de produse termo și fonoizolatoare din țară.

Ca urmare a evenimentelor din 1989 și a reorganizărilor ulterioare, în anul 1990 a luat ființă S.C. Matizol S.A. prin preluarea integrală a patrimoniului fostei I.M.I. Berceni.

S.C. Matizol S.A. a fost constituită prin H.G. nr. 1213/20.11.1990.

Domeniul de activitate este cel al materialelor de construcții cu profil de materiale izolatoare. Astfel poate cerceta, proiecta, produce și comercializa materiale izolatoare, poate presta servicii în domeniul construcțiilor, promovează și pune în aplicare inițiative de interes național în acest domeniu, domenii anexe și pe ansamblu realizează beneficii.

În 1998, printr-o majorare de capital, ca urmare a unei emisiuni de acțiuni printr-un plasament privat, structura acționarilor devine:

-Alcopor Holding Elveția 34,29%

-KS Holding Elveția 16,60%

-PAS Matizol 19,65%

-Diverși acționari 29,47%

○ Profilul și domeiul de activitate

Societatea își desfășoară activitatea în ramura indstriei, în domeniul fabricării produselor din materiale nemetalice, având ca profil materialele de construcții.

Obiectul de activitate al societății este:

cercetarea, proiectarea, producerea și comercializarea produselor hidro, termo și fonoizolatoare, precum și prestări de servicii în construcții-instalații.

efectuarea operațiunilor de comerț exterior, direct și prin intermediul societăilor specializate.

Scopul societății este producerea și comercializarea materialelor de construcții, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes motivațional în domeniul fabricației produselor hidro, termo și fonoizolatoare.

○Caracterizarea societății comerciale

Aprovizionare și transport intern

Compartimentul de aprovizionare al SC MATIZOL SA este în directa subordonare a directorului comercial. Societatea are un serviciu de aprovizionare structurat pe grupe de materii prime și materiale.

În funcție de producția stabilită pentru fiecare secție în parte, lunar se întocmesc necesare de aprovizionare pe secție pe baza unor fișe ce sunt transmise serviciului de aprovizionare. Acestea constituie datele primare pentru elaborarea comenzilor ferme către furnizori.

Aprovizionarea se face ritmic, funcție de strictul necesar, după ce în prealabil s-a prospectat piața asigurându-se furnizorii cu prețurile cele mai avantajoase

Concordanța între politica de aprovizionare și planificarea producției reprezintă un element esențial în managementul societății, având la bază contractele ferme permanente.

SC Matizol atre în organigramă un sector de transport subordonat directorului comecial. Acesta are un parc propriu auto precum și câte o navetă specială pentru nisip și pentru transportul fierului.Prin aceasta se diminuează considerent costurile de transport aferente aprovizionării.

Producție și tehnologie

Prodsele pe care SC Matizol le fabrică se împart în două mari grupe și anume:

materiale hidroizolatoare

materiale termo și fonoizolatoare

A. Materilele hidroizolatoare, după scopul și destinația lor, se împart în patru mari grupe de clasificare:

materiale hidroizolatoare pentru construcții civile și industriale

– cu bitum aditivat

– cu strat apos de bitum

– cu bitumuri oxidate

materiale hidroizolatoare pentru construcții de drumuri, poduri și viaducte

materile autoadezive pentru protecția la coroziune a conductelor

sindrile hidrozolatoare pentru acoperiri ornamentale ale acoperișurilor

B. Materiale izolatoare din fibre minerale

Materialele izolatoare din fibre minerale se împart după scopul și

destinația lor în:

materiale termoizolatoare ( saltele din vată minerală, pâsle din vată minerală, plăci rigide de utilitate generală)

materiale fonoizolatoare și termoizolatoare de înaltă densitate

plafoane și pereți falși

elemente pentru tobe de eșapament auto, care au rol de filtru și izolație acustică

cochilii din fibre minerale – au ca destinație izolarea termică a rețelelor de conducte ce transportă diverse fluide

Tehnologiile utilizate în producție de agentul economic, materializate prin dotarea tehnică, sunt în majoritete linii tehnologice cu o vechime între 30-15 ani, perioadă caracterizată de un indice de expoatare intensivă, care a condus și la uzura acestora.

Controlul de calitate atât pentru materiile prime cât și pentru produsele finite stă în atenția agentului economic.

Produsele ce se obțin în prezent răspund în general solicitării acestora privind calitatea lor. Este important de precizat că, materia primă influențează direct calitatea produselor finite, motiv pentru care acestea din urmot avea caracteristici sub standardele interne și internaționale.

Pentru controlul materiei prime sunt necesare determinări care să releve încadrarea în normativele de calitate și care să asigure controlul calității produselor finite, operații care se fac în prezent în laboratorul de încercare din dotarea SC Matizol.

Controlul calității este asigurat printr-un compartiment distinct cu personal specializat și cu vechime în cadrul sectorului.

Compartimentul financiar contabil

Acest compartiment este dotat cu echipamente moderne și are implementate următoarele programe: mijloace fixe, materii prime, materiale, salarii, facturi emise, facturi primite, evidența operativă a personalului.

Preluarea datelor din compartimentele tehnice se face la timp în mod real și economic.

Documentele circulă pe baza fluxului informațional al circuitului documentelor primare în cadrul unității ( bonuri de magazie, NIR, bonuri de consum).

Organizarea sistemului de control financiar

Controlul financiar este efectuat de directorul economic și de contabilul șef. Viza controlului financiar se face pe fiecare document de intrare sau ieșire din gestiune, bonuri de consum, de transfer, comenzi, dispoziții de plată, ordine de plată, CEC-uri, chitanțe, verificare caserie.

Verificarea conturilor, balanțelor și a bilanțului se face de către contabilul șef și directorul economic.

Verificarea legalității și corectitudinii bilanțurilor se face de către Comisia de Cenzori, supunându-se aprobării Adunării Generale a Acționarilor.

Modul de asigurare a analizei costurilor

Analiza costurilor pe elemente de cheltuieli se face în cardul biroului contabilitate, urmărindu-se încadrarea în normele de consum pentru materii prime, materiale, utilități și energie. De asemenea prin analiza costurilor se urmărește reducerea cheltuielilor neeconomicoase care să conducă la prețuri competitive pe piață.

Programul de reducere a costurilor este corelat cu programul de fabricație, în mod permanent pentru fiecare produs, la nivelul secției și pe total agent economic.

Măsuri luate la nivelul societății pentru protejarea finanțelor proprii

și a lichidităților:

livrările de produse finite se fac în proporție de 80-90% cu CEC;

Aprovizionarea cu materii prime și materiale se face strict numai pentru programul de fabricație;

Atenționarea periodică a beneficiarilor cu facturi neîncasate;

Se întocmesc procese verbale de compensare între beneficiar, furnizor și producător;

Cercetare-proiectare

Societatea nu are organizat un compariment bine specializat în cercetare-proiectare; în cadrul secției de pregătire și urmărire a producției există un nucleu ce desfășoară o serie de activități, cum ar fi:

pregătirea producției

programare lansare produs

proiectarea produselor noi și modernizarea celor existente

măsuri de protecție a mediului înconjurător;

Management și resurse umane

Structura organizatorică a societații este constituită conform legii privind organizarea societăților comerciale.

Directorul general al uității, care face parte din Consiliul de Administrație, împreună cu Adunarea Generală a Acționarilor reușesc să coordoeze toate activitățile care se desfășoară în cadrul societații prin intermediul directorilor executivi.

Prin organigrama adoptată de nuitate s-au urmărit conducerea directă și operativă a activitailor de producție, urmărirea și rezulatele economice obținute în activitatea de producție, gospodărirea judicioasă a patrimoniului unității.

La luarea deciziilor se are în vedere:

autoritatea celui care ia decizia;

mijloacele materiale de transpunere în practică la luarea deciziei;

stabilirea clară a persoanelor implicate în luarea deciziilor;

deciziile se iau pe domeni de activitate și se urmăresc de către directorii executivi implicați;

ierarhizarea transmiterii și urmărirea realizării deciziilor.

Fiecare nivel ierarhic este condus de șeful compartimentului respectiv, care transmite salariaților din subordine sarcini precise și coordonează realizarea acestora. Acesta raspunde de activitatea compartimentului față de directorul căruia îi este subordonat.

Organizarea unității s-a făcut pe baza unei organigrame care vizează împărțirea activității în trei direcții funcționale specializate (economic, comercial, tehnic), aceasta înlăturând orice paralelism sau suprapunere de activități.

Unitatea dispune de un regulament de ordine interioară ce face parte integrantă din contractul colectiv de muncă, ce se negociază și se aprobă anual.

Societatea are organizat în subordinea directă a directorului general un serviciu de personal și salarizare, care este încadrat cu personal specializat, care se ocupă de recrutarea, repartizarea personalului în cadrul unității, de organizarea, normarea, salarizarea personalului.

Salarizarea personalului se face conform unei grile de salarizare stabilită în funcție de pregătirea personalului, funcția ce o deține și calificarea fiecaruia.

Politica de salarizare a fost stabilită în urma negocierii Sindicat – Consiliu de Administrație, existând astfel motivația muncii.

Marketing și vânzări

Activitatea comercială este organizată în cadrul biroului Desfacere-Import-Export-Marketing. Aici se urmărește punerea în valoare a tuturor produselor obținute în procesul de producție, în țară și la export.

Livrarea marfurilor la intern se face pe baza unei comenzi anticipate, în condițiile în care marfa nu este în stoc, și în baza unei comenzi care se prezintă la ridicarea mărfii, pentru mărfurile aflate în stoc.

La export livrarea mărfurilor se fece numai pe baza unui contract încheiat cu partenerul străin.

Se urmărește orientarea rapidă a producției în funcție de informațiile asupra cererii pieței, societatea producând pe bază de comenzi sau contracte încheiate cu beneficiarii tradixionali sau ocazionali.

Prospectarea pieței se realizează prin participarea la târguri și expoziții.

Sistemul informațional pentru activitatea de marketing este implementat în cadrul societății prin computerizarea activității de desfacere.

Structura personalului și salarizarea acestuia

În anul 2002 S.C. MATIZOL S.A. dispunea de o forță de muncă în masură să satisfacă necesitățile actuale. Se poate remarca, că resursele umane prezintă un grad ridicat de calificare, datorat în principal faptului că a scazut semnificativ ponderea muncitorilor necalificați din totalul muncitorilor. Această scădere a muncitorilor necalificați poate fi sesizată în fiecare an: de la un număr de 100 de muncitori necalificați în anul 1999, la 55 muncitori necalificați în 2000, 50 de muncitori în 2001, ajungându-se în 2002 la un număr de 21 muncitori necalificați.

Scăderea ponderii muncitorilor necalificati s-a realizat prin ridicarea nivelului de calificare (prin cursuri de calificare și recalificare la locul de muncă), ca urmare a modernizarii liniilor de producție existente.

Tabel nr.1 –Nivelul și structura personalului în perioada 1999-2002.

Structura actuala a personalului după vechimea în muncă:

◘ până la 10 ani 50

◘ între 10-20 ani 223

◘ peste 20 ani 250

Structura actuală a personalului după vârstă:

◘ până la 30 ani 64

◘ între 31-40 ani 299

◘ între 41-50 ani 91

◘ între 51-55 ani 52

◘ peste 55 ani 17

Sursa : – documentele statistice ale S.C. MATIZOL S.A..

Salarizarea personalului se face conform unei grile de salarizare, cu nivele de salarizare stabilite în funcție de complexitatea lucrării și nivelul profesional al salariatului. Schimbarea funcției sau a locului de muncă conduce la modificarea salariului de bază. Pentru întreaga unitate este stabilită forma de plată în acord colectiv.

Creșterile salariale s-au făcut în ultimii ani prin negocieri între administrație și reprezentanții salariaților, în baza contractului colectiv de muncă. Negocierile salariilor s-au realizat în funcție de posibilitățile financiare ale societății.

Cheltuielile întreprinderii cu personalul sunt formate din cheltuieli cu salariile, la care se adaugă sporurile, premii, impozitele, taxele și alte cheltuieli suportate de societate. Structura fondului de salariu este urmatoarea:

■ salariul de bază –în funcție de timpul efectiv lucrat;

■ adaosuri, constând în:

sporuri:spor de vechime în muncă, spor ore suplimentare, spor muncă de noapte ,spor pentru activitate în regim de lucru în foc continuu;

– premii, acordate in conformitate cu prevederile contractului colectiv de muncă, ajutoare (situații personale speciale).

■ impozite și taxe :

– contribuția pentru asigurările sociale (24.5%)

– fondul pentru asigurări de sănătate (7%)

fondul pentru somaj (3.5%)

fondul pentru accidente de muncă și boli profesionale (0.5%)

comision camera de muncă (0.25%)

■ cheltuieli pentru protecția muncii (intergal suportate de societate);

■ cheltuieli de instruire

■ cheltuieli parțiale pentru transportul salariaților

Prevederi ale contractului colectiv de muncă în cadrul societății SC

MATIZOL SA :

◦ Prevederi cu privire la contractul individual de muncă:

Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizica , denumita salariat, prestează muncă pentru un angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații denumite salariu.

Încheierea unui contract individual de muncă, presupune angajarea salariatului. În acest contract de muncă se stabilesc drepturile și obligațiile salariaților. Acestea impun respectarea anumitor condiții, cum ar fi:

– condițiilor stabilite de lege și drepturilor fundamentale ale cetățeanului ;

– angajarea se face numai pe criteriul aptitudinilor și competenței profesionale ;

– salariatul are prioritate la ocuparea unui post în care angajarea se face prin concurs, dacă un salariat și o persoană din afara unității obțin aceleași rezultate.

Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată sau poate fi încheiat și pe durată determinată, în condiții expres prevazute de lege.

Contractul individual de munca se încheie în baza consimțământului ambelor parți, în forma scrisă, în limba română.Obligația de încheiere în formă scrisă a contractului de muncă îi revine angajatorului.

Înainte de încheierea contractului individual de muncă sau modificarii lui, angajatorul are obligația de a informa persoana care solicită angajarea cu privire la clauzele generale pe care urmează să le înscrie în contract sau să le modifice. Informarea trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente :

– identitaea părților ;

– locul de muncă ;

– sediu sau dupa caz,domiciliul angajatorului ;

– atribuțiile postului ;

– riscurile specifice postului ;

– data la care urmraza contractul sa isi produca efectele ;

– in cazul contractului pe durata determinata,durata acestuia ;

– salariul de baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, data platii acestuia conditiile de acordare a preavizului si durata acestuia ;

– durata concediului de odihnă;

– conditiile de acordare a preavizului si durata acestuia ;

– durata normală a muncii, exprimată în ore/zi și ore/săptămână ;

– indicarea contractului colectiv de muncă ce reglementează condițiile de muncă ale salariatului ;

– durata perioadei de probă.

Aceste clauze trebuie să se găsească și în contractul individual de muncă

Orice modificare a unuia dintre elementele prevăzute mai sus, in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, intr-un termen de 15 zile de la data incunostintarii in scris a salariatului, cu exceptia cazului in care aceasta modificare rezulta ca posilbila din lege sau din contractul colectiv de munca aplicabil.

In contractul individual de muncă, mai pot fi negociate și cuprinse, în afara cluzelor generale, și clauze specificice cum ar fi :

– clauza cu privire la formarea profesională ;

– clauza de neconcurență ;

– clauza de mobilitate ;

– clauza de confidențialitate .

Contractul individual de muncă poate înceta asfel :

a) de drept ;

b) ca urmare a acordului parților, la data convenită de acestea ;

c).ca urmare a voinței unilaterale a uneia dintre parți, însă numai în

condiții prevăzute de lege.

◦ Prevederi referitoare la timpul de muncă, zile libere și concedii

Durata timpului de muncă pentru salariații angajați cu normă întreagă este de 8 ore/zi și 40 ore/săptămână, realizată prin săptămâna de 5 zile.

Durata maximă legala a timpului de muncă nu poate depași 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare.

Când munca se desfașoara în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste 8 ore pe zi și peste 48 ore pe săptămână, cu condiția ca media orelor de muncă , calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nu depășească 8 ore pe zi sau 48 ore pe săptămână.

Durata zilnica a timpului de muncă de 12 ore va fi urmată de o perioadă de repaus de 24 ore.

Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămânal este considerată muncă suplimentară. Salariații pot fi chemați să presteze muncă suplimentară numai cu acordul lor , cu excepția cazului de forță majoră .Munca suplimentară se compenseză prin ore libere plătite în urmatoarele 30 de zile după efectuarea acestora. În cazul în care compensarea prin ore libere nu este posibilă în termenul prevăzut de codul muncii, munca suplimentară va fi plătită salariatului prin adaugarea unui spor ce nu poate fi mai mic de 75% din salariul de bază.

Munca prestată între orele 22,00 – 6,00 este considerată muncă de noapte. Salariații care efectuează cel puțin 3 ore de muncă de noapte beneficiază fie de un program de lucru redus cu o ora față de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată.

Fiecare salariat are dreptul anual la un concediu de odihnă de minim 20 de zile lucratoare. Durata efectiva a concediului de odihnă anual se stabilește prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulament intern. Efectuarea concediului de odihnă se realizează în baza unei programări colective sau individuale stabilite de angajator cu consultarea sindicatului sau, dupa caz , a reprezentanților salariaților, pentru programările colective, ori cu consultarea salariatului, pentru programarile individuale. În cazul în care programarea concediilor se face fracționat, angajatorul este obligat să stabilească programarea astfel încat fiecare salariat să efectueze într-un an calendaristic cel puțin 15 zile lucratoare de concediu neîntrerupt.

În cazul unor evenimente familiare deosebite, salariații au dreptul la zile libere plătite, care nu se includ în durata concediului de odihnă.

Pentru rezolvarea unor situații personale salariații au dreptul la concedii fără plată , durata lor fiind stabilită prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern.

◦ Prevederi referitoare la condiții de muncă și protecția muncii

Patronul va asigura organizarea rațională a muncii pentru fiecare loc de muncă, prin stabilirea de sarcini și răspunderi sub forma de norme de munca. Normarea muncii se desfasoara continuu, în permanață concordanță cu schimbarile ce au loc în organizarea și nivelul de dotare tehnică.

Locurile de muncă din cadrul societății SC MATIZOL SA sunt considerate locuri cu condiții normale de muncă.

Angajatorul va asigura pe cheltuiala sa cadrul organizatoric pentru instruirea, testarea și perfecționarea profesională a salariaților cu privire la normele de protecția muncii ; testarea pesonalului se va face la angajare, schimbarea locului de muncă sau a felului muncii, precum și în cazul în care se impune aplicarea unor norme noi de protecție a muncii.

Angajatorul va solicita la angajare medicului de medicină a muncii certificatul medical care să ateste faptul că cel în cauză este apt pentru prestarea muncii respective. Nerespectarea acestei prevederi atrage după sine nulitatea contractului individual de muncă. De asemeni firma va solicita examinarea medicală periodică a salariaților cu scopul de a constata dacă salariații sunt apți pentru desfașurarea activității la locurile de muncă, precum și pentru prevenirea imbolnăvirii profesionale.

◦ Prevederi cu privire la formarea profesională

Formarea profesionla a salariaților are urmatoarele obiective principale :

– adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă ;

– actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază ;

– dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne , necesare realizării activității profesionale ;

– promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

Angajatorul are obligația de a asigura salariaților acces periodic la formarea profesională.

Angajatorul elaboreaza anual planuri de formare profesională cu consulatrea sindicatului sau dupa caz, a reprezentanților salariaților. Planul de formare profesionala face parte integrantă din contractul colectiv de muncă aplicabil.

Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile și obligațiile părților, durata formării profesionale, precum și orice alte aspecte legate de formarea profesională fac obiectul unor acte adiționale la contractul colectiv de muncă. În cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesională este inițiată de angajator, toate cheltuielile ocazionate de această participare sunt suportate de către acesta.

◦ Prevederi referitoare la măsuri de protecție socială și ajutoare sociale pentru salariați.

Se stabilesc facilitățile acordate de societate salariaților în cazurile de evenimente deosebite în familie și pentru sărbătorile de Paște, Crăciun, 8 Martie;

Se stabilesc drepturile salariaților trimiși în delegație cu respectarea prevederilor legale și ajutoarele din fondul social pentru incapacitate temporară de muncă, contractarea unei boli profesionale, precum și reduceri de costuri suportate de societate pentru biletele de tratament, bilete de odihnă, tratamente boli profesionale.

Contractul colectiv de muncă este convenția încheiată în formă scrisă între angajator, pe de o parte, și salariați reprezentați prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă.

4.2. Evoluția nivelului și structurii veniturilor și cheltuielilor la S.C. MATIZOL S.A. in perioada 1999-2002

TABEL NR. 2 –Nivelul si structura veniturilor in perioada 1999-2002.

Sursa : Documente primare ale SC MATIZOL SA

TABEL NR. 3 –Nivelul și structura cheltuielilor în perioada 1999-2002

Sursa : “Contul de profit si pierdere”, aferent anilor 1999-2000-2001-2002.

Analiza structurală a cheltuielilor

Cheltuielile reprezintă valorile plătite sau de plătit pentru: consumuri proprii, lucrări executate și servicii prestate de terți, salarizarea personalului, executarea unor obligații legale sau contractuale de către firmă, constituirea amortizărilor și provizioanelor, consumuri excepționale.

Cheltuielile totale sunt împărțite în trei grupe mari de cheltuieli, după destinații:

A. Cheltuieli de exploatare

B. Cheltuieli financiare

C. Cheltuieli excepționale

A. cheltuieli de exploatare – sunt acele cheltiueli care sunt ocazionate de activitatea curentă de producție și comercială a întreprinderii. Din această grupă de cheltuieli fac parte cheltuielile efectuate cu consumurile de materii prime, cheltuielile efectuate cu obiectele de inventar, cu amortizarea, cheltuielile cu salariile, cheltuieli cu lucrări și servicii.

B. cheltuielile financiare – sunt considerate acele cheltuieli legate de pierderile din creanțe, din vînzarea titlurilor de plasament, diferențele nefavorabile de curs valutar, dobânzi plătite pentru împrumuturile acordate, sconturile acordate clienților. Cheltuielile financiare sunt deci cele cheltuieli legate de mișcarea sumelor de bani.

C. cheltuielile excepționale – sunt cheltuieli care nu sunt legate de activitatea curentă a întreprinderii și se referă la operații de gestiune și de capitaluri.

TABELUL NR. 4 –Evoluția structurii cheltuielilor în perioada 1999-2002

Mii lei

Sursa: contul de profit si pierdere, aferent anilor 1999-2002

Cheltuielile de exploatare

În condiții economice relativ stabile și pe termen scurt, cheltuielile de exploatare pot fi variabile și fixe, în funcție de modul de participare al acestora la realizarea activitații.

Cheltuielile variabile sunt cheltuieli aferente activitații de exploatare, modificându-se, de regulă , proporțional sau neproporțional cu volumul de activitate.

La SC MATIZOL SA cheltuielile variabile sunt aferente materiilor prime și materialelor, energiilor și altor utilitati.

Cheltuielile fixe sau constante nu sunt, în principal, în dependență proporțională cu producția / vânzările. La SC MATIZOL SA aceasta se refera la: amortizare, cheltuieli pentru salarii, materiale auxiliare și de intreținere, cheltuieli generale de administrație și conducere.

Cheltuielile de exploatare reprezintă, în general, peste 90% din totalul cheltuielilor firmei..

B. Cheltuieli financiare

În cadrul S.C. MATIZOL S.A. cheltuielile financiare curind, în principal, urmatoarele categorii :

cheltuieli privind dobânzile aferente creditelor bancare luate pentru desfășurarea în condiții optime a procesului de producție, întrucât după evenimentele din 1989 toate societațile au fost decapitalizate;

diferențe de curs valutar (influențe nefavorabile datorate importului de materie primă și a rambursării creditului în valută);

cheltuieli privind amortizările și provizioanele.

C. Cheltuieli excepționale

În cadrul societății cheltuielile excepționale sunt constituite, în principal, de urmatoarele categorii de cheltuieli:

cheltuieli privind operațiile de gestiune, care cuprind:

-despăgubiri, amenzi, penalități;

-debite prescrise, debitori insolvabili;

-pierderi din calamități;

-donații și subvenții acordate;

-alte cheltuieli excepționale.

cheltuieli privind operațiile de capital, care cuprind:

-.valoarea neamortizată a imobilizărilor necorporale, corporale sau financiare, cedate sau scoase din evidență.

Menționăm că începând cu anul 2003 astfel de cheltuieli menționate

mai sus sunt înregistrate ca cheltuieli de exploatare conform O.M.F.P. nr. 94 pentru aprobarea Reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităților Economice Europene și cu Standardele Internaționale de Contabilitate.

Analiza structurala a veniturilor

Veniturile în funcție de activitatea care le generează se grupează astfel:

A. venituri realizate din activitatea de exploatare – sunt venituri din vînzarea produselor, mărfurilor, lucrărilor, serviciilor, venituri rezultate din activitatea curentă a firmei.

B. venituri financiare – sunt venituri legate de mișcarea sumelor de bani: venituri din participații din creanțe imobilizate, din titluri de plasament, venituri realizate din diferențe favorabile de curs valutar.

C. venituri excepionale – sunt formate din venituri din operațiuni de gestiune și capital.

Capacitatea de producție a firmei SC MATIZOL SA crescut semnificativ de le an la an datorită modernizărilor realizate în decursul anilor. Sporirea capacitatii de producție, precum și atragerea de noi clienti (noi contracte), a dus la o crestere semnificativa a productiei vandute, fapt ce se reflecta in cresterea veniturilor si deci, implicit, in cresterea profitului.

TABEL NR.5 –Nivelul și structura veniturilor in perioada 1999-2002.(mii lei)

Sursa : contul de profit si pierdere aferent anilor 1999-2002

Din tabelul de mai sus rezultă că veniturile înregistrează o creștere semnificativa care, pentru acest moment al analizei, se explica prin urmatoarele cauze:

prețurile mici practicate de S.C. MATIZOL S.A. au facut ca produsele lor sa aiba o foarte mare cautare;

creșterea livrărilor către clienți prin.pătrunderea pe noi piețe

ca urmare a inflației în perioada analizată și prețurile produselor SC Matizol SA au crescut, ceea ce a dus la creșterea veniturilor

TABEL NR 6- Rezultatele financiare inregistrate in 1999-2002 (mii lei)

Sursa: documentele primare ale SC MATIZOL SA

Din tabelul nr. 6 se observă că anul 2000 a fost, din punct de vedere al rezultatului financiar, cel mai bun an, profitul net scăzând atât în 2001 cât și în 2002. Aceasta scădere se datorează atât nerealizării veniturilor cât mai ales a majorarii prețului la păcură, principala materie primă, care are o pondere de 60% în totalul consumului de materii prime al societații.

Deasemenea se constată o creștere a cheltuielilor excepționale ca urmare a volumului mai mare de amenzi și penalități, calculate pentru nedecontarea în termen a obligațiilor de plată la Bugetul de stat și Bugetul asigurărilor sociale. Intârzieri cauzate de lipsa disponibilităților bănești.

4.3. Cheltuieli de exploatare. Nivelul, structura și evoluția cheltuielilor cu personalul

a).Cheltuielile pentru materi prime, materiale, consumabile.

Reprezinta, in medie 60-65% din cheltuielile de exploatare.. Cresterea ponderii acestei categorii de cheltuieli se explica prin cresterea prețurilor materiilor prime, în condițiile în care nu există depășiri ale normelor de consum.

b).Cheltuieli pentru energii si alte utilitati

Datorită retehnologizării și achiziționarii de noi utilaje consumurile energetice au scăzut deși costurile energetice au crescut în fiecare an..

Fiind o societate producătoare de materiale de construcții SC MATIZOL SA are mari consumuri energetice (energie electrică, abur, gaze). Prețurile la gaze și energie electrică s-au aliniat la prețurile de pe piața externă, ca exemplu prețul la gaze a fost influențat de importul de gaze, întrucât rezervele interne nu asigurau necesarul de consum.

In aceste condiții societatea cu greu își poate onora obligațiile față de furnizorii de utilități, energia electrică achitându-se prin compensări cu alți agenți economici, iar pentru gazele naturale s-au făcut eșalonări la plată conform înlesnirilor acordate de Guvern.

c).Cheltuieli cu amortizarea

Sunt determinate de necesitatea recuperarii valorii investitiilor in imobilizari supuse deprecierii fizice si morale. Cele mai mari implicatii asupra cheltuielilor cu amortizarea o au mijloacele fixe, a caror amortizare se stabileste prin aplicarea normelor analitice asupra valorii de intrare a acestora . Capitalul imobilizat supus amortizariicuprinde doua grupe:

Active corporale : terenuri, mijloace fixe;

Active necorporale : cheltuieli de constituire, de dezvoltare, licențe, programe informatice.

Datorită faptului că societatea încă mai deține utilaje vechi, amortizate integral, cheltuielile cu amorizarea nu depășesc 1% din totalul cheltuielilor de exploatare.

Amortizarea nu reprezintă principala sursă de finanțare a societății, finanarea asigurându-se prin credite pentru investiții și prin repartizarea profitului net.

Nivelul cheltuielilor cu amortizarea în perioada 1999-2002, se prezintă astfel:

TABEL NR.7 –Nivelul cheltuielilor cu amortizarea în perioada 1999-2002 Mii lei

Sursa: “contul de profit si pierdere “ aferent anilor 1999-2002

d).Cheltuieli efectuate pentru lucrări și servicii cu terții

Din datele prezentate în tabelul nr 3. , se constată că aceste cheltuieli au crescut ca pondere în cea mai mare parte datorită creșterii costului manoperei pentru lucrări de revizii și reparații în special la vagoane și locomotive, a creșteterii cheltuielilor de transport.

Pentru reducerea acestor cheltuieli, SC MATIZOL SA dispune de un sector mecano-energetic pentru întreținerea și reparaia utilajelor, și de un atelier de reparaii auto pentru întreținerea utilajelor de transport proprii.

e).Cheltuieli cu personalul

4.3.1 Cheltuieli cu personalul. Conținut și structură.

Conținutul cheltuielilor cu personalul.

In cheltuielile cu personalul sunt incluse cheltuielile cu salariile si cele cu impozitele si taxele suportate de societate, respectiv:

– contributia pentru asigurarile sociale (24.5%)

– fondul pentru asigurari de sanatate (7%)

fondul pentru somaj (3.5%)

fondul pentru accidente de munca si boli profesionale (0.5%)

Tabelul nr. 8 – Nivelul și structura cheltuielilor cu personalul

Mii lei

Sursa : documentele primare ale SC MATIZOL SA aferente anilor 1999-2002

Tabelul nr. 9 – Structura cheltuielilor cu personalul Procente

Tabelul nr. 10 – Nivelul și ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor de exploatare în perioada 1999-2002

Mii lei

Sursa : documentele primare ale SC MATIZOL SA aferente anilor 1999-2002

Se observă că deși în valoare absolută cheltuielile cu personalul au crescut de la an la an, ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor de exploatare scade de la 19,2% la 14,6% , ca urmare a reducerii numarului de salariați prin modernizarea liniilor de producție.

Deși ponderea cheltuielilor cu personalul a scăzut, salariul mediu în această perioadă a crescut an de an ca urmare a creșterii productivității muncii astfel:

Salariul mediu în anul 1999 – 1640130 lei

Salariul mediu în anul 2000 – 2660231 lei

Salariul mediu în anul 2001 – 3801306 lei

Salariul mediu în anul 2002 – 4831804 lei

Locul și rolul cheltuielilor cu personalul

Locul cheltuielilor cu personalul îl reprezintă sectoarele de cheltuieli care au la bază structurile tehnico-organizatorice ale întreprinderii, structuri care sunt generatoare de cheltuieli ocazionate de crearea și menținerea capacității de producție a întreprinderii la un anumit nivel.

In funcție de baza lor, sectoarele de cheltuieli pot fi:

-operaționale

-structurale

Sectoarele de cheltuieli operaționale sunt acelea ce au la bază locul de muncă unde se execută operațiuni privind fabricația produselor, executarea lucrarilor sau prestarea serviciilor

Sectoarele de cheltuieli structurale sunt acelea care se bazează pe activitatea privind: organizarea, conducerea și administrarea procesului de aprovizionare, producție-desfacere.

Locul (sectorul) cheltuielilor cu personalul este grefat nemijlocit pe structura generală a întreprinderii fiind constituit la următoarele nivele:

la nivelul secțiilor de producție în care se desfășoară o anumită fază a nivelului de producție;

la nivelul atelierelor de producție, cuprinzând fiecare un anumit număr de locuri de muncă și care pot funcționa ca subdiviziuni în cadrul unei secții .

Rolul cheltuielilor cu personalul

Cheltuielile cu personalul dețin o pondere importantă în costul de producție al bunurilor. Salariul este element de bază al mecanismului de funcționare a economiei, pârghia principală de stimulare materială a angajaților să crească producția, productivitatea, calitatea bunurilor economice, să reducă consumurile specifice, să realizeze inovații, invenții, etc.

Salariul reprezintă plata muncii salariate, ocupată în activitatea economică care crează valoare nouă. El reprezintă cea mai frecventă formă de venit pe care o îmbracă o mare parte din venitul nețional; salariul condiționează situația economică a unui mare număr de locuitor.

4.4 Raportul dintre partea fixă și partea variabilă a cheltuielilor cu personalul

Tabelul nr. 11 – Ponderea cheltuielilor variabile și fixe în totalul cheltuielilor cu personalul Mil. lei

Partea fixă a cheltuielilor cu personalul o reprezintă salariile indirecte și contribuiile aferente acestora, primele de vacanță și sporurile, și anume sporurile de vechime, sporurile de muncă pe timp de noapte și sporurile de muncă în condiții de foc continuu.

Partea variabilă a cheltuielilor cu personalul este dată de valoarea salariilor directe și contribuțiile totale aferente acestor salarii.

Partea variabilă a cheltuielilor cu personalul este o formă prin care se motivează salarizarea în regie.

Intrucât procesele de producție respectiv de muncă sunt tot mai mult automatizate nu se mai poate practica salarizarea în acord pentru că nu se poate determina implicarea directă a timpului de muncă în rezultate pentru că producția este automatizată.

Astfel pentru a se motiva personalul, se acordă diverse sporuri, care au caracter variabil, ce se adaugă la salariul tarifar fix.

In general, în economia de piață, dezavantajele salarizarii în regie după timpul lucrat, sunt diminuate prin diverse sporuri și prin participarea la profit.

Ponderea cheltuielilor fixe și a celor variabile în totalul cheltuielilor cu personalul se prezintă astfel:

cheltuieli fixe cheltuieli variabile

pentru anul 1999 82,56% 17,44%

pentru anul 2000 82,57% 17,43%

pentru anul 2001 80,22% 19,78%

pentru anul 2002 81,55% 18,45%

Se constată că cheltuielile variabile dețin o pondere între 17-20% din totalul cheltuielilor cu personalul ca urmare a modernizări și retehnologizării producției, care a condus la reducerea substanțială a personalului direct productiv.

Având în vedere faptul că unitatea are organizate sectoare pentru activitațile auxiliare ( mecanic, energetic, PSI, CTC, laborator, transporturi) aceasta explică ponderea ridicată a personalului indirect.

Raportul dintre partea variabilă și partea fixă a cheltuielilor cu personalul, se prezintă astfel:

raportul = cheltuieli variabile/cheltuieli fixe

Pentru anul 1999 raportul = 0,21

Pentru anul 2000 raportul = 0,21

Pentru anul 2001 raportul = 0,25

Pentru anul 2002 raportul = 0,23

Se observă că în anii 1999 și 2000 raportul dintre partea variabilă și partea fixă a cheltuielilor cu personalul ramâne constant, procentul cheltuielilor variabile în totalul cheltuielilor cu personalul fiind de 17,4% iar procentul cheltuielilor fixe de 82,6%.

În anul 2001 se constată o ușoară creștere a raportului dintre partea variabilă și partea fixă a cheltuielilor cu personalul, raportul fiind de 0,25, iar în anul 2002 acesta scade la 0,23.

CAPITOLUL V

CONCLUZII

Datorită diversificării și complexității trebuințelor umane, motivația muncii poate fi realizată prin mai multe forme: morală, psihologică, profesională și economică. Forma dominantă a motivației este impusă de gradul de dezvoltare economică al țării respective

Motivația economică a muncii presupune noi raporturi între muncă și capital, care trebuie fudamentate pornind de la rolul activ și determinant al factorului uman, accentuat și de rolul deosebit al cunoștințelor într-o societate informațională. Din această perspectivă, se impune consacrarea participării factorului uman la repartizarea profitului. Pentru România este necesară stimularea interesului pentru ca salariații să-și sporească veniturile și să le transforme în actiuni.

Trebuie să se realizeze sisteme de salarizare care să asigure o diferență stimulativă pentru ridicarea pregătirii profesionale pentru ca angajații să-și ridice nivelul de creativitate.

La SC MATIZOL SA, deoarece procesele de producție au fost din ce în ce mai mult automatizate și societatea are organizate sectoare pentru activități auxiliare (PSI, energetic, CTC, laborator, transporturi) nu se mai poate practica salarizarea în acord pentru că nu se poate stabili implicarea directă a timpului de muncă în rezultate. Astfel pentru a motiva personalul societatea acordă diverse sporuri, prime de vacanță, care au caracter variabil, ce se adaugă la salariul tarifar fix.

In general în economia de piață, dezavantajele salarizării în regie după timpul lucrat, sunt diminuate prin diverse sporuri și participări la profit.

Nu întâmplător în multe firme din România , mari, cu tradiție, datorită sporurilor mari obținute, nu există interes mărit pentru creșterea salariilor ci pentru păstrarea locului de muncă.

Se constată că, cadrul societații Matizol, raportul dintre partea variabilă și partea fixă a cheltuielilor cu personalul este mic, fapt ce se datorează numarului mare de salariați indirecți în raport cu salariații direcți. Pentru a reduce numărul salariaților indirecți firma SC MATIZOL SA poate lua unele masuri cum ar fi:

Organizarea societății ca parc industrial care să cuprindă, conform legii 490 din 11 iulie 2001, pentru aprobarea O.G. nr.65/2001,privind constituirea și funcționarea parcurilor industriale, societați comerciale cu personalitate juridică.

Se are în vedere faptul că societatea deține în proprietate un teren în suprfață de 21,7 hectare cu acces la un drum național.

Parcul va cuprinde atât societăți a căror activitate principală va fi producerea de bunuri cât și societăți a căror activitate principală va fi prestarea de servicii.

Astfel secția mecano-energetică va deveni o societate distinctă ce va executa prestări de servicii de întreținere și reparații pentru instalațiile tehnologice ale societăților de producție, sectorul transporturi va deveni o societate de prestări servicii de transporturi auto și C.F.R.

In condițiile în care secțiile auxiliare devin secții auxiliare cu personalitate juridică, muncitori indirecți vor deveni muncitori direct productivi.

Pentru a deveni rentabile și a înregistra profit, ele își vor organiza activitatea încât să poată executa prestări de servicii atât pentru societățile din cadrul parcului cât și pentru alte societăți comerciale din afara grupului.

Salariul și motivația personalului va fi mai mare pentru că nivelul salariului va depinde de rezultatele financiare ale societații deci impicit de implicarea salariațiilor cât mai mult în activitatea societății (în condițiile actuale salariile sunt în concordanță cu rezultatele secțiilor de producție) . Se va asigura utilizarea integrală a timpului de lucru, creșterea productivitații muncii prin căutatea de lucrări de reparații și la societății din afara parcului industrial.

Societățile comerciale din cadrul parcului a căror activitate principală este producția de produse termo și hidroizolatoare, la rândul lor își vor rentabiliza activitatea prin faptul că va putea opta pentru serviciile de întreținere și reparație a utilajelor pentru oferta cea mai mică (chiar dacă prestatorul de servicii nu aparține parcului industrial).

In condițiile actuale secțiile de producție acceptă pe costuri cheltuielile ocazionate de întreținerea și reparația utilajelor așa cum rezultă din postcalcul, fără a putea opta pentru o altă variantă și fără a avea un control susținut asupra acestor cheltuieli.

In aceste condiții societățile din cadrul parcului industrial vor beneficia și de facilitățile fiscale acordate de lege, și își vor îmbunătății situația financiară

Ca o altă măsură pentru reducerea personalului indirect societatea va desființa stația centrală de producere a aerului, ce este dotată cu compresoare cu piston de tip Reșița și va dota utilizatorii adică sectiile de producție cu compresoare cu șurub tip Kaeser. Prin aceasta se va realiza o reducere de 30 de muncitori indirecți precum și importante economii de energie electrică datorate faptului că aceste compresoare au motoare cu putere mult mai mică.

O altă măsură fundamentată de societate calificarea și recalificarea unei părți din personalul indirect, în meseriile specifice de bază, astfel încât la momentul pensionării unor muncitori direct productivi aceștia să fie înlocuiți cu personal calificat, măsură ce conduce la absorbția excedentului de personal indirect.

S-a constatat că salariații nu sunt motivați îndeajuns pentru păstrarea locului de muncă. Teamă de a pierde locul de muncă este dată în principal de cererea scăzută de forță de muncă pe piața muncii și mai puțin de avantajele materiale oferite de societate. Fiind o societate producătoare de materiale de construcții, activitatea firmei are un caracter aproape sezonier, în perioada decembrie-martie activitatea de producție fiind foarte redusă și uneori oprită. In această perioadă sunt în activitate doar sectoarele de desfacere, financiar-contabil, pază și conducere.

In această perioadă o mare parte a salariaților sunt trimiși în șomaj.

Pentru a se asigura salariaților venituri pe perioada întregului an, pentru a păstra forța de muncă calificată pentru procesele tehnologice specifice societații se impune luarea următoarelor măsuri:

impulsionarea vânzărilor în perioadă de iarnă prin acordarea de discounturi suplimentare, promovarea produselor prin reclame în ziare, reviste, TV, și convingerea constructorilor de a folosi produse MATIZOL mai bune calitativ și mai ieftine decât cele din import.

realizarea investiției “Instalație pentru fabricarea vatei minerale ” cu o capacitate de 7000 tone pe an. Produsele din vată minerală, produse izolatoare, sunt cerute pe piață în special în sezonul rece, ceea ce ar putea asigura o continuitate a activității societății chiar dacă nu la întreaga capacitate

BIBLIOGRAFIE

1. BURLOIU P.– Economia muncii, Editura Lumina Lex, București, 1993

2. DONE I. – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, București, 2000

3. DOBROTĂ N.- Economie politică, Editura Economică, București, 1997

4. IARCA I. – Matematici aplicate in economie, Editura Universității Ploiești, 2001

5. IANCU A. – Tratat de economie, Editura Economică, București, 1998

6. IANCU A. – Politică și economie. Repere ale unui sistem economic performant, Editura Expert, 2000

7. IOV D. – Bazele contabilității, Editura UPG, Ploiești, 2001

8. IOV D., GHEORGHE G. – Bazele contabilității, sinteze și aplicații, Editura UPG, Ploiești, 1999

MAREȘ C. – Contabilitate financiară, Editura Independența Economică, Ploiești, 2000

10. RUSSU C. – Management, Editura Expert, București, 1993

11. ȘTEFAN G. – Fundamente economice vol. 1, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999

12. ȘTEFAN G. – Economia de piață-Legități și mecanisme, București,1992

13. VIOREL LEFTER, AUREL MANOLESCU – Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1993

14. SĂLCEANU A. – Contabilitate financiară I , Editura UPG Ploiești, 2002

15. SĂLCEANU A. – Contabilitate financiară II , Editura UPG Ploiești, 2003

16. ZORLENȚAN T., BURDUȘ E., CĂPRĂRESCU G. – Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1997

17. ȘIMON I.– Civilizația salariului, Editura Eficient, București, 1997

18. Codul muncii, Editura Erc Press, București, 2003

STANESCU C., IȘFANESCU A., BAICUȘ A.– Analiza

economico-financiara, Editura Economică, București, 1996